Razvoj teorije vodenja kakovosti. Razvoj upravljanja kakovosti Nodelmanov razvoj teorije integriranega vodenja kakovosti

Popolno upravljanje kakovosti

Bistvo, vloga, pomen in temeljni pojmi na področju kakovosti in njenega upravljanja v sodobnih razmerah

Kakovost - prostorna, kompleksna in vsestranska kategorija, ki ima številne funkcije in različne vidike. Odvisno od namena uporabe in upoštevanja kakovosti njegovega glavni vidiki vključujejo: filozofske, družbene, tehnične, ekonomske in pravne.

Pri opredelitvi pojma »kakovost« je treba upoštevati različne vidike njegovega razumevanja. Naslednje besedilo je mogoče prepoznati kot bolj zaželeno in ustrezajoče sodobnim predstavam o kakovosti v zvezi z izdelki in storitvami: kakovost - določen niz lastnosti izdelka ali storitve, ki so potencialno ali dejansko sposobne v takšni ali drugačni meri zadovoljiti zahtevane potrebe, kadar se uporabljajo za predvideni namen, vključno z recikliranjem ali uničenjem.

Torej nadzor kakovosti je treba gledati kot namenski proces usklajeni vplivi na objekte upravljanja za vzpostavitev, zagotavljanje in vzdrževanje zahtevane ravni kakovosti, ki ustreza zahtevam potrošnikov in družbe kot celote. Tukaj je treba proces razumeti kot niz medsebojno povezanih ali medsebojno povezanih dejavnosti, ki pretvarjajo vložke v izhode.

Izdelki- to je celota celotne raznolikosti materialnih, intelektualnih in drugih vrednot, ki delujejo kot pomemben rezultat gospodarska dejavnost in zasnovan tako, da ustreza posebnim potrebam. V tej definiciji so izdelki posplošen koncept in vključujejo izdelke, izdelke, tehnologije itd.

Storitve sodijo tudi v zgornje definicije izdelkov. Ob istem času storitve lahko označimo tudi kot rezultat interakcije dobaviteljev (izvajalcev, proizvajalcev) in njihovih delovnih sredstev s potrošniki za zadovoljevanje potreb slednjih. Med vrste storitev so na primer transportne, informacijske, telekomunikacijske itd.

V tržnem in konkurenčnem okolju razvitih državah svet zaznava visoka kakovost kot strateški komercialni imperativ in najpomembnejši vir nacionalnega bogastva. Kakovost v veliki meri določa prestiž države, služi kot osnova za zadovoljevanje potreb vsakega človeka in družbe kot celote, je najpomembnejša komponenta konkurenčnosti.

Glavni razlogi, ugotavljanje potrebe po izboljšanju in zagotavljanju kakovosti:

Znatno nenehno povečevanje osebnih, industrijskih in družbenih potreb;

Izboljšanje storitev, oblikovanja izdelanih izdelkov in povečanje pomena opravljenih funkcij;

Povečanje obsega proizvodnje ponujenih izdelkov in storitev in posledično možno povečanje stroškov zakonske zveze in zahtevkov.

Poleg zgornjih razlogov je treba opozoriti tudi na povečana konkurenca na svetovnih trgih.

Iz zgornje trditve lahko ugotovimo naslednje zaključki:

Kakovost bi morala biti in je glavna stvar v vsem;

Za ustvarjanje in zagotavljanje Visoka kvaliteta potrebuješ
visokokakovostne surovine, materiali itd .;

Brez zagotavljanja, vzdrževanja in izboljšanja kakovosti posledice
Lahko je nepopravljivo hudo

Visoka kakovost je zagotovljena, vzdrževana in izpopolnjena
je »kultura osebnega duha«, ki se vceplja in manifestira
le tam, kjer je oseba deležna resnične pozornosti
in globoko spoštovanje.

Evolucijski razvoj teorije popolnega vodenja kakovosti.

Teorija popolnega upravljanja kakovosti ni nastala v prazen prostor... Pred njim so delali številni znanstveniki, med drugim poleg strokovnjakov s področja matematične statistike tudi ekonomisti, sociologi, psihologi. Razvoj doktrin managementa (upravljanja).

Zgodovino ustvarjanja popolnega upravljanja kakovosti sestavljajo štiri skupine učenja:

Znanstveni menedžment (1900-1930 - Taylor et al.);

Človeški viri, vedenjske (vedenjske) vede (1930-1960 - Maslow, McGregor itd.);

Sistemski pristopi (1960-1970 - Bertalanffy in drugi);

Celotno vodenje kakovosti (CQM) (1980-1990 - Deming, Crosby, Juran, Ishikawa itd.).

Znanstveno upravljanje. Ustanovitelji znanstveno upravljanje razmislite o Taylorju, Webru, Fayolu, od katerih je vsak prispeval k znanstvenemu upravljanju.

Taylor: Delitev odgovornosti za razvoj in izvajanje projekta; ločitev zapletenih operacij na preprosta ponavljajoča se dejanja; nekvalificirani, neizurjeni delavci (pa tudi nepopolna oprema) so glavni viri zakonske zveze.

Weber: nalog upravljanja; birokracija kot "učinkovitost"; nagnjenost k stereotipom.

Fayolle: univerzalen funkcionalni model; upravljanje ukrepov; cikel in osebje.

Maslow: piramida potreb.

Teorija priložnosti, katerega razvoj je omogočilo delo številnih znanstvenikov, izvira (s stališča splošnega upravljanja kakovosti) iz statističnega vodenja kakovosti, katerega videz je seveda zavezan A. Walterju Schuhartu (1891-1967), ki je takoj po zagovoru doktorske disertacije v Univerza v Kaliforniji(Berkeley) leta 1918 najel Western Electric Company (Western Electric Company).

Dela W. Weibulla so imela veliko vlogo pri ocenjevanju kakovosti končnih izdelkov in verjetnosti okvarjenih izdelkov. Leta 1951 je predlagal distribucijo neprekinjene naključne spremenljivke, katere nominalna vrednost je bila čas delovanja končnega izdelka.

Teorija vodenja kakovosti in TQM. Ameriška znanstvenika Deming in Joseph M. Juran sta imela pomembno vlogo pri razvoju teorije vodenja kakovosti. Posebno vlogo pri zagotavljanju kakovosti so namenili višjemu vodstvu (vodje financ, marketinga, proizvodnje, prodaje).

Zahvaljujoč Juranu je nadzor kakovosti postal orodje upravljanja. Prav on je kakovost opredelil kot »prijaznost do uporabnika«. Tako kot Deming je opozoril na pomen stalno delo izboljšati kakovost. Filozofija kakovosti in metode njenega zagotavljanja, ki sta jo razvila Deming in Juran, sta temeljni v teoriji popolnega upravljanja kakovosti in bo še dolgo vplivala na družbo.

Od petdesetih let prejšnjega stoletja so tesno sodelovali s predsednikom Japonske zveze znanstvenikov in inženirjev Kaoru Ishikawa. Prav on je v 50. letih začel kampanjo za usposabljanje vseh najvišjih menedžerjev podjetij v metodah statističnega nadzora kakovosti, ki so bile kasneje izpopolnjene in imenovane "sedem orodij za nadzor kakovosti".

V osemdesetih in devetdesetih letih prejšnjega stoletja so Japonci še naprej preučevali vprašanja kakovosti. Japonci so prvi spoznali pomen boljšega razumevanja potreb potrošnika (stranke) in potrebo po sistematičnem pristopu k analizi njegovih pričakovanj, da bi ugotovili stopnjo njihovega vpliva na specifikacije ustvarjenega izdelka in končno zagotavljanje največje vrednosti izdelka za potrošnika. Tako so lahko razvili sistem za ustvarjanje in izboljšanje izdelka v skladu s povpraševanjem in prioriteto trga, s čimer so dosegli pomembne izboljšave v kakovosti, času in stroških izdelka.

Dömingova filozofija.

Demingova filozofija upravljanja temelji na splošnem konceptu kakovosti in razumevanju narave variabilnosti, ki je tesno povezan s statičnim nadzorom procesa.

Seveda, Demingova filozofija, kot vsi drugi sodobnih pristopov kakovosti, s poudarkom na potrošnika. Deming pogosto govori tudi o tem, da je treba biti pred potrošnikom. Potrošnik ne ve, kaj bo potreboval čez eno leto, tri, pet let. Če ste, tako kot eden od njega možni dobavitelji, počakali boste na trenutek, ko boste lahko izvedeli za njegovo željo, verjetno mu ne boste pripravljeni ponuditi svojih storitev.

Demingova filozofija se osredotoča na maksimalno izrabo intelektualnega potenciala celotnega osebja in na idejo sodelovanja tako znotraj kot zunaj podjetja, ki zagotavlja pogoje za optimizacijo vseh procesov. Zato je bistveni del njegove filozofije prehod na pravo timsko delo. Koncentriran in nazorno ponazoril ideje Demingove filozofije kakovosti s strani njegovega propagandista Joynerja v obliki trikotnika.

	Obsedenost s kakovostjo
Vse ena ekipa		Znanstveni pristop

Demingova načela

Te točke ne zajemajo celotne Demingove filozofije, čeprav služijo kot njen pomemben sestavni del.

Demingovih štirinajst točk

1. Doslednost namena

2. Nova filozofija

3. Odpravite odvisnost od nadzora mase

4. Končajte prakso nakupa po najnižji ceni

5. Izboljšajte vsak proces

6. V prakso uvesti usposabljanje in preusposabljanje kadrov

7. Vzpostavite vodstvo

8. Odganjajte strahove

9. Porušite ovire

10. Odpovejte se praznim sloganom in pozivom

11. Odpravite poljubne kvantitativne norme in cilje

12. Dajte zaposlenim priložnost, da so ponosni na svoje delo

13. Spodbujajte izobraževanje

14. Udeležba in ukrepanje najvišjega vodstva

1.3.1. RAZVOJ UPRAVLJANJA KAKOVOSTI

Resno poznavanje katerega koli področja dejavnosti je nemogoče brez poznavanja zgodovine njegovega nastanka in razvoja. Vodenje kakovosti je eden od vidikov vodenja dejavnosti podjetja kot celote in je zato povezano s študijem managementa. Zato se ne bomo zadrževali na idejah in razvoju takšnih utemeljiteljev teorije upravljanja, kot so Frederic Taylor, Henri Fayol, Garrington Emerson, ki smo jih srečali v prvem delu priročnika.

Slavni Henry Ford, ustanovitelj priznanega avtomobilskega podjetja. Uporabil je standardizacijo in poenotenje - bistveni elementi pri upravljanju kakovosti, organizirana proizvodnja na tekočem traku, kar je omogočilo prehod na množično proizvodnjo avtomobilov. Hkrati je veliko pozornost posvečal varstvu dela in ustvarjanju normalnosti delovni pogoji, določil 8-urni delovnik in minimalno plačo. Bolj je gravitiral k praksi in ni delil nekaterih pogledov Taylorja, Emersona in Fayola. Bil je proti pretirani zaljubljenosti organizacijske sheme in strukture. Zahteval je strogo spoštovanje discipline brez osebne komunikacije delavcev v podjetju, uvedel je absolutno delitev dela na tekočem traku.

Ford je svojo teorijo upravljanja poimenoval "Teror stroja".

Ford je smatral za glavne sovražnike proizvodnje zapravljanja in pohlep... Pod zapravljivostjo je razumel neprevidno delo, pod pohlepom pa željo po pridobitvi trenutnih koristi brez upoštevanja možnosti, ki bi se v zvezi s predstavljeno temo morale odražati v strategiji kakovosti.

Nadaljnji razvoj znanosti o upravljanju je potekal v različnih smereh, ki jih preučujejo v ustreznih oddelkih managementa. Za vodenje kakovosti sta najbolj zanimiva doktrina »človeških odnosov« in »vedenjski« pristop k vodenju. Potrebo po celovitejšem upoštevanju človeškega dejavnika pri povečanju proizvodne učinkovitosti in kakovosti izdelkov so poudarjali številni znanstveniki: E. Mayo, A. Maslow, MacGregor, S. Herzberg in drugi.

V okviru doktrine "človeških odnosov" se uporabljajo različne teorije motivacije in koncept participativni upravljanje, tj. privabljanje zaposlenih k sodelovanju pri upravljanju podjetja (iz angleške besede "participation" - sodelovanje).

Tako so se postopoma pojavljali in razvijali elementi vodenja kakovosti: načrtovanje, motivacija in nadzor kakovosti, boj proti izgubam, usposabljanje osebja, izvedbena disciplina, standardizacija in poenotenje delov, orodij in delovnih tehnik, uvedba inštruktorskih kartic.

Nadaljnji razvoj vodenja kakovosti je omogočila uporaba vhodne kontrole materialov in kupljenih izdelkov, uvedba operativnega nadzora v proizvodnem procesu ter različne vrste testiranja končnih izdelkov. zelo pomembna točka razvoj je postala uporaba statističnih metod nadzor kakovosti... Nato se je pri dejavnostih vodenja kakovosti začel izvajati nadzor v fazi načrtovanja, nadzor in ocena zanesljivosti opreme med delovanjem in njeno Vzdrževanje... Doktrina "človeških odnosov" je postala osnova za ustvarjanje "krogov kakovosti", ki izvirajo iz ZDA, a so se najprej razvili na Japonskem, nato pa v drugih razvitih državah.

Tako naprej začetna faza upravljanje kakovosti je bilo ločeni razpršeni elementi, ki so bili vključeni v celotno strukturo upravljanja podjetja. V prihodnje so se, da bi dosegli večji učinek pri reševanju problemov kakovosti, izolirali v neodvisen vidik upravljanja podjetja – upravljanje kakovosti izdelkov... Za njegov razvoj je bilo potrebno teoretično podlago... Upravljanje kakovosti je izstopalo in je bilo priznano kot znanstvena smer v 20. letih 20. stoletja. V prihodnosti je vodenje kakovosti pridobilo kompleksen, sistemski značaj.

Juran.

Velja za enega glavnih arhitektov revolucije kakovosti na Japonskem. Po končanem izobraževanju za inženirja leta 1924 je začel delati kot inšpektor v tovarni Westrn Electric Hawthorne. Leta 1951 je izdal priročnik o vodenju kakovosti, ki je kasneje postal temeljno delo v tej smeri. Na Japonsko je prispel štiri leta pozneje kot Deming. Juran je svoje poglede oblikoval v obliki kakovostne trilogije. Navedel je, da upravljanje kakovosti vključuje tri osnovne procese:

• Kakovostno načrtovanje
• Nadzor kakovosti
• Izboljšanje kakovosti.

Kakovostno načrtovanje. Najprej je treba identificirati potrošnika. To je nekdo, ki je vključen v proces, vključno z zunanjim in notranjim potrošnikom. Po ugotovitvi potreb potrošnika je treba razviti izdelke ali storitve, ki ustrezajo tem potrebam, razviti cilje kakovosti, ki zagotavljajo čim nižje stroške. Naslednji korak je načrtovanje procesa. Izdelki morajo biti izdelani v obstoječih proizvodnih pogojih. Končno je treba o proizvodnem procesu obvestiti zaposlene s prizadevanji vseh, ki so vključeni v načrtovanje, zaposlenim pa je treba zagotoviti ustrezno usposabljanje.

Nadzor kakovosti. Usmeritev se izvaja na nadzor kritičnih elementov. Te elemente, metode in merilne instrumente za njihovo kontrolo ter standarde delovanja je treba opredeliti. Dejanska raven zmogljivosti se nato izmeri, primerja s standardom in se opravi delo za odpravo neskladnosti. Juran je pridigal, da je treba funkcijo nadzora kakovosti prenesti na zunanje izvajalce in da je možno, da bi nadzor izvajali zaposleni, ki so zadolženi za delo. To bo pomenilo obsežno usposabljanje osebja za zbiranje podatkov in odločanje.

Izboljšanje kakovosti. Ta proces vključuje oblikovanje posebnih projektov izboljšav. Oblikuje se ustrezna ekipa, ki vodi projekt, ugotavlja vzroke in daje priporočila, primerna za obstoječe. delovni pogoji... Končno se razvijajo mehanizmi za nadzor novih procesov in utrjevanje dosežkov.

Trilogija kakovosti razkriva odnos med temi tremi načeli. Najprej se izvede kakovostno načrtovanje. Ko je načrtovanje načrtov in procesov končano, je odgovornost na proizvodni skupini. Napake pri začetnem načrtovanju so kasneje drage in ta pojav je Juran imenoval "kronične izgube".

Sprva je proces v mejah nadzora. Ko se ugotovi kakšno odstopanje (zaradi posebnih, kot je rekel Deming, razlogov), se to da pod nadzor.

Na neki točki uprava priznava, da stroški »kroničnih izgub« postanejo nesprejemljivi. Po tem se razvije projekt izboljšanja kakovosti, ki se konča z zmanjšanjem stopnje izgub. Nameščeno novo cono kontrolni parametri.

Ishikawa.

Kaori Ishikawa je leta 1939 diplomirala iz uporabne kemije na univerzi v Tokiu. Njegov oče Ishiro Ishikawa je bil predsednik močne industrijske skupine Keidandren in JUSE (Japonska zveza znanstvenikov in inženirjev), tako da je imel njegov sin dostop do višjega industrijskega in inženirskega vodstva.

Od samega začetka je Ishikawa pridigal statistične metode. Vse svoje življenje je bilo posvečeno promociji ideje o univerzalni kakovosti na Japonskem.

Ishikawa je to verjel v organizacijovse divizije in posameznik zaposleni bi morali biti vključeni v učenje in spodbujanje nadzor kakovosti z razvojem sedmih statističnih kontrolni instrumenti ... Ustvaril je eno od teh orodij, vzročni diagram, znan tudi kot Ishikawa diagram.

Ishikawin drugi koncept je bil tapotrošnik ima prednost pri določanju kakovosti ... Stranko je opredelil kot najbližji člen v verigi oziroma osebo, ki dobi vaše delo ali se zanaša na vas. Z drugimi besedami, potrošnik ni le oseba, ki plača končni izdelek, ampak je tudi koproducent.

Tretji Ishikavin koncept jekvalitetne skodelice, ki so zasnovani tako, da združijo zaposlene z različnih hierarhičnih nivojev organizacije v ekipe za reševanje problemov kakovosti. Ishikawa je uporabo sedmih orodij videl kot način za analizo in reševanje problemov za pomoč pri upravljanju.

Njegova filozofija kakovosti temelji na izobraženi delovni sili. Usposobljeni delavci so sposobni rešiti in izboljšati probleme izdelkov in procesov.

Naloga menedžerjev je, da delujejo kot trenerji: poslušajo dejstva, ki jih predstavijo zaposleni, in jim pomagajo uporabiti orodja za reševanje problemov.

Z usposobljeno delovno silo ne bo več treba ustvarjati ločene enote, odgovorne za kakovost, saj bo izdelava kakovostnih izdelkov postala posel vsakega zaposlenega. Predstavljal je vrednost dela ekipe za reševanje problemov. Krožke za nadzor kakovosti so sestavljali zaposleni, ki so predstavili problem in ki so bili sposobni implementirati rešitev. Kadarkoli je prišlo do težave ali priložnosti za izboljšanje, so se zaposleni prostovoljno oblikovali v kroge, da bi sprejeli odločitev. Ti krogi nato ugotovijo, ali sprejeta odločitev dosega cilj, in če je tako, sprejmejo predlagano dejavnost kot standard in postane del vsakodnevnega dela zaposlenih.

Krožki kakovosti so postali običajna praksa v vseh japonskih podjetjih, usposabljanje pa izvaja društvo JUSE.

To je predstavilo proces nenehnega izboljševanja aktivnost, imenovana cikel PDCA , ki ga je na Japonskem predstavil Deming. Ishikawa je verjel, da je "trženje vstop in izstop kakovosti." Razvil je sistem za sporočanje zahtev kupcev vsem komponentam podjetja. Ključni položaj tega sistema je bila trditev, da je v verigi interakcij najbližja oseba notranji potrošnik, njegov partner pa najbolje zastopa potrebe potrošnika.

Deming.

Vodenje novega položaja je oblikovano v 14 izjavah. Vodje morajo obvladati elemente statistične teorije in prakse. Učenje preprostih, a zmogljivih statističnih orodij je potrebno za menedžerje, inženirje, znanstvenike, inšpektorje, vodje nadzora kakovosti, pa tudi vodje različnih oddelkov podjetja, odgovornih za računovodstvo, obračun plač, nabavo, varnost, pravno pomoč, storitve za stranke in izvajanje. . Inženirji in znanstveniki potrebujejo osnovno znanje o eksperimentalnem načrtovanju.

Ishikawa in Demingove dejavnosti upravljanja kakovosti so prispevale k razvoju integriranega upravljanja kakovosti. Koncept "Integrirano vodenje kakovosti" je leta 1957 predstavil dr. Feigenbaum (ZDA). Integrirano upravljanje kakovosti je naslednje: na kakovost vpliva veliko dejavnikov. Na vse te dejavnike mora vplivati ​​upravljanje kakovosti. Pomembno je, da se ta vpliv izvaja v vseh fazah proizvodnje, kjer se oblikuje kakovost izdelka. Vzpostaviti je treba jasen odnos pri delu vseh služb, ki se ukvarjajo z reševanjem problemov kakovosti. Na primer, za obravnavanje zahtevkov potrošnikov je treba vnaprej določiti izvršitelje, postopek in roke za obravnavo in izpolnitev zahtevkov.

Integrirano vodenje kakovosti je upoštevanje vseh dejavnikov kakovosti, ki zajema vse faze dela in povezuje delo oddelkov v enoten sistem zagotavljanja kakovosti.

Zahvale gredo dobro upravljanje kakovost, zavestna osredotočenost na kakovost v vsenarodnem merilu in tako imenovani "japonski gospodarski čudež" je postal mogoč.

Celovito upravljanje kakovosti je bilo sprejeto in oblikovano v razvitih državah, a ne le v ZDA ali na Japonskem, ampak tudi v ZSSR. V procesu oblikovanja je bilo pretečenih več stopenj (gl. Dodatek 4).

Prva faza je bil Saratovski sistem proizvodnje izdelkov brez napak, ki je ustrezal sistemu "nič napak", sprejetem v tujini. Njegov glavni pomen je, da se pri predaji izdelka v Oddelek za kontrolo kakovosti upošteva njegov odstotek, izročen od prve predstavitve. Glede na to se določi raven moralnih in materialnih spodbud za zaposlenega.

Naslednja faza je sistem dela brez napak. Upošteval je ne le zgornji odstotek, temveč tudi ritem in kulturo produkcije.

Hkrati so bili razviti in implementirani drugi sistemi, vključno s CANARSPI, NORM (glej Dodatek 4). V 70. letih se je razvil celostni sistem vodenja kakovosti izdelkov, ki je vključeval elemente omenjenih sistemov in izkušnje vodilnih podjetij v tej smeri. Nato se je začelo uvajanje tega sistema. Objavljeni so petletni načrti kakovosti, najboljši izdelki so bili nagrajeni z znakom kakovosti. Vendar vse to ni pripeljalo do želenih rezultatov. Izkazalo se je, da so za zagotavljanje visoke kakovosti potrebni ljudje, ki jih zanima dobro delo. Obstoječi gospodarski sistem delavcev ni spodbujal k dobremu delu.

Do sredine 60-ih let XX stoletja sta imela nadzor in zavrnitev pokvarjenih izdelkov pomembno vlogo pri zagotavljanju kakovosti izdelkov. Sistem nadzora kakovosti in struktura proizvodnega procesa sta bila organizacijsko usklajena. Kombinacija prevzema in operativnega nadzora je omogočila znižanje proizvodnih stroškov z zgodnjim odkrivanjem in odstranitvijo okvarjenih izdelkov. Pomembno vlogo je igral vhodni nadzor uporabljenih surovin. Zagotavljanje kakovosti samo s pomočjo kontrole je zahtevalo veliko število kontrolorjev, katerih število je postalo sorazmerno s številom proizvodno osebje... Pojav nadzora vzorčenja na podlagi statističnih metod je omogočil povečanje učinkovitosti nadzora kakovosti in zmanjšanje časovnih stroškov.

Koncept nadzora nadomesti koncept vodenja kakovosti, katerega eden od ustanoviteljev je bil A.I. Feigenbaum. Predlagal je analizo faz proizvodnje, ugotavljanje vzrokov napak in razvoj ukrepov za njihovo preprečevanje. Celoten sistem zagotavljanja kakovosti je vključeval več konsolidiranih stopenj:

• - analiza trga;
• - napovedovanje in načrtovanje ravni kakovosti;
• - razvoj standardov;
• - kakovostno oblikovanje v tehnološkem procesu;
• - nadzor kakovosti surovin in surovin;
• - operativni nadzor v proizvodnem procesu;
• - prevzemni nadzor;
• - nadzor kakovosti izdelkov med delovanjem;
• - analiza mnenj strank.

Naslednji korak v razvoju teorije vodenja kakovosti je bil celovit sistem vodenja kakovosti, ki temelji na Shewhart-Demingovih ciklih: PDC (S) A ("Plan-Do-Chek (Study) -Act" "). Sistem je bil uveden v prakso na Japonskem.

Nadaljnji razvoj teorije in prakse sodobnega vodenja kakovosti je bil razvoj mednarodnih standardov kakovosti ISO 9000.

Glavni rezultat razvoja vodenja kakovosti je zagotavljanje kakovosti: oblikovanje in delovanje sistema zagotavljanja kakovosti, skladnost kakovosti. sodobnih razmerah in zahteve.

Vodenje kakovosti in splošno upravljanje sta medsebojno povezana.

Za ustanovitelja tako splošnega menedžmenta kot upravljanja kakovosti lahko štejemo F.U. Taylor. Leta 1905 je za določitev meril za kakovost izdelka predlagal uporabo največjih tolerančnih polj: zgornje in spodnje ter za kvalitativne meritve - kalibrov: skozi in ne skozi. Sistem vodenja kakovosti F.U. Taylor je bil zgrajen na funkcijah:

• - kakovostno načrtovanje z določitvijo mej polj toleranc oziroma kalibrov;
• - izpolnjevanje zahtev kakovosti v proizvodnem procesu;
• - preverjanje skladnosti izdelkov z uveljavljenimi zahtevami;
• - reakcija uprave na rezultat: spodbujanje ali kaznovanje zaposlenega, popravek ali odstranitev (odstranitev) zakonske zveze.

V tem primeru so bile funkcije upravljanja dodeljene različnim izvajalcem. Načrtovanje kakovosti so izvajali projektanti, delavci so izpolnjevali postavljene zahteve, nadzor kakovosti je bil naloga tehničnega kontrolorja, odločanje je bilo v funkciji uprave. F.U. Taylor je navedel konflikt odnosov, povezan z razliko v interesih tistih, ki postavljajo zahteve, jih izpolnjujejo in preverjajo izpolnjevanje.

Od dvajsetih do petdesetih let prejšnjega stoletja je bil problem kakovosti zaznan predvsem kot znanstveni in tehnični problem, povezan z nadzorom in regulacijo kakovosti. tehnoloških procesov, problem upravljanja pa je tako organizacijski kot socialno-psihološki. Konvergenca idej splošnega menedžmenta z metodami zagotavljanja kakovosti se začne v 50-80-ih letih. Na organizacijska vprašanja zagotavljanja kakovosti sta najprej opozorila E.W. Deming in D.M. Juran. V 14 znanih postulatih E.W. Demingove inženirske in organizacijske metode zagotavljanja kakovosti se prepletajo.

Širitev idej o kakovosti in načinih vplivanja nanjo, razvoj znotrajorganizacijskega menedžmenta so zahtevali oblikovanje organizacijske strukture, ki vključuje vse oddelke, vsakega zaposlenega na vseh stopnjah. življenski krog izdelki. Na tem ozadju se pojavlja koncept TQM (Total Quality Management) – popolno upravljanje kakovosti. Filozofija TQM Total Quality Management temelji na ideji nenehnega izboljševanja.

TQM temelji na naslednjih načelih:

• - potrošniška usmerjenost, saj je potrošnik in le potrošnik tisti, ki določa raven kakovosti;
• - vodstvo vodje;
• - vključenost osebja, skupno delo za doseganje ciljev;
• - procesni pristop z natančno opredelitvijo vseh dejanj, njihovih zaporedij in razmerij;
• - sistemski pristop do upravljanja: horizontalna procesna interakcija hierarhično podrejenih enot;
• - stalno izboljševanje;
• - odločanje na podlagi dejstev;
• - vzajemno koristni odnosi z dobavitelji.

Ključna značilnost sistema TQM je sodelovanje pri izboljšanju kakovosti celotne ekipe, skupna analiza problemov in iskanje rešitev. Hkrati se pomembno povečuje pomen stalnega usposabljanja kadrov.

Medtem ko je vodenje kakovosti pridobilo nove elemente proizvodnega sistema, se je splošni menedžment razpadel na vrsto disciplin: kadri, finance, trženje, inovacije ... Teoretični razvoj splošne teorije menedžmenta je povezan s pojavom koncepta managementa po ciljih. (MBO - Upravljanje po ciljih). Bistvo koncepta je v oblikovanju "drevesa ciljev", oblikovanju sistema organizacije in motivacije za njihovo doseganje.

Hkrati se je oblikovalo vodenje, ki temelji na kakovosti (MBQ - Management by Quality), katerega prednost je 24 mednarodnih standardov ISO 9000. Pojav standardov ISO 9000 je povezan z razvojem vodenja kakovosti in varstva potrošnikov. ' pravice do zanesljivih informacij o kakovosti blaga.

Zaključki po odstavku:

• 1. Kakovost je ena temeljnih kategorij, ki določajo način življenja, družbeno in ekonomsko podlago za razvoj posameznika in družbe.
• 2. Kakovost je določena z delovanjem številnih naključnih, lokalnih in subjektivnih dejavnikov.
• 3. Da bi preprečili vpliv teh dejavnikov na raven kakovosti, je potreben sistem vodenja kakovosti.

4. V zgodovini razvoja sistemov kakovosti lahko ločimo pet stopenj: kakovost izdelka kot skladnost s standardi; kakovost izdelkov kot skladnost s standardi in stabilnost procesa; kakovost izdelkov, procesov, dejavnosti kot skladnost z zahtevami trga; kakovost kot izpolnjevanje zahtev in p ...

Optimizacija izobraževalnega procesa je možna, če ga vodimo kot celosten sistem.

V.P. Panasyuk obravnava upravljanje kakovosti v izobraževanju kot kompleksen namenski vpliv na izobraževalni proces kot celoto in na njegove glavne elemente, da bi dosegli največjo skladnost parametrov njegovega delovanja in končnih rezultatov z zahtevami standarda. Na podlagi analize različnih modelov sistemov vodenja kakovosti je V.P. Panasyuk je to pokazal tehnološke rešitve vodenje kakovosti izobraževalnega procesa mora biti usmerjeno v:

• - oblikovanje nove dinamične strukture upravljanja, vključno z opredelitvijo medsebojno povezanih komponent te strukture, prehodom iz prevladujočega vertikalnega načela organiziranosti vodenja v horizontalno, ki združuje enako odvisne komponente na podlagi samoorganizacije in samorazvoja;
• - zagotavljanje integritete vodstvenih funkcij znotraj cikla vodenja;
• - opredelitev subjektov in predmetov upravljanja, jasna razmejitev pristojnosti, pravic, dolžnosti in odgovornosti subjektov upravljanja;
• - razvoj sistema spremljanja, analize in vrednotenja rezultatov vzgojno-izobraževalnega procesa, razvoj utemeljenih meril in kazalnikov vrednotenja;
• - kombinacija metod stimulacije in voljnega upravljanja izobraževalnih sistemov.

V Zadnje čase koncept celovitega upravljanja kakovosti TQM (Total Quality Management) postaja vse bolj priljubljen v izobraževanju. Najbolj privlačne metode in pristopi TQM z vidika vodenja kakovosti v izobraževanju so:

• - odgovornost vodstva;
• - stroškovna učinkovitost kakovosti (draga ni kakovost, ampak njena odsotnost);
• - stalno spremljanje zahtev glede kakovosti;
• - stalno izboljševanje kakovosti;
• - vključenost osebja v proces doseganja zastavljenih ciljev;
• - usposabljanje in motiviranje osebja;
• - nadzor nad skladnostjo kakovosti izobraževanja z zahtevami standarda;
• - izdelava in uporaba diagnostičnih orodij.

Zaključki po odstavku:

• 1. Upravljanje kakovosti izobraževanja mora temeljiti na opredelitvi subjektov in predmetov upravljanja, jasni razmejitvi pristojnosti, dolžnosti in odgovornosti subjektov upravljanja.
• 2. Upravljanje kakovosti izobraževanja v širšem smislu lahko razumemo kot upravljanje skladnosti izobraževalnih standardov in družbenih norm kakovosti z zahtevami družbenega razvoja. Predmet takega upravljanja je Ministrstvo za izobraževanje in znanost Ruske federacije. Predmet je ruski izobraževalni sistem.
• 3. Predmet upravljanja kakovosti izobraževanja v ožjem pomenu – usposabljanje študentov – je izobraževalna organizacija... Predmet upravljanja so procesi in rezultati izobraževalnih dejavnosti.
• 4. Upravljanje kakovosti izobraževanja zahteva vpliv tako na izobraževalni proces kot celoto kot na komponente, ki ga zagotavljajo. Subjekti vodenja kakovosti materialnih, tehničnih, finančnih, informacijskih, kadrovanje so regionalni in občinski (okrajni) izobraževalni organi.
• 5. Upravljanje kakovosti izobraževanja mora zagotavljati celovitost vodstvenih funkcij znotraj cikla vodenja.
• 6. Upravljanje kakovosti izobraževanja mora zagotavljati učinkovito delovanje in razvoj kakovosti izobraževalnega sistema.

Za reševanje problemov upravljanja na regionalni ravni in spodaj je predlagano razumevanje kakovosti izobraževanja kot niza značilnosti, ki izražajo stopnjo skladnosti ustvarjenih pogojev in doseženih učnih rezultatov z zahtevami zveznih državnih izobraževalnih standardov in drugih zakonskih predpisov. pravni akti s področja izobraževanja (nespremenljivi del za čas veljavnosti teh dokumentov) in zahteve potrošnikov izobraževalne storitve(spremenljivi del).

Upravljanje kakovosti izobraževanja zahteva opredelitev komponent in dejavnikov, ki jo določajo. Na kakovost izobraževanja v veliki meri vplivajo: sestava pedagoškega kadra, kontingent študentov, narava izobraževalnih programov, ki se izvajajo; v manjši meri: materialno-tehnični, izobraževalni, metodološki in finančni pogoji za izvajanje vzgojno-izobraževalnega procesa.

Za kakovost izobraževanja kot predmeta upravljanja so inherentne vse funkcije upravljanja: načrtovanje, organizacija in koordinacija dejavnosti, motivacija, nadzor.

V širšem smislu je vodenje kakovosti izobraževanja razumljeno kot upravljanje skladnosti izobraževalnih standardov in družbenih norm kakovosti z zahtevami družbenega razvoja. V ožjem smislu je to upravljanje kakovosti usposabljanja študentov.

Upravljanje kakovosti izobraževanja zahteva tako vpliv na izobraževalni proces kot celoto kot na komponente, ki ga zagotavljajo.

Pristopi k definiciji TQM. V V ruski literaturi o vodenju kakovosti obstaja nekaj zmede v zvezi s prevodom izraza Total Quality Management v ruski jezik. Najpogosteje obstajata dve takšni možnosti prevajanja: integrirano (ali popolno) upravljanje kakovosti in integrirano (ali popolno) upravljanje kakovosti (najdete lahko tudi izraz »integrirana kontrola kakovosti«). V ISO standard 8402 ta izraz je preveden kot »popolno upravljanje kakovosti« in pomeni kakovostno usmerjen pristop k vodenju organizacije, ki temelji na sodelovanju vseh njenih članov in je usmerjen k doseganju dolgoročnega uspeha z zadovoljevanjem zahtev strank in koristi za člane organizacije. organizacija in družba [ mednarodni standardi, 1995]. V. Ogvozdin, eden od priznanih ruskih strokovnjakov na področju kakovosti, se drži prevoda »total quality management«, saj je ta koncept po njegovem mnenju najbolj skladen s pristopom k upravljanju podjetja, ko doseganje kakovosti postane glavni cilj dejavnosti podjetja in prodre na vsa področja upravljanja [Ogvozdin, 1999]. V. Nodelman meni, da bi bilo pravilno uporabiti besedno zvezo »integrirano vodenje kakovosti«, saj se v angleški literaturi uporablja le pojem »popolna kakovost«, medtem ko izraz »total management« ne obstaja [Nodelman, 2004] .

Na po našem mnenju je najuspešnejši prevod videti kot "total quality management", še posebej, ker je ta stavek že trdno vstopil v oba znanstvena literatura in v praksi ruskega poslovanja.

Oglejmo si podrobneje nekatere definicije TQM.

"Popolno upravljanje kakovosti- sistem akcij za doseganje zadovoljstva in občudovanja potrošnikov (strank), rast priložnosti zaposlenih, višje, dolgoročne dohodke in nižje stroške."

TQM (Popolno upravljanje kakovosti)- pristop k vodenju organizacij, osredotočen na kakovost, ki temelji na sodelovanju vseh njenih članov in je usmerjen k doseganju dolgoročnega uspeha z zadovoljstvom strank in koristi za vse člane organizacije in družbe. [ISO 9000, Z. 15].

Zanimive opombe o konceptu TQM iz omenjenega standarda:

1. »Vsi člani« pomeni osebje v vseh enotah in na vseh ravneh organizacijske strukture.

2. Močno in vztrajno vodstvo – vodenje najvišjega vodstva, izobraževanje in usposabljanje vseh članov organizacije so bistvene točke za uspešno izvajanje TQM.

3. Pri celovitem upravljanju kakovosti (TQM) je koncept kakovosti povezan z doseganjem vseh ciljev upravljanja.

4. Koncept "koristi za družbo" pomeni izpolnjevanje zahtev družbe.

V standardu ISO 9000: 2000 so bile spremenjene opredelitve TQM, zlasti so številu zainteresiranih dodani lastniki in dobavitelji. Znani ruski strokovnjak na področju kakovosti V. Lapidus ponuja naslednjo definicijo TQM [Lapidus, 2000, str. 49]: "TQM je upravljanje kakovosti, ki v celoti zajema organizacijo."

Tu so pomembne tudi opombe.

1. TQM temelji na sodelovanju vseh članov organizacije in osredotočenosti na dolgoročni uspeh z zagotavljanjem koristi vseh deležnikov v dejavnosti organizacije.

2. Organizacija mora imeti ustrezno filozofijo in kulturo za uspešno uporabo načel TQM.

3. TQM vpliva na vse tehnične in netehnične dejavnosti, ki se izvajajo v organizaciji.

Faze oblikovanja in razvoja koncepta TQM. Obstaja veliko teoretičnih člankov, ki podrobno opisujejo zgodovino TQM, od prispevkov gurujev kakovosti do sodobnih modelov različnih nagrad za kakovost. Obstaja več različnih pristopov k periodizaciji zgodovine vodenja kakovosti. Najbolj priljubljen in pogosto citiran pristop je tako imenovani evolucijski pristop D. Garvina, kjer je zgodovina razvoja vodenja kakovosti predstavljena z vidika štirih zaporednih »dob kakovosti«: inšpekcijski nadzor, statistični nadzor kakovosti, zagotavljanje kakovosti in strateško upravljanje kakovost. Ta pristop odraža zgodovino razvoja vodenja kakovosti v Združenih državah Amerike, vendar zaradi posebnosti razvoja teorije TQM takšna periodizacija izključuje nekatere elemente, ki so še posebej pomembni za razumevanje bistva tega koncepta.

Še eno zanimivo periodizacijo je predlagala ekipa avtorjev učbenika "Upravljanje kakovosti in reinženiring organizacij" [Abutidze, Aleksandrovskaya et al., 2003]. Ločijo štiri faze nastajanja in razvoja »pouka o kakovosti«: faza zavrnitve, faza vodenja kakovosti, faza nenehnega izboljševanja kakovosti, faza TQM.

Ena od značilnosti razvoja teorije popolnega upravljanja kakovosti je bila narava njene nacionalne "pripadnosti". Za razliko od večine konceptov in tehnik, ki so se pojavili v Združenih državah Amerike, nato pa se postopoma razširili v svetovno prakso, se je koncept TQM razvil netipično in ni postal rezultat razvoja samo raziskovalcev iz Združenih držav. Prav to lastnost je V. Nodelman vzel za osnovo za periodizacijo teorije razvoja te veje znanja, kar se je odrazilo v identifikaciji naslednjih štirih glavnih stopenj [Nodelman, 2004].

1. faza. Pojav prvih raziskav na področju kakovosti in razvoj analitičnih metod za njeno kontrolo v ZDA (1925-1945 dvoletje).

2. faza. Izvor koncepta TQM: migracija idej na Japonsko in njihov nadaljnji razvoj tam (1946-1970 dvoletje).

3. faza. Postopno širjenje japonskih inovacij na področju kakovosti, ki združuje ameriški razvoj in japonske izkušnje, v ZDA in Evropi (začetek tako imenovanega "gibanja za kakovost") (konec 1970 - sredina 1990).

4. faza. Institucionalizacija koncepta TQM (od sredine 1990-ih do danes).

Prva in druga stopnja neposredno odražata oblikovanje koncepta vodenja kakovosti, v tretji fazi pa TQM pridobi sodobno obliko. Četrta faza je v začetni fazi razvoja in po mnenju avtorja te periodizacije še ni zrela za popolno analizo.

Začetek prva stopnja razvoj teorije vodenja kakovosti lahko štejemo za pojav leta 1931 knjige V. Shukharta

Ekonomski nadzor kakovosti izdelanega izdelka, fizika iz Bell Telephone Laboratories. Po mnenju mnogih raziskovalcev je ta monografija pomenila prelomnico v razvoju discipline vodenja kakovosti, kjer se je zanjo prvič razvila znanstvena podlaga.

Težko je preceniti pomen del V. Shukharta. Tako je bil koncept prvič predlagan statistični nadzor procesa(SPC), ki je temeljila na Taylorjevih načelih znanstvenega menedžmenta. Z metodo kontrolnih kart je W. Schuhart predlagal, da se glavna prizadevanja usmerijo v ločevanje odstopanj: na tista, ki so nenavadna, ki presegajo postavljene meje, in tista, ki so neločljivo povezana s proizvodnim procesom. To je zagotovilo, da so bile naravne težave ločene od težav, ki jih povzročajo kakršne koli nepredvidene okoliščine.

Metode, ki jih je predlagal W. Schuhart, so bile iskane med drugo svetovno vojno, ko se je razvil koncept sprejemljive ravni kakovosti. Hkrati so se sodelavci in privrženci V. Shukharata, E. Deminga in J. Jurana, ukvarjali z nadaljnjimi raziskavami na tem področju, katerih rezultate so po koncu vojne predstavili ameriškemu in japonskemu občinstvu.

Ko greste na opis druga stopnja razvoj koncepta vodenja kakovosti, je treba opozoriti, da so razvoj J. Jurana in E. Deminga ameriška industrijska podjetja ignorirala vse do 80. let prejšnjega stoletja. Ta pojav je povezan s številnimi okoliščinami. Prvič, po drugi svetovni vojni so ZDA doživele stalna rast povpraševanje potrošnikov, prodajalci pa so morali le nadzorovati tehnični ravni kakovosti v proizvodnem procesu, saj ni bilo treba postavljati kakovosti izdelkov v odvisnost od potreb potrošnikov. Drugič, višje vodstvo je bilo popolnoma osredotočeno na finančnih kazalnikov... tretjič, mednarodno tekmovanje je bil v najzgodnejši fazi svojega razvoja. Nazadnje, četrti razlog je bil, da se je kakovostno delo izvajalo izključno v okviru funkcionalne službe za nadzor kakovosti.

Potreba po ponovnem premisleku o pomenu kakovosti za uspešen obstoj organizacij se je začela zavedati šele, ko se je pojavila resna grožnja cvetočim gospodarstvom ZDA in evropskih držav – japonskim podjetjem, ki so od takrat postala glavni konkurenti zahodnih držav v boj za svetovne trge.

Znano je, da je bila po drugi svetovni vojni kakovost izdelkov, proizvedenih na Japonskem, izjemno nizka. Kot je zapisal R. Cole, » nova paradigma kakovost, ki se je na Japonskem razvila med letoma 1955 in 1980, je nastala zaradi občutka krize, ki je sledila uničenju druge svetovne vojne.

Za rešitev problema kakovosti je bila leta 1946 na Japonskem ustanovljena Zveza japonskih znanstvenikov in inženirjev (JUSE), leta 1949 pa se je pojavila raziskovalna skupina za nadzor kakovosti. Cilji teh neprofitne organizacije raziskave in usposabljanja na področju kakovosti in širjenja teh metod med japonska podjetja je postala. Hkrati postajajo vse bolj razširjene metode industrijske standardizacije - številna japonska podjetja iščejo pravico, da na svoje izdelke umestijo oznako JIS (japonski industrijski standardi), ki dokazuje, da so uvedla statistično kontrolo kakovosti 1.

V petdesetih letih 20. stoletja. na Japonskem napreduje proces poučevanja metod nadzora kakovosti. Leta 1950 je bil E. Deming povabljen v državo. V osmih dneh predavanj japonskim inženirjem se je dotaknil vprašanj, kot je uporaba kontrolnih seznamov za nadzor procesov in aplikacij. PDCA cikel(Plan-Do-Check-Act) za izboljšanje kakovosti. Izkušnje z izvajanjem tovrstnih seminarjev so bile tako uspešne, da je bilo do leta 1974 usposobljenih približno 5000 japonskih vodilnih menedžerjev, 14.700 inženirjev in na tisoče delovodj.

Nekateri raziskovalci menijo, da je prav statistična kontrola kakovosti postala osnova koncepta TQM kot »filozofije, ki vpliva na vse funkcije podjetja in na vse ravni upravljanja«. Poleg tega se je po P. Druckerju statistični nadzor kakovosti »spremenil družbena organizacija tovarne". Dela E. Deminga, posvečena orodjem za sistematično analizo variacij in ugotavljanje vzrokov za napake, nato pa za preoblikovanje proizvodnih procesov za zmanjšanje variacij, so privedla do pomembnih sprememb v delovanju japonskih podjetij [Nodelman, 2004]:

1 Podobne trende je mogoče zaslediti v Rusiji v devetdesetih letih. edina razlika je v tem, da Rusi poskušajo dobiti še eno "značko" - ISO 9000. Za več podrobnosti o tej temi glej [Ovsyanko, 2002].

♦ Prvič, uvedba statistične kontrole kakovosti je zahtevala vključevanje ne samo inženirjev za nadzor kakovosti, temveč tudi samih operaterjev pri ugotavljanju nesprejemljivih odstopanj in njihovem popravljanju. To je povzročilo revizijo osnovnih načel organizacije proizvodnje, ki jih je postavil F. Taylor: potreba po nadzoru izvajalcev in izboljšanju kvalifikacij delavcev. Uporaba metod statističnega nadzora v japonskih podjetjih je po eni strani privedla do tega, da so operaterji po eni strani sodelovali v procesu korporativnega usposabljanja in nenehno izboljševali svoje veščine na delovnem mestu, po drugi strani pa so postali bolj pooblaščeni za sprejemanje odločitev o svojih vsakodnevno delo.... Poleg tega so bili operaterji vključeni v predlaganje in izvajanje izboljšav. Naravni rezultat tega procesa je bil nastanek "Krogi nadzora kakovosti"- inovacija, ki je močno vplivala na razvoj teorije in prakse TQM.

♦ Drugič, poudarek statističnega nadzora kakovosti na ugotavljanju in odpravljanju vzrokov variacije je privedel do večjega poudarka na povezavah med različne vrste proizvodne dejavnosti. Kot rezultat proizvodni proces začeli dojemati kot enoten medsebojno povezan sistem, znotraj katerega so morali delavci in vodje biti med seboj v stiku in si izmenjevati informacije, da bi diagnosticirali in rešili obstoječe ali izračunali. morebitne težave... Postopoma je to privedlo do dojemanja kakršnih koli povezav, tako notranjih kot zunanjih, kot elementov ena sama veriga, zgrajen na odnosu "dobavitelj - potrošnik".

Tako je uporaba metod statističnega nadzora procesov prispevala k nastanku specifičnega organizacijska kultura spodbujanje zaposlenih k inovacijam in učenju.

Sprva je bilo na Japonskem nekaj ovir za razvoj praks vodenja kakovosti. Najprej je prišlo do ponovne ocene vloge statistične metode... Drugič, poudarek na standardizaciji je privedel do razvoja takšnega negativnega trenda, kot je formalizacija dela s kakovostjo. Tretjič, višje in srednje vodstvo še vedno ni bilo navdušeno nad uporabo tehnik vodenja kakovosti.

Za rešitev teh težav je bil J. Juran leta 1954 povabljen na Japonsko. Odločitev, da povabi prav J. Jurana, je sledila po izidu prve izdaje njegove knjige "Quailty Control Handbook" leta 1951 na Japonskem. J. Juran te seminarje opisuje takole: »Nihče ni bil bolj presenečen kot jaz, ko se je izkazalo, kdo je prišel na moj seminar – 140 vodij največjih industrijskih podjetij na Japonskem. Po tem seminarju sta dve dodatni skupini, v vsaki od 150 vrhunskih menedžerjev, preživeli 2 tedna z mano. Ko sem te iste seminarje vodil v ZDA, so občinstvo sestavljali inženirji in vodje nadzora kakovosti. Še nikoli pred mojim potovanjem na Japonsko leta 1954 in nikoli od takrat mi niso tako vplivni industrijski voditelji namenili toliko pozornosti."

Na seminarjih za vrhunsko vodstvo J. Juran se je dotaknil naslednjih vprašanj. Najprej je opozoril na posebno vlogo in odgovornost višjega vodstva pri organizaciji dela na področju kakovosti se je osredotočil predvsem na odgovornost vodij za razvoj poslovne politike in načrtovanje kakovosti. Drugič, J. Juran je trdil, da je kakovost skrb Skupaj delovno silo, saj je kakovost preveč pomembna, da bi bilo zanjo odgovorno samo osebje za nadzor kakovosti. Tretjič, tako kot E. Deming, je J. Juran verjel, da delo na kakovosti lahko pomeni več kot le iskanje napak in izdelavo v skladu s specifikacijami, upravljanje kakovosti in nadzor kakovosti pa je treba vgraditi v celoten sistem vodenja.

Z vidika razvoja koncepta TQM so imeli ključno vlogo seminarji J. Jurana, saj se je po njih »kontrola kakovosti začela uporabljati kot orodje upravljanja, sami pa so pomenili začetek postopnega prehoda od statističnega nadzora kakovosti do celovitega vodenja kakovosti, torej do promocije ideje o procesu »upravljanja kakovosti«, ki vključuje vse oddelke in zaposlene, z drugimi besedami, ideje o popolnem nadzoru kakovosti v celotnem podjetju.«

Tako se je do konca druge stopnje na Japonskem ob sodelovanju ameriških strokovnjakov oblikovala teoretična osnova TQM, ki je temeljila na zaključkih, do katerih so japonski praktiki postopoma prišli po predavanjih E. Deminga in J. Jurana. . Prva ugotovitev je bila, da ima preprečevanje napak večji ekonomski učinek kot iskanje in odpravljanje napak po tem, ko je izdelek že izdelan. Drugič, koncept je bil ustvarjen na podlagi cikla Shu-Hart-Deming PDCA kaizen, temelji na ideji organizacije, ki nenehno izboljšuje kot glavni cilj podjetja. Tretji sklep je bil zavedanje japonskih podjetij o strateški vlogi kakovosti, dojemanju kakovosti kot vira dolgoročne konkurenčne prednosti.

Omeniti velja, da so v ZDA v opisanem časovnem obdobju metode nadzor kakovost. Leta 1946 se pojavi Ameriško združenje za kontrolo kakovosti, ki hitro postane vplivna organizacija z več tisoč strokovnjaki za nadzor kakovosti. Leta 1968 je podjetje začelo izdajati mesečno revijo "Quality Progress", posvečeno problemu doseganja tehnične odličnosti. Med ameriškimi raziskovalci na področju kakovosti v tem obdobju lahko izpostavimo A. Feigenbauma in F. Crosbyja. Leta 1954 je A. Feigenbaum v svoji knjigi "Totalna kontrola kakovosti" predlagal istoimenski koncept, katerega glavna razlika od japonske inovacije TQM je bila, da je kakovost ostala področje delovanja strokovnjakov za funkcionalno kontrolo kakovosti. To razlikovanje odraža glavno smer delovanja zahodnih teoretikov in praktikov na področju kakovosti do zgodnjih osemdesetih let prejšnjega stoletja.

Za začetek tretje faze bi morda morali šteti trenutek, ko so zahodna podjetja v poznih sedemdesetih letih. soočili z resno konkurenčno grožnjo Japonske, kar je privedlo do pojava močnega zanimanja za japonske metode vodenja kakovosti.

V prvi fazi "japonizacije" (konec 1970-ih - začetek 1980-ih) so zahodni strokovnjaki, ki so preučevali japonske izkušnje, opozorili na kroge kakovosti, ki so bili prepoznani kot glavna inovacija, ki je sposobna vrniti konkurenčno premoč zahodnim podjetjem. Hkrati so se pojavile študije o fenomenu japonskega podjetja, med katerimi lahko izpostavimo dela V. Ouchija, R. Pascala in S. Vogla 2. Potreba po iskanju rezerv za izboljšanje učinkovitosti upravljanja v recesiji 80. let prejšnjega stoletja. je povzročil val resne pozornosti japonskim izkušnjam na področju vodenja kakovosti velikih ameriških podjetij, kot so Ford, Xerox in Motorola. V tem obdobju se je začela oblikovati akademska smer raziskovanja na tem področju znanja. Leta 1980 se v ZDA pojavi dokumentarni film z naslovom "Če Japonska lahko, zakaj ne?", ki opisuje delovanje E. Deminga na Japonskem leta 1950, leta 1986 pa klasično delo E. Deminga "Premaganje krize", ki povzema njegove izkušnje. na Japonskem. Leta 1983 je izšel programski članek D. Garvina "Kakovost je na dnevnem redu", kjer avtor opozarja na potrebo po reviziji odnosa do kakovosti izdelkov, proizvedenih v ZDA. Prispevek obravnava temeljna načela vodenja kakovosti, skladna z zamislimi guruja: potrebo po vključevanju najvišjega vodstva v delo na področju kakovosti, pomen postavljanja ciljev za nenehno izboljševanje, usposabljanje zaposlenih, razvijanje ustreznih informacijski sistem vodenje kakovosti. Leta 1985 se v ZDA pojavi knjiga K. Ishikawe "Kaj je nadzor kakovosti?". 3 (Kaj je nadzor kakovosti?), kjer se koncept TQM imenuje nova filozofija upravljanja. Leta 1989 je izšel klasični učbenik z naslovom "Total Quality Management" avtorja J. Oaklanda z univerze Bradford, kjer je TQM obravnavan kot "pristop k izboljšanju konkurenčnosti, učinkovitosti in fleksibilnosti celotne organizacije ... ki spodbuja dojemanje strateška vloga kakovosti." ... Strateški pomen kakovosti je poudarjen tudi v knjigi "Managing Quality" predstavnika Harvard Business School D. Garvina, kjer je predlagal koncept strateško upravljanje kakovost (strateško upravljanje kakovosti). Avtor opozarja na potrebo po resnejšem odnosu do kakovosti, na njeno povezanost z dobičkonosnostjo, z glavnimi cilji poslovanja in z zahtevami potrošnikov, dotika pa se tudi vpliva kakovosti na konkurenčni položaj podjetja in podjetja. je treba organizirati nenehne izboljšave. Za drugo fazo (konec 1980-ih - sredina 1990-ih) je značilno povečanje zanimanja javnosti za vprašanja kakovosti, kar je deloma posledica nastanka treh elementov infrastrukture TQM. Prvič, v tem obdobju se začnejo pojavljati različna združenja in društva za vodenje kakovosti 4. Drugič, pojavljajo se prestižne nagrade za kakovost, ki ponujajo mehanizem za samoocenjevanje uspešnosti. od vseh področja dejavnosti podjetja: leta 1987 v ZDA ustanovljena nagrada. M. Baldrige, leta 1992 v Zahodni Evropi - evropska nagrada za kakovost. Tretjič, leta 1986 so se pojavili standardi sistema vodenja kakovosti ISO 9000, ki so bili poskus oblikovanja mednarodno priznanega standarda vodenja kakovosti. Po drugi strani pa se za koncept TQM začenjajo zanimati različna svetovalna podjetja. Od leta 1990 izhaja evropska revija "Total Quality Management" - najvplivnejša publikacija na tem področju raziskav.

2 Eno prvih del na to temo je bil članek P. Druckerja »Kaj se lahko naučimo od japonskega menedžmenta«.

3 Prva izdaja te knjige je izšla na Japonskem leta 1976.

4 Med najvplivnejšimi je Evropska fundacija za upravljanje kakovosti, ki jo je leta 1988 ustanovilo 14 največjih evropskih podjetij.

Tako, zahvaljujoč nastanku tako močne infrastrukture, poteka plazovita popularizacija koncepta TQM. Z začetkom tretje faze (od 90. let prejšnjega stoletja do danes) prihaja do »eksplozije« objav na to temo, »kakovost postaja dominantna tema managementa v 90. letih prejšnjega stoletja«. Glavna nevarnost tukaj je formalizacija pristopa k upravljanju kakovosti, zamenjava iskanja v živo s pripravljenimi predlogami.

In čeprav ni enotne, splošno sprejete definicije TQM, je še vedno mogoče sklepati, da se je danes celovito vodenje kakovosti oblikovalo v samostojni disciplini. Ima dobro uveljavljen niz temeljnih načel, kot so osredotočenost na stranke, odgovornost višjega vodstva, odločanje na podlagi dokazov, poudarek na nenehnem izboljševanju, vključenost vseh zaposlenih v kakovostno delo in osredotočenost na procese.

Na podlagi naštetih načel lahko TQM opredelimo kot »proces stalno izboljševanje, vključevanje vseh zaposlenih, od višjega vodstva do proizvodnega delavca, v celovito integrirano prizadevanje, ki vodi k izboljšanju uspešnosti na vseh ravneh podjetja. Te izboljšave so aktivnosti, ki vodijo k doseganju zastavljenih medfunkcionalnih ciljev na področju kakovosti, stroškov, tehnologije in razvoja človeških virov.« Tako koncept TQM združuje glavno metode upravljanja, obstoječih pristopov k organiziranju izboljšav in tehničnih orodij v splošno disciplino, ki se osredotoča na stalno izboljševanje vse procese, ki jih izvaja podjetje.

Na splošno moderni oder Za razvoj TQM je značilen upad zanimanja za vprašanja kakovosti. Ta proces je mogoče razložiti tako s pesimističnega kot optimističnega vidika. V prvem primeru, če sledimo modelu K. Coulson-Thomasa, je koncept TQM na četrti stopnji, ko začne vnema navdušencev bledeti. V. Nodelman se drži optimističnega stališča - zmanjšanje števila objav na tem področju znanja morda pomeni njegovo institucionalizacijo: ideje popolnega upravljanja kakovosti se postopoma prilagajajo in postajajo del dejavnosti podjetij. [Nodelman, 2004]. Pozitiven trend se odraža tudi v tem, da so se v koncept TQM postopoma uveljavila številna temeljna načela, intenziviranje raziskav na tem področju pa bo povzročilo po eni strani standardizacijo terminologije, po drugi strani pa bo strani, pojav novih smeri znanstvenih raziskav, ki prispevajo k učinkovitemu izvajanju in uporabi idej TQM.

6.2. Osnovne določbe TQM

Oglejmo si osnovna načela TQM podrobneje

[Lapidus, 2000].

1. Vključenost višjega vodstva pri vodenju kakovosti

Najprej je treba opozoriti, da je beseda "popolno, univerzalno" poudarila odmik od funkcionalnega načela vodenja kakovosti, v okviru katerega je kakovost veljala za eno od funkcij vodenja in je bila dodeljena določenemu oddelku. Na začetku XX stoletja. prevladuje koncept ameriškega znanstvenika F. Taylorja – utemeljitelja sodobnega managementa. Predlagal je, da se vse vodstvene funkcije razdelijo na komponente in vsakemu vodji zaupajo odgovornost za izvajanje določene funkcije. Ta struktura je v Rusiji dobro znana.

Obrnimo se na klasiko. O tem piše J. Juran – režiser in ustanovitelj sveta priznani inštitut Jurana v ZDA:

"Ta delitev je imela več glavnih posledic:

♦ velika rast produktivnosti;

♦ zamegljenost odgovornosti za vodenje kakovosti med vse večjim številom strukturnih enot;

♦ nadaljnje distanciranje najvišjega vodstva od dela na upravljanju kakovosti ...«.

Seveda se najvišje vodje najbolj ukvarjajo z dobičkom. Cilj vsakega podjetja je zaslužiti denar. Toda kaj je pomembnejše od denarja? Pomembnejši od denarja je vir denarja – potrošniki. Kaj se je spremenil TQM? V kolikor glavni cilj podjetja - dolgoročen obstoj na trgu (dolgoročen dobiček), se mora podjetje osredotočiti na to, kdo financira njegove dejavnosti, t.j. na potrošnika in s tem na kakovost izdelka. Ko kakovost postane cilj številka ena, se ta funkcija prenese na izvršnega direktorja (predsednika) podjetja. V tem primeru se pojavi še ena težava: kakovost je kompleksna kategorija, ki jo določajo številni parametri, potrebna pa je posebna tehnika nadzora, da kakovost začne »delovati« na podlagi sistematičen pristop. Prva oseba v podjetju bi morala biti na čelu sistema kakovosti.

Od generalni direktor, predsednik družbe, se je funkcija kakovosti razširila najprej na celotno vodstvo, nato pa na vse zaposlene. Tako se je začel proces popolnega vključevanja celotnega osebja podjetja v vodenje kakovosti in sprememba predstav o samem vodenju (slika 6.1).

riž. 6.1. Osnovna načela TQM