doma » Poslovne ideje » Kaj je strateško načrtovanje. Glavne faze strateškega načrtovanja: značilnosti, analiza, zaporedje

Kaj je strateško načrtovanje. Glavne faze strateškega načrtovanja: značilnosti, analiza, zaporedje

Izvajanje projektov razvoja poslovanja samo po sebi še ne kaže na razvito in razvito strateško upravljanje v podjetju. Vendar pa se v sistemsko preživetem in uspešnem podjetju portfelji projektov izvajajo v skladu s strateškimi akcijskimi načrti, ki so rezultat procesov višje ravni. Strateško načrtovanje zavzema osrednje mesto v procesih strateškega upravljanja in izvaja morda najtežji del dela pri načrtovanju dejavnosti sodobnega podjetja.

Bistveni vidiki strateškega načrtovanja

Starogrški filozofi so smatrali strategijo za "umetnost generalov". Metaforično lahko strategijo sodobnega poslovanja razumemo kot »veličastno pot do bogastva«. Kot uporabni pojav je treba strategijo podjetja obravnavati v širšem in ožjem smislu. V širšem smislu se nanaša na posebno spretnost generalnega direktorja na dolgi rok, da predvideva in sprejema zunanje in notranje izzive.

V ožjem smislu je strategija načrt za dolgoročni razvoj podjetja z vzpostavljenim obzorjem načrtovanja, ki lahko pripelje posel do pomembnega uspeha. S takšnim uspehom mislimo na kvalitativno novo stanje poslovanja glede na njegovo vlogo in mesto v razporeditvi industrijskih sil. Če še bolj zožimo koncept strategije, navajamo, da gre za dokument, ta oblika prikaza dolgoročnega načrta pa postaja v sodobnem svetu vse bolj pomembna. večja vrednost. Tukaj je nekaj meril za dobro strategijo, ki izhajajo iz pregleda dokumenta:

vzbuja občutek ponosa lastnika za prihodnjo materializirano podobo njegovega podjetja;
nariše sliko naraščajočega bogastva lastnikov;
ustvarja podobo zagotavljanja konkurenčnosti podjetja kratkoročno in dolgoročno;
tvori zadovoljstvo ključnih kadrov podjetja.

Strateško načrtovanje kot koncept, ki je veliko bolj specifičen kot sama strategija organizacije, se dojema bolj jasno in preprosto. Prvič, stopnja formalizacije načrtovanja je veliko višja. Drugič, sestava dokumentov, ki izhajajo iz postopka, je očitna. Pod tovrstnim načrtovanjem mislimo na sistematičen postopek oblikovanja nabora dolgoročnih ukrepov za vodenje in razvoj poslovanja. Ta kompleks bi moral zagotavljati ustvarjanje dobička s pridobivanjem in dolgoročnim vzdrževanjem konkurenčna prednost.

Bistvo strateškega načrtovanja je v več ključnih vidikih same poslovne strategije.

Prvič, proces načrtovanja je zasnovan tako, da odpravi temeljni vzrok poslovne težave. Težave so skoraj vedno prisotne v sistemu vodenja podjetja in ne omogočajo ustreznega sprejemanja in odražanja zunanjih tržnih izzivov in notranjih groženj.
Drugič, strateško načrtovanje v podjetju je pomemben postopek za ustvarjanje skladnosti med njegovimi dolgoročnimi cilji, možnostmi in priložnostmi za zmanjševanje tveganih situacij v prihodnosti.
Tretjič, bistvo in funkcije strateškega načrtovanja reproducirajo modeliranje prihodnosti podjetja na podlagi razvitih ciljev in koncepta dolgoročnega razvoja.
Končno, četrtič, strateško načrtovanje je postopek za redno prilagajanje in prilagajanje samih načrtov, ko se situacija spreminja, ob ohranjanju enake vizije, poslanstva, vrednot in dolgoročnih ciljev.

Razmerje med strateškim načrtovanjem in upravljanjem

Razširjen je koncept funkcionalne postavitve postopkov upravljanja, pri katerem je ena od funkcij načrtovanje. Proces strateškega načrtovanja je del strateškega upravljanja kot najvišji element sistema nadzora. Toda širina tega načrtovanja je specifična.

Zaradi posebnosti strateškega načrtovanja je težko potegniti ločnico med pravilnim načrtovanjem, analizo in organizacijo. Ta sistem redno reproducira niz formaliziranih rezultatov iz koncepta strateški razvoj podjetij na načrt strateških pobud, ki se nadalje pretvorijo v projekte. Postopek ustvarjanja sistemskih rezultatov vključuje naslednje osnovne korake.

Oblikovanje modela AS-IS. situacijska analiza zunanje okolje in virskega potenciala podjetja.
Začetek dela na modelu AS-TO-BE. Pojasnitev vizije, poslanstvo. Iskanje korenske težave. Razvoj dolgoročnih ciljev podjetja in idejno dekodiranje načrta za njihovo izvedbo. Preoblikovanje kvalitativnih ciljev v kvantitativne. modelov dobička.
Razvoj osnovne strategije na podlagi izbranih alternativ ter sprejetih strategij razvoja in rasti. Graditi podjetje na najvišji ravni.
Razvoj poslovne strategije, funkcionalne, produktne in regionalne strategije.
Izdelava načrta za strateške pobude in razširjenega modela faz izvajanja strategije.

Namen načrtovanja je sprejemanje temeljnih in optimalnih dolgoročnih odločitev, strateško upravljanje pa je usmerjeno v doseganje v strategiji zastavljenih rezultatov. Rezultati lahko pomenijo: tržni delež, novi izdelki, trgi, tehnologije itd. Ko govorimo o strateškem upravljanju, mislimo najprej na organizacijske akcije, ki temeljijo na rezultatih načrtovanja. Strateško načrtovanje pa je analitičen in načrtovalski proces.

Model za vključitev strateškega načrtovanja v strateško upravljanje

Zgoraj je model procesa strateškega upravljanja. Na njem vidimo z modro poudarjenega načrtovalnega bloka, ki zajame fazo izvajanja in izvajanja strategije skozi razvoj načrta za strateške pobude. Nadalje se zdi, da se proces razcepi (to ni prikazano na diagramu). Po eni strani se spušča na raven taktike, kjer se iz pozicije naložbene strategije oblikuje korporativni portfelj razvojnih projektov. Po drugi strani pa ob upoštevanju glavni cilj strateško upravljanje, zahvaljujoč aktivnostim strateškega kontrolinga se ohranja osredotočenost vodstva podjetja na rezultate v času objekta.

Cilji in cilji strateškega načrtovanja

Strateško načrtovanje dejavnosti podjetja se razvija na pobudo lastnikov. Prej ali slej, odvisno od faze življenski krog komercialno organizacijo, njegova organizacijska in pravna oblika (PJSC, NAO, LLC), delničarji, lastniki podjetja se sami umaknejo iz operativnega vodenja poslovanja ali so odstranjeni z zakonom. Z direktorjem podjetja se sklene pogodba, katere ključne točke morajo biti zgrajene v skladu s strategijo, ki služi kot osnova za prenos odgovornosti za rezultat nanj.

V bistvu je med lastniki podjetij in izvršnim direktorjem začrtana "dokumentirana meja" v obliki strategije. Konča se pristojnosti in pooblastila lastnikov, ki jih zastopa upravni odbor, in začnejo se pravice in odgovornosti Državne dume. Vloga strateškega načrtovanja je, da deluje kot instrument za takšen prenos odgovornosti, ki hkrati odpira carte blanche za vodstvena dejanja v daljšem pogodbenem obdobju. Ob upoštevanju zgoraj navedenih pripomb označimo glavne cilje načrtovanja na strateški ravni.

Oblikovati podobo bodočega stanja organizacije, ki ustreza viziji, poslanstvu in izzivom okolja njenih dejavnosti.
Oblikujte sestavo nalog generalnega direktorja za obdobje njegovega vodenja podjetja po pogodbi.

Model ciljne usmerjenosti strateškega načrtovanja podjetja

Navedene cilje lahko razširimo v naloge strateškega načrtovanja z uporabo zgoraj predstavljenega modela. Ob tem je treba spomniti, da pri izvajanju preteklih, sodobnih in prihodnjih strategij obstajajo notranje blokade, ki so v naravi težav, ki jih je treba diagnosticirati z iskanjem načina za njihovo odpravo. Med nalogami načrtovanja v strateškem managementu so naslednje:

opraviti dinamično analizo razvoja podjetja in uresničevanja obstoječe strategije;
opraviti analizo zunanjega okolja in notranjega stanja podjetja na ta trenutek(KOT JE);
prepoznati temeljni problem poslovnega vodenja in odobriti način za njegovo odpravo;
razjasniti vizijo in poslanstvo podjetja;
oblikovati cilje razvoja poslovanja;
razviti strateški koncept razvoja podjetja;
sprejemati temeljne in optimalne odločitve o načinih, metodah in sredstvih prehoda podjetja v stanje TO-BE;
razviti načrt za strateške pobude;
razjasniti politike, ki izhajajo iz glavnih funkcionalnih strategij: finančnih, marketinških, kadrovskih, naložbenih itd.

Vrste in funkcije strateškega načrtovanja

V sodobnem svetu se tokovi dogodkov pospešujejo. Ali obstaja meja za to? Na kaj se zanašati in v kakšnem časovnem okviru? Zdi se mi, da je pospešek umeten. V podjetju, katerega vodstvo spoštuje običajno paradigmo upravljanja, morajo biti tudi v razmerah nestabilnosti štiri neomajne stvari. Glede na stopnjo nespremenljivosti se nahajajo od zgoraj navzdol, poleg tega pa se lahko tretji in četrti položaj spreminjata glede na situacijo.

Vizija.
poslanstvo.
politiki.
strateške cilje.

Cilji vnaprej določajo akcijske programe za izvajanje strategije, ki se lahko glede na dinamiko razmer spremenijo. Ta okoliščina je posledica variabilnosti sestave fokusov, na katere mora biti vodstvo pozorno, ko gre k poslovnim ciljem. Zunanje okolje se nenehno spreminja, sestava virov, ki jih ima podjetje, se spreminja, pojavljajo se nepopravljiva dejanja višje sile. To tako ali drugače tvori vrstne razlike in specifično vsebino načrtovalskih dejavnosti najvišje ravni hierarhije.

V literaturi ločimo naslednje vrste strateškega načrtovanja:

dolgoročno;
vmesni;
kratkoročno;
operativno načrtovanje.

Po eni strani se lahko strinjamo, da lahko na podlagi načel načrtovanja poteka hierarhični pristop. A to se mi zdi malo pretežko, saj če se dolgoročno načrtovanje nekje križa s strateškim načrtovanjem, se drugi tipi, tudi po organizacijski naravi, močno razlikujejo od dejavnosti, povezanih s strategijo. Drugo vprašanje je, da je dihotomni proces strateškega načrtovanja organizacije mogoče izvesti z dodelitvijo vodstveno-strateške funkcije ali brez oblikovanja ločene enote.

Poleg tega se strateško načrtovanje v podjetju v politiki vodenja poslovanja začenja z določeno pogostostjo oziroma se mora začeti, ko pride do bistvenih sprememb v zunanjem okolju. Na podlagi teh predlaganih pripomb bi izpostavil ustrezne vrste načrtovanja. Vendar pomanjkanje poglobljene metodološke študije razredov te vrste dejavnosti samo kaže, da razvoj strateškega upravljanja v Rusiji še ni prešel stopnje "mladosti". Specifično diferenciacijo dejavnosti določajo tudi panoga gospodarstva, v kateri posluje, in funkcionalna vsebina procesa načrtovanja. Tradicionalno strateško načrtovanje opravlja naslednje štiri funkcije.

Funkcija mobilizacije in notranje koordinacije vodstva podjetja.
Prilagodljiva funkcija, ki zagotavlja prilagajanje podjetja spremenljivim pogojem poslovanja.
Funkcija distribucije obstoječih in bodočih poslovnih virov.
Funkcija razvoja sistemskega menedžerskega mišljenja.

Osnovne metodologije strateškega načrtovanja

Metodologija strateškega načrtovanja v zgodovini misli upravljanja sveta izvira na Harvardu. Poslovna šola, znana po svojih idejah na področju metode analize SWOT, je bila znanstveno središče, v katerem se je razvijala teorija modela strateškega načrtovanja, ki je kasneje postala klasika. Shema tega modela je predstavljena vaši pozornosti spodaj.

Tabela strateškega načrtovanja Harvard Business School

Na podlagi priložnosti tržnega okolja in z uporabo njegovih prednosti podjetje nadaljuje z oblikovanjem strategije. Proces strateškega načrtovanja po eni strani uporablja dejavnike uspeha, ki jih najdemo na stičišču priložnosti in groženj, ki jih predstavlja okolje. Po drugi strani pa pripravljenost podjetja, da obravnava svoje slabosti in izkoristi svoje prednosti, pomaga ustvarjati in ohranjati edinstvene konkurenčne prednosti na strateški ravni. Metodologija, razvita na Harvardski šoli, zahteva uporabo posebna načela strateškega načrtovanja, med katerimi so glavne naslednje.

Načelo dodelitve odgovornosti za razvoj strategije na najetega vodjo podjetja. Tisti, ki ga bo izvajal, naj izdela strateški načrt, upravni odbor, ki ga pooblastijo lastniki, pa naj ga sprejme.
Načelo sistematiziranega in logično zasnovanega razmišljanja strategije, ki izključuje nenadnost in spontanost njenega oblikovanja.
Načelo informiranja. Vsebina postopkov strateškega načrtovanja mora biti dostopna, enostavna ter hkrati koncentrirana in informativna.
Načelo edinstvenosti in ustvarjalnosti projektnega razvoja strategije.
Načelo produktne popolnosti procesa strateškega načrtovanja implicira končnost optimalne izbire strategije med možnimi alternativami.
Načelo jedrnatosti in preprostosti dojemanja besedila strategije.
Načelo uresničljivosti oblikovane strategije.

Načela strateškega načrtovanja, oblikovana za harvardsko metodologijo, so v celoti primerna za vse nadaljnje modele, ki so pravzaprav njena shematska interpretacija. Drug tradicionalni razvoj je model Igorja Ansoffa. Značilnosti strateškega načrtovanja po Ansoffu so v uporabi najbolj formaliziranih postopkov za oblikovanje strategije na ravni dokaj podrobnega in togega diagrama poteka, pri zamenjavi vrednostnega načrta poslovnega upravljanja z jasnim postavljanjem ciljev. Med drugim je ameriški znanstvenik v model vnesel številne povratne informacije, ki so omogočile pomemben razvoj načela interaktivnosti in kontinuitete procesa načrtovanja. Spodaj je predstavljen poenostavljen model I. Ansoffa.

Poenostavljena shema strateškega načrtovanja I. Ansoffa

Instrumentalna vsebina metodologije

Bistvo strateškega načrtovanja se kaže skozi obris njegovega faznega izvajanja. Količinska sestava teh stopenj in njihova vsebina se zelo razlikujeta, odvisno od dejavnikov, kot so:

oblika lastništva podjetja;
panoga dejavnosti;
faza življenjskega cikla podjetja;
obseg dejavnosti;
stopnja diferenciacije dejavnosti;
vrsta sistema vodenja poslovanja.

Splošna shema tehnologije strateškega načrtovanja v podjetju

V celoti, sodobna tehnologija strateško načrtovanje je vgrajeno v določeno tehnološko verigo, ki je povzeta v zgornjem diagramu. V našem članku se ne bomo dotaknili vprašanja razvoja misije, takoj bomo prešli na splošno strategijo, kar vsebuje naslednje elemente strateško načrtovanje:

razvojne strategije;
strategije rasti;
korporativna strategija;
konkurenčna strategija.

To so štiri glavne strategije. In če se prvi trije nanašajo na dolgoročno, potem se načrti, začenši s konkurenčno strategijo, gradijo srednjeročno bližje sedanjemu trenutku. Glede korporativne strategije je treba opozoriti, da to ni strategija podjetja kot taka in je nima vsako podjetje, saj jo potrebujejo samo razpršena, razpršena podjetja. Z drugimi besedami, korporativna strategija je portfeljske narave in ni potrebna, če je posel mono-v naravi.

Razvoj konkurenčne strategije temelji na poglobljeni analitični študiji okolja delovanja in stanja v podjetju. Za analizo se uporabljajo številna orodja strateškega načrtovanja. Med njimi so v teoriji in praksi poznane vrste analiz in modelov, ki so predstavljeni za vsak vsebinski element sistema strateške analize v spodnjem diagramu. Vse predstavljene metode strateškega načrtovanja seveda niso obvezne za uporabo specifičen razvoj načrtujejo, ampak služijo kot močni pomožni viri, katerih izbira je odvisna od vodstvenih izkušenj in spretnosti.

Korespondenčna shema orodij, uporabljenih v fazi razvoja konkurenčne strategije

Po postopku izbire strateških alternativ sledi razvoj funkcionalnih strategij: razvoj prodaje, proizvodnje, R&R, financ, kadrov, marketinga itd. Strateško načrtovanje se ob vsaki ponovitvi konča s sprejemom in odobritvijo dokumenta, imenovanega »strateški načrt podjetja«, ki služi kot cilj za sprejetje vsaj nekaj let. taktične odločitve in za operativno upravljanje. Spodaj je predstavljen povzetek tega dokumenta.

Problemi strateškega načrtovanja

Žal moramo to priznati sodoben sistem strateško načrtovanje, ki se je razvilo v številnih podjetjih, povzroča določen nihilizem med najvišjim vodstvom. Postavlja se naravno vprašanje: ali je vrhunec priljubljenosti prešel na strateško upravljanje in ali je res obstajal? Zdi se, da se upi na »zlato formulo« strategije niso v veliki meri uresničili in za to je več razlogov. V zvezi s tem bomo obravnavali nekatere težave, zaradi katerih so številni poslovni voditelji razumeli trenutno stanje z razvojem te komponente upravljanja.

Glavni razlog je po mojem v tem, da so se postopki povezovanja dobro oblikovanih strategij z osnovnimi projekti in procesi prek istega BSC izkazali za izjemno okorne. Hkrati dinamika resničnih dogodkov zahteva redno prilagajanje istih korporativnih kartic, za katere preprosto ni virov, in to je preprosto nedonosno.
Sodobni modeli dolgoročnega načrtovanja trpijo zaradi pretirane mehanike, pomanjkanja fleksibilnosti, kar je danes pomembno. Skoraj vedno se v vmesnih trenutkih izkaže, da so ti modeli do neke mere nepomembni. Izhod je mogoče doseči z modeliranjem scenarijev z obdelavo različne možnosti poslovni razvoj. Vendar je to tudi precej draga naloga, ki zahteva dodelitev funkcije strateškega načrtovanja s pojavom ločene strukturne enote.
Tretji problem ima čisto rusko specifično obarvanost in je povezan s strategijo, ki je usmerjena v rast poslovne kapitalizacije. Na prvi pogled s tem položajem ni nič narobe. To je zelo vreden cilj za vsakega lastnika. Vendar pa v domači praksi delež špekulativnih vlagateljev pogosto večkrat preseže število »strateških« delničarjev. Stališča obeh vrst delničarjev glede strategije so pogosto nasprotna. Prvi so vedno usmerjeni v rast kapitalizacije, saj so na koncu usmerjeni v prodajo svojega deleža. Strategije, razvite s tako neizrečenim sporočilom lastnikov, do določene mere razvrednotijo samo idejo o vnaprejšnjem načrtovanju.

Ali vse zgoraj opisano pomeni, da v domačem poslovanju ni perspektive za strateško načrtovanje? Sploh ne. Rekel bi celo, da nasprotno, obeti obstajajo in ležijo v ravni našega lastnega znanstvenega raziskovanja in razvoja alternativnih modelov, ne pa v slepem prevodu metodologije najboljših primerov zahodne šole. Strategija kot najvišja komponenta upravljanja gravitira k ideološkemu vidiku poslovanja. Povedano drugače, zanjo je pomembna ideologija glavnih lastnikov podjetij, a ne samo.

Sodobna podjetja so v odprtem globalnem sistemu, rusko poslovanje pa je zelo specifično in zdi se mi, da se bodo v prihodnjih desetletjih njegove nacionalne značilnosti le še okrepile. In to pomeni, da je mogoče zgraditi nov produktiven koncept strateškega načrtovanja na podlagi državne ideologije in strategije razvoja poslovanja. Nekaj napredka v tej smeri je doseženo, vendar premalo. Verjamem, da če bi država ob upoštevanju svetovnih izkušenj našla priložnost, da naroči uporabno znanost nova paradigma strateško upravljanje, preboj ruska podjetja na mednarodnih trgih sčasoma postal bolj verjeten in uspešen.

Strateško načrtovanje- to je proces določanja prihodnjega položaja organizacije, odvisno od zunanjih pogojev delovanja. Temelji na sistematičnem in situacijskem pristopu. Začetni element je obravnavati organizacijo kot odprt sistem.

Na podlagi tega se pri strateškem načrtovanju glavni vir uspeha organizacije vzpostavlja v zunanjem okolju. Rezultat postopka strateškega načrtovanja je opredelitev poslanstva, ciljev, strategije in razporeditve sredstev.

Pod strategijo organizacije se razume splošni program delovanja organizacij, ki upošteva pomembnost nalog, sredstev in akcij.

Potreba po strateškem načrtovanju v sodobnih razmerah se pojavlja v povezavi s spremembami v zunanjem okolju, kar zahteva spremembe v dejavnosti organizacije.

Faze strateškega načrtovanja:

1) poslanstvo in cilji.

Poslanstvo organizacije je namen organizacije v družbi, to je njen glavni javni cilj, t.j. za to, kar obstaja v družbi. Poslanstvo razkriva pomen organizacije, specifičen status organizacije.

Vrednost misije:

a) je osnova za vse načrtovalske odločitve organizacije, za določanje ciljev in ciljev organizacije,

b) poslanstvo daje splošna ideja o organizaciji in vsebini oblik premoženja organizacije,

c) poslanstvo kot splošni cilj organizacije združuje delovanje vseh zaposlenih.

Cilji, katere naloge je organizacija namenjena reševanju,

Obseg organizacije

Treba je odražati filozofijo, vrednote, ki so sprejete v organizaciji,

Načini izvajanja dejavnosti.

Cilji so opredeljeni glede na poslanstvo.

je specifično končno stanje ali želeni rezultat. Večina organizacij je večnamenske narave.

Cilji so razdeljeni na:

A) ekonomski - kvantitativni in kvalitativni,

B) negospodarski - izboljšati delovne pogoje.

Vsi cilji so razdeljeni na:

a) strateški - usmerjeni so k reševanju obsežnih programov, se nanašajo na organizacijo kot celoto, to so dolgoročni cilji, postavljajo jih vrhunski menedžerji,

b) taktični - usmerjeni v reševanje problemov, to so srednjeročni cilji, ki si jih zastavljajo menedžerji srednjega nivoja, operativni cilji - usmerjeni so v reševanje trenutnih problemov, kratkoročni cilji, ki jih postavljajo menedžerji nižje ravni.

Cilji se razvijajo na glavnih področjih:

* položaj na trgu,

* inovativnost,

*izvedba,

* viri,

* dobiček,

*nadzorni vidiki,

*osebje,

* družbena odgovornost.

Običajno izberejo tri glavna področja, na katerih se razvijajo cilji. Cilji katere koli organizacije tvorijo hierarhijo ciljev. Dodelite cilje na visoki ravni, nato pa naslednje. Na podlagi hierarhije ciljev se razvije struktura vodstvenega aparata.

Obstajata 2 glavna načina oblikovanja ciljev:

1. centralizirano - cilje postavlja najvišja raven vodenja organizacije, dostojanstvo - vsi cilji so podvrženi eni sami usmeritvi, minus - nižje ravni morda ne sprejme teh ciljev,

2. decentralizirano - 2 shemi: a) razvoj ciljev poteka od zgoraj navzdol, hkrati pa vsaka naslednja raven določa svoje cilje na podlagi višje ravni, b) postavljanje ciljev poteka od spodaj navzgor, ti cilji služijo kot osnova za razvoj višje ravni.) ;

2) analiza okolja.

Je osnova. Omogoča vam strategijo.

* prepoznavanje dejavnikov zunanjega in notranjega okolja, ki lahko vplivajo na sposobnost organizacije, da doseže svoje cilje.

Zunanje okolje vključuje ozadje (stanje v gospodarstvu, politično okolje) in poslovanje (dobavitelji, posredniki, potrošniki, konkurenti). Nato se ocenijo informacije o notranjem in zunanjem okolju. Glavni namen vrednotenja teh informacij je ugotoviti negativne in pozitivne vplive na prihodnjo uspešnost organizacije.

Uporabljajo se različne metode ocenjevanja - matrika SWOT, ugotovi prednosti in slabosti organizacije. Pa tudi priložnosti in grožnje.

3) izbira strategije.

4 osnovne strategije:

1. strategija stabilnosti - organizacija izbere svojo strategijo na podlagi doseženega,

2. strategija rasti – znatno povečanje uspešnosti organizacije, bolj tvegana pot delovanja,

3. strategija zmanjšanja - ločitev dela dejavnosti,

4.kombinirano - katera koli kombinacija prej navedenih strategij, pribl. velike organizacije.

4) izvajanje strategije.

Za uresničitev strategije je treba izpolniti pogoje.

Za ustvarjanje pogojev se izvajajo strateške meritve - 3 vrste:

* korenita reorganizacija, temeljne meritve,

* drastične spremembe

*zmerne spremembe.

Za izvajanje strategije je potreben izvedbeni mehanizem, ki vključuje 4 elemente:

1. taktika - specifične, kratkoročne faze strategije,

2.politika - splošne smernice za delovanje in odločanje,

3. postopki so dejanja, ki jih je treba izvesti v določeni situaciji,

4. pravila - natančna navodila v določeni situaciji.);

5) vrednotenje in nadzor izvajanja.

Pojasnjene so možnosti nadaljnjega izvajanja strategije, vzpostavitve strategije pri doseganju zastavljenih ciljev. Prisotnost povratnih informacij pomeni, da se je po zaključku stopnje možno vrniti na prejšnjo stopnjo.

S spoštovanjem, mladi analitik

Splošni pogled na strateško načrtovanje podjetja je izbira glavnih smeri proizvodne dejavnosti, tehnike in metode, ki zagotavljajo doseganje dolgoročnih ciljev podjetja v nenehno spreminjajočem se okolju.

Strateško načrtovanje podjetja vključuje funkcije, kot so določanje prednostnih smeri in poti za razvoj podjetja, postavljanje ciljev, razporejanje virov, t.j. tiste dejavnosti, ki podjetju zagotavljajo doseganje konkurenčnih prednosti.

V ekonomska teorija obstaja razdelitev vrst načrtovanja glede na stopnjo njihovega pomena v procesu načrtovanja dejavnosti podjetja. S teh stališč je načrtovanje podjetja razdeljeno na dve glavni vrsti - strateško in operativno (taktično).

Strateško načrtovanje izhaja iz dejstva, da ima podjetje predstavo o merilih uspešnosti, ki jih želi doseči v prihodnosti;

Glavni problemi so zunaj podjetja;

Podjetje je sposobno predvideti nevarnosti in grožnje;

Reakcija na grožnje ne bi smela slediti potem, ko so že bile

se izvaja po načelu "odločnega ukrepanja", vendar jih mora preprečiti ali zmanjšati izgube, če jih ni mogoče preprečiti.

Z drugimi besedami, potencial podjetja je treba prilagoditi odprtim priložnostim in strateškim nalogam, da bi zagotovili potreben položaj podjetja na trgu na podlagi razvoja ciljev in njihovega pravočasnega prilagajanja. Pri tem je operativno načrtovanje nadaljevanje, konkretizacija strateškega načrtovanja in se izvaja v okviru obstoječih strategij.

Slika 1 - Shema strateškega načrtovanja

Strateško načrtovanje je koncept preživetja in razvoja podjetja v določenih razmerah, na podlagi katerega se poda konkretna ideja, kakšno naj bo podjetje v prihodnosti, v kakšnem okolju bo delovalo, kakšen delež in strategijo naj zaseda. na trgu, kakšne konkurenčne prednosti imeti in kakšne spremembe je treba narediti v podjetju.

Na podlagi koncepta strateškega načrtovanja je treba določiti potencial podjetja in njegovo strategijo razvoja.

Potencial organizacije se običajno razume kot celota njenih zmožnosti za proizvodnjo izdelkov (opravljanje storitev), ki jo določajo proizvodni dejavniki (viri), ki so ji na voljo.

Dejavniki proizvodnje vključujejo: kapital; zemljišče; delo; podjetniške sposobnosti.

Dejavnost podjetja je nenehno pod vplivom različnih dejavnikov, ki jih podjetje nadzoruje in ne nadzoruje. Za njihovo usklajevanje in ustvarjanje podlage za odločanje je koristno uporabiti zaporedni proces strateškega načrtovanja.

Proces izvajanja strategije lahko razdelimo na dve fazi:

a) proces strateškega načrtovanja - razvoj nabora strategij, ki segajo od osnovne strategije podjetja do funkcionalnih strategij in posameznih projektov;

b) proces strateškega vodenja – uresničevanje določene strategije v času, preoblikovanje strategije v luči novih okoliščin.

Strateško načrtovanje je niz ukrepov in odločitev, ki jih sprejme vodstvo, ki vodijo k razvoju posebnih strategij, namenjenih doseganju njegovih ciljev. Proces strateškega načrtovanja je orodje, ki pomaga pri sprejemanju vodstvenih odločitev. Njena naloga je zagotoviti proces uvajanja potrebnih sprememb v organizaciji, katerih cilj je izboljšati učinkovitost njenega delovanja. Teorija in praksa opredeljujeta štiri glavne vrste dejavnosti upravljanja kot del procesa strateškega načrtovanja:

dodeljevanje sredstev;

Prilagajanje zunanjemu okolju;

Notranje usklajevanje;

Zavedanje organizacijskih strategij.

Dodeljevanje virov vključuje dodeljevanje omejenih organizacijskih virov, kot so sredstva, redki vodstveni talenti in tehnološko znanje.

Prilagajanje zunanjemu okolju zajema vsa dejanja strateške narave, ki izboljšujejo odnos podjetja z okoljem. Podjetja se morajo prilagoditi tako zunanjim priložnostim kot nevarnostim, opredeliti ustrezne možnosti in zagotoviti, da je strategija učinkovito prilagojena okolju.

Notranje usklajevanje vključuje usklajevanje strateških dejavnosti, ki odražajo prednosti in slabosti podjetja, da bi dosegli učinkovito integracijo notranjih operacij.

Zavedanje organizacijskih strategij vključuje izvajanje sistematičnega razvoja razmišljanja menedžerjev z oblikovanjem organizacije podjetja, ki se lahko uči iz preteklih strateških odločitev. Sposobnost učenja iz izkušenj podjetju omogoča, da pravilno prilagodi svojo strateško usmeritev in izboljša strokovnost na področju strateškega upravljanja. Vloga višjega menedžerja je več kot le začetek procesa strateškega načrtovanja, vključen je tudi v izvajanje, integracijo in vrednotenje tega procesa (slika 2).

Slika 2 – Proces strateškega načrtovanja

Oglejmo si podrobneje vsako stopnjo tega procesa.

poslanstvo. Če vprašate vodje različnih podjetij: "Kakšno je poslanstvo vašega podjetja? Kaj je glavni namen njegovega obstoja?", bo večina brez zadržkov odgovorila: "Dobiček!" ali "Ustvarjanje dobička!". Ne da bi omalovaževali vlogo tega najpomembnejšega cilja za podjetje, je vredno razmisliti in odgovoriti na vprašanje: ali je mogoče ustvariti dobiček, ne da bi zadovoljili potrebe strank podjetja? Seveda ne. Zato je poslanstvo pravzaprav tisto, kar želi videti vodja podjetja to podjetje do strank, lastnikov in osebja. In če si prizadevate izpolniti vnaprej določeno poslanstvo, doseči visok deklarirani cilj, potem je dobiček zagotovljen sam.

Tarča. Na tej stopnji se oblikujejo splošni cilji podjetja. Toda koliko podjetij, toliko vrst skupnih ciljev. Vendar pa velika večina podjetij oblikuje na primer takšne ciljne kazalnike, kot so obseg dobička, obseg prodaje, kazalniki likvidnosti in financiranja, donosnost prodaje in sredstev itd.

Lahko so in so običajno postavljeni tudi cilji glede števila kadrov, optimizacije organizacijska struktura, zavzemanje tržnega deleža, širitev nabora izdelkov in storitev. In še veliko, veliko več, specifičnih in edinstvenih za vsako posamezno podjetje, skupnih ciljev. Glavna stvar je, da morajo imeti ti cilji nekaj obveznih značilnosti. Izpolnjevati morajo tako imenovana merila SMART, in sicer: cilji morajo biti specifični (specifični), merljivi (merljivi), dosegljivi (achievable), relevantni (relevantni), časovno usmerjeni (timed). In seveda medsebojno skladni ali vzajemni podpori.

Torej, na koncu te faze je dan odgovor na vprašanje "Kje se bo podjetje nahajalo?"

Analiza zunanjega okolja. Analizira zunanje dejavnike, ki vplivajo na življenje podjetja in s tem na sistem vodenja, sistem načrtovanja, ekonomske dejavnike (stopnje inflacije, stopnje brezposelnosti, davčne stopnje, devizni tečaji itd.); tržni dejavniki (raven konkurence, življenjski cikli blaga in storitev, demografske razmere itd.); politični dejavniki (spremembe zakonodaje, tarifnega sistema, politična razporeditev sil, lobiranje itd.); kulturni dejavniki (vrednote, navade, prepričanja, odnos do posla itd.); tehnološki dejavniki (spremembe v tehnologiji, uporaba računalnikov itd.); družbeni dejavniki(natalnost, stanovanjska oskrba itd.); dejavniki virov (material, finančni, delovnih virov itd.). Na tej stopnji se najprej izvaja spremljanje zunanjega okolja, sledenje tekočim spremembam, zbiranje informacij in nato preučevanje tako imenovanih priložnosti in groženj, povezanih s temi zunanjimi dejavniki, tj. odgovarja na vprašanje: kaj je vsak dejavnik? Grožnja življenju podjetja? ali nova priložnost razširiti svoje poslovanje?

Prednosti in slabosti. Izvedena je analiza notranjih dejavnikov, ki vplivajo na sistem načrtovanja. Naštejmo področja njihovega vpliva. Na tej stopnji se tudi najprej zbirajo informacije in nato študija tako imenovanih prednosti in slabosti organizacije, povezanih s temi notranjimi dejavniki. To pomeni, da so podani odgovori na vprašanja: kaj so prednosti in kaj slabosti podjetja? Tako smo na koncu teh faz odgovorili na vprašanje "Kje si bil?" ali "Kje je?", tj. Kje se nahaja ali se nahaja organizacija?

Alternative. Na tej stopnji smo se približali apoteozi strateškega načrtovanja, in sicer: razvoj matrike SWOT analize 2 x 2. SWOT je okrajšava besed: moč (moč), šibkost (šibkost), priložnost (priložnost) in grožnja (grožnja). Matrica analize SWOT Notranje okolje, Prednosti, Slabosti, Zunanje okolje Priložnosti, Grožnje.

In zdaj vodja podjetja odpira štiri glavne strateške alternative: omejeno rast, rast, zmanjšanje in kombinacijo teh treh strategij.

Izbira strategije. Na koncu prejšnje stopnje je pravzaprav podan odgovor glavno vprašanje"Kako?", tj. kako preiti iz stanja, v katerem je organizacija zdaj, v želeno prihodnje stanje organizacije?

Ocena strategije. Ta faza je sestavljena iz celovite ocene izbrane strategije in seveda v primerjavi doseženih rezultatov in prvotno zastavljenih ciljev. Izziv je, da ta razlika ostane čim manjša. In če je velik, je povratna informacija vklopljena. Prihaja do prilagajanja ciljev (odvisno od sprememb zunanjih in notranjih dejavnikov), načrtov ali strategij.

Izvajanje strategije. Uprizoritveni oder.

Glavni postopki za strateško načrtovanje so:

Strateško napovedovanje (napoved);

Strateško programiranje (programi);

Strateška zasnova (osnutki načrtov).

Strateško napovedovanje (napoved) je potrebno, da bi se izognili večjim napakam, pa tudi za oceno možnih alternativ tržni dinamiki, obnašanju konkurentov in partnerjev v notranjih in tujih trgih.

Obstajajo naslednja napovedna obdobja:

Operativna napoved (četrtletna);

Kratkoročna napoved (do 1 leta);

Srednjeročna napoved (do 5 let);

Dolgoročna napoved (do 20 let);

Dolgoročna napoved (več kot 20 let).

Strateško programiranje (programi) je ciljno usmerjen dokument politike, sestavljen praviloma za dogledno prihodnost (3 ... 5 let), ki vsebuje sistem časovno, sredstev in izvajalcev dogovorjenih ukrepov, ki zagotavljajo doseganje zastavljeni cilj. Poleg tega se uporabljena sredstva razumejo kot skupni stroški materiala in dela, finančnih in informacijski viri potrebno za dosego cilja.

palica ciljni program je cilj, okoli katerega se združuje kompleks različnih dejavnosti. Ker se razmere na trgu nenehno spreminjajo, se tudi program nenehno prilagaja in izpopolnjuje.

Strateško načrtovanje (osnutki načrtov) je zadnja faza postopkov strateškega načrtovanja, katerih cilj je izdelava osnutkov strateških načrtov.

Osnutek strateškega načrta je projekt odločitev uprave o izvajanju strategije ravnanja ustreznih subjektov upravljanja.

Proces načrtovanja je zapleten in raznolik. To določa kompleksno naravo sistema načrtov, ki je razdeljen na naslednje elemente:

1) strateški načrt - splošni načrt podjetja za 5 let in načrti celotnega podjetja, izdelani kot nadaljevanje strateškega načrta;

2) strateški načrti posameznih poslovnih enot, vključenih v strukturo podjetja;

3) operativni načrti.

Učinkovitost delovanja podjetja v tržnem okolju je v veliki meri odvisna od razmer na trgu. Od tega sta v prvi vrsti odvisna preživetje in razvoj podjetja. Prav trg s svojo nestabilnostjo, zapletenostjo konkurence, nepredvidljivostjo vedenja partnerjev, zmanjševanjem življenjskega cikla povpraševanja po storitvah (blagu) itd., je tisti, ki vnaprej določa potrebo po analizi in presoji okolja. z napovedjo njegovih sprememb skozi čas in na podlagi tega izvajanja načrtovanja, ki zagotavlja skladnost rezultatov podjetja z zahtevami trga.

Podjetje, ki deluje na določenem trgu (ali ločenem segmentu tega trga) in proizvaja (opravlja) določene izdelke (storitve) glede na svoj potencial, z določenimi stroški izpolnjuje zahteve trga, ko ne samo proizvaja, ampak tudi prodaja. svoje izdelke na tem trgu, izdelke, ki zagotavljajo prejem zneska dobička, ki ustreza pričakovanjem vodstva podjetja.

Neskladnost z zahtevami trga, ki vodi podjetje v izgube, je posledica dveh skupin razlogov: trenutnih in strateških.

Trenutni vzroki vključujejo tiste, ki vplivajo na upad ekonomska učinkovitost proizvodnja in promocija izdelkov (storitev) na trgu. To je najprej slaba reklama, nepopolna izraba proizvodnih zmogljivosti, zmanjšana kakovost izdelkov itd.

TO strateških razlogov vključujejo vzroke, ki vplivajo na doseganje ciljev organizacije. To so napake pri določanju obsega povpraševanja, napake pri izbiri lastnosti izdelka (storitve), napačno izbrana reakcija na morebitno vedenje partnerjev in konkurentov itd.

Trenutne vzroke odpravimo z operativnimi učinki, strateške pa je mogoče odpraviti s pomočjo ukrepov, kot so prilagajanje ali spreminjanje ciljev podjetja, diverzifikacija itd.

Če je proces preživetja podjetja mogoče določiti s pravočasnostjo odpravljanja trenutnih vzrokov, potem je proces njegovega razvoja določen s pravilno usmerjenostjo v prihodnost ob upoštevanju zahtev in trendov v razmerah na trgu. To zahteva podrobno analizo trenutnega stanja in zmožnosti podjetja, sposobnost njegovega vodstva, da pravilno določi smeri razvoja, utemelji dolgoročne cilje (mejnike), načine in metode za njihovo doseganje, kar je bistvo strateškega razvoja. načrtovanje, ki zagotavlja postopni razvoj podjetja.

Poslovno načrtovanje je sestavljeno iz dveh delov:

1) strateško načrtovanje;

2) načrtovanje trženja.

Osnova te vrste dejavnosti je strateško načrtovanje, ki temelji na analizi "gospodarskog portfelja" podjetja.

Če proizvodnja vključuje več sortimentnih skupin, več izdelkov, blagovnih znamk in trgov, se za vsako od teh položajev razvije ločen načrt, t.i. marketinški načrt, ki vključuje:

proizvodni načrt;

Načrt izdaje, določen z življenjskim ciklom izdelka;

Načrtujte tržna dejavnost določa povpraševanje po izdelku.

Precejšnje zanimanje za življenjski cikel izdelka pri pripravi trženjskega načrta je utemeljeno z naslednjimi razlogi:

S prehodom na tržne odnose in povečano pestrostjo ponudbe blaga in njihovih modifikacij se je življenjska doba blaga skrajšala;

Razvoj konkurence vnaprej določa potrebo po posodabljanju izdelkov, uvajanje novih izdelkov pa zahteva vse večje naložbe;

Analiza življenjskega cikla izdelkov tržniku omogoča predvidevanje sprememb v okusih družbe.

Tako izdaja in implementacija novega izdelka pomeni:

1) njegova sprememba;

2) inovacije, ki jih potrošnik šteje za pomembne.

Kot je znano, so za rešitev tega problema potrebne naložbe; privabljanje vlagateljev. Za privabljanje vlagateljev se razvija "poslovni načrt" - trajni dokument, v katerem se izvajajo spremembe in dopolnitve, povezane s spremembami tako znotraj podjetja kot v zunanjem okolju.

Podjetniške strategije je treba graditi na hierarhični osnovi. Hkrati so ravni strategij, njihova kompleksnost, njihova integracija zelo različne, odvisno od vrste in velikosti podjetja. Torej, preprosta organizacija ima lahko eno strategijo, zapletena organizacija pa več. različnih ravneh dejanja.

In tako vam konceptualni model strateškega načrta omogoča, da določite naslednje faze priprave strateškega načrta podjetja:

Analiza okolja:

a) okolje

b) notranje zmogljivosti.

Oblikovanje strategije in izbor alternativ:

a) marketinška strategija

b) finančna strategija,

c) Strategija raziskav in razvoja

d) proizvodna strategija,

e) socialna strategija,

f) strategijo organizacijskih sprememb,

g) okoljska strategija.

Rezultat dejavnosti po zgoraj predlagani shemi za sestavo strateškega načrta za podjetje je dokument, imenovan "Strateški načrt podjetja" in ima običajno naslednje razdelke:

a) Cilji in cilji podjetja

b) Tekoče dejavnosti podjetja in dolgoročne naloge.

c) Strategija podjetja (osnovna strategija, glavne strateške alternative).

d) Funkcionalne strategije.

e) Najpomembnejši projekti.

f) Opis zunanjih operacij.

Kapitalske naložbe in razporeditev virov.

a) Načrtovanje za nepričakovano.

b) Prijave: Izračuni, potrdila, druga poslovna dokumentacija, vključno z:

1) Letni obseg prodaje po skupinah izdelkov,

2) letni dobiček in izguba po oddelkih,

3) Letni izvoz in njegov odnos do obsega prodaje po oddelkih.

4) Spremembe v ponudbi izdelkov in tržnem deležu.

5) Letni program kapitalskih izdatkov.

6) Letni denarni tokovi.

7) Ravnovesje na koncu lansko leto načrt.

8) Politika prevzemov in prevzemov.

Samo strateško načrtovanje ne zagotavlja uspeha in organizacija, ki ustvarja strateške načrte, lahko propade zaradi napak v organizaciji, motivaciji in nadzoru. Kljub temu lahko formalno načrtovanje ustvari številne pomembne ugodne dejavnike za organizacijo podjetja. Vedeti, kaj želi organizacija doseči, pomaga razjasniti najustreznejši način delovanja. S sprejemanjem informiranih in sistematičnih načrtovalskih odločitev vodstvo zmanjšuje tveganje za napačno odločitev zaradi napačnih ali nezanesljivih informacij o zmožnostih organizacije ali zunanjih razmerah. To pomeni, da načrtovanje pomaga ustvariti enotnost skupni namen znotraj organizacije.

Gospodarstvo se spreminja tako hitro, da lahko le strateško načrtovanje v podjetju pomaga zgraditi uradno napoved možnih tveganj in priložnosti. Prav ta metoda pomaga vodstvu oziroma lastniku določiti dolgoročne cilje, izdelati načrt za njihovo uresničitev, zmanjšati tveganja in vključiti naloge oddelkov podjetja.

Kakšne so značilnosti taktičnega, operativnega in strateškega načrtovanja v podjetju

Tisti, ki se resno ukvarjajo s poslom, si običajno zastavijo kakšen strateški cilj za podjetje. Po drugi strani pa je sestavljen iz več podciljev, ki vključujejo naloge. Se pravi, da se proces izpolnjevanja zastavljenih načrtov v podjetju izvaja od postavitve največjega in najpomembnejšega cilja do izvajanja majhnih vsakodnevnih nalog.

Za optimizacijo procesa načrtovanja je razdeljen na več vrst:

taktični;
operativni;
strateško.

Strateško načrtovanje

Najpogostejša vrsta načrtovanja je strateško. Ne sme se primerjati z dolgoročno. Z razvojem strategije podjetja si postavljamo bolj globalen cilj. Na primer, L. Mittal, ki se je maksimalno držal strategije varčevanja, je postal eden najbogatejših ljudi na svetu. Strategija je bila zmanjševanje stroškov na mejo glavnih parametrov dejavnosti (osebje, surovine, viri itd.).

S strateškim načrtovanjem se ukvarja upravljavec oziroma lastnik.

taktično načrtovanje

V sovjetski čas v podjetjih so bili oblikovani srednjeročni načrti. Taktično načrtovanje je nekoliko podobno tej praksi, vendar obstajajo pomembne razlike. Čeprav so načrti časovno omejeni, je to čas, namenjen uresničevanju zastavljenih ciljev. Taktično načrtovanje je posledica strateškega načrtovanja. L. Mittal si je v svojem podjetju zastavil takšne taktične cilje, da optimizira kadre, pridobi nahajališča premoga za proizvodnjo lastnih surovin, avtomatizira poslovne procese in proizvodne procese.

Praviloma se vodje oddelkov ukvarjajo z razvojem taktičnega načrta. Če govorimo o majhnem podjetju, je ta naloga vključena v obseg nalog neposredno vodji celotne organizacije.

operativno načrtovanje

Operativni načrti so izdelani na podlagi kratkega časovnega obdobja. Glede na okoliščine je lahko načrtovanje dejanj za en dan, več dni, teden. Za osebje in vas pa bo bolje, če je za vsak dan določen seznam nalog, ki se glede na situacijo zlahka spreminja. Operativno načrtovanje vam omogoča beleženje rezultatov in izvajanje nadzora.

Na nekaterih področjih dejavnosti je za podjetja bolj priročno oblikovati različne vrste načrtov vseh treh vrst. na primer finančno načrtovanje, trženje ali vlaganje se izvaja na operativni in taktični ravni.

Različne metode načrtovanja vam bodo omogočile, da čim bolj učinkovito organizirate delo, izberete prave izvajalce in spremljate izvajanje nalog.

Kako sestaviti strateški razvojni načrt

Mnogi menedžerji zmotno verjamejo, da je dolgoročne strateške načrte mogoče uspešno nadomestiti s prodajnimi načrti. Razvoj podjetij, ki jih vodijo takšni vodje, ovira nerazumevanje poslovnih ciljev s strani najvišjega vodstva, s tem pa tudi neuporaba sredstev za doseganje teh ciljev.

Da se podjetje ne bi zataknilo v rutini, potrebuje strateški načrt. Prenesite primer algoritem za razvoj in izvedbo strateškega načrta lahko v članku elektronski časopis"Generalni direktor".

Glavni cilji strateškega načrtovanja v podjetju

Odločitev s strateškimi načrti v podjetju je tudi oblikovanje in komuniciranje z imenovanimi uradno takšen ukrep odgovornosti in pooblastil, ki mu bo omogočal popolno vodenje družbe v celotnem obdobju njegovega mandata. Strateško načrtovanje ima naslednje cilje:

1. Ustvarjanje in prikaz modela podjetja v perspektivi glede njenega področja delovanja, poslanstva, razvoja.

2. Postavljanje ciljev generalnega direktorja oziroma direktorja za celotno obdobje njegove dejavnosti v skladu s sklenjeno pogodbo.

Pri postavljanju ciljev in ciljev strateškega načrta podjetja se je vredno spomniti možne težave ki ovirajo gibanje naprej. Te težave je treba prepoznati in poiskati načine za njihovo reševanje. Najpomembnejše naloge pri tej vrsti načrtovanja so naslednje:

analiza procesa rasti dejavnosti podjetja od samega začetka ter skladnost z načrtovanimi strateškimi načrti;
ocena zunanjega in notranjega razvoja podjetja danes;
prilagoditev poslanstva in vizije podjetja na svojem področju dejavnosti;
postavljanje skupnih razvojnih ciljev;
analiza glavnega problema pri vodenju podjetja in razvoj metode odpravljanja;
razvoj koncepta podjetja;
iskanje priložnosti in načinov za njihovo izvajanje za prenos podjetja v aktivno sfero TO-BE;
oblikovanje in razdeljevanje iniciativnih akcij za izvajanje strateškega načrta;
izpopolnitev določenih odtenkov in določil na področjih dejavnosti podjetja, ki so odvisna od strateškega načrtovanja: investicije, finance, trženje itd.

Strateško načrtovanje podjetja: prednosti in slabosti

Strateško načrtovanje v podjetju je oblikovanje in zastavljanje strateško pomembnih nalog na podlagi napovedi dejavnosti podjetja ob spremenljivih zunanjih dejavnikih, pa tudi prepoznavanje najpomembnejših področij razvoja in izbor načinov za dokončanje nalog.

Tovrstno načrtovanje temelji na takojšnji uporabi inovativnih idej ter proaktivnih ukrepih za zmanjševanje tveganj in pospeševanje razvoja podjetja.

Strateški način načrtovanja se od taktičnega razlikuje po naslednjih vidikih:

Napoved prihodnjih procesov in rezultatov je narejena na podlagi strateške analize dejavnosti podjetja, tveganj, priložnosti za spremembo razmer v svojo korist ipd., in ne na podlagi opazovanja obstoječih trendov.
To je bolj zamudna metoda, ki zahteva več virov, vendar na koncu daje natančnejše in popolnejše informacije.

Postopek izvajanja tega načrtovanja v podjetju se izvaja z naslednjimi dejanji:

Določitev najpomembnejših dolgoročnih nalog in ciljev.
Organizacija strateško pomembnih oddelkov v podjetju.
Postavljanje ciljev pri izvajanju raziskovalnih dejavnosti na področju trženja.
Analiza trenutnega stanja in določitev vektorja razvoja na gospodarskem področju.
Načrtovanje povečanja proizvodnje, razvoj marketinške strategije za podjetje kot celoto.
Opredelitev nabora orodij za doseganje ciljev.
Izvajanje kontrolnih ukrepov s prilagoditvijo strategije, če je potrebno.

Strateško načrtovanje ima svoje značilnosti:

zanj je značilna stalna analiza zunanjih aktivnosti za ugotavljanje možnih tveganj, težav, ki lahko vplivajo na delo, pa tudi trendov, razvojnih alternativ ipd.;
gospodarska dejavnost podjetja se zlahka prilagaja spreminjajočim se okoliščinam;
ves čas poteka proces optimizacije nalog;
osredotočen je na najpomembnejše oblikovane cilje in stopnje razvoja podjetja;
načrtovanje v podjetju je optimalno razporejeno z višjih na nižje položaje;
obstaja stalna korelacija taktičnih in strateških načrtov.

Prednosti te vrste načrtovanja so naslednje:

Načrti temeljijo na razumnih verjetnostih in napovedih dogodkov.
Vodstvo podjetja ima sposobnost postavljanja dolgoročnih ciljev.
Možno je sprejemati odločitve na podlagi zastavljenih strateških načrtov.
Hkrati se zmanjša tveganje pri sprejemanju ene ali druge odločitve.
Združuje zastavljene cilje in njihove izvajalce.

Vendar pa poleg prednosti obstajajo številne pomanjkljivosti.

Strateško načrtovanje zaradi svoje narave ne daje jasnega opisa prihodnosti. Rezultat tovrstnega načrtovanja bo oblikovanje modela potencialnega obnašanja in želenega tržnega položaja podjetja v prihodnosti, ostaja pa nejasno, ali bo podjetje do takrat ostalo na površini.

Strateško načrtovanje nima jasnega algoritma za pripravo in izvajanje načrta. Cilji so postavljeni in doseženi z naslednjimi dejanji:

podjetje nenehno spremlja zunanjo dejavnost;
Osebje za postavljanje ciljev ima O večja stopnja strokovnosti in ustvarjalnega mišljenja;
podjetje aktivno inovira;
V uresničevanje ciljev so vključeni vsi zaposleni.

Strateško načrtovanje mora vložiti veliko sredstev, finančnih in časovnih. Tradicionalno načrtovanje ne zahteva takšnih prizadevanj.

Posledice neizpolnjevanja strateških načrtov so običajno veliko hujše kot pri običajnem načrtovanju.

Samo načrtovanje ne bo prineslo rezultatov. Pripraviti je treba mehanizme za izvajanje zastavljenih nalog.

Proces strateškega načrtovanja v podjetju je nujen za prepoznavanje potencialnih razvojnih možnosti v gospodarskem in družbenih sfer država kot celota. Podjetje in vladnih organov sodelovati pri izmenjavi informacij na prostovoljni osnovi.

Kakšen je sistem strateškega načrtovanja v podjetju

Koncept strateškega načrtovanja je danes sestavljen iz naslednjih točk "odločanje - sprememba - nadzor". To pomeni, da lahko rečemo, da tovrstno načrtovanje temelji na treh elementih: odločitvi, da se nekaj naredi, izvedbi določene spremembe po tem in nadzorujte rezultat. Vsak element predstavlja organiziran proces.

Strateško načrtovanje zagotavljajo različni podsistemi podjetja: kadrovski, metodološki, informacijski in analitični. Z drugimi besedami, strateško načrtovanje lahko predstavimo kot niz podsistemov, ki v medsebojnem delovanju omogočajo doseganje zastavljenih ciljev.

Podsistem za sprejemanje strateških odločitev

Ta element sestavljajo metode za prepoznavanje težav podjetja, analizo učinkovite načine njihovo odpravljanje in sprejemanje odločitev, kar omogoča izboljšanje dejavnosti organizacije v prihodnosti. Podsistem vključuje določen krog ljudi, ki se ukvarjajo z ugotovljenimi problemi, ter nabor akcij za analizo in iskanje optimalnih rešitev.

Podsistem za upravljanje sprememb

Ta element je nabor orodij, ki vam omogoča razvoj načrtov in pripravo projektov za potrebne spremembe v strukturi ali funkcionalnih dejavnostih podjetja.

Vendar ne bodo nastali načrti in noben program se ne bo uresničil sam od sebe. Za to so potrebni proaktivni ljudje. Prav ti ljudje skupaj z menedžerji izvajajo procese strategiranja, načrtovanja in poslovnega modeliranja.

Pri strateškem načrtovanju si vodstvo izdela vizijo prihodnjega mesta podjetja v zunanjem gospodarstvu, njegovih dejavnosti in sredstev, s katerimi bo ta položaj dosegel.
S pomočjo načrtovanja se obravnavajo alternativne dejavnosti podjetja v dani situaciji, na dejstvih temeljijo predpostavke o tem, kaj ga čaka v prihodnosti;
Pri poslovnem modeliranju se modeli poslovnega vedenja podjetja gradijo ali spreminjajo na podlagi dolgoročnih ciljev in opredeljenega poslanstva.

Strateški nadzorni podsistem

Ta element vam omogoča, da ocenite, kako se izvaja izbrana strategija, kakšne spremembe se dogajajo znotraj podjetja in v njegovih zunanjih dejavnostih, kako zastavljeni cilji ustrezajo razvitim načrtom, omogoča pa tudi spreminjanje scenarija razvoja strateški načrt, če je potrebno.

Nadzirajo že zaključen del predhodno načrtovanih programov in projektov. Rezultate je treba nujno povzeti, da bi motivirali vodje. Poročila ne smejo vključevati le pridobljenih rezultatov, temveč tudi strateške težave, ki so se pojavile ali se bodo verjetno pojavile.

Informacijski in analitični podsistem

S pomočjo tega elementa so vsi neposredni udeleženci v procesu strateškega načrtovanja obveščeni o najnovejših in najpomembnejših informacijah o dogodkih, ki se dogajajo znotraj in zunaj podjetja.

Ta podsistem je namenjen celovitemu izvajanju zastavljenih strateških nalog z uporabo informacijskih virov in tehnologij.

To pomeni, da udeležencev ne obvešča le o vsakodnevnih procesih. Poleg dnevnega uradnega poročanja ima naloge bolj globalne ravni.

Metodološki podsistem

Ta podsistem je ustvarjen za izvajanje procesa popolne informacijske podpore podjetja med razvojem strateškega načrta. Informacije se pridobivajo, analizirajo in uporabljajo.

Metodološki vidik dejavnosti podjetja je sestavljen iz različne metode zbiranje in uporaba strateško pomembnih informacij v procesu upravljanja, postavljanju strateških ciljev in spremljanju njihovega uresničevanja. Predstavlja tudi orodja za uresničevanje strateških ciljev.

Organizacijski in kadrovski podsistem

Ta element je interakcija organizacijskih dejavnosti in kadrovska politika. S kompetentnim vodstvom organizirajo posebne oblike interakcije v podjetju, ki se uporabljajo pri oblikovanju in izvajanju strateških načrtov.

Podsistem upravljanja strateškega načrtovanja

Navedeni podsistem se uporablja za izvajanje strategij in razvitih načrtov, proces upravljanja in nadzora nad njim ter ugotavljanje, kako učinkoviti so tekoči procesi in ali jih je treba izboljšati.

Izvajanje dejavnosti tega podsistema poteka s pomočjo posebej organizirane avtonomne enote. Ukvarja se z izvajanjem razvitih strategij, organizira za to potrebne procese, nadzoruje njihovo izvajanje in rezultate. Vse to poteka s podporo regulativnega in metodološkega okvira ter na podlagi uradnih dokumentov.

Postopna organizacija strateškega načrtovanja v podjetju

Postavljanje strateških ciljev v podjetju poteka skozi naslednje faze:

Faza 1. Opredelitev poslanstva podjetja

Proces identifikacije poslanstva vključuje odgovor na vprašanje, zakaj podjetje obstaja, kakšna je njegova vloga in mesto v zunanjem gospodarskem prostoru. Vzpostavitev strateškega poslanstva je pomembna za izvajanje podjetja, tako notranjih kot zunanjih dejavnosti. V notranje dejavnosti jasno opredeljena vloga pomaga osebju čutiti enotnost, se držati kulture vedenja.

V zunanjih dejavnostih jasno izraženo poslanstvo pomaga vzpostaviti enotno podobo podjetja na trgu, le lastna podoba, govori o vlogi podjetja na gospodarskem in družbenem področju ter o tem, kako naj ga dojemajo kupci. .

Izjava o poslanstvu je sestavljena iz štirih elementov:

študij zgodovine nastanka in dejavnosti podjetja;
študij področja dejavnosti;
opredelitev glavnih ciljev;
strateške aspiracije podjetja.

Faza 2. Oblikovanje ciljev in ciljev delovanja podjetja

Zastavljeni cilji ne kažejo le stanja, ki ga bo podjetje doseglo po doseganju le-teh, temveč morajo motivirati zaposlene, da jih dosežejo.

Zato morajo cilji izpolnjevati naslednje parametre:

funkcionalnost - pomembno je določiti funkcije zastavljenih ciljev, saj mora biti vodja sposoben prilagoditi cilj in ga delegirati v ustrezni obliki;
selektivnost – za dosego cilja se vedno pritegnejo določena sredstva. Toda v primeru njihove nezadostnosti je treba določiti nekatere posebne cilje, na katere se je treba osredotočiti in za doseganje katerih se uporabljajo sredstva in prizadevanja. To pomeni, da obstaja nekakšna selektivnost ciljev;
pluralnost - cilji in cilji so postavljeni za vsa pomembna področja v dejavnosti podjetja;
dosegljivo, realno – cilji morajo biti realni. Zaposleni morajo videti, da čeprav bo doseganje cilja zahtevalo zelo trdo delo, ga je na koncu mogoče doseči, ležijo v mejah možnosti. Postavljanje nerealnih, nedosegljivih ciljev demotivira, negativno vpliva na aktivnosti zaposlenih in posledično na podjetje kot celoto;
fleksibilnost - v procesu dela na njegovem izvajanju naj bi bilo mogoče spremeniti cilj ali sredstva za njegovo doseganje, če to zahtevajo dejavniki v zunanjih ali notranjih dejavnostih podjetja;
merljivost - cilj mora biti merljiv tako v kvantitativnem kot kvalitativnem smislu in ne le v času postavitve, temveč tudi med delom na njegovem izvajanju;
združljivost – vsi cilji, ki si jih zastavi podjetje, morajo biti med seboj združeni. To pomeni, da morajo dolgoročni cilji ustrezati zahtevam poslanstva podjetja, cilji za krajše časovno obdobje pa naj izhajajo iz dolgoročnih ciljev;
sprejemljivost – pri postavljanju ciljev je treba upoštevati interese lastnikov podjetij, menedžerjev, zaposlenih v podjetju, partnerjev, strank ipd.;
Specifičen – cilj mora biti jasno naveden. Iz nje bi moralo biti jasno, v kakšnem ključu bo podjetje delovalo, kaj se bo zgodilo, ko bo cilj dosežen, kakšni bodo rezultati, kdo in kako dolgo sodeluje pri njegovem izvajanju.

Struktura ciljev pri postavljanju načrtov se razkriva na dva načina. Prva je centralizacija. Predstavlja zastavljanje ciljev s strani vodstva podjetja. Drugi pristop je decentralizacija. V tem primeru so pri postavljanju ciljev vključeni tako vodstvo kot zaposleni na vseh ravneh.

Struktura ciljev je določena z zaporednim prehodom štirih stopenj:

obdelava podatkov o zunanjih dejavnostih podjetja;
postavljanje jasnih globalnih ciljev;
uskladitev ciljev po pomembnosti;
postavljanje posebnih ciljev za določene dogodke.

Faza 3. Analiza in ocena zunanjega okolja

Pri analizi zunanje dejavnosti in okolja se upoštevata dve komponenti: makro okolje in mikro okolje:

Pri preučevanju makro okolja se analizirajo naslednji elementi:

gospodarska dejavnost in stopnja njene razvitosti;
pravna podpora;
družbene in kulturne sfere življenja;
raven tehničnega in znanstvenega razvoja;
raven infrastrukture;
politično stanje družbe;
raven virov, stanje okolja.

Mikrookolje podjetja vključuje tista podjetja, ki so v neposredni interakciji s podjetjem, torej preučujejo podjetja, ki so z njim nenehno v stiku. Tej vključujejo:

dobaviteljska podjetja;
podjetja-potrošniki proizvedenih izdelkov;
posredniške organizacije, vključno med preučevanim podjetjem in državo ( davčni urad, Zavarovalnice itd.);
konkurenčna podjetja;
različna podjetja, komercialna in ne, ki vplivajo na oblikovano javno podobo podjetja (npr. mediji, Društvo za varstvo pravic potrošnikov ipd.).

Faza 4. Analiza in ocena notranje strukture podjetja

Študija notranjega okolja podjetja pomaga razumeti, kateri viri in potencialne priložnosti so na voljo podjetju, ko se premika proti svojim ciljem.

Hkrati se analize in študije izvajajo na naslednjih področjih:

trženje;
proizvodnja;
raziskave in inovacije;
distribucija izdelkov;
možnosti virov.

Analitično delo v tem primeru vključuje preučevanje možnih tveganj za dejavnosti podjetja, pa tudi ugotavljanje pozitivnih in negativnih lastnosti, ki so lastne podjetju.

Študije zunanjih in notranjih dejavnikov se izvajajo z uporabo naslednjih matričnih metod:

Stickland in Thompson;
Bostonska svetovalna skupina;
SWOT analiza.

Faza 5. Razvoj in analiza strateških alternativ

Razvijajo se alternative za določitev načinov za doseganje ciljev in ciljev, opredeljenih v poslanstvu organizacije. Scenarij bo odvisen od trenutnega položaja podjetja.

Hkrati se morate pri oblikovanju strateške alternative odločiti za tri točke:

katere dejavnosti se likvidirajo;
katere aktivnosti potekajo;
v katero poslovno smer začeti novo dejavnost.

Strategija je razvita na podlagi naslednjih področij:

doseganje ravni vodilnega na položaju zniževanja proizvodnih stroškov;
stalna prisotnost in razvoj dejavnosti na določenem področju trga;
stalna in kvalitetna proizvodnja uveljavljenega asortimana.

Faza 6. Izbira strategije

Če želite izbrati najučinkovitejšo strategijo, se morate zanašati na jasno zgrajen in usklajen sistem dejavnosti podjetja. Izbira strategije mora biti jasna in nedvoumna. To pomeni, da je treba izbrati eno smer, ki je najbolj primerna za dejavnosti tega podjetja. Faze, na katerih se strategija razvija, in oblika, v kateri se posreduje ekipi, imata posplošeno obliko in se lahko spreminjata glede na dejavnosti podjetja.

Faza 7. Izvajanje strategije

Ta proces je zelo pomemben člen v dejavnosti podjetja. Konec koncev, če bo uspešna, bo vodila do popolnega izvajanja zastavljenih strateških načrtov. Izvajanje se izvaja z naborom ukrepov: razvijajo se različni programi in postopki, iz katerih se načrtujejo za daljša in kratka obdobja. Za popolno izvedbo izvedite naslednje korake:

zaposlene v podjetju seznaniti z zastavljenimi cilji, da bodo sodelovali v procesu njihovega doseganja;
podjetje vedno zagotovi potrebna sredstva za uspešno izvajanje pripravi načrt za njegovo izvedbo;
pri izvajanju aktivnosti za doseganje zastavljenih ciljev vodje na vsaki ravni ravnajo v skladu s svojimi pooblastili in dodeljenimi nalogami.

Faza 8. Vrednotenje izbrane (izvedene) strategije

Strategijo ocenjujemo z odgovorom na vprašanje – ali bo podjetje uspelo doseči zastavljene cilje? Če razvita strategija daje pozitiven odgovor na to vprašanje, se nadalje analizira po naslednjih parametrih:

kako je v korelaciji z zahtevami zunanje dejavnosti;
kako korelira z razvojnim potencialom podjetja;
kako sprejemljiva je stopnja tveganja v tej strategiji.

Ocenjuje se izvajanje strategije. Povratne informacije pomaga nadzorovati ta proces in po potrebi spreminjati.

Metode strateškega načrtovanja v podjetju

Obstaja klasifikacija metod strateškega načrtovanja v podjetju, odvisno od trenutka, ko se uporabljajo.

Metoda 1. SWOT analiza

Ta vrsta analize je bila ustvarjena za ugotavljanje učinkovitosti/neučinkovitosti dejavnosti podjetja na tujem trgu. To je neke vrste bistvo velikega analitičnega obsega informacij, ki vam omogoča razumevanje in sklepanje o naslednjih korakih podjetja. Kam naj se preseli, kako se razvija, kako razporediti sredstva. Kot rezultat te analize se ustvari marketinška strategija ali predvideno vedenje, da se to preizkusi.

Klasična metoda SWOT analize deluje tako, da podjetje primerja z najpomembnejšimi konkurenti. Na podlagi dobljenih rezultatov se ugotovijo prednosti in slabosti podjetja, tveganja in možni uspehi.

Metoda 2. "Drevo ciljev"

Ta metoda vključuje razdelitev najbolj globalnega cilja na manjše naloge, ki so prav tako razdeljene na še manjše. Metoda je zelo pomembna za učenje različni sistemi vodenja, saj je mogoče dejavnosti podjetja predstavljati v obliki doslednega izvajanja ciljev in ciljev. Metodo "drevesa ciljev" je treba uporabiti, čeprav le zato, ker vam omogoča, da ustvarite hrbtenico, stabilen okvir, ki bo ostal nespremenjen v spreminjajočih se dejavnikih in okoliščinah.

Metoda 3. BCG matrica

To orodje se imenuje tudi Matrix BCG. Uporablja se za strateško analizo podjetja in njegovih produktov na gospodarskem in komercialnem področju dejavnosti. Za analizo se vzamejo podatki o obsegu tržnega deleža to podjetje in njegova rast. Ta metoda je precej preprosta, a hkrati zelo učinkovita. Zato se uporablja ne le v gospodarstvu, ampak tudi na področju trženja in upravljanja. Z uporabo matrike lahko vidite najuspešnejše in najbolj nelikvidne izdelke oziroma oddelke podjetja. Z njegovo pomočjo bo tržnik ali menedžer razumel, kateremu izdelku ali oddelku podjetja je treba dodeliti sredstva za razvoj in katerega zmanjšati ali popolnoma odstraniti.

Metoda 4. McKinseyjeva matrika

Tovrstno matriko kot orodje za načrtovanje je razvil posebej ustvarjen oddelek McKinsey. Naročilo za razvoj je dal General Electric. Metoda je izboljšana matrika BCG. Vendar pa v primerjavi s slednjim omogoča več plavajočih sredstev za zastavljeno strategijo. Če se na primer na podlagi analize ugotovi, da je podjetje kot konkurent na trgu šibko, dinamika rasti trga pa ni vidna, se financiranje dejavnosti na tem področju še lahko nadaljuje. Ker obstaja možnost zmanjšanja tveganja na tem področju oziroma nastanka sinergijskega učinka zaradi učinkovitejšega dela na drugih področjih dejavnosti.

Metoda 5. Ansoffova matrika

Ta vrsta matrice je metoda analize v strateškem upravljanju, ki jo je izumil Igor Ansoff. Imenuje se tudi matrika trga izdelkov.

To matriko lahko predstavimo kot koordinatno polje, kjer bodo na horizontalni osi locirani izdelki podjetja (obstoječi in novi), na vertikalni pa trgi, na katerih je podjetje prisotno (že uporabljeni in potencialni novi). osi. Presečišče osi daje štiri točke.

Nastala matrika ponuja 4 možnosti za marketinške strategije za povečanje prodaje in/ali ohranjanje obstoječega obsega: doseganje novih trgov, razvoj na trenutnem prodajnem trgu, razvoj ponudbe, širitev trgov in ponudbe izdelkov.

Ustrezna možnost je izbrana glede na to, kako pogosto lahko podjetje posodablja ponudbo in kako zasičen je trg v tem trenutku. Kombinirate lahko dve ali več možnosti.

Pokritost novih trgov – vstop na nove trge z obstoječim izdelkom. Hkrati se domneva, da so trgi različnih obsegov – mednarodni, regionalni, nacionalni;
Razvoj na trenutnem prodajnem trgu - izvajanje različnih dogodkov od sfero trženja za krepitev položaja izdelka na trgu;
Razvoj palete izdelkov - ponudba novih izdelkov na obstoječem trgu z namenom krepitve položaja podjetja;
Diverzifikacija - širitev prodajnih trgov, privabljanje novih trgov, pa tudi širitev ponudbe izdelkov. Vendar pa je treba biti previden pri razprševanju prizadevanj.

Načrtovanje scenarijev- ne tako dolgo nazaj se je pojavilo orodje za določanje strateških načrtov za podjetje. Z njegovo pomočjo se razvijajo alternativni scenariji za prihodnost podjetja. Ta metoda analizira zunanje dejavnosti organizacije in združuje tako znane dejanske informacije kot domnevne pomembne točke pri oblikovanju scenarija. Razvite alternative nujno združujejo vnaprejšnje določitve (ki preprosto obstajajo v tem trenutku) in doslej nedefinirane možnosti razvoja pomembne točke dejavnosti. Strategijo strateškega načrtovanja podjetja, ki je bila razvita na podlagi scenarijske metode, je značilna fleksibilnost in omogoča podjetju uspešno delovanje v različnih situacijah.

Metoda 6. Metoda SADT

Druga metoda, imenovana tehnika strukturirane analize in oblikovanja (skrajšano SADT), je niz dejanj, ki gradijo model določenega predmeta na določenem območju. Je metoda analize in ustvarjanja projekcij. Uporablja se za določanje funkcionalna naprava predmet, z drugimi besedami, povezava med dejanji, ki jih izvaja, in analizo samih dejanj.

Metoda 7. IDEF0

Kot nadaljevanje prejšnje je bila razvita metoda IDEF0, katere bistvo je izdelava modela in grafa funkcionalnosti objekta. Opisuje poslovne procese z navedbo podrejenega razmerja predmetov in jih tudi formalizira. Metoda raziskuje logično povezanost del, ne pa tudi njihovega časovnega zaporedja. Prejete informacije lahko predstavimo kot "črno škatlo" z luknjami za vhode in izhode, znotraj mehanizmov, katerih obrisi se postopoma pojavljajo do želene ravni. S pomočjo IDEF0 se projekti organizirajo za modeliranje različnih procesov (na primer organizacijskih, administrativnih itd.).

Kako najti navdih za reševanje strateških problemov

Kateri so problemi, povezani s strateškim načrtovanjem razvoja podjetja

Danes obstaja žalostna težnja, da se metoda globalnega strateškega načrtovanja po plasteh zavrača ključni menedžerji. In se sprašujete, zakaj. In ali je bilo sploh obdobje, ko je bilo strateško upravljanje priljubljeno in uporabljeno povsod? Sklepamo lahko, da »zlata formula«, ki so jo poskušali izpeljati in uporabiti, ni delovala, in to zaradi več dejavnikov. Tukaj je nekaj razlogov, ki so vplivali na dosedanjo oceno gospodarstvenikov o trenutnem stanju na področju strateškega načrtovanja.

Eden od glavnih razlogov je, da je povezava »podjetniška strategija – osnovni projekti in aktivnosti«, tudi s pomočjo BSC, zelo okorna. Resnični dogodki kažejo, da je korelacija potrebna, na primer za poslovne kartice, vendar je to zaradi pomanjkanja brezplačnih virov nedonosno.
Danes so strateško načrtovanje in njegove metode preveč statične, mehanistične, nimajo potrebne fleksibilnosti. Zato se v določenih fazah konstruirani model izkaže za nepomemben. Tukaj bi lahko uporabili modeliranje scenarijev za pomoč pri ustvarjanju modelov različnih različic trenutnega poslovanja, vendar bi to zahtevalo dodatna sredstva za organizacijo. posebna struktura za načrtovanje.
Tretji razlog je čisto Ruski problem, ki je v tem, da so osnova strateškega načrtovanja v poslovanju kapitalski dobički in dobički. In po eni strani je to vreden cilj, zlasti z vidika lastnika podjetja. Toda pri nas ta pozicija omogoča, da število vlagateljev-špekulantov naraste nad število vestnih ključnih delničarjev. Še več, odnos do seta strateške cilje ti dve plati se običajno bistveno razlikujeta. Prvi tip na koncu želi svoj paket delnic prodati čim bolj dobičkonosno, zato so zanj pomembni kapitalski dobički. Za strategijo, ki se je razvila pod vplivom takšnega sporočila, lahko rečemo, da razvrednoti samo dejstvo postavljanja strateških ciljev.

Ali vse našteto pomeni, da načrtovanje za prihodnost ni več razvito v Ruski posel? Odgovor je ne. Obeti za razvoj so, a jih ne bi smeli iskati v kopiranju zahodnih poslovnih modelov in teorij poslovnih šol, temveč v izvajanju raziskav in razvoja te panoge na domačem trgu. Strategija kot vrh modela upravljanja potrebuje ideološko podporo lastnikov podjetij, vendar s tem zadeve še ni konec.

In čeprav je domače poslovanje v globalnem poslovnem sistemu, ima svoje izrazite posebnosti. Obstaja možnost, da bo v bližnji prihodnosti vse bolj nacionalizirana. V zvezi s tem razvoj nov sistem postavljanje strateških ciljev je mogoče oblikovati tako z uporabo državne ideologije kot z novimi metodami razvoja v poslovanju. Če bi država našla način, da bo sponzorirala študij in razvoj novih konceptov, dopolnila strateško upravljanje z novimi raziskavami, bi to prispevalo k večjemu in boljšemu preboju naših podjetij v mednarodno gospodarstvo.

Strateško načrtovanje podjetja je odziv podjetja na objektivne okoliščine, ki so nastale kot posledica lastnih dejavnosti in interakcije z nenehno spreminjajočim se zunanjim okoljem. Temelji na resnične priložnosti podjetij, vključno z viri (opredmetenimi in nematerialnimi).

Značilnosti in bistvo načrtovanja

Strateško načrtovanje in integrirano upravljanje Organizacija omogoča razvoj modela prihodnosti, kjer so globalni in lokalni cilji podjetja vnaprej določeni (v različnih časovnih intervalih) in koncept dolgoročnega razvoja v trenutnih gospodarskih razmerah. Poleg tega je pri tem vodilno vlogo smer in ne upoštevanje časovnega okvira.

Ta načrt upošteva zmožnosti podjetja in njegove možnosti za prihodnost. To načrtovanje je stalen prilagodljiv proces s stalnimi prilagoditvami zaradi zunanjega okolja (npr. spremembe zakonodaje na področju dejavnosti) zaradi kakovostnega notranjega usklajevanja.

Področja izboljšav

Integrirana strategija načrtovanja v podjetju je organizacija poslovnih procesov, katerih cilj je izboljšati učinkovitost podjetja na štirih področjih (najmanj):

ugotavljanje konkurenčnih prednosti na prostem neurejenem trgu;
notranje strukturne preobrazbe;
optimizacija finančne dejavnosti;
operativne inovacije.

Želeni učinek poslovnega načrtovanja bo dosežen le, če bodo ta področja v celoti integrirana.

Značilnosti strateškega načrtovanja

Strateški razvojni načrt je glavni dokument podjetja, ki lahko postane osnova za vsak proces. On je tisti, ki nastavi kontrolne parametre dejavnosti, ki bodo nato nujno preverjeni.

V primerjavi z običajnim poslovnim načrtom, strateški razvoj bolj dolgoročno in globalno, vendar so informacije, ki jih vsebuje, manj pomembne. Prav tako je zaradi analize velikih časovnih obdobij in zajetja velike količine podatkov v strateškem načrtu manj podrobna študija posamezne akcije.

Strateški in taktični načini načrtovanja v podjetju se razlikujejo po tem, da se v prvem primeru razvija tisto, kar želi podjetje doseči, značilnosti zunanjega okolja pa se seveda upoštevajo, vendar ostajajo v ozadju. Toda v taktičnem načrtu so podpisane določene funkcionalne odločitve in načini razporeditve razpoložljivih sredstev podjetja. Temelji na konkretnih številkah in kazalcih ter rešuje (večinoma) notranje organizacijske probleme, zato je njegovemu izvajanju lažje slediti.

Glavne značilnosti strateškega načrtovanja vključujejo:

razmerje med funkcionalnimi oddelki podjetja (oddelki za trženje, kadri, proizvodnja itd.);
porazdelitev in prerazporeditev virov v pogojih njihove omejitve;
uvajanje inovativnega razvoja (če to omogoča dejavnost podjetja);
razvoj alternativnih rešitev problema;
sistematičen pristop k oceni prednosti in slabosti podjetja;
celovit razvoj operativnih ukrepov za doseganje prihodnjega učinka.

razvoj

Glede na stopnjo razvoja podjetja se izdela določen strateški razvojni načrt. Nobenega enotna oblika tega dokumenta, saj je za vsako podjetje individualen in ne temelji le na zastavljenih poslovnih ciljih, temveč tudi na ideji vodstva o potrebi po organizaciji zunanjega okolja.

Uvajanje modernega elektronski sistemi načrtovanje ne zahteva razvoja podrobne strateške razvojne sheme (med načrtovanjem lahko zastari), dovolj je imeti diplomsko idejo o strategiji podjetja. Če v nekaj stavkih ni mogoče opisati smeri podjetja, potem se možnost uresničitve ideje nagiba k ničli. Prisotnost jasno opredeljenih nalog in oblikovanje stopenj njihovega proizvodnega izvajanja omogoča:

sinhronizirati delo vsega osebja podjetja;
izključiti možnost kakršnih koli sporov;
zmanjšati tveganje ozkih grl;
spremljati potek naloge v realnem času.

Metodologija načrtovanja

Vse metode za razvoj strateškega načrta so sestavljene iz naslednjih stališč:

analiza naložbene privlačnosti tržne industrije, ki bo osnova za strateško načrtovanje podjetja;
določitev položaja podjetja v panogi;
postavljanje ciljev;
izdelava scenarijske strateške karte za vsako stopnjo razvoja;
študija konjunkture ponudbe in povpraševanja na domačem in tujih trgih za prodajo izdelkov;
finančna ocena možnih alternativnih razvojnih poti;
napovedovanje prihodnosti podjetja;
izvajanje kompleksa del za doseganje zastavljenih ciljev.

postavljanje ciljev

Postavljanje ciljev zahteva konkretizacijo z opredelitvijo dolgoročnih ciljev. Podjetje mora ne le ohraniti, temveč tudi povečati svoj tržni delež. Vrednost njegovih delnic bi morala rasti skupaj z naložbeno privlačnostjo podjetja.

Če je mogoče, naj podjetje poveča število dobaviteljev surovin, materialov in komponent, da ne bo odvisno od enega partnerja. Prav tako bi moralo podjetje dolgoročno določiti strateške razvojne smernice:

dodelitev ločenih poslovnih enot;
razpustitev oddelkov in prenos njihovih funkcij na zunanje izvajanje;
sprememba organizacijske strukture podjetja;
povečanje družbene odgovornosti podjetja;
iskanje večjih delničarjev itd.

Oblikovanje podobe podjetja v prihodnosti

Podoba podjetja mora biti realistična in temeljiti na obstoječih zmožnostih podjetja (njegovem potencialu), trendih razvoja industrije, obstoječih grožnjah ipd. Organizacija mora upoštevati načrtovano strategijo.

Dva pristopa k strategiji

V trenutnih gospodarskih razmerah na trgu obstajata dva pristopa k strateškemu načrtovanju proizvodnih dejavnosti organizacije:

formaliziran;
nedeterministična.

Za prvo akcijo je značilen nenehen pritisk in izvajanje formaliziranih navodil in pravil. Učinkovit je pri prijavi na prve korake podjetja na trgu, ko organizacija ni stabilna, nima lastnih distribucijskih poti in oblikovane hrbtenice zaposlenih.

Druga metoda je bolj prilagodljiva in vam omogoča, da optimizirate uporabo virov racionalno vedenje osebje in vodstvo podjetja ob upoštevanju navedenih parametrov. Primeren je predvsem za krizna obdobja, ko se razmere na trgu dnevno spreminjajo.

Pravila za pripravo strateških načrtov

Na samem začetku razvoja je treba določiti in utemeljiti:

cilji (končni rezultat razvoja v omejenem času);
naloge (upravljavske odločitve, usmerjene v izvajanje določene strategije).

In potem morate začeti neposredno od njih. Strateško načrtovanje je treba določiti z analizo zunanjega okolja, da se bo podjetje v prihodnosti lahko uveljavilo na trgu. Navsezadnje ti podatki omogočajo določitev vrste proizvedenih izdelkov, uporabljenih tehnologij, operativnih metod in možnih distribucijskih poti, da bi pridobili določeno prednost pred konkurenti.

Načrt bi moral zajemati ne le obsežne cilje interakcije s partnerji, dobavitelji in kupci, temveč tudi oblikovati notranjo politiko podjetja.

Faze načrtovanja

Organizacija kompleksnega strateškega načrtovanja v podjetju se izvaja v več fazah. Po potrebi je lahko vsak od njih samostojen poslovni proces.

Diagnostika

Na tej stopnji poteka splošna študija okolja podjetja:

analiza potreb trga na podlagi njegove segmentacije;
opredelitev in opis dejavnosti konkurentov;
preučevanje sprememb okoljskih dejavnikov;
ocena ravni ponudbe in povpraševanja;
poudarek prednosti podjetja (z opredelitvijo pomanjkljivosti, vendar ostajajo v senci).

Usmerjenost

Za etapo je značilna namestitev označevalcev smeri podjetja: poslanstvo in cilji za različne ravni z opredelitvijo rokov.

Strateška analiza

Tukaj se želeni rezultati ovrednotijo v načinu obstoječih podatkov. Ocenite spremembe, ki vplivajo na obstoječo strategijo. Določene so možne možnosti groženj za uničenje podjetja (tudi zaradi ciljno usmerjenih dejanj konkurentov). Izpostavljeni so tudi dejavniki za doseganje pozitivnega rezultata. Na podlagi teh informacij je mesto podjetja na sodoben trg. Nato se formalizira in vizualizira možna strategija razvoja organizacije.

Ekonomski izračuni

Proces strateškega načrtovanja podjetja je neločljivo povezan s finančno koristjo uporabljenih poslovnih procesov. Za implementacijo določenega sistema v dejavnosti podjetja je potrebno:

določite potrebna sredstva;
izračunajte stroške 1 rublja izdelkov;
predlagati možne alternative.

Strategija bo dana v obtok, če bo dokazana njena učinkovitost in donosnost.

Razvoj akcijskega programa

Na podlagi izbrane strategije se razvije urejena serija tekočih akcij, katerih izvajanje je potrebno za učinkovit razvoj poslovanja. V okviru te faze se analizirajo naloge z vzpostavitvijo njihovega vrstnega reda in zahtevane komponente virov. Izdeluje se tudi urnik prioritet za prihajajoča dela in iščejo potrebna orodja za izvedbo načrta.

Proračun

Na tej stopnji se ocenijo stroški izvajanja strategije in dodelijo razpoložljiva sredstva. Z njihovim pomanjkanjem se razvijajo načini vlaganja in kreditiranja.

Prilagajanje in spremljanje načrta

Ko je določena omejitev virov, je treba nekatere načrte rahlo prilagoditi. Izvaja se v realnem času na podlagi dejanskega izvajanja mejnikov s strani organizacije.

Strateško načrtovanje. ABC managementa: vodenje od "A" do "Z" z Romanom Dusenkom

Zaključek

Ni še jasno, ali je za vsako podjetje obvezno izvajanje večstopenjskega strateškega načrtovanja. Nekaterim podjetjem se uspe izogniti kopičenju dodatnih struktur, vendar je to bolj značilno za predstavnike malih (včasih srednjih) podjetij. Več o tem si lahko preberete v znanstveno delo S. N. Gracheva (prenos