İş süreçlerinin tanımı ve optimizasyonu. Bir-iki-üç için iş süreçlerinin optimizasyonu: yöneticiler için eğitim programı

Bir işletmenin verimliliğini artırmanın yollarından biri, iş süreçlerini optimize etmektir. Verimlilik, sonucun harcanan çabaya oranıdır. İş süreçlerinin optimizasyonu, sırayla, verimliliklerini artırmayı amaçlayan bir dizi önlemdir. Optimizasyon tekniklerinin çeşitliliğine rağmen, istenen sonuca ulaşmak her zaman mümkün değildir.

Şirketin iş süreci optimizasyonuna ihtiyacı var mı?

Herhangi bir organizasyonda, çalışanları tarafından gerçekleştirilen belirli sayıda iş süreci vardır. Bunlara alımlar ve satışlar, yönetim ve üretim süreçleri, ofis işleri ve diğerleri dahildir. Halihazırda mevcut süreçleri otomatikleştiren bir şirkete sahip olmak, şirketin daha verimli olmasına yardımcı olur. Bir şirket ISO 9001'e uygun bir kalite yönetim sistemi uyguladığında, bu yüksek bir iş kültürünün göstergesidir. Bir organizasyona çok sayıda süreç olarak bir yaklaşım taşır ve içindeki tüm iş süreçlerinin vurgulanması ve tanımlanması anlamına gelir.

Belirli şirketler, süreç tanımlama, karakterizasyon ve optimizasyonda yer alan otomasyon uzmanlarına sahiptir. Belirli bir süre sonra, ideal olarak oluşturulmuş herhangi bir sürecin yeniden düzenlenmesi gerekir. Çalışma koşullarındaki değişiklikleri, yeni işleri ve yeni süreçleri, her türlü kalıbı hesaba katmak gerekir. Optimizasyon olmadan, işletmenin tek tek bölümlerinin normal çalışmasına izin vermeyen ve kazanılan para miktarını etkileyecek çatışmalar ortaya çıkabilir.

Bir şirketin iş süreçlerini optimize etmesi gerekip gerekmediğini öğrenmek için, mevcut iş süreçlerindeki sorunların sınıflandırılmasına aşina olmanız gerekir:

1. çoğaltma iş görevleri... Sadece organizasyonun çalışanlarının değil, aynı zamanda işletmenin departmanlarının da işlevleri örtüşmekte veya tekrar etmekte, kaos, mantıksız rekabet ve gereksiz işler için gereksiz finansal maliyetler yaratmaktadır.
2. Yöneticiler, yönetim alanında deneyime sahiptir, ancak temel ekonomik bilgilere, ayrıca pazarlama ve yönetim alanındaki yetkinliklere sahip değildir.
3. Çalışanların sistematik mesleki gelişim sistemi üzerinde çalışılmamıştır. Genellikle personel, iş süreçlerini optimize etmek için herhangi bir şey bulmak istemez.
4. Bazen mal sahipleri ve yönetim, daha verimli çalışmaları gerektiğini hatırlar ve şirket, finans, satış ve çalışanları yönetmek için acilen bir BT sistemi uygulamaya başlar (liste sonsuzdur). Ancak, ya mevcut iş süreçlerinden tamamen izole edilerek, onu "en iyi uygulamaya" göre ayarlayarak (ve organizasyonu daha da çukura iterek) ya da gereksiz bir sistemin yaratılmasının bir sonucu olarak akılsızca kopyalanarak tanıtılır. hangi milyonlarca ruble ve büyük miktarda adam-saat harcandı ve pratikte hiçbir ekonomik etkisi yok.

İş süreçlerinin optimizasyonu hangi değişiklikleri getiriyor:

• Operasyonel ve zaman maliyetlerini azaltır.
• Müşteri hizmetlerinin kalitesini artırır.
• Şirketin yönetilebilirliğini artırır.
• Hedef göstergelere ulaşmayı sağlar.

Bunun karşılığında, hizmetlerin veya ürünlerin maliyetini düşürmenin yanı sıra şirketin müşteriler için çekiciliğini artırmada olumlu bir etkisi vardır. Ek olarak, kuruluş çözümlerinde daha mobil hale gelecek ve bu da kuruluşun istikrarını ve rekabet gücünü artıracaktır.

Her şirkette tüm iş süreçlerinin birbiriyle bağlantılı olduğunu anlamak gerekir. Sonuç olarak, iş süreci optimizasyon teknolojisi, bir organizasyondaki diğer iş süreçlerinin akışını etkileyebilir. Büyük finansal ve zaman maliyetleri gerektirmeyen, özellikle önemli olmayan bir süreçle başlamak daha iyidir. Ardından diğer süreçleri kademeli olarak optimize edin. Her şeyi bir kerede optimize etmeye çalışırsanız, bu, gelecekte tüm süreç ayarlamalarına karşı korkunç sonuçlara ve olumsuz tutumlara yol açabilir.

Bu durumda, öncelikle kayıt yönetiminin rasyonelleştirilmesi önerilir. Şirket içinde dokümantasyon çalışmalarının optimizasyonunun süreçlerin kalitesini önemli ölçüde iyileştirdiği tartışılmaz bir gerçektir. Ayrıca iş akışınızdaki olası iyileştirmeleri nasıl yakalayacağınızı öğrendikten sonra, deneyiminizi organizasyonun diğer alanlarına aktarabilirsiniz.

İşletmenizi iki kat daha fazla satacak şekilde nasıl optimize edebilirsiniz: 4 hazır fikir

2019'da benzersiz bir kurum kültürüne sahip şirketler pazarı rakiplerinden geri kazanabilecekler. Commercial Director dergisi, personeli motive etmenin ve yönetmenin dört yolunun şirketinizi pazar liderine taşıyacağını buldu.

Şirketin iş süreçlerinin optimizasyonu nereden başlamalı?

Hemen hemen tüm kuruluşların (tek istisna devlet kurumlarıdır) iş süreçlerini optimize etmesi gerekir, çünkü mükemmelliğin sınırı yoktur ve piyasanın, kuralların yalnızca katılımcı taraflarca oluşturulduğu, sürekli dinamikler içinde oldukça istikrarsız bir olgu olduğu düşünülürse, değişikliklere hızlı bir şekilde yanıt verilmesine ihtiyaç vardır. Sürekli çaba ve gelişim içinde olan bir şirketin yapısında mutlaka iş süreçlerinin optimizasyonu ile uğraşan bir departman bulunmalıdır. Daha başarılı olan şirket, geleceğin arkalarında olduğunu anladığı için, modern teknolojilerin tanıtımı için finansal kaynakları harcamaktan pişmanlık duymayan şirket olacaktır.

İş süreçlerini optimize etmek için en önemli seçim nasıl yapılır? Bunun için öncelik kriterlerinin seçilmesi gerekmektedir. Bu tür kriterlerin bir listesi halihazırda derlenmiştir ve pratikte aktif olarak kullanılmaktadır:

1. kriterİş sürecinin önemi.

İş süreçlerini optimize etmek için, iyileştirmeleri en etkili sonuçların elde edilmesini sağlayacağından, temel süreçleri seçmek mantıklıdır. Sürecin önemi nedir? Şirket için bu kriter, bu iş sürecinin organizasyonun temel hedeflerine ulaşmasına katkısının payı ile belirlenir. Ancak, bu iş süreci en önemli, ancak aynı zamanda etkili ise, onu optimize etmenin bir yolu yoksa, daha iyi olmayacaktır. Bazı durumlarda, önemli bir iş sürecini optimize etmek mümkündür, ancak bunu neden yapalım, zaten etkiliyse neden para ve çalışan zamanı harcasın? Bu iş süreçlerini belirlemek için sorunlu kriter kullanılır.

Kriter 2.İş süreci sorunu.

"Sorun" kelimesinden tam olarak ne demek istediğimizi bulmak ve anlamak gerekir. Bu terimle, standart yorumu kastediyoruz, yani sorun, iş süreçlerinin istenen ve gerçek durumu arasındaki farktır. Böylece, önem ve sorunluluk kriterleri, iş sürecini optimize ettikten sonra elde edeceğimiz sonucu karakterize eder.

Kriter 3.İş sürecindeki değişiklikleri uygulama yeteneği.

Optimizasyonun en kolay olacağı iş süreçlerini seçmek gerekir. Bu durumda, maliyet yönünü düşünüyoruz: ne kadar finansal kaynaklar iş süreçlerinin optimizasyonunun uygulanmasına odaklanmak zorunda kalacak, ne kadar işgücü kaynağı, kişisel zaman vb. gerekli olacak.Burada, iş sürecini optimize ederken ortaya çıkabilecek şirket için bir bütün olarak olumsuz faktörleri göz önünde bulundurmak gerekir. .

İş süreçlerinin optimizasyonunun önemi, sorunluluğu ve gerçekliği kriterlerinin derecesini / değerlendirmesini netleştirdikten sonra, bunlardan en etkili olanı seçebileceğiz. Kural olarak, en maliyetli ve sorunlu olduklarından, şirketin ana iş süreçlerinin en yüksek öncelik haline gelmesi mantıklıdır.

Uzman görüşü

Tüm iş süreçlerini optimize etmek imkansız

Sergey Pankin,

"Center Orgprom" şirketi Yekaterinburg'un eğitmen danışmanı

İş süreçlerini optimize etmek ve kayıpları sıfıra indirmek imkansızdır - bu bir ütopyadır. Ancak, müşteri için büyük değer kayıplarına yol açıyorlarsa, süreçleri ayarlamanız gerekir. Mağazalardaki düzensizliğe, eksik üretime, tüketici sorunlarına, sipariş kuyruğuna katlanamazsınız.

Yoğun çalışma sayesinde birçok süreç oldukça kısa sürede önemli ölçüde optimize edilebilir. Kural olarak, bu tür iyileştirmeler, saldırı atılımlarının sonucudur. Örneğin, otomobil parçaları üreten bir Yekaterinburg işletmesinde, bu yöntem bir parçanın üretim süresini 1447 kat azalttı. Bu, elbette, tüm ürünün serbest bırakılmasını aynı faktörle hızlandırmayı mümkün kılmadı; ancak, kuruluşun işleme ekipmanını işlevsel bir ilişki içinde konumlandırma geleneğinin önemli bir zaman kaybı olduğu bulundu. Analize dayanarak, üretim süreci revize edildi. Artık makinelerin konumu işlem sırasına göre belirleniyor. Bu, döngü süresini önemli ölçüde azalttı.

İşte başka bir örnek. Oldukça basit bir işlemle - ambalaj boyası - işgücü verimliliğini %50 artırmak mümkündü (hatta hizmet verilmeden önce dört işçi, şimdi - iki kişi). Bu sonuç, operatörlerin eylemlerinin ayrıntılı bir şekilde hesaplanmasıyla elde edildi. Derlenen süreç haritası, kayıp anlarını ortaya çıkardı. Paketlemeyi hazırlamak, kaydırmak ve gereksiz hareketler yapmak için çok zaman harcandığı ortaya çıktı. Kayıplar ayrıca operatörlerin eylemlerinde, birbirlerini beklemek zorunda kaldıkları için tutarsızlığa neden olur. Optimizasyon dört gün sürdü. Kayıpları ortadan kaldırmak için ekipmanı farklı şekilde düzenlemek, işaretler uygulamak, çalışma alanındaki aydınlatmayı artırmak, ritmik müzik kurmak vb.

Daha karmaşık süreçleri optimize etmek, yalnızca sorunların haritalandırılmasını ve tanımlanmasını değil, aynı zamanda üretimin geçici olarak durdurulması gereken deneyleri de gerektirir. Test genellikle bir ila iki gün sürer.

• Kuruluştaki belge akışı: her şey yerinde olduğunda

Uzman görüşü

Bir iş sürecinin optimalliğini değerlendirmek için üç parametre

Mihail Gordeev,

Teknolojiden Sorumlu Başkan, Euromanagement, Moskova

Belirli bir iş sürecinin ne derece alakalı olduğunu anlamak için aşağıdaki kriterleri kullanabilirsiniz:

1. Nihai ürünün kalite seviyesi. Müşterilerin resmi taleplerinin boyutunu, şirket yöneticilerinin memnuniyetsizliğini ve icra eden tarafın iddialarını araştırın.

2. Belirli bir işlemi gerçekleştirirken her çalışanın iş akışı... Bir süreç şu durumlarda iyi çalışır:

• çalışan, özel olarak müzakere edilmiş bir yürütme programı ve son derece basit içerikle minimum bir eylem listesi (üçten beşe kadar) gerçekleştirir. Herhangi bir işlem kuralın bir istisnasıysa, bunun özel bir tanımını yapmak en iyisidir;
• eylemlerin yürütülmesi arasındaki zaman aralığı 2-3 kattan fazla farklılık göstermez. İşlemin tamamlanması 10 dakikadan 2 saate kadar sürüyorsa, bu işlem kuralın bir istisnası olarak belirtilmelidir;
• operasyon için son tarih gerçek olanı aşıyor çalışma zamanı en fazla bir iş günü için.

3. İş süreçleri sisteminin sadeliği ve müzakeresi. Değerlendirme için aşağıdaki göstergeler kullanılır:

• sözde "giriş" ve "çıkış" işlemlerinin sayısı. Ne kadar az varsa, şirket için o kadar iyidir;
• ideal olarak bir işlemi gerçekleştirmek için eylemlerin sayısı - yediden on bire;
• olası istisnaların sayısı, çünkü bunların her biri süreçlerin yönetimi için bir tehlikedir;
• katılan çalışan sayısı, organizasyonun departmanları.

İş süreci optimizasyonunun temel ilkeleri

İlke 1.İş süreci optimizasyonunun bir temeli olmalıdır.

Bu ilkenin anlamı, iş süreçlerinin optimizasyonuna başlamadan önce, şirketin her bir iş sürecini özel olarak izole etmek gerektiğidir. Kaosun iyileştirilmesini gerçekleştirmek yalnızca daha yüksek güçlere tabidir. Basit bir ölümlü, önce iş süreçlerinin nasıl gittiğini anlamaya, yani onları "olduğu gibi" bir şema formatında düşünmeye ihtiyaç duyar. Bugün şirkette yer alan iş süreçlerini tanımlamak mümkün değilse, optimize edilecek hiçbir şey olmayacaktır.

İlke 2.İş süreçleri optimize edilirken “balık kuyruktan temizlenir”.

Bu ilke, özelden genele şemaya göre optimalliği değerlendirmek, bireysel hataları, eksiklikleri bulmak, bunları gruplar halinde birleştirmek ve hızlı bir şekilde ortadan kaldırmak gerektiğidir.

İlke 3.İş süreci optimizasyon çözümleri tartışmalıdır.

Başka bir deyişle, bir göstergedeki yetersizliğin ortadan kaldırılmasının, başka bir sürecin etkinliğinde bir azalmaya yol açması olasılığı yüksektir. Ayrıca sadece bunu anlamak yetmez, bu tür sonuçları bulma, olumlu yönleri değerlendirme ve eksiklikleri tespit etme yeteneğine de sahip olmanız ve ardından mantıklı bir seçim yapmanız gerekir.

İlke 4.Şirketin uzmanları optimal iş süreçlerini sevmiyor.

İş süreçlerinin mükemmel bir şekilde optimize edilmesinin kaçınılmaz sonucu, yürüten tarafın sömürüsünü artıracak, bu konuda işletme çalışanlarından direnç olacaktır. Hem telaffuz hem de bilinçsiz olabilir.

Maliyetler nasıl optimize edilir

"Commercial Director" dergisinin yayın kurulu, en iyi kullanılan üretim maliyetlerini optimize etmenin yollarının neler olduğunu anlatıyor. Bağlantıdaki makaleden onlar hakkında bilgi edinin ↓

Kuruluşun iş süreçlerinin optimizasyonunu ne belirler?

İş süreçlerinin verimliliğini ve çevikliğini etkileyen faktörler tamamen farklı olabilir. Çoğu parametre grupları, genellikle işletmenin desteğiyle işletme tarafından kontrol edilen, anlamak için yararlıdır. yazılım... Ancak, eylemlerin güvenilir bir şekilde ölçülmesi ve yorumlanması ile bazı faktörler kontrol edilebilir ve izlenebilir. Bunlar şunları içerir:

• Bir iş projesinin ekosistemi.

Bir iş projesinin ekosistemi, her bir tarafın belirli bir ölçüde dahil olduğu, hem bir rekabet hem de ortaklık süreci yoluyla ürün tedarik eden veya hizmet sağlayan ortaklar, tedarikçiler, müşteriler, devlet kurumları, distribütörler dahil olmak üzere bir organizasyonlar ağıdır. Ekosistem, sağlayıcılar ve müşteriler arasındaki ilişkiyi düzenleyen politikaları, düzenlemeleri ve mevzuatı içerir.

• İş bağlamı.

Bir işletmenin bağlamı, bir iş projesinin ekosistemi içindeki konumudur: önemli bir iş etkinliğinin sona erdiği veya halen devam etmekte olduğu bağlam, bir arka plan oluşturulmasını ve koşulların sürdürülmesini garanti eden bir olay. Bu koşullar, iş süreçleri için düzeltici eylemlerde bulunmak için temel olarak iş politikaları ve iş kuralları değerlendirilirken kullanılır. İş süreçlerinin optimizasyonundan etkilenen bir dizi faktör ve 8 sistemdir: süreç, bilgi, olay, kurallar, içerik, analitik, işbirliği ve izleme. Bu bağlamda, koşulların koşullarının tamamen öngörülebilir olmadığı durumlarda bile, yeniliklere uyum sağlamak ve belirlenen hedeflere tutarlı ve öngörülebilir bir biçimde ulaşmak için bir iş projesinin yolunda ve yetkin bir şekilde ayarlamalar yapılabilir.

• İş seçenekleri ve değişiklikler.

Bir iş bağlamında sistematik olarak meydana gelen veya öngörülemeyen çok sayıda düzenleme vardır. Ancak bunlardan yalnızca birkaçı iş süreçlerini optimize etmek için gerçekten önemlidir.

• İş durumu.

İş durumu, yeniliklerin verimliliği, çevikliği ve üretkenliğinin parametrelerini ve yapısını etkileyen iş süreçlerinin önemli dönüşümlerinin sonucudur. Durum değişiklikleri, bir operasyonel durumdan diğerine geçiş gerçekleştiğinde iş sonuçlarının farklılık gösterebileceğini gösterir.

• İş sonuçları.

Vizyon ve istenen iş sonuçlarını şekillendirme, girişimlerin ve iş akışının şeffaflığını sağlar. Bu, her bir tarafa, belirlenen ve tartışılan hedeflere tam olarak katılma ve işbirliği yapma şansı verir. Bir iş projesinin ölçülebilir sonucu, iş akışı koşullarından ziyade projeler üzerinde merkezi bir odak noktası olarak kabul edilir.

• İş hedefleri.

Bir iş hedefi, bir iş projesinin özlemleridir. İş liderlerinin onu nasıl görmek istedikleri hakkında bilgiler içerir. Bu, şirketin yapısı ve stratejisi ile başlayarak en üst düzeyde müzakere edilebilir veya daha düşük bir düzeyde rafine edilebilir - etkili ve ölçülebilir hedefler. Kural olarak, hedefler, ulaşılacakları kesin bir tarih olacak şekilde belirlenir.

• Anahtar Performans Göstergeleri.

KPI, bir performans göstergesidir, başka bir deyişle, bir iş projesinin hedeflerine ulaşmanın bir ölçüsüdür. Örneğin, "Müşteri başına ortalama geliri %10 artır" KPI'sı için iş hedefi "Müşteri başına ortalama geliri artır" olabilir.

• İş politikaları ve yönetmelikleri.

İş politikaları, belirlenen hedeflere ulaşmak için ilkeler hakkında bilgi içeren beyanlar veya beyanlardır. Örneğin, “önceden rezerve edilen bir otel odası için para iade edilmeyecektir”. İş kuralları, doğası gereği bildirimseldir, bu nedenle bir iş projesinin birçok yönünü sınırlar. Bir iş projesinin bazı koşullar altında nasıl davranacağını tanımlarlar.

• İş çözümleri.

İş çözümleri, şirketin iş süreci içinde aldığı kararları oluşturur ve sabitler.

• İş sensörleri.

İş KPI sensörleri ve izleme ve izleme mekanizmaları, tıpkı bir KPI'nın bir iş bağlamında olayları ve olguları izlemesi gibi, iş değişimini düzenler ve düzenler.

• İş etkinlikleri.

İş olayları, iş süreçlerinde önemli bir değişikliği temsil eden olaylardır. Genellikle kasıtsızdırlar, uzmanlaşmazlar ve iş dünyasındaki sistematik iş akışı dizileri grubunun parçası değildirler.

• İş izleme.

Bir dizi temel göstergeye dayalı performansı izleme. İlkel algoritmalar ve raporlama formları kullanarak iş olaylarına bakmayı ve eşiklerle karşılaştırmayı içerir.

• İş geliştirme araçları: marka sadakatini artıran bir vaka

İşletmenin iş süreçlerinin optimizasyonu hangi seviyelerde gerçekleştiriliyor?

Tüm iş süreçleri, organizasyonun alt satırında farklı etki seviyelerine sahiptir. Bunlara şirketin gelir ve kârının itici güçleri denir. Örneğin, idari ve yönetsel iş süreçleri, yönetimin yetkin kararlarını ve eylemlerini almaktan, ana iş süreçlerinde yer alan işletmenin iş akışı hakkında veri toplamaktan sorumludur. Bu bağlamda, finansal maliyetlerin azalmasıyla çeşitli verimlilik seviyelerine ulaşmak mümkündür. Şirketinizin bunlardan hangisine doğrudan geleceği, hedefe (paradan tasarruf etmek veya stratejide önemli sonuçlar elde etmek) ve ayrıca iş süreçlerinin optimizasyonunun nasıl devam ettiğine bağlıdır:

• İlk seviye.

Bu aşamada, uğraştığınız Finansal maliyetler işletmenin her departman / departman içinde oluşturulan. Olumlu tarafı: Bu, malzeme maliyetlerini düşürmenin en hızlı yöntemidir; böyle bir karar, kuruluşun diğer bölümlerinin çıkarlarını etkilemeyecek, dolayısıyla ek onay gerekmeyecektir. Olumsuz nokta şu ki, bu aşamada küresel bir ekonomi yok: kural olarak, %10'a kadar, ideal olarak %20'ye kadar. Şirketin yapısal biriminin yaptığı harcamaların bir kısmının diğer departmanların iş akışları sonucunda ihtiyaçlarından doğduğunu da unutmayın. Örneğin, bir departman analitik faaliyetlerle ilgili bilgileri diğerine raporlar ve hesaplamalar şeklinde sipariş eder. Bu durumda tüm masraflar icra dairesi tarafından karşılanacaktır.

• İkinci seviye.

Bu tür bir maliyet düşürmeyi başarmak için, iş süreçlerini optimize etme sürecinde "müşteriler" ve "yöneticilerin" ortak bir iş akışını gerektiren ikinci aşamaya geçmek gerekir. Sadece bir tarafın faaliyeti imkansızdır. Maliyet tasarrufu ancak iş süreci optimizasyonuna dahil olan herkes iş süreçlerini nasıl değiştirmek istediklerini ve birlikte nasıl çalışacaklarını tartıştığında sağlanabilir. Bu düzeyde, %20'den fazla tasarruf sağlayabilir ve farklı işlevleri destekleyen, ancak nihai sonuca ulaşmak için aynı ilgiye sahip olan iş süreçlerini optimize edebilirsiniz.

• Üçüncü seviye.

Bu aşama en etkili olarak kabul edilir - %30 tasarruf elde edebilirsiniz. Bu aşamada bazı zorluklar ortaya çıkar: maliyetlerle çalışmak, kuruluşun iş süreçlerinin tüm sisteminin anlaşılmasına dayanır; iş süreçlerinin optimizasyonu, çok sayıda faaliyetle ilgilidir.

Uygulanan iş süreci optimizasyonu yöntemleri

İş süreçlerini optimize etmek için kullanılan en popüler yöntemlerden kısaca bahsedelim:

Yöntem 1.SWOT analizi(iş sürecinin güçlü ve zayıf yönlerinin incelenmesi).

SWOT analizi, bir iş projesini veya şirketi etkileyen faktörleri ve olayları değerlendirmek için kullanılan bir planlama stratejileri yöntemidir. Mevcut tüm parametreler dört gruba ayrılabilir: güçlü yönler (güçlü yönler), zayıf yönler (zayıf yönler), fırsatlar (fırsatlar) ve tehditler (tehditler).

Bu yöntemin temel ilkesi, en savunmasız noktaların aranması ve ortadan kaldırılması ve teorik tehditlerin ve risklerin en aza indirilmesi olarak adlandırılır.

Yöntem 2.Sebep ve sonuç yöntemi(Ishikawa diyagramı - Neden ve Etki Diyagramı).

Ishikawa diyagramı - sözde. Kılçık Diyagramı veya Sebep ve Etki Şeması ve Kök Neden Analizi diyagramı.

Üretim süreçlerinin kalitesini ölçmek, değerlendirmek, kontrol etmek ve iyileştirmek için en ünlü 7 araçtan biri:

• kontrol kartı;
• Pareto grafiği;
• Çubuk grafiği;
• kontrol listesi;
• Ishikawa diyagramı;
• tabakalaşma (tabakalaşma);
• dağılım diyagramı.

Bu yöntemi kullanarak parametreler arasındaki ana ilişkileri bulabilir ve gerekli iş sürecini mümkün olduğunca doğru bir şekilde inceleyebilirsiniz. Diyagram, incelenen sorunun gelişimi üzerinde en önemli etkiye sahip olan ana faktörlerin belirlenmesine yardımcı olur.

Yöntem 3.Kıyaslama.

Kıyaslama, en üretken faktörleri belirlemek için aynı veya ilgili alandaki rekabetçi ortakların ve rakiplerin avantajlarını analiz etme ve avantajlarını değerlendirme yöntemidir. Bir dereceye kadar buna endüstriyel casusluk denebilir, ancak önemli bir fark vardır - bu yöntem yüzey gözlemleri kullanılarak uygulanır.

Yöntem 4.İş süreçlerinin analizi ve optimizasyonu göstergelere dayalı (KPI).

Yöntem anahtar analiz verimlilik. Bu, bir iş süreci için nihai hedeflerin belirlenmesi ilkesidir, ulaşılması hedefin arttığı veya buna yaklaşmanın mümkün olmadığı durumlarda, uygulanması için kullanılan yöntemler analiz edilir.

Yöntem 5.Beyin fırtınası.

Beyin fırtınası, özü görevlerin aktif olarak tartışılması olan, olası tüm çözümlerin dile getirildiği ve buna göre en etkilisinin seçildiği bir yöntemdir.

Bulmak, bir beyin fırtınası oturumu nasıl düzgün bir şekilde organize edilir, "Ticari Yönetmen" dergisinin makalesinden.

Yöntem 6.Yalın Teknikler, 6 Sigma.

Üretim sürecindeki hataları azaltarak üretkenlik kazanımlarını tespit etmeye yönelik bir yöntem.

Yöntem 7.İşlemin parçalanmasının hesaplanması ve değiştirilmesi.

Bir iş sürecinin bileşenlerini azaltma veya artırma yöntemi.

Yöntem 8.Sürecin iş mantığının analizi:

• etkisiz prosedürlerin ortadan kaldırılması;
• iş süreçlerinin uygulanması için sorumluluk dağılımı ve karar verme yetkisinin devredilmesi;
• paralel işleri bağlama;
• bilgileri kaynağında sabitlemek ve gerçek işte işlenmesini dahil etmek.

Yöntem 9.Fonksiyonel maliyet analizi yöntemi (FSA-analizi).

Analizin prensibi, hem satıcı hem de alıcı için minimum maliyetle nesnenin maksimum işlevselliğini elde etmektir.

Yöntem 10.Taklit (dinamik) BP modelleme yöntemi.

Çalışılan değişim mühendisliği süreçlerinde kullanılan teknolojilerin uygulanmasını ve insan eylemlerini dinamik bir bilgisayar modeli çerçevesinde temsil etmeyi mümkün kılan bir teknik. Simülasyon, dört ana aşamanın uygulanmasını içerir:

• bir model oluşturmak;
• başlatmak;
• elde edilen performans göstergelerinin analizi;
• alternatif senaryoların değerlendirilmesi.

Modeli oluşturmak için gereken tüm miktarların güncel ve doğru olması koşuluyla çok etkili bir yöntem.

Yöntem 11.İş sürecinin emek yoğunluğunun ve süresinin hesaplanması ve analizi.

Teknik, işletmedeki optimal çalışan sayısını ve üzerlerindeki yükü hesaplamak için oluşturuldu.

Yöntem 12.Sorumluluk dağılımı matrisinin analizi.

Kuruluşu organizasyon birimlerine, bağlantılara vb. göre kesin olarak dağıtan görsel bir işlevsel tablo hazırlama yöntemi. Başka bir deyişle, görevler belirlenir. yapısal birimler.

• Üretimdeki kayıpların muhasebeleştirilmesi, nedenleri ve ortadan kaldırılmasının yolları

Aşamalarda iş süreçlerinin optimizasyonu

Aşama 1.Şirketin iş süreçlerinin tanımı.

Her zaman temel kuralı izleyin: iş süreçlerini optimize etme prosedürünü başlatırken, kuruluşunuzda neyin ve nasıl çalıştığını öğrenin ve ancak bundan sonra çalışmaya başlayın. İlk bakışta, bu tavsiye basit gelebilir, ancak çok az şirket bunu uygulamaya koyar. Kural olarak, her şey tamamen farklı şekilde gerçekleşir: önce iş süreçlerini optimize ederler ve sonra ne yaptıklarını düşünürler. Bu neden oluyor? Bir işletmenin iş akışını anlamak için, onu değer zinciri üzerinden incelemek en iyisidir: kuruluşunuza kaynak veya mal tedarik eden veya müşterinizin ihtiyaç duyduğu ek bir işlevi yerine getiren şirketler var. Tedarikçi firmalardan kaynak ve hammadde temini aşamasından başlayarak, nihai ürünün katma değerinin hangi aşamada ve nasıl oluştuğunu anlayın. Bu basit ama çok etkili bir yöntemdir. Uygulayarak, şirkete "giriş" taban puanlarını ve "çıkış" ana noktalarını hemen hesaplayabilirsiniz. Bu tür araştırmalar, kuruluşa iş süreçlerini optimize etmede yardımcı olacaktır. Yapabilirsiniz:

• işletmenin çalışma sürecini bir bütün olarak incelemek;
• BT teknolojilerini kullanarak birincil otomasyona ihtiyaç duyan iş süreçlerini ayırmak;
• personele kuruluşunuzun ne yaptığını ve her bir çalışanın buna nasıl katkıda bulunduğunu açıklayın;
• nihai ürünün/hizmetin kalitesini nasıl artırabileceğinize karar verin. İş süreçlerinin görünürlüğü, darboğazları görme ve artırma şansı verecektir. net kazançşirketler.

Araştırmanızı yaparken, müşterilerin maddi kaynaklar ödediği bir ürün yaratmaktan sorumlu olan temel iş süreçlerine ek olarak destekleyici süreçlerin de olduğunu unutmayın. Finansmana ihtiyaç duymazlar, ancak organizasyondaki altyapıyı oluştururlar ve işletmenin ana iş süreçlerinin sürekli işleyişini yürütürler. Gelecekte şirkete kar getirmekten sorumlu olan iş geliştirme süreçleri de vardır: mal pazarlarını inceler, iş süreçlerini optimize eder, teknik modernizasyon vb.

2. aşama.Sorumlu kişilerin atanması.

İş süreçlerini optimize etmek için, optimizasyonun her aşaması ve süreci için sorumlu bir uzman (yönetici) ve sorumlu çalışanlar atayın. Yönetici sadece zorunlu bir kişi olmamalı, aynı zamanda kendisine bağlı diğer çalışanların çalışma sürecini de yönetmelidir. Bu tür yöneticilerin ana görevi, verimliliği artırmak için sürekli çalışmaktır. Bu bağlamda, iş sorumlulukları mümkün olduğunca açık olmalıdır. Doğal olarak, her süreci resmileştirmek imkansızdır, ancak düzenlemelerde bazı yönetim işlevleri belirtilirse, yöneticinin sürekli olarak sorumluluğunun ne olduğu ve sonunda hangi sonucu elde etmesi gerektiği hakkında konuşması gerekmeyecektir.

Bir organizasyonun iş süreçlerinin yönetimini düzenlemenin en kolay yolu yukarıdan aşağıya doğrudur:

• bir yönetim kademesinin iş süreçlerinin düzenlenmesini organize edin: şirketin ve yapısal departmanlarının KPI'larını oluşturun, sorumluluk alanlarını tanımlayın. Yöneticiler için böyle bir prosedür gerekli olacak, mümkün olduğunca organizasyonun gelişim stratejisine odaklanarak şirketi daha etkin bir şekilde yönetmelerine yardımcı olacak;
• aynı şekilde alt düzey personel için iş süreçlerini netleştirin ve belgeleyin. Bu durumda, her uzmanın kendi departmanındaki iş akışını, çalışanın yer aldığı iş süreçleri sınırları içerisinde;
• süreç yönetimi prosedürünün düzenlenmesini organize eder. Burada, organizasyonun mevcut planlarını ve KPI'larını ayarlamakla ilgili kararlar almak için yeni bilgileri dikkate alarak hızlı bir şekilde bilgi alışverişi yapmak için "aşağıdan yukarıya" uzmanlardan bir geri bildirim mekanizması oluşturmak ve böylece şirketin modernizasyonunu desteklemek gerekir. genel kalkınma stratejisinin sınırları içinde. Her değişikliğin öncelikle belirli iş süreçlerinden sorumlu çalışanlar tarafından araştırılması gerektiğine ve sadece önemli olanların yöneticinin görüşüne sunulmasına dikkat edilmesi gerekir;
• İşlevsel ve süreç kılavuzluğunu bütünleştiren düzenleyici ve yasal bir sistem oluşturun. Büyük olasılıkla, bunlar departmanın iş akışına ve şirket çalışanlarının iş işlevlerine ilişkin düzenlemeler olacaktır.

Düzenlemenin ana kuralı, işletmenin iş akışı sırasında zorunlu olarak uygulanmasıdır. En etkili iş tanımını yapabilirsiniz ama boşta duran bir rafta toz toplarsa ne işe yarar?

Sahne 3.İş süreçlerinin optimizasyonu.

Şirketin tüm iş süreçleri anlatıldıktan ve bunların yürütülmesinden sorumlu çalışanlar atandıktan sonra sıra “darboğazlarla” ilgilenmeye geldi. Herhangi bir kuruluşta, bu tür sorunlu alanların sayısı birkaç düzine kadar olabilir, bu bağlamda, aşağıda böyle bir durum için eylem sırasını açıklıyoruz:

• şirketin tüm iş süreçlerini değerlendirmek ve çalışan görevlerinin tekrarını ortadan kaldırmak;
• her bir iş süreci için gerekli süreyi hesaplayın, bu alandaki ortalama değerlerle karşılaştırmalı analizini yapın ve gerçek göstergelere göre ayarlayın;
• üretiminiz tarafından kaynakların sömürülmesinin bir analizini organize edin;
• firmanızdaki değerlerin ve bilgilerin hareketini araştırın ve kayıp bulduğunuz alanları ortadan kaldırın;
• Her iş akışında kaynak kullanımının verimliliğini analiz edin.

4. AşamaŞirketin ana iş süreçlerinin otomasyonu.

Bu aşamaya ancak iş süreçlerinin optimizasyonu için bir sistemin düzenlenmesi ve oluşturulması aşamalarından geçildiğinde geçilmelidir. Tam bir kaos içinde otomasyonu yürütmek imkansızdır, bu açıdan bir BT sisteminin getirilmesinin kurumun iş süreçleri ile ilgili zor bir durumun üstesinden gelmesine katkıda bulunacağını düşünüyorsanız, bu çok yanlış bir görüş. Sadece büyük miktarda finansal kaynak ve kişisel zaman harcayacaksınız.

Aşama 5.İş süreçlerinin optimizasyonu sonuçlarının değerlendirilmesi.

İş süreçlerinin optimize edilmesi sonucunda elde edilmesi gereken bazı sonuçlardan bahsedelim:

• şirketinizde uygulanan iş modelinin resmileştirilmesi, mükerrer iş sorumluluklarının ve kurumsal yapıların ortadan kaldırılması;
• iş fonksiyonlarını daha sorumlu bir şekilde yerine getirmeleri için onları motive eden uzmanların iş performansını izlemek;
• üretim sürecinde hata sayısını azaltmak ve insan faktörünün seviyesini azaltmak;
• çalışanları belirli sonuçlara ulaşmak için motive eden ve ikramiye hesaplama sistemini mümkün olduğunca şeffaf hale getiren bir KPI sisteminin tanıtılması;
• iş süreçlerinin düzenlenmesi şirketin iş süreçleri hakkında bir bilgi tabanı oluşturur, böylece yeni personel iş sürecine hızla entegre olur;
• kaynak eksikliği veya personel eksikliği nedeniyle işletmenin üretim sürecindeki aksaklıkların en aza indirilmesi;
• şirket cirosunda kullanılmayan sabit kıymetlerin bulunması ve tasfiyesi;
• gereksiz ürün alımlarının azaltılması.

Uzman görüşü

Hangi süreçlerin otomatikleştirilmesi gerekiyor

Anatoli Zübeyrov,

Millsystems'in CEO'su, Moskova

Otomasyon süreci öncelikle organizasyonun insan kaynakları açısından en maliyetli olan iş süreçlerini etkilemelidir. Ciddi bir üretimden bahsedecek olursak, o zaman şirketin departmanları arasındaki teslimatlar ve yerleşimlerle ilgili belgelerin şirket içindeki dolaşımını düzene koymak gerekir.

Orta ölçekli şirketleri düşünürsek, otomasyon süreci müşterilere ve tedarikçilere - mantıksal etkileşimlerine uygulanmalıdır. Her şeyden önce, iş süreçlerini otomatikleştirmeyi düşünmelisiniz. ticaret kuruluşları birkaç düzine pozisyon ve çok sayıda karşı taraf ile. Küçük firmaların, BT'yi olabildiğince basit tutmayı ve şirketin üretim sürecini otomasyon başlamadan önceki kadar verimli tutmayı düşünmesi gerekir.

Depo lojistiğinin etkin otomasyonu, ürünlerin teslimatı ve satışı, finansal maliyetlerde azalmaya yol açar ve ayrıca aşağıdakilerden kaçınmanıza olanak tanır:

• ekstra personel için malzeme maliyetleri;
• kuruluşun malı olan karayolu taşımacılığının okuma yazma bilmeyen kullanımı ve fazla depolama alanı;
• şirkete ait araçların etkisiz çalışması ve aşırı depo alanı;
• raf ömrü kısa olan ürünlerin kaybı;
• nakliye şirketlerinin hizmetleri için fazla ödemeler.

Hangi yazılımı seçmelisiniz? Her şeyden önce, iş süreçlerinin her düzeyde otomasyonuna izin vermekle yükümlüdür. Otomasyonun herhangi bir aşamasındaki tüm süreçlerin fiilen mümkün olan en kısa sürede gerçekleştirilebilmesi gerekmektedir. Yazılımın firmanızdaki tüm uzmanlar tarafından anlaşılır olması da önemlidir.

• İş süreci otomasyonu: hazırlık ve uygulama

İş süreci optimizasyonunda tipik hatalar

Hata 1.Sorunun yanlış ifadesi.

Ana kural, sorunun spesifik ve doğru bir formülasyonudur: şirketi optimize etmek için ne yapılması gerektiği, ne kadar sürdüğü ve hangi sonucun elde edilmesi gerektiği. Anında iyileştirmenin, iş süreçlerinin karakterizasyonundan faydalanması pek olası değildir (tanım, net bir karışıklık veya tekrarlayan bölünme işlevleri ortaya koymadıkça). Şirketin çalışmasını optimize etmek için, işletmenin gelişiminin hangi sonuca yönlendirilmesi gerektiğine karar vermek gerekir.

Örneğin, kuruluşunuzun geliri yoksa muhasebe departmanının süreçlerini karakterize etmenin bir anlamı yoktur. İşin karlılığının düşük olmasının nedeni ürün satışından sorumlu bölümde aranmalıdır. Bu sorunlu departmanın faaliyetlerinin iyileştirilmesi ile muhasebe departmanı da dahil olmak üzere diğerlerinin çalışmaları da gelişecektir. Sonuç olarak, iş süreçlerinin tanımı, şirket yönetimini optimize etmek için büyük ölçekli bir kampanyanın bir aşamasıdır.

Hata 2.Görevlerin ve çabaların yetersizliği.

Uygulamada, organizasyonun asıl amacı ile ilgili olmayan süreçlerin tanımları vardır (örneğin, vekile ulaşmak için başkanın sekreterle etkileşimi). Böyle bir sürecin karakterizasyonunun şirketin çalışmasını optimize etmek için hiçbir anlam ifade etmediği, içerik ve maliyetler açısından hatalı olduğu açıktır.

Hata 3.Açıklama araçlarının yanlış seçimi.

İş süreçlerini optimize etmek amacıyla karakterize etmek için çeşitli kapasitelerde programlar kullanılır. Maliyetleri 100 $ ile 100.000 $ arasında değişmektedir. Açıkçası, satın alınan programın kapasitesi şirketin ölçeği ile ilgili olmalıdır. Bu nedenle, küçük bir şirket tarafından güçlü bir programın satın alınması haksızdır. Araç, şirketin finansal yeteneklerine ve organizasyonun iş süreçlerini optimize ederek çözülmesi gereken görevlere göre seçilir. Deneyimler, BPWin 2 gibi nispeten karmaşık olmayan çözümlerin büyük işletmelerde bile bu hedeflere ulaşılmasına yardımcı olabileceğini göstermiştir. Her durumda, yazılım yalnızca yardımcı bir unsurdur. Belirleyici rol, şirketin optimizasyon sürecinin organizasyonunun kalitesi tarafından oynanır.

Uzman görüşü

İş süreçlerinin optimizasyonu düzenli olmalıdır

Alla Bednenko,

İK Direktörü, Econika-Obuv, Moskova

Organizasyonun yoğun gelişimi koşullarında, yöneticisi firmanın faaliyetlerini düzenli olarak optimize etmeye zorlanır. Şirketimizde bu şekilde hareket etmeye karar verildi. Kurumsal optimizasyon projesinin müşterisi Econika-Obuv şirketinin Genel Müdürüydü, küratörü Econika şirketinin başkan yardımcısıdır. İK Direktörü proje yöneticisi olarak atandı.

1. Hedefler.İş süreçlerini optimize etme projemizin hedefleri şunlardır: iyileştirilmesi gereken süreçlerin belirlenmesi, bunlara adaptasyonu stratejik hedefler bütünsel bir otomatik iş yönetim sisteminin kullanımına giriş için organizasyon ve hazırlık.

2. Projenin aşamaları.Şirket optimizasyon projesini uygulamak için aşağıdaki adımlar atılmıştır:

• mevcut iş süreçleri modelinin oluşturulması;
• istenen iş süreçleri modelinin oluşturulması (kuruluşun ana bölümlerinin etkinliğinin ana parametrelerinin sabitlenmesi ile);
• kurumsal bilgi sisteminin geliştirilmesi ve uygulanması için önerilen ayarlamaların planlanması ve görev tanımlarının onaylanması;
• otomasyon fikirlerinin üretilmesi emek süreçlerişirketler;
• organizasyonun iş süreçlerinin optimizasyonu, yani iyileştirilmesi.

3. Proje sonuçlarını değerlendirme kriterleri. Başlangıçta, aşağıdakiler tanımlandı:

• zaman, personel, malzeme ve finansal maliyetlerin en aza indirilmesi (% olarak ölçülür);
• yöneticilerin raporlarının kalitesinde ve güncelliğinde artış (% olarak);
• şirketin performansı üzerindeki dış etkinin azaltılması (% olarak);
• satış gelirleri planını yerine getirmek ve organizasyonun faaliyetlerini optimize etmek için işletmenin her bir bölümünün (10 üzerinden 8-9 seviyesine kadar) müşterilerinin çıkarlarına artan odaklanma;
• artan iş verimliliği.

4. Takım.Şirketin iş süreçlerini optimize etmeye yönelik proje, yedi kişilik bir yönetim ekibi tarafından yönetildi. Bir pazarlama müdürü, şirketin genel müdür yardımcısı ve bir departman başkanından oluşuyordu. Bilişim Teknolojileri ve koleksiyon oluşturma bölümünün başkanı.

Yönlendirme grubu, görev tanımlarını geliştirdi, şirketin iş süreçlerini optimize etmek için proje gerekliliklerini belirledi, dış uzmanlarla sözleşmeler imzaladı ve faaliyetleri için olumlu koşullar yarattı, çalışma programı üzerinde anlaşmaya vardı ve projenin etkinliğinin parametrelerini oluşturdu. Haftalık ekip toplantıları yapıldı.

Bir başkasının parçası olarak çalışma Grubu Organizasyonun 10 üst yöneticisi optimizasyon üzerinde çalıştı. Ona aşağıdaki görevler verildi:

• optimizasyon projesinin uygulanması için becerilerin kazanılması;
• optimizasyon için belgelerin ve bilgilerin seçimi ve analitik olarak incelenmesi;
• tutarlı bir bakış açısı oluşturmak;
• değişikliklerin onaylanması ve uygulanması.

Küçük personel grupları, çeşitli süreçlerdeki olası değişiklikleri tartışmak için haftada iki veya üç kez bir araya geldi. Böylece tüm devleti önerilen dönüşümler hakkında bir tartışmaya dahil etmek mümkün oldu.

5. Projenin uygulanması.Şirketin çalışmalarını optimize etmeyi amaçlayan projenin uygulaması sekiz aydır devam ediyor. Bu aşamada, dönüşümler tanıtılıyor. Optimizasyon probleminin uygulanma süresinin yaklaşık iki yıl olduğunu varsayıyoruz. Holding'in bilgi sisteminin yapısı benimsendiğinde, tüm şirketin bilgi sistemini bir bütün olarak optimize etmek için teknik bir görevin oluşturulmasına yönelik çalışmalar başlayacaktır.

6. Sonuçlar. Bugün, ana başarı, istenen iş süreçleri modelinin oluşturulması, şirketin yönetim personelinin koordineli pozisyonudur. Ayrıca, iş hedeflerini etkin bir şekilde yerine getirmek için gereken organizasyon yapısının türü hakkında net bir anlayış kazandık. Finansman optimizasyonu, koleksiyon, malzeme, lojistik oluşum süreci gerçekleştirildi.

Şirketin çalışmalarını optimize etme deneyimi, onun değerli organizasyonunu gösterir. Ancak, işletmede kalıcı bir iş için iş analizi alanında bir uzman işe alınırsa sonuç daha da iyi olabilir; firmanın iç süreçlerine ilişkin profesyonel görüşü, davet edilen danışmanların görüşlerini zenginleştirebilirdi. İdeal olarak, CEO kendi çalışma zamanının çoğunu - yaklaşık %80'ini - bu girişime ayırmalıdır. Kuruluşumuz için bu görevin imkansız olduğu ortaya çıktı, çünkü personel yönetimi konularıyla da ilgileniyoruz (şu anda çalışan sayısı yaklaşık 800 kişidir).

İş süreçlerinin optimizasyonu: TOP-5 kitapları fikir almak için

1. Vladimir Repin “İş süreçleri. Modelleme, uygulama, yönetim ".

İş süreçlerinizi iyileştirmeye karar verdiniz ve şirket yönetimine bir süreç yaklaşımı getirecek misiniz? Kuruluşunuzun iş süreçlerini şekillendirmek ve sınıflandırmak için pratik tavsiyeye mi ihtiyacınız var? O zaman profesyonel pratisyen Vladimir Repin tarafından yeni bir kitap satın almanız gerekiyor.

Elinizde kolay bir okuma değil, detaylandırma ve kavrama gerektiren bir yayın olacaktır. Diğer açık kaynaklarda bulunamayan onlarca şekil, tablo, akış şeması ve belge şablonu içerir.

Vladimir, mevcut fırsatlarla ilgili vizyonundan bahseder ve Rusya'daki birçok danışmanlık projesinin gerçek deneyimine dayanarak şirketteki iş süreçlerini optimize etmek için bir sistem oluşturmaya yönelik önerilerde bulunur.

2. Goldratt'ın Kısıtlar Teorisi "Sürekli İyileştirmeye Sistem Yaklaşımı".

Bu yazarın kitapları çok popülerdir, çünkü birçok sorunu çözmek için önerilerde bulunur: malların zamanlaması ile kalitesi, fiyat ve finansal maliyetler arasındaki çelişkiler vb. Yakın geçmişte Goldratt'ın temel akıl yürütme yöntemleri hakkındaki bilgiler eksik ve dağınıktı ve bu kitap ilk sistematik ve profesyonel rehber olarak kabul ediliyor.

3. John Jeston, Johan Nelis “İş Süreçleri Yönetimi. Başarılı Proje Uygulaması İçin Pratik Bir Kılavuz”.

Bu yayın, iş süreçlerini yönetmenin temel ilkelerini, olumlu özelliklerini ve şirkete sağlayacağı faydaları anlatmakta ve bu tür bir yönetimin uygulanmasına ilişkin örnekleri incelemektedir. BPM'nin genel sistemi, araçları ve yöntemleri ile ilgilenir.

Kılavuz, içinde açıklanan materyal pratik araçlardan bahsettiği, açıkladığı ve iş projelerinin etkin bir şekilde uygulanmasına yardımcı olduğu için süreç yönetimi projelerini uygulayan şirketler için bir referans olarak kullanılabilir.

4. Eliyahu Goldratt “Amaç. Sürekli iyileştirme süreci”.

İş projesini yönetirken herhangi bir sorun gören bir kişi, süreçler ve sonuçlar arasında neden-sonuç ilişkileri kurmanın yanı sıra, şirketin çalışma sürecinden maksimum verim elde etmenin temel ilkelerini anlamakla yükümlüdür.

5. Mary ve Tom Poppendieck "Yalın Yazılım Üretimi: Fikirden Kâra."

Bu, en verimli süreçleri oluşturmanız gereken her durumda ihtiyaç duyabileceğiniz rehberliktir. Kitap, doğrudan yazılımla ilgili olan üst düzey yöneticiler, yöneticiler, şirket geliştiriciler için mutlaka okunması gereken bir kitap.

Uzmanlar hakkında bilgi

Sergey Pankin,"Center Orgprom" şirketi Yekaterinburg'un eğitmen-danışmanı. Kuruluş yılı: 2001. Uzmanlaşma - sanayi işletmelerinin üretim verimliliğini ve rekabet gücünü artırma.

Mihail Gordeev, Baş Teknoloji Sorumlusu, Euromanagement, Moskova. "Euromanagement" firması danışmanlık hizmetleri pazarında önemli deneyime sahiptir ve müşteri işletmelerinin karmaşık sorunlarını çözmek için gerekli tüm teknolojilere sahiptir. Kuruluş, ortaklarına 7 alanda faaliyetlerini yürüterek iş yapmak için en etkili araçları sağlar: İK danışmanlığı, yönetim danışmanlığı, finansal danışmanlık, BT danışmanlığı, iş otomasyonu, işe alım, iş eğitimi.

Anatoli Zübeyrov, Millsystems'in CEO'su, Moskova. Millsystems, Sellora Yönetim Sistemi bilgi sisteminin resmi distribütörüdür. Sellora Yönetim Sistemi, her işletmenin ihtiyacını karşılayan ve her işletmeye uygun bir ERP yönetim sistemidir. Ek olarak, sistem Rusya pazarının gerçekleri için mükemmel şekilde optimize edilmiştir, yani. ev içi ofis işlerinin tüm ulusal özelliklerini dikkate alır.

Alla Bednenko , İK Direktörü, Econika-Obuv, Moskova. Rus moda ayakkabı pazarının önde gelen kuruluşlarından biri olan operatör perakende ağı Rusya'da. Yüzden fazla Econika marka ayakkabı mağazası Rusya'nın yanı sıra Ukrayna ve Kazakistan'da da açık.

Dış çevredeki değişikliklere yeterince yanıt verebilmek ve rekabet gücünü koruyabilmek için bir şirketin iş süreçlerini düzenli olarak gözden geçirmesi gerekir. Aynı zamanda, sadece operasyonel sorunları çözmeye değil, aynı zamanda stratejik hedeflere ulaşmaya da odaklanmalıdırlar. Yazarlar, deneyimlerine dayanarak, çeşitli endüstrilerdeki işletmelerin kullanabileceği bir optimizasyon algoritması önermektedir.

Bir işletme için iş süreçlerini optimize etmeye yönelik ilk adımlar, projeden sorumlu bir çalışma grubunun oluşturulması ve net bir çalışma planının hazırlanması olmalıdır. Aşağıdaki plana göre iş süreçlerinin aşamalar halinde optimize edilmesi önerilir:

• şirketin iş süreçlerinin teşhisi;
• iş süreçlerinin tanımı;
• kontrol noktalarının seçimi;
• iş süreçlerinin iyileştirilmesi;
• yönetimi değiştir.

Kişisel deneyim
Dmitry Dronov, Pazarlama Direktörü, Comstar United Telesystems (Moskova)

Şu anda üç şirketin - Comstar, MTU-Inform ve Telmos - işlerinin operasyonel konsolidasyonunu yürüten şirketimiz için, holding içindeki iş süreçlerinin optimize edilmesi konuları özellikle akut. Başlangıçta bağımsız olmayan işletmeler arasındaki rekabeti ortadan kaldırmaya, maliyetleri düşürmeye ve sinerjik bir etki yaratmaya çalıştık. Aslında, üç şirketin yeniden yapılandırılması, her birinin iş süreçlerini analiz etmek, bireysel fonksiyonel alanların güçlü yanlarını birleştirmek ve yenilerini geliştirmek veya mevcut iş süreçlerini tek tip standartlara getirmekten ibaretti. aşağıdaki şema: süreçler, "darboğazlar" arayışı, aslında ve reform alanıdır, bu sürecin uygulanmasında zincirdeki çeşitli bağlantıların katılımına duyulan ihtiyaç incelenir, yeni iş süreçleri tanımlanır ve detaylı. Artık şirketimiz değişiklikleri uygulama aşamasındadır.

Alexander Eliseev, Müdür Yardımcısı organizasyon tasarımı OJSC "Ulyanovsk Otomobil Fabrikası"
Hazırlık aşamasında, bileşimi projenin hedeflerine göre belirlenen optimizasyon için bir proje çalışma grubu oluşturmak gerekir. Kural olarak, şirketin yapısal bölümlerinin temsilcilerini içerir. Ayrıca, projenin görevleri hakkında personeli bilgilendirmek ve yaklaşan çalışmaların ayrıntılı planlamasını yapmak gerekir. İlk aşamanın sonunda, ana aşamaları, şartları, proje aşamasının nihai sonucunu gösteren bir proje kartının eklendiği şirketin iş süreçlerini optimize etmek için projenin uygulanmasına başlamak için bir emir verilir, Sorumlu kişiler ve gerekli kaynaklar. Firmamızda proje planı aşağıdaki çalışmaları içermektedir:

• bir çalışma grubunun oluşturulması ve proje hedeflerinin tanımlanması;
• çalışma grubunu süreçleri tanımlama metodolojisi konusunda eğitmek;
• temel iş süreçlerinin ayrıştırılması;
• bir iş süreçleri modeli oluşturmak ve bir modelleme anlaşmasının geliştirilmesi için bir yazılım ürününün seçimi;
• "olduğu gibi" ilkesine göre bir iş süreci modeli oluşturmak;
• değişen iş süreçleri için tekliflerin geliştirilmesi;
• "olacağı gibi" modelinin inşası ve onaylanması;
• süreç düzenlemelerinin geliştirilmesi;
• değişikliklerin uygulanması için bir önlem programının hazırlanması ve onaylanması.

Üretim süreçlerinin teknoloji ve güvenlik gereksinimlerine uyması gerektiğinden, deneyimlerin gösterdiği gibi, her şeyden önce yönetim ve idare iş süreçlerinin optimize edilmesi gerekir.

Şirketin iş süreçlerinin teşhisi

Orta ölçekli bir şirkette bile iş süreçlerinin sayısı birkaç bine ulaşabilir. Bu nedenle, tanılamanın temel amacı, optimize edilmesi gereken iş süreçlerini belirlemektir.İkincil süreçlerdeki kardinal değişikliklerin ciddi olumlu sonuçlar vermediği ve kilit süreçlerde önemsiz iyileştirmelerin somut etkiler getirebileceği anlaşılmalıdır; maliyetleri ve harcanan çalışma süresi. Bu nedenle, teşhis yaparken, şirketin temel performans göstergelerini önemli ölçüde etkileyen süreçleri belirlemek gerekir.

Aşağıdakiler, sürecin önemini karakterize eden yardımcı faktörler olarak kullanılabilir:

• süreç sonucunda elde edilen ürün veya hizmetin şirketin maliyet yapısında büyük bir paya sahip olması;
• süreç gün boyunca (ay, yıl) çok sık tekrarlanır;
• tekrarlandığında sürecin özelliklerinin (zaman, maliyet, kaynaklar vb.) değeri öncekilerden önemli ölçüde farklıdır.

Temel süreçleri seçmek için uzman görüşü de kullanılabilir. Uzman grup, kural olarak, işletmenin bölüm başkanlarını içerir.

Mevcut iş süreçlerinin açıklaması

Bu aşamanın amacı, optimizasyon için seçilen süreçleri “olduğu gibi” tanımlamak ve tüm şirket yöneticileri tarafından kesin olarak anlaşılması için koşullar yaratmaktır. İş süreçlerini anlaşılır diyagramlar şeklinde temsil etmek için ARIS veya IDEF gibi yaygın olarak kullanılan metodolojiler kullanılır.

Kişisel deneyim
Alexander Eliseev
Süreçlerin “olduğu gibi” tanımlanmasının uygunluğu şirketin büyüklüğüne göre belirlenir. Bu, süreçlerinde birkaç büyük bölümün yer aldığı ve tanımlarına başvurmadan iş süreçlerinin ayrıntılı bir analizinin (tüm iş süreçleri kümesini kapsamlı bir şekilde temsil etmek zor) mümkün olmadığı büyük şirketler için en uygundur. Daha küçük şirketlerde bu adım atlanabilir. Her şirket, optimum çaba, kaynak ve bundan beklenen getiri dengesini bağımsız olarak belirlemelidir. Burada evrensel bir çözüm bulunması pek olası değildir.En büyük zorluk, açıklanan iş süreçlerinin bölüm başkanları ile koordinasyonudur: fikir birliği yoktur ve herkese uygun bir çözüm bulmanız gerekir. Dmitry Korovin, OJSC "Ağaç işleme tesisi" Krasny Oktyabr "(Tyumen) Organizasyonel Gelişim Genel Müdür Yardımcısı
Sürecin yeniden inşa edilmesine bile gerek olmadığı görülür. "Olduğu gibi" anlatmak, katılımcılara göstermek yeterlidir, sorular kendiliğinden kaybolacaktır.Ayrıca, modelin açıklaması üzerinde "olduğu gibi" çalışıldığında, optimizasyon ile ilgili kararlar çok daha hızlı bulunur.

İş süreçlerini anlatırken basit kurallara uymanız gerekir.
Süreçlerin tanımı "yukarıdan aşağıya" yapılmalıdır. yani önce şirketin en üst seviyesinde gerçekleşen süreçler anlatılır, daha sonra detaylandırılır. Örneğin, "Finansal tabloların hazırlanması" süreci, "Dönemi kapatma", "Bilgi işleme" ve "Değişiklik yapma" alt süreçlerine bölünmüştür ve bunlar daha da küçük süreçlere bölünebilir.

Kişisel deneyim
Roman Kotunov, yönetim şirketi PG "Richel" (Chelyabinsk) müdürü
Süreçleri en üst düzeyden “olduğu gibi” tanımlamaya başlıyoruz. Bunlar, stratejik yönetim, sipariş karşılama ve yeni ürün geliştirme gibi yaklaşık beş ila altı entegre süreçtir. Bu aşamada, iş süreçlerinin sınırlarını net bir şekilde belirlemek çok önemlidir, çünkü gelecekte sorumluluk sahipleri arasındaki sorumluluk dağılımı buna bağlı olacaktır.

Şirkette halihazırda mevcut olan süreçlerin açıklamalarını kullanmak gerekir. Kural olarak, küçük şirketlerde bile, optimizasyonun başlangıcında, süreçlerin kısmi ve parçalı bir tanımı zaten vardır. Bu iş tanımları, yönetmelikler, yönetmelikler olabilir. Kullanımları, süreçleri tanımlamak için zaman kazandıracaktır.
Diğer şirketlerde var olan süreç tanımları kullanılmalıdır.İş süreçlerini tanımlarken, önde gelen danışmanlık şirketlerinin, benzer işler yapan rakip işletmelerin deneyimlerine rehberlik edilmelidir. Bir sürecin önceden derlenmiş bir tanımını belirli çalışma koşullarına uyarlamak, onu sıfırdan oluşturmaktan her zaman çok daha kolaydır. Doğru, işletmenin danışmanların katılımı olmadan bu tür bilgilere erişmesi pek mümkün değildir.
Her süreç için, yürütülmesinden sorumlu bir kişi (süreç sahibi) atanmalıdır. Bu yönetici sadece süreçten sorumlu olmamalı, aynı zamanda onu yönetme yetkisine de sahip olmalıdır. Kimsenin sorumlu olmadığı süreçleri optimize etmek imkansızdır.

Bağlantı noktalarının seçilmesi

İşin ilerlemesini izlemek için, optimizasyon gerçekleştirilmeden önce bile en önemli süreç karakteristikleri (referans noktaları) tanımlanmalı ve ölçülmelidir. Genellikle, sürecin kalitesi ve yürütme hızı gibi özellikler referans noktaları olarak kabul edilir. Örneğin, "Fon Artırma" süreci için referans noktaları, şirketin kredi çektiği faiz oranlarının yanı sıra kredi başvurusunun yapıldığı andan fonların alındığı ana kadar geçen süre olabilir. Daha sonra, bu özellikleri değiştirerek, optimizasyonun etkinliğini değerlendirmek mümkün olacaktır.Ne yazık ki, sürecin özelliklerinin çoğu resmileştirilmemiştir (örneğin, personel yönetiminin kalitesi), bu nedenle kural olarak bunları belirlemek , uzman değerlendirmeleri yöntemi kullanılır.

Kişisel deneyim
Dmitry Korovin
Sürecin optimalliği için yanlış kriter seçimi, her şeye yeniden başlama ihtiyacına yol açabilir. Süreçle ilgili sorunlar bariz olduğunda (parçalanmış veya bir kısmı eksik), neyin optimize edilmesi gerektiğini belirlemek zor değildir. Sürecin etkisizliğinin nedenlerini belirlemek zorsa, başka bir sürece geçmek daha iyidir. Bir sürecin etkili olup olmadığını kesin olarak söylemek mümkün olmadığında, büyük olasılıkla optimize edilemez.

İş süreçlerinin iyileştirilmesi

İş süreçlerini iyileştirmeye yönelik çalışma seti, açıklanan süreçlerin kapsamlı bir analizini, mantıksal hataların belirlenmesini ve optimizasyon önlemlerinin uygulanmasını içerir.

Mantıksal hataları belirleme
Tüm şirket süreçleri benzersiz olmasına rağmen, birçok şirkette var olan en yaygın hataları tespit etmek mümkündür. Bu tür eksikliklerin ortadan kaldırılması, süreçlerin verimliliğini önemli ölçüde artıracaktır.
Hiçbir yerde kullanılmayan bilgilerin oluşturulması. Genellikle tüm belgeler otomatik olarak kopyalanır ve daha sonra dosyalanır, ancak onlardan gelen bilgiler kullanılmaz. Bu bilginin gerçekten gerekli olup olmadığına karar vermelisiniz. Evet ise, o zaman iş sürecinin düzenlemelerinde tam olarak nerede belirtilmelidir. Değilse, işlemi yürütmeyi hariç tutacak şekilde değiştirmeniz gerekir. ekstra iş... Böyle bir hatanın bir örneği, ticaret şirketlerinden birinde, belirli bir mal isimlendirmesi için yıllık bir sertifikanın hazırlanmasının altı kişilik bir departman için sekiz iş günü sürdüğü bir durumdur.
İş süreçlerinin optimizasyonu sonucunda bu bilgilere kimsenin ihtiyaç duymadığı ve artık sertifika hazırlama ihtiyacının kalmadığı ortaya çıktı.
Süreci tamamlamak için gerekli bilgi eksikliği. Bilgi bir süreçte kullanılır veya kullanılmalıdır, ancak diğer süreçlerden yaratılmaz veya aktarılmaz. İlk olarak, süreci belirlemeniz gerekir - bu bilgilerin kaynağı. Holdinglerde, yönetim şirketinin finans departmanı çalışanlarının çoğu, bağlı kuruluşla iletişim kurmak ve ek veri talep etmek için harcanmaktadır. Bu bilgilerin sağlanması gerekliliği ilgili düzenlemelerde yer alırsa, bu önlenebilir.
Süreçle ilgili bilgilerin alınması için düzenlemelerin olmaması.Örneğin bir şirketin “Müşteri İstek ve Şikayetlerinin Analizi” adlı bir süreci vardır. Ancak müşterilerden gelen bilgilerin bir kısmı doğrudan birlikte çalıştıkları satış yöneticilerine gider. Satış departmanının çalışmalarını düzenleyen belgeler, yöneticilerin bu verileri hasar departmanına aktarma yükümlülüğünü sağlamıyorsa, bilgilerin bir kısmı basitçe kaybolacaktır. Açık, son derece anlaşılır düzenlemelerin yanı sıra bilgi kaynaklarının kapsamlı bir tanımını oluşturarak bu tür durumlardan kaçınılabilir.
Belirli bir menşe kaynağı olmayan belgelerin sürecinde kullanın.Çarpıcı bir örnek, genellikle şirketin muhasebe departmanı, mali ve ticari departmanları tarafından hazırlanan alacak hesaplarının yapısı ve dinamikleri hakkında raporlardır. Ancak, raporlardaki veriler çarpıcı biçimde farklıdır. Bu tür bilgilerin kullanıcısı, alacakların muhasebeleştirilmesi ilkelerindeki hataları aramak veya tutarsızlıkları gidermek için çok zaman harcamalıdır. Bu sorun tanımlanarak çözülebilir. tam liste tüm bilgi kullanıcıları, tek bir rapor formu oluşturulması ve uygulanan muhasebe ilkelerinin katı bir şekilde düzenlenmesi.
Sürecin düzenlenmesi eksikliği. Süreç düzenlemelerinin oluşturulması, süreçlerin tanımlanması ve optimize edilmesi sırasında çözülmesi gereken ana görevlerden biridir. Yönetmeliklerin olmaması ve bunlara yansıyan değişiklikler, süreçlerde herhangi bir düzenleme yapılmamasına ve çalışmaların boşa gitmesine neden olacaktır. Yani büyük bir şirkette perakende süreçleri tanımlayıp optimize ettikten sonra gerekli düzenlemeler oluşturulmadı. Sonuç olarak, proje tamamlandıktan sonra çalışanlar alışık oldukları şekilde çalışmaya devam ettiler. Personel arasında yönetmeliklerin ve uygun açıklayıcı çalışmaların varlığında bu tür durumlar hariç tutulur.
Arayüz hatası. Gelen ve giden bilgi akışları farklı formatlarda sunulur. Örneğin, şirketin ana bütçesindeki gider ve gelir kalemlerinin yapısı ve detay düzeyi, muhasebe kalemlerinin yapısı ile uyuşmamaktadır. Bu durumda yapılan tüm çalışmaların %20'si veri hazırlamaya ve yaklaşık %80'i bunları kabul edilebilir bir forma dönüştürmeye harcanmaktadır. Süreçlerin ayrıntılı bir açıklaması ve kurum içi veri aktarım standartlarının getirilmesi için koşullar getirildiği takdirde bu durumu düzeltmek mümkündür.
Tipik hataları ortadan kaldırdıktan sonra, doğrudan süreç optimizasyonuna geçilmelidir.

Optimizasyon faaliyetleri

Proses seçeneklerinin geliştirilmesi. Duruma bağlı olarak, yürütme için birkaç seçeneği varsa süreç daha esnek hale getirilebilir. Sürecin en az iki versiyonu olmalıdır - karmaşık ve basit. Örneğin, Nakit Yönetimi süreci basit (küçük miktarlar harcanırken - minimum onay sayısı) ve karmaşık (önemli maliyetlerle - çok aşamalı onay) olabilir.

Sorunun fiyatı
İş süreçlerini optimize etmek için yapılan işin maliyeti büyük ölçüde şirketin büyüklüğüne ve işin karmaşıklığına bağlıdır. Sadece yaklaşık veriler verilebilir. Örneğin, müşteri hizmetleri sürecini büyük bir ölçekte optimize etmek Rus bankası danışmanların katılımıyla yaklaşık 100 bin ABD dolarına mal olacak ve yaklaşık altı ay sürecek. Ticaret şirketi emtia akışlarını yönetmek için süreçlerin optimizasyonu yaklaşık 30 bin dolara mal olacak. ABD ve üç ila dört ay içinde yapılacak. Şirketin süreç optimizasyonu alanında kendi uzmanları varsa, bu tür çalışmaların maliyeti, üçüncü taraf danışmanların katılımından iki ila üç kat daha düşük olacaktır.

Yatay ve dikey sıkıştırma. Süreç iyileştirme, dar nitelikli uzmanların çok çeşitli sorumlulukları yerine getirebilecek kişilerle değiştirilmesini içerir. Bir işlemin yatay sıkıştırmasına bir örnek, büyük bir bankadaki dönüşümlerdir. Her müşteri, çeşitli konularda uzmanlaşmış birkaç banka çalışanı ile iletişim kurmak zorunda kaldı. farklı güzergahlar faaliyetler. Müşteri hizmetleri zayıftı. Sorumlulukları tüm müşteri sorunlarını çözmeyi içeren bir müşteri hizmetleri yöneticisi pozisyonunun oluşturulmasına karar verildi. Sonuç olarak, personel sayısı azaldı, hizmet hızı arttı ve hata sayısı azaldı. Doğal olarak, böyle bir durumda, personelin yetkinliği için gereklilikler önemli ölçüde artar. Şirket çalışanlarının periyodik eğitimi (yeniden eğitim) yapılması gerekmektedir.
Sürece katılan bir katılımcıya da bağımsız olarak belirli kararlar verme hakkı verilirse ve koordinasyon seviyelerinin sayısı azaltılırsa, sürecin dikey bir sıkıştırması meydana gelir.
Kontrol operasyonlarının sayısını azaltmak. Uygulamada, denetimlerin ve süreç kontrolünün maliyetinin, bunların yokluğunda meydana gelebilecek olası kayıpların maliyetinden daha ağır bastığı sıklıkla görülür. İşletmelerden birinde, süreçlerin tanımlanmasından sonra, süreç yürütme süresinin% 95'inin kontrol ve raporlama belgelerinin hazırlanmasına ve sadece% 5'inin gerekli sonucun elde edilmesine harcandığı ortaya çıktı. Kontrol sayısı azaltıldıktan sonra işlemlerin süresi yarıya indirildi.

Yönetimi değiştir

İş süreçlerini optimize etme sürecinde karşılaşılan temel sorun, kural olarak, şirket çalışanlarının değişikliklere karşı direncidir. Bu nedenle, çalışanların, özellikle doğrudan uygulayıcıların katılımı, başarılı süreç optimizasyonu için temel bir koşuldur.
İş süreçlerinin iyileştirilmesi için elverişli bir ortamın yaratılmasını etkileyen kilit faktör, personel arasında değişim korkusunun olmamasıdır. Bu nedenle, cezadan ziyade esas olarak ikramiye ve teşvik unsurlarını içeren motivasyon sistemlerinin getirilmesi tavsiye edilir. Buna göre Roman Kotunov, iş süreçlerinin optimizasyonu sadece zaman ve para kaybını azaltmak için değil, aynı zamanda personelin işini kolaylaştırmak için de yapılır. Bu fikrin şirket çalışanlarına iletilmesi gerekir ve yeni oluşturulan süreçlerin uygulanmasında herhangi bir sorun yaşanmayacaktır.

Optimizasyondan sonra

Sonuç olarak, süreç iyileştirmenin bir dizi farklı faaliyet olarak değil, sürekli bir yönetim sistemi olarak görülmesi gerektiğine dikkat çekiyoruz. Ancak, her süreç iyileştirme projesinin belirli faaliyetleri, istenen sonuçları, katılımcıların sorumluluklarının net bir tanımını ve ayrıca bir maliyet-fayda analizini içeren net bir planı olmalıdır.Çalışmanın sonunda planlamak, organize etmek önemlidir. ve uygulanan süreçleri periyodik olarak denetler. Çalışanlar tarafından benimsenen değişikliklerin doğru uygulanıp uygulanmadığını kontrol etmek ve fiilen gerçekleştirilen eylemleri, geliştirilen ve kabul edilen düzenlemelerle karşılaştırmak gerekir.

Kişisel deneyim
Roman Kotunov
Süreç izleme konusu en önemlilerinden biridir. Çoğu zaman, optimizasyon gerçekleştirildikten sonra iş süreçleri unutulur ve mevcut iş prosedürünün revize edilmesinin gerekli olduğu durum tekrarlanır. Süreçlerimizin verimliliğini yıllık olarak ve sorunlar çıktıkça yeniden değerlendiririz. Örneğin, bir müşteri hizmetleri merkezi veya pazarlama departmanı, müşteri şikayetlerini takip eder ve aynı süreçlerle ilgili belirli sayıda şikayet, süreci optimize etmemiz için bir sinyaldir.

İş süreçlerini optimize ettikten sonra, şirket süreçlerini sıkı bir şekilde düzenleyecek ve kullanıcıların bunları bozmasını önleyecek karmaşık bilgi sistemlerini daha etkin bir şekilde kullanabilirsiniz.Genellikle optimize edilmiş süreçleri sürdürmek için, daha fazla iyileştirme için önerilerde bulunacak özel bir departman oluşturmak gerekir. süreçleri denetlemek ve denetlemek.

"İş süreçlerinin uygulanmasına ilişkin sorumluluğun açıkça tanımlanması gerekir"

ZAO Maden ve Kimya Şirketi EuroChem (Moskova) Ekonomi ve Finans Direktörü ile Röportaj Arthur Markaryan

– Şirketinizin neden iş süreçlerini optimize etmesi gerekiyor?
- Sadece şirketimiz için değil, çoğu Rus işletmesi için de tipik olan iki ana nedeni ayırt edebilirim. Birincisi, şirketlerin konsolidasyonu ve merkezi bir yönetim sistemi ile holdinglerin oluşturulmasıdır. Bu tür işletmeler için, tanımlanmış ve etkili iş süreçlerinin eksikliği, kontrol kaybı ve rekabet gücünde keskin bir düşüşün yanı sıra maliyetlerde artış ve sonuç olarak karlarda düşüş anlamına gelir. İkinci neden, oluşumlarındaki birçok şirketin hızlı kar ve kısa vadeli beklentilere odaklanmasıdır. Süreçler belirli bir anlaşma için sıralanırken, şirketin stratejik çıkarları dikkate alınmadı. Sonuç olarak, iş süreçleri her yeni anlaşmayla daha karmaşık ve kafa karıştırıcı hale geldi.
Özellikle bilgi sistemini uygulamaya başladığımızda, iş süreçlerini tanımlama ve optimize etme ihtiyacı hissettik. Bölüm başkanlarının bile ne yaptıklarını ve çalışanlarının neyden sorumlu olduklarını her zaman net bir şekilde anlamadıkları ortaya çıktı.
– Karşılaştığınız en yaygın iş süreci hataları nelerdir?
- En göze çarpan hatalardan biri, operasyonların hem tüm departmanlar hem de bireysel çalışanlar tarafından tamamen veya kısmen tekrarlanmasıdır. Bu, gereksiz bir kaynak israfına neden olur. Örneğin, şirket alacak hesaplarının dinamikleri hakkında çok sayıda rapor hazırladı. Aynı veriler muhasebe, finans ve ticaret departmanları tarafından da sunuldu. Aynı zamanda, raporlardaki rakamlar genellikle farklıydı ve güvenilir bilgilerin belirlenmesi çok zaman aldı.
Bununla birlikte, iş süreçlerini optimize ederken en öncelikli çözümü gerektiren en ciddi sorun, belirli bir sürecin uygulanması için net bir sorumluluk tanımının olmamasıdır. Örneğin, muhasebe departmanının birincil belgelerin hazırlanmasından sorumlu olduğuna yaygın olarak inanılmaktadır. Aslında, muhasebeci yalnızca hazırlıklarının doğruluğunu kontrol eder. Bu tür kavram yanılgıları çatışmaya ve etkisiz çalışmaya yol açar.
Bazı şirketlerde, bir kişinin bir süreçle değil, bir sürecin bir kişiyle eşleştirildiği bir durumla karşılaştım. Bu, şirketin aile bağları, bazı geçmiş değerler vb. ile bağlantılı olarak oluşturulan yetkilerin dağılımı için kişiselleştirilmiş bir sisteme sahip olduğu anlamına gelir. Bu yaklaşım tamamen yanlıştır ve olumlu sonuçlar getirmez.
– Şirket çalışanları, iş süreçlerinin devam eden optimizasyonuna nasıl tepki verdi?- İş süreçlerini tanımlama ve optimize etme prosedürü coşku olmadan karşılandı. Ancak şirketin etkin çalışması için bu gerekli ve çalışanlar arasında açıklayıcı çalışmalar yapıyoruz. Ek olarak, sadece sorumluluklarını açıkça bilmeleri ve sadece gerçekten ihtiyaç duyulan işleri yapmaları gerçeğinden faydalanacaklardır.
– İş süreçlerinizi optimize ettikten sonra daha da geliştirmek için çalışmaya devam ediyor musunuz?
- Ana süreçler tanımlanıp optimize edildikten sonra, hemen ek değişiklikler yapma arzusu vardır. Ancak, bu aşamada, kural olarak, tüm ayarlamalar somut sonuçlar vermez. Bu nedenle oluşturulan sistemi bir süre değiştirmemenizi, beklemenizi tavsiye ederim. Kendimiz için bu sürenin bir yılı geçmeyeceğini belirledik. Aksi takdirde, çalışanların iş tanımlarının her hafta değişmesi tehlikesi vardır ve bu da ek kafa karışıklığı yaratacak ve nihayetinde işgücü verimliliğinde keskin bir düşüşe yol açacaktır.

Julia Lelina

İş süreçlerinin optimizasyonu

Modern yönetim uygulamasında süreç yaklaşımı yaygın olarak kullanılmaktadır. Bu makale, yazarın iş süreçlerini araştırma ve optimize etme konusundaki pratik deneyimini sunar.

Her biri iş süreçlerini iyileştirmek (iyileştirmek) için bir program başlatmak için bir neden olarak hizmet edebilecek çeşitli etkinlik türleri vardır. Bunlar, hem nesnel olarak etkisiz eylemleri ve amaçlanan sonuçlara ulaşmadaki sorunları hem de çevredeki değişiklikleri (piyasadaki yeni teknolojilerin, rakiplerin vb. ortaya çıkması) içerir.

ile herhangi bir kuruluşta hiyerarşik yapı yöneticiler, kural olarak, sorumlulukları altındaki tüm işlevler hakkında üst düzey (kavramsal veya stratejik) bilgiye sahiptir ve çalışanlar, günlük olarak gerçekleştirdikleri son derece uzmanlaşmış bir işlev hakkında bilgi sahibidir (belirli bir alanın operasyonel faaliyetleri). İş). Yönetici ve ast arasındaki bu "boşluk" normaldir, ancak hiç kimsenin tüm süreçlerin tüm nüansları ve ayrıntılarıyla eksiksiz bir resmine sahip olmaması riskini taşır.

Sorunlar genellikle iş bağlantılarında veya farklı departmanlar arasında ve hatta aynı departmandaki çalışanlar arasında bilgi transferinde ortaya çıkar.

Sonuç olarak, kuruluş, belirli işlerin performansı için maliyetleri veya kayıpları (finansal, malzeme, zaman, işçilik) azaltmak amacıyla iş ve süreçleri optimize etme görevi ile karşı karşıyadır.

Optimizasyon sorununa etkili bir çözüm kullanmaktır " süreç yaklaşımı " ve "8D Takım Problem Çözme Teknikleri".

Hızlı referans

Süreç yaklaşımı hakkında

Süreç yaklaşımı, bir organizasyonda yer alan süreçlerin ve özellikle aralarındaki ilişkilerin sistematik olarak tanımlanması ve yönetimi olarak kabul edilir.

Süreç, girdileri çıktılara dönüştürmek için kaynakları kullanan herhangi bir faaliyet veya faaliyetler dizisidir.

Bir işletmenin süreç modeli, katılımcıları işletmenin organizasyon yapısının yapısal bölümleri ve yetkilileri olan birçok iş sürecinden oluşur.

Süreç odaklı organizasyonlar, aynı iş sürecinin yürütülmesinde organizasyonun iki farklı bölümünün kesiştiği noktada ortaya çıkan engelleri ve gecikmeleri ortadan kaldırmaya çalışır.

Bir iş süreci, birlikte kuruluşun kendisi, tüketici, müşteri veya müşteri için değeri olan bir sonuç yaratan bir dizi farklı faaliyet türü olarak anlaşılır.

Ayrı bir iş sürecini ve bir grup iş sürecini yönetmenin temeli, performans göstergeleridir ve bunlar arasında:

• Bir iş sürecini uygulama maliyetleri,
• bir iş sürecinin uygulanması için zamanın hesaplanması,
• iş süreci kalite göstergeleri.

Süreç yaklaşımının daha iyi anlaşılması için Deming-Shewhart döngüsünün "Planla - Yap - Kontrol Et - Önlem Al" ( PDCA). Bu "planlamak - yapmak - kontrol etmek - harekete geçmektir." Bu döngüyü kullanmak, pratikte uygulamanıza izin verir sürekli gelişme organizasyonun verimliliğini artırmaya yönelik süreçler.

Proses yaklaşımının ilkeleri, serinin kalite sisteminin belgelendirilmesi için uluslararası standartta yer almaktadır. ISO 9000 kalite yönetim sisteminin gereklerini yerine getirerek müşteri memnuniyetini artırmak için.

ISO 9000'e göre, bir proses kontrol sistemini değerlendirirken şunlar gereklidir:

1. süreci tanımlayın ve tanımlayın;
2. sorumluluğu dağıtmak;
3. prosedürleri uygulamak ve sürdürmek (süreç kontrolü);
4. Gerekli sonuçlara ulaşmada sürecin etkinliğini değerlendirmek

Kaliteye ulaşma yolundaki bir sonraki adım, her bir özel süreçte kaynakların kullanımını optimize etmektir. Bu, her tür kaynağın kullanımını sıkı bir şekilde izlemek ve ürün üretme veya hizmet sağlama maliyetini azaltmak için fırsatlar aramak anlamına gelir.

Hızlı referans

8D Metodolojisi (8 Disiplin), süreçlerdeki yerel sorunları çözmek için bir metodolojidir.
8D yöntemi aynı zamanda Global 8D, Ford 8D veya TOPS 8D olarak da bilinir.
8D yöntemi Ford'da geliştirildi ve nedeni tamamen veya kısmen bilinmeyen bir sorunu çözmek için 8 ardışık adımdan oluşuyor. 8D metodolojisinde ekip, süreç, problem ve analitik yaklaşımlar kullanılmaktadır.

8D Metodunun her adımı (adımı) adında Disiplin anlamına gelen bir D harfine sahiptir.

D0 - Problemi tanımlayın ve bir plan geliştirin.
D1 - Ekip oluşturma.
D2 - Sorunun tanımı.
D3 - Sorunun kapsamı.
D4 - Sorunun analizi.
D5 - Düzeltici faaliyetlerin geliştirilmesi.
D6 - Düzeltici faaliyetlerin uygulanması ve doğrulanması.
D7 - Önleyici faaliyet geliştirin.
D8 - Mini proje 8D'yi kapatıyor.

8D yöntemi, bir ürünü veya süreci iyileştirmek için bir problem çözme metodolojisidir. Grubun sinerjisini vurgulayan 8 disiplinde yapılandırılmıştır. 8D tekniği ekip çalışmasıdır. Grubun bir bütün olarak bireysel üyelerinin niteliksel toplamından daha etkili olduğu varsayılır.

Nereden başlamalı?

Gözlem ve sabitleme

Optimizasyon (iyileştirme) amacıyla sürecin incelenmesi bir proje olarak düşünülmelidir. Projenin başlangıcında, hedefler belirlemek, bir proje yöneticisi ve bir analist atamak, bir odak grubu (genellikle alan / departman başkanları, uzmanlar) tanımlamak, proje sınırlarını belirlemek (hangi süreçlerin çalışılacağı), bir toplantı ve eylem planı geliştirin.

İşlemciyi incelemek için, analistin rolünü, çalışma konusunun yeni olacağı bağımsız bir uzmana atamak daha iyidir, yani. bir "yan görünüşe", yeni bir deneyime ihtiyacınız var (belirli işlemleri günlük olarak gerçekleştiren bir çalışan, bunlara uyum sağlar ve genellikle "sorunlu alanları" fark etmez). Bir analist, bir kuruluşun çalışanı veya davet edilen (danışmanlık) bir şirketten olabilir.

Görevin, muayene kuruluşlarına yönelik resmi belgeler (örneğin, ISO gerekliliklerine uygun olarak) geliştirmeye gerek kalmadan maliyetleri / kayıpları optimize etmek ve azaltmak, ancak hızlı ve haklı iyileştirmeler düzenlemek veya maliyetleri azaltmak olduğu bir durumu düşünün.

Anket, mevcut belgelerin (yönetmelikler, talimatlar, düzenleyici belgeler, vb.) incelenmesi ve bilgi toplanmasıyla başlar. Bilgi toplama, anketler, toplantılar şeklinde organize edilebilir, ancak en etkili olanı, eylemlerini incelemek için sürece dahil olan tüm çalışanların işyerlerinde analistin kişisel varlığıdır.

Gözlem- İncelenen nesnenin davranışının amaçlı ve organize algılanmasından ve kaydedilmesinden oluşan araştırma yöntemi.

Yönetici ile görüşme
Bölüm başkanı, kendi yetki alanı altındaki alt bölümlerin "büyük resmini" tanımlar: dış ve iç iletişim, organizasyon yapısı (işlevselliğin dağılımı), hedefler ve hedefler, eksiksiz bir eylemler zinciri (detaylar olmadan), raporlama, istatistikler.

İşyerinde sanatçıların eylemlerini incelemek
Her şantiyede çalışan, eylemlerinin sırasını, işinde kullandığı belge ve formları (girdi-çıktıları), bilgileri/belgeleri nereye ve nasıl aktardığını, kimlerle etkileşime girdiğini, neler yaptığını ayrıntılı olarak anlatır ve gösterir. kullandığı yazılımlar, kullanılan sistemlerdeki arayüzlerdeki çalışma sırası. Bu aşamada operasyona harcanan zamanın ölçümleri yapılır; operasyon sırasındaki sorunları tanımlar; ve ayrıca sorunlara olası çözümleri tartışır.

Odak grup tartışmaları
Tartışmalar çalışmanın önemli bir parçasıdır. Odak grup uzmanları aktif bir rol almalı, tekliflerini ortaya koymalıdır (en gerçekçi olmayan ve karmaşık bile - herhangi biri). Uygulamada "5 Neden" yöntemi etkili bir araçtır.

Alınan bilgiler uygun herhangi bir yöntemle kaydedilmelidir: A4 sayfalara / deftere, dizüstü bilgisayara, diktafona yazma, bilgileri çoğaltmanıza izin veren herhangi bir uygun araç.

Bu aşamada analistin görevi, dinle, gözlemle, düzelt.

Yöntem "5 neden?"

Yöntem "5 neden?" Sakichi Toyohara tarafından icat edildi ve Toyota tarafından üretim metodolojileri geliştikçe kullanıldı. Şu anda, yalın üretim, kaizen, 6 sigma ve diğer kavramlarda beş katlı bir "Neden" sorusu sorarak bir sorunun kök nedenini belirleme tekniği kullanılmaktadır.

Yöntem katı kurallar ve kısıtlamalar sunmaz: hangi soruların sorulacağı ve/veya ek nedenler aramak için sorunun ne kadar süre sorulması gerektiği konusunda. Bu nedenle yöntem takip edilse bile sonuç ilgili kişilerin bilgisine ve sabrına bağlıdır.

Sorulan soruyu cevaplarken, birkaç seçenek ortaya çıkabileceğinden, “5 neden” yöntemi, bir “neden ağacı” oluşturmayı dışlamaz. Bu nedenle yaklaşım, neden-sonuç diyagramları ve Ishikawa diyagramları ("Balık Kılçığı") yöntemine benzer. Analiz sürecindeki bazı nedenlerin aynı anda birkaç dal için ortak olması oldukça olasıdır.

Komple Analiz Beş "Neden?" elde edilen ağaç veya diyagramın keşfedilen kök nedenlerinin her biri için "Nasıl" sorusunun bir yanıtını takip eder. Alınan cevaplar çözümlerin uygulanması ile sonuçlanmalıdır.

Alınan bilgiler nasıl biçimlendirilir ve yapılandırılır?

Süreçlerin görselleştirilmesi ve tanımlanması

Bir organizasyonda var olan iş süreçlerini tanımlarken, süreçleri en üst düzeyde tanımlamaya başlamak tavsiye edilir. Ayrıca, her bir üst düzey süreç için ayrıştırma yapılır (daha ayrıntılı bir açıklama). Süreçlerin ayrıştırma seviyelerinin sayısı, projenin görevlerine göre belirlenir ve çok büyük olmamalıdır (6-8 seviyeden fazla olmamalıdır).

İş süreçlerinin tanımının üst seviyesi, üst yöneticiler tarafından kontrol edilen süreçlere karşılık gelir, ikinci seviye, kural olarak, büyük fonksiyonel bölümler düzeyinde kabul edilir, ardından işyerlerinde gerçekleştirilen işlevler dikkate alınır.

İşlevsel hiyerarşinin bağlantıları içinde, yukarıdan aşağıya (yönetim kararları) ve aşağıdan yukarıya (raporlar) yönlendirilen bilgi akışları vardır.

Anket sırasında elde edilen bilgilerin görselleştirilmesi, analistin sürecin işlem sırasını görüntülemeye yönelik yaratıcı yaklaşımının sonucudur.

Modelleme metodolojileri arasında en yaygın olanı ve daha da önemlisi, Rusya Devlet Standardı tarafından onaylanan, ailenin standartlarıdır. IDEF.

IDEF0 konsepti

(bölümü açmak için tıklayın)

IDEF0, SADT (Structured Analysis & Design Technique / Development Technology) yaklaşımına dayalıdır ve oluşturmak için kullanılır. fonksiyonel model Bu işlevler tarafından dönüştürülen yapısını, işlevlerini ve ayrıca bilgi ve malzeme akışlarını yansıtan sistem veya süreç.

IDEF0 konsepti aşağıdaki hükümlere dayanmaktadır:

modeli. Yapay bir nesne, bir sistemin görüntüsüdür. Model, mevcut bir sistemi yeniden yapılandırmak veya yeni bir sistem oluşturmak için geliştirilmiştir. Model, sistemde ne olduğunu, neyi dönüştürdüğünü, işlevlerini gerçekleştirmek için hangi araçları kullandığını, sonuç olarak sistemin ne ürettiğini ve nasıl yönetildiğini açıklar.

Blok modelleme.İncelenen sistem, sistemde meydana gelen süreçleri yansıtan birbirine bağlı bloklar kümesi olarak temsil edilir. Sistemin her işlevi, bir dikdörtgen ile IDEF0 diyagramında görüntülenen bir blok ile ilişkilendirilir. Bir bloğa giren ve çıkan oklar, bu bloğun diğer bloklarla etkileşime girdiği arayüzleri tanımlar ve dış ortam... Bu durumda, gelen oklar, bu bloğun işlevini yerine getirmesi için aynı anda yerine getirilmesi gereken koşulları tanımlar.

Kesinlik ve kesinlik. IDEF0 grafik dili, sistemin tüm öğelerini ve bunlar arasındaki bağlantıları özlü, doğru ve açık bir şekilde tanımlamanıza ve ayrıca hatalı, gereksiz veya yinelenen bağlantıları belirlemenize olanak tanır.

Bilgi aktarımı. IDEF0'daki bilgi aktarımı araçları şunları içerir:

1. Diyagramları okumak ve anlamak kolaydır.
2. Diyagram öğelerinin anlamını açıklığa kavuşturmak için doğal dil etiketleri ve beraberindeki metin ve ayrıca bir sözlük.
3. Sıralı ayrıştırma. Bloklar, bileşenlerine ayrılabilir ve daha ayrıntılı diyagramlar şeklinde sunulabilir. Bir sonraki ayrıştırma düzeyine ancak "ebeveyn düzeyi" modelinin nihai olarak tamamlanmasından sonra başlayabilirsiniz.
4. Ayrıntı seviyelerini sırayla genişleterek diyagramı okumanıza izin veren diyagram ve blok ağacı diyagramları.

Titizlik ve formalizm. Modelin geliştirilmesi ve değiştirilmesinin tüm aşamalarında, grafik modelleme dilinin sözdizimsel ve anlamsal kurallarına kesinlikle uyulmalıdır. Tüm sonuçlar dikkatlice belgelenmelidir.

Yinelemeli modelleme. IDEF0'da model geliştirme, adım adım bir prosedürdür. Her adımda model, analiz edilen alandaki uzmanlar ve analistler tarafından tartışılır, ardından düzeltilir ve ardından döngü tekrarlanır.

"Organizasyon" un işlevlerden ayrılması. Model, şirketin organizasyon yapısına bağlı olmamalıdır. Aksine, organizasyon yapısı, ilk olarak modelin yeterliliğini değerlendirmeye ve ikinci olarak bu yapıyı iyileştirmek için çözümler önermeye izin verecek olan modelin uygulanmasının sonucu olmalıdır.

IDEF0 uyumlu yazılım olarak Design IDEF (Meta Software) veya BP-Win (CA) kullanılabilir.

Grafik diyagram, blokları, okları, blokların ve okların bağlantılarını ve bunlarla ilişkili ilişkileri içeren IDEF0 modelinin ana bileşenidir. Bloklar, modellenen nesnenin ana işlevlerini temsil eder. Bu işlevler, bileşenlerine ayrılabilir (ayrışabilir) ve daha ayrıntılı diyagramlar şeklinde sunulabilir; ayrıştırma süreci, nesne belirli bir projenin hedeflerine ulaşmak için gerekli olan ayrıntı düzeyinde açıklanana kadar devam eder. Üst düzey diyagram, modellenecek nesnenin en genel veya soyut tanımını sağlar. Bu diyagramı, nesnenin daha ayrıntılı bir görünümünü sağlayan bir dizi alt diyagram takip eder (bkz. IDEF0 Fonksiyonel Modelleme Metodolojisi).

ARİS- metodoloji ve isimsiz yazılım IDS Sheer tarafından. ARIS eEPC gösterimi, IDEF3 gösteriminin bir uzantısıdır.

eEPC gösterimindeki bir iş süreci, yürütme sırasına göre düzenlenmiş, sırayla gerçekleştirilen işlerin (prosedürler, işlevler) akışıdır. İş parçacıkları süreçler arasında eşlenebilir maddi kaynaklar ve bilgi. Süreci tamamlamak için gerekli olan altyapıyı anlatmak için Ürün/Hizmet ve IT sistem nesneleri kullanılır.

ARIS metodolojisine göre, her süreç beş açıdan ele alınabilir:

• organizasyon yönü- bir dizi organizasyonel birim, bunların ilişkileri ve sürece dahil olan ilgili yapılardır;
• bilgi yönü- sürece dahil olan veri ve bilgilerin bileşimini görüntüler;
• yönetim yönü- farklı süreç modelleri arasındaki ilişkiyi tanımlar;
• fonksiyonel yönü- fonksiyonların tanımlarını, bireysel alt fonksiyonları ve bunların birbirleriyle ve ana fonksiyonlarla olan ilişkilerini içerir.
• Ürün yönü- sürecin ürün ve kaynaklarının bileşimini ve bunların birbirleriyle ve diğer modellerin unsurlarıyla ilişkilerini belirler.

ARIS metodolojisi, bir organizasyonun faaliyetlerini farklı bakış açılarından tanımlamanıza izin verirken, ortaya çıkan modeller bir dereceye kadar birbiriyle ilişkilidir.

ARIS'teki organizasyona dört açıdan bakılır:

• Örgütsel yapı,
• Fonksiyonel yapı,
• Veri yapıları,
• Süreç yapıları.

Ayrıca, bu bakış açılarının her biri üç alt seviyeye daha bölünmüştür: gereksinimlerin tanımı, spesifikasyonun tanımı, uygulamanın tanımı. İş süreçlerini tanımlamak için, her biri bir yöne veya diğerine ait olan yaklaşık 80 tür model kullanılması önerilmektedir.

Mevcut süreçlerin açıklaması

OLDUĞU GİBİ Model ("Olduğu Gibi")

modeli OLDUĞU GİBİ("Olduğu gibi") - kuruluşun mevcut durumunun bir modeli.

Bu model, devam eden süreçleri ve kullanılan bilgi nesnelerini sistematize etmenize olanak tanır. Buna dayanarak, organizasyondaki darboğazlar ve iş süreçlerinin etkileşimi belirlenir, mevcut yapıda belirli değişikliklere ihtiyaç duyulur.

Bu modele genellikle işlevsel denir ve çeşitli grafik gösterimler ve vaka araçları kullanılarak gerçekleştirilir. AS IS modelini oluşturma aşamasında, idealleştirilmiş temsillerine değil, gerçek süreç akışlarına dayalı, gerçeğe mümkün olduğunca yakın bir model oluşturmanın önemli olduğu düşünülmektedir.

Bilgi sistemleri tasarlamak ve süreçleri yönetmek, bir OLDUĞU GİBİ model oluşturmayı ve "doğru", iyileştirilmiş süreçleri otomatikleştirmenin anahtarı olan TO BE modeline daha fazla geçişi gerektirir.

Uygulamamda, AS IS modelini tanımlama aşamasında, prosedürlerin (fonksiyonların) yürütme sırasını bir blok diyagram şeklinde görüntülemek için ARIS eEPC gösterimini kullanıyorum (ARIS Express'in ücretsiz bir sürümü indirilebilir). Bu yaklaşım en basit ve en etkili olanıdır çünkü katılımcıların tüm sürecin yapısını hızlı bir şekilde anlamalarını sağlar.

Nesneler arasındaki ilişkilerin belirli bir anlamı vardır ve bir süreç içindeki işlevlerin yürütme sırasını yansıtır. Aşağıdaki şekil, bir iş sürecinin parçalarını tanımlayan en basit eEPC modellerini göstermektedir.

Olay 1 ve Fonksiyon 1'i birbirine bağlayan ok, Fonksiyon 1'in yürütülmesini "etkinleştirir" veya başlatır. Fonksiyon 1, Olay 2'yi "yaratır", ardından mantıksal "VE" sembolünü, Fonksiyon 2 ve 3'ün yürütülmesini "başlatır".

eEPC gösterimi, belirli anlamsal açıklama kuralları üzerine kurulmuştur:

1. her işlev bir olay tarafından tetiklenmeli ve bir olayla bitmelidir;
2. her işlev, işlevin yürütülmesini "başlayan" birden fazla ok içeremez ve işlevin tamamlandığını açıklayan birden fazla ok içeremez.

Bir işlevi (işlemi) tanımlarken, bu işlemin gerçekleştirildiği giriş verilerinin / belgelerinin belirtilmesini tavsiye ederim; operasyondan kaynaklanan giden veri / belgeler; uygulama sürecinde kullanılan bilgi sisteminin adı; operasyonu yürüten birimin / rolün adı; ve ayrıca uygulanmasında tanımlanan risk veya kaybı da belirtin.

İş süreci bazı özelliklerle karakterize edilmelidir. göstergeler Böylece süreç ölçülebilir ve etkinliği değerlendirilebilir.

Performans göstergeleri 5 ana gruba ayrılabilir:

• kalite;
• kurşun zamanı;
• numara;
• maliyetler;
• kullanım kolaylığı.

Döngü süresi göstergesi, yalnızca maliyet fiyatının dahili hesaplanması açısından değil, aynı zamanda müşteri için önemi açısından da çok önemlidir.

Herhangi bir süreç, biri ürüne değer katan ve diğeri tüketici değerini artırmayan olmak üzere iki bileşene ayrılabilir. Sürece değer katma bileşenini artırma kriteri, iş süreçlerini optimize etmek için bir temel olarak kullanılabilir. Ayrıca bu kriter, herhangi bir iş sürecini basitleştirmek için tanımlayıcı bir ilke olarak seçilebilir.

Bir ürün (hizmet) bir kuruluşun iş süreci zincirinden geçtiğinde, değerine iki şey olur:

1. Üretim sürecinde ürün, işçilik, malzeme, harcanan enerji ve diğer ilgili maliyetleri emer. Ancak bir ürünün katma değeri doğrudan bu maliyetlerle ilgili değildir.
2. Bir ürünün değeri, işlevsellik, estetik, marka adı ve benzeri özellikler müşteri için önemli olan ürüne eklenerek artırılır. Nihayetinde bu, ürüne harcanan toplam maliyetten daha yüksek bir fiyata satmayı mümkün kılacaktır, yani. kar elde et.

Finansal değerlendirme açısından, çok önemli olacak süreç maliyet göstergeleri,şunlar. Bu sürecin tek seferlik bir döngüsünün uygulanmasının maliyetleri ve bunu gerçekleştirmek için kullanılan varlıklar.

Değerlendirmeiş süreci ölçümleri müşterinin bakış açısından yapılmalıdır... Tipik olarak, şirketler iş süreçlerini dört farklı kategoride inceler:

• ürün ve hizmet geliştirme;
• Talep üretimi;
• talebin karşılanması;
• planlama ve kurumsal yönetim.

Bu metrikler, başarı için en kritik süreç kilometre taşlarını ölçmek için kriterleri bulmanıza yardımcı olacaktır.

Darboğazların (kayıpların) belirlenmesi

Süreç optimizasyonu

Süreç darboğazları- sürecin verimliliğini azaltan, emek yoğunluğunu ve maliyetini artıran operasyonlar ve iletişim. Darboğazlar genellikle tekrarlanan işlemler/işler, normalin üzerinde zaman gecikmeleri, veri döngüleri, bireysel öğelerin aşırı yüklenmesi, malzeme/zaman ve diğer kayıplardır. Bu tür darboğazları belirlemek ve ortadan kaldırmak için iş süreçleri optimize edilir.

E. Deming'in süreçlerini optimize etmek için 14 adım

(listeyi açmak için tıklayın)

E. Deming'in yönetim ilkelerine uygun olarak, her bir süreci optimize etmek için sırayla 14 adımı gerçekleştirmek gerekir:

1. Sürecin kapsamını açıklayın. Bunun için:
   • Süreci başlatan tüm olayları listeleyin.
   • Sürecin sonunun tüm noktalarını ve bu sürecin çıktılarını diğer süreçlere listeleyin
   • Bu sürece ait ana süreç adımlarını, görevleri ve faaliyetleri vurgulayın.
   • Hangilerinin tutulması ve hangilerinin hariç tutulması gerektiğini bulmak için, bu sürece ait olup olmadıkları konusunda şüphe olan tüm görev ve faaliyetleri listeleyin.
   • Süreç tarafından kullanılan tüm kaynaklar da dahil olmak üzere bir sürecin tüm girdi ve çıktılarını listeleyin.
2. Mevcut durumunda (olduğu gibi - olduğu gibi) sürecin bir modelini oluşturun.
3. Sürecin işleyişinin kalitesinin göstergelerini belirleyin. Bu aşamada, sürecin etkinliğini değerlendirmeye yardımcı olacak kapsamlı bir faktör listesi elde etmek çok önemlidir. Bunu yapmak için, göstergeleri aşağıdaki gruplara ayırarak kalitenin 6 yönünü kullanabilirsiniz:
   • Kabul edilebilirlik ve uygunluk. Bu gösterge grubu, ürünü tüketici açısından değerlendirir.
   • zamanlılık... Bu grup, ürün veya hizmetin son kullanıcıya sunulduğu tarih, geliştirme zamanı vb. dahil olmak üzere zaman göstergelerini içerir.
   • Doğruluk ve eksiksizlik... Bu iki kriter birbirini tamamlayıcı niteliktedir. Örneğin, eksik belgeler hatalı olarak kabul edilebilir.
   • Müşteri etkileşiminin kalitesi... Ürün geliştiricisi, müşterinin tüm gereksinimlerini dikkate almalı ve sürekli olarak müşteriyle iletişim kurmalıdır.
   • süreç verimliliği... Bunlar, maliyetlerin, yeniden çalışmanın, israfın ve diğer zaman ve kaynak israfının maliyetini karakterize eden göstergelerdir.
   • İş verimliliği... Bu göstergeler, sürecin çıktısı, uygulama stratejisi, örneğin ürünün karlılığı ile ilgilidir.
4. Proses işleyişinin kalitesinin mevcut durumunu karakterize eden sonuçları kaydedin. Bu aşamada karşılaşılması gereken temel zorluklar şunlar olabilir: ölçüm teknikleri, kayıt kuralları ve bilgi toplamak için insan kaynakları eksikliği.
5. Tüketicinin sürecin kalitesi hakkındaki görüşünü karakterize eden verileri tanımlayın. Veri listesi, herhangi bir biçimde gerçekleştirilebilen bir tüketici anketi temelinde elde edilir: telefon anketleri, görüşmeler, odak gruplarının oluşturulması. Bunu yaparken, sunulan ürün veya hizmetlerin tüketicinin gerçekten istediği şey olup olmadığını, tüketicinin isteyeceği başka bir şey olup olmadığını ve ürün geliştiricisinin yapmaması gereken bir şey olup olmadığını öğrenmek önemlidir. Ardından, bir ürün veya hizmetle ilgili tüketici görüşleri anketinin sonuçları ile 3. adımda belirlenen kalite göstergeleri arasında bir bağlantı kurmanız gerekir.
6. Sizin ve diğer organizasyonlardaki benzer süreçlerin gidişatını karşılaştırmanıza izin veren verileri tanımlayın. Süreç mevcut rekabet açısından değerlendirilmelidir. Bunu yapmak için, diğer şirketlerin benzer süreçleri nasıl uyguladığını anlamanız gerekir. Değerlendirmenin gerçekleştirileceği metrikler, bir rakip tarafından açık basında yayınlanan verilerden alınabilir. Kıyaslama analizinin amacı, 10 ... 12. aşamalarda karar vermeyi desteklemektir.
7. 3. adımın sonuçlarından elde edilen her gösterge için standartlar geliştirin. Her gösterge için bu tür standartlar olarak, üç sınır noktası belirleyebilirsiniz: ilk nokta, tüketici tarafından hala kabul edilebilir olan en düşük kalite seviyesini karakterize eder, ikincisi ise eşleşme noktasıdır. pazarın bu alanında faaliyet gösteren şirketlerin toplamı için göstergenin ortalama değerini (veya tüketicilerin ürün veya hizmet hakkında şikayet etmeyi bıraktığı göstergenin değerini) belirler ve üçüncü nokta "lider seviyesi" dir, en güçlü rakiplerin süreçlerinin işleyişinin kalitesi (veya tam müşteri sadakatinin sağlandığı göstergenin değeri) tarafından belirlenir.
8. Bu sürecin uygulanması sırasında ortaya çıkan sorunları belirleyin. Bunlar, kuruluşunuzdaki sürecin işleyişindeki kalitedeki eksiklikleri, kaynakların kullanımında düşük verimliliği içerir. Sorunlar listesi aynı zamanda, pazar alanınızda talep edilen ancak şirketinizin ilgilenmediği herhangi bir karlı ürün veya hizmet gibi gerçekleşmemiş süreç yeteneklerini de içerir.
9. Sürecin uygulanması sırasında ortaya çıkan sorunların analizinin sonuçlarına dayalı bir rapor geliştirin. Tüm problemler öncelik ve önemlerine göre sınıflandırılmalı ve sıralanmalıdır. Rapor hem metin hem de tablo veya grafik biçiminde, örneğin bir Ishikawa nedensel diyagramı biçiminde olabilir. İkincisi tercih edilir çünkü diyagramlar çok boyutlu çözümleri tasarlamanıza ve önceliklendirmenize izin verir.
10. Olası çözümlerin bir listesini sunun. Önceki adımın sonuçlarını kullanarak, şimdi süreç iyileştirmeyi başarmak için kullanılabilecek fikirleri bulmak için beyin fırtınası yapmalısınız. Sorunun ciddiyetine bağlı olarak, bu sorunu çözmenin üç yolu olabilir:
    • sürecin içeriğinde küçük değişikliklerle sürecin temel temel özelliklerini etkilemeyen hızlı, ara karar vermek;
    • mevcut süreci önemli ölçüde iyileştirmek, ancak önceki ideoloji çerçevesinde;
    • işlemi yeniden yapın.
11. Sürecin gelecekteki durumuna ilişkin bir vizyon gösterin. Bu aşamada, şirketin ürettiği ürün ve hizmetlerde olası değişiklikleri belirlemeli ve elde edilmesi beklenen iyileştirme derecesini not etmelisiniz. Bu adımın sonucu "olması gerektiği gibi" veya "olması gereken" bir model olmalıdır.
12. Sürecin istenen durumuna ulaşmak için gereken girişimlerin bir listesini hazırlayın. Bu aşamada sürecin “olduğu gibi” durumundan “olacak” durumuna aktarılması için hangi faaliyetlerin uygulanması gerektiğinin ortaya konulması gerekmektedir. Her girişim şu şekilde tanımlanmalıdır: "Süreç değişikliği", "Yöntem ve araç değişikliği", "Örgütsel değişiklik" veya değişikliklerin bir kombinasyonu. Girişimlerin listesi iki kritere göre sıralanmalıdır: birincisi, kaliteye göre, yani. tüketiciler açısından önemi ve daha sonra sonuçlara ulaşmak için gereken süre açısından - listenin başında daha hızlı uygulanabilecek faaliyetler olmalıdır.
13. Maliyet etkinlikleri açısından girişimlerin bir ön analizini yapın. Girişimlerin her birinin maliyeti ve bu girişimin sonucu olarak ürün veya hizmetin gelişme derecesi hakkında bir tahmin yapılmalıdır. Bu, örneğin, şirketin iş sürecini değiştirdikten sonra alacağı yeni net karı (NP) değerlendirmek veya yeni ROI'yi (Yatırım Getirisi) değerlendirmek gibi birkaç yolla yapılabilir. Diğer iş süreçlerindeki olumsuz değişiklikler nedeniyle bazı süreçlerin optimizasyonu gerçekleştiğinde girişimleri hariç tutmak için kâr değerlendirmesinin bir iş süreci tarafından değil, şirketin tüm faaliyetleri tarafından yapılması gerektiği unutulmamalıdır. . Maliyetler hesaplandıktan sonra, girişimler listesi maliyet etkinliğine göre yeniden düzenlenmelidir.
14. Süreci optimize etmek için öneriler içeren bir bütün olarak proje hakkında bir rapor hazırlayın. Hazırlanan rapora göre süreçte uygun değişiklikler yapılır veya süreç yeniden oluşturulur.

7 basit süreç optimizasyon hilesi:

Resepsiyon numarası 1: IFR'yi (ideal sonuç) sürecin dışına taşımak
Yalnızca sürecin uygulanması yoluyla değil, aynı zamanda mevcut tüm araçlarla da elde edilebilecek bir IFR oluşturun.

Resepsiyon numarası 2: Gereksiz adımların süreçten çıkarılması
Sürecin her adımının amacını düşünmek, herhangi bir adımı hariç tutmanın veya birleştirmenin mümkün olup olmadığı sorusunu sormak gerekir:

• Birbirini çoğaltan aşamalar var mı, biri kaldırılabilir mi?
• Sürecin tüm aşamaları sürecin ana amacı için gerekli mi, vazgeçilebilecek herhangi bir aşama var mı?

Resepsiyon numarası 3: İşlem yürütme aşamalarının sırasını değiştirme

• Sürecin başarılı bir şekilde tamamlanması için süreçteki adımlardan hangileri en kritik?
• Bu adımlar sürecin başlangıcına yaklaştırılabilir mi?

4 numaralı resepsiyon: kırma işlemleri
İş süreçleri ne kadar mükemmel olursa, çalışanların niteliklerine o kadar az gereksinim duyulur. Süreçlerin ve operasyonların parçalanması gerçekleştirilir, bu da sürecin bir bütün olarak basitleştirilmesine yol açar.

• Süreçteki hangi işlemler, icracının en fazla niteliklerini gerektirir?
• Bu işlemler, icracının gereksinimlerinin azaltılması için daha basit işlemlere bölünebilir mi?

5 numaralı resepsiyon: İşlemleri ana sürecin dışına taşıma
Genellikle operasyonlarla dolu karmaşık süreçlerde, bir ve aynı icracı tüm işlemleri gerçekleştirir, bu da süreci önemli ölçüde geciktirir ve aynı zamanda kalitesini önemli ölçüde azaltır.

• Bu süreçte en enerji yoğun operasyonlar hangileridir?
• Bu işlemler, sürece halel getirmeksizin diğer icracılara emanet edilebilir mi? Ayrıca, operasyonların yalnızca şirketlerinin bir çalışanı tarafından değil, aynı zamanda dış kaynaklı olarak da emanet edilebileceğini anlamak önemlidir.

Resepsiyon numarası 6: İşlemleri zaman ve (veya) uzayda birleştirme

• Bu süreçte, zaman ve (veya) uzayda birleştirmek için daha uygun olan işlemler mi?

Resepsiyon numarası 7: Otomasyon

Kayıpları (sorunları) değerlendirmek için başvurabilirsiniz FMEA yöntemi:

• her başarısızlığın (sorun / kayıp) olası sonuçlarının (S) bir listesini yapın;
• her sonucun ciddiyetine göre, genellikle 10 puanlık bir ölçekte bir uzman değerlendirmesi alın (10 en ciddi sonuçlara karşılık gelir);
• 10 puanlık bir ölçekte bir sonucun (O) olasılığını değerlendirmek;
• 10 puanlık bir ölçekte bir arıza tespit etme olasılığını ve sonuçlarını (D) değerlendirmek;
• her biri için risk öncelik oranının sonuçlarını hesaplayın - R (Risk Öncelik Numarası - RPN), burada RPN = S x O x D;
• üzerinde çalışılacak arızaları (sorunları/kayıpları) seçin;
• yüksek risk göstergesi ile arızaları (sorunları/kayıpları) ortadan kaldırmak veya azaltmak için önlemler almak;
• geliştirilen önlemleri dikkate alarak yeni bir risk göstergesi hesaplar.

Analiz sonuçları tabloya girilir. Beklenen sonuç, süreçlerdeki olası kusur veya başarısızlık olasılığını ortadan kaldırmak veya azaltmaktır.

Tespit edilen ve çalışılan tüm arızalar, kritiklik derecesine, tespit ve eleme kolaylığına ve oluşma sıklığına göre sınıflandırılır. Ana görev, sorunları ortaya çıkmadan ve müşterileri etkilemeye başlamadan önce belirlemektir.

RPN ne kadar yüksek olursa, ihlal o kadar tehlikeli ve sonuçları o kadar yıkıcı olur. Öncelikle bu değer daha yüksek olanlarda riski ortadan kaldırmak veya azaltmak gerekir.

FMEA(kısaltma Arıza Modu ve Etki Analizi, arıza modları ve sonuçları analizi) - en kritik adımların analizi ve tanımlanması için metodoloji üretim süreçleriürün kalite yönetimi amacıyla.

ABD askeri standardı MIL-STD-1629 "Bir Arıza Modu, Etkileri ve Kritiklik Analizi Gerçekleştirme Prosedürleri" ne göre, FMEA, tüm olası sistem hatalarını analiz eden ve tüm hataları sınıflandırmak için sistem üzerindeki sonuçları veya etkileri belirleyen bir prosedürdür. sistemin çalışması için kritikliklerine göre.

İş süreçlerini optimize etmek için en iyi bilinen karar verme yöntemleri beyin fırtınası teknolojileri, nominal gruplar yöntemi ve kıyaslamadır.

Beyin fırtınası Geçen yüzyılın otuzlu yıllarında geliştirilen yeni fikirlerin toplu üretim yöntemidir. Yöntemin özü, fikirleri ortaya koyma sürecini eleştirel değerlendirme ve seçim sürecinden ayırmaktır. Böyle bir gruptaki en uygun katılımcı sayısı 5 ... 10 kişidir. Grubun bir kolaylaştırıcısı olmalıdır - grup tartışma sürecini yöneten bir kişi. Hem fikir üreteci hem de fikir analistidir. Beyin fırtınası süreci, belirli çalışma kurallarını önceden varsayar: eleştiri yok; saldırıdaki tüm katılımcılar için rahat bir atmosfer. Bu etkinliğin amacı, gerçekçi görünmese bile mümkün olduğunca çok fikir toplamaktır. Tüm fikirler derhal kaydedilmelidir. İkinci aşama için - öne sürülen fikirlerin analizi - genellikle fikirlerin üretilmesinde yer almayan uzmanlar dahil edilir. Sonuç olarak, yalnızca katılımcıların çoğunluğu tarafından desteklenen çözümlerin kaldığı nihai bir liste hazırlanır.

Nominal grup yöntemi aksine grup üyelerinin iletişimini kısıtlar. Her katılımcıya, sürecin tam bir açıklaması ve karar vermek için tüm veriler sağlanır. Grubun her üyesi, meslektaşları ile tartışmadan, fikirlerini kağıt üzerinde ortaya koyar. Daha sonra grubun tüm üyeleri sırayla fikirlerini tüm gruba, her seferinde kesinlikle bir fikir olarak sunarlar. Burada da tartışmaya izin verilmiyor. Ve ancak fikirlerin sunumunun bitiminden sonra grup tartışması, fikirlerin değerlendirilmesi ve seçimi yapılır.

kıyaslama- rakiplerin uygulamalarında en iyinin sürekli olarak incelenmesidir. Kıyaslama kavramı, 1950'lerin sonlarında, Japon uzmanların çalışmak ve ardından deneyimlerini kullanmak için ABD ve Batı Avrupa'daki önde gelen şirketleri ziyaret etmesiyle ortaya çıktı. Optimize edilmiş sürecin istenen durumuna ulaşmak için gerekli girişimlerin bir listesini hazırlarken, yöntem Rekabetci zekaönemli bir rol oynayabilir. Bazen bu yönteme kullanma yöntemi de denir. en iyi uygulamalar(en iyi pratik).

Her bir iş sürecini optimize etmek için her zaman bireysel bir yaklaşım kullanılsa da, yine de, birçok kullanım durumunda olumlu sonuçlara yol açan iş süreci yeniden mühendisliğinin temel ilkelerini listeleyebilirsiniz:

• birkaç alt süreç bir araya getirildiğinde sürecin yatay olarak sıkıştırılması;
• sürecin dikey olarak sıkıştırılması (çalışanların güçlendirilmesi ve her birinin rolünün arttırılması);
• süreç yürütmenin başka bir versiyonunun seçimi;
• sürecin coğrafi olarak daha fazlasına aktarılması uygun yer;
• kontrollerin ve kontrol eylemlerinin sayısını azaltmak;
• onay sayısında azalma - bir yönetici veya otomatik bir sistem tarafından tek bir iletişim noktası sağlanır.

Belirlenen sorunlar ile nedenleri arasındaki nedensel ilişkiyi belirlemek için şunları kullanabilirsiniz: Ishikawa diyagramı(diyagram "balık kılçığı", İngilizce'den. Kılçık diyagramı,"kök neden analizi" diyagramı olarak da bilinir).

Diyagram, söz konusu sorunun gelişimi üzerinde en önemli etkiye sahip olan ana faktörleri belirlemeye ve bu faktörlerin etkisini önlemeye veya ortadan kaldırmaya yardımcı olur.

Ana ok sorunu gösterir. Sorunu şiddetlendiren faktörler, sağdaki ana yöne eğik oklarla, sorunu etkisiz hale getirenler ise sola eğik olarak gösterilir. Analiz seviyesi derinleştikçe, faktörlerin oklarına ikinci dereceden faktörlerin okları eklenebilir, vb. Aşağıdaki şekil iki kemik seviyesi ile böyle bir örneği göstermektedir: 1. seviye kırmızı ile gösterilmiştir - ana (kök) olanlar: a, b, c, d ve mavi seviye 2 - araştırılanın derinlemesine (detaylandırma) nedenleri (faktörleri) sonuç üzerindeki etkisinin (2. seviyenin faktörleri arasında, iyileştirici olanlar gibi) 1. seviyenin etkisi - e, f, g, h , i, l, m, o, p ve onu zayıflatanlar - k, n). Buradaki temel zorluk, olası tüm etkileri kapsayan üç ila altı ana kategoriye sahip olmaktır.

Optimize edilmiş sürecin açıklaması

MODEL OLMAK

TO BE modeli, belirlenen eksikliklerin giderilmesi ile AS IS modeli bazında oluşturulur. mevcut organizasyon iş süreçlerinin yanı sıra iyileştirme ve optimizasyonu ile. Bu, AS IS analizine göre belirlenen darboğazların ortadan kaldırılmasıyla sağlanır.

TO BE modeli için görselleştirme yöntemleri AS IS modeliyle aynıdır.

Yaygın bir modelleme hatası, idealize edilmiş bir model yaratmaktır. Bir örnek, belirli bir yükleniciye değil, yöneticinin bilgisine dayalı modellemedir. Yönetici, kılavuzlara ve iş tanımlarına göre işin nasıl yapılması gerektiğine aşinadır ve genellikle astlarının rutin işleri gerçekte nasıl yaptığını bilmez. Sonuç olarak, yanlış bilgi taşıyan ve gelecekte analiz için kullanılamayacak, süslenmiş, çarpık bir model elde edilir. Bu modelin adı OLMALIDIR.

Bazen mevcut OLDUĞU GİBİ model ve gelecek TO BE çok farklıdır ve ilk durumdan son duruma geçiş belirgin hale gelmez. Bu durumda, böyle bir geçiş aynı zamanda bir iş süreci olduğundan, ilk durumdan son duruma geçişi tanımlayan üçüncü bir modele ihtiyaç vardır.

Optimizasyon önlemlerinin planlanması ve uygulanması

TO BE modelinin uygulanması

Kayıpları ("darboğazlar") belirledikten, sapmaları ve sonuçlarını değerlendirdikten, bunları ortadan kaldırmak için önlemler geliştirdikten sonra, uygulama önceliklerini belirlemek için değişikliklerin öncelikli yönlerini belirlemek gerekir.

Her şeyden önce, ürün/hizmetin kalitesini etkileyen ve dış tüketiciler (müşteriler) için önemli olan faaliyetlerin belirlenmesi, ardından kuruluş içindeki operasyonların yürütülmesinde geçici kayıpları çözen önlemlerin belirlenmesi (ve ilk olarak belirtilmesi) gerekir. ne daha hızlı uygulanıyor).

Öncelik vermek için müşterilerin görüşlerini (ne almak istediklerini) ve rakiplerin süreçlerinin nasıl organize edildiğini, yani. dış çevreyi inceleyin, AS IS modelinin incelenen süreçlerinde uygulanmayan müşterilerin isteklerini belirleyin.

TO BE uygulamasının ilk görevi, en yüksek RNP'ye sahip unsurlar ve işlemler için ve belirlenen önceliklere uygun bir düzeltici eylem planı oluşturmaktır.

Uygulama planı, uygulamadan sorumlu, icracıların zamanlamasının bir göstergesi ile darboğazları ortadan kaldırmak için geliştirilen önerilerin bir uygulama dizisini içerir.

TO BE model uygulama planının MS Project (ücretsiz Proje Uzmanı sürümü) kullanılarak veya hızlı kararlar veya kısa vadeli uygulamalar için "A3 düşünme" metodolojisinde kullanılan "90 günlük plan" şeklinde hazırlanmasını tavsiye ederim. Scrum ve Çevik metodoloji.

• uygunluk (tüketiciler açısından);
• zamanlılık;
• doğruluk ve eksiksizlik;
• müşteri ile etkileşimin kalitesi;
• maliyetlerin maliyeti, zaman kaybı (işlemleri gerçekleştirme maliyetleri);

Projede Planla kaynak yükünü takip etmek ve sıralı ve paralel işlerin başlangıç ​​ve bitiş tarihlerini ve tarihlerini otomatik olarak hesaplamak için geliştirmek uygundur.

90 günlük plan Uygulaması 90 günlük bir döngü için tasarlanan hızlı iyileştirmeler için kullanışlıdır. Plan, planın uygulanması için gerçek durumu hızlı bir şekilde görselleştirmek için eylemleri, uygulayıcıları, son tarihleri, sonuçları ve durumu (devam eden veya henüz başlamamış) gösterir.

Kuruluşun iş süreçlerinin optimizasyonu, uygulanması için en iyi seçeneği seçerek kuruluş için belirlenen hedeflere ulaşmayı amaçlayan sıralı eylemlerin iyileştirilmesidir. Bu, modern bir şirketin verimli çalışması için kaçınılmaz bir süreçtir.

Bir iş süreci, belirli bir sonuca yol açan bir dizi eylemdir. Her sürecin belirli bir hedefi, kendi temel eylem dizisi ve öngörülebilir bir sonucu vardır. Farklı işletmelerde gerçekleşen bu süreçlerin sayısı ve amaçları farklıdır ve doğrudan işletmenin türüne, şirketin büyüklüğüne, sahiplerin ve yönetimin kişisel niteliklerine bağlıdır. İş süreçlerinin etkin hale gelmesi için optimize edilmesi için tüm bunlar dikkate alınmalıdır.

oluşturmak için etkili iş pazarlama stratejisini, uygulanması için metodolojinin uygulanmasıyla koordine etmek önemlidir. Bununla birlikte, yeterli bir strateji olduğu, uygulanması için önlemler geliştirildiği, ancak sonuç alınamadığı da oluyor: planlanan hedeflere ulaşmak mümkün değil. Belki de bunlar, yönetim sisteminin alt, prosedürel seviyesinin sorunlarıdır. İş süreci optimizasyonu, tanımı ve modellemesi gibi bir fenomenle uğraşmaya çalışalım.

Belirli bir gelişim düzeyine kadar olan bir işletme, optimizasyon olmadan yapabilir. Bununla birlikte, "iş süreçlerine inmenin zamanı geldi" sinyalini veren bir dizi faktör var ve şüphesiz bu anı daha da yaklaştırıyorlar:

• çalışan sayısındaki artış;
• yönetim seviyelerinin sayısı artıyor;
• bölümlerin sayısı artıyor;
• alt bölümler bölgesel olarak dağılmıştır;
• birleşik bilgi sistemi yok veya gelişmemiş.

Yani, bir gün şirkette şunu bulursun:

• kararlar çok yavaş alınır;
• kararlar çok yavaş ve kötü alınır;
• zaman zaman faaliyetin belirli yönlerinin kontrolsüz kaldığı ortaya çıktı;
• personel arasında düzenlenmemiş haklar, görevler ve sorumluluklarla ilgili psikolojik streste bir artış fark ederseniz;
• temel iş operasyonları çok zaman, çaba, onay gerektirir, servis notları ve telefon görüşmeleri.

Bu semptomların varlığı yeniden yapılanma için ciddi bir nedendir, iş süreçlerinin optimizasyonu gereklidir. Unutulmamalıdır ki, bireysel vakalar bu tür ön koşulların başlamasını beklemeden (yönetim yapısında önemli bir değişiklik, yeni bir IS'nin kullanılması vb.)

İş süreçleri için bu aracın seçiminin çok önemli ve neredeyse kritik olduğu düşünülmektedir. Bununla birlikte, açıklama programı, yalnızca belirli bir bilgi sisteminde (IS) daha fazla uygulanması için geliştirme yapılırsa önemlidir. Çoğu modern IS'nin iş süreçlerini geliştirmek için kendi araçları vardır, bu nedenle tanımları için yazılım tartışması anlamsızdır.

İş süreçlerinin geliştiriciler için değil katılımcılar için gerekli olduğunu ve programatik bir açıklama aracı seçmenin en önemli kriterinin onay, optimizasyon, yürütme ve modernizasyon aşamasında tüm katılımcılar için kullanılabilirliği olduğunu unutmayın.

"OLDUĞU GİBİ" ve "OLACAK" iş süreci modelleri

Standart modelleme şemaları, ilk aşamada mevcut "OLDUĞU GİBİ" ("olduğu gibi") bir açıklamasını ve ardından "OLMASI GEREKEN" ("olması gerektiği gibi") optimizasyonunu sağlar. Bazı müşteriler ilk adımı açıklamanın yararını anlamıyor. Oyuncuların yeni, doğru iş süreçleri getirmiş olmaları ve “OLDUĞU GİBİ” modelin bütçeyi artırma girişimi olarak algılanması onlar için yeterlidir.

Mevcut iş süreçlerine dayanmayan böyle bir uygulama tekniğine, “iş süreci optimizasyonu” kavramıyla yalnızca uzaktan benzerliği olan yeniden yapılanma adı verildiğini lütfen unutmayın. "OLDUĞU GİBİ" tanımı, bir dizi mevcut çelişkiyi tanımlamayı ve süreçlerin birincil optimizasyonunu yapmayı mümkün kılar. Tüm katılımcılar tarafından tartışılmalı ve "imza altında" üzerinde anlaşmaya varılmalıdır.

optimizasyon süreci

Bir şeyi belirli kriterlere göre optimize edebilirsiniz. İş süreçleri için bu kriterler maliyet, süre, işlem sayısı vb.dir. Bu kriterler süreçlerle ilgili olarak “dışsaldır” ve daha genel bir yönetim yapısından kaynaklanır. Anlamaya çalışalım.

Örneğin, bir mağazada müşteri hizmetleri gibi bir iş sürecinin optimizasyonu. Optimizasyon kriteri olarak ne seçilir - fiyat veya kalite? Bu orta sınıf için indirimli bir mağaza ise birinci kriteri, elit bir butik ise ikinci kriteri seçiyoruz. Bir optimizasyon kriteri seçerek bir strateji tanımladığımız ve mağazayı konumlandırdığımız ortaya çıktı.

Optimizasyon kriterini kullanarak, kontrol sistemlerinin seviyesi bu şekilde daha yüksek bir stratejiye uymaya başlar.

uygulama

Uygulama prosedürü, iş süreçleriyle çalışmanın en zor aşamasıdır. Kurumsal bilgi sistemi ile desteklenirse çok daha başarılıdır. Ancak, bu tür fırsatlar her zaman mevcut değildir veya tam olarak mevcut değildir. İş süreçlerinin güncel bir durumda uygulanması ve sürdürülmesi şunları gerektirir:

• işin işletmede oluşturulan iş süreçleri bazında yapılması gerektiğini personele iletmek;
• personel tarafından oluşturulan iş süreçlerinin gözetilmesi üzerinde kontrol;
• iş süreçlerinin kullanımının verimliliği ve etkinliğinin periyodik analizini yapmak;
• etkinlik ve verimliliklerine ilişkin verilerin sürekli analizine dayalı olarak iş süreçlerinin optimizasyonu.

değişiklik

Zamanla, modernize edilmiş tüm iş süreçlerinin ayarlanması veya değiştirilmesi gerekecektir. Bir yandan iş süreçleri gerçeğe uygun olmalı, diğer yandan işletmenin normal gelişimine müdahale etmemelidir. Bu nedenle, zamanında değişikliğe ihtiyaç duyarlar. Yeni baskı, tüm katılımcılarla koordine edilir ve tüm ilgili kişilere iletilir.

Bu durumda, iş süreci sistemleri, işlemsel düzeyde iş yapmanın verimliliğini artıran gerçek araçlar haline gelir.

Kuruluşun iş süreçleri türleri

• asıl olan müşterinin ihtiyaçlarını karşılamak ve işletmeden kar elde etmektir;
• yardımcı - için gerekli normal iş müşteri için hiçbir değeri olmayan bir işletme;
• yönetsel - işletme, bölümleri ve yönetimi için amaç ve hedeflerin belirlenmesini gerçekleştirir.

İş süreçlerinin, amaç ve hedeflerinin optimizasyonu:

• işletmenin yönetilebilirliğini artırmak;
• üretilen ürünlerin kalite göstergelerini artırmak;
• sağlanan hizmetlerin kalitesini artırmak;
• işletmenin insan faktörüne bağımlılığını azaltmak;
• bir performans izleme sistemi uygulamak;
• maliyetleri azaltmak;
• yetki ve sorumlulukları departmanlar arasında rasyonel olarak dağıtmak;
• bölümlerin yinelenen işlevlerini hariç tutun;
• üretim döngüsünün süresini azaltmak;
• bir kalite yönetim programı uygulamak;
• iç çelişkileri ortadan kaldırmak;
• işletmenin faaliyetlerini düzenlemek;
• işi çoğaltmak / bir franchise ağı oluşturmak;
• işletmenin faaliyetlerini otomatikleştirmek;
• tüketici gereksinimlerini karşılamak;
• devletin gereksinimlerini karşılamak;
• uluslararası standartlara uymak;
• atanan görevleri başarmak için geçen süreyi azaltmak;
• ana bölümler ve destek hizmetleri arasında etkileşimi sağlamak;
• müşteri memnuniyeti seviyesini artırmak;
• kaynakların yetkin tahsisi nedeniyle mali performansı iyileştirmek;
• işinizi büyütme fırsatını yakalayın;
• bütçenin harcama tarafını azaltmak;
• daha doğru planlayın;
• işletmenin yönetilebilirliğini artırmak;
• bölümlerin işlevlerinin tekrarını ortadan kaldırmak;
• iş geliştirme için yeni kaynaklar bulun.

Optimizasyon etkisi:

• atanan görevleri başarmak için geçen süreyi azaltmak;
• ana bölümler ve destek hizmetleri arasında etkileşim kurulması;
• artan müşteri memnuniyeti;
• kaynakların yetkin tahsisi nedeniyle mali performansın iyileştirilmesi;
• işi ölçeklendirme yeteneği;
• bütçenin harcama tarafının azaltılması;
• daha doğru planlama;
• işletmenin yönetilebilirliğini artırmak;
• bölümlerin işlevlerinin yinelenmesinin ortadan kaldırılması;
• iş geliştirme için yeni kaynakların ortaya çıkması.

İş süreçleri ve bilgi sistemi

İş süreci optimizasyon yöntemleri

İş Süreci Optimizasyonu, şirketin iş süreçlerini iyileştirmek (yeniden düzenlemek) için önlemlerin doğrudan geliştirilmesi ve uygulanmasıdır.

Gerçek durumlarının incelenmesi, iyileştirme (yeniden düzenleme) için hedefler formüle etmenizi sağlar. Örneğin, pazar payı kazanmak, sipariş süresini kısaltmak, malzeme stokları ve benzeri.

A Şirketi, spor malzemeleri ve eğlence malzemeleri üretmektedir. Mevcut pazar pozisyonunun bir çalışmasına dayanarak, şirket aşağıdaki hedefleri formüle etti:

· Ürün başına ortalama 25 Euro'ya varan maliyetlerde azalma.

· Müşterinin siparişine göre ürünün imalatı ve mağazada sipariş tarihinden itibaren 5 gün içinde teslimi.

· 1300 adetlik ürün yelpazesinin muhafaza edilmesi.

Şirket yönetimi, süreçlerin araştırılması ve iyileştirilmesi önerisini kabul etti ve araştırma sonucunda ilgili hedefleri belirledi. Planlanan sonuçlara ulaşmak için sadece sipariş sürecini kökten iyileştirmek değil, aynı zamanda ürün geliştirmede değişiklikler yapmak, kurulum sahasındaki iş organizasyonu, çalışan fonksiyonlarını değiştirmek ve satış işlerini düzenlemek gerekiyordu.

Optimizasyon, belirlenen hedefleri gerçekleştirmeyi amaçlar ve belirlenen sorunları ortadan kaldıran önlemleri içerir. Bunlar arasında şunlar yer alabilir: değişen teknolojilerin arayüzlenmesi, değişen çalışma sistemleri, çok fazla kontrol seviyesi, arıza süresi, kullanılmayan kapasite, iş emirlerinin tekrarı, bilgi transferindeki hatalar, bilgi kaybı, dokümantasyondaki hatalar vb.

Optimizasyon önlemleri geliştirirken, etki parametreleri dikkate alınmalıdır: lojistik, ekonomik, zamansal, mekansal, kişisel.

Mantıksal, sürecin aşamalarının sayısı, teknolojik fizibilite, olayların sırası, örgütsel etkileşimdir.

Ekonomik - düşük maliyetler, yüksek kapasite kullanımı, düşük stok seviyeleri, ekonomik süreç derinliği, esneklik, yüksek değer yaratma payı.

Geçici - kısa teslim süreleri, düşük duruş süresi, düşük değişim süreleri, esnek üretim süreleri.

Mekansal - gerekli iş yerlerini belirleme yeteneği, çalışma sistemlerini düzene sokma yeteneği, minimum ulaşım yolları, iş sistemlerinin sırasını değiştirme yeteneği.

Kişisel - iş miktarı ve personel ihtiyacı, gerekli niteliklerin sağlanması, ileri eğitim, personel için esnek çalışma saatleri.

Öncelikle, belirli bir iş sürecini optimize etmek veya yeniden yapılandırmak amacıyla hangi hedefi takip ettiğimizi kendiniz anlamalısınız.

Başka bir deyişle, önce belirli bir görev belirlemeniz gerekir, aksi takdirde optimizasyon herhangi bir etki yaratmaz.

Kısaca, iş süreçlerini optimize etmek için kullanılan ana yöntemleri ele alalım:

1. SWOT analizi (iş sürecinin güçlü ve zayıf yönlerinin analizi)

SWOT analizi, bir projeyi veya işletmeyi etkileyen fenomen faktörlerini değerlendirmek için kullanılan stratejik bir planlama yöntemidir. Tüm faktörler dört kategoriye ayrılır: güçlü yönler, zayıf yönler, fırsatlar ve tehditler.

Yöntemin ilkesi, en zayıf yönleri bulup ortadan kaldırmak/güçlendirmek ve olası risk ve tehditleri en aza indirmektir.

2. Sebep-sonuç yöntemi (Ishikawa diyagramı - Neden ve Etki Şeması)

Ishikawa diyagramı - sözde. Kılçık Diyagramı veya Neden ve Etki Diyagramı ve ayrıca Kök Neden Analizi diyagramı olarak.

"Yedi kalite kontrol aracı"nda yer alan üretim süreçlerinin kalitesini ölçmek, değerlendirmek, kontrol etmek ve iyileştirmek için yedi ana araçtan biri:

Kontrol kartı;

Pareto grafiği;

Çubuk grafiği;

Kontrol listesi;

Ishikawa diyagramı;

Tabakalaşma (tabakalaşma);

Dağılım grafiği.

Böyle bir diyagram, incelenen süreci daha doğru anlamak için çeşitli faktörler arasındaki temel ilişkileri belirlemenize olanak tanır. Diyagram, söz konusu sorunun gelişimi üzerinde en önemli etkiye sahip olan ana faktörleri belirlemeye ve bu faktörlerin etkisini önlemeye veya ortadan kaldırmaya yardımcı olur.

3. Kıyaslama

Mükemmellik Analizi ve Değerlendirme Yöntemi rekabet avantajlarıÇalışmak ve en verimli şekilde kullanmak için aynı türdeki veya ilgili endüstrideki ortaklar ve rakipler. Biraz endüstriyel casusluk gibi, ancak fark, bu yöntemin yüzeysel gözlemler kullanılarak gerçekleştirilmesidir.

4. Göstergelere (KPI) dayalı iş süreçlerinin analizi ve optimizasyonu

Anahtar performans analizi yöntemi. “Çıta”nın yükseltildiği proje için nihai hedeflerin belirlenmesi ilkesi veya hedeflere ulaşılamıyorsa, başarı araçları veya hedeflerin kendileri revize edilir.

5. Beyin Fırtınası

Sorunun çözümünün tartışıldığı ve mümkün olan tüm yolların ortaya konduğu yöntem, buna dayanarak, görev tanımları ile en etkili olanı seçilir. tartışma katılımcıları

6. Yalın Teknikler, "6 Sigma"

Üretim sürecindeki kusurları azaltarak üretkenlik kazanımlarını belirleme yöntemi

7. Sürecin parçalanmasının hesaplanması ve değiştirilmesi

Bir iş sürecinin bileşenlerini azaltma veya artırma yöntemi

8. Sürecin iş mantığının analizi, etkisiz prosedürlerin ortadan kaldırılması, iş süreçlerinin uygulanması için sorumluluğun dağılımı ve karar verme yetkisinin devredilmesi, paralel çalışmanın birbirine bağlanması, bilginin kaynağında sabitlenmesi ve gerçek işte bilgi işlemenin dahil edilmesi

9. Fonksiyonel maliyet analizi yöntemi (FSA-analizi)

Analizin ilkesi, hem satıcı hem de alıcı için minimum maliyetle nesnenin maksimum işlevselliğini elde etmektir.

10. Simülasyon yöntemi (dinamik) BP modellemesi

Çalışılan değişim mühendisliği süreçlerinde kullanılan teknolojilerin uygulanmasını ve insan eylemlerini dinamik bir bilgisayar modeli çerçevesinde temsil etmeyi mümkün kılan bir teknik. Simülasyon, dört ana aşamanın uygulanmasını içerir:

1) bir model oluşturmak,

2) modelin başlatılması,

3) elde edilen performans göstergelerinin analizi,

4) alternatif senaryoların değerlendirilmesi.

Modeli oluşturmak için gerekli tüm miktarların güncel ve doğru olması koşuluyla çok etkili bir yöntem.

11. İş sürecinin emek yoğunluğunun ve süresinin hesaplanması ve analizi

Metodoloji, işletmedeki optimal çalışan sayısını, üzerlerindeki yükü hesaplamak için oluşturulmuştur.

12. Sorumluluk dağılımı matrisinin analizi

Organizasyonu yapısal bölümlere, bağlantılara vb. kesin olarak dağıtan görsel bir işlevsel tablo hazırlama tekniği. Başka bir deyişle, görevler yapısal bölümlere atanır.

İş süreçlerini optimize etmek için optimal bir çözüm için, tüm yöntemleri görevlere ve analiz edilen bilgi miktarına bağlı olarak bir bütün olarak veya ayrı ayrı kullanabilirsiniz.

Bir yandan yerleşik çalışma şemalarına sahip güçlü rakiplerin pazara girdiği ve diğer yandan işletmelerimizin faaliyetlerini genişlettiği günümüzde, çalışma planlarını zamanında ve ağrısız bir şekilde yeniden yapılandırmak önemlidir. tavır.

Örneğin, bir işletmenin kısa sürede (üç aydan fazla olmamak üzere) çalışmalarını iyileştirmesi gerekiyorsa: maliyetleri, alacakları, üretim döngüsünü kısaltmak, yönetimsel hataları azaltmak veya krizi aşmak için acil önlemler almak, iş süreçlerinin ekspres yöntem optimizasyonunu kullanın.

Bu bir yandan oldukça basit bir yöntemdir, ancak diğer yandan çok zahmetli ve enerji tüketen bir yöntemdir (ticari işletme veya üretim-ticari olması fark etmeksizin).

Ekspres yöntemle iş süreci optimizasyonunun aşamaları:

Her şeyden önce, işletmede mevcut olan tüm iş süreçlerinin bir listesinin derlenmesi ve işletmenin işlevsel bir diyagramının geliştirilmesi gerekir. Daha sonra, işletmede meydana gelen tüm ana iş süreçlerini ve bunlar arasındaki ilişkiyi yansıtan büyütülmüş bir diyagram ve ardından her bir iş sürecinin ayrıntılı diyagramları geliştirilir.

2. ABC analizi yapmak.

Plan geliştirildikten sonra, odaklanmanız gereken en önemli iş süreçlerinden az sayıda seçmenize izin veren bir ABC analizi gerçekleştirilir. Bunun için tüm iş süreçleri üç gruba ayrılır - "A", "B" ve "C".

"A" Grubu, en yüksek maliyet gerektiren süreçleri içerir. Kural olarak, bu, işletmede meydana gelen tüm süreçlerin %5-10'udur ve tüm maliyetlerin %75-80'ini oluşturur.

"B" Grubu, maliyetlerin yaklaşık %10-20'sini içeren iş süreçlerinin yaklaşık %20'sini içerir. Ve son olarak, "C" grubu, süreçlerin geri kalan %60-75'inden oluşur ve işletme maliyetlerinin sadece %5-10'unu "yuturur".

İşletme türünden bağımsız olarak sürekli olarak analiz edilmesi gereken standart bir parametre seti vardır. Bu:

* bilgi akışlarının güvenilirliği;

* bir iş kararının kabulü ve geçerliliği şeması;

* işletmenin mevcut iş süreçlerinin etkinliği;

* yönetimin verilen görevlere uygunluğu;

* personel motivasyon sisteminin yeterliliği;

* teknolojik sürecin modernliği;

* Harcanan zamanın yeterliliği.

ABC analizinin temeli, iş sürecinin her bir bağlantısı için bir bölümdeki çalışma saatlerinin zamanlamasının yanı sıra, tüm çalışanlara sorunlar ve önerilerle ilgili bir anket anketi yoluyla elde edilen operasyonel verilerdir.

Yapılar arası bağlantılarda ortaya çıkan sorunlara özellikle dikkat edilir.

3. Likit varlıkların durumunun analizi

ABC analizi ile eş zamanlı olarak, genellikle en likit varlıkların durumunun bir analizi yapılır. Uygulamada görüldüğü gibi, kısa sürede (üç aya kadar) likit varlıkların kullanımı üzerinde muhasebe ve kontrolde "işleri düzene koymak" en büyük etkiyi verir.

Bu tür varlıkların muhasebeleştirilmesinin önemi birkaç faktörden kaynaklanmaktadır. Birincisi, vicdansız çalışanlar için en büyük maddi ilgiyi çeken bu varlıklardır. İkincisi, doğru organizasyon likit varlıkların kullanımı üzerindeki kontrol, onları yönetme yeteneğine bağlıdır. Yönetim tarafından alınan bilgilerin likit varlıkların gerçek durumunu yansıtmaması, özellikle artan rekabet ortamında işletmenin iflasa kadar varan bir krize yol açmasına neden olabilir.

Likit varlıkların muhasebesinin analizi, bankacılık ve nakit işlemlerinin kontrol edilmesiyle başlamalıdır. Tedarikçiler ve alıcılar ile anlaşma durumuna ve depo stoklarının yönetimine özel dikkat gösterilmelidir.

4. İş süreçlerinin optimizasyonu

Analizden sonra iş süreçlerini optimize etmeye, yani doğrudan iyileştirme aşamasına başlayabilirsiniz. İşletmenin çalışmasını iyileştirmeye yönelik herhangi bir eylem, “A” grubunun süreçlerinin optimizasyonu ile başlamalıdır. Ekspres yöntemi kullanırken, yalnızca üç ayda iyileştirilebilecek süreçlerin seçildiği vurgulanmalıdır. İyileştirme aşamasının doğrudan şirketteki değişikliklerle ilgili olduğuna dikkat edilmelidir. Ancak, sizin ve benim anladığımız gibi, değişime direnç çalışanlar arasında her zaman büyüktür.

Bu nedenle, her değişiklik belirli bir iş sürecine dahil olan çalışanlar tarafından tartışılmalıdır. Ve sadece iş sürecinin her bir bağlantısının temsilcilerine uygun bir karar verilmelidir. Ardından, iki ila üç gün içinde çözüm test edilir ve düzeltilir. Ancak bundan sonra bir sonraki iş sürecini geliştirmeye geçiyoruz.

5. Her tür kaynağın (çalışma süresi dahil) harcanmasına ilişkin bilgileri yansıtan bir günlük raporlama sistemi oluşturulmaktadır. En pahalı ve kıt kaynaklar üzerinde artan kontrol sağlanır.

Çalışma düzeninde de test edilen raporlama formları geliştirilir ve daha sonra bu formların kullanılacağı departman yöneticileri ile mutabakata varılır ve işletme yönetimi tarafından onaylanır. Günlük yönetim raporlamasının getirilmesi ve belge akışının düzenlenmesi nedeniyle, şirket hemen bir dizi avantaj elde ediyor:

* İşletmenin yönetimi her zaman parasal ve maddi kaynakların harcanma yönünü ve zamanını belirleyebilir. Bu kaynaklar israf edilmeye devam etse bile, kaynakları daha iyi yönetmek için daha sonra verilerin geliştirilebileceği bir bilgi tabanı oluşturulur.

* Kaynaklar için başvuruların yapılması için net bir prosedürün getirilmesi nedeniyle maliyetler azalır. Herhangi bir kaynağın kullanımı, birçok farklı belgenin doldurulmasını ve izin alınmasını gerektirdiğinden, çalışan “her ihtimale karşı” kaynak satın almayı bırakır. Böylece başvurular sadece gerçekten ihtiyaç duyulan kaynaklar için yapılır.

* İnsanlar günlük olarak yapılan işten sorumlu olduklarında her zaman daha yoğun çalıştıkları için emek verimliliği artar.

* Çalışanların (özellikle en yüksek ücretlilerin) yapılan işlerle ilgili günlük raporlarının analizine dayalı olarak, yeterli zamanlarının olmadığı önemli görevler ve daha düşük ücretli çalışanlara devredilebilecek görevler belirlenir. Görevlerin çalışanlar arasında en uygun şekilde yeniden dağıtılması, şirket yönetiminin ücret maliyetlerini artırmadan personelin daha verimli çalışmasını sağlamasına olanak tanır.

* Bilgi biriktikçe maliyetler detaylı olarak analiz edilir ve bu temelde bunları azaltmak için önlemler geliştirilir. Bu önlemlerden biri, depodaki hammadde miktarını azaltacak, nakliye ve depolama maliyetlerini azaltacak daha rasyonel bir satın alma planlama sisteminin getirilmesi olabilir.

Böylece maliyet muhasebesinden maliyet yönetimine geçiş yaşanmaktadır.

6. Firmanın evrak akışı düzeltiliyor.

Tüm kabul edilen ve çalışma kararları, belge yönetim sisteminde yapılan değişikliklerle yapılır: "Organizasyonel yapıya ilişkin düzenlemeler", iş tanımları sistemi, "Ücretlere ilişkin düzenlemeler", "İç düzenlemeler".

7. Sonuç

Üç aylık bir sürenin sonunda iş süreçlerini optimize etmek için ekspres yöntemi kullanmanın sonucu, maliyetlerde %5-15 oranında bir azalma, üretim döngüsünde bir azalma ve şirketin yerleşim durumunda bir iyileşme olabilir.

İş süreçlerinin optimizasyonu aşamasından sonra, etkili personel yönetimi sistemi üzerinde çalışılıyor, aşağıdakileri içeren bir personel değerlendirme ve belgelendirme sistemi tanıtılıyor:

* Değerlendirme sürecinin aşamaları: hazırlık, uygulama, bakım ve izleme, sonuçların analizi ve kullanımı;

* Değerlendirme süreci için normatif destek: doğru tasarım iş tanımları, iş sözleşmeleri, çalışma standartları vb.;

* Değerlendirme süreci ve prosedürler sistemi, sürecin belgelenmesi;

* Yöneticileri personeli değerlendirmek için teknolojinin temelleri konusunda eğitmek;

* Personel üzerinde karar vermek için personel değerlendirme sonuçlarının analizi ve kullanımı;

* Değerlendirme sürecinin sonuçlarına göre şirketin personel yönetimi için planlama faaliyetleri.

İş süreçlerinin yeniden yapılandırılması (BPR) kavramına geldik, yani. daha önce ne olduğunu düşünmeden tamamen yeni ve daha verimli iş süreçleri yaratmak. BPO, normal çerçeve içinde çok sayıda araç ve teknik kullanır. Bir önceki sayıda bunlardan biri açıklanmıştı - bir işletmenin iş süreçlerini optimize etmek için açık bir yöntem. Bu yöntemin işletmede uygulanmasının aşamalarının her birini daha ayrıntılı olarak ele alalım.

Süreçler iş akışlarıdır ve sınırları vardır, başka bir deyişle, bir başlangıcı ve bir sonu vardır. Örneğin, iş süreçleri şunlardır: envanter yönetimi, DC yönetimi, pazarlama yönetimi, İK yönetimi. Envanter yönetiminin alt süreçleri şunlardır: sarf malzemelerinin planlanması, müşteriden envanter siparişlerinin alınması, envanter satışı, envanterin depolanması, envanterin silinmesi vb.

Prosedürler - bir el kitabı, bir dizi eylemin belirtilmesi gereken belgelenmiş bir prosedürel eylem sırası. Örneğin, iadeler üzerindeki kontrol zaten açıkça tanımlanmış bir prosedürdür (kim tarafından, nasıl ve ne zaman gerçekleştirilmesi gerektiği). Prosedürler prosedür kartlarına yansıtılır.

Açıkçası, işlevsel yapı da herhangi bir ayrıntıdan yeniden yapılandırılabilir ve hatta mevcut departman başkanları ile birlikte “süreç sahipleri” atayabilir. Bu mekanizmanın işlemesi için, tek adam komuta ilkesinin korunması ve şirketin diğer temel belgelerinde olduğu gibi "Kurumsal Yapı Yönetmeliği" nde sorumluluk, yetki ve etkileşim alanlarının açıkça belirtilmesi gerekir. her departman başkanı, süreç sahibi ve sorumluluk matrisinin her bir birleşimi için prosedürler.

O zaman yapının verimliliği çoğu firmada olduğu kadar düşmeyecektir.

Yani, sizinle eylemlerimizin sırası:

1. İş süreçlerindeki temel sorunları vurgulama.

2. ABC'nin gerçekleştirilmesi - analiz. Sorumluluk alanlarının dağılımı.

4. Günlük raporlama sisteminin oluşturulması.

5. Belge akışının düzeltilmesi.

6. Sonuç.

bir). İşletmede mevcut olan tüm bilgiler teşhise tabi tutulur:

* Maddi veya açık bilgi, bir kuruluşun belgelerinde mesajlar, talimatlar, sözleşmeler, Yönetmelikler, mektuplar, makaleler, referans kitapları, patentler, çizimler, video ve ses kayıtları, yazılımlar vb. şeklinde bulunabilen veri ve bilgilerdir. .

* Kişisel veya gizli bilgi, ayrılmaz bir şekilde bireysel deneyime bağlı kişisel bilgidir. Bir anket kullanılarak doğrudan temas ("yüz yüze") yoluyla iletilebilirler. İşletmedeki sorunları tanımlamanın anahtarının gizli pratik bilgi olduğuna inanılmaktadır. Bu bilgi, çalışanların şirketin gelişimine katkıda bulunmaya hazır olma derecesini dolaylı olarak ortaya koyması bakımından da ilginçtir. Bu nedenle anket anketi, işletmenin temel sorunlarını teşhis etmek için basit ve kullanışlı bir araçtır.

Her çalışana, çalışanın gerçekleştirdiği görevleri (günlük, haftalık, aylık, yıllık), çalışanın çalışma sırasında karşılaştığı sorunları ve tabii ki, belirli önerileri tanımlama talebi olan bir anket verilir. işletmede uygulamak istiyorum. Tüm sorumluluklar genellikle ÜST yöneticilere verilir ( Ticari yönetmen, Baş Muhasebeci), aylık görev aralığı - bölüm yöneticileri (muhasebeci-koordinatör, denetçiler, depo yöneticisi), günlük ve haftalık - sıradan çalışanlar ( satış temsilcileri, ileticiler, operatörler). Şirketin her zaman sadece kendine değil, şirkete de özen gösteren çalışanları olduğunu belirtmek isterim. Bu çalışanlar genellikle sorumluluklarını belirleme, karşılaştıkları sorunları net bir şekilde belirleme ve bu sorunlara yönelik özel çözümler önerme becerilerinde oldukça spesifiktir. Şahsen bu tür çalışanları, şirket yönetiminin azami özen göstermesi gereken işletmenin altın fonu olarak görüyorum.

Anketlerin analizi yoluyla temel sorunlar belirlenir. Anahtar sorun (kategori A), tam olarak farklı departmanların çalışanları aracılığıyla "geçen" sorundur.

Örneğin, operatör (muhasebe) şöyle yazar: "çok sayıda iade, satış temsilcileri başvuruları kötü alıyor"; mağaza görevlisi (depo, muhasebe): "iade sayısını azaltın, satış acenteleri müşterilerle nasıl çalışılacağını bilmiyor"; nakliyeci: “Müşterilerimizin önünde utanıyorum, bir karışıklık olduğunu her duyduğunuzda, her zaman başkalarının siparişlerini getiriyoruz, iadeleri derhal azaltmalıyız”; satış temsilcisi (satış departmanı): "biz olmasak da iadeler için ek ücretlerden mahrumuz, ancak mağaza sahibi "yeniden sıralamaya" izin veriyor ve operatör genellikle irsaliyeleri yanlış tıkıyor."

Böylece sorun karşısında bağımsız olarak öne çıktığımız ve buna özel önem verdiğimiz bir "dönüş" olarak tanımladık. Kişisel deneyimimiz, her şeye aynı anda dikkat etmemeniz gerektiğini gösteriyor. Başlangıçta, daha sonra çözülecek olan 3-4'ten fazla anahtar problem tanımlamanız yeterlidir. Sorunların geri kalanının "nefes almasına" izin verirseniz sorun değil. Önemli olanları çözdükten sonra bazılarının kendiliğinden kaybolacağını belirtmeye cesaret ediyorum.

Daha sonra bu soruna dahil olan katılımcılar belirlenir. "İade" sorunu: satış temsilcisi, operatör, nakliyeci, depo sahibi. Çalışma sürelerinin (örtük bilgi) zamanlaması, karakteristik bir bölüme ve doldurdukları belgelerin analizine (açık bilgi) göre gerçekleştirilir.

Satış Temsilcisi (TP). Ek ücret iadelerinden sorumludur. Satış temsilcilerinin doldurduğu bir dizi başvuru (açık bilgi), bunların doğru bir şekilde doldurulduğunu, ancak TP ofise varır varmaz (19 saat sonra) teslim edildiğini gösterir. Ancak stajyerler mağazaların isimlerini karıştırıyor, uygulamalarda birçok düzeltme var.

Operatör için ana iş yükü saat 16:00'dan itibaren başlar ve tüm uygulama hacmi sona erene kadar 21:00-20:00'a kadar devam eder. Yine de saat 8-00'de işyerinde olması gerekiyor. Yüzdeki fiziksel aşırı yüklenme. Oluşturulan belgelerin bir analizi (açık bilgi), operatörün arama hızının yüksek olmasına rağmen - 230 işaret - operatörün belge seti standardına uymadığını gösterdi. Nedeni - "1C" programı işletmenin ihtiyaçlarına göre uyarlanmamıştır ve gerekli belgelerin oluşturulması ek zaman alır.

19-00'e kadar oluşturulan belgelerde hata olmaz, operatör hızlı çalışır, dış gürültülerden rahatsız olmaz ve 19-00'den sonra hata sayısı artar, operatörün kafası karışır, dış gürültülerden rahatsız olur, uzman konsantre olamaz . 20-30'dan sonra tüm yabancılar gidince operatör tekrar verimli çalışmaya başlar, ancak arama hızı 2,5 kat düşer. Böylece, operatör hatalarının sayısı 19-00'dan 20-30'a kadar zamana düşer. Plan yerine getirildiğinde bir prim vardır. Hiçbir geri ödeme için ek ücret yoktur.

iletici. Müşteri ile iyi çalışır. Özenli. Ürünü iyi tanır. Güzergah en uygun şekilde tasarlanmıştır. Rotayı ve müşterileri iyi biliyor. Müşteri ürünü reddettiğinde çok endişeleniyor, ancak bunu kendi içinde deneyimleyerek kimseye anlatmıyor. Mallar sevk edildiğinde mevcut değildir. Hiçbir geri ödeme için ek ücret yoktur.

Mağaza görevlisi. Belgelerle (açık bilgiler) dikkatsizce çalışır. Ürünün konumu ve ürünün kendisi yeterince bilinmiyor. Bir pozisyon (örneğin 130 tenge) yerine başka bir pozisyon (360 tenge) koyar, kesinlikle aralarındaki farkı anlamaz. Belki 59 adet sipariş yerine. 69 adet koyun. Sipariş sadece kendisi ve yükleyici tarafından toplanır. Ne gönderdiğini kesinlikle umursamıyor. maddi sorumluluk dayanmaz. Şirket planı yerine getirdiğinde maaş eki alınır. Hiçbir geri ödeme için ek ücret yoktur.

2). ABC analizi yapmak. Sorumluluk alanlarının dağılımı. En önemli konu “geri dönüşlerin kontrolü”dür.

Önerilenin analizi

faaliyetler:

A). Bir denetçi, "iadelerin kontrolü" prosedürünün "sahibi" olarak atanır. olarak iadelerden birinci derecede sorumludur. suçlunun tespiti ile iade sebeplerini araştırmaya ve tespit etmeye yetkilidir. Neden bir gözetmen? Çünkü müşterilerle iletişimin kalitesinden sorumlu olan satış temsilcilerine tabidir. Çalışanların dikkat ettiği bir müşteriyle çalışmadaki herhangi bir başarısızlık (bizim durumumuzda, iade sıklığı), her şeyden önce iletişimde ve şirketin imajında ​​yansıtılır.

B). "Geri dönüş olmaması için" ödeneği aracılığıyla, çalışanlar arasındaki sorumluluk alanlarının açıkça tanımlanmasını ve her çalışanın sorumluluk gerçeğinin ortaya çıktığı anı belirlemeyi mümkün kılan bir sorumluluk matrisi getirilmiştir. Böylece suçlunun tespiti ve cezalandırılması kolaydır. Psikolojik bir bakış açısından, açıkça tanımlanmış bir sorumluluk matrisi, bir çalışanın suçunu başkalarına kaydırmasına izin vermez, şirkette adalet ve tarafsızlık ilkesini geri yükler. Bu prosedürün "şeffaflığı", bazı çalışanların (bizim örneğimizde bir dükkân sahibi) arkalarına yaslanıp iyi bir insan oldukları için ödeme almalarına, ancak bir çalışan olmamasına izin vermeyecektir.

V). Her çalışanın üzerindeki yük optimize edilmiştir (örneğimizde, operatör akşamları boşaltılmaktadır, ancak diğer yandan, başvuruların 17-00'den önce sunulması TP'yi harekete geçirerek, kendi kendine organizasyon modunda daha iyi çalışmaya zorlamaktadır. hacim kaybetmemek için).

3. İş süreçlerinin yeniden yapılandırılması (optimizasyonu).

Hiçbir şeyi değiştirmek istemeyen çalışanların direnişiyle karşılaşmamak için bir dizi etkinlik önerisi onların tartışmasına sunulur. Yönetici sürecin tüm alanlarından temsilcileri bir araya getirir, sorunu belirler ve çalışanlarla birlikte çözmenin yollarını belirler. Ancak önerilen mekanizmaları tanıtmadan önce önerilen önlem setini test etmek gerekir. Bir hafta içinde, karar gerçek zamanlı olarak işlenir, düzeltilir ve ancak o zaman değişiklikleri uygulamaya karar verilir ve ancak o zaman süreç tanımını uygulamaya başlayabilirsiniz.

Bu nedenle, iş süreçlerinin yeniden yapılandırılması, bir yandan işletmedeki mevcut iş modelini temelden bozmadan bir optimizasyon etkisi elde etmeyi ve diğer yandan mevcut iş modelini gerçekten iyileştirmeyi sağlar.