Principalele funcții ale conducerii unei organizații. Funcții de management de bază Câte funcții de management de bază cunoașteți

Funcțiile de management sunt tipuri de activități de management care asigură formarea modalităților de influențare a activităților organizației.

Procesele de management la întreprindere au loc pe baza distribuției funcționale. Esența activității manageriale la toate nivelurile managementului este asigurată de funcțiile de management.

Astăzi, funcțiile de management includ:

planificare,

organizare,

motivatie,

· controlul,

regulament.

În Uniunea Sovietică, s-au distins următoarele funcții de conducere:

planificare,

organizare,

coordonare,

stimulare,

regulament,

· controlul.

Oamenii de știință americani Albert Mescon și J. Hedouri identifică patru funcții de management:

planificare,

organizare,

motivatie,

· controlul.

Aceste funcții de management sunt legate prin procese de luare a deciziilor și comunicare.

Funcția de planificare este numărul unu în management. Implementându-l, un antreprenor sau manager, pe baza unei analize profunde și cuprinzătoare a situației în care se află în prezent compania, formulează scopurile și obiectivele cu care se confruntă, elaborează o strategie de acțiune, întocmește planurile și programele necesare. Procesul de planificare în sine face posibilă formularea mai clară a obiectivelor organizației și utilizarea sistemului de indicatori de performanță necesari monitorizării ulterioare a rezultatelor. În plus, planificarea asigură o coordonare mai clară a eforturilor unităților structurale și întărește astfel interacțiunea dintre șefii diferitelor departamente ale organizației. Și aceasta înseamnă că planificarea este un proces continuu de studiere a unor noi modalități și metode de îmbunătățire a activităților organizației datorită oportunităților, condițiilor și factorilor identificați. Prin urmare, planurile nu trebuie să fie prescriptive, ci trebuie modificate în funcție de situația specifică.

În esență, funcția de programare răspunde la trei întrebări principale:

Unde suntem la ora asta? Managerii trebuie să evalueze punctele forte și punctele slabe ale organizației în domenii importante precum finanțe, marketing, producție, cercetare și dezvoltare și resurse umane. Toate acestea se fac cu scopul de a determina ceea ce organizația poate realiza în mod realist.

Unde vrem să mergem? Evaluând oportunitățile și amenințările din mediu, cum ar fi concurența, clienții, legile, factorii politici, condițiile economice, tehnologia, lanțul de aprovizionare, schimbările sociale și culturale, managementul determină ce ar putea împiedica organizația să atingă aceste obiective.

Cum o vom face? Liderii trebuie să decidă, atât în ​​linii mari, cât și în mod specific, ce trebuie să facă membrii organizației pentru a atinge obiectivele organizației.

Planificarea este unul dintre mijloacele prin care managementul oferă singura direcție pentru eforturile tuturor membrilor organizației de a-și atinge scopul comun.

Funcția de organizare- aceasta este formarea structurii organizației, precum și asigurarea a tot ceea ce este necesar pentru activitatea sa - personal, materiale, echipamente, clădiri, fonduri. În orice plan întocmit într-o organizație, există crearea unor condiții reale pentru atingerea scopurilor planificate, de multe ori aceasta necesită o restructurare a producției și managementului pentru a crește flexibilitatea și adaptabilitatea acestora la cerințele unei economii de piață. Atunci când planifică și organizează munca, managerul stabilește ce anume ar trebui să facă această organizație, când și cine, în opinia sa, ar trebui să o facă. Dacă alegerea acestor decizii se face în mod eficient, managerul are ocazia de a-și transpune deciziile în realitate, folosind o funcție importantă a managementului ca motivație.

Funcția de motivare- aceasta este o activitate care vizează activarea oamenilor care lucrează în organizație și încurajarea acestora să lucreze eficient pentru atingerea scopurilor stabilite în planuri. Pentru aceasta, li se asigură o stimulare economică și morală, se îmbogățește însuși conținutul muncii și se creează condiții pentru manifestarea potențialului creativ al lucrătorilor și autodezvoltarea acestora. De la sfârșitul secolului al XVIII-lea până în secolul al XX-lea, a existat o credință larg răspândită că oamenii ar lucra întotdeauna mai bine dacă ar avea ocazia să câștige mai mult. Motivația a fost astfel considerată o chestiune simplă, care se rezumă la oferirea unor recompense bănești adecvate în schimbul efortului. Managerii au învățat că motivația este rezultatul unui set complex de nevoi care sunt în continuă schimbare.

Funcția de control este un proces care asigură realizarea scopurilor organizaţiei. Există trei aspecte ale controlului managerial. Primul aspect – stabilirea standardelor – este definirea precisă a unui scop care trebuie atins la un moment dat. Se bazează pe planurile elaborate în timpul procesului de planificare. Al doilea aspect este măsurarea a ceea ce s-a realizat efectiv într-o anumită perioadă și compararea a ceea ce s-a realizat cu rezultatele așteptate. Dacă aceste două faze sunt efectuate corect, atunci conducerea organizației nu numai că știe că există o problemă în organizație, ci cunoaște și sursa acestei probleme. Al treilea aspect este stadiul în care se întreprind acțiuni, dacă este cazul, pentru corectarea abaterilor grave de la planul inițial. Una dintre acțiunile posibile este revizuirea obiectivelor astfel încât acestea să devină mai realiste și să corespundă situației. Controlul este o funcție de management critică și complexă. Una dintre cele mai importante caracteristici ale controlului, care ar trebui luată în considerare în primul rând, este aceea că controlul ar trebui să fie cuprinzător.

Funcția de coordonare este funcția centrală a managementului. Asigură realizarea coerenței în activitatea tuturor părților organizației prin stabilirea de conexiuni (comunicații) raționale între acestea. Cele mai utilizate reportaje, interviuri, întâlniri, comunicații computerizate, transmisii radio și televiziune, documente. Cu ajutorul acestor și altor forme de conexiuni se stabilește interacțiunea între subsistemele organizației, se realizează manevrarea resurselor, unitatea și coordonarea tuturor etapelor procesului de management (planificare, organizare, motivare și control), precum și acţiunea managerilor, este asigurată.

7. Friedrich Engels „Originea familiei, a proprietății private și a statului”. Capitolul IX.

„Originea familiei, a proprietății private și a statului” (germană: Der Ursprung der Familie, des Privateigenthums und des Staats) este o lucrare a gânditorului german Friedrich Engels (1820-1895), dedicată principalelor probleme ale originalului. istoria, evoluția relațiilor de familie și căsătorie, precum și analiza proceselor de descompunere a societății tribale, formarea proprietății private, a claselor sociale și a statului. Prima ediție a cărții a apărut la Zurich la începutul lunii octombrie 1884.

Cartea a fost scrisă de Engels în termen de două luni - de la sfârșitul lunii martie până la sfârșitul lunii mai 1884. În timp ce sorta manuscrisele lui Marx, Engels a descoperit un rezumat detaliat al Societății antice a lui L. G. Morgan, compilat de Marx în 1880-1881. și care conține multe dintre remarcile sale critice, propriile sale prevederi, precum și completări din alte surse. După ce a trecut în revistă acest rezumat, Engels a decis să scrie o lucrare specială, considerând-o „într-o anumită măsură, împlinirea testamentului lui Marx”. Pe lângă notițele lui K. Marx, când lucra la carte, Engels a folosit materiale suplimentare din propriile sale cercetări despre istoria Greciei antice și Romei antice, Irlandei antice, germanilor antici și alții.

Pe baza materialului cărții de etnograful și istoricul american Lewis Morgan „Ancient Society, or the study of the directions of human development from the wild state to barbarie and further to civilization” (ing. Ancient Society: or, Researches in the Lines of Human Progress from Savagery through Barbarism to Civilization ), precum și despre munca altor oameni de știință, Engels în această lucrare explorează principalele trăsături ale dezvoltării sistemului comunal primitiv. Lucrarea dezvăluie procesul de descompunere a sistemului comunal primitiv și formarea unei societăți de clasă bazată pe proprietatea privată. El urmărește schimbarea formelor căsătoriei și familiei în legătură cu progresul economic al societății, analizează procesul de descompunere a sistemului tribal (folosind exemplul a trei popoare: grecii antici, romanii și germanii) și cauzele sale economice.

Engels mai arată că diviziunea muncii și creșterea productivității muncii au dus la apariția schimbului de proprietate privată, la distrugerea sistemului tribal și la formarea claselor. Lucrarea arată caracteristicile generale ale acestei societăți; au fost clarificate trăsăturile dezvoltării relațiilor familiale în diverse formațiuni socio-economice; a dezvăluit originea și esența statului.

Apariția contradicțiilor de clasă, potrivit lui F. Ergels, a adus statul la viață ca mijloc de protejare a intereselor clasei conducătoare.

Principalele concluzii la care a ajuns Engels în această lucrare sunt:

· Proprietatea privată, clasele și statul nu au existat întotdeauna, ci au apărut într-un anumit stadiu de dezvoltare economică;

· Statul aflat în mâna claselor conducătoare este întotdeauna doar un instrument de violență, de oprimare a maselor largi de oameni;

· Clasele trebuie să dispară în mod inevitabil, așa cum au apărut inevitabil în trecut. Odată cu dispariția claselor, statul va dispărea inevitabil.

„Manage” înseamnă „a direcționa, a conduce” (a avea grijă de ceva, a face ceva în numele, a executa și a dispune). În anii 60. Secolului 20 s-a format o nouă direcție științifică - cibernetica, al cărei subiect îl constituiau procesele de control în diverse domenii. Folosind aparatul matematic, logica matematică și teoria funcțiilor, a fost posibilă combinarea celor mai importante realizări ale teoriei controlului automat, informatică și multe alte domenii ale cunoașterii științifice. Această știință studiază problemele managementului, comunicării, controlului, reglementării, recepției, stocării și procesării informațiilor în orice sisteme dinamice complexe. În același timp, managementul este considerat la un nivel înalt de abstractizare, iar o importanță deosebită se acordă procedurilor de management, principiilor sale, tiparelor și relațiilor numeroaselor elemente care formează un singur sistem.

Managementul este cea mai importantă funcție, fără de care activitatea intenționată a oricărui sistem socio-economic, organizațional și de producție (întreprinderi, organizații, teritorii) este imposibilă.

Managementul este un proces intenționat și constant de influență a subiectului managementului asupra obiectului managementului. Diverse fenomene și procese acționează ca obiect de control: o persoană, o echipă, o comunitate socială, mecanisme, procese tehnologice, aparate. Managementul ca proces de influență a subiectului asupra obiectului managementului este de neconceput fără un sistem de management, care, de regulă, este înțeles ca un mecanism care asigură procesul de management, adică. un set de elemente interconectate care funcționează într-o manieră coordonată și intenționată.

Elementele care participă la procesul de management sunt combinate într-un sistem folosind legături de informații, mai precis, conform principiului feedback-ului.

Managementul este asociat cu schimbul de informații între componentele sistemului, precum și sistemul cu mediul. În procesul de management se obțin informații despre starea sistemului în fiecare moment de timp, despre atingerea (sau nerealizarea) unui scop dat pentru a influența sistemul și a asigura implementarea deciziilor de management.

Activitatea de management este un ansamblu de acțiuni ale conducerii întreprinderii și ale altor angajați ai aparatului de conducere în raport cu obiectul managementului - forța de muncă sau sistemul de producție. Aceste acţiuni constau în elaborarea unei decizii manageriale, care este în esenţă produsul unei decizii manageriale, şi aducerea acestei decizii către executanţi, urmată de clarificarea rezultatelor implementării ei.

Funcțiile de management sunt tipuri speciale de activități de management specializate care au apărut în procesul de diviziune a muncii manageriale. Orice funcție de management este implementată într-un complex de sarcini de management. Diferența dintre sarcini și funcții se manifestă prin faptul că funcțiile sunt un tip de activitate recurentă a organizației, iar sarcinile sunt activități care urmăresc atingerea rezultatelor cerute la un moment dat.

Întreaga funcție poate fi îndeplinită de o unitate, dar aceeași unitate, singură sau împreună cu altele, poate îndeplini o altă funcție.

Componența funcțiilor departamentelor și domeniul de aplicare al acestora depind de următoarele condiții:

• § scara, structura si nivelul de dezvoltare a productiei;
• § dimensiunea organizaţiei, independenţa acesteia, locul în sistemul existent de diviziune socială a muncii;
• § Relatiile companiei cu alte intreprinderi si organizatii;
• § nivelul echipamentului tehnic al managementului.

Funcțiile de management ar trebui să asigure direcția, managementul și întreținerea activităților de afaceri din organizație. Fiecare functie se caracterizeaza prin scop, repetabilitate, uniformitate a continutului, specificul personalului necesar implementarii acesteia. Funcțiile de management sunt de natură obiectivă, care este determinată de necesitatea procesului de management însuși în condițiile muncii în comun a oamenilor.

Funcțiile de management stau la baza determinării structurii și dimensiunii aparatului de management.

Activitățile de management au ca scop unirea tuturor funcțiilor relativ izolate (separate, individuale), deși indisolubil legate. Există diferite clasificări ale funcțiilor de management. Mai mult, diferențele sunt determinate, de regulă, de trăsăturile care stau la baza clasificării. Cea mai simplă și mai înțeleasă este împărțirea funcțiilor de management în două grupe:

• § general;
• § deosebite.

Funcţiile generale de conducere au fost formulate de A. Fayol la începutul secolului al XX-lea. In conducerea unei organizatii in orice domeniu de activitate, functiile generale se manifesta in acelasi mod.

Dintre funcțiile generale de control, titrarea este considerată cea principală. Implementând-o, antreprenorul sau managerul:

• § planificarea operaţională (formulează scopuri şi obiective pentru anul următor);
• § planificare strategica;
• § planificarea tactică

Funcția organizatorică presupune implementarea practică a planurilor și programelor. Se realizează prin crearea organizației în sine, formarea structurii acesteia, distribuirea muncii între departamente, angajați și coordonarea activităților acestora.

Funcția motivațională constă în determinarea nevoilor oamenilor, alegerea modului cel mai adecvat și eficient de a le satisface într-o situație dată pentru a asigura interesul maxim al angajaților în procesul de realizare a scopurilor organizației.

Controlul este conceput pentru a identifica în avans pericolele iminente, pentru a detecta erorile, abaterile de la standardele existente și, prin urmare, pentru a crea baza pentru îmbunătățirea muncii.

Un loc aparte în sistemul de management îl ocupă funcțiile speciale, adică. funcţii de gestionare a anumitor obiecte (diviziuni ale organizaţiei).

Într-o organizație, se pot distinge următoarele obiecte de management:

• § productie;
• § aprovizionarea materiala si tehnica;
• § inovatii;
• § marketing si vanzari de produse finite;
• § personalul;
• § finante;
• § contabilitatea si analiza proceselor de afaceri etc.

Principalele funcții ale managementului organizației sunt:

• § organizare;
• § coordonare;
• § motivare;
• § controlul;
• § reglementare.

Organizarea managementului este un set de tehnici, metode, o combinație rațională de metode și legături ale sistemului de management și relația acestuia cu gestionarea obiectelor și a altor sisteme de management în timp și spațiu. În acest sens, organizaţia managerială asigură crearea celor mai favorabile condiţii pentru realizarea obiectivelor (rezolvarea sarcinilor specifice stabilite într-o perioadă de timp cu cheltuirea minimă a resurselor de producţie).

Funcția de coordonare a activităților organizației este îndeplinită pentru a asigura munca coordonată și coordonată a diviziilor de producție și funcționale ale întreprinderii și atelierelor implicate în procesul de îndeplinire a obiectivelor planificate. Această funcție este implementată sub formă de influență asupra echipei de oameni, lucrătorilor individuali angajați în procesul de producție, de către managerii de linie și serviciile funcționale.

Funcția de motivare are un impact asupra echipei sub formă de motive de stimulare pentru munca eficientă de influență socială, măsuri de stimulare colective și individuale.

Functia de control se manifesta sub forma influentarii unei echipe de oameni prin identificarea, sinteza, contabilizarea, analizarea rezultatelor activitatilor de productie ale fiecarui atelier si aducerea acestora la sefii, diviziile si serviciile de management in vederea pregatirii deciziilor de management. Această funcție este implementată pe baza datelor operaționale, statistice, contabile, identificând abaterile de la indicatorii de performanță stabiliți și analizând cauzele abaterilor.

Funcția de reglementare a activităților organizației este direct combinată cu funcțiile de control și coordonare. Ca urmare a impactului mediului extern și intern asupra procesului de producție, se produce o abatere de la parametrii specificați ai procesului de producție, identificați în cursul controlului și contabilității operaționale, ceea ce impune în cele din urmă reglementarea procesului de producție.

Metode de management economic

Metodele de control sunt un set de metode și tehnici de influențare a obiectului de control în vederea atingerii scopului de control.

În economie, se obișnuiește să se distingă trei metode de gestionare a angajaților și a echipelor de producție: administrativă, economică și socio-psihologică. Toate sunt strâns legate între ele și uneori este dificil să se facă distincția între ele.

Metodele administrative (de comandă) se bazează pe constrângere, iar acțiunile de control iau forma unor directive, ordine, comenzi, instrucțiuni etc. Astfel de metode sunt cele mai acceptabile în armată, poliție, servicii de securitate etc. Metodele administrative nu pot fi renunțate la întreprinderea, iar eficacitatea lor depinde de caracterul rezonabil și validitatea științifică a ordinelor, ordinelor, directivelor. Cel mai potrivit în cazul în care realizarea scopului nu poate fi rezolvată prin metode economice și socio-psihologice.

Metodele economice se bazează pe impactul asupra obiectului managementului (persoane fizice, echipe, entități de afaceri) cu ajutorul efectului de levier (salarii, bonusuri, amenzi, tot felul de beneficii, prețuri, împrumuturi comerciale etc.). O caracteristică importantă a metodelor de management economic este trecerea de la managementul „vertical” la managementul „orizontal”. Aceasta înseamnă că efectul de control asupra obiectului de control este exercitat nu numai și nu atât de către organul superior de conducere, ci de către subcontractanți, consumatori, într-un cuvânt, toți cei cu care producătorul interacționează.

Astfel de actiuni de control sunt fixate sub forma unor obligatii reciproce, in contracte, acorduri, contracte. Metodele economice joacă un rol decisiv în managementul unei economii de tip piață.

Metodele socio-psihologice de management sunt persuasiunea, influența morală și morală asupra oamenilor.

Fiecare persoană are un anumit sistem de vederi despre muncă, proprietate, bani, relații economice, reguli de comportament economic. Aceasta poate fi numită psihologie economică sau moralitate. Metodele de management socio-psihologic afectează psihologia oamenilor, convingându-i astfel să acționeze în conformitate cu dorințele subiectului managementului. Cu această abordare, setarea de control din partea subiectului managementului, căzând pe un teren moral fertil, devine propriul cadru al interpretului, convingerea sa.

Metodele socio-psihologice nu sunt inferioare metodelor economice prin semnificația și eficacitatea lor, iar în anumite condiții și situații pot fi și mai eficiente.

Procesul de management al unei întreprinderi poate fi împărțit condiționat în trei părți:

• 1. managementul tehnologiei;
• 2. management economic;
• 3. managementul fortei de munca.

Se crede că cel mai dificil lucru este gestionarea oamenilor. Fiecare persoană este unică și are atât trăsături pozitive, cât și negative. Sarcina liderului este să-și cunoască psihologic pe fiecare dintre subalternii săi, iar apoi să-l influențeze imperceptibil în așa direcție încât trăsăturile sale pozitive să se dezvolte, iar cele negative să dispară. Toate acestea, desigur, ar trebui făcute nu numai în scopul formării și dezvoltării unui individ și a întregii echipe, ci și în beneficiul companiei.

Din păcate, unii manageri nu înțeleg acest lucru și, dimpotrivă, se concentrează pe părțile „defecte” ale angajatului lor. M. Gorky a remarcat, de asemenea, că dacă unei persoane i se spune adesea și în mod persistent că este un „porc”, atunci va „mormăi”.

Sarcina principală a metodelor socio-psihologice este de a forma un climat psihologic sănătos în echipă, care, la rândul său, este baza pentru funcționarea eficientă a întreprinderii. Metodele de management socio-psihologic pot fi numite și educaționale, deoarece sunt concepute pentru a educa fiecare angajat în spiritul devotamentului față de companie, sporind activitatea creativă în beneficiul companiei și al societății în ansamblu.

Japonia a obținut cel mai mare succes în aplicarea metodelor socio-psihologice. În această țară, dragostea și respectul pentru muncă, devotamentul față de companie, patriotismul sunt îmbibate cu laptele matern. Japonezii înșiși refuză în mod voluntar să-și ia o vacanță dacă lucrurile merg prost la companie. În Japonia, controlorii de producție practic nu sunt necesari - japonezii nu se vor apleca pentru a trece prin căsătorie.

Succesele Japoniei în știință și tehnologie, economie și alte domenii se datorează în mare măsură utilizării rezonabile a metodelor socio-psihologice în management la toate nivelurile. Din păcate, în Rusia rolul și importanța aplicării acestor metode este subestimată, ceea ce reprezintă o rezervă semnificativă pentru creșterea economiei naționale.

1.3. Esența și principiile managementului

Respectarea principiilor managementului poate fi considerată cheia succesului managementului.

Principiu (din latină - început, bază) - 1) principalul punct de plecare al oricărei doctrine, teorie, știință, viziune asupra lumii, organizare politică etc.; 2) convingerea interioară a unei persoane, care îi determină atitudinea față de realitate, normele de comportament și activitate.

Sarcinile principale ale managementului sunt studiul și aplicarea practică a principiilor de dezvoltare a întregului set de obiective manageriale, elaborarea planurilor, crearea condițiilor economice și organizaționale pentru funcționarea eficientă a colectivelor de muncă. Studiul și stăpânirea acestor tipare este o condiție necesară pentru îmbunătățirea managementului unei organizații, îmbunătățirea infrastructurii economice și ridicarea economiei naționale a țării.

Comportamentul unuia dintre subiectele principale și cele mai complexe ale managementului - o persoană se bazează pe anumite principii, convingeri interne care îi determină atitudinea față de realitate, pe normele moralității și moralității. Principiile de management sunt obiective, adică. nu depind de voința și dorințele indivizilor, deși orice adevăr este cunoscut prin cel mai complex sistem de relații subiectiv-obiect, iar aceasta este principala dificultate în gestionarea societății și a unui individ. Aceste principii nu pot fi considerate un adevăr absolut, ci doar un instrument care vă permite să ridicați măcar puțin vălul asupra lumii supercomplexe a individului și a echipei și doar să spuneți liderului cum să influențeze cu înțelepciune sistemul controlat și ce fel de probabil că ar trebui să se aștepte o reacție la acțiunea de control.

Principiile managementului unei organizații, societăți și personalități se bazează pe legea dialectică a dezvoltării, generalizând experiența civilizației umane. Deci, principiile managementului determină modelele de formare a unui sistem controlat: structurile sale, metodele de influențare a echipei, formează motivația comportamentului membrilor săi, iau în considerare caracteristicile tehnologiei și echipamentelor tehnice ale muncii manageriale. Principiile managementului ar trebui să determine nu modelele evidente, ci mai profunde, fundamentale și, în același timp, să servească drept ghid pentru acțiunile practice. Ele sunt realizate prin conștiința, intelectul, voința (asertivitatea) și intenția unei persoane. Este important să se asigure astfel de condiții de muncă pentru a maximiza utilizarea acestor calități umane.

Luați în considerare cel mai important dintre principiile conducerii organizației în ansamblu.

Principiul consistenței și complexității. Orice organizație este un sistem care implică unificarea părților într-un întreg, ale cărui proprietăți pot diferi de proprietățile părților sale constitutive. Principalele scopuri și obiective ale abordării sistematice sunt următoarele:

• - scaderea integritatii;
• - sinergie crescută;
• - asigurarea multiplicității pozitive în organizație;
• - asigurarea sustenabilității funcționării organizației;
• - asigurarea adaptabilitatii organizatiei;
• - asigurarea compatibilității activității subsistemelor organizației (de exemplu, subsistemul „personal” cu subsistemul „management”);
• - asigurarea funcționării eficiente a feedback-ului în organizație atât în ​​cadrul subsistemelor, cât și între subsisteme.

Principiul consecvenței și complexității implică capacitatea de a vedea cel mai semnificativ set de subsisteme interdependente și interdependente care alcătuiesc organizația.

Principiul securității juridice a unei decizii de conducere. Acest principiu impune conducătorilor de întreprinderi să cunoască legislația în vigoare și să ia decizii manageriale doar ținând cont de conformitatea acestor decizii cu actele juridice în vigoare.

Principiul optimizării controlului. Prelucrarea în timp util a informațiilor despre procesele interne din sistem și înțelegerea acestuia ar trebui să permită luarea unor decizii de management rezonabile, să îmbunătățească comunicațiile intra-sistem și să crească eficiența interacțiunii cu mediul extern. Optimizarea controlului permite îmbunătățirea structurii obiectului gestionat și creșterea funcționalității acestuia, ceea ce duce în cele din urmă la slăbirea sau eliminarea completă a proceselor negative interne. Acest principiu important de control poate fi formulat după cum urmează - optimizarea controlului crește eficiența sistemului controlat. Eficacitatea unui sistem controlat depinde și de gradul de deschidere, susceptibilitate la informații externe. Mediul extern stabilește sensul existenței organizației, stabilește cerințele pentru activități.

Principiul delegării de autoritate. Principiul delegării de autoritate constă în transferul de către conducător a unei părți din atribuțiile care îi sunt atribuite, drepturi și responsabilități către angajații săi competenți.

Principiul conformității. Munca efectuată trebuie să corespundă capacităţilor intelectuale şi fizice ale interpretului.

Principiul înlocuirii automate a celor lipsă. Înlocuirea absenților (boală, vacanță, călătorie de afaceri) ar trebui să fie decisă automat pe baza fișelor de post existente și reglementată în mod formal.

Principiul primului lider. Principiul primului șef spune: atunci când se organizează implementarea unei sarcini importante de producție, controlul asupra progresului muncii ar trebui lăsat în seama primului șef al întreprinderii.

Principiul introducerii unice a informațiilor. În activitățile liderului, informația, eficiența și fiabilitatea acesteia, joacă un rol decisiv, deoarece este subiectul, mijlocul și produsul muncii manageriale. Odată introduse în memoria computerului, informațiile pot fi utilizate în mod repetat pentru a rezolva o întreagă gamă de sarcini legate de informații. Acumularea de informații de producție, economice, de personal și de reglementare stă la baza creării de baze de date și bănci de date, un instrument indispensabil pentru obținerea de date obiective și fiabile privind progresul procesului tehnologic pentru manager și toate diviziile structurale ale întreprinderii.

9. Principiul sarcinilor noi.

Utilizarea sistemelor moderne de programare matematică și a mijloacelor tehnice de prelucrare a informațiilor face posibilă rezolvarea și acumularea de probleme fundamentale de producție și științifice.

10. Principiul pregătirii avansate.

Principiul managementului impune urgent pregătirea avansată obligatorie a tuturor angajaților implicați în procesul de producție, indiferent de postul lor. Progresele recente în tehnologia informației deschid noi oportunități pentru rezolvarea problemelor de formare avansată.

11. Principiul „montator Mechnikov”

Principiul instalatorului Mechnikov prevede că orice decizie managerială trebuie să fie documentată (inclusiv, dacă este necesar, documente financiare) sau financiar.

12. Principiul scopului.

În management, problema scopului este centrală, determină și reglează acțiunile și este legea de bază, un algoritm complex de comportament care subjugă toate aspectele acțiunii de control. Fiecare acțiune trebuie să aibă un scop clar și definit.

1.4 Eficacitatea deciziilor manageriale

Alegerea deciziei de management corecte și eficiente este rezultatul utilizării complexe a aspectelor economice, organizaționale, juridice, tehnice, informaționale, logice, matematice, psihologice și de altă natură.

Astfel, deciziile de management sunt o modalitate de constantă impactul subsistemului de control asupra subsistemului controlat, adică subiectul controlului asupra obiectului de control. Acest impact duce în cele din urmă la atingerea obiectivelor propuse.

Pe baza celor de mai sus, putem da următoarea definiție a deciziei de management.

O decizie de management într-o organizație este un act al unui subiect de management (șeful unei organizații sau al unui grup de manageri) care vizează alegerea unei opțiuni dintre mai multe opțiuni alternative pentru dezvoltarea unei organizații care asigură atingerea obiectivelor propuse la nivelul cel mai mic cost.

Toate deciziile de management pot fi împărțite în două tipuri:

• § tradiţional decizii care au avut loc în mod repetat înainte; în acest caz, ar trebui selectată una dintre alternativele deja disponibile;
• § decizii de management netradiționale, nestandardizate; dezvoltarea lor este asociată cu căutarea de noi alternative.

În acest sens, deciziile de management tradiționale, tipice, repetitive pot fi formalizate, adică pot fi luate și implementate după un algoritm prestabilit. Prin urmare, o decizie de management formalizată este rezultatul unei secvențe predeterminate de acțiuni. De exemplu, atunci când se întocmește un grafic pentru repararea mașinilor și echipamentelor, acestea pornesc de la un standard care determină raportul dintre cantitatea de echipamente și numărul de reparatori. Deci, dacă o sută de unități de echipamente funcționează în atelierul de mașini al unei anumite organizații, iar standardul pentru întreținerea acesteia este de 10 unități pentru un lucrător de reparații, atunci zece lucrători de reparații ar trebui păstrați în acest atelier.

Ca urmare a formalizării procesului decizional, nivelul de eficiență a managementului crește prin reducerea probabilității de a face o eroare, precum și prin economisirea de timp, întrucât nu este nevoie să se dezvolte această soluție plecând de la zero.

Ca urmare, conducerea organizației încearcă să oficializeze deciziile de management în cazul acelor situații care se repetă sistematic în activitățile acestei organizații. Formalizarea deciziilor manageriale constă în elaborarea unor reguli, instrucțiuni, standarde care permit luarea și implementarea unei decizii manageriale competente.

Alături de situațiile repetitive, există și situații atipice care nu au fost întâlnite înainte și care nu sunt susceptibile de o soluție formalizată.

Majoritatea deciziilor de management sunt între aceste două tipuri, ceea ce face posibilă utilizarea atât a metodelor formalizate, cât și a propriei inițiative a dezvoltatorilor acestor decizii atunci când se iau aceste decizii.

Calitatea și eficacitatea deciziilor manageriale sunt determinate de gradul de validitate al metodologiei de rezolvare a problemelor, și anume abordări, principii și metode.

O analiză a managementului economic al organizațiilor face posibilă determinarea necesității următoarelor abordări:

• § sistem;
• § complex;
• § integrare;
• § marketing;
• § functionale;
• § dinamic;
• § reproductiv;
• § proces;
• § de reglementare;
• § cantitativ (matematic);
• § administrative;
• § comportamental;
• § situațional.

Oricare dintre aceste abordări exprimă una dintre direcţiile procesului de management. Să dăm o scurtă descriere a acestora.

Abordarea managementului sistemului presupune că orice sistem sau obiect este considerat ca un set de componente interconectate care are o ieșire, adică un scop, o intrare, o conexiune cu mediul extern și feedback. Într-un astfel de sistem, „input” se transformă în „ieșire”.

În contextul utilizării unei abordări integrate a managementului întreprinderii, este necesar să se țină cont de domeniile tehnic, de mediu, economic, organizațional, social, psihologic, politic, demografice ale managementului, precum și de interrelațiile dintre acestea. Dacă cel puțin una dintre aceste domenii nu este luată în considerare, atunci nu se va obține o soluție completă la această problemă.

Din păcate, în realitate, de regulă, nu se respectă o abordare integrată. Astfel, în contextul construirii de noi întreprinderi și organizații, soluționarea problemelor sociale este adesea amânată. Acest lucru întârzie punerea în funcțiune a acestei instalații sau determină utilizarea parțială a acesteia. Alte exemple pot fi citate. Astfel, în procesul de proiectare a noilor echipamente, se acordă o atenție insuficientă respectării mediului înconjurător, ceea ce duce la necompetitivitatea acestui echipament.

Abordarea managementului integrării presupune studierea și consolidarea relației dintre subsistemele și elementele individuale ale sistemului de management, precum și între etapele ciclului de viață al obiectului de management, între nivelurile individuale de management pe verticală și, în final, între nivelurile individuale de management. subiecte de management pe orizontală.

Abordarea managementului de marketing prevede orientarea subsistemului de control către consumator în condiţiile rezolvării oricăror probleme. Principalele criterii ale abordării de marketing sunt:

• § imbunatatirea calitatii obiectului de control in concordanta cu cerintele consumatorilor;
• § economii de costuri pentru consumator prin imbunatatirea calitatii;
• § economisirea resurselor în producţia proprie datorită factorilor de scară a producţiei, progresului ştiinţific şi tehnologic, precum şi utilizării unui sistem de management bazat pe ştiinţă.

Abordarea funcțională a managementului întreprinderii este aceea că orice nevoie este considerată ca un set de funcții care ar trebui îndeplinite pentru a o satisface. După ce funcțiile sunt definite, sunt create mai multe obiecte alternative pentru a implementa aceste funcții. Apoi, se selectează unul dintre aceste obiecte, ceea ce necesită un minim de costuri totale pe parcursul ciclului de viață al acestui obiect pe unitatea de efect util.

Esența abordării dinamice a managementului constă în faptul că atunci când este aplicată, obiectul managementului este considerat în dezvoltarea sa dialectică, în relațiile sale cauză-efect. Aici, se efectuează o analiză retrospectivă ulterioară pentru ultimii 5-10 sau mai mulți ani, precum și o analiză prospectivă (prognoză).

Abordarea reproductivă a managementului întreprinderii se concentrează pe reluarea constantă a producției acestui tip de produs pentru a răspunde nevoilor pieței. În același timp, acest tip de produs ar trebui să aibă costuri totale mai mici pe unitatea de efect util decât cel mai bun produs similar de pe această piață. Principalele elemente ale abordării reproducerii sunt următoarele:

• § utilizarea unei baze de comparație de vârf în planificarea reînnoirii acestui tip de produs;
• § economisirea cantității de muncă trecută, vie și viitoare pe parcursul ciclului de viață al unui anumit tip de produs pe unitatea de efect util al acestuia;
• § luarea in considerare in relatia modelelor fabricate, proiectate si promitatoare ale acestui tip de produs;
• § reproducerea proporţională a elementelor mediului extern (în principal macromediul unei ţări date şi infrastructura unei anumite regiuni);
• § integrarea științei și producției în organizațiile mari.

Abordarea procesuală a managementului unei organizații ia în considerare funcțiile de management în relația lor. Procesul de management este suma totală a tuturor funcțiilor, adică este o serie de acțiuni continue interdependente.

Abordarea de management normativ constă în stabilirea standardelor de management pentru toate subsistemele sale. Aceste standarde ar trebui determinate de cele mai importante elemente:

• § subsistemul țintă (acoperă indicatorii de calitate și intensitatea resurselor produselor, parametrii pieței, indicatori ai nivelului organizatoric și tehnic de producție, indicatori ai dezvoltării sociale a echipei organizației, indicatori ai protecției mediului);
• § subsistem funcțional (standarde pentru calitatea planurilor, organizarea sistemului de management, standarde pentru calitatea contabilității și controlului, standarde pentru stimularea muncii de înaltă calitate);
• § subsistem de susținere (standarde pentru asigurarea angajaților, precum și departamentele individuale ale organizației cu tot ceea ce este necesar pentru munca cu succes, pentru a-și îndeplini sarcinile, standarde pentru eficiența utilizării anumitor tipuri de resurse în întreaga organizație). Standardele enumerate trebuie să îndeplinească cerințele de complexitate, eficiență și perspective.
• § În ceea ce privește standardele de funcționare a elementelor mediului extern, organizația nu gestionează aceste standarde, însă trebuie să aibă o bancă a acestor standarde și să le respecte cu strictețe, în special standardele legale și de mediu. Organizația ar trebui, de asemenea, să participe la formarea și dezvoltarea sistemului de standarde de mediu.

Esența abordării managementului cantitativ este trecerea de la evaluările calitative la cele cantitative, folosind metode matematice și statistice, calcule inginerești, evaluări ale experților, un sistem de notare etc.

Abordarea administrativă (directivă) a managementului întreprinderii presupune reglementarea funcțiilor, drepturilor, obligațiilor, standardelor de cost de calitate.

Sarcina principală a abordării comportamentale a conducerii unei organizații este de a crește eficiența organizației prin îmbunătățirea utilizării resurselor sale de muncă. Utilizarea științei comportamentului ajută la îmbunătățirea performanței atât a angajaților individuali, cât și a organizației în ansamblu. Faptul este că, ca urmare a aplicării științei comportamentului la managementul unei organizații, angajații individuali sunt asistați să-și înțeleagă capacitățile și abilitățile creative, ceea ce duce în cele din urmă la o creștere a eficienței organizației.

Esența abordării situaționale a managementului întreprinderii este că gradul de adecvare al metodelor individuale de management este determinat de o situație specifică. Deoarece există mulți factori care afectează activitățile organizației, atât pe plan intern, cât și extern, este imposibil să găsești cel mai bun mod de a gestiona. Eficientă în această situație particulară va fi metoda care se potrivește cel mai bine situației actuale.

Acestea sunt principalele abordări care determină calitatea și eficacitatea deciziilor de management.

Organizarea procesului de elaborare a unei decizii de management este un set complex de lucrări. Luați în considerare principalele etape în elaborarea deciziilor de management.

Prima etapă este obținerea de informații despre situație. Aceste informații trebuie să fie complete și adevărate. Informațiile incomplete sau inexacte pot duce la decizii eronate sau ineficiente. Pentru a reprezenta mai bine situația, se folosesc informații nu numai cantitative, ci și calitative.

A doua etapă este definirea obiectivelor. Abia după ce au determinat aceste obiective se determină factorii, mecanismele, tiparele, resursele care influențează dezvoltarea acestei situații. Un rol semnificativ îl joacă aici identificarea priorității obiectivelor, deoarece alegerea oricăror obiective se face întotdeauna în procesul de management.

A treia etapă este dezvoltarea unui sistem de evaluare. În etapa de luare a unei decizii manageriale, este necesar să se evalueze în mod adecvat această situație, diferitele sale laturi. Toate acestea trebuie luate în considerare în procesul decizional care duce la succes.

A patra etapă este analiza situației. Dacă există informațiile necesare despre situație și despre scopul specific pentru care se străduiește organizația, atunci ar trebui să începeți să analizați situația. Scopul unei astfel de analize este stabilirea factorilor care influenteaza dezvoltarea acestei situatii.

A cincea etapă este diagnosticarea situației. Este necesar să se identifice cele mai importante probleme care ar trebui abordate în primul rând în condițiile managementului procesului intenționat. De asemenea, este necesar să se studieze natura influenței acestor probleme asupra proceselor luate în considerare. Aceasta este sarcina de a diagnostica situația. A

Atingerea obiectivelor pe care le are o organizație necesită în mod constant acțiuni țintite. Acest lucru este necesar pentru a ne asigura că situația se dezvoltă în direcția dezirabilă pentru organizație.

Diagnosticarea adecvată a situației asigură în mare măsură adoptarea unor decizii de management eficiente.

A șasea etapă este elaborarea unei prognoze pentru evoluția situației. Nu poți gestiona o organizație fără a prezice cursul evenimentelor. Prin urmare, cel mai important rol în procesul decizional îl joacă aspectele legate de evaluarea evoluției așteptate a situațiilor analizate, precum și a rezultatelor așteptate ale implementării diferitelor decizii alternative de management.

La a șaptea etapă sunt generate opțiuni alternative pentru deciziile de management. În acest proces, este necesară utilizarea pe deplin a informațiilor despre situația de luare a deciziilor, precum și a rezultatelor analizei și evaluării acestei situații, a rezultatelor diagnosticării acesteia și a prognozării evoluției situației pentru diferite direcții posibile de dezvoltare. a evenimentelor.

A opta etapă include selecția opțiunilor pentru acțiunile de management.

După dezvoltarea opțiunilor alternative pentru influențele manageriale, care au forma anumitor idei, concepte, succesiune tehnologică a acțiunilor, precum și modalități posibile de implementare a diferitelor soluții, este necesar să se efectueze analiza lor preliminară pentru a filtra neviabile, necompetitive, și opțiuni ineficiente.

A noua etapă presupune elaborarea unor scenarii de dezvoltare a situației.

Cea mai importantă sarcină în procesul de elaborare a scenariilor este de a stabili factorii care caracterizează o anumită situație și tendințele sale de dezvoltare. În plus, una dintre sarcinile principale aici este de a determina opțiuni alternative pentru schimbarea situației și tendințele schimbării acesteia în timp, precum și identificarea de opțiuni alternative probabile pentru schimbările așteptate în situație în prezența acțiunilor de control, precum și în absența acestora.

Analiza unui număr de opțiuni alternative de dezvoltare a situației contribuie la adoptarea celor mai eficiente decizii de management, deoarece această analiză este cea mai informațională.

În a zecea etapă, se efectuează o evaluare de specialitate a principalelor opțiuni pentru acțiunile de control.

O expertiză care oferă o evaluare comparativă a opțiunilor alternative pentru acțiunile de control, în primul rând, caracterizează gradul de fezabilitate a acestor acțiuni, precum și posibilitatea atingerii anumitor obiective cu ajutorul acestora și, în al doilea rând, face posibilă ierarhizarea acțiunilor de control folosind sistemul de evaluare existent în conformitate cu diversele niveluri de realizare preconizate a obiectivului, costurile necesare cu forța de muncă, resurse materiale și financiare, precum și în conformitate cu scenariile cele mai probabile pentru dezvoltarea acestei situații.

A unsprezecea etapă este etapa evaluării colective de la egal la egal. Dacă se iau decizii importante de management, atunci trebuie utilizată expertiza colectivă, care oferă cea mai mare validitate și eficacitate deciziilor luate.

A douăsprezecea etapă este etapa de elaborare a unui plan de acțiune. În această etapă se conturează anumite măsuri organizatorice și tehnice, care vizează implementarea deciziei de management adoptată.

La a treisprezecea etapă se monitorizează implementarea planului elaborat. Progresul planului trebuie monitorizat sistematic, iar orice modificare a condițiilor sau abateri în implementarea planului ar trebui revizuite sistematic.

În etapa finală, a paisprezecea, de dezvoltare a deciziilor manageriale, se efectuează o analiză a rezultatelor dezvoltării acestei situații după influențele manageriale. Aici, planul de acțiuni de management finalizat este supus unei analize amănunțite pentru a evalua eficacitatea deciziilor de management luate și implementarea acestora.

O analiză a rezultatelor influențelor manageriale, împreună cu prognoza pentru viitor, poate fi baza pentru o evaluare rafinată a capacităților unei organizații date.

Adoptarea unei decizii manageriale, în esență, este o fază intermediară între o decizie managerială și un impact managerial. Pe baza acestui fapt, eficacitatea deciziilor de management ar trebui să fie caracterizată ca o combinație între eficacitatea dezvoltării deciziilor de management și eficacitatea implementării acestor decizii de management.

Eficiența este eficiența producției, a muncii sau a managementului

Se calculează un număr mare de indicatori privați ai eficienței economice a personalului organizației (există mai mult de șaizeci de astfel de indicatori în total).

Acești indicatori includ profitabilitatea, cifra de afaceri a capitalului de lucru, productivitatea capitalului, intensitatea capitalului, rentabilitatea investițiilor de capital, productivitatea muncii, raportul dintre ratele de creștere a productivității muncii și salariul mediu etc.

Este posibil să se evalueze atât eficacitatea activităților aparatului de management al unei organizații date în ansamblu, cât și eficacitatea deciziilor individuale de management. De asemenea, indicatori de volum, precum și indicatori specifici de calitate. Aici, eficacitatea măsurilor organizatorice și tehnice implementate în conformitate cu decizia de management adoptată se exprimă prin compararea costurilor acestor activități și a rezultatelor obținute ca urmare a implementării lor.

La evaluarea eficacității activităților de management se poate folosi conceptul de efect economic cumulativ, întrucât rezultatele obținute includ o anumită contribuție de muncă a membrilor echipei organizației cu diferite profesii.

Organizațiile sunt ghidate, pe de o parte, de nevoia de a răspunde cerințelor consumatorilor produselor lor (lucrări, servicii), iar pe de altă parte, de îmbunătățirea performanței economice a activităților lor economice și financiare. Ca urmare, atunci când se evaluează eficacitatea deciziilor de management, este necesar să se țină seama atât de aspectele sociale, cât și de cele economice ale eficienței.

Luați în considerare procedura de evaluare a eficacității deciziilor de management pe exemplul unei organizații comerciale.

Pentru a determina corect eficacitatea deciziilor de management, este necesar să se efectueze o contabilitate separată a veniturilor și cheltuielilor unei organizații comerciale în contextul grupurilor individuale de produse. Cu toate acestea, în practică, menținerea unor astfel de înregistrări este foarte dificilă. Ca urmare, este recomandabil să se utilizeze în analiză așa-numiții indicatori calitativi specifici, și anume, profitul pe 1 milion de ruble din cifra de afaceri comercială, precum și costurile de distribuție pe 1 milion de ruble de stocuri de mărfuri.

Eficacitatea deciziilor manageriale într-o organizație se manifestă în mod generalizat sub formă cantitativă ca o creștere a volumului comerțului, o accelerare a cifrei de afaceri a mărfurilor, o scădere a cantității de stoc.

Rezultatul financiar și economic final al implementării deciziilor managementului se manifestă printr-o creștere a veniturilor unei organizații comerciale și printr-o scădere a cheltuielilor acesteia.

Determinarea eficienței economice a deciziilor de conducere, în urma cărora a crescut cifra de afaceri și, în consecință, a crescut profitul, se poate efectua după următoarea formulă:

Ef \u003d P * T \u003d P * (Tf - Tpl)

• § Ef - eficiență economică (în mii de ruble);
• § P - profit la 1 milion de ruble de cifră de afaceri (în mii de ruble);
• § T - creșterea valorii comerțului (în milioane de ruble);
• § Tf - cifra de afaceri efectivă care are loc după punerea în aplicare a prezentei decizii de conducere;
• § Tpl - cifra de afaceri planificata (sau cifra de afaceri pentru o perioada comparabila inainte de implementarea acestei decizii de management).

În exemplul luat în considerare, eficiența economică a luării și executării unei decizii manageriale este exprimată printr-o reducere a valorii costurilor de distribuție (cheltuieli de vânzare sau cheltuieli comerciale) atribuibile soldului de mărfuri. Acest lucru duce la o creștere a sumei profitului primit. Această eficiență poate fi determinată prin următoarea formulă:

Ef \u003d IO * Z \u003d IO * (Z 2 - Z 1),

• § Ef - eficiența economică a acestei măsuri de management (în mii de ruble);
• § IO - valoarea costurilor de distribuție atribuibile la 1 milion de ruble de inventar (în mii de ruble);
• § 3 - mărimea modificării (scăderii) stocurilor de mărfuri (milioane, ruble);
• § 3 1 - cantitatea stocurilor de mărfuri înainte de punerea în aplicare a deciziei (măsurii) de management (milioane de ruble);
• § 3 2 - cantitatea stocurilor de mărfuri după punerea în aplicare a prezentei decizii de gestiune.

În plus, eficiența economică a deciziei de management implementate a afectat accelerarea comerțului. Această influență poate fi determinată de următoarea formulă:

Eph \u003d Io * Ob \u003d Io (Ob f - Ob pl),

management economie socială

• § Ef - eficienta economica a deciziei de conducere (mii de ruble);
• § Io - valoarea simultană a costurilor de distribuție (mii de ruble);
• § Ob - accelerarea cifrei de afaceri a mărfurilor (în zile);
• § Ob pl - cifra de afaceri a mărfurilor înainte de implementarea unei decizii de gestiune (în zile).
• § Ob f - cifra de afaceri a mărfurilor după implementarea unei decizii de gestiune (în zile).

Să luăm în considerare procedura de aplicare a principalelor metode și tehnici de analiză în evaluarea eficacității luării și executării deciziilor manageriale.

Metoda de comparație face posibilă evaluarea activităților organizației, identificarea abaterilor în valorile efective ale indicatorilor față de valorile de bază, stabilirea cauzelor acestor abateri și găsirea rezervelor pentru îmbunătățirea în continuare a activităților organizației.

Metoda indicelui este utilizată în analiza fenomenelor complexe ale căror elemente individuale nu pot fi măsurate. Ca indicatori relativi, sunt necesari indici pentru a evalua gradul de îndeplinire a țintelor planificate, precum și pentru a determina dinamica diferitelor fenomene și procese.

Această metodă face posibilă descompunerea indicatorului de generalizare în factori de abateri absolute și relative.

Metoda echilibrului constă în compararea unor indicatori interrelaționați ai performanței organizației pentru a identifica influența factorilor individuali, precum și în căutarea rezervelor pentru îmbunătățirea performanței organizației. În același timp, relația dintre indicatorii individuali se exprimă sub formă de egalitate a rezultatelor obținute în urma unor comparații.

Metoda eliminării, care este o generalizare a metodelor de substituții de indice, echilibru și lanț, face posibilă izolarea influenței unui singur factor asupra indicatorului general al performanței organizației, pe baza ipotezei că alți factori au acționat în condiții egale. conditii, adica conform planului conform planului.

Metoda grafică este o modalitate de a ilustra vizual activitățile organizației, precum și o modalitate de a determina un număr de indicatori și o modalitate de a prezenta rezultatele analizei.

Analiza costurilor funcționale (FCA) este o metodă de cercetare sistematică utilizată în concordanță cu scopul obiectului studiat (procese, produse) în scopul creșterii efectului benefic, adică a rentabilității pe unitatea de costuri totale pe ciclul de viață al obiectul.

Cea mai importantă caracteristică a analizei costurilor funcționale este stabilirea oportunității listei de funcții pe care obiectul proiectat trebuie să le îndeplinească în anumite condiții specifice sau verificarea necesității funcțiilor unui obiect existent.

Metodele economice și matematice de analiză sunt utilizate pentru a selecta cele mai bune opțiuni care determină deciziile de management în condițiile economice existente sau planificate.

Cu ajutorul metodelor economice și matematice de analiză pot fi rezolvate următoarele sarcini:

• § evaluarea planului de producţie elaborat prin metode economice şi matematice;
• § optimizarea programului de productie, distributia acestuia intre ateliere si tipuri individuale de echipamente;
• § optimizarea repartizării resurselor de producţie disponibile, tăierea materialelor, precum şi optimizarea normelor şi standardelor de stocuri şi consum ale acestor resurse;
• § optimizarea nivelului de unificare a componentelor individuale ale produsului, precum și a echipamentelor tehnologice;
• § determinarea dimensiunii optime a organizației în ansamblu, precum și a atelierelor și locurilor de producție individuale;
• § stabilirea gamei optime de produse;
• § determinarea celor mai raţionale rute de transport intra-fabrică;
• § determinarea celor mai raționale condiții de funcționare a echipamentelor și reparațiilor acestora;
• § analiza comparativă a eficienţei economice a utilizării unei unităţi de tip resursă din punctul de vedere al variantei optime a unei decizii de management;
• § determinarea eventualelor pierderi intra-productie in legatura cu adoptarea si implementarea solutiei optime.

Este important să înțelegeți cum diferă funcțiile de sarcini. O sarcină este o activitate care vizează obținerea rezultatelor cerute la un anumit moment. O funcție este o activitate repetată a unei organizații. Complexul de sarcini de management este o funcție de management.

De regulă, o funcție este îndeplinită de o diviziune, cu toate acestea, unele funcții pot fi îndeplinite în comun de diferite divizii sau o divizie poate îndeplini mai multe funcții.

Figura 1 prezintă factorii de care depinde compoziția funcțiilor.

Figura 1 - Factori care afectează componența funcțiilor de conducere

Funcțiile de management sunt necesare pentru a asigura conducerea, conducerea și întreținerea activităților de producție în organizație.

Toate funcțiile au următoarele caracteristici principale:

• programare;
• repetabilitate;
• omogenitatea conținutului;
• specificații de performanță.

Funcțiile de management se disting prin prezența unei naturi obiective, care este determinată de necesitatea procesului de management în sine în condițiile lucrului în comun.

Principalele funcții ale managementului organizației sunt:

• organizare - un set de metode și tehnici de combinare a tuturor părților sistemului de management;
• raționalizare - procesul de elaborare a valorilor calculate bazate științific care stabilesc cantitatea și calitatea evaluării elementelor dezvoltate utilizate în procesul de producție și management;
• planificarea este o funcţie care ocupă un loc central în structura organizatorică şi are ca scop reglarea comportamentului obiectului de control;
• coordonare - impactul asupra unei echipe de oameni în vederea gestionării unor unități diverse, dar interconectate;
• motivația este o funcție care stimulează activitatea de muncă;
• control - analiza si contabilizarea eventualelor erori si abateri de la planurile planificate;
• reglementarea este o funcţie strâns legată de funcţiile de control şi coordonare.

Funcțiile de conducere stau la baza aparatului administrativ, determinând dimensiunea și structura acestuia. Sarcina principală a aparatului administrativ este de a combina funcții diferite, dar conexe.

Există mai multe opțiuni pentru clasificarea funcției de management, dar cea mai simplă și mai înțeleasă le împarte în două grupuri:

• general;
• special.

Funcții generale de control

Funcțiile generale au fost formulate de Ani Fayol la începutul secolului al XX-lea. Ele există în managementul oricărei organizații din orice domeniu de afaceri.

Dintre toate funcțiile generale ale managementului, titrarea este considerată cea principală - o metodă de analiză cantitativă și calitativă în masă. În îndeplinirea acestei funcții, un manager, de obicei un manager senior, efectuează următoarele:

• formulează scopuri și obiective pentru viitor;
• realizează planificarea strategică;
• întocmește planuri operaționale.

Implementarea tuturor planurilor depinde de funcția organizatorică. Acesta are ca scop crearea unei organizații, formarea structurii acesteia, distribuirea sarcinilor între personal și coordonarea activității acestora.

Funcția motivațională este responsabilă de stimularea activității de muncă a personalului. Se bazează pe analiza și identificarea nevoilor oamenilor, alegerea modului de a le satisface, pentru a stimula cât mai mult productivitatea lucrătorilor.

Funcția de control are ca scop identificarea posibilelor riscuri, pericole, erori și abateri, și astfel ajută la îmbunătățirea muncii.

Caracteristici speciale

Funcțiile de gestionare a obiectelor individuale ocupă un loc special în organizație. Cum pot fi distinse obiectele de control:

• activitati de productie;
• logistică;
• inovaţie;
• activități de marketing și vânzări;
• recrutare;
• activități financiare;
• contabilitate și analiză.

Managementul acestor obiecte este conținutul unor funcții speciale de management. Tabelul 1 prezintă exemple de conținut al unor funcții.

Tabelul 1 - Conținutul funcțiilor speciale de control

Funcţie(literal – acțiune) în raport cu managementul caracterizează tipurile de activități de management care iau naștere în procesul de diviziune și specializare a muncii în domeniul managementului.

M. Meskon identifică patru funcții generale de management: planificare, organizare, motivare și control. Aceste funcții au două caracteristici comune: toate necesită luarea deciziilor și toate necesită schimbul de informații, de exemplu. aceste două caracteristici leagă toate cele patru funcții manageriale, asigurând interdependența acestora.

functia de planificare, potrivit lui M. Mescon, oferă o decizie despre care ar trebui să fie obiectivele organizației și ce ar trebui să facă membrii organizației pentru a se presupune că aceste obiective ar fi realizate. Funcția de planificare răspunde la următoarele trei întrebări: unde suntem în prezent? unde vrem sa mergem? si cum o sa facem?

Funcția de organizare presupune formarea structurii organizației, mai întâi distribuția și coordonarea muncii angajaților, iar apoi proiectarea structurii organizației în ansamblu.

Funcția de motivare este un proces prin care managementul încurajează angajații să acționeze conform planificării și organizației.

„Funcția de control este procesul prin care managementul determină dacă o organizație își atinge obiectivele, evidențiind problemele și luând măsuri corective înainte de apariția unui prejudiciu grav. Controlul permite conducerii să determine dacă planurile ar trebui revizuite deoarece nu sunt fezabile sau au fost deja finalizate. Această legătură între planificare și control completează ciclul care face ca managementul proceselor să fie interconectate.

Viața internă a unei organizații constă dintr-un număr mare de acțiuni și procese diferite. În funcție de tipurile de organizație, dimensiunea și tipul de activitate, anumite procese și acțiuni pot ocupa un loc de frunte în cadrul acesteia, în timp ce unele, implementate pe scară largă în alte organizații, pot fi fie absente, fie realizate minim. Cu toate acestea, în ciuda varietății uriașe de acțiuni și procese, se pot distinge un anumit număr de grupuri. O. S. Vikhansky, A. I. Naumov și alții oferă cinci grupe de procese funcționale, care, în opinia lor, acoperă activitățile oricărei organizații și care fac obiectul managementului de către conducere.

Funcțiile speciale ale administrării unei anumite resurse sunt: ​​producția, marketingul, finanțele, munca cu personalul, contabilitatea și analiza activității economice.

funcția de producție presupune că serviciile relevante, managerii de un anumit nivel gestionează procesul de prelucrare a materiilor prime, materialelor și semifabricatelor într-un produs pe care organizația îl oferă mediului extern.

Funcția de marketing Este chemat, prin activitati de marketing pentru implementarea produsului creat, sa lege intr-un singur proces satisfacerea nevoilor clientilor organizatiei si atingerea obiectivelor organizatiei.

functie financiara constă în gestionarea procesului de mişcare a fondurilor în organizaţie.

Funcția de management al personalului asociat cu utilizarea capacităţilor angajaţilor pentru atingerea scopurilor organizaţiei.

Funcția de contabilitate și analiză a activităților economice presupune gestionarea procesului de prelucrare și analiză a informațiilor despre activitatea organizației pentru a compara activitățile efective ale organizației cu capacitățile acesteia, precum și cu activitățile altor organizații. Acest lucru permite organizației să descopere problemele cărora trebuie să le acorde o atenție deosebită și să aleagă cele mai bune modalități de a-și desfășura activitățile.

24. Funcția de planificare

Planificare- aceasta este definirea unui sistem de obiective pentru functionarea si dezvoltarea organizatiei, precum si modalitati si mijloace de realizare a acestora. Orice organizație nu se poate lipsi de planificare, deoarece este necesar să se ia decizii de management cu privire la:

distribuirea resurselor;

coordonarea activităților între departamentele individuale;

coordonarea cu mediul extern (piata);

crearea unei structuri interne eficiente;

controlul asupra activităților;

dezvoltarea organizației în viitor. Planificarea asigură oportunitatea deciziilor, evită deciziile pripite, stabilește un obiectiv clar și o modalitate clară de a-l atinge și oferă, de asemenea, o oportunitate de a controla situația.

În general, procesul de planificare poate fi distins:

· procesul de stabilire a scopurilor (definirea unui sistem de scopuri);

· procesul de combinare (coordonare) a scopurilor și a mijloacelor de realizare a acestora;

· procesul de dezvoltare sau unitatea sistemului existent de lucru al organizației cu dezvoltarea sa viitoare.

stabilirea obiectivelor- acesta este procesul de dezvoltare a unui sistem de scopuri, pornind de la scopurile generale ale organizației și terminând cu scopurile diviziilor sale individuale. Rezultatul este un arbore de obiective care stă la baza întregului proces de planificare.

În sine, prezența unui scop nu înseamnă că acesta va fi atins, este necesar să existe resurse materiale, financiare și umane adecvate. În același timp, nivelul de realizare a obiectivului depinde adesea de cantitatea acestor resurse. Deci, de exemplu, pentru a crea o întreprindere într-o anumită industrie, este necesară o investiție inițială de cel puțin N milioane de ruble. Această resursă financiară trebuie să fie disponibilă, iar apoi se va asigura o combinație a scopului și a mijloacelor pentru a-l atinge. Ca urmare a coordonării, apar planuri care combină activități pentru atingerea scopurilor, termenelor, mijloacelor și performanților.

Pentru implementarea procesului de planificare este, de asemenea, necesar să existe un sistem organizatoric stabilit. Munca organizației vizează atingerea țintei, iar rezultatul depinde de modul în care este construită și coordonată această muncă. Nici cele mai ideale planuri nu vor fi realizate fără o organizare adecvată. Trebuie să existe o structură executivă. În plus, organizația trebuie să aibă posibilitatea dezvoltării viitoare, deoarece fără aceasta organizația se va prăbuși (dacă nu ne dezvoltăm, atunci murim). Viitorul organizației depinde de condițiile mediului în care își desfășoară activitatea, de abilitățile și cunoștințele personalului, de locul pe care organizația îl ocupă în industrie (regiune, țară).

Întregul proces de planificare într-o organizație este împărțit în: niveluri strategice, tactice și operaționale.

Planificare strategica- aceasta este definirea obiectivelor si procedurilor organizatiei pe termen lung, planificarea operationala este sistemul de management al organizatiei pentru perioada curenta. Aceste două tipuri de planificare conectează organizația în ansamblu cu fiecare unitate specifică și sunt cheia pentru coordonarea cu succes a acțiunilor. Dacă luăm organizația ca întreg, atunci planificarea se realizează în următoarea ordine:

Misiunea organizației este în curs de dezvoltare.

Pe baza misiunii se elaborează orientări strategice sau direcții de activitate (aceste orientări sunt adesea numite obiective de calitate).

Se efectuează o evaluare și o analiză a mediului extern și intern al organizației.

Sunt identificate alternative strategice.

Alegerea unei anumite strategii sau a unei modalități de a atinge un obiectiv. Răspunsul la întrebarea „ce să faci?”.

După stabilirea obiectivului și alegerea modalităților alternative de a-l atinge (strategie), principalele componente ale planificării formale sunt:

tactici, sau cum să obțineți acest sau acel rezultat (răspunsul la întrebarea „cum se face?”). Planuri tactice și planuri operaționale sunt dezvoltate pe baza strategiei alese, sunt proiectate pentru o perioadă mai scurtă de timp ( tactic- pe 1 an - un plan de afaceri pentru dezvoltarea organizației pe un an, de exemplu; plan operational- în prezent), sunt dezvoltate de manageri de mijloc;

politici sau linii directoare generale de acțiune și luare a deciziilor care facilitează atingerea obiectivelor;

proceduri sau o descriere a acțiunilor care trebuie întreprinse într-o anumită situație;

reguli sau ce ar trebui făcut în fiecare situație specifică.

Planificare și planuri

Faceți diferența între planificare și planuri . Plan este un set detaliat de decizii care trebuie implementate, o listă de activități specifice și executanții acestora. Planul este rezultatul procesului de planificare. Planurile și planificarea vin în multe variante și pot fi privite din perspective diferite.

După amploarea acoperirii:

planificare corporativă (pentru întreaga companie în ansamblu);

planificarea după tipul de activitate (planificarea producției de covoare);

planificarea la nivelul unei anumite unitati (planificarea activitatii magazinului).

Dupa functie:

producție;

financiar;

personal;

marketing.

După subfuncție (de exemplu, pentru marketing):

planificarea sortimentelor;

planificarea vânzărilor.

Pe perioada de timp:

planificare pe termen lung - 5 ani sau mai mult;

planificare pe termen mediu - de la 2 la 5 ani;

planificare pe termen scurt - până la un an.

În funcție de nivelul de detaliu al planurilor:

planificare strategica;

operațional;

planificare tactică.

După cum este necesar:

planuri directive pentru aplicarea directă;

planuri orientative care au caracter orientativ și depind de indicatori de activitate economică, politică etc.

Planul ca urmare a planificării pentru executanți este un document de politică și ar trebui să includă atât indicatori obligatorii, cât și indicatori, iar odată cu creșterea timpului de planificare, numărul indicatorilor indicativi (recomandatori) crește. Acest lucru se datorează faptului că, în cazul planificării pe termen lung, rezultatul nu poate fi determinat în mod absolut precis, deoarece depinde de schimbările condițiilor de afaceri și este de natură probabilistică. Pot fi planificate activități specifice, bunuri, servicii și lucrări, precum și structuri, tehnologii și proceduri. De exemplu, planificarea extinderii unei organizații, planificarea unui proces mai bun sau planificarea lansării unui produs.

Există trei forme principale de organizare a planificării:

"de sus în jos";

"jos sus";

"ținte în jos - planuri în sus."

Planificare de sus în jos se bazează pe faptul că conducerea creează planuri care trebuie realizate de subordonaţii acestora. Această formă de planificare poate produce rezultate pozitive numai dacă există un sistem rigid, autoritar de constrângere.

Planificarea de jos în sus pe baza faptului că planurile sunt create de subordonaţi şi aprobate de conducere. Aceasta este o formă mai progresivă de planificare, dar în condițiile aprofundării specializării și diviziunii muncii este dificil să se creeze un singur sistem de obiective interdependente.

Planificarea „obiective în jos - planuri în sus” combină avantajele și elimină dezavantajele celor două opțiuni anterioare. Organele de conducere dezvoltă și formulează obiective pentru subordonații lor și stimulează elaborarea planurilor în departamente. Acest formular face posibilă crearea unui sistem unic de planuri interconectate, deoarece obiectivele comune sunt obligatorii pentru întreaga organizație.

Planificarea se bazează pe date din perioadele trecute de activitate, dar scopul planificării este activitatea întreprinderii în viitor și controlul asupra acestui proces. Prin urmare, fiabilitatea planificării depinde de acuratețea și corectitudinea informațiilor pe care managerii le primesc. Calitatea planificării depinde în mare măsură de nivelul intelectual de competență al managerilor și de acuratețea previziunilor privind evoluția ulterioară a situației.

Funcția de organizare

Scopul funcției organizatorice- pregatirea si asigurarea implementarii activitatilor planificate si atingerii obiectivelor planificate.

Design de munca -în cursul acesteia, se decide cine și cum ar trebui să acționeze. Designul vă permite să identificați și să descrieți în mod clar zona de lucru, pentru a asigura implementarea funcțiilor organizației.

Proiectarea lucrării include următorii pași:

1. Analiza muncii.

2. Stabilirea parametrilor acestuia.

3. Determinarea tehnologiei de executare a lucrărilor.

4. Percepția de către interpreți a conținutului operei.

Scopul analizei postului- este de a oferi o descriere obiectivă a lucrării în sine, adică conținutul său, cerințele sale și mediul sau contextul său. Există multe tehnici de analiză a postului pentru a ajuta managerii să identifice aceste trei elemente ale oricărui loc de muncă.

În funcție de metoda aleasă de analiză a lucrării, descrierea conținutului acesteia poate fi amplă sau restrânsă, adică. poate fi o simplă declarație a ceea ce trebuie făcut sau o explicație detaliată a fiecărei operații individuale, fiecărei mișcări a mâinii sau a corpului.

Analiza funcțională a muncii (PAR) include o descriere a:

Ce face angajatul în raport cu alți angajați și cu alte locuri de muncă;

Ce metode și operațiuni ar trebui utilizate;

Ce mașini și echipamente sunt utilizate în realizarea acestei lucrări;

Ce produs/serviciu este produs în procesul de lucru.

Primele trei poziții sunt asociate cu acțiuni, a patra - cu rezultatul muncii. FAR oferă o descriere a postului bazată pe o clasificare a postului pentru fiecare dintre cele patru posturi. Această metodă este utilizată pe scară largă în practică pentru pregătirea așa-numitelor tabele de personal.

Cerințele postului reflectă calitățile individului necesare pentru implementarea sa: aptitudini, abilități, educație, experiență, sănătate, educație și alte calități individuale

Pentru a compila o listă a acestor cerințe într-o anumită organizație, este utilizată metoda chestionarului analitic oficial (DAQ).

metoda DAV presupune descrierea caracteristicilor specificate ale individului prin analizarea următorilor parametri ai muncii:

Surse de informații importante pentru efectuarea lucrării;

Informații prelucrate și decizii luate necesare pentru realizarea lucrării;

Acțiunile fizice și aptitudinile necesare pentru îndeplinirea sarcinii;

Natura relațiilor interpersonale dorite pentru post;

natura reacţiei individului la condiţiile de muncă .

Este folosit pentru toate tipurile de muncă, inclusiv pentru management. Acesta servește drept bază pentru pregătirea manualelor de calificare.

Contextul muncii este alcătuit din factori fizici, sociali și alți factori externi lucrării, descriind condițiile în care aceasta trebuie efectuată, precum și drepturile și responsabilitățile.

Parametrii de funcționare determinată pe baza rezultatelor analizei sale.

Opțiunile de muncă includ:

scara sa;

complexitate;

relațiile în care executantul său intră cu alți angajați.

Scara muncii asociat cu conținutul lucrării și reprezintă numărul de sarcini sau operațiuni pe care trebuie să le îndeplinească angajatul responsabil cu această muncă.

De obicei, cu cât un angajat are de îndeplinit mai multe sarcini sau operațiuni, cu atât îi va lua mai mult timp.

Complexitatea lucrării este predominant de natură calitativă și reflectă gradul de independență în luarea deciziilor și gradul de proprietate asupra procesului. Depinde de caracteristicile personale ale interpretului și de drepturile care îi sunt delegate pentru implementarea acestuia.

Puteți întâlni oameni care ocupă în mod oficial aceleași poziții în organizație, dar efectuează lucrări de complexitate diferită.

Relațiile la locul de muncăîn proiectarea sa - stabilirea de relații interpersonale între executantul muncii și alți angajați, atât despre munca în sine, cât și în legătură cu alte tipuri de muncă din organizație.

Percepția asupra conținutului lucrării o caracterizează din punctul de vedere al înțelegerii naturii sale de către un interpret individual. Există o distincție între proprietățile obiective și subiective ale muncii reflectate în percepțiile oamenilor. Pentru a îmbunătăți rezultatul lucrării, este necesar să se schimbe percepția asupra conținutului lucrării. Modificările în acest domeniu pot fi legate de designul postului, calitățile personale sau mediul social, de ex. tot ceea ce afectează conținutul perceput al lucrării.

O serie de metode sunt utilizate pentru a măsura conținutul perceput al unui loc de muncă într-o varietate de setări. Acestea sunt de obicei chestionare completate de persoanele intervievate care măsoară percepția asupra anumitor caracteristici ale postului.

Americanii R. Hackman și E. Lawler identifică 6 astfel de caracteristici: diversitate, autonomie, completitudine, eficacitate, interacțiune și sociabilitate

Diversitate- nivelul de diversitate în ansamblul operaţiilor sau nivelul de diversitate al instrumentelor şi proceselor utilizate în efectuarea muncii.

Anonimat- nivelul de independență în luarea deciziilor privind planificarea activității lor, precum și alegerea mijloacelor de implementare a acesteia.

completitudine - nivelul de aducere a produsului (serviciului) creat la rezultatul final în cadrul acestei lucrări.

Eficienţă(feedback) - nivelul de conștientizare al interpretului prin munca asupra eficacității acțiunilor sale.

Interacţiune- nivelul de interacțiune necesar executantului cu alți angajați pentru finalizarea lucrării.

Sociabilitate- nivelul la care jobul îi permite interpretului să comunice cu colegii și să stabilească prietenii informale.

Tehnologie- sunt actiuni, cunostinte, metode si obiecte fizice (tehnologie) folosite in munca pentru a obtine un rezultat (produse sau servicii).

Relația dintre tehnologie și proiectarea postului poate fi văzută în termeni de:

cunoștințele angajatului despre când și unde trebuie efectuată munca și cum să o facă;

în ceea ce priveşte interdependenţa locului de muncă.

Informarea angajatului despre când și unde munca de executat determină gradul de libertate în a decide începutul și locul muncii.

Astfel, asamblatorul pe transportor are un grad foarte mic de astfel de libertate datorită faptului că trebuie să înceapă lucrul cu pornirea transportorului, care este locul său de muncă.

Informarea angajatului despre cum munca de făcut determină gradul de libertate în alegerea mijloacelor (subiectelor și metodelor) prin care urmează să se obțină rezultatul dorit.

Deci, un designer dintr-un birou de design are aparent un grad ridicat de astfel de libertate datorită faptului că creează un nou, necunoscut. Într-o astfel de situație, de obicei sunt necesare experiență, judecată, intuiție și capacitatea de a rezolva probleme.

A treia caracteristică a tehnologiei care afectează proiectarea postului este interdependenţa muncii în organizaţie- determină gradul în care se realizează interacțiunea între doi sau mai mulți angajați (sau grupuri de angajați), asigurând îndeplinirea sarcinilor acestora.

Există patru tipuri de interdependențe de muncă:

pliere

consistent

Legate de

grup

Interdependență emergentă apare atunci când unui lucrător individual nu i se cere să interacționeze cu alți lucrători pentru a finaliza munca în ansamblu.

Interdependența secvențială presupune că înainte ca un lucrător să înceapă lucrul, altul trebuie să efectueze o serie de operațiuni pentru a face acest lucru. Ceea ce este începutul muncii pentru unul este sfârșitul muncii pentru altul. Exemplu: producția de mașini.

Interdependența asociată- o situație în care sfârșitul muncii unuia devine începutul muncii altuia și invers.

Exemplu: munca unui chirurg cu asistenți în timpul unei operații, un portar cu un jucător într-o echipă de fotbal, grupuri de diferite niveluri în luarea unei decizii etc.

Acest tip de interdependență necesită de obicei claritate și continuitate în muncă.

Interdependența de grup se bazează pe participarea simultană a tuturor părților la această acțiune și, așa cum spune, include toate interdependențele anterioare împreună.

Abordarea de grup este utilizată atunci când există o incertitudine mare în muncă și necesită din partea participanților un grad ridicat de cooperare și interacțiune, comunicare eficientă și capacitatea de a lua decizii de grup.

Modele de proiectare a lucrărilor. Modelele de proiectare a lucrărilor care există în practică sunt împărțite în 3 grupe în funcție de care parametru de lucru (scale, complexitate și relații) este utilizat în mod predominant sau supus modificării.

Alegerea modelului este influențată de factori intra-organizaționali: stilul de conducere, sindicatele, condițiile de muncă, tehnologia, cultura și structura organizației, sistemele de stimulare și lucrul cu personalul etc.

Modelul de proiectare a lucrării include definirea unor astfel de elemente ale lucrării proiectate, așa cum sunt destinate operațiunii; metodele utilizate, timpul și locul de muncă; indicatori de performanță și relația dintre om și mașină.

Aceste elemente sunt determinate pe baza sistemului Taylor de studiere a mișcărilor și a timpului. Se stabilește timpul pentru operațiunea de lucru și acțiunile necesare pentru finalizarea acesteia.

Specializarea și eficiența executării muncii sunt puse pe baza construcției lucrării.

Creșterea modelului numărul de operațiuni sau sarcini efectuate de muncitor este în creștere.

Exemplu: La asamblarea unei mașini, un muncitor este desemnat să instaleze nu numai arcuri, ci și amortizoare.

Scopul modelului este de a diversifica și de a crește atractivitatea muncii prin adăugarea de funcții de lucru. În proiectarea muncii, modelul pornește de la despecializarea acestuia, ceea ce face posibilă stabilirea unei relații pozitive între extinderea domeniului de activitate și satisfacția în muncă.

rotatie de lucru - este de a muta un angajat de la un loc de muncă la altul și, în consecință, de a-i oferi posibilitatea de a îndeplini funcții mai diverse.

Rotația locurilor de muncă este strâns legată de modelul de extindere, deoarece se bazează pe adăugarea unei varietăți de sarcini pentru a crește interesul pentru job.

Îmbogățirea munciiînseamnă adăugarea la munca îndeplinită de funcțiile sau sarcinile individuale care sporesc responsabilitatea executantului pentru planificarea, organizarea, controlul și evaluarea propriei lucrări.

Îmbogățirea se referă la dimensiuni ale muncii cum ar fi complexitatea și relațiile de muncă, care împreună constituie conceptul de organizare a muncii.

Funcțiile motivației.

Motivația- este un ansamblu de forțe motrice care încurajează o persoană la activități care au o anumită orientare țintă.

Procesul de motivare (motivație) este construit în jurul nevoilor umane, care sunt principalul obiect de influență pentru a încuraja o persoană să acționeze. În modul cel mai general nevoie- acesta este un sentiment de lipsă în ceva care are un caracter individualizat cu toată generalitatea manifestării. Nevoile înnăscute comune tuturor oamenilor (nevoile primare) se numesc - nevoie. De exemplu, nevoia de hrană, de somn etc. Nevoile dobândite (secundare) sunt asociate cu existența unei persoane într-un grup, sunt mai personalizate și se formează sub influența mediului. De exemplu, nevoia de respect, de obținere a rezultatelor, de iubire etc.

Atâta timp cât nevoia există, o persoană experimentează disconfort și de aceea se va strădui să găsească mijloace pentru a satisface nevoia (să elibereze stresul). Nevoia eliminată (satisfăcută) dispare, dar nu pentru totdeauna. Majoritatea nevoilor sunt reînnoite, schimbând în același timp forma de manifestare, trecând la un alt nivel al ierarhiei nevoilor. Nevoile sunt sursa principală a activității umane, atât în ​​activități practice, cât și în cele cognitive.

O nevoie recunoscută și formulată de o persoană nu duce întotdeauna la o acțiune (motiv) de a o elimina. Acest lucru necesită anumite condiții:

prezența unei dorințe suficient de puternice de a schimba situația, de a satisface nevoia (vreau...) la nivelul senzațiilor că este imposibil să trăiești așa. Această condiție este cheie și determină direcția eforturilor de asigurare a resurselor (materiale, financiare, temporare) pentru implementarea acțiunilor și dezvoltarea abilităților, cunoștințelor, abilităților de a răspunde nevoilor (pot...).

Pe baza celor de mai sus, urmează o concluzie. Motivația- este crearea de condiții care afectează comportamentul uman.

Procesul motivațional include:

evaluarea nevoilor nesatisfăcute;

formularea de obiective care vizează satisfacerea nevoilor;

determinarea acţiunilor necesare satisfacerii nevoilor.

Luați în considerare elementele procesului de motivare mai detaliat.

Stimulente indeplineste rolul de stimuli care afecteaza angajatul din exterior pentru a-l incuraja la munca. Impactul stimulentelor traduce nevoile existente în motive, cu condiția ca acestea să corespundă între ele.

ca stimulente obiectele individuale, acțiunile, alte persoane, promisiunile și obligațiile, oportunitățile oferite etc., pe care o persoană ar dori să le primească pentru anumite acțiuni (comportament de producție) pot acționa.

Dar stimulent la acțiune poate veni nu numai din exterior (stimulare), ci și de la persoana însăși (motiv). Aici, sursa motivației este structura motivațională a individului, care se formează sub influența factorilor personali, a creșterii și a pregătirii. Motivele sunt generate de persoana însăși, care se confruntă cu o sarcină sau cu o problemă. De exemplu, motivul realizării, cunoașterea etc., sau motivul fricii.

motiv- aceasta este ceea ce provoaca anumite actiuni cauzate de propriile nevoi, emotii, pozitia unei persoane.

Unul și același motiv poate fi generat, în funcție de situație, atât de o influență externă (stimulul este motivația externă), cât și de o structură motivațională internă (motivația intrinsecă). De exemplu: interesul ca motiv poate fi generat de curiozitatea naturală și/sau acțiunile iscusite ale liderului.

Există două moduri de a găsi modalități de a satisface nevoile.

Găsirea unei modalități de a obține succes în realizarea unei nevoi. Această cale activează activitatea umană și oferă acțiunilor o orientare țintă. Exemple de motive care determină această modalitate de satisfacere a nevoilor: interesul, dezvoltarea carierei, autoafirmarea etc.

Căutarea modalităților de a evita orice împrejurare, obiect sau condiții face o persoană inactivă, incapabilă de acțiune independentă. Principalele motive pentru comportamentul uman în această situație sunt anxietatea și sentimentul de teamă.

Comportamentul uman duce la un rezultat specific, care este evaluat. Gradul de satisfacție afectează comportamentul unei persoane în situații similare în viitor. În același timp, oamenii au tendința de a repeta comportamentul care este asociat cu satisfacerea nevoii și de a evita pe cele care sunt asociate cu insatisfacția.

Sarcina principală a managerului- să creeze și/sau să activeze acele nevoi ale personalului care pot fi satisfăcute în cadrul sistemului de management al întreprinderii (subdiviziunii).

Managementul eficient al personalului presupune o combinație armonioasă de stimulente, motivare și satisfacere a nevoilor angajaților, prin influențarea conținutului diferitelor etape (elemente) ale procesului de motivare.

Există un număr destul de mare de teorii motivaționale care încearcă să ofere o explicație științifică pentru fenomenul motivației.

ierarhizarea nevoilor după A. Maslow;

teoria cu doi factori a lui F. Herzberg;

Teoria a trei nevoi a lui McClelland.

1. Abraham Maslow identifică 5 niveluri ierarhice de nevoi. Satisfacerea nevoilor nivelului inferior duce la activarea nevoilor nivelului superior. Deci, de exemplu, o persoană bine hrănită care se simte în siguranță își dezvoltă nevoi sociale (nevoia de comunicare, dragoste etc.). Satisfacerea nevoii de comunicare cu grupul social dorit extinde posibilitățile de apariție și de a găsi modalități de satisfacere a nevoii de respect etc. Prin urmare, procesul de motivare prin nevoi este nesfârșit.

Modalitățile de satisfacere a nevoilor primare sunt evidente și, de regulă, sunt asociate cu organizarea (crearea) unui sistem de stimulente materiale. Cu cât este mai ridicat și mai divers, potrivit lui L. Maslow, nivelul nevoilor angajaților (structura lor motivațională), cu atât este mai dificil să găsești modalități de satisfacere a acestora.

Managerului i se cere să aibă o abordare specială în managementul oamenilor creativi, ceea ce presupune soluții non-standard și diverse în domeniul motivației.

Trebuie amintit că posibilitatea de a influența un angajat din partea conducerii este determinată de cât de mult managerul în ochii angajaților este perceput ca o sursă de satisfacere a nevoilor acestora.

2. Friederik Herzberg toți factorii care influențează activitatea umană într-o situație de producție, împărțiți în factori motivatori și „de sănătate” (factori igienici).

Factorii motivaționali contribuie la creșterea gradului de satisfacție în muncă și sunt considerați ca un grup independent de nevoi, care poate fi numit în general nevoia de creștere: nevoia de realizare, recunoaștere, munca în sine etc.

Nevoile sociale

Oferiți angajaților locuri de muncă care să le permită să comunice.

Creați un spirit de echipă la locul de muncă.

Ține întâlniri periodice cu subalternii.

Nu încercați să despărțiți grupurile informale care au apărut dacă nu provoacă daune reale organizației.

Creați condiții pentru activitatea socială a membrilor organizației în afara cadrului acesteia.

Respectați nevoile

Oferiți subordonaților o muncă mai semnificativă.

Oferiți-le feedback pozitiv cu privire la rezultatele obținute.

Apreciază și recompensează rezultatele obținute de subordonați.

Implicați subordonații în stabilirea obiectivelor și luarea deciziilor.

Delegați drepturi și puteri suplimentare subordonaților.

Promovați subordonații prin rânduri.

Oferiți formare și recalificare care îmbunătățesc competențele.

Nevoi de auto-exprimare

Oferiți subordonaților oportunități de învățare și dezvoltare care să le permită să își atingă întregul potențial.

Oferă subordonaților o muncă dificilă și importantă care necesită dedicarea lor deplină.

Încurajează și dezvoltă abilitățile creative la subordonați.

factori de „sănătate”. sunt factorii mediului în care se desfăşoară munca. Ele pot fi privite ca o nevoie de eliminare/evitare a dificultăților. Absența acestor factori provoacă un sentiment de iritare, nemulțumire. Prezența factorilor de mediu asigură condiții normale de lucru și, de regulă, nu contribuie la activarea activității umane. De exemplu, condiții confortabile de muncă, iluminat normal, încălzire etc., program de lucru, salarii, relații cu conducerea și colegii.

Constatari:

Salariul, de regulă, nu este un factor motivant.

Pentru a elimina sentimentul de nemulțumire, managerul trebuie să acorde o atenție deosebită factorilor de „sănătate”. În absența unui sentiment de nemulțumire și iritare, este inutil să motivezi personalul cu ajutorul factorilor de „sănătate”.

După ce angajatului i se asigură tot ce este necesar pentru atingerea obiectivelor, managerul trebuie să concentreze toate eforturile asupra factorilor motivaționali.

3. Teoria celor trei factori a lui McClelland ia în considerare doar trei tipuri de nevoi dobândite care activează activitatea umană: puterea, succesul, implicarea.

Există o anumită asemănare a acestei teorii cu teoria lui A. Maslow. Nevoia de putere și succes este caracteristică oamenilor care au atins al patrulea nivel al ierarhiei nevoilor - nevoia de respect. Nevoia de implicare este caracteristică persoanelor care au ajuns la satisfacerea celui de-al treilea nivel de nevoi – nevoile sociale.

Spre deosebire de A. Maslow, McClelland consideră că doar nevoia de putere este un factor motivațional. Prin urmare, în practică, această teorie este aplicabilă într-o măsură mai mare pentru persoanele care doresc să ocupe o anumită poziție în organizație.

Teoriile proceselor ale motivației.Aceste teorii se bazează pe conceptul lui I. Pavlov că orice comportament uman este rezultatul unui stimul. Prin urmare, comportamentul uman este supus influenței prin restructurarea (schimbarea) mediului sau procesului în care persoana lucrează. De asemenea, comportamentul uman este determinat de rezultatul (consecințele) tipului de comportament ales în această situație.

Cele mai populare teorii de proces includ:

teoria așteptării lui Victor Vroom;

teoria dreptății de S. Adams;

teoria complexă a lui Porter-Lawler.

1. În conformitate cu teoria așteptărilor, motivația este considerată în funcție de trei tipuri de așteptări:

rezultatul așteptat al lucrării;

recompensa așteptată din acest rezultat;

valoarea așteptată a recompensei.

Amploarea eforturilor depuse de o persoană pentru a implementa sarcina care i-a fost atribuită va depinde direct de care este evaluarea probabilității de succes în îndeplinirea sarcinii, precum și de probabilitatea de a primi recompense valoroase pentru eforturile depuse.

Cu cât este mai mare gradul de corespondență între evenimentele reale și cele așteptate, cu atât este mai probabil ca acest tip de comportament să se repete.

Descoperirile practice importante sunt enumerate mai jos.

La stabilirea obiectivelor, managerul trebuie să formuleze clar scopul în ceea ce privește rezultatul, precum și criteriile de evaluare a rezultatului.

Pentru a crește probabilitatea atingerii obiectivului, managerul trebuie să ofere condițiile (organizaționale și de resurse) pentru implementarea cu succes a sarcinii.

Este necesar să se distribuie sarcinile între angajați în conformitate cu abilitățile și abilitățile lor profesionale.

Doar acea remunerație va fi valoroasă pentru angajat, ceea ce corespunde structurii sale de nevoi.

Doar acea recompensă va crește motivația, care urmează rezultatul obținut. Avansul nu este un factor motivant.

2. Teoria justiţiei pornește din faptul că o persoană evaluează subiectiv rezultatele muncii și remunerația primită, comparându-le cu rezultatele și remunerația altor angajați. În același timp, efortul depus este supus evaluării subiective.

Dacă recompensa este percepută ca justă, comportamentul de producție se repetă, dacă nu, atunci sunt posibile următoarele reacții umane:

reducerea costurilor propriilor forțe („Nu intenționez să dau tot ce e mai bun pentru un astfel de salariu”);

o încercare de a crește remunerația pentru munca proprie (cerere, șantaj);

supraestimarea capacităților cuiva (scăderea încrederii în sine);

o încercare de a influența organizația sau un manager pentru a schimba salariul sau volumul de muncă al altor angajați;

MANAGEMENT

1 Relevanța managementului într-o economie de piață. Rolul managerului.

Managementul este foarte relevant într-o economie de piață. management- aceasta este capacitatea de a atinge obiectivele folosind forța de muncă, inteligența, motivele comportamentale ale persoanelor care lucrează într-o organizație - acesta este un tip independent de activitate desfășurată profesional care vizează atingerea scopurilor urmărite în condițiile pieței prin utilizarea rațională a resurselor materiale și de muncă folosind principiile, funcţiile şi metodele managementului mecanismului economic. Management - management in conditii de piata.

Administrator este o persoană angajată profesional în activități de management, împuternicită să ia decizii de management și să realizeze implementarea acestora.

Scopul muncii managerului este de a asigura competitivitatea stabilă a companiei. (în luarea deciziilor de management)

În activitatea unui manager, capacitatea de a anticipa schimbările și de a lua măsuri în timp util este considerată cea mai valoroasă.

Roluri cheie ale managerului:

1. Rolul decizional- managerul determină direcția de mișcare a organizației, decide alocarea resurselor și face ajustări curente.

2. Rolul de informare- colectarea de informații despre mediul intern și extern, diseminarea acestor informații sub formă de fapte și reglementări.

3. Rolul liderului– formarea relațiilor în interiorul și în afara organizației, motivarea membrilor organizației pentru atingerea scopurilor, coordonarea eforturilor acestora.

2 Principalele caracteristici și conținut ale activităților de management.

Activitatea managerială a managerului asigură managementul eficient al organizării diverselor forme organizatorice și juridice, proceselor economice, producției și infrastructurii sociale. El organizează și îmbunătățește sistemul de management, dezvoltă decizii și proiecte optime de management. Managerul isi desfasoara activitatile profesionale in domeniul managementului si afacerilor la intreprinderi de stat, societati pe actiuni si firme private. Activitățile sale se extind la asociații științifice și de producție, organizații științifice și de proiectare, organisme guvernamentale.

Obiectele activității profesionale manageriale a specialiștilor sunt diverse organizații din sfera economică, industrială și socială, organele guvernamentale și infrastructura socială a economiei naționale, unitățile sistemelor de conducere ale întreprinderilor de stat și private de diferite forme organizatorice și juridice.

Întregul proces al activității de management poate fi împărțit în mai multe componente, sau etape, interconectate, a căror desfășurare asigură eficacitatea întregului proces în ansamblu.

Analiza este primul pas în orice activitate de management. În cadrul acestuia, informațiile sunt colectate, prelucrate, clasificate, sistematizate, stocate și analizate în scopuri de management. Problema este împărțită în mai multe părți separate, apoi sunt identificate posibile interdependențe și relații dintre ele, este recunoscut întregul set de cauze și efecte, sunt determinate modelele de apariție și existență a sistemului. În cadrul activității analitice, orice manager ar trebui să se străduiască să precizeze problema cu care se confruntă, având prelucrat cea mai mare cantitate posibilă de informații legate de aceasta.

3 Conceptul și esența managementului.

Management - management in conditiile pietei, economiei de piata.

Managementul este abilitatea de a atinge obiectivele utilizând forța de muncă, inteligența, motivele comportamentale ale persoanelor care lucrează într-o organizație - acesta este un tip independent de activitate desfășurată profesional, care vizează atingerea scopurilor urmărite în condițiile de piață prin utilizarea rațională a resurselor materiale și de muncă folosind principiile, funcțiile și metodele mecanismului de management economic.

Mijloace:

1. Orientarea firmei către cererea și nevoile pieței, către cererea consumatorilor specifici și organizarea producției acelor tipuri de mărfuri (produse) care sunt în cerere și pot aduce companiei un mare profit planificat.

2. Străduința constantă pentru îmbunătățirea eficienței producției pentru a obține rezultate optime la un cost mai mic

3. Independenta economica, oferind libertate de decizie pentru cei care sunt responsabili de rezultatele finale ale companiei sau diviziilor acesteia.

4. Ajustarea constantă a obiectivelor și programelor în funcție de starea pieței

5. Identificarea rezultatului final al activității firmei sau a unităților sale independente din punct de vedere economic de pe piață în curs de schimb.

4 Managementul ca tip de activitate.

A gestiona înseamnă a decide.

Pentru ca o organizație să-și atingă obiectivele, sarcinile ei trebuie să fie coordonate. Prin urmare, managementul este o activitate esențială pentru o organizație. Este o parte integrantă a oricărei activități umane care, într-o măsură sau alta, trebuie coordonată. Nu numai producția trebuie gestionată, ci statele, orașele și teritoriile, industriile, spitalele și universitățile, bisericile și agențiile de asistență socială.

Managementul este considerat ca un tip de activitate umană care vizează atingerea unui scop sau obiective specifice. Conducerea trebuie să stabilească direcția pentru firma pe care o conduce. El trebuie să se gândească la misiunea firmei, să-i stabilească obiectivele și să organizeze resursele pentru a produce rezultatele pe care firma trebuie să le ofere societății.

Cea mai evidentă caracteristică a organizațiilor este diviziunea muncii. De îndată ce există o diviziune orizontală și verticală a muncii în organizație, este nevoie de management.

Managementul ca tip de activitate este implementat prin implementarea unui număr de acțiuni de management, numite funcții de management. Cele mai importante funcții de management includ: prognoză, planificare, organizare, coordonare și reglementare, activare și stimulare, contabilitate și control. Considerarea managementului ca funcție este asociată cu dezvoltarea compoziției, conținutului tuturor tipurilor de activități de management și relației lor în spațiu și timp. Managementul este cel care creează dezvoltarea economică și socială.

5 Conceptul de „management” și conceptul de „management”.

În general, managementul/managementul/ ar trebui să fie reprezentat ca abilitatea de a atinge obiectivele folosind munca, motivele comportamentale și intelectul oamenilor. Vorbim despre un impact țintit asupra oamenilor pentru a transforma elementele neorganizate într-o forță eficientă și productivă. Cu alte cuvinte, managementul reprezintă capacitățile umane prin care liderii folosesc resursele pentru a atinge obiectivele strategice și tactice ale organizației.

În Dicționarul de Cuvinte Străine „management” este tradus în limba rusă ca management al producției și ca un set de principii, metode, mijloace și forme de management al producției pentru a crește eficiența producției și rentabilitatea acesteia.

În teoria și practica modernă, managementul este înțeles ca procesul de conducere (management) al unui angajat individual, al unui grup de lucru și al unei organizații în ansamblu. Aproape toate enciclopediile străine binecunoscute interpretează conceptul de „management” ca fiind procesul de realizare a obiectivelor organizației prin mâinile altor oameni. Subiectul acestui proces este managerul.

Managementul este un proces integrat de planificare, organizare, coordonare, motivare și control, necesar atingerii scopurilor organizației.

6 Principii de bază ale managementului.

Principii de bază ale managementului Acestea sunt reguli generale. Ele aparțin categoriei celor universale, a căror respectare ar trebui să conducă echipa către un scop comun: prosperitatea unei companii, întreprinderi, organizații sau alte structuri. Sunt un ghid pentru manageri, care sugerează că aceștia aleagă cea mai universală strategie pentru atingerea obiectivelor.

Principiile managementului strategic Aici enumerăm regulile de bază pe care angajații unei organizații trebuie să le respecte pentru a-și atinge obiectivele.

O singură direcție. Aceasta înseamnă că un grup de angajați trebuie să aibă o idee clară despre un scop și interese comune.

dezvoltare dominantă. Prezentarea unei perspective de creștere este un alt punct important în managementul strategic. Aici angajații văd rata rentabilității și tehnologiei, iar pe baza acesteia reprezintă cele mai importante domenii ale managementului

Științific. În acest moment, se aplică abordările situaționale și sistemice. Pe baza cunoștințelor științifice, sunt selectate cele mai optime modalități de îndeplinire a sarcinilor.

Prezentarea intereselor personale către general. Aici puteți vedea ierarhia intereselor: aspirațiile și interesele unui angajat sau grup nu ar trebui să fie mai semnificative decât cele organizaționale.

Rentabilitatea. Aici, rezolvarea problemelor se face pe baza unei evaluări a resurselor disponibile și, în funcție de aceasta, se alege o metodă de rezolvare a acestora.

Diviziune a muncii. Managerul trebuie să stabilească două tipuri de sarcini pentru organizație: pe termen scurt (este nevoie de puțin timp pentru a le îndeplini) și strategice (a căror implementare duce în cele din urmă la profitabilitate). Un grup de oameni lucrează la prima categorie, iar celălalt la a doua.

7 Caracteristicile managementului rusesc

Ca orice alt tip de activitate, managementul are propriile caracteristici. Sistemul rus de guvernare este, fără îndoială, diferit de cel european. Acest lucru se datorează multor factori. În Rusia, managementul a apărut relativ recent, odată cu apariția relațiilor de piață și dezvoltarea antreprenoriatului. Se bazează pe resurse umane (angajați) și activitate antreprenorială. - Citiți mai multe pe FB.ru:

Caracteristicile managementului rusesc sunt:

1. viteza extrem de mare a proceselor politice și socio-economice din țară, care nu poate decât să aibă un impact semnificativ asupra tuturor sferelor activității umane;

2. o combinație de factori care contribuie la dezvoltarea și consolidarea sistemului de management sau, dimpotrivă, îl împiedică;

3. trăsături speciale ale mentalității poporului rus.

Particularitățile managementului rus constă și în faptul că însuși conceptul de „manager” în țara noastră este foarte vag. În sensul restrâns al cuvântului, un manager este un manager, șef al unei întreprinderi, al unei companii mari. În țara noastră astăzi, acest termen denotă un alt tip de activitate. În companiile rusești, o secretară, un administrator responsabil cu documentele mici, este numit și manager, ceea ce nu este în întregime adevărat.

Caracteristica principală este mentalitatea rușilor, principalul obstacol în calea americanizării Rusiei. El este motivul eșecului reformelor economice și socio-politice ale lui Elțin. Orice încercare de a aduce o schimbare în Rusia dacă ignoră mentalitatea rusă este sortită eșecului.

În ceea ce privește nivelul de dezvoltare a relațiilor de piață, Rusia rămâne în urma țărilor occidentale cu cel puțin jumătate de secol. Astăzi țara noastră trece prin etapa de dezvoltare a relațiilor de piață pe care a trecut Europa cu câteva decenii în urmă. În Rusia, nu există o experiență atât de bogată în gestionarea întreprinderilor în condiții de concurență liberă, care este disponibilă în Occident, în legătură cu care astfel de probleme ale managementului rusesc sunt remarcate ca:

cunoaștere insuficientă a cererii. Cererea pentru un anumit produs este determinată numai după obținerea rezultatului final al activității;

lipsa obiectivelor de dezvoltare a afacerii pe termen lung;

lipsa unei evaluări independente a activităților managerilor ruși;

absența unei școli de rezervă de conducere, corupție, incapacitatea de a obține rezultatul dorit al activității antreprenoriale fără a avea legături în cercuri înalte, bani etc.

Caracteristicile managementului modern rusesc se manifestă mai ales în patru factori principali:

managementul infrastructurii, condițiilor politice și socio-economice ale existenței acesteia;

stabilirea sarcinilor prioritare și direcționarea eforturilor către implementarea acestora;

un set de măsuri care vizează dezvoltarea sferei managementului în Rusia;

o caracteristică a conștiinței publice, a cărei schimbare necesită o perioadă foarte lungă de timp.

Astăzi, mulți manageri ai întreprinderilor rusești încearcă să adopte experiența de gestionare a firmelor occidentale, care nu se termină întotdeauna bine. Trebuie înțeles că unele dintre legile și regulile de management care funcționează cu succes în Europa sunt complet nepotrivite pentru munca în condițiile rusești. Caracteristicile managementului rusesc sunt considerate principala trăsătură distinctivă în managementul unei companii în Rusia și în Occident. O persoană care a crescut în țara noastră și a primit o educație rusă are propria abordare în rezolvarea unei anumite probleme, reacționează în felul său la diverse situații, ceea ce creează anumite dificultăți în urma modelului occidental de management. Acest lucru nu înseamnă deloc că ar trebui să renunțăm complet la experiența țărilor dezvoltate în domeniul guvernanței și să căutăm noi căi de la zero. Luând în considerare toate trăsăturile principale ale managementului rus, studiind amănunțit experiența unei țări care a parcurs un drum lung în domeniul managementului, se poate avea mare succes în multe domenii de activitate aflate la dispoziția unui antreprenor și manager rus.

8 Formarea conceptului de management în Rusia.

Cel mai important factor care influențează specificul managementului este mentalitatea națiunii. În prezent, în principalele concepte de formare a managementului rus propus, mentalității i se acordă semnificații diferite. Tranziția către piață a propus sarcina formării managementului rus.

1.Conceptul de copiere a teoriei managementului occidental. Nu ține cont de particularitățile mentalității ruse. Rusia „trebuie să adopte un model de management gata făcut și să-l folosească în gestionarea economiei...”. Pentru a stăpâni teoria, va fi necesar doar să traduceți manuale și monografii occidentale în rusă. Apoi, fără a schimba nimic, folosiți aceste prevederi în practică. Probabilitatea ca acest concept să fie implementat este foarte mare datorită simplității sale și a obiceiului de a copia fără gânduri experiența occidentală. Dar prezintă și un mare pericol. Este suficient să amintim utilizarea teoriei „monetarismului”, neadaptată la condițiile Rusiei, conceptele de „terapie de șoc”, voucherizare etc. Este posibil să se prezică noi șocuri care așteaptă Rusia în implementarea acestui concept.

2. Conceptul de adaptare a teoriei managementului occidental. Ea presupune luarea în considerare parțială a particularităților mentalității ruse, adică. nu copierea oarbă, ci adaptarea teoriei occidentale la condițiile rusești moderne. Acest lucru ridică o problemă importantă, pe care dintre teoriile occidentale de management ne vom adapta? Sistemele de control din Japonia, SUA, Europa de Vest sunt foarte diferite unele de altele. Care dintre aceste opțiuni ar trebui luate ca analog? Dar cu orice alegere, riscăm să folosim o teorie care să țină cont de trăsături specifice, de condițiile de funcționare a economiei, de nivelul de dezvoltare socio-economică a acestor țări, de mentalitatea locuitorilor lor. Aici este indicat să ne amintim cuvintele lui M. Weber: „Capitalismul de tip occidental ar putea apărea numai în civilizația occidentală”

3.Conceptul de creare a teoriei ruse a managementului. Ea pornește din luarea în considerare pe deplin a particularităților mentalității ruse folosind aspecte ale experienței de management mondial. În același timp, nu este posibilă nici o copie oarbă a experienței occidentale și orientale, nici o negare completă a realizărilor școlilor de management occidentale și estice. Atât primul, cât și al doilea sunt la fel de inaplicabile. De remarcat că chiar și A. Marshall a susținut că: „Economia nu este o colecție de adevăr specific, ci doar un instrument de descoperire a adevărului specific” 3. În opinia noastră, această afirmație poate fi complet transferată științei managementului. Prin urmare, managementul rus trebuie să aibă propriul conținut specific, forme și metode de management care să corespundă specificului mentalității ruse.

Obiectul managementului, categoria sa fundamentală este organizația (întreprinderea).

Natura, proprietățile și structura formală a organizației ca obiect de management depind de tipul acesteia, nivelul ierarhic și zona funcțională de activitate.

Managerii (subiecții management) - manageri de diferite niveluri care ocupă o funcție permanentă în organizație și sunt împuterniciți să ia decizii în anumite domenii ale activităților organizației.

* liderii organizatiei;

* Șef unități structurale;

* organizatorii anumitor tipuri de muncă (administratori).

Tipuri de management- domenii speciale de activitati de management legate de rezolvarea unor sarcini de management.

generală sau generală managementul constă în gestionarea activităților organizației în ansamblu sau a unităților sale economice independente.

funcționale sau speciale managementul constă în managementul anumitor domenii de activitate ale organizației sau a legăturilor acesteia, de exemplu, managementul inovației, personalului, marketingului, finanțelor etc.

Pe baza conținutului Există management normativ, strategic și operațional.

Managementul reglementărilor prevede dezvoltarea și implementarea filozofiei organizației, a politicii sale antreprenoriale, determinarea poziției organizației într-o nișă de piață competitivă și formarea de intenții strategice comune.

Management strategic presupune dezvoltarea unui set de strategii, distribuirea acestora în timp, formarea potențialului de succes al organizației și asigurarea controlului strategic asupra implementării lor.

Managementul operational prevede elaborarea de măsuri tactice și operaționale care vizează implementarea practică a strategiilor adoptate pentru dezvoltarea organizației.

Poate fi distins principalele categorii de management care determină eficacitatea managementului.

Funcții de control.În fiecare etapă a activităților organizației, este necesar ca componența funcțiilor de conducere să corespundă complexelor activității organizației. Conform funcțiilor de management, trebuie realizată o compoziție minimă, dar necesară a resurselor.

Structuri de management. Structura de management a organizației trebuie să aibă un număr rezonabil de niveluri de conducere și unități structurale. Structurile de management ar trebui să fie flexibile (dacă este necesar, reconstruite rapid). Acestea ar trebui revizuite periodic. În plus, este necesar să se efectueze o analiză separată a controlului liniar și funcțional. Atunci când se analizează managementul liniar, este indicat să se evidențieze o structură de management liniară care să excludă legăturile funcționale (departamentul de planificare, contabilitate etc.) și să se ia în considerare toate relațiile care s-au dezvoltat în acesta între angajații de management de la diferite niveluri în ceea ce privește resursele, rezultatele. și beneficii pierdute.

Metode de management. Acestea ar trebui aplicate într-un singur sistem: economic, socio-psihologic și administrativ și corelate cu scopurile (sarcinile) specifice ale organizației.

Procese de management și decizii de management. Sursele eficienței managementului în aceste categorii sunt eficiența implementării etapelor de luare a deciziilor manageriale și calitatea îndeplinirii funcțiilor individuale de management la etapele individuale. În multe privințe, calitatea și eficiența serviciilor de management depinde de calificările angajaților din management, de experiența lor de lucru, de activitate și de creativitate.

Responsabilitatea angajatilor (organismelor) conducerii. Este necesar să se dezvolte un sistem de responsabilitate și să se reglementeze clar în fișele de post ale angajaților îndatoririle, relațiile, drepturile și măsura responsabilității pentru rezultatele generale și individuale ale muncii.

Personalul de conducere.În noile condiţii, este necesară modificarea metodelor de selectare a personalului în momentul admiterii în organizaţie, îmbunătăţirea sistemului de evaluare a performanţelor, stilului de conducere şi a metodelor de remunerare a managerilor.

10 Funcții de management: scop, diversitate, compoziție.

Funcția de management - un tip de activitate de management, cu ajutorul căreia subiectul managementului influențează obiectul gestionat

Toate functiile de management pot fi impartite in doua grupe dupa urmatoarele criterii: dupa continutul procesului de management (functii de baza) si dupa directia impactului asupra obiectelor de management (functii specifice sau concrete).

Funcții generale (de bază) de management.

Acestea includ:

1) planificare;

2) organizare;

3) conducere;

4) motivație;

Controlul.

Numărul de funcții specifice de conducere din întreprindere va fi la fel de multe ca domeniile (tipurile) de producție și activități economice care servesc ca obiecte de management. Pentru a gestiona un anumit domeniu de activitate, este creat un organism de conducere (departament, serviciu, birou). Formularea unei funcții specifice de management începe cu cuvântul „management”. Funcțiile specifice de management includ: managementul pregătirii științifice și tehnice a producției; managementul principal al producției; managementul producției auxiliare și de servicii; managementul calitatii produselor; managementul muncii și al salariilor; managementul personalului; managementul logisticii; management financiar și de credit; managementul marketingului produselor; managementul construcțiilor de capital; managementul dezvoltării sociale a echipei. O funcție specifică este atribuită unui organ de conducere (contabilitate, departament de personal, departament financiar, departament de planificare și economie etc.), a cărui echipă este angajată în îndeplinirea acestei funcții împreună cu participarea la îndeplinirea tuturor celor cinci generale (de bază) functii de management. Fiecare funcție specifică a întreprinderii este complexă în conținut și include cinci funcții generale de management (planificare, organizare, conducere, motivare și control) pentru a influența obiectele de management separate din punct de vedere organizațional.

Purtătorul de funcții generale (de bază) de management este întregul sistem de management, iar purtătorul de funcții de management specifice (specifice) sunt părți (departamente, servicii) ale sistemului de management

Toate funcțiile comune (de bază) se pătrund reciproc. Astfel, de exemplu, planificarea este organizată, motivată, controlată și gestionată. Organizația este planificată, motivată, controlată etc. Fiecare funcție specifică include toate funcțiile generale. Rezultă că în orice unitate de management sunt îndeplinite toate cele trei grupe de funcții manageriale (generale, specifice și speciale), care interacționează strâns între ele în timp și spațiu și formează un complex de activități desfășurate de subiectul managementului atunci când influențează. obiectul managementului. Totalitatea tuturor funcțiilor de management îndeplinite de manageri, specialiști și directori tehnici în sistemul de management formează conținutul procesului de management, care va fi discutat într-o temă separată.

Planificarea este procesul de pregătire pentru deciziile viitoare despre ce, de către cine, cum, când ar trebui făcut.

Funcția organizației este de a pregăti în prealabil tot ceea ce este necesar pentru realizarea planului.

Motivația este procesul de motivare pe sine și pe ceilalți să acționeze în scopul atingerii obiectivelor personale și organizaționale.

Controlul este procesul de măsurare (comparare) a rezultatelor efective obținute cu cele planificate.

Deciziile de management sunt veriga de legătură a tuturor funcțiilor. După analiză, în timpul controlului, planificarea este corectată - acesta este feedback.

11 Tipuri de comunicare și criterii de clasificare a acestora.

Comunicarea este procesul de transfer de informații.

Scopul principal al procesului de comunicare este schimbul de informații între două sau mai multe persoane, asigurând înțelegerea informațiilor.

Principalele metode de comunicare:

1. Metode de comunicare interpersonală.

2. Metode de colectare, prelucrare și transmitere a informațiilor.

3. Metode de luare și implementare a deciziilor de management.

Tipuri de comunicații ale organizației:

A) Organizație externă:

1. Cu consumatorii.

2. Cu publicul.

3. Raportarea către agențiile guvernamentale.

B) Intraorganizational:

1. Comunicarea între organizație și mediu.

2.Comunicații între niveluri și divizii.

Comunicații downlink.

Pentru a îmbunătăți eficiența managementului fluxului de informații, comunicările organizaționale necesită ca fiecare manager să aibă o idee despre barierele care apar în calea schimbului de informații în organizații și despre metodele de îmbunătățire a acestui schimb.

Principalele bariere în comunicarea organizațională:

1. Distorsiunea mesajelor:

neintenționat;

denaturare conștientă;

Filtrare

nepotrivirea stărilor nivelurilor organizației;

Frica de pedeapsă și sentimentul de inutilitate.

2. Supraîncărcare de informații.

3. Structura nesatisfăcătoare a organizației.

4. Îmbunătățirea și reducerea barierelor:

* la determinarea calitativă și cantitativă a structurii interne a comunicațiilor, i.e. sistematizarea transferului de informații între elementele structurale ale sistemului de control;

*să fundamenteze structura externă a comunicațiilor, i.e. sistemul de canale prin care vor fi transmise informații între elementele sistemului de control și mediul extern;

* să determine pentru fiecare canal de transmitere a informațiilor, compoziția și volumul mesajelor transmise prin intermediul acestuia și nivelul de confidențialitate a acestora;

*a imbunatati actiunile manageriale, intalniri scurte cu subordonatii, intalniri operationale.

Procesul de comunicare poate fi reprezentat ca un ansamblu de elemente de bază care asigură transmiterea mesajelor componente:

1. Emițător (comunicator) - o persoană care generează idei sau colectează informații, selectează un canal pentru transmitere, codifică un mesaj și transmite.

2. Un mesaj este o informație pe care expeditorul le trimite destinatarului. În acest caz, mesajul poate fi transmis pe verticală, adică. formă verbală, non-verticală (gesturi, expresii faciale sau imagini grafice) și poate fi, de asemenea, codificată, de ex. transformat într-un sistem de semne, impulsuri.

3. Un canal este un mijloc de transmitere a informațiilor. De obicei, acestea sunt media (print, radio, televiziune) și canale interpersonale - un schimb personal direct de mesaje între emițătorul și destinatarul informațiilor.

4. Destinatar (destinatar) - persoana căreia îi sunt destinate informațiile.

La schimbul de informații, emițătorul și receptorul trec prin mai multe etape interdependente:

1. Nașterea unei idei.

2. Codarea informațiilor și formarea unui mesaj. Pentru a transmite o idee formulată, expeditorul trebuie să o codifice folosind simboluri pe înțelesul destinatarului, dându-i o anumită formă. Cele mai des folosite simboluri sunt cuvintele, gesturile, graficele etc., care transformă o idee într-un mesaj.

3. Alegerea unui canal de comunicare și transferul de informații. Pentru a trimite un mesaj, expeditorul trebuie să selecteze un canal de comunicare compatibil cu tipul de caractere utilizate pentru codare. Cele mai frecvent utilizate canale sunt: ​​telefonul, faxul, materialele vorbite și scrise, mijloacele electronice de comunicare, inclusiv comunicațiile computerizate, e-mailul etc.

4. Decodare. După ce mesajul este transmis de către expeditor, receptorul îl decodifică, adică. traduce caracterele expeditorului în gândurile destinatarului.

Cu toate acestea, ca urmare a diferitelor tipuri de interferență și distorsiune (zgomot), destinatarul poate da un sens ușor diferit mesajului decât în ​​capul expeditorului. Pentru a îmbunătăți eficiența schimbului de informații, pentru a compensa distorsiunile negative, feedback-ul este utilizat în comunicații.

4. Feedback-ul este răspunsul destinatarului la un mesaj. Cu alte cuvinte, feedback-ul este o reacție la ceea ce se aude, se citește și se vede.

12 Abordări științifice ale managementului: management sistemic, situațional, procedural, țintă, bazat pe rezultate.

Metode științifice generale de management.

Abordarea procesuala- activitatea de îndeplinire a unei funcții este un proces care necesită anumite costuri, resurse și timp. – procesul de management reflectă succesiunea de performanță a principalelor funcții de management. Funcția de management este un tip specific de activitate de management care este desfășurată de un specialist. Tehnici și metode, precum și organizarea adecvată a muncii și controlul activităților (planificare, organizare, motivare, control)

1960 Conform abordării procesuale, managementul este o serie de procese de management interconectate și universale (procese de planificare, organizare, motivare, control și conectare - procesul de comunicare și procesul decizional). Managementul numește aceste procese funcții de management, iar procesul de management este suma funcțiilor de management enumerate (Fig. 1.

„Părintele” abordării procesului – Henri Fayol – a susținut că „a gestiona înseamnă a prevedea și planifica, organiza, dispune, coordona și controla”.

Abordarea sistemelor- o întreprindere în cadrul acestei abordări este considerată ca un set de elemente interdependente (diviziuni, funcții, procese, metode) - ideea principală a teoriei sistemului este că orice decizie are consecințe pentru întreaga țară.

Cu o abordare sistematică, orice sistem (obiect) este considerat ca un ansamblu de elemente interconectate care are o ieșire (scop), intrare, conexiune cu mediul extern, feedback. În sistem, „input” este procesat în „ieșire”. Cele mai importante principii:

procesul de luare a deciziilor ar trebui să înceapă cu identificarea și formularea clară a obiectivelor specifice;

este necesar să se identifice și să se analizeze posibile căi alternative de atingere a scopului;

scopurile subsistemelor individuale nu trebuie să intre în conflict cu obiectivele întregului sistem;

ascensiunea de la abstract la concret;

unitate de analiză și sinteză de logic și istoric;

manifestare în obiectul unor conexiuni și interacțiuni de calitate diferită.

abordare situațională– se concentrează pe diferențele situaționale dintre și în interiorul firmelor. - încearcă să identifice situații semnificative, variabile și impactul acestora asupra performanței întreprinderilor.

Secolului 20. Abordarea situațională prevede că trebuie aplicate diferite metode de management în funcție de situația specifică, întrucât o organizație este un sistem deschis care interacționează constant cu lumea exterioară (mediul extern), deci principalele motive pentru ceea ce se întâmplă în interiorul organizației (în interiorul organizației). mediu) ar trebui căutate în situaţia în care această organizaţie este obligată să acţioneze.

Punctul central al abordării este situația – un set specific de circumstanțe care afectează activitățile organizației la momentul actual. Abordarea situațională este legată de abordarea sistemelor și încearcă să lege tehnicile și conceptele specifice de management de situații specifice.

Această abordare urmărește aplicarea directă a noilor metode științifice în situații și condiții specifice.

Abordare orientată pe program se bazează pe o definire clară a scopurilor organizației și pe elaborarea de programe pentru realizarea optimă a acestor obiective, ținând cont de resursele necesare implementării programelor.

Abordare bazată pe rezultate. Chiar și în stadiul formulării scopurilor dorite, ia naștere un model generalizat de organizare. Apoi sunt luate în considerare opțiuni alternative pentru deciziile de management, una dintre ele este selectată și începe dezvoltarea programelor. În fiecare etapă a programului, obiectivul strategic al organizației este împărțit în sub-obiective, sunt identificate principalele sarcini și priorități pentru soluționarea acestora, care sunt legate de resursele materiale, de muncă și financiare. Evaluarea rezultatelor implementării etapei se realizează în funcție de următorii indicatori: rezultat principal, volum și termen.

Noii pași în procesul de management bazat pe rezultate sunt procesul de determinare a rezultatelor, procesul de management ad-hoc și procesul de monitorizare a rezultatelor.

Procesul de definire a rezultatelor începe cu o analiză profundă a aspirațiilor, pe baza căreia se determină rezultatele dorite pentru diferite niveluri. Acest proces se încheie cu definirea unei strategii de activitate și idei practice pentru implementarea acesteia. Rezultatele în concordanță cu aspirațiile organizației sunt exprimate sub forma unor obiective, strategii, rezultate și obiective intermediare specifice. Rezultatele corespunzătoare aspirațiilor principalelor funcționari ai autonomiei locale se manifestă sub forma rezultatelor finale, obiectivelor și planurilor calendaristice de utilizare a timpului de lucru. Aspirațiile fiecărui angajat municipal se manifestă pe rând sub forma unor planuri de avansare în carieră și în general în viață.

Procesul de management după situație poate fi numit și management pe zi. La baza acestui proces se află organizarea afacerilor, a activităților personalului și a mediului, astfel încât planurile să se transforme în rezultatele dorite. Deosebit de dificilă este gestionarea personalului și a mediului, este imposibil de prevăzut în toate detaliile. Stăpânirea artei managementului situațional implică faptul că managerii au capacitatea de a analiza și de a lua în considerare factori situaționali externi și interni importanți. De asemenea, este necesar să stăpânești diferite stiluri de conducere și influență pentru a le folosi în conformitate cu cerințele situației actuale. În plus, atunci când te descurci în funcție de situație, este nevoie de asertivitate și creativitate.

În procesul de control, se dovedește ce rezultate sunt obținute conform planului și care sunt accidentale. În plus, se determină modul în care se realizează planurile personalului privind promovarea și planurile de viață ale fiecărui angajat municipal. O parte esențială a procesului de control este adoptarea de decizii bazate pe rezultatele controlului în vederea implementării măsurilor adecvate. Aceste măsuri pot fi planificate ca parte a managementului de zi cu zi sau ca parte a următorului plan anual. Dacă aceste măsuri sunt la scară largă, ele sunt luate în considerare în planificarea strategică. Cele mai importante concluzii în ceea ce privește planificarea avansării în carieră și în viață servesc scopului menținerii motivației profesionale și de viață.

Managementul bazat pe rezultate este un proces care urmărește obținerea de rezultate majore și de susținere în care:

a) folosind procesul de planificare, activitățile administrațiilor locale și ale angajaților municipali sunt determinate la intervale de timp diferite (cu alte cuvinte, cerințele de rezultate și rezultatele așteptate);

b) implementarea persistentă a planurilor este susținută de gestionarea zilnică conștientă a afacerilor, a personalului și a mediului;

c) rezultatele sunt evaluate pentru a lua decizii care să conducă la activități ulterioare.

În conținutul managementului bazat pe rezultate, cel mai semnificativ este tocmai accentul pus pe rezultate, care are atât o semnificație fundamentală, cât și funcțională. În managementul bazat pe rezultate, capacitățile administrației publice locale sunt utilizate în așa fel încât planurile de acțiune să se extindă de la nivelul lor strategic la planuri de utilizare individuală a timpului de lucru de către fiecare angajat municipal. Deja în faza de planificare, este activată utilizarea dorinței și abilității tuturor angajaților municipali.

În managementul bazat pe rezultate, implementarea planurilor (managementul operațional) și controlul sunt foarte apreciate ca etape egale ale procesului de management împreună cu planificarea. Creativitatea, angajamentul și asertivitatea sunt, de asemenea, caracteristici esențiale ale managementului bazat pe rezultate. Unul dintre factorii importanți care determină activitatea organelor locale de autoguvernare este așa-numitul simț al situației.

Pe baza rezultatelor obținute, este necesar să se tragă concluzii adecvate.

13 Esența și tipurile deciziilor de management.

A gestiona înseamnă a decide

Concepte cheie:

O decizie este alegerea unei alternative

Luarea deciziilor este o parte integrantă a conducerii unei organizații de orice fel.

O problemă este o situație în care obiectivele stabilite nu sunt atinse.

1. Nivelul de scară

6. Unicitatea

Tipuri de soluții:

1. Decizie organizatorică: programată, neprogramată

2. Compromisuri

3. Soluție intuitivă

4. Decizie bazată pe judecată

5. Decizie rațională

Deciziile organizatorice- alegerea pe care trebuie sa o faca un manager pentru a-si indeplini atributiile datorate functiei sale. Scopul deciziei organizaționale este de a asigura realizarea sarcinilor stabilite organizației. Deciziile organizaționale pot fi clasificate ca decizii programate și neprogramate.

Deciziile programate sunt rezultatul implementării unei anumite secvențe de pași sau acțiuni, similare celor luate la rezolvarea ecuațiilor matematice. De regulă, numărul de alternative posibile este limitat, iar alegerea trebuie făcută în direcțiile date de organizație.

Decizii neprogramate necesare în situații oarecum noi, nestructurate intern sau care implică fapte necunoscute. Soluțiile neprogramate includ soluții de tipul:

care ar trebui să fie obiectivele organizației?

cum să îmbunătățesc produsele?

Compromisuri. Un manager eficient înțelege și acceptă ca un fapt că alternativa pe care a ales-o poate avea dezavantaje, eventual semnificative. El ia această decizie pentru că, luând în considerare toate lucrurile, pare mult mai de dorit din punct de vedere al efectului final.

Soluție intuitivă- o alegere făcută pe baza sentimentului că este cea corectă. Factorul de decizie nu trebuie să înțeleagă situația, persoana pur și simplu face o alegere.

Deciziile bazate pe hotărâri Alegere bazată pe cunoștințe sau experiență.

Decizii raționale

14 Clasificarea metodelor de elaborare a deciziilor de management.

SCHEMA PROCESULUI DE LUARE A DECIZIILOR DE MANAGEMENT

1. Analiza situatiei, identificarea problemei

2. Evaluarea problemei

3. Definirea criteriilor de selecție

4. Dezvoltarea solutiilor

5. Alegerea celui mai bun rezultat

6. Coordonarea și luarea deciziilor

7. Organizarea punerii în aplicare a deciziei

8. Monitorizarea si evaluarea rezultatelor --------treceti la punctul 1.

Deciziile managementului sunt calificate după următoarele criterii:

1. Nivelul de scară

2. Domeniu de activitate (exemplu nu trebuie angajat niciun angajat adecvat)

3. Timp de acțiune (puțin timp pentru a lua o decizie)

4. Decizia în formă (posibilitatea unor consecințe în decizie)

5. Gradul de structură (problema recurentă)

6 Unicitate

În procesul de dezvoltare și luare a deciziilor manageriale, decidentul poate folosi diverse metode care contribuie direct sau indirect la luarea deciziilor optime.

Pentru comoditatea studierii și utilizării acestor metode, totalitatea lor este împărțită în grupuri în funcție de etapele procesului de elaborare și luare a deciziilor manageriale. Desigur, unele metode sunt universale și pot fi utilizate în mai multe sau chiar în toate etapele procesului de dezvoltare și de luare a deciziilor. Prin urmare, metodele sunt incluse într-unul sau altul pe baza utilizării lor cele mai frecvente în cadrul unei anumite etape a procesului de dezvoltare și de luare a deciziilor.

Trebuie remarcat faptul că majoritatea metodelor sunt de natură universală, cu toate acestea, gruparea lor a fost realizată pe baza multor ani de cercetare de către autori și are ca scop sistematizarea setului de metode, pentru a simplifica procesul de cunoaștere. studiind-le și, de asemenea, pentru comoditatea aplicării lor practice.