Personel ihtiyacını planlama aşamaları. Personel ihtiyaç planlamasının teorik yönleri Ne tür personel ihtiyaç planlaması ayırt edilir

Personel ihtiyacının planlanmasındaki temel amaç, işletmenin görevlerinin yerine getirilmesini sağlamak için personel sayısını ve niteliğini belirlemektir.

Personel eksikliği, görevlerin yerine getirilmesini tehlikeye atmakta ve fazla olması gereksiz maliyetlere neden olmakta ve dolayısıyla işletmenin varlığını tehlikeye atmaktadır.

Personel ihtiyacını planlamanın iki ana alanı vardır:

nicel;

Kalite.

Buna karşılık, çalışanlar, işletme yönetiminin işlevlerine göre faaliyet türüne göre gruplandırılır. İşçi ihtiyacı, ana ve yardımcı üretim mesleğe göre ve daha sonra işin karmaşıklığına göre - niteliklere göre.

Personel ihtiyacı ile personelin mevcut durumu karşılaştırıldığında, üç seçenek mümkündür:

1. Planlanan personel ihtiyacı ile personel mevcudiyeti birbirine eşittir. Bu, incelenen dönemde işletmenin amaçlarını gerçekleştirmek için gereken toplam personel sayısının, öngörülen personel sayısına tam olarak karşılık geldiği anlamına gelir.

2. Personel ihtiyacı, personelin mevcut mevcudiyetinden daha fazladır. Bu, gerekli personel sayısının gelecek için beklenen sayıdan daha fazla olduğu anlamına gelir. Bu durumda personel ihtiyacı, personel eksikliğini gösteren pozitif bir değer olacaktır. Bu nedenle, şirketin personeli çekmek için önlemler alması gerekiyor.

3. Personel ihtiyacı, personel mevcudiyetinden daha azdır. Bu, üretim hedeflerini karşılamak için gerekenden daha fazla personelin mevcut olduğu anlamına gelir. Bu duruma aşırı istihdam denir. Personel ihtiyacı bu durumda negatif bir değerdir. Bu durumu değiştirmek için personel azaltıcı önlemler almak gerekiyor.

Her bir işyeri ile ilgili niteliksel personel ihtiyacının belirlenmesi şunları içerir:

İşletmenin mal ve hizmetlerin üretimi ve satışına yönelik programının uygulanması için gerekli olan çalışanların bilgi, yetenek ve davranışlarının gereksinimlerinin analizi, tanımlanması ve farklılaştırılması;

Yeteneklerin analizi, çalışanların bu görevleri başarıyla tamamlamak için sahip olması gereken yeteneklerin belirlenmesi (çalışana verilen görevlerin içeriğine göre belirlenen gereksinimlere göre).

Personel sayısını hesaplama yöntemleri Personel sayısını belirlemek için üç ana yaklaşım vardır:

1) marjinalist;

2) uzman-istatistiksel;

3) analitik ve normatif.

marjinal yaklaşımüretim faktörlerinin marjinal üretkenliğinin analizine dayanır, yani. ona maksimum net gelir sağlayan belirli sayıda çalışan.

Uzman-istatistiksel yaklaşım personel sayısı ve bunu etkileyen faktörler arasında istatistiksel bağımlılıkların kurulmasına dayanmaktadır. Faaliyet türlerine, sektörlere, işletmelere ve bölümlerine göre raporlama bilgileri, ilk bilgi olarak kullanılır.

İstatistiksel bağımlılıklar genellikle regresyon analizi yöntemleriyle belirlenir. Ortaya çıkan bağımlılık bazen aşağıdakilere göre düzeltilir: uzman değerlendirmeleri uzmanlar.

Analitik-normatif yaklaşım personel sayısını belirlemek, belirli bir analizin yapılmasını içerir. emek süreci, rasyonel bir emek organizasyonunun tasarımı, her bir personel grubu için işin emek yoğunluğunun paylaştırılması ve bu temelde, personel sayısı standartlarının oluşturulması. Böyle bir yaklaşım, hem faaliyet gösteren bir işletmenin koşullarında hem de işletmelerin ve bölümlerinin tasarımında mümkündür. Sayı normlarının hesaplanması, belirli bir işbölümü varyantı ile ve etkileşimi ve çalışan sayısını optimize etme genel sorununu çözme sürecinde gerçekleştirilebilir.

İşgücü tayınlaması, kuruluşta belirli işleri yapmak için harcanan süreyi belirlemenize ve sanatçıların sayısını ve gerçekleştirdikleri görevlerin hacmini hesaplamanıza olanak tanır.

Çalışanlarla ilgili olarak, paylaştırma, belirli bir süre için belirli bir miktarda işi gerçekleştirmek için bir işgücü maliyeti ölçüsü oluşturmaktan ibarettir. Aynı zamanda, işgücü maliyetlerinin ölçüsü, ya doğrudan kendisine atanan belirli bir işin bir birimini yerine getirmek için gerekli niteliklere sahip bir çalışan tarafından harcanan zamanla ya da dolaylı olarak - için gerekli olan çalışan sayısı aracılığıyla ifade edilebilir. belirli bir işlevi yerine getirmek.

Çalışma standartları (üretim oranları, zaman, hizmet, sayı), çalışanlar için elde edilen teknoloji, teknoloji, emek organizasyonu düzeyine göre işgücü rasyonuna ilişkin normatif malzemeler temelinde belirlenir.

zaman normu- bu, bir çalışan veya bir grup çalışan tarafından bir iş biriminin performansı için oluşturulan çalışma süresinin maliyetinin değeridir.

Üretim hızı- bu, bir çalışanın veya bir grup çalışanın bir birim zamanda gerçekleştirmesi gereken belirlenmiş iş miktarıdır.

hizmet oranı- bu, bir çalışanın veya bir grup çalışanın bir birim çalışma süresi boyunca hizmet vermesi gereken nesnelerin (ekipman parçaları, işler, vb.) sayısıdır.

Hizmet normunun bir varyasyonu, bir yönetici tarafından yönetilmesi gereken çalışan sayısını belirleyen yönetilebilirlik normudur.

Sayının normu (norm)- bu, belirli işlevleri veya iş kapsamını yerine getirmek için gerekli olan belirli bir profesyonel ve nitelik bileşimine sahip yerleşik çalışan sayısıdır.

Zamanında ödenen işçiler için normalleştirilmiş görevler, yukarıdaki çalışma standartları türleri temelinde belirlenir.

Normalleştirilmiş görev- bu, bir çalışanın veya bir grup çalışanın bir iş vardiyası, bir çalışma ayı (sırasıyla bir vardiya veya aylık görev) veya başka bir çalışma süresi birimi için yapması gereken belirlenmiş iş miktarıdır.

Tek tip çalışma standartları ulusal ekonominin bir veya birkaç sektöründe benzer koşullarda aynı teknoloji kullanılarak gerçekleştirilen işler için geliştirilmiştir ve ilgili iş türlerinde çalışanların çalışmalarını paylaştırırken tüm kuruluşlarda kullanılması zorunludur.

Standart çalışma standartları standart teknolojiye göre gerçekleştirilen işler için, bu tür işlerin mevcut olduğu kuruluşların çoğunda veya bir kısmında halihazırda mevcut olan rasyonel organizasyonel ve teknik koşullar, örneğin kişisel elektronik bilgisayarların ve organizasyonel ekipmanın bakımı için sektörler arası standart zaman standartları dikkate alınarak geliştirilmiştir. ve yazılım araçlarının bakımı (23 Temmuz 1998 tarih ve 28 No.lu Rusya Çalışma Bakanlığı tarafından onaylanmıştır). Model normları, tek tip normların aksine, doğası gereği tavsiye niteliğindedir. Model normları ve standartları, kuruluşta kullanılması zorunlu olan normatif materyaller listesine dahil edilebilir, ardından zorunlu hale gelir.

Uygulama kapsamına göre kurallar şu şekilde ayrılır: sektörler arası, sektörel (departman) Ve yerel. Yerel düzenleyici materyaller, belirli türler ilgili sektörler arası veya sektörel (departman) düzenleyici materyallerin olmadığı durumlarda ve ayrıca işgücü için mevcut sektörler arası ve sektörel (departman) düzenleyici materyalleri geliştirirken dikkate alınanlara kıyasla kuruluşta daha gelişmiş organizasyonel ve teknik koşullar yaratırken çalışır. karne. Çalışma standartları ayrı bir operasyon için belirlenir (operasyonel norm) ve birbirine bağlı grup operasyonlar, tamamlanmış bir dizi çalışma (genişletilmiş, karmaşık norm).

Organizasyonel ve teknik şartlar açısından istikrarlı olan işler için oluşturulmuş standartlar ile birlikte, geçici Ve bir kere normlar. İşçi tayınlaması için onaylanmış normatif materyallerin yokluğunda belirli işlerin geliştirme süresi için geçici normlar belirlenir. Geçici normların geçerlilik süresi üç ayı geçmemelidir. Tek seferlik normlar belirlenir bireysel çalışmalar, tek bir yapıya sahip olan (planlanmamış, acil durum).

Emekle ilgili normatif materyaller, aşağıdakiler için normlar içerir: Çeşitli türler kullanılan teknolojinin özelliklerini (geleneksel veya otomatik), işin nicel ve nitel özelliklerini ve sonuçlarını dikkate alan işler.

Çalışanlar tarafından gerçekleştirilen bireysel işler için zaman standartları, zaman standartlarına göre veya deneysel ve istatistiksel olarak oluşturulabilir. Buna göre, iki normalleştirme yöntemi ayırt edilir: hesaplama ve araştırma.

Tam teknolojik döngü için zaman maliyetleri, tipik zaman standartları kullanılarak ve ayrıca aşağıdaki yöntemler kullanılarak zaman maliyetlerinin doğrudan incelenmesiyle belirlenir:

Zamanlama ölçümleri;

Çalışma gününün fotoğrafları ve kendi fotoğrafları;

Anlık gözlemler;

Uzman değerlendirmeleri.

Normalleştirilmiş bir iş biriminin performansı için zaman normu, aşağıdakilere göre hesaplanır:

standart çalışma süresi ve aşağıdaki formülle belirlenir:

Hvr \u003d N * K,

burada Hvr - belirli bir standartlaştırılmış iş türünün performansı için harcanan zaman, h;

H - tarafından oluşturulan bu çalışmanın performansı için çalışma süresi standardı

normların toplanması, h;

K - organizasyonel ve teknik için harcanan zamanı dikkate alan katsayı

işyerinin bakımı, dinlenme ve kişisel ihtiyaçlar (1.1 olduğu varsayılır).

İşgücü tayınlamasına ilişkin normatif materyaller temelinde, katılımın hesaplanması

çalışan sayısı. Çalışanların katılım sayısını hesaplamanın temeli,

iş teknolojisi araştırması sırasında elde edilen bilgiler, bu çalışmaların nicel içeriği, uygulamalarının karmaşıklığı, hacim ve diğer niteliksel parametreler açısından.

Katılım sayısı hesaplanırken, normalleştirilmiş çalışmanın (Tn) yıllık emek yoğunluğu, aşağıdaki formüle göre gerçekleştirilen her bir iş türünün hacmi dikkate alınarak saat cinsinden belirlenir:

nerede Hvr - normalleştirilmiş iş türünün performansı için harcanan zaman, h;

vi- yılda gerçekleştirilen belirli bir iş türünün hacmi.

Standartlaştırılmamış çalışmanın (Tn) saat cinsinden yıllık emek yoğunluğu, yöntemle belirlenir.

aşağıdaki formüle göre yapılan iş miktarını dikkate alarak uzman değerlendirmeleri:

Tnn = Tj*Vj,

burada Tj, belirli bir türdeki standartlaştırılmamış çalışmanın yıllık emek yoğunluğudur;

vj- standart olmayan iş türlerinin yıllık hacmi.

İşin toplam yıllık emek yoğunluğu (To) aşağıdaki formülle hesaplanır:

Bu \u003d Tn + Tn.

Çalışan sayısı (H) aşağıdaki formülle hesaplanır:

H \u003d (Tn + Tn) / Fp= /Fp'ye,

nerede fps -Çalışan başına yıllık faydalı çalışma süresi fonu, h.

Büro işine dahil olan çalışan sayısı hesaplanırken, alınan olağandışı iş veya işlem türlerini (yönetim görevlerinin yürütülmesi, çalışanların değiştirilmesi, kurye işi vb.) gerçekleştirmek için gereken süreye toplam yıllık işgücü yoğunluğu eklenir. toplam yıllık emek yoğunluğunun yüzde 5-10 oranında.

Gerçek koşullarda, kuruluşun bölümlerine ve hizmetlerine göre personel sayısı hesaplanırken, devam, bordro ve ortalama bordro çalışan sayısındaki farklılıkların dikkate alınması gerekir.

katılım sıralaması personel, işe gelen tüm çalışanlardır.

Personel listesi, hem işe gelen çalışanları hem de tatilde olan, iş gezisinde bulunan, hastalık nedeniyle görünmeyen, kamu görevlerini yerine getiren vb.

Personelin maaş bordrosu, katılımı yaklaşık 5 - 10 aşıyor %.

Yıl için ortalama çalışan sayısı, bu dönem için ortalama aylık sayının toplamının karşılık gelen ay sayısına bölünmesiyle hesaplanan sayıdır.

Kuruluşun personelinin bordrosu, hem ana hem de ana olmayan faaliyetlerle ilgili olarak işe alınan herkesi içerir.

Personel - belirli kategori ve mesleklerden bir işletmenin çalışanları, tek bir üretim faaliyetleri kar veya gelir elde etmeyi ve maddi ihtiyaçlarını karşılamayı amaçlamaktadır.İÇİNDE modern koşullar işletmenin personel ihtiyacı, işgücü piyasasında faaliyet gösteren arz ve talep yasaları dikkate alınarak belirlenir.

İşletme personelinin sınıflandırılmasında çeşitli yaklaşımlar vardır.

Kural olarak, işletmenin çalışanları şunları içerir: endüstriyel ve endüstriyel olmayan personel. Sanayi ve üretim personeli - bunlar işçiler, mühendislik ve teknik işçiler ve çalışanlar ile öğrencilerdir; bu kategori ayrılmıştır idari ve idari ve üretim personeli. Endüstriyel olmayan personel - ulaşım sektöründe, konut ve toplum hizmetlerinde, sosyal güvenlik alanında ve diğer üretim dışı birimlerde istihdam edilen çalışanlar.

Başka bir yaklaşım, gerçekleştirilen işlevlere bağlı olarak personelin yöneticilere, uzmanlara ve sanatçılara bölünmesini sağlar.

liderler(yöneticiler, yöneticiler) - kaynakları yönetmek, gelişimi için bir strateji ve taktikler geliştirmek, stratejik planların, mevcut görevlerin ve ana hedefin uygulanmasını sağlamak dahil olmak üzere kurumsal yönetimin işlevlerine resmi olarak emanet edilen kişiler. Liderler ikiye ayrılır: üst düzey yöneticiler: yönetim kurulu başkanı, başkan ve başkan yardımcısı, yönetim kurulu üyeleri ve işletmenin genel politikasını ve gelişme stratejisini belirleyen diğer yönetici kategorileri; orta yöneticiler: müdürler, milletvekilleri ve diğer başkanlar üretim birimleri ve işletmenin fonksiyonel hizmetleri; alt düzey yöneticiler: işletmenin fonksiyonel yönetim organlarında mağaza başkanları, üretim yerleri, bölüm başkanları, sektörler ve hizmetler.

Uzman - profesyonel kişi belirli bir tür faaliyetler: işletmenin bilimsel, tasarım, teknolojik, ekonomik ve diğer hizmetlerinin çalışanları (mühendisler, teknoloji uzmanları, ekonomistler vb.). Bağımsız kararlar vermezler, yöneticilere ve yöneticilere karar vermek için gerekli malzemeleri, hesaplamaları, önerileri ve diğer üretim bilgilerini sağlarlar.

sanatçılar yöneticiler vb. tarafından verilen ana üretim görevlerini ve kararlarını yerine getirir (ana ve yardımcı işçiler, muhasebeciler, satış acenteleri, teknik ressamlar, katipler vb.).

Planlama dikkate alır personel yapısı işletmeler, yani bireysel işçi kategorileri arasındaki korelasyon.

personel planlamasıçalışan sayısı ve yapısının belirlenmesi, personelin mevcut ve ek ihtiyaçlarının hesaplanması, personel kullanımının analiz edilmesi, çalışma süresi dengesinin değerlendirilmesi vb.

Personel planlamasının amacı, işletmenin rasyonel personel ihtiyacının belirlenmesi ve planlanan sürede etkin kullanımının sağlanmasıdır.

İşletmenin personel ihtiyacının planlanması:

• ? stratejik insan kaynaklarının geliştirilmesi için bir strateji geliştirilir, bu kaynaklara olan ihtiyaç belirlenir. uzun vadeli;
• ? taktik Ve operasyonel -şirketin personel devir hızı, emeklilik, doğum izni, indirim vb. göstergelerine bağlı olarak belirli bir süre için personel ihtiyacını analiz eder.

Personel ihtiyacı olabilir kalite(kategorilere, mesleklere, uzmanlıklara ve seviyelere göre sayı ihtiyacı kalite gereksinimleri) Ve nicel(işletmenin nitelikleri ve nitelikleri dikkate alınmadan personel ihtiyacı).

Ana işgücü ve personel için bir plan geliştirme aşamaları.önceki dönem için iş planının uygulanmasının analizi (teşebbüsün personel ile sağlanmasının bir analizi ve kullanımının etkinliğinin bir değerlendirmesi); planlanan emek verimliliği göstergelerinin hesaplanması; üretim programının emek yoğunluğunun planlanması; planlanan çalışma süresi dengesinin belirlenmesi; yapısı ve hareketi dahil olmak üzere planlanan personel ihtiyacının hesaplanması; personel geliştirme planlaması (eğitim).

Üç ana grup bilinmektedir personel planlama yöntemleri.

• 1. Çalışan başına satış, vergi öncesi kar, katma değer (üretimde kullanılan) açısından planlanan toplam ihtiyaç.
• 2. Kategoriye göre ihtiyaç, yürütme süresi ve işin kapsamı (işgücü yoğunluğu açısından), hizmet standartları, iş sayısı, personel açısından planlanmıştır.
• 3. Üretimin genişletilmesiyle bağlantılı olarak planlanan ek ihtiyaç, emekli işçileri tazmin etme ihtiyacı.

Planlama sürecinde, maaş bordrosu ile gerçek çalışan sayısı arasında ayrım yapmak gelenekseldir.

katılım sıralaması işçi sayısını planlarken belirleyin, yani. bu bileşim, üretimin normal seyrini sağlamak için her gün işe gelmesi gereken işçileri içerir.

maaş bordrosuna tatilde olanlar, hastalık nedeniyle devamsızlık yapanlar, iş gezisinde olanlar vb. dahil işletmenin sanayi ve üretim personeli grubunda yer alan tüm çalışanları kapsar.

Bordro sürekli değişiyor, bu nedenle belirlemek gelenekseldir ortalama çalışan sayısı aritmetik ortalamadır.

Devam ve bordro sayılarını karakterize eden özel bir katsayı kullanarak katılım ve bordro numaralarını ilişkilendirmek mümkündür. ortalama personel sayısı içinde raporlama dönemi veya çalışma süresinin nominal fonunun planlama döneminde faydalı olana oranı.

İşçi sayısını hesaplama yöntemleri standartlaştırılmış veya standartlaştırılmamış işlerin performansına bağlıdır. Pratikte birbirini tamamlayan iki yöntem kullanılmaktadır: emek yoğunluğu standartlarına göre ve ekipman bakım standartlarına göre. Ödeme bordrodaki ana işçi sayısı(P) tarafından emek yoğunluğu standartları formül (12.1) ile belirlenir:

nerede: N(- fiziksel anlamda üretim programı;

Ф d - bir yıldaki gerçek zaman fonu;

Tr, üretim hacminin emek yoğunluğudur;

T - planlı emek yoğunluğuüretim birimleri;

T - bir grup işçi tarafından gerçekleştirilen iş sayısı.

Üretim işçisi-parça işçi sayısı(P) her iş türü için (işleme, damgalama, kaynak, montaj vb.) formül (12.2) ile belirlenir:

nerede: T-üretim programının karmaşıklığı bu tür işler (standart saatlerde);

İLE - normlara uygunluk katsayısı (1.05 - 1.15);

Ф pr - yılda bir işçinin faydalı zaman fonu.

Yararlı fon, formül (12.3) ile belirlenebilir:

nerede: D - bir yıldaki iş günü sayısı;

T cm - vardiya başına çalışma saati sayısı;

/ C c n - tüm gün için çalışma süresi kaybı katsayısı

devamsızlık (tatil, hastalık, doğum vb.). Genellikle _K cn \u003d 0.1 - 0.15;

kp- vardiya içi duruş süresi için kayıp oranı.

Zaman işçi ve yardımcı işçi sayısıüretim teknolojisi, hizmet standartları ve vardiyalı çalışmaya uygun olarak iş sayısına göre belirlenen devamı gösteren kadro tablolarına göre kurulur.

Destek çalışanı sayısı hizmet standartları veya işlerin mevcudiyeti tarafından belirlenir (örneğin, hizmetin emek yoğunluğunun bir işçinin faydalı çalışma süresi fonuna oranı olarak).

RSS Sayısı (liderler, uzmanlar, çalışanlar) işletmenin onaylı yönetim yapısına ve geliştirilen kadro tablosuna uygun olarak gerçekleştirilir.

İşletmenin diğer sanayi ve üretim personeli kategorilerinin ihtiyaçları planlanırken sadece bordroları belirlenir. Bu kategorilerin çalışanları eksik uzmanların işlevlerini yerine getirebildiğinden, bir katılım personelini ayırmak geleneksel değildir. Sayılarını hesaplarken, toplu veya basitleştirilmiş yöntemler hala kullanılmaktadır.

Ayrıca personel sayısı planlaması çeşitli kategoriler personel olabilir genişletilmiş yöntemler veya ekonomik ve matematiksel bağımlılıklar. Geliştirilen modeller ve formüller bazında, çeşitli kategorilerdeki uzmanlar tarafından üretimde gerçekleştirilen tüm fonksiyonlar için yönetici personel ihtiyaçları hesaplanmaktadır.

Personel ihtiyacının planlanması, ek ihtiyacın ve tedarik kaynaklarının belirlenmesi ile sona erer. Ek gereksinimçeşitli kategorilerdeki çalışanlarda, üretim hacimlerinin genişletilmesi ile bağlantılı olarak gerekli sayıdaki bir artışın yanı sıra, doğal ve doğal faktörlerin etkisi altında işletme çalışanlarının ayrılması veya kaybolması için tazminattan oluşur. sosyal faktörler. İşletmede, bir veya daha fazla kategorideki personele (N ek) ek ihtiyaç, en basit şekilde planlanan (mevcut) ve gerçek sayı arasındaki farkla temsil edilebilir. Bu, normal işçi kaybını (emeklilik, zorunlu askerlik vb.) hesaba katar (formül (12.4)):

burada: Nf - planlanan yılın başındaki gerçek personel sayısı; H cn - personel bordrosu sayısı;

H*® - yıllık personel yıpranmasının planlanan yüzdesi.

Ek ihtiyaçları karşılama kaynakları hem dış (dışarıdan boş yerlerin doldurulması) hem de iç (işletmenin çalışanlarının boş yerlerini doldurma: terfi - personelin dikey hareketi; rotasyon - personelin yatay hareketi) olabilir.

en önemli görev personel planlaması her işletmede tüm işçi kategorilerinin tam ve etkin istihdamını sağlamaktır. Tam istihdam, iş sayısı ile iş sayısı arasında bir dengenin sağlanması anlamına gelir. emek kaynakları tüm işçi kategorileri için Bölge işletmesinde personel yönetiminin piyasa mekanizmasının geliştirilmesi // Cumhuriyetçi bilimsel-pratik konferansın bildirileri. / Altında. ed. M. Bukhalkova. - Samara: SamGTU, 1995. - S. 94 ..

Kuruluşun personel ihtiyacının değerlendirilmesi nicel ve nitel olabilir. "Ne kadar?" sorusuna cevap vermek için tasarlanmış personel ihtiyacının nicelleştirilmesi, tahmin edilen bir analize dayanmaktadır. örgütsel yapı(yönetim seviyeleri, bölümlerin sayısı, sorumluluk dağılımı), üretim teknolojisinin gereksinimleri (oyuncuların ortak faaliyetlerinin bir örgütlenme biçimi), bir pazarlama planı (bir işletmeyi faaliyete geçirme planı, üretimin aşamalı olarak dağıtılması) ve personelin nicel özelliklerindeki değişikliklerin bir tahmini olarak (örneğin, teknolojideki değişiklikleri dikkate alarak). Aynı zamanda, doldurulan açık pozisyonların sayısı hakkında bilgi kesinlikle önemlidir. Nitel değerlendirme personel ihtiyacı - "kim?" Sorusuna cevap verme girişimi. Bu daha karmaşık bir tahmin türüdür, çünkü nicelleştirme amaçlarına benzer bir analizin ardından, değer yönelimleri, kuruluşun ihtiyaç duyduğu personelin kültür ve eğitim düzeyi, mesleki beceri ve yetenekleri. Özellikle zorluk, yönetici personel ihtiyacının değerlendirilmesidir. Bu durumda, asgari olarak, personelin “rasyonel operasyonel ve stratejik hedefler işletmenin işleyişi ve optimal oluşumun gerçekleştirilmesi yönetim kararları Bu hedeflere ulaşmak için". Önemli nokta personel değerlendirmesinde - organizasyonel ve finansal planlar ekipman dahil:

• personeli çekmek için bir önlem programının geliştirilmesi;
• adayları değerlendirmek için yöntemlerin geliştirilmesi veya uyarlanması;
• · Ödeme Finansal maliyetler personelin işe alınması ve değerlendirilmesi;
• değerlendirme faaliyetlerinin uygulanması;
• personel geliştirme programlarının geliştirilmesi;
• · Personel geliştirme programlarının uygulanması için maliyetlerin tahmini Personel yönetimi. / Ed. Bazarova T., Eremina B. - M.: Bankalar ve borsalar, UNITI, 1998. - S. 110. .

İşletmenin ana işçiler için mevcut ihtiyacı, ürünlerin emek yoğunluğu normlarına göre belirlenir. İÇİNDE Genel görünüm Yıllık işçi ihtiyacı, ilgili işin yıllık üretim programının emek yoğunluğunun bir işçinin etkin zaman fonuna oranı olarak aşağıdaki formüle göre hesaplanabilir:

PP \u003d Tg / Fe (1).

PP'nin işçiler için ihtiyaç olduğu yerde, dostum; Tg - işin toplam (yıllık) emek yoğunluğu, saat; Fe - yıllık etkin çalışma süresi fonu, adam-saat.

Üretim işçilerinin ihtiyacının planlanması sürecinde, katılımları ve bordroları belirlenir. Görevli personel, normal üretim akışını sağlamak için her gün işe gelmesi gereken işçileri içerir. Liste, tatilde olanlar, hastalık nedeniyle devamsızlık yapanlar da dahil olmak üzere işletmenin sınai ve üretim personeli grubunda yer alan tüm çalışanları içerir. İşçilerin listesi yıl içinde personel sirkülasyonu nedeniyle değişir. Bu nedenle, işletmenin yıllık ortalama aritmetik sayısı olan ortalama işçi sayısını ayırt etmek gerekir.

Gizli ve bordrolu işçiler veya yapıları arasındaki nicel oran, oran olarak temsil edilebilir. etkin fon karşılık gelen değerleri yaklaşık olarak 225 ve 250 iş gününe eşit olan nominal çalışma süresi. Bu orandan (225:250 = 0,9), bordrodaki işçi sayısı formülünden görülebileceği gibi, bordrodaki işçi sayısının katılımdan yaklaşık %10 daha fazla olduğu sonucu çıkmaktadır:

Psp \u003d 1.1 Rya (2).

Psp'nin maaş bordrosu sayısı olduğu yerde, Rya açıklanmayan çalışan sayısıdır.

Farklı kategorilerdeki personel sayısının planlanması yerli işletmeler kural olarak, entegre yöntemler veya ekonomik ve matematiksel bağımlılıklar yardımıyla gerçekleştirilir. Geliştirilen model ve formüllere dayanarak, çeşitli kategorilerdeki uzmanlar tarafından üretimde gerçekleştirilen tüm işlevler için yönetici personel ihtiyacını hesaplamak mümkündür:

Personel sayısı planlaması sırasında, üretim hacimlerinin genişlemesi nedeniyle gerekli sayıdaki artışın yanı sıra çalışanların ayrılması veya kaybolması için tazminattan oluşan çeşitli kategorilerdeki çalışanlar için ek bir ihtiyaç oluşturmak önemlidir. doğal ve sosyal faktörlerin etkisi altındaki işletme. İşletmede, bir kategoriden veya diğerinden ek personel ihtiyacı, en basit şekilde planlanan (mevcut) ve gerçek sayı arasındaki farkla temsil edilebilir:

Рd = Рpl - Рf (4).

Nerede Rd - personel için ek ihtiyaç; Рpl - planlanan personel ihtiyacı; Rf - gerçek personel sayısı.

İÇİNDE Pazar ekonomisi daha zor olan, işletmenin stratejik hedeflerinin uygulanması için gerekli olan uzun vadeli personel ihtiyacını planlama görevidir Bukhalkov, M. Personel yönetimi. /M. Buhalkov. - E.: INFRA-M, 2008. - S.229, 232..

Tanıtım

Personel ihtiyaç planlamasının özellikleri

1 Personel ihtiyaç planlaması kavramı ve özü

2 Personel planlamasının türleri ve faktörleri

3 tip personel ihtiyacı

4 Kademe ihtiyaç planlamasının aşamaları

Personel planlama yöntemleri

Çözüm

Kullanılan kaynakların listesi

Tanıtım

Amaç ve hedeflere ulaşmayı amaçlayan işletmenin tüm yönetim ve üretim politikasının ayrılmaz bir parçası, personel politikası. Çalışanların ilgilerini, davranışlarını ve faaliyetlerini etkilemenin temel ilke, yöntem, araç ve biçimlerinin, emeklerinin performansında entelektüel, fiziksel ve yaratıcı potansiyellerinin kullanımını en üst düzeye çıkarmak için oluşturulması personel politikası çerçevesindedir. her bir özel kuruluştaki işlevler.

Aynı zamanda personel yönetim sisteminde organizasyonun gelişim stratejisi (1) ve organizasyonun personel politikasının oluşturulmasından (2) sonra üçüncü en önemli yeri personel planlaması oluşturmaktadır. İş gücü planlama sürecindeki ilk adım, personel ihtiyaç planlamasıdır. Personel planlaması, birlikte yürütülen faaliyetler bütünüdür. özel amaç: sahip Doğru yer ve doğru zamanda, belirli bir işi yapmak için gerekli niteliklere sahip uzmanlar. Bu tür bir planlamanın ana görevleri şu şekilde adlandırılabilir:

şirkete zamanında insan kaynağı sağlamak (tercihen tüm maliyetleri en aza indirerek);

personel alımı ve eğitimi konusunda etkili çalışmaların organizasyonu.

Personel planlaması da dahil olmak üzere personel yönetimine kavramsal yaklaşımlarda geliştirilen teorik temeller, T.Yu. Bazarov, B.L. Mİ. Bukhalkov, Eremina, A.Ya. Kibanova, E.B. Morgunova, V.I. Starodubova ve diğerleri.

Bu çalışmanın amacı: organizasyondaki personel ihtiyacını planlamanın özelliklerini incelemek.

Bu durumda, aşağıdaki görevleri çözmek gerekir:

personel ihtiyacını planlamanın özelliklerini incelemek;

personel ihtiyacını planlama yöntemlerini araştırın.

Çalışma bir giriş, ana bölümün iki bölümü, bir sonuç ve bir referans listesinden oluşmaktadır.

1. Personel ihtiyacını planlamanın özellikleri

1 Personel ihtiyaç planlaması kavramı ve özü

Personel planlaması, personel planlamasının en önemli alanlarından biridir ve bir işletmeye gerekli sayıda nitelikli personelin belirli bir süre için sağlanması süreci olarak tanımlanmaktadır. Tanımdan da anlaşılacağı gibi, personel için niteliksel ve niceliksel ihtiyaçlar vardır. Personel sayısı planlaması uygulamasında bu tür ihtiyaçlar birlik ve bağlantı içinde hesaplanır.

Personel planlamasının temel görevi, kuruluşa gerekli düzeyde personeli, doğru zamanda, doğru miktarda sağlamaktır.

Kuruluşun personel gereksinimleri için planlamanın amaçları şunlardır:

doğru kalitede ve miktarda çalışanları şirkete çekmek;

kuruluş çalışanlarının kadrosunu etkin bir şekilde kullanmak;

Gerekli personelin fazlalığı veya eksikliğinden kaynaklanan sorunların sonuçlarını tahmin etmek veya en aza indirmek.

Personel ihtiyacının planlanması, şirket içi planlamanın tüm aşamalarında yapılmalıdır, çünkü ilk olarak, personel ihtiyacı doğrudan işletmenin stratejik planlarına bağlıdır ve ikincisi, personel durumu işletme planlarının oluşumunu etkiler. .

Personel planlamasının ana görevleri şunları içerir:

) stratejik kalkınma planında belirtilen hedefleri gerçekleştirebilecek sağlıklı ve verimli bir işçi kolektifinin oluşturulması;

) emek kolektifinin optimal cinsiyet, yaş ve nitelik yapısının oluşumu;

) uygun stratejik hedeflerde personel kalifikasyon seviyesini korumak;

) emek verimliliğinde ve kalitesinde artış;

) personelin bakımı için fonların optimizasyonu vb.

Şekil 1, personel planlama sisteminin iç planlama sistemindeki rolünü ve yerini açıkça göstermektedir.

Şekil 1 - Sistemde personel ihtiyaç planlamasının rolü

iç planlama

Personel planlaması için gereklilikler - personel sayısı ve kalitesi, işletmenin görevlerinin uzun vadeli olarak yerine getirilmesini sağlayacak şekilde hesaplanmalıdır.

1.2 Personel planlamasının türleri ve faktörleri

Aşağıdaki planlama türleri vardır (Şekil 1).

Tablo 1 - Personel ihtiyaç planlaması türleri

stratejik	3-10 yıllık bir süre için planlama. İşletmenin uzun vadeli stratejisine dayanır ve organizasyonun personel yönetimi stratejisinin bir unsurudur. Çeşitli faktörlerin (dış ve iç) etkisini dikkate almaya odaklanır.
taktik	1 ila 3 yıllık bir süre için planlama. Personel yönetimi stratejisinin uygulanmasını engelleyen sorunların belirlenmesini ve bu sorunları çözmek için çeşitli eylemlerin düzenlenmesini içerir. Belirli hedefler belirlemeye ve hedeflere ulaşmayı amaçlayan belirli faaliyetleri planlamaya odaklanır.
operasyonel	1 yıla kadar planlama (ay, çeyrek). Bireysel operasyonel hedeflere (seçim, eğitim, adaptasyon, sertifikalandırma, vb.) ulaşmaya odaklanmıştır. İKYS çalışanları için ayrıntılı bir eylem planı (haftalık, günlük), gerekli kaynak miktarının koordinasyonu vb.

Personeli planlarken dikkate alınması gereken faktörler:

) Personel:

personel birimlerinin sayısı;

departmana göre boş pozisyonlar;

çalışan verileri: ek beceriler, kariyer planları vb.

) Personel ile ilgili personel politikası:

uzmanları çekmeye veya kendi uzmanlarını eğitmeye odaklanmak;

Personeli elde tutmaya veya çekmeye odaklanın, vb.

) İK stratejisi:

departmanlarda personel ihtiyacı;

personel ihtiyaçlarını karşılama kaynakları;

personel ihtiyaçlarını karşılama yolları vb.

) Tüm bölümlerdeki personel devir yüzdesi (her bölüm için ortalama). Devir nedenleri: personel motivasyonunu düşüren faktörler; liderlerin davranışları; pozisyona uygunluk (yetkinlik seviyesi);

) Personelin ve diğer maddi bileşenlerin ücret tutarı:

ücret paketinin işgücü piyasasındaki rekabet gücü;

motive edici faktörler.

1.3 Personel ihtiyacı türleri

Personel ihtiyaçları genellikle şu özelliklere göre belirlenir:

niteliksel ihtiyaç, kategorilere, mesleklere, uzmanlıklara ve nitelik gereksinimleri seviyelerine göre personel sayısına duyulan ihtiyaçtır. İşletmenin hedef sistemi temelinde belirlenir; örgütsel yapı; iş akışı için üretim ve teknik belgelerde kaydedilen işlerin profesyonel ve niteliksel bölümü; iş tanımlarında yer alan pozisyonlar için gereklilikler; görevlerin bileşiminin sabitlendiği personel listesi; çeşitli organizasyonel ve yönetsel süreçler, sanatçıların profesyonel ve yeterlilik kompozisyonu için gereksinimlerin tahsisi ile düzenlenir. Meslekler, uzmanlıklar vb. için niteliksel ihtiyacın hesaplanmasına, niteliksel ihtiyacın her bir kriteri için personel sayısının eşzamanlı hesaplanması eşlik eder. Toplam personel ihtiyacı, bireysel niteliksel kriterler için nicel ihtiyacın toplanmasıyla bulunur.

Örneğin, bir ürünün daha fazla birimini satmak için satıcı sayısını artırmak her zaman gerekli değildir. Ayrıca satışların artmasıyla birlikte sadece ticari bölümün üzerindeki yükün arttığını unutmamalıyız;

Aynı zamanda genel ve ek personel ihtiyacı belirlenir:

toplam ihtiyaç - işletmenin planlanan iş kapsamını gerçekleştirmek için ihtiyaç duyduğu tüm personel sayısı;

ek ihtiyaç - işletmenin mevcut ihtiyaçları nedeniyle, temel yılın mevcut sayısına ek olarak planlama döneminde ihtiyaç duyulan çalışan sayısı.

1.4 Personel ihtiyaç planlamasının aşamaları

Personel planlama süreci, işletme tarafından uygulama görevine tabidir. Genel strateji. Geleneksel olarak, aşağıdaki ana planlama aşamaları ayırt edilebilir (Tablo 2).

Tablo 2 - Personel ihtiyaç planlamasının aşamaları

Stratejik hedeflerin tanımı	Kuruluşun stratejik planlarına dayanarak, bir bütün olarak işletmenin ve özellikle tüm bölümlerin belirli nicel hedefleri belirlenir.
Personel sorununun beyanı	Gereksinimlerin çeşitli parametreleri personel işletmeler, planlı yeniden düzenleme ve optimizasyonlarını dikkate alarak. İşletme personelinin bileşimi, bölümlerin bileşiminin nicel ve nitel parametreleştirilmesini içerir.
Kurumun insan kaynaklarının değerlendirilmesi	İnsan kaynaklarının bir değerlendirmesi vardır: - mevcut kaynakların durumunun değerlendirilmesi (miktar, kalite, işgücü verimliliği, ciro, liyakat, yeterlilik, iş yükü, vb.); - dış kaynakların değerlendirilmesi (diğer işletmelerin çalışanları, eğitim kurumlarının mezunları, öğrenciler); - gereksinimlerin ve kaynakların uygunluğunun değerlendirilmesi (şimdiki ve gelecekteki); - personel sorunlarını çözmek için çeşitli seçenekler için gerekli kaynakların değerlendirilmesi
İstenilen sonuçlara ulaşmak için eylem planları geliştirin	Tanım Çeşitli seçenekler mevcut kaynakları (eğitim, seçim, harici veya dahili personel kaynaklarının kullanımı vb.) dikkate alarak personel sorunlarını çözmek; - her seçeneğin karmaşıklığının ve kaynak yoğunluğunun değerlendirilmesi; - seçim en iyi seçenek personel sorununun çözülmesi; - personel sorununu çözmek için bir eylem planının geliştirilmesi

Her biri, personel yöneticisinin yeni çalışanlara ihtiyaç duyan departman başkanlarından aldığı bilgileri gerektirir. Yönetici, tüm verileri birleştirerek ve personel ihtiyacının genel resmini anlayarak, doğrudan planlamaya geçebilir.

Bu nedenle, personel planlamasının ilk aşaması, uygulamayı içerir. stratejik Planlama tüm işletmenin faaliyetleri. Devam etmekte stratejik Yönetim büyük dikkat dış ve analiz sorunlarına verilmelidir. İç ortam işletmede.

Tablo 3, bir kuruluştaki personel ihtiyacını etkileyen ana faktörleri göstermektedir. İyi organize edilmiş istatistikler burada önemlidir:

çalışan kategorilerine göre organizasyonun işgücünün yapısı ve dinamikleri (üretim, üretim dışı, idari personel);

personelin yaşı ve eğitim yapısı;

personel devri;

işçilik maliyetleri;

personel kalifikasyonu ve mesleki eğitim istatistikleri.

Tablo 3 - Personel ihtiyacını etkileyen ana faktörler

kurum içi faktörler	Dış faktörler
1. Hedefler ( stratejik hedefler, iş planları): - yeni ürünlerin piyasaya sürülmesi; - yeni pazarların geliştirilmesi; - pazarın ayrı bölümlerinin tasfiyesi.	1. Bir bütün olarak ekonominin durumu: -oran ekonomik büyüme; - enflasyon oranı; - işsizlik oranı; - işgücü piyasasındaki durum.
2. Personelin hareketi: - işten çıkarmalar Kendi iradesi; - emeklilikler; - doğum izni; - geçici sakatlık; -ölüm.	2. Siyasi değişiklikler: - İş Kanunu'ndaki değişiklikler; - Vergi rejimi; - sosyal sigorta sistemi.
3. Ekonomik durum, gelenekler.	1. Mühendislik ve teknolojinin gelişimi.
	4. Rekabet ve pazar dinamikleri

Bu aşamada, sürekli olarak dış ve iç faktörleri karşılaştırmak ve bugün güçlü olanın, yarın işletmenin zayıflığı olabileceğini anlamak zorunludur. Ek olarak, faaliyetlerinde başarılı olmak isteyen herhangi bir kuruluş, sürekli olarak yeni ve gelecek vaat eden her şeyi "takip etmelidir", yani. bilimsel ve teknolojik ilerlemenin teknik, sosyal ve ekonomik bileşenlerini sürekli olarak izlemek ve kuruluşun gelecekteki yaşamını olumlu yönde etkileyebilecek faktörleri belirlemek gerekir.

Geleceğe bakıldığında, kuruluş, uzun vadeli hedeflere ulaşmak için şimdi en verimli şekilde çalışmasına izin verecek bir sistemi bugün oluşturabilecektir.

İkinci aşama, şirketin iç işgücü potansiyelinin belirlenmesi ile bağlantılıdır. Kuruluşun özel ihtiyaçlarının bir analizi yapılır (planlanan süre için ne zaman, ne kadar, hangi çalışanların niteliklerine ihtiyaç duyulacaktır). Temel, organizasyonun gelişimi için ayrıntılı bir uzun vadeli plandır. Bu aşamada, belirli bir perspektif için personelin niteliksel ve niceliksel bileşimi tahmin edilmektedir.

Üçüncü aşamada şirket, ek personel ihtiyacını, gerekli beceri düzeyini ve ayrıca kendi geliştirme ihtiyacını belirler. insan kaynakları eğitim ve mesleki gelişim yoluyla. Mevcut personel pahasına organizasyonun özel ihtiyaçlarını karşılama olanaklarının bir analizi yapılır. Eğilimlerini ve gelişme beklentilerini ve bununla bağlantılı olarak ek personel ihtiyacını bilen işletme, dönüm noktası: personel ihtiyacını karşılayacak faaliyetlerin planlanması.

Dördüncü aşamada, ek kaynakları çekme ihtiyacı, kuruluşun gelecekteki ihtiyaçlarını mevcut personel pahasına karşılama veya personelde kısmi bir azalma hakkında bir karar verilir.

Personel planlama süreci aşağıdaki şema ile gösterilebilir (Şekil 2).

Şekil 2 - Personel ihtiyacını planlama aşamaları

Ancak, tüm işletmeler bu planlama mekanizmasını uygulamamaktadır. Çoğu zaman, işletmelerin bazı aşamaların atlandığı veya planlama sürecindeki rollerinin resmi olduğu bir durum vardır. Bu, planlama sonuçlarının gerçek personel ihtiyacının karşılanmasını ve dolayısıyla işletmenin uzun vadede başarısını garanti edememesine yol açar.

Bu nedenle, bir işletmede personel planlaması, işe alma, eğitim veya işten çıkarma yoluyla personel ihtiyacının ve mevcudiyetinin (niceliksel ve niteliksel) uyumlu hale getirilmesidir.

2. Personel ihtiyacını planlama yöntemleri

Personel ihtiyacını hesaplama yöntemleri - bir kuruluşun veya biriminin planlanan personel sayısını belirleme yöntemleri. Genel personel ihtiyacını belirlerken, modern kuruluşlar şunları kullanır: çeşitli metodlar, - seçimi mevcudiyete bağlı olarak çok basitten son derece karmaşığa gerekli kaynaklar işletmede (finansal, geçici, bilgi amaçlı), şirket faaliyetlerinin özellikleri ve ayrıca planlama uzmanının beceri seviyesi.

Personel ihtiyacını hesaplamak için kullanılan yöntemleri göz önünde bulundurun.

Emek yoğunluğu yöntemi (işyeri fotoğrafı). İK yöneticisi, çalışanın eylemlerinin bir görev listesini yapar ve ardından tamamlanma zamanını kaydeder. İşçi tayınlama uzmanı karar süresini kaydeder üretim görevleri(veya devam eden eylemler, prosedürler, işlemler, vb.). Önceden bir görev ve işlem listesi geliştirilmelidir. Sonuç, herhangi bir işi tamamlamak için ortalama süredir. Böyle bir analiz sonucunda, üretim problemlerini çözmek için işgücü maliyetlerinin elde edileceği, gerçekleştirilen işlemlerin optimize edileceği ve belirli görevleri yerine getirmek için kaç çalışanın ve hangi niteliklerin gerekli olduğunun hesaplanacağı varsayılmaktadır. Böyle bir çalışmanın sonucu, belirli işlemlerin fizibilitesinin yanı sıra önemlerinin belirlenmesidir. Bazılarını daha önemlileri için terk etmeniz, hatta birkaç çalışanın görevlerini birleştirerek ve onları tek bir personel birimine kaydırarak personel azaltma yoluna gitmeniz gerekebilir.

Hizmet oranı hesaplama yöntemi. Bu yöntem kısmen emek girdi yöntemine benzer. Hizmet standartları çeşitli GOST'lerde, SNiP'lerde ve SanPiN'lerde (her sektör için geçerlidir) sabitlenmiştir. Bu yöntem, üretim standartlarını ve planlanan üretim hacimlerini bilen İK yöneticisinin gerekli personel sayısını kolayca hesaplamasını sağlar. Örneğin, ceketlerin yapıldığı dikiş endüstrisinde, üç yeterlilik kategorisine ait terziler çalışır. Her kalifikasyondaki terzilerin çalışma günlerinin fotoğraflarını çekmeniz ve gerekli sayıda çalışanın ortalama değerini elde etmeniz gerekir. Üretim hacmine (ayda 600 ceket; bir parça için dikim süresi 20 saat) ve beş günlük çalışma haftası ile 8 saatlik bir iş gününe ilişkin veriler göz önüne alındığında, personel müdürü üretimde gerekli olan terzi sayısını hesaplayabilir:

(20 saat x 600 ceket): (8 saat x 22 iş günü) = 68 terzi.

Yukarıda açıklanan yöntemlerin her ikisi de üretim ve bakım personeli ihtiyacının hesaplanmasında etkilidir.

Uzman değerlendirme yöntemi. Belirli profesyonel görevlerin yerine getirilmesi için işgücü maliyetlerine ilişkin veri kaynağı, genellikle yöneticiler olmak üzere uzmanların görüşüdür. Yöntem, bu kişilerin sezgilerine ve mesleki deneyimlerine dayanmaktadır. Bu yöntem subjektif faktörlere tabidir.

Delphi yöntemi, personel hizmetleri ve departmanlarının profesyonel çalışanları arasında oldukça popülerdir; bu, özel olarak tasarlanmış bir ankete dayalı olarak, uzmanlarla kendi aralarında yazılı görüş alışverişinden oluşur. Uzman ve grup yöntemlerini içerir. Önce birbirinden bağımsız bir dizi uzmanla görüşülür, ardından anket sonuçları grup tartışmalarında analiz edilir ve uygun kararlar alınır.

ekstrapolasyon yöntemi. Bu yöntemi kullanırken, piyasanın özellikleri, finansal durumdaki değişiklikler vb. dikkate alınarak şirketteki mevcut durum planlanan döneme aktarılır. Bu yöntem kısa vadeli ve istikrarlı şirketler için iyidir. Örneğin, gıda ürünlerinin toptan satışı ile uğraşan bir şirketin 5 bin dolarlık satış hacmine sahip 5 ticari acentesi vardı. İÇİNDE gelecek yılşirket 7.000 bin dolarlık bir satış hacmine ulaşmayı hedefliyor. Bu nedenle 7 ticari acenteye ihtiyacı olacaktır (1 acente başına satış hacmi 100 bin dolar). planlama personel ihtiyacı

Düzeltilmiş ekstrapolasyon. Yöntem, artan fiyatlar, endüstrinin popülaritesi, hükümet politikası, finansal durumda olası bir değişiklik, işgücü verimliliği, yerel işgücü piyasasındaki değişiklikler gibi personel ihtiyacını belirleyen tüm dış faktörler dikkate alındığında kullanılır. , vb.

Grup değerlendirme yöntemi. Bu durumda, çözülmesi gereken sorunları veya görevleri birlikte belirleyen ve birlikte çözümler öneren gruplar oluşturulur. Planlanan personel sayısını belirlerken bu yöntem, personel görevlerinin çözümünü etkileyen birçok faktörü dikkate almak ve bölüm yöneticilerini personel yönetimi süreçlerine dahil etmek için iyi bir fırsattır.

Personel planlamasının bilgisayar modeli. Organizasyondaki personelin hareketinin matematiksel bir modelinin oluşturulması ve temel faktörlerin (değişkenlerin) dikkate alınması. Model, nasıl hareket edeceğinizi anlamanızı sağlar. farklı durumlar ve bu durumları tahmin edin. Bilgisayar modellerinin kullanılması, tahminlerin doğruluğunu önemli ölçüde artıran çeşitli tahmin yöntemlerinin aynı anda kullanılmasına izin verir.

Personel ihtiyacı planlanırken personel devir hızının dikkate alınması gerekmektedir. Normlarını daha doğru bir şekilde belirlemek için, işletmenin tüm özelliklerini ve ayrıca sertifikayı geçemeyecek kişi sayısını, çalışanların şirketten doğal olarak ayrılmasını (örneğin, emekli olmak veya ayrılmak) akılda tutmak gerekir. doğum izni), mevsimsellik (işten çıkarma sayısı mevsime bağlı olabilir) . Aynı işletmenin farklı departmanlarının kendi ciro oranları olabilir. örneğin, için satış Temsilcis Kuruluştaki ortalama çalışma süresi 1.5-2 yıldır. Üretim işçileri ve yöneticiler için etkinlik süresi yıllarca sürebilir, bu nedenle devir hızı %5-10'dan azdır. Bazı kaynaklara göre imalat sektöründe ciro ortalama %10 civarında. Şirket aktif olarak gelişiyorsa ve toplu personel alımı varsa, bu rakam %20'ye çıkar. Perakende ve sigorta şirketlerinde %30'luk bir personel devir hızı doğal kabul edilir. Ve otel ve restoran işinde %80 bile normdur.

Şirketin yönetimi, astların niteliklerinden memnuniyetsizliğini ifade ederse, büyük olasılıkla, önümüzdeki yıl, çalışanların değerlendirme veya sertifikalandırma gibi bir prosedürü olacaktır. Buna göre, personel ihtiyacını planlarken, sadece ciro seviyesini (geçen yılın verilerine dayanarak) değil, aynı zamanda belirli sayıda çalışandan ayrılma olasılığını da dikkate almak gerekir. Örneğin, kadro tablosuna göre şirketin çalışan sayısı 100 kişidir. 1 Aralık itibariyle 90 çalışan, 10 boş pozisyon, personel cirosu - %20, yani. 20 kişi. Diyelim ki %10 - 10 çalışan daha "kayboldu"*. Mevcut sayıyı korumak için bile 40 kişiyi (10 + 20 + 10) işe almanız gerektiği ortaya çıktı. Satışlarda %20'lik bir artış (ve çalışan sayısında %10-30'luk bir artış) bekleniyorsa, en az 10 kişiye daha ihtiyaç vardır. Sonuç olarak, planlanan yılda, kadro tablosuna göre mevcut sayılarının %50'si olan 50 kişinin işe alınması gerekmektedir.

Planlanan personel ihtiyacına göre, kapsamının yolları ve kaynakları seçilir. Çoğu zaman, şirketler aktif bir yaklaşım benimser, yani. organizasyonun içinde bulunduğu çalışanları işe alma yöntemleri:

işçileri doğrudan eğitim kurumlarında işe alır;

açık pozisyonlar için yerel ve bölgeler arası istihdam merkezlerine (iş borsaları) başvuruda bulunur;

personel danışmanlarının ve uzman aracı işe alım firmalarının hizmetlerini kullanır;

Yeni gelenleri çalışanları aracılığıyla işe alır.

Personel ihtiyacını karşılama kaynakları şunlar olabilir:

harici - Eğitim kurumları, ticari eğitim merkezleri, aracı işe alım firmaları, istihdam merkezleri, meslek birlikleri ve dernekleri, serbest işgücü piyasası;

dahili - kendi kaynakları.

Çözüm

Personel yönetiminin en önemli işlevlerinden biri olan personel planlaması, organizasyonun hedeflerine ulaşmak için gerekli olan personel ihtiyacının nicel, nitel, zamansal ve mekansal olarak belirlenmesinden oluşur. Personel ihtiyacının belirlenmesindeki amaç, çalışanların resmi ve mesleki görevlerini güvenilir bir şekilde yerine getirebilmeleri için gerekli personel sayısını belirlemektir.

Personel planlaması güncel ve ileriye dönük olabilir. Her iki durumda da, personel ihtiyacı planı üç ana yönde oluşturulur: mevcut çalışan sayısını dikkate alarak planlanan üretim veya hizmet hacmine (belirli veya değişen bir teknoloji koşulları altında) duyulan ihtiyaç; personelin beklenen (planlı) ayrılışının kapsamı; planlanmamış personel çıkışlarının kapsamı.

Stratejik (uzun vadeli) planlamada, işletmenin gelecekte ihtiyaç duyacağı uzman potansiyelini belirlemek için bir program hazırlanır. İnsan kaynaklarının geliştirilmesine yönelik strateji geliştirilmekte ve gelecekte ihtiyaç duyulacakları belirlenmektedir. Taktik (durumsal) planlamada, şirketin belirli bir dönem (ay, çeyrek) için personel ihtiyacı analiz edilir. Mevcut çalışan devir oranlarına, emeklilik sayısına, doğum iznine, işten çıkarmalara vb. bağlıdır. Aynı zamanda, diğer şeylerin yanı sıra, sektördeki pazar ve rekabet dinamiklerini, ücret düzeyini, kuruluşun iç kültürünü, şirketin gelişim aşamasını vb.

Personel ihtiyacının belirlenmesi, çalışan sayısını hesaplamak için bir yöntem seçmek, hesaplama için ilk verileri oluşturmak ve belirli bir süre için gerekli sayıyı doğrudan hesaplamaktır. Personel ihtiyacının belirlenmesinde çeşitli yöntemler kullanılmaktadır.

Kullanılan kaynakların listesi

Antropov V.A. İşletmedeki personel ihtiyacının planlanması. Öğretim yardımı / V.A. Antropov, A.P. Makaridin, K.A. Zavyalova. - Ekaterinburg: UNUPS, 2010. - 84 s.

Vesnin V.R. Yönetim / VR Vesnin. - E.: Finans ve istatistik, 2010. - 504 s.

Durakova I.B. Personel Yönetimi. Ders Kitabı / İ.B. Durakova. - E.: Infra-M, 2009. - 569 s.

Ivankina L.I. Personel Yönetimi: öğretici/ L.I. Ivankin. - Tomsk: TPU, 2012. - 190 s.

İlyin A.I. İşletmede planlama: Ders Kitabı / A.I. İlyin. - Minsk: Yeni bilgi, 2010. - 700 s.

Miroshnichenko A.N. Bir organizasyonun insan kaynakları yönetimi: Personel ihtiyaç planlaması / A.N. Miroshnichenko. - E.: MIEP, 2012. - 129 s.

Organizasyon personel yönetimi. Ders Kitabı / Ed. VE BEN. Kibanova. - E.: Infra-M, 2012. - 638 s.

Shkatulla V.I. Personel yöneticisinin el kitabı / V.I. İşkatulla. - E.: NORMA, 2001 - 560 s.

Personel planlaması, personel planlama sürecinin ilk aşamasıdır ve mevcut ve planlanan işler hakkındaki verilere, organizasyonel ve teknik önlemlerin uygulanmasına yönelik bir plana, personel alımına ve bir değiştirme planına dayanır. boş pozisyonlar. Personel ihtiyacının planlanmasının sonuçları, çalışanları serbest bırakırken ve işe almayı sağlarken işgücü dengesini korumak için bir dizi özel önlemle yansıtılır. gerekli uzmanlar.

Personel planlaması, bir organizasyondaki genel planlama sürecinin bir parçasıdır. İşletmenin personeli ve değişiklikleri belirli nicel, nitel ve yapısal özellikler aşağıdaki mutlak ve göreceli göstergelerle ölçülebilen ve yansıtılabilen:

işletmenin ve iç bölümlerinin, belirli kategori ve grupların belirli bir tarihteki çalışanlarının listesi ve devam sayısı;

belirli bir süre için işletmenin ve iç bölümlerinin ortalama çalışan sayısı;

bireysel bölümlerin (gruplar, kategoriler) çalışanlarının işletmenin toplam çalışan sayısı içindeki payı;

belirli bir süre için işletmenin çalışan sayısındaki büyüme (artış);

işletmenin ortalama işçi kategorisi;

yüksek veya orta uzmanlık eğitimi almış çalışanların toplam çalışan sayısı ve (veya) işletmenin çalışanları içindeki payı;

işletme yöneticilerinin ve uzmanlarının uzmanlığında ortalama iş deneyimi;

personel devri;

işletmedeki işçilerin sermaye-emek oranı, vb.

Bunların ve bir dizi başka göstergenin kombinasyonu, işletme personelinin nicel, nitel ve yapısal durumu ve iyileştirme önlemlerinin planlanması, analizi ve geliştirilmesi de dahil olmak üzere personel yönetimi amaçlarına yönelik değişimindeki eğilimler hakkında bir fikir verebilir. işgücü kaynaklarının kullanımının verimliliği.

Kuruluşun personel ihtiyacının değerlendirilmesi nicel ve nitel olabilir.

Niceleme, önerilen organizasyon yapısının, üretim teknolojisi gereksinimlerinin, pazarlama planının analizine ve ayrıca personelin nicel özelliklerindeki değişikliklerin bir tahminine dayanır. nicel karakteristik işgücü kaynakları, öncelikle bordro ve çalışanların ortalama bordro sayısı gibi göstergelerle ölçülür.

İşletmenin bordro sayısı, o gün işe alınan ve emekli olan çalışanlar dikkate alınarak, belirli bir tarih veya tarih için bordrodaki çalışan sayısıdır.

Katılım sayısı, işe gelen bordrodaki çalışan sayısıdır.

Belirli bir süre için çalışan sayısını belirlemek için ortalama personel sayısı göstergesi kullanılır. İşgücü verimliliğini, ortalama ücretleri, devir oranlarını, personel devir hızını ve bir dizi başka göstergeyi hesaplamak için kullanılır. Aylık ortalama çalışan sayısı, tatiller ve hafta sonları dahil olmak üzere ayın her bir takvim günü için bordrodaki çalışan sayısının toplanması ve alınan miktarın sayıya bölünmesiyle belirlenir. Takvim günleri ay. Ortalama çalışan sayısını doğru bir şekilde belirlemek için, kabul, çalışanların başka bir işe devredilmesi ve iş sözleşmesinin feshi için verilen emirleri dikkate alarak, çalışanların maaş bordrosunda günlük bir kaydını tutmak gerekir.

Nitel değerlendirme, analizi takip ettiğinden daha karmaşık bir tahmin türüdür. Benzer şekilde, nicel değerlendirme amaçları için, değer yönelimleri, kültür ve eğitim düzeyi, kuruluşun ihtiyaç duyduğu personelin mesleki beceri ve yetenekleri dikkate alınmalıdır. Özellikle zorluk, yönetici personel ihtiyacının değerlendirilmesidir.

Şirketin personel sayısı ihtiyacının hesaplanması iki önemli alanda gerçekleştirilir:

1) genel ihtiyacın belirlenmesi;

2) ek personel ihtiyacının belirlenmesi.

Toplam (tam) personel ihtiyacı belirlenirken birbirini tamamlayan üç yöntem kullanılır:

1) özü, şirketin düzenli çalışan sayısını karşılaştırmak olan personel isimlendirme yöntemi yoklama yapmak aynı faaliyet alanında aynı miktarda işi daha az sayıda personelle üreten başka bir firma;

2) işgücü dengelerinin kaynak ve dağıtım bölümleri arasında eşitlik ilkelerinin uygulanmasına dayalı bir uzlaştırma ve denge yöntemi;

3) gözlem yaparken veya bilgi miktarını doğru bir şekilde ölçerken yapılan çalışmanın incelenmesinden ve analizinden oluşan analitik araştırma yöntemi.

Aşağıdaki üç faktör, ek uzmanlara duyulan ihtiyacı etkiler:

a) şirketin gelişimi;

b) uygulayıcıları değiştirme ihtiyacı;

c) uzman ve yönetici pozisyonlarında bulunan çalışanların olası ayrılması.

Bu verilere dayanarak, bir personel. Hizmet standartları, zaman, emek yoğunluğu vb. tarafından belirlenen departmanlara ve uzmanlık gruplarına göre pozisyon sayısını içerir.

Her durumda personel ihtiyacı belirlenirken ilgili daire başkanlarının katılımı tavsiye edilir.

Personel planlama şeması Ek B'de verilmiştir.

Personel ihtiyacının spesifik tanımı, mevcut ve mevcut mevzuata uygun olarak, sayısı, nitelikleri, süresi, istihdamı ve yerleşimine göre gerekli çalışan sayısının hesaplanmasıdır. umut verici görevler Kurumsal gelişim. Hesaplama, tahmini ihtiyacın bir karşılaştırmasına dayanmaktadır. işgücü ve belirli bir tarihteki fiili güvenlik durumu ve personelin çekilmesi, eğitimi ve yeniden eğitilmesi alanında yönetimsel kararlar almak için bir bilgi temelidir.

Genç işçilerin eğitimi ve tam zamanlı çalışanların ileri eğitimi ile ilgili bir dizi önlem ayrı geliştirmeye tabidir. Gerekli sayıyı, mesleki ve nitelik kompozisyonunu belirlemek için ilk veriler şunlardır: üretim programı, üretim standartları, işgücü verimliliğinde planlanan artış, işin yapısı. Yukarıdaki bilgilerin tamamı personel kayıtları sonucunda toplanmaktadır.

Personel muhasebesi, nicel ölçümleri gözlemlemek ve bir kuruluştaki tüm çalışan kategorilerinin durumunu ve kullanımını kaydetmek için bir yöntemler sistemidir.

Genellikle personel ihtiyacı, bir iş planının hazırlanması ve geliştirilmesi aşamasında belirlenir. Hazırlık aşamasında, şirketin organizasyonel, ekonomik ve üretim gelişimi için beklentiler koordine edilir; yöneticilerin bölümlerinin oluşumu için başvuruların toplanması. Bir iş planı geliştirme aşamasında, bölümleri birbiriyle bağlantılıdır ve son tarihler, icracılar, kaynaklar ve alınma kaynakları açısından dengelenir. Şirketin personel ihtiyacını etkileyen faktörlerin durumunun değerlendirilmesine dayanarak, şirketin personel politikası planlanan dönem için geliştirilir: yaklaşan indirimler, kilit uzmanlar dahil işe alım; yer değiştirme, ileri eğitim, motivasyon sistemindeki değişiklikler ve sonuçların değerlendirilmesi, iş güvenliği seviyesinin artırılması vb. Gerekli sayıda yöneticiyi belirlemek için ortalama yönetilebilirlik standartları vardır.

Bir iş planı geliştirirken, özel dikkat gösterilmelidir. kilit uzmanlar ve profesyonel seviyeleri. Aynı zamanda öncelikle işletmenin faaliyet alanları ve faaliyet alanları listesi derlenir ve bu alanlarda faaliyet gösteren uzmanların isimleri belirtilir. Açık, boş alanlardaki uzmanlar için, başvuru sahibinin hakim olması gereken bilgi alanlarının bir listesi derlenir ve ardından mevcut olanlardan en uygun başvuru sahibi belirlenir.