Portal educațional. Funcții de management, niveluri de management Una dintre funcțiile de management

În prezent, orice activitate de producție la întreprindere se bazează pe specializare și diviziunea muncii. Managementul nu face excepție. Este specializat sub forma funcțiilor de management.

Funcția de control - acestea sunt anumite tipuri de activitate managerială care au apărut în procesul de specializare a muncii manageriale.

Principalele funcții ale managementului au fost formulate încă din 1916 de A. Fayol în lucrarea sa „Trăsăturile esențiale ale administrației industriale”.În ea, el a arătat că a gestiona înseamnă a prezice și a planifica, a organiza, a coordona și a controla.

În știința modernă a managementului, se disting următoarele funcții principale de management:

• planificare;
• organizare;
• coordonare;
• controlul;
• motivare.

Să luăm în considerare specificul fiecăruia dintre ele mai detaliat.

Planificare

A. Fayol credea că planificarea este principala formă de management. El a scris: „Cel mai bun program nu este capabil să prevadă toate confluențele extraordinare de circumstanțe care se pot întâmpla, dar le ține cont parțial de ele - pregătește instrumentul la care va trebui recurs în circumstanțe neașteptate”. Prin urmare, planificarea este preluarea deciziei înainte de a se lua măsuri.

Planificare este de a anticipa obiectivele organizației, resursele necesare pentru a le atinge și rezultatele activităților.

Planificarea ajută la răspunsul la patru întrebări importante:

• Ce ar trebui să fie o organizație?
• Unde se află organizația în prezent?
• Unde are de gând să meargă?
• Cum, cu ce resurse pot fi atinse obiectivele organizației?

Astfel, planificarea include:

• 1. Stabilirea scopurilor organizaţiei şi concretizarea lor sub formă de sarcini.
• 2. Determinarea sursei şi a metodelor de repartizare a resurselor necesare rezolvării problemelor.
• 3. Dezvoltarea structurii de conducere a organizaţiei.
• 4. Crearea unor mecanisme de coordonare pentru coordonarea acțiunilor interpreților.

Teoreticianul american al managementului R. Ackoff, în anii 1980. care a dezvoltat metodologia de planificare interactivă, a evidențiat mai multe abordări ale planificării care s-au dezvoltat în practica managementului:

1. abordare reactivă.

Esența acestei abordări este identificarea problemelor care apar la nivelurile inferioare ale organizației și planificarea soluționării acestor probleme. Planurile departamentale, reprezentând modalități de eliminare a deficiențelor și amenințărilor, sunt transferate la un nivel superior de management și așa mai departe la cel mai înalt nivel, la care este creat planul corporativ. Această abordare, deci, este tactică și nu duce la schimbări fundamentale în organizație, contribuind mai degrabă la conservarea situației existente.

R. Ackoff vede un alt dezavantaj al planificării reactive în faptul că o astfel de planificare este realizată de diferite părți ale organizației independent unele de altele și, prin urmare, ignoră faptul că organizația este un sistem. Multe dintre deficiențele organizației se manifestă ca urmare a interacțiuni părțile sale, mai degrabă decât acțiunile fiecărei părți separat.

2. Abordare preactivă.

O astfel de planificare este orientată strategic. Include două aspecte: previziune și pregătire. Planificarea strategică se realizează la cel mai înalt nivel de management (prevedere), iar aspectele tactice legate de implementarea planului general sunt responsabilitatea managerilor de mijloc și inferior (formare). Acestea din urmă formează programe de acțiune care sunt trimise la un nivel superior, unde sunt ajustate și coordonate cu programul de dezvoltare globală al organizației.

Funcție (lat. fundio- performanță, implementare). Esența oricărui fenomen este exprimată în funcțiile sale, adică. sarcinile pentru care este destinat. Conținutul fiecărei funcții de conducere este determinat de specificul sarcinilor îndeplinite în cadrul acestei funcții. Prin urmare, complexitatea producției și sarcinile acesteia determină complexitatea managementului și funcțiile sale.

Această poziție are o mare importanță metodologică pentru relevarea esenței și rolului funcțiilor individuale de conducere, care în condițiile moderne s-au extins, au devenit mai complexe și diferențiate datorită creșterii amplorii activității economice, diversificării și internaționalizării producției.

Funcțiile de gestionare a activităților companiei și, în consecință, metodele de implementare a acestora, nu sunt neschimbate, sunt modificate și aprofundate în mod constant și, prin urmare, conținutul muncii efectuate în conformitate cu cerințele lor devine mai complicat. Dezvoltarea și aprofundarea fiecărei funcții de conducere se produce nu numai sub influența legilor interne de îmbunătățire a acestora, ci și sub influența cerințelor de dezvoltare a altor funcții. Făcând parte din sistemul de management general, fiecare dintre funcții trebuie îmbunătățită în direcția determinată de scopurile și obiectivele generale de funcționare și dezvoltare a companiei în condiții specifice. Acest lucru duce la o modificare a conținutului fiecărei funcții.

Pentru prima dată, funcțiile de conducere au fost formulate în cartea lui A. Fayol „Gestionare generală și industrială”, publicată în 1916. A. Fayol a considerat managementul ca o serie secvențială de operațiuni sau funcții, care sunt împărțite în șase grupe:

• 1. Operatii tehnice - productie, fabricatie, prelucrare.
• 2. Tranzacții comerciale - cumpărare, vânzare, schimb.
• 3. Tranzacții financiare - strângere și management de capital.
• 4. Operațiuni de pază - protecția proprietății și a persoanelor.
• 5. Tranzacții contabile - sold, costuri, statistici.
• 6. Operațiuni administrative - previziune, organizare, comandă, coordonare și control.

Administrația este doar una dintre cele șase operațiuni-funcții cu care conducerea este obligată să asigure desfășurarea normală a producției. A. Fayol credea că administrația ocupă un loc special în management.

Să aruncăm o privire mai atentă la funcțiile administrative.

Foresight este studiul viitorului, definirea unui program de acțiune, ea acoperă cele cinci operațiuni anterioare. A. Fayol a atras aici atenția asupra faptului că pentru a dezvolta un program de acțiune eficient, un lider trebuie să aibă: capacitatea de a conduce oameni, activitate, curaj moral, rezistență suficientă, competența necesară în acest domeniu de activitate.

Organizare - asigurarea intreprinderii cu materiale, capital, personal. Aici se disting două aspecte - material și social, adică personalul dotat cu toate resursele materiale necesare trebuie să fie capabil din punct de vedere social să ducă la bun sfârșit sarcina.

Management - pune in actiune personalul intreprinderii, dupa crearea unui organism social. Aceasta este sarcina conducerii. Scopul managementului este de a obține cele mai multe beneficii de la angajați. În toate domeniile de activitate de producție, managementul este cel mai important element al muncii care necesită anumite calități.

Coordonarea urmărește să ofere fiecărui element al organismului social oportunitatea de a-și îndeplini partea sa de muncă în interacțiune cu alte elemente, de ex. leagă și unește toate acțiunile și toate eforturile.

Control - este necesar să se asigure că totul se întâmplă conform regulilor stabilite și ordinelor date. Este necesar să se noteze deficiențele și erorile, astfel încât acestea să poată fi corectate și prevenite să se repete în viitor. Controlorul trebuie să fie: competent, să aibă simțul datoriei, să aibă o poziție independentă în raport cu obiectul controlat, să fie rezonabil și plin de tact.

Controlul trebuie să fie eficient, adică efectuate în timp util și au consecințe practice; dacă încălcările nu sunt abordate, atunci un astfel de control va fi ineficient.

Astfel, cele cinci funcții enumerate mai sus au stat la baza doctrinei administrative a lui A. Fayol și la baza tuturor autorilor ulterioare asupra problemelor procesului de management. M. Meskon consideră că „procesul de management este suma totală a tuturor proceselor”.

Revizuirea literaturii relevă următoarele funcții: planificare, organizare, management, motivare, conducere, coordonare, control, comunicare, cercetare, evaluare, luare a deciziilor, recrutare, reprezentare și negociere, încheiere de tranzacții.

M. Meskon identifică patru funcții primare de management: planificare, organizare, motivare și control. Aceste funcții au două caracteristici comune: toate necesită luarea de decizii și toate necesită schimbul de informații, de exemplu. aceste două caracteristici leagă toate cele patru funcții manageriale, asigurând interdependența acestora.

Funcția de planificare, conform lui M. Mescon, propune o decizie cu privire la care ar trebui să fie obiectivele organizației și ce ar trebui să facă membrii organizației pentru a se presupune că aceste obiective ar fi realizate. Funcția de planificare răspunde la următoarele trei întrebări: unde suntem în prezent? unde vrem sa mergem? si cum o sa facem?

Funcția organizației implică formarea structurii organizației, mai întâi distribuția și coordonarea muncii angajaților, iar apoi proiectarea structurii organizației în ansamblu.

Funcția de motivare este procesul prin care managementul încurajează angajații să acționeze așa cum a fost planificat și organizat.

Funcția de control este procesul prin care managementul determină dacă organizația își atinge obiectivele, evidențiază problemele și ia măsuri corective înainte de apariția unui prejudiciu grav. Controlul permite conducerii să determine dacă planurile ar trebui revizuite deoarece nu sunt fezabile sau au fost deja finalizate. Această legătură între planificare și control completează ciclul care face ca managementul proceselor să fie interconectate.

IN Gerchikova abordează conținutul și dezvoltarea funcțiilor de management în raport cu activitățile CTN. Fiecare dintre funcții are ca scop rezolvarea unor probleme specifice și complexe de interacțiune între diviziile individuale ale companiei, necesitând implementarea unui set mare de activități specifice.

Fiecare dintre funcțiile de management este determinată de influența cerințelor obiective. Făcând parte din sistemul de management general, fiecare dintre funcții trebuie îmbunătățită în direcția determinată de scopurile și obiectivele generale de funcționare și dezvoltare a companiei în condiții specifice. Acest lucru duce la o modificare a conținutului fiecărei funcții.

I. N. Gerchikova distinge trei functii de management: planificare intra-firma, marketing si control. De interes este funcția de marketing, al cărei scop este de a asigura activitățile companiei pe baza unui studiu cuprinzător, aprofundat și a unei analize atente a cererii pieței, a nevoilor și cerințelor consumatorilor specifici pentru produs, deci că devine cu adevărat posibil să se obţină cele mai înalte rezultate: profit maxim şi durabil.

Pentru o înțelegere mai profundă a esenței acestei funcții de management, trebuie subliniat că cea mai importantă trăsătură integrală a marketingului este un anumit mod de gândire, o abordare a luării deciziilor de proiectare, producție și marketing din punctul de vedere al satisfacției celei mai complete a cerinţele consumatorilor, cererea pieţei. Prin urmare, marketingul - nu doar principiile, funcțiile, metodele, structurile organizației, ci și gândirea de marketing obligatorie. Fără aceasta, este imposibil să se realizeze o competitivitate de înaltă calitate a produselor, să se consolideze poziții pe piețe. Prin urmare, marketingul ca teorie, mod de gândire, filozofie a activității antreprenoriale necesită un studiu științific și o abordare realistă de utilizare în practica managementului.

Viața internă a unei organizații constă dintr-un număr mare de acțiuni și procese diferite. În funcție de tipurile de organizație, dimensiunea și tipul de activitate, anumite procese și acțiuni pot ocupa un loc de frunte în cadrul acesteia, în timp ce unele, implementate pe scară largă în alte organizații, pot fi fie absente, fie realizate minim. Cu toate acestea, în ciuda varietății uriașe de acțiuni și procese, se pot distinge un anumit număr de grupuri. O. S. Vikhansky, A. I. Naumov sugerează cinci grupuri de procese funcționale, care, în opinia lor, acoperă activitățile oricărei organizații și care fac obiectul managementului de către management. Aceste funcții sunt; productie, marketing, finante, lucru cu personalul, contabilitate si analiza activitatii economice.

Funcția de producție presupune că serviciile relevante, managerii de un anumit nivel gestionează procesul de prelucrare a materiilor prime, materialelor și semifabricatelor într-un produs pe care organizația îl oferă mediului extern.

Funcția de marketing este chemată, prin activități de marketing pentru implementarea produsului creat, să lege într-un singur proces satisfacerea nevoilor clienților organizației și atingerea obiectivelor organizației.

Funcția financiară este de a gestiona procesul de mișcare a fondurilor în organizație.

Funcția managementului personalului este asociată cu utilizarea capacităților angajaților de a atinge obiectivele organizației.

Funcția de contabilitate și analiză a activităților economice presupune gestionarea procesului de prelucrare și analiză a informațiilor despre activitatea organizației pentru a compara activitățile efective ale organizației cu capacitățile acesteia, precum și cu activitățile altor organizații. Acest lucru permite organizației să descopere problemele cărora trebuie să le acorde o atenție deosebită și să aleagă cele mai bune modalități de a-și desfășura activitățile.

Unii autori identifică, de asemenea, cinci funcții generale de management: planificare, organizare, coordonare, control și motivare. De interes aici este funcția de organizare, a cărei sarcină este de a forma structura organizației, precum și de a asigura tot ceea ce este necesar pentru munca normală - personal, materiale, echipamente, clădiri, fonduri etc. Într-un plan întocmit în o organizație, există întotdeauna o etapă de organizare, adică . crearea condiţiilor reale pentru atingerea scopurilor planificate.

A doua, nu mai puțin importantă sarcină a funcției de organizare este de a crea condiții pentru formarea unei astfel de culturi în cadrul organizației, care se caracterizează prin sensibilitate ridicată la schimbări, progres științific și tehnologic și valori comune pentru întreaga organizație. Principalul lucru aici este lucrul cu personalul, dezvoltarea gândirii strategice și economice în mintea managerilor, sprijinul pentru angajații unui depozit antreprenorial care sunt predispuși la creativitate, inovație și nu se tem să-și asume riscuri și să își asume responsabilitatea pentru rezolvarea anumitor probleme.

Autorii consideră că funcția centrală a procesului de management este coordonarea, care asigură funcționarea acestuia neîntreruptă și continuă. Sarcina principală a coordonării este de a obține coerență în activitatea tuturor părților organizației prin stabilirea de legături raționale între ele. Natura acestor legături poate fi foarte diferită, deoarece depinde de procesele coordonate.

B. R. Vesnin identifică, de asemenea, cinci funcții de management - planificare, organizare, coordonare, motivare și control. Toate aceste funcții nu formează doar un singur întreg, ele se împletesc unele cu altele, se pătrund unele în altele, astfel încât uneori este dificil să le despărțim.

S. U. Oleyniki și alții disting 4 funcții de management: planificare, organizare, motivare și control.

O abordare oarecum diferită a funcțiilor de conducere este prezentată de S. G. Popov. La îndeplinirea oricărei funcții manageriale se realizează sinteza (asocierea) angajaților pentru îndeplinirea sarcinilor stabilite, iar activitățile acestora sunt coordonate. Acest element de sinteză în activitatea managerială este cel care distinge funcțiile de conducere de funcțiile executive. Funcțiile de management al producției sunt un tip relativ independent de activitate de sinteză, datorită prezenței unei diviziuni a muncii în managementul producției. Relativitatea acestei independențe constă în faptul că orice decizii și acțiuni manageriale sunt subordonate scopului final al managementului.

Funcțiile de conducere sunt împărțite în funcții de conducere generale și de specialitate.

Funcțiile managementului general sunt menite să asigure ordinea de bază a funcționării producției, precum și interacțiunea acestei întreprinderi cu organizațiile și instituțiile externe. Aceste funcții sunt îndeplinite de organe de conducere a producției, dotate cu drepturi de conducere liniară.

Funcțiile managementului de specialitate sunt împărțite în trei grupe: tehnologic, de furnizare, de coordonare.

Funcțiile tehnologice includ dezvoltarea sistemelor raționale pentru producția de produse, tehnologii pentru crearea, prelucrarea, depozitarea și transportul acestora.

Funcțiile de furnizare asigură îndeplinirea cerințelor tehnologiei de producție prin furnizarea acesteia cu tot ceea ce este necesar. Acestea includ servicii de inginerie, logistică, culturale și casnice și economice.

Funcțiile de coordonare asigură prognoza dezvoltării întreprinderii; planificarea producţiei-economică şi operaţional-tehnică; organizarea proceselor de producție și a muncii oamenilor; controlul si reglarea procesului de productie.

Funcția de marketing este luată în considerare separat. Acesta include studiul condițiilor de piață (cerere, concurență, consumatori), dezvoltarea mărfurilor, marketing, stabilire a prețurilor și strategii de comunicare pentru comportamentul pe piețe. Marketingul vă permite să conectați interesele producătorilor și consumatorilor de produse. Întrucât toată lumea este un consumator, marketingul vă permite să decideți asupra eliberării numai a acelor bunuri care sunt necesare societății.

O abordare particulară a funcțiilor de management al producției este prezentată de VV Glukhov. Propune o împărțire a funcțiilor în următoarele domenii. Pe baza unui obiect gestionat - o întreprindere, atelier, șantier, echipă, unitate (lucrător); pe baza de activitate - economic, organizatoric, social; pe bază de omogenitate - general, specific; după conținutul muncii - cercetare științifică, pregătire a producției, management operațional, aprovizionare și marketing, planificare și analiză tehnică și economică, contabilitate, managementul personalului, planificarea și contabilitatea muncii și a salariilor, planificarea și contabilitatea finanțelor; după natura sarcinilor - planificare, organizare, reglementare, control, contabilitate și analiză, stimulare.

Funcțiile descrise ale managementului intra-companie ne permit să concluzionam că nu există o singură schemă, un singur conținut de funcții. Cu toate acestea, în ciuda acestui fapt, toate cele nouă opțiuni pentru funcții au multe în comun. O trăsătură caracteristică tuturor variantelor este că funcții precum planificarea, organizarea și controlul se găsesc aproape peste tot. Funcția de motivare este larg răspândită, în unele cazuri are o denumire ușor diferită. Funcțiile propuse de S. G. Popov se deosebesc, deși conținutul obișnuit se află în spatele denumirilor specifice.

MANAGEMENT

1 Relevanța managementului într-o economie de piață. Rolul managerului.

Managementul este foarte relevant într-o economie de piață. management- aceasta este capacitatea de a atinge obiectivele folosind forța de muncă, inteligența, motivele comportamentale ale persoanelor care lucrează într-o organizație - acesta este un tip independent de activitate desfășurată profesional care vizează atingerea scopurilor urmărite în condițiile pieței prin utilizarea rațională a resurselor materiale și de muncă folosind principiile, funcţiile şi metodele managementului mecanismului economic. Management - management in conditii de piata.

Administrator este o persoană angajată profesional în activități de management, împuternicită să ia decizii de management și să realizeze implementarea acestora.

Scopul muncii managerului este de a asigura competitivitatea stabilă a companiei. (în luarea deciziilor de management)

În activitatea unui manager, capacitatea de a anticipa schimbările și de a lua măsuri în timp util este considerată cea mai valoroasă.

Roluri cheie ale managerului:

1. Rolul decizional- managerul determină direcția de mișcare a organizației, decide alocarea resurselor și face ajustări curente.

2. Rolul de informare- colectarea de informații despre mediul intern și extern, diseminarea acestor informații sub formă de fapte și reglementări.

3. Rolul liderului– formarea relațiilor în interiorul și în afara organizației, motivarea membrilor organizației pentru atingerea scopurilor, coordonarea eforturilor acestora.

2 Principalele caracteristici și conținut ale activităților de management.

Activitatea managerială a managerului asigură managementul eficient al organizării diverselor forme organizatorice și juridice, proceselor economice, producției și infrastructurii sociale. El organizează și îmbunătățește sistemul de management, dezvoltă decizii și proiecte optime de management. Managerul isi desfasoara activitatile profesionale in domeniul managementului si afacerilor la intreprinderi de stat, societati pe actiuni si firme private. Activitățile sale se extind la asociații științifice și de producție, organizații științifice și de proiectare, organisme guvernamentale.

Obiectele activității profesionale manageriale a specialiștilor sunt diverse organizații din sfera economică, industrială și socială, organele guvernamentale și infrastructura socială a economiei naționale, unitățile sistemelor de conducere ale întreprinderilor de stat și private de diferite forme organizatorice și juridice.

Întregul proces al activității de management poate fi împărțit în mai multe componente, sau etape, interconectate, a căror desfășurare asigură eficacitatea întregului proces în ansamblu.

Analiza este primul pas în orice activitate de management. În cadrul acestuia, informațiile sunt colectate, prelucrate, clasificate, sistematizate, stocate și analizate în scopuri de management. Problema este împărțită în mai multe părți separate, apoi sunt identificate posibile interdependențe și relații dintre ele, este recunoscut întregul set de cauze și efecte, sunt determinate modelele de apariție și existență a sistemului. În cadrul activității analitice, orice manager ar trebui să se străduiască să precizeze problema cu care se confruntă, având prelucrat cea mai mare cantitate posibilă de informații legate de aceasta.

3 Conceptul și esența managementului.

Management - management in conditiile pietei, economiei de piata.

Managementul este abilitatea de a atinge obiectivele utilizând forța de muncă, inteligența, motivele comportamentale ale persoanelor care lucrează într-o organizație - acesta este un tip independent de activitate desfășurată profesional, care vizează atingerea scopurilor urmărite în condițiile de piață prin utilizarea rațională a resurselor materiale și de muncă folosind principiile, funcțiile și metodele mecanismului de management economic.

Mijloace:

1. Orientarea firmei către cererea și nevoile pieței, către cererea consumatorilor specifici și organizarea producției acelor tipuri de mărfuri (produse) care sunt în cerere și pot aduce companiei un mare profit planificat.

2. Străduința constantă pentru îmbunătățirea eficienței producției pentru a obține rezultate optime la un cost mai mic

3. Independenta economica, oferind libertate de decizie pentru cei care sunt responsabili de rezultatele finale ale companiei sau diviziilor acesteia.

4. Ajustarea constantă a obiectivelor și programelor în funcție de starea pieței

5. Identificarea rezultatului final al activității firmei sau a unităților sale independente din punct de vedere economic de pe piață în curs de schimb.

4 Managementul ca tip de activitate.

A gestiona înseamnă a decide.

Pentru ca o organizație să-și atingă obiectivele, sarcinile ei trebuie să fie coordonate. Prin urmare, managementul este o activitate esențială pentru o organizație. Este o parte integrantă a oricărei activități umane care, într-o măsură sau alta, trebuie coordonată. Nu numai producția trebuie gestionată, ci statele, orașele și teritoriile, industriile, spitalele și universitățile, bisericile și agențiile de asistență socială.

Managementul este considerat ca un tip de activitate umană care vizează atingerea unui scop sau obiective specifice. Conducerea trebuie să stabilească direcția pentru firma pe care o conduce. El trebuie să se gândească la misiunea firmei, să-i stabilească obiectivele și să organizeze resursele pentru a produce rezultatele pe care firma trebuie să le ofere societății.

Cea mai evidentă caracteristică a organizațiilor este diviziunea muncii. De îndată ce există o diviziune orizontală și verticală a muncii în organizație, este nevoie de management.

Managementul ca tip de activitate este implementat prin implementarea unui număr de acțiuni de management, numite funcții de management. Cele mai importante funcții de management includ: prognoză, planificare, organizare, coordonare și reglementare, activare și stimulare, contabilitate și control. Considerarea managementului ca funcție este asociată cu dezvoltarea compoziției, conținutului tuturor tipurilor de activități de management și relației lor în spațiu și timp. Managementul este cel care creează dezvoltarea economică și socială.

5 Conceptul de „management” și conceptul de „management”.

În general, managementul/managementul/ ar trebui să fie reprezentat ca abilitatea de a atinge obiectivele folosind munca, motivele comportamentale și intelectul oamenilor. Vorbim despre un impact țintit asupra oamenilor pentru a transforma elementele neorganizate într-o forță eficientă și productivă. Cu alte cuvinte, managementul reprezintă capacitățile umane prin care liderii folosesc resursele pentru a atinge obiectivele strategice și tactice ale organizației.

În Dicționarul de Cuvinte Străine „management” este tradus în limba rusă ca management al producției și ca un set de principii, metode, mijloace și forme de management al producției pentru a crește eficiența producției și rentabilitatea acesteia.

În teoria și practica modernă, managementul este înțeles ca procesul de conducere (gestionare) a unui angajat individual, a unui grup de lucru și a unei organizații în ansamblu. Aproape toate enciclopediile străine binecunoscute interpretează conceptul de „management” ca fiind procesul de realizare a obiectivelor organizației prin mâinile altor oameni. Subiectul acestui proces este managerul.

Managementul este un proces integrat de planificare, organizare, coordonare, motivare și control, necesar atingerii scopurilor organizației.

6 Principii de bază ale managementului.

Principii de bază ale managementului Acestea sunt reguli generale. Ele aparțin categoriei celor universale, a căror respectare ar trebui să conducă echipa către un scop comun: prosperitatea unei companii, întreprinderi, organizații sau alte structuri. Sunt un ghid pentru manageri, care sugerează că aceștia aleagă cea mai universală strategie pentru atingerea obiectivelor.

Principiile managementului strategic Aici enumerăm regulile de bază pe care angajații unei organizații trebuie să le respecte pentru a-și atinge obiectivele.

O singură direcție. Aceasta înseamnă că un grup de angajați trebuie să aibă o idee clară despre un scop și interese comune.

dezvoltare dominantă. Prezentarea unei perspective de creștere este un alt punct important în managementul strategic. Aici angajații văd rata rentabilității și tehnologiei, iar pe baza acesteia reprezintă cele mai importante domenii ale managementului

Științific. În acest moment, se aplică abordările situaționale și sistemice. Pe baza cunoștințelor științifice, sunt selectate cele mai optime modalități de îndeplinire a sarcinilor.

Prezentarea intereselor personale către general. Aici puteți vedea ierarhia intereselor: aspirațiile și interesele unui angajat sau grup nu ar trebui să fie mai semnificative decât cele organizaționale.

Rentabilitatea. Aici, rezolvarea problemelor se face pe baza unei evaluări a resurselor disponibile și, în funcție de aceasta, se alege o metodă de rezolvare a acestora.

Diviziune a muncii. Managerul trebuie să stabilească două tipuri de sarcini pentru organizație: pe termen scurt (este nevoie de puțin timp pentru a le îndeplini) și strategice (a căror implementare duce în cele din urmă la profitabilitate). Un grup de oameni lucrează la prima categorie, iar celălalt la a doua.

7 Caracteristicile managementului rusesc

Ca orice alt tip de activitate, managementul are propriile caracteristici. Sistemul rus de guvernare este, fără îndoială, diferit de cel european. Acest lucru se datorează multor factori. În Rusia, managementul a apărut relativ recent, odată cu apariția relațiilor de piață și dezvoltarea antreprenoriatului. Se bazează pe resurse umane (angajați) și activitate antreprenorială. - Citiți mai multe pe FB.ru:

Caracteristicile managementului rusesc sunt:

1. viteza extrem de mare a proceselor politice și socio-economice din țară, care nu poate decât să aibă un impact semnificativ asupra tuturor sferelor activității umane;

2. o combinație de factori care contribuie la dezvoltarea și consolidarea sistemului de management sau, dimpotrivă, îl împiedică;

3. trăsături speciale ale mentalității poporului rus.

Particularitățile managementului rus constă și în faptul că însuși conceptul de „manager” în țara noastră este foarte vag. În sensul restrâns al cuvântului, un manager este un manager, șef al unei întreprinderi, al unei companii mari. În țara noastră astăzi, acest termen denotă un alt tip de activitate. În companiile rusești, o secretară, un administrator responsabil cu documentele mici, este numit și manager, ceea ce nu este în întregime adevărat.

Caracteristica principală este mentalitatea rușilor, principalul obstacol în calea americanizării Rusiei. El este motivul eșecului reformelor economice și socio-politice ale lui Elțin. Orice încercare de a aduce o schimbare în Rusia dacă ignoră mentalitatea rusă este sortită eșecului.

În ceea ce privește nivelul de dezvoltare a relațiilor de piață, Rusia rămâne în urma țărilor occidentale cu cel puțin jumătate de secol. Astăzi țara noastră trece prin etapa de dezvoltare a relațiilor de piață pe care a trecut Europa cu câteva decenii în urmă. În Rusia, nu există o experiență atât de bogată în gestionarea întreprinderilor în condiții de concurență liberă, care este disponibilă în Occident, în legătură cu care astfel de probleme ale managementului rusesc sunt remarcate ca:

cunoaștere insuficientă a cererii. Cererea pentru un anumit produs este determinată numai după obținerea rezultatului final al activității;

lipsa obiectivelor de dezvoltare a afacerii pe termen lung;

lipsa unei evaluări independente a activităților managerilor ruși;

absența unei școli de rezervă de conducere, corupție, incapacitatea de a obține rezultatul dorit al activității antreprenoriale fără a avea legături în cercuri înalte, bani etc.

Caracteristicile managementului modern rusesc se manifestă mai ales în patru factori principali:

managementul infrastructurii, condițiilor politice și socio-economice ale existenței acesteia;

stabilirea sarcinilor prioritare și direcționarea eforturilor către implementarea acestora;

un set de măsuri care vizează dezvoltarea sferei managementului în Rusia;

o caracteristică a conștiinței publice, a cărei schimbare necesită o perioadă foarte lungă de timp.

Astăzi, mulți manageri ai întreprinderilor rusești încearcă să adopte experiența de gestionare a firmelor occidentale, care nu se termină întotdeauna bine. Trebuie înțeles că unele dintre legile și regulile de management care funcționează cu succes în Europa sunt complet nepotrivite pentru munca în condițiile rusești. Caracteristicile managementului rusesc sunt considerate principala trăsătură distinctivă în managementul unei companii în Rusia și în Occident. O persoană care a crescut în țara noastră și a primit o educație rusă are propria abordare în rezolvarea unei anumite probleme, reacționează în felul său la diverse situații, ceea ce creează anumite dificultăți în urma modelului occidental de management. Acest lucru nu înseamnă deloc că ar trebui să renunțăm complet la experiența țărilor dezvoltate în domeniul guvernanței și să căutăm noi căi de la zero. Luând în considerare toate trăsăturile principale ale managementului rus, studiind amănunțit experiența unei țări care a parcurs un drum lung în domeniul managementului, se poate avea mare succes în multe domenii de activitate aflate la dispoziția unui antreprenor și manager rus.

8 Formarea conceptului de management în Rusia.

Cel mai important factor care influențează specificul managementului este mentalitatea națiunii. În prezent, în principalele concepte de formare a managementului rus propus, mentalității i se acordă semnificații diferite. Tranziția către piață a propus sarcina formării managementului rus.

1.Conceptul de copiere a teoriei managementului occidental. Nu ține cont de particularitățile mentalității ruse. Rusia „trebuie să adopte un model de management gata făcut și să-l folosească în gestionarea economiei...”. Pentru a stăpâni teoria, va fi necesar doar să traduceți manuale și monografii occidentale în rusă. Apoi, fără a schimba nimic, folosiți aceste prevederi în practică. Probabilitatea ca acest concept să fie implementat este foarte mare datorită simplității sale și a obiceiului de a copia fără gânduri experiența occidentală. Dar prezintă și un mare pericol. Este suficient să amintim utilizarea teoriei „monetarismului”, neadaptată la condițiile Rusiei, conceptele de „terapie de șoc”, voucherizare etc. Este posibil să se prezică noi șocuri care așteaptă Rusia în implementarea acestui concept.

2. Conceptul de adaptare a teoriei managementului occidental. Ea presupune luarea în considerare parțială a particularităților mentalității ruse, adică. nu copierea oarbă, ci adaptarea teoriei occidentale la condițiile rusești moderne. Acest lucru ridică o problemă importantă, pe care dintre teoriile occidentale de management ne vom adapta? Sistemele de control din Japonia, SUA, Europa de Vest sunt foarte diferite unele de altele. Care dintre aceste opțiuni ar trebui luate ca analog? Dar cu orice alegere, riscăm să folosim o teorie care să țină cont de trăsături specifice, de condițiile de funcționare a economiei, de nivelul de dezvoltare socio-economică a acestor țări, de mentalitatea locuitorilor lor. Aici este indicat să ne amintim cuvintele lui M. Weber: „Capitalismul de tip occidental ar putea apărea numai în civilizația occidentală”

3.Conceptul de creare a teoriei ruse a managementului. Ea pornește din luarea în considerare pe deplin a particularităților mentalității ruse folosind aspecte ale experienței de management mondial. În același timp, nu este posibilă nici o copie oarbă a experienței occidentale și orientale, nici o negare completă a realizărilor școlilor de management occidentale și estice. Atât primul, cât și al doilea sunt la fel de inaplicabile. De remarcat că chiar A. Marshall a susținut că: „Economia nu este o colecție de adevăr specific, ci doar un instrument de descoperire a adevărului specific” 3. În opinia noastră, această afirmație poate fi transferată complet în știința managementului. Prin urmare, managementul rus trebuie să aibă propriul conținut specific, forme și metode de management care să corespundă specificului mentalității ruse.

Obiectul managementului, categoria sa fundamentală este organizația (întreprinderea).

Natura, proprietățile și structura formală a organizației ca obiect de management depind de tipul acesteia, nivelul ierarhic și zona funcțională de activitate.

Managerii (subiecții management) - manageri de diferite niveluri care ocupă o funcție permanentă în organizație și sunt împuterniciți să ia decizii în anumite domenii ale activităților organizației.

* liderii organizatiei;

* Șef unități structurale;

* organizatorii anumitor tipuri de muncă (administratori).

Tipuri de management- domenii speciale ale activitatilor de management legate de rezolvarea unor sarcini de management.

generală sau generală managementul constă în gestionarea activităților organizației în ansamblu sau a unităților sale economice independente.

funcționale sau speciale managementul constă în managementul anumitor domenii de activitate ale organizației sau a legăturilor acesteia, de exemplu, managementul inovației, personalului, marketingului, finanțelor etc.

Pe baza conținutului Există management normativ, strategic și operațional.

Managementul reglementărilor prevede dezvoltarea și implementarea filozofiei organizației, a politicii sale antreprenoriale, determinarea poziției organizației într-o nișă de piață competitivă și formarea de intenții strategice comune.

Management strategic presupune dezvoltarea unui set de strategii, distribuirea acestora în timp, formarea potențialului de succes al organizației și asigurarea controlului strategic asupra implementării lor.

Managementul operational prevede elaborarea de măsuri tactice și operaționale care vizează implementarea practică a strategiilor adoptate pentru dezvoltarea organizației.

Poate fi distins principalele categorii de management care determină eficacitatea managementului.

Funcții de control.În fiecare etapă a activităților organizației, este necesar ca componența funcțiilor de conducere să corespundă complexelor activității organizației. Conform funcțiilor de management, trebuie realizată o compoziție minimă, dar necesară a resurselor.

Structuri de management. Structura de management a organizației trebuie să aibă un număr rezonabil de niveluri de conducere și unități structurale. Structurile de management ar trebui să fie flexibile (dacă este necesar, reconstruite rapid). Acestea ar trebui revizuite periodic. În plus, este necesar să se efectueze o analiză separată a controlului liniar și funcțional. Atunci când se analizează managementul liniar, este indicat să se evidențieze o structură de management liniară care exclude legăturile funcționale (departamentul de planificare, contabilitate etc.) și să se ia în considerare toate relațiile care s-au dezvoltat în acesta între angajații de management de la diferite niveluri în ceea ce privește resursele, rezultatele. și beneficii pierdute.

Metode de management. Acestea ar trebui aplicate într-un singur sistem: economic, socio-psihologic și administrativ și corelate cu scopurile (sarcinile) specifice ale organizației.

Procese de management și decizii de management. Sursele eficienței managementului în aceste categorii sunt eficiența implementării etapelor de luare a deciziilor manageriale și calitatea îndeplinirii funcțiilor individuale de management la etapele individuale. În multe privințe, calitatea și eficiența serviciilor de management depinde de calificările angajaților din management, de experiența lor de lucru, de activitate și de creativitate.

Responsabilitatea angajatilor (organismelor) conducerii. Este necesar să se dezvolte un sistem de responsabilitate și să se reglementeze clar în fișele de post ale angajaților îndatoririle, relațiile, drepturile și măsura responsabilității pentru rezultatele generale și individuale ale muncii.

Personalul de conducere.În noile condiţii, este necesară modificarea metodelor de selectare a personalului în momentul admiterii în organizaţie, îmbunătăţirea sistemului de evaluare a performanţelor, stilului de conducere şi a metodelor de remunerare a managerilor.

10 Funcții de management: scop, diversitate, compoziție.

Funcția de management - un tip de activitate de management, cu ajutorul căruia subiectul managementului influențează obiectul gestionat

Toate functiile de management pot fi impartite in doua grupe dupa urmatoarele criterii: dupa continutul procesului de management (functii de baza) si dupa directia impactului asupra obiectelor de management (functii specifice sau concrete).

Funcții generale (de bază) de management.

Acestea includ:

1) planificare;

2) organizare;

3) conducere;

4) motivație;

Controlul.

Numărul de funcții specifice de conducere din întreprindere va fi atât cât zonele (tipurile) de producție și activități economice care servesc ca obiecte de management. Pentru a gestiona un anumit domeniu de activitate, este creat un organism de conducere (departament, serviciu, birou). Formularea unei funcții specifice de management începe cu cuvântul „management”. Funcțiile specifice de management includ: managementul pregătirii științifice și tehnice a producției; managementul principal al producției; managementul producției auxiliare și de servicii; managementul calitatii produselor; managementul muncii și al salariilor; managementul personalului; managementul logisticii; management financiar și de credit; managementul marketingului produselor; managementul construcțiilor de capital; managementul dezvoltării sociale a echipei. O funcție specifică este atribuită unui organ de conducere (contabilitate, departament de personal, departament financiar, departament de planificare și economie etc.), a cărui echipă este angajată în îndeplinirea acestei funcții împreună cu participarea la îndeplinirea tuturor celor cinci generale (de bază) functii de management. Fiecare funcție specifică a întreprinderii este complexă în conținut și include cinci funcții generale de management (planificare, organizare, conducere, motivare și control) pentru a influența obiectele de management separate din punct de vedere organizațional.

Purtătorul de funcții generale (de bază) de management este întregul sistem de management, iar purtătorul de funcții de management specifice (specifice) sunt părți (departamente, servicii) ale sistemului de management

Toate funcțiile comune (de bază) se pătrund reciproc. Astfel, de exemplu, planificarea este organizată, motivată, controlată și gestionată. Organizația este planificată, motivată, controlată etc. Fiecare funcție specifică include toate funcțiile generale. Rezultă că în orice unitate de management sunt îndeplinite toate cele trei grupe de funcții manageriale (generale, specifice și speciale), care interacționează strâns între ele în timp și spațiu și formează un complex de activități desfășurate de subiectul managementului atunci când influențează. obiectul managementului. Totalitatea tuturor funcțiilor de management îndeplinite de manageri, specialiști și directori tehnici în sistemul de management formează conținutul procesului de management, care va fi discutat într-o temă separată.

Planificarea este procesul de pregătire pentru deciziile viitoare despre ce, de către cine, cum, când ar trebui făcut.

Funcția organizației este de a pregăti în prealabil tot ceea ce este necesar pentru realizarea planului.

Motivația este procesul de motivare pe sine și pe ceilalți să acționeze în scopul atingerii obiectivelor personale și organizaționale.

Controlul este procesul de măsurare (comparare) a rezultatelor efective obținute cu cele planificate.

Deciziile de management sunt veriga de legătură a tuturor funcțiilor. După analiză, în timpul controlului, planificarea este corectată - acesta este feedback.

11 Tipuri de comunicare și criterii de clasificare a acestora.

Comunicarea este procesul de transfer de informații.

Scopul principal al procesului de comunicare este schimbul de informații între două sau mai multe persoane, asigurând înțelegerea informațiilor.

Principalele metode de comunicare:

1. Metode de comunicare interpersonală.

2. Metode de colectare, prelucrare și transmitere a informațiilor.

3. Metode de luare și implementare a deciziilor de management.

Tipuri de comunicații ale organizației:

A) Organizație externă:

1. Cu consumatorii.

2. Cu publicul.

3. Raportarea către agențiile guvernamentale.

B) Intraorganizational:

1. Comunicarea între organizație și mediu.

2.Comunicații între niveluri și divizii.

Comunicații downlink.

Pentru a îmbunătăți eficiența managementului fluxului de informații, comunicările organizaționale necesită ca fiecare manager să aibă o idee despre barierele care apar în calea schimbului de informații în organizații și despre metodele de îmbunătățire a acestui schimb.

Principalele bariere în comunicarea organizațională:

1. Distorsiunea mesajelor:

neintenționat;

denaturare conștientă;

Filtrare

nepotrivirea stărilor nivelurilor organizației;

Frica de pedeapsă și sentimentul de inutilitate.

2. Supraîncărcare de informații.

3. Structura nesatisfăcătoare a organizației.

4. Îmbunătățirea și reducerea barierelor:

* la determinarea calitativă și cantitativă a structurii interne a comunicațiilor, i.e. sistematizarea transferului de informații între elementele structurale ale sistemului de control;

*să fundamenteze structura externă a comunicațiilor, i.e. sistemul de canale prin care vor fi transmise informații între elementele sistemului de control și mediul extern;

* să determine pentru fiecare canal de transmitere a informațiilor, compoziția și volumul mesajelor transmise prin intermediul acestuia și nivelul de confidențialitate a acestora;

*a imbunatati actiunile manageriale, intalniri scurte cu subordonatii, intalniri operationale.

Procesul de comunicare poate fi reprezentat ca un ansamblu de elemente de bază care asigură transmiterea mesajelor componente:

1. Emițător (comunicator) - o persoană care generează idei sau colectează informații, selectează un canal pentru transmitere, codifică un mesaj și transmite.

2. Un mesaj este o informație pe care expeditorul le trimite destinatarului. În acest caz, mesajul poate fi transmis pe verticală, adică. formă verbală, non-verticală (gesturi, expresii faciale sau imagini grafice) și poate fi, de asemenea, codificată, de ex. transformat într-un sistem de semne, impulsuri.

3. Un canal este un mijloc de transmitere a informațiilor. De obicei, acestea sunt media (print, radio, televiziune) și canale interpersonale - un schimb personal direct de mesaje între emițătorul și destinatarul informațiilor.

4. Destinatar (destinatar) - persoana căreia îi sunt destinate informațiile.

La schimbul de informații, emițătorul și receptorul trec prin mai multe etape interdependente:

1. Nașterea unei idei.

2. Codarea informațiilor și formarea unui mesaj. Pentru a transmite o idee formulată, expeditorul trebuie să o codifice folosind simboluri pe înțelesul destinatarului, dându-i o anumită formă. Cele mai des folosite simboluri sunt cuvintele, gesturile, graficele etc., care transformă o idee într-un mesaj.

3. Alegerea unui canal de comunicare și transferul de informații. Pentru a trimite un mesaj, expeditorul trebuie să selecteze un canal de comunicare compatibil cu tipul de caractere utilizate pentru codare. Cele mai frecvent utilizate canale sunt: ​​telefonul, faxul, materialele vorbite și scrise, mijloacele electronice de comunicare, inclusiv comunicațiile computerizate, e-mailul etc.

4. Decodare. După ce mesajul este transmis de către expeditor, receptorul îl decodifică, adică. traduce caracterele expeditorului în gândurile destinatarului.

Cu toate acestea, ca urmare a diferitelor tipuri de interferență și distorsiune (zgomot), destinatarul poate da un sens ușor diferit mesajului decât în ​​capul expeditorului. Pentru a îmbunătăți eficiența schimbului de informații, pentru a compensa distorsiunile negative, feedback-ul este utilizat în comunicații.

4. Feedback-ul este răspunsul destinatarului la un mesaj. Cu alte cuvinte, feedback-ul este o reacție la ceea ce se aude, se citește și se vede.

12 Abordări științifice ale managementului: management sistemic, situațional, procedural, țintă, bazat pe rezultate.

Metode științifice generale de management.

Abordarea procesului- activitatea de îndeplinire a unei funcții este un proces care necesită anumite costuri, resurse și timp. – procesul de management reflectă succesiunea de performanță a principalelor funcții de management. Funcția de management este un tip specific de activitate de management care este desfășurată de un specialist. Tehnici și metode, precum și organizarea adecvată a muncii și controlul activităților (planificare, organizare, motivare, control)

1960 Conform abordării procesuale, managementul este o serie de procese de management interconectate și universale (procese de planificare, organizare, motivare, control și conectare - procesul de comunicare și procesul decizional). Managementul numește aceste procese funcții de management, iar procesul de management este suma funcțiilor de management enumerate (Fig. 1.

„Părintele” abordării procesului – Henri Fayol – a susținut că „a gestiona înseamnă a prevedea și planifica, organiza, dispune, coordona și controla”.

Abordarea sistemelor- o întreprindere în cadrul acestei abordări este considerată ca un set de elemente interdependente (diviziuni, funcții, procese, metode) - ideea principală a teoriei sistemului este că orice decizie are consecințe pentru întreaga țară.

Cu o abordare sistematică, orice sistem (obiect) este considerat ca un ansamblu de elemente interconectate care are o ieșire (scop), intrare, conexiune cu mediul extern, feedback. În sistem, „input” este procesat în „ieșire”. Cele mai importante principii:

procesul de luare a deciziilor ar trebui să înceapă cu identificarea și formularea clară a obiectivelor specifice;

este necesar să se identifice și să se analizeze posibile căi alternative de atingere a scopului;

scopurile subsistemelor individuale nu trebuie să intre în conflict cu obiectivele întregului sistem;

ascensiunea de la abstract la concret;

unitate de analiză și sinteză de logic și istoric;

manifestare în obiectul unor conexiuni și interacțiuni de calitate diferită.

abordare situațională– se concentrează pe diferențele situaționale dintre și în interiorul firmelor. - încearcă să identifice situații semnificative, variabile și impactul acestora asupra performanței întreprinderilor.

Secolului 20. Abordarea situațională prevede că trebuie aplicate diferite metode de management în funcție de situația specifică, întrucât o organizație este un sistem deschis care interacționează constant cu lumea exterioară (mediul extern), deci principalele motive pentru ceea ce se întâmplă în interiorul organizației (în interiorul organizației). mediu) ar trebui căutate în situaţia în care această organizaţie este obligată să acţioneze.

Punctul central al abordării este situația – un set specific de circumstanțe care afectează activitățile organizației în momentul curent. Abordarea situațională este legată de abordarea sistemelor și încearcă să lege tehnicile și conceptele specifice de management de situații specifice.

Această abordare urmărește aplicarea directă a noilor metode științifice în situații și condiții specifice.

Abordare orientată pe program se bazează pe o definire clară a scopurilor organizației și pe elaborarea de programe pentru realizarea optimă a acestor obiective, ținând cont de resursele necesare implementării programelor.

Abordare bazată pe rezultate. Chiar și în etapa de formulare a scopurilor dorite, ia naștere un model generalizat de organizare. Apoi sunt luate în considerare opțiuni alternative pentru deciziile de management, una dintre ele este selectată și începe dezvoltarea programelor. În fiecare etapă a programului, obiectivul strategic al organizației este împărțit în sub-obiective, sunt identificate principalele sarcini și priorități pentru soluționarea acestora, care sunt legate de resursele materiale, de muncă și financiare. Evaluarea rezultatelor implementării etapei se realizează în funcție de următorii indicatori: rezultat principal, volum și termen.

Noii pași în procesul de management bazat pe rezultate sunt procesul de determinare a rezultatelor, procesul de management ad-hoc și procesul de monitorizare a rezultatelor.

Procesul de definire a rezultatelor începe cu o analiză profundă a aspirațiilor, pe baza căreia se determină rezultatele dorite pentru diferite niveluri. Acest proces se încheie cu definirea unei strategii de activitate și idei practice pentru implementarea acesteia. Rezultatele care sunt în concordanță cu aspirațiile organizației sunt exprimate sub forma unor obiective, strategii, rezultate și obiective intermediare specifice. Rezultatele corespunzătoare aspirațiilor principalelor funcționari ai autonomiei locale se manifestă sub forma rezultatelor finale, obiectivelor și planurilor calendaristice de utilizare a timpului de lucru. Aspirațiile fiecărui angajat municipal se manifestă pe rând sub forma unor planuri de avansare în carieră și în general în viață.

Procesul de management după situație poate fi numit și management pe zi. La baza acestui proces se află organizarea afacerilor, a activităților personalului și a mediului, astfel încât planurile să se transforme în rezultatele dorite. Deosebit de dificilă este gestionarea personalului și a mediului, este imposibil de prevăzut în toate detaliile. Stăpânirea artei managementului situațional implică faptul că managerii au capacitatea de a analiza și de a lua în considerare factori situaționali externi și interni importanți. De asemenea, este necesar să stăpânești diferite stiluri de conducere și influență pentru a le folosi în conformitate cu cerințele situației actuale. În plus, atunci când te descurci în funcție de situație, este nevoie de asertivitate și creativitate.

În procesul de control, se dovedește ce rezultate sunt obținute conform planului și care sunt accidentale. În plus, se determină modul în care se realizează planurile personalului privind promovarea și planurile de viață ale fiecărui angajat municipal. O parte esențială a procesului de control este adoptarea de decizii bazate pe rezultatele controlului în vederea implementării măsurilor adecvate. Aceste măsuri pot fi planificate ca parte a managementului de zi cu zi sau ca parte a următorului plan anual. Dacă aceste măsuri sunt la scară largă, ele sunt luate în considerare în planificarea strategică. Cele mai importante concluzii în ceea ce privește planificarea avansării în carieră și în viață servesc scopului menținerii motivației profesionale și de viață.

Managementul bazat pe rezultate este un proces care urmărește obținerea de rezultate majore și de susținere în care:

a) folosind procesul de planificare, activitățile administrațiilor locale și ale angajaților municipali sunt determinate la intervale de timp diferite (cu alte cuvinte, cerințele de rezultate și rezultatele așteptate);

b) implementarea persistentă a planurilor este susținută de gestionarea zilnică conștientă a afacerilor, a personalului și a mediului;

c) rezultatele sunt evaluate pentru a lua decizii care să conducă la activități ulterioare.

În conținutul managementului bazat pe rezultate, cel mai semnificativ este tocmai accentul pus pe rezultate, care are atât o semnificație fundamentală, cât și funcțională. În managementul bazat pe rezultate, capacitățile administrației publice locale sunt utilizate în așa fel încât planurile de acțiune să se extindă de la nivelul lor strategic la planuri de utilizare individuală a timpului de lucru de către fiecare angajat municipal. Deja în faza de planificare, este activată utilizarea dorinței și abilității tuturor angajaților municipali.

În managementul bazat pe rezultate, implementarea planurilor (managementul operațional) și controlul sunt foarte apreciate ca etape egale ale procesului de management împreună cu planificarea. Creativitatea, angajamentul și asertivitatea sunt, de asemenea, caracteristici esențiale ale managementului bazat pe rezultate. Unul dintre factorii importanți care determină activitatea organelor locale de autoguvernare este așa-numitul simț al situației.

Pe baza rezultatelor obținute, este necesar să se tragă concluzii adecvate.

13 Esența și tipurile deciziilor de management.

A gestiona înseamnă a decide

Concepte cheie:

O decizie este alegerea unei alternative

Luarea deciziilor este o parte integrantă a conducerii unei organizații de orice fel.

O problemă este o situație în care obiectivele stabilite nu sunt atinse.

1. Nivelul de scară

6. Unicitatea

Tipuri de soluții:

1. Decizie organizatorică: programată, neprogramată

2. Compromisuri

3. Soluție intuitivă

4. Decizie bazată pe judecată

5. Decizie rațională

Deciziile organizatorice- alegerea pe care trebuie sa o faca un manager pentru a-si indeplini atributiile datorate functiei sale. Scopul deciziei organizaționale este de a asigura realizarea sarcinilor stabilite organizației. Deciziile organizaționale pot fi clasificate ca decizii programate și neprogramate.

Deciziile programate sunt rezultatul implementării unei anumite secvențe de pași sau acțiuni, similare celor luate la rezolvarea ecuațiilor matematice. De regulă, numărul de alternative posibile este limitat, iar alegerea trebuie făcută în direcțiile date de organizație.

Decizii neprogramate necesare în situații care sunt oarecum noi, nestructurate intern sau care implică fapte necunoscute. Soluțiile neprogramate includ soluții de tipul:

care ar trebui să fie obiectivele organizației?

cum să îmbunătățesc produsele?

Compromisuri. Un manager eficient înțelege și acceptă ca un fapt că alternativa pe care a ales-o poate avea dezavantaje, eventual semnificative. El ia această decizie pentru că, luând în considerare toate lucrurile, pare mult mai de dorit din punct de vedere al efectului final.

Soluție intuitivă- o alegere făcută pe baza sentimentului că este cea corectă. Factorul de decizie nu trebuie să înțeleagă situația, persoana pur și simplu face o alegere.

Deciziile bazate pe hotărâri Alegere bazată pe cunoștințe sau experiență.

Decizii raționale

14 Clasificarea metodelor de elaborare a deciziilor de management.

SCHEMA PROCESULUI DE LUARE A DECIZIILOR DE MANAGEMENT

1. Analiza situatiei, identificarea problemei

2. Evaluarea problemei

3. Definirea criteriilor de selecție

4. Dezvoltarea solutiilor

5. Alegerea celui mai bun rezultat

6. Coordonarea și luarea deciziilor

7. Organizarea punerii în aplicare a deciziei

8. Monitorizarea si evaluarea rezultatelor --------treceti la punctul 1.

Deciziile managementului sunt calificate după următoarele criterii:

1. Nivelul de scară

2. Domeniu de activitate (exemplu nu trebuie angajat niciun angajat adecvat)

3. Timp de acțiune (puțin timp pentru a lua o decizie)

4. Decizia în formă (posibilitatea unor consecințe în decizie)

5. Gradul de structură (problema recurentă)

6 Unicitate

În procesul de dezvoltare și luare a deciziilor manageriale, decidentul poate folosi diverse metode care contribuie direct sau indirect la luarea deciziilor optime.

Pentru comoditatea studierii și utilizării acestor metode, totalitatea lor este împărțită în grupuri în funcție de etapele procesului de elaborare și luare a deciziilor manageriale. Desigur, unele metode sunt universale și pot fi utilizate în mai multe sau chiar în toate etapele procesului de dezvoltare și de luare a deciziilor. Prin urmare, metodele sunt incluse într-unul sau altul pe baza utilizării lor cele mai frecvente în cadrul unei anumite etape a procesului de dezvoltare și de luare a deciziilor.

Trebuie remarcat faptul că majoritatea metodelor sunt de natură universală, cu toate acestea, gruparea lor a fost realizată pe baza multor ani de cercetare de către autori și are ca scop sistematizarea setului de metode, pentru a simplifica procesul de cunoaștere. studiind-le și, de asemenea, pentru comoditatea aplicării lor practice.

Funcţie(literal – acțiune) în raport cu managementul caracterizează tipurile de activități de management care iau naștere în procesul de diviziune și specializare a muncii în domeniul managementului.

M. Meskon identifică patru funcții generale de management: planificare, organizare, motivare și control. Aceste funcții au două caracteristici comune: toate necesită luarea de decizii și toate necesită schimbul de informații, de exemplu. aceste două caracteristici leagă toate cele patru funcții manageriale, asigurând interdependența acestora.

functia de planificare, potrivit lui M. Mescon, oferă o decizie despre care ar trebui să fie obiectivele organizației și ce ar trebui să facă membrii organizației pentru a se presupune că aceste obiective ar trebui să fie îndeplinite. Funcția de planificare răspunde la următoarele trei întrebări: unde suntem în prezent? unde vrem sa mergem? si cum o sa facem?

Funcția de organizare presupune formarea structurii organizației, mai întâi distribuția și coordonarea muncii angajaților, iar apoi proiectarea structurii organizației în ansamblu.

Funcția de motivare este un proces prin care managementul încurajează angajații să acționeze conform planificării și organizației.

„Funcția de control este procesul prin care managementul determină dacă o organizație își atinge obiectivele, evidențiind problemele și luând măsuri corective înainte ca un prejudiciu grav să apară. Controlul permite conducerii să determine dacă planurile ar trebui revizuite deoarece nu sunt fezabile sau au fost deja finalizate. Această legătură între planificare și control completează ciclul care face ca managementul proceselor să fie interconectate.

Viața internă a unei organizații constă dintr-un număr mare de acțiuni și procese diferite. În funcție de tipurile de organizație, dimensiunea și tipul de activitate, anumite procese și acțiuni pot ocupa un loc de frunte în cadrul acesteia, în timp ce unele, implementate pe scară largă în alte organizații, pot fi fie absente, fie realizate minim. Cu toate acestea, în ciuda varietății uriașe de acțiuni și procese, se pot distinge un anumit număr de grupuri. O. S. Vikhansky, A. I. Naumov și alții oferă cinci grupe de procese funcționale, care, în opinia lor, acoperă activitățile oricărei organizații și care fac obiectul managementului de către conducere.

Funcțiile speciale ale administrării unei anumite resurse sunt: ​​producția, marketingul, finanțele, munca cu personalul, contabilitatea și analiza activității economice.

funcția de producție presupune că serviciile relevante, managerii de un anumit nivel gestionează procesul de prelucrare a materiilor prime, materialelor și semifabricatelor într-un produs pe care organizația îl oferă mediului extern.

Funcția de marketing Este chemat, prin activitati de marketing pentru implementarea produsului creat, sa lege intr-un singur proces satisfacerea nevoilor clientilor organizatiei si atingerea obiectivelor organizatiei.

functie financiara constă în gestionarea procesului de mişcare a fondurilor în organizaţie.

Funcția de management al personalului asociat cu utilizarea capacităţilor angajaţilor pentru atingerea scopurilor organizaţiei.

Funcția de contabilitate și analiză a activităților economice presupune gestionarea procesului de prelucrare și analiză a informațiilor despre activitatea organizației pentru a compara activitățile efective ale organizației cu capacitățile acesteia, precum și cu activitățile altor organizații. Acest lucru permite organizației să descopere problemele cărora trebuie să le acorde o atenție deosebită și să aleagă cele mai bune modalități de a-și desfășura activitățile.

24. Funcția de planificare

Planificare- aceasta este definitia unui sistem de obiective pentru functionarea si dezvoltarea organizatiei, precum si modalitati si mijloace de realizare a acestora. Orice organizație nu se poate lipsi de planificare, deoarece este necesar să se ia decizii de management cu privire la:

distribuirea resurselor;

coordonarea activităților între departamentele individuale;

coordonarea cu mediul extern (piata);

crearea unei structuri interne eficiente;

controlul asupra activităților;

dezvoltarea organizației în viitor. Planificarea asigură oportunitatea deciziilor, evită deciziile pripite, stabilește un obiectiv clar și o modalitate clară de a-l atinge și, de asemenea, îți oferă posibilitatea de a controla situația.

În general, procesul de planificare poate fi distins:

· procesul de stabilire a scopurilor (definirea unui sistem de scopuri);

· procesul de combinare (coordonare) a scopurilor și a mijloacelor de realizare a acestora;

· procesul de dezvoltare sau unitatea sistemului existent de lucru al organizației cu dezvoltarea sa viitoare.

stabilirea obiectivelor- acesta este procesul de dezvoltare a unui sistem de scopuri, pornind de la scopurile generale ale organizației și terminând cu scopurile diviziilor sale individuale. Rezultatul este un arbore de obiective care stă la baza întregului proces de planificare.

În sine, prezența unui scop nu înseamnă că acesta va fi atins, este necesar să existe resurse materiale, financiare și umane adecvate. În același timp, nivelul de realizare a obiectivului depinde adesea de cantitatea acestor resurse. Deci, de exemplu, pentru a crea o întreprindere într-o anumită industrie, este necesară o investiție inițială de cel puțin N milioane de ruble. Această resursă financiară trebuie să fie disponibilă, iar apoi se va asigura o combinație a scopului și a mijloacelor pentru a-l atinge. Ca urmare a coordonării, apar planuri care combină activități pentru atingerea scopurilor, termenelor, mijloacelor și performanților.

Pentru implementarea procesului de planificare este, de asemenea, necesar să existe un sistem organizatoric stabilit. Munca organizației vizează atingerea indicatorului planificat, iar rezultatul depinde de modul în care este construită și coordonată această muncă. Nici cele mai ideale planuri nu vor fi realizate fără o organizare adecvată. Trebuie să existe o structură executivă. În plus, organizația trebuie să aibă posibilitatea dezvoltării viitoare, deoarece fără aceasta organizația se va prăbuși (dacă nu ne dezvoltăm, atunci murim). Viitorul organizației depinde de condițiile mediului în care își desfășoară activitatea, de abilitățile și cunoștințele personalului, de locul pe care organizația îl ocupă în industrie (regiune, țară).

Întregul proces de planificare într-o organizație este împărțit în: niveluri strategice, tactice și operaționale.

Planificare strategica- aceasta este definirea obiectivelor si procedurilor organizatiei pe termen lung, planificarea operationala este sistemul de management al organizatiei pentru perioada curenta. Aceste două tipuri de planificare conectează organizația în ansamblu cu fiecare unitate specifică și sunt cheia pentru coordonarea cu succes a acțiunilor. Dacă luăm organizația ca întreg, atunci planificarea se realizează în următoarea ordine:

Misiunea organizației este în curs de dezvoltare.

Pe baza misiunii se elaborează orientări strategice sau direcții de activitate (aceste orientări sunt adesea numite obiective de calitate).

Se efectuează o evaluare și o analiză a mediului extern și intern al organizației.

Sunt identificate alternative strategice.

Alegerea unei anumite strategii sau a unei modalități de a atinge un obiectiv. Răspunsul la întrebarea „ce să faci?”.

După stabilirea obiectivului și alegerea modalităților alternative de a-l atinge (strategie), principalele componente ale planificării formale sunt:

tactici, sau cum să obțineți acest sau acel rezultat (răspunsul la întrebarea „cum se face?”). Planuri tactice și planuri operaționale sunt dezvoltate pe baza strategiei alese, sunt proiectate pentru o perioadă mai scurtă de timp ( tactic- pe 1 an - un plan de afaceri pentru dezvoltarea organizației pe un an, de exemplu; plan operational- în prezent), sunt dezvoltate de manageri de mijloc;

politici sau linii directoare generale de acțiune și luare a deciziilor care facilitează atingerea obiectivelor;

proceduri sau o descriere a acțiunilor care trebuie întreprinse într-o anumită situație;

reguli sau ce ar trebui făcut în fiecare situație specifică.

Planificare și planuri

Faceți diferența între planificare și planificare . Plan este un set detaliat de decizii care trebuie implementate, o listă de activități specifice și executanții acestora. Planul este rezultatul procesului de planificare. Planurile și planificarea vin în multe variante și pot fi privite din perspective diferite.

După amploarea acoperirii:

planificare corporativă (pentru întreaga companie în ansamblu);

planificarea după tipul de activitate (planificarea producției de covoare);

planificarea la nivelul unei anumite unitati (planificarea activitatii magazinului).

Dupa functie:

producție;

financiar;

personal;

marketing.

După subfuncție (de exemplu, pentru marketing):

planificarea sortimentelor;

planificarea vânzărilor.

Pe perioada de timp:

planificare pe termen lung - 5 ani sau mai mult;

planificare pe termen mediu - de la 2 la 5 ani;

planificare pe termen scurt - până la un an.

În funcție de nivelul de detaliu al planurilor:

planificare strategica;

operațional;

planificare tactică.

După cum este necesar:

planuri directive pentru aplicarea directă;

planuri orientative care au caracter orientativ și depind de indicatori de activitate economică, politică etc.

Planul ca rezultat al planificării pentru executanți este un document de politică și ar trebui să includă atât indicatori obligatorii, cât și indicatori de recomandare, iar odată cu creșterea timpului de planificare, numărul indicatorilor indicativi (recomandatori) crește. Acest lucru se datorează faptului că, în cazul planificării pe termen lung, rezultatul nu poate fi determinat în mod absolut precis, deoarece depinde de schimbările condițiilor de afaceri și este de natură probabilistică. Pot fi planificate activități specifice, bunuri, servicii și lucrări, precum și structuri, tehnologii și proceduri. De exemplu, planificarea extinderii unei organizații, planificarea unui proces mai bun sau planificarea lansării unui produs.

Există trei forme principale de organizare a planificării:

"de sus în jos";

"jos sus";

"ținte în jos - planuri în sus."

Planificare de sus în jos se bazează pe faptul că conducerea creează planuri care trebuie realizate de subordonaţii acestora. Această formă de planificare poate produce rezultate pozitive numai dacă există un sistem rigid, autoritar de constrângere.

Planificarea de jos în sus pe baza faptului că planurile sunt create de subordonaţi şi aprobate de conducere. Aceasta este o formă mai progresivă de planificare, dar în condițiile aprofundării specializării și diviziunii muncii este dificil să se creeze un singur sistem de obiective interconectate.

Planificarea „obiective în jos - planuri în sus” combină avantajele și elimină dezavantajele celor două opțiuni anterioare. Organele de conducere dezvoltă și formulează obiective pentru subordonații lor și stimulează elaborarea planurilor în departamente. Acest formular face posibilă crearea unui sistem unic de planuri interconectate, deoarece obiectivele comune sunt obligatorii pentru întreaga organizație.

Planificarea se bazează pe date din perioadele trecute de activitate, dar scopul planificării este activitatea întreprinderii în viitor și controlul asupra acestui proces. Prin urmare, fiabilitatea planificării depinde de acuratețea și corectitudinea informațiilor pe care managerii le primesc. Calitatea planificării depinde în mare măsură de nivelul intelectual de competență al managerilor și de acuratețea prognozelor privind evoluția ulterioară a situației.

Funcția de organizare

Scopul funcției organizatorice- pregatirea si asigurarea implementarii activitatilor planificate si atingerii obiectivelor planificate.

Design de munca -în cursul acesteia, se decide cine și cum ar trebui să acționeze. Designul vă permite să identificați și să descrieți în mod clar zona de lucru, pentru a asigura implementarea funcțiilor organizației.

Proiectarea lucrării include următorii pași:

1. Analiza muncii.

2. Stabilirea parametrilor acestuia.

3. Determinarea tehnologiei de executare a lucrărilor.

4. Percepția de către interpreți a conținutului operei.

Scopul analizei postului- este de a oferi o descriere obiectivă a lucrării în sine, adică conținutul său, cerințele sale și mediul sau contextul său. Există multe tehnici de analiză a postului pentru a ajuta managerii să identifice aceste trei elemente ale oricărui loc de muncă.

În funcție de metoda aleasă de analiză a lucrării, descrierea conținutului acesteia poate fi amplă sau restrânsă, adică. poate fi o simplă declarație a ceea ce trebuie făcut sau o explicație detaliată a fiecărei operații individuale, fiecărei mișcări a mâinii sau a corpului.

Analiza funcțională a muncii (PAR) include o descriere a:

Ce face angajatul în raport cu alți angajați și cu alte locuri de muncă;

Ce metode și operațiuni ar trebui utilizate;

Ce mașini și echipamente sunt utilizate în realizarea acestei lucrări;

Ce produs/serviciu este produs în procesul de lucru.

Primele trei poziții sunt asociate cu acțiuni, a patra - cu rezultatul muncii. FAR oferă o descriere a postului bazată pe o clasificare a postului pentru fiecare dintre cele patru posturi. Această metodă este utilizată pe scară largă în practică pentru pregătirea așa-numitelor tabele de personal.

Cerințele postului reflectă calitățile individului necesare pentru implementarea sa: aptitudini, abilități, educație, experiență, sănătate, educație și alte calități individuale

Pentru a compila o listă a acestor cerințe într-o anumită organizație, este utilizată metoda chestionarului analitic oficial (DAQ).

metoda DAV presupune descrierea caracteristicilor specificate ale individului prin analizarea următorilor parametri ai muncii:

Surse de informații importante pentru efectuarea lucrării;

Informații prelucrate și decizii luate necesare pentru realizarea lucrării;

Acțiunile fizice și aptitudinile necesare pentru îndeplinirea sarcinii;

Natura relațiilor interpersonale dorite pentru post;

natura reacţiei individului la condiţiile de muncă .

Este folosit pentru toate tipurile de muncă, inclusiv pentru management. Acesta servește drept bază pentru pregătirea manualelor de calificare.

Contextul muncii este alcătuit din factori fizici, sociali și alți factori externi lucrării, descriind condițiile în care aceasta trebuie efectuată, precum și drepturile și responsabilitățile.

Parametrii de funcționare determinată pe baza rezultatelor analizei sale.

Opțiunile de muncă includ:

scara sa;

complexitate;

relațiile în care executantul său intră cu alți angajați.

Scara muncii asociat cu conținutul lucrării și reprezintă numărul de sarcini sau operațiuni pe care trebuie să le îndeplinească angajatul responsabil cu această muncă.

De obicei, cu cât un angajat are de îndeplinit mai multe sarcini sau operațiuni, cu atât îi va lua mai mult timp.

Complexitatea lucrării este predominant de natură calitativă și reflectă gradul de independență în luarea deciziilor și gradul de proprietate asupra procesului. Depinde de caracteristicile personale ale interpretului și de drepturile care îi sunt delegate pentru implementarea acestuia.

Puteți întâlni oameni care ocupă în mod oficial aceleași poziții în organizație, dar efectuează lucrări de complexitate diferită.

Relațiile la locul de muncăîn proiectarea sa - stabilirea de relații interpersonale între executantul muncii și alți angajați, atât despre munca în sine, cât și în legătură cu alte tipuri de muncă din organizație.

Percepția conținutului lucrării o caracterizează din punctul de vedere al înțelegerii naturii sale de către un interpret individual. Există o distincție între proprietățile obiective și subiective ale muncii reflectate în percepțiile oamenilor. Pentru a îmbunătăți rezultatul lucrării, este necesar să se schimbe percepția asupra conținutului lucrării. Schimbările în acest caz se pot referi la designul postului, calitățile personale sau mediul social, de ex. tot ceea ce afectează conținutul perceput al lucrării.

O serie de metode sunt utilizate pentru a măsura conținutul perceput al unui loc de muncă într-o varietate de setări. Acestea sunt de obicei chestionare completate de persoanele intervievate care măsoară percepția asupra anumitor caracteristici ale postului.

Americanii R. Hackman și E. Lawler identifică 6 astfel de caracteristici: diversitate, autonomie, completitudine, eficacitate, interacțiune și sociabilitate

Diversitate- nivelul de diversitate în ansamblul operaţiilor sau nivelul de diversitate al instrumentelor şi proceselor utilizate în efectuarea muncii.

Anonimat- nivelul de independență în luarea deciziilor privind planificarea activității lor, precum și alegerea mijloacelor de implementare a acesteia.

completitudine - nivelul de aducere a produsului (serviciului) creat la rezultatul final în cadrul acestei lucrări.

Eficienţă(feedback) - nivelul de conștientizare al interpretului prin munca asupra eficacității acțiunilor sale.

Interacţiune- nivelul de interacțiune necesar executantului cu alți angajați pentru finalizarea lucrării.

Sociabilitate- nivelul la care jobul îi permite interpretului să comunice cu colegii și să stabilească prietenii informale.

Tehnologie- sunt actiuni, cunostinte, metode si obiecte fizice (tehnica) folosite in munca pentru a obtine un rezultat (produs sau serviciu).

Relația dintre tehnologie și proiectarea postului poate fi văzută în termeni de:

cunoștințele angajatului despre când și unde trebuie efectuată munca și cum să o facă;

în ceea ce priveşte interdependenţa locului de muncă.

Informarea angajatului despre când și unde munca de executat determină gradul de libertate în a decide începutul și locul muncii.

Astfel, asamblatorul pe transportor are un grad foarte mic de astfel de libertate datorită faptului că trebuie să înceapă lucrul cu pornirea transportorului, care este locul său de muncă.

Informarea angajatului despre cum munca de realizat determină gradul de libertate în alegerea mijloacelor (subiectelor și metodelor) prin care urmează să se obțină rezultatul dorit.

Astfel, un designer dintr-un birou de design are aparent un grad ridicat de astfel de libertate datorită faptului că el creează noul, necunoscutul. Într-o astfel de situație, de obicei sunt necesare experiență, judecată, intuiție și capacitatea de a rezolva probleme.

A treia caracteristică a tehnologiei care afectează proiectarea postului este interdependența muncii în organizație- determină gradul în care se realizează interacțiunea între doi sau mai mulți angajați (sau grupuri de salariați), asigurând îndeplinirea sarcinilor care le sunt atribuite.

Există patru tipuri de interdependențe de muncă:

pliere

consistent

Legate de

grup

Interdependență emergentă apare atunci când unui lucrător individual nu i se cere să interacționeze cu alți lucrători pentru a finaliza munca în ansamblu.

Interdependența secvențială presupune că înainte ca un lucrător să înceapă lucrul, altul trebuie să efectueze o serie de operațiuni pentru a face acest lucru. Ceea ce este începutul muncii pentru unul este sfârșitul muncii pentru altul. Exemplu: producția de mașini.

Interdependența asociată- o situație în care sfârșitul muncii unuia devine începutul muncii altuia și invers.

Exemplu: munca unui chirurg cu asistenți în timpul unei operații, un portar cu un jucător într-o echipă de fotbal, grupuri de diferite niveluri în luarea unei decizii etc.

Acest tip de interdependență necesită de obicei claritate și continuitate în muncă.

Interdependența de grup se bazează pe participarea simultană a tuturor părților la această acțiune și, așa cum spune, include toate interdependențele anterioare împreună.

Abordarea de grup este utilizată atunci când există o incertitudine mare în muncă și necesită din partea participanților un grad ridicat de cooperare și interacțiune, comunicare eficientă și capacitatea de a lua decizii de grup.

Modele de proiectare a lucrărilor. Modelele de proiectare a lucrărilor care există în practică sunt împărțite în 3 grupe în funcție de care parametru de lucru (scale, complexitate și relații) este utilizat în mod predominant sau supus modificării.

Alegerea modelului este influențată de factori intra-organizaționali: stilul de conducere, sindicatele, condițiile de muncă, tehnologia, cultura și structura organizației, sistemele de stimulare și lucrul cu personalul etc.

Modelul de proiectare a lucrării include definirea unor astfel de elemente ale lucrării proiectate, așa cum sunt destinate operațiunii; metodele utilizate, timpul și locul de muncă; indicatori de performanță și relația dintre om și mașină.

Aceste elemente sunt determinate pe baza sistemului Taylor de studiere a mișcărilor și a timpului. Se determină timpul pentru operația de lucru și acțiunile necesare pentru finalizarea acesteia.

Specializarea și eficiența executării muncii sunt puse pe baza construcției lucrării.

Creșterea modelului numărul de operațiuni sau sarcini efectuate de muncitor este în creștere.

Exemplu: La asamblarea unei mașini, un muncitor este desemnat să instaleze nu numai arcuri, ci și amortizoare.

Scopul modelului este de a diversifica și de a crește atractivitatea muncii prin adăugarea de funcții de lucru. În proiectarea muncii, modelul pornește de la despecializarea acestuia, ceea ce face posibilă stabilirea unei relații pozitive între extinderea domeniului de activitate și satisfacția în muncă.

rotatie de lucru - este de a muta un angajat de la un loc de muncă la altul și, în consecință, de a-i oferi posibilitatea de a îndeplini funcții mai diverse.

Rotația locurilor de muncă este strâns legată de modelul de extindere, deoarece se bazează pe adăugarea unei varietăți de sarcini pentru a crește interesul pentru job.

Îmbogățirea munciiînseamnă adăugarea la munca îndeplinită de funcțiile sau sarcinile individuale care sporesc responsabilitatea executantului pentru planificarea, organizarea, controlul și evaluarea propriei lucrări.

Îmbogățirea se referă la dimensiuni ale muncii cum ar fi complexitatea și relațiile de muncă, care împreună constituie conceptul de organizare a muncii.

Funcțiile motivației.

Motivația- este un ansamblu de forțe motrice care încurajează o persoană la activități care au o anumită orientare țintă.

Procesul de motivare (motivație) este construit în jurul nevoilor umane, care sunt principalul obiect de influență pentru a încuraja o persoană să acționeze. În modul cel mai general nevoie- acesta este un sentiment de lipsă în ceva care are un caracter individualizat cu toată generalitatea manifestării. Nevoile înnăscute comune tuturor oamenilor (nevoile primare) se numesc - nevoie. De exemplu, nevoia de hrană, de somn etc. Nevoile dobândite (secundare) sunt asociate cu existența unei persoane într-un grup, sunt mai personalizate și se formează sub influența mediului. De exemplu, nevoia de respect, de obținere a rezultatelor, de iubire etc.

Atâta timp cât nevoia există, o persoană se confruntă cu disconfort și de aceea se va strădui să găsească mijloace pentru a satisface nevoia (să elibereze stresul). Nevoia eliminată (satisfăcută) dispare, dar nu pentru totdeauna. Majoritatea nevoilor sunt reînnoite, schimbând în același timp forma de manifestare, trecând la un alt nivel al ierarhiei nevoilor. Nevoile sunt sursa principală a activității umane, atât în ​​activități practice, cât și în cele cognitive.

O nevoie recunoscută și formulată de o persoană nu duce întotdeauna la o acțiune (motiv) de a o elimina. Acest lucru necesită anumite condiții:

prezența unei dorințe suficient de puternice de a schimba situația, de a satisface nevoia (vreau...) la nivelul senzațiilor că este imposibil să trăiești așa. Această condiție este cheie și determină direcția eforturilor de asigurare a resurselor (materiale, financiare, temporare) pentru implementarea acțiunilor și dezvoltarea abilităților, cunoștințelor, abilităților de a răspunde nevoilor (pot...).

Pe baza celor de mai sus, urmează o concluzie. Motivația- este crearea de condiții care afectează comportamentul uman.

Procesul motivațional include:

evaluarea nevoilor nesatisfăcute;

formularea de obiective care vizează satisfacerea nevoilor;

determinarea acţiunilor necesare satisfacerii nevoilor.

Luați în considerare elementele procesului de motivare mai detaliat.

Stimulente indeplineste rolul de stimuli care afecteaza angajatul din exterior pentru a-l incuraja la munca. Impactul stimulentelor traduce nevoile existente în motive, cu condiția ca acestea să corespundă între ele.

ca stimulente obiectele individuale, acțiunile, alte persoane, promisiunile și obligațiile, oportunitățile oferite etc., pe care o persoană ar dori să le primească pentru anumite acțiuni (comportament de producție) pot acționa.

Dar stimulent la acțiune poate veni nu numai din exterior (stimulare), ci și de la persoana însăși (motiv). Aici, sursa motivației este structura motivațională a individului, care se formează sub influența factorilor personali, a creșterii și a pregătirii. Motivele sunt generate de persoana însăși, care se confruntă cu o sarcină sau cu o problemă. De exemplu, motivul realizării, cunoașterea etc., sau motivul fricii.

motiv- aceasta este ceea ce provoaca anumite actiuni cauzate de propriile nevoi, emotii, pozitia unei persoane.

Unul și același motiv poate fi generat, în funcție de situație, atât de o influență externă (stimulul este motivația externă), cât și de o structură motivațională internă (motivația intrinsecă). De exemplu: interesul ca motiv poate fi generat de curiozitatea naturală și/sau acțiunile iscusite ale liderului.

Există două moduri de a găsi o modalitate de a satisface nevoile.

Găsirea unei modalități de a obține succes în realizarea unei nevoi. Această cale activează activitatea umană și oferă acțiunilor o orientare țintă. Exemple de motive care determină această modalitate de satisfacere a nevoilor: interesul, dezvoltarea carierei, autoafirmarea etc.

Căutarea modalităților de a evita orice împrejurare, obiect sau condiții face o persoană inactivă, incapabilă de acțiune independentă. Principalele motive pentru comportamentul uman în această situație sunt anxietatea și sentimentul de teamă.

Comportamentul uman duce la un rezultat specific, care este evaluat. Gradul de satisfacție afectează comportamentul unei persoane în situații similare în viitor. În același timp, oamenii au tendința de a repeta comportamentul care este asociat cu satisfacerea nevoii și de a evita pe cele care sunt asociate cu insatisfacția.

Sarcina principală a managerului- să creeze și/sau să activeze acele nevoi ale personalului care pot fi satisfăcute în cadrul sistemului de management al întreprinderii (subdiviziunii).

Managementul eficient al personalului presupune o combinație armonioasă de stimulente, motivare și satisfacere a nevoilor angajaților, prin influențarea conținutului diferitelor etape (elemente) ale procesului de motivare.

Există un număr destul de mare de teorii motivaționale care încearcă să ofere o explicație științifică pentru fenomenul motivației.

ierarhia nevoilor după A. Maslow;

teoria cu doi factori a lui F. Herzberg;

Teoria a trei nevoi a lui McClelland.

1. Abraham Maslow identifică 5 niveluri ierarhice de nevoi. Satisfacerea nevoilor nivelului inferior duce la activarea nevoilor nivelului superior. Deci, de exemplu, o persoană bine hrănită care se simte în siguranță își dezvoltă nevoi sociale (nevoia de comunicare, iubire etc.). Satisfacerea nevoii de comunicare cu grupul social dorit extinde posibilitățile de apariție și de a găsi modalități de satisfacere a nevoii de respect etc. Prin urmare, procesul de motivare prin nevoi este nesfârșit.

Modalitățile de satisfacere a nevoilor primare sunt evidente și, de regulă, sunt asociate cu organizarea (crearea) unui sistem de stimulente materiale. Cu cât este mai ridicat și mai divers, potrivit lui L. Maslow, nivelul nevoilor angajaților (structura lor motivațională), cu atât este mai dificil să găsești modalități de satisfacere a acestora.

Managerului i se cere să aibă o abordare specială în managementul oamenilor creativi, care presupune soluții non-standard și diverse în domeniul motivației.

Trebuie amintit că posibilitatea de a influența un angajat din partea conducerii este determinată de cât de mult managerul în ochii angajaților este perceput ca o sursă de satisfacere a nevoilor acestora.

2. Friederik Herzberg toți factorii care influențează activitatea umană într-o situație de producție, împărțiți în factori motivatori și „de sănătate” (factori igienici).

Factorii motivaționali contribuie la creșterea gradului de satisfacție în muncă și sunt considerați ca un grup independent de nevoi, care poate fi numit în general nevoia de creștere: nevoia de realizare, recunoaștere, munca în sine etc.

Nevoile sociale

Oferiți angajaților locuri de muncă care să le permită să comunice.

Creați un spirit de echipă la locul de muncă.

Ține întâlniri periodice cu subalternii.

Nu încercați să despărțiți grupurile informale care au apărut dacă nu provoacă daune reale organizației.

Creați condiții pentru activitatea socială a membrilor organizației în afara cadrului acesteia.

Respectați nevoile

Oferiți subordonaților o muncă mai semnificativă.

Oferiți-le feedback pozitiv cu privire la rezultatele obținute.

Apreciază și recompensează rezultatele obținute de subordonați.

Implicați subordonații în stabilirea obiectivelor și luarea deciziilor.

Delegați drepturi și puteri suplimentare subordonaților.

Promovați subordonații prin rânduri.

Oferiți formare și recalificare care îmbunătățesc competențele.

Nevoi de auto-exprimare

Oferiți subordonaților oportunități de învățare și dezvoltare care să le permită să își atingă întregul potențial.

Oferă subordonaților o muncă dificilă și importantă care necesită dedicarea lor deplină.

Încurajează și dezvoltă abilitățile creative la subordonați.

factori de „sănătate”. sunt factorii mediului în care se desfăşoară munca. Ele pot fi privite ca o nevoie de eliminare/evitare a dificultăților. Absența acestor factori provoacă un sentiment de iritare, nemulțumire. Prezența factorilor de mediu asigură condiții normale de lucru și, de regulă, nu contribuie la activarea activității umane. De exemplu, condiții confortabile de muncă, iluminat normal, încălzire etc., programul de lucru, salariile, relațiile cu conducerea și colegii.

Constatari:

Salariul, de regulă, nu este un factor motivant.

Pentru a elimina sentimentul de nemulțumire, managerul trebuie să acorde o atenție deosebită factorilor de „sănătate”. În absența unui sentiment de nemulțumire și iritare, este inutil să motivezi personalul cu ajutorul factorilor de „sănătate”.

După ce angajatului i se asigură tot ce este necesar pentru atingerea obiectivelor, managerul trebuie să concentreze toate eforturile asupra factorilor motivaționali.

3. Teoria celor trei factori a lui McClelland ia în considerare doar trei tipuri de nevoi dobândite care activează activitatea umană: puterea, succesul, implicarea.

Există o anumită asemănare a acestei teorii cu teoria lui A. Maslow. Nevoia de putere și succes este caracteristică oamenilor care au atins al patrulea nivel al ierarhiei nevoilor - nevoia de respect. Nevoia de implicare este caracteristică persoanelor care au ajuns la satisfacerea celui de-al treilea nivel de nevoi – nevoile sociale.

Spre deosebire de A. Maslow, McClelland consideră că doar nevoia de putere este un factor motivațional. Prin urmare, în practică, această teorie este aplicabilă într-o măsură mai mare pentru persoanele care doresc să ocupe o anumită poziție în organizație.

Teoriile procesului ale motivației.Aceste teorii se bazează pe conceptul lui I. Pavlov că orice comportament uman este rezultatul unui stimul. Prin urmare, comportamentul uman este supus influenței prin restructurarea (schimbarea) mediului sau procesului în care persoana lucrează. De asemenea, comportamentul uman este determinat de rezultatul (consecințele) tipului de comportament ales în această situație.

Cele mai populare teorii de proces includ:

teoria așteptării lui Victor Vroom;

teoria dreptății de S. Adams;

teoria complexă a lui Porter-Lawler.

1. În conformitate cu teoria așteptărilor, motivația este considerată în funcție de trei tipuri de așteptări:

rezultatul așteptat al lucrării;

recompensa așteptată din acest rezultat;

valoarea așteptată a recompensei.

Cantitatea de efort depus de o persoană pentru a implementa sarcina care i-a fost atribuită va depinde direct de care este evaluarea probabilității de succes în îndeplinirea sarcinii, precum și de probabilitatea de a primi recompense valoroase pentru eforturile depuse.

Cu cât este mai mare gradul de corespondență între evenimentele reale și cele așteptate, cu atât este mai probabil ca acest tip de comportament să se repete.

Descoperirile practice importante sunt enumerate mai jos.

La stabilirea obiectivelor, managerul trebuie să formuleze clar scopul în ceea ce privește rezultatul, precum și criteriile de evaluare a rezultatului.

Pentru a crește probabilitatea atingerii obiectivului, managerul trebuie să ofere condițiile (organizaționale și de resurse) pentru implementarea cu succes a sarcinii.

Este necesar să se distribuie sarcinile între angajați în conformitate cu abilitățile și abilitățile lor profesionale.

Doar acea remunerație va fi valoroasă pentru angajat, ceea ce corespunde structurii sale de nevoi.

Doar acea recompensă va crește motivația, care urmează rezultatul obținut. Avansul nu este un factor motivant.

2. Teoria justiţiei pornește din faptul că o persoană evaluează subiectiv rezultatele muncii și remunerația primită, comparându-le cu rezultatele și remunerația altor angajați. În același timp, efortul depus este supus evaluării subiective.

Dacă recompensa este percepută ca justă, comportamentul de producție se repetă, dacă nu, atunci sunt posibile următoarele reacții umane:

reducerea costurilor propriilor forțe („Nu intenționez să dau tot ce e mai bun pentru un astfel de salariu”);

o încercare de a crește remunerația pentru munca proprie (cerere, șantaj);

supraestimarea capacităților cuiva (scăderea încrederii în sine);

o încercare de a influența organizația sau un manager pentru a schimba salariul sau volumul de muncă al altor angajați;

FUNCȚII ȘI METODE DE CONTROL

Probleme luate în considerare:

Selecţie în management individual funcții- un proces obiectiv generat de complexitatea producţiei şi managementului. Apariția funcțiilor de conducere este rezultatul diferențierii influențelor intenționate, diviziunii și specializării muncii în domeniul managementului.

LA general formă sub functie de control este înțeles ca un set de acțiuni obiectiv necesare, constant recurente, unite de același conținut și orientare țintă .

LA prezentul timp exista multe calificări ale funcţiilor manageriale. Cu toate acestea, managementul este întotdeauna un set de cicluri, interconectate, în multe cazuri repetate, care pot fi identificate ca funcții generale de management. Acestea includ: planificarea, organizarea, motivarea (inclusiv selecția și plasarea personalului), controlul și coordonarea. Mai mult decât atât, lucrările legate de funcția de coordonare sunt inerente lucrărilor pe alte funcții într-o măsură sau alta, parcă țesute în ele. Prin urmare, este oportun să descriem grafic funcțiile enumerate așa cum se arată în Fig. 6.1.

Într-o oarecare măsură, izolând aceste funcții, trebuie amintit că:

În procesul de executare a unuia dintre ele, celelalte sunt în mod necesar executate;

Fără implementarea vreunuia dintre ele, procesul de control este încălcat.

Să aruncăm o privire mai atentă asupra acestor funcții și activităților care le compun..

Planificare - proiectarea atingerii obiectivelor organizației sub constrângerile existente (determinarea ce și când ar trebui și se poate face). Planificarea implică de obicei următoarele activități:

1) prognoza - evaluarea perspectivelor de dezvoltare a situației în care se află organizația condusă și a posibilităților de desfășurare a activităților sale în această situație;

2) stabilirea obiectivelor înseamnă definirea rezultatelor dorite ale activității unei organizații conduse, ca o anumită reacție la influența mediului extern (organizații superioare, interacționante și publice, precum și grupuri sociale și membri individuali ai societății), ca urmare a actualului economice, politice, științifice, tehnice, sociale și alte condiții pentru dezvoltarea societății. Determinarea naturii și a gamei de lucru pentru viitor;

3) specificarea obiectivelor - formularea obiectivelor specifice activității organizației conduse cu specificarea resurselor necesare pentru aceasta;

4) elaborarea unui plan de lucru (programare) - formarea unui plan de acțiune pentru atingerea obiectivelor, realizat, de regulă, pe baza unui plan elaborat anterior strategii. Estimarea costurilor de resurse și timp pentru etapele individuale de lucru. Determinarea succesiunii de timp a muncii pentru atingerea scopului. Calculul volumului costurilor și repartizarea resurselor pentru etapele acestor lucrări cu legătură cu toate celelalte planuri existente.

Organizare- definirea formelor, regulilor si metodelor de realizare a lucrarilor privind realizarea scopurilor, crearea mediului organizational. Organizarea implică de obicei următoarele lucrări (acțiuni):

1) structurarea - defalcarea (diferențierea) muncii pentru atingerea scopului în elemente și o defalcare corespunzătoare a resurselor disponibile. Clarificarea funcţiilor îndeplinite de aceştia. Gruparea tehnologică a acestor resurse în funcție de sub-obiective și în conformitate cu funcțiile îndeplinite;

2) formarea procedurilor - dezvoltarea unor metode oportune şi sistematizate de performanţă a muncii;

3) stabilirea politicii organizaționale - formarea finală a structurii de conducere (verificarea conformității structurii actuale de conducere a organizației cu planul de activitate planificat), stabilirea regulilor generale de acțiune, pregătirea documentelor de orientare (formalizarea structurii de conducere).

Motivația- crearea condițiilor pentru performanța de către echipe și angajați individuali a acțiunilor necesare atingerii obiectivelor organizației, care implică de obicei realizarea următoarelor lucrări (acțiuni):

1) selectia si plasarea personalului . Analiza lucrărilor și determinarea cerințelor pentru executanții acestora. Identificarea și numirea persoanelor cu calificările necesare;

2) instruirea personalului - instruire în metode şi tehnici de lucru. Crearea condițiilor pentru dezvoltarea profesională a angajaților;

3) impact vizat asupra personalului este de a organiza locurile de muncă și munca artiștilor executanți individuali pentru a asigura eficiența necesară activităților acestora. Influenta asupra oamenilor in vederea realizarii actiunilor dorite organizatiei;

4) formarea unei culturi interne favorabile echipa este asociată cu dezvoltarea relațiilor interpersonale, stereotipurile de comportament ale lucrătorilor și relațiile lor informale favorabile, unitatea în ceea ce privește producția, scopurile economice și sociale.

Controlul- compararea starii sau functionarii actuale cu scopurile stabilite, identificarea cauzelor abaterilor si optiuni pentru eliminarea acestora. De regulă, implementarea funcției de control presupune următoarele lucrări (acțiuni):

1) crearea criteriilor de evaluare vizează determinarea parametrilor (indicatorilor) înregistrați și evaluați ai activităților organizației și a efectuării muncii pentru atingerea scopurilor, la stabilirea metodelor de evaluare și formarea unei scale de măsurare a rezultatelor acestor lucrări;

2) măsurarea parametrilor de lucru - evaluarea conformității rezultatelor efective ale lucrării cu ceea ce este stabilit în obiectivele planificate și alte documente de reglementare;

3) acțiuni corective - identificarea cauzelor abaterilor emergente si elaborarea propunerilor de imbunatatire a parametrilor de lucru pentru atingerea obiectivelor.

Coordonare- stabilirea armoniei între participanții la efectuarea muncii, care implică de obicei realizarea următoarelor lucrări (acțiuni):

1) asigurarea comunicatiilor - crearea unui climat socio-psihologic și a condițiilor de schimb de informații pentru munca comună eficientă a unităților organizate interconectate;

2) repartizarea sarcinilor - atribuirea responsabilităţii unor anumiţi executanţi pentru munca care le este încredinţată;

3) cu vocea - prevenirea disproporțiilor în munca care vizează atingerea scopurilor grupului.

Funcţie coordonare aloca nu toți autorii (de exemplu, conceptul său este prezent în manualul lui V.R. Vesnin „Management”). Într-adevăr, funcția de „coordonare” este, așa cum ar fi, auxiliară și, aparent, rolul și locul ei sunt reflectate mai corect așa cum se arată în Fig. 4.1. Mai mult, binecunoscutul manual al lui M. Mescon, M. Albert și F. Hedouri „Fundamentals of Management” se ocupă doar de cele patru funcții principale ale managementului, și unul dintre cele mai populare manuale din Statele Unite ale lui S. Robins și P. Coulter „Managementul” este împărțit în 6 părți, dintre care 4 părți sunt dedicate funcțiilor: planificare, organizare, conducere („coordonare” în ea), control.