Polja po meri. Ocenjevanje in certificiranje kadrov za poslovne in osebne lastnosti: Metodologija "360 stopinj Ista merila kot

Na splošno je bilo v Rusiji ocenjenih približno petsto visokošolskih ustanov in dvakrat toliko podružnic. Ocenjevalnih meril je bilo več:
- povprečna ocena USE kandidatov;
- izračun znanstvenega in projektantskega dela na zaposlenega;
- delež tujih študentov v skupnem številu diplomantov;
- dohodek univerze iz vseh virov in površina učnih in laboratorijskih učilnic na študenta.
Če je bil "preiskani" pri enem od petih kazalnikov pod pragom, ki ga je določilo Ministrstvo za izobraževanje in znanost, je bil priznan kot neučinkovit.

"Ocenjujemo se po enakih merilih"
Takšni "generatorji" znanstvene misli, kot sta Radiotehnična in Medicinska univerza v Ryazanu, so med priljubljenimi. Rektor Ruske državne tehnične univerze Viktor Gurov se v bistvu strinja z merili za izbor:
- Znotraj naše univerze jo sami ocenjujemo praktično po istih parametrih kot na ministrstvu, - pravi Viktor Sergejevič. - Pred 10 leti je bil napisan koncept razvoja visokošolskih zavodov in današnji kriteriji ocenjevanja me niso presenetili. Edino, s čimer se ne strinjam, je, da se kmetijske univerze ocenjujejo enako kot druge. Podpreti jih mora država, saj imajo pomembno vlogo socialna funkcija. Konec koncev se morajo njihovi diplomanti vrniti v vas – to je merilo, ki ga je treba upoštevati.
Ni bilo naključje, da je rektor »radika« opozoril na univerze kmetijskega profila. Konec koncev je bila Ryazanska agrotehnološka univerza v isti "tabelu rangov" priznana kot neučinkovita.

"Podpore ni, vendar so zahteve povečane"
Vodstvo RSATU se iz očitnih razlogov vzdrži komentarjev, vendar učitelji niso molčali, vendar pod pogojem anonimnosti.
- Ne strinjam se povsem s to definicijo "neučinkovitosti," pravi dr. Ruslana, diplomantka Rjazanskega kmetijskega inštituta. - Nočem hvaliti svoje univerze, rekel bom eno stvar: škoda je, da nas država ne podpira. Ne vidimo normalnega financiranja s strani kmetijskega ministrstva (in pri tem se nanašamo konkretno na to ministrstvo in ne na ministrstvo za izobraževanje in znanost, kot drugi). Plače učiteljev so nižje kot na drugih univerzah v Ryazanu za tri do pet tisoč, študentske štipendije - oz. Zato moraš za preživetje delati na več delovnih mestih. In to, veste, ni normalno znanstveni delavec. Govorice o reorganizaciji krožijo že dve leti, mislim, da bodo zdaj postale resničnost ...

Usoda še ene univerze v Rjazanu se bo odločila v zadnjem jesenskem mesecu. Na seznamu "neučinkovitih" - relativno nedavno reorganiziranih iz Državne pedagoške univerze - Ruska državna univerza Yesenin. Reforma iz leta 2005, ko je bila Ruska državna univerza narejena iz »peda«, je imela in ima še vedno tako podpornike kot tudi tiste, ki so skeptični do inovacij.

Eden od njih, Aleksej Gryaznov, diplomant leta 2004, je z odliko diplomiral iz fizike in matematike, dve leti je delal v podeželski šoli, zdaj pa ima visok položaj v prestolnici:
- Ravno sem diplomiral na Pedagoški univerzi, ko je potekala reorganizacija, - pravi Aleksej. - Spraševali smo se, kakšno diplomo bomo dobili. RSPU ni diplomiral samo za učitelje, temveč za znanstvenike. Če nadaljujete študij na podiplomskem študiju, ste že znanstvenik z diplomo poučevanja. Na univerzi je bilo veliko mladih. Naš predmet je vodila izredna profesorica Retyunsky: "znanost-znanost" nas je po eni strani razumela, po drugi pa nas je razumela, saj je bila tudi sama pred kratkim študentka. Zelo sem vesel, da je vodila vseh pet let: vse je dobro vedela, znala je razložiti. Takrat sploh ni bilo naključnih ljudi ...

Trije tokovi v enem?
Od 6. do 14. novembra bo v Rjazanu delovala skupina strokovnjakov iz Moskve, ki se bo najprej odločila, ali bo potrdila seznam "neučinkovitih" univerz ali izključila nekatere izobraževalne ustanove"na podlagi njihovega posebnega pomena za razvoj regije oziroma industrije." Točno to pravi preambula rezultatov študije. In šele nato bo medresorska komisija izdala končno sodbo. To je uradno stališče.

Iz virov, ki jim je treba zaupati, smo izvedeli, da bo do združitve treh univerz: RGRTU, RGATU in RGU – še prišlo. In Univerza za radiotehniko bo vodila znanstveni "konglomerat" in ... trije finančni tokovi bodo združeni v enega. Opozoriti je treba, da je minister za izobraževanje Dmitrij Livanov dejal, da je v naslednjih treh letih načrtovano zmanjšanje univerz za 20%, število njihovih podružnic pa za 30%. Ob tem je navedel, da bodo pri reorganizaciji upoštevani interesi vseh študentov. Res je, ni jasno - ali se bo upoštevalo mnenje učiteljev?

Podrobnosti
Popoln seznam učinkovitih in neučinkovitih univerz in podružnic:

Učinkovito:
Rjazanska državna medicinska univerza po imenu Pavlov;
Rjazanska državna radiotehniška univerza;
Ryazan dopisni inštitut (podružnica) v Moskvi državna univerza kultura in umetnost;
Inštitut Ryazan (podružnica) Moskovska državna odprta univerza Lomonosov V. Černomirdin;
Ryazan podružnica MESI.

Neučinkovito:
Rjazanska državna univerza po imenu Jesenin;
Rjazanska državna agrotehnološka univerza po imenu Kostychev;
Ryazanska podružnica Moskovske državne univerze za komunikacije;
Podružnica Ivanovske državne tekstilne akademije;
Podružnica Moskovske državne univerze za tehnologijo in management Razumovsky.

Pavel Averin

V Moskvi je potekal slovesni povzetek vseruski projekt"OCENE AUTO LETA - 2018". Predstavniki tiska, udeleženci iskanja "Avto leta", vodje velika podjetja, predstavniki PR in marketinga avtomobilskih podjetij ter avtoblogerji.

Po besedah ​​vodje projekta Avto leta v Rusiji Vladimirja Bezukladnikova se "ocene" razlikujejo od spomladanskega projekta "Nagrada za avto leta" po tem, da zanje glasujejo ljudje iz vse države. Avtomobile izbirajo po enakih merilih kot v življenju. "Premija" je izbrana glede na kazalnike proizvajalcev. Letos je glasovanje potekalo v štirih nominacijah - "Delovni konji", "Moderni", "Družinski", "Zanesljivi" avtomobili.

LADA Largus je zasedla prvo mesto v kategoriji Workhorses z veliko prednostjo skoraj 5000 glasov. Drugo in tretje mesto sta pripadla HYUNDAI, SOLARIS in GAZ, GAZEL NEXT. Med "sodobnimi" SUBARUji prednjačijo FORESTER. Sledi mu VOLVO, XC90 z majhno razliko, 3. mesto pa AUDI, A8. Prve tri "družine" so med seboj razdeljene pri SKODA, KODIAQ, SUBARU, FORESTER, LADA, LARGUS. TOYOTA, LAND CRUISER PRADO, je že vrsto let prva med najbolj »zanesljivimi«. Rusi menijo, da je ta avto najbolj prilagojen ruske ceste. Na drugem in tretjem mestu so SUBARU, FORESTER in TOYOTA, CAMRY. Na splošno v tej kategoriji izdelki TOYOTA zasedajo 5 mest od prvih desetih.

Eden od zmagovalcev natečaja, čudoviti SUBARU, FORESTER, je prejel kot nagrado zmagovalec iskanja "Auto leta", ki se je pred kratkim končala v Sočiju. Kapetan Evgeny Kopytov je skupaj s svojo ekipo uspešno opravil vse naloge in zasluženo prejel nagrado. Poleg ključev od avtomobila je darilo vseboval komplet premium gum Continental VikingContact 7 in rezervno motorno olje TOTAL Quartz. Preostala ekipa je v dar prejela tudi certifikate za komplete gum.

.
Raziskovalna organizacija "Levada-Center" je ugotovila skoraj dvakratno povečanje števila Rusov, ki so nezadovoljni z bogatimi.

V primeru nepremičninske goljufije v korporaciji MiG sta bila aretirana nekdanji generalni direktor hčerinske družbe OAO MiG-Rost Aleksej Ozerov in namestnik generalnega direktorja PJSC Tupolev Jegor Noskov, je ugotovil Kommersant.
Po navedbah publikacije govorimo o dogodkih iz leta 2001, ko se je MiG odločil, da se znebi svojega domnevno nepomembnega premoženja s površino 22 tisoč kvadratnih metrov. m v Moskvi na ulici Polikarpova. Premoženje je bilo preneseno v gospodarsko upravljanje MiG-Rost, ki ga je vodil Ozerov. Kasneje, ko se je pojavil načrt o centralizirani prodaji prostora, ki bi se sprostil ob odstranitvi proizvodnih zmogljivosti RGC iz Moskve, je bilo premoženje obremenjeno z najemno pogodbo, ki je bila nato podaljšana za 49 let.

Leta 2004 je bil kompleks stavb na Polikarpovi ulici prodan istega leta ustanovljenemu podjetju Business-Active LLC. In leto kasneje je to podjetje s premoženjem v višini sto milijonov rubljev za samo 10 tisoč rubljev. kupil poslovnež Yegor Noskov, ki je zdaj namestnik generalnega direktorja Tupoljev PJSC za nepremičninski kompleks. "Business-Active" je prenehal obstajati leta 2010, "MiG-Rost" pa dve leti pozneje, piše časnik.
Preiskava je tudi ugotovila, da je bilo leta 2005 vse premoženje, ki je nekoč pripadalo MiGu, preprodano za skoraj 50 milijonov rubljev. Liberta-investment LLC, ki ga daje v najem že deset let, tudi strukturam, del Združene letalske korporacije (UAC). Preiskovalci nimajo nobenih terjatev do Liberta-investment LLC kot dobrovernega kupca, piše časnik.

Kaj bo povzročilo kopičenje eksploziva nezadovoljstva v družbi? Norost hedonistov, ki so prozhiratsya v državi, je sposobna povzročiti družbeno eksplozijo.
Navsezadnje vsi vidijo, kako se socialna sfera reže v ozadju besno histerične potrošnje majhnih skupin državljanov, ki jih pokriva najvišja državna raven. tukaj Ulyukaev govori, in govori o davčnem sistemu. Recimo, brez progresivne lestvice!
Bogati bodo plačevali enako dohodnino kot revni. Kaj je to, Evropa? št. To je rop prebivalstva in pitanje elite, ki je v času gangsterske privatizacije ukradla premoženje ljudi in se tega trdno držala.

Kaj, res rabiš nov oktober? Še naprej pritiskajte na ljudi z mladoletnimi tehnologijami, uničenjem izobraževanja, padajočimi dohodki, netransparentnimi političnimi igrami. Ob tem kljubovalno pojejo tri grla in vzamejo podkupnine za milijone evrov.
No, seveda počakaj.

"- V redu, v redu, otroci, dajte mi čas,
Veverica zate bo, piščalka bo!

Certificiranje poklicev modrih ovratnikov je dobro razvito - to so tarifno-kvalifikacijski izpiti in dodelitev naslednjih rangov / stopenj. Največja težava je ocena menedžerjev in specialistov. Po različnih virih več kot polovica domača podjetja ta postopek se sploh ne izvaja, nekje je formalen, le redki pa se lahko pohvalijo z dobro delujočo politiko certificiranja. Medtem je certificiranje lahko močno orodje, ki spodbuja razvoj osebja.

Glavna je, da so tradicionalne metode izjemno okorne, dolgotrajne in neučinkovite. Atestacijske komisije, ki nastajajo v nekaterih podjetjih, se ne opravičujejo zaradi velike subjektivnosti v ocenah: certificirane predstavlja njihov vodja, ki svojim podrejenim praviloma daje najbolj laskavo opisovanje, kot posledica ki jih člani komisije ne morejo objektivno ocenjevati zaposlenih v drugih službah. Seveda rezultati takšnega certificiranja ne ustrezajo zahtevam sodobnih podjetij.
V zadnjih desetletjih je na Zahodu in že nekaj časa v domačem poslovanju postala priljubljena posebna metodologija za ocenjevanje poslovnih in osebnih lastnosti osebja - "360 ° Certification".

Opažamo njegove glavne prednosti:

• enostavnost organizacije in izvedbe;
• praktično ne odvrača osebja od dela;
• ne zahteva oblikovanja atestacijskih komisij;
• zajema vse glavne vidike življenja ekipe;
• ne meri le kakovosti zaposlenih, temveč pomembno vpliva tudi na njihov razvoj.

Bistvo »krožnega« certificiranja je, da delavca po določenih kompetencah-merilih ocenjuje njegovo okolje (strokovnjaki): vodja, sodelavci, podrejeni. Po enakih merilih specialist izvaja samoocenjevanje, ki se primerja z lastnostmi strokovnjakov.

Takšna shema vključuje trojne povratne informacije: od zgoraj navzdol - od neposrednega nadrejenega, vodoravno - od kolegov in od spodaj navzgor - od podrejenih. Za razliko od tradicionalnega certificiranja je pri tem pristopu ocenjevanje večstransko, najbolj popolno in objektivno.
Osredotočimo se na uporabni vidik metodologije.

"Krožna" in množična narava ocen minimizira subjektivni dejavnik pri ocenah, večfaktorsko vam omogoča, da dobite celovito oceno tako posameznega zaposlenega kot oceno strokovnjakov v primerljivi skupini.

Tako se dobi nekakšna "fotografija" mnenj drugih o poslovnih in osebnih lastnostih specialista.

Za vsako podjetje so cilji in cilji certificiranja osebja približno enaki, in sicer:

• ugotoviti stopnjo usposobljenosti zaposlenih, njihovo sposobnost ocenjevanja strokovnosti in kakovosti dela drug drugega;
• vzpostaviti ustrezne ravni plač;
• sprejemati premišljene odločitve o imenovanjih in premestitvah;
• motivirati zaposlene za doseganje konkretnih rezultatov in določene ravni kakovosti dela;
• izdelati program usposabljanja zaposlenih, postaviti cilje in cilje za naslednje certifikacijsko obdobje;
• določiti statusne ocene, slediti dinamiki njihovih sprememb.

Pri pripravi na certificiranje je zelo pomembno izbrati merila za ocenjevanje kakovosti (seznam, kaj mora biti zaposleni sposoben narediti, da izpolni svoje uradne dolžnosti). Osnovna merila za ocenjevanje (kompetentnosti) specialista praviloma zajemajo najpomembnejša področja:

• znanja (splošna in posebna);
• delovne spretnosti;
• sposobnost obvladovanja novih dejavnosti (tehnologije, trgi, kupci);
• osebne lastnosti in značilnosti vedenja.

Sčasoma se lahko merila nekoliko spremenijo, po potrebi jih nadomestijo druga: prizadevati si morate zagotoviti, da na koncu vsi ustrezajo posebnostim dejavnosti in zahtevam podjetja.
Posebno pozornost je treba nameniti dejstvu, da po eni strani niso vsi sposobni izraziti konstruktivna kritika, brez strahu, da bi užalil kolega, po drugi strani pa ga le redki lahko ustrezno zaznajo. Zato najpomembnejši dejavnik visoka objektivnost certificiranja - anonimnost ocenjevanja in zaupnost rezultatov, kar se doseže z izpraševanjem. Po računalniški obdelavi vseh vprašalnikov se delavcu v zaprti obliki izročijo rezultati certificiranja s podrobnimi ocenami, integralnimi lastnostmi, boniteto ipd. Poleg njega ima vpogled v certifikacijske liste le njegov neposredni nadrejeni. To vam omogoča, da ocenite lastnosti drug drugega brez strahu pred maščevanjem in negativnim odnosom s strani osebe, ki jo ocenjujete.
Sami zaposleni praviloma kažejo veliko zanimanje za rezultate certificiranja. Pomembno je, da dosežene rezultate primerjajo z rezultati prejšnjega certificiranja, analizirajo, kako se njihova samoocena razlikuje od ocene ekipe. To bo vsem pomagalo prepoznati svoje prednosti in slabosti, razmisliti, kako odpraviti pomanjkljivosti in doseči boljše rezultate v prihodnosti.

Druga pomembna razlika med metodologijo 360° certificiranja je vzpostavitev povratnih informacij med vodjo enote in podrejenimi. objektivne informacije o tem, kako zaposleni, vodstvo, stranke ocenjujejo šefa, lahko postane spodbuda za njegovo nadaljnje osebno in profesionalni razvoj. Poleg tega sodelovanje pri certificiranju neposrednega nadrejenega skupaj s podrejenimi znatno poveča zanimanje in zaupanje vanj.

Kadrovski delavci, ki uporabljajo to tehniko, ugotavljajo bistvena odstopanja v ocenah osebe, ki jo certificirajo vodje, sodelavci in podrejeni, neustrezno samoocenjevanje ipd. Rezultati certificiranja odpirajo vodstvu in kadrovnikom široko področje delovanja za izvajanje programov razvoja kadrov v podjetju.

PREDNOSTI 360-stopinjski CERTIFIKATI

"360° certificiranje" se pogosto uporablja; nastanek kadrovska rezerva; izbira specialista prosto mesto; ugotavljanje potreb osebja pri usposabljanju in analiziranje njegove učinkovitosti; ustvarjanje načrtov za poklicno rast strokovnjakov.

• Prednosti in prednosti metodologije v primerjavi z drugimi metodami (tradicionalno certificiranje, sodobni kompleks - na primer prek centra za ocenjevanje):
  Ocena potrjene (ali homogene funkcionalne skupine) na podlagi posameznih meril v kombinaciji z iskrenimi ocenami sodelavcev vam omogoča, da naredite najbolj objektiven zaključek o skladnosti zaposlenega z zahtevami podjetja;
• primerjava samoocenjevanja z oceno tima spodbuja zaposlenega k razvoju najboljše lastnosti in odpravo pomanjkljivosti, ki so jih navedli kolegi;
• Če primerja rezultate trenutnih in prejšnjih certifikatov, lahko vodja izsledi dinamiko razvoja specialista.

PRIPOROČILA ZA PRIPRAVO IN VODENJE 360-stopinjski CERTIFIKATI

Izkušnje z uporabo v različna podjetja nam omogoča, da oblikujemo več splošnih priporočil o organizaciji njegove priprave in certificiranja:

1. Za certificiranje je priporočljivo vključiti le tiste, ki so v podjetju delali vsaj pet do šest mesecev. Takšno obdobje je potrebno, da lahko zaposleni objektivno oceni svoje sodelavce in da ga drugi ocenijo.
2. V eni skupini ne sme biti več kot 20–25 ljudi: v takšni ekipi so vsi v tesnem stiku in imajo predstavo o delu drug drugega. Poleg tega se zmanjša tveganje za pridobitev številnih "praznih" ali naključnih ocen.
3. Strokovna skupina za popolno in objektivno oceno mora vključevati najmanj 6-7 ljudi (linearni in/ali funkcionalni vodje, sodelavci in podrejeni – vsak najmanj dve ali tri osebe).
4. Na predvečer certificiranja morajo biti vsi zaposleni seznanjeni s pravili za njegovo izvajanje.
5. Za vsako delovno mesto je izbranih 10–12 najpomembnejših od 30–40 korporativnih ocenjevalnih meril, na primer: delovne izkušnje; strokovno znanje; poslovni odnos z vodjo, sodelavci, podrejenimi; delovna disciplina; samostojnost pri delu; uporaba avtoritete; delovna intenzivnost; konflikt.

Podobno se oblikujejo posebna merila, sestavljena ob upoštevanju poklicnih značilnosti skupine (na primer za vodje - organizacijske in vodstvene sposobnosti; sposobnost motiviranja podrejenih, interakcije s stranko).
6. Rezultatov prvega certificiranja ni priporočljivo takoj povezati z upravnimi odločitvami - premestitvami osebja, spremembami plač itd.
7. Svetujemo vam, da ponovno certificiranje načrtujete najpozneje čez šest mesecev ali eno leto, saj zaposleni potrebuje čas za odpravo svojih pomanjkljivosti.
8. Za uporabo izkušenj, pridobljenih v razvejanih organizacijskih strukturah, je priporočljivo izvesti pilotno (poskusno) certificiranje v eni tipični enoti.
Odprtost je bistvena kultura podjetja v podjetju, ko je vsak zaposleni naravnan na objektivno in razumno oceno drugih zaposlenih in je navajen računati na podoben odnos do sebe s strani svojih sodelavcev.

Dobro zasnovano in dobro organizirano omogoča ne samo ocenjevanje človeški viri podjetje z vsemi posledičnimi možnostmi za njegovo optimizacijo, hkrati pa daje vsakemu zaposlenemu možnost, da se na nov pogled pogleda nase, bolje oceni svoj potencial, razume, kaj mora izboljšati, izdela ali prilagodi načrt za nadaljnji poklicni razvoj ali razjasnitev karierni načrt. tiste. ocenjevanje uspešnosti je lahko strukturirano tako, da prinaša obojestransko korist – tako organizaciji, ki izvaja ocenjevanje, kot njenim zaposlenim.

Kakšna naj bo oblika?

V vprašalniku, ki se uporablja v okviru metode »360 stopinj«, strokovnjakom, torej tistim, ki bodo ocenjevali zaposlenega, ne bi smeli ponuditi le lestvice za ocenjevanje, temveč pojasniti, kaj pomeni posamezna beseda, sicer strokovnjaki z različne izkušnje bodo razlagale vrednosti lestvic na različne načine. Na primer, če so vprašanja v vprašalniku oblikovana na naslednji način: "Ocenite vodstveni potencial Ivanova I.I. na lestvici od 1 do 5", potem je za navadnega ruskega zaposlenega lestvica od 1 do 5 neposredna analogija s šolskimi ocenami, kjer je 5 odlično, 4 dobro, 3 zadovoljivo in 2 nezadovoljivo. Kot lahko vidite, se 5-stopenska lestvica spremeni v 4-stopenjsko. Poleg tega se lahko vrednosti točk v razumevanju strokovnjaka razlikujejo od vrednosti, ki jih določijo ocenjevalci.
Številna zahodno usmerjena podjetja uporabljajo petstopenjsko lestvico za oceno uspešnosti svojega osebja z naslednjim opisom:

5 - raven spretnosti, ki vam omogoča, da pokažete to kakovost v izjemno težkih razmerah, razvijete njene standarde in poučite druge;
4 - raven razširjenih izkušenj, ki omogoča prikaz kakovosti ne le v standardnih, ampak tudi v težkih razmerah;
3 - raven osnovnih izkušenj, ki vam omogoča, da pokažete kakovost v večini delovnih situacij;
2 - stopnja razvoja, ko se poslovna kakovost ne kaže vedno, a zaposleni že razume pomen njene manifestacije in jo poskuša razvijati;
1 - kakovost ni prikazana.

Poleg tega lahko s povabilom strokovnjakov k digitalni oceni človekovih lastnosti ocenimo, kako privlačen je za druge in kako učinkovito je sposoben graditi svoje odnose s sodelavci. To pomeni, da bomo lahko ocenili stopnjo timske povezanosti in ne poslovne lastnosti in kompetence testne osebe.
Na primer, blok vprašalnika, v katerem povabimo strokovnjake, da ocenijo ustvarjalnost zaposlenega, ne bi smel izgledati tako:

• slabo
• pod povprečjem
• zmerno
• nad povprečjem
• visoko

Preden od strokovnjaka zahtevate, da oceni ustvarjalnost, bi morala organizacija pojasniti, kaj ta izraz pomeni in kakšna ustvarjalnost je zanj nesprejemljiva. To pomeni, da je smiselno oceniti lastnosti zaposlenega ne na splošno, ampak v odnosu do določenega podjetja. Na primer, če organizacija spodbuja ustvarjalnost svojih zaposlenih, bi lahko ustrezen del vprašalnika izgledal takole:

• nikoli ne daje novih predlogov, zavrača predloge drugih;
• skuša se držati preverjenih pristopov pri delu, do novih idej ravna previdno, nove metode izvaja le pod pritiskom vodstva;
• vodstvo se z veseljem odziva na predloge za razmišljanje o novih metodah in tehnologijah;
  proaktivno predlaga nove pristope in rešitve upravljanja;
• vedno poln novih idej, izkoristi vsako priložnost za novo rešitev;

Navedite konkreten primer, ki po vašem mnenju najbolj v celoti označuje odnos Ivanova I.I. do novih idej in pristopov.

Če za podjetje ni pomembna ustvarjalnost zaposlenih sama po sebi, temveč njeni pozitivni rezultati, potem lahko isti del vprašalnika izgleda takole:

Označite tiste točke, ki najbolj natančno označujejo vedenje Ivanova I.I. na delu:

• ne daje novih predlogov ali pa gredo njegovi predlogi pogosto v škodo skupne zadeve;
• njegove ideje in pristopi včasih omogočajo znižanje nekaterih stroškov ali izogibanje stroškom;
• njegovi predlogi pogosto prinašajo oprijemljivo optimizacijo poslovnih procesov, tehnologij, proizvodnih procesov;
• njegovi pristopi in rešitve povečujejo učinkovitost podjetja;
• njegovi predlogi pomembno razvijajo poslovanje podjetja. Navedite konkreten primer, ki po vašem mnenju najbolj v celoti označuje prispevek Ivanovljevih predlogov I.I. k skupnemu cilju.

Zelo pomembno je, da je 360-stopinjski ocenjevalni vprašalnik zgrajen na podlagi sistema meril, ki je univerzalen za dano organizacijo. Le v tem primeru je mogoče informacije, pridobljene kot rezultat ankete, primerjati z drugimi že razpoložljivimi podatki.

Prav tako je zaželeno, da vprašalnik ne zahteva le, da strokovnjaki podajo številčne ocene, ampak tudi izberejo vedenjski kazalnik in navedejo primer. V idealnem primeru bi moral vprašalnik zagotavljati visokokakovostne informacije, ki jih bodo avtomatizirani sistem ali strokovnjaki za oceno osebja nato digitalizirali. Tako lahko kot rezultat dobimo dve vrsti informacij – kvalitativne in kvantitativne. Kvalitativni podatki vam omogočajo, da natančno opišete, kako se zaposleni obnese pri delu, kvantitativni podatki pa omogočajo primerjavo zaposlenih med seboj.

Če je sistem ocenjevanja v podjetju zgrajen iz nič, potem bo pred anketo treba rešiti še težjo nalogo - izdelati model kompetenc, lestvico ocenjevanja kompetenc in opis vedenjskih kazalnikov.

Obrazci vprašalnika

Oblika ocenjevanja je odvisna predvsem od ciljev postopka. Če je namen 360-stopinjskega ocenjevanja najprej zbrati visokokakovostne informacije o majhnem številu zaposlenih (do sto ljudi), potem je vprašalnik lahko tako na papirju kot v elektronskem mediju. Vprašalniki se razdelijo, izpolnijo in obdelajo ročno. Hkrati se lahko vsaka ocenjena oseba praviloma o rezultatih ocenjevanja pogovarja s strokovnjaki.

Če pa se veliko število zaposlenih ocenjuje po 360-stopinjski metodi, potem je ta proces običajno avtomatiziran (pošiljanje, zbiranje in obdelava vprašalnikov poteka s posebnimi avtomatiziranimi sistemi). Zaposleni so tako rekoč prikrajšani za možnost ohranjanja povratnih informacij z obdelovalci informacij. Anketiranec rezultate svoje ocene praviloma prejme v elektronski obliki.

Avtomatizirani 360-stopinjski sistemi ocenjevanja se uporabljajo v primerih, ko je zbiranje kvantitativnih podatkov za primerjavo zaposlenih med seboj po določenih parametrih izjemnega pomena (na primer pri oblikovanju skupin za usposabljanje). nekaj avtomatizirani sistemi sami oblikujejo priporočila za usposabljanje zaposlenih, ponujajo seznam referenc, elektronske tečaje, seznam izobraževanj. Podobne programe ponuja več podjetij in stanejo od nekaj sto do nekaj deset tisoč dolarjev.

360 stopinjska ocena: vzorčni vprašalnik

Število vprašanj in čas, potreben za izpolnjevanje vprašalnikov, sta bistvena dejavnika za uspeh metode. Če je vprašanj preveč (več kot 50) ali jih je težko razumeti, obstaja nevarnost formalnega odnosa do postopka, ljudje se naveličajo odgovarjanja, kar bo povzročilo zmanjšanje zanesljivosti rezultatov.

Poglejmo si vprašalnik podrobneje.

Izjavna vprašanja

Zelo pomembno je pravilno ubeseditev vprašanj-izjav (vprašalnik je lahko sestavljen tudi iz zaprtih vprašanj, čeprav so trditve pogosto bolj univerzalna in priročna oblika). Pokrivati ​​morajo temeljne kompetence, ki jih je načrtovano oceniti. Več kakovosti kot potrebuje podjetje, več vprašanj o tem mora biti vključenih v vprašalnik. Zelo pomembno je, da so razumljivi in ​​ne uporabljajo zapletenih ali dvoumnih izrazov.

Primer neuspešnega vprašanja-izjave: "Toleranten do lastnosti drugih ljudi" - morda vsi anketiranci ne poznajo tega izraza. Še en primer: "V konfliktu je nagnjen k kompromisnim rešitvam." Odgovor je odvisen od tega, kako razumemo kompromisno strategijo. Morda ga na vsakdanjem nivoju dojema kot željo po spoznavanju drugih na pol poti ali pa se mu ne zdi najuspešnejše, ker ima raje sodelovanje (še posebej, če je uspešno opravil usposabljanje za upravljanje konfliktov). Posledično ocena ne bo popolnoma zanesljiva.

Pri sestavljanju vprašanj-izjav v večini primerov ne smemo uporabljati besed, ki implicirajo skrajne odgovore (»vedno se pojavi«, »nikoli se ne pojavi«), ker potem ne morejo biti iskrene, objektivne in nedvoumne hkrati. Na primer:

»Nikoli v nobeni obliki ne kritizira odločitev vodstva in strategije podjetja«;

"Vedno pripravljen žrtvovati lastne interese za skupno";

»Vedno prevzame pobudo, daje predloge za racionalizacijo«;

"Nikoli se ne jezi, nikoli ne pokaže negativnih čustev."

Zato je pri oblikovanju vprašanj-izjav priporočljivo upoštevati naslednja pravila:

• izogibajte se zapletenim izrazom in dvoumnostim;
• uporabljajte besede, ki jih vsi razumejo;
• izogibajte se skrajnostim (izjema je preverjanje iskrenosti in objektivnosti anketirancev).

Ocenjevalna lestvica

Vsekakor se morate izogibati 5-stopenjski lestvici, saj to vodi v manifestacijo stereotipov med šolarji in dijaki: 3 je slabo, 5 pa dobro. V kratkem času je nemogoče iskreno verjeti, da je 3 norma (ni popolna, vendar izpolnjuje zahteve), 5 pa odlična (ta ocena je izjemno redka). Zato je priporočljivo, da se popolnoma odmaknemo od rezultatov k opisnim značilnostim. Poleg tega je vredno uporabiti lestvico, v kateri ni več kot 6 točk, saj se pri več njih lahko anketirani zmede.

Poleg ocenjevalne lestvice mora biti tudi stolpec »Nimam informacij«, saj vsi zaposleni nimajo možnosti videti manifestacije absolutno vseh kompetenc pri kolegu. V skladu s tem se pri določanju povprečne ocene zmanjša število dejansko upoštevanih ocen.

Lestvica, ki vključuje ekstremne možnosti ("vedno" in "nikoli"), vam omogoča, da povečate veljavnost (zanesljivost) odgovorov.

Zagotavljanje veljavnosti odgovorov

Lestvica iskrenosti

Priporočljivo je, da se v vprašalnik vključi več vprašanj-izjav, ki ne zahtevajo »skrajne« ubeseditve odgovorov. Pomagajo ugotoviti iskrenost udeležencev študije. Na primer, v primeru takšnih izjav je nemogoče dati nedvoumne polarne ocene:

"Ne dela napak niti v majhnih podrobnostih";

»Nikoli ni pristranski do ljudi, vedno se izogiba osebnim všečnostim in nevšečnostim«;

"Vsekakor pozitivno dojema vse odločitve vodstva ipd.."

Če ocenjevalec na ta vprašanja-izjave "skrajno" odgovori, to kaže bodisi na njegovo neiskrenost (praviloma precenjevanje ocen iz dobrih namenov, na primer iz naklonjenosti do sodelavca) bodisi na formalen pristop k anketa.

Ko se tak odgovor pojavi 1-2 krat, je vredno zmanjšati ocenjeno oceno za 1 enoto, če pa je takšnih možnosti veliko, je treba ta vprašalnik izključiti iz splošne analize, saj je zanesljivost rezultatov vprašljiva.

Vprašanja za premik

Nekateri ponavadi izberejo pretežno enake odgovore za medsebojno ocenjevanje. Najpogosteje ne gre za povprečno oceno (»pojavi se v približno polovici primerov«), temveč za stabilno izbiro odgovorov, kot sta »vedno se pojavi« ali »pojavi se v večini primerov«. Ko se odloči za ta pristop, zaposleni ne razmišlja o vprašanjih in odgovorih formalno. Da bi se temu izognili, se bo temu izognila vključitev vprašanj v vprašalnik, na katerega je najboljši odgovor »Nikoli ne pokaže«.

Zaposlene je vredno opozoriti na prisotnost takšnih "premikalcev", kar bo povečalo verjetnost pravilnih odgovorov.

Dvojna vprašanja

Ta vprašanja omogočajo analizo objektivnosti in veljavnosti ocen ter izključitev tistih, ki ne izpolnjujejo teh meril. Bistvo je v tem, da imata dve ali tri vprašanja različno besedilo, a so po vsebini popolnoma enaki (pomembno je, da se ne nahajajo eno poleg drugega). Primer takega dvojnika:

»Zna obvladovati konflikte s stališča sodelovanja, torej tako, da so vse strani v največji dobiček«;

"V konfliktu običajno ne poskušajo povleči situacije v smeri svojih interesov."

Obstaja še ena vrsta vprašanj te vrste - zaprta vprašanja. Ker niso popolni dvojniki, pomenijo vrzel v odgovorih, ki ne presega 1 točke, sicer je rezultat ocenjen kot nizko zanesljiv.

Odločitve na podlagi raziskav
Upoštevati je treba, da je ocena po metodi »360 stopinj« v vsakem primeru subjektivna, zato je ne bi smeli obravnavati kot orodje za sprejemanje upravnih odločitev - nagrade, kazni, napredovanja itd. Zaposleni se seznanijo s takšnimi posledicami ocenjevanja, potem bodo odgovori bodisi precenjeni zaradi nenaklonjenosti »nastavljanju« kolegov ali podcenjeni zaradi obračunavanja. Večina tujih podjetij, od koder prihaja ta praksa, 360-stopinjski vprašalnik služi kot orodje za samorazvoj zaposlenega ali (redkeje) predmet skupne analize z njegovim vodjem.

Na podlagi rezultatov ocene je treba opredeliti področja:

A - precenjena samopodoba v primerjavi z oceno drugih;

B - nizka samopodoba v primerjavi z oceno drugih;

B - visoke in nizke ocene;

D - razlike v ocenjevanju istih kompetenc med ocenjevalci različnih stopenj.

V primerih A in B bi morali pri sodelavcih in vodjih ugotoviti razlog za neskladja. Verjeten sklep je, da se človek ne more videti od zunaj. Vsekakor bi moral začeti pogosteje prejemati povratne informacije od drugih, primerjati vedenje - svoje in tiste ljudi, ki veljajo za standard, torej ki imajo kompetence, ki so pomembne za to podjetje.
Situacija B daje najbolj popolno sliko o prednostih in slabosti ah delavec. Velik plus v tem primeru je, da se človek lahko vidi od zunaj, razume, kako se drugi okoli njega odzivajo nanj.

Razdelek D je zelo pomemben za analizo tako ocenjevalca kot njegovega vodje. Vredno je jasno opredeliti vzrok neskladja in prilagoditi svoje vedenje med komunikacijo na tistih ravneh, ki vključujejo zaposlene, ki so dali nizke ocene. Vodja, če se njegovo mnenje bistveno razlikuje od ocen vrstnikov ali podrejenih, mora biti bolj pozoren na vedenje zaposlenega: osredotočiti se na zasluge (če je bila ocena šefa nižja od ocene drugih) ali se naučiti prepoznati družbeno zaželene. obnašanje (če je ocena višja).

Tukaj je primer vprašalnika, ki je bil uporabljen v enem od podjetij (ne smete ga obravnavati kot univerzalnega, primernega za katero koli organizacijo). Poskusite se preizkusiti in poudarite:

• kompetence, ki se preverjajo s tem vprašalnikom;
• vprašanja, povezana z lestvico iskrenosti;
• obrnjena vprašanja;
• vprašanja (lahko sta 2 ali več), pri katerih razlika v odgovorih ne sme biti večja od 1 točke (primer podvojenih vprašanj).

360 stopinjski vprašalnik (primer)

Navodila za udeležence ankete
Spoštovani zaposleni!
Ta anketa bo vašemu kolegu (ocenjenemu) pomagala, da bolje razume svoje prednosti in slabosti, da vidi potencial za nadaljnjo rast in razvoj. Na podlagi rezultatov študije ne bodo sprejete nobene spodbude ali kazni. Zagotavljamo anonimnost in zaupnost. V zvezi s tem vas prosimo, da podate najbolj resnične, odkrite in premišljene odgovore. Če zaradi narave vaše interakcije s to osebo ne vidite manifestacij nekaterih vidikov vedenja in ne morete presoditi, kako se manifestira v opisanih situacijah, izberite odgovor: "Nimam informacij." Poleg tega nekatera vprašanja vključujejo najboljša možnost odgovor je "Vedno se manifestira", nekateri pa - "Nikoli se ne manifestira". Bodi previden! Obstaja tudi več vprašanj, katerih odgovori nam bodo omogočili oceno zanesljivosti rezultata; v primeru nizke zanesljivosti bo treba vprašalnik ponovno izpolniti, kar je nezaželeno.
Anketa v povprečju traja od 30 do 45 minut. Priporočamo, da vprašalnik izpolnite takoj od začetka do konca, brez motenj. Tako lahko prihranite čas in povečate zanesljivost rezultatov. Kolegi ste lahko v veliko pomoč pri razumevanju njegovih prednosti in slabosti ter načrtovanju nadaljnji razvoj in rast. Hvala za vaše iskrene odgovore!

№	vprašanje	odgovori*
		1		2	3	4	5	6
1	Sposoben sprejemati in braniti nepriljubljene odločitve, kadar je to potrebno
2	V primeru težav s stranko jih rešuje samostojno, trudi se, da bi to storili čim hitreje
3	Razume, da je učinkovitost dela podrejenih odvisna od njihovega vodje, si prizadeva popraviti situacijo in preprečiti njeno pojavljanje v prihodnosti
4	Pri utemeljitvi odločitve upošteva tako pluse kot minuse, pravilno izračuna sredstva
5	Kvalifikacije dviguje le, če to ponudi vodstvo ali oddelek za razvoj kadrov
6	Pri določanju prioritet upošteva tisto, kar je za podjetje bistveno in je težko izvedljivo, zato se trudi, da to delo opravi sam, ostalo pa prenese na podrejene.
7	Ko se pojavijo težave, jih poskuša sam premagati, najde več rešitev, zna utemeljiti prednosti in slabosti vsake od njih.
8	V primeru dolgotrajnega stresa je sposoben ohraniti dobro psihično kondicijo
9	Če se pojavi težava, najprej natančno analizira vzroke in poišče odgovorne za njihovo odpravo.
10	Kolegi in podrejeni se pogosto obrnejo na zaposlenega po nasvet in pomoč, z njim se počutijo psihološko udobno
11	V primeru težav s stranko po krivdi drugih ljudi ali oddelkov, ga nemudoma preusmeri k krivcu težave
12	V težkih situacijah je lahko razdražljiv, lahko je oster v komunikaciji
13	Prizadeva si pridobiti čim bolj popolne informacije o trgu, povezanih področjih in te podatke učinkovito uporablja
14	Sposobnost učinkovitega dela v okolju negotovosti
15	Ne dela napak niti v majhnih podrobnostih
16	Pozitivno označuje podjetje in njegove vrednote v pogovorih z drugimi ljudmi
17	Sposobnost priznavanja napak in prevzemanja odgovornosti zanje
18	Nikoli ne razdražen, nikoli ne kaže negativnih čustev
19	Pri reševanju skupnih težav skuša najti enake interese in skupen jezik s kolegi
20	Prevzema odgovornost za rezultate
21	Izkazuje željo po reševanju težav strank, prevzema odgovornost v težkih situacijah
22	Nikoli in v nobeni obliki ne kritizira odločitev vodstva in strategije podjetja
23	Ne pozdravlja sprememb, raje preizkušene rešitve, potrjene z dolgoletnimi izkušnjami
24	Vedno pripravljen žrtvovati lastne interese za skupne
25	Ne izgubi se v stresni situaciji, išče in najde rešitve
26	Če so se težave s stranko pojavile zaradi napačnih ravnanj podrejenih, jih poskuša vključiti v rešitev, jih naučiti, kako se izogniti takšnim situacijam v prihodnosti
27	Proaktiven, vnaprej prilagaja delo svoje enote spremembam v strategijah podjetja
28	Vidi razmerje in soodvisnost različnih oddelkov in funkcij v organizaciji, razume njene interese kot celoto
29	Sposoben analizirati priložnosti, tveganja ter izračunati in načrtovati vire
30	Nikoli ne poskuša vleči situacije v smeri svojih interesov v konfliktu
31	Motivira ljudi na podlagi njihovih rezultatov
32	Meni, da bi morali biti zaposleni profesionalci in jasno ravnati v okviru svojih dolžnosti, sicer bi se morali ljudje ločiti
33	Nikoli ni pristranski do ljudi, vedno se zna izogniti osebnim všečnostim in nevšečnostim.
34	Sposoben prepoznati in upoštevati individualnost podrejenega v interakciji in motivaciji
35	Je drugačen sistematičen pristop vidi interese organizacije kot celote in oddelkov posebej
36	Opravlja predvsem kontrolne funkcije, meni, da sta očitanje in kaznovanje najučinkovitejši metodi dela z ljudmi
37	Karizmatičen, uporablja moč svoje osebnosti za motiviranje podrejenih
38	Podrejeni so dosegli pomemben napredek, odkar se je ta oseba pridružila podjetju
39	Vnaprej oblikuje osebje, pravilno določi potrebo po zaposlenih
40	Nastavljen tako, da motivira osebje, pravilno izbere razmerje med spodbujanjem in zameri
41	Zna obvladovati konflikt s pozicije sodelovanja, t.j. na način, da imajo vse strani čim več koristi.
42	Organizira usposabljanje in coaching svojih zaposlenih, razvija ljudi
43	Sposoben se osredotočiti na nalogo, pozoren na podrobnosti
44	ve zunanje okolje organizacije, konkurenti
45	Zagovarja svoje stališče, če meni, da je sogovornikovo mnenje napačno, poskuša skrajšati pogovor
46	Pokaže pobudo, ko je proces res treba izboljšati
47	Pri vedenju in odločanju upošteva vrednote podjetja in njegove interese
48	Vedno pokaže pobudo, daje predloge za racionalizacijo
49	Upošteva le interese svoje enote, tekmuje za sredstva
50	Prizadeva si, da bi problem rešil čim hitreje in učinkoviteje, ne vedno sam, ampak s sodelovanjem strokovnjakov (če je potrebno)

* Odgovori:

1. - Nimam informacij;
2. - vedno se pojavi
3. - se pojavlja v večini primerov;
4. - se pojavi v približno polovici primerov;
5. - se pojavlja redko;
6. - nikoli se ne pojavi.

Odgovori na vprašalnik (dešifriranje vrst vprašanj in kompetenc)

1. Vprašanja z obratnim skaliranjem: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Če so odgovori na preostala vprašanja na ravni 4-5 točk, potem so odgovori na vprašanja te vrste je treba oceniti v 1-2 točkah. Če odgovori na vprašanja z inverznim skaliranjem ustrezajo ravni 4-5 v dveh ali več primerih, se njihova zanesljivost šteje za nizko.
2. Jasno pozitivni odgovori na vprašanja 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 kažejo visoka stopnja verjetnost, da so družbeno zaželeni. Če sta takih odgovorov več kot dva, je priporočljivo, da rezultatov ne štejete, temveč ponudite ponovno izpolnitev vprašalnika.
3. Skupine vprašanj, katerih rezultati za odgovore ne smejo imeti neskladja za največ 1 točko (dve ali več odstopanj nam omogočata, da veljavnost štejemo za nizko): 10–12, 18–22–25, 34–38–40– 41, 39–45, 43–44.

Porazdelitev vprašanj po skupinah kompetenc

Skladnost s korporativnimi vrednotami (vprašanja 1-29, 43-50)

1. Osredotočenost na stranke - 11, 21, 26.
2. Zvestoba podjetju, domoljubje - 16, 22, 47.
3. Usmerjenost k rezultatu, odgovornost zanj - 17, 20, 24, 49, 50.
4. Pobuda - 23, 46, 48.
5. Prilagodljivost, odprtost za nove stvari - 27.
6. Neodvisnost in sposobnosti odločanja - 14, 29.
7. Razumevanje poslovnega okolja - 13, 19, 28, 44.
8. Odpornost do postopkov in podrobnega dela - 15, 43.
9. Odpornost na stres - 25.
10. Želja po komunikacijskih in komunikacijskih veščinah z ljudmi v podjetju - 12, 18, 19, 45.

Vodstvene sposobnosti (vprašanja 26-42)

1. Vodenje tekočega dela - 30, 35, 41.
2. Vodenje ekipe - 28, 33, 34.
3. Načrtovanje - 27, 29, 39.
4. Trening - 26, 32, 34, 38, 42.

Motivacija - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

Pri popolni ali delni uporabi materialov je potrebna povezava do spletnega mesta

Znanje oseba v modi nevednosti povzroča navezanost na eno vrsto dejavnosti kot edino pomembno, je zelo revna in ne odraža resnice. Njegovo dejavnost je storjeno v iluziji, ob neupoštevanju navodil Shastras, brez skrbi za suženjstvo, nasilje ali trpljenje, povzročeno drugim. Izvajalec: Nenehno se ukvarja z dejavnostmi v nasprotju z navodili šaster, materialističen, trmast, prevarant in prefinjen v žaljenju drugih, len, mračen in počasen. Razumevanje: Nevero jemlje za vero, vero pa za nevero, je pod okriljem iluzije in teme, vedno usmerjen v napačno smer. Njegovo odločnost ne pomaga premagati spanja, strahu, žalosti, mračnjaštva in zablode. Njegovo sreča slep za samouresničitev, duhovit od začetka do konca in izhaja iz zaspanosti, lenobe in iluzije.

Verzi 45-54.

1. Kako naj človek gleda na svoje naravne nagnjenosti?

Če se nekdo še ni dvignil nad gune materialne narave, bi moral opravljati dolžnosti v skladu s svojo naravno nagnjenostjo k Gospodovemu zadovoljstvu. Tako lahko vsakdo doseže popolnost s čaščenjem vseprevladujočega Gospoda.

2. Zakaj je bolje narediti svoje lastno podjetje kot opravljati delo nekoga drugega?

Izpolnjevanje dolžnosti, ki so predpisane glede na naravo vsakega posebej, nikoli ne izzove pregrešnih reakcij, zato je bolje slediti svoji dolžnosti, tudi če je nepopolno opravljena, kot popolno opravljati dolžnost nekoga drugega.

Izpolnjevanje dolžnosti drugih vodi v naslednje: 1) spodbuja se aktivnost po lastni muhi (to pomeni, da čutno zadovoljstvo postane motiv), kar na koncu vodi v kaos; 2) temelji družbe so spodkopani (če se človek odloči spremeniti vrsto svoje dejavnosti, lahko trpijo tisti, ki so odvisni od njegove dejavnosti); 3) človek se ukvarja z nečim, do česar nima naravne nagnjenosti, to mu povzroča nezadovoljstvo in ogroža moralni propad. (Izpolnjevanje dolžnosti drugih ni tako enostavno, kot se morda zdi, saj so težnje, ki nas pogojujejo, zakoreninjene v nas veliko globlje, kot se zavedamo.)

Povzemite glavne točke verza 48 in njegov komentar.

Tako kot ogenj vedno spremlja dim, so vse dejavnosti onesnažene z gunami materialne narave. Kljub temu, če sploh poklicna dejavnost se izvaja za zadovoljstvo Krišne, se odpravijo vse pomanjkljivosti, ki so del te dejavnosti. Zato bi moral človek opravljati svoje predpisane naloge, tudi če je ta dejavnost polna pomanjkljivosti.

4. Zakaj oseba v zavesti Krišne samodejno postane sannyasi?

Pravo odrekanje pomeni, da se človek nenehno zaveda sebe kot del in deli Svevišnjega Gospoda in zato meni, da bi moral v rezultatih njegovega dela uživati ​​Najvišji. To je zavest Krišne. Tako je tisti, ki deluje v zavesti Krišne, verodostojen sannyasi. ni navezan na nič materialnega.

5. Če se vdano služenje začne po tem, ko nekdo doseže zavest Brahmana (18.55), bi morali najprej postati samouresničeni in nato stopiti v zavest Krišne?

To je nepotrebno. Vdano služenje je hkrati cilj in sredstvo. V fazi pred osvoboditvijo je bhakti sredstvo za čiščenje, s katerim se znebimo lažnega ega in dosežemo stopnjo brahma-bhute. Po osvoboditvi je bhakti naravna kakovost duše v njenem večnem odnosu s Krišno.

Zato je treba zavest Krišne prakticirati, tudi če še nismo osvobojeni.

Verzi 55-63.

1. Kaj pomenijo besede "bhaktya mam abhijanati" za znanstvenike in empirične filozofe?

Najvišja božanska osebnost je nerazumljiva špekulantom in nevernikom. Resnico o Najvišji osebnosti je mogoče razkriti samo osebi, ki se ukvarja s čistim vdanim služenjem.

2. Odgovorite na naslednjo izjavo: "Ker se bhakta ukvarja z materialno energijo, mora prejeti karmične reakcije."

Za bhakto, ki se v celoti zaveda Krišne, je vse duhovno, ker vse posveča vdanemu služenju Gospoda. Gospodova energija začne delovati kot materialna šele takrat, ko jo poskušamo uživati, in ko človek uporablja Gospodovo energijo v skladu s svojim prvotnim namenom – v službi Gospodu, potem ta energija ostane duhovna. Zato je čisti bhakta vedno osvobojen sadnih reakcij svojih dejavnosti.

3. Kako bi odgovorili na vprašanje (v zvezi z besedili 18.59-60) "Zakaj trdo delati za Krišno?"

Živo bitje je prisiljeno delovati aktivno. Če nekdo noče ravnati po Krišninih navodilih, bo še vedno prisiljen ravnati v skladu z materialnimi načini. Toda kdor se prostovoljno popolnoma posveti služenju Krišni, bo premagal vse ovire pogojnega življenja in dosegel popolnost.

Verzi 64-78.

1. Povzemite s svojimi besedami najpomembnejša navodila Bhagavad-gite, podana v verzih 65 in 66.

Najbolj zaupni del znanja je, da bi morali postati čisti Krišnin bhakta. vedno misli nanj in delaj zanj. Gospod obljublja, da se bo vsak, ki je v zavesti Krišne, vrnil v Krišnovo bivališče. Priporočljivo je, da svoj um osredotočite na izvirno obliko Gospoda Krišne. Osredotočenost uma na to obliko je bistvo najbolj skrivnega dela znanja.

Krišna svetuje Arjuni, naj se mu preprosto preda in opusti vse druge oblike dharme. Nekdo bi lahko mislil, da ne moremo stopiti na pot vdanega služenja, če ni osvobojen vseh grešnih reakcij. Da bi razblinil takšne dvome, Krišna pravi, da bo sam rešil bhakto vseh posledic njegovih preteklih grešnih dejavnosti. Na ta način lahko preprosto s predajo Krišni takoj dosežemo vse pozitivne rezultate in se izognemo nepotrebni izgubi časa.

2. Koga je treba učiti znanosti Bhagavad-gite in koga-ne?

Tega zaupnega znanja ne bi smeli posredovati tistemu, ki ni šel skozi tapasjo verskega procesa, ki nikoli ni poskušal služiti Gospodu v vdanem služenju, ki ni pomagal čistim bhakte, in zlasti tistemu, ki meni, da je Krišna zgolj zgodovinska osebnost ali ljubosumen na njegovo veličino. Bhagavad-gito je treba razložiti samo tistim, ki so pripravljeni priznati Krišno kot Najvišjo Božansko Osebnost.

3. Kakšen je rezultat poučevanja in preučevanja Bhagavad-gite?

Tisti, ki krišnovim bhaktam razloži to najvišjo skrivnost, se bo zagotovo dvignil do čistega vdanega služenja in se na koncu vrnil k Gospodu. In tisti, ki posluša Bhagavad-gito z vero in brez zavisti, se nato osvobodi posledic grešnih dejanj in doseže planete, na katerih živijo pravični.

4. Pojasni povezavo med prvim in zadnjim verzom Bhagavad-gite (1.1 in 18.78).

Bhagavad Gita se začne z vprašanji Dhritarashtre. Kralj je upal na zmago svojih sinov. Ko pa je razložil bistvo dogajanja na bojišču, je Sanjaya kralju rekel: »Razmišljaš o zmagi, a moje mnenje je, da tam, kjer sta Krišna in Arjuna, bo zagotovo obilje, zmaga, izjemna moč in morala. .” Zmaga je Arjunini strani zagotovljena, kajti Krišna je bil tam.