Ֆիզիոլոգիական ամենակարևոր կարիքները բավարարելու համար աշխատողներին պետք է ապահովվեն նորմալ աշխատանքային պայմաններ և աշխատավարձ, որը թույլ է տալիս ընդունելի մակարդակով բավարարել սննդի, հագուստի, բնակարանի կարիքները (տարբեր մարդկանց և տարբեր երկրների կամ նույն երկրի տարբեր շրջանների համար այս մակարդակը կարող է զգալիորեն տարբերվել): Այս խնդիրը, առաջին հերթին, լուծվում է աշխատավարձի բավարար մակարդակով և աշխատողների կարիքները բավարարող սոցիալական փաթեթի բովանդակությամբ։

Աշխատողները պետք է նաև բավարար ժամանակ ունենան հանգստանալու և վերականգնվելու համար: Օրինակ, IFD «KAPITAL» ֆինանսական խմբի մարքեթինգի և հասարակայնության հետ կապերի տնօրեն Վլադիմիր Անդրեևը աշխատակիցների արդյունավետության պահպանման մասին ասում է. Բարի արձակուրդ- արդյունավետ աշխատանքի բանալին: Եթե ​​մայիսյան տոներ չլինեին, դրանք պետք է հորինված լինեին։ Տոներից հետո, իհարկե, մի քանի օր աշխատանքային օրերի հարմարեցում կլինի, բայց, ինչպես ցույց է տալիս փորձը, այդ ժամանակ աշխատանքի ինտենսիվության և արտադրողականության աճ գրեթե միշտ կա»։

Աշխատանքի մեկ այլ ոլորտ կա, որի մասին ղեկավարները երբեմն մոռանում են: Սա անձնակազմը առողջ պահելու համար է: Աշխատակիցների առողջությունն ու մարզավիճակը նույնքան կարևոր ռեսուրս են կազմակերպության համար, որքան նրանց որակավորումն ու փորձը: Միևնույն ժամանակ, կարևոր է նշել, որ այս ոլորտում ներդրումները և ճիշտ կառավարման քաղաքականության ընտրությունը կազմակերպության համար են. ամենաբարձր աստիճանըշահավետ. Օրինակ՝ «Control Data» համակարգչային կորպորացիան պարզել է, որ աշխատողները, ովքեր օրական առնվազն մեկ տուփ ծխախոտ են ծխում, 18%-ով ավելի շատ են վճարում հիվանդության արձակուրդի ծախսերը, քան չծխողները: Ապացուցված է նաև, որ հիպերտոնիան 11%-ով ավելացնում է բժշկական ծախսերը: 30% ավելորդ քաշ ունեցող մարդկանց առողջապահությունն արժե 11%-ով ավելի, քան 20%-ով ավել քաշ ունեցող մարդկանց խնամքը:

Աշխատակիցների առողջության նկատմամբ հոգատարությունը չպետք է սահմանափակվի բուժման տարբերակների ավելացմամբ (առողջարան և վերականգնողական բուժում): Լավ ղեկավարները հասկանում են հիվանդությունների կանխարգելման անհրաժեշտությունը, աշխատակիցներին լավ ֆիզիկական վիճակում պահելու անհրաժեշտությունը:

Որոշ ընկերություններ նպատակաուղղված ջանքեր են գործադրում աշխատողներին առողջ պահելու համար:

The Washington Health Business Group կազմակերպությունը, որը ներառում է խոշոր ընկերություններ, մշակել է առողջապահական ծրագրերի իրականացման մի շարք ուղիներ: Նա խորհուրդ է տալիս աշխատակիցներին առաջարկել անվճար առողջ նախուտեստներ (ադիբուդի, մրգեր), սարքավորել հեծանիվների դարակներ և ցնցուղներ ընկերության տարածքում, կազմակերպել սպորտային մրցումներ և խթաններ սահմանել առողջապահական ծրագրում որոշակի հաջողությունների հասած աշխատակիցների համար: Վաշինգտոնի նախագահ բիզնես խումբԱռողջապահության խնամք Ուիլիս Գոլդբեկն ասում է. «Լավ առողջության համար պարգևը նույնքան նպաստում է բիզնեսի բարգավաճմանը, որքան պարգևը: Լավ գործ է».

Որոշ խոշոր արևմտյան ընկերություններ լուրջ ուշադրություն են դարձնում իրենց բոլոր աշխատակիցների առողջությանը՝ բարձրակարգ մենեջերներից մինչև սովորական աշխատողներ: Սա, մասնավորապես, ենթադրում է տարեկան բժշկական զննում և խորհրդատվություն՝ ճիշտ սնվելու և ֆիզիկական ակտիվության վերաբերյալ։ Օրինակ, Տեխասի Messa Petroleum-ը տարեկան 600 դոլար է ծախսում ընկերության առողջության ծրագրի 700 մասնակիցներից յուրաքանչյուրի համար: Տեխասի Forney Engineering ընկերությունը դրամական մրցանակներ է սահմանել նրանց համար, ովքեր գնում են արշավի, հետևում են առողջապահական խորհուրդներին և նիհարում:

1988 թվականին Ճապոնիայի աշխատանքի նախարարությունը ձեռնարկատերերին պարտավորեցրել է իրենց աշխատակազմում ունենալ ֆիզիկական կուլտուրայի և առողջապահական աշխատանքի հրահանգիչ-մեթոդոլոգ, սննդի մասնագետ, մարզիչ և հոգեբան: Մասնագետների այս խմբի աշխատանքի նպատակը հիվանդությունների և սթրեսների կանխարգելումն է։

Ճապոնիայում առևտրային ձեռնարկությունների մոտ 65%-ը զբաղվում է սպորտով և առողջապահական աշխատանքով աշխատողների և աշխատակիցների հետ: Օրինակ՝ Տոկիոյի գազային ընկերությունում 10 տարվա ընթացքում սպորտի և հանգստի ծրագրի իրականացումը հիվանդացության մակարդակը նվազեցրել է 67%-ով։ Ընկերությունն ունի 5 հոգուց բաղկացած հատուկ թիմ՝ նվիրված անձնակազմի առողջության բարելավմանը։

Nippon Jifu Bottle Corporation-ի աշխատակիցները, ովքեր ցանկանում են առաջխաղացում ստանալ, պարտավոր են զբաղվել զբոսաշրջությամբ և ֆիզիկական դաստիարակությամբ: Առաջխաղացման յուրաքանչյուր թեկնածու պետք է ղեկավարությանը ներկայացնի իր ֆիզիկական կուլտուրայի և առողջության ծրագիրը: Հատուկ թեստերի համաձայն՝ աշխատակիցների ֆիզիկական պատրաստվածությունը համակարգված ստուգվում է։

Եվրոպական երկրներում մեծ ուշադրություն է դարձվում ֆիզիկական կուլտուրայի և առողջապահական աշխատանքին։ Գերմանիայում հարցված աշխատողների և աշխատակիցների ավելի քան 95%-ը հանդես է եկել կանոնավոր զբոսաշրջության և ֆիզիկական դաստիարակության անհրաժեշտության օգտին։ Մեծ հաջողություններ են վայելում «Սպորտն աշխատավայրում» և «Միացում 130» պետական ​​ծրագրերը։ Համարվում է, որ առողջության համար ամենաբարենպաստն են համարվում արագ քայլքը, հեշտ վազքը, ֆիզիկական վարժությունները շարժման մեջ, երբ զարկերակը հասնում է րոպեում 130 զարկի և պահպանվում է այս մակարդակում 10 րոպե։ Մասնագետները նշում են, որ լավ էֆեկտի համար կարևոր է նման վարժություններ անել շաբաթական առնվազն երկու անգամ։

Սպորտային և հանգստի ծրագրերի հսկայական օգուտները սկսել են իրագործվել մեր երկրում։ Գնալով սկսում են անցկացվել ինչպես կորպորատիվ սպորտային միջոցառումներ, այնպես էլ սպորտային միջոցառումներ, որտեղ մասնակցում են տարբեր կազմակերպություններ:

Մոտիվացիայի գոյություն ունեցող տեսություններից և ոչ մեկն այնպիսի ազդեցություն չի թողնում առաջնորդների մտածողության վրա, որքան կարիքների տեսությունը, որը մշակվել է մոտիվացիայի խոշոր մասնագետի կողմից: Աբրահամ Մասլոու.

Մասլոուի տեսությունը ղեկավարներին թույլ է տալիս ավելի լիարժեք հասկանալ աշխատողի վարքագծի ձգտումներն ու շարժառիթները: Մասլոուն ապացուցեց, որ մարդկանց մոտիվացիան որոշվում է նրանց կարիքների լայն շրջանակով: Եթե ​​նախկին ղեկավարները ստորադասներին մոտիվացնում էին գրեթե բացառապես տնտեսական խթաններով, քանի որ մարդկանց վարքագիծը որոշվում էր հիմնականում ցածր մակարդակներում նրանց կարիքներով, ապա Մասլոուի տեսության շնորհիվ ակնհայտ դարձավ, որ կան նաև ոչ նյութական խթաններ, որոնք ստիպում են աշխատակիցներին անել այն, ինչ անհրաժեշտ է կազմակերպությանը:

Մասլոուն առանձնացրել է մարդկային կարիքների հինգ հիմնական խմբեր, որոնք գտնվում են դինամիկ հարաբերությունների մեջ և կազմում են հիերարխիա (սխեմա 1): Սա կարելի է պատկերել որպես աճող աստիճաններ:

Սխեման 1. Մարդկային մոտիվացիայի կարիքների հիերարխիա՝ ըստ իրենց առաջնահերթության

Մարդկային կարիքների հիերարխիայի տեսությունը հիմնված է մի օրինաչափության վրա՝ երբ մի մակարդակի կարիքը բավարարվում է, առաջանում է հաջորդ, ավելի բարձր մակարդակի կարիք: Բավարարված կարիքը դադարում է դրդել:

Մարդիկ պետք է բավարարեն կարիքները որոշակի հերթականությամբ. երբ մի խումբը բավարարվում է, առաջին պլան է գալիս մյուսը:

Մարդը հազվադեպ է հասնում լիարժեք բավարարվածության վիճակի, իր ողջ կյանքի ընթացքում ինչ-որ բան է ցանկանում։

Պետք է ավելի մանրամասն դիտարկել մոտիվացիոն խմբերը։

2.1. Ֆիզիոլոգիական կարիքներ

Այս խմբի կարիքները բաղկացած են մարդու հիմնական, առաջնային կարիքներից, երբեմն նույնիսկ անգիտակից: Երբեմն դրանք կոչվում են կենսաբանական կարիքներ: Սրանք մարդու կարիքներն են սննդի, ջրի, ջերմության, քնի, հանգստի, հագուստի, կացարանի և այլնի համար, որոնք անհրաժեշտ են օրգանիզմի գոյատևման, կյանքի պահպանման և շարունակականության համար։ Աշխատանքային միջավայրի հետ կապված դրանք դրսևորվում են որպես աշխատավարձի կարիք, աշխատանքային բարենպաստ պայմաններ, արձակուրդներ և այլն։

Բարձր վաստակը ապահովում է արժանապատիվ գոյություն, օրինակ՝ հարմարավետ բնակարանում ապրելու, լավ սնվելու, անհրաժեշտ, հարմարավետ և մոդայիկ հագուստ կրելու հնարավորություն և այլն։

Կյանքի հիմնական կարիքների համար վճարելու համար աշխատողները պետք է դրդվեն երկարաժամկետ նպաստներով, ապահովելով շոշափելի բարձր եկամուտ և բավարար վարձատրություն, նրանց տրամադրելով աշխատանքային ընդմիջումներ, արձակուրդներ և. Տոներուժը վերականգնելու համար։

Եթե ​​մարդու մեջ գերիշխում են միայն այդ կարիքները՝ փոխարինելով մնացած ամեն ինչ, ապա նրան քիչ է հետաքրքրում աշխատանքի իմաստն ու բովանդակությունը, այլ հիմնականում մտածում է իր եկամուտների ավելացման և աշխատանքային պայմանների բարելավման մասին։

Եթե ​​մարդը զրկված է ամեն ինչից, ապա նա առաջին հերթին կձգտի բավարարել իր ֆիզիոլոգիական կարիքները։ Արդյունքում նրա հայացքները ապագայի վերաբերյալ կարող են փոխվել։

Անձի դժգոհությունը կարող է վկայել նաև կարիքների մակարդակից ավելի բարձր մակարդակի կարիքների բավարարման մասին, ինչից դժգոհում է աշխատողը։ Օրինակ, երբ մարդը կարծում է, որ դադարի կարիք ունի, նա իրականում կարող է զգալ անվտանգության կարիք, այլ ոչ թե հանգստյան օր կամ արձակուրդ:

2.2. Ապագայի նկատմամբ անվտանգության և վստահության կարիքներ

Եթե ​​մարդն ունի բավարար ֆիզիոլոգիական կարիքներ, ապա նա անմիջապես ունի այլ կարիքներ՝ կապված մարմնի անվտանգության հետ։

Այս խումբը. կյանքի հիմնական դրդապատճառներից է, այն ներառում է ինչպես ֆիզիկական (անվտանգություն, աշխատանքի պաշտպանություն, աշխատանքային պայմանների բարելավում և այլն), այնպես էլ տնտեսական (սոցիալական երաշխավորված զբաղվածություն, սոցիալական ապահովագրություն հիվանդության և ծերության դեպքում) ապահովությունը։ Այս խմբի կարիքների բավարարումը մարդուն տալիս է վստահություն ապագայի նկատմամբ, արտացոլում է տառապանքից, վտանգից, հիվանդությունից, վնասվածքից, կորստից կամ զրկանքներից պաշտպանվելու ցանկությունը: Ապագայի նկատմամբ վստահությունը ձեռք է բերվում երաշխավորված զբաղվածության, ապահովագրական պոլիսի ձեռքբերման, կենսաթոշակների, բանկերում փող պահելու կարողության, արժանապատիվ կրթություն ստանալու միջոցով ապահովագրական ներուժի ստեղծման միջոցով։

Նրանց համար, ովքեր իրենց կյանքի նշանակալի ժամանակաշրջանում ծանր զրկանքներ են կրել, այս կարիքն ավելի հրատապ է, քան մյուսների համար:

Աշխատակիցների անվտանգության կարիքները լուծելու համար գործատուն պետք է.

1) ստեղծել աշխատողներ անվտանգ պայմաններաշխատուժ;

2) աշխատողներին ապահովել պաշտպանիչ հագուստով.

3) աշխատատեղերում տեղադրել հատուկ սարքավորումներ.

4) աշխատողներին ապահովել անվտանգ գործիքներով և սարքերով.

2.3. Սոցիալական կարիքները (պատկանելու և պատկանելու կարիքները)

Ֆիզիոլոգիական և անվտանգության կարիքները բավարարվելուց հետո առաջին պլան են մղվում սոցիալական կարիքները:

Այս խմբում? միմյանց հետ ընկերության, սիրո, շփման և հուզական կապերի կարիքները.

1) ունենալ ընկերներ և գործընկերներ, շփվել մարդկանց հետ, ովքեր ուշադրություն են դարձնում մեզ, կիսում են մեր ուրախությունները և մտահոգությունները.

2) լինել թիմի անդամ և զգալ խմբի աջակցությունն ու համախմբվածությունը.

Այս ամենն արտահայտվում է մարդկանց հետ ջերմ հարաբերությունների, համատեղ միջոցառումներին մասնակցելու, ֆորմալ և ոչ ֆորմալ խմբերի ստեղծման ցանկությամբ։ Եթե ​​մարդը բավարարված է սոցիալական կարիքներով, ապա նա իր աշխատանքը համարում է դրա մաս համատեղ գործունեություն. Աշխատանքը ամուր միջավայր է բարեկամության և ընկերակցության համար:

Սոցիալական հարաբերությունների կրճատումը (աշխատանքային շփումներ և ոչ ֆորմալ ընկերություններ) հաճախ հանգեցնում է տհաճ զգացմունքային փորձառությունների, թերարժեքության բարդույթի առաջացման, հասարակությունից հեռացված լինելու զգացողության և այլն:

Աշխատողների սոցիալական կարիքները լուծելու համար ղեկավարությունը պետք է.

1) ոգեշնչել աշխատակիցներին խմբեր և թիմեր ստեղծելու համար.

2) ստեղծել պայմաններ և թույլ տալ մարդկանց միևնույն խմբին աշխատել և խաղալ միասին՝ ամրապնդելու և հեշտացնելու իրենց հարաբերությունները.

3) թույլ տալ, որ բոլոր խմբերը տարբերվեն մյուս խմբերից.

4) անցկացնել հանդիպումներ, հանդիպումներ փոխանակման նպատակով մասնագիտական ​​հարցերքննարկել բոլորին հետաքրքրող հարցերը և նպաստել մասնագիտական ​​խնդիրների լուծմանը։

2.4. Հարգանքի անհրաժեշտություն (ճանաչում և ինքնահաստատում)

Երբ կարիքները երեք ավելի ցածր մակարդակներ, մարդն իր ուշադրությունը կենտրոնացնում է անձնական կարիքների բավարարման վրա։ Այս խմբի կարիքները արտացոլում են մարդկանց ցանկությունը լինել ուժեղ, գրագետ, վստահ իրենց և սեփական դիրքի վրա, ձգտելով անկախության և ազատության: Սա ներառում է նաև հեղինակության, հեղինակության, ծառայության և մասնագիտական ​​աճի, թիմում առաջնորդության, անձնական ձեռքբերումների ճանաչման, ուրիշների կողմից հարգանքի անհրաժեշտությունը:

Յուրաքանչյուր մարդ գոհ է զգում իր անփոխարինելիությունը: Մարդկանց կառավարելու արվեստը յուրաքանչյուր աշխատակցին հասկացնելու ունակությունն է, որ իր աշխատանքը շատ կարևոր է ընդհանուր հաջողության համար: Լավ աշխատանքը՝ առանց ճանաչման, աշխատակցին տանում է հիասթափության։

Թիմում մարդը հաճույք է զգում իր դերից, իրեն հարմարավետ է զգում, եթե նրան շնորհվում և դիմում են արժանի արտոնություններ, որոնք տարբերվում են ընդհանուր պարգևատրման համակարգից՝ իր անձնական ներդրման և ձեռքբերումների համար:

Ամենաօբյեկտիվ և կայուն ինքնագնահատականը հիմնված է ուրիշների արժանի հարգանքի վրա, այլ ոչ թե արտաքին փառքի, փառքի կամ անարժան հիացմունքի վրա:

2.5. Ինքնիրականացման անհրաժեշտություն (ինքնաարտահայտում)

Սրանք հոգևոր կարիքներ են: Այս կարիքների դրսևորումը հիմնված է բոլոր նախկին կարիքների բավարարման վրա: Նոր դժգոհություն ու նոր անհանգստություն կա, քանի դեռ մարդ չի անում այն, ինչ սիրում է, այլապես չի գտնի. մտքի խաղաղություն. Հոգևոր կարիքները ինքնարտահայտվում են ստեղծագործական, անհատի ինքնաիրացման միջոցով:

Մարդը պետք է դառնա այն, ինչ կարող է լինել: Յուրաքանչյուր մարդ զարմանալիորեն հարուստ է գաղափարներով, բայց նա պետք է համոզվի դրանում։

Մարդու ցանկությունն ինքն իրեն առավելագույնս բացահայտելու, իր գիտելիքների և հմտությունների օգտագործման, սեփական գաղափարների իրականացման, անհատական ​​տաղանդների և կարողությունների իրացման, այն ամենին, ինչ նա ցանկանում է, լինել լավագույնը և իրենով բավարարված զգալ: դիրքորոշումն այս պահին անհերքելի է և ճանաչված է բոլորի կողմից։ Ինքնարտահայտման այս կարիքն ամենաբարձրն է բոլորից մարդու կարիքները.

Այս խմբում դրսեւորվում են մարդկանց լավագույնը, մյուսներից ավելի անհատական, կողմերն ու կարողությունները։

Համար արդյունավետ կառավարումմարդկանց պետք է.

1) նրանց հանձնարարել անձնական պատասխանատվություն արտադրական խնդիրների կատարման համար.

2) նրանց հնարավորություն տալ ինքնադրսևորվելու, գիտակցելու՝ տալով նրանց յուրօրինակ, ինքնատիպ աշխատանք, որը պահանջում է հնարամտություն, և միևնույն ժամանակ ապահովել ավելի մեծ ազատություն նպատակներին հասնելու և խնդիրները լուծելու միջոցների ընտրության հարցում։

Մարդիկ, ովքեր զգում են իշխանության և ազդեցության կարիք ուրիշների և նույնիսկ հասակակիցների վրա, դրդված են հետևյալի հնարավորությամբ.

1) կառավարել և վերահսկել.

2) համոզել և ազդել.

3) մրցել;

4) կապար;

5) հասնել նպատակներին և խնդիրներին.

Այս ամենին պետք է աջակցել լավ աշխատանքի համար գովասանքով։ Կարևոր է, որ մարդիկ գիտակցեն, որ իրենք լավ են աշխատում և անհատական ​​են իրենց ձևով:

Ղեկավարների համար կարևոր է այն փաստը, որ մարդկային բոլոր կարիքները դասավորված են հիերարխիկ կարգով:

ցածր մակարդակի կարիքները.

1. Ֆիզիոլոգիական կարիքները.

2. Ապագայի նկատմամբ անվտանգության և վստահության կարիքներ:

3. Սոցիալական կարիքները (պատկանելության և պատկանելության կարիքները):

4. Հարգանքի անհրաժեշտություն (ճանաչում և ինքնահաստատում):

Ավելի բարձր մակարդակի կարիքներ.

5. Ինքնիրականացման (ինքնաարտահայտման) անհրաժեշտությունը.

Նախ, ցածր մակարդակների կարիքները նախ պետք է բավարարվեն, և միայն դրանից հետո հնարավոր կլինի լուծել ավելի բարձր մակարդակների կարիքները:

Այսինքն՝ սոված մարդը նախ կփորձի ուտելիք գտնել, իսկ ուտելուց հետո միայն կփորձի ապաստարան կառուցել։ Հացով կուշտ մարդուն այլեւս չես կարող գրավել, հացը հետաքրքրում է միայն չունեցողին։

Ապրելով հարմարավետության և ապահովության մեջ՝ մարդը սկզբում ակտիվության դրդված կլինի սոցիալական շփումների անհրաժեշտությամբ, այնուհետև կսկսի ակտիվորեն հարգանք փնտրել ուրիշներից:

Միայն այն բանից հետո, երբ մարդը ներքին բավարարվածություն և հարգանք կզգա ուրիշների կողմից, նրա ամենակարևոր կարիքները կսկսեն աճել իր ներուժին համապատասխան: Բայց եթե իրավիճակը արմատապես փոխվի, ապա ամենակարեւոր կարիքները կարող են կտրուկ փոխվել: Օրինակ, ինչ-որ պահի աշխատողը կարող է զոհաբերել ֆիզիոլոգիական կարիքը անվտանգության կարիքի համար:

Երբ աշխատողը, որի ցածր մակարդակի կարիքները բավարարված են, հանկարծ բախվում է աշխատանքը կորցնելու վտանգի առաջ, նրա ուշադրությունն անմիջապես անցնում է կարիքների ավելի ցածր մակարդակի վրա: Եթե ​​ղեկավարը փորձում է մոտիվացնել աշխատակիցներին, որոնց անվտանգության կարիքները (երկրորդ մակարդակ) դեռ չեն բավարարված՝ առաջարկելով սոցիալական պարգև (երրորդ մակարդակ), նա չի հասնի ցանկալի նպատակային արդյունքների:

Եթե ​​տվյալ պահին աշխատողը դրդված է հիմնականում անվտանգության կարիքները բավարարելու հնարավորությամբ, ղեկավարը կարող է վստահ լինել, որ հենց այդ կարիքները բավարարվեն, անձը հնարավորություն կփնտրի իր սոցիալական կարիքները բավարարելու համար:

Մարդը երբեք չի զգում իր կարիքների լիարժեք բավարարման զգացումը։

Եթե ​​ավելի ցածր մակարդակի կարիքներն այլևս չեն բավարարվում, անձը կվերադառնա այս մակարդակին և կմնա այնտեղ, մինչև այդ կարիքները լիովին բավարարվեն, այլ երբ այդ կարիքները բավարար չափով բավարարվեն:

Պետք է նկատի ունենալ, որ ստորին մակարդակի կարիքները կազմում են այն հիմքը, որի վրա կառուցվում են ավելի բարձր մակարդակի կարիքները: Միայն այն դեպքում, եթե ցածր մակարդակի կարիքները բավարարված մնան, մենեջերը հնարավորություն կունենա հաջողության հասնել՝ մոտիվացնելով աշխատակիցներին ավելի բարձր մակարդակի կարիքների բավարարման միջոցով: Որպեսզի կարիքների հիերարխիայի ավելի բարձր մակարդակը սկսի ազդել մարդու վարքի վրա, անհրաժեշտ չէ ամբողջությամբ բավարարել ավելի ցածր մակարդակի կարիքը: Օրինակ, մարդիկ սովորաբար սկսում են իրենց տեղը փնտրել որոշ համայնքում շատ ավելի վաղ, քան իրենց անվտանգության կարիքները ապահովելը կամ նրանց ֆիզիոլոգիական կարիքները լիովին բավարարվելուց առաջ:

Հիմնական կետ հայեցակարգում, հիերարխիա Մասլոուի կարիքներըայն է, որ կարիքները երբեք չեն բավարարվում ամեն ինչ կամ ոչինչ հիմունքներով: Կարիքները համընկնում են, և մարդը կարող է մոտիվացվել կարիքների երկու կամ ավելի մակարդակներում միաժամանակ:

Մասլոուն առաջարկեց, որ միջին մարդն իր կարիքները բավարարում է այսպես.

1) ֆիզիոլոգիական - 85%;

2) անվտանգություն և պաշտպանություն՝ 70%;

3) սեր և պատկանելություն՝ 50%;

4) ինքնահարգանք՝ 40%;

5) ինքնաակտիվացում` 10%:

Այնուամենայնիվ, սա հիերարխիկ կառուցվածքըմիշտ չէ, որ կոշտ է: Մասլոուն նշել է, որ թեև «կարիքների հիերարխիկ մակարդակները կարող են ունենալ ֆիքսված կարգ, իրականում այս հիերարխիան հեռու է այդքան «կոշտ» լինելուց: Ճիշտ է, որ մարդկանց մեծամասնության համար նրանց հիմնական կարիքները եղել են մոտավորապես այն կարգով, որը ցույց է տրված: Այնուամենայնիվ, կան մի շարք բացառություններ. Կան մարդիկ, որոնց համար, օրինակ, ինքնահարգանքը ավելի կարևոր է, քան սերը։

Մասլոուի տեսանկյունից մարդկանց գործողությունների դրդապատճառները հիմնականում ոչ թե տնտեսական գործոններն են, այլ տարբեր կարիքներ, որոնք միշտ չէ, որ կարող են բավարարվել փողի օգնությամբ։ Այստեղից նա եզրակացրեց, որ քանի որ աշխատողների կարիքները բավարարվում են, կբարձրանա նաև աշխատանքի արտադրողականությունը։

Մասլոուի տեսությունը կարևոր ներդրում ունեցավ հասկանալու համար, թե ինչն է ստիպում աշխատողներին ավելի արդյունավետ աշխատել: Մարդկանց մոտիվացիան որոշվում է նրանց կարիքների լայն շրջանակով: Բարձր գերակայության մոտիվացիա ունեցող անձանց կարելի է բաժանել երկու խմբի.

Առաջինի մեջ մտնում են նրանք, ովքեր իշխանության են ձգտում հանուն իշխանության։

Երկրորդ խմբի մեջ մտնում են նրանք, ովքեր ձգտում են իշխանության՝ խմբային խնդիրների լուծմանը հասնելու համար։ Շեշտը դրվում է երկրորդ տեսակի գերիշխանության անհրաժեշտության վրա։ Ուստի, ենթադրվում է, որ մի կողմից անհրաժեշտ է զարգացնել այդ կարիքը մենեջերների շրջանում, իսկ մյուս կողմից՝ հնարավորություն տալ նրանց բավարարել այն։

Մարդիկ, ովքեր ձեռքբերումների մեծ կարիք ունեն, ավելի հավանական է, որ ձեռներեցներ դառնան: Նրանք սիրում են ինչ-որ բան ավելի լավ անել, քան իրենց մրցակիցները, պատրաստ են պատասխանատվություն ստանձնել և բավականին մեծ ռիսկի դիմել։

Իշխանության զարգացած կարիքը հաճախ կապված է կազմակերպչական հիերարխիայում բարձր մակարդակների հասնելու հետ: Նրանք, ովքեր ունեն այս կարիքը, ավելի հավանական է, որ կարիերա անեն՝ աստիճանաբար բարձրանալով աշխատանքային սանդուղքով:

2.6. Ինքնաիրականացման գնահատում

Ինքնաիրականացումը չափելու համար համապատասխան գնահատման գործիքի բացակայությունը սկզբնապես խափանեց Մասլոուի հիմնական պնդումները վավերացնելու ցանկացած փորձ: Այնուամենայնիվ, Անձնական կողմնորոշման գույքագրման (POI) մշակումը հետազոտողներին հնարավորություն է տվել չափելու արժեքներն ու վարքագիծը, որոնք կապված են ինքնիրականացման հետ: Սա ինքնազեկուցման հարցաշար է, որը նախատեսված է գնահատելու ինքնաիրականացման տարբեր բնութագրերը՝ Մասլոուի հայեցակարգին համապատասխան: Այն բաղկացած է 150 հարկադիր ընտրության հայտարարություններից: Յուրաքանչյուր զույգ հայտարարությունից պատասխանողը պետք է ընտրի իրեն լավագույնս բնութագրող մեկը:

POI-ն բաղկացած է երկու հիմնական սանդղակից և տասը ենթամասշտաբներից:

Առաջին հիմնական սանդղակը չափում է այն չափը, որով մարդն ուղղված է ինքն իրեն, այլ ոչ թե ուրիշներին՝ արժեքների և կյանքի իմաստի որոնման համար (բնութագիր՝ ինքնավարություն, անկախություն, ազատություն - կախվածություն, հաստատման և ընդունման կարիք):

Երկրորդ հիմնական սանդղակը կոչվում է «ժամանակի իրավասություն»։ Այն չափում է, թե որքանով է մարդը ապրում ներկայում, այլ ոչ թե կենտրոնանալով անցյալի կամ ապագայի վրա:

Տասը լրացուցիչ ենթամասշտաբներ նախատեսված են ինքնաիրականացման կարևոր տարրերը չափելու համար.

POI-ն ունի նաև ստի հայտնաբերման ներկառուցված սանդղակ:

Հետազոտական ​​նպատակներով 150 կետանոց POI-ի օգտագործման միակ հիմնական սահմանափակումը դրա երկարությունն է: Ջոնսը և Քրանդալը (Jones and Crandall, 1986) մշակել են ինքնաիրականացման կարճ ինդեքս: Սանդղակը բաղկացած է 15 միավորից։

1. Ես չեմ ամաչում իմ ոչ մի հույզից։

2. Ես զգում եմ, որ պետք է անեմ այն, ինչ ուզում են ուրիշները (N):

3. Ես հավատում եմ, որ մարդիկ ըստ էության լավն են և նրանց կարելի է վստահել:

4. Ես կարող եմ զայրանալ նրանց վրա, ում սիրում եմ։

5. Միշտ անհրաժեշտ է, որ ուրիշները հաստատեն իմ արածը (N):

6. Ես չեմ ընդունում իմ թույլ կողմերը (N):

7. Ինձ կարող են դուր գալ մարդիկ, որոնց հավանություն չեմ տալիս:

8. Ես վախենում եմ ձախողումից (N):

9. Փորձում եմ չվերլուծել կամ չպարզեցնել բարդ տարածքները (N):

10. Ավելի լավ է լինել ինքներդ, քան հանրաճանաչ:

11. Իմ կյանքում չկա մի բան, որին ես հատկապես կնվիրեի (N):

12. Ես կարող եմ արտահայտել իմ զգացմունքները, նույնիսկ եթե դա հանգեցնում է անցանկալի հետեւանքների։

13. Ես պարտավոր չեմ օգնել ուրիշներին (N):

14. Ես հոգնել եմ անբավարարությունից (N):

15. Նրանք ինձ սիրում են, քանի որ ես սիրում եմ:

Հարցվողները պատասխանում են յուրաքանչյուր հայտարարության՝ օգտագործելով 4 նիշանոց սանդղակը.

1) համաձայն չեմ.

2) մասամբ համաձայն չեմ.

3) մասամբ համաձայնել.

4) համաձայնել.

Հայտարարությանը հաջորդող (N) նշանը ցույց է տալիս, որ այդ կետի միավորը շրջվելու է ընդհանուր գումարները հաշվարկելիս (1 = 4, 2 = 3, 3 = 2, 4 = 1): Որքան բարձր է ընդհանուր արժեքը, այնքան ավելի ինքնադրսեւորված է համարվում հարցվողը:

Մի քանի հարյուր քոլեջի ուսանողների ուսումնասիրության ժամանակ Ջոնսը և Քրենդալը պարզեցին, որ ինքնաիրականացման ինդեքսի միավորները դրականորեն փոխկապակցված են բոլոր շատ ավելի երկար POI միավորների հետ (r = +0,67) և ինքնագնահատականի և «ռացիոնալ վարքի և համոզմունքի» հետ: « Սանդղակն ունի որոշակի հուսալիություն և ենթակա չէ «սոցիալական ցանկալիության» պատասխանների ընտրությանը: Ցույց է տրվել նաև, որ քոլեջի ուսանողները, ովքեր մասնակցել են ինքնավստահության թրեյնինգին, զգալիորեն բարձրացրել են ինքնաիրականացման աստիճանը, որը չափվում է սանդղակով:

Ինքնակտիվացնող մարդկանց բնութագրերը.

1. Իրականության ավելի արդյունավետ ընկալում.

2. Քո, ուրիշների և բնության ընդունում (ընդունիր քեզ այնպիսին, ինչպիսին կան):

3. Անմիջականություն, պարզություն և բնականություն։

4. Կենտրոնացած է խնդրի վրա:

5. Անկախություն. գաղտնիության անհրաժեշտություն:

6. Ինքնավարություն՝ անկախություն մշակույթից և շրջակա միջավայրից:

7. Ընկալման թարմություն.

8. Գագաթնաժողով, կամ առեղծվածային, փորձառություններ (մեծ հուզմունքի կամ բարձր լարվածության պահեր, ինչպես նաև հանգստի, խաղաղության, երանության և հանգստության պահեր):

9. Հանրային շահ.

10. Խորը միջանձնային հարաբերություններ.

11. Դեմոկրատական ​​բնավորություն (նախապաշարմունքների բացակայություն):

12. Միջոցների և նպատակների տարանջատում.

13. Փիլիսոփայական հումորի զգացում (ընկերական հումոր).

14. Ստեղծագործականություն (կրեատիվ լինելու ունակություն):

15. Դիմադրություն մշակությանը (նրանք ներդաշնակ են իրենց մշակույթին՝ միաժամանակ պահպանելով նրանից որոշակի ներքին անկախություն)։

Հումանիստական ​​հոգեբանության տեսանկյունից միայն մարդիկ իրենք են պատասխանատու իրենց կատարած ընտրությունների համար։ Սա չի նշանակում, որ եթե մարդկանց տրվի ընտրության ազատություն, նրանք անպայման կգործեն իրենց շահերից ելնելով: Ընտրության ազատությունը չի երաշխավորում ճիշտ ընտրությունը։ Այս ուղղության հիմնական սկզբունքը պատասխանատու մարդու մոդելն է, ով ազատորեն ընտրություն է կատարում ընձեռված հնարավորությունների մեջ։

Յուրաքանչյուր ղեկավար կցանկանար, որ իր ենթակաները ջանքեր գործադրեն լավ աշխատանքի, որպեսզի նրանք ներգրավվեն կազմակերպության գործերին, կիսեն դրա նպատակները և բարձր ակտիվություն ցուցաբերեն կազմակերպության կայուն գործունեությանը խոչընդոտող խնդիրների լուծման գործում: Այս նպատակին հասնելու համար կազմակերպության ղեկավարությունը պետք է կատարի շատ կարևոր գործառույթ՝ պայմաններ ստեղծել աշխատակիցներին մոտիվացնելու և այն գործնականում իրականացնելու համար:

Ի՞նչ է մոտիվացիան: Ղեկավարության համար սա գործողությունների համակարգ է, որը թույլ է տալիս կառավարել անձնակազմը այնպես, որ առավելագույնի հասցվի յուրաքանչյուր աշխատողի աշխատանքային ներուժի օգտագործումը: Ինչ վերաբերում է աշխատողին, ապա նրա համար մոտիվացիան առանձնացնում են արժանիքները կոնկրետ ընկերությունբոլորից և դրանում աշխատելու ցանկություն առաջացնել: Այսինքն՝ մենք պետք է խոսենք այն գործոնների մասին, որոնք ստիպում են մարդուն աշխատել, որպեսզի հասնի որոշակի արդյունքի ընդհանուր ընկերության և անձամբ իր համար։

Կարիքները մոտիվացիայի համար ամենակարեւոր նախադրյալներն են: Աշխատանքային մոտիվացիայի հիմքը ոչ միայն աշխատողի համար ամենակարևոր կարիքներն են, այլև այն, թե որքանով աշխատողը հնարավորություն ունի բավարարելու դրանք այս ընկերությունում աշխատելու ընթացքում, ապագայում նրանց բավարարվածության ինչ հեռանկարներ է տեսնում:

Կարելի է առանձնացնել կարիքների բավականին լայն շրջանակ, որոնք ընկած են աշխատանքային մոտիվացիայի հիմքում և ազդում կազմակերպչական վարքի և մարդկային աշխատանքի վրա.

1. Ֆիզիոլոգիական կարիքներն այն կարիքներն են, որոնք ապահովում են մարդու՝ որպես կենսաբանական օրգանիզմի գոյությունը, ինչպես օրինակ՝ ջրի, օդի, նրա գլխին տանիքի կարիքը։ Աշխատողի ամենակարևոր ֆիզիոլոգիական կարիքները բավարարելու համար կազմակերպությունը պետք է նրան ապահովի նորմալ աշխատանքային պայմաններ և աշխատավարձ, որը թույլ կտա նրան բավարարել սննդի, հագուստի, բնակարանի իր կարիքները ընդունելի մակարդակով (տարբեր մարդկանց և տարբեր երկրների համար այս մակարդակը կարող է զգալիորեն տարբերվում են): Աշխատողը պետք է նաև բավարար ժամանակ ունենա հանգստի և վերականգնման համար: Շատ ընկերությունների ղեկավարություն արդեն սկսել է հասկանալ, որ աշխատողի առողջությունն ու լավ ֆիզիկական կազմվածքը նույն ռեսուրսն են, ինչ նրա որակավորումն ու փորձը: Ուստի աշխատակիցների առողջության բարելավմանն ու լավ ֆիզիկական կազմվածքի պահպանմանն ուղղված ծրագրերն ավելի ու ավելի մեծ ուշադրության են արժանանում։ Նման ծրագրերը ներառում են՝ ապահովագրական պոլիսների վճարում, մարզասրահների, կորտերի, աշխատողների համար լողավազանի վարձակալում և այլն։
2. անվտանգության կարիքները. Սա կարող է ներառել այնպիսի կարիքներ, ինչպիսիք են ֆիզիկական կամ հոգեբանական վտանգից պաշտպանվելու անհրաժեշտությունը, ապահով աշխատավայր ունենալու անհրաժեշտությունը, ապահով զբաղվածությունը, վստահությունը: վաղըև այլն: Անվտանգության կարիքների բավարարմանը նպաստում է վտանգավոր արդյունաբերություններում անվտանգության բարելավման համակարգված աշխատանքը: Նաև կարիքների այս խումբը լիովին հաշվի են առնում այն ​​ընկերությունները, որոնք նույնիսկ ճգնաժամի պայմաններում աշխատատեղերի պահպանման քաղաքականություն են վարում։
3. Սոցիալական խմբին պատկանելու անհրաժեշտությունը շատ կարևոր դեր է խաղում մարդու կյանքում։ Սոցիալական շփումները, որոնք աշխատողները հաստատում են գործընկերների հետ մասնագիտական ​​աշխատանքի ընթացքում կարևոր գործոնորոնք դրական են ազդում նրանց աշխատանքային մոտիվացիայի վրա: Աշխատակիցներին օգնելու համար բավարարել այս խմբի կարիքները, շատ ընկերություններ միտումնավոր կազմակերպում են կոլեկտիվ միջոցառումներ՝ համախմբելու և աշխատանքային թիմին համախմբելու համար՝ կազմակերպության համար նշանակալի իրադարձությունների և ամսաթվերի ընդհանուր տոնակատարություններ, էքսկուրսիաներ: Ցանկացած կոլեկտիվ միջոցառում, ներառյալ սպորտը, հիանալի հնարավորություն է տալիս ընկերական հարաբերություններ հաստատել և պահպանել:
4. Գնահատանքի և հարգանքի անհրաժեշտություն. Մարդիկ հակված են որոշակի տեղ գրավել հասարակության մեջ կամ կազմակերպությունում և ընդգծել այդ դիրքը որոշակի կարգավիճակի նշաններով (առանձին աշխատասենյակ, մեքենա, բնակարան որոշակի տարածքում, հագնվելու ձև և այլն): Քանի որ մարդը հաճախ նույնանում է այն կազմակերպության հետ, որտեղ աշխատում է, նրա համար կարևոր է, որ այլ մարդկանց աչքում իր կազմակերպությունը ներկայացվի որպես աշխատանքի գրավիչ և արժանի վայր: Խոսքը նաև ինքնահարգանքի անհրաժեշտության մասին է և մասնագիտական ​​ձեռքբերումներ, հաջողության հասնելու, ուրիշների կողմից հեղինակավոր և հարգված աշխատանք ունենալու և կազմակերպության, ղեկավարության, աշխատողների կամ ենթակաների կողմից հաստատում, ճանաչում ստանալու ցանկություն: Այս խմբի կարիքները բավարարելուն կարող են ծառայել կազմակերպությունում գործող վարձատրության համակարգը, կատարողականի գնահատման համակարգը, պաշտոնական և մասնագիտական ​​աճի և կարիերայի պլանավորման համակարգը։ Բացի այդ, աշխատակիցներին գնահատելու և հարգելու կարիքը բավարարելու համար կազմակերպությունը կարող է կազմակերպել տոնակատարություններ, որոնք նշում են ամենանշանավոր աշխատակիցների արժանիքները:
5. Ինքնակտիվացման անհրաժեշտությունը սեփական մասնագիտական ​​և անձնական ներուժը առավելագույնի հասցնելու ցանկությունն է: Ինքնադրսեւորման մեծ կարիք ունեցող մարդիկ ձգտում են իրենց լավագույնս դրսեւորել: Սա նրանց դարձնում է կազմակերպության ամենաարժեքավոր ակտիվը: Այս պահուստի օգտագործման համար անհրաժեշտ պայմանների ստեղծում. հիմնական քայլ, ինչը նպաստում է կազմակերպության մրցունակության և արդյունավետության բարձրացմանը։
6. Իշխանության և ազդեցության անհրաժեշտությունը. Կազմակերպությունում այս շարժառիթը կարող է դրսևորվել ոչ միայն այլ մարդկանց վրա ազդելու անձի ցանկությամբ, այլև աշխատանքում ավելի մեծ անկախության ցանկությամբ: Այս խմբի կարիքների հաշվառումը դրսևորվում է նրանով, որ աճող թվով ընկերություններ պատրաստ են ավելի շատ լիազորություններ և պատասխանատվություն փոխանցել իրենց աշխատակիցներին:
7. Ձեռքբերման անհրաժեշտություն. Բարձր արդյունքի հասնելու անհրաժեշտությունը, մրցակցային միջավայրում հաջողության հասնելու ցանկությունը մեծ նշանակություն ունի մարդու աշխատանքային վարքագիծը հասկանալու համար։ Նվաճումների մեծ կարիք ունեցող մարդիկ հակված են պատասխանատվություն ստանձնել խնդիրների լուծման համար, հակված են իրենց համար բավականին դժվար նպատակներ դնելու և այդ նպատակներին հասնելու համար հաշվարկված ռիսկի դիմել: Հաջողակ ընկերությունները ձգտում են լավագույնս օգտագործել կարիքների այս խումբը՝ կազմակերպելով մրցույթներ և մրցույթներ, պարգևատրելով լավագույն աշխատակիցներին, ձևավորելով. ծրագրի թիմերորոնց վստահված է հատկապես կարևոր խնդիրների լուծումը, նոր արտադրանքի ստեղծումը։

Կարիքները բավարարելու և անձնակազմի մոտիվացիան կառավարելու բոլոր եղանակները (և դրանք շատ են) կարելի է բաժանել երեք խմբի.

• կազմակերպչական և վարչական;
• նյութական;
• սոցիալ-հոգեբանական.

Աշխատակիցների մոտիվացիայի ամրապնդման մեթոդների առաջին խումբը `կազմակերպչական և վարչական մեթոդները, կենտրոնացած են վարքի այնպիսի դրդապատճառների վրա, ինչպիսիք են աշխատանքային կարգապահության գիտակցված անհրաժեշտությունը, պարտքի զգացումը, անձի ցանկությունը աշխատել որոշակի կազմակերպությունում, մշակույթը: աշխատանքային գործունեություն. Վարչական մեթոդների համակարգը ներառում է դաշնային օրենքներ, հրամանագրեր, կանոնադրություններ, կանոններ, հրահանգներ, այսինքն, կազմակերպությունում աշխատողի աշխատանքային գործունեությունը կարգավորող իրավական նորմեր և ակտեր: Կառավարիչը պետք է հստակորեն վերահսկի բոլոր կանոնների պահպանումը և բոլոր հրահանգների կատարումը, tk. այն ձեռնարկություններում, որտեղ խախտվում են Ռուսաստանի Դաշնության աշխատանքային օրենսգիրքը և այլ օրենքներ, աշխատանքային մոտիվացիան նվազում է:

Ինչ վերաբերում է նյութական խթաններին, ապա դրա ազդեցությունը անձնակազմի մոտիվացիայի և աշխատանքային վարքագծի վրա հիմնականում պայմանավորված է նրանով, թե որքանով է այն արդարացիորեն ընկալվում աշխատակիցների կողմից, որքանով ուղղակիորեն, նրանց կարծիքով, վարձատրությունը կապված է աշխատանքի արդյունքների հետ: Խրախուսանքները պետք է արդար ընկալվեն նաև մյուս անդամների կողմից աշխատանքային խումբորպեսզի նրանք իրենց անմասն չզգան ու սկսեն ավելի վատ աշխատել։

Նյութական խրախուսման համակարգը, ի լրումն աշխատավարձի և բոնուսների (բոնուսների), կարող է ներառել կենսաթոշակային խնայողություններ, շահույթի բաշխում, ուսման վարձեր (աշխատողի կամ նրա երեխաների համար), տուն կամ ավտոմեքենա գնելու անտոկոս վարկեր, սնունդ կամ ճանապարհածախս։ աշխատողների համար, աշխատողների արձակուրդի վճարում և այլն:

Կատարված աշխատանքի դիմաց վճարման համակարգի մշակումն ու ներդրումը, որը արդար և հարմար է կազմակերպության և աշխատակիցների համար, կարող է կարևոր գործոն լինել անձնակազմի աշխատանքային մոտիվացիայի մակարդակի բարձրացման և ամբողջ կազմակերպության արդյունավետության և մրցունակության բարձրացման համար:

Որպեսզի աշխատակիցները ընկալեն վճարումների և խրախուսման համակարգը (ներառյալ կազմակերպությունում առկա արտոնությունները) արդարացի, կարող են ձեռնարկվել հետևյալ միջոցները.

• սոցիոլոգիական հետազոտությունների միջոցով նույնականացնել այն գործոնները, որոնք նվազեցնում են աշխատողների բավարարվածությունը կազմակերպությունում գործող աշխատանքային խթանների համակարգից և որոշակի արտոնություններ տրամադրելու պրակտիկայից և, անհրաժեշտության դեպքում, համապատասխան ուղղիչ միջոցներ ձեռնարկելը.
• աշխատողներին ավելի լավ տեղեկացնել այն մասին, թե ինչպես է հաշվարկվում խրախուսանքի չափը (բոնուսներ, նպաստներ և այլն), ում և ինչի համար են դրանք տրվում.
• Ստորադասների հետ անձնական շփումների ընթացքում աշխատակիցների վարձատրության հնարավոր անարդարության բացահայտում, բոնուսների շնորհում և արդարադատության հետագա վերականգնման համար այլ խթանների բաշխում.
• աշխատաշուկայի իրավիճակի մշտական ​​մոնիտորինգ և այն մասնագիտական ​​խմբերի վարձատրության մակարդակը, որոնց հետ աշխատողները կարող են համեմատվել իրենց, և ժամանակին փոփոխություններ կատարել իրենց աշխատանքի վարձատրության համակարգում:

Սոցիալ-հոգեբանական մեթոդները կապված են սոցիալական հարաբերությունների, բարոյական և հոգեբանական ազդեցության հետ: Նրանց օգնությամբ ակտիվանում են քաղաքացիական և հայրենասիրական զգացմունքները, կարգավորվում արժեքային կողմնորոշումները մոտիվացիայի, վարքագծի նորմերի, սոցիալ-հոգեբանական մթնոլորտի ստեղծման, բարոյական խթանման միջոցով։ Դրանք հիմնված են աշխատանքի համար բարոյական խթանների կիրառման և անձի վրա ազդելու վրա՝ առաջադրանքը գիտակցված պարտքի, մարդու ներքին կարիքի վերածելու համար։

Այս մեթոդները ներառում են.

• աշխատանքի մոտիվացիայի մեթոդները, այսինքն. աշխատանքը կատարելու համար պահանջվող հմտությունների բազմազանությունը, աշխատանքի նշանակությունն ու պատասխանատվությունը, աշխատողին անկախության ապահովումը, կատարված առաջադրանքների ամբողջականությունը.
• թիմերի ձևավորում՝ հաշվի առնելով աշխատողների անհատականության տեսակներն ու բնավորությունները, նորմալ հոգեբանական մթնոլորտի ստեղծումը, ստեղծագործական մթնոլորտը.
• ղեկավարի անձնական օրինակ իր ենթականերին: Նախ, դա մենեջերի կերպարն է, որը մոտիվացիոն ազդեցություն է թողնում աշխատակիցների վրա՝ նրանց ինքնադրսևորման և արդյունավետ կառավարում ունեցող ընկերության աշխատանքին ներգրավվելու առումով: Բացի այդ, առաջնորդի իշխանությունը հաճախ հիմնված է անձնական օրինակի վրա, որն անհրաժեշտ է անձնակազմի կառավարման այլ գործառույթների իրականացման համար.
• կողմնորոշիչ պայմաններ, այսինքն՝ կազմակերպության նպատակներն ու առաքելությունը։ Յուրաքանչյուր աշխատող պետք է իմանա այս նպատակները, քանի որ բավարարելով անձնական կարիքները, նա միաժամանակ աշխատում է ամբողջ կազմակերպության նպատակները իրականացնելու համար.
• աշխատողի կրթական մակարդակը բարելավելու հնարավորությունը, տարբեր դասընթացների ուղղորդումը, վերապատրաստման դասընթացները, վերապատրաստումը և արտասահմանում աշխատելու հնարավորությունը շատ դրական ազդեցություն ունեն անձնակազմի մոտիվացիայի վրա.
• Աշխատակիցների մասնակցությունը կառավարմանը;
• աշխատողների և նրանց ընտանիքների համար հանգստի կազմակերպում (վաուչերների լրիվ կամ մասնակի վճարում), ինչպես նաև աջակցության ծրագրեր աշխատողների ընտանիքների համար.
• մշակութային և հոգևոր կարիքների բավարարումը հնարավորություններ են սոցիալական հաղորդակցությունաշխատողներ;
• վարքագծի սոցիալական նորմերի հաստատում և թիմի զարգացման սոցիալական խթանում. Գրեթե ցանկացած մարդ հավատարիմ է վարքագծի ցանկացած էթիկական չափանիշներին ոչ միայն առօրյա կյանքում, այլև աշխատանքում: Հետևաբար, եթե ղեկավարությունը որոշում է վարքի սոցիալական նորմերը կամ դրանք մշակվում են թիմի անդամների և ղեկավարության միջև համաձայնության հիման վրա, կամ տարիների ընթացքում ձևավորված ավանդույթների հիման վրա, ապա գործերի այս վիճակը նպաստում է սոցիալական և բարոյականության բարձրացմանը: կլիման թիմում և կարևոր խթանիչ գործոն է.
• բարոյական պատժամիջոցների և պարգևների սահմանում, այսինքն՝ դրական և բացասական խթանների ողջամիտ համակցություն։ Բարոյական պատժամիջոցները նկատողությունների և դիտողությունների տեսքով ունեն մոտիվացիոն ազդեցություն այն ձեռնարկություններում, որտեղ դա մշակվել է ավանդույթի համաձայն: Նույնը տեղի է ունենում բարոյական պարգևների դեպքում.
• Աշխատողների սոցիալական կանխարգելումը և սոցիալական պաշտպանությունը անվճար բժշկական օգնություն, կանխարգելիչ հետազոտություններ, նպաստներ, սննդի կտրոններ, անվճար վաուչերներ, ճանապարհորդական փոխհատուցում և այլ տեսակի ոչ դրամական խրախուսումներ են.
• հոգևոր և բարոյական մեթոդները, որոնք առավելապես բնորոշ էին աշխատանքի խթանման խորհրդային մոդելին։ Սա կողմնորոշում է դեպի մակրո նպատակներ, որոնք հնչում են կարգախոսներով.
• կարգապահական միջոցներ։ Շատ կարևոր է հաշվի առնել հետևյալ գործոնները. ճիշտ ընտրությունվայրերում (հանրային կամ ղեկավարի աշխատասենյակում), կարգապահական պատասխանատվության ժամանակին, պատժի խստության համաչափությունը խախտման խստությանը, պատճառների բացատրությունը, պատիժների անանձնական բնույթը:

Բացի այդ, Դ.Հեքմանի և Գ.Օլդհեմի աշխատանքի բնութագրերի տեսությունը կարելի է վերագրել անձնակազմի մոտիվացիայի սոցիալ-հոգեբանական մեթոդներին: Տեսության հիմնական գաղափարը այն պնդումն է, որ մարդու բարենպաստ հոգեբանական վիճակի հավանականության աճը պայմանավորված է ստեղծագործության հինգ էական հատկանիշների առկայությամբ, որոնցից երեքը կապված են դրա բովանդակության հետ, մասնավորապես.

• Հմտությունների բազմազանությունը ներառում է մասնագիտական ​​առաջադրանքների կատարում՝ հիմնված աշխատողի տարբեր կարողությունների վրա:
• Աշխատանքի ավարտը աշխատանքը սկզբից մինչև վերջ ավարտելու ունակությունն է:
• Առաջադրանքի նշանակությունն այն ազդեցությունն է, որ կատարվող աշխատանքը թողնում է այլ մարդկանց վրա (կազմակերպության ներսում կամ ավելի լայն միջավայրում):

Կապալառուին տրվող ինքնավարությունն այն աստիճանն է, որով աշխատողներն ունեն ազատություն և իրավունք՝ պլանավորելու, պլանավորելու և իրականացնելու աշխատանքը այնպես, ինչպես իրենք են հարմար: Անկախ որոշումներ կայացնելու հնարավորությունները մեծացնում են կատարած աշխատանքի նկատմամբ անձնական պատասխանատվության զգացումը։

Հետադարձ կապը աշխատողի ունեցած տեղեկատվությունն է իր կատարողականի մասին: Եթե ​​աշխատանքը կազմակերպվում է այնպես, որ մարդկանց տրամադրվում է տեղեկատվություն իրենց աշխատանքի արդյունքների մասին, ապա նրանք ավելի լավ են հասկանում, թե որքան արդյունավետ են աշխատում:

Սեմ Բլեքը նշում է հետևյալ գործոնները, որոնք բարձրացնում են աշխատակիցների մոտիվացիան.

1. Ամբողջական և ճշմարիտ տեղեկատվություն՝ ուղղված վերևից ներքև, ներքևից վերև և աշխատողից աշխատողին:
2. Աշխատողի և գործատուի միջև վստահության մթնոլորտ.
3. Աշխատանքային պայմաններ, որոնք անվտանգ են և անվնաս առողջության համար.
4. Արժանապատիվ պարգև.
5. Ոչ մի կոնֆլիկտ:
6. Աշխատանքի բավարարվածություն.
7. Հպարտություն ձեր կազմակերպությամբ և վստահություն ապագայի նկատմամբ:

Վերևում դիտարկվել են միայն աշխատողներին մոտիվացնելու հիմնական և ընդհանուր ուղիները, ուստի պետք է նկատի ունենալ, որ ընկերությունում պաշտոնի կոչման և ստաժի բարձրացմամբ աշխատողի մոտիվացիոն փաթեթը համալրվում է նոր արտոնություններով: Իսկ որոշակի ոլորտի բացառիկ մասնագետների համար նրանք կազմում են անհատական ​​մոտիվացիայի սխեմա։ Բացի այդ, մեկ ընկերությունում կարող են լինել մի քանի մոտիվացիոն ծրագրեր, որոնք նախատեսված են տարբեր կատեգորիաների աշխատակիցների համար: Կան, օրինակ, ծրագրեր, որոնք կախված են զբաղեցրած պաշտոնից և տրամադրվում են թոփ մենեջերներին, իսկ երբեմն էլ միջին մենեջերներին (կարգավիճակի մոտիվացիոն փաթեթներ):

Կարգավիճակի մոտիվացիայի փաթեթը կարող է ներառել այնպիսի կետեր, ինչպիսիք են.

• մասնակցություն ընկերության շահույթին, օրինակ, շահույթի և (կամ) բաժնետոմսերի նկատմամբ տոկոսների ստացում.
• անձնական ընկերության տրանսպորտային միջոցների տրամադրում;
• աշխատողին անձնական վարորդ նշանակելը.
• բջջային հեռախոսի անսահմանափակ վճարում;
• առանց նախնական հաշվետվությունների հյուրընկալության ծախսերի ծածկում.
• բիզնես պարագաների արժեքի փոխհատուցում և այլն։

Ընդհանուր առմամբ, հինգ հիմնական քայլերը հանգեցնում են արդյունավետ մոտիվացիայի համակարգի.

Քայլ 1. Կազմակերպության ռազմավարական նպատակների և խնդիրների ձևակերպում.
Քայլ 2. Յուրաքանչյուր աշխատողի գործառույթների սահմանում և աշխատանքի հստակ նկարագրությունների կազմում:
Քայլ 3. Գնահատեք յուրաքանչյուր աշխատակցի ներդրումը ռազմավարության շրջանակներում: Արդյունքը՝ գնահատման չափանիշները՝ ինչ ենք մենք դրդում:
Քայլ 4. Նմանատիպ շուկայում մասնագետների աշխատավարձերի մոնիտորինգ և միասնական սակագնային սանդղակի մշակում:
Քայլ 5. Աշխատակիցների տարբեր կատեգորիաների վարձատրության անհատական ​​համակարգի մշակում՝ հաշվի առնելով գնահատման մշակված չափանիշները՝ հիմնված ռազմավարական նպատակներև կազմակերպության խնդիրները։

Իհարկե, մոտիվացիոն համակարգ կառուցելու մոտեցումները տարբեր ընկերություններնույնը չեն. Նման համակարգը կախված է ընկերության ֆինանսական և կազմակերպչական ռեսուրսներից: Եվ, իհարկե, շատ բան է որոշվում նրանով, թե որքան արդյունավետ է այս համակարգը օգտագործվում որպես անձնակազմի կառավարման գործիք:

Եկատերինա Խանախբեևա

Ո՞րն է մենեջերի բանալին, որպեսզի կարողանա ղեկավարել աշխատողի աշխատանքային վարքագիծը, աշխատակցին ուղղորդել ամենակարևոր առաջադրանքների կատարմանը:

Այն պայմաններում, երբ աշխատողները յուրաքանչյուր կոնկրետ ղեկավարի սեփականությունը չեն, երբ աշխատակիցները կարող են ընտրել իրենց աշխատանքի կիրառման վայրը, փոխել ձեռնարկությունները և կազմակերպությունները, որտեղ աշխատում են, աշխատողից ստացված արդյունքը կախված է նրանից, թե արդյոք նրա կարիքները բավարարված են:

Եթե ​​աշխատողը հնարավորություն ունի իր կարիքները բավարարելու կոնկրետ ձեռնարկությունում աշխատանքի միջոցով, ապա նրա աշխատանքային ներուժն այստեղ կարող է իրացվել առավելագույն արդյունավետությամբ։

Ղեկավարի աշխատանքը կապված է աշխատողին մոտիվացնելու հետ՝ հասնելու այն արդյունքներին, որոնց բախվում է կազմակերպությունը։

Կառավարման մեջ առանձնանում են մոտիվացիայի տեսությունների երկու խումբ՝ բովանդակություն և գործընթաց։ Մոտիվացիայի բովանդակության տեսությունները հիմնականում ուղղված են մարդկանց գործելու դրդող կարիքների բացահայտմանը, հատկապես աշխատանքի շրջանակն ու բովանդակությունը որոշելիս:

Մոտիվացիայի գործընթացի տեսությունները ենթադրում են, որ աշխատողի վարքագիծը որոշվում և ձևավորվում է ոչ միայն կարիքների ազդեցության տակ, այլ նաև մեծապես կախված է ընկալումներից և սպասումներից:

Քանի որ տեսությունների այս երկու խմբերն էլ հիմնված են կարիքի հայեցակարգի վրա, մենք համառոտ կանդրադառնանք դրա վրա:

Ղուրանը և Մարգարեի (S.G.V.) հադիսները նշում են ամբողջ գիծըկարիքները, ինչպես նաև դրանց առաջացման պայմանները: ԵՎ կարևոր կետահա, որ աշխատողների կարիքները անընդհատ փոխվում են, և ցանկացած ղեկավար պետք է մշտապես վերահսկի, թե արդյոք ղեկավարի դրդապատճառները ազդում են աշխատողի աշխատանքային ներուժի մոտիվացիայի և իրացման վրա:

Ղուրանը (2:58) օրինակ է տալիս այն փաստի, որ մարդկային կարիքներն աճում են: Եվ հետո դու ասացիր. «Ով Մուսա: Մենք չենք կարող հանդուրժել նույն սնունդը։ Մեզ համար կանչիր քո Տիրոջը, թող նա մեզ ցույց տա այն, ինչ աճում է երկիրն իր բանջարեղենից, ծուծից, սխտորից, ոսպից և սոխից:

Նրանք. Ահա մի օրինակ այն փաստի, որ մարդիկ, նույնիսկ ունենալով Ալլահից ամենալավ սնունդը, սկսում են այլ սնունդ ցանկանալ, նույնիսկ ավելի վատ, բայց եթե ոչ նույնը:

Թիվ 1717 հադիսում Բուխարին նշում է, որ Մարգարեն (s.g.v.) ասել է. «Եթե Ադամի որդին լիներ երկու վադի փողերով, նա, անշուշտ, կցանկանար ունենալ երրորդը…»: Այստեղ, ինչպես տեսնում ենք, Մարգարեն (Խ.Ա.Ո.Ն) մարդու ինչ-որ բանի կարիքի ի հայտ գալը կապում է արդեն իսկ ունեցածի և նրա համար սովորական դարձածի հետ (ոսկու երկրորդ վադիից հետո է, որ ցանկությունն անփոխարինելի է դառնում):

Շատ հադիսներ ասում են, որ յուրաքանչյուր մարդու զարգացման հետ մեկտեղ մեծանում է նրա սերն այս աշխարհի և դրա բարիքների հանդեպ: 425 հադիսում Բուխարին օրինակ է բերում, որ մարդու էությունն այնպիսին է, որ նրա կարիքներն աճում են: Այս հադիսը նկարագրում է մի մարդու, ով, լինելով դժոխքում, միայն խնդրում է իրեն դուրս բերել դժոխքից՝ խոստանալով ավելին չպնդել:

Բայց որոշ ժամանակ անց այս մարդը հարցնում է. «Տե՛ր իմ, մոտեցրո՛ւ ինձ դրախտի դռներին»: Այնուհետև Ալլահը կասի նրան. «Չե՞ս երդվել և խոստացել, որ ոչինչ չես խնդրի, բացի այն, ինչ արդեն խնդրել ես»: Եվ որոշ ժամանակ անց նույն մարդը կհարցնի. «Տե՛ր իմ! տար ինձ դրախտ»։ Այնուհետև Ալլահը կասի. «Վա՜յ քեզ, ով Ադամի որդի, որքան դավաճան ես: Մի՞թե երդում չես տվել ու խոստացել, որ քեզ տրվածից այլ բան չես խնդրել։ …

Բայց նաև հադիսներում բացատրվում է, որ մեկ անձի կարիքների բավարարումը չպետք է ուղեկցվի այլ մարդկանց շահերի ոտնահարմամբ, և դա հասարակության մյուս անդամների կյանքի և ունեցվածքի անվտանգության երաշխիքն է (հադիս No. 1360 Բուխարի). «Ալլահի Մարգարեն (խաղաղություն և Ալլահի ողորմությունը լինի նրա վրա) ասաց. այլ) մարդիկ կկորչեն»։

Քանի որ յուրաքանչյուր անձի կարիքները անընդհատ փոխվում են, և մենեջերը (առաջնորդը), արդյունավետ կառավարելու համար, պետք է իմանա աշխատուժի յուրաքանչյուր անդամի ամենահրատապ կարիքները, ղեկավարությունն առանձնացնում է այնպիսի հասկացություն, ինչպիսին է կառավարելիության կանոնը: Այն ենթադրում է աշխատողների թիվը, ովքեր ուղղակիորեն զեկուցում են այս ղեկավարին: Կախված կազմակերպության նպատակից և շրջանակից և կազմակերպության կազմակերպչական կառուցվածքի տեսակից՝ կառավարելիության մակարդակը կարող է լինել 5-ից 17 հոգի:

Կախված է նրանից, թե որքանով է ճիշտ սահմանված կառավարելիության կանոնը ձեռնարկության կամ կազմակերպության յուրաքանչյուր ստորաբաժանումում, արդյոք յուրաքանչյուր ղեկավար կունենա բավարար ժամանակ՝ ուսումնասիրելու իր ենթակա աշխատողներից յուրաքանչյուրի կարիքները և արդյունավետորեն խթանելու նրանց աշխատանքային գործունեությունը:

Բիզնեսի կարիերայում կան մի քանի փուլեր.

Առաջինը՝ նախապատրաստական ​​(18-22 տարեկան) - կապված է բարձրագույն կամ միջին մասնագիտական ​​կրթության հետ։ Այստեղ բառի բուն իմաստով կարիերա դեռ չկա, քանի որ այն սկսվում է շրջանավարտի կազմակերպության աշխատակազմում ընդգրկվելու պահից։

Երկրորդը՝ ադապտացիոն փուլը (23-30 տարեկան) - ընկնում է երիտասարդ մասնագետի աշխատանքի աշխարհ մուտքի, նոր մասնագիտության յուրացման, թիմում իր տեղը գտնելու վրա: Այս փուլի կեսը կարող է համընկնել մենեջերական կարիերայի սկզբի հետ, որի համար նեղ մասնագետի նախկին պաշտոնն ամեն ինչ է ստեղծում. նախադրյալներ

Երրորդը` կայունացման փուլը (30-40 տարի) - նշանակում է աշխատողների վերջնական բաժանում խոստումնալից և անհեռանկարային: Առաջինների համար բացվում են կարիերայի առաջխաղացման անսահմանափակ հնարավորություններ. երկրորդները, հասնելով իրենց «առաստաղին», ընդմիշտ մնում են կրտսեր մենեջերների կամ մասնագետների պաշտոններում։ Բայց այս պահին բոլորը դառնում են պրոֆեսիոնալներ

Չորրորդը համախմբման փուլն է (40-50 տարի)։ Մարդիկ, ովքեր ցանկանում են և կարող են շարունակել իրենց կառավարչական կարիերան, բարձրանում են կարիերայի սանդուղքով մի քանի տարվա ընդմիջումներով: Ավելի վճռական բնավորություն ունեցողը շարունակում է գծային մենեջերի կարիերան, իսկ ավելի քիչ վճռական, բայց մտածված կադրերով.

Հինգերորդը՝ հասունության փուլը (50-60 տարեկան) - առաջարկում է մարդկանց կենտրոնանալ իրենց գիտելիքներն ու փորձը երիտասարդներին փոխանցելու վրա։

Վեցերորդ - եզրափակիչ փուլ (60 տարի հետո) - նշանակում է պատրաստվել թոշակի

Բատուտի կարիերայի մոդել.
Տարածված է մենեջերների և մասնագետների շրջանում։ Աշխատողի կյանքի ուղին բաղկացած է կարիերայի սանդուղքով երկար վերելքից, գիտելիքների, փորձի և որակավորումների ներուժի աստիճանական աճից, համապատասխանաբար, պաշտոնները փոխվում են ավելի բարդ և ավելի լավ վարձատրվողների: Որոշակի փուլում աշխատողը զբաղեցնում է նրա համար ամենաբարձր պաշտոնը և փորձում է երկար մնալ դրանում, հետո ցատկահարթակից մի տեսակ ցատկ է լինում՝ թոշակի անցնելու տեսքով։

Կարիերայի մոդել «Սանդուղք».
Ապահովում է, որ յուրաքանչյուր քայլ ներկայացնում է որոշակի պաշտոն, որը աշխատողը զբաղեցնում է ֆիքսված ժամանակով (ոչ ավելի, քան 5 տարի), որակավորումների, ստեղծագործության և արտադրական փորձի աճով մասնագետը բարձրանում է աստիճաններով: Աշխատակիցն իր կարիերայի վերին փուլը հասնում է առավելագույն ներուժի ժամանակաշրջանում (կուտակվել է մեծ փորձ, ձեռք են բերվել բարձր որակավորում, հայացքների լայնություն, մասնագիտական ​​հմտություններ և գիտելիքներ): Բարձրագույն պաշտոնը զբաղեցնելուց հետո համակարգված վայրէջք է սկսվում ավելի քիչ ինտենսիվ աշխատանքի կատարմամբ, որը չի պահանջում բարդ որոշումներ ծայրահեղ իրավիճակներում և մեծ թիմի կառավարում:
Կարիերայի մոդել «Խաչմերուկ».
Այն ենթադրում է որոշակի ֆիքսված աշխատանքի ավարտից հետո, որ ղեկավարը կամ մասնագետը անցնում է սերտիֆիկացում, որի արդյունքների հիման վրա որոշումներ են կայացվում առաջխաղացման, տեղափոխման և պաշտոնի իջեցման վերաբերյալ: Իր փիլիսոփայության մեջ սա ամերիկյան կարիերայի մոդել է, որը կենտրոնացած է անձի անհատականության վրա:
Օձի կարիերայի մոդել.
Այն նախատեսում է աշխատակցի հորիզոնական տեղաշարժը մի պաշտոնից մյուսը՝ նշանակմամբ կարճ ժամանակով (1-2 տարի)։ Սա հնարավորություն է տալիս գծի մենեջերին ավելի խորությամբ ուսումնասիրել կառավարման կոնկրետ գործառույթները: Այս գիտելիքը օգտակար կլինի ավելի բարձր պաշտոն. Այս մոդելի առավելությունը կայանում է նրանում, որ անձի կարիքները բավարարելու հնարավորություն է ընձեռում իրեն հետաքրքրող կառավարման գործառույթների իմացությամբ: Սա ենթադրում է անձնակազմի մշտական ​​տեղաշարժ կառավարման ապարատում, նշանակման հստակ համակարգի առկայություն, թիմում սոցիալ-հոգեբանական կլիմայի մանրամասն ուսումնասիրություն (լայնորեն կիրառվում է Ճապոնիայում):

Բիզնեսի կարիերայի պլանավորում և վերահսկում:

Աշխատողի կարիերայի պլանավորումը նրա առաջխաղացման կազմակերպումն է պաշտոնական և որակավորման բարձրացման փուլերով՝ օգնելով նրան զարգացնել և իրագործել մասնագիտական ​​գիտելիքներն ու հմտությունները՝ ելնելով ընկերության շահերից:

Աշխատակիցների կարիերայի պլանավորման համար անձնակազմի կառավարման ծառայության գործունեության մեջ ընկերության շահերի և նպատակների առավել ներդաշնակ համադրություն (աշխատողների վերապատրաստման մեջ ներդրումների երաշխավորում, ընկերության շահերին նրանց հավատարմության ապահովում, շրջանառության կրճատում, արդյունավետ օգտագործումը) բուն աշխատողների անհատական ​​շահերի և նպատակների հետ (ինքնահարգանքի և ճանաչման կարիքների բավարարում, անկախություն ձեռք բերելու համար): Սա թույլ է տալիս նրանց միջև ձևավորել արդյունավետ և կայուն հարաբերություններ: Ուստի կարիերայի պլանավորումը հիմնված է մասնագիտական ​​առաջընթացի և աճի հնարավորությունների անհատական ​​մոտեցման վրա:

Աշխատակիցների կարիերայի պլանավորման և իրականացման աշխատանքների կազմակերպումը ներառում է.

ծանոթացում ընկերությունում առկա առաջխաղացման հնարավորություններին՝ վերապատրաստման ծրագրերի և խորհրդատվությունների տեսքով անհատական ​​պլաններառաջադեմ ուսուցում;

կանոնավոր տեղեկացում և խորհրդատվություն ընկերությունում բացվող վերապատրաստման հնարավորությունների մասին և թափուր աշխատատեղեր;

աջակցության և հոգեբանական խորհրդատվական ծրագրերի մշակում, որոնք հակազդում են կարիերայի ճգնաժամերին.

շարժվել երեք ուղղություններով (որակավորման կամ ծառայության աճի մակարդակների բարձրացում, հորիզոնական շարժում (պտույտ), իջեցում):

Ձեր բիզնեսի կարիերան արդյունավետ կառավարելու համար դուք պետք է անձնական պլաններ կազմեք:

Կարիերայի պլանը պլան է անհատական ​​աշխատանքաշխատող՝ ապահովելով իր գործունեության ոլորտում անձնական նպատակի իրագործումը. Ղեկավարը պետք է հարցնի աշխատակցին, թե ինչ պաշտոն է ակնկալում աշխատողը, երբ նրանք հասնեն կենսաթոշակային տարիքի, և օգնի նրան պլան կազմելու համար, որպեսզի ապահովի նպատակին հասնելը: Ղեկավարությունը պետք է աշխատակցին ժամանակ տրամադրի առաջխաղացման պլան մշակելու և նրանց դա անելու բոլոր դրդապատճառները: Աշխատակիցը պետք է ինքնուրույն որոշի առաջնահերթ և երկարաժամկետ խնդիրները։

Կարիերայի պլանավորումը թույլ է տալիս կապել աշխատակիցների մասնագիտական ​​աճի պլանները կազմակերպության նպատակների հետ: Աշխատակիցները և ղեկավարները պետք է կենտրոնանան կազմակերպության ներսում մասնագիտական ​​աճի վրա: Եթե ​​աշխատողի կարիերան կապված է կազմակերպության հետ, նա դառնում է դրա անբաժանելի մասը, հետաքրքրվում է նրա խնդիրներով, նպաստում է բարեկեցությանը և աճին, քանի որ նրա մասնագիտական ​​աճն ուղղակիորեն կախված է կազմակերպության հաջողությունից։

23. Կարիքների դասակարգման համակարգ.

Կառավարման այսօրվա տեսության մեջ կան մարդու անմիջական կարիքների մի քանի դասակարգումներ, որոնք ուղղված են աշխատողների ներուժի առավելագույն օգտագործման, նրանց անմիջական կարիքների իրագործման հետ կապված որոշակի խնդիրների լուծմանը:

Արիստոտելի ժամանակներից ի վեր կիրառվել է մարդկային կարիքների դասակարգման այս համակարգը։ Հանրաճանաչ դասակարգման հեղինակը հոգեբան Մասլոուն է։ Նրա դասակարգման համակարգում մարդկային բոլոր կարիքները բաժանված են չորս խմբի.

1. խումբ, որը ներառում է մարդու բոլոր ֆիզիոլոգիական կարիքները.

2. մարդու կարիքների խումբը անվտանգության կարիքն է.

3. Նման դասակարգման խումբը ցանկացած խմբերում կամ մարդկանց խմբերում անձի ներգրավվածության բոլոր կարիքներն են.

4. Մարդկային կարիքների խումբն ըստ այս դասակարգման՝ ինքնաիրացման, ինքնարտահայտման և ճանաչման կարիքն է։

Այս չորս խմբերն իրար մեջ կազմում են որոշակի հիերարխիկ սանդուղք, որտեղ տեղակայման չափանիշը նրանց բավարարվածությունն է։ Օգտագործելով այս դասակարգումը, կարելի է հետևել այն փաստի օրինակին, որին միշտ չէ, որ կարող է նպաստել աշխատավարձերի բարձրացումը ավելի լավ աշխատանքենթակա.

Այսինքն՝ մարդկային կարիքների յուրաքանչյուր փուլում առկա են ազդեցության լծակներ։ Այդ իսկ պատճառով բոլոր տարբերակները պետք է դիտարկել առանձին-առանձին, յուրաքանչյուր աշխատակցի մոտենալ առանձին։

24. Նյութական կարիքները որպես մոտիվացիայի հիմք: Շարժառիթներ և դրդապատճառներ. Մոտիվացիայի ժամանակակից տեսություններ.

25. Աշխատավարձի էությունը և կառուցվածքը.

Աշխատավարձը աշխատուժի գինն է, որը համապատասխանում է սպառողական ապրանքների և ծառայությունների արժեքին, որոնք ապահովում են աշխատուժի վերարտադրությունը՝ բավարարելով աշխատողի և նրա ընտանիքի անդամների ֆիզիկական և հոգևոր կարիքները:

Աշխատավարձի համար կան հիմնադրամներ. ա) աշխատուժի գինը բնութագրող պետություններ. բ) գործատուների ծախսերը աշխատուժ; գ) աշխատողի փոխհատուցում, որը կազմում է նրա ընթացիկ եկամուտը:

Վարձատրության կառուցվածքը արտացոլում է դրա բաղադրիչները, ծախսերը և շահույթը, որոշակի տարրի մասնաբաժինը ընդհանուր աշխատավարձի մեջ:

Վարձատրության կառուցվածքը կախված է բիզնեսի ոլորտից, ձեռնարկության տեսակից, աշխատողի պարտականությունների բնույթից և ընդհանուր առմամբ բաղկացած է հետևյալ տարրերից.

հիմնական աշխատավարձը

· լրացուցիչ աշխատավարձ;

խթաններ և փոխհատուցման վճարումներ.

Հիմնական աշխատավարձը կախված է աշխատողի աշխատանքի արդյունքներից և որոշվում է սակագների դրույքաչափերով, դրույքաչափերով՝ ըստ կատեգորիաների, պաշտոնեական աշխատավարձերի, ինչպես նաև նպաստների և հավելավճարների չափերով, որոնք չեն գերազանցում գործող օրենքով սահմանված չափերը:

Հիմնական աշխատավարձի ֆոնդը ձևավորվում է հետևյալ տարրերով.

կատարված աշխատանքի դիմաց (աշխատած ժամերը) հաշվարկված աշխատավարձերը խելացի դրույքաչափերով, սակագների դրույքաչափերըՊաշտոնական աշխատավարձերը կամ միջին վաստակը՝ անկախ ձեռնարկությունում ընդունված վարձատրության ձևերից և համակարգերից.

Քաղաքացիական իրավունքի պայմանագրով, ներառյալ աշխատանքային պայմանագրով, ձեռնարկության աշխատակազմի մաս չհանդիսացող աշխատողների աշխատանքի վարձատրությունը, պայմանով, որ ձեռնարկությունը ուղղակիորեն վճարում է աշխատողներին կատարված աշխատանքի համար.

տարեկան վճարում և լրացուցիչ արձակուրդներօրենքով սահմանված կարգով՝ դրամական փոխհատուցում չօգտագործված արձակուրդի համար.

պետական ​​կամ քաղաքացիական պարտականությունների կատարման մեջ ներգրավված աշխատողների աշխատանքային ժամերի վճարումը, եթե այդ պարտականությունները կատարվում են ք աշխատանքային ժամ, օրենքով սահմանված կարգով.

հանգստյան և տոնական (ոչ աշխատանքային) օրերի աշխատանքի դիմաց վճարում, արտաժամյա աշխատանքի համար օրենսդրական ակտերով սահմանված դրույքաչափերով.

վնասակար աշխատանքային պայմանների հավելավճար (ծանր, վնասակար, հատկապես վնասակար աշխատանքային պայմաններում, բազմահերթափոխով, գիշերային ժամերին) և գործող օրենսդրությամբ նախատեսված այլ հավելավճարներ.

Հիմնական աշխատավարձի հաշվարկման եղանակը կախված է վարձատրության համակարգից։

Լրացուցիչ աշխատավարձերը պարգևներ են արտաժամյա աշխատանքի, աշխատանքային նվաճումների, հնարամտության և հատուկ պայմաններաշխատուժ. Լրացուցիչ աշխատավարձերը կախված են ձեռնարկության տնտեսական գործունեության արդյունքներից. այն սահմանվում է հավելավճարների, վարձատրության, այլ խրախուսական և փոխհատուցման վճարների, ինչպես նաև օրենքով չնախատեսված նպաստների և հավելավճարների տեսքով: Լրացուցիչ աշխատավարձերը ստանում են հետևյալ ձևերը.

լրացուցիչ վճարումներ անբարենպաստ և վնասակար աշխատանքային պայմանների համար.

աշխատանքի համար լրացուցիչ վճարումներ՝ ըստ տեխնիկապես հիմնավորված ստանդարտների.

նպաստներ մասնագիտությունների և գործունեության համատեղման համար լրացուցիչ պարտականություններ;

երեկոյան և գիշերային հերթափոխով աշխատանքի համար հավելավճարներ.

բոնուսներ վարպետներին և թիմի ղեկավարներին առաջնորդության համար.

դասի բոնուսներ;

Պետության կողմից սահմանված գիտական ​​աստիճանների և կոչումների, պատվավոր կոչումների համար նպաստներ.

մենեջերների և մասնագետների համար անձնական նպաստներ որակավորման համար.

լրացուցիչ վճարումներ անկանոն աշխատանքային ժամերի համար.

հավելավճարներ արտաժամյա աշխատանքի, հանգստյան օրերին և տոնական օրերին աշխատանքի համար.

լրացուցիչ վճարումներ պետական ​​պարտականությունների կատարման համար.

նպաստներ և հավելավճարներ Չեռնոբիլի ատոմակայանի վթարի վերացմանը մասնակցելու, ինչպես նաև ռադիոակտիվ աղտոտվածության գոտում ապրելու համար:

26. Աշխատանքի կազմակերպման էությունը՝ կադրերի տեղաբաշխում, կադրերի գործառույթների կոնկրետացում, ձեռնարկությունում աշխատանքի բաժանման ձեւերը:

Ցանկացած կազմակերպության՝ պետական ​​ձեռնարկության, հիմնարկի կամ մասնավոր առևտրային ընկերության հաջող գործունեությունը անհնար է պատկերացնել առանց հստակ կազմակերպման և աշխատանքային ռացիոնալացման, ինչը հնարավորություն է տալիս ավելի ճշգրիտ գնահատել կազմակերպության կազմակերպչական և տեխնիկական ներուժը, որոշել ռեզերվները: իր անձնակազմի ավելի արդյունավետ օգտագործումը, աշխատանքի կազմակերպման և դրա վճարման բարելավման պայմանները. գտնել թիմում սոցիալական և աշխատանքային հարաբերությունները կարգավորելու ուղիներ և այլն:

Շրջանակի տեղադրում

Հիմնական օժանդակ գործիքներԸնկերությունը կարող է օգտագործել իր աշխատակիցների արդյունավետ աշխատանքի համար բարենպաստ պայմաններ ստեղծելու համար՝ աշխատանքի նկարագրությունները, հարմարվողականության աջակցությունը և անձնակազմի ներգրավման գործընթացը:

Աշխատանքի նկարագրության առկայությունը թույլ կտա աշխատակցին արագ և ճշգրիտ նավարկելու իր պարտականությունները, հստակորեն բաժանում է աշխատողների պարտականությունները և կանխում է անհարկի կրկնօրինակումը որոշակի գործառույթների կատարման մեջ:

Ձեռնարկություններում առանձնանում են աշխատանքի բաժանման հետևյալ ձևերը.

ֆունկցիոնալ - կախված արտադրության մեջ աշխատողների կողմից իրականացվող գործառույթների բնույթից և արտադրական գործընթացին նրանց մասնակցությունից: Այս հիման վրա աշխատողները բաժանվում են աշխատողների և աշխատողների: Աշխատակիցները բաժանվում են ղեկավարների, մասնագետների և տեխնիկական կատարողների: Իր հերթին, աշխատողները կարող են ձևավորել հիմնական աշխատողների, սպասարկման և օժանդակ աշխատողների ֆունկցիոնալ խմբեր: Վերջիններիս մեջ առանձնանում են վերանորոգման և տրանսպորտի աշխատողների խմբերը, որակի հսկիչները, էներգետիկ ծառայության աշխատողները և այլն;

տեխնոլոգիական - ըստ փուլերի, աշխատանքի տեսակների, արտադրանքի, հավաքների, մասերի, տեխնոլոգիական գործառնությունների: Այն որոշում է աշխատողների տեղաբաշխումը արտադրության տեխնոլոգիային համապատասխան և մեծապես ազդում է աշխատանքի բովանդակության մակարդակի վրա։ Նեղ մասնագիտացման դեպքում աշխատանքում ի հայտ է գալիս միապաղաղություն, չափազանց լայն մասնագիտացման դեպքում մեծանում է աշխատանքի անորակ կատարման հավանականությունը։ Աշխատանքի կազմակերպչի պատասխանատու խնդիրն է գտնել աշխատանքի տեխնոլոգիական բաժանման օպտիմալ մակարդակը: Բաժանման այս ձևի տեսակներն են աշխատանքի ենթամանրամասն, բովանդակային և գործառնական բաժանումը.

մասնագիտական ​​- ըստ մասնագիտությունների և մասնագիտությունների: Աշխատանքի բաժանման այս ձևի հիման վրա սահմանվում է տարբեր մասնագիտությունների աշխատողների անհրաժեշտ թվաքանակը։ Մասնագիտություն - անձի գործունեության տեսակ, որը տիրապետում է որոշակի տեսական գիտելիքների և մասնագիտական ​​վերապատրաստման արդյունքում ձեռք բերված գործնական հմտությունների: Մասնագիտություն - մասնագիտության տեսակ, աշխատողի մասնագիտացում մասնագիտության շրջանակներում;

որակավորում՝ ըստ մասնագիտական ​​գիտելիքների և աշխատանքային փորձի համապատասխան աշխատանքի բարդության և ճշտության. Աշխատանքի բաժանումն այստեղ իրականացվում է ըստ աշխատողների որակավորման մակարդակի՝ ելնելով աշխատանքի պահանջվող որակավորումից։

27. Աշխատուժի ռացիոնալացումը որպես դրա ռացիոնալ վերակազմակերպման հիմք: Աշխատանքի կազմակերպման բարելավում.

Համար պատշաճ կազմակերպումձեռնարկությունում աշխատուժը, անհրաժեշտ է իմանալ, թե որքան աշխատուժ է պահանջվում որոշակի աշխատանք կատարելու համար, հակառակ դեպքում սահմանել յուրաքանչյուր աշխատողի աշխատանքի չափը, այսինքն.

Աշխատանքի ռացիոնալացում - տվյալ արտադրական միջավայրում որոշակի աշխատանք կամ գործողություն կատարելու համար առավելագույն թույլատրելի ժամանակի որոշում (ժամանակի մեկ միավորի համար արտադրված արտադրանքի նվազագույն թույլատրելի քանակը՝ ժամ, հերթափոխ):

Ձեռնարկությունում աշխատանքի կարգավորումը աշխատանքի և աշխատավարձի ճիշտ կազմակերպման հիմքն է, այն պետք է հիմնված լինի առաջադեմ, տեխնիկապես ամուր ստանդարտների ներդրման վրա:

Կան աշխատուժի ռացիոնալավորման փորձարարական վիճակագրական և վերլուծական մեթոդներ։

Վերլուծական մեթոդը ներառում է մի շարք գործողություններ.

· ուսումնասիրություն աշխատանքային գործընթաց, բաժանված բաղկացուցիչ տարրերի;

աշխատուժի ծախսերի վրա ազդող բոլոր գործոնների ուսումնասիրություն.

Գործողության ավելի կատարյալ կազմի և դրա իրականացման մեթոդների նախագծում.

աշխատավայրի սպասարկման բարելավմանն ուղղված միջոցառումների մշակում.

աշխատանքի ավարտի ժամանակի հաշվարկ;

նորմայի ներմուծում արտադրության մեջ.

Ռացիոնալացման վերլուծական մեթոդը, իր հերթին, կարող է տարբերակվել վերլուծական հաշվարկի, օգտագործելով պատրաստի ժամանակի ստանդարտները, և վերլուծական հետազոտության, ըստ որի ստանդարտները որոշվում են աշխատանքային ժամանակի անմիջական ուսումնասիրությամբ՝ ժամանակաչափի լայնածավալ օգտագործմամբ, լուսանկարներով: աշխատանքային օր և աշխատաժամանակի կորուստն ուսումնասիրելու ընտրովի մեթոդ:

Ժամկետավորումը գործառնական ժամանակի արժեքի ուսումնասիրության մեթոդ է՝ դիտարկելով և չափելով գործողության առանձին տարրերի տևողությունը, որոնք կրկնվում են յուրաքանչյուր ապրանքի արտադրության մեջ։ Դրա հիմնական փուլերը.

Դիտարկման նախապատրաստում

դիտարկում;

Դիտորդական տվյալների մշակում, վերլուծություն. գործողության յուրաքանչյուր տարրի տևողության ստուգում, ժամանակային շարքերի կայունության ստուգում, ընթացիկ ստանդարտների հետ համեմատում.

· Որոշելով՝ հաշվի առնելով լավագույն փորձը և իրականացված կազմակերպչական միջոցառումները, գործողության ռացիոնալ կազմը, դրա տարրերի տեւողությունը և գործառնությունն ամբողջությամբ։

Աշխատանքային օրվա լուսանկարչությունը աշխատաժամանակի ուսումնասիրության մեթոդ է՝ դիտարկելով և չափելով դրա տևողությունը ամբողջ աշխատանքային օրվա ընթացքում կամ դրա մի մասում, մասնավորապես՝ աշխատավայրը սպասարկելու ժամանակը, նախապատրաստական-վերջնական ժամանակը և աշխատանքի ընդմիջումների ժամանակը:

Աշխատանքային օրվա և՛ ժամանակացույցը, և՛ լուսանկարչությունը հնարավորություն են տալիս բացահայտել և հիմնավորել ժամանակի նորմերը՝ արտադրության միավորի վրա ծախսված ժամանակը կամ մեկ ապրանքի կամ գործողության մեկ աշխատողի կամ համապատասխան քանակի և որակավորման աշխատողների խմբի կողմից ծախսված ժամանակը: և տեխնիկական պայմանները։ Ժամկետը սահմանվում է մարդ-ժամով կամ մարդ-րոպեով:

28. Անձնակազմի սոցիալական պաշտպանության միջոցառումները և ձեռնարկության սոցիալական ծառայության պարտավորությունները.

29. Աշխատակազմի շրջանառությունը, գնահատումը և դրա մակարդակը նվազեցնելու միջոցառումները. Շրջանառության դրդապատճառների վերլուծություն.

Կադրերի շրջանառությունը ցանկացած կազմակերպության առանցքային խնդիրներից է։ Կադրերի շրջանառության երկու տեսակ կա՝ ֆիզիկական և հոգեբանական (թաքնված): Ֆիզիկական շրջանառությունը ներառում է այն աշխատակիցները, ովքեր տարբեր պատճառներով դուրս են գալիս և լքում կազմակերպությունը: Թաքնված կամ հոգեբանական անձնակազմի շրջանառությունը տեղի է ունենում այն ​​աշխատողների մոտ, ովքեր արտաքնապես չեն լքում կազմակերպությունը, բայց իրականում լքում են այն, դուրս են մնում կազմակերպչական գործունեությունից:

Աշխատողների թաքնված շրջանառությունը փաստաթղթերում գրանցված չէ, բայց կարող է էապես վնասել արտադրողականությանը: Հազվադեպ չէ, երբ աշխատակիցները պասիվ դիմադրություն են ցույց տալիս կամ թաքնված դիվերսիա. նրանք ֆիզիկապես ներկա են, բայց հոգեպես բացակայում են: Նրանք ցերեկը չեն աշխատում, այլ անում են միայն ամենաանհրաժեշտը։ Կամ, ավելի վատ, նրանք բավական լավ չեն կատարում իրենց պարտականությունները։

Նման աշխատողների մեծ թվի առկայության դեպքում սովորական են դառնում հետևյալ դրսեւորումները.

Արտադրանքի որակի նվազում:

Արտադրության թափոնների բարձր մակարդակ:

Շատ զբոսանքներ.

Շատ ուշ աշխատանք:

Շատ վիրուսային/մրսածություն:

Շատ ընդունակ և ճիշտ մարդիկթողնել.

Աշխատանքը հազվադեպ է կատարվում ժամանակին:

Աշխատակիցները կարծում են, որ աշխատում են «իրենց հորեղբոր համար», այլ ոչ թե իրենց բարօրության համար։

Մեքենաների և սարքավորումների հետ անզգույշ վարվելը, ինչը հանգեցնում է գրասենյակային և այլ սարքավորումների հաճախակի խափանումների:

Աշխատակիցները չափազանց շատ ժամանակ են ծախսում ընդմիջումների, ճաշի և այլնի վրա՝ վատնելով ժամանակը:

Աշխատակիցները իրենց արածի մեղքը չեն վերցնում, նրանք քավության նոխազներ են փնտրում:

Աշխատակիցները չեն կատարելագործում իրենց հմտությունները. գրեթե ամբողջությամբ ապավինել հին փորձին:

Ընկերությունն ընդհանրապես և ղեկավարությունը մասնավորապես դիտվում են որպես թշնամի։

Աշխատակազմի շրջանառության պատճառներն ըստ ծագման բաժանվում են երեք խմբի.

Ընտանեկան և կենցաղային հանգամանքների հետ կապված;

կապված աշխատանքային և կենսապայմաններից դժգոհության հետ.

Աշխատանքային կարգապահության խախտումների հետ կապված

30. Կառավարում և առաջնորդություն. Ֆորմալ և ոչ ֆորմալ առաջնորդ.

Վերահսկողություն(փիլիսոփայություն) - սուբյեկտի գործունեությունը փոխել օբյեկտը որոշակի նպատակին հասնելու համար:

Առաջնորդությունը առաջանում և գործում է համակարգում ոչ պաշտոնական հարաբերություններմարդկանց և արտահայտվում է նրանցից մեկի կողմից սոցիալական խմբի մյուս անդամների վրա գործադրվող ազդեցությամբ։ Նման ազդեցության դրսևորման ձևերը, որը կրում է հոգեբանական բնույթ, բազմազան են. փոփոխություններն ազդում են վարքագծային ոլորտի վրա, առնչվում են անհատական ​​անհատական ​​գծերին, վերաբերմունքին, հետևորդների մոտիվացիային։ Ազդեցության վերջնական նպատակը մարդկանց կողմնորոշումն է խմբի առջեւ ծառացած խնդրի լուծմանը։

Առաջնորդությունը առաջանում է ոչ ֆորմալ, ոչ ֆորմալ հարաբերությունների համակարգում։ Որոշ հարաբերություններ կարող են ունենալ հիմնականում բիզնես բնույթ և կապված են խմբի առջև ծառացած հիմնական խնդրի լուծման հետ՝ այսպես կոչված, բիզնես ոչ ֆորմալ հարաբերությունների հետ: Ոչ ֆորմալ հարաբերությունների մեկ այլ տեսակ ունի հիմնականում զգացմունքային բնույթ, որը կապված է ոչ միայն աշխատանքային գործընթացի, այլև թիմի անդամների միջև միջանձնային հաղորդակցության տարբեր ձևերի հետ: Տվյալ դեպքում խոսքը ոչ ֆորմալ հուզական պլանի հարաբերությունների համակարգի մասին է։

Առաջնորդություն- ոչ ֆորմալ հարաբերությունների համակարգով առաջացած երևույթ. Եվ ահա կառավարում- մի երեւույթ, որը տեղի է ունենում ֆորմալ հարաբերությունների համակարգում. Ընդ որում, առաջնորդի դերը կանխորոշված ​​է։ սոցիալական կազմակերպություն, գործառույթների շրջանակը նախատեսված է։ Առաջնորդի դերն առաջանում է ինքնաբուխ, դա հիմնարկի կադրային համալրման մեջ չէ։

ոչ ֆորմալ առաջնորդ խմբի անդամ է, ով պաշտոնապես չունի ղեկավար պաշտոն, սակայն անհատականության որոշակի գծերի շնորհիվ՝ զուգորդված կենսափորձի ու վարքի հետ, զբաղեցրել է հատուկ դիրք։ Եվ նրանք ավելի շատ ազդեցություն ունեն ուրիշների վրա, քան անմիջական ղեկավարը։

ֆորմալ առաջնորդ(անվանական) - անձ, ով ազդեցություն ունի կարգավիճակի կամ դիրքի ուժով: Նա, ով պաշտոնապես ունի ղեկավարի կարգավիճակ, բայց իրականում չի կատարում իր գործառույթները։

31. Ազդեցություն և ուժ. Ազդեցության տարբեր մեթոդների համեմատություն.

Ազդեցությունը մեկ մարդու վարքագիծն է, որը փոփոխություններ է մտցնում մեկ այլ անձի վարքի, վերաբերմունքի, զգացմունքների մեջ։ Ուժը ուրիշների վարքագծի վրա ազդելու կարողությունն է: Կառավարման հետ կապված առաջնորդությունը անհատների և խմբերի վրա ազդելու ունակություն է, նրանց ջանքերն ուղղելով կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար:

Ըստ Ֆրանսի և Ռավենի դասակարգման՝ գոյություն ունեն իշխանության հինգ հիմնական ձևեր.

ուժ՝ հիմնված պարտադրանքի վրա. Կառավարիչը կարող է ազդել ուրիշների վրա, եթե նա վերահսկում է պատժի չափը կամ ձևը, որը կարող է կիրառվել նրանց նկատմամբ.

ուժ՝ հիմնված պարգևի վրա։ Կառավարիչը իշխանություն ունի մեկ այլ անձի վրա, եթե այդ անձը կարծում է, որ ղեկավարը կարող է պարգևատրել կամ մերժել իրեն.

· փորձագիտական ​​լիազորություն - իրականացվում է, երբ ղեկավարն ընկալվում է որպես հատուկ և օգտակար գիտելիքների կրող.

հղման հզորություն (օրինակի հզորություն): Կառավարչի բնութագրերը կամ հատկությունները այնքան գրավիչ են կատարողի համար, որ նա ցանկանում է նույնը լինել.

Օրինական իշխանություն - հիմնված է անձի՝ կազմակերպությունում համապատասխան պաշտոնի ուժով ուրիշներին ղեկավարելու իրավունքի վրա: Քանի որ կատարողի կարողությունը մոտենում էր առաջնորդի կարողությանը, աճում էր կատարողի կողմից համագործակցություն փնտրելու անհրաժեշտությունը, որպեսզի կարողանանք ազդել նրա վրա: Ազդեցության երկու ձևեր, որոնք կարող են դրդել կատարողին ավելի համագործակցային լինել՝ համոզելը և աշխատակիցների մասնակցությունը կառավարմանը:

Ազդեցությունն արդյունավետ օգտագործելու համար մենեջերը պետք է կատարի մի շարք պայմաններ.

Անհրաժեշտությունը, որին նրանք դիմում են, պետք է լինի ակտիվ և ուժեղ (իրական);

Ազդեցության տակ գտնվող անձը պետք է ազդեցությունը համարի որպես ինչ-որ կարիքի բավարարման կամ (այս կամ այն ​​չափով) բավարարման աղբյուր.

Ազդեցության տակ գտնվող անձը պետք է բավական մեծ հավանականությամբ ակնկալի, որ կատարումը կհանգեցնի իր կարիքի բավարարմանը կամ անբավարարությանը.

· Ազդեցության տակ գտնվող անձը պետք է հավատա, որ իր ջանքերը լավ հնարավորություն ունեն բավարարելու ղեկավարի ակնկալիքները:

32. Առաջնորդության արդյունավետությունը բարելավելու ուղիները:

33. Հակամարտության հայեցակարգը. Կոնֆլիկտների տեսակները. Հակամարտությունների կառավարում և դրանց կանխարգելման ուղիներ. Աշխատանքային վեճեր.

Կոնֆլիկտ(լատ. կոնֆլիկտուս – բախվել է) - շահերի, նպատակների, տեսակետների հակամարտությունները լուծելու ամենասուր միջոցը, որոնք ծագում են սոցիալական փոխգործակցության գործընթացում, որը բաղկացած է այս փոխազդեցության մասնակիցների հակազդեցությունից և սովորաբար ուղեկցվում է բացասական հույզերով, դուրս գալով կանոններից և նորմերից:

Հակամարտության բնույթը կախված է հակառակ կողմերի առանձնահատկություններից, ինչպես նաև այն պայմաններից, որոնցում ծավալվում է նրանց պայքարը։

Կան հետևյալ հակասությունները.

Ներքինհակամարտությունները հակադիր կողմերի փոխազդեցությունն են տվյալ օբյեկտի ներսում, օրինակ՝ տվյալ կենդանատեսակի ներսում (ներտեսակային պայքար): Օբյեկտի զարգացման գործընթացը բնութագրվում է ոչ միայն ներքին հակամարտությունների զարգացմամբ, այլև արտաքին պայմանների, շրջակա միջավայրի հետ նրա մշտական ​​փոխազդեցությամբ:

Արտաքինհակամարտությունները տարբեր առարկաների հետ կապված հակադրությունների փոխազդեցությունն են, օրինակ՝ հասարակության և բնության, օրգանիզմի և շրջակա միջավայրի միջև և այլն։

Անտագոնիստականհակամարտությունները փոխազդեցություններ են անհաշտ թշնամական սոցիալական խմբերի և ուժերի միջև: «Անտագոնիզմ» տերմինը տարածված է կենսաբանության և բժշկության մեջ. թույների, դեղերի, մանրէների անտագոնիզմ, մկանների, ատամների անտագոնիզմ և այլն։ հավասար է մյուսի կորստին, այսինքն՝ մեծությամբ հավասար և նշանով հակառակ։ Իր մաքուր տեսքով անտագոնիզմը հազվադեպ է դրսևորվում՝ շուկայական մրցակցության, պատերազմի, հեղափոխության, սպորտի և այլնի իրավիճակում։

Կոնֆլիկտների կառավարում - Սա առաջնորդի կարողությունն է՝ տեսնելու կոնֆլիկտային իրավիճակը), այն հասկանալու և ուղղորդող գործողություններ ձեռնարկելու այն լուծելու համար:

Կոնֆլիկտների կառավարումը որպես կառավարման գործունեության ոլորտ ունի հետևյալ փուլերը.

հակամարտության ընկալում և իրավիճակի նախնական գնահատում.

Հակամարտության հետաքննություն և դրա պատճառների որոնում.

հակամարտությունը լուծելու ուղիների որոնում;

կազմակերպչական միջոցառումների իրականացում։

Կազմակերպությունում կոնֆլիկտը գրեթե միշտ տեսանելի է, քանի որ այն ունի որոշակի ներքին և արտաքին դրսևորումներ՝ թիմում լարվածության բարձր մակարդակ; աշխատունակության նվազում; արտադրության վատթարացում և ֆինանսական ցուցանիշները; մատակարարների և հաճախորդների հետ հարաբերությունների փոփոխություն և այլն:

Պետք է հաշվի առնել, որ հակամարտության օբյեկտիվ մակարդակը և դրա ընկալումը պետք է համարժեք լինեն, հակառակ դեպքում կարող են առաջանալ հետևյալը.

Կեղծ կոնֆլիկտներ (իրատեսականորեն գոյություն չունեցող հակամարտություններ);

Հակամարտության նշանակության գերագնահատում կամ թերագնահատում;

ոչ ընկալում, անտեսելով առկա հակամարտությունը.

Կոնֆլիկտների կառավարումը ենթադրում է ոչ միայն արդեն իսկ ծագած առճակատման կարգավորում, այլ նաև դրա կանխարգելման համար պայմանների ստեղծում։ Ավելին, նշված երկու կառավարման խնդիրներից ամենակարեւորը կանխարգելումն է։ Հակամարտությունների կանխարգելման ուղղությամբ լավ կազմակերպված աշխատանք է, որը նվազեցնում է դրանց թիվը և բացառում է ապակառուցողական կոնֆլիկտային իրավիճակների հավանականությունը:

աշխատանքային վեճ- սրանք տարաձայնություններ են գործատուի (կամ նրա ներկայացուցիչների) և աշխատողի (աշխատողների) միջև աշխատանքային հարաբերությունների կարգավորման վերաբերյալ, որոնք ստացվել են հատուկ իրավասության մարմնի թույլտվությամբ:

անհամաձայնությունիրավիճակի տարբեր գնահատականն է փոխազդող կողմերի կողմից։

Աշխատանքային վեճի պատճառը, որպես կանոն, աշխատանքային իրավախախտումներն են կամ, որոշ դեպքերում, իրավախախտման գոյության մասին ազնիվ թյուր կարծիքը:

Տեսակներ աշխատանքային վեճերըստ վիճելի առարկաների.

անհատական ​​աշխատանքային վեճեր - երբ դրանք ազդում են առանձին աշխատողների շահերի վրա.

կոլեկտիվ աշխատանքային վեճեր. աշխատանքային պայմանագիր) կամ դրա մի մասը (առանձին կառուցվածքային միավոր):

34. Կազմակերպության անձնակազմի աշխատանքի արդյունքների գնահատում. Աշխատողների տարբեր կատեգորիաների աշխատանքի գնահատման մոտեցումներ:

35. Ղեկավար անձնակազմի` մասնագետների, աշխատողների և ղեկավարների գործունեությունը գնահատելու չափանիշներ և մեթոդներ: