Ce este planificarea strategică. Principalele etape ale planificării strategice: caracteristici, analiză, succesiune

Implementarea proiectelor de dezvoltare a afacerii în sine nu mărturisește încă managementul strategic extins și dezvoltat la nivelul întreprinderii. Cu toate acestea, într-o companie care supraviețuiește și înflorește sistematic, portofoliile de proiecte sunt implementate în conformitate cu planuri strategice de acțiune care sunt o consecință a proceselor de nivel superior. Planificare strategica ocupă un loc central în procesele de management strategic și implementează, poate, cea mai dificilă parte a planificării activităților unei întreprinderi moderne.

Aspecte esențiale ale planificării strategice

Filosofii greci antici considerau strategia ca fiind „arta conducătorilor militari”. Metaforic, strategia de afaceri modernă poate fi privită ca o „cale grozavă către bogăție”. Ca fenomen aplicat, strategia companiei trebuie privită în sens larg și restrâns. În sens larg, se referă la aptitudinea specială a directorului general pe termen lung de a anticipa și accepta provocările externe și interne.

Într-un sens restrâns, o strategie este un plan de dezvoltare pe termen lung pentru o companie cu un orizont de planificare stabilit care poate duce o afacere la succes semnificativ. Prin acest succes, înțelegem o stare calitativ nouă a afacerii în raport cu rolul și locul său în alinierea forțelor industriei. Îngustând și mai mult conceptul de strategie, afirmăm că acesta este un document, iar această formă de afișare a unui plan promițător este dobândirea de tot în lumea modernă. importanță mai mare... Iată câteva dintre criteriile pentru o strategie bună care trebuie găsită atunci când revizuiți un document:

• creează un sentiment de mândrie în proprietar pentru imaginea viitoare materializată a afacerii sale;
• prezintă o imagine a creșterii bunăstării proprietarilor;
• creează o imagine de asigurare a competitivității companiei pe termen scurt și lung;
• formează satisfacția personalului cheie al companiei.

Planificarea strategică ca un concept mult mai specific decât strategia organizației în sine este percepută mai clar și mai simplu. În primul rând, nivelul de formalizare a planificării este mult mai ridicat. În al doilea rând, compoziția documentelor rezultate este evidentă. Vom înțelege acest tip de planificare ca pe o procedură sistematizată de dezvoltare a unui set de măsuri pe termen lung pentru conducerea și dezvoltarea unei afaceri. Acest complex ar trebui să garanteze crearea de profit prin obținerea și menținerea pe termen lung avantaje competitive.

Esența planificării strategice constă în câteva aspecte cheie ale strategiei de afaceri în sine.

1. În primul rând, procesul de planificare care este implementat este conceput pentru a elimina cauza principală a problemei afacerii. Problemele sunt aproape întotdeauna prezente în sistemul de management al companiei și nu permit să accepte și să reflecte în mod corespunzător provocările pieței externe și amenințările interne.
2. În al doilea rând, planificarea strategică într-o întreprindere este o procedură importantă pentru crearea unei corespondențe între obiectivele sale pe termen lung, șansele și oportunitățile de a minimiza situațiile de risc în viitor.
3. În al treilea rând, esența și funcțiile planificării strategice reproduc modelarea viitorului companiei pe baza obiectivelor și a conceptului de dezvoltare pe termen lung.
4. În sfârșit, în al patrulea rând, planificarea strategică este o procedură de adaptare și ajustare regulată a planurilor în sine pe măsură ce situația se schimbă, în timp ce viziunea, misiunea, valorile și obiectivele pe termen lung rămân neschimbate.

Raportul dintre planificarea strategică și management

Conceptul de aranjare funcțională a procedurilor de management este larg răspândit, în care planificarea este una dintre funcții. Procesul de planificare strategică face parte din managementul strategic ca element suprem al sistemului de control. Doar amploarea acestei planificări este specifică.

Particularitățile planificării strategice fac dificilă trasarea unei linii de demarcație între planificare, analiză și organizare. Acest sistem reproduce în mod regulat setul de rezultate formalizate din concept dezvoltare strategică companiilor la un plan de inițiative strategice, transformate în continuare în proiecte. Procesul de creare a rezultatelor sistemului include următorii pași de bază.

1. Formarea modelului AS-IS. Analiza situațională Mediul externși potențialul de resurse al companiei.
2. Începutul lucrărilor la modelul AS-TO-BE. Clarificarea viziunii, misiunii. Găsirea problemei rădăcină. Dezvoltarea obiectivelor pe termen lung ale companiei și decodarea conceptuală a ideii de implementare a acestora. Transformarea obiectivelor calitative în cele cantitative. Modele de profit.
3. Dezvoltarea unei strategii de bază bazată pe alternativele selectate și strategiile de dezvoltare și creștere adoptate. Construirea unei companii de top.
4. Dezvoltarea strategiei de afaceri, a strategiilor funcționale, de produs și regionale.
5. Elaborarea unui plan de inițiative strategice și a unui model integrat al etapelor de implementare a strategiei.

Scopul planificării este de a lua decizii fundamentale și optime pe termen lung, în timp ce managementul strategic este axat pe obținerea rezultatelor prevăzute în strategie. Rezultatele pot însemna: cotă de piață, produse noi, piețe, tehnologii etc. Vorbind despre management strategic, ne referim, în primul rând, la acțiuni organizaționale bazate pe rezultatele planificării. La rândul său, planificarea strategică este un proces analitic și de planificare.

Model pentru includerea planificării strategice în managementul strategic

Mai sus este un model al procesului de management strategic. Pe el vedem un bloc de planificare evidențiat cu albastru, care surprinde stadiul de implementare și implementare a strategiei prin dezvoltarea unui plan pentru inițiative strategice. În plus, procesul pare să se bifurce (acest lucru nu este prezentat în diagramă). Pe de o parte, se coboară la nivelul tacticii, unde se formează un portofoliu corporativ de proiecte de dezvoltare din perspectiva unei strategii de investiții. Pe de altă parte, dat scopul principal management strategic datorită măsurilor de control strategic se păstrează focalizarea managementului companiei pe rezultatele obiect-timp.

Scopurile și obiectivele planificării strategiei

Planificarea strategică a unei întreprinderi este inițiată de proprietarii acesteia. Mai devreme sau mai târziu, în funcție de stadiu ciclu de viață organizare comercială, forma organizatorica si juridica a acesteia (PJSC, NAO, SRL), actionarii, proprietarii intreprinderii se retrag din conducerea operationala a afacerii sau sunt inlaturati prin lege. Se încheie un contract cu directorul general al companiei, ale cărui puncte cheie trebuie construite în conformitate cu strategia, care servește drept bază pentru transferarea răspunderii pentru rezultat către acesta.

În esență, o „linie documentată” este trasată între proprietarii de afaceri și CEO sub forma unei strategii. Aici se termină competențele și puterile proprietarilor, reprezentați de consiliul de administrație, și încep drepturile și responsabilitățile DG. Rolul planificarii strategice este de a actiona ca un instrument pentru un astfel de transfer de responsabilitate care in acelasi timp deschide carte alba pentru actiunile manageriale pe termen lung al contractului. Ținând cont de observațiile de mai sus, să desemnăm principalele obiective ale planificării la nivel strategic.

1. Să-și formeze o imagine a stării prospective a organizației, corespunzătoare viziunii, misiunii și provocărilor mediului în care se desfășoară activitatea.
2. Formulați lista de sarcini pentru directorul general pe perioada conducerii acestuia a companiei în temeiul contractului.

Model de direcţionare a planificării strategice a companiei

Putem extinde obiectivele desemnate în sarcini de planificare strategică folosind modelul prezentat mai sus. Trebuie amintit că în implementarea strategiilor trecute, moderne și viitoare există momente interne de oprire care sunt de natura unei probleme, care trebuie diagnosticate cu căutarea unei modalități de eliminare a acestora. Dintre sarcinile de planificare în managementul strategic se disting următoarele:

• efectuează o analiză dinamică a dezvoltării companiei și a implementării strategiei actuale;
• analiza mediul extern si starea interna a firmei pentru acest moment(AS-AS);
• să identifice problema principală a managementului afacerii și să aprobe o modalitate de a o elimina;
• clarificați viziunea și misiunea companiei;
• formularea obiectivelor de dezvoltare a afacerii;
• dezvoltarea unui concept strategic pentru dezvoltarea companiei;
• ia decizii fundamentale și optime cu privire la modalitățile, mijloacele și mijloacele de trecere a companiei la starea TO-BE;
• elaborarea unui plan pentru inițiative strategice;
• clarifica politicile care decurg din principalele strategii functionale: financiar, marketing, personal, investitii etc.

Tipuri și funcții de planificare strategică

În lumea modernă, fluxurile de evenimente se accelerează. Există o limită la asta? Pe ce să te bazezi și în ce intervale de timp? Mi se pare că accelerația este artificială. Într-o companie al cărei management respectă paradigma managementului obișnuit, trebuie să existe patru lucruri care sunt de nezdruncinat, chiar și într-un mediu instabil. În funcție de gradul de imuabilitate, acestea sunt situate de sus în jos, în plus, pozițiile a treia și a patra pot fi schimbate în funcție de situație.

1. Viziune.
2. Misiune.
3. Politicienii.
4. Obiective strategice.

Scopurile predetermina programele de actiune pentru implementarea strategiei, care, in functie de dinamica situatiei, pot suferi modificari. Această împrejurare se datorează variabilității compoziției focus-urilor la care managementul ar trebui să acorde atenție atunci când se îndreaptă către obiectivele de afaceri. Mediul extern este în continuă transformare, structura resurselor companiei se schimbă, apar acte de forță ireversibile. Aceasta, într-un fel sau altul, formează diferențele de specii și conținutul specific al activităților de planificare la cel mai înalt nivel al ierarhiei.

În literatura de specialitate se disting următoarele tipuri de planificare strategică:

• termen lung;
• termen mediu;
• termen scurt;
• planificare operationala.

Pe de o parte, se poate conveni că, pe baza principiilor planificării, poate avea loc o abordare ierarhică. Dar mi se pare puțin tensionat, pentru că, dacă planificarea pe termen lung se intersectează undeva cu strategic, atunci alte tipuri, chiar și prin natura lor organizatorică, sunt foarte diferite de activitățile legate de strategie. O altă problemă este că dihotomic, procesul de planificare strategică a unei organizații poate fi implementat cu alocarea unei funcții manageriale și strategice sau fără crearea unei unități separate.

În plus, planificarea strategică a întreprinderii în politica de management al afacerii ar trebui să fie inițiată la o anumită frecvență sau ar trebui să înceapă atunci când apar schimbări semnificative în mediul extern. Pe baza acestor comentarii sugerate, aș evidenția tipurile adecvate de planificare. Cu toate acestea, lipsa unui studiu metodologic profund al claselor acestui tip de activitate mărturisește doar faptul că dezvoltarea managementului strategic în Rusia nu a trecut încă de stadiul „tineretului”. Diferențierea specifică a activităților este determinată și de ramura economiei în care își desfășoară activitatea afacerea și de conținutul funcțional al procesului de planificare. În mod tradițional, planificarea strategică a îndeplinit următoarele patru funcții.

1. Funcția de mobilizare și coordonare internă a conducerii companiei.
2. O funcție de adaptare care asigură adaptarea companiei la condițiile de afaceri în schimbare.
3. Funcția de distribuție a resurselor de afaceri disponibile și viitoare.
4. Funcția de dezvoltare a gândirii manageriale sistemice.

Metodologii de bază de planificare a strategiei

Metodologia de planificare strategică în istoria gândirii managementului mondial își are originea la Harvard. O școală de afaceri cunoscută pentru ideile sale în domeniul metodei analizei SWOT, a fost un centru științific în care s-a dezvoltat teoria unui model de planificare strategică, devenită ulterior un clasic. Diagrama acestui model este prezentată atenției dumneavoastră mai jos.

Graficul de planificare strategică de la Harvard Business School

Pornind de la posibilitățile mediului de piață și folosind punctele sale forte, compania începe să formuleze o strategie. Procesul de planificare strategică folosește, pe de o parte, factorii de succes găsiți la intersecția oportunităților și amenințărilor din mediu. Pe de altă parte, dorința unei companii de a-și aborda punctele slabe și de a valorifica potențialul punctelor sale forte ajută la crearea și menținerea unor avantaje competitive unice la nivel strategic. Metoda dezvoltată la Școala Harvard prescrie utilizarea principii speciale planificarea strategică, printre care principalele sunt următoarele.

1. Principiul atribuirii responsabilității pentru dezvoltarea strategiei șefului angajat al companiei. Planul strategic să fie elaborat de persoana care îl va executa și să fie adoptat de consiliul de administrație autorizat de proprietari.
2. Principiul gândirii sistematizate și structurate logic despre o strategie, excluzând caracterul brusc și spontan al formulării acesteia.
3. Principiul continutului informativ. Conținutul procedurilor de planificare strategică ar trebui să fie accesibil, simplu și, în același timp, concentrat informativ.
4. Principiul unicității și creativității dezvoltării proiectului a strategiei.
5. Principiul completității produsului a procesului de planificare strategică implică caracterul finit al alegerii optime a strategiei dintre alternativele posibile.
6. Principiul conciziei și ușurința de a percepe textul strategiei.
7. Principiul realizării strategiei formulate.

Principiile de planificare strategică formulate pentru metodologia Harvard sunt pe deplin aplicabile tuturor modelelor ulterioare, care de fapt sunt interpretarea schematică a acesteia. O altă dezvoltare tradițională este modelul lui Igor Ansoff. Particularitățile planificării strategice conform lui Ansoff constau în utilizarea celor mai formalizate proceduri de formare a unei strategii la nivelul unei diagrame bloc suficient de detaliate și rigide, în înlocuirea planului valoric al managementului afacerii cu o stabilire clară a obiectivelor. Printre altele, omul de știință american a introdus numeroase feedback-uri în model, ceea ce a făcut posibilă dezvoltarea semnificativă a principiului interactivității și continuității procesului de planificare. Modelul simplificat al lui I. Ansoff este prezentat mai jos.

Schema simplificată de planificare strategică de I. Ansoff

Conținutul instrumental al metodologiei

Esența planificării strategice se manifestă prin schița implementării sale în faze. Compoziția cantitativă a acestor etape și conținutul lor variază foarte mult, în funcție de factori precum:

• forma de proprietate a întreprinderii;
• ramura de activitate;
• stadiul ciclului de viață al companiei;
• scara de activitate;
• nivelul de diferențiere a activităților;
• tip de sistem de management al afacerii.

Schema generalizată a tehnologiei de planificare strategică în companie

În general, tehnologie moderna planificarea strategiei este construită într-un lanț tehnologic specific, care este rezumat în diagrama de mai sus. Nu vom atinge problema dezvoltării unei misiuni în articolul nostru, vom trece imediat la strategie generală care include următoarele articole planificare strategica:

• strategii de dezvoltare;
• strategii de creștere;
• strategia corporativă;
• strategie competitivă.

Acestea sunt patru strategii principale. Iar dacă primele trei privesc o perspectivă pe termen lung, atunci, începând cu o strategie competitivă, se construiesc planuri pentru perspectiva pe termen mediu mai apropiată de momentul prezent în timp. În ceea ce privește strategia corporativă, trebuie menționat că aceasta nu este strategia companiei ca atare și nu orice companie are una, deoarece doar afacerile multi-profil, diversificate au nevoie de ea. Cu alte cuvinte, strategia corporativă este de natură de portofoliu și nu este necesară dacă afacerea este de natură mono.

Dezvoltarea unei strategii competitive se bazează pe un studiu analitic profund al mediului de operare și al stării companiei. Pentru analiză sunt folosite numeroase instrumente de planificare strategică. Printre acestea se notează tipurile de analize, modele cunoscute în teorie și practică, care sunt prezentate pentru fiecare element semnificativ al sistemului de analiză strategică în diagrama de mai jos. Toate metodele de planificare strategică prezentate, desigur, nu sunt obligatorii pentru utilizare în dezvoltare specifică plan, dar servesc drept resurse de sprijin puternice, a căror alegere depinde de experiența și abilitățile manageriale.

Diagrama de corespondență a instrumentelor utilizate în etapa de elaborare a unei strategii competitive

Dupa procedura de alegere a alternativelor strategice urmeaza dezvoltarea strategiilor functionale: dezvoltare vanzari, productie, cercetare-dezvoltare, in domeniul finantelor, personalului, marketingului etc. Planificarea strategică la fiecare iterație se încheie cu adoptarea și aprobarea unui document numit „planul strategic al companiei”, care timp de cel puțin câțiva ani servește drept țintă pentru adoptare. decizii tacticeși pentru managementul operațional. Un rezumat al acestui document este prezentat mai jos.

Probleme de planificare strategică

Din păcate, trebuie să recunoaștem asta sistem modern planificarea strategică, care s-a dezvoltat în multe companii, provoacă un anumit nihilism în rândul managementului de vârf. Apare o întrebare firească: a trecut vârful de popularitate pentru managementul strategic și chiar a existat? Se pare că speranțele pentru „formula de aur” a strategiei au eșuat în mare măsură și există mai multe motive pentru aceasta. În acest sens, să luăm în considerare câteva dintre problemele care au determinat mulți lideri de afaceri să înțeleagă situația actuală cu dezvoltarea acestei componente de management.

1. Motivul cel mai important, în opinia mea, constă în faptul că procedurile de conectare a strategiilor bine formulate cu proiectele și procesele de bază prin același BSC s-au dovedit a fi extrem de greoaie. În același timp, dinamica evenimentelor reale necesită ajustarea regulată a acelorași hărți corporative, pentru care pur și simplu nu există resurse, iar acest lucru este în mod elementar neprofitabil.
2. Modelele moderne de planificare pe termen lung suferă de mecanism excesiv, lipsă de flexibilitate, ceea ce este important astăzi. Aproape întotdeauna, în momente intermediare, aceste modele se dovedesc a fi oarecum irelevante. Rezultatul poate fi obținut prin modelarea scenariilor cu elaborare diferite opțiuni dezvoltarea afacerii. Cu toate acestea, aceasta este și o întreprindere destul de costisitoare, care necesită alocarea funcției de planificare a strategiei odată cu apariția unei unități structurale separate.
3. A treia problemă are o conotație specifică pur rusească și este asociată cu focalizarea strategiei pe creșterea capitalizării afacerii. La prima vedere, nu este nimic în neregulă cu o astfel de poziție. Acesta este un obiectiv foarte demn pentru orice proprietar. Cu toate acestea, în practica internă, ponderea investitorilor speculativi este adesea de multe ori mai mare decât numărul acționarilor „strategici”. Pozițiile celor două tipuri de acționari cu privire la strategie sunt adesea opuse. Primele au întotdeauna ca scop creșterea capitalizării, deoarece sunt concentrate pe vânzarea pachetului de acțiuni în cele din urmă. Strategiile concepute cu un mesaj tacit similar din partea proprietarilor devalorizează într-o anumită măsură ideea de a planifica dinainte.

Tot ceea ce este descris mai sus înseamnă că nu există perspective de planificare strategică în afacerile interne? Deloc. Aș spune chiar că, dimpotrivă, există perspective, iar ele se află în planul propriei cercetări științifice și al dezvoltării de modele alternative, și nu în traducerea oarbă a metodologiei celor mai bune exemple ale școlii occidentale. Ca componentă supremă a managementului, strategia tinde spre aspectul ideologic al afacerilor. Cu alte cuvinte, ideologia principalilor proprietari de afaceri este importantă pentru ea, dar nu numai.

Companiile moderne se află într-un sistem deschis de natură globală, dar afacerile rusești sunt foarte specifice și mi se pare că în următoarele decenii caracteristicile sale naționale nu vor face decât să se consolideze. Aceasta înseamnă că un nou concept productiv de planificare strategică poate fi construit pe baza ideologiei statului și a strategiei de dezvoltare a afacerilor. Se fac anumite progrese în această direcție, dar nu suficiente. Eu cred că dacă statul, ținând cont de experiența lumii, a găsit prilejul de a ordona știința aplicată o nouă paradigmă management strategic, descoperire companiile rusești pe piețele internaționale ar deveni mai probabil și de succes în timp.

Planificare strategica Este procesul de determinare a poziției viitoare a organizației în funcție de condițiile externe de activitate. Se bazează pe o abordare sistematică și situațională. Punctul de plecare este de a privi organizația ca un sistem deschis.

Pornind de aici, în planificarea strategică, principala sursă a succesului organizaţiei se stabileşte în mediul extern. Rezultatul procedurii de planificare strategică este definirea misiunii, obiectivelor, strategiei și alocării resurselor.

Strategia organizațională este înțeleasă ca un program general de acțiuni pentru organizații, ținând cont de importanța sarcinilor, resurselor și acțiunilor.

Nevoia de planificare strategică în condiții moderne apare în legătură cu schimbările din mediul extern, care necesită schimbări în activitățile organizației.

Etapele planificării strategice:

1) misiune și scopuri.

Misiunea organizației este scopul organizației în societate, acesta este scopul ei social principal, i.e. pentru ceea ce există în societate. Misiunea dezvăluie semnificația organizației, statutul specific al organizației.

Sensul misiunii:

a) constituie baza tuturor deciziilor de planificare ale organizației, pentru determinarea scopurilor și obiectivelor organizației;

b) misiunea dă ideea generala privind organizarea și întreținerea formelor de proprietate ale organizației,

c) misiunea ca scop general al organizaţiei uneşte acţiunile tuturor angajaţilor.

Orientări țintă, care sarcini sunt vizate activitățile organizației,

Domeniul de aplicare al organizației,

Trebuie să se reflecte filosofia, valorile care sunt acceptate în organizație,

Modalități de desfășurare a activităților.

Obiectivele sunt definite pe baza misiunii.

Este o stare finală specifică sau rezultatul dorit. Majoritatea organizațiilor sunt polivalente.

Obiectivele sunt împărțite în:

A) economic - cantitativ și calitativ,

B) non-economic - îmbunătățirea condițiilor de muncă.

Toate obiectivele sunt împărțite în:

a) strategice - au ca scop rezolvarea unor programe de amploare, se referă la organizație în ansamblu, acestea sunt obiective pe termen lung, sunt stabilite de manageri superiori,

b) tactice - vizează rezolvarea problemelor, acestea sunt obiective pe termen mediu, stabilite de managerii de nivel mediu, scopuri operaționale - vizează rezolvarea problemelor curente, obiective pe termen scurt, stabilite de managerii de nivel inferior.

Obiectivele sunt dezvoltate în principalele domenii:

* pozitie pe piata,

* inovație,

*performanţă,

*resurse,

*profit,

* aspecte de control,

*personal,

* responsabilitate socială.

De obicei, ei aleg trei direcții principale pentru care sunt dezvoltate obiectivele. Scopurile oricărei organizații formează o ierarhie de obiective. Sunt evidențiate obiectivele la nivel înalt, apoi cele ulterioare. Pe baza ierarhiei obiectivelor se dezvoltă structura aparatului de management.

Există 2 moduri principale de a forma obiective:

1. centralizat - obiectivele sunt stabilite de cel mai înalt nivel de conducere al organizației, demnitate - toate scopurile sunt supuse unei singure orientări, minus - niveluri inferioare poate să nu accepte aceste obiective,

2.Descentralizat - 2 scheme: a) dezvoltarea obiectivelor merge de sus în jos, dar în același timp, fiecare nivel următor își determină propriile obiective pe baza unui nivel superior, b) stabilirea obiectivelor merge de jos în sus, aceste obiective servesc drept bază pentru dezvoltarea unui nivel superior.) ;

2) analiza mediului.

Este baza. Vă oferă posibilitatea de a elabora strategii.

* determinarea factorilor mediului extern și intern care pot afecta capacitatea organizației de a-și atinge obiectivele.

Mediul extern include contextul (starea economiei, mediul politic) și afaceri (furnizori, intermediari, consumatori, concurenți). După aceea, sunt evaluate informații despre mediul intern și extern. Scopul principal al evaluării acestor informații este de a clarifica impacturile negative și pozitive asupra performanței viitoare a organizației.

Sunt utilizate diverse metode de evaluare - matricea SWOT, identifică punctele forte și puncte slabe organizatii. La fel și oportunități și amenințări.

3) alegerea strategiei.

4 strategii de bază:

1.strategia de stabilitate - organizația își alege strategia în funcție de ceea ce a fost realizat,

2. strategie de creștere - o creștere semnificativă a performanței organizației, o cale de acțiune mai riscantă,

3. strategie de reducere - separarea unei părți a activităților sale,

4.combinat - orice combinație a strategiilor notate anterior, cca. organizații mari.

4) execuția strategiei.

Pentru implementarea strategiei este necesară implementarea condițiilor.

Pentru a crea condiții, se efectuează măsurători strategice - 3 tipuri:

* reorganizare radicală, măsurători fundamentale,

* schimbari radicale,

* modificări moderate.

Pentru a implementa implementarea strategiei, este necesar un mecanism de implementare, care include 4 elemente:

1. tactici - etape specifice, pe termen scurt ale strategiei,

2.politică - linii directoare generale pentru acțiune și luare a deciziilor,

3.procedurile sunt acțiuni care trebuie întreprinse într-o situație specifică,

4. Reguli - instrucțiuni precise într-o situație specifică.);

5) evaluarea și monitorizarea implementării.

Sunt clarificate posibilitatile de implementare in continuare a strategiei, stabilirea unei strategii in atingerea scopurilor stabilite. Prezența feedback-ului înseamnă că, după finalizarea unei etape, este posibilă revenirea la etapa anterioară.

Salutări, analist Molody

Vederea generală a planificării strategice a întreprinderii constă în alegerea direcțiilor principale activitati de productie, tehnici și metode pentru a asigura atingerea obiectivelor pe termen lung ale întreprinderii în mediul în continuă schimbare.

Planificarea strategică a unei întreprinderi include funcții precum determinarea direcțiilor și traiectoriilor preferate de dezvoltare a întreprinderii, stabilirea obiectivelor, alocarea resurselor, de ex. acele activităţi care asigură întreprinderii realizarea de avantaje competitive.

V teorie economică există o împărțire a tipurilor de planificare, în funcție de gradul de importanță a acestora în procesul activităților planificate ale întreprinderii. Din aceste poziții, planificarea activităților întreprinderii este împărțită în două tipuri principale - strategică și operațională (tactică).

Planificarea strategică se bazează pe faptul că compania are o idee despre reperele pe care dorește să le atingă în viitor;

Principalele probleme sunt în afara întreprinderii;

Compania știe să anticipeze pericolele și amenințările;

Amenințările nu trebuie să primească răspuns după ce au făcut-o deja

se efectuează folosind principiul „acțiunii decisive”, și trebuie să le prevină sau să minimizeze pierderile dacă este imposibil să le prevină.

Cu alte cuvinte, potențialul întreprinderii ar trebui adaptat la oportunitățile de deschidere și obiectivele strategice pentru a asigura poziția necesară a întreprinderii pe piață pe baza dezvoltării obiectivelor și ajustării lor în timp util. În acest sens, planificarea operațională este o continuare, concretizare a planificării strategice și se realizează în cadrul strategiilor existente.

Figura 1 - Schema de planificare strategică

Planificarea strategică este un concept de supraviețuire și dezvoltare a unei întreprinderi în anumite condiții, pe baza căruia se dă o idee specifică despre ce ar trebui să fie întreprinderea în viitor, în ce mediu va funcționa, ce cotă și strategie să ocupe în viitor. piata, ce avantaje competitive sa ai si ce schimbari ar trebui implementate in intreprindere.

Pe baza conceptului de planificare strategică, este necesar să se determine potențialul întreprinderii și strategia de dezvoltare a acesteia.

Potențialul unei organizații este de obicei înțeles ca totalitatea capacităților sale de a produce produse (a furniza servicii), determinate de factorii de producție (resurse) de care dispune.

Factorii de producție includ: capitalul; teren; muncă; capacitatea antreprenorială.

Activitățile întreprinderii sunt influențate constant de diverși factori, controlați și necontrolați de întreprindere. Este util să folosim un proces secvenţial de planificare strategică pentru a le coordona şi a crea o bază pentru luarea deciziilor.

Procesul de implementare a strategiei poate fi împărțit în două etape:

a) procesul de planificare strategică - elaborarea unui set de strategii, pornind de la strategia de bază a întreprinderii și terminând cu strategii funcționale și proiecte individuale;

b) procesul de management strategic - implementarea în timp a unei anumite strategii, reformularea strategiei în lumina unor circumstanţe noi.

Planificarea strategică este un ansamblu de acțiuni și decizii luate de management care conduc la dezvoltarea unor strategii specifice menite să își atingă obiectivele. Procesul de planificare strategică este un instrument care ajută la luarea deciziilor de management. Sarcina sa este de a asigura procesul de introducere a schimbărilor necesare în organizație, care vizează îmbunătățirea eficienței funcționării acesteia. Teoria și practica au identificat patru tipuri principale activitati de management ca parte a procesului de planificare strategică:

Alocare resurselor;

Adaptarea la mediul extern;

Coordonare interna;

Conștientizarea strategiilor organizaționale.

Alocarea resurselor include alocarea de resurse organizaționale limitate, cum ar fi fonduri, talent de management limitat și expertiză tehnologică.

Adaptarea la mediul extern cuprinde toate acțiunile de natură strategică care îmbunătățesc relația întreprinderii cu mediul său. Întreprinderile trebuie să se adapteze atât la oportunitățile externe, cât și la pericolele, să identifice opțiunile adecvate și să se asigure că strategiile sunt adaptate în mod eficient la mediu.

Coordonarea internă presupune coordonarea activităților strategice pentru a reflecta punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii în vederea realizării unei integrări eficiente a operațiunilor interne.

Conștientizarea strategiilor organizaționale implică implementarea dezvoltării sistematice a gândirii managerilor prin formarea unei organizații de întreprindere care poate învăța din deciziile strategice trecute. Abilitatea de a învăța din experiență permite unei întreprinderi să își ajusteze corect direcția strategică și să îmbunătățească profesionalismul în domeniul managementului strategic. Rolul senior executive este mai mult decât inițierea procesului de planificare strategică, este și despre executarea, integrarea și evaluarea procesului (Figura 2).

Figura 2 - Procesul de planificare strategică

Să aruncăm o privire mai atentă la fiecare etapă a acestui proces.

Misiune. Dacă îi întrebați pe șefii diferitelor întreprinderi: "Care este misiunea companiei dvs.? Care este scopul principal al existenței sale?", atunci majoritatea va răspunde fără ezitare "Profit!" sau „Realizarea unui profit!” Fără a subestima rolul acestui obiectiv cel mai important pentru companie, merită să luați în considerare și să răspundeți la întrebarea: este posibil să obțineți profit fără a satisface nevoile clienților companiei? Desigur că nu. Prin urmare, misiunea este, de fapt, ceea ce dorește să vadă șeful companiei aceasta companieîn raport cu clienții, proprietarii și personalul. Și dacă te străduiești să îndeplinești misiunea intenționată, să atingi scopul înalt declarat, atunci profitul este asigurat de la sine.

Ţintă. În această etapă se formulează obiectivele generale ale companiei. Dar, deoarece există întreprinderi, există atât de multe varietăți de obiective comune. Cu toate acestea, majoritatea covârșitoare a întreprinderilor formulează, de exemplu, indicatori țintă cum ar fi profitul, vânzările, ratele de lichiditate și finanțare, randamentul vânzărilor și activelor etc.

Obiective pentru numărul de personal, optimizare structura organizationala, captarea cotei de piata, extinderea gamei de produse si servicii. Și multe, multe altele, obiective generale specifice și unice pentru fiecare companie în parte. Principalul lucru este că aceste obiective trebuie să aibă unele caracteristici obligatorii. Acestea trebuie să îndeplinească așa-numitele criterii SMART și anume: obiectivele trebuie să fie specifice, măsurabile, realizabile, relevante, cronometrate. Și, bineînțeles, reciproc consecvenți sau susținându-se reciproc.

Deci, la sfârșitul acestei etape, se dă un răspuns la întrebarea „Unde va fi amplasată întreprinderea?”

Analiza mediului extern. Se analizează factorii externi care afectează viața companiei și, în consecință, sistemul de management, sistemul de planificare, factorii economici (rata inflației, ratele șomajului, ratele impozitelor, cursurile de schimb etc.); factorii de piață (nivelul concurenței, ciclurile de viață ale bunurilor și serviciilor, situația demografică etc.); factori politici (modificări în legislație, sisteme tarifare, echilibru politic de putere, lobby etc.); factori culturali (valori, moravuri, credințe, atitudini față de afaceri etc.); factori tehnologici (schimbări în tehnologie, utilizarea calculatoarelor etc.); factori sociali(fertilitate, asigurare de locuințe etc.); factori de resurse (materiale, financiare, resurselor de muncă etc.). În această etapă, în primul rând, se realizează monitorizarea mediului extern, urmărirea schimbărilor în curs, colectarea de informații, iar apoi studiul așa-ziselor oportunități și amenințări asociate acestor factori externi, i.e. se dă răspunsul la întrebarea: ce este fiecare factor? O amenințare la adresa vieții companiei? Sau noua oportunitate pentru a-ți extinde afacerea?

Avantaje și dezavantaje. Se efectuează analiza factorilor interni care influenţează sistemul de planificare. Să enumerăm zonele cu impactul lor. În această etapă, de asemenea, în primul rând, se colectează informații, iar apoi se studiază așa-numitele puncte tari și puncte slabe ale organizației asociate cu factorii interni indicați. Adică se dau răspunsuri la întrebările: care sunt punctele forte și care sunt punctele slabe ale companiei? Deci, la finalul acestor etape, am dat un răspuns la întrebarea „Unde ai fost?” sau "Unde este?" unde a fost sau este situată organizația?

Alternative. În această etapă, ne-am apropiat de apoteoza planificării strategice și anume: dezvoltarea unei matrice de analiză SWOT, având o dimensiune de 2 x 2. SWOT este o abreviere a cuvintelor: putere, slăbiciune, oportunitate și amenințare. amenințare). Matricea analizei SWOT Mediul intern, punctele forte, punctele slabe, oportunitățile mediului extern, amenințările.

Și acum, patru alternative strategice principale sunt prezentate șefului companiei: creștere limitată, creștere, reducere și o combinație a acestor trei strategii.

Alegerea unei strategii. La finalul etapei precedente, de fapt, se dă un răspuns la întrebarea principală„Cum?”, adică cum se trece de la starea în care se află acum organizația la starea viitoare dorită a organizației?

Evaluarea strategiei. Această etapă constă într-o evaluare cuprinzătoare a strategiei alese și, bineînțeles, în compararea rezultatelor obținute și a obiectivelor stabilite inițial. Provocarea este să păstrăm această diferență cât mai mică posibil. Și dacă este mare, atunci feedback-ul este inclus. Există o ajustare a obiectivelor (în funcție de modificările factorilor externi și interni), a planurilor sau a strategiei.

Implementarea strategiei. Scena de spectacol.

Principalele proceduri de planificare strategică sunt:

Prognoza strategică (prognoză);

Programare strategică (programe);

Proiectare strategică (proiecte de planuri).

Prognoza strategică (forecasting) este necesară pentru a evita greșelile majore, precum și pentru a evalua posibile alternative la dinamica pieței, comportamentul concurenților și partenerilor pe plan intern și piețele externe.

Există următoarele perioade de prognoză:

Prognoza operațională (trimestrială);

Prognoza pe termen scurt (până la 1 an);

Prognoza pe termen mediu (până la 5 ani);

Prognoza pe termen lung (până la 20 de ani);

Prognoza pe termen lung (peste 20 de ani).

Programarea strategică (programele) este un document directiv țintit, întocmit, de regulă, pentru viitorul previzibil (3 ... 5 ani), care conține un sistem de măsuri convenite în termeni, resurse și performanți care asigură realizarea scopul stabilit. Mai mult, resursele folosite sunt înțelese ca totalitatea costurilor, atât materiale, cât și forțe de muncă, financiare și resurse informaționale necesare atingerii scopului.

tijă programul țintă există un scop în jurul căruia se grupează un complex de diverse activităţi. Deoarece situația pieței este în continuă schimbare, programul este, de asemenea, corectat și perfecționat în mod constant.

Proiectarea strategică (proiectele de planuri) este etapa finală a procedurilor de planificare strategică care vizează elaborarea proiectelor de planuri strategice.

Proiectul de plan strategic este un proiect decizie de management privind implementarea strategiei de comportament a subiecţilor relevanţi ai managementului.

Procesul de planificare este complex și variat. Acest lucru determină natura complexă a sistemului de planuri, care este împărțit în următoarele elemente:

1) plan strategic - planul general al întreprinderii pe 5 ani și planurile la nivelul întregii companii întocmite în continuarea planului strategic;

2) planurile strategice ale unităţilor individuale de afaceri care alcătuiesc structura întreprinderii;

3) planuri operaționale.

Eficiența întreprinderii în condițiile pieței este determinată în mare măsură de situația pieței. Supraviețuirea și dezvoltarea întreprinderii depind în primul rând de aceasta. Piața, cu instabilitatea ei, complicarea concurenței, comportamentul imprevizibil al partenerilor, reducerea ciclului de viață al cererii de servicii (bunuri) etc., este cea care predetermina nevoia de analiză și evaluare a mediului cu o prognoză de modificările sale în timp și pe baza acestei implementări a planificării, asigurând conformitatea rezultatelor întreprinderii cu cerințele pieței.

O întreprindere care operează pe o anumită piață (sau un segment separat al acestei piețe) și care produce (furnizează) anumite produse (servicii), în funcție de potențialul său, cu anumite costuri, îndeplinește cerințele pieței atunci când nu numai că produce, ci și își vinde produsele, asigurând primirea sumei de profit care corespunde așteptărilor conducerii companiei.

Nerespectarea cerințelor pieței, care duce la pierderi ale întreprinderii, se datorează a 2 grupe de motive: actuale și strategice.

Cauzele actuale includ pe cele care afectează declinul eficiență economică producția și promovarea pe piață a produselor (serviciilor). Aceasta este în primul rând publicitate proasta, utilizarea incompletă a instalațiilor de producție, scăderea calității produsului etc.

LA motive strategice includ motive care afectează realizarea obiectivelor organizației. Acestea sunt greșeli în determinarea valorii cererii, greșeli în alegerea caracteristicilor unui produs (serviciu), o reacție incorect aleasă la posibilul comportament al partenerilor și concurenților etc.

Cauzele actuale sunt eliminate prin influențe operaționale, cele strategice pot fi eliminate cu ajutorul unor astfel de acțiuni precum ajustarea sau modificarea obiectivelor întreprinderii, implementarea diversificării etc.

Dacă procesul de supraviețuire a întreprinderii poate fi determinat de oportunitatea eliminării cauzelor curente, atunci procesul de dezvoltare a acestuia este determinat de orientarea corectă către viitor, ținând cont de cerințele și tendințele de schimbare a situației pieței. Acest lucru necesită o analiză detaliată a situației existente și a capacităților întreprinderii, capacitatea conducerii acesteia de a determina corect direcțiile de dezvoltare, fundamentarea obiectivelor pe termen lung (referințe), metode și metode de realizare a acestora, care este esența strategiei. planificare, care asigură dezvoltarea progresivă a întreprinderii.

Planificarea activităților unei întreprinderi constă din două părți:

1) planificare strategică;

2) planificarea marketingului.

La baza acestui tip de activitate se află planificarea strategică, bazată pe analiza „portofoliului de afaceri” al întreprinderii.

Dacă producția include mai multe grupuri de sortimente, mai multe mărfuri, mărci și piețe, atunci se elaborează un plan separat pentru fiecare dintre aceste poziții, așa-numitele. un plan de marketing care include:

Plan de productie;

Planul de lansare, determinat de ciclul de viață al produsului;

Plan activitati de piata determinat de cererea de produse.

Interesul semnificativ pentru ciclul de viață al produsului la elaborarea unui plan de marketing este justificat de următoarele motive:

Odată cu trecerea la relațiile de piață și diversitatea sporită a sortimentului de mărfuri și modificările acestora, durata de viață a mărfurilor a devenit mai scurtă;

Dezvoltarea concurenței predetermină necesitatea actualizării produselor, iar introducerea de noi produse necesită investiții în creștere;

Analiza ciclului de viață al produsului permite marketerului să anticipeze schimbările în gusturile comunității.

Astfel, lansarea și implementarea unui nou produs implică:

1) modificarea acestuia;

2) inovații pe care consumatorul le consideră semnificative.

După cum știți, pentru a rezolva această problemă sunt necesare investiții, adică. atragerea de investitori. Pentru atragerea investitorilor se elaborează un „plan de afaceri” – un document permanent, în care se fac modificări, completări legate de schimbări atât în ​​cadrul întreprinderii, cât și în mediul extern.

Strategiile întreprinderii ar trebui să fie construite pe o bază ierarhică. În același timp, nivelurile strategiilor, complexitatea și integrarea lor sunt foarte diferite în funcție de tipul și dimensiunea întreprinderii. Astfel, o organizație simplă poate avea o singură strategie, iar una complexă poate avea mai multe diferite niveluri actiuni.

Și astfel, modelul conceptual al planului strategic vă permite să determinați următoarele etape de elaborare a planului strategic al întreprinderii:

Analiza de mediu:

a) mediul extern,

b) capabilităţi interne.

Formularea strategiei și alegerea alternativelor:

a) strategie de marketing,

b) strategia financiară,

c) strategia de cercetare-dezvoltare

d) strategia de productie,

e) strategie socială,

f) o strategie de schimbare organizațională,

g) strategia de mediu.

Rezultatul activității conform schemei propuse mai sus pentru întocmirea unui plan strategic al întreprinderii este un document numit „Planul strategic al întreprinderii” și are de obicei următoarele secțiuni:

a) Scopurile și obiectivele întreprinderii

b) Activitățile curente ale întreprinderii și obiectivele pe termen lung.

c) Strategia întreprinderii (strategia de bază, principalele alternative strategice).

d) Strategii funcţionale.

e) Cele mai semnificative proiecte.

f) Descrierea operațiunilor externe.

Investiții și alocarea resurselor.

a) Planificarea surprizelor.

b) Anexe: Calcule, certificate, alte documente comerciale, inclusiv:

1) Volumul vânzărilor anuale pe grupe de produse,

2) Profit și pierdere anuală pe diviziune,

3) Exportul anual și relația acestuia cu volumul vânzărilor pe divizii.

4) Modificări în mixul de produse și cota de piață.

5) Programul anual de cheltuieli de capital.

6) Fluxuri anuale de numerar.

7) Echilibrul la final anul trecut plan.

8) Politica de achizitii si achizitii.

Planificarea strategică singură nu garantează succesul, iar o organizație care creează planuri strategice poate eșua din cauza erorilor organizaționale, motivaționale și de control. Cu toate acestea, planificarea formală poate crea o serie de factori favorabili semnificativi pentru organizarea întreprinderii. Cunoașterea a ceea ce dorește organizația să realizeze ajută la clarificarea celor mai potrivite cursuri de acțiune. Prin luarea unor decizii informate și sistematice de planificare, managementul reduce riscul de a lua o decizie greșită din cauza informațiilor eronate sau inexacte despre capacitățile organizației sau despre situația externă. Adică, planificarea ajută la crearea unității. Tel comun in cadrul organizatiei.

Economia se schimbă atât de repede încât doar planificarea strategică la nivelul întreprinderii va ajuta la construirea unei prognoze oficiale a riscurilor și oportunităților potențiale. Este această metodă care ajută managementul sau proprietarul să stabilească obiective pe termen lung, să creeze un plan de implementare a acestora care să minimizeze riscurile și să includă sarcinile diviziilor companiei.

Care sunt caracteristicile planificării tactice, operaționale și strategice în întreprindere?

Cei care sunt serios implicați în afaceri stabilesc de obicei un fel de obiectiv strategic pentru companie. Ea, la rândul său, constă din mai multe subobiective, care includ sarcini. Adică, procesul de îndeplinire a planurilor în companie se desfășoară de la stabilirea celui mai mare și mai semnificativ obiectiv până la implementarea sarcinilor mici de zi cu zi.

Pentru a optimiza procesul de planificare, acesta este împărțit în mai multe tipuri:

• tactic;
• operațional;
• strategic.

Planificare strategica

Cel mai comun tip de planificare este strategic. Nu trebuie comparat cu termen lung. Dezvoltarea strategiei unei companii înseamnă stabilirea unui obiectiv mai larg. De exemplu, L. Mittala, aderând la strategia de a economisi la maximum, a devenit unul dintre cei mai bogați oameni din lume. Strategia a fost reducerea costurilor la limita principalelor parametri ai activităților (personal, materii prime, resurse etc.).

Managerul sau proprietarul este implicat în planificarea strategică.

Planificare tactică

V ora sovieticăîntreprinderile au stabilit planuri pe termen mediu. Planificarea tactică este un pic ca această practică, dar există încă diferențe semnificative. În același timp, planurile sunt limitate în timp, dar acesta este timpul alocat pentru implementarea obiectivelor. Planificarea tactică este o consecință a planificării strategice. L. Mittal la întreprinderea sa și-a stabilit obiective tactice precum optimizarea personalului, achiziționarea de zăcăminte de cărbune pentru producerea propriei materii prime, automatizarea proceselor de afaceri și de producție.

De regulă, șefii de divizii sunt implicați în dezvoltarea planului tactic. Dacă vorbim de o companie mică, această sarcină este inclusă în gama de responsabilități ale liderului direct al întregii organizații.

Planificare operationala

Planurile operaționale sunt create pe o perioadă scurtă de timp. În funcție de circumstanțe, poate fi planificarea acțiunilor pentru o zi, câteva zile, o săptămână. Cu toate acestea, va fi mai bine pentru personal și pentru tine dacă există o listă de sarcini pentru fiecare zi care se poate schimba cu ușurință în funcție de situație. Planificarea operațională vă permite să înregistrați rezultatele și să exercitați controlul.

În unele domenii de activitate, este mai convenabil pentru întreprinderi să formeze diferite tipuri de planuri de toate cele trei tipuri. De exemplu, planificare financiara, marketingul sau investiția se realizează la nivel operațional și tactic.

Diverse metode de planificare vă vor permite să organizați munca cât mai eficient posibil, să selectați performanții potriviți și să monitorizați implementarea sarcinilor.

Cum să întocmești un plan strategic de dezvoltare

Mulți directori cred în mod eronat că planurile strategice pe termen lung pot fi înlocuite cu succes cu planuri de vânzări. Dezvoltarea companiilor conduse de astfel de lideri este îngreunată de lipsa de înțelegere de către conducerea de vârf a obiectivelor afacerii și, în consecință, de neutilizarea fondurilor pentru atingerea acestor obiective.

Pentru a preveni blocarea companiei în rutină, are nevoie de un plan strategic. Descărcați exemplu algoritm pentru elaborarea și implementarea unui plan strategic poti in articol jurnal electronic"Manager general".

Principalele obiective ale planificarii strategice in intreprindere

Determinarea cu planuri strategice în firmă este, de asemenea, de a forma și de a transmite celor desemnati oficial o asemenea măsură de responsabilitate și autoritate care să-i permită să gestioneze pe deplin societatea pe toată durata mandatului. Planificarea strategică are următoarele obiective:

1. Crearea și prezentarea unui model de întreprindere în perspectivăîn ceea ce priveşte domeniul său de activitate, misiune, dezvoltare.

2. Stabilirea obiectivelor director general sau director pe întreaga perioadă a activităților sale în conformitate cu contractul încheiat.

Când implementați scopurile și obiectivele planului strategic al companiei, merită reținut posibile problemeîmpiedicând mișcarea înainte. Aceste probleme trebuie identificate și trebuie găsite modalități de a le rezolva. Cele mai importante sarcini în acest tip de planificare sunt considerate a fi următoarele:

• analiza procesului de creștere a activităților companiei încă de la început, precum și respectarea planurilor strategice conturate;
• evaluarea dezvoltării externe și interne a companiei în prezent;
• ajustarea misiunii și viziunii companiei în domeniul său de activitate;
• stabilirea unor obiective comune de dezvoltare;
• analiza problemei principale în managementul întreprinderii și dezvoltarea unei metode de eliminare;
• dezvoltarea conceptului de întreprindere;
• căutarea oportunităților și modalităților de implementare a acestora pentru transferul companiei în sfera activă a TO-BE;
• crearea și distribuirea acțiunilor proactive pentru implementarea planului strategic;
• finalizarea anumitor nuanțe și prevederi în domeniile companiei, în funcție de planificarea strategică: investiții, finanțe, marketing etc.

Planificarea strategică a întreprinderii: avantaje și dezavantaje

Planificarea strategică la o întreprindere reprezintă formularea și stabilirea sarcinilor importante din punct de vedere strategic pe baza previziunilor activităților companiei în fața schimbării factorilor externi, precum și identificarea celor mai importante domenii de dezvoltare și selectarea modalităților de îndeplinire a sarcinilor.

Acest tip de planificare se bazează pe aplicarea instantanee a ideilor inovatoare, precum și pe acțiuni proactive cu minimizarea riscurilor și dezvoltarea accelerată a companiei.

Metoda strategică de planificare diferă de cea tactică prin următoarele caracteristici:

1. Prognoza proceselor și rezultatelor viitoare se face pe baza unei analize strategice a activităților întreprinderii, a riscurilor, a oportunităților de schimbare a situației în direcția acestora etc., și nu prin respectarea tendințelor deja stabilite.
2. Aceasta este o metodă care consumă mai mult timp și mai mult resurse, dar oferă informații mai precise și mai complete în cele din urmă.

Procesul de realizare a acestei planificări în companie se realizează prin următoarele acțiuni:

1. Determinarea celor mai importante sarcini și obiective pe termen lung.
2. Organizarea departamentelor importante din punct de vedere strategic din companie.
3. Stabilirea obiectivelor la desfășurarea activităților de cercetare în zona de marketing.
4. Analiza situaţiei actuale şi determinarea vectorului de dezvoltare în sfera economică.
5. Planificarea creșterii producției, dezvoltarea unei strategii de marketing pentru companie în ansamblu.
6. Determinarea unui set de instrumente pentru atingerea obiectivelor stabilite.
7. Efectuarea masurilor de control cu ​​ajustarea strategiei daca este cazul.

Planificarea strategică are propriile sale caracteristici:

• se caracterizează prin analiza constantă a activităților externe pentru a identifica riscurile potențiale, problemele care pot afecta munca, precum și tendințele, alternativele de dezvoltare etc.;
• activitatea economică a întreprinderii se adaptează cu ușurință la circumstanțe în schimbare;
• procesul de optimizare a sarcinilor atribuite se desfășoară tot timpul;
• este axat pe cele mai importante obiective formate și etape ale dezvoltării companiei;
• planificarea în companie este repartizată optim de la cele mai înalte poziții la cele mai mici;
• există o corelaţie constantă a planurilor tactice şi strategice.

Avantajele acestui tip de planificare sunt următoarele:

1. Planurile se bazează pe probabilități rezonabile și predicții de evenimente.
2. Conducerea companiei are capacitatea de a stabili obiective pe termen lung.
3. Este posibil să luați decizii pe baza planurilor strategice stabilite.
4. În același timp, riscul în luarea cutare sau cutare decizie scade.
5. Unește obiectivele stabilite și performanții acestora.

Cu toate acestea, pe lângă avantaje, există și o serie de dezavantaje.

Planificarea strategică, prin însăși natura sa, nu oferă o descriere clară a viitorului. Rezultatul acestui tip de planificare va fi crearea unui model de comportament potențial și a poziției dorite pe piață a companiei în viitor, dar rămâne neclar dacă compania va rămâne pe linia de plutire până la acel moment.

Planificarea strategică nu are un algoritm clar pentru elaborarea și implementarea unui plan. Obiectivele sunt stabilite și implementate prin următoarele acțiuni:

• compania monitorizează constant activitatea externă;
• personalul de stabilire a obiectivelor are O un grad mai mare de profesionalism și gândire creativă;
• compania este activ inovatoare;
• toți angajații sunt implicați în implementarea obiectivelor stabilite.

Este necesar să investești foarte multe resurse, financiare și de timp, în planificarea strategică. Planificarea tradițională nu necesită atât de mult efort.

Consecințele neîndeplinirii planurilor strategice sunt de obicei mult mai grave decât cele ale planificării convenționale.

Planificarea singură nu va produce rezultate. Ar trebui pregătite mecanisme pentru implementarea sarcinilor atribuite.

Procesul de planificare strategică în întreprindere este necesar pentru a identifica posibile opțiuni de dezvoltare în domeniul economic și sfere sociale statul ca întreg. Compania și organisme guvernamentale ar trebui să coopereze pentru a face schimb de informații pe bază voluntară.

În ce constă sistemul de planificare strategică la întreprindere?

Conceptul de planificare strategică este astăzi alcătuit din următoarele puncte „decizie – efectuarea schimbărilor – control”. Adică putem spune că acest tip de planificare se bazează pe trei elemente: decizia de a face ceva, anumite modificari după aceea și controlul rezultatului. Fiecare element este un proces organizat.

Planificarea strategică este asigurată datorită diferitelor subsisteme ale întreprinderii: personal, metodologic, informațional și analitic. Cu alte cuvinte, planificarea strategică poate fi reprezentată ca un set de subsisteme care, atunci când interacționează, ajută la atingerea obiectivelor stabilite.

Subsistem pentru luarea deciziilor strategice

Acest element constă în metode de identificare a problemelor companiei, de analiză moduri eficiente eliminarea lor și luarea deciziilor, permițând îmbunătățirea în viitor a activităților organizației. Subsistemul include un anumit cerc de persoane care se ocupă de problemele identificate, precum și un set de acțiuni de analiză și căutare a soluțiilor optime.

Subsistemul de management al schimbărilor

Acest element este un set de instrumente care vă permit să elaborați planuri și să pregătiți proiecte pentru a face modificările necesare structurii sau activităților funcționale ale companiei.

Cu toate acestea, nu vor apărea planuri și nici un program nu se va realiza pe cont propriu. Acest lucru necesită oameni proactivi. Acești oameni, împreună cu managerii, sunt cei care realizează procesele de strategie, planificare și modelare de afaceri.

1. La elaborarea strategiei, conducerea elaborează o viziune asupra locului viitor al companiei în economia externă, a activităților acesteia și a mijloacelor prin care va fi atinsă această poziție.
2. Cu ajutorul planificării, se discută activități alternative ale companiei într-o situație dată, pe baza faptelor, se fac ipoteze despre ceea ce o așteaptă în viitor;
3. În modelarea afacerilor, modelele de comportament de afaceri ale unei companii sunt construite sau modificate pe baza unor obiective pe termen lung și a unei misiuni desemnate.

Subsistemul de control strategic

Acest element face posibilă evaluarea modului în care strategia aleasă este implementată, ce schimbări au loc în cadrul companiei și în activitățile sale externe, modul în care obiectivele stabilite corespund planurilor elaborate și, de asemenea, permite, dacă este necesar, modificarea dezvoltării. scenariul planului strategic în timp util.

Aceștia controlează partea deja finalizată a programelor și proiectelor planificate anterior. Este necesar să însumăm rezultatele pentru a-i motiva pe lideri. Rapoartele ar trebui să descrie nu numai rezultatele obținute, ci și problemele strategice întâmplate sau posibile.

Subsistem informațional și analitic

Cu ajutorul acestui element, tuturor participanților direcți în procesul de planificare strategică li se oferă cele mai recente și mai relevante informații despre evenimentele care au loc în interiorul și în afara companiei.

Acest subsistem are ca scop implementarea integrală a obiectivelor strategice stabilite folosind surse și tehnologii de informare.

Adică, nu doar informează participanții despre procesele de zi cu zi. Pe lângă raportarea oficială zilnică, are sarcini la un nivel mai global.

Subsistemul metodologic

Acest subsistem este creat pentru a desfășura procesul de suport informațional complet al întreprinderii în timpul dezvoltării unui plan strategic. Informațiile sunt extrase, analizate și aplicate.

Aspectul metodologic al activitatilor firmei consta in metode diferite colectarea și aplicarea informațiilor importante din punct de vedere strategic în procesul de management, stabilirea obiectivelor strategice și monitorizarea implementării acestora. De asemenea, reprezintă instrumente pentru implementarea obiectivelor strategice stabilite.

Subsistemul organizatoric și personal

Elementul specificat reprezintă interacţiunea activităţilor organizaţionale şi politica de personal... Cu o conducere competentă, ei organizează forme speciale de interacțiune la întreprindere, care sunt utilizate în formularea și implementarea planurilor strategice.

Subsistemul de management al planificarii strategice

Subsistemul specificat este utilizat pentru realizarea strategiilor și planurilor elaborate, a procesului de management și controlul acestuia, precum și pentru a afla cât de eficiente sunt procesele în desfășurare și dacă este nevoie de îmbunătățirea acestora.

Implementarea activităților acestui subsistem are loc cu ajutorul unei subdiviziuni autonome special organizate. Implementează strategiile dezvoltate, organizează procesele necesare pentru aceasta, monitorizează implementarea și rezultatele acestora. Toate acestea se realizează cu sprijinul cadrului normativ și metodologic și pe baza documentelor oficiale.

Organizarea în etape a planificării strategice în întreprindere

Stabilirea obiectivelor strategice la nivelul întreprinderii parcurge următoarele etape:

Etapa 1. Determinarea misiunii întreprinderii

Procesul de identificare a misiunii presupune un răspuns la întrebarea de ce există o întreprindere, care este rolul și locul acesteia în sfera economică externă. Stabilirea unei misiuni strategice este importantă pentru o întreprindere pentru a desfășura atât activități interne, cât și externe. În activitati interne un rol clar definit ajută personalul să simtă unitatea, să adere la cultura comportamentului.

În activitățile externe, misiunea clar enunțată ajută la stabilirea unei imagini unice a companiei pe piață, doar imaginea ei caracteristică, vorbește despre rolul întreprinderii în sfera economică și socială, precum și despre modul în care ar trebui să fie percepută de către cumpărători. .

Declarația de misiune constă din patru elemente:

• studiul istoriei apariției și activităților companiei;
• studiul domeniului de activitate;
• definirea obiectivelor principale;
• revendicările strategice ale companiei.

Etapa 2. Formularea scopurilor și obiectivelor pentru funcționarea întreprinderii

Obiectivele stabilite nu arată doar starea în care va ajunge compania după ce le va îndeplini, ci ar trebui să motiveze și angajații să le implementeze.

Prin urmare, obiectivele trebuie să îndeplinească următorii parametri:

• funcționalitate - este important să se definească funcțiile obiectivelor stabilite, deoarece liderul trebuie să fie capabil să adapteze scopul și să-l delege într-un mod adecvat;
• selectivitatea – anumite resurse sunt întotdeauna implicate în îndeplinirea scopului. Dar dacă acestea sunt insuficiente, ar trebui alocate niște obiective specifice asupra cărora să se concentreze și pentru realizarea cărora se folosesc resurse și eforturi. Adică există un fel de selectivitate a scopurilor;
• multiplicitate - scopurile și obiectivele sunt stabilite pentru toate domeniile importante din activitățile companiei;
• realizabilitate, realitate - obiectivele trebuie să fie reale. Angajații trebuie să înțeleagă că, deși atingerea unui obiectiv va necesita o muncă foarte grea, dar până la urmă este realist să le atingă, ei se află în limitele capacităților. Stabilirea unor obiective nerealiste, de neatins, demotivează, afectează negativ activitățile angajaților și, ca urmare, compania în ansamblu;
• flexibilitate - ar trebui să fie posibilă schimbarea scopului sau a mijloacelor de realizare a acestuia în procesul de lucru la implementarea acestuia, dacă acest lucru este cerut de factori din activitățile externe sau interne ale companiei;
• măsurabilitatea - scopul trebuie să fie măsurabil atât în ​​dimensiune cantitativă, cât și calitativă, și nu numai la momentul stabilirii, ci și în timpul lucrului la implementarea acestuia;
• compatibilitate - toate obiectivele stabilite în companie trebuie să fie compatibile între ele. Adică, obiectivele pe termen lung ar trebui să îndeplinească cerințele misiunii companiei, iar obiectivele pe o perioadă mai scurtă de timp ar trebui să rezulte din obiectivele pe termen lung;
• acceptabilitate - la momentul stabilirii obiectivului, trebuie luate în considerare interesele proprietarilor de afaceri, managerilor, angajaților companiei, partenerilor, clienților etc.;
• specificitatea - scopul trebuie precizat clar. Ar trebui să fie clar în ce mod va acționa compania, ce se va întâmpla când obiectivul va fi atins, care vor fi rezultatele, cine este implicat în implementarea acestuia și pentru cât timp.

Structura obiectivelor în stabilirea planurilor este dezvăluită în două moduri. Prima este centralizarea. Reprezintă stabilirea obiectivelor de către conducerea companiei. A doua abordare este descentralizarea. În acest caz, atât managementul, cât și angajații de la toate nivelurile sunt implicați în stabilirea obiectivelor.

Structura obiectivelor este determinată prin trecerea secvențială a patru etape:

• prelucrarea datelor privind activitățile externe ale întreprinderii;
• stabilirea unor obiective globale clare;
• construirea obiectivelor în ordinea importanței;
• stabilirea unor obiective specifice pentru anumite evenimente.

Etapa 3. Analiza si evaluarea mediului extern

La analizarea activităților externe și a mediului se iau în considerare două componente: macro-mediul și micro-mediul:

La studierea macromediului se analizează următoarele elemente:

• activitatea economică și nivelul acesteia de dezvoltare;
• suport juridic;
• sferele sociale și culturale ale vieții;
• nivelul de dezvoltare tehnică și științifică;
• nivelul infrastructurii;
• starea politică a societății;
• nivelul resurselor, starea mediului.

Micromediul companiei include acele firme care se află în interacțiune directă cu firma, adică sunt studiate întreprinderile care sunt în contact permanent cu aceasta. Acestea includ:

• firme furnizori;
• firme-consumatori de produse manufacturate;
• organizații intermediare, inclusiv între firma studiată și stat ( oficiu fiscal, Firme de asigurari etc.);
• întreprinderi concurente;
• diverse societăți, comerciale și necomerciale, care afectează imaginea publică formată a companiei (de exemplu, mass-media, Societatea pentru Protecția Drepturilor Consumatorului etc.).

Etapa 4. Analiza si evaluarea structurii interne a intreprinderii

Studiul mediului intern al întreprinderii ajută la înțelegerea resurselor și oportunităților potențiale disponibile pentru companie în deplasarea către obiectivele stabilite.

În același timp, se efectuează analize și studii în următoarele domenii:

• marketing;
• producție;
• cercetare și inovare;
• distributia produselor;
• oportunități de resurse.

Munca analitică în acest caz implică studiul riscurilor potențiale pentru activitățile companiei, precum și determinarea trăsăturilor pozitive și negative inerente companiei.

Studiile factorilor externi și interni sunt efectuate folosind următoarele metode matrice:

• Stickland și Thompson;
• Grupul consultativ din Boston;
• Analiza SWOT.

Etapa 5. Dezvoltarea și analiza alternativelor strategice

Alternativele sunt elaborate pentru a determina modul de realizare a scopurilor și obiectivelor identificate în misiunea organizației. Scenariul va depinde de poziția actuală a companiei.

În același timp, atunci când elaborați o alternativă strategică, trebuie să decideți asupra a trei puncte:

• ce activități sunt lichidate;
• ce activitate se desfășoară;
• în care direcţia de afaceri să înceapă o nouă activitate.

Strategia este dezvoltată pe următoarele domenii:

• atingerea nivelului de lider în postura de reducere a costurilor de producție;
• prezența și dezvoltarea constantă a activităților într-o zonă specifică a pieței;
• lansare constantă și de înaltă calitate a sortimentului stabilit.

Etapa 6. Alegerea unei strategii

Pentru a alege cea mai eficientă strategie, trebuie să te bazezi pe un sistem clar construit și coordonat al activităților companiei. Alegerea strategiei trebuie să fie clară și lipsită de ambiguitate. Adică, ar trebui aleasă o direcție care este cea mai potrivită pentru activitățile acestei companii. Etapele în care este elaborată strategia și modul în care aceasta este comunicată echipei, au o formă generalizată și, în funcție de activitățile companiei, se pot schimba.

Etapa 7. Implementarea strategiei

Acest proces este o verigă foarte importantă în activitățile companiei. Într-adevăr, dacă va avea succes, va duce la implementarea deplină a planurilor strategice stabilite. Implementarea se realizează folosind un set de acțiuni: se elaborează diverse programe și proceduri, din care se întocmesc planuri pe perioade lungi și scurte. Pentru implementarea completă, efectuați următoarele acțiuni:

• familiarizează angajații companiei cu obiectivele stabilite, astfel încât aceștia să participe la procesul de realizare a acestora;
• compania oferă întotdeauna resursele necesare implementare cu succes, întocmește un plan de implementare a acestuia;
• in desfasurarea activitatilor pentru atingerea scopurilor stabilite, managerii de la fiecare nivel actioneaza in conformitate cu puterile si sarcinile care le revin.

Etapa 8. Evaluarea strategiei alese (implementate).

Strategia se evaluează răspunzând la întrebarea – va putea firma să atingă obiectivele stabilite? Dacă strategia dezvoltată oferă un răspuns pozitiv la această întrebare, atunci aceasta este analizată în continuare prin parametri de acest fel:

• cât de mult se corelează cu solicitările pentru activități externe;
• cat de mult se coreleaza cu potentialul de dezvoltare al companiei;
• cât de acceptabil este nivelul de risc în această strategie.

Se evaluează implementarea strategiei. Părere ajută la controlul acestui proces și la efectuarea modificărilor dacă este necesar.

Metode de planificare strategică în întreprindere

Există o clasificare a metodelor de planificare strategică în întreprindere, în funcție de momentul în care sunt aplicate.

Metoda 1. Analiza SWOT

Acest tip de analiză a fost creat pentru a determina eficacitatea/ineficiența activităților companiei pe piața externă. Acesta este un fel de chintesență a unui volum analitic mare de informații care vă permite să înțelegeți și să trageți o concluzie despre următorii pași ai întreprinderii. Unde să te muți, cum să te dezvolți, cum să aloci resursele. În urma acestei analize, se creează o strategie de marketing sau un comportament perceput pentru a-l testa.

Metoda clasică de analiză SWOT funcționează prin compararea companiei cu cei mai importanți concurenți. Pe baza rezultatelor obținute se identifică avantajele și dezavantajele activităților întreprinderii, riscurile și posibilele succese.

Metoda 2. „Arborele obiectivelor”

Această metodă presupune împărțirea celui mai global obiectiv în sarcini mai mici, care sunt, de asemenea, împărțite în altele și mai mici. Metoda este foarte important de învățat sisteme diferite asupra managementului, deoarece este posibilă reprezentarea activităților companiei sub forma implementării consecvente a scopurilor și obiectivelor. Metoda arborelui de obiective ar trebui folosită fie și numai pentru că vă permite să creați o coloană vertebrală, un cadru stabil care va rămâne neschimbat în condiții de schimbare a factorilor și a circumstanțelor.

Metoda 3. Matricea BCG

Acest instrument se mai numește și Matrix BCG. Este utilizat pentru analiza strategică a companiei și a produselor fabricate în zona economică și comercială de activitate. Pentru analiză se iau date privind volumul cotei de piață a acestei intreprinderiși înălțimea lui. Această metodă este destul de simplă, dar în același timp este foarte eficientă. Prin urmare, este folosit nu numai în sectoarele economice, ci și în cele de marketing și management. Folosind matricea, puteți vedea cele mai de succes și mai nelichide produse sau departamente ale companiei. Cu ajutorul acestuia, un marketer sau manager va înțelege ce produs sau departament al companiei ar trebui să fie vizat pentru dezvoltare și care ar trebui redus sau eliminat cu totul.

Metoda 4. Matricea McKinsey

Acest tip de matrice ca instrument de planificare a fost dezvoltat de departamentul special creat al McKinsey. Comanda de dezvoltare a fost dată de compania General Electric. Metoda este o matrice BCG îmbunătățită. Cu toate acestea, în comparație cu acesta din urmă, permite o finanțare mai flotantă a strategiei urmărite. De exemplu, dacă pe baza analizei s-a constatat că firma este slabă ca concurent pe piață, iar dinamica creșterii pieței nu este vizibilă, atunci finanțarea activităților din acest domeniu poate fi oricum continuată. Deoarece există probabilitatea unei scăderi a riscului în acest domeniu sau apariția unui efect de sinergie datorită muncii mai eficiente în alte domenii de activitate.

Metoda 5. Matricea Ansoff

Acest tip de matrice este o metodă de analiză în managementul strategic inventată de Igor Ansoff. Se mai numește și matrice produs-piață.

Această matrice poate fi reprezentată ca un câmp de coordonate, unde produsele companiei (existente și noi) vor fi amplasate pe axa orizontală, iar piețele în care este prezentă compania (deja folosite și potențiale noi) vor fi amplasate pe verticală. axă. Intersecția axelor dă patru puncte.

Matricea rezultată oferă 4 opțiuni pentru strategiile de marketing pentru creșterea vânzărilor și/sau pentru menținerea volumului existent: acoperirea de noi piețe, dezvoltarea în actuala piață de vânzare, dezvoltarea sortimentelor, extinderea piețelor și a gamei de produse.

Opțiunea adecvată este aleasă în funcție de cât de des va putea compania să actualizeze sortimentul și de cât de saturată este piața în acest moment. Puteți combina două sau mai multe opțiuni.

1. Acoperirea de noi piețe - intrarea pe noi piețe de vânzare cu un produs existent. În același timp, se presupune că piețele sunt de diferite scări - internaționale, regionale, naționale;
2. Dezvoltare pe piata actuala de vanzari - desfasurarea diverselor activitati din zona de marketing in vederea intaririi pozitiei produsului pe piata;
3. Dezvoltarea sortimentului de produse - oferirea de noi produse pietei existente pentru a consolida pozitia companiei;
4. Diversificare - extinderea piețelor de vânzare, atragerea de noi piețe, precum și extinderea gamei de produse. Cu toate acestea, ar trebui să fim atenți la difuzarea eforturilor.

Planificarea scenariului- nu cu mult timp în urmă a apărut un instrument de stabilire a planurilor strategice la o întreprindere. Cu ajutorul acestuia se dezvoltă scenarii alternative pentru viitorul companiei. Această metodă analizează activitățile externe ale organizației și combină atât informațiile reale cunoscute, cât și punctele importante asumate în formarea unui scenariu. Alternativele dezvoltate combină în mod necesar predeterminari (care există pur și simplu în acest moment) și opțiuni de dezvoltare incerte până acum Puncte importante Activități. Strategia întreprinderii de planificare strategică, dezvoltată pe baza metodei scenariului, se caracterizează prin flexibilitate și permite companiei să opereze cu succes în diferite situații.

Metoda 6. Metoda SADT

O altă metodă numită Tehnica de analiză și proiectare structurată (abreviată ca SADT) este un set de acțiuni care construiește un model al unui obiect specific într-o anumită zonă. Este o metodă de analiză și creare de proiecții. Cu ajutorul lui, este hotărât dispozitiv functional obiect, cu alte cuvinte, legătura dintre acțiunile pe care le realizează și analiza acțiunilor în sine.

Metoda 7. IDEF0

Ca o continuare a celei precedente, a fost dezvoltată metoda IDEF0, a cărei esență este construirea unui model și a unui grafic al funcționalității obiectului. Descrie procesele din afaceri cu o indicație a relației subordonate a obiectelor și, de asemenea, le formalizează. Metoda explorează legătura logică a lucrărilor, dar nu succesiunea lor temporală. Informațiile obținute pot fi prezentate sub forma unei „cutii negre” cu deschideri pentru intrări și ieșiri, mecanisme în interior, ale căror contururi apar treptat până la nivelul cerut. Cu ajutorul IDEF0, proiectele sunt organizate pentru a modela diferite procese (de exemplu, organizatorice, administrative etc.).

• Cum să găsiți inspirație pentru provocările strategice

Care sunt problemele asociate cu planificarea strategică a dezvoltării întreprinderii

Astăzi, există o tendință tristă de respingere a metodei de planificare strategică globală de către strat manageri cheie... Și te face să te întrebi care este motivul. Și a existat chiar o perioadă în care managementul strategic a fost popular și aplicat peste tot? Se poate concluziona că „formula de aur” pe care au încercat să o derive și să o aplice nu a funcționat, iar acest lucru s-a întâmplat din cauza mai multor factori. Iată câteva dintre motivele care au influențat evaluarea situației actuale în domeniul planificării strategice de către oamenii de afaceri actuali.

1. Unul dintre motivele principale este că legătura dintre strategia întreprinderii - proiecte și activități care stau la baza, chiar și cu ajutorul BSC, este foarte greoaie. Evenimentele reale arată că este necesară corelarea, de exemplu, a cardurilor corporative, dar aceasta este neprofitabilă din cauza lipsei de resurse gratuite.
2. Astăzi, planificarea strategică și metodele sale sunt prea statice, mecanice și nu au flexibilitatea necesară. Prin urmare, în anumite etape, modelul construit se dovedește a fi irelevant. Aici modelarea scenariilor ar putea fi solicitată pentru ajutor pentru a crea modele ale diferitelor versiuni ale afacerii curente, dar aceasta ar necesita finanțare suplimentară pentru organizație. structura speciala planificare.
3. Al treilea motiv este pur problema rusa, care constă în faptul că câștigurile de capital și profiturile devin baza planificării strategice în afaceri. Și pe de o parte, acesta este un obiectiv demn, mai ales din punctul de vedere al unui proprietar de afaceri. Dar la noi, această poziție permite ca numărul investitorilor speculativi să crească peste numărul acționarilor cheie de bună credință. În plus, atitudinea față de cei livrați obiective strategice aceste două părți sunt de obicei fundamental diferite. Drept urmare, primul tip vrea să-și vândă participația în cel mai profitabil mod, așa că câștigurile de capital sunt importante pentru el. O strategie dezvoltată sub influența unui astfel de mesaj, s-ar putea spune, devalorizează însuși faptul de a stabili obiective strategice.

Înseamnă toate cele de mai sus că planificarea pe termen lung nu mai are dezvoltare? afaceri rusești? Raspunsul este nu. Există perspective de dezvoltare, dar ele ar trebui căutate nu în copierea modelelor de afaceri occidentale și a teoriilor școlilor de afaceri, ci în efectuarea cercetării și dezvoltării în această industrie pe piața internă. Strategia ca vârf al modelului de management are nevoie de sprijin ideologic din partea proprietarilor de afaceri, dar aceasta nu este singura problemă.

Și deși afacerea autohtonă se află în sistemul global de afaceri, are propriul său specific pronunțat. Este probabil ca în viitorul apropiat să fie din ce în ce mai naționalizat. În acest sens, dezvoltarea sistem nou stabilirea obiectivelor strategice poate fi creată folosind atât ideologia statului, cât și noi metode de dezvoltare în afaceri. Dacă statul ar găsi o modalitate de a sponsoriza studiul și dezvoltarea de noi concepte, de a completa managementul strategic cu noi cercetări, aceasta ar contribui la o mai mare și mai bună descoperire a companiilor noastre în economia internațională.

Planificarea strategică a unei întreprinderi este reacția unei companii la circumstanțe obiective rezultate din propriile activități și interacțiunea cu un mediu extern în continuă schimbare. Se bazează pe oportunități reale firme, inclusiv pe resurse (tangibile și intangibile).

Caracteristicile și esența planificării

Planificare strategică și management integrat organizațiile permit dezvoltarea unui model al viitorului, în care sunt predeterminate obiectivele globale și locale ale întreprinderii (la diferite intervale de timp) și conceptul de dezvoltare pe termen lung în condițiile economice existente. Mai mult, directia este cea care ia aici rolul principal, si nu respectarea intervalului de timp.

Acest plan ia în considerare capacitățile firmei și perspectivele acesteia pentru viitor. Această planificare este un proces adaptativ continuu cu ajustări constante ca urmare a mediului extern (de exemplu, modificări ale legislației privind domeniul de activitate) datorită coordonării interne de înaltă calitate.

Domenii de îmbunătățire

O strategie integrată de planificare a întreprinderii este organizarea proceselor de afaceri care vizează îmbunătățirea eficienței firmei în patru domenii (cel puțin):

• determinarea avantajelor competitive pe o piață liberă, nereglementată;
• transformări structurale interne;
• optimizarea activitatilor financiare;
• inovații operaționale.

Efectul dorit din planificarea afacerii va fi obținut doar dacă aceste zone sunt pe deplin integrate.

Caracteristicile planificării strategice

Planul strategic de dezvoltare este documentul principal al companiei, care poate deveni baza oricărui proces. El este cel care stabilește parametrii de control ai activității, care apoi vor fi verificați cu siguranță.

Dacă îl compari cu un plan de afaceri obișnuit, atunci evoluții strategice mai pe termen lung și global, dar informațiile pe care le conține sunt mai puțin relevante. De asemenea, datorită analizei intervalelor mari de timp și acoperirii unei cantități mari de date în planul strategic, se observă un studiu mai puțin detaliat al unei acțiuni individuale.

Tipurile strategice și tactice de planificare la o întreprindere diferă prin aceea că, în primul caz, ceea ce compania dorește să realizeze este în curs de dezvoltare, iar caracteristicile mediului extern, desigur, sunt luate în considerare, dar rămân în plan secund. Dar în planul tactic sunt descrise anumite soluții funcționale și modalități de distribuire a resurselor disponibile ale companiei. Se bazează pe numere și indicatori specifici și rezolvă (în cele mai multe cazuri) probleme organizaționale interne și, prin urmare, implementarea sa este mai ușor de urmărit.

Caracteristicile cheie ale planificarii strategice includ:

• relația diviziilor funcționale ale companiei (compartimente de marketing, personal, producție etc.);
• distribuirea și redistribuirea resurselor în condițiile limitării acestora;
• introducerea de dezvoltări inovatoare (dacă activitățile companiei prevăd acest lucru);
• dezvoltarea de soluții alternative la problemă;
• o abordare sistematică pentru a evalua punctele forte și punctele slabe ale companiei;
• dezvoltarea complexă a acțiunilor operaționale pentru a obține efectul viitor.

Dezvoltarea

În funcție de nivelul de dezvoltare al întreprinderii, se elaborează un plan strategic de dezvoltare specific. Nici unul formă unificată al acestui document, deoarece este individual pentru fiecare companie și se bazează nu numai pe sarcinile stabilite de business, ci și pe ideea conducerii de necesitatea organizării mediului extern.

Implementarea modernului sisteme electronice planificarea nu necesită elaborarea unei scheme detaliate de dezvoltare strategică (în timpul proiectării acesteia, poate deveni învechită), este suficient să aveți o teză despre strategia companiei. Dacă nu este posibilă caracterizarea direcției activității întreprinderii în mai multe propoziții, atunci posibilitatea implementării ideii tinde spre zero. Prezența sarcinilor clar stabilite și formarea etapelor de implementare a producției lor permite:

1. sincronizarea muncii întregului personal al companiei;
2. exclude posibilitatea oricăror dispute;
3. reduce riscul de blocaje;
4. monitorizează procesul de execuție a sarcinilor în timp real.

Metodologia de planificare

Toate metodele de elaborare a unui plan strategic constau în următoarele poziții:

• analiza atractivității investiționale a industriei de piață, care va sta la baza planificării strategice a întreprinderii;
• determinarea poziţiei firmei în industrie;
• stabilirea obiectivelor;
• construirea unei hărți strategice de scenariu pentru fiecare nivel de dezvoltare;
• studiul conjuncturii cererii și ofertei pe piețele interne și externe pentru vânzarea produselor;
• evaluarea financiară a posibilelor moduri alternative de dezvoltare;
• prognozarea viitorului companiei;
• realizarea unui set de lucrări pentru atingerea scopurilor stabilite.

Stabilirea obiectivelor

Stabilirea obiectivelor necesită concretizare cu definirea unor repere pe termen lung. Firma nu trebuie doar să-și păstreze, ci și să-și crească cota de piață. Valoarea acțiunilor sale ar trebui să crească odată cu atractivitatea investițională a întreprinderii.

Dacă este posibil, compania ar trebui să mărească numărul furnizorilor de materii prime, materiale și componente, pentru a nu depinde de un singur partener. De asemenea, pe termen lung, compania trebuie să stabilească orientări strategice de dezvoltare:

• alocarea unităților de afaceri individuale;
• desființarea departamentelor și transferul funcțiilor acestora către externalizare;
• modificarea structurii organizatorice a întreprinderii;
• cresterea responsabilitatii sociale a companiei;
• căutarea de acționari majori etc.

Modelarea imaginii companiei în viitor

Imaginea întreprinderii trebuie să fie realistă și bazată pe capacitățile existente ale companiei (potențialul acesteia), tendințele industriei, amenințările existente etc. Organizația trebuie să fie în concordanță cu strategia propusă.

Două abordări în formularea strategiilor

În situația economică actuală de pe piață, există două abordări ale planificării strategice a activităților productive ale organizației:

1. formalizat;
2. nedeterminist.

Prima campanie se caracterizează prin presiune constantă și implementarea unor instrucțiuni și reguli oficializate. Este eficient atunci când este aplicat pentru primii pași ai unei companii pe piață, când organizația nu este stabilă, nu are propriile canale de distribuție și o coloană vertebrală formată de angajați.

A doua metodă este mai flexibilă și vă permite să optimizați utilizarea resurselor datorită comportament rațional personalul si conducerea intreprinderii, tinand cont de parametrii specificati. Este potrivit mai ales pentru perioadele de criză când situația pieței se schimbă zilnic.

Reguli pentru întocmirea planurilor strategice

Chiar la începutul dezvoltării, ar trebui determinat și justificat:

• obiective (rezultatul final al dezvoltării într-un timp limitat);
• sarcini (decizii de management care vizează implementarea unei strategii specifice).

Și atunci trebuie să începi direct de la ei. Planificarea strategică ar trebui să fie determinată de o analiză a mediului extern, astfel încât, în viitor, compania să poată intra pe piață. Până la urmă, aceste date fac posibilă stabilirea tipurilor de produse fabricate, tehnologiilor utilizate, metodelor operaționale și posibilelor canale de distribuție pentru a câștiga o anumită superioritate față de concurenți.

Planul ar trebui să acopere nu numai obiectivele ambițioase de interacțiune cu partenerii, furnizorii și clienții, ci și să formeze politica internă a companiei.

Etape de planificare

Organizarea planificării strategice complexe la nivelul întreprinderii se realizează în mai multe etape. Dacă este necesar, fiecare dintre ele poate fi un proces de afaceri independent.

Diagnosticare

În această etapă are loc un studiu general al mediului de activitate al întreprinderii:

• analiza nevoilor pieței pe baza segmentării acesteia;
• definirea și descrierea activităților concurenților;
• studiul modificărilor factorilor de mediu;
• evaluarea nivelurilor cererii și ofertei;
• accentuare punctele forteîntreprinderi (cu identificarea deficiențelor, dar rămân în umbră).

Orientare

Etapa se caracterizează prin instalarea de marcaje ale direcției activității întreprinderii: misiune și obiective pentru diferite niveluri cu determinarea termenelor.

Analiza strategica

Aici sunt evaluate rezultatele dorite în modul de date existent. Sunt evaluate modificările care afectează strategia existentă. Sunt determinate variante posibile de amenințări de distrugere a întreprinderii (inclusiv din cauza acțiunilor vizate ale concurenților). Sunt evidențiați și factorii pentru obținerea unui rezultat pozitiv. Pe baza acestor informații, locul companiei pe piata moderna... Apoi se formalizează și se vizualizează o posibilă strategie de dezvoltare a organizației.

Calcule economice

Procesul de planificare strategică a întreprinderii este indisolubil legat de beneficiile financiare din procesele de afaceri aplicate. Pentru a implementa un anumit sistem în activitățile companiei, este necesar:

• instalați resursele necesare;
• calculați costul pentru 1 rublă de produse;
• sugerează alternative posibile.

Strategia va fi pusă în circulație dacă se dovedește eficacitatea și rentabilitatea acesteia.

Elaborarea unui program de acțiune

Pe baza strategiei alese, se dezvoltă o serie ordonată de acțiuni, a căror implementare este necesară pentru dezvoltarea eficientă a afacerii. În cadrul acestei etape, sarcinile sunt analizate cu stabilirea priorității acestora și a componentei de resurse necesare. De asemenea, se elaborează un grafic al succesiunii lucrărilor viitoare și se caută instrumentele necesare pentru îndeplinirea planului.

Bugetarea

În această etapă, costul implementării strategiei este estimat și sunt alocate resursele disponibile. Când există o penurie a acestora, se dezvoltă modalități de investiție și de creditare.

Ajustarea și monitorizarea planului

După stabilirea limitei de resurse, unele planuri necesită ajustări minore. Se realizează în timp real pe baza implementării efective de către organizație a activităților etapizate.

Planificare strategica. ABC-ul managementului: Management de la „A” la „Z” cu Roman Dusenko

Concluzie

Nu este încă clar dacă este obligatoriu ca fiecare întreprindere să efectueze o planificare strategică în mai multe etape. În unele companii este posibil să se evite acumularea de structuri suplimentare, dar acest lucru este mai tipic pentru reprezentanții întreprinderilor mici (uneori mijlocii). Puteți citi mai multe despre asta în munca stiintifica S. N. Gracheva (descărcare