EK 1 YENİLİKÇİ SÜRECİN İŞ ARAÇLARI Bir şirketin, firmanın, endüstrinin faaliyetlerinin her yönü gibi, inovasyon süreci de tanımlanabilir ve sistematize edilebilir. Tabii ki, bir şemadan bahsediyoruz, yine de şematik bir açıklamanın bile değeri var.

İş Süreci ve Aşama Kavramı Açıklanması gereken diğer kavramlar iş süreci ve aşamadır. Literatürde, bir iş süreci kavramının iki tanımı vardır: Hammer ve Champi'nin yanı sıra Scheer tarafından verilen. Her iki tanım da birbiriyle çelişmemektedir. V

Risk ve iş süreci arasındaki ilişki Herhangi bir, en küçük ve önemsiz bile olsa, iş süreci her zaman bir dizi riskle bağlantılıdır. Bu riskler gerçekleşirse, böyle bir iş sürecinin amacına kısmen ulaşılır veya hiç ulaşılmaz. Başka bir deyişle, çıkış yolunda

İŞGÜCÜ PERFORMANS YÖNETİM SÜRECİNİN BİR PARÇASI OLARAK ROL ANALİZİ Böl. 33, iş yürütme ve performans doğrulama süreçlerini planlamanın temeli bir rol profilidir. Bir rol profili geliştirmek için doğrusal

İş sürecini iyileştirmek için bir ekip kurun Projeyi kimin uygulayacağına karar verin. Ekip aşağıdaki kişilerden oluşmalıdır: Proje yöneticisi. Proje yöneticisi olarak görev yapacak birini seçin. Bu

Bir iş süreci diyagramı çiziyoruz Değişiklik gerektiren bir sürecin diyagramını doğru bir şekilde çizmek için, onun çerçevesinde gerçekleştirilen tüm eylemleri istisnasız olarak belgelemeniz gerekir. Örneğin, geliştirmeye karar verdiğim yeni hesap açma sürecinin bir diyagramı

Aşama 3. İş sürecinin yeniden tasarlanması Böylece, geliştireceğiniz iş sürecini baştan sona incelediniz. Şimdi sizin ve ekibinizin planladığınız sonuçlara ulaşmak için gerekli değişiklikleri yapma zamanı. Yeniden tasarım sırasında,

İş sürecinin yeni tasarımının belgelenmesi Güncellenmiş iş sürecinin son halini işlevsel bir diyagram şeklinde ayrıntılı olarak tanımlayın. Görevlerden kimin sorumlu olacağıyla ilgili ayrıntıları atlayın. Bu bilgileri daha sonra kontrol edeceksiniz. Üzerinde

Üç Temel İş Süreci İnsan Kaynakları Yönetimi, stratejik Planlama ve temel faaliyetler - kuruluşun üç temel iş süreci - iyi bir yürütme sisteminin yapı taşları ve çekirdeği olmuştur ve olmaya devam etmektedir. Ancak ekonomik değişimler

Bölüm III Sistemin üç temel iş süreci

GİRİŞ ................................................. ................................................................ ................................ 3

1. İŞLETME BÖLÜMÜ İŞ SÜREÇLERİ ANALİZİNİN TEORİK ESASLARI ...................................................... ..................................................................... ..................... ..6

1.1. "İş süreci" kavramının özü ve bileşenleri ................................................. 6

1.3. İş süreci yeniden yapılandırma teorisi ................................................. . .........10

1.2. İş süreçlerinin işlevsel maliyet analizinin uygulanması için metodoloji ................................................. .................................................................. .. .................................on altı

2. OJSC METALURGREMONT MALZEME VE TEKNİK TEDARİK BÖLÜMÜ FAALİYET YÖNETİM SİSTEMİ ANALİZİ ................................................ ... ................................................................ ... .... 26

2.1. JSC "Metallurgremont" un özellikleri ................................................ .........26

2.2. İşletmenin finansal ve ekonomik faaliyetlerinin analizi .................................. 30

2.3. "Tedarikçiler ve müteahhitlerle anlaşmalar" iş sürecinin işlevsel ve maliyet analizi ve yeniden yapılandırılması ve departmanın faaliyetlerini optimize etmek için tavsiyelerin geliştirilmesi ....................... .................................................................... .. 54

2.4. Önerilen tavsiyelerin uygulanmasının ekonomik ve organizasyonel etkisinin değerlendirilmesi .................................................. ..................................................................... 69

ÇÖZÜM................................................. ................................................................ .......81

KAYNAKÇA ................................................................. . ................................................ 84

EKLER

GİRİŞ

Kuruluşun piyasa koşullarında başarılı bir faaliyet için gereklidir: mevcut kaynakların (teknolojiler, cari olmayan varlıklar, sermaye, personel, bilgi) etkin kullanımı; özellikle yönetim alanında iç rezervlerin belirlenmesi. Bu yöntemlerden biri de fonksiyonel maliyet analizidir (veya FSA). Yardımı ile yönetim sistemini basitleştirmek, yönetim verimliliğini artırmak, genel giderleri azaltmak vb.

Fonksiyonel maliyet analizi, üretim, satış, teslimat, teknik destek, hizmet sunumu ve kalite güvencesi ile ilgili işlevler ve kaynaklar dahil olmak üzere ürünlerin maliyeti ve özelliklerinin kapsamlı bir sistematik çalışmasının bir yöntemi olarak anlaşılır. Bu yöntem, nesnenin işlevlerinin kalitesi, kullanışlılığı ve yaşam döngüsünün tüm aşamalarında uygulama maliyetleri arasındaki ilişkiyi optimize etmeyi amaçlar.

Bu çalışmanın önemi, şu anda FSA'nın iş süreçlerinin yeniden yapılandırılması kavramıyla birlikte, değerlendirmeyi, tavsiyeleri geliştirmeyi ve sürekli düzenlemeler yapmayı amaçlayan ana yönetim araçlarından biri haline gelmesi gerçeğinde yatmaktadır. organizasyonel süreçler işletmeler. Bu tekniği çalışmanın önemi ve araştırmacılar tarafından bu konuya olan büyük ilgi, ekonomi ve yönetim literatüründe ve periyodik olarak bu konuya ayrılmış çok sayıda makale ile kanıtlanmaktadır. Kibanov A. Ya., Ryzhova V.V., Karpunin M.G., Maidanchik B.I., Moiseeva N.K., Rodkina T.A., Pankov V.A., Kovalevsky S.V., Byvshev A.P., Shcherbakov V.A., Sharonov V.I. ve diğerleri İş süreci yeniden mühendisliği kavramı, yabancı ve yerli bilim adamlarının çalışmalarında ele alınmaktadır: Vendrov A.M., Sheer A.V., Robson M., Ullah F., Repin V.V., Eliferov V.G., Abdikeev N M., Danko T.P. ve benzeri.

Bilimsel materyallerin çoğunda FSA, yönetimin (veya yönetimsel FSA'nın) işlevlerini tam olarak analiz etmek için bir yöntem olarak kabul edilir. İşlevsel yaklaşımın özü, bir nesneyi belirli biçiminde değil, yerine getirmesi gereken bir dizi işlev olarak düşünmektir. Ancak bu yöntemin uygulaması bununla sınırlı değildir. FSA, operasyonel maliyetleme kavramına dayandığından, üretim maliyet yönetimi alanında da yararlı bir araçtır.

Diğer herhangi bir analiz türü gibi, bir nesneyi karakterize etmek için FSA'nın kullanımı, bir işletmenin kapsamlı bir değerlendirmesiyle başlar (finansal durum, organizasyon yapısı, bir nesneyi değerlendirmek için kriterlerin ve göstergelerin belirlenmesi, vb.). Bu yöntemin rasyonel kullanımı, başarılı piyasa faaliyetlerinin başarısında önemli bir faktör olan işletmenin gerekli rezervlerini belirlemenizi sağlar.

mezuniyet amacı yeterlilik çalışması- Tedarikçiler ve Yüklenicilerle Anlaşmalar sürecinin bir parçası olarak OJSC Metalluremont Tedarik Departmanının (bundan böyle OMTS olarak anılacaktır) faaliyetlerini analiz etmek ve uygulanması için maliyet yönetiminin verimliliğini artırmak için önlemler geliştirmek. Bu hedefe ulaşmak için aşağıdaki görevleri çözmek gerekir:

"iş süreci" kavramını ve bileşenlerini ve ayrıca iş süreçlerini yeniden yapılandırma algoritmasını karakterize eden teorik hükümleri incelemek ve sistematik hale getirmek;

fonksiyonel maliyet analizi uygulamasının teorik temellerini incelemek;

OJSC Metalluremont'un mali ve ekonomik durumunu değerlendirmek, kuruluş yönetiminin etkinliğini değerlendirmek;

JSC Metallurgremont'un malzeme ve teknik tedarik departmanının faaliyetlerini "Tedarikçiler ve müteahhitlerle anlaşmalar" süreci çerçevesinde organize etmenin özelliklerini belirlemek;

OMTS OJSC "Metalluremont" faaliyetlerinin merkezi yönü olan "Tedarikçiler ve yüklenicilerle anlaşmalar" sürecinin uygulanmasının maliyetini tahmin etmek;

incelenen süreç çerçevesinde OJSC Metalluremont'un OMTS işlevlerinin uygulanmasında olası rezervleri belirlemek;

önerilen tavsiyelerin uygulanmasındaki ekonomik ve organizasyonel etkiyi belirlemek.

Nihai yeterlilik çalışmasının çalışmasının amacı, OJSC "Metalluremont" OMTS'sidir.

Nihai yeterlilik çalışmasının araştırmasının konusu, tedarikçiler ve yüklenicilerle uzlaşma sürecini yönetmek için bir sistemdir.

İşletmenin kapsamlı bir değerlendirmesi ve yukarıdaki görevleri çözmeyi amaçlayan yöntemlerin uygulanması için aşağıdaki düzenleyici belgeler ve kaynaklar kullanılır:

iş süreçlerinin modellenmesi ve sınıflandırılması, fonksiyonel ve maliyet analizi, iş süreçlerinin yeniden yapılandırılması, analiz üzerine uzmanlaşmış literatür ekonomik aktivite ve işletmenin özellikleri;

yıllık ve üç aylık mali tablolar JSC "Metalluremont";

"Tedarikçiler ve yüklenicilerle yapılan anlaşmalar" sürecinin eşlik ettiği düzenleyici belgeler;

OJSC Metalluremont, vb.'nin OMTS'sine ilişkin iş tanımları ve düzenlemeler.

Analizde kullanılan yöntemler: fonksiyonel maliyet analizi, süreç analizi, dikey ve yatay analiz, nicel ve nitel göstergelerin hesaplanması, faktör modellemesi, uzman değerlendirmeleri, karşılaştırma yöntemi, görüşme, iş gününün fotoğrafı, fonksiyonel yönetim değerlendirme modeli.

1. teorik temel kurumsal departmanın iş süreçlerinin analizi

1.1. "İş süreci" kavramının özü ve bileşenleri

İşlevsel süreç yaklaşımı bağlamında modern organizasyon, bir dizi uzmanlaşmış departman olarak ve aynı zamanda - süreçlerin uygulanması için bir faaliyet olarak kabul edilir. Bilimsel teoriler ve pratik yönetim yöntemleri alanındaki bu organizasyon fikri, "yönetim düşüncesinin" gelişiminin mevcut aşamasında, işletmenin organizasyon yapısı ile belirli bir birimin görevleri arasında bir takım önemli çelişkiler oluşturur, yani:

bölümler arasında sınırlı bağlantılar;

örgüt içindeki etki alanları için bölünmeler arasındaki mücadele;

sorumluluk alanındaki bölümlerin alt optimizasyonu ve sonuç olarak bir hedefler çatışması ve bir eylem çatışması.

Bunların ve diğer bazı sorunların analizi, son birkaç yılda meydana gelen değişikliklerin yapılması için temel oluşturmaya izin verdi. Şu anda, bir işletme bir departmanlar topluluğu olarak değil, bir iş süreçleri topluluğu olarak görülmektedir. Bu görüş, her bir sürecin bir tedarikçisi ve bir tüketicisi olduğu iddiasına dayanmaktadır:

Pirinç. 1. Model "Tedarikçi-süreç-tüketici"

Bu yaklaşımın avantajları:

her süreç üzerindeki konsantrasyon, daha iyi müşteri memnuniyetine katkıda bulunur;

nihai ürünle ilgili değer yaratma, organizasyonel süreçlerde yoğunlaşmıştır;

Süreç sahiplerini süreçten sorumlu olarak atayarak, parçalı sorumluluklardan kaçınılır;

süreç yönetimi, çalışma süresini ve tüketilen kaynakları kontrol etmek için daha iyi bir temel oluşturmanıza olanak tanır;

Ayrı departmanlardan değil, birçok departmandan geçen bütünsel bir süreci yöneterek, alt optimizasyon riski azalır;

Bir iş süreci kavramı farklı şekillerde tanımlanabilir (bkz. Ek 1), ancak özünde bu terimin tüm tanımları şu şekilde özetlenebilir:

İç veya dış müşterileri memnun etmek için belirli ölçülebilir sonuçlar veya ürünler elde etmek için nesneyi (fiziksel veya sanal olarak) işlemek için işletmenin kaynaklarının kullanılmasıyla sonuçlanan, mantıksal olarak ilişkili, tekrarlayan eylemler zinciridir.

Bir iş süreci, birkaç birime veya hatta birkaç farklı kuruluşa yayılan tek bir kuruluş birimi içinde düşünülebilir.

Mühendisliğin ana unsurları - bir kuruluşta iş süreçleri oluşturma yöntemleri aşağıdaki gibidir:

İş süreci sahibi (iş sürecini yöneten resmi olarak sorumlu kişi)

Bir iş sürecinin "Girdi" ve "Çıktı" sırasıyla dönüştürülmüş kaynak ve iş sürecinin sonucudur.

Belge akışı, kuruluşun faaliyetlerinin (iş tanımları, departmanların çalışmaları için düzenlemeler vb.)

Model - bir iş sürecinin veya bunların grafik, tablo, metin, sembolik açıklaması birbirine bağlı küme.

İş süreci göstergeleri, iş sürecini ve sonucunu karakterize eden nicel ve/veya nitel parametrelerdir.

Sağlayıcı, kaynakları sağlayan varlıktır.

Tüketici (müşteri) - bir iş sürecinin sonucunu alan bir varlık. Tüketici şunlar olabilir:

a) dahili - önceki iş sürecinin sonuçlarını (çıktılarını) kullanarak kuruluşta ve faaliyetleri sırasında bulunur;

b) dış - kuruluşun dışında bulunan ve kuruluşun faaliyetinin (çıktısının) sonucunu kullanan veya tüketen.

Bir operasyon (iş), bir iş sürecinin bir parçasıdır.

İş süreci düzenlemeleri (iş süreci tanımı) - operasyonların sırasını, sorumluluğu, sanatçılar arasındaki etkileşim sırasını ve iyileştirmeler hakkında karar verme prosedürünü açıklayan bir belge.

Kaynaklar - bilgi (belgeler, dosyalar), finans, malzeme, personel, ekipman, altyapı, çevre, bir iş sürecini yürütmek için gerekli yazılım.

işlev - sürekli olarak gerçekleştirilen bir dizi homojen işlem olan organizasyon yapısının bir unsurunun faaliyet yönü.

Bağlantılarında "iş süreci" kategorisinin dikkate alınan temel öğeleri kümesi, aşağıdaki diyagram olarak gösterilebilir:

Pirinç. 2. Proses kontrolünün kavramsal diyagramı

Herhangi bir organizasyonun faaliyetlerini yapılandırmada önemli bir adım, iş süreçlerinin seçimi ve sınıflandırılmasıdır. Bir ürün veya hizmetin katma değerinin elde edilmesiyle ilgili olarak, aşağıdaki süreç sınıfları ayırt edilebilir:

Temel süreçler;

Destekleyici süreçler.

Bir kuruluşta bir iş süreçleri sistemi oluşturmanın kilit rolü, bir "iş modeli", yani fiili veya beklenen faaliyetleri yansıtan iş süreçlerinin resmi (grafik, tablo, metin, sembolik) bir tanımının oluşturulmasıyla oynanır. işletmenin. Modellemeye yönelik hem yapısal hem de nesne yönelimli yaklaşımlara dayanan iş süreçlerini modellemek için birkaç farklı yöntem kullanılır.En yaygın yöntemler şunları içerir:

Fonksiyonel Modelleme Yöntemi SADT (IDEF0);

IDEF3 Süreç Modelleme Yöntemi;

DFD veri akışı modellemesi;

ARIS yöntemi;

Ericsson-Penker yöntemi;

Rational Unified Process teknolojisinde kullanılan bir modelleme yöntemi.

geliştirirken örgütsel yapı iş süreçlerinin yeniden yapılandırılması metodolojisine dayalı girişim, ilk ve en önemli adımlar işletmenin faaliyetlerinin bir analizidir. Analiz, işletmedeki iş süreçlerinin tanımlanması ve tanımlanması ile başlar.
Bir organizasyonun iş süreci (BP) yeniden yapılandırma modelinin geliştirilmesi, çözümü yapısal analiz yöntemlerine dayanan özel tekniklerin ve araçların kullanılmasını gerektiren karmaşık bir iştir.
Yapısal analize, genel bir genel bakışla başlayan ve daha sonra onu detaylandıran, artan sayıda seviye ile hiyerarşik bir yapı elde eden bir sistemi incelemek için bir yöntem olarak adlandırmak gelenekseldir. Bu yöntemler aşağıdakilerle karakterize edilir:
- her bir seviyedeki element sayısında bir sınırlama ile soyutlama seviyelerine bölünme (genellikle 3 ila 7 arasında, üst sınır ise insan beyninin belirli bir miktarı algılama yeteneğine karşılık gelir)
birbirine bağlı nesneler ve alt olanı sağduyu nedenleriyle seçildi);
yalnızca her düzeyde önemli olan ayrıntıları içeren sınırlı bir bağlam;
katı resmi kayıt kurallarının kullanılması;
nihai sonuca tutarlı bir yaklaşım. Yapısal analiz yöntemleri, büyük sistemleri parçalara ("kara kutular") ve bu "kara kutuların" hiyerarşik organizasyonuna ayırarak karmaşıklığın üstesinden gelinmesine olanak tanır. Kara kutu kullanmanın avantajı, kullanıcının nasıl çalıştıklarını bilmesine gerek olmamasıdır. Sadece giriş ve çıkışlarını ve ayrıca amacını (yani gerçekleştirdiği işlevi) bilmeniz gerekir. Çevremizdeki dünyada "kara kutular" çok sayıda bulunur: hane düzeyinde teyp ve televizyon, müşteri perspektifinden bir işletme vb.
Bu nedenle, karmaşık bir sistemi basitleştirmenin ilk adımı, onu "kara kutulara" bölmektir ("böl ve yönet" ilkesi, zor sorunları, bunları bir dizi bağımsız soruna bölerek çözme ilkesidir). anlayın ve çözün), böyle bir arıza aşağıdaki kriterleri karşılamalıdır:
her "kara kutu" sistemin tek bir işlevini yerine getirmelidir;
her "kara kutunun" işlevi, uygulamasının karmaşıklığına bakılmaksızın kolayca anlaşılmalıdır (örneğin, füze kontrol sisteminde, iniş yerini hesaplamak için bir kara kutu olabilir: algoritmanın karmaşıklığına rağmen, kara kutunun işlevi açıktır - iniş noktasının hesaplanması);
"kara kutular" arasındaki bağlantı, yalnızca sistemin ilgili işlevleri arasında bir bağlantı varsa girilmelidir (örneğin, muhasebede, toplamı hesaplamak için bir kara kutu gereklidir). ücretler bir çalışan ve diğeri vergileri hesaplamak için. gerekli bağlantı bu "kara kutular" arasında - vergilerin hesaplanması için gereken ücret miktarı);
- kara kutular arasındaki bağlantılar, aralarında bağımsızlığı sağlamak için mümkün olduğunca basit tutulmalıdır.
Yapısal yöntemlerin arkasındaki ikinci önemli fikir hiyerarşi fikridir. Karmaşık bir sistemi anlamak için onu parçalara bölmek yetmez, bu parçaları belirli bir şekilde, yani hiyerarşik yapılar şeklinde organize etmek gerekir. Evrenin tüm karmaşık sistemleri bir hiyerarşi içinde düzenlenmiştir. Ve kendisi galaksileri, yıldız sistemlerini, gezegenleri, molekülleri, atomları, temel parçacıkları içerir. Böylece, yapısal analizin ikinci ilkesi (hiyerarşik sıralama ilkesi), sorunun parçalara ayrılması halinde anlaşılmasının daha kolay olduğu gerçeğine ek olarak, bu parçaların düzenlenmesinin de anlamak için gerekli olduğunu beyan eder. Parçaları ağaç gibi organize edildiğinde problemin anlaşılırlığı çarpıcı biçimde artar. hiyerarşik yapılar yani sistem, her biri yeni ayrıntılar ekleyen seviyelerde anlaşılabilir ve inşa edilebilir.
Üçüncü Prensip: Yapısal yöntemler, aynı zamanda anlamayı kolaylaştırmaya yarayan grafiksel gösterimlerden geniş ölçüde yararlanır. karmaşık sistemler... "Bir resim bin kelimeye bedeldir" diye bilinir.
Yapısal analiz amaçları için, geleneksel olarak aşağıdakileri gösteren üç grup araç kullanılır:
sistemin gerçekleştirmesi gereken işlevler;
veriler arasındaki ilişkiler;
¦ zamana bağlı sistem davranışı (gerçek zamanlı yönler).
Listelenen görevleri çözmek için kullanılan çeşitli grafik gösterimler arasında, yapısal analiz metodolojilerinde en sık ve etkili şekilde kullanılanlar şunlardır:
DFD (Veri Akış Şemaları) - veri sözlükleri ve süreç spesifikasyonları (mini özellikler) ile birlikte veri akış diyagramları;
ERD (Varlık-İlişki Diyagramları) - varlık-ilişki diyagramları;
STD (Durum Geçiş Şemaları) - durum geçiş diyagramları.
Hepsi grafik ve metinsel modelleme araçları içerir: ilki - modelin ana bileşenlerini görüntüleme kolaylığı için, ikincisi - bileşenlerinin ve ilişkilerinin doğru tanımını sağlamak için.


L
Klasik DFD, sistem dışındaki veri kaynaklarını ve havuzları (adresleri) gösterir, mantıksal işlevleri (süreçler) ve bir işlevi diğerine (akışlar) bağlayan veri öğesi gruplarını tanımlar ve ayrıca erişilen veri depolarını (depolama aygıtları) tanımlar. Veri akışı yapıları ve bunların bileşen tanımları, veri sözlüğünde depolanır ve ayrıştırılır. Her bir mantık işlevi (işlem) DFD ile detaylandırılabilir alt düzey; daha fazla detaylandırma artık yararlı olmadığında, bir süreç belirtimi (mini belirtim) kullanarak işlevin mantığını ifade etmeye geçin. Her mağazanın içeriği de bir veri sözlüğünde saklanır, mağazanın veri modeli bir ERD kullanılarak genişletilir. Gerçek zamanın mevcudiyeti durumunda, DFD, STD yardımıyla genişletilen sistemin zamana bağlı davranışını tanımlayarak desteklenir. Bu ilişkiler Şekil 2.3'te gösterilmiştir.
Yukarıda listelenen grafik gösterimler (bir dizide veya diğerinde) hemen hemen tüm modern yapısal metodolojilerde kullanılır. sistem Analizi... Bu metodolojilerin rolü, karmaşık sistemlerin geliştirilmesi için temelleri düzenlemektir. Adımların, modellerin ve yaklaşımların sırasını tanımlarlar.
Şu anda, neredeyse tüm bilinen yapısal analiz metodolojileri başarıyla kullanılmaktadır, ancak en yaygın olanları şunlardır:
SADT metodolojisi (Yapılandırılmış Analiz ve Tasarım Tekniği);
yapısal sistem analizi Gane-Sarson (Gane-Sarson);
Iodana-De Marco'nun (Yourdon-DcMarko) yapısal analizi ve tasarımı;
Jackson sistemlerinin gelişimi;
gelişim yapısal sistemler Warnier-Oppa (Sıcak-Orr);
Ward-Mellor ve Hatley'deki gerçek zamanlı sistemlerin analizi ve tasarımı;
Bilgi Modelleme Martin (Martin).
Listelenen yapısal metodolojiler, gereksinim analizi ve spesifikasyon tasarımı aşamalarını sıkı bir şekilde düzenler ve "yemek kitabı" tarifleri açısından sistem geliştirme yaklaşımını yansıtır.
DFD'nin temel sembolleri ve terimleri (Iodan'ın notasyonunda) Şekil 2.4'te sunulmuştur.
Veri akışları, bilginin (veya fiziksel bileşenlerin) sistemin bir bölümünden diğerine transferini simüle etmek için kullanılan mekanizmalardır. Diyagramlardaki akışlar genellikle, yönelimleri bilginin aktığı yönü gösteren adlandırılmış oklarla temsil edilir. Bazen bir akış bir yönde hareket edebilir, işlenebilir ve tüm kaynağa geri döndürülebilir. Bu durum iki farklı akışla veya tek yönlü olarak modellenebilir.
Bir işlemin amacı, işlem adının verdiği eyleme uygun olarak giriş akışlarından çıkış akışları üretmektir.Bu ad, bir eklemenin ardından belirsiz bir fiil içermelidir. Ayrıca, diyagram içinde her prosesin benzersiz bir referans numarası olmalıdır. Bu numara, tüm model için benzersiz bir süreç indeksi elde etmek için tablo numarası ile birlikte kullanılabilir. Bileşen Tanımlama Bileşen Tanımlama Veri akışı Ad> Kontrol akışı Ad İşlem ^ Ad ^ Kontrol işlemi> \ t ъ
f Adı j
* /
4 U
^ t y Depo Adı Depoyu kontrol eden Ad Harici varlık Ad Değiştirilen ad düğümü Grup düğümü Ad Değişiklik türü düğümü Şekil 2.4 - Bir veri akış şemasının temel sembolleri
Verilerin (malzemelerin) depolanması (biriktiricisi), belirli alanlarda işlemler arasında bellekte saklanacak verilerin belirlenmesine olanak tanır. Aslında, mağaza zaman içindeki veri akışlarının "dilimlerini" temsil eder. İçerdiği bilgiler (hammadde, yarı mamül) tanımından sonra herhangi bir zamanda kullanılabilirken, veriler (nesneler) herhangi bir sırada seçilebilir. Depo adı olmalıdır
içeriğini tanımlayın ve bir isim olun. Bir veri akışının depoya girmesi veya çıkması durumunda ve yapısının deponun yapısına uygun olması durumunda, şemada yansıtılmasına gerek olmayan aynı ada sahip olmalıdır.
Harici bir varlık (veya sonlandırıcı), sistem verilerinin kaynağı veya havuzu olan sistem bağlamı dışındaki bir varlığı temsil eder. Adı, örneğin mallar için bir depo gibi bir isim içermelidir. Bu tür düğümler tarafından temsil edilen nesnelerin herhangi bir işleme katılmaması gerektiği varsayılır.
DFD ayrıştırması, proses ayrıştırmasına dayanır - her proses, daha düşük seviyeli bir DFD kullanılarak genişletilebilir.
Modelde önemli bir özel rol, sistemi en genel şekilde simüle eden bir bağlam diyagramı olan özel bir DFD türü tarafından oynanır. Bağlam diyagramı, sistemin dış dünya ile olan arayüzünü yansıtır, yani, bilgi akışları Sistem ve ilişkilendirilmesi gereken dış varlıklar arasında, Bu dış varlıkları ve ayrıca bir kural olarak, yansıtan tek süreci tanımlar. Ana hedef veya mümkün olduğunca sistemin doğası. Ve bağlam diyagramı önemsiz görünse de, şüphesiz kullanışlılığı, analiz edilen sistemin sınırlarını belirlemesi gerçeğinde yatmaktadır. Her projenin tam olarak bir bağlam diyagramı olmalıdır ve tek sürecini numaralandırmaya gerek yoktur.
Birinci seviyenin DFD'si, bağlam diyagramında mevcut olan sürecin bir ayrıştırması olarak inşa edilmiştir.
Birinci seviyenin yapılandırılmış diyagramı aynı zamanda birçok prosese sahiptir ve bunlar da alt seviyenin DFD'sine ayrıştırılabilir. Böylece, ağacın kökünde bir bağlam diyagramı ile bir DFD hiyerarşisi oluşturulur. Bu ayrıştırma işlemi, işlemler kısa (bir sayfaya kadar) mini işlem belirtimleri (süreç belirtimleri) kullanılarak etkin bir şekilde tanımlanabildiği sürece devam eder.
DFD hiyerarşisinin bu yapısıyla, her bir alt düzey süreç, bir üst düzey süreç ile ilişkilendirilmelidir.
Sistemdeki bireysel veriler genellikle bağımsızdır. Ancak bazen birkaç bağımsız veriyi aynı anda ele almak gerekir. Örneğin, sistemde "elma", "portakal" ve "armut" akışları vardır. Bu akışlar, yeni bir "meyve" akışı tanıtılarak gruplandırılabilir. Bunun için, "meyve" akışını resmi olarak birkaç alt öğeden oluşan olarak tanımlamak gerekir. Birkaç akışı birleştiren bu tür akışlara grup akışları denir. Akışları alt akışlara bölme işlemi olan ters işlem, bir akışı istediğiniz sayıda alt akışa bölmenize izin veren bir grup düğümü kullanılarak gerçekleştirilir.
Diyagramların sınırları boyunca akışların ayrıştırılması, ayrıntılı DFD'nin basitleştirilmesine izin vererek aynı şekilde gerçekleştirilir. Ayrıntılı sürece giren bir MEYVE akışı olsun. Bu süreci detaylandıran akış şemasında hiç "meyve" olmayabilir, bunun yerine "elmalar" ve "portakallar" (detaylı süreçten geçmiş gibi) akışları olabilir. Bu durumda, dengeleme amacıyla "elmalar" ve "portakallar" alt akışlarından oluşan MEYVE akışının bir BNF tanımı olmalıdır.
Bu işlemlerin veriler üzerinde kullanılması, veri yapılandırması sağlamanıza olanak tanır, diyagramların netliğini ve okunabilirliğini artırır.
Veri ayrıştırma ve diğer bazı hizmet yeteneklerini sağlamak için, DFD'ye aşağıdaki nesne türleri eklenir:
grup düğümü. Akışları bölmek ve birleştirmek için tasarlanmıştır. Bazı durumlarda, mevcut olmayabilir (yani aslında şemada akışları birleştirme/bölme noktasına kadar dejenere olur);
isim değiştirme düğümü. İçerikleri eşdeğerken akışları belirsiz bir şekilde adlandırmanıza olanak tanır. Örneğin, sistemin farklı bölümlerinin tasarımı sırasında bir ve aynı veri parçası farklı isimler aldıysa, karşılık gelen veri akışlarının denkliği isim değiştirme düğümü tarafından sağlanır. Bu durumda, veri akışlarından biri bu düğüm için girdi, diğeri çıktıdır;
kontrol süreci. Gerçek zamanlı yönleri gerçekten modelleyen ve belgeleyen DFD ve kontrol özellikleri arasındaki arayüzdür. Adı türü belirtir Yönetim aktivitelerişartname tarafından oluşturulur. Aslında kontrol süreci, girdi kontrol akışlarının çıkış kontrol akışlarına dönüştürülmesidir; bu dönüşümün tam açıklaması kontrol spesifikasyonunda belirtilmelidir;
kontrol depolama Zaman içinde denetim akışının bir dilimini temsil eder. İçerisinde bulunan kontrol bilgileri, depoya girildikten sonra herhangi bir zamanda kullanılabilirken, ilgili veriler herhangi bir sırayla kullanılabilir. Kontrol eden mağazanın adı, içeriğini tanımlamalı ve bir isim olmalıdır. Bir kontrol deposu, yalnızca kontrol akışlarını içerebilmesi bakımından geleneksel bir depodan farklıdır; diğer tüm özellikleri aynıdır;
kontrol akışı, içinden kontrol bilgisinin aktığı bir "kanaldır". Adı fiiller içermemeli, sadece isimler ve sıfatlar içermemelidir. Tipik olarak, kontrol akışı sürekli olmaktan ziyade kesiklidir. Bu, örneğin, bir durumu veya işlem türünü temsil eden bir sinyal olabilir.
Mantıksal olarak, bir kontrol süreci, kontrol akışları yardımıyla kendisine iletilen dış koşullardaki değişikliklere yanıt veren ve kendi iç mantığına göre süreçler tarafından yürütülen komutları üreten bir tür komuta merkezidir;
tip değişikliği düğümü - veri akışı bu düğümün girişidir ve kontrol akışı çıktıdır. Örneğin, veri akışı "araba hızı" bireysel vakalar kritik bir değeri kontrol etmek için bir kontrol olarak kullanılabilir.
Böylece, BP modellerinin geliştiricileri, bu tür çalışmaları standartlaştırmanın en basit yolunun, BP'nin grafik gösterimi için kuralları dolaşıma sokmak ve bunları yorumlamak olduğu sonucuna vardılar.
grafik görüntüler. Bu kurallar, elbette, bir veya başka yetkili topluluk tarafından tanınmalıdır. Bu yöntem, moda tasarımcıları ekiplerinin faaliyetlerini otomatikleştiren ve çabaları tek bir proje çerçevesinde birleştiren ilk yazılım araçlarının ortaya çıkmasıyla en etkili oldu. Dikkate alınan yöntemin birkaç uygulaması vardır ve bunlar esas olarak belirli bir CASE aracıyla ilişkilidir. Ancak, şimdiden, tarihsel olarak doğrulanmış bazı meta-eğilimlerden bahsedebiliriz.
Mevcut araçların karşılaştırılması, araçların karmaşıklığı ve bunlara gömülü fikirlerin bilgi yoğunluğu nedeniyle son derece zor bir süreçtir. İş süreçlerinin yeniden yapılandırılması alanında uzmanlar tarafından verilen karşılaştırmalı motivasyonların nesnel zayıflığı, birden fazla organizasyonel tasarım aracının mükemmelliğe ulaşmasının zorluğu veya uygunsuzluğundan kaynaklanmaktadır. Aynı nedenle, böyle bir uzmanın görüşü, yalnızca tek bir yıllık çalışma deneyiminin oluşturduğu dünya görüşünün uyumluluk derecesinin bir yansımasıdır.
Artık kurumsal tasarım araçlarının geliştirilmesinin iki ana yönünden bahsedebiliriz. Biri, tasarımcının özgürlük derecesini azaltan koşulların yaratılmasında ifade edilir. Bu, çıkarımların biçimlendirilmesi için katı standartların tanımıdır, geliştiriciler ve araç kullanıcıları arasında kabul edilebilir karşılıklı anlayış sağlar, tüm proje döngüsünü destekler, ancak bizim istediğimiz şekilde "oluşturmamıza" izin vermez. Diğer - proje döngüsünün sadece seçilmiş kısımlarını kapsar ve organizasyonel süreçlerin tasarımına ilişkin "yaratıcı" görüşleri ifade etmek için bir hizmet sağlamayı amaçlar. Başka bir deyişle, iki yaklaşım, yazılım ortamının organizasyonel süreçleri tanımlamak için temsil ettiği standart ilişkilerin sayısında farklılık gösterir.
Uygulanan iş süreçlerinin tanımının bazı özelliklerini ve özelliklerini karşılaştırma girişimi. yazılım ürünü Rational Software tarafından Rational Rose ve en yaygın olanı IDEF0 metodolojisine dayalı ürünler Rus pazarı Computer Associates'ten BPwin, birinci sistemin "yaratıcı" ve ikincisinin "zor" olarak kategorize edildiğini öne sürüyor.
IDEF ve DFD'ye dayalı "sert" sistemlerin karakteristik bileşenleri yukarıda ayrıntılı olarak tartışıldığı için, daha ayrıntılı olarak üzerinde duralım. karakteristik özellikler"Yaratıcı" Akılcı Gül. Rational Rose, bilinen iş süreci modelleme ve analiz metodolojilerinin hiçbirini desteklemez. Rational Rose paketine eşlik eden tamamlayıcı en iyi uygulamalar veya RUP setinde yer alan sözde "iş modelleri" oluşturmaya yönelik bir metodoloji, iş süreçlerini tanımlamak için Kullanım Durumu ve Etkinlik diyagramları sağlar. Ancak yazar, bu diyagramların, iş süreçlerini modellemek için gerekli olan ve IDEF0 araçları tarafından temsil edilen bilgilerin yalnızca küçük bir bölümünün tanımlanmasına izin verdiğine ikna olmuştur. Ayrıca, Kullanım Durumu ve Etkinlik diyagramlarının yayları, IDEF0 yayları için belirtilen anlamsal türlerle aynı değildir. Kullanım Durumları ve Etkinlik diyagramlarının geliştirilmesi sırasında sistem tarafından dikte edilen sözdizimsel kurallar, eksiksiz bir sistem halinde birleştirilmemiştir; modellemede nasıl uygulanacağını açıklamak için bu diyagramlara herhangi bir yorum yapılmamıştır.
Bu nedenlerden dolayı, Rational Rose kullanıcıları, Kullanım Örnekleri ve Etkinlik diyagramları geliştirirken, analiz edilen süreç için gerekli tüm bilgileri yansıtmak için kendi orijinal sözdizimsel kurallarını bulmalı ve yorumlarını mevcut olanlara vermelidir.
Başka bir deyişle, Rational Rose kullanıcısı, modeller oluşturmak ve iş süreçlerini analiz etmek için bir metodoloji elde etmek için kendi "biçimciliklerini" geliştirmeye zorlanır.
rusça da var yazılım CASE teknolojilerinin kullanımına dayanmaktadır, örneğin, yerel paket - CASE.analyst.
VAKA Analist grafik sistemi Microsoft Windows 9.X altında çalışan CASE (Bilgisayar Destekli Yazılım / Sistem Mühendisliği) sınıfı. DURUM: Analist aşağıdaki yetenekleri sağlar;
veri akış diyagramlarını kullanarak sistemin işlevsel modellemesi için araçlar;
proje veritabanının otomatik bakımı;
projenin otomatik olarak doğrulanması, bütünlüğün ve eksiksizliğin kontrolü;
modern grafik arayüz;
sistemin açık ve titiz açıklaması (sistem özellikleri);
proje sunumu araçları, örneğin 2x2m diyagramları (herhangi bir yazıcıda);
GOST 19.XXX ve 34.XXX uyarınca proje belgelerinin otomatik olarak oluşturulması;
40'tan fazla rapor ve protokol türü.
Diyagram penceresi, projenin mevcut diyagramını tanımlaması ve kapatılamaması anlamında programın ana çalışma penceresidir. Diyagram penceresinde diyagramlar oluşturabilir ve düzenleyebilirsiniz. Yeni bir diyagram, yalnızca geçerli diyagramdaki herhangi bir düğümü deldiğinizde (çözümlediğinizde) oluşturulabilir. Böylece tüm diyagramlar otomatik olarak hiyerarşik bir proje ağacı oluşturur.
Her proje diyagramı aşağıdaki tiplerden biri olabilir:
CD - bağlam diyagramı;
DPD - veri akış şeması;
DPU - kontrol akış şeması.
Bir projenin en üstteki diyagramı her zaman bir bağlam diyagramıdır.
Her grafik türünün sağ tarafında kendi nesne paleti vardır.
pencere.
Listelenen yaklaşımlar, tüm çeşitliliklerine rağmen, organizasyon tasarımı işletmeler bütünlük ilkelerinden hareket ederler, yani bu modellerde dış ortam sadece girdi sinyallerini oluşturan (malzeme akışları) ve geri besleme hatlarını kapatan bir dış varlık olarak mevcuttur.
Bununla birlikte, daha önce, örgütsel inşanın karakteristik eğilimlerinden birinin, modern şirketlerörgütün sınırlarının bulanıklaşması, içsel ve dış ortamçok sayıda kooperatif bağları nedeniyle şirketler,
çeşitlendirme, danışmanlık ve şirketlerin birbirlerinin faaliyetlerine karşılıklı finansal katılımı.
"Örgütsel iç içe geçme"nin en çarpıcı tezahürü dış kaynak kullanımıydı. Bu ekonomik olgunun özellikleri ve kuruluşların yapısal tasarımında "dış kaynak kullanımı kabul edilebilirliği" derecesinin analizini kullanma olasılığı, çok az şüpheli bir bölümde tartışılacaktır.