Principalele probleme și obiective ale întreprinderii. Mediul extern și intern al organizației

În cursul activității sale, întreprinderea trebuie să ia o serie de decizii:

• ce produs sau gamă de produse ar trebui să fie produs și vândut;
• pe ce piețe ar trebui să intre cu acest produs și cum să-și consolideze poziția pe piață;
• cum să alegeți tehnologia optimă de producție;
• ce materiale să cumpărați și cum să le folosiți;
• modul de alocare a modelelor disponibile și a resurselor financiare;
• ce indicatori ai activităţii sale preferă (ar trebui) să realizeze întreprinderea în raport cu caracteristici tehnice produse manufacturate, calitatea acestora, eficienta productiei.

Activitățile care vizează rezolvarea acestor probleme se numesc politica generală de afaceri a întreprinderii sau companiei.

Principalele obiective ale întreprinderii pot fi:

• să câștige sau să păstreze o cotă mare din orice piață pentru produsul său;
• realiza mai mult Calitate superioarăϲʙᴏ produsul său;
• conduce industria în tehnologie;
• maximizarea utilizării materiilor prime disponibile, resurselor umane și financiare;
• crește profitabilitatea operațiunilor lor;
• atinge cel mai înalt nivel posibil de angajare.

Ca urmare a activității, politica de afaceri a unei anumite întreprinderi se transformă în plan concret acțiuni pentru implementarea acestuia, care cuprinde trei etape:

1. stabilirea unor indicatori cantitativi clari ϲʙᴏtemporali, pe care firma urmează să-i realizeze ca urmare a ϲʙᴏscopul principal al activității;
2. determinarea principalelor direcţii strategice şi acţiuni pe care firma ar trebui să le realizeze pentru a-şi atinge obiectivele. Când ϶ᴛᴏm, sunt luați în considerare doi factori principali:
   • cum și în ce măsură factorii externi vor influența întreprinderea în cursul activității sale;
   • care sunt disponibile puncte slabeîntreprindere și capacitățile sale interne. În ce măsură vor fi depășite primele, iar cele din urmă vor fi potențial utilizate;
3. dezvoltarea unui sistem flexibil de planificare pe termen lung care să se încadreze în structura activităților întreprinderii (definirea unei strategii care să asigure atingerea obiectivelor stabilite)

O misiune se numește un scop comun care provoacă aspirații comune între membrii organizației pentru ceva. Declarație de misiune - ϶ᴛᴏ răspunsul la întrebarea: de ce firma face ceea ce face. Misiune - ϶ᴛᴏ un obiectiv care combină multe roluri. Pe baza misiunii se formulează obiectivele pe termen lung ale întreprinderii sau rezultatele calitative pe care se așteaptă să le atingă în afara perioada de planificare cine se va apropia.

Strategie- ϶ᴛᴏ o modalitate sau un mijloc de a atinge un obiectiv pe termen lung. Strategia răspunde la întrebarea: ce alternative sunt mai bune de utilizat: resursele disponibile în organizație sau capacitățile de a atinge obiectivele.

Principalele sarcini ale întreprinderii- să obțină rezultatele care se preconizează a fi obținute în perioada planificată. Este de remarcat faptul că acestea sunt determinate de interesele proprietarului, mărimea capitalului, situația din cadrul întreprinderii și mediul extern. Dreptul de a stabili o sarcină pentru personalul întreprinderii rămâne la proprietar, indiferent de statutul acestuia (o persoană privată, organisme guvernamentale sau actionari)

Obiectivele întreprinderii de exploatare vor fi:

• încasarea veniturilor de către proprietarul întreprinderii (printre proprietari pot fi statul, acționarii, persoanele fizice);
• furnizarea consumatorilor cu produsele companiei în conformitate cu contractele și cererea pieței;
• asigurarea personalului întreprinderii salariile, condiții normale de muncă și posibilitatea de creștere profesională;
• crearea de locuri de muncă pentru populația care locuiește în vecinătatea întreprinderii;
• Securitate mediu inconjurator: bazine terestre, aeriene și acvatice;
• prevenirea perturbărilor în funcționarea întreprinderii (întreruperea livrării, eliberarea produselor defecte, o reducere bruscă a volumelor de producție și o scădere a profitabilității)

Nu uitați că cea mai importantă sarcină a întreprinderii în toate cazurile este primirea de venituri prin vânzarea produselor manufacturate către consumatori(munca prestata, servicii prestate) Pe baza veniturilor primite, social si anchete economice colectiv de muncă şi proprietari de mijloace de producţie.

Formarea scopului firmei

Merită spus că politica, ca și strategia, aparține categoriei fondurilor. Merită spus că politica răspunde la întrebarea: cum ar trebui îndeplinite sarcinile?.

La firmă, anumite cerințe sunt impuse procesului de formulare a obiectivelor:

• obiectivele trebuie să fie realizabile și realiste;
• obiectivele trebuie să fie clare și lipsite de ambiguitate;
• scopul trebuie descris cât mai mult posibil în termeni și obține designul cantitativ necesar;
• scopul trebuie să aibă un termen limită;
• obiectivele ar trebui să motiveze acțiunile de execuție în direcția corectă;
• scopul trebuie formulat și formalizat;
• obiectivele obiectivele individuale și de grup ale întreprinderii și ale firmei trebuie să fie compatibile;
• obiectivele vizează un efect specific și ar trebui să fie adecvate pentru verificare și ajustare.

La formularea obiectivelor, orice întreprindere realizează în mod necesar o analiză a mediului în care există. Analizarea mediului organizației - ϶ᴛᴏ procesul de determinare critic elemente importante mediul extern și intern, care pot influența capacitatea firmei de a-și atinge obiectivele. Atunci când analizează mediul, firmele disting între mediul intern și cel extern.

Factori de mediu interni intreprinderile sunt personalul, mijloacele de productie, informatiile si resursele monetare. Rezultatul interacțiunii acestor factori devine produse terminate(munca executata, servicii prestate) Mediul intern este format din elemente, servicii, departamente care sunt direct implicate in proces activitati de productieși includ marketing, management, personal, organizare a procesului de activitate, motivare. Modificările acestor elemente într-o măsură sau alta determină activitățile companiei. Acestea sunt elementele pe care firma le afectează direct.

Factori Mediul extern întreprinderile sunt consumatori de produse, furnizori de componente de producție, precum și agențiile guvernamentale și populația care locuiește în vecinătatea întreprinderii. Mediul extern determină în mod direct eficiența întreprinderii. Mediul extern conține furnizori, consumatori, statul, concurenți, societate, natură, instrumente financiare, politica fiscala. Mediul extern constă dintr-un mediu de lucru și un mediu general.

Spațiul de lucru- ϶ᴛᴏ elemente directe cu care întreprinderea este în contact. Trebuie spus că pentru fiecare firmă mediul de lucru poate fi mai mult sau mai puțin același, în funcție de industrie și de politica generală de afaceri. Furnizorii, consumatorii, concurenții formează mediul imediat, adică mediul de lucru, restul este inclus în mediul îndepărtat, care este format din factori sociali, politici, economici și tehnologici.

Mediul general formează strategia firmei şi determină direcţia dezvoltării acesteia. Când ϶ᴛᴏm, firma trebuie să ia în considerare influența mediului de lucru și ϲʙᴏși capacitățile interne. Totalitatea mediului intern si extern va fi mediul organizational al intreprinderii.

DEFINIȚIE

Scopul organizației reprezintă starea finală sau rezultatul dorit pentru care se străduiește orice companie. Compania are întotdeauna un singur scop comun, spre care ar trebui să se străduiască toți membrii colectivului de muncă.

Caracteristica definitorie a obiectivelor este că acestea trebuie să fie realizabile și realizabile în mod realist, fiind în același timp ușor de înțeles pentru echipă.

La realizarea planificării, conducerea companiei dezvoltă obiective, comunicându-le angajatului. În unele companii, toți membrii forței de muncă pot fi implicați în dezvoltarea obiectivelor tactice. Împărtășirea obiectivelor - principalul motivși puterea de coordonare a întreprinderii, deoarece în urma acestui proces, fiecare angajat înțelege la ce ar trebui să se străduiască.

Scopurile și obiectivele organizației pot include câștigarea și menținerea unei cote de piață specifică, realizarea de produse de calitate superioară, creșterea profitabilității companiei, atingerea nivelurilor maxime de angajare etc.

Cerințe pentru scopuri și obiective

Scopurile și obiectivele organizației ar trebui să fie:

1.) Realizabil (nu poți supraestima obiectivele);

2.) Specific (pentru a determina termenul);

3.) Adresabil (identificați contractantul);

4.) Flexibil (revizuit în funcție de schimbările din mediul intern și extern);

5.) Consecventă (dacă firma își stabilește mai multe obiective, acestea trebuie să fie consecvente între ele).

Scopurile și obiectivele organizației, stabilite de conducere, sunt utilizate în procesul de stabilire și evaluare a eficacității companiei.

Scopurile și obiectivele organizației oferă un ghid general pentru activități.

Sarcini de organizare

DEFINIȚIE

Sarcini de organizare reprezintă scopurile a căror realizare este necesară într-un anumit timp în perioadele pentru care decizie de management... Obiectivele unei organizații sunt scopuri care nu sunt legate de timp.

În funcție de structura organizației, fiecare post este caracterizat de o serie de sarcini, considerate ca o contribuție necesară la atingerea scopurilor întreprinderii. În același timp, sarcinile indică obiectivele imediate ale companiei, care se pretează la caracteristici cantitative.

Scopurile și obiectivele organizației vizează în principal generarea de venituri din producția sau vânzarea de produse.

Sarcinile organizației pot fi să ofere personalului salariu, să genereze venituri pentru proprietarii companiei, să furnizeze consumatorilor produse de calitate în conformitate cu cererea și contractele, să protejeze mediul înconjurător, să prevină întreruperile în activitatea companiei. , etc.

1. Specificul social național,
2. Caracteristicile dezvoltării societății, care s-au dezvoltat istoric,
3. Condiții geografice și naturale,
4. Factori culturali etc.

Scopurile si obiectivele organizatiei

Scopurile și obiectivele organizației pot fi determinate de interesele proprietarilor, de situația din cadrul companiei și de mediul extern, precum și de mărimea capitalului companiei.

Scopurile și obiectivele organizației pot fi stabilite atât de proprietarii companiei, cât și de directori și personal. Atunci când formulează și stabilesc scopurile și obiectivele organizației, proprietarii se bazează pe propriile priorități, cel mai adesea este obținerea de profit prin producție sau vânzări.

Departamentul, formulând și concretizând scopurile și obiectivele relevante ale organizației, trebuie să țină cont de condițiile reale de implementare a acestora. Sarcinile și obiectivele ar trebui să fie oportune din punctul de vedere al interesului și al profilului organizației; pentru a le atinge, este necesară o cantitate suficientă de resurse materiale și financiare.

Scopul principal al majorității întreprinderilor este de a depăși rezultatul peste costurile suportate, adică de a maximiza profiturile și un nivel ridicat de profitabilitate. Pentru a atinge acest obiectiv, întreprinderile îndeplinesc o serie de sarcini: producerea de produse de înaltă calitate, introducerea de noi tehnologii, dezvoltarea de strategii și tactici de comportament, asigurarea competitivității, îngrijirea angajaților etc.

Exemple de rezolvare a problemelor

EXEMPLUL 1

mediul intern ia decizii

Linia întreruptă dintre performanță și recompensa externă indică faptul că poate exista o legătură între performanța unui angajat și recompensele acordate acestuia. Ideea este că aceste recompense reflectă oportunitățile de recompensă pentru care managerul le determină acest angajatși organizația în ansamblu. Linia întreruptă dintre performanță și remunerația corectă percepută (8) este utilizată pentru a arăta că, conform teoriei echității, oamenii au propria lor evaluare a gradului de corectitudine a remunerației acordate pentru anumite rezultate. Satisfacția (9) este rezultatul recompenselor externe și interne, ținând cont de corectitudinea acestora (8). Satisfacția este o măsură a cât de valoroasă este recompensa cu adevărat (1). Această evaluare va influența percepția persoanei asupra situațiilor viitoare.

Abaterile la care sistemul trebuie să răspundă pentru a-și atinge obiectivele pot fi cauzate atât de factori externi, cât și interni. Factorii interni includ problemele asociate cu variabilele descrise în cap. 3. Factorii externi sunt tot ceea ce afectează organizația din mediul său, concurența, adoptarea de noi legi, schimbările în tehnologie, deteriorarea situației economice generale, schimbările în sistemul de valori culturale și multe altele despre care am discutat mai devreme . Este perfect acceptabil să privim managementul în primul rând ca pe o încercare de a ne asigura că organizația funcționează ca un sistem cu feedback eficient, de ex. ca un sistem care oferă caracteristici de ieșire la un nivel dat, în ciuda influenței factorilor de deviație externi și interni. Totuși, așa cum am înțeles deja, management bun depășește cu mult eforturile de a asigura status quo-ul și de a răspunde în mod adecvat provocărilor emergente. Dacă o organizație nu încearcă să se adapteze și să-și îmbunătățească performanța luând inițial o poziție activă, este puțin probabil să rămână eficientă pe termen lung.

Economia studiază relațiile externe și interne ale industriilor de petrol și gaze, caracteristicile acestora și cele mai importante fenomene din activitățile lor. În cele din urmă, această știință studiază efectele nivelului și performanței industriile de petrol și gaze asupra indicatorilor dezvoltării economiei naţionale a ţării şi atingerii obiectivelor stabilite prin accelerarea dezvoltării socio-economice a URSS. Pe această bază, ar trebui stabilite direcții de îmbunătățire a activității industriilor în interesul economic național.

În prezent, departamentul de contabilitate a fost împărțit în două subsisteme - extern - financiar și intern - management (producție, operațional). Această împărțire se datorează diferenței de scopuri și obiective ale contabilității externe și interne.

Semnalele semnificative sunt înțelese ca semnale, reacțiile corecte la care mai mult decât alții promovează HMS, operatorul uman, pentru a atinge scopul. Semnalele semnificative sunt executate, de regulă, sub mari constrângeri externe și interne. Posibilitatea de a aborda (atingerea) scopului și complexitatea implementării acestuia provoacă o stare emoțională specială, motivul unei persoane, crește semnificativ activitatea sa profesională. Acest lucru îl ajută să actualizeze și să realizeze acele acțiuni din care

Conceptele de eficiență externă și internă sunt strâns legate între ele, deoarece scopurile întregii societăți și scopurile sistemului educațional însuși coincid în mare măsură. Dar aceste concepte trebuie distinse, deoarece eficiența externă a investițiilor în educație caracterizează raportul dintre costurile educației și rezultatele care sunt atinse prin implementarea obiectivelor societății. Astfel, rezultatul educației în acest caz este evaluat pe baza cât de productivi din punct de vedere social și economic sunt persoanele care au primit educație, cât de bine își pregătește sistemul educațional absolvenții pentru a-și îndeplini rolul în societate, în ce măsură educația se întâlnește. nevoile societăţii în forţa de muncă.şi promovează ocuparea forţei de muncă.

Pentru activitati practice sunt necesare diferite tipuri de lideri. Observarea schimbărilor în cerințele pentru manageri vă permite să identificați cunoștințe specifice, trăsături de caracter și abilități pentru a implementa obiectivele stabilite. Practica are o gamă mult mai largă de cerințe pentru managerii de top. Adesea, toate cerințele posibile nu pot fi realizate într-o singură persoană. Cu toate acestea, un set de mai mulți manageri, fiecare dintre care se completează pe celălalt, concentrându-se pe unul sau altul subsistem de management, vă permite să rezolvați această problemă. În funcție de obiectivele strategice și tactice, de caracteristicile compoziției și combinației factorilor mediului extern și intern a acestei intreprinderi el are nevoie tipuri diferite lideri.

Prin urmare, se poate observa că trecerea de la capitalul împrumutat din punct de vedere al timpului de circulație - pe termen lung și scurt la împărțirea capitalului împrumutat în extern și intern are scopul specific de a reflecta participarea fondurilor împrumutate doar din exterior și de a arată influența fondurilor împrumutate direct legate de activitățile financiare și economice ale unei întreprinderi date.

Nerespectarea acestor condiții duce inevitabil la împrumuturi fie din exterior, fie fonduri deja împrumutate. Îndeplinirea cât mai rapidă de către cumpărător a obligațiilor sale față de această întreprindere permite întreprinderii însăși să își îndeplinească obligațiile de rambursare a datoriei externe și interne, să creeze condițiile necesare pentru a se reînnoi pentru dezvoltare la momentul potrivit și în cantitatea potrivită.

Diferența dintre deprecierea monedei externe și cea internă, adică dinamica cursului său de schimb și a puterii de cumpărare este importantă pentru MEO. Dacă deprecierea inflaţionistă internă a banilor depăşeşte deprecierea monedei, atunci, în condiţiile egale, se încurajează importurile de mărfuri pentru a le vinde pe piaţa naţională la preţuri mari. Dacă deprecierea externă a monedei o depășește pe cea internă cauzată de inflație, atunci apar condiții pentru dumpingul valutar - exportul masiv de mărfuri la prețuri sub media mondială, asociat cu decalajul din spatele scăderii puterii de cumpărare a banilor din deprecierea cursului lor de schimb, pentru a elimina concurenții de pe piețele externe. Pentru dumpingul valutar este caracteristic: 1) un exportator, cumpărând bunuri de pe piața internă la prețuri care au crescut sub influența inflației, le vinde pe piața externă pentru o monedă mai stabilă la prețuri sub media mondială 2) diferența de curs valutar care rezultă din schimbul de valută mai mult decât stabilă pentru naționalul depreciat 3) exportul de mărfuri la scară masivă asigură exportatorilor superprofituri. Prețul de dumping poate fi mai mic decât prețul de producție sau prețul de cost. Cu toate acestea, prețul prea scăzut este neprofitabil pentru exportatori, deoarece concurența cu bunurile naționale poate apărea ca urmare a reexportului acestora de către contrapărțile străine.

În funcție de scopul (scopurile întocmirii), raportarea poate fi externă și internă. Raportarea externă servește ca mijloc de informare a utilizatorilor externi - persoane fizice și juridice interesate - despre natura activității, profitabilitatea și starea proprietății întreprinderii. Compilarea raportărilor interne (intra fermă) este cauzată de necesitatea managementului intrafirmă.

Prin planificare înțelegem procesul de dezvoltare și adoptare a țintelor de natură cantitativă și calitativă și de determinare a modalităților de a le atinge cel mai eficient [Kovalev, 1999, p. 278]. Rezultatul planificării este un plan sau un set (sistem) de planuri. Un plan este rezultatul unui proces ordonat care definește parametrii pentru atingerea obiectivelor viitoare. Planificarea acționează ca un instrument eficient pentru atingerea obiectivelor stabilite prin adoptarea de măsuri coordonate într-un mediu extern și intern în schimbare. Cel mai înalt obiectiv planificarea constă în identificarea în timp util a mijloacelor și alternativelor care ar reduce riscul luării unor decizii eronate.

Prin apartenență, standardele se împart în externe și interne. Standardele externe determină organizarea activităților de audit, reprezintă elementul principal al sistemului de reglementare normativă a acestuia. Standardele interne sunt elaborate de firmele de audit și sunt utilizate în diverse scopuri.

În literatura economică, auditul este împărțit în două tipuri, extern și intern. În același timp, conceptul de „audit” este asociat cu verificările efectuate de un auditor complet independent de proprietari, acționari și organele executive entitate economică pentru a exprima o opinie obiectivă cu privire la fiabilitatea raportării. Să luăm în considerare tipurile de audit propuse din acest punct de vedere.

De regulă, în favoarea divizării este invocat un singur argument. Utilizatorii diferiți, în acest caz externi și interni, au nevoie de date diferite și, prin urmare, trebuie să utilizeze o metodologie diferită. Cu toate acestea, dacă gândim consecvent, atunci va fi necesar să recunoaștem că atât utilizatorii externi, cât și cei interni sunt eterogene. Furnizorii, bancherii, autoritățile fiscale se remarcă din exterior și au foarte scopuri diferite dintre cei interni – angajați, administrație, proprietari, care au și ei scopuri diferite. De aici concluzia ar trebui să urmeze câți utilizatori și contabili, dar aceasta este o abordare absurdă și nerealistă. Procesele de afaceri ale oricărei întreprinderi sunt de natură holistică, iar contabilitatea, reflectându-le, nu poate fi decât uniformă. Este o altă problemă cum se vor reflecta aceste procese în sistemul contabil. Și aici contabilitatea ar trebui să evidențieze interesele diferitelor grupuri.

Pe baza metodologiei de generare a informațiilor pentru utilizatorii externi și interni, Conceptul definește clar obiectivele contabilității, confirmă aderarea la principiile fundamentale ale practicii contabile mondiale. În special, principiile reflectării (măsurării) cantitative a autonomiei organizării continuității întreprinderii de funcționare a perioadei de raportare, acumularea de prudență în evaluarea (conservatorismul) constanței materialității.

Scopul comparabilității externe și interne a fiscalității în efectuarea cercetării științifice și practice și în elaborarea strategiei raporturilor juridice fiscale este clasificarea fiscală. Necesitatea acesteia este predeterminată și de varietatea formelor fiscale și a regimurilor fiscale aplicate. Împărțirea tuturor tipurilor de impozite în grupuri se realizează în conformitate cu criterii obiective de clasificare. Aceste semne țin cont de diferențele de impozite în funcție de specificul calculului acestora, plății, atribuirii costurilor sau rezultatelor activităților de producție, rambursare pe cheltuiala unei contrapărți externe (deplasarea taxelor).

SUBSISTEMUL DE PLANIFICARE ȘI ONTROL - un departament care primește informații de la subsistemul de producție despre starea sistemului și lucrările în curs. Pe baza informațiilor complexe obținute din mediul extern și intern, subsistemul de planificare și control ia decizii privind obiectivele și funcțiile pe termen lung.

TIPURI DE STRUCTURI INOVAtoare sunt principalele unitati structurale si de clasificare care desfasoara cercetare, dezvoltare, munca de proiectare etc., incluse în

[M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Hedouri. Fundamentele managementului.]

Activități de afaceri- conform legislației Federației Ruse - o activitate independentă a cetățenilor și a asociațiilor acestora, desfășurată pe propriul risc, care vizează un profit sistematic din utilizarea proprietății, vânzarea de bunuri, prestarea muncii sau prestarea de servicii de către persoane înregistrate în această calitate în conformitate cu procedura stabilită de lege. În Federația Rusă, regulament activitate antreprenorialăîn baza normelor de drept civil.

Antreprenorul își realizează funcțiile, drepturile și obligațiile direct sau cu ajutorul managerilor. Un antreprenor, în cazul căruia participă angajații din subordinea lui, îndeplinește toate funcțiile unui manager. Antreprenoriatul precede managementul. Cu alte cuvinte, afacerea este organizată mai întâi, apoi managementul ei.

În primul rând, ar trebui să definiți conceptul de „organizație”. Principalele caracteristici semnificative ale organizației pot fi identificate:

• prezența a două sau mai multe persoane care se consideră membri ai aceluiași grup;
• prezența unui comun, activități comune acești oameni;
• existența unor mecanisme sau sisteme de coordonare a activităților;
• avand cel putin unul Tel comunîmpărtășită și acceptată de majoritatea absolută (în grup).

Combinând aceste caracteristici, puteți obține o definiție practică a unei organizații:

O organizație este un grup de oameni ale căror activități sunt coordonate în mod deliberat pentru a atinge un scop sau scopuri comune.

În literatura de specialitate, s-a răspândit o tipologie de organizații bazată pe o bază sectorială:

industriale si economice,

financiar,

administrativ și managerial,

cercetare,

educațional, medical,

sociocultural etc.

În plus, pare posibilă tipologia organizațiilor:

dupa scara de activitate:

mari, medii și mici;

după statutul juridic:

societate cu răspundere limitată (LLC),

deschis si inchis societățile pe acțiuni(SA și SA),

municipale și federale întreprinderi unitare(MUP și FGUP), etc.;

prin proprietate:

stat,

• public

  organizații cu proprietate mixtă;

pe surse de finanțare:

buget,

extrabugetare

organizații de finanțare mixtă.

Rolul managementului în organizație

Poate o organizație să se descurce fără management? Improbabil! Chiar dacă organizația este foarte mică, simplă, pentru funcționarea ei cu succes vei avea nevoie de măcar elemente de management.

Managementul este esențial pentru ca o organizație să aibă succes.

Succesul este atunci când o organizație funcționează profitabil, adică. realizează un profit într-o sumă suficientă pentru reproducerea şi menţinerea lui într-o stare competitivă.

Succesul și eșecul unei organizații este de obicei asociat cu succesul și eșecul în management. În practica Occidentului, este general acceptat că, dacă o întreprindere este neprofitabilă, atunci noul proprietar va prefera, în primul rând, să schimbe conducerea, dar nu și muncitorii.

Mediul intern al organizației

În cele mai multe cazuri, managementul se ocupă de organizații care sunt sisteme deschise și constau din multe părți interdependente. Să luăm în considerare cele mai semnificative variabile interne ale organizației.

Principalele variabile interne sunt în mod tradițional: structură, sarcini, tehnologie și oameni.

În general, întreaga organizație este formată din mai multe niveluri de management și diverse departamente, interconectate între ele. Acesta este de obicei numit structura organizationala... Toate diviziile organizației pot fi atribuite uneia sau alteia zone funcționale. Zona funcțională se referă la munca efectuată pentru organizație în ansamblu: marketing, producție, finanțe etc.

Sarcină este lucrarea prescrisă de făcut modul stabilit si in termenele limită... Fiecare post într-o organizație include o serie de sarcini care trebuie îndeplinite pentru a atinge obiectivele organizației. Sarcinile sunt împărțite în mod tradițional în trei categorii:

sarcini pentru lucrul cu oamenii;

sarcini pentru lucrul cu mașini, materii prime, unelte etc.;

sarcini pentru lucrul cu informații.

Într-o epocă de creștere explozivă a inovației și inovației, sarcinile devin din ce în ce mai detaliate și specializate. Fiecare sarcină individuală poate fi destul de complexă și profundă. În acest sens, importanța coordonării manageriale a acțiunilor în rezolvarea unor astfel de probleme este din ce în ce mai mare.

Următoarea variabilă internă este tehnologie... Conceptul de tehnologie depășește înțelegerea obișnuită a tehnologiei de producție. Tehnologia este un principiu, o ordine de organizare a unui proces pentru utilizarea optimă a diverselor tipuri de resurse (muncă, materiale, bani temporari). Tehnologia este o metodă care permite un fel de transformare. Aceasta se poate referi la sfera vânzărilor - cum să implementați cel mai bine produsul fabricat sau la sfera culegerii informațiilor - cum să colectați informațiile necesare pentru gestionarea întreprinderii în cel mai competent și mai rentabil mod etc. În ultima vreme exact Tehnologia de informație au devenit un factor cheie în obținerea durabilității avantaj competitiv când faci afaceri.

oameni sunt veriga centrală în orice sistem de control. Există trei aspecte principale ale variabilei umane într-o organizație:

comportamentul indivizilor;

comportamentul oamenilor în grupuri;

natura comportamentului liderului.

Înțelegerea și gestionarea variabilei umane într-o organizație este cea mai complexă componentă a întregului proces de management și depinde de mulți factori. Să enumerăm câteva dintre ele:
Abilități umane... Potrivit acestora, oamenii sunt cel mai clar împărțiți în cadrul organizației. Abilitatea umană se referă la caracteristicile care sunt cel mai ușor modificabile, cum ar fi învățarea.
Are nevoie... Fiecare persoană are nu numai material, ci și nevoi psihologice(respect, recunoaștere etc.). Din punct de vedere al managementului, organizația ar trebui să se străduiască să se asigure că satisfacerea nevoilor angajatului ar duce la realizarea obiectivelor organizației.
Percepţie, sau modul în care oamenii reacționează la evenimentele din jurul lor. Acest factor este important pentru dezvoltarea diferitelor tipuri de stimulente pentru angajat.
Valori, sau convingeri generale despre ceea ce este bine sau rău. Valorile sunt încorporate într-o persoană încă din copilărie și se formează pe parcursul tuturor activităților. Valorile împărtășite îi ajută pe lideri să unească oamenii pentru a atinge obiectivele organizaționale.
Influența mediului asupra personalității... Astăzi, mulți psihologi spun că comportamentul uman depinde de situație. S-a observat că într-o situație o persoană se comportă cinstit, iar în alta - nu. Aceste fapte indică importanța creării unui mediu de lucru care să susțină tipul de comportament dorit de organizație.

în afară de factorii de mai sus persoana din organizatie este influentata de grupși conducere managerială... Orice persoană caută să aparțină unui grup. Acceptă normele de comportament ale acestui grup, în funcție de cât de mult prețuiește apartenența la acesta. O organizație poate fi privită ca un fel de grup formal de oameni și, în același timp, în orice organizație există multe grupuri informale care se formează nu numai pe o bază profesională.

În plus, există lideri în orice grup formal sau informal. Leadership-ul este un mijloc prin care un lider influențează comportamentul oamenilor și îi obligă să se comporte într-un anumit fel.

Mediul extern al organizației

Ca sisteme deschise, organizațiile sunt foarte dependente de schimbările din mediul extern. O organizație care nu-și înțelege mediul și granițele sale este sortită să piară. În mediul extern al afacerilor, ca și teoriile darwiniene, există o selecție naturală cruntă: supraviețuiesc doar cei care au suficientă flexibilitate (variabilitate) și sunt capabili să învețe - să fixeze în structura lor genetică trăsăturile necesare supraviețuirii (moștenirea darwiniană).

O organizație poate supraviețui și deveni eficientă doar dacă se poate adapta la mediul său extern.

Din punctul de vedere al intensității interacțiunii dintre organizație și mediul ei, se pot distinge condiționat trei grupuri:

Mediul local(mediu cu impact direct) - sunt factori care afectează direct operațiunile organizației și sunt influențați direct de operațiunile organizației (definiție de Elvar Elbing). Obiectele mediului local includ în mod tradițional consumatorii, furnizorii, concurenții, legile și agențiile guvernamentale și sindicatele.

Mediu global(mediul de impact indirect) - cele mai generale forțe, evenimente și tendințe care nu au legătură directă cu activitățile operaționale ale organizației, ci în general, care formează contextul de afaceri: socio-cultural, tehnologic, forțe comerciale, economice, de mediu. , politice și juridice.

Mediul internațional(mediul de afaceri al companiilor multinaționale) - atunci când o companie se mută în afara țării sale de origine și începe să dezvolte piețe de peste mări, factorii intră în joc afaceri internationale, care includ cel mai adesea caracteristicile unice ale culturii, economiei, guvernului și alte reglementări, precum și situația politică.

Structuri de guvernare

Structura de management- un set de verigi manageriale care sunt interconectate si subordonate si asigura functionarea si dezvoltarea organizatiei in ansamblu.
(Managementul organizației: Enciclopedia cuvintelor - M., 2001)

Pentru a atinge obiectivele și a îndeplini sarcinile corespunzătoare, managerul trebuie să creeze o structură organizațională (sistem de management organizațional) a întreprinderii. În sensul cel mai general al acestui cuvânt, structura unui sistem este un set de conexiuni și relații între elementele sale. La rândul său, sistem organizatoric managementul este un ansamblu de unități și poziții legate de relații și subordonare. La crearea unei structuri de management, managerul ar trebui, pe cât posibil, să țină cont de specificul întreprinderii și de specificul interacțiunii acesteia cu mediul extern.

Procesul de creare a unei structuri de management organizațional include de obicei trei etape principale:

determinarea tipului de structură organizatorică (subordonare directă, funcțională, matriceală etc.);

alocarea diviziilor structurale (aparatul de management, diviziile independente, programe vizate si etc.);

delegarea și transferul la niveluri inferioare de autoritate și responsabilitate (relații de conducere-subordonare, relații de centralizare-descentralizare, mecanisme de coordonare și control organizațional, reglementarea activităților unităților, elaborarea reglementărilor privind unitățile structurale și funcțiile).

Organizarea și conducerea întreprinderii se realizează de către aparatul de conducere. Structura aparatului de management al întreprinderii determină componența și relația diviziilor sale, precum și natura funcțiilor care le sunt atribuite. Deoarece dezvoltarea unei astfel de structuri este asociată cu stabilirea unei liste a departamentelor relevante și a personalului angajaților acestora, managerul determină relația dintre acestea, conținutul și sfera muncii efectuate de acestea, drepturile și obligațiile fiecărui angajat. .

Din punct de vedere al calității și eficienței managementului, se disting următoarele tipuri principale de structuri de management al întreprinderii:

tip ierarhic, care include liniar structura organizationala, structură funcțională, structură de conducere liniar-funcțională, structură de personal, structură organizatorică de linie, structură de conducere divizională;

tip organic, inclusiv structură de management în echipă sau interfuncțională; structura proiectului management; structura de management matrice.

Să le luăm în considerare mai detaliat.

Tip ierarhic de structuri de conducere. Pe intreprinderi moderne cel mai comun structura ierarhica management. Astfel de structuri de conducere au fost construite în conformitate cu principiile de management formulate de F. Taylor la începutul secolului XX. Sociologul german M. Weber, după ce a dezvoltat conceptul de birocrație rațională, a dat formularea cea mai completă a șase principii.

1. Principiul ierarhiei nivelurilor de conducere, în care fiecare nivel inferior este controlat de un nivel superior și se supune acestuia.

2. Urmând din principiul anterior, corespondența autorității și responsabilității angajaților din conducere cu locul lor în ierarhie.

3. Principiul diviziunii muncii în funcții separate și specializării lucrătorilor în funcție de funcțiile îndeplinite.

4. Principiul formalizării și standardizării activităților, asigurând uniformitatea îndeplinirii de către salariați a atribuțiilor lor și coordonarea diferitelor sarcini.

5. Principiul care decurge din cel precedent este impersonalitatea angajatilor care isi indeplinesc functiile.

6. Principiul selecției calificate, în conformitate cu care angajarea și concedierea de la locul de muncă se efectuează în strictă conformitate cu cerințele de calificare.

Structura organizatorica construita in conformitate cu aceste principii se numeste structura ierarhica sau birocratica.

Toți angajații pot fi diferențiați în trei mari categorii: manageri, specialiști, performeri. Lideri- persoane care efectuează functie principalași efectuarea managementului general al întreprinderii, serviciilor și diviziilor acesteia. Specialiști- persoane care îndeplinesc funcția principală și care se ocupă de analiza informațiilor și pregătirea deciziilor privind problemele economice, financiare, științifice, tehnice și inginerești etc. Interpreți- persoane care îndeplinesc o funcție auxiliară, de exemplu, lucrări la pregătirea și execuția documentației, activități economice.

În structura de conducere diverse intreprinderi mult în comun. Acest lucru îi permite managerului să utilizeze așa-numitele structuri standard în anumite limite.

În funcție de natura legăturilor dintre diferitele departamente, se disting următoarele tipuri de structuri de management organizațional:

liniar

funcţional

divizionară

matrice

Structura de management liniară

În fruntea fiecărui departament se află un conducător, înzestrat cu toate puterile, singurul responsabil pentru munca legăturilor subordonate. Deciziile sale, transmise de-a lungul lanțului de sus în jos, sunt obligatorii pentru toate nivelurile inferioare. Liderul însuși, la rândul său, este subordonat liderului superior.

Principiul managementului unic presupune că subordonații execută ordinele unui singur lider. Organul superior nu are dreptul de a da ordine niciunui executant, ocolind supervizorul lor imediat.

Caracteristica principală a unui OSS liniar este prezența relațiilor exclusiv liniare, care determină toate avantajele și dezavantajele sale:

Pro:

un sistem foarte clar de relații de tip „șef – subordonat”;

responsabilitate explicită;

răspuns rapid la comenzile directe;

simplitatea construirii structurii în sine;

un grad ridicat de „transparență” a activităților tuturor unităților structurale.

Minusuri:

lipsa serviciilor de suport;

lipsa capacității de a rezolva rapid problemele apărute între diferitele diviziuni structurale;

dependență ridicată de calitățile personale ale managerilor de orice nivel.

Structura liniară este utilizată de firmele mici și mijlocii cu producție necomplicată.

Structura de management functionala

Dacă în structura de management liniară sunt introduse legături funcționale directe și inverse între diverse unități structurale, atunci aceasta se va transforma într-una funcțională. Prezența legăturilor funcționale în această structură permite diferitelor departamente să controleze munca reciprocă. Pe lângă toate, devine posibilă includerea activă a diverselor servicii de servicii în OSU.

De exemplu, Serviciu pentru asigurarea operabilității echipamentelor de producție, Serviciu control tehnicşi aşa mai departe.Conexiunile informale apar şi la nivelul blocurilor structurale.

Cu structură funcțională, conducerea generală se realizează de către managerul de linie prin șefii organelor funcționale. În același timp, managerii sunt specializați în funcții de management individual. Unitățile funcționale au dreptul de a da instrucțiuni și ordine unităților din subordine. Respectarea instrucțiunilor unui organ funcțional din competența sa este obligatorie pentru verigile de producție.

Această structură organizatorică are avantaje și dezavantaje:

Pro:

eliminarea cea mai mare parte a sarcinii de la nivelul managementului superior;

stimularea dezvoltării legăturilor informale la nivelul blocurilor structurale;

reducerea nevoii de generaliști;

ca o consecință a plusului anterior - o îmbunătățire a calității produselor;

devine posibilă crearea substructurilor de sediu.

Minusuri:

complicare semnificativă a comunicațiilor în cadrul întreprinderii;

apariția unui număr mare de noi canale de informare;

apariția posibilității de a transfera responsabilitatea pentru eșecuri către angajații altor departamente;

dificultate în coordonarea activităților organizației;

apariţia unei tendinţe spre centralizare excesivă.

Structura de conducere divizială

O divizie este o subdiviziune structurală mare a unei întreprinderi care are o mare independență datorită includerii tuturor serviciilor necesare.

Trebuie remarcat faptul că uneori diviziile iau forma unor filiale ale unei firme, chiar formalizate legal ca separate entitati legale, de fapt fiind părțile constitutive un întreg.

Această structură organizatorică are următoarele avantaje și dezavantaje:

pro:

prezența tendințelor spre descentralizare;

un grad ridicat de independență a diviziunilor;

descărcarea managerilor de la nivelul de bază al managementului;

un grad ridicat de supraviețuire pe piața modernă;

dezvoltarea abilităților antreprenoriale în rândul managerilor de divizie.

Minusuri:

apariția funcțiilor duplicate în diviziuni:

slăbirea legăturilor dintre angajații diferitelor divizii;

pierderea parțială a controlului asupra activităților diviziilor;

lipsa aceleiași abordări pentru gestionarea diferitelor divizii Directorul generalîntreprinderilor.

Structura de management matrice

Într-o întreprindere cu o matrice OSU, munca se desfășoară în mod constant în mai multe direcții în același timp. Un exemplu de structură organizatorică matricială este organizarea proiectului, funcționând astfel: la pornire program nou este numit un lider responsabil care îl conduce de la început până la sfârșit. Din direcțiile de specialitate îi sunt alocați angajații necesari pentru muncă, care, la finalizarea implementării sarcinilor care le-au fost atribuite, revin înapoi la diviziile lor structurale.

Structura organizatorică matriceală este formată din structuri de bază de bază de tip „cerc”. Astfel de structuri sunt rareori permanente, dar se formează în principal în cadrul întreprinderii pentru implementarea rapidă a mai multor inovații în același timp. Ele, ca toate structurile anterioare, au avantajele și dezavantajele lor:

pro:

capacitatea de a se concentra rapid pe nevoile clienților lor;

reducerea costurilor pentru dezvoltarea și testarea inovațiilor;

o reducere semnificativă a timpului de implementare a diverselor inovații;

un fel de forjă a personalului de conducere, deoarece aproape orice angajat al întreprinderii poate fi numit manager de proiect.

Minusuri:

subminarea principiului managementului unic și, în consecință, a necesității din partea conducerii de a monitoriza constant echilibrul în management al unui angajat care este subordonat simultan atât managerului de proiect, cât și acestuia. superior imediat din aceasta unitate structurală din care a venit;

pericolul conflictelor între managerii de proiect și șefii de departamente, de la care primesc specialiști pentru implementarea proiectelor lor;

mare dificultate în gestionarea și coordonarea activităților organizației în ansamblu.

Mediul unei organizații este format din diverse elemente care interacționează constant între ele. Gradul de controlabilitate al companiei va fi determinat de nivelul de cunoaștere despre oportunitățile care se deschid în mediul extern, amenințările care pândesc în acesta și capacitatea de a întruchipa aceste oportunități și de a rezista amenințărilor folosind potențialul organizației, i.e. pregătirea mediului ei intern.

Sub mediul intern al organizatiei se înţelege ansamblul tuturor factorilor interni ai organizaţiei care determină procesele activităţii sale vitale. Mediul intern al companiei este considerat universal, indiferent de forma organizatorica companiilor.

Principalele variabile din cadrul organizației în sine care necesită atenția managementului sunt scopurile, structura, obiectivele, tehnologia și oamenii.

Goluri. O organizație este un grup de oameni cu obiective comune, conștiente. Organizația poate fi văzută ca un mijloc pentru un scop care le permite oamenilor să realizeze în mod colectiv ceea ce nu ar putea realiza individual. Obiectivele sunt stări finale specifice sau rezultate dorite pe care grupul încearcă să le atingă lucrând împreună. În timpul procesului de planificare, managementul dezvoltă obiective și le comunică membrilor organizației.

O organizație poate avea o varietate de obiective. Organizațiile care fac afaceri se concentrează pe crearea anumitor bunuri sau servicii în cadrul unor constrângeri specifice - în ceea ce privește costul și profitul.

Structura organizatiei Este o relație logică între nivelurile de management și zonele funcționale, construită într-o astfel de formă care vă permite să atingeți cel mai eficient obiectivele organizației.

Sarcini- o lucrare prescrisă, o serie de lucrări sau o parte dintr-o lucrare care trebuie executată într-o manieră prestabilită într-un interval de timp prestabilit. Din punct de vedere tehnic, sarcinile nu sunt atribuite angajatului, ci postului acestuia. Se crede că dacă sarcina este îndeplinită într-un anumit mod și în intervalul de timp prescris, organizația va avea succes. Sarcinile organizaționale sunt împărțite în mod tradițional în trei categorii: lucrul cu oameni, obiecte și informații.

Tehnologie- un mijloc de transformare a materiilor prime - fie ele persoane, informatii sau materiale fizice - in produsele si serviciile dorite. Provocările și tehnologia sunt strâns legate. Finalizarea sarcinii presupune utilizarea tehnologie specifică ca mijloc de transformare a materialului de intrare în forma de ieşire.

Oameni.Și organizația, conducerea și subordonații nu sunt altceva decât un grup de oameni. Oamenii sunt esențiali pentru orice model de guvernare. Există trei aspecte principale ale variabilei umane într-o abordare situațională a managementului: comportamentul indivizilor, comportamentul oamenilor în grupuri, natura comportamentului liderului, funcționarea managerului ca lider și influența acestuia asupra comportamentului. a indivizilor în grupuri. Comportamentul uman este o consecință a combinației caracteristici individuale personalitate și mediu.

Factori care afectează comportamentul și performanța individuală:

1) Nevoi mentale și fizice

2) Performanță

3) Nevoi

4) Valori și atitudini

5) Valori și pretenții

Toate variabilele interne sunt interdependente (Fig. 1.1). În totalitatea lor, ele sunt considerate subsisteme socio-tehnice. Schimbarea unuia dintre ele le afectează într-o anumită măsură pe celelalte.

Orez. 1.1. Relația variabilelor interne

Mediul extern include toate forțele și organizațiile pe care firma le întâlnește în activitățile sale zilnice și strategice.

Managerul ar trebui să ia în considerare mediul extern ca un întreg, deoarece organizația este sistem deschis, în funcție de schimbul de intrări și rezultate ale activităților cu lumea exterioară.

Semnificația factorilor externi variază de la organizație la organizație și de la departament la departament din aceeași organizație. Factorii care au un impact imediat asupra organizației se referă la mediul cu impact direct; toate celelalte – către mediul de influență indirectă.

Toți factorii mediului extern sunt interdependenți și interacționează între ei. Complexitatea mediului extern se referă la numărul și varietatea factorilor externi la care organizația este forțată să răspundă. Mobilitatea mediului este caracterizată de ritmul cu care se produc schimbări în mediu. Incertitudinea mediului este o funcție a cantității de informații disponibile pentru un anumit factor și a încrederii în fiabilitatea acestor informații.

Principalul factori de mediu cu impact direct sunt furnizorii de materiale, resurselor de muncăși capital, legi și autorități reglementare de stat, consumatorii și concurenții.

Furnizori. Din punct de vedere abordarea sistemelor organizarea este un mecanism de conversie a intrărilor în ieșiri. Principalele tipuri de intrări sunt materialele, echipamentele, energia, capitalul și forța de muncă. Relația dintre o organizație și o rețea de furnizori este unul dintre cele mai clare exemple ale impactului direct al mediului asupra operațiunilor și performanței unei organizații.

Legile și organismele guvernamentale de reglementare. Interacțiunea dintre cumpărători și vânzători este supusă numeroaselor restricții legale. Fiecare organizație are un specific statut juridic iar acest lucru determină modul în care își poate conduce afacerea și ce taxe trebuie să plătească.

Consumatori.Însăși supraviețuirea și justificarea existenței unei organizații depind de capacitatea acesteia de a găsi un consumator al rezultatelor activităților sale și de a-și satisface nevoile. Consumatorii, hotărând ce bunuri și servicii sunt de dorit pentru ei și la ce preț, determină pentru organizație aproape tot ce are legătură cu rezultatele activităților sale.

Concurenții. Dacă nu satisfaceți nevoile consumatorilor la fel de eficient ca și concurenții, întreprinderea nu va rămâne pe linia de plutire mult timp. În multe cazuri, nu consumatorii, ci concurenții sunt cei care determină ce fel de produs să vândă și ce preț să ceară.

Factori de mediu cu impact indirect de obicei nu afectează organizația la fel de vizibil ca factorii de mediu cu impact direct. Cu toate acestea, trebuie să țineți cont de ele. Principalii factori de mediu de impact indirect includ tehnologia, starea economiei, mediul politic și factorii socio-culturali.

Tehnologie este atât o variabilă internă, cât şi un factor extern de mare importanţă. Inovațiile tehnologice afectează eficiența cu care produsele pot fi fabricate și vândute, rata la care produsul devine învechit, modul în care informațiile pot fi colectate, stocate și distribuite și tipurile de servicii și produse la care se așteaptă consumatorii dintr-o organizație.

Starea economiei... Conducerea ar trebui să fie capabilă să evalueze modul în care schimbările generale ale stării economiei vor afecta starea de fapt a organizației.

Factori socioculturali. Orice organizație operează în cel puțin un mediu cultural, prin urmare, atitudini, valorile viețiiși tradițiile afectează organizația.

Situatie politica. Anumite aspecte ale mediului politic prezintă un interes deosebit pentru conducere. Unul dintre ele este sentimentul administrației, legislativelor și instanțelor în raport cu afacerile. Celălalt sunt grupuri de interese speciale și lobbyiști. Factorul de stabilitate politică este, de asemenea, de mare importanță.

Organizațiile trebuie să fie capabile să răspundă eficient și să se adapteze la schimbările din mediul lor extern pentru a asigura supraviețuirea și atingerea obiectivelor lor.

Pentru a studia mediul intern și extern al organizației, puteți conduce Analiza SWOT prin dezvoltarea unei matrice de management pentru alegerea alternativelor strategice (Fig. 1.2.).

Când completați matricea, trebuie să respectați următoarele recomandări:

1) Distribuiți clar toți factorii. Când împărțim factorii în interni și externi, este necesar să ne punem întrebarea dacă îi putem influența. Dacă putem, factorul este intern, dacă nu, este extern.

2) Factorul poate fi atât puterea, cât și slăbiciunea

3) Formularea din celule ar trebui să fie sub forma unui ordin: „implementare”, „dezvoltare”, etc.

4) Numărul de factori pe bloc nu contează. Este necesar să alegeți factorii care influențează cu adevărat.

Mediul intern Mediul extern	S- POWER S 1 ……… S 2 ………	W - SLABIUNEA W 1 ………… .. W 2 ………….
О - OPORTUNITĂȚI EXTERNE О 1 …… О 2 ……	câmp SO	Câmpul WO
T- AMENINȚĂRI EXTERNE T 1 …… T 2 ……	Câmpul ST	câmp WT

Orez. 1.2. Matricea de selecție a alternativelor strategice

Metoda de cercetare a stării interne a organizaţiei şi a mediului concurenţial este managementul Analiza STEP (fig. 1.3).

Orez. 1.3. Management STEP Matrice

Matricea ar trebui să reprezinte doar factorii care există efectiv în acest moment. Nu sunt permise propuneri anticipative. Deoarece factorii STEP sunt factori ai mediului extern, formularea lor ar trebui să fie astfel încât să fie clar că firma însăși nu poate influența acest factor. De regulă, blocul „T” are o complexitate crescută; trebuie să reflecte direcțiile avansate de dezvoltare ale industriilor similare din lume.

1.4. Întrebări de control pe această temă

1. Definiția organizației.

2. Caracteristici generale organizatii.

3. Principalele elemente ale mediului intern al organizaţiei.

4. Factori ai mediului extern al organizaţiei

5. Calitatile unui manager modern.