Główne funkcje zarządzania organizacją. Podstawowe funkcje zarządzania Ile znasz podstawowych funkcji zarządzania

Funkcje zarządzania to rodzaje działań zarządczych, które zapewniają formowanie sposobów wpływania na działalność organizacji.

Procesy zarządzania w przedsiębiorstwie przebiegają w oparciu o dystrybucję funkcjonalną. Istotę działań zarządczych na wszystkich poziomach zarządzania zapewniają funkcje zarządcze.

Obecnie funkcje zarządzania obejmują:

planowanie,

organizacja,

motywacja,

· kontrola,

rozporządzenie.

W Związku Radzieckim wyróżniono następujące funkcje zarządcze:

planowanie,

organizacja,

koordynacja,

stymulacja,

rozporządzenie,

· kontrola.

Amerykańscy naukowcy Albert Mescon i J. Hedouri identyfikują cztery funkcje zarządzania:

planowanie,

organizacja,

motywacja,

· kontrola.

Te funkcje zarządzania są połączone procesami decyzyjnymi i komunikacją.

Funkcja planowania jest numerem jeden w zarządzaniu. Wdrażając ją, przedsiębiorca lub menedżer, w oparciu o dogłębną i kompleksową analizę sytuacji, w której aktualnie znajduje się firma, formułuje cele i zadania przed nią stojące, opracowuje strategię działania, opracowuje niezbędne plany i programy. Sam proces planowania pozwala na jaśniejsze sformułowanie celów organizacji oraz wykorzystanie systemu wskaźników efektywności, niezbędnych do późniejszego monitorowania wyników. Ponadto planowanie zapewnia wyraźniejszą koordynację działań jednostek strukturalnych, a tym samym wzmacnia interakcję między szefami różnych działów organizacji. A to oznacza, że ​​planowanie jest ciągłym procesem badania nowych sposobów i metod doskonalenia działań organizacji ze względu na zidentyfikowane możliwości, warunki i czynniki. Dlatego plany nie powinny mieć charakteru nakazowego, ale powinny być modyfikowane w zależności od konkretnej sytuacji.

W swej istocie funkcja planowania odpowiada na trzy główne pytania:

Gdzie jesteśmy w tej chwili? Menedżerowie muszą ocenić mocne i słabe strony organizacji w ważnych obszarach, takich jak finanse, marketing, produkcja, badania i rozwój oraz zasoby ludzkie. Wszystko to ma na celu określenie, co organizacja może realnie osiągnąć.

Gdzie chcemy iść? Oceniając szanse i zagrożenia w otoczeniu, takie jak konkurencja, klienci, przepisy, czynniki polityczne, warunki ekonomiczne, technologia, łańcuch dostaw oraz zmiany społeczne i kulturowe, kierownictwo określa, co może uniemożliwić organizacji osiągnięcie tych celów.

Jak to zrobimy? Liderzy muszą decydować, zarówno ogólnie, jak i konkretnie, co członkowie organizacji muszą zrobić, aby osiągnąć cele organizacji.

Planowanie jest jednym ze środków, dzięki którym kierownictwo nadaje jedyny kierunek wysiłkom wszystkich członków organizacji, aby osiągnąć wspólny cel.

Funkcja organizacji- jest to tworzenie struktury organizacji, a także zapewnienie wszystkiego, co niezbędne do jej pracy - personelu, materiałów, sprzętu, budynków, funduszy. W każdym planie sporządzonym w organizacji istnieje stworzenie realnych warunków do osiągnięcia zaplanowanych celów, często wymaga to restrukturyzacji produkcji i zarządzania w celu zwiększenia ich elastyczności i przystosowania do wymagań gospodarki rynkowej. Planując i organizując pracę, menedżer określa, co dokładnie ta organizacja powinna zrobić, kiedy i kto jego zdaniem powinien to zrobić. Jeśli wybór tych decyzji zostanie dokonany skutecznie, menedżer otrzymuje możliwość przełożenia swoich decyzji na rzeczywistość, wykorzystując ważną funkcję zarządzania jako motywację.

Funkcja motywacji- to działanie mające na celu zaktywizowanie osób pracujących w organizacji i zachęcenie ich do efektywnej pracy na rzecz realizacji celów wyznaczonych w planach. W tym celu zapewnia się im stymulację ekonomiczną i moralną, wzbogaca się samą treść pracy i stwarza się warunki do manifestacji twórczego potencjału pracowników i ich samorozwoju. Od końca XVIII do XX wieku powszechnie wierzono, że ludzie zawsze będą lepiej pracować, jeśli będą mieli możliwość zarobienia więcej. Motywacja była więc uważana za sprawę prostą, sprowadzającą się do oferowania odpowiednich nagród pieniężnych w zamian za wysiłek. Menedżerowie nauczyli się, że motywacja jest wynikiem złożonego zestawu potrzeb, które nieustannie się zmieniają.

Funkcja sterowania to proces zapewniający osiągnięcie celów organizacji. Istnieją trzy aspekty kontroli zarządczej. Pierwszy aspekt – wyznaczanie standardów – to precyzyjne określenie celu, który musi zostać osiągnięty w określonym czasie. Opiera się na planach opracowanych w procesie planowania. Drugim aspektem jest pomiar tego, co faktycznie zostało osiągnięte w określonym okresie i porównanie tego, co zostało osiągnięte z oczekiwanymi wynikami. Jeśli te dwie fazy są wykonane poprawnie, to kierownictwo organizacji nie tylko wie, że w organizacji jest problem, ale także zna źródło tego problemu. Trzeci aspekt to etap, na którym w razie potrzeby podejmowane są działania mające na celu skorygowanie poważnych odchyleń od pierwotnego planu. Jednym z możliwych działań jest przegląd celów, aby stały się bardziej realistyczne i odpowiadały sytuacji. Kontrola jest krytyczną i złożoną funkcją zarządzania. Jedną z najważniejszych cech kontroli, którą należy wziąć pod uwagę w pierwszej kolejności, jest to, że kontrola powinna być kompleksowa.

Funkcja koordynacyjna jest centralną funkcją zarządzania. Zapewnia osiągnięcie spójności w pracy wszystkich części organizacji poprzez ustanowienie racjonalnych powiązań (komunikacji) między nimi. Najczęściej używane reportaże, wywiady, spotkania, komunikacja komputerowa, audycje radiowe i telewizyjne, dokumenty. Za pomocą tych i innych form połączeń ustalana jest interakcja między podsystemami organizacji, odbywa się manewrowanie zasobami, jedność i koordynacja wszystkich etapów procesu zarządzania (planowanie, organizacja, motywowanie i kontrola), a także zapewnione jest działanie menedżerów.

7. Fryderyk Engels „Pochodzenie rodziny, własności prywatnej i państwa”. Rozdział IX.

„Pochodzenie rodziny, własności prywatnej i państwa” (niem. Der Ursprung der Familie, des Privateigenthums und des Staats) to dzieło niemieckiego myśliciela Fryderyka Engelsa (1820-1895), poświęcone głównym problemom oryginału historia, ewolucja stosunków rodzinnych i małżeńskich oraz analiza procesów rozkładu społeczeństwa plemiennego, kształtowania się własności prywatnej, klas społecznych i państwa. Pierwsze wydanie książki ukazało się w Zurychu na początku października 1884 roku.

Książka została napisana przez Engelsa w ciągu dwóch miesięcy - od końca marca do końca maja 1884 roku. Przeglądając rękopisy Marksa, Engels odkrył szczegółowe streszczenie starożytnego Towarzystwa L.G. Morgana, skompilowane przez Marksa w latach 1880-1881. zawierające wiele jego uwag krytycznych, jego własne postanowienia, a także uzupełnienia z innych źródeł. Po zapoznaniu się z tym streszczeniem Engels postanowił napisać pracę specjalną, uznając ją „do pewnego stopnia za wypełnienie testamentu Marksa”. Oprócz notatek K. Marksa, pracując nad książką, Engels czerpał z dodatkowych materiałów z własnych badań nad dziejami starożytnej Grecji i starożytnego Rzymu, starożytnej Irlandii, starożytnych Niemców i innych.

Na podstawie materiału z książki amerykańskiego etnografa i historyka Lewisa Morgana „Społeczeństwo antyczne, czyli badanie kierunków rozwoju człowieka od stanu dzikiego do barbarzyństwa i dalej do cywilizacji” (ang. Społeczeństwo antyczne: lub Badania w Linie ludzkiego postępu od dzikości przez barbarzyństwo do cywilizacji), jak również na podstawie prac innych naukowców, Engels w tej pracy bada główne cechy rozwoju prymitywnego systemu komunalnego. Artykuł ukazuje proces dekompozycji prymitywnego systemu komunalnego i kształtowania się społeczeństwa klasowego opartego na własności prywatnej. Śledzi zmiany form małżeństwa i rodziny w związku z postępem ekonomicznym społeczeństwa, analizuje proces rozkładu systemu plemiennego (na przykładzie trzech ludów: starożytnych Greków, Rzymian i Niemców) oraz jego ekonomiczne przyczyny.

Engels pokazuje dalej, że podział pracy i wzrost wydajności pracy doprowadziły do ​​pojawienia się wymiany własności prywatnej, zniszczenia systemu plemiennego i powstania klas. Praca przedstawia ogólną charakterystykę tego społeczeństwa; doprecyzowano cechy rozwoju stosunków rodzinnych w różnych formacjach społeczno-gospodarczych; ujawnił pochodzenie i istotę państwa.

Pojawienie się sprzeczności klasowych, zdaniem F. Ergelsa, powołało do życia państwo jako środek ochrony interesów klasy rządzącej.

Główne wnioski, do jakich doszedł Engels w tej pracy to:

· Własność prywatna, klasy i państwo nie zawsze istniały, ale powstały na pewnym etapie rozwoju gospodarczego;

· Państwo w rękach klas rządzących jest zawsze tylko narzędziem przemocy, ucisku szerokich mas ludowych;

· Zajęcia muszą nieuchronnie zniknąć, tak jak nieuchronnie powstały w przeszłości. Wraz ze zniknięciem klas nieuchronnie zniknie państwo.

„Zarządzaj” oznacza „kierować, prowadzić” (zajmować się czymś, robić coś w imieniu, wykonywać i rozporządzać). W latach 60. XX wiek ukształtował się nowy kierunek naukowy - cybernetyka, której przedmiotem były procesy sterowania w różnych dziedzinach. Wykorzystując aparat matematyczny, logikę matematyczną i teorię funkcji, udało się połączyć najważniejsze osiągnięcia teorii automatyki, informatyki i wielu innych dziedzin wiedzy naukowej. Nauka ta bada zagadnienia zarządzania, komunikacji, kontroli, regulacji, odbioru, przechowywania i przetwarzania informacji w dowolnych złożonych systemach dynamicznych. Jednocześnie zarządzanie traktowane jest na wysokim poziomie abstrakcji, a szczególną wagę przywiązuje się do procedur zarządzania, jego zasad, wzorców i relacji wielu elementów tworzących jeden system.

Zarządzanie jest najważniejszą funkcją, bez której celowe działanie jakiegokolwiek systemu społeczno-gospodarczego, organizacyjnego i produkcyjnego (przedsiębiorstwa, organizacje, terytoria) jest niemożliwe.

Zarządzanie to celowy i ciągły proces oddziaływania podmiotu zarządzania na przedmiot zarządzania. Przedmiotem kontroli są różne zjawiska i procesy: osoba, zespół, wspólnota społeczna, mechanizmy, procesy technologiczne, aparaty. Zarządzanie jako proces oddziaływania podmiotu na przedmiot zarządzania jest nie do pomyślenia bez systemu zarządzania, który z reguły rozumiany jest jako mechanizm zapewniający proces zarządzania, tj. zestaw powiązanych ze sobą elementów, które działają w skoordynowany i celowy sposób.

Elementy uczestniczące w procesie zarządzania łączone są w system za pomocą linków informacyjnych, a dokładniej na zasadzie sprzężenia zwrotnego.

Zarządzanie wiąże się z wymianą informacji pomiędzy komponentami systemu, a także systemu z otoczeniem. W procesie zarządzania pozyskiwane są informacje o stanie systemu w każdym momencie, o osiągnięciu (lub nieosiągnięciu) określonego celu, aby wpłynąć na system i zapewnić realizację decyzji zarządczych.

Działalność zarządcza to zespół działań kierownictwa przedsiębiorstwa i innych pracowników aparatu zarządzania w stosunku do przedmiotu zarządzania – siły roboczej lub systemu produkcyjnego. Działania te polegają na opracowaniu jakiejś decyzji zarządczej, będącej w istocie produktem decyzji zarządczej, i przedstawieniu tej decyzji wykonawcom, a następnie doprecyzowaniu skutków jej wykonania.

Funkcje zarządcze to szczególne rodzaje wyspecjalizowanych czynności zarządczych, które pojawiły się w procesie podziału pracy kierowniczej. Każda funkcja zarządzania jest realizowana w kompleksie zadań zarządczych. Różnica między zadaniami a funkcjami przejawia się w tym, że funkcje są powtarzającym się rodzajem działalności organizacji, a zadania to działania, które dążą do osiągnięcia wymaganych rezultatów w określonym czasie.

Całą funkcję może pełnić jedna jednostka, ale ta sama jednostka samodzielnie lub wspólnie z innymi może pełnić inną funkcję.

Skład funkcji działów i ich zakres uzależnione są od następujących warunków:

• § skala, struktura i poziom rozwoju produkcji;
• § wielkość organizacji, jej samodzielność, miejsce w istniejącym systemie społecznego podziału pracy;
• § Relacje Spółki z innymi przedsiębiorstwami i organizacjami;
• § poziom technicznego wyposażenia zarządzania.

Funkcje zarządzania powinny zapewniać kierowanie, zarządzanie i utrzymanie działań biznesowych w organizacji. Każdą funkcję cechuje cel, powtarzalność, jednolitość treści, specyfika personelu niezbędnego do jej realizacji. Funkcje zarządzania mają charakter obiektywny, co determinuje potrzeba samego procesu zarządzania w warunkach wspólnej pracy ludzi.

Funkcje zarządzania są podstawą do określenia struktury i wielkości aparatu zarządzającego.

Działania zarządcze mają na celu zjednoczenie wszystkich stosunkowo odizolowanych (oddzielnych, indywidualnych), choć nierozerwalnie powiązanych funkcji. Istnieją różne klasyfikacje funkcji zarządzania. Co więcej, różnice są z reguły określane przez cechy leżące u podstaw klasyfikacji. Najprostszym i najbardziej zrozumiałym jest podział funkcji zarządczych na dwie grupy:

• § ogólny;
• § specjalne.

Ogólne funkcje zarządcze sformułował na początku XX wieku A. Fayol. W zarządzaniu organizacją w dowolnej dziedzinie działalności ogólne funkcje przejawiają się w ten sam sposób.

Wśród ogólnych funkcji kontrolnych za główną uważa się miareczkowanie. Realizując go, przedsiębiorca lub menedżer:

• § planowanie operacyjne (formułuje cele i zadania na kolejny rok);
• § planowanie strategiczne;
• § planowanie taktyczne

Funkcja organizacyjna zakłada praktyczną realizację planów i programów. Realizuje się to poprzez tworzenie samej organizacji, kształtowanie jej struktury, dystrybucję pracy pomiędzy działy, pracowników oraz koordynację ich działań.

Funkcja motywacyjna polega na określeniu potrzeb ludzi, wyborze najwłaściwszego i najskuteczniejszego sposobu ich zaspokojenia w danej sytuacji w celu zapewnienia maksymalnego zainteresowania pracowników procesem osiągania celów organizacji.

Sterowanie ma na celu wcześniejsze identyfikowanie zbliżających się zagrożeń, wykrywanie błędów, odstępstw od istniejących norm, a tym samym tworzenie podstaw do usprawnienia pracy.

Szczególne miejsce w systemie zarządzania zajmują funkcje specjalne, tj. funkcje zarządzania określonymi obiektami (działami organizacji).

W organizacji można wyróżnić następujące obiekty zarządzania:

• § produkcja;
• § zaopatrzenie materiałowe i techniczne;
• § innowacje;
• § marketing i sprzedaż wyrobów gotowych;
• § personel;
• § finanse;
• § księgowość i analiza procesów biznesowych itp.

Główne funkcje zarządzania organizacją to:

• § organizacja;
• § koordynacja;
• § motywacja;
• § kontrola;
• § rozporządzenie.

Organizacja zarządzania to zbiór technik, metod, racjonalne połączenie metod i powiązań systemu zarządzania oraz jego relacji z zarządzaniem obiektami i innymi systemami zarządzania w czasie i przestrzeni. W tym sensie organizacja zarządzająca zapewnia stworzenie najkorzystniejszych warunków do osiągnięcia celów (rozwiązania określonych zadań wyznaczonych w czasie przy minimalnych nakładach zasobów produkcyjnych).

Funkcja koordynowania działań organizacji realizowana jest w celu zapewnienia skoordynowanej i skoordynowanej pracy pionów produkcyjnych i funkcjonalnych przedsiębiorstwa oraz warsztatów zaangażowanych w proces realizacji założonych celów. Funkcja ta realizowana jest w postaci wpływu na zespół ludzi, poszczególnych pracowników zatrudnionych w procesie produkcyjnym, przez kierowników liniowych oraz służby funkcjonalne.

Funkcja motywacji oddziałuje na zespół w postaci motywacji motywacyjnych do efektywnej pracy wpływu społecznego, zbiorowych i indywidualnych środków motywacyjnych.

Funkcja kontrolna przejawia się w postaci wpływania na zespół ludzi poprzez identyfikowanie, podsumowywanie, rozliczanie, analizowanie wyników działalności produkcyjnej każdego warsztatu i sprowadzanie ich do kierowników, działów i służb kierowniczych w celu przygotowania decyzji zarządczych. Ta funkcja jest realizowana na podstawie danych operacyjnych, statystycznych, księgowych, identyfikując odchylenia od ustalonych wskaźników wydajności i analizując przyczyny odchyleń.

Funkcja regulowania działań organizacji jest bezpośrednio połączona z funkcjami kontroli i koordynacji. W wyniku oddziaływania środowiska zewnętrznego i wewnętrznego na proces produkcyjny dochodzi do zidentyfikowanych w toku kontroli i rachunkowości operacyjnej odchyleń od określonych parametrów procesu produkcyjnego, co docelowo wymaga regulacji procesu produkcyjnego.

Metody zarządzania ekonomicznego

Metody kontroli to zestaw metod i technik wpływania na obiekt kontroli w celu osiągnięcia celu kontroli.

W ekonomii zwyczajowo wyróżnia się trzy sposoby zarządzania pracownikami i zespołami produkcyjnymi: administracyjną, ekonomiczną i społeczno-psychologiczną. Wszystkie są ze sobą ściśle powiązane i czasami trudno je rozróżnić.

Metody administracyjne (dowodzenia) opierają się na przymusie, a działania kontrolne przybierają postać dyrektyw, rozkazów, poleceń, instrukcji itp. Takie metody są najbardziej akceptowalne w wojsku, policji, służbach bezpieczeństwa itp. Z metod administracyjnych nie można zrezygnować przy przedsiębiorstwa, a ich skuteczność zależy od sensowności i naukowej ważności rozkazów, rozkazów, dyrektyw. Najbardziej odpowiedni w przypadku, gdy osiągnięcia celu nie można rozwiązać metodami ekonomicznymi i społeczno-psychologicznymi.

Metody ekonomiczne opierają się na oddziaływaniu na przedmiot zarządzania (osoby indywidualne, zespoły, podmioty gospodarcze) za pomocą dźwigni (wynagrodzenia, premie, grzywny, wszelkiego rodzaju świadczenia, wyceny, kredyty komercyjne itp.). Ważną cechą metod zarządzania gospodarczego jest przejście od zarządzania „pionowego” do zarządzania „horyzontalnego”. Oznacza to, że efekt kontrolny na przedmiocie kontroli wywiera nie tylko i nie tyle wyższy organ zarządzający, ale podwykonawcy, konsumenci, słowem wszyscy, z którymi współpracuje producent.

Takie działania kontrolne są utrwalane w formie wzajemnych zobowiązań, w umowach, porozumieniach, kontraktach. Metody ekonomiczne odgrywają decydującą rolę w zarządzaniu gospodarką typu rynkowego.

Społeczno-psychologiczne metody zarządzania to perswazja, moralny i moralny wpływ na ludzi.

Każda osoba ma pewien system poglądów na pracę, własność, pieniądze, stosunki ekonomiczne, zasady ekonomicznego zachowania. Można to nazwać psychologią ekonomiczną lub moralnością. Metody zarządzania socjopsychologicznego oddziałują na psychologię ludzi, skłaniając ich tym samym do działania zgodnie z pragnieniami podmiotu zarządzania. Przy takim podejściu ustawienie kontrolne od strony podmiotu zarządzania, opadające na podatny grunt moralny, staje się własnym otoczeniem wykonawcy, jego przekonaniem.

Metody społeczno-psychologiczne nie ustępują metodom ekonomicznym pod względem znaczenia i skuteczności, aw pewnych warunkach i sytuacjach mogą być jeszcze bardziej skuteczne.

Proces zarządzania przedsiębiorstwem można warunkowo podzielić na trzy części:

• 1. zarządzanie technologią;
• 2. zarządzanie gospodarcze;
• 3. zarządzanie siłą roboczą.

Uważa się, że najtrudniejszą rzeczą jest zarządzanie ludźmi. Każda osoba jest wyjątkowa i ma zarówno pozytywne, jak i negatywne cechy. Zadaniem przywódcy jest psychologiczne poznanie każdego ze swoich podwładnych, a następnie niepostrzeżenie wpływanie na niego w taki sposób, aby rozwijały się jego pozytywne cechy, a negatywne znikały. Wszystko to oczywiście powinno być robione nie tylko w celu kształtowania i rozwoju jednostki i całego zespołu, ale także dla dobra firmy.

Niestety, niektórzy menedżerowie tego nie rozumieją, a wręcz przeciwnie, skupiają się na „wadliwych” stronach swojego pracownika. M. Gorky zauważył również, że jeśli komuś często i uporczywie mówi się, że jest „świnią”, to naprawdę „chrząka”.

Głównym zadaniem metod socjopsychologicznych jest kształtowanie zdrowego klimatu psychologicznego w zespole, który z kolei jest podstawą efektywnego działania przedsiębiorstwa. Społeczno-psychologiczne metody zarządzania można również nazwać edukacyjnymi, ponieważ mają na celu edukowanie każdego pracownika w duchu oddania firmie, wzmacniając aktywność twórczą na rzecz firmy i całego społeczeństwa.

Japonia odniosła największy sukces w stosowaniu metod socjopsychologicznych. W tym kraju miłość i szacunek do pracy, przywiązanie do towarzystwa, patriotyzm przepojone są mlekiem matki. Sami Japończycy dobrowolnie odmawiają wzięcia urlopu, jeśli w firmie źle się stanie. W Japonii kontrolery produkcji praktycznie nie są potrzebne – Japończycy nie zniżą się do przeforsowania małżeństwa.

Sukcesy Japonii w nauce i technologii, ekonomii i innych dziedzinach wynikają w dużej mierze z rozsądnego wykorzystania metod socjopsychologicznych w zarządzaniu na wszystkich poziomach. Niestety w Rosji nie docenia się roli i znaczenia stosowania tych metod, co stanowi znaczną rezerwę dla wzrostu gospodarki narodowej.

1.3. Istota i zasady zarządzania

Przestrzeganie zasad zarządzania można uznać za klucz do sukcesu zarządzania.

Zasada (z łac. - początek, podstawa) - 1) główny punkt wyjścia każdej doktryny, teorii, nauki, światopoglądu, organizacji politycznej itp.; 2) wewnętrzne przekonanie człowieka, które determinuje jego stosunek do rzeczywistości, normy zachowania i działania.

Głównymi zadaniami kierownictwa jest studiowanie i praktyczne stosowanie zasad opracowywania całego zestawu celów zarządzania, opracowywanie planów, tworzenie warunków ekonomicznych i organizacyjnych dla efektywnego działania kolektywów pracy. Poznanie i opanowanie tych wzorców jest niezbędnym warunkiem doskonalenia zarządzania organizacją, poprawy infrastruktury gospodarczej i podnoszenia gospodarki narodowej kraju.

Zachowanie jednego z głównych i najbardziej złożonych podmiotów zarządzania - człowieka opiera się na pewnych zasadach, przekonaniach wewnętrznych, które określają jego stosunek do rzeczywistości, na normach moralności i moralności. Zasady zarządzania są obiektywne, tj. nie zależą od woli i pragnień jednostek, chociaż każda prawda jest poznana przez najbardziej złożony system relacji podmiotowo-przedmiotowych i to jest główna trudność w zarządzaniu społeczeństwem i jednostką. Tych zasad nie można uznać za prawdę absolutną, a jedynie za narzędzie, które pozwala choć trochę podnieść zasłonę nad superzłożonym światem jednostki i zespołu i tylko powiedzieć liderowi, jak mądrze wpływać na kontrolowany system i jakiego rodzaju prawdopodobnie należy spodziewać się reakcji na działanie kontrolne.

Zasady zarządzania organizacją, społeczeństwem i osobowością oparte są na dialektycznym prawie rozwoju, uogólniającym doświadczenia cywilizacji ludzkiej. Zasady zarządzania określają więc wzorce kształtowania się systemu kontrolowanego: jego struktury, sposoby oddziaływania na zespół, kształtują motywację zachowań jego członków, uwzględniają cechy technologii i wyposażenia technicznego pracy kierowniczej. Zasady zarządzania powinny wyznaczać nie oczywiste, ale głębsze, fundamentalne wzorce, a jednocześnie służyć jako wskazówka praktycznych działań. Realizują się poprzez świadomość, intelekt, wolę (asertywność) i celowość osoby. Ważne jest zapewnienie takich warunków pracy, aby zmaksymalizować wykorzystanie tych ludzkich cech.

Rozważ najważniejsze zasady zarządzania organizacją jako całością.

Zasada spójności i złożoności. Każda organizacja to system, który obejmuje unifikację części w całość, której właściwości mogą różnić się od właściwości jej części składowych. Główne cele i zadania systematycznego podejścia są następujące:

• - spadek integralności;
• - zwiększona synergia;
• - zapewnienie pozytywnej wielości w organizacji;
• - zapewnienie trwałości funkcjonowania organizacji;
• - zapewnienie zdolności adaptacyjnych organizacji;
• - zapewnienie zgodności pracy podsystemów organizacji (na przykład podsystemu „personel” z podsystemem „zarządzanie”);
• - zapewnienie efektywnego działania sprzężenia zwrotnego w organizacji zarówno w ramach podsystemów, jak i pomiędzy podsystemami.

Zasada spójności i złożoności implikuje możliwość zobaczenia najbardziej znaczącego zestawu powiązanych ze sobą i współzależnych podsystemów, które tworzą organizację.

Zasada bezpieczeństwa prawnego decyzji zarządczej. Zasada ta wymaga, aby szefowie przedsiębiorstw byli świadomi obowiązujących przepisów i podejmowali decyzje zarządcze wyłącznie z uwzględnieniem zgodności tych decyzji z obowiązującymi aktami prawnymi.

Zasada optymalizacji sterowania. Terminowe przetwarzanie informacji o procesach wewnętrznych w systemie i ich zrozumienie powinno pozwolić na podejmowanie rozsądnych decyzji zarządczych, usprawnić komunikację wewnątrzsystemową oraz zwiększyć efektywność interakcji z otoczeniem zewnętrznym. Optymalizacja sterowania pozwala na poprawę struktury zarządzanego obiektu i zwiększenie jego funkcjonalności, co ostatecznie prowadzi do osłabienia lub całkowitego wyeliminowania wewnętrznych procesów negatywnych. Tę ważną zasadę sterowania można sformułować następująco – optymalizacja sterowania zwiększa wydajność sterowanego systemu. Skuteczność kontrolowanego systemu zależy również od stopnia jego otwartości, podatności na informacje zewnętrzne. Otoczenie zewnętrzne wyznacza sens istnienia organizacji, wyznacza wymagania dla działań.

Zasada delegowania uprawnień. Zasada delegowania uprawnień polega na przekazaniu przez kierownika części powierzonych mu uprawnień, praw i obowiązków kompetentnym pracownikom.

Zasada zgodności. Wykonywana praca musi odpowiadać intelektualnym i fizycznym możliwościom wykonawcy.

Zasada automatycznej wymiany brakujących. Zastąpienie nieobecnego (choroba, urlop, podróż służbowa) powinno być podejmowane automatycznie na podstawie istniejących opisów stanowisk i regulowane formalnie.

Zasada pierwszego lidera. Zasada pierwszego kierownika mówi - organizując realizację ważnego zadania produkcyjnego kontrolę nad postępem prac należy pozostawić pierwszemu kierownikowi przedsiębiorstwa.

Zasada jednorazowego wprowadzania informacji. W działaniach lidera decydującą rolę odgrywa informacja, jej skuteczność i rzetelność, ponieważ jest podmiotem, środkiem i produktem pracy kierowniczej. Raz wprowadzone do pamięci komputera informacje mogą być wielokrotnie wykorzystywane do rozwiązywania całej gamy zadań związanych z informacją. Gromadzenie informacji produkcyjnej, ekonomicznej, kadrowej i regulacyjnej jest podstawą tworzenia baz i banków danych, niezbędnym narzędziem do pozyskiwania obiektywnych i wiarygodnych danych o przebiegu procesu technologicznego dla kierownika i wszystkich działów strukturalnych przedsiębiorstwa

9. Zasada nowych zadań.

Zastosowanie nowoczesnych systemów programowania matematycznego i technicznych środków przetwarzania informacji umożliwia rozwiązywanie i akumulowanie całkowicie nowych problemów produkcyjnych i naukowych.

10. Zasada zaawansowanego szkolenia.

Zasada zarządzania pilnie wymaga obowiązkowego zaawansowanego szkolenia wszystkich pracowników zaangażowanych w proces produkcji, niezależnie od zajmowanego stanowiska. Ostatnie postępy w technologii informacyjnej otwierają nowe możliwości rozwiązywania problemów zaawansowanego szkolenia.

11. Zasada „montera Miecznikowa”

Zasada montera Miecznikowa mówi, że każda decyzja kierownictwa musi być udokumentowana (w tym, jeśli to konieczne, dokumentami finansowymi) lub finansowo.

12. Zasada celu.

W zarządzaniu problem celu jest centralny, determinuje i reguluje działania oraz jest podstawowym prawem, złożonym algorytmem zachowania, który podporządkowuje wszystkie aspekty działania kontrolnego. Każde działanie musi mieć jasny i określony cel.

1.4 Skuteczność decyzji zarządczych

Wybór właściwej i skutecznej decyzji zarządczej jest wynikiem kompleksowego wykorzystania aspektów ekonomicznych, organizacyjnych, prawnych, technicznych, informacyjnych, logicznych, matematycznych, psychologicznych i innych.

Decyzje zarządcze są więc sposobem na stałą wpływ podsystemu sterowania na podsystem sterowany, czyli przedmiot sterowania na obiekt sterowania. Wpływ ten ostatecznie prowadzi do osiągnięcia zamierzonych celów.

Na podstawie powyższego możemy podać następującą definicję decyzji zarządczej.

Decyzja zarządcza w organizacji to akt podmiotu zarządzającego (kierownika organizacji lub grupy menedżerów) mający na celu wybór jednej z kilku alternatywnych opcji rozwoju organizacji, który zapewnia osiągnięcie zamierzonych celów na najniższy koszt.

Wszystkie decyzje zarządcze można podzielić na dwa typy:

• § tradycyjny decyzje, które wielokrotnie miały miejsce wcześniej; w takim przypadku należy wybrać jedną z już dostępnych alternatyw;
• § nietradycyjne, niestandardowe decyzje zarządcze; ich rozwój wiąże się z poszukiwaniem nowych alternatyw.

W związku z tym tradycyjne, typowe, powtarzalne decyzje zarządcze mogą być sformalizowane, to znaczy mogą być podejmowane i realizowane zgodnie z ustalonym algorytmem. Dlatego sformalizowana decyzja zarządcza jest wynikiem z góry określonej sekwencji działań. Na przykład, gdy sporządzany jest harmonogram napraw maszyn i urządzeń, wychodzą one od normy, która określa stosunek ilości sprzętu do liczby pracowników naprawczych. Jeśli więc w warsztacie mechanicznym danej organizacji pracuje sto jednostek sprzętu, a norma jego utrzymania wynosi 10 jednostek na jednego naprawiającego, to w warsztacie tym powinno pozostać dziesięciu naprawiających.

W wyniku sformalizowania procesu decyzyjnego poziom efektywności zarządzania wzrasta, zmniejszając prawdopodobieństwo popełnienia błędu, a także oszczędzając czas, ponieważ nie ma potrzeby opracowywania tego rozwiązania od zera.

W efekcie kierownictwo organizacji stara się sformalizować decyzje zarządcze w przypadku tych sytuacji, które systematycznie powtarzają się w działaniach tej organizacji. Formalizacja decyzji zarządczych polega na opracowaniu pewnych zasad, instrukcji, standardów, które pozwalają na podjęcie i wdrożenie kompetentnej decyzji zarządczej.

Oprócz sytuacji powtarzalnych istnieją również sytuacje nietypowe, z którymi wcześniej się nie spotykano i które nie są podatne na sformalizowane rozwiązanie.

Większość decyzji zarządczych znajduje się pomiędzy tymi dwoma typami, co umożliwia wykorzystanie zarówno sformalizowanych metod, jak i własnej inicjatywy twórców tych decyzji przy podejmowaniu tych decyzji.

O jakości i skuteczności decyzji kierowniczych decyduje stopień trafności metodologii rozwiązywania problemów, czyli podejść, zasad i metod.

Analiza zarządzania gospodarczego organizacjami pozwala określić potrzebę następujących podejść:

• § system;
• § złożony;
• § integracja;
• § marketing;
• § funkcjonalny;
• § dynamiczny;
• § reprodukcyjne;
• § proces;
• § regulacyjne;
• § ilościowe (matematyczne);
• § Administracyjny;
• § behawioralne;
• § sytuacyjny.

Każde z tych podejść wyraża jeden z kierunków procesu zarządzania. Podajmy ich krótki opis.

Podejście do zarządzania systemem zakłada, że ​​każdy system lub obiekt jest uważany za zestaw powiązanych ze sobą komponentów, które mają wyjście, czyli cel, dane wejściowe, połączenie ze środowiskiem zewnętrznym i informację zwrotną. W takim systemie „wejście” zamieniane jest na „wyjście”.

W kontekście stosowania zintegrowanego podejścia do zarządzania przedsiębiorstwem konieczne jest uwzględnienie technicznych, środowiskowych, ekonomicznych, organizacyjnych, społecznych, psychologicznych, politycznych, demograficznych obszarów zarządzania oraz ich wzajemnych relacji. Jeśli przynajmniej jeden z tych obszarów nie zostanie uwzględniony, całkowite rozwiązanie tego problemu nie zostanie osiągnięte.

Niestety w rzeczywistości z reguły nie obserwuje się podejścia zintegrowanego. Tak więc w kontekście budowy nowych przedsiębiorstw i organizacji rozwiązywanie problemów społecznych jest często opóźnione. Opóźnia to uruchomienie tego obiektu lub powoduje jego częściowe wykorzystanie. Można przytoczyć inne przykłady. Dlatego w procesie projektowania nowego sprzętu nie zwraca się wystarczającej uwagi na jego przyjazność dla środowiska, co prowadzi do niekonkurencyjności tego sprzętu.

Podejście do zarządzania integracją polega na badaniu i wzmacnianiu relacji pomiędzy poszczególnymi podsystemami i elementami systemu zarządzania, a także pomiędzy etapami cyklu życia obiektu zarządzania, pomiędzy poszczególnymi poziomami zarządzania w pionie i wreszcie pomiędzy poszczególnymi przedmioty zarządzania horyzontalnie.

Podejście do zarządzania marketingowego zapewnia orientację podsystemu sterowania na konsumenta w warunkach rozwiązywania wszelkich problemów. Główne kryteria podejścia marketingowego to:

• § poprawa jakości obiektu sterowania zgodnie z wymaganiami konsumentów;
• § oszczędność kosztów dla konsumenta poprzez poprawę jakości;
• § oszczędność zasobów w produkcji własnej ze względu na czynniki skali produkcji, postęp naukowo-techniczny, a także stosowanie naukowego systemu zarządzania.

Funkcjonalne podejście do zarządzania przedsiębiorstwem polega na tym, że każdą potrzebę traktuje się jako zestaw funkcji, które należy wykonać, aby ją zaspokoić. Po zdefiniowaniu funkcji tworzonych jest kilka alternatywnych obiektów do realizacji tych funkcji. Następnie wybierany jest jeden z tych obiektów, co wymaga minimalnych kosztów całkowitych w cyklu życia tego obiektu na jednostkę jego efektu użytkowego.

Istota dynamicznego podejścia do zarządzania polega na tym, że w jego zastosowaniu przedmiot zarządzania jest rozpatrywany w jego dialektycznym rozwoju, w jego związkach przyczynowo-skutkowych. Tutaj przeprowadzana jest późniejsza analiza retrospektywna dla ostatnich 5-10 lub więcej lat, a także analiza prospektywna (prognostyczna).

Odtwórcze podejście zarządzania przedsiębiorstwem skupia się na ciągłym wznawianiu produkcji tego typu produktu w celu zaspokojenia potrzeb rynku. Jednocześnie tego typu produkt powinien charakteryzować się niższymi kosztami całkowitymi na jednostkę efektu użytkowego niż najlepszy podobny produkt na tym rynku. Główne elementy podejścia reprodukcyjnego to:

• § wykorzystanie wiodącej bazy porównawczej przy planowaniu odnowienia tego typu produktu;
• § zaoszczędzenie ilości przeszłej, żywej i przyszłej pracy podczas cyklu życia danego rodzaju produktu na jednostkę jego użytecznego efektu;
• § uwzględnienie w relacji wyprodukowanych, zaprojektowanych i obiecujących modeli tego typu produktu;
• § proporcjonalne odwzorowanie elementów środowiska zewnętrznego (głównie makrootoczenia danego kraju i infrastruktury danego regionu);
• § integracja nauki i produkcji w dużych organizacjach.

Procesowe podejście do zarządzania organizacją uwzględnia funkcje zarządcze w ich relacji. Proces zarządzania to suma wszystkich funkcji, czyli ciąg ciągłych, powiązanych ze sobą działań.

Normatywne podejście do zarządzania polega na ustaleniu standardów zarządzania dla wszystkich jego podsystemów. Normy te powinny być określone przez najważniejsze elementy:

• § podsystem docelowy (obejmuje wskaźniki jakości i zasobochłonności produktów, parametry rynkowe, wskaźniki organizacyjnego i technicznego poziomu produkcji, wskaźniki rozwoju społecznego zespołu organizacji, wskaźniki ochrony środowiska);
• § podsystem funkcjonalny (standardy jakości planów, organizacja systemu zarządzania, standardy jakości rachunkowości i kontroli, standardy stymulowania wysokiej jakości pracy);
• § podsystem wspierający (normy dotyczące zaopatrywania pracowników, a także poszczególnych działów organizacji we wszystko, co niezbędne do pomyślnej pracy, wypełniania ich zadań, normy dotyczące efektywności wykorzystania określonych rodzajów zasobów w całej organizacji). Wymienione normy muszą spełniać wymagania złożoności, wydajności i perspektyw.
• § Jeśli chodzi o normy funkcjonowania elementów środowiska zewnętrznego, organizacja nie zarządza tymi normami, musi jednak posiadać bank tych norm i ściśle ich przestrzegać, w szczególności norm prawnych i środowiskowych. Organizacja powinna także brać udział w tworzeniu i rozwoju systemu norm środowiskowych.

Istotą podejścia do zarządzania ilościowego jest przejście od ocen jakościowych do ilościowych, z wykorzystaniem metod matematycznych i statystycznych, obliczeń inżynierskich, ocen eksperckich, systemu scoringowego itp.

Administracyjne (dyrektywne) podejście do zarządzania przedsiębiorstwem obejmuje regulację funkcji, praw, obowiązków, standardów kosztów jakości.

Głównym zadaniem behawioralnego podejścia do zarządzania organizacją jest zwiększenie efektywności organizacji poprzez poprawę wykorzystania jej zasobów pracy. Wykorzystanie nauk behawioralnych pomaga poprawić wyniki zarówno poszczególnych pracowników, jak i całej organizacji. Faktem jest, że w wyniku zastosowania nauki o zachowaniu do zarządzania organizacją, poszczególnym pracownikom pomaga się w zrozumieniu swoich możliwości i zdolności twórczych, co ostatecznie prowadzi do wzrostu efektywności organizacji.

Istotą sytuacyjnego podejścia do zarządzania przedsiębiorstwem jest to, że stopień adekwatności poszczególnych metod zarządzania jest determinowany konkretną sytuacją. Ponieważ istnieje wiele czynników, które wpływają na działalność organizacji, zarówno wewnętrznie, jak i zewnętrznie, nie sposób znaleźć jednego najlepszego sposobu zarządzania. W tej konkretnej sytuacji skuteczna będzie metoda, która najlepiej pasuje do aktualnej sytuacji.

Są to główne podejścia, które decydują o jakości i skuteczności decyzji zarządczych.

Organizacja procesu opracowania decyzji zarządczej to złożony zespół prac. Rozważ główne etapy opracowywania decyzji zarządczych.

Pierwszym etapem jest uzyskanie informacji o sytuacji. Informacje te muszą być kompletne i prawdziwe. Niepełne lub niedokładne informacje mogą prowadzić do błędnych lub nieskutecznych decyzji. Aby lepiej przedstawić sytuację, wykorzystywane są nie tylko informacje ilościowe, ale także jakościowe.

Drugim etapem jest określenie celów. Dopiero po określeniu tych celów określane są czynniki, mechanizmy, wzorce, zasoby, które wpływają na rozwój tej sytuacji. Istotną rolę odgrywa tu identyfikacja priorytetu celów, ponieważ wybór dowolnych celów jest zawsze dokonywany w procesie zarządzania.

Trzeci etap to opracowanie systemu oceny. Na etapie podejmowania decyzji zarządczej konieczna jest adekwatna ocena tej sytuacji, jej różnych stron. To wszystko musi być brane pod uwagę w procesie podejmowania decyzji prowadzących do sukcesu.

Czwarty etap to analiza sytuacji. Jeśli istnieją niezbędne informacje o sytuacji i konkretnym celu, do którego dąży organizacja, należy rozpocząć analizę sytuacji. Celem takiej analizy jest ustalenie czynników wpływających na rozwój tej sytuacji.

Piąty etap to diagnoza sytuacji. Niezbędne jest zidentyfikowanie najważniejszych problemów, którymi należy się zająć przede wszystkim w warunkach celowego zarządzania procesami. Niezbędne jest również zbadanie charakteru wpływu tych problemów na rozpatrywane procesy. To jest zadanie zdiagnozowania sytuacji. A

Osiąganie celów, które organizacja stale stawia, wymaga ukierunkowanych działań. Jest to konieczne, aby sytuacja rozwijała się w pożądanym dla organizacji kierunku.

Właściwa diagnoza sytuacji w dużej mierze zapewnia podejmowanie skutecznych decyzji zarządczych.

Szósty etap to opracowanie prognozy rozwoju sytuacji. Nie da się zarządzać organizacją bez przewidywania przebiegu wydarzeń. Dlatego też najważniejszą rolę w procesie podejmowania decyzji odgrywają kwestie związane z oceną przewidywanego rozwoju analizowanych sytuacji, a także oczekiwanych rezultatów wdrażania różnych alternatywnych decyzji zarządczych.

W siódmym etapie generowane są alternatywne opcje decyzji zarządczych. W procesie tym konieczne jest pełne wykorzystanie informacji o sytuacji decyzyjnej, a także wyników analizy i oceny tej sytuacji, wyników jej diagnozy i prognozowania rozwoju sytuacji dla różnych możliwych kierunków rozwoju z wydarzeń.

Etap ósmy obejmuje wybór opcji działań zarządczych.

Po opracowaniu alternatywnych opcji wpływów menedżerskich, które mają postać określonych pomysłów, koncepcji, technologicznego ciągu działań, a także możliwych sposobów wdrażania różnych rozwiązań, konieczne jest przeprowadzenie ich wstępnej analizy w celu odfiltrowania nieopłacalnych, niekonkurencyjnych, i nieskuteczne opcje.

Dziewiąty etap obejmuje opracowanie scenariuszy rozwoju sytuacji.

Najważniejszym zadaniem w procesie tworzenia scenariuszy jest ustalenie czynników charakteryzujących daną sytuację i jej trendów rozwojowych. Ponadto jednym z głównych zadań jest tutaj określenie alternatywnych opcji zmiany sytuacji i trendów jej zmiany w czasie, a także określenie prawdopodobnych alternatywnych opcji dla oczekiwanych zmian sytuacji w obecności działań kontrolnych, a także w ich brak.

Analiza szeregu alternatywnych wariantów rozwoju sytuacji przyczynia się do przyjęcia najskuteczniejszych decyzji zarządczych, ponieważ jest to analiza najbardziej intensywnie informująca.

Na dziesiątym etapie przeprowadzana jest ekspercka ocena głównych opcji działań kontrolnych.

Ekspertyza zapewniająca ocenę porównawczą alternatywnych wariantów działań kontrolnych, po pierwsze charakteryzuje stopień wykonalności tych działań, jak również możliwość osiągnięcia za ich pomocą określonych celów, a po drugie umożliwia uszeregowanie działań kontrolnych za pomocą istniejący system ocen zgodny z różnym poziomem oczekiwanego osiągnięcia celu, niezbędnymi kosztami pracy, zasobów materialnych i finansowych, a także zgodnym z najbardziej prawdopodobnymi scenariuszami rozwoju tej sytuacji.

Jedenasty etap to etap zbiorowego recenzowania. W przypadku podejmowania ważnych decyzji zarządczych, należy korzystać z wiedzy zbiorowej, która zapewnia największą słuszność i skuteczność podejmowanych decyzji.

Dwunasty etap to etap opracowywania planu działania. Na tym etapie określane są pewne środki organizacyjne i techniczne, mające na celu wdrożenie przyjętej decyzji zarządczej.

Na trzynastym etapie monitorowana jest realizacja opracowanego planu. Postęp planu powinien być systematycznie monitorowany, a wszelkie zmiany warunków lub odchylenia w realizacji planu powinny być systematycznie przeglądane.

Na końcowym, czternastym etapie rozwoju decyzji zarządczych dokonywana jest analiza skutków rozwoju tej sytuacji po wpływach zarządczych. Tutaj gotowy plan działań zarządczych poddawany jest wnikliwej analizie w celu oceny skuteczności podejmowanych decyzji zarządczych oraz ich realizacji.

Analiza wyników wpływów menedżerskich wraz z prognozowaniem na przyszłość może być podstawą do dopracowanej oceny możliwości danej organizacji.

Zasadniczo przyjęcie decyzji zarządczej jest fazą pośrednią między decyzją zarządczą a wpływem zarządczym. Na tej podstawie skuteczność decyzji zarządczych należy scharakteryzować jako połączenie skuteczności opracowywania decyzji zarządczych i skuteczności realizacji tych decyzji zarządczych.

Wydajność to efektywność produkcji, pracy lub zarządzania

Oblicza się dużą liczbę prywatnych wskaźników efektywności ekonomicznej pracowników organizacji (łącznie takich wskaźników jest ponad sześćdziesiąt).

Wskaźniki te obejmują rentowność, obrót kapitałem obrotowym, wydajność kapitału, kapitałochłonność, zwrot z inwestycji kapitałowych, wydajność pracy, stosunek tempa wzrostu wydajności pracy i przeciętnych wynagrodzeń itp.

Możliwa jest ocena zarówno skuteczności działań aparatu zarządzania danej organizacji jako całości, jak i skuteczności poszczególnych decyzji zarządczych. Również wskaźniki wolumenu, a także specyficzne wskaźniki jakości. Tutaj skuteczność działań organizacyjno-technicznych realizowanych zgodnie z przyjętą decyzją zarządczą wyraża się poprzez porównanie kosztów tych działań z wynikami uzyskanymi w wyniku ich realizacji.

Oceniając efektywność działań zarządczych można posłużyć się pojęciem skumulowanego efektu ekonomicznego, gdyż uzyskane wyniki uwzględniają pewien wkład pracy członków zespołu organizacji o różnych zawodach.

Organizacje kierują się z jednej strony potrzebą zaspokojenia wymagań konsumentów swoich produktów (robót, usług), az drugiej poprawy wyników ekonomicznych swojej działalności gospodarczej i finansowej. W rezultacie przy ocenie skuteczności decyzji zarządczych konieczne jest uwzględnienie zarówno społecznych, jak i ekonomicznych aspektów efektywności.

Rozważ procedurę oceny skuteczności decyzji zarządczych na przykładzie organizacji branżowej.

W celu prawidłowego określenia skuteczności decyzji zarządczych konieczne jest prowadzenie odrębnej księgowości przychodów i kosztów organizacji branżowej w kontekście poszczególnych grup produktowych. Jednak w praktyce prowadzenie takiej ewidencji jest bardzo trudne. W rezultacie wskazane jest wykorzystanie w analizie tak zwanych określonych wskaźników jakościowych, a mianowicie zysku na 1 milion rubli obrotu handlowego, a także kosztów dystrybucji na 1 milion rubli zapasów towarowych.

Skuteczność decyzji kierowniczych w organizacji przejawia się w sposób uogólniony w postaci ilościowej jako wzrost wolumenu wymiany handlowej, przyspieszenie obrotu towarowego, zmniejszenie ilości zapasów.

Ostateczny efekt finansowo-ekonomiczny realizacji decyzji zarządczych przejawia się w wzroście dochodów organizacji branżowej i zmniejszeniu jej wydatków.

Określenie efektywności ekonomicznej decyzji zarządczych, w wyniku których nastąpił wzrost obrotów, a w konsekwencji wzrost zysku, można przeprowadzić według następującej formuły:

Ef \u003d P * T \u003d P * (Tf - Tpl)

• § Ef - efektywność ekonomiczna (w tysiącach rubli);
• § P - zysk na 1 milion rubli obrotu (w tysiącach rubli);
• § T - wzrost wartości obrotów (w mln rubli);
• § Tf - rzeczywisty obrót, który ma miejsce po wykonaniu tej decyzji zarządczej;
• § Tpl - planowany obrót (lub obrót za porównywalny okres przed wdrożeniem tej decyzji zarządczej).

W rozważanym przykładzie ekonomiczna efektywność podjęcia i wykonania decyzji zarządczej wyraża się w obniżeniu wartości kosztów dystrybucji (kosztów sprzedaży lub kosztów handlowych) przypadających na saldo towarów. Prowadzi to do wzrostu kwoty otrzymanego zysku. Wydajność tę można określić za pomocą następującego wzoru:

Ef \u003d IO * Z \u003d IO * (Z 2 - Z 1),

• § Ef - efektywność ekonomiczna tego środka zarządzania (w tysiącach rubli);
• § IO - wartość kosztów dystrybucji przypadająca na 1 milion rubli zapasów (w tysiącach rubli);
• § 3 - wielkość zmiany (spadku) zapasów towarów (w milionach rubli);
• § 3 1 - ilość zapasów towarowych przed wykonaniem decyzji zarządczej (środka) (mln rubli);
• § 3 2 - ilość zapasów towarów po wykonaniu tej decyzji zarządczej.

Dodatkowo efektywność ekonomiczna podjętej decyzji zarządczej wpłynęła na przyspieszenie handlu. Wpływ ten można określić za pomocą następującego wzoru:

Eph \u003d Io * Ob \u003d Io (Ob f - Ob pl),

zarządzanie ekonomia społeczna

• § Ef - ekonomiczna efektywność decyzji zarządczej (tys. rubli);
• § Io - jednoczesna wartość kosztów dystrybucji (tys. rubli);
• § Ob - przyspieszenie obrotu towarowego (w dniach);
• § Ob pl - obrót towarami przed wykonaniem decyzji zarządczej (w dniach).
• § Ob f - obrót towarami po wykonaniu decyzji zarządczej (w dniach).

Rozważmy procedurę stosowania głównych metod i technik analizy w ocenie skuteczności podejmowania i wykonywania decyzji menedżerskich.

Metoda porównawcza umożliwia ocenę działań organizacji, identyfikację odchyleń rzeczywistych wartości wskaźników od wartości bazowych, ustalenie przyczyn tych odchyleń oraz znalezienie rezerw na dalsze doskonalenie działalności organizacji.

Metoda indeksowa stosowana jest w analizie zjawisk złożonych, których poszczególnych elementów nie można zmierzyć. Wskaźniki jako wskaźniki względne są niezbędne do oceny stopnia realizacji założonych celów, a także określenia dynamiki różnych zjawisk i procesów.

Ta metoda umożliwia rozłożenie wskaźnika uogólniającego na czynniki odchyleń bezwzględnych i względnych.

Metoda bilansowa polega na porównywaniu powiązanych ze sobą wskaźników efektywności organizacji w celu identyfikacji wpływu poszczególnych czynników, a także poszukiwaniu rezerw w celu poprawy efektywności organizacji. Jednocześnie zależność między poszczególnymi wskaźnikami wyraża się w postaci równości wyników uzyskanych w wyniku pewnych porównań.

Metoda eliminacyjna, będąca uogólnieniem metod substytucji indeksowych, bilansowych i łańcuchowych, umożliwia wyodrębnienie wpływu pojedynczego czynnika na ogólny wskaźnik wyników organizacji, przy założeniu, że inne czynniki działały w warunki, tj. zgodnie z planem zgodnie z planem.

Metoda graficzna to sposób na wizualne zobrazowanie działalności organizacji, a także sposób na określenie szeregu wskaźników oraz sposób prezentacji wyników analizy.

Analiza kosztów funkcjonalnych (FCA) to systematyczna metoda badawcza stosowana zgodnie z przeznaczeniem badanego obiektu (procesów, produktów) w celu zwiększenia korzystnego efektu, czyli zwrotu na jednostkę kosztów całkowitych w cyklu życia obiekt.

Najważniejszą cechą analizy kosztów funkcjonalnych jest ustalenie stosowności listy funkcji, które projektowany obiekt musi pełnić w określonych warunkach, lub sprawdzenie potrzeby funkcji obiektu istniejącego.

Ekonomiczne i matematyczne metody analizy służą do wyboru najlepszych opcji, które determinują decyzje zarządcze w istniejących lub planowanych warunkach ekonomicznych.

Za pomocą ekonomicznych i matematycznych metod analizy można rozwiązać następujące zadania:

• § ocena planu produkcyjnego opracowanego metodami ekonomicznymi i matematycznymi;
• § optymalizacja programu produkcyjnego, jego dystrybucja pomiędzy warsztaty i poszczególne typy sprzętu;
• § optymalizację dystrybucji dostępnych zasobów produkcyjnych, rozkroju materiałów, a także optymalizację norm i standardów zapasów oraz zużycia tych zasobów;
• § optymalizacja poziomu unifikacji poszczególnych komponentów produktu, a także wyposażenia technologicznego;
• § określenie optymalnej wielkości organizacji jako całości, a także poszczególnych warsztatów i zakładów produkcyjnych;
• § ustalenie optymalnej gamy produktów;
• § określenie najbardziej racjonalnych tras transportu wewnątrzzakładowego;
• § ustalenie najbardziej racjonalnych warunków eksploatacji sprzętu i jego napraw;
• § analiza porównawcza ekonomicznej efektywności wykorzystania jednostki typu zasobowego z punktu widzenia optymalnego wariantu decyzji zarządczej;
• § określenie ewentualnych strat wewnątrzprodukcyjnych w związku z przyjęciem i wdrożeniem optymalnego rozwiązania.

Ważne jest, aby zrozumieć, czym funkcje różnią się od zadań. Zadanie to czynność mająca na celu osiągnięcie wymaganych rezultatów w określonym czasie. Funkcja to powtarzająca się czynność organizacji. Kompleks zadań zarządczych to funkcja zarządcza.

Co do zasady jedną funkcję pełni jeden dział, jednak niektóre funkcje mogą pełnić wspólnie różne działy lub jeden dział może pełnić kilka funkcji.

Rysunek 1 przedstawia czynniki, od których zależy kompozycja funkcji.

Rysunek 1 – Czynniki wpływające na skład funkcji zarządzania

Funkcje zarządzania są potrzebne w celu zapewnienia przywództwa, zarządzania i utrzymania działań produkcyjnych w organizacji.

Wszystkie funkcje mają następujące główne cechy:

• wizyta, umówione spotkanie;
• powtarzalność;
• jednorodność treści;
• specyfika wydajności.

Funkcje zarządzania wyróżniają się obecnością obiektywnego charakteru, który jest determinowany potrzebą samego procesu zarządzania w warunkach wspólnej pracy.

Główne funkcje zarządzania organizacją to:

• organizacja – zbiór metod i technik łączenia wszystkich części systemu zarządzania;
• racjonowanie - proces opracowywania naukowo obliczonych wartości, które ustalają ilość i jakość oceny opracowanych elementów wykorzystywanych w procesie produkcji i zarządzania;
• planowanie jest funkcją, która zajmuje centralne miejsce w strukturze organizacyjnej i ma na celu regulację zachowania obiektu kontroli;
• koordynacja - wpływ na zespół ludzi w celu zarządzania różnymi, ale powiązanymi ze sobą jednostkami;
• motywacja jest funkcją stymulującą aktywność zawodową;
• kontrola - analiza i rozliczanie ewentualnych błędów i odchyleń od zaplanowanych planów;
• regulacja jest funkcją ściśle związaną z funkcjami kontroli i koordynacji.

Funkcje zarządzania są podstawą aparatu administracyjnego, determinując jego wielkość i strukturę. Głównym zadaniem aparatu administracyjnego jest łączenie różnych, ale powiązanych ze sobą funkcji.

Istnieje kilka opcji klasyfikacji funkcji zarządzania, ale najprostsza i najbardziej zrozumiała dzieli je na dwie grupy:

• ogólny;
• specjalny.

Ogólne funkcje kontrolne

Funkcje ogólne sformułował na początku XX wieku Ani Fayol. Występują w zarządzaniu każdą organizacją w dowolnym obszarze biznesowym.

Spośród wszystkich ogólnych funkcji zarządzania za główną uważa się miareczkowanie - metodę masowej analizy ilościowej i jakościowej. Pełniąc tę ​​funkcję, kierownik, zwykle kierownik wyższego szczebla, wykonuje następujące czynności:

• formułuje cele i zadania na przyszłość;
• realizuje planowanie strategiczne;
• sporządza plany operacyjne.

Realizacja wszystkich planów zależy od funkcji organizacyjnej. Ma na celu stworzenie organizacji, ukształtowanie jej struktury, rozdzielenie zadań pomiędzy pracowników i koordynację ich pracy.

Funkcja motywacyjna odpowiada za stymulowanie aktywności zawodowej pracowników. Opiera się na analizie i identyfikacji potrzeb ludzi, wyborze sposobu ich zaspokojenia, aby jak najbardziej stymulować produktywność pracowników.

Funkcja kontroli ma na celu identyfikację możliwych zagrożeń, niebezpieczeństw, błędów i odchyleń, a tym samym pomaga usprawnić pracę.

Cechy szczególne

Szczególne miejsce w organizacji zajmują funkcje zarządzania poszczególnymi obiektami. Jak można rozróżnić obiekty sterujące:

• działalność produkcyjna;
• Logistyka;
• innowacja;
• działania marketingowe i sprzedażowe;
• rekrutacja;
• działalność finansowa;
• rachunkowość i analizy.

Zarządzanie tymi obiektami jest treścią specjalnych funkcji zarządzających. W tabeli 1 przedstawiono przykłady zawartości niektórych funkcji.

Tabela 1 - Zawartość specjalnych funkcji kontrolnych

Funkcjonować(dosłownie – działanie) w odniesieniu do zarządzania charakteryzuje rodzaje działań zarządczych, które powstają w procesie podziału i specjalizacji pracy w dziedzinie zarządzania.

M. Meskon wyróżnia cztery ogólne funkcje zarządzania: planowanie, organizacja, motywacja i kontrola. Funkcje te mają dwie wspólne cechy: wszystkie wymagają podejmowania decyzji i wszystkie wymagają wymiany informacji, tj. te dwie cechy łączą wszystkie cztery funkcje kierownicze, zapewniając ich współzależność.

funkcja planowania, według M. Mescon oferuje decyzję o tym, jakie powinny być cele organizacji i co członkowie organizacji powinni zrobić, aby rzekomo te cele osiągnąć. Funkcja planowania odpowiada na trzy pytania: gdzie obecnie jesteśmy? gdzie chcemy iść? i jak to zrobimy?

Funkcja organizacji polega na tworzeniu struktury organizacji, najpierw dystrybucji i koordynacji pracy pracowników, a następnie projektowaniu struktury organizacji jako całości.

Funkcja motywacji to proces, w którym kierownictwo zachęca pracowników do działania zgodnie z planem i organizacją.

„Funkcja sterowania to proces, w którym kierownictwo określa, czy organizacja osiąga swoje cele, podkreślając problemy i podejmując działania naprawcze, zanim wystąpią poważne szkody. Kontrola umożliwia kierownictwu określenie, czy plany powinny zostać zrewidowane, ponieważ są niewykonalne lub zostały już zakończone. To połączenie między planowaniem a sterowaniem zamyka cykl, który sprawia, że ​​funkcje zarządzania procesami są wzajemnie powiązane.

Życie wewnętrzne organizacji składa się z wielu różnych działań i procesów. W zależności od rodzaju organizacji, jej wielkości i rodzaju działalności, niektóre procesy i działania mogą w niej zajmować czołowe miejsce, a niektóre, szeroko wdrażane w innych organizacjach, mogą być nieobecne lub realizowane w minimalnym stopniu. Jednak pomimo ogromnej różnorodności działań i procesów można wyróżnić pewną liczbę grup. O. S. Vikhansky, A. I. Naumov i inni oferują pięć grup procesów funkcjonalnych, które ich zdaniem obejmują działania dowolnej organizacji i są przedmiotem zarządzania przez kierownictwo.

Szczególnymi funkcjami zarządzania określonym zasobem są: produkcja, marketing, finanse, praca z personelem, księgowość i analiza działalności gospodarczej.

funkcja produkcji zakłada, że ​​odpowiednie służby, menedżerowie określonego szczebla zarządzają procesem przetwarzania surowców, materiałów i półproduktów na produkt, który organizacja oferuje środowisku zewnętrznemu.

Funkcja marketingowa Wzywa się, poprzez działania marketingowe na rzecz wdrożenia wytworzonego produktu, do połączenia w jeden proces zaspokojenia potrzeb klientów organizacji i osiągnięcia celów organizacji.

funkcja finansowa polega na zarządzaniu procesem przepływu środków w organizacji.

Funkcja zarządzania personelem związane z wykorzystaniem zdolności pracowników do realizacji celów organizacji.

Funkcja rachunkowości i analizy działalności gospodarczej polega na zarządzaniu procesem przetwarzania i analizowaniu informacji o pracy organizacji w celu porównania rzeczywistych działań organizacji z jej możliwościami, a także z działaniami innych organizacji. Dzięki temu organizacja może odkryć kwestie, na które musi zwrócić szczególną uwagę i wybrać najlepsze sposoby prowadzenia swoich działań.

24. Funkcja planowania

Planowanie- to definicja systemu celów funkcjonowania i rozwoju organizacji oraz sposobów i środków do ich osiągnięcia. Żadna organizacja nie może obejść się bez planowania, ponieważ konieczne jest podejmowanie decyzji zarządczych dotyczących:

dystrybucja zasobów;

koordynacja działań pomiędzy poszczególnymi działami;

koordynacja z otoczeniem zewnętrznym (rynkiem);

stworzenie efektywnej struktury wewnętrznej;

kontrola nad działalnością;

rozwój organizacji w przyszłości. Planowanie zapewnia terminowość decyzji, unika pochopnych decyzji, wyznacza jasny cel i jasny sposób jego osiągnięcia, a także daje możliwość kontrolowania sytuacji.

Ogólnie proces planowania można wyróżnić:

· proces wyznaczania celów (definicja systemu celów);

· proces łączenia (koordynowania) celów i środków do ich osiągnięcia;

· proces rozwoju lub jedność istniejącego systemu pracy organizacji z jej przyszłym rozwojem.

wyznaczanie celów- jest to proces opracowywania systemu celów, zaczynając od ogólnych celów organizacji, a kończąc na celach jej poszczególnych działów. Rezultatem jest drzewo celów, które stanowi podstawę całego procesu planowania.

Sama obecność celu nie oznacza, że ​​zostanie on osiągnięty, konieczne jest posiadanie odpowiednich zasobów materialnych, finansowych i ludzkich. Jednocześnie stopień realizacji celu często zależy od ilości tych zasobów. Na przykład, aby utworzyć przedsiębiorstwo w określonej branży, wymagana jest początkowa inwestycja w wysokości co najmniej N milionów rubli. Te środki finansowe muszą być dostępne, a następnie zapewniona zostanie kombinacja celu i środków do jego osiągnięcia. W wyniku koordynacji powstają plany, które łączą działania w celu osiągnięcia celów, terminów, środków i wykonawców.

Do realizacji procesu planowania niezbędny jest również ugruntowany system organizacyjny. Praca organizacji ma na celu osiągnięcie celu, a wynik zależy od tego, jak ta praca jest budowana i koordynowana. Nawet najbardziej idealne plany nie zostaną zrealizowane bez odpowiedniej organizacji. Musi istnieć struktura wykonawcza. Ponadto organizacja musi mieć możliwość dalszego rozwoju, gdyż bez tego organizacja upadnie (jeśli się nie rozwijamy, to umieramy). Przyszłość organizacji zależy od warunków otoczenia, w którym działa, od umiejętności i wiedzy kadry, od miejsca zajmowanego przez organizację w branży (region, kraj).

Cały proces planowania w organizacji podzielony jest na poziomy: strategiczny, taktyczny i operacyjny.

Planowanie strategiczne- tak określa się cele i procedury organizacji w perspektywie długoterminowej, planowanie operacyjne to system zarządzania organizacją na bieżący okres czasu. Te dwa rodzaje planowania łączą organizację jako całość z każdą konkretną jednostką i są kluczem do udanej koordynacji działań. Jeśli przyjmiemy organizację jako całość, wówczas planowanie odbywa się w następującej kolejności:

Rozwijana jest misja organizacji.

Na podstawie misji opracowywane są strategiczne wytyczne lub kierunki działania (wytyczne te często nazywane są celami jakościowymi).

Przeprowadzana jest ocena i analiza otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego organizacji.

Zidentyfikowano strategiczne alternatywy.

Wybór konkretnej strategii lub sposobu na osiągnięcie celu. Odpowiedź na pytanie „co robić?”.

Po ustaleniu celu i wybraniu alternatywnych sposobów jego osiągnięcia (strategii) głównymi elementami formalnego planowania są:

taktyka, czyli jak osiągnąć taki czy inny wynik (odpowiedź na pytanie „jak to zrobić?”). Plany taktyczne i plany operacyjne są opracowywane na podstawie wybranej strategii, są projektowane na krótszy okres czasu ( taktyczny- na 1 rok - biznesplan rozwoju organizacji na przykład na rok; Plan operacyjny- w chwili obecnej) są opracowywane przez menedżerów średniego szczebla;

polityki lub ogólne wytyczne dotyczące działań i podejmowania decyzji, które ułatwiają osiągnięcie celów;

procedury lub opis działań, które należy podjąć w konkretnej sytuacji;

zasady, czyli co należy zrobić w każdej konkretnej sytuacji.

Planowanie i plany

Rozróżnij planowanie od planowania . Plan to szczegółowy zbiór decyzji do wykonania, wykaz poszczególnych czynności i ich wykonawców. Plan jest wynikiem procesu planowania. Plany i planowanie występują w wielu odmianach i można je oglądać z różnych perspektyw.

Według zakresu zasięgu:

planowanie korporacyjne (dla całej firmy jako całości);

planowanie według rodzaju działalności (planowanie produkcji dywanów);

planowanie na poziomie konkretnej jednostki (planowanie pracy sklepu).

Według funkcji:

produkcja;

budżetowy;

personel;

marketing.

Według funkcji podrzędnej (na przykład w celach marketingowych):

planowanie asortymentu;

planowanie sprzedaży.

Według okresu:

planowanie długoterminowe - 5 lat lub więcej;

planowanie średnioterminowe - od 2 do 5 lat;

planowanie krótkoterminowe - do roku.

Według poziomu szczegółowości planów:

planowanie strategiczne;

operacyjny;

planowanie taktyczne.

Jako wymagane:

plany dyrektyw dotyczące bezpośredniego egzekwowania;

plany indykatywne, które mają charakter orientacyjny i zależą od wskaźników działalności gospodarczej, politycznej itp.

Plan będący wynikiem planowania dla wykonawców jest dokumentem politycznym i powinien zawierać zarówno wskaźniki obowiązkowe, jak i zalecane, a wraz ze wzrostem czasu planowania rośnie liczba wskaźników orientacyjnych (rekomendacyjnych). Wynika to z faktu, że przy planowaniu długofalowym wynik nie może być określony absolutnie precyzyjnie, gdyż zależy on od zmian warunków biznesowych i ma charakter probabilistyczny. Można zaplanować konkretne działania, towary, usługi i roboty, a także struktury, technologie i procedury. Na przykład planowanie rozwoju organizacji, planowanie lepszego procesu lub planowanie wprowadzenia produktu na rynek.

Istnieją trzy główne formy planowania organizacyjnego:

„z góry na dół”;

„w dół”;

„cele w dół – plany w górę”.

Planowanie odgórne opiera się na tym, że kierownictwo tworzy plany, które muszą być realizowane przez swoich podwładnych. Ta forma planowania może przynieść pozytywne rezultaty tylko wtedy, gdy istnieje sztywny, autorytarny system przymusu.

Planowanie od podstaw w oparciu o fakt, że plany są tworzone przez podwładnych i zatwierdzane przez kierownictwo. Jest to bardziej progresywna forma planowania, ale w warunkach pogłębiającej się specjalizacji i podziału pracy trudno stworzyć jeden system powiązanych ze sobą celów.

Planowanie „cele w dół – plany w górꔳączy zalety i eliminuje wady dwóch poprzednich opcji. Organy zarządzające opracowują i formułują cele dla swoich podwładnych oraz stymulują opracowywanie planów w departamentach. Ta forma umożliwia stworzenie jednego systemu powiązanych ze sobą planów, ponieważ wspólne cele są obowiązkowe dla całej organizacji.

Planowanie opiera się na danych z przeszłych okresów działalności, ale celem planowania jest aktywność przedsiębiorstwa w przyszłości i kontrola nad tym procesem. Dlatego wiarygodność planowania zależy od dokładności i poprawności informacji, które otrzymują menedżerowie. Jakość planowania w dużej mierze zależy od poziomu intelektualnych kompetencji menedżerów oraz trafności prognoz dotyczących dalszego rozwoju sytuacji.

Funkcja organizacji

Cel funkcji organizacji- przygotowanie i zapewnienie realizacji zaplanowanych działań oraz osiągnięcie zaplanowanych celów.

Konstrukcja pracy - w jego trakcie decyduje się, kto iw jaki sposób powinien działać. Design pozwala jednoznacznie określić i opisać obszar pracy, aby zapewnić realizację funkcji organizacji.

Projekt pracy obejmuje następujące kroki:

1. Analiza pracy.

2. Ustalenie jego parametrów.

3. Określenie technologii wykonywania pracy.

4. Postrzeganie przez wykonawców treści utworu.

Cel analizy pracy- jest podanie obiektywnego opisu samego utworu, tj. jego treść, jego wymagania oraz jego środowisko lub kontekst. Istnieje wiele technik analizy pracy, które pomagają menedżerom zidentyfikować te trzy elementy każdej pracy.

W zależności od wybranej metody analizy pracy, opis jej treści może być szeroki lub wąski, tj. może być prostym stwierdzeniem, co robić, lub szczegółowym wyjaśnieniem każdej pojedynczej operacji, każdego ruchu ręki lub ciała.

Analiza funkcjonalna pracy (PAR) zawiera opis:

Co pracownik robi w stosunku do innych pracowników i innych prac;

Jakie metody i operacje należy zastosować;

Jakie maszyny i urządzenia są używane do wykonywania tej pracy;

Jaki produkt/usługa powstaje w trakcie wykonywania pracy.

Pierwsze trzy pozycje związane są z działaniami, czwarta - z wynikiem pracy. FAR zawiera opis stanowiska pracy oparty na klasyfikacji stanowisk dla każdego z czterech stanowisk. Metoda ta jest szeroko stosowana w praktyce do przygotowania tzw. tabel kadrowych.

Wymagania do pracy odzwierciedlają cechy jednostki niezbędne do jego realizacji: umiejętności, zdolności, wykształcenie, doświadczenie, zdrowie, wychowanie i inne cechy indywidualne

Aby sporządzić listę tych wymagań w konkretnej organizacji, stosuje się metodę oficjalnego kwestionariusza analitycznego (DAQ).

Metoda DAV polega na opisie określonych cech jednostki poprzez analizę następujących parametrów pracy:

Źródła informacji ważne dla wykonywania pracy;

Przetwarzane informacje i decyzje podejmowane w celu wykonania pracy;

Czynności fizyczne i umiejętności wymagane do wykonywania pracy;

charakter relacji interpersonalnych pożądanych w pracy;

charakter reakcji jednostki na warunki pracy .

Służy do wszystkich rodzajów prac, w tym zarządzania. Służy jako podstawa do przygotowania podręczników kwalifikacyjnych.

Na kontekst pracy składają się czynniki fizyczne, społeczne i inne zewnętrzne w stosunku do pracy, opisujące warunki, w jakich musi być ona wykonywana, a także prawa i obowiązki.

Parametry pracy ustalone na podstawie wyników jego analizy.

Opcje pracy obejmują:

jego skala;

złożoność;

relacje, w jakie wchodzi jego wykonawca z innymi pracownikami.

Skala pracy związanych z treścią pracy i reprezentuje liczbę zadań lub czynności, które musi wykonać pracownik odpowiedzialny za tę pracę.

Zwykle im więcej zadań lub operacji pracownik musi wykonać, tym więcej czasu mu to zajmie.

Złożoność pracy ma głównie charakter jakościowy i odzwierciedla stopień niezależności w podejmowaniu decyzji oraz stopień odpowiedzialności za proces. Zależy to od osobistych cech wykonawcy i praw delegowanych mu do jego realizacji.

Możesz spotkać osoby, które formalnie zajmują te same stanowiska w organizacji, ale wykonują pracę o różnym stopniu złożoności.

Relacje w pracy w jego konstrukcji - ustanowienie relacji interpersonalnych między wykonawcą pracy a innymi pracownikami, zarówno o samej pracy, jak i w związku z innymi rodzajami pracy w organizacji.

Postrzeganie treści pracy charakteryzuje go z punktu widzenia rozumienia jego charakteru przez indywidualnego wykonawcę. Istnieje rozróżnienie między obiektywnymi i subiektywnymi właściwościami pracy, odzwierciedlonymi w percepcji ludzi. Aby poprawić wynik pracy, konieczna jest zmiana postrzegania treści pracy. Zmiany w tym przypadku mogą dotyczyć projektowania pracy, cech osobistych lub otoczenia społecznego, tj. wszystko, co wpływa na postrzeganą treść pracy.

Do pomiaru postrzeganej treści pracy w różnych sytuacjach stosuje się szereg metod. Są to zazwyczaj kwestionariusze wypełniane przez ankietowanych, które mierzą postrzeganie określonych cech pracy.

Amerykanie R. Hackman i E. Lawler identyfikują 6 takich cech: różnorodność, autonomia, kompletność, skuteczność, interakcja i towarzyskość

Różnorodność- poziom zróżnicowania zbioru operacji lub poziom zróżnicowania narzędzi i procesów wykorzystywanych przy wykonywaniu pracy.

Anonimowość- poziom samodzielności w podejmowaniu decyzji dotyczących planowania swojej pracy, a także doboru środków jej realizacji.

kompletność - stopień doprowadzenia wytworzonego produktu (usługi) do efektu końcowego w ramach tej pracy.

Efektywność(feedback) – poziom świadomości wykonawcy poprzez pracę nad skutecznością jego działań.

Interakcja- poziom interakcji wymagany od wykonawcy z innymi pracownikami w celu wykonania pracy.

Towarzyskość- poziom, do jakiego praca pozwala wykonawcy komunikować się z kolegami i nawiązywać nieformalne przyjaźnie.

Technologia- są to działania, wiedza, metody i obiekty fizyczne (technologia) wykorzystywane w pracy w celu uzyskania wyniku (produktów lub usług).

Związek między technologią a projektowaniem pracy można postrzegać w kategoriach:

wiedza pracownika o tym, kiedy i gdzie praca powinna być wykonywana oraz jak ją wykonywać;

w zakresie współzależności pracy.

Informowanie pracownika o tym, kiedy i gdzie praca do wykonania określa stopień swobody w decydowaniu o rozpoczęciu i miejscu pracy.

Tym samym monter na przenośniku ma bardzo mały stopień takiej swobody ze względu na fakt, że musi rozpocząć pracę od początku przenośnika, który jest jego miejscem pracy.

Informowanie pracownika o tym, jak praca do wykonania określa stopień swobody w doborze środków (przedmiotów i metod), za pomocą których ma zostać osiągnięty pożądany rezultat.

Projektant w biurze projektowym podobno ma więc dużą swobodę, bo tworzy coś nowego, nieznanego. W takiej sytuacji zwykle wymagane jest doświadczenie, osąd, intuicja i umiejętność rozwiązywania problemów.

Trzecią cechą technologii, która wpływa na projektowanie pracy jest: współzależność pracy w organizacji- określa stopień, w jakim prowadzona jest interakcja między dwoma lub więcej pracownikami (lub grupami pracowników), zapewniając realizację powierzonych im zadań.

Istnieją cztery rodzaje współzależności pracy:

składanie

zgodny

Związane z

Grupa

Powstająca współzależność występuje, gdy pojedynczy pracownik nie jest zobowiązany do interakcji z innymi pracownikami w celu ukończenia pracy jako całości.

Sekwencyjna współzależność zakłada, że ​​zanim jeden pracownik rozpocznie pracę, inny musi wykonać szereg operacji, aby to zrobić. To, co dla jednego jest początkiem pracy, dla drugiego jest końcem pracy. Przykład: produkcja samochodów.

Powiązana współzależność- sytuacja, w której koniec pracy jednego staje się początkiem pracy drugiego i odwrotnie.

Przykład: praca chirurga z asystentami podczas operacji, bramkarza z zawodnikiem w drużynie piłkarskiej, grupy różnych szczebli w podejmowaniu decyzji itp.

Ten rodzaj współzależności zazwyczaj wymaga jasności i ciągłości pracy.

Współzależność grupowa opiera się na jednoczesnym udziale wszystkich stron w tej akcji i niejako obejmuje wszystkie dotychczasowe współzależności razem.

Podejście grupowe jest stosowane, gdy w pracy panuje duża niepewność i wymaga od uczestników wysokiego stopnia współpracy i interakcji, skutecznej komunikacji oraz umiejętności podejmowania decyzji grupowych.

Modele projektowania pracy. Istniejące w praktyce modele projektowania pracy dzielą się na 3 grupy w zależności od tego, który parametr pracy (skala, złożoność i zależności) jest najczęściej wykorzystywany lub podlega zmianie.

Na wybór modelu mają wpływ czynniki wewnątrzorganizacyjne: styl zarządzania, związki zawodowe, warunki pracy, technologia, kultura i struktura organizacji, systemy motywacyjne i praca z personelem itp.

Model projektu pracy zawiera określenie takich elementów projektowanego dzieła, jakie są przeznaczone do operacji; zastosowane metody, czas i miejsce pracy; wskaźniki wydajności i relacje między człowiekiem a maszyną.

Elementy te wyznaczane są na podstawie Taylora systemu badania ruchów i czasu. Określany jest czas pracy i czynności wymagane do jej wykonania.

Podstawą konstrukcji pracy jest specjalizacja i efektywność wykonania pracy.

Skalowanie modelu liczba operacji lub zadań wykonywanych przez pracownika rośnie.

Przykład: Podczas montażu samochodu pracownikowi przydziela się montaż nie tylko sprężyn, ale także amortyzatorów.

Celem modelu jest urozmaicenie i zwiększenie atrakcyjności pracy poprzez dodanie funkcji pracy. W projektowaniu pracy model opiera się na despecjalizacji pracy, co pozwala na ustalenie pozytywnej zależności między poszerzaniem zakresu pracy a satysfakcją z pracy.

Rotacja pracy - jest przeniesienie pracownika z jednej pracy do drugiej i tym samym zapewnienie mu możliwości pełnienia bardziej zróżnicowanych funkcji.

Rotacja stanowisk jest ściśle powiązana z modelem scale-up, ponieważ polega na dodawaniu różnych zadań w celu zwiększenia zainteresowania pracą.

Wzbogacenie pracy oznacza dodanie do pracy wykonywanej przez poszczególne funkcje lub zadania, które zwiększają odpowiedzialność wykonawcy za planowanie, organizowanie, kontrolowanie i ocenianie własnej pracy.

Wzbogacanie odnosi się do takich wymiarów pracy, jak jej złożoność i relacje pracownicze, które razem składają się na koncepcję organizacji pracy.

Funkcje motywacji.

Motywacja- to zestaw sił napędowych, które zachęcają osobę do działań, które mają określoną orientację na cel.

Proces motywacji (motywacji) zbudowany jest wokół potrzeb człowieka, które są głównym przedmiotem oddziaływania w celu zachęcenia człowieka do działania. W najbardziej ogólny sposób potrzebować- to poczucie braku czegoś, co ma charakter zindywidualizowany z całą ogólnością przejawów. Potrzeby wrodzone wspólne wszystkim ludziom (potrzeby pierwotne) nazywamy potrzebą. Na przykład potrzeba jedzenia, snu itp. Potrzeby nabyte (wtórne) są związane z istnieniem osoby w grupie, są bardziej spersonalizowane i kształtują się pod wpływem otoczenia. Na przykład potrzeba szacunku, osiągania rezultatów, miłości itp.

Dopóki istnieje taka potrzeba, człowiek odczuwa dyskomfort, dlatego będzie dążył do znalezienia środków na zaspokojenie potrzeby (złagodzenie stresu). Wyeliminowana (zaspokojona) potrzeba znika, ale nie na zawsze. Większość potrzeb jest odnawiana, zmieniając formę manifestacji, przechodząc na kolejny poziom hierarchii potrzeb. Potrzeby są głównym źródłem ludzkiej aktywności, zarówno w czynnościach praktycznych, jak i poznawczych.

Potrzeba rozpoznana i sformułowana przez człowieka nie zawsze prowadzi do działania (motywu) w celu jej wyeliminowania. Wymaga to spełnienia pewnych warunków:

obecność dostatecznie silnego pragnienia zmiany sytuacji, zaspokojenia potrzeby (chcę…) na poziomie odczuć, że nie da się tak żyć. Warunek ten jest kluczowy i wyznacza kierunek starań o zapewnienie zasobów (rzeczowych, finansowych, doraźnych) na realizację działań oraz rozwój zdolności, wiedzy, umiejętności zaspokajania potrzeb (mogę…).

Na podstawie powyższego następuje wniosek. Motywacja- jest tworzeniem warunków wpływających na zachowanie człowieka.

Proces motywacyjny obejmuje:

ocena niezaspokojonych potrzeb;

formułowanie celów nakierowanych na zaspokojenie potrzeb;

określenie działań niezbędnych do zaspokojenia potrzeb.

Rozważ bardziej szczegółowo elementy procesu motywacji.

Zachęty pełnić rolę bodźców, które oddziałują na pracownika z zewnątrz w celu zachęcenia go do pracy. Oddziaływanie bodźców przekłada istniejące potrzeby na motywy, pod warunkiem, że odpowiadają sobie nawzajem.

jako zachęty poszczególne przedmioty, działania, inne osoby, obietnice i zobowiązania, zapewnione możliwości itp., które dana osoba chciałaby otrzymać za określone działania (zachowania produkcyjne), mogą działać.

Ale zachęta do działania może pochodzić nie tylko z zewnątrz (stymulacja), ale także od samej osoby (motyw). Tutaj źródłem motywacji jest struktura motywacyjna jednostki, która kształtuje się pod wpływem czynników osobistych, wychowania i treningu. Motywy są generowane przez samą osobę w obliczu zadania lub problemu. Na przykład motyw osiągnięć, wiedzy itp. lub motyw strachu.

motyw- to powoduje pewne działania spowodowane własnymi potrzebami, emocjami, pozycją człowieka.

Jeden i ten sam motyw może być generowany, w zależności od sytuacji, zarówno przez wpływ zewnętrzny (bodźcem jest motywacja zewnętrzna), jak i przez wewnętrzną strukturę motywacyjną (motywacja wewnętrzna). Na przykład: zainteresowanie jako motyw może być generowane przez naturalną ciekawość i/lub umiejętne działania lidera.

Istnieją dwa sposoby na zaspokojenie potrzeb.

Znalezienie sposobu na osiągnięcie sukcesu w realizacji potrzeby. Ta ścieżka aktywizuje ludzką aktywność i nadaje działaniom orientację docelową. Przykłady motywów, które determinują ten sposób zaspokajania potrzeb: zainteresowanie, rozwój kariery, autoafirmacja itp.

Poszukiwanie sposobów na uniknięcie wszelkich okoliczności, obiektów lub warunków czyni człowieka nieaktywnym, niezdolnym do samodzielnego działania. Głównymi motywami ludzkiego zachowania w tej sytuacji są lęk i poczucie strachu.

Zachowanie człowieka prowadzi do określonego wyniku, który jest oceniany. Stopień zadowolenia wpływa na zachowanie osoby w podobnych sytuacjach w przyszłości. Jednocześnie ludzie mają tendencję do powtarzania zachowań związanych z zaspokojeniem potrzeby i unikania tych, które kojarzą się z niezadowoleniem.

Główne zadanie kierownika- tworzyć i/lub aktywować te potrzeby kadrowe, które można zaspokoić w ramach systemu zarządzania przedsiębiorstwem (oddziałem).

Efektywne zarządzanie personelem polega na harmonijnym połączeniu motywacji, motywacji i zaspokojenia potrzeb pracowników, poprzez wpływanie na treść poszczególnych etapów (elementów) procesu motywowania.

Istnieje dość duża liczba teorii motywacyjnych, które próbują dać naukowe wyjaśnienie zjawiska motywacji.

hierarchia potrzeb wg A. Maslowa;

teoria dwuczynnikowa F. Herzberga;

Teoria trzech potrzeb McClellanda.

1. Abraham Maslow identyfikuje 5 hierarchicznych poziomów potrzeb. Zaspokojenie potrzeb poziomu niższego prowadzi do aktywacji potrzeb poziomu wyższego. Tak więc np. dobrze odżywiona osoba, która czuje się bezpiecznie, rozwija potrzeby społeczne (potrzeba komunikacji, miłości itp.). Zaspokojenie potrzeby komunikacji z pożądaną grupą społeczną poszerza możliwości pojawiania się i znajdowania sposobów na zaspokojenie potrzeby szacunku itp. Dlatego proces motywowania przez potrzeby jest nieskończony.

Sposoby zaspokojenia pierwotnych potrzeb są oczywiste iz reguły wiążą się z organizacją (stworzeniem) systemu bodźców materialnych. Im wyższy i bardziej zróżnicowany, zdaniem L. Maslowa, poziom potrzeb pracowników (ich struktura motywacyjna), tym trudniej znaleźć sposoby ich zaspokojenia.

Od menedżera wymaga się szczególnego podejścia do zarządzania kreatywnymi ludźmi, co wiąże się z niestandardowymi i różnorodnymi rozwiązaniami z zakresu motywacji.

Należy pamiętać, że o możliwości wpływania na pracownika ze strony kierownictwa decyduje to, jak bardzo menedżer w oczach pracowników jest postrzegany jako źródło zaspokojenia swoich potrzeb.

2. Friederik Herzberg wszystkie czynniki wpływające na działalność człowieka w sytuacji produkcyjnej z podziałem na czynniki motywujące i „zdrowotne” (czynniki higieniczne).

Czynniki motywujące przyczyniają się do wzrostu stopnia zadowolenia z pracy i są traktowane jako niezależna grupa potrzeb, którą można ogólnie nazwać potrzebą wzrostu: potrzeba osiągnięć, uznania, samej pracy itp.

Potrzeby społeczeństwa

Daj pracownikom zadania, które pozwolą im się komunikować.

Stwórz ducha zespołu w miejscu pracy.

Organizuj okresowe spotkania z podwładnymi.

Nie próbuj rozbijać nieformalnych grup, które powstały, jeśli nie wyrządzają one realnych szkód organizacji.

Tworzenie warunków do społecznej aktywności członków organizacji poza jej ramami.

Szanuj potrzeby

Zaoferuj podwładnym bardziej sensowną pracę.

Przekaż im pozytywną informację zwrotną na temat osiągniętych wyników.

Doceniaj i nagradzaj wyniki osiągane przez podwładnych.

Zaangażuj podwładnych w ustalanie celów i podejmowanie decyzji.

Przekaż dodatkowe prawa i uprawnienia podwładnym.

Awansuj podwładnych przez szeregi.

Zapewnij szkolenia i przekwalifikowania, które zwiększają kompetencje.

Potrzeby wyrażania siebie

Zapewnij podwładnym możliwości uczenia się i rozwoju, które pozwolą im w pełni wykorzystać swój potencjał.

Daj podwładnym trudną i ważną pracę, która wymaga ich pełnego poświęcenia.

Zachęcaj i rozwijaj zdolności twórcze u podwładnych.

czynniki „zdrowotne” to czynniki środowiska, w którym odbywa się praca. Można je postrzegać jako potrzebę eliminowania/unikania trudności. Brak tych czynników powoduje uczucie irytacji, niezadowolenia. Obecność czynników środowiskowych zapewnia normalne warunki pracy iz reguły nie przyczynia się do aktywizacji działalności człowieka. Na przykład komfortowe warunki pracy, normalne oświetlenie, ogrzewanie itp., godziny pracy, płace, relacje z kierownictwem i współpracownikami.

Wyniki:

Wynagrodzenie z reguły nie jest czynnikiem motywującym.

Aby wyeliminować poczucie niezadowolenia, menedżer musi zwrócić szczególną uwagę na czynniki „zdrowia”. Przy braku poczucia niezadowolenia i irytacji nie ma sensu motywować pracowników czynnikami „zdrowotnymi”.

Po tym, jak pracownik otrzyma wszystko, co niezbędne do osiągnięcia celów, menedżer musi skoncentrować wszystkie wysiłki na czynnikach motywacyjnych.

3. Teoria trzech czynników McClellanda uwzględnia tylko trzy rodzaje nabytych potrzeb, które aktywują ludzką aktywność: władzę, sukces, zaangażowanie.

Istnieje pewne podobieństwo tej teorii z teorią A. Maslowa. Potrzeba władzy i sukcesu jest charakterystyczna dla osób, które osiągnęły czwarty poziom hierarchii potrzeb – potrzebę szacunku. Potrzeba zaangażowania jest charakterystyczna dla osób, które osiągnęły zaspokojenie trzeciego poziomu potrzeb – potrzeb społecznych.

W przeciwieństwie do A. Maslowa McClelland uważa, że ​​tylko potrzeba władzy jest czynnikiem motywacyjnym. Dlatego w praktyce teoria ta w większym stopniu ma zastosowanie do osób dążących do zajęcia określonego stanowiska w organizacji.

Procesowe teorie motywacji.Teorie te opierają się na koncepcji I. Pawłowa, że ​​każde ludzkie zachowanie jest wynikiem bodźca. Dlatego też ludzkie zachowanie podlega wpływowi poprzez restrukturyzację (zmianę) środowiska lub procesu, w którym dana osoba pracuje. Również ludzkie zachowanie jest determinowane przez wynik (konsekwencje) rodzaju zachowania wybranego w tej sytuacji.

Najpopularniejsze teorie procesów to:

teoria oczekiwania Victora Vrooma;

teoria sprawiedliwości S. Adamsa;

złożona teoria Portera-Lawlera.

1. Zgodnie z teorią oczekiwań motywację rozpatruje się jako funkcję trzech typów oczekiwań:

oczekiwany wynik pracy;

oczekiwana nagroda z tego wyniku;

oczekiwana wartość nagrody.

Od tego, jaka jest ocena prawdopodobieństwa powodzenia w wykonaniu zadania, a także prawdopodobieństwa otrzymania cennych nagród za poczynione wysiłki, będzie zależeć bezpośrednio wielkość wysiłków podejmowanych przez daną osobę w celu realizacji przydzielonego jej zadania.

Im wyższy stopień zgodności między zdarzeniami rzeczywistymi a oczekiwanymi, tym większe prawdopodobieństwo powtórzenia się tego typu zachowań.

Poniżej wymieniono ważne ustalenia praktyczne.

Przy ustalaniu celów menedżer musi jasno sformułować cel pod względem wyniku, a także kryteriów oceny wyniku.

Aby zwiększyć prawdopodobieństwo osiągnięcia celu, kierownik musi zapewnić warunki (organizacyjne i zasobowe) do pomyślnej realizacji zadania.

Konieczne jest rozdzielenie zadań pomiędzy pracowników zgodnie z ich umiejętnościami i umiejętnościami zawodowymi.

Tylko takie wynagrodzenie będzie miało wartość dla pracownika, co odpowiada jego strukturze potrzeb.

Tylko ta nagroda zwiększy motywację, która podąża za osiągniętym wynikiem. Zaliczka nie jest czynnikiem motywującym.

2. Teoria sprawiedliwości wynika z faktu, że osoba subiektywnie ocenia wyniki pracy i otrzymane wynagrodzenie, porównując je z wynikami i wynagrodzeniami innych pracowników. Jednocześnie włożony wysiłek podlega subiektywnej ocenie.

Jeśli nagroda jest postrzegana jako sprawiedliwa, zachowanie produkcyjne się powtarza, jeśli nie, możliwe są następujące reakcje ludzkie:

zmniejszenie kosztów własnych sił („nie zamierzam dawać wszystkiego co najlepsze za taką pensję”);

próba podwyższenia wynagrodzenia za swoją pracę (żądanie, szantaż);

przecenianie swoich możliwości (obniżona pewność siebie);

próba wpłynięcia na organizację lub kierownika w celu zmiany wynagrodzenia lub obciążenia pracą innych pracowników;

KIEROWNICTWO

1 Znaczenie zarządzania w gospodarce rynkowej. Rola menedżera.

Zarządzanie jest bardzo istotne w gospodarce rynkowej. Kierownictwo- jest to umiejętność osiągania celów z wykorzystaniem pracy, inteligencji, motywów behawioralnych osób pracujących w organizacji - jest to samodzielny rodzaj profesjonalnie prowadzonej działalności ukierunkowanej na osiąganie zamierzonych celów w warunkach rynkowych poprzez racjonalne wykorzystanie zasobów materialnych i pracy wykorzystanie zasad, funkcji i metod zarządzania mechanizmami gospodarczymi. Zarządzanie - zarządzanie w warunkach rynkowych.

Menedżer jest osobą zawodowo zajmującą się działalnością zarządczą, umocowaną do podejmowania decyzji zarządczych i realizacji ich realizacji.

Celem pracy menedżera jest zapewnienie stabilnej konkurencyjności firmy. (w podejmowaniu decyzji zarządczych)

W działalności menedżera najcenniejsza jest umiejętność przewidywania zmian i podejmowania terminowych działań.

Kluczowe role menedżerskie:

1. Rola decyzyjna- kierownik określa kierunek ruchu organizacji, decyduje o alokacji zasobów i dokonuje bieżących korekt.

2. Rola informacyjna- zbieranie informacji o środowisku wewnętrznym i zewnętrznym, rozpowszechnianie tych informacji w formie faktów i przepisów.

3. Rola lidera– kształtowanie relacji wewnątrz i na zewnątrz organizacji, motywowanie członków organizacji do osiągania celów, koordynacja ich wysiłków.

2 Główne cechy i treść działań zarządczych.

Działalność zarządcza kierownika zapewnia efektywne zarządzanie organizacją o różnych formach organizacyjno-prawnych, procesach gospodarczych, infrastrukturze produkcyjnej i społecznej. Organizuje i doskonali system zarządzania, opracowuje optymalne decyzje zarządcze i projekty. Menedżer prowadzi działalność zawodową w zakresie zarządzania i prowadzenia działalności gospodarczej w przedsiębiorstwach państwowych, spółkach akcyjnych i firmach prywatnych. Jej działalność obejmuje stowarzyszenia naukowe i produkcyjne, organizacje naukowe i projektowe, organy rządowe.

Przedmiotem profesjonalnej działalności kierowniczej specjalistów są różne organizacje sfery gospodarczej, przemysłowej i społecznej, organy władzy i infrastruktura społeczna gospodarki narodowej, jednostki systemów zarządzania przedsiębiorstw państwowych i prywatnych o różnych formach organizacyjno-prawnych.

Cały proces działalności zarządczej można podzielić na kilka połączonych ze sobą elementów, czyli etapów, których rozwój zapewnia efektywność całego procesu jako całości.

Analiza to pierwszy krok w każdej działalności zarządczej. W jego ramach informacje są gromadzone, przetwarzane, klasyfikowane, systematyzowane, przechowywane i analizowane w celach zarządczych. Problem dzieli się na wiele odrębnych części, następnie identyfikuje się możliwe współzależności i relacje między nimi, rozpoznaje cały zespół przyczyn i skutków, ustala się wzorce powstawania i istnienia systemu. W ramach działalności analitycznej każdy menedżer powinien dążyć do sprecyzowania stojącego przed nim problemu, po przetworzeniu jak największej ilości informacji z nim związanych.

3 Pojęcie i istota zarządzania.

Zarządzanie - zarządzanie w warunkach rynkowych, gospodarka rynkowa.

Zarządzanie to zdolność do osiągania celów z wykorzystaniem pracy, inteligencji, motywów behawioralnych osób pracujących w organizacji - jest to samodzielny rodzaj profesjonalnie prowadzonej działalności ukierunkowanej na osiągnięcie zamierzonych celów w warunkach rynkowych poprzez racjonalne wykorzystanie zasobów materialnych i pracy z wykorzystaniem zasady, funkcje i metody mechanizmu zarządzania gospodarczego.

Znaczy:

1. Orientacja firmy na zapotrzebowanie i potrzeby rynku, na życzenie konkretnych konsumentów oraz organizacja produkcji tych rodzajów towarów (produktów), na które jest zapotrzebowanie i które mogą przynieść firmie duży planowany zysk.

2. Ciągłe dążenie do poprawy wydajności produkcji w celu uzyskania optymalnych wyników przy niższych kosztach

3. Niezależność ekonomiczna, zapewniająca swobodę decyzji osobom odpowiedzialnym za końcowe wyniki spółki lub jej oddziałów.

4. Ciągłe dostosowywanie celów i programów w zależności od sytuacji na rynku

5. Identyfikacja końcowego wyniku działalności firmy lub jej ekonomicznie niezależnych jednostek na rynku w procesie wymiany.

4 Zarządzanie jako rodzaj działalności.

Zarządzać znaczy decydować.

Aby organizacja mogła osiągnąć swoje cele, jej zadania muszą być skoordynowane. Dlatego zarządzanie jest podstawową działalnością organizacji. Jest integralną częścią każdej ludzkiej działalności, która w takim czy innym stopniu musi być skoordynowana. Należy zarządzać nie tylko produkcją, ale także stanami, miastami i terytoriami, przemysłami, szpitalami i uniwersytetami, kościołami i instytucjami opieki społecznej.

Zarządzanie jest uważane za rodzaj działalności człowieka, której celem jest osiągnięcie określonego celu lub celów. Kierownictwo musi wyznaczyć kierunek dla firmy, którą zarządza. Musi przemyśleć misję firmy, wyznaczyć jej cele i zorganizować zasoby, aby uzyskać wyniki, które firma musi dać społeczeństwu.

Najbardziej oczywistą cechą organizacji jest podział pracy. Gdy tylko w organizacji istnieje poziomy i pionowy podział pracy, pojawia się potrzeba zarządzania.

Zarządzanie jako rodzaj działalności realizowane jest poprzez realizację szeregu czynności zarządczych, zwanych funkcjami zarządczymi. Do najważniejszych funkcji zarządczych należą: prognozowanie, planowanie, organizacja, koordynacja i regulacja, aktywizacja i stymulacja, księgowość i kontrola. Rozpatrywanie zarządzania jako funkcji wiąże się z rozwojem składu, treści wszelkiego rodzaju działań zarządczych oraz ich relacji w przestrzeni i czasie. To właśnie zarządzanie kreuje rozwój gospodarczy i społeczny.

5 Pojęcie „zarządzania” i pojęcie „zarządzania”.

Ogólnie, zarządzanie /zarządzanie/ powinno być reprezentowane jako zdolność do osiągania celów przy pomocy pracy, motywów behawioralnych i intelektu ludzi. Mówimy o ukierunkowanym oddziaływaniu na ludzi w celu przekształcenia niezorganizowanych elementów w skuteczną i produktywną siłę. Innymi słowy, zarządzanie to ludzkie zdolności, dzięki którym liderzy wykorzystują zasoby do osiągania strategicznych i taktycznych celów organizacji.

W słowniku wyrazów obcych „zarządzanie” jest tłumaczone na język rosyjski jako zarządzanie produkcją oraz jako zbiór zasad, metod, środków i form zarządzania produkcją w celu zwiększenia wydajności produkcji i jej rentowności.

We współczesnej teorii i praktyce zarządzanie rozumiane jest jako proces przywództwa (zarządzania) pojedynczego pracownika, grupy roboczej i organizacji jako całości. Niemal wszystkie znane encyklopedie zagraniczne interpretują pojęcie „zarządzania” jako proces osiągania celów organizacji za pośrednictwem innych osób. Podmiotem tego procesu jest menedżer.

Zarządzanie to zintegrowany proces planowania, organizowania, koordynowania, motywowania i kontrolowania, niezbędny do osiągnięcia celów organizacji.

6 Podstawowe zasady zarządzania.

Podstawowe zasady zarządzania To są ogólne zasady kciuka. Należą one do kategorii uniwersalnych, których przestrzeganie powinno prowadzić zespół do wspólnego celu: pomyślności firmy, przedsiębiorstwa, organizacji lub innej struktury. Stanowią przewodnik dla menedżerów, który sugeruje, aby wybierali najbardziej uniwersalną strategię osiągania celów.

Zasady zarządzania strategicznego W tym miejscu podajemy podstawowe zasady, których muszą przestrzegać pracownicy organizacji, aby osiągnąć swoje cele.

Jeden kierunek. Oznacza to, że grupa pracowników musi mieć jasne wyobrażenie o wspólnym celu i zainteresowaniach.

dominujący rozwój. Przedstawienie perspektywy wzrostu to kolejny ważny punkt w zarządzaniu strategicznym. Tu pracownicy widzą stopę zwrotu oraz technologię i na tej podstawie reprezentują najważniejsze obszary zarządzania

Naukowy. W tym miejscu stosuje się podejście sytuacyjne i systemowe. W oparciu o wiedzę naukową dobierane są najbardziej optymalne sposoby realizacji zadań.

Poddanie interesów osobistych generałowi. Tutaj widać hierarchię interesów: aspiracje i zainteresowania jednego pracownika lub grupy nie powinny być ważniejsze niż organizacyjne.

Rentowność. Tutaj rozwiązywanie problemów następuje na podstawie oceny dostępnych zasobów iw zależności od tego dobierana jest metoda ich rozwiązania.

Podział pracy. Menedżer musi wyznaczyć dla organizacji dwa rodzaje zadań: krótkoterminowe (zajmuje trochę czasu ich wykonanie) i strategiczne (którego realizacja ostatecznie prowadzi do rentowności). Jedna grupa ludzi pracuje nad pierwszą kategorią, a druga nad drugą.

7 Cechy rosyjskiego zarządzania

Jak każdy inny rodzaj działalności, zarządzanie ma swoje własne cechy. Rosyjski system rządzenia różni się niewątpliwie od europejskiego. Wynika to z wielu czynników. W Rosji zarządzanie pojawiło się stosunkowo niedawno, wraz z pojawieniem się relacji rynkowych i rozwojem przedsiębiorczości. Opiera się na zasobach ludzkich (pracowników) i działalności przedsiębiorczej. - Przeczytaj więcej na FB.ru:

Cechy rosyjskiego zarządzania to:

1. niezwykle szybkie tempo procesów politycznych i społeczno-gospodarczych w kraju, które nie mogą nie mieć znaczącego wpływu na wszystkie sfery ludzkiej działalności;

2. kombinacja czynników, które przyczyniają się do rozwoju i wzmacniania systemu zarządzania lub odwrotnie, utrudniają go;

3. szczególne cechy mentalności narodu rosyjskiego.

Specyfika rosyjskiego zarządzania polega również na tym, że samo pojęcie „menedżera” w naszym kraju jest bardzo niejasne. W wąskim znaczeniu tego słowa menedżer to menedżer, szef przedsiębiorstwa, dużej firmy. W dzisiejszym naszym kraju termin ten oznacza inny rodzaj działalności. W rosyjskich firmach sekretarz, administrator odpowiedzialny za drobne dokumenty, nazywany jest też kierownikiem, co nie jest do końca prawdą.

Główną cechą jest mentalność Rosjan, główna przeszkoda w amerykanizacji Rosji. Jest przyczyną niepowodzenia reform gospodarczych i społeczno-politycznych Jelcyna. Każda próba wprowadzenia zmian w Rosji, jeśli ignoruje ona rosyjską mentalność, jest skazana na niepowodzenie.

Pod względem poziomu rozwoju stosunków rynkowych Rosja odstaje od krajów zachodnich o co najmniej pół wieku. Dziś nasz kraj przechodzi etap rozwoju relacji rynkowych, jaki Europa przeszła kilkadziesiąt lat temu. W Rosji nie ma tak bogatego doświadczenia w zarządzaniu przedsiębiorstwami w warunkach wolnej konkurencji, jakie jest dostępne na Zachodzie, w związku z czym odnotowuje się takie problemy rosyjskiego zarządzania, jak:

niewystarczająca znajomość popytu. Popyt na dany produkt ustalany jest dopiero po osiągnięciu końcowego rezultatu działalności;

brak długoterminowych celów rozwoju biznesu;

brak niezależnej oceny działań rosyjskich menedżerów;

brak szkoły rezerwy przywódczej, korupcja, niemożność osiągnięcia pożądanego rezultatu działalności przedsiębiorczej bez znajomości w wysokich kręgach, pieniędzy itp.

Cechy współczesnego rosyjskiego zarządzania przejawiają się przede wszystkim w czterech głównych czynnikach:

zarządzanie infrastrukturą, polityczne i społeczno-gospodarcze uwarunkowania jej istnienia;

wyznaczanie zadań priorytetowych i ukierunkowanie wysiłków na ich realizację;

zestaw środków mających na celu rozwój sfery zarządzania w Rosji;

cecha świadomości społecznej, której zmiana wymaga bardzo długiego czasu.

Dziś wielu menedżerów rosyjskich przedsiębiorstw próbuje przejąć doświadczenie zarządzania zachodnimi firmami, co nie zawsze kończy się dobrze. Należy rozumieć, że niektóre prawa i zasady zarządzania, które z powodzeniem działają w Europie, są całkowicie nieodpowiednie do pracy w warunkach rosyjskich. Cechy rosyjskiego zarządzania są uważane za główną cechę wyróżniającą w zarządzaniu firmą w Rosji i na Zachodzie. Człowiek, który wychował się w naszym kraju i otrzymał rosyjskie wykształcenie, ma własne podejście do rozwiązania konkretnego problemu, reaguje po swojemu na różne sytuacje, co stwarza pewne trudności w podążaniu za zachodnim modelem zarządzania. Nie oznacza to wcale, że powinniśmy całkowicie porzucić doświadczenia krajów rozwiniętych w zakresie rządzenia i od nowa szukać ich nowych dróg. Biorąc pod uwagę wszystkie główne cechy rosyjskiego zarządzania, dokładnie studiując doświadczenia kraju, który przeszedł długą drogę w dziedzinie zarządzania, można odnieść duże sukcesy w wielu obszarach działalności dostępnych dla rosyjskiego przedsiębiorcy i menedżera.

8 Kształtowanie się koncepcji zarządzania w Rosji.

Najważniejszym czynnikiem wpływającym na specyfikę zarządzania jest mentalność narodu. Obecnie w głównych wysuwanych koncepcjach kształtowania rosyjskiego kierownictwa mentalności przypisuje się różne znaczenia. Przejście na rynek postawiło zadanie stworzenia rosyjskiego kierownictwa.

1.Koncepcja kopiowania zachodniej teorii zarządzania. Nie uwzględnia specyfiki mentalności rosyjskiej. Rosja „musi wziąć gotowy model zarządzania i wykorzystać go w zarządzaniu gospodarką…”. Aby opanować teorię, wystarczy przetłumaczyć zachodnie podręczniki i monografie na język rosyjski. Następnie, niczego nie zmieniając, korzystaj z tych przepisów w praktyce. Prawdopodobieństwo realizacji tej koncepcji jest bardzo duże ze względu na jej prostotę i nawyk bezmyślnego kopiowania zachodnich doświadczeń. Ale niesie też ze sobą wielkie niebezpieczeństwo. Wystarczy przypomnieć nieprzystosowaną do warunków Rosji teorię „monetaryzmu”, koncepcje „terapii szokowej”, voucheryzacji itp. Można przewidzieć nowe wstrząsy, jakie czekają Rosję w realizacji tej koncepcji.

2. Koncepcja adaptacji zachodniej teorii zarządzania. Zakłada częściowe uwzględnienie specyfiki mentalności rosyjskiej, tj. nie ślepe kopiowanie, ale adaptacja zachodniej teorii do współczesnych warunków rosyjskich. Rodzi to ważny problem, którą z zachodnich teorii zarządzania zaadaptujemy? Systemy sterowania Japonii, USA, Europy Zachodniej bardzo się od siebie różnią. Którą z tych opcji należy traktować jako analogową? Ale przy każdym wyborze narażamy się na teorię, która uwzględnia specyficzne cechy, warunki funkcjonowania gospodarki, poziom rozwoju społeczno-gospodarczego tych krajów, mentalność ich mieszkańców. W tym miejscu warto przypomnieć słowa M. Webera: „Kapitalizm typu zachodniego mógł powstać tylko w cywilizacji zachodniej”

3.Koncepcja powstania rosyjskiej teorii zarządzania. Wychodzi ona z pełnego rozważenia specyfiki rosyjskiej mentalności z wykorzystaniem aspektów światowego doświadczenia zarządzania. Jednocześnie nie jest możliwe ani ślepe kopiowanie doświadczeń zachodnich i wschodnich, ani całkowite zaprzeczenie dokonaniom zachodniej i wschodniej szkoły zarządzania. Zarówno pierwsza, jak i druga nie mają zastosowania. Należy zauważyć, że nawet A. Marshall przekonywał, że: „Ekonomia nie jest zbiorem konkretnej prawdy, a jedynie narzędziem odkrywania konkretnej prawdy” 3. Naszym zdaniem stwierdzenie to można w całości przenieść na naukę o zarządzaniu. Dlatego rosyjskie zarządzanie musi mieć swoją specyficzną treść, formy i metody zarządzania, odpowiadające specyfice rosyjskiej mentalności.

Przedmiot zarządzania, jego podstawową kategorią jest organizacja (przedsiębiorstwo).

Charakter, właściwości i struktura formalna organizacji jako przedmiotu zarządzania zależą od jej rodzaju, poziomu hierarchicznego oraz funkcjonalnego obszaru działania.

Menedżerowie (przedmioty) kierownictwo) - menedżerowie różnych szczebli, którzy zajmują stałe stanowisko w organizacji i posiadają uprawnienia do podejmowania decyzji w określonych obszarach działalności organizacji.

* liderzy organizacji;

* kierownik jednostek strukturalnych;

* organizatorzy niektórych rodzajów pracy (administratorzy).

Rodzaje zarządzania- specjalne obszary działalności zarządczej związane z rozwiązywaniem niektórych zadań zarządczych.

generał lub generał zarządzanie polega na kierowaniu działalnością organizacji jako całości lub jej niezależnych jednostek gospodarczych.

funkcjonalne lub specjalne zarządzanie polega na zarządzaniu określonymi obszarami działalności organizacji lub jej ogniwami, np. zarządzaniem innowacjami, personelem, marketingiem, finansami itp.

Na podstawie treści Istnieje zarządzanie normatywne, strategiczne i operacyjne.

Zarządzanie regulacyjne przewiduje opracowanie i wdrożenie filozofii organizacji, jej polityki przedsiębiorczości, określenie pozycji organizacji w konkurencyjnej niszy rynkowej oraz kształtowanie wspólnych zamierzeń strategicznych.

Zarządzanie strategiczne obejmuje opracowanie zestawu strategii, ich rozkład w czasie, kształtowanie potencjału sukcesu organizacji oraz zapewnienie strategicznej kontroli nad ich realizacją.

Kierownictwo operacyjne przewiduje opracowanie działań taktycznych i operacyjnych mających na celu praktyczną realizację przyjętych strategii rozwoju organizacji.

Można wyróżnić główne kategorie zarządzania które decydują o skuteczności zarządzania.

Funkcje kontrolne. Na każdym etapie działalności organizacji konieczne jest, aby skład funkcji kierowniczych odpowiadał kompleksom pracy organizacji. Zgodnie z funkcjami zarządczymi należy wykonać minimalny, ale niezbędny skład zasobów.

Struktury zarządzania. Struktura zarządzania organizacji powinna mieć rozsądną liczbę poziomów zarządzania i jednostek strukturalnych. Struktury zarządzania powinny być elastyczne (w razie potrzeby szybko odbudować). Powinny być okresowo przeglądane. Ponadto konieczne jest przeprowadzenie odrębnej analizy sterowania liniowego i funkcjonalnego. Przy analizie zarządzania liniowego wskazane jest wyróżnienie struktury zarządzania liniowego, która wyklucza powiązania funkcjonalne (dział planowania, księgowość itp.) i uwzględnienie wszystkich relacji, które w nim wykształciły się między pracownikami kierownictwa na różnych szczeblach w zakresie zasobów, wyników i utracone korzyści.

Metody zarządzania. Powinny być stosowane w jednym systemie: ekonomicznym, społeczno-psychologicznym i administracyjnym oraz skorelowane z określonymi celami (zadaniami) organizacji.

Procesy zarządcze i decyzje zarządcze. Źródłami efektywności zarządzania w tych kategoriach są efektywność realizacji etapów podejmowania decyzji zarządczych oraz jakość realizacji poszczególnych funkcji zarządzania na poszczególnych etapach. Pod wieloma względami jakość i efektywność usług zarządczych zależy od kwalifikacji kadry zarządzającej, ich doświadczenia zawodowego, aktywności i kreatywności.

Odpowiedzialność pracowników (organów) kierownictwa. Konieczne jest wypracowanie systemu odpowiedzialności i jasne uregulowanie w opisach stanowisk pracy pracowników obowiązków, relacji, praw i miary odpowiedzialności za ogólne i indywidualne wyniki pracy.

Personel zarządzający. W nowych warunkach konieczna jest zmiana metod doboru kadr przy przyjmowaniu ich do organizacji, usprawnienie systemu oceny ich pracy, stylu przywództwa oraz metod wynagradzania menedżerów.

10 Funkcje zarządzania: cel, różnorodność, kompozycja.

Funkcja zarządzania – rodzaj działalności zarządczej, za pomocą której podmiot zarządzania wpływa na zarządzany obiekt

Wszystkie funkcje zarządzania można podzielić na dwie grupy według następujących kryteriów: według treści procesu zarządzania (funkcje podstawowe) oraz według kierunku oddziaływania na obiekty zarządzania (funkcje specyficzne lub konkretne).

Ogólne (podstawowe) funkcje zarządzania.

Obejmują one:

1) planowanie;

2) organizacja;

3) przywództwo;

4) motywacja;

Kontrola.

Liczba określonych funkcji zarządczych w przedsiębiorstwie będzie taka, jak wiele obszarów (rodzajów) działalności produkcyjnej i gospodarczej, które służą jako przedmioty zarządzania. Do zarządzania określonym obszarem działalności tworzony jest organ zarządzający (wydział, obsługa, biuro). Sformułowanie określonej funkcji zarządzania zaczyna się od słowa „zarządzanie”. Specyficzne funkcje zarządzania obejmują: zarządzanie naukowym i technicznym przygotowaniem produkcji; główne zarządzanie produkcją; zarządzanie produkcją pomocniczą i usługową; zarządzanie jakością produktu; zarządzanie pracą i płacami; zarządzanie personelem; zarządzanie logistyką; zarządzanie finansami i kredytami; zarządzanie marketingiem produktów; zarządzanie budową kapitału; zarządzanie rozwojem społecznym zespołu. Organowi zarządzającemu przypisuje się określoną funkcję (dział księgowy, kadrowy, finansowy, planistyczny i ekonomiczny itp.), którego zespół jest zaangażowany w pełnienie tej funkcji wraz z udziałem w wykonywaniu wszystkich pięciu ogólnych (podstawowych) funkcje zarządzania. Każda konkretna funkcja w przedsiębiorstwie jest złożona pod względem treści i obejmuje pięć ogólnych funkcji zarządzania (planowanie, organizacja, przywództwo, motywowanie i kontrola) w celu wpływania na odrębne organizacyjnie obiekty zarządzania.

Nośnikiem ogólnych (podstawowych) funkcji zarządzania jest cały system zarządzania, a nośnikiem konkretnych (konkretnych) funkcji zarządzania są części (działy, służby) systemu zarządzania

Wszystkie wspólne (podstawowe) funkcje wzajemnie się przenikają. Na przykład planowanie jest zorganizowane, motywowane, kontrolowane i zarządzane. Organizacja jest zaplanowana, zmotywowana, kontrolowana itp. Każda konkretna funkcja obejmuje wszystkie funkcje ogólne. Okazuje się, że w każdej jednostce zarządzającej realizowane są wszystkie trzy grupy funkcji zarządzania (ogólne, szczegółowe i specjalne), które ściśle ze sobą współgrają w czasie i przestrzeni oraz tworzą zespół działań realizowanych przez podmiot zarządzania przy oddziaływaniu przedmiot zarządzania. Całość wszystkich funkcji zarządczych wykonywanych przez menedżerów, specjalistów i kadrę kierowniczą techniczną w systemie zarządzania stanowi treść procesu zarządzania, który zostanie omówiony w osobnym temacie.

Planowanie to proces przygotowania się do przyszłych decyzji o tym, co, przez kogo, jak i kiedy powinno być zrobione.

Funkcją organizacji jest przygotowanie z wyprzedzeniem wszystkiego, co jest niezbędne do realizacji planu.

Motywacja to proces motywowania siebie i innych do działania w celu osiągnięcia celów osobistych i organizacyjnych.

Kontrola to proces mierzenia (porównywania) rzeczywistych wyników osiągniętych z planowanymi.

Decyzje zarządcze są ogniwem łączącym wszystkie funkcje. Po analizie, w trakcie kontroli, poprawia się planowanie – to jest informacja zwrotna.

11 Rodzaje komunikacji i kryteria ich klasyfikacji.

Komunikacja to proces przekazywania informacji.

Głównym celem procesu komunikacji jest wymiana informacji między dwiema lub więcej osobami, zapewniająca zrozumienie informacji.

Główne metody komunikacji:

1. Metody komunikacji interpersonalnej.

2. Metody zbierania, przetwarzania i przekazywania informacji.

3. Metody podejmowania i realizacji decyzji zarządczych.

Rodzaje komunikacji organizacji:

A) Organizacja zewnętrzna:

1. Z konsumentami.

2. Z opinią publiczną.

3. Raportowanie do agencji rządowych.

B) Wewnątrzorganizacyjne:

1. Komunikacja między organizacją a otoczeniem.

2.Komunikacja między poziomami i działami.

Komunikacja w dół.

W celu poprawy efektywności zarządzania przepływem informacji komunikacja organizacyjna wymaga, aby każdy menedżer miał pojęcie o barierach, jakie pojawiają się na drodze wymiany informacji w organizacjach oraz o sposobach jej usprawnienia.

Główne bariery w komunikacji organizacyjnej:

1. Zniekształcenie wiadomości:

nieumyślny;

świadome wprowadzanie w błąd;

Filtrowanie

niedopasowanie statusów poziomów organizacji;

Strach przed karą i poczucie bezwartościowości.

2. Przeciążenie informacyjne.

3. Niezadowalająca struktura organizacji.

4. Poprawa i redukcja barier:

* do jakościowego i ilościowego określenia wewnętrznej struktury komunikacji, tj. systematyzacja przekazywania informacji pomiędzy elementami konstrukcyjnymi systemu sterowania;

*w celu uzasadnienia zewnętrznej struktury komunikacji, tj. system kanałów, którymi będą przekazywane informacje pomiędzy elementami systemu sterowania a środowiskiem zewnętrznym;

* określenie dla każdego kanału transmisji informacji składu i ilości przesyłanych za jego pośrednictwem wiadomości oraz poziomu ich poufności;

*doskonalenie działań kierowniczych, krótkie spotkania z podwładnymi, spotkania operacyjne.

Proces komunikacji można przedstawić jako zbiór podstawowych elementów zapewniających transmisję komunikatów składowych:

1. Nadawca (komunikator) – osoba, która generuje pomysły lub zbiera informacje, wybiera kanał do transmisji, koduje wiadomość i nadaje.

2. Wiadomość to informacja, którą nadawca wysyła do odbiorcy. W takim przypadku wiadomość może być przekazana w pionie, tj. forma werbalna, niepionowa (gesty, mimika lub obrazy graficzne), a także może być zakodowana, tj. przekształcone w system znaków, impulsów.

3. Kanał jest środkiem przekazu informacji. Najczęściej są to media (prasa, radio, telewizja) oraz kanały interpersonalne – bezpośrednia osobista wymiana komunikatów między nadawcą a odbiorcą informacji.

4. Odbiorca (odbiorca) – osoba, do której przeznaczona jest informacja.

Podczas wymiany informacji nadawca i odbiorca przechodzą przez kilka powiązanych ze sobą etapów:

1. Narodziny pomysłu.

2. Kodowanie informacji i formowanie wiadomości. Aby przekazać sformułowaną ideę, nadawca musi ją zakodować za pomocą symboli zrozumiałych dla odbiorcy, nadając jej określoną formę. Najczęściej używanymi symbolami są słowa, gesty, grafika itp., które zamieniają pomysł w komunikat.

3. Wybór kanału komunikacji i przekazywanie informacji. Aby wysłać wiadomość, nadawca musi wybrać kanał komunikacji zgodny z rodzajem znaków użytych do kodowania. Najczęściej wykorzystywanymi kanałami są: telefon, faks, mowa i materiały pisemne, środki komunikacji elektronicznej, w tym komunikacja komputerowa, poczta elektroniczna itp.

4. Dekodowanie. Po przesłaniu wiadomości przez nadawcę, odbiorca dekoduje ją, tj. tłumaczy znaki nadawcy na myśli odbiorcy.

Jednak w wyniku różnego rodzaju zakłóceń i zniekształceń (szumu) odbiorca może nadać przekazowi nieco inne znaczenie niż w głowie nadawcy. Aby poprawić efektywność wymiany informacji, aby zrekompensować negatywne zniekształcenia, w komunikacji wykorzystuje się sprzężenie zwrotne.

4. Informacja zwrotna to odpowiedź odbiorcy na wiadomość. Innymi słowy, informacja zwrotna jest reakcją na to, co się słyszy, czyta i widzi.

12 Naukowe podejścia do zarządzania: systemowe, sytuacyjne, proceduralne, docelowe, oparte na wynikach.

Ogólne naukowe metody zarządzania.

Podejście procesowe- czynność polegająca na pełnieniu funkcji to proces, który wymaga określonych kosztów, zasobów i czasu. – proces zarządzania odzwierciedla kolejność wykonywania głównych funkcji zarządzania. Funkcja zarządzania to specyficzny rodzaj działalności zarządczej, którą wykonuje specjalista. Techniki i metody oraz odpowiednia organizacja pracy i kontrola działań (planowanie, organizacja, motywacja, kontrola)

1960 Zgodnie z podejściem procesowym zarządzanie to szereg powiązanych ze sobą i uniwersalnych procesów zarządzania (planowania, organizacji, motywowania, kontroli i łączenia procesów – procesu komunikacji i procesu decyzyjnego). Zarządzanie nazywa te procesy funkcjami zarządzania, a proces zarządzania jest sumą wymienionych funkcji zarządzania (rys. 1.

„Ojciec” podejścia procesowego – Henri Fayol – przekonywał, że „zarządzanie oznacza przewidywanie i planowanie, organizowanie, dysponowanie, koordynowanie i kontrolowanie”.

Podejście systemowe- przedsiębiorstwo w ramach tego podejścia traktowane jest jako zbiór powiązanych ze sobą elementów (podziały, funkcje, procesy, metody) - główną ideą teorii systemu jest to, że każda decyzja ma konsekwencje dla całego kraju.

Przy systematycznym podejściu każdy system (obiekt) jest uważany za zestaw powiązanych ze sobą elementów, które mają wyjście (cel), wejście, połączenie ze środowiskiem zewnętrznym, sprzężenie zwrotne. W systemie „wejście” jest przetwarzane na „wyjście”. Najważniejsze zasady:

proces decyzyjny powinien rozpocząć się od identyfikacji i jasnego sformułowania konkretnych celów;

konieczne jest zidentyfikowanie i przeanalizowanie możliwych alternatywnych sposobów osiągnięcia celu;

cele poszczególnych podsystemów nie powinny kolidować z celami całego systemu;

przejście od abstrakcji do konkretu;

jedność analizy i syntezy logicznej i historycznej;

manifestacja w obiekcie połączeń i interakcji różnej jakości.

podejście sytuacyjne– koncentruje się na różnicach sytuacyjnych między firmami i wewnątrz firm. - stara się zidentyfikować znaczące, zmienne sytuacje i ich wpływ na wyniki przedsiębiorstw.

XX wiek. Podejście sytuacyjne stwierdza, że ​​w zależności od konkretnej sytuacji należy stosować różne metody zarządzania, ponieważ organizacja jest systemem otwartym, który stale wchodzi w interakcję ze światem zewnętrznym (środowiskiem zewnętrznym), a więc głównymi przyczynami tego, co dzieje się wewnątrz organizacji (w środowiska) należy poszukiwać w sytuacji, w której organizacja ta jest zmuszona do działania.

Centralnym punktem podejścia jest sytuacja – określony zestaw okoliczności, które wpływają na działania organizacji w chwili obecnej. Podejście sytuacyjne związane jest z podejściem systemowym i próbami powiązania określonych technik i koncepcji zarządzania z określonymi sytuacjami.

Takie podejście ma na celu bezpośrednie zastosowanie nowych metod naukowych w określonych sytuacjach i warunkach.

Podejście ukierunkowane na program opiera się na jasnym określeniu celów organizacji i opracowaniu programów dla optymalnego osiągnięcia tych celów, z uwzględnieniem zasobów niezbędnych do realizacji programów.

Podejście oparte na wynikach. Już na etapie formułowania pożądanych celów powstaje uogólniony model organizacji. Następnie rozważane są alternatywne opcje decyzji zarządczych, wybierana jest jedna z nich i rozpoczyna się opracowywanie programów. Na każdym etapie programu cel strategiczny organizacji jest podzielony na cele cząstkowe, identyfikowane są główne zadania i priorytety ich rozwiązania, które są powiązane z zasobami materialnymi, robociznymi i finansowymi. Ocena rezultatów realizacji etapu odbywa się według następujących wskaźników: rezultat główny, wielkość i termin.

Nowe etapy procesu zarządzania opartego na wynikach to proces określania wyników, proces zarządzania ad hoc oraz proces monitorowania wyników.

Proces definiowania wyników rozpoczyna się od głębokiej analizy dążeń, na podstawie której określane są pożądane rezultaty na różnych poziomach. Proces ten kończy się określeniem strategii działania i praktycznymi pomysłami na jej realizację. Wyniki zgodne z aspiracjami organizacji wyrażane są w postaci konkretnych celów, strategii, wyników i celów pośrednich. Wyniki odpowiadające aspiracjom głównych urzędników samorządu terytorialnego przejawiają się w postaci wyników końcowych, celów i kalendarzowych planów wykorzystania czasu pracy. Aspiracje każdego pracownika gminnego przejawiają się kolejno w postaci planów rozwoju zawodowego i ogólnie życiowego.

Proces zarządzania przez sytuację można również nazwać zarządzaniem na dzień. Podstawą tego procesu jest organizacja spraw, działań personelu i otoczenia w taki sposób, aby plany przerodziły się w pożądane rezultaty. Szczególnie trudne jest zarządzanie personelem i środowiskiem, nie da się tego przewidzieć we wszystkich szczegółach. Opanowanie sztuki zarządzania sytuacyjnego oznacza, że ​​menedżerowie mają umiejętność analizowania i uwzględniania istotnych zewnętrznych i wewnętrznych czynników sytuacyjnych. Niezbędne jest także opanowanie różnych stylów przywództwa i wpływu, aby używać ich zgodnie z wymogami aktualnej sytuacji. Ponadto, aby zarządzać w zależności od sytuacji, potrzebna jest asertywność i kreatywność.

W procesie kontroli okazuje się, które wyniki są osiągane zgodnie z planem, a które są przypadkowe. Ponadto określa się sposób realizacji planów kadrowych dotyczących awansu oraz planów życiowych każdego pracownika gminy. Istotną częścią procesu kontroli jest podejmowanie decyzji na podstawie wyników kontroli w celu wdrożenia odpowiednich środków. Działania te można zaplanować w ramach bieżącego zarządzania lub w ramach kolejnego planu rocznego. Jeżeli działania te mają dużą skalę, uwzględnia się je w planowaniu strategicznym. Utrzymaniu motywacji do pracy i życia służą najważniejsze wnioski w zakresie planowania rozwoju kariery i życia.

Zarządzanie oparte na wynikach to proces, którego celem jest osiągnięcie ważnych i wspierających wyników, w których:

a) wykorzystując proces planowania, działania samorządów i pracowników gminnych są określane w różnych odstępach czasu (innymi słowy wymagania dotyczące rezultatów i oczekiwanych rezultatów);

b) konsekwentna realizacja planów wspierana jest codziennym świadomym zarządzaniem sprawami, personelem i środowiskiem;

c) wyniki są oceniane w celu podjęcia decyzji prowadzących do dalszych działań.

W treści zarządzania opartego na wynikach najistotniejsze jest właśnie uwypuklenie wyników, które ma znaczenie zarówno fundamentalne, jak i funkcjonalne. W zarządzaniu opartym na wynikach możliwości samorządu są wykorzystywane w taki sposób, aby plany działań rozciągały się od ich poziomu strategicznego do planów indywidualnego wykorzystania czasu pracy przez każdego pracownika gminy. Już na etapie planowania aktywowane jest wykorzystanie chęci i zdolności wszystkich pracowników gminy.

W zarządzaniu opartym na wynikach wysoko cenione są wdrażanie planów (zarządzanie operacyjne) i kontrola jako równorzędne etapy procesu zarządzania wraz z planowaniem. Kreatywność, zaangażowanie i asertywność to także podstawowe cechy zarządzania opartego na wynikach. Jednym z ważnych czynników determinujących działalność organów samorządu terytorialnego jest tzw. poczucie sytuacji.

Na podstawie uzyskanych wyników konieczne jest wyciągnięcie odpowiednich wniosków.

13 Istota i rodzaje decyzji zarządczych.

Zarządzać to decydować

Kluczowe idee:

Decyzja to wybór alternatywy

Podejmowanie decyzji jest integralną częścią zarządzania wszelkiego rodzaju organizacją.

Problemem jest sytuacja, w której nie udaje się osiągnąć założonych celów.

1. Poziom skali

6. Wyjątkowość

Rodzaje rozwiązań:

1. Decyzja organizacyjna: zaprogramowana, nie zaprogramowana

2. Kompromisy

3. Intuicyjne rozwiązanie

4. Decyzja oparta na wyroku

5. Racjonalna decyzja

Decyzje organizacyjne- wybór, którego musi dokonać kierownik, aby wypełniać obowiązki wynikające z zajmowanego stanowiska. Celem decyzji organizacyjnej jest zapewnienie realizacji postawionych przed organizacją zadań. Decyzje organizacyjne można podzielić na decyzje programowane i nieprogramowane.

Zaprogramowane decyzje są wynikiem realizacji określonej sekwencji kroków lub czynności, podobnych do tych, które podejmuje się przy rozwiązywaniu równań matematycznych. Z reguły liczba możliwych alternatyw jest ograniczona, a wyboru należy dokonać w ramach wskazówek organizacji.

Niezaprogramowane decyzje wymagane w sytuacjach, które są nieco nowe, wewnętrznie nieustrukturyzowane lub dotyczą nieznanych faktów. Rozwiązania nieprogramowane obejmują rozwiązania typu:

jakie powinny być cele organizacji?

jak ulepszać produkty?

Kompromisy. Skuteczny menedżer rozumie i akceptuje jako fakt, że wybrana przez niego alternatywa może mieć wady, być może istotne. Podejmuje taką decyzję, bo biorąc pod uwagę wszystko, wydaje się ona o wiele bardziej pożądana z punktu widzenia efektu końcowego.

Intuicyjne rozwiązanie- wybór dokonany na podstawie poczucia, że ​​jest słuszny. Decydent nie musi rozumieć sytuacji, osoba po prostu dokonuje wyboru.

Decyzje oparte na osądzie Wybór oparty na wiedzy lub doświadczeniu.

Racjonalne decyzje

14 Klasyfikacja metod opracowywania decyzji zarządczych.

SCHEMAT PROCESU PODEJMOWANIA DECYZJI ZARZĄDCZYCH

1. Analiza sytuacji, identyfikacja problemu

2. Ocena problemu

3. Definicja kryteriów wyboru

4. Opracowywanie rozwiązań

5. Wybór najlepszego wyniku

6. Koordynacja i podejmowanie decyzji

7. Organizacja wykonania decyzji

8. Monitorowanie i ocena wyników --------przejdź do punktu 1.

Decyzje zarządcze są kwalifikowane według następujących kryteriów:

1. Poziom skali

2. Dziedzina działalności (przykład nie trzeba zatrudnić odpowiedniego pracownika)

3. Czas działania (mało czasu na podjęcie decyzji)

4. Orzeczenie w formie (możliwość skutków w orzeczeniu)

5. Stopień struktury (powracający problem)

6 Wyjątkowość

W procesie opracowywania i podejmowania decyzji zarządczych decydent może wykorzystywać różne metody, które bezpośrednio lub pośrednio przyczyniają się do podejmowania optymalnych decyzji.

Dla wygody studiowania i korzystania z tych metod, ich całość podzielono na grupy według etapów procesu opracowywania i podejmowania decyzji zarządczych. Oczywiście niektóre metody są uniwersalne i można je stosować na kilku, a nawet na wszystkich etapach rozwoju i procesu decyzyjnego. Dlatego metody zalicza się do tej lub innej grupy ze względu na ich najczęstsze zastosowanie w ramach danego etapu rozwoju i procesu decyzyjnego.

Należy zauważyć, że większość metod ma charakter uniwersalny, jednak ich pogrupowanie zostało przeprowadzone na podstawie wieloletnich badań autorów i ma na celu usystematyzowanie zestawu metod, aby uprościć proces poznawania je, studiując je, a także dla wygody ich praktycznego zastosowania.