Evoluția teoriei managementului calității. Dezvoltarea managementului calității Dezvoltarea Nodelman a teoriei managementului integrat al calității

Managementul total al calității

Esența, rolul, sensul și conceptele fundamentale în domeniul calității și managementului acesteia în condiții moderne

Calitate - categorie încăpătoare, complexă și universală, care are multe caracteristici și aspecte variate. În funcție de scopul utilizării și luarea în considerare a calității sale principalele aspecte includ: filozofic, social, tehnic, economic și juridic.

La definirea termenului „calitate”, ar trebui luate în considerare diferite aspecte ale înțelegerii acestuia. Următoarea formulare poate fi recunoscută ca fiind mai preferabilă și în concordanță cu ideile moderne despre calitate în legătură cu produse și servicii: calitate - un anumit set de proprietăți ale unui produs sau serviciu care este posibil sau efectiv capabil, într-o măsură sau alta, de a satisface nevoile necesare atunci când este utilizat în scopul propus, inclusiv eliminarea sau distrugerea.

Asa de control de calitate ar trebui considerat ca proces intenționat impacturi coordonate asupra obiectelor de control pentru stabilirea, asigurarea și menținerea nivelului de calitate cerut, care să îndeplinească cerințele consumatorilor și ale societății în ansamblu. Aici, procesul ar trebui înțeles ca un set de activități interconectate sau care interacționează care transformă intrările în ieșiri.

Produse este totalitatea întregii varietăți de valori materiale, intelectuale și de altă natură, acționând ca un rezultat semnificativ activitate economicăși concepute pentru a satisface nevoi specifice. În această definiție, produsele sunt un concept generalizat și includ produse, produse, tehnologii etc.

Serviciile se încadrează, de asemenea, în definițiile de mai sus ale produselor. In orice caz, Servicii poate fi caracterizat și ca rezultat al interacțiunii furnizorilor (interpreți, producători) și a mijloacelor lor de muncă cu consumatorii pentru a satisface nevoile acestora din urmă. Tipurile de servicii includ, de exemplu, transport, informare, telecomunicații etc.

În piață și concurență tarile dezvoltate lumea percepe calitate superioară ca imperativ comercial strategicși cea mai importantă sursă de bogăție națională. Calitatea determină în mare măsură prestigiul statului, servește drept bază pentru satisfacerea nevoilor fiecărei persoane și ale societății în ansamblu și este cea mai importantă componentă a competitivității.

Principalele motive, determinarea necesității de îmbunătățire și asigurare a calității:

O creștere continuă semnificativă a nevoilor personale, industriale și sociale;

Îmbunătățirea serviciilor, design-urilor de produse și creșterea importanței funcțiilor îndeplinite;

O creștere a volumului producției și serviciilor prestate și, ca urmare, o eventuală creștere a costului defecțiunilor și reclamațiilor.

Pe lângă motivele de mai sus, trebuie menționat și concurență sporită pe piețele mondiale.

Din afirmația de mai sus, se poate face următoarele constatări:

Calitatea ar trebui să fie și este principalul lucru în toate;

A crea și a oferi Calitate superioară am nevoie de tine
materii prime, materiale etc. de calitate suc;

Fără a asigura, menține și îmbunătăți calitatea consecințelor
poate fi ireversibil severă;

Calitatea înaltă este asigurată, întreținută și perfecționată
este o „cultură a spiritului personal” care se inculcă și se manifestă
apare numai acolo unde o persoană primește o atenție reală
și respect profund.

Dezvoltarea evolutivă a teoriei managementului calității totale.

Teoria managementului calității totale nu a provenit din loc gol. A fost precedată de munca multor oameni de știință, inclusiv, pe lângă specialiști în domeniul statisticii matematice, și economiști, sociologi și psihologi. Evoluţia învăţăturilor de management (management).

Istoria creării managementului calității totale constă din patru grupe de exerciții:

Management științific (1900-1930 - Taylor și alții);

Resurse umane, științe comportamentale (1930-1960 - Maslow, McGregor etc.);

Abordări sistemice (1960-1970 - Bertalanffy și alții);

Managementul calității totale (TQM) (1980-1990 - Deming, Crosby, Juran, Ishikawa etc.).

Management științific. fondatori management științific luați în considerare Taylor, Weber, Fayol, fiecare dintre ei a contribuit la managementul științific.

Taylor: împărțirea responsabilității pentru proiectarea și implementarea proiectului; împărțirea operațiilor complexe în acțiuni simple repetitive; muncitorii necalificați, necalificați (precum și echipamentele imperfecte) sunt principalele surse de deșeuri.

Weber: ordine de conducere; birocrația ca „eficiență”; predispus la stereotipuri.

Fayol: universal model functional; managementul acțiunilor; ciclu și personal.

Piramida nevoilor lui Maslow.

Teoria șanselor la a cărei dezvoltare a contribuit munca multor oameni de știință, provine (din punct de vedere al managementului calității totale) din managementul statistic al calității, a cărui apariție, desigur, se datorează lui A. Walter Shewhart (1891-1967), care imediat după ce și-a susținut doctoratul. Universitatea din California(Berkeley) în 1918 a fost angajat de Western Electric Company (Western Electric Company).

Un rol important în evaluarea calității produse terminate iar probabilitatea apariției produselor defecte a jucat opera lui W. Weibull. În 1951, el a propus distribuția unei variabile aleatoare continue a cărei valoare nominală era timpul de funcționare al produsului finit.

Teoria managementului calității și TQM. Un rol important în dezvoltarea teoriei managementului calității l-au jucat oamenii de știință americani Deming și Joseph M. Juran. Aceștia au atribuit un rol special în asigurarea calității conducerii superioare (șefi de finanțe, marketing, producție, vânzări).

Datorită lui Juran, controlul calității a devenit un instrument de management. El a fost cel care a definit calitatea drept „adecvare pentru utilizator”. El, ca și Deming, a subliniat importanța loc de munca permanent pentru îmbunătățirea calității. Filosofia și metodele calității dezvoltate de Deming și Juran sunt fundamentale pentru teoria managementului calității totale și vor continua să influențeze societatea pentru o lungă perioadă de timp de acum încolo.

Din anii 1950, aceștia cooperează îndeaproape cu președintele Uniunii Oamenilor de Știință și Ingineri din Japonia, Kaoru Ishikawa. El a început în anii 1950 o campanie de instruire a tuturor managerilor superiori ai firmelor în metodele de control statistic al calității, care au fost ulterior finalizate și au primit denumirea de „șapte instrumente de control al calității”.

În anii 1980 și 1990, japonezii au continuat să studieze problemele de calitate. Japonezii au fost primii care au realizat importanța unei mai bune înțelegeri a nevoilor consumatorului (clientului) și necesitatea unei abordări sistematice a analizei așteptărilor acestuia pentru a identifica gradul de influență a acestora asupra specificații produsul fiind creat și în cele din urmă asigurând valoarea maximă a produsului pentru consumator. Astfel, au reușit să dezvolte un sistem de creare și îmbunătățire a produsului în conformitate cu cerințele și prioritatea pieței, realizând ulterior îmbunătățiri semnificative în ceea ce privește calitatea, timpul și costul produsului.

Filosofia lui Deming.

Filosofia de management a lui Deming se bazează pe un concept cuprinzător de calitate și pe o înțelegere a naturii variabilității, strâns legată de controlul static al procesului.

Desigur, filozofia lui Deming, ca toate abordări moderne calitate, cu accent pe consumator. De asemenea, Deming vorbește adesea despre necesitatea de a fi înaintea consumatorului. Consumatorul nu știe de ce va avea nevoie într-un an, trei, cinci ani. Dacă tu, la fel ca unul dintre ai lui posibili furnizori Dacă aștepți momentul în care poți afla despre dorința lui, este puțin probabil să fii pregătit să-i oferi serviciile tale.

În filosofia lui Deming, accentul se pune pe utilizarea cât mai deplină posibilă a potențialului intelectual al întregului personal și pe ideea de cooperare atât în ​​interiorul, cât și în afara întreprinderii, oferind condiții pentru optimizarea tuturor proceselor. Prin urmare, o parte esențială a filozofiei sale este trecerea la munca în echipă reală. Concentrat și ilustrat clar ideile filozofiei calității lui Deming, propagandistul său Joyner sub forma unui triunghi.

	Obsesia calitatii
Toți o echipă		Abordare științifică

Principiile Deming

Punctele menționate nu acoperă întreaga filozofie a lui Deming, deși servesc ca o componentă importantă a acesteia.

Paisprezece puncte ale filozofiei lui Deming

1. Constanța scopului

2. Noua filozofie

3. Încheiați dependența de controlul în masă

4. Încheiați cumpărarea la cel mai mic preț

5. Îmbunătățiți fiecare proces

6. Puneti in practica pregatirea si recalificarea personalului

7. Stabiliți conducerea

8. Alungă temerile

9. Înlătură barierele

10. Renunțați la sloganuri și apeluri goale

11. Eliminați Normele și sarcinile cantitative arbitrare

12. Oferiți angajaților oportunitatea de a fi mândri de munca lor

13. Încurajează urmărirea educației

14. Implicarea și acțiunile managementului superior

1.3.1. DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI CALITĂȚII

Cunoașterea serioasă cu orice domeniu de activitate este imposibilă fără cunoașterea istoriei originii și dezvoltării sale. Managementul calității este unul dintre aspectele conducerii activităților întreprinderii în ansamblu și, prin urmare, este adiacent studiului managementului. Prin urmare, nu ne vom opri asupra ideilor și dezvoltărilor unor astfel de fondatori ai teoriei managementului precum Frederic Taylor, Henri Fayol, Harrington Emerson, pe care i-am întâlnit în prima secțiune a manualului.

Faimosul Henry Ford, fondatorul unei renumite companii de automobile. A aplicat standardizarea și unificarea - elemente esentialeîn managementul calității, producția organizată de benzi transportoare, ceea ce a făcut posibilă trecerea la producția de masă de mașini. În același timp, a dat mare atentie protecţia muncii şi crearea normalului conditii de lucru, a stabilit o zi de lucru de 8 ore și un salariu minim. Era mai practic și nu împărtășea unele dintre părerile lui Taylor, Emerson și Fayol. Era împotriva îngăduirii excesive organigrame si structuri. El a cerut respectarea strictă a disciplinei fără comunicare personală între angajații din întreprindere, a introdus o diviziune absolută a muncii pe linia de asamblare.

Ford și-a numit teoria managementului „Teroarea mașinii”.

Ford a considerat principalii dușmani ai producției extravaganţăși lăcomie. Prin risipă înțelegea munca neglijentă, iar prin lăcomie, dorința de a obține beneficii de moment fără a ține cont de perspectivele care, în raport cu subiectul prezentat, ar trebui să se reflecte în strategia calității.

Dezvoltarea ulterioară a științei managementului a mers în direcții diferite, care sunt studiate în secțiunile relevante ale managementului. Pentru managementul calității, de cel mai mare interes sunt doctrina „relațiilor umane” și abordarea „comportamentală” a managementului. Necesitatea unei considerații mai complete a factorului uman în îmbunătățirea eficienței producției și a calității produsului a fost subliniată de mulți oameni de știință: E. Mayo, A. Maslow, McGregor, S. Herzberg și alții.

În cadrul doctrinei „relațiilor umane”, diverse teorii ale motivației și conceptul de participativ management, adică atragerea angajaților pentru a participa la conducerea întreprinderii (de la cuvântul englez „participare” - complicitate).

Astfel, au apărut și s-au dezvoltat treptat elemente de management al calității: planificarea, motivarea și controlul calității, controlul pierderilor, pregătirea personalului, disciplina performanței, standardizarea și unificarea pieselor, instrumentelor și metodelor de muncă, introducerea fișelor de instrucție.

Dezvoltarea în continuare a managementului calității a fost facilitată de utilizarea controlului de intrare al materialelor și produselor achiziționate, introducerea controlului operațional în procesul de fabricație, precum și diferite tipuri de testare a produselor finite. Extrem de punct important dezvoltarea a fost utilizarea metodelor statistice control de calitate. Apoi, activitățile de management al calității au început să aplice controlul în faza de proiectare, controlul și evaluarea fiabilității echipamentelor în timpul funcționării și a acestuia. întreținere. Doctrina „relațiilor umane” a devenit baza pentru crearea „cercurilor de calitate”, care au apărut în Statele Unite, dar au fost dezvoltate mai întâi în Japonia, apoi în alte țări dezvoltate.

Astfel, pe stadiul inițial managementul calității a fost un element distinct disparat care făcea parte din structura generală a managementului întreprinderii. Pe viitor, pentru a obține un efect mai mare în rezolvarea problemelor de calitate, s-au separat în un aspect independent al managementului întreprinderii – managementul calitatii produsului. Pentru dezvoltarea lui a fost necesar fundal teoretic. Managementul calității s-a remarcat și a fost recunoscut ca o direcție științifică în anii 20 ai secolului XX. În viitor, managementul calității a căpătat un caracter complex, sistemic.

Yuran.

Considerat unul dintre principalii arhitecți ai revoluției calității din Japonia. După ce a absolvit inginer în 1924, a plecat să lucreze ca inspector la uzina Western Electric Hawthorne. În 1951, a publicat un manual despre managementul calității, care a devenit ulterior o lucrare fundamentală în acest domeniu. A sosit în Japonia cu patru ani mai târziu decât Deming. Juran și-a formulat părerile sub forma unei trilogii despre calitate. El a afirmat că managementul calității include trei procese de bază:

• Planificarea calitatii
• Control de calitate
• Imbunatatire a calitatii.

Planificarea calitatii.În primul rând, trebuie definit consumatorul. Acesta este cineva implicat în proces, inclusiv consumatori externi și interni. După identificarea nevoilor consumatorului, este necesar să se dezvolte produse sau servicii care să răspundă acestor nevoi, să se dezvolte obiective de calitate care să asigure cel mai mic cost posibil. Următorul pas este proiectarea procesului. Produsele trebuie să fie fabricate în condițiile de producție existente. În sfârșit, procesul de fabricație trebuie adus în atenția angajaților prin eforturile tuturor celor implicați în planificare, angajaților trebuie să li se asigure o pregătire adecvată.

Control de calitate. Accentul este pus pe controlul elementelor critice. Aceste elemente, metode și instrumente de măsurare pentru controlul lor, precum și standardele de performanță ar trebui definite. Apoi se măsoară nivelul real de activitate, în comparație cu standardul și se lucrează pentru a elimina discrepanța. Juran a predicat că funcția de control al calității ar trebui transferată la cel mai de jos nivel și că poate controlul va fi efectuat de angajații însărcinați cu munca. Acest lucru va însemna o pregătire extinsă a personalului în colectarea datelor și luarea deciziilor.

Imbunatatire a calitatii. Acest proces este asociat cu crearea de proiecte de îmbunătățiri specifice. Este organizată o echipă potrivită pentru a conduce proiectul, a identifica cauzele și a face recomandări potrivite pentru existent conditii de lucru. În cele din urmă, sunt dezvoltate mecanisme pentru a controla noi procese și a consolida realizările.

Trilogia calității relevă interrelația dintre aceste trei principii. Planificarea calității este efectuată mai întâi. După finalizarea dezvoltării mostrelor și proceselor, responsabilitatea revine producătorilor. Greșelile făcute în timpul planificării inițiale sunt costisitoare mai târziu, un fenomen pe care Juran l-a numit „deșeuri cronice”.

La început, procesul este în limitele de control. Când se descoperă o abatere (din motive speciale, după cum a spus Deming), aceasta este adusă sub control.

La un moment dat, conducerea recunoaște că costul „pierderilor cronice” devine inacceptabil. După aceea, se dezvoltă un proiect de îmbunătățire a calității, care se încheie cu o scădere a nivelului pierderilor. Instalat noua zona parametrii de control.

Ishikawa.

Kaori Ishikawa a absolvit în 1939 Universitatea din Tokyo cu o diplomă în chimie aplicată. Tatăl său, Ishiro Ishikawa, a fost președinte al puternicului Keidandren Industrial Group și JUSE (Japan Union of Scientists and Engineers), așa că fiul său a avut acces la conducerea industrială și inginerească.

De la bun început, Ishikawa a predicat metode statistice. Toată viața sa a fost dedicată promovării ideii de calitate universală în Japonia.

Ishikawa credea asta în organizațietoate departamentele și individuale angajații ar trebui să fie implicați în învățare și promovare controlul calității ca urmare a dezvoltării a șapte statistici instrumente de control . El a creat unul dintre aceste instrumente, Diagrama Cauză-Efect, cunoscută și sub numele de Diagrama Ishikawa.

Al doilea concept al lui Ishikawa a fost acestaconsumatorul are prioritate maximă în determinarea calității . El a definit consumatorul ca fiind cea mai apropiată verigă a lanțului sau persoana care îți obține munca sau se bazează pe tine. Cu alte cuvinte, consumatorul nu este doar persoana care plătește pentru produsul final, ci este și coproducător.

Al treilea concept de Ishikawa -cani de calitate, care sunt menite să unească angajații de la diferite niveluri ierarhice ale organizației în echipe pentru a rezolva probleme legate de calitate. Folosind cele șapte instrumente, Ishikawa a văzut o modalitate de a analiza și rezolva problemele pentru a ajuta managementul.

Filosofia sa de calitate se bazează pe o forță de muncă educată. Lucrătorii instruiți sunt capabili să rezolve problemele legate de produse și procese și să le îmbunătățească.

Sarcina managerilor este de a acționa ca traineri: ascultând faptele prezentate de angajați și ajutându-i să aplice instrumente de rezolvare a problemelor.

Cu o forță de muncă pregătită, nu va mai fi necesară crearea unui departament separat responsabil de calitate, deoarece producția de produse de calitate va deveni responsabilitatea fiecărui angajat. El a reprezentat valoarea muncii echipei de rezolvare a problemelor. Cercurile de control al calității au fost formate din angajați care au reprezentat problema și care au putut implementa soluția. Ori de câte ori a apărut o problemă sau a apărut o oportunitate de îmbunătățire, angajații formau în mod voluntar cercuri pentru a lua o decizie. Aceste cercuri determină apoi dacă decizia a atins scopul și, dacă da, recunosc activitatea propusă ca standard și devine parte din munca zilnică a angajaților.

Activitățile cercurilor de calitate au devenit un standard în toate companiile japoneze, iar instruirea a fost asigurată de societatea JUSE.

A introdus proces de imbunatatire continua activități, numite ciclul PDCA , care a fost introdus în Japonia de Deming. Ishikawa credea că „marketing-ul este intrarea și ieșirea calității”. El a dezvoltat un sistem de comunicare a cerințelor clienților tuturor componentelor companiei. pozitia cheie a acestui sistem a fost afirmația că în lanțul de interacțiuni persoana cea mai apropiată este un consumator intern, iar partenerul său cel mai bine reprezintă nevoile consumatorului.

Deming.

Conducerea noii posturi este formulata in 14 declaratii. Managerii trebuie să stăpânească elementele teoriei și practicii statistice. Studiul instrumentelor statistice simple, dar puternice este necesar pentru manageri, ingineri, oameni de știință, inspectori, manageri de control al calității, precum și manageri ai diferitelor departamente ale companiei responsabile cu contabilitate, angajamente. salariile, achiziții, siguranță, asistență juridică, servicii clienți și cercetarea nevoilor acestora. Inginerii și oamenii de știință trebuie să cunoască elementele fundamentale ale designului experimental.

Activitățile lui Ishikawa și Deming în domeniul managementului calității au contribuit la dezvoltarea managementului integrat al calității. concept „managementul cuprinzător al calității” a fost introdus în 1957 de Dr. Feigenbaum (SUA). Managementul cuprinzător al calității este următorul: calitatea este influențată de mulți factori. Toți acești factori ar trebui influențați de managementul calității. Este important ca acest impact să fie exercitat în toate etapele producției, unde se formează calitatea produsului. Este necesar să se stabilească o relație clară în activitatea tuturor departamentelor implicate în rezolvarea problemelor de calitate. De exemplu, pentru a lua în considerare pretențiile consumatorilor, executorii, trebuie stabilite în prealabil procedura și termenele de luare în considerare și de satisfacere a pretențiilor.

Managementul cuprinzător al calității ia în considerare toți factorii de calitate, acoperind toate etapele de lucru și leagă activitatea departamentelor din sistem unic asigurarea calității.

Mulțumită buna guvernare calitate, o concentrare conștientă asupra calității la scară națională și așa-numitul „miracol economic japonez” a devenit posibil.

Managementul cuprinzător al calității a fost adoptat și format în țările dezvoltate, dar nu numai în SUA sau Japonia, ci și în URSS. În procesul de formare au fost parcurse mai multe etape (vezi Anexa 4).

Prima etapă este sistemul Saratov de fabricare a produselor fără defecte, care corespundea sistemului „zero defecte” adoptat în străinătate. Semnificația sa principală este că atunci când produsul este predat Departamentului de control al calității se ține cont de procentul acestuia, predat încă de la prima prezentare. În funcție de acesta, se stabilește nivelul stimulentelor morale și materiale pentru angajat.

Următoarea etapă este sistemul de muncă fără defecte. A luat în considerare nu numai procentul de mai sus, ci și ritmul și cultura producției.

În același timp, au fost dezvoltate și implementate și alte sisteme, inclusiv CANARSPI, NORM (vezi Anexa 4). În anii '70, a fost dezvoltat un sistem cuprinzător de management al calității produselor, care a încorporat elemente ale sistemelor menționate și experiența întreprinderilor de conducere în această direcție. Apoi a început implementarea acestui sistem. Au fost anunțate planuri de calitate pe cinci ani, cele mai bune produse au primit „Marca de calitate”. Totuși, toate acestea nu au dus la rezultatele dorite. S-a dovedit că pentru a asigura o calitate înaltă, aveți nevoie de personal interesat de o muncă bună. Existent sistem economic nu a motivat muncitorii la muncă de calitate.

Până la mijlocul anilor 60 ai secolului XX, controlul și respingerea produselor defecte au jucat rolul principal în asigurarea calității produsului. Sistemul de control al calității și structura procesului de producție au fost în concordanță organizatorică între ele. Combinația dintre acceptarea și controlul operațional a făcut posibilă reducerea costurilor de producție datorită detectării și îndepărtării timpurii a produselor defecte. Un rol important l-a jucat controlul intrărilor materiilor prime utilizate. Asigurarea calității doar prin intermediul controlului a necesitat un număr mare de inspectori, al căror număr a devenit proporțional cu numărul personalul de producție. Apariția eșantionării bazate pe metode statistice a făcut posibilă creșterea eficienței controlului calității și reducerea costurilor de timp.

Conceptul de control este înlocuit cu conceptul de management al calității, unul dintre fondatorii căruia a fost A.I. Feigenbaum. El a propus să analizeze etapele producției, să identifice cauzele căsătoriei și să elaboreze măsuri pentru prevenirea acesteia. Sistemul general de asigurare a calității a inclus mai multe etape extinse:

• - analiza pietei;
• - prognoza si planificarea nivelului de calitate;
• - elaborarea standardelor;
• - proiectarea calitatii in procesul tehnologic;
• - controlul calitatii materiilor prime si materiilor prime;
• - controlul operational in procesul de productie;
• - controlul acceptarii;
• - controlul calitatii produsului in timpul functionarii;
• - Analiza recenziilor clientilor.

Următorul pas în dezvoltarea teoriei managementului calității a fost un sistem cuprinzător de management al calității bazat pe ciclurile Shewhart-Deming: PDC (S) A ("Plan-Do-Chek (Study)-Act" - "Plan-Do-Check (Study) )-Act"). "). Sistemul a fost pus în practică în Japonia.

Dezvoltarea ulterioară a teoriei și practicii managementului modern al calității a fost dezvoltarea standardelor internaționale de calitate ISO 9000.

Principalul rezultat al evoluției managementului calității este asigurarea calității: crearea și funcționarea unui sistem de asigurare a calității, conformitatea calității conditii moderneși cerințe.

Managementul calității și managementul general sunt interdependente.

Fondatorul atât al managementului general, cât și al managementului calității poate fi considerat F.U. Taylor. În 1905, pentru a stabili criteriile de calitate a produsului, a propus utilizarea câmpurilor de toleranță maximă: superior și inferior, iar pentru măsurători de calitate - calibre: prin și prin. Sistem de management al calitatii F.U. Taylor a fost construit pe funcțiile:

• - planificarea calitatii prin stabilirea limitelor campurilor sau calibrelor de toleranta;
• - indeplinirea cerintelor de calitate in procesul de productie;
• - verificarea conformitatii produsului cu cerintele stabilite;
• - reacţia administraţiei la rezultat: încurajarea sau pedepsirea salariatului, corectarea sau înlăturarea (utilizarea) căsătoriei.

În același timp, funcțiile de management au fost atribuite diferiților interpreți. Planificarea calității era efectuată de inginerii proiectanți, muncitorii îndeplineau cerințele stabilite, controlul calității era sarcina controlorului tehnic, luarea deciziilor era funcția administrației. Sistemul F.U Taylor a citat un conflict de relații asociat cu diferența de interese dintre cei care stabilesc cerințele, cine le îndeplinește și cine verifică implementarea.

Din anii 1920 până în anii 1950, problema calității a fost percepută mai ales ca una științifică și tehnică, legată de controlul și reglementarea calității. procese tehnologice, și problema managementului – atât organizațional cât și socio-psihologic. Convergența ideilor generale de management cu metodele de asigurare a calității începe în anii 50-80. Problemele organizaționale ale asigurării calității au fost observate pentru prima dată de E.W. Deming și D.M. Juran. În 14 postulate celebre ale lui E.W. Ingineria Deming și metodele organizatorice de asigurare a calității sunt interdependente.

Extinderea ideilor despre calitate și modalități de influențare a acesteia, dezvoltarea managementului intra-organizațional au necesitat crearea unei structuri organizaționale care să cuprindă toate departamentele, fiecare angajat în toate etapele. ciclu de viață produse. Pe acest fond apare conceptul de TQM (Total Quality Management) - managementul calitatii totale. Filosofia TQM a managementului calității totale se bazează pe ideea de îmbunătățire continuă.

TQM se bazează pe următoarele principii:

• - Orientarea catre consumator, intrucat consumatorul si numai consumatorul este cel care stabileste nivelul calitatii;
• - leadership lider;
• - implicarea personalului, lucru comun pentru atingerea obiectivelor;
• - abordarea procesuala cu o definire precisă a tuturor acțiunilor, secvențelor și relațiilor acestora;
• - abordarea sistemelor către management: proces orizontal de interacțiune a unităților subordonate ierarhic;
• - imbunatatire continua;
• - luarea deciziilor pe baza faptelor;
• - Relatii reciproc avantajoase cu furnizorii.

O caracteristică cheie a sistemului TQM este participarea la îmbunătățirea calității întregii echipe, analiza comună a problemelor și căutarea soluției acestora. În același timp, importanța formării continue a personalului crește semnificativ.

În timp ce managementul calității a fost copleșit de noi elemente ale sistemului de producție, managementul general a fost împărțit într-o serie de discipline: personal, finanțe, marketing, inovare... Dezvoltarea teoretică a teoriei generale a managementului este asociată cu apariția conceptului. de management prin obiective (MBO - Management by Objectives). Esența conceptului este formarea unui „arboresc al obiectivelor”, proiectarea unui sistem de organizare și motivare pentru a le atinge.

Totodată, s-a format managementul bazat pe calitate (MBQ – Management by Quality), al cărui atu îl constituie 24 de standarde internaționale ISO 9000. Apariția standardelor ISO 9000 este asociată cu dezvoltarea managementului calității și protecția drepturilor consumatorilor. la informații fiabile despre calitatea mărfurilor.

Concluzii asupra paragrafului:

• 1. Calitatea este una dintre categoriile fundamentale care determină stilul de viață, baza socială și economică pentru dezvoltarea omului și a societății.
• 2. Calitatea este determinată de acțiunea multor factori aleatori, locali și subiectivi.
• 3. Pentru a preveni influența acestor factori asupra nivelului calității este necesar un sistem de management al calității.

4. În istoria dezvoltării sistemelor de calitate se pot distinge cinci etape: calitatea produsului ca conformitate cu standardele; calitatea produsului ca conformitate cu standardele și stabilitatea procesului; calitatea produselor, proceselor, activităților conform cerințelor pieței; calitatea ca satisfactie si p...

Optimizarea procesului educațional este posibilă atunci când este gestionat ca sistem integral.

V.P. Panasyuk consideră managementul calității educației ca un impact complex vizat asupra procesului de învățământ în ansamblu și asupra elementelor sale principale, pentru a obține o conformitate maximă a parametrilor funcționării acestuia și a rezultatelor finale cu cerințele standardului. Pe baza analizei diverselor modele de sisteme de management al calitatii, V.P. Panasyuk a arătat asta solutii tehnologice managementul calității procesului de învățământ ar trebui să fie îndreptat către:

• - crearea unei noi structuri dinamice de conducere, inclusiv definirea componentelor interconectate ale acestei structuri, trecerea de la principiul dominant vertical al organizarii manageriale la unul orizontal, unind componente la fel de dependente pe baza autoorganizarii si autodezvoltarii;
• - asigurarea integritatii functiilor manageriale in cadrul ciclului de management;
• - definirea subiectelor și obiectelor managementului, o delimitare clară a puterilor, drepturilor, îndatoririlor și responsabilităților subiecților conducerii;
• - dezvoltarea unui sistem de monitorizare, analiza si evaluare a rezultatelor procesului de invatamant, elaborarea unor criterii si indicatori rezonabili de evaluare;
• - o combinație de metode de stimulare și control volițional al sistemelor educaționale.

LA timpuri recente Conceptul de TQM (Total Quality Management) devine din ce în ce mai popular în educație. Cele mai atractive metode și abordări TQM, din punctul de vedere al managementului calității educației, sunt:

• - responsabilitatea managementului;
• - rentabilitatea calității (nu calitatea este scumpă, ci absența ei);
• - monitorizarea continua a cerintelor de calitate;
• - imbunatatirea continua a calitatii;
• - implicarea personalului în procesul de realizare a obiectivelor stabilite;
• - instruirea si motivarea personalului;
• - controlul conformității calității educației cu cerințele standardului;
• - crearea si utilizarea instrumentelor de diagnosticare.

Concluzii asupra paragrafului:

• 1. Managementul calității educației ar trebui să se bazeze pe definirea subiectelor și obiectelor managementului, o delimitare clară a puterilor, îndatoririlor și responsabilităților subiecților managementului.
• 2. Managementul calității educației în sens larg poate fi considerat ca management al conformării standardelor educaționale și a normelor sociale de calitate cu cerințele dezvoltării sociale. Subiectul unui astfel de management este Ministerul Educației și Științei Federația Rusă. Obiectul este sistemul de învățământ rusesc.
• 3. Subiectul managementului calităţii educaţiei în sens restrâns - formarea elevilor - este organizare educaţională. Obiectul controlului îl constituie procesele și rezultatele activităților educaționale.
• 4. Managementul calității educației necesită un impact atât asupra procesului de educație în ansamblu, cât și asupra componentelor care îl asigură. Subiectele managementului calitatii materialelor si tehnice, financiare, informatice, personal sunt autorități educaționale regionale și municipale (de raion).
• 5. Managementul calității educației ar trebui să asigure integritatea funcțiilor manageriale în cadrul ciclului de management.
• 6. Managementul calității educației ar trebui să asigure atât funcționarea eficientă, cât și dezvoltarea calității sistemului educațional.

Pentru rezolvarea problemelor de management la nivel regional și mai jos, se propune înțelegerea calității educației ca un set de caracteristici care exprimă gradul de conformitate a condițiilor create și a rezultatelor învățării obținute cu cerințele standardelor educaționale ale statului federal și alte acte juridice de reglementare în domeniul educației (partea invariabilă pe perioada de valabilitate a acestor documente) și cerințele consumatorilor servicii educaționale(partea variabilă).

Managementul calității educației necesită definirea componentelor și factorilor care o determină. Calitatea educației este influențată în mare măsură de: componența personalului didactic, contingentul de studenți, natura programelor educaționale în curs de implementare; într-o măsură mai mică: condiţii logistice, educaţionale, metodologice şi financiare pentru implementarea procesului de învăţământ.

Pentru calitatea educaţiei ca obiect de management sunt inerente toate funcţiile managementului: planificarea, organizarea şi coordonarea activităţilor, motivare, control.

În sens larg, managementul calității educației este înțeles ca gestionarea conformării standardelor educaționale și a normelor de calitate socială cu cerințele dezvoltării sociale. În sens restrâns, este managementul calității pregătirii studenților.

Managementul calității educației necesită atât impactul asupra procesului de educație în ansamblu, cât și asupra componentelor care îl asigură.

Abordări ale definiției TQM. LAÎn literatura rusă despre managementul calității, există o oarecare confuzie din cauza traducerii termenului Total Quality Management în limba rusă. Cel mai adesea, există două astfel de opțiuni de traducere: managementul integrat (sau total) al calității și managementul integrat (sau total) al calității (puteți găsi și termenul de „control integrat al calității”). LA Standardul ISO 8402 acest termen este tradus prin „managementul calității totale” și înseamnă o abordare a managementului unei organizații, axată pe calitate, bazată pe participarea tuturor membrilor săi și care vizează obținerea succesului pe termen lung prin satisfacția clienților și beneficiul membrilor săi. organizația și societatea [ Standarde internaționale, 1995]. V. Ogvozdin, unul dintre experții ruși recunoscuți în domeniul calității, aderă la traducerea „management total al calității”, deoarece acest concept, în opinia sa, este cel mai în concordanță cu abordarea managementului companiei, atunci când se realizează. calitatea devine scopul principal în activitățile întreprinderii și pătrunde în toate domeniile managementului [Ogvozdin, 1999]. ÎN. Nodelman consideră că utilizarea expresiei „management integrat al calității” ar fi corectă, întrucât în ​​literatura engleză se folosește doar conceptul de „calitate totală”, în timp ce termenul „management total” nu există [Nodelman, 2004].

Peîn opinia noastră, traducerea „management total al calității” pare cea mai de succes, mai ales că această expresie a intrat deja ferm în literatura stiintificași în practica de a face afaceri rusești.

Să aruncăm o privire mai atentă la unele dintre definițiile TQM.

"Managementul total al calității- un sistem de acțiuni care vizează obținerea satisfacției și admirației consumatorilor (clienților), creșterea oportunităților angajaților, venituri mai mari, pe termen lung și costuri mai mici.

„TQM (Managementul calității totale)- o abordare a managementului organizațiilor, axată pe calitate, bazată pe participarea tuturor membrilor săi și care vizează obținerea succesului pe termen lung prin satisfacția clienților și beneficii pentru toți membrii organizației și societății” [ISO 9000, cu. 15].

Note interesante despre concept TQM din standardul de referință:

1. „Toți membrii” înseamnă personal din toate diviziile și la toate nivelurile structurii organizatorice.

2. Conducere puternică și persistentă - conducerea conducerii de vârf, educația și formarea tuturor membrilor organizației sunt puncte esențiale pentru implementare cu succes TQM.

3. În managementul calității totale (TQM), conceptul de calitate este relevant pentru realizarea tuturor obiectivelor managementului.

4. Conceptul de „beneficiu pentru societate” presupune îndeplinirea cerinţelor societăţii.

În standardul ISO 9000:2000, au fost aduse modificări definiției TQM, în special, proprietarii și furnizorii sunt introduși suplimentar în numărul de părți interesate. Un cunoscut specialist rus în domeniul calității V. Lapidus oferă următoarea definiție a TQM [Lapidus, 2000, p. 49]: „TQM este managementul calității care acoperă întreaga organizație”.

Notele sunt de asemenea importante aici.

1. TQM se bazează pe participarea tuturor membrilor organizației și concentrarea pe succesul pe termen lung prin asigurarea beneficiilor tuturor părților interesate în activitățile organizației.

2. O organizație ar trebui să aibă filozofia și cultura corespunzătoare pentru a aplica cu succes principiile TQM.

3. TQM afectează toate activitățile tehnice și non-tehnice desfășurate într-o organizație.

Etapele formării și dezvoltării conceptului TQM. Există multe lucrări teoretice care detaliază istoria TQM, de la contribuția guru-urilor calității până la modele moderne de diferite premii de calitate. Există mai multe abordări diferite ale periodizării istoriei managementului calității. Cea mai populară și des citată abordare este așa-numita abordare evolutivă a lui D. Garvin, unde istoria dezvoltării managementului calității este prezentată din punctul de vedere a patru „epoci ale calității” succesive: inspecția, controlul statistic al calității, asigurarea calitatii si management strategic calitate . Această abordare reflectă istoria dezvoltării managementului calității în Statele Unite, dar datorită particularităților inerente dezvoltării teoriei TQM, o astfel de periodizare exclude unele elemente care sunt de o importanță deosebită pentru înțelegerea esenței acestui concept.

O altă periodizare interesantă a fost propusă de echipa de autori a manualului „Managementul calității și reinginerirea organizațiilor” [Abutidze, Aleksandrovskaya et al., 2003]. Ei disting patru faze ale formării și dezvoltării „doctrinei calității”: faza de respingere, faza de management al calității, faza de îmbunătățire continuă a calității și faza de TQM.

Una dintre trăsăturile dezvoltării teoriei managementului calității totale a fost natura „afilierii” acesteia la nivel național. Spre deosebire de majoritatea conceptelor și tehnicilor care, după ce au apărut în Statele Unite, s-au răspândit apoi treptat în practica mondială, conceptul TQM s-a dezvoltat atipic, nedevenind rezultatul dezvoltărilor doar ale cercetătorilor din Statele Unite. Această trăsătură a fost luată de V. Nodelman ca bază pentru periodizarea teoriei dezvoltării acestei ramuri a cunoașterii, care s-a reflectat în identificarea următoarelor patru etape principale [Nodelman, 2004].

Etapa 1. Apariția primelor cercetări în domeniul calității și dezvoltarea metodelor analitice pentru controlul acesteia în Statele Unite (1925-1945 gg.).

Etapa 2. Nașterea conceptului TQM: migrarea ideilor în Japonia și dezvoltarea lor ulterioară acolo (1946-1970 gg.).

Etapa 3. Răspândirea treptată a inovațiilor japoneze în domeniul calității, combinând evoluțiile americane și experiența japoneză, în Statele Unite și Europa (începutul așa-numitei „mișcări ale calității”) (sfârșitul anilor 1970 – mijlocul anului 1990).

Etapa 4. Instituționalizarea conceptului de TQM (de la mijlocul anilor 1990 până în prezent).

Prima și a doua etapă reflectă direct formarea conceptului de management al calității, în timp ce în cea de-a treia etapă TQM capătă o formă modernă. A patra etapă se află în stadiul inițial de dezvoltare și, potrivit autorului acestei periodizări, nu este pregătită pentru o analiză cu drepturi depline.

inceputul primul stagiu dezvoltarea teoriei managementului calității poate fi considerată apariția în 1931 a cărții de W. Shewhart

„Controlul economic al calității produsului fabricat”, Fizica de la Bell Telephone Laboratories. Potrivit multor cercetători, această monografie a marcat un punct de cotitură în dezvoltarea disciplinei managementului calității, unde pentru prima dată a fost dezvoltată o bază științifică pentru aceasta.

Semnificația lucrărilor lui V. Shewhart este greu de supraestimat. Așadar, conceptul a fost propus pentru prima dată controlul statistic al procesului(SPC), care s-a bazat pe principiile Taylor ale managementului științific. Folosind metoda graficelor de control, W. Shewhart și-a propus să direcționeze principalele eforturi către separarea abaterilor: în cele neobișnuite, dincolo de limitele stabilite, și în cele care sunt inerente procesului de producție. Acest lucru a asigurat separarea problemelor naturale de problemele cauzate de unele circumstanțe neprevăzute.

Metodele propuse de W. Shewhart au fost solicitate în timpul celui de-al Doilea Război Mondial, când a fost dezvoltat conceptul de niveluri de calitate acceptabile. În același timp, colegii și adepții lui V. Shukharat, E. Deming și J. Juran, au fost angajați în cercetări ulterioare în acest domeniu, ale căror rezultate au fost prezentate publicului american și japonez după încheierea războiului.

Trec la descriere a doua faza dezvoltarea conceptului de management al calității, trebuie remarcat faptul că evoluțiile lui J. Juran și E. Deming au fost ignorate de companiile industriale din SUA până în anii 1980. Acest fenomen este asociat cu o serie de circumstanțe. În primul rând, după al Doilea Război Mondial, Statele Unite au experimentat creștere sustenabilă cererea consumatorilor și a fost suficient ca vânzătorii să controleze nivel tehnic calitatea in cadrul procesului de productie, deoarece nu era nevoie ca calitatea produselor sa fie dependenta de nevoile consumatorilor. În al doilea rând, managementul de vârf a fost complet concentrat indicatori financiari. În al treilea rând, competiție internațională era în stadiul incipient al dezvoltării sale. Și, în cele din urmă, al patrulea motiv a fost că munca privind calitatea a fost efectuată exclusiv în cadrul departamentului funcțional de control al calității.

Necesitatea de a regândi importanța calității pentru existența de succes a organizațiilor a început să se realizeze abia după ce o amenințare serioasă a apărut în fața economiei prospere a Statelor Unite și a țărilor europene - companiile japoneze, care de atunci au devenit principalii competitori ai țărilor occidentale în lupta pentru piețele mondiale.

Se știe că după cel de-al Doilea Război Mondial, calitatea produselor fabricate în Japonia a fost extrem de scăzută. După cum a remarcat R. Cole, „ noua paradigma calitatea, dezvoltată în Japonia între 1955 și 1980, a apărut dintr-un sentiment de criză în urma devastării celui de-al Doilea Război Mondial.

Pentru a rezolva problema calității, în Japonia a fost înființată Uniunea Oamenilor și Inginerilor Japonezi (JUSE) în 1946, iar în 1949 apare Grupul de Cercetare pentru Controlul Calității. Aceste organizatii nonprofit urma să efectueze cercetări și instruire în domeniul calității și să difuzeze aceste metode în rândul companiilor japoneze. În același timp, metodele de standardizare industrială câștigă teren - multe companii japoneze caută dreptul de a plasa marca JIS (Japanese Industrial Standards) pe produsele lor, demonstrând că au implementat controlul statistic al calității 1 .

Pe parcursul anilor 1950 În Japonia, procesul de predare a metodelor de control al calității progresează. În 1950, E. Deming a fost invitat în țară. Pe parcursul a opt zile de prelegeri pentru inginerii japonezi, el a abordat probleme precum utilizarea diagramelor de control pentru controlul procesului și aplicarea. ciclul PDCA(Planificați-Efectuați-Verificați-Acționați) pentru a îmbunătăți calitatea. Experiența desfășurării unor astfel de seminarii a fost atât de reușită încât până în 1974 au fost instruiți aproximativ 5.000 de manageri de top japonezi, 14.700 de ingineri și mii de meșteri.

Unii cercetători cred că controlul statistic al calității a devenit baza conceptului de TQM ca „o filozofie care afectează toate funcțiile companiei și toate nivelurile de management”. Mai mult, potrivit lui P. Drucker, controlul statistic al calității „s-a schimbat organizatie sociala fabrici”. Lucrările lui E. Deming, dedicate instrumentelor de analiză sistematică a variațiilor și de identificare a cauzelor defectelor, iar apoi pentru reproiectarea proceselor de producție în vederea reducerii variațiilor, au condus la schimbări semnificative în funcționarea întreprinderilor japoneze [Nodelman, 2004] :

1 Tendințe similare pot fi urmărite în Rusia în anii 1990. cu singura diferență fiind că rușii se străduiesc să obțină o altă „insignă” – ISO 9000. Pentru mai multe despre acest subiect, vezi [Ovsyanko, 2002], .

♦ În primul rând, introducerea controlului statistic al calității a necesitat implicarea nu numai a inginerilor de control al calității, ci și a operatorilor înșiși în activitatea de identificare a variațiilor inacceptabile și de corectare a acestora. Aceasta a determinat o revizuire a principiilor de bază ale organizării producției, stabilite de F. Taylor: necesitatea controlului operatorilor și îmbunătățirii abilităților muncitorilor. Aplicarea metodelor de control statistic în întreprinderile japoneze a condus la faptul că, pe de o parte, operatorii au participat la procesul de învățare corporativă, îmbunătățindu-și continuu abilitățile la locul de muncă, iar pe de altă parte, au devenit mai împuterniciți să iau decizii cu privire la munca lor zilnică... În plus, operatorii au fost implicați în activitățile de propunere și implementare de îmbunătățiri. Rezultatul natural al acestui proces a fost aspectul „cercuri de control al calității”- o inovație care a avut un impact puternic asupra dezvoltării teoriei și practicii TQM.

♦ În al doilea rând, accentul pus pe controlul statistic al calității pe identificarea și corectarea cauzelor variației a condus la acordarea unei atenții sporite relațiilor care există între tipuri variate activitate de productie. Ca urmare proces de fabricație a început să fie percepută ca un sistem unic interconectat, în cadrul căruia lucrătorii și managerii trebuiau să fie în contact între ei și să facă schimb de informații pentru a diagnostica și rezolva existența sau calcularea probleme potentiale. Treptat, acest lucru a condus la perceperea oricăror conexiuni, atât interne, cât și externe, ca elemente un singur lanț construit pe relația „furnizor – consumator”.

Astfel, utilizarea metodelor de control statistic al proceselor a contribuit la apariția unui specific cultura organizationalaîncurajând angajații să inoveze și să învețe.

La etapa inițială în Japonia, au existat unele obstacole în calea dezvoltării practicilor de management al calității. În primul rând, a avut loc o reevaluare a rolului metode statistice. În al doilea rând, accentul pus pe standardizare a condus la dezvoltarea unei tendințe atât de negative precum formalizarea muncii cu calitate. În al treilea rând, managementul de vârf și mediu nu era încă entuziasmat de utilizarea metodelor de management al calității.

J. Juran a fost invitat în Japonia în 1954 pentru a rezolva aceste probleme. Decizia de a-l invita pe J. Juran a venit după ce prima ediție a cărții sale, The Quailty Control Handbook, a fost publicată în Japonia în 1951. J. Juran descrie aceste seminarii astfel: „Nimeni nu a fost mai surprins decât mine când s-a dovedit cine a venit la seminarul meu - 140 de lideri ai celor mai mari companii industriale din Japonia. După acest workshop, două grupuri suplimentare, formate fiecare din 150 de manageri de top, au petrecut 2 săptămâni cu mine. Când am predat aceleași seminarii în SUA, publicul era format din ingineri și manageri de control al calității. Niciodată înainte de călătoria mea în Japonia în 1954 și niciodată de atunci lideri industriali atât de influenți nu mi-au acordat atât de multă atenție.

La seminarii pentru senior management J. Juran a atins următoarele aspecte. În primul rând, a remarcat rolul special și responsabilitatea conducerii superioare pentru organizarea muncii în domeniul calității, în special, s-a concentrat pe responsabilitatea managerilor pentru dezvoltarea politicii de afaceri și planificarea calității. În al doilea rând, J. Juran a susținut că calitatea este o preocupare Total forța de muncă, deoarece calitatea este prea importantă pentru a fi responsabilitatea exclusivă a departamentului de control al calității. În al treilea rând, la fel ca E. Deming, J. Juran credea că lucrul la calitate ar putea însemna mai mult decât găsirea defectelor și producerea conform specificațiilor, iar managementul calității și controlul calității ar trebui integrate în sistem comun management.

Din punctul de vedere al dezvoltării conceptului TQM, seminariile lui J. Juran au avut un rol crucial, întrucât după ele „controlul calității a început să fie folosit ca instrument de management, iar ele însele au marcat începutul unei tranziții treptate. de la controlul statistic al calității la managementul calității totale, adică până la promovarea ideii despre procesul de „management al calității”, la care participă toate departamentele și angajații, cu alte cuvinte, ideile despre managementul integrat al calității, sau al calității. control la scară la nivel de companie (control total de calitate la nivel de companie).

Astfel, până la sfârșitul celei de-a doua etape în Japonia, cu participarea specialiștilor americani, s-a format baza teoretică a TQM, care s-a bazat pe concluziile la care practicienii japonezi au ajuns treptat după prelegerile lui E. Deming și J. Juran. . Prima concluzie a fost că prevenirea defectelor aduce un efect economic mai mare decât găsirea și corectarea acestora după ce produsul a fost deja produs. În al doilea rând, pe baza ciclului Shewhart-Deming PDCA, conceptul a fost creat kaizen, care s-a bazat pe ideea că organizația a adoptat ca obiectiv principal al companiei îmbunătățirea continuă. A treia concluzie a fost conștientizarea de către companiile japoneze a rolului strategic al calității, percepția calității ca sursă de avantaj competitiv pe termen lung.

Este de remarcat faptul că în Statele Unite, în perioada de timp descrisă, se dezvoltă metode Control calitate. În 1946, s-a născut Societatea Americană pentru Controlul Calității și a devenit rapid o organizație influentă cu mii de profesioniști în controlul calității. În 1968, societatea a început să publice o revistă lunară, Quality Progress, dedicată problemei atingerii excelenței tehnice. Printre cercetătorii americani din domeniul calității în această perioadă se pot distinge A. Feigenbaum și F. Crosby. În 1954, A. Feigenbaum, în cartea sa Controlul total al calității, a propus conceptul cu același nume, a cărui principală diferență față de inovația japoneză TQM era că calitatea a rămas domeniul de activitate al specialiștilor în controlul calității funcțional. Această diferență reflectă direcția principală de activitate a teoreticienilor și practicienilor occidentali în domeniul calității până la începutul anilor 1980.

Începutul celei de-a treia etape, poate, ar trebui considerat momentul în care companiile occidentale la sfârșitul anilor 1970. s-a confruntat cu cea mai serioasă amenințare competitivă venită din Japonia, ceea ce a provocat un interes puternic pentru metodele japoneze de management al calității.

În prima etapă a „japonizării” (sfârșitul anilor 1970 – începutul anilor 1980), experții occidentali, în timp ce studiau experiența japoneză, au acordat atenție cercurilor de calitate, care au fost recunoscute ca principala inovație capabilă să restabilească superioritatea competitivă companiilor occidentale. În același timp, au apărut studii dedicate fenomenului firmei japoneze, printre care se pot distinge lucrările lui V. Ouchi, R. Pascal și S. Vogel 2. Necesitatea de a căuta rezerve pentru a îmbunătăți eficiența managementului în recesiunea anilor 1980. a provocat un val de atenție serioasă experienței japoneze în domeniul managementului calității a unor companii americane importante precum Ford, Xerox și Motorola. În această perioadă a început să se formeze direcția academică a cercetării în acest domeniu al cunoașterii. În 1980, în Statele Unite a apărut un film documentar intitulat „Dacă Japonia poate, de ce nu putem?” Descriind activitățile lui E. Deming în Japonia în anii 1950, iar în 1986 - lucrarea clasică a lui E. Deming „Out of the Crisis”, care rezumă experiența sa în Japonia. În 1983, a fost publicat un articol de program al lui D. Garvin „Calitatea este pe ordinea de zi”, unde autorul evidențiază necesitatea revizuirii atitudinii față de calitatea produselor fabricate în SUA. Această lucrare discută principiile de bază ale managementului calității, în consonanță cu ideile guru-urilor: necesitatea implicării managementului de vârf în munca de calitate, importanța stabilirii obiectivelor de îmbunătățire continuă, formarea angajaților, dezvoltarea unui Sistem informatic administrare de calitate. În 1985, în SUA a apărut cartea lui K. Ishikawa „Ce este controlul calității?”. 3 (Ce este controlul calității?), unde conceptul de TQM este numit noua filozofie de management. În 1989 este publicat manualul clasic intitulat „Total Quality Management” de J. Oakland de la Universitatea din Bradford, unde TQM este văzută ca „o abordare pentru îmbunătățirea competitivității, eficienței și flexibilității întregii organizații... promovarea percepției a rolului strategic al calităţii”. Importanța strategică a calității este subliniată și în cartea „Managing Quality” a reprezentantului Harvard Business School D. Garvin, unde a propus conceptul management strategic calitate (managementul strategic al calității). Autorul evidențiază necesitatea unei atitudini mai serioase față de calitate, legătura acesteia cu rentabilitatea, cu obiectivele principale ale afacerii și cu cerințele consumatorilor și, de asemenea, atinge impactul calității asupra poziției competitive a companiei și a nevoie de îmbunătățire continuă. A doua etapă (sfârșitul anilor 1980 – mijlocul anilor 1990) se caracterizează printr-o creștere a interesului public pentru problemele de calitate, care se datorează parțial apariției a trei elemente ale infrastructurii TQM. În primul rând, în această perioadă, încep să apară diverse asociații și societăți pentru managementul calității 4 . În al doilea rând, apar premii prestigioase de calitate, care oferă un mecanism de autoevaluare a performanței. toate domenii de activitate ale companiei: în 1987, SUA a stabilit premiul. M. Baldridge, în 1992 în Europa de Vest - European Quality Award. În al treilea rând, în 1986, apar standardele sistemului de management Calitate ISO 9000, o încercare de a crea un standard de management al calității recunoscut la nivel global. Pe de altă parte, diverse companii de consultanță încep să se intereseze de conceptul de TQM. Din 1990 apare revista europeană „Total Quality Management” – cea mai influentă publicație în acest domeniu de cercetare.

2 Una dintre primele lucrări pe această temă a fost articolul lui P. Drucker „Ce putem învăța din managementul japonez” .

3 Prima ediție japoneză a acestei cărți a apărut în 1976.

4 Printre cele mai influente se numără fundația europeană pentru managementul calității, fondată de 14 mari companii europene în 1988.

Astfel, datorită apariției unei infrastructuri atât de puternice, există o popularizare asemănătoare avalanșei a conceptului TQM. Odată cu începutul celei de-a treia etape (din anii 1990 până în prezent), are loc o „explozie” a publicațiilor pe această temă, „calitatea devine tema dominantă a managementului în anii 1990” . Principalul pericol aici pare să fie formalizarea abordării managementului calității, înlocuirea căutării live cu șabloane gata făcute.

Și deși nu există o definiție unică, universal acceptată a TQM, este totuși posibil să concluzionam că astăzi, managementul calității totale a luat contur ca o disciplină independentă. Are un set bine stabilit de principii fundamentale, cum ar fi orientarea către client, responsabilitatea managementului superior, deciziile bazate pe dovezi, concentrarea pe îmbunătățirea continuă, angajamentul față de calitate de către toți angajații și concentrarea pe procese.

Pe baza acestor principii, TQM poate fi definit ca „procesul imbunatatire continua, implicarea tuturor angajaților, de la conducerea superioară până la lucrătorul de producție, într-un efort integrat complet, care să conducă la îmbunătățirea performanței la fiecare nivel al companiei. Aceste îmbunătățiri sunt activități care conduc la atingerea obiectivelor transversale stabilite în domeniul calității, costurilor, tehnologiei și dezvoltării resurselor umane. Astfel, conceptul de TQM combină principalul metode manageriale, abordările existente pentru organizarea îmbunătățirilor și a instrumentelor tehnice într-o disciplină comună care se concentrează pe imbunatatire continua toate procesele efectuate de companie.

În general scena modernă Dezvoltarea TQM se caracterizează printr-o scădere a interesului pentru problemele de calitate. Acest proces poate fi explicat atât din punct de vedere pesimist, cât și din punct de vedere optimist. În primul caz, după modelul lui K. Coulson-Thomas, conceptul de TQM se află la a patra etapă, când zelul entuziaștilor începe să se estompeze. V. Nodelman aderă la un punct de vedere optimist - scăderea numărului de publicații în acest domeniu al cunoașterii poate însemna instituționalizarea acestuia: ideile managementului calității totale se adaptează treptat și intră în activitățile companiilor [Nodelman, 2004] . O tendință pozitivă este reflectată și de faptul că conceptului de TQM au fost atribuite treptat o serie de principii fundamentale, iar intensificarea cercetărilor în acest domeniu va determina, pe de o parte, standardizarea terminologiei, iar pe de altă parte. pe de altă parte, apariția de noi domenii de cercetare științifică care contribuie la implementarea și utilizarea eficientă a ideilor TQM.

6.2. Fundamentele TQM

Luați în considerare mai detaliat principiile de bază ale TQM

[Lapidus, 2000].

1. Implicarea managementului de vârf în managementul calității

În primul rând, trebuie remarcat faptul că cuvintele „total, universal” subliniau abaterea de la principiul funcțional al managementului calității, în care calitatea era considerată una dintre funcțiile managementului și era atribuită unui anumit departament. La începutul secolului XX. dominat de conceptul savantului american F. Taylor – fondatorul managementului modern. El a sugerat împărțirea tuturor funcțiilor de management în componente și încredințarea fiecărui manager cu responsabilitatea pentru implementarea unei anumite funcții. Această structură a Rusiei este bine cunoscută.

Să revenim la clasici. Iată ce spune J. Juran, director și fondator al lumii renumit institut Juran în SUA:

Această împărțire a avut câteva consecințe principale:

♦ creștere uriașă a productivității;

♦ estomparea responsabilităţii pentru managementul calităţii între un număr tot mai mare de unităţi structurale;

♦ îndepărtarea în continuare a managementului de vârf de munca de management al calității...”.

Desigur, profitul este mai ales îngrijorat de directorii de top ai companiei. Scopul oricărei companii este să facă bani. Dar ce este mai important decât banii? Mai importantă decât banii este sursa banilor – consumatorii. Ce s-a schimbat TQM? În măsura în care obiectivul principal firme - existenta pe termen lung pe piata (profit pe termen lung), firma trebuie sa se concentreze pe cel care isi finanteaza activitatile, i.e. asupra consumatorului si in consecinta asupra calitatii produsului. Când calitatea devine obiectivul numărul unu, această funcție trece la CEO (președintele) companiei. În același timp, apare o altă problemă: calitatea este o categorie complexă, care este determinată de mulți parametri și este necesară o tehnică specială de control pentru ca calitatea să înceapă „funcționarea”, bazată pe Abordarea sistemului.Șeful sistemului calității ar trebui să fie prima persoană a companiei.

Din CEO, președinte al companiei, funcția de calitate s-a răspândit mai întâi la toată conducerea, iar apoi la toți angajații. Astfel, a început procesul de implicare totală a întregului personal al companiei în managementul calității, precum și o schimbare a ideilor despre management în sine (Fig. 6.1).

Orez. 6.1. Principiile de bază ale TQM