Ocena personelu: opracowanie kryteriów. Metody oceny aktywności zawodowej personelu organizacji na przykładzie JSC „Svyaznoy” Przykład samooceny pracownika

Wśród menedżerów i pracowników kadr panuje opinia, że ​​skuteczna motywacja to dobrze skonstruowany system wynagradzania.

Jednak pracownicy motywowani tylko tą metodą często mówią o wynagrodzeniu jako oszczędnościach. Pieniądze na ich pracę (jeśli nie zrealizujesz planu lub popełnisz błąd w swojej pracy, otrzymasz mniej pieniędzy niż zwykle). Z kolei kierownictwo wyraża niezadowolenie z lenistwa swoich podwładnych. „Kula śnieżna” wzajemnych oskarżeń często nabiera masy krytycznej i niszczy strukturę procesów biznesowych w organizacji.

W sercu tego błędne koło wzajemne roszczenia polegają na braku przejrzystego systemu oceny ich działalności zawodowej oraz działań innych pracowników firmy. Oznacza to, że pracownicy nie wiedzą i nie mogą obiektywnie ocenić, jak kierownictwo i koledzy postrzegają swoją pracę.

Jednocześnie lider, przekonany o wielkiej wadze materialnego interesu pracowników, nawet nie podejrzewa, jak duży jest jego wpływ na motywację niematerialną. W tym przypadku efektywność pracy personelu firmy zaczyna bezpośrednio zależeć od subiektywnej opinii kierownika, oceniana jest „według nastroju” i przejawia się w odpowiednich kategoriach, kategoriach i osądach, co z kolei prowadzi do pogorszenia konflikty w zespole. Rozwiązaniem tego problemu jest identyfikacja stabilnych kryteriów wzajemnej oceny w zespole. Dopiero potem możliwe są wszelkie inne formy motywacji niematerialnej (począwszy od wdzięczności, a skończywszy na promocji).

Sukces każdej organizacji zależy od tego, jak wydajna jest praca pracowników. Dlatego dobrze wykształceni menedżerowie czy specjaliści HR stawiają na motywację niematerialną i wprowadzanie zmian w tym obszarze.

Kiedy menedżerowie polegają na zewnętrznych formach motywacji, psychologiczne cechy zewnętrznej motywacji prestiżowej nie zawsze są brane pod uwagę przy tworzeniu trwałej motywacji wewnętrznej. Nawet jeśli kierownik określił główne kryteria, które są istotne dla rozwoju firmy, sam ich przestrzega i wymaga ich przestrzegania od swoich pracowników, to dla samych pracowników pozostaje problem oceny siebie i swoich współpracowników zgodnie z te kryteria. Oznacza to, że w osądach wartościujących samych pracowników istnieje już subiektywność.

Rozwijanie trwałej wewnętrznej motywacji pracowników warunek konieczny to jasne wyobrażenie o sobie w oczach kierownictwa i innych pracowników firmy.

System monitorowania według kryteriów istotnych dla rozwoju firmy, wybranych przez kierownictwo, jest narzędziem kreowania prestiżowej motywacji w firmie. Ponadto okresowa ocena personelu w systemie monitoringu aktywizuje silną wolę osobistą pracowników w kategoriach istotnych dla rozwoju firmy. Oznacza to, że po dzisiejszym monitoringu pracownik otrzymuje uogólniony opis swojej pozycji statusowej w tych kategoriach. Jednocześnie zostaje poinformowany, że kolejny monitoring zostanie przeprowadzony za miesiąc. Wiedząc, że ma czas na zmianę swojego statusu w firmie, zwraca baczną uwagę na swoje zachowanie i zachowanie współpracowników zgodnie z kategoriami oceny.

Monitorowanie matrycowe zostało opracowane przez I.V. Shabelnikov jako metoda doskonalenia systemu pracy firmy.

W skrócie, istotą metodyki jest wskazanie kilku kryteriów oceny, które są istotne dla kierownictwa, ocena bezpośrednia i porównanie wyników uzyskanych w procesie rankingu każdego pracownika spośród wszystkich pracowników działu i jego samego włącznie, według odpowiednich kryteria. Otrzymane wyniki relacji podmiotu do grupy są wprowadzane do tabeli, która jest wspólna dla wszystkich podmiotów, która charakteryzuje uogólnioną reprezentację działu o miejscu każdego pracownika w odpowiedniej kategorii. W praktyce metodologia oceny pozycji rangowej każdego pracownika jest przeprowadzana według określonych kryteriów oceny w następujący sposób: pracownicy oceniają zarówno siebie, jak i swoich kolegów z działu, określając miejsce dla każdego pracownika od najwyższego (na przykład „ 10” z liczbą pracowników w zespole równą 10) do najniższej (wstaw „1”, jeśli pracownik w osobistej opinii wypełniającego nie posiada tej cechy lub jest mniej rozwinięty w porównaniu z innymi pracownikami ). Podczas umieszczania punktów w rzędzie powtórzenia nie są przewidziane. Następnie dane są analizowane i identyfikowani są pracownicy, którzy zajęli wiodącą pozycję pod względem cech istotnych dla firmy.

Przełożenie teorii na praktykę

Ten monitoring został zastosowany w dużej hurtownia(liczba pracowników to ponad 300 osób, w Rosji jest 6 oddziałów).

Praca w firmie przebiegała w kilku etapach.

Scena 1. Diagnoza obszarów problemowych. Zrealizowano ją w formie anonimowej ankiety, której celem było poznanie opinii pracowników, stworzenie pełnego obrazu wyobrażeń na temat relacji między pracownikami a kierownictwem, stosunku pracowników do kultury korporacyjnej Spółka.

W zaproponowanym kwestionariuszu zadano 37 pytań (por. Tabela 4. Dane z ankiety przedstawiono w kolumnie „Przed monitoringiem”).

Wyniki ankiety ujawniły następujące problemy:

• niska motywacja pracowników do aktywnej pracy i wypełniania swoich obowiązków zawodowych;
• problemy relacji w zespole (negatywna komunikacja pracowników w zespole);
• niezadowolenie kierowników firmy z motywacji pracowników do pozyskiwania dodatkowych informacji w procesie pracy, komunikacji w zespole.

Etap 2. Wybór kryteriów oceny. Po zidentyfikowaniu i przeanalizowaniu sytuacji problemowych, kierownictwo firmy zostało zaproszone do wzięcia bezpośredniego udziału w opracowaniu kryteriów, które mogłyby stanowić punkt odniesienia dla rozwoju firmy i relacji międzyludzkich pracowników. Ważnym ustawieniem w doborze kryteriów oceny było skupienie się kierownictwa na kreowaniu wizerunku idealnego pracownika o cechach i umiejętnościach, które były w danym momencie istotne. Z zaproponowanej listy menedżerowie wybrali kryteria przedstawione w tabeli 1.

Tabela 1. Kryteria oceny

Wybrane kryteria stały się istotnymi kryteriami korporacyjnymi, które należało wdrożyć w zespołach firmy w taki sposób, aby pracownicy kierowali się nimi podczas komunikowania się ze sobą, a także podczas oceniania cechy osobiste wzajemnie.

Etap 3. Przeprowadzenie oceny. Pierwszemu zbiorczemu monitoringowi matrycy towarzyszyły prace wyjaśniające, zarówno ze strony kierownictwa, jak i specjalisty ds. rozwoju firmy. Jednocześnie położono nacisk na to, że to nie ci, którzy są najgorzej przystosowani do cech korporacyjnych, są identyfikowani, ale ci, którzy zajmują pierwsze miejsce w rankingu.

Ocena okresowa skupiała uwagę pracowników na kryteriach istotnych dla rozwoju firmy oraz tych, które są uznawane za ważne w zachowaniu pracowników i kulturze korporacyjnej firmy.

Informacja zwrotna dla pracowników na temat wyników ewaluacji została dokonana poprzez opublikowanie wyników ewaluacji w wewnętrznej gazecie zakładowej, w której zaprezentowano „mistrzów” w ocenianych kategoriach. Po ocenie i identyfikacji „czempionów” na podstawie wyników kilku wydarzeń oraz podczas świętowania ważnych dat, przyznano firmom „liderów”.

Monitoring trwał 8 miesięcy i obejmował cztery czynności oceniające kryteria korporacyjne. Zmiany ujawniły się w motywacji pracowników, a także w ich osobistym stosunku do zespołu i kierownictwa firmy. Otrzymane wyniki przedstawiono w tabeli 4 w kolumnie „Po monitoringu”.

Przed i po pracy wewnątrzkorporacyjnej realizowano metodę identyfikacji motywacji do aktywności zawodowej K. Zamfira. Wyniki pokazały, że preferencje motywacyjne ukształtowane w procesie monitoringu miały wpływ na kompleks motywacyjny pracowników jako całość (por. tabela 2).

Tabela 2. Preferencje motywacyjne pracowników

Tutaj możesz zwrócić uwagę na następujące wskaźniki: preferencje motywacyjne pracowników w zarobkach pieniężnych spadły o 0,575, a w celu uniknięcia krytyki ze strony kierownika i współpracowników o 0,695. Ponadto, zgodnie z uzyskanymi danymi, chęć awansu na praca wzrosła o 0,385, satysfakcja z samego procesu i wyniku pracy również wzrosła i wyniosła 2,12. Wszystkie te wskaźniki wskazują na zmianę akcentowania preferencji pracowników i zmianę relacji w zespole, w wyniku czego sytuacja stała się bardziej sprzyjająca otwartym relacjom, a chęć pracy w firmie została oceniona nie tylko przez materiał materialny. zachęty, ale przez dodatkowe motywy niematerialne (samorealizacja w działaniach, chęć awansu zawodowego, prestiż społeczny).

Następnie wyznaczono wskaźniki rodzajów motywacji pracowników, z których wynikało, że motywacja wewnętrzna pracowników wzrosła 2,4 razy, zewnętrzna pozytywna pozostała w przybliżeniu na tym samym poziomie, a zewnętrzna negatywna spadła o 0,44 (por. tab. 3). .

Tabela 3. Motywacyjny zespół aktywności zawodowej pracowników

Analizując średnią motywacyjną wartość można stwierdzić, że najgorszym kompleksem motywacyjnym wg metody K. Zamfira jest typ WOM>PM>VM i taka sytuacja panowała wśród pracowników firmy w momencie badania wstępnego . Rok później, dzięki wprowadzeniu szeregu metod eksperymentalnych, możliwe jest prześledzenie zmian, jakie zaszły w motywacji pracowników: motywacji wewnętrznej do spełniania swoich obowiązki zawodowe wzrosły o 2,03 pkt, spadły VPM i VOM, podczas analizy danych widać niewątpliwą poprawę sytuacji w zespole.

sprawdzenie

Wzmocnienie pozytywne i negatywne w systemie działań firm wnosi pewien smak do zrozumienia, czym jest motywacja. Motywacja zewnętrzna jest najważniejszym składnikiem przejawów osoby w społeczeństwie, w aspiracjach i zachętach, które są głównym składnikiem środowiska. Obejmuje to takie motywacje zewnętrzne jak pieniądze, kariera, status, uznanie, prestiżowe rzeczy, przyzwoita estetyka życia (samochód, mieszkanie, komputer itp.). Wszystkie powyższe opcje motywacji zewnętrznej mogą być zarówno pozytywne, jak i negatywne. Na przykład, jeśli pracownik otrzymuje premię i jest chwalony, to będzie to pozytywna motywacja zewnętrzna, a negatywna zewnętrzna motywacja sprawdzą się w odwrotnym przypadku, gdy na spotkaniu wyrażą niezadowolenie z pracy pracownika, a kara grzywny będzie miała zastosowanie również tutaj.

Motywacja wewnętrzna w pracy firm nie jest tak często oceniana przez kierownictwo, jak by to było pożądane, a jednocześnie nie zawsze jest uwzględniana we współczesnych stosunkach gospodarczych, chociaż znając motywacje swojego podwładnego, wiedząc dlaczego i jak pracownik działa w różne sytuacje, czyni lidera prawdziwym koneserem swojego zespołu i daje niewątpliwe korzyści w jakość pracy całą firmę i jej wyniki.

Motywacja wewnętrzna jest „paliwem”, które wspiera i zachęca do działania w bieżących sytuacjach. Przykładem motywacji wewnętrznej może być autoafirmacja, samorealizacja, rozwój osobisty, potrzeba komunikacji itp. Stabilność motywacji wewnętrznej przejawia się w niezmiennym nacisku pracownika na jego preferencje, w wyraźnej potrzebie uświadomienia sobie pewnych motywy.

Ponowna analiza opinii pracowników za pomocą anonimowej ankiety wykazała zmianę nastawienia do zespołu, firmy i kadry zarządzającej jako całości.

Tabela 4. Ocena działalności zawodowej firmy

Zgodnie z danymi przedstawionymi w tabeli wyraźnie widoczne są zmiany w preferencjach i ocenach pracowników. Tak więc, zgodnie z wynikami ankiety wstępnej, pracownicy zwracali uwagę głównie na relacje, rozwiązywanie problemów interakcji między działami strukturalnymi, zarządzanie działami i motywację. W drugim badaniu opinia pracowników uległa zmianie, a główny nacisk został przesunięty na bezpośrednie działania zawodowe: jakość towarów i transport.

Co ciekawe, przy dość szybkiej zmianie stosunków zbiorowych, zmiany wartości w wyznaczaniu celów i rozumieniu swoich możliwości zawodowych i zawodowych dla pracowników pozostają nieznane, co wyraża trudność w odpowiedzi dla 27% pracowników.

Ponadto w wyniku bieżącego monitoringu nacisk na: Relacje interpersonalne przesunęła się z pierwszego na trzecie miejsce w zespole, a szczególnego znaczenia nabrały problemy zawodowe, w szczególności sposób odbioru towaru, budowanie relacji z kierownictwem firmy.

Monitorowanie wyników

W wyniku przeprowadzonej analizy okazało się, że nastąpiły zmiany w preferencjach motywacyjnych pracowników, w zespołach motywacyjnych aktywności zawodowej, a także w ocenie aktywności zawodowej.

Po przeprowadzeniu badania efektywności pracy, analizie preferencji motywacyjnych pracowników firmy, określeniu priorytetów wartości życiowe oraz podstawowych potrzeb, które zaspokajają w toku swojej działalności zawodowej, autorzy artykułu doszli do wniosku, że do efektywnego wykonywania czynności zawodowych niezbędne jest motywowanie pracowników. Zastosowanie eksperymentu formatywnego metodą analizy macierzowej, który należy przeprowadzać okresowo i na którym kładzie się nacisk na pracę w firmie, prowadzi do poprawy atmosfery pracy w firmie.

Dlatego też, aby rozwijać relacje międzyludzkie w kulturze korporacyjnej firmy, konieczne jest ich rozwijanie i skupienie uwagi pracowników na ich rozwój zawodowy.

Działania te są możliwe dzięki opracowaniu kryteriów będących standardami kultury organizacyjnej oraz okresowej ocenie pracowników według tych kryteriów. Kształtowanie pozytywnego nastawienia w zespole jest możliwe przy ciągłej motywacji pracowników, ponieważ wydarzenia o takim nastawieniu przynoszą pozytywne efekty i dają rezultaty, które zmniejszają liczbę zwalnianych pracowników, zwiększają produktywność i poprawiają zbiorowy klimat firmy.

Potrzeba rozwoju relacji międzyludzkich w kulturze wewnątrzkorporacyjnej spowodowana była dużą liczbą nierozwiązanych problemów firmy. Jednocześnie uwaga szefów pionów strukturalnych i kierownictwa wyższego szczebla została skoncentrowana na decyzji zadania produkcyjne które nie uwzględniają potrzeb i zainteresowań pracowników.

Działania związane z prowadzoną pracą wewnętrzną, analizą preferencji motywacyjnych pracowników, zaszczepiły wzrost zainteresowania zespołu, identyfikacją rozwoju relacji interpersonalnych według kryteriów kultury organizacyjnej, a także obniżyły poziom i nasilenie zgrubnej oceny zespołu zarządzającego w stosunku do jego podwładnych.

W kulturze korporacyjnej firmy relacje międzyludzkie stają się bardziej przejrzyste, dzięki okresowej ocenie pracownicy uzyskują ogólne wyobrażenie o pozycji współpracowników w przestrzeni kultury korporacyjnej. Ogólny widok o ich pozycji i pozycji współpracowników w przestrzeni kultury korporacyjnej pozwala pracownikom określić ich zawodowe miejsce w zespole, co wpływa na poziom osobistej motywacji.

Przeprowadzanie okresowej analizy macierzowej w zespole przyczynia się do organizacji efektywnych działań zawodowych oraz zwiększa zainteresowanie pracowników wykonywaną pracą.

Jakie są różnice między oceną pracownika a menedżera, jak zobaczyć efekty pracy, których „wydaje się nie widać”, jakimi metodami pomóc, jakie zasady są ważne jak powietrze – powiedziała Tatiana Zolotariewa , Wiceprezes ds. zasobów ludzkich w Technoserv.

- Tatyano, jaka jest różnica między oceną menedżera a pracownika?

Istnieją zarówno wspólne podejścia, jak i znaczące różnice w ocenie menedżera i pracownika. Jeśli mówimy o cechach ogólnych, to warto ocenić zarówno kierownika, jak i pracownika w trzech kluczowych obszarach. Pierwszym z nich jest rzeczywista wydajność pracy, która jest zwykle wyrażana w KPI. Jak wiemy, istnieją osobiste KPI, a jednocześnie są ogólne KPI dla działów i firm. Tak czy inaczej są to mierzalne wyniki pracy, które można wyrazić w określonych liczbach i wskaźnikach, znormalizować itp. Drugi kierunek to ocena cech osobistych i biznesowych tzw. umiejętności miękkich. To wszystko, co wiąże się z wpływem charakteru człowieka, jego osobowości na efektywność pracy.

Na przykład uniwersalne kompetencje miękkie obejmują umiejętności komunikacyjne pracownika, jego umiejętność pracy w zespole. Jeśli mówimy o liderze, to cechy przywódcze są koniecznie oceniane.

Trzeci obszar obejmuje profil, kompetencje zawodowe – umiejętności twarde. Mówimy o wiedzy i umiejętnościach zawodowych pracowników (wykształcenie, różnego rodzaju kursy doszkalające itp.) Obszar ten uważany jest za jeden z najłatwiejszych do zmierzenia pod kątem pracy ewaluacyjnej.

W trakcie pracy naszej firmy - mamy już 25 lat - ukształtowały się własne tradycje oceny personelu. Różnorodność dotychczasowych podejść do oceny stosujemy elastycznie i celowo do stojących przed nami zadań i aktualnej sytuacji. Jeśli mówimy o procedurze oceny rocznej, to od kilku lat stosujemy zasadę rankingową ABCD. Opiera się na eksperckiej analizie wykonanej przez kierownika wydajności i potencjału jego podwładnych. W rezultacie każdy pracownik jednostki należy do określonej grupy (A/B/C/D) scharakteryzowanie jej efektywności, potencjału, wartości dla jednostki i firmy jako całości, określenie wektora rekomendowanych w stosunku do niej decyzji zarządczych.

Do oceny kluczowych pracowników firmy (w tym np. kierowników sprzedaży), Centrum oceny. Jest to metoda kompleksowej oceny personelu, oparta na wykorzystaniu metod komplementarnych, mająca na celu określenie poziomu rozwoju cech (kompetencji) ważnych zawodowo oraz potencjalnych możliwości pracowników, w celu kształtowania indywidualnych planów rozwojowych.

Przy przeprowadzaniu Egzaminu stosuje się dwa rodzaje ćwiczeń: indywidualne ćwiczenia pisemne; grupowe ćwiczenia ustne. W jednej grupie oceniania jednocześnie można oceniać nie więcej niż 6-8 pracowników. Jednocześnie, zgodnie z regulaminem, na każde dwie oceniane osoby przypada oddzielny obserwator (ekspert dokonujący oceny).

Prowadząc jakąkolwiek wycenę nie należy zapominać o następujących elementach: : ocena powinna być regularna, spójna i jak najbardziej obiektywna. Jak wszyscy rozumiemy, nie ma identycznych działów/działów i ludzi, dlatego konieczne jest uwzględnienie kultury, subkultury i realiów konkretnych osób, które są oceniane, aby wypracować najbardziej obiektywne narzędzia. Dobra ocena pracowników słynie z informacji zwrotnych i konkretnych rekomendacji dotyczących ich rozwoju.

Dowolna metoda oceny pracowników może być zastosowana zarówno do kierowników, jak i pracowników liniowych. Główna różnica polega na tym, co konkretnie ocenia kierownik, a co ocenia pracownik.

Na przykład weźmy jednostkę warunkową (dział) składającą się z 5 osób i jej kierownika. Zwykły pracownik ma osobistą produktywność, cechy i kompetencje. Przy ocenie brane są pod uwagę jego indywidualne wyniki pracy (jak terminowo i sprawnie wykonuje swoje zadania, ile przetworzył próśb/połączeń, przygotowanych dokumentów itp.) Załóżmy, że generalnie nasz pracownik pracuje sprawnie. Na oddziale jest ich jednak pięciu. Oznacza to, że musimy również ocenić zdolność ten pracownik praca w zespole – jak wpływa na współpracowników, czy potrafi wykonywać zadania zespołowe itp. Tym samym oceniając zwykłego pracownika traktuje się go jako samodzielną jednostkę zespołu, co wpływa również na innych pracowników oraz na ogólny wynik zespołowy jednostki jako całości.

Oceniając kierownika działu rozumiemy, że wcześniej najprawdopodobniej zajmował też stanowisko zwykłego pracownika, pracował samodzielnie, ale teraz przeszedł na stanowisko kierownicze. Dziś jednak jego wiedza zawodowa też jest ważna i znacząca punkt ciężkości oceny przesuwa się na to, jak efektywnie pracuje jego zespół i jakie wyniki pokazuje to polecenie. Głównie ocena kierownika jednostki następuje ze względu na ocenę pracy powierzonych mu pracowników oraz blok procesów biznesowych organizacji.

Na studium przypadku oprócz świadczenia opinia dla każdego pracownika przygotowujemy zbiorczy raport dla kierownika z konkretnymi rekomendacjami, jak jak najefektywniej wykorzystać sprawdzone kompetencje członków jego zespołu z korzyścią dla działu, firmy.

- Jakie jest podejście do oceny pracownika - na co polecacie zwrócić szczególną uwagę?

Jak już powiedziałem, Istnieją trzy kluczowe obszary oceny pracowników. Zazwyczaj proces oceny rozpoczyna się od przeglądu wyników pracownika. Najczęściej w firmach jest to ocena podstawowa. Nie jest tajemnicą, że wysoka produktywność jest powodem do myślenia o wychowaniu pracownika, a niska może być powodem rotacji, a nawet zwolnienia.

Wydajność pracownika oceniana jest na podstawie analizy jego KPI oraz opinii eksperckiej menedżera na temat realizacji przez pracownika indywidualnego planu pracy i rozwoju zawodowego. Najłatwiej ocenić wydajność pracowników w dziale, w którym procesy biznesowe są niezwykle wystandaryzowane, a wyniki pracy łatwe do zmierzenia. Na przykład w usłudze wsparcia IT (ServiceDesk) jest to liczba przetworzonych zgłoszeń, czas ich przetworzenia itp. Aby uszeregować pracowników według stopnia produktywności, wystarczy, aby kierownik skompilował macierz wskaźników pracy i porównał na niej wyniki pracy pracowników, wyróżnił najbardziej i najmniej efektywne.

Jeśli firma staje przed zadaniem minimalizacji czasu i kosztów pracy na ocenę personelu, z reguły przede wszystkim zwraca się uwagę na pracowników o najniższej wydajności (gdzie występują regularne awarie, błędy w pracy, gdzie występują konieczność dostosowania zachowań zawodowych pracownika), a także specjalistów o największym potencjale, którzy wykonują najwięcej pracy i są brani pod uwagę na stanowiska kierowników lub ich zastępców.

Jeżeli ujawni się spadek wydajności pracownika, to w tym przypadku należy przejść do dwóch pozostałych obszarów oceny – kompetencji osobistych i biznesowych oraz wiedzy zawodowej. Najczęściej przyczyną jest brak wiedzy lub umiejętności osobistych. Na przykład oczywiste jest, że niemądre jest stawianie introwertyka w sytuacji związanej z negocjacjami. Konieczne jest również przyjrzenie się pracy pracownika w zespole. Nadmierny konflikt pracownika z dużym prawdopodobieństwem zakłóci pracę zespołową. Dlatego oceniając pracownika nie należy zapominać nie tylko o jego osobistej efektywności (choć jest na pierwszym planie), ale także o innych cechach, które są istotne dla danej jednostki i rodzaju działalności.

Należy zauważyć, że to właśnie ocena cech osobowych i biznesowych jest najtrudniejsza w firmach, gdyż wymaga znacznych kosztów organizacyjnych i pogłębionej ekspertyzy. Istnieje wiele metod oceny tego. Pomiędzy nimi - „Wynik 360”. Oznacza to istnienie modelu kompetencyjnego przyjętego dla pracowników firmy jako całości, aw szczególności dla poszczególnych działów. Na przykład może to obejmować: lojalność firmy, skuteczną komunikację, odpowiedzialność za wynik. W celu przeprowadzenia oceny tworzony jest formularz oceny, w ramach którego kierownik oraz inni eksperci biorący udział w ocenie (koledzy/partnerzy zewnętrzni itp.) mogą ocenić pracownika według przedstawionego systemu kryteriów i punktów. Ankieta może wyglądać inaczej. Inne popularne metody oceny – już wspomniane powyżej Centrum oceny, lub ranking według systemu ABCD.

Przeczytaj także: Wyniki oceny personelu: jak podejmować świadome decyzje zarządcze

Z reguły zarówno obszar kompetencji osobistych, jak i obszar wiedzy zawodowej każdego pracownika podlega dostosowaniu i rozwojowi, jeśli ma on własne zainteresowania, motywację i gotowość do zmian. Można to zrobić poprzez dodatkowe szkolenia, dostarczanie wysokiej jakości informacji zwrotnych itp. Ocena roczna to świetny sposób na podsumowanie wyników pracownika i podkreślenie jego słabości poprzez opracowanie strategii wspólnego dostosowania.

W sumie istnieją trzy poziomy oceny personelu. Pierwszy ma charakter lokalny (ocena pracownika). Drugi poziom to ocena jednostek. Trzecie to badanie ogólnofirmowe, które odbywa się na poziomie całej firmy. Poziom oceny dobierany jest w zależności od tego, co jest najbardziej adekwatne do sytuacji, co pozwoli firmie odkryć obszary problemowe. Jednocześnie należy zrozumieć, że głównym zadaniem pracowników firmy nie jest pełnienie roli podmiotu testowego, ale wypełnianie obowiązków służbowych. Tym samym jednym z kryteriów, które należy wziąć pod uwagę, jest minimalny czas poświęcony na przeprowadzenie działań ewaluacyjnych.

- Jakie jest podejście do oceny lidera - na co polecasz zwrócić szczególną uwagę.

Efektywność pracy kierownika z reguły ocenia się wprost proporcjonalnie do efektywności pracy jego jednostki. Jeśli jednostka nie radzi sobie ze swoimi zadaniami lub nie radzi sobie wystarczająco dobrze, należy poszukać źródła problemu. I można to ukryć zarówno w różnych „zewnętrznych” przyczynach, jak iw osobowości samego przywódcy.

Po pierwsze, Każdy lider powinien mieć wybitny zestaw cech, które zwykle zaliczane są do modelu kompetencji menedżerskich. Należą do nich: organizacja pracy, podejmowanie decyzji, delegowanie, umiejętność efektywnego zarządzania zarówno pojedynczym członkiem zespołu, jak i całym zespołem, efektywna komunikacja i umiejętność szerzenia własnego wpływu, przywództwo, motywacja pracowników i wiele innych.

Kolejne najważniejsze to kompetencje zawodowe i wiedza menedżera o cechach biznesu, w którym pracuje. Oczywiście menedżer musi posiadać specjalistyczną wiedzę w swojej dziedzinie, ponieważ zapewnia mu to nie tylko eksperckie przywództwo, ale także kompetentne podejmowanie decyzji. Znajomość cech organizacji zwiększa również efektywność menedżerską menedżera, ponieważ każda firma ma swoje własne sformalizowane i „milczące” zasady, a także przyjęty styl zarządzania i organizację pracy. Bardzo ważna jest również lojalność szefa jego firmy, która z reguły zapewnia lojalność pracowników w jego zespole.

Warto tutaj zaznaczyć, żejakakolwiek ocena kierownika nie może obejść się bez oceny działalności jednostki”i nie jest zastąpiona jedynie oceną wydajności personelu. W większości przypadków wzajemnie się uzupełniają.

- W jaki sposób funkcje zarządzania ogólnie „komplikują” proces ewaluacji?

Jak już wspomniano powyżej, pojęcie „skutecznego lidera” obejmuje obszerny zestaw wymagań, które osoba musi spełnić. Ważne jest, aby wyróżnić z tej listy te cechy, które są ważne dla danej jednostki konkretna firma.

Po pierwsze, należy zauważyć, że liderzy unikają dokonywania własnej oceny. Po drugie, liderzy najczęściej są zaznajomieni z narzędziami oceny, a ta wiedza pozwala im w wystarczającym stopniu zaprojektować oczekiwane społecznie wskaźniki behawioralne, które chcą od nich liczyć. Często zdarzają się przypadki, gdy przy ocenie menedżerów celowo konieczne jest stworzenie pola niewygodnych warunków by określić prawdziwe cechy lidera. Po trzecie, bardzo często ocena nadal odbywa się w sztucznych warunkach, m.in. w Assessment Center, a HR musi przezwyciężyć trudność na poziomie zbierania dodatkowych informacji o tym, jak menedżer zachowuje się w życiu bezpośrednim, a nie w procesie oceny. Ocena wykonania szeregu ćwiczeń w warunkach, w których występują uczestnicy o równym lub wyższym statusie, nie jest równoznaczna z oceną kierownictwa własnego zespołu.

Te trzy elementy są jednymi z kluczowych. Oczywiste jest, że ocena pracowników to najczęściej działanie strumieniowe. Jedna koncepcja jest opracowywana i wdrażana w całej firmie. Ocena menedżerów to „produkt jednostkowy”, wymagające bardziej filigranowego podejścia i lepszego przetwarzania.

Ponadto jednym z czynników komplikujących ocenę menedżerów jest ich duże obciążenie pracą, a w efekcie brak czasu, który mogą poświęcić na prowadzenie ocena jakościowa jego działalność. W tym przypadku, moim zdaniem, najskuteczniejsze dla menedżera jest przeprowadzenie oceny według modelu Assessment Center, która pozwala ocenić cechy osobiste i biznesowe osoby, a także ocenić umiejętności menedżerskie. Oprócz tego możesz osobno ocenić pracę jednostki i połączyć wyniki oceny.

Na zakończenie chciałbym podkreślić, że każda ocena musi być przeprowadzana w jak największym stopniu bez błędów, ponieważ jest to kolosalna odpowiedzialność. Ocena i jej wyniki nie mogą być powierzchowne. Każda ocena powinna być ekspercka i mieć na celu uzyskanie konkretnego wynik. Wyniki oceny są informacjami poufnymi. Popieramy i stosujemy tę zasadę, ponieważ ludzie nie powinni postrzegać ewaluacji jako jakiegoś narzędzia, które pociąga za sobą ekspozycję słabe cechy pracownika na zewnątrz, co może mieć wpływ na ich przyszłą pracę w organizacji. Wszystkie oceny są zalecane na pozytywnej fali, wspierając celPRwewnątrz firmy.

Podczas korzystania z materiału wymagane jest hiperłącze do odpowiedniej strony w witrynie portalu

Myśli, że pracownicy muszą być w jakiś sposób oceniani, zarówno w momencie zatrudniania, jak i w trakcie pracy, nieustannie unoszą się w powietrzu. Wielu liderów robi to na poziomie intuicji: opracowują różne wersje testów oraz przeprowadzają egzaminy pisemne i ustne.

Szkoda tylko, że często celem takiej certyfikacji nie jest podniesienie poziomu kompetencji zawodowych pracowników, ale pozbycie się niewygodnego pracownika poprzez jego zwolnienie (co jest zresztą sprzeczne z rosyjskim prawem). Mam żywy przykład, kiedy w jednym z luksusowych salonów w Petersburgu kierownik (nie właściciel firmy!) opracował i przeprowadził test, w wyniku którego profesjonalny administrator został zwolniony. Następnie administrator ten objął stanowisko managera w innym salonie i bardzo szybko doprowadził swoją wydajność do dobrego poziomu.

W krajach zachodnich, skąd przyszło do nas zarządzanie, jako nauka i sztuka, ocena kadr prowadzona jest z następującymi celami:

• Identyfikacja potencjału pracujących pracowników. Ocena możliwości osiągnięcia celów przedsiębiorstwa wspólnie z tymi pracownikami.
• Identyfikacja słabości i silne strony działania pracowników. Opracowanie planu szkolenia i rozwoju personelu.
• Stworzenie skutecznego systemu motywacji.
• Wzmocnienie kultury korporacyjnej.

Innymi słowy, mówimy o zwiększeniu rentowności i konkurencyjności biznesu, w którym system oceny jest integralną częścią systemu zarządzania personelem firmy.

Uzyskanie informacji o sytuacji finansowej przedsiębiorstwa jest dość proste: liczby są obiektywnymi wskaźnikami. Uzyskanie informacji o stanie zasobów ludzkich jest znacznie trudniejsze. A informacje są obiektywne, co pozwoli na podejmowanie kompetentnych decyzji zarządczych. To właśnie z powodu często występującego uprzedzenia ocena personelu jest tak „nielubiana” przez wszystkich pracowników i stanowi najsilniejszy stres dla całego zespołu.

Aby przejść do bardziej „merytorycznej” rozmowy, zdefiniujmy pojęcia i podstawowe postanowienia systemu ocen personalnych. Aby wykonywać określoną pracę, każdy pracownik musi mieć chęć (motywację) i umiejętności (zestaw kompetencji zawodowych). W związku z tym, gdy pracownik nie wykonuje swoich obowiązków lub wykonuje je słabo, albo „nie chce”, albo „nie może” (praktycznie, jak w pracy V.I. Lenina „Trzy źródła ...”). Zadaniem oceny personelu jest ustalenie, co tak naprawdę jest przyczyną takiego „nie chcę” i „nie mogę” i jak duże jest odchylenie od normy.

Wymagany słowniczek terminów.

Stopień - porównanie ze standardem.

Wskaźnik- rozbieżność między faktem a normą.

KPI(KPI) jest kluczowym wskaźnikiem wydajności pracownika. Wprowadza się go dla tych stanowisk, które swoimi wysiłkami mogą wpłynąć na ogólny wynik firmy. Jest to wskaźnik ilościowy, można go zmierzyć.

Normy - zestaw stałych norm, zasad, wymagań, które pracownik musi spełnić.

Model kompetencji - zbiór wymagań dotyczących wiedzy zawodowej, umiejętności, doświadczenia, cech osobistych i zawodowych, które jednostka musi posiadać, aby wykonywać funkcje na określonym stanowisku. Kompetencje obejmują wiedzę zawodową, umiejętności, osobiste i profesjonalna jakość.

Kompetencja - umiejętność wdrażania kompetencji.

Umiejętność- wykonuje pracę albo z pomocą innych, albo jej manifestacja zależy od sytuacji (na przykład obecność reżysera).

Umiejętność- sam wykonuje pracę. Pojawia się niezależnie od sytuacji. Dlatego podczas sprawdzania można jednoznacznie ocenić jego istnienie/brak oraz stopień manifestacji (skala ocen).

Sensowne jest przeprowadzenie oceny jako wydarzenia na następujących głównych etapach pracy pracowników:

1. Przy ubieganiu się o pracę (ocena kompetencji).
2. Pod koniec okresu próbnego.
3. Monitoring po przeprowadzeniu konkretnego szkolenia: po 3 miesiącach (sprawdzenie kształtowania umiejętności), po 6 miesiącach (sprawdzenie skuteczności).
4. Ocena roczna – bieżąca ocena działalności, zgodnie z przyjętym w przedsiębiorstwie „Regulaminem oceny”.

„Regulamin oceny” jest sporządzany w każdym przedsiębiorstwie i powinien zawierać następujące pozycje:

1. Postanowienia ogólne. Ustalenie celu oceny (kto, dlaczego, kiedy należy ocenić).
2. kryteria oceny (ilościowe, jakościowe).
3. planowane metody oceny.
4. skład komisji ekspertów.
5. skład komisji oceniającej (przewodniczący komisji, wiceprzewodniczący komisji, sekretarz komisji).
6. wyniki ewaluacji (gdzie są odzwierciedlone, na co wpływają). Notatka*. Wyniki oceny mogą mieć wpływ na wynagrodzenie pracownika, ale tylko jego zmienną część, w przeciwieństwie do Oceny, której wyniki mają wpływ stawki taryfowe- część stała.
7. harmonogram oceny.

	Uczestnicy		odpowiedzialny

Niniejszy Regulamin jest skoordynowany, zatwierdzony, wprowadzony na zlecenie firmy.

Oceniane są:

• Poziom obecności i rozwoju niezbędnych kompetencji
• Wyniki pracy
• Poziom kompetencji zawodowych
• Potencjał pracownika

Bardziej szczegółowo, na konkretnym przykładzie, przeanalizujemy pojęcie „modelu kompetencji”.

PRZYKŁAD: Wielu menedżerów i administratorów nie potrafi dokładnie określić, czy stanowisko „administrator-kasjer” ma prawo do podejmowania samodzielnych decyzji?

Jeżeli obiektywnie ocenimy model funkcjonalny tego stanowiska w strukturze przedsiębiorstwa, to zobaczymy, że profil tego stanowiska jest „wykonawczo-kontrolujący”. Żaden menedżer nie powierzy swoim administratorom prawa do samodzielnego zarządzania finansami, pracownikami i określania trybu działania przedsiębiorstwa. Jednak gdzieś w obrębie tego stanowiska nadal istnieje potrzeba podejmowania samodzielnych decyzji, ponieważ administrator wykonując swoje obowiązki ma do czynienia z dużą liczbą nieprzewidywalnych, niestandardowych sytuacji spowodowanych zachowaniem klienta lub pracownika. Nie da się przewidzieć wszystkich możliwych sposobów rozwijania kontaktów i opisać ich standardami. I ten parametr nie ma decydującego znaczenia dla pozycji jako całości. W związku z tym wystarczy wejść Dodatkowy wymóg do kompetencji osoby zajmującej to stanowisko: odporność na stres. I tutaj trzeba tę kompetencję jasno opisać. Charakteryzowana będzie jako „umiejętność zachowania równowagi emocjonalnej, szybkości reakcji oraz umiejętność podejmowania decyzji w niestandardowej sytuacji w ramach posiadanych kompetencji”.

Podobnie na podstawie zakresu zadań funkcjonalnych określimy pozostałe kompetencje: jakie powinien posiadać kandydat na stanowisko:

• wykształcenie (średnie specjalne, wyższe, profilowe),
• umiejętności zawodowe (język obcy, obsługa komputera),
• cechy charakteru,
• status społeczny itp.

To się nazywa - kluczowe kompetencje. Obiektywizm oceny nie powinien przekraczać 12. Ponadto wszystkie wybrane kompetencje, zwłaszcza te związane z cechami osobowości, muszą być opisane w taki sposób, aby były jasno rozumiane zarówno przez kierownika, jak i wszystkich pozostałych pracowników. Przecież nawet termin „odporność na stres” każdy z nas rozumie na swój sposób, a obecność tej cechy u pracownika należy ocenić obiektywnie. W przyszłości ocena kompetencji będzie prowadzona dokładnie według wcześniej ustalonych opisów.

To nie przypadek, że ciągle powtarzam termin „obiektywizm”. Brak jasnych narzędzi oceny prowadzi do podmiotowości, manipulacji pracownikiem, co z kolei generuje demotywację. Ze względu na podmiotowość zabiegowi temu towarzyszy negatywność, obawa przed utratą autorytetu we własnym Grupa społeczna. Aby system oceny działał, pracownicy muszą znać wymagane kryteria, kompetencje, skale i dostosowywać swoje zachowanie, co w efekcie daje zarządzanie personelem.

Sam proces oceny odbywa się w czterech etapach:

1. Badanie. Zbieranie faktów różnymi metodami.
2. Pomiar. Definicja kryteriów ilościowych i jakościowych, standardów. Opis norm. Tworzenie łusek.
3. Ocena bezpośrednia. Porównanie uzyskanych faktów ze standardami.
4. Powiązanie uzyskanych wyników z systemem motywowania pracowników.

Podam kilka wyjaśnień. Proszę zauważyć, że wszystkie poniższe czynności, które przywykliśmy postrzegać jako bezpośrednio wartościujące, są w rzeczywistości jedynie metodami gromadzenia faktów:

• Wywiady, wywiady, ankiety, przegląd życiorysów,
• Badanie dokumentów personalnych,
• Testowanie,
• nadzór w miejscu pracy,
• Badanie dokumentów finansowych,
• Assessment center (metoda oceny ważnych zawodowo cech pracowników, w której oceniane jest zachowanie pracowników w specjalnie symulowanych sytuacjach, w których mogą się przejawiać cechy i kompetencje niezbędne do skutecznej pracy w tej organizacji),
• "Metoda 360 *" - informacja zwrotna (jest to narzędzie oceny) wydajność pracowników, a także jego cechy osobiste i zawodowe w oparciu o analizę opinii osób, z którymi pracownik bezpośrednio kontaktuje się w toku pracy),
• "Tajemniczy klient"
• Sprawy,
• Gry biznesowe.

Wszystkie te czynności pozwalają jedynie na uzyskanie pewnych faktów związanych z działalnością pracownika. Nie jest jeszcze możliwe wyciąganie wniosków, do tego konieczne jest ustalenie, w jakim stopniu kompetencje i umiejętności są obecne u ocenianego pracownika. W tym celu opracowywane są skale z punktami - stopień manifestacji umiejętności. Skala może być elementarna („tak” – „nie”) lub wielopoziomowa (do 5-7 poziomów).

W związku z tym na etapie „pomiaru” porównuje się aktywność i zachowanie ocenianego pracownika z opracowanymi normami, regulaminami i przypisuje się punkty.

To właśnie ten etap w systemie oceny jest najbardziej odpowiedzialny, ponieważ. zapewnia obiektywność. Do obserwacji należy również opracować profesjonalne arkusze oceny, w których obserwator wypełnia odpowiednie rubryki (np. w metodzie „tajemniczy klient”). Następnie te arkusze oceny są odszyfrowywane. Należy stwierdzić, że impreza oceniająca daje dobre wyniki, gdy stosowane są ugruntowane metody i procedury, przestrzegane są zasady i zasady prowadzenia imprezy, które są zapisane w odpowiednich dokumentach (Regulaminach, instrukcjach).

Do przeprowadzenia czynności oceniających konieczne jest przygotowanie nie tylko ocenianego pracownika, ale również eksperta, który bezpośrednio poprowadzi czynność oceniającą. Tak więc np. przy ocenie kompetencji pożądane jest, aby ekspertem była osoba „w zawodzie”. To znacznie zwiększa wartość czynności ewaluacyjnych. Na przykład przy ocenie kosmetologa ekspertem powinien być kosmetolog z wieloletnim doświadczeniem i odpowiednią specjalizacją. Fryzjer - stylista, starszy mistrz, mentor. Administrator - kierownik. Aby jednak uniknąć subiektywności eksperta, koniecznie uczy się zbierania informacji: jak monitorować przejawy poziomu umiejętności, jak przeprowadzać wywiady na temat kompetencji, jak identyfikować poziom przejawów kompetencji.

Metoda tajnego klienta to ocena standardów. Dlatego tutaj ekspert nie powinien posiadać specjalnej wiedzy, ale także otrzymać instrukcje: jak się zachować, na co zwracać uwagę, w jakich obszarach zadawać pytania, jakim typem klienta grać, w którym momencie wypełnić arkusz oceny, jak wypełnić arkusz oceny. Dzięki ugruntowanej metodologii metoda ta może być stosowana dość często, bez angażowania tylko zaufanych osób - krewnych, dziewczyn. Istnieje możliwość przyciągnięcia studentów, a dla kierownika koszt pozyskania takiego eksperta zewnętrznego może być porównywalny z kosztem usług kurierskich.

W przypadku, gdy ocena jest przeprowadzana bez specjalnego przeszkolenia, zebranie faktów i pomiar dla każdego pracownika jest za każdym razem nowym zadaniem, co zwiększa prawdopodobieństwo błędów i zmniejsza obiektywność. Przedsiębiorstwa z branży kosmetycznej nie podlegają obowiązkowej certyfikacji, więc mamy do czynienia z brakiem praktyczne doświadczenie jakość tego wydarzenia, co stawia pod znakiem zapytania wykonalność jego realizacji.

Nawet przed rozpoczęciem czynności związanych z oceną personelu koniecznie przeprowadza się prace przygotowawcze:

• określona jest struktura organizacyjna firmy
• poprawione i zaktualizowane opisy stanowisk
• rozwijany jest system kompetencji korporacyjnych
• ustalona kluczowe wskaźniki działalności przedsiębiorstwa
• są przepisane kompetencje indywidualne oraz kluczowe wskaźniki wydajności dla każdego ocenianego stanowiska

Następnie w standardowych arkuszach oceny wprowadzane są niezbędne zmiany. Wszystkie zmienione standardy i kompetencje korporacyjne pozostają w firmie i służą jako punkt wyjścia do dalszych działań ewaluacyjnych.

Przykład arkusza ewaluacyjnego „standard” wygląd administrator".

parametr	standard
Pierwsze wrażenie	atrakcyjny
	neutralny
	odpychający
	Poniżej przeciętnej
	Powyżej średniej
Funkcje figury	W normalnych granicach
	Skłonność do tuszy
	Odchylenia:
Włosy - wygląd, kolor.	Zadbane włosy, czyste włosy. Nośny. Kolorystyka - zgodna ze stanem salonu.
	Włosy są zbierane, bez stylizacji. Kolorystyka jest normalna.
	Nie ma fryzury. Zarośnięte niepomalowane korzenie.
	Zadbany, manicure zgodny ze stanem salonu
	Higieniczny manicure
	Brak manicure
	Zadbana skóra, makijaż na dzień, jasna opalenizna.
	Zadbana skóra, bez makijażu
	Skóra problematyczna, zaniedbana
	Forma. Obecność odznaki. Schludność.
	Ubrania własne, ale zgodne z wymogami firmy (kolor, typ, znaczek). Czysto, schludnie.
	Niedopasowanie stylu odzieży. Nieporządny.
	Styl biznesowy. Wysokość obcasa nie większa niż 5 cm Kolor czarny. Internet. Pończochy.
	Luźny fason, jasny kolor. Brak pończoch.
	Kapcie. Bez zmiany butów.
Akcesoria.	Drogie akcesoria pokazujące status społeczny. Nie więcej niż 2 pozycje.
	Twój styl, Twój gust. Mały rozmiar. Nie więcej niż 2 pozycje.
	Duże jasne plastikowe ozdoby
Wyraz twarzy.	Życzliwość, uśmiech, życzliwość.
	Czule zajęty
	Umiejętność utrzymania prostej postawy, wyprostowanych ramion, podniesionej głowy.
	Ton jest zredukowany, nie kontroluje postawy.
	Pochylając się, głowa zawsze opuszczona
Pozuj, chodź.	Otwarte, naturalne. W jasnym tonie.
	Półzamknięty. Ton jest zredukowany.
	Zamknięte. Powolny.

Kiedy należy poważnie rozważyć ocenę? Moim zdaniem jest to najbardziej istotne dla przedsiębiorstwa, które wyszło z początków i jest na etapie aktywnego rozwoju i wzrostu. Oznacza to, że jest to przedsiębiorstwo w wieku 2-3 lat i starsze. Zespół się uspokoił, rozwinął Kultura korporacyjna, cele się zmieniły: nie jest już „przetrwanie i przejmowanie udziału w rynku”, ale „rozwijanie i powiększanie udziału w rynku”. Należy zauważyć, że same procedury ewaluacyjne nie mają samodzielnego znaczenia, stanowią jedynie materiał do podejmowania decyzji zarządczych. Dlatego decydując się na organizację takiego wydarzenia, koniecznie wyznacz sobie cel: dlaczego przeprowadzam ocenę pracowniczą. W takim przypadku cel oceny jest jasny zarówno dla Ciebie, jak i dla samych pracowników, i rozumiesz, co zrobisz z wynikami.

Ale co można zrobić z wynikami oceny personelu?

Wyniki oceny pracowników pozwalają rozwiązać m.in.: zidentyfikować przyczyny problemów, usprawnić bieżące działania.

Spadek wydajności pracowników jest zawsze znak zewnętrzny. Przyczyny są znacznie głębsze. Jeśli przedsiębiorstwo jest postrzegane jako system, jako organizm, to pożądane jest najpierw postawić diagnozę, a dopiero potem podać lekarstwo. Przyczyn nieefektywnej pracy pracowników może być wiele, a niezadowolenie finansowe nie zawsze jest na pierwszym planie. Funkcjonalne czynniki demotywujące to: pracownik nie zna zadań na swoim stanowisku, zakres uprawnień i odpowiedzialności nie jest określony. Struktura podporządkowania jako całość nie jest przejrzysta. Nie rozumie oczekiwań kierownika z pracy na tym stanowisku. Nie znam kryteriów oceny jego działalności. Z praktyki: w przedsiębiorstwach może dojść do bezpośredniego sabotażu; może istnieć stary konflikt wewnętrzny, na przykład między administratorem a menedżerem; funkcjonalność może zostać naruszona: słownie i w Opis pracy deklarowane są tylko uprawnienia, ale w rzeczywistości o wszystkich sprawach decyduje właściciel, inicjatywa nagle zostaje zatrzymana w zarodku, a opinia menedżera nikogo nie interesuje; ponadto występuje zarówno niewystarczające, jak i nieuzasadnione przekazanie uprawnień przez właściciela zarządcy; problemem mogą być również cechy osobiste właściciela lub kierownika firmy – nie tylko wymagalność i sztywność kierownika (innymi słowy despotyzm), ale także tolerancja, a także miłosierdzie („pomóż mi znaleźć powody do odejścia pracownik w pracy i nie strzelaj"); Innym „klasycznym” powodem nieefektywnej pracy jest korupcja i kradzież. Innymi słowy, każda firma ma swoje własne niuanse.

Jak usprawnić bieżące działania po otrzymaniu wyników oceny pracowniczej?

Można to osiągnąć poprzez połączenie z systemem motywacyjnym, zarówno materialnym, jak i niematerialnym.

I oczywiście wyniki oceny powinny działać na rzecz rozwoju przedsiębiorstwa: planowanie zasobów ludzkich, rozwój kariery (przesuwanie pracowników według stanowiska), plany szkoleniowe, dostosowywanie planów firmy w zależności od zdolności pracowników do wykonywania swoich zadań.

Z reguły w salonach kosmetycznych, ze względu na niewielką liczbę pracowników (chyba, że ​​są to oczywiście sieciówki) praktycznie nie ma czegoś takiego jak rozwój kariery. Pracownicy o dobrym poziomie ambicji i zdolności dorastają i odchodzą - zwykle otwarci własny biznes. Ale w końcu całkiem możliwe jest wyrośnięcie z administratorów silnego menedżera, menedżera i wreszcie dyrektora! Dlaczego tak wielu właścicieli o tym zapomina? Dlaczego nie dać takiemu pracownikowi możliwości rozwoju i pracy? I tak naprawdę mamy wiele takich stanowisk, na które możemy rozwijać nasz personel: dyrektor artystyczny, mentor, kolorysta wiodący, menedżer, starszy menedżer, menedżer itp. Dzięki temu tworząc system rozwoju kariery pozbywasz się ciągłej zależności od „dorosłych” pracowników, tworzysz zdrową konkurencję, możesz planować zasoby ludzkie, dostosowywać cele rozwojowe swojego przedsiębiorstwa.

Oczywiście w oparciu o wyniki oceny pracownika należy zaplanować szkolenia poszczególnych specjalistów, a szkolenia najbardziej obiecujących pracowników może nawet wymagać wyprodukowania na koszt salonu. Demotywacja osobista pracownika zawsze wiąże się z rozbieżnością między kompetencjami osobistymi a zajmowanym stanowiskiem. Trening pozwala skutecznie radzić sobie z takimi problemami.

I tak np. w jednym z przedsiębiorstw ewidencja klientów zawsze była prowadzona w tradycyjny sposób – ręcznie w księdze ewidencyjnej. Po wprowadzeniu automatyzacji zaczęto prowadzić rejestrację w komputerze. Jeden z administratorów, ogólnie określany przez kierownika jako „bestseller”, zaczął stale popełniać błędy w czasie nagrywania i wypełniania formularzy dokumentów na komputerze. Błędy te w końcu zaczęły być postrzegane jako złośliwy sabotaż. Napięcie wewnętrzne pracownika zaczęło narastać, narastał konflikt, spadała wydajność jego pracy, kierownik rozważał kwestię jego zastąpienia. Na podstawie wyników działań ewaluacyjnych okazało się, że administrator ten jest psychologicznie kinestetykiem*, który po prostu musi trzymać w rękach papier i długopis, aby prawidłowo wykonać czynność. W wyniku testów oceny, specjalnie dla tego pracownika zorganizowano dodatkowe szkolenie z obsługi komputera.

USUWANIE:

* Kinestetyczny - w psychologii jeden z typów ludzi według preferowanego (reprezentatywnego) sposobu postrzegania otaczającego ich świata. Dla uczniów kinestetycznych ważne są przede wszystkim wrażliwe doświadczenia, wzmocnienie emocjonalne. Dobrze pamiętają również zapachy, kontakty dotykowe, czynności fizyczne.

Kolejnym rezultatem przeprowadzonych testów oceny może być przeszkolenie pracowników w zakresie technik interakcji i pracy zespołowej. Jak wspomnieliśmy powyżej, dość często w zespołach występują ukryte konflikty na poziomie administracyjnym. Powodem tego jest niekompatybilność typów psychologicznych, niezdolność ludzi do pracy w zespole. W takim przypadku bardzo przydatne jest przeszkolenie pracowników w zakresie technik interakcji grupowych oraz prowadzenia zajęć teambuildingowych.

Kończąc rozmowę o konieczności zastosowania systemu oceny personelu, nie sposób nie zacytować wypowiedzi guru nowoczesnego zarządzania, Eliyahu Goldratta: „optymalizacja poszczególnych części składowych systemu w ostatecznym rozrachunku przyniesie w systemie straty”. Działania ewaluacyjne dla menedżera to szansa na postrzeganie swojej firmy jako systemu, oszczędność czasu i energii w zarządzaniu personelem oraz podejmowaniu właściwych decyzji zarządczych.

USUWANIE:

* Eliyahu Goldratt jest uznanym na arenie międzynarodowej ekspertem w opracowywaniu nowych koncepcji i systemów sterowania. Jego książki, materiały edukacyjne artykuły naukowe zmieniły współczesne wyobrażenia o organizacji i zarządzaniu w ogóle. Opracował unikalny zestaw Procesów Myślowych - zestaw logicznych i systematycznych metod myślenia, które pozwalają się rozwijać unikalne rozwiązania oraz zapewnienie procesu ciągłego doskonalenia organizacji.

Załącznik 1.

Wyciąg z art. 81 TC.

Główne zadania certyfikacji pracowników to:

ustalenie zgodności służbowej pracownika z zajmowanym stanowiskiem;

identyfikacja perspektyw wykorzystania potencjalnych zdolności i możliwości pracownika;

promocja wzrostu kompetencje zawodowe pracownik;

określenie obszarów do szkolenia zaawansowanego, szkolenia zawodowego lub przekwalifikowania pracownika;

składanie propozycji przemieszczania się personelu, zwalniania pracownika z zajmowanego stanowiska, a także przeniesienia na mniej (lub mniej) wykwalifikowaną pracę.

Certyfikacja pracowników może być regularna (regularna) i nadzwyczajna.

W tych organizacjach, dla których nie ustalono obowiązkowego zaświadczenia, atestację można przeprowadzić z inicjatywy pracodawcy. W tym celu należy opracować lokalne rozporządzenie w sprawie certyfikacji, które określa warunki, procedurę i warunki jej wdrażania, kryteria i metody oceny kwalifikacji i kompetencji zawodowych pracowników, z uwzględnieniem specyfiki pełnionych przez nich funkcji pracowniczych.

Tak jak ogólne wskaźniki dla wszystkich kategorii pracowników brane są pod uwagę: poziom wykształcenia, ilość wiedzy specjalnej w tym zakresie, staż pracy na tym lub podobnym stanowisku. Każda grupa umiejętności może opracować własne kryteria oceny. Obowiązki pracownika dla każdego stanowiska, zawodu określa taryfa i charakterystyka kwalifikacyjna dla stanowisk branżowych pracowników. Obowiązki pracowników są określone w Ujednoliconym Taryfowym i Kwalifikacyjnym Katalogu Prac i Zawodów Pracowników.

Analogicznie do norm prawnych dotyczących obowiązkowego poświadczenia, fakultatywne poświadczenie pracowników może być przeprowadzane nie częściej niż raz na dwa lata. Certyfikacji nie podlegają pracownicy, którzy przepracowali mniej niż rok, kobiety w ciąży, kobiety na urlopie wychowawczym. Konkretne terminy, a także harmonogram certyfikacji są zatwierdzane przez kierownika organizacji i podawane do wiadomości certyfikowanych pracowników co najmniej dwa tygodnie przed rozpoczęciem certyfikacji. Do certyfikacji zatwierdzana jest komisja atestacyjna, w skład której wchodzą zwykle szefowie działów, wysoko wykwalifikowani specjaliści.

Najpóźniej na dwa tygodnie przed rozpoczęciem certyfikacji za każdą certyfikowaną osobę składane jest świadectwo pracy (zgłoszenie), które jest przygotowywane przez bezpośredniego przełożonego. Zgłoszenie to powinno zawierać analizę i ocenę osobowości pracownika, w tym jego kwalifikacje zawodowe, indywidualne zdolności, a także wyniki pracy za poprzedni okres. Jeżeli pracownik bez uzasadnionej przyczyny nie stawi się na posiedzeniu komisji zaświadczającej, komisja może przeprowadzić zaświadczenie pod jego nieobecność.

Na podstawie wyników zaświadczenia pracowniczego komisja atestacyjna wydaje rekomendacje w jednym z następujących obszarów:

odpowiada stanowisku (zawodowi);

odpowiada zajmowanemu stanowisku (zawodowi), z zastrzeżeniem usprawnienia pracy i realizacji zaleceń komisji z recertyfikacją w ciągu roku;

nie odpowiada stanowisku (zawodowi).

awans,

zmiana wynagrodzenia,

promocja dla osiągnięte przez pracownika sukces,

włączenie do rezerwy na promocję.

Ocena pracy osoby certyfikowanej przyjmowana jest w głosowaniu jawnym. Wyniki głosowania ustala się większością głosów. W przypadku równości głosów osobę uprawnioną uznaje się za odpowiadającą zajmowanemu stanowisku. Przy poświadczaniu pracownika będącego członkiem komisji certyfikacyjnej osoba poświadczana nie uczestniczy w głosowaniu. W takim przypadku głosowanie z reguły odbywa się pod nieobecność certyfikowanego pracownika. Wyniki zaświadczenia odnotowuje się w karcie zaświadczenia, która podpisuje przewodniczący, sekretarz i członkowie komisji atestacyjnej i jest przechowywana w aktach osobowych pracownika.

Jednak wyniki fakultatywnego zaświadczenia nie mogą stanowić bezpośredniej podstawy do zwolnienia, przeniesienia na inną (niżej płatną) pracę, a wynagrodzenie pracownika nie może być obniżone. Aby podjąć takie decyzje, konieczne jest uwzględnienie wypełniania przez pracownika obowiązków pracowniczych, wewnętrznych przepisów pracy, naruszeń i błędów popełnionych w pracy za rok poprzedni.

Zgodnie z sub. „b” ust. 3 art. 81 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej jedną z podstaw do rozwiązania umowy o pracę z inicjatywy pracodawcy jest stwierdzona niezgodność pracownika z zajmowanym stanowiskiem lub wykonywana praca z powodu niewystarczających kwalifikacji, potwierdzona wynikami orzecznictwo. Niewystarczające kwalifikacje pracownika należy wyrażać brakiem niezbędnej wiedzy i umiejętności, co wyklucza możliwość normalnego wykonywania obowiązków na określonym stanowisku (pracy). Brak specjalnego wykształcenia pracownika nie stanowi niepodważalnego dowodu jego niezgodności z określoną pracą, o ile posiadanie specjalnego wykształcenia nie jest warunkiem dopuszczenia do pracy (§ 22 dekretu SN Federacji Rosyjskiej z dnia 22 grudnia 1992 r. Nr 16). Zwolnienie na tej podstawie może zostać zakwestionowane przez pracownika w sądzie. Jednocześnie wnioski komisji atestacyjnej dotyczące cech biznesowych pracownika zostaną rozpatrzone w sądzie wraz z innymi dowodami (na przykład zaświadczenia o niezgodności ze standardami pracy bez uzasadnionego powodu, przedwczesne i złej jakości wykonanie zadania pracodawcy, błędy w procesie pracy itp.).

Ocena wydajności personelu pomaga określić skuteczność wykonania określonej pracy pracownika, pozwala ustalić zgodność wskaźników wydajności z ustalonymi wymaganiami. Ponadto proces oceny pomaga zidentyfikować zarówno indywidualne problemy pracownika, jak i te ogólne, charakterystyczne dla całego zespołu (działu lub firmy).

Problem 1. Jak opracować kryteria oceny personelu?

Problem 2 Kto powinien być zaangażowany w opracowanie kryteriów oceny?

Problem 3. Jakie wymagania muszą spełniać kryteria oceny?

Ocena personelu pomaga określić skuteczność wykonania określonej pracy pracownika, pozwala ustalić zgodność wskaźników wydajności z ustalonymi wymaganiami. Ponadto proces oceny pomaga zidentyfikować zarówno indywidualne problemy pracownika, jak i te ogólne, charakterystyczne dla całego zespołu (działu lub firmy). Jednak większość liderów ma trudności z oceną swoich podwładnych. Wynika to z braku jasnych, jednoznacznych i zorientowanych na wyniki kryteriów oceny pracownika. Niekiedy prowadzi to do podejmowania niektórych decyzji kierowniczych pod wpływem osobistych sympatii, a także do problemów związanych z niepracującym systemem wynagradzania, przy niskiej dyscyplinie pracowniczej. Aby uniknąć takich problemów, przy opracowywaniu systemu oceny pracowników ważne jest, aby określić, na podstawie jakich kryteriów ocena będzie przeprowadzana.

Jakie są kryteria?

Kryteria oceny są podzielone na różnych podstawach, wśród których można wyróżnić następujące grupy:

Kryteria organizacyjne (obowiązujące wszystkich pracowników firmy, np.: terminowość, kompletność obowiązków itp.) oraz kryteria specjalistyczne (czyli odpowiadające konkretnemu miejscu pracy, rodzajowi działalności);

Kryteria ilościowe (ocena na podstawie uzyskanych wyników) i jakościowe (indywidualne cechy pracownika i jakość pracy);

Kryteria obiektywne (normy, standardy jakości i wydajności, które można ustalić dla prawie każdego stanowiska) oraz kryteria subiektywne (wskaźniki i cechy oceniane na podstawie opinii i ocen ekspertów);

Kryteria integralne i proste. Jeżeli przy ocenie jeden wskaźnik uwzględnia lub łączy informacje uzyskane w wyniku oceny różnych cech pracy i zachowań zawodowych, to taki wskaźnik jest kryterium integralnym. Jeżeli natomiast oceniane są poszczególne aspekty pracy lub zachowania w pracy, np. poziom produktywności czy brak spóźniania się do pracy, to wskaźniki te można uznać za proste kryteria.

Wybór konkretnych kryteriów oceny zależy od kategorii ocenianych pracowników i sposobu wykorzystania wyników.

Słownik HR

Kryteria oceny- ten kluczowe parametry(robocze, behawioralne, wskaźniki osobiste i cechy), na podstawie których ocenia się wydajność pracownika. Kryteria oceny określają, w jaki sposób każda funkcja i każde działanie musi zostać wykonane, aby spełnić wymagania firmy i klientów.

Śledzimy kolejność w opracowywaniu kryteriów

Algorytm działań przy opracowywaniu kryteriów jest następujący:

1. określamy grupę stanowisk, dla których zostaną opracowane kryteria (według cech zawodowych);

2. zidentyfikować istotne czynniki aktywności dla tych grup;

3. Oceniamy kryteria dla następujących punktów:

Czy wybrane kryteria są naprawdę ważne;

Czy masz wystarczającą ilość informacji do oceny według wybranych kryteriów;

4. opisać kryteria. Możesz opisać tylko samo kryterium lub w odniesieniu do skali ocen;

5. grupujemy i robimy ranking kryteriów (czyli ustalamy wagę czynników wpływających na wynik działania). Jest to konieczne, aby oddzielić główne i pomocnicze wskaźniki wydajności pracownika.

Borys Biełtinow, Kierownik Działu Rekrutacji w Work Service (Moskwa):

„Opracowując kryteria oceny bierzemy pod uwagę specyfikę działalności, segment rynku (sprzedaż, produkcja), cele i zadania, czyli to, co chcemy uzyskać z oceny personelu. Ponadto konieczne jest ustalenie, które kryteria będą miały pierwszeństwo, np. głównymi kryteriami oceny personelu liniowego są: jakość pracy (brak błędów, zgodność ze standardami obsługi klienta), ilość wykonywanej pracy, dyscyplina, lojalność .

Proponujemy rozważenie zastosowania algorytmu działań na przykładzie opracowania kryteriów dla handlowców.

Definiujemy grupy zawodowe. W naszym przykładzie będą to kasjer i sprzedawca.

Określamy czynniki aktywności, niezbędne dla tej grupy stanowisk. Np. zakres wykonywanej pracy, jakość wykonywanej pracy, wiedza zawodowa (znajomość towarów i usług, standardy firmy w pracy z klientami, praca z zastrzeżeniami klientów), dyscyplina, lojalność, komunikacja ustna, umiejętność kontrolowania emocji, umiejętność słuchania, , kreatywność, zdolności przywódcze, umiejętność ustalania priorytetów.

Oceniamy kryteria. Z reguły wielu menedżerów stara się zidentyfikować jak najwięcej istotnych czynników do oceny personelu, wierząc, że w tym przypadku ocena będzie najbardziej kompletna. Ale w rzeczywistości wszystko okazuje się dalekie od przypadku. Ocena wszystkich możliwych czynników jest czasochłonna i skutkuje rozmytymi wynikami. Aby tego uniknąć, konieczna jest ocena wybranych kryteriów, czyli ustalenie, które kryteria są najważniejsze, a które zbędne - zaoszczędzi to czasu i wysiłku przy ocenie personelu. Aby to zrobić, zalecamy wykonanie tabeli (patrz poniżej).

Określanie znaczenia kryteriów dla sprzedawców

Kryteria	bardzo ważne	Średnie znaczenie	małe znaczenie
Dyscyplina
Lojalność
Jakość wykonanej pracy
Zakres wykonywanych prac
Profesjonalna wiedza
Umiejętności kierownicze
kreacja
Umiejętność kontrolowania emocji
Umiejętność ustalania priorytetów
Umiejętność radzenia sobie w trudnych sytuacjach
Umiejętność słuchania
Komunikacja ustna

Odkryliśmy, że kryteria takie jak kreatywność, ustalanie priorytetów i umiejętności przywódcze nie są ważne w ocenie tych stanowisk i należy je odrzucić. Tym samym ustaliliśmy kryteria, według których będzie przeprowadzana ocena: dyscyplina, lojalność, wielkość i jakość wykonywanej pracy, wiedza zawodowa, umiejętność komunikacji ustnej i słuchania, umiejętność kontrolowania emocji i rozwiązywania trudnych sytuacji.

Opisujemy kryteria. Rozważ opis kryteriów w odniesieniu do skali ocen. Zalecamy również przygotowanie tabeli (patrz s. 94-95).

Skala oceny dla niektórych kryteriów

Kryterium	Krótki opis kryterium	3 punkty (Spełnia wymagania)	2 punkty (nie zawsze pasuje) wymagania)	1 punkt (nie spełnia wymagań)
Dyscyplina	Czas pracy nie jest przeznaczany na sprawy obce. Brak przepustek roboczych	Przychodzi do pracy na czas. Rzadko brakuje, a jeśli tak, to nie bez powodu	Nie zawsze punktualnie, czasami zapomina ostrzec	Często nieobecny lub spóźniony, nie informując o tym kierownika
Lojalność	Szanuje organizację	Zadowolony z tego, że pracuje w organizacji, nie mówi źle o firmie i współpracownikach	Nie zawsze czuje się częścią organizacji, unika publicznego wyrażania niezadowolenia, ale czasem nie powstrzymuje negatywnych emocji w stosunku do firmy	Ma negatywny stosunek do organizacji, realizuje swoje cele osobiste, krytykuje firmę i współpracowników
Jakość wykonanej pracy	Praca wykonywana jest bezbłędnie, starannie i starannie. Utrzymanie standardów obsługi klienta	Jakość spełnia wymagania, błędy zdarzają się rzadko, a jeśli są to drobne i są naprawiane samodzielnie	Praca jest wykonana z wysoką jakością, ale są błędy, czasami trzeba sprawdzić pracę	Niska jakość pracy, ciągłe błędy, wymagane ciągłe kontrole
Zakres wykonywanych prac	Prace postępują zgodnie z planem	Działa szybko, spełnia cele lub więcej niż planowano	Działa powoli, wymaga „dostosowania”	Działa powoli. Nie spełnia planowanej objętości
Profesjonalna wiedza	Pracownik posiada wiedzę niezbędną na tym stanowisku	Dobrze rozumie swoje obowiązki, wiedza adekwatna do wykonywanej pracy, wyjaśnienia od kierownika rzadko są wymagane	Nie zawsze wystarczająca wiedza, wiele kwestii roboczych wymaga doprecyzowania	Brak wiedzy do wykonywania obowiązków. Nie rozumie dobrze swojej pracy
Umiejętność kontrolowania emocji	Umiejętność panowania nad sobą w sytuacjach stresowych	Sprawdza się zarówno w normalnych, jak i stresujących sytuacjach, zawsze zachowuje powściągliwość i pozytywne nastawienie do pracy i klientów	Płynne, spokojne podejście do pracy i współpracowników oraz klientów. Próbuje powstrzymać się w trudnej sytuacji	Ciągłe niezadowolenie i nieprzyjazny stosunek do współpracowników i klientów tworzą napięcie. Nierówne zachowanie emocjonalne
Umiejętność radzenia sobie w trudnych sytuacjach	Umiejętność podejmowania decyzji i samodzielnego znajdowania wyjścia z obecnej sytuacji	Może znaleźć na własną rękę wyjście z trudnej sytuacji. Zawsze podejmuje decyzje w ramach swoich kompetencji i jest za nie odpowiedzialny	Woli nie podejmować decyzji na własną rękę, aby rozwiązać trudną sytuację często prosi o radę lidera	Unika podejmowania decyzji i odpowiedzialności za nie, samodzielne rozwiązania trudnych sytuacji tylko pogarszają sytuację
Umiejętność słuchania	Umiejętność usłyszenia i zrozumienia informacji	Słucha uważnie, nie przerywa, umie zadawać pytania wyjaśniające	Uważnie słucha tego, co się mówi i stara się zrozumieć	Nie słucha, często przerywa. Jeśli coś nie rozumie, nie precyzuje, ale dodaje własną interpretację
Komunikacja ustna	Umiejętność dokładnego i jasnego wyrażania myśli	Bardzo dobrze wyraża swoje myśli, umie przekonująco przekonać o swojej niewinności.	Wie, jak wyjaśnić swoje stanowisko, ale czasami pojawiają się trudności w logicznym udowodnieniu swojego punktu widzenia	Z trudem wyraża swoje myśli, obraża się, gdy zaczynają zadawać pytania wyjaśniające, obraża się, sądząc, że go nie rozumieją

Kryteria grupowania i rankingu. W naszym przykładzie będzie to wyglądać tak:

Objętość i jakość pracy, wiedza zawodowa będą zaliczane do grupy kryteriów - wykonanie głównych obowiązków służbowych. Lojalność i dyscyplina – stosunek do pracy. Komunikacja ustna, umiejętność kontrolowania emocji, umiejętność słuchania - umiejętności komunikacyjne.

Ranking kryteriów będzie wyglądał tak.

Wypełnienie podstawowych obowiązków. Pomiędzy nimi:

1 - wiedza zawodowa;

2 - jakość pracy;

3 - ilość pracy.

Stosunek do pracy, a wśród nich:

1 - dyscyplina;

2 - lojalność;

3 - umiejętność rozwiązywania trudnych sytuacji.

Umiejętności komunikacyjne, w tym:

1 - komunikacja werbalna;

2 - umiejętność kontrolowania emocji;

3 - umiejętność słuchania.

Natalia Malejewa, Dyrektor HR M.Video (Moskwa):

„Ponieważ nasza firma rozwija się dynamicznie, konieczne staje się dopracowanie zarówno kryteriów, jak i procedury oceny. Zwykle dzieje się tak:

Powstaje grupa robocza, w skład której wchodzą: kluczowych pracowników Retail management (najlepsi kierownicy działów, dyrektorzy sklepów, kierownicy regionów) oraz przedstawiciele kierownictwa handlowego odpowiedzialni za wzrost sprzedaży niektórych towarów w sklepach.

Cel jest zdefiniowany Grupa robocza. Na przykład jednym z kryteriów oceny sprzedawcy naszych sklepów jest znajomość technologii. W tym przypadku celem grupy roboczej jest ustalenie, które kategorie towarów zajmują duży udział w sprzedaży w dziale, produkty skomplikowane technicznie, nowe sezony, a także wyróżnienie kategorii, które stały się nieistotne lub są usuwane z asortymentu prowiantowy. Na podstawie tych informacji zostanie utworzony procent liczby pytań dla każdej z kategorii. Ponadto ustala się, czy sprzedawca musi wszystko dokładnie wiedzieć specyfikacje lub po prostu mieć informacje o funkcjonalności produktu i jego zastosowaniu w życiu codziennym.

Kto powinien być zaangażowany w opracowanie kryteriów?

Kryteria oceny mogą być opracowane przez kierownika i specjalistę HR lub wspólnie z pracownikami wykonującymi daną pracę. W pierwszym przypadku ważne jest, aby przełożony również brał udział w opracowywaniu kryteriów, ponieważ to on wyznacza pracownikowi cele i ocenia wyniki pracy. Wspólne opracowywanie kryteriów dla kierownika liniowego wraz z pracownikami ma swoje zalety. Po pierwsze kryteria będą zrozumiałe zarówno dla kierownika, jak i pracowników, po drugie będą bardziej adekwatne do specyfiki konkretnej pracy, po trzecie będą odzwierciedlać, uwzględniać warunki i treść pracy, wreszcie zostaną zaakceptowane przez pracowników. Należy jednak zauważyć, że ostateczną decyzję menedżer podejmuje po omówieniu opracowanych kryteriów z kadrą kierowniczą wyższego szczebla i specjalistami ds. obsługi personalnej. Pamiętaj, że ogólne rozpoznanie i zrozumienie kryteriów oceny jest konieczne, dlatego przed spotkaniem każdemu uczestnikowi należy wyjaśnić, jakie są kryteria oceny, dlaczego są one ważne i jak zostaną wykorzystane w procesie oceny pracowników.

Olga Swietłyszewa, Wykładowca w Ośrodku „Specjalista” przy MSTU. N.E. Bauman, kandydat nauk prawnych (Moskwa):

"W Grupa projektowa menedżerowie różnych szczebli i specjaliści, których zadaniem jest wypełnienie proponowanych formularzy treścią (na przykład sformułowanie celów dla pracowników na określony czas i kryteriów ich osiągnięcia), muszą koniecznie zawierać. Najważniejsze przy opracowywaniu kryteriów jest zapamiętanie związku między strategią firmy a celami i planowanymi wynikami poszczególnych działów i każdego pracownika.

Nie zaniedbuj opisu kryteriów. Posłuży to jako narzędzie do porozumienia i będzie pełniło rolę „słownika” pojęć akceptowanych w organizacji.

Jakie dokumenty trzeba mieć przy opracowywaniu kryteriów oceny personelu?

Przy opracowywaniu kryteriów wydajności personelu, jeden lub więcej z poniższych dokumentów powinien opierać się na: planie strategicznym firmy, jasno określonych procesach biznesowych, misji i celach firmy, opisach stanowisk, normach i przepisach dotyczących wykonywania pracy itp. .

Konieczne jest skupienie się na tym, co jest naprawdę ważne na danym stanowisku i wyznaczenie akceptowalnego minimum zadań i wyników, które należy osiągnąć.

Swietłana Nikitina, starszy account manager grupy doradczej CONSORT, członek Stowarzyszenia Konsultantów HR (Moskwa):

„Po pierwsze, do opracowania kryteriów potrzebna jest kopia opisu stanowiska pracy pracowników. Niezwykle ważne jest tutaj, aby wskaźniki oceny odpowiadały treści pracy, do tego warto sprawdzić, na ile pełnione funkcje odpowiadają opisowi stanowiska. Służy również do tworzenia kryteriów oceny. ogólna strategia rozwój firmy i forma oceny pracowniczej. Dodatkowo wykorzystywane są dokumenty, które naprawiają funkcje serwisowe, można je nazwać: obowiązki funkcjonalne, obowiązki zawodowe, zadania funkcjonalne. Odpowiedzialność zawodowa mogą być zawarte w opisie stanowiska, który określa uprawnienia pracownika.

Ważne jest posiadanie wystarczających informacji do oceny według wybranych kryteriów, czyli powinno być możliwe porównanie działań pracowników w odniesieniu do ustalonych standardów pracy w firmie.

Wymagania jakie muszą spełniać kryteria

Po napisaniu kryteriów oceny konieczne jest ustalenie, czy spełniają one określone wymagania. Zatem kryteria powinny być następujące:

1. Bądź osiągalny, co jest niezbędne do wykonania zadania.

2. Być obiektywne i uzasadnione i nie zależeć od tego, kto je wykonuje (czyli muszą być opracowane dla konkretnego stanowiska, a nie dla osoby).

3. Poinformuj pracownika, jakich konkretnych działań i rezultatów oczekuje się od niego.

4. Odpowiadają treści pracy.

5. Motywować pracownika do osiągania najlepszych wyników.

6. Zgodne z celami organizacji.

7. Być zrozumiałe i wyraźnie powiązane z najważniejszymi cechami zachowania w pracy i (lub) najważniejszymi rezultatami pracy.

8. Być dynamiczni, to znaczy muszą się rozwijać i dostosowywać do zmian zachodzących w firmie.

Olga Novikova, zastępca CEO dla personelu Grupy SINTEZ N (Moskwa):

„Bardzo często menedżerowi średniego szczebla brakuje wiedzy pozwalającej ocenić podległy mu personel. Prowadzi to do subiektywizmu i stronniczości, podejścia formalnego i naruszenia cykliczności działań ewaluacyjnych. Problem ten można rozwiązać poprzez powierzenie działu HR odpowiedzialności za cały proces oceny w organizacji. Oznacza to, że departament będzie nie tylko uczestniczyć w opracowywaniu systemu oceny, ale także monitorować przestrzeganie przepisów i terminów czynności oceniających. Ponadto rekomenduję opracowanie schematów motywacyjnych dla menedżerów, w tym ocenę menedżerów średniego szczebla pod kątem pracy z personelem. Ważną rolę odgrywa również systematyczne szkolenie menedżerów w zakresie zarządzania personelem, które powinien inicjować i organizować dział personalny. Szczególną uwagę należy zwrócić na pracę wyjaśniającą wśród menedżerów średniego szczebla w kwestiach zarządzania personelem, którą powinien stale prowadzić szef służby HR.

Jasne kryteria oceny pomagają zarówno kierownikowi, jak i pracownikom zrozumieć, czego oczekuje się od ich pracy. To zrozumienie stanowi podstawę do uzyskania informacji zwrotnej, daje możliwość oceny osobistych perspektyw i przyczynia się do efektywnej wydajności każdego pracownika. Ponadto kryteria pozwalają określić, jak pracownicy pasują do organizacji i jak organizacja spełnia oczekiwania pracownika. Tym samym kryteria oceny pomogą ocenić wkład pracownika w realizację celów organizacji, co umożliwia kierownictwu podejmowanie właściwych decyzji administracyjnych.

• Ocena personelu, ocena

Słowa kluczowe:

1 -1

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Wysłany dnia http://www.allbest.ru

Wysłany dnia http://www.allbest.ru

Wstęp

Ocena wydajności to proces, który obejmuje identyfikację i komunikację z pracownikiem, jak wykonuje swoją pracę, a najlepiej opracowanie planu poprawy wydajności. Ewaluacja pozwala nie tylko wyraźniej dostrzec stojące przed nim zadania i dowiedzieć się, jak dobrze pracuje, ale ma również wpływ na przyszłą pracę, nastawienie i chęć osiągania najlepszych wyników. Wykonawca będzie pracował z większą efektywnością, jeśli uzna ocenę swojej pracy za uczciwą i zrozumiałą.

Wykorzystywanie wyników oceny pracowników do podejmowania decyzji zarządczych i administracyjnych związanych z awansami, zwolnieniami, zachętami i karami jest jednym z najczęstszych obszarów jej stosowania. Wyniki osiągane przez pracownika są często najważniejszą podstawą do podjęcia decyzji o jego awansie przez szeregi. I choć pomyślna praca pracownika w tej chwili w tym miejscu pracy wcale nie oznacza, że ​​będzie on równie skutecznie wykonywać pracę na wyższym poziomie, to jednak informacje uzyskane w wyniku oceny mają dużą wartość prognostyczną sukces pracownika w Nowa pozycja.

Stymulowanie pracownika do osiągania wysokich wyników pracy i pokazywania najlepszych przykładów zachowań w pracy jest możliwe tylko wtedy, gdy system oceny jest w stanie zidentyfikować te różnice w wynikach pracy i zachowaniu pracowników, które są wyraźnie skorelowane z różnicami w ich poziomie profesjonalizmu sukces.

Głównym czynnikiem bezpieczeństwa i sukcesu firmy Svyaznoy-Logistics jest jej polityka personalna. Specyfika udziału pracowników w doskonaleniu pracy wiąże się z koniecznością ścisłego dyrektywnego zachowania, niedopuszczalnością odstępstwa od dokumentów i instrukcji regulacyjnych, pewną bliskością relacji, a także wysokim poziomem kultury zawodowej.

Aby osiągnąć ten cel, konieczne jest rozwiązanie następujących zadań:

1. Przestudiuj wymagania dotyczące oceny pracy personelu.

2. Analizować metody oceny aktywności zawodowej personelu.

3. Poznaj procedurę certyfikacji w Svyaznoy JSC.

Przedmiotem opracowania jest ocena aktywności zawodowej personelu organizacji. Przedmiotem badań jest Svyaznoy JSC.

Temat pracy jest dość ważny i istotny, ocena wyników pracy personelu odzwierciedla końcowe wyniki działań organizacji.

1. Metody oceny kadry zarządzającej

1.1 Ocena personelu w aktywności zawodowej

Działalność zawodowa to racjonalny szereg operacji i funkcji, sztywno ustalonych w czasie i przestrzeni, wykonywanych przez ludzi zrzeszonych w organizacjach pracowniczych.

Aby działania kadry były bardziej efektywne i wystarczająco efektywnie wykorzystywane, konieczne jest stosowanie oceny pracy, z wykorzystaniem wskaźników i wynagrodzenia za ich osiągnięcie. Ocena personalna pozwala menedżerom czy działom personalnym efektywniej prowadzić politykę personalną, doskonalić się, pozyskiwać nowych pracowników zamiast tych, którzy nie radzą sobie ze swoimi obowiązkami i tym samym lepiej wykonują swoją pracę.

Ocena personelu to system identyfikacji pewnych cech pracowników, które następnie pomagają menedżerowi w podejmowaniu decyzji zarządczych mających na celu zwiększenie wydajności podwładnych.

Zazwyczaj ocena personelu odbywa się w trzech obszarach:

ocena kwalifikacji pracownika – gdy zostaną zidentyfikowane cechy standardu i porównane z konkretną osobą;

analiza wyników pracy - tutaj oceniają jakość wykonanej pracy;

Ocena pracownika jako osoby - identyfikowane są cechy osobowe i porównywane z idealnymi dla danego miejsca.

Ocena wydajności może być stosowana jako jedna z metod monitorowania wydajności pracowników w celu utrzymania ustalonych standardów wydajności. Jeżeli okaże się, że praca personelu nie spełnia tych standardów, wówczas organizacja, w zależności od zidentyfikowanych przyczyn niezadowalających wyników, może podjąć następujące kroki:

Reorganizacja procesu pracy: uproszczenie pracy, zmiany w organizacji pracy itp.;

zmiana standardów produkcji;

szkolenie lub przekwalifikowanie pracowników;

· opracowywanie i wdrażanie programów mających na celu podniesienie poziomu motywacji i zaangażowania personelu ich organizacji;

Relokacja na inne stanowiska pracowników, którzy nie radzą sobie ze swoimi obowiązkami;

Zwalnianie nieodpowiednich pracowników i rekrutacja nowych pracowników.

Skuteczność działań firmy zależy bezpośrednio od tego, jak wydajność każdego pracownika spełnia ustalone wymagania. Wskaźnik wydajności to kryteria oceny personelu. Kryteria te pomagają zidentyfikować osobiste (pojedynczy pracownik) lub ogólne (jednostka strukturalna) przyczyny niskiej wydajności. Kryteria oceny personelu to kluczowa cecha, która oddziela satysfakcjonujące i niezadowalające funkcjonowanie zespołu. Aby informacje uzyskane w wyniku audytu były wiarygodne, wskaźniki efektywności muszą być jasno przemyślane i dostosowane w jak największym stopniu do konkretnych celów organizacji.

Kryteria oceny personelu podzielone są na cztery grupy: korporacyjne i specjalistyczne, ilościowe i jakościowe, obiektywne i subiektywne, integralne i proste.

Kryteria ogólnoorganizacyjne dotyczą wszystkich pracowników, natomiast kryteria specjalistyczne oceniają efektywność określonego stanowiska lub miejsca pracy. Wskaźniki ilościowe odzwierciedlają wielkość produkcji brutto, produkcję rynkową, zyski, liczbę pracowników itp. w Wartości bezwzględne(ruble, tony, metry, roboczogodziny itp.).

Wskaźniki jakościowe to wartości względne, na przykład wzrost wydajności pracy, wzrost wydajności, obniżenie kosztów itp., wyrażające zależność między wskaźnikami ilościowymi. Należy pamiętać, że wskaźniki jakościowe mają pewność ilościową, a wskaźniki ilościowe cechę jakościową. Kryteria obiektywne oceniają zgodność pracy z normami i przepisami obowiązującymi w danej firmie, natomiast kryteria subiektywne opierają się na opinii ekspertów. Kryteria proste sprawdzają pewne aspekty pracy i zachowań pracowniczych (wydajność, przestrzeganie godzin pracy itp.), natomiast kryteria integralne łączą informacje z różnych cech związanych z wykonywaniem obowiązków przez pracownika.

Jak oceniać personel, decyduje kierownik. To on zleca opracowanie niezbędnych dokumentów, określa kategorię ocenianych pracowników. Mogą to być wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa, tylko pracownicy lub odwrotnie, tylko specjaliści.

Dla każdego pracownika należy przygotować kartę oceny. Szacunki wprowadza do niego bezpośredni kierownik jednostki strukturalnej (kierownik sklepu, brygadzista, kierownik działu) na koniec określonego okresu (kwartał, rok).

Każdy pracownik musi zapoznać się ze swoją kartą oceny. Następnie musi zostać przekazany do działu zarządzania personelem, gdzie musi być przechowywany do końca kolejnego okresu sprawozdawczego.

Wyniki oceny efektywności pracy personelu powinny być brane pod uwagę przez kierownika, gdy:

* tworzenie rezerwy kadrowej;

* substytucja wolne stanowisko;

* dystrybucja funduszu premiowego;

* wysyłanie pracowników na zaawansowane szkolenia itp.

Organizacja ustala, które kategorie personelu podlegają regularnej ocenie wyników. W zależności od tego, która kategoria pracowników będzie oceniana, treść systemu oceny oraz kryteria i standardy zastosowane w tej zmianie. Na przykład ocena pracy menedżerów, których praca jest trudna do uregulowania lub wymaga wykonywania szerokiego zakresu różnych zadań, nie będzie ograniczała się tylko do wskaźników ilościowych charakteryzujących pracę odpowiedniego działu organizacji, ale będzie obejmować liczba wskaźników jakościowych zaprojektowanych do oceny najważniejszych elementów działania lidera. Wręcz przeciwnie, ocena personelu obsługi może opierać się przede wszystkim na wskaźnikach ilościowych, które odzwierciedlają produktywność i jakość ich pracy. Jeśli wyniki oceny są wykorzystywane do lepszego powiązania wydajności i wynagrodzenia, wówczas oceniane powinny być tylko te wyniki, które są pod kontrolą pracownika lub zależą od jego wysiłków w pracy. Jeżeli wyniki pracy nie zależą wyłącznie od pracownika, jeżeli pracownik nie ma pełnej kontroli nad swoją pracą (na przykład praca na linii montażowej, gdy wyniki pracownika zależą od pracy innych osób), w takim W przypadkach warto oceniać nie pojedynczego pracownika, ale wyniki pracy całej brygady, grupy roboczej lub całej jednostki.

Głębsza ocena personelu następuje podczas certyfikacji pracowników. Z reguły dotyczy tylko specjalistów i menedżerów przedsiębiorstwa i odbywa się raz na trzy lata. Decyzję o przeprowadzeniu certyfikacji zwykłej lub nadzwyczajnej podejmuje kierownik, działając na podstawie jedności dowodzenia. Ta decyzja zostaje zatwierdzona nakazem. Na podstawie „Regulaminu w sprawie certyfikacji” tworzona jest jedna lub więcej (w zależności od wielkości firmy) komisje certyfikacyjne, opracowywany jest harmonogram certyfikacji i podejmowane są inne niezbędne środki.

1.2 Ocena wyników pracy personelu

Ocena wyników pracy jest jedną z funkcji zarządzania personelem, mającą na celu określenie poziomu efektywności wykonywania pracy. Ocena wyników pracy jest integralną częścią ocena biznesowa personelu, wraz z oceną jego zachowań zawodowych i cech osobowych, i polega na ustaleniu zgodności wyników pracy pracownika z celami, planowanymi wskaźnikami i wymogami regulacyjnymi.

Ocena wyników pracy różnych kategorii pracowników (kierownicy, specjaliści, inni pracownicy, pracownicy) różni się ich zadaniami, znaczeniem, wskaźnikami lub cechami oraz złożonością identyfikacji wyników.

Po prostu problem ten jest rozwiązany dla kategorii robotników, zwłaszcza akordowych, ponieważ ilościowe i jakościowe wyniki ich pracy wyrażają się w ilości wytworzonych produktów i ich jakości. Porównując z planowanym zadaniem, oceniany jest wynik ich pracy.

Ocena wyników pracy menedżerów i specjalistów jest znacznie trudniejsza, ponieważ charakteryzuje ich zdolność do bezpośredniego wpływania na działania dowolnego ogniwa produkcyjnego lub zarządczego. W samym ogólny widok wynik pracy pracownika aparatu zarządzania charakteryzuje stopień lub stopień osiągnięcia celu zarządzania jak najmniejszym kosztem. Jednocześnie właściwe zdefiniowanie wskaźników ilościowych lub jakościowych, które odzwierciedlają ostateczne cele organizacji lub jednostki, ma ogromne znaczenie praktyczne.

Wskaźniki, według których oceniani są pracownicy, są zróżnicowane. Należą do nich jakość wykonanej pracy, jej ilość, ocena wartości wyników. Do oceny wydajności pracy potrzebna jest dość duża liczba wskaźników, które obejmowałyby zarówno ilość pracy (na przykład liczbę wizyt wykonanych przez agenta handlowego), jak i jej wyniki (na przykład wysokość przychodów). progu, powyżej którego stan wskaźnika będzie spełniał lub nie spełniał ustalonych (planowanych, znormalizowanych) wymagań.

Dlatego przy wyborze kryteriów oceny należy wziąć pod uwagę, po pierwsze, do jakich konkretnych zadań wykorzystuje się wyniki oceny (wzrost płac, rozwój kariery, zwolnienia itp.), a po drugie, dla jakiej kategorii i stanowiska pracowników kryteria są ustalone, zważywszy, że będą one zróżnicowane w zależności od złożoności, odpowiedzialności i charakteru działań pracownika. Wyróżniając trzy kategorie pracowników kierowniczych, należy mieć na uwadze, że pracownicy każdej z tych kategorii przyczyniają się do: proces zarządzania: specjaliści opracowują i przygotowują decyzję, inni pracownicy ją opracowują, a menedżerowie podejmują decyzje, oceniają ich jakość i kontrolują terminy.

W związku z podziałem pracy kierowniczej wynik pracy kierownika z reguły wyraża się poprzez wyniki działalności produkcyjnej, gospodarczej i innej działalności organizacji lub działów (na przykład realizacja planu zysku, wzrost liczby klientów itp.), a także poprzez warunki społeczno-ekonomiczne pracy podległych mu pracowników (np. poziom wynagrodzenia, motywacja personelu itp.) Ustala się wynik pracy specjalistów na podstawie ilości, kompletności, jakości i terminowości wykonywania powierzonych im obowiązków. Wybierając wskaźniki charakteryzujące kluczowe, główne wyniki pracy menedżerów i specjalistów, należy wziąć pod uwagę, że mają one bezpośredni i decydujący wpływ na wynik całej działalności organizacji; zajmują znaczną część czasu pracy personelu; jest ich stosunkowo niewiele (4 - 6); stanowią co najmniej 80% wszystkich wyników; prowadzić do osiągnięcia celów organizacji lub jednostki.

Przy ocenie pracy menedżerów i specjalistów obok wskaźników ilościowych, czyli wskaźników bezpośrednich stosuje się również wskaźniki pośrednie, charakteryzujące czynniki wpływające na osiąganie wyników. Do takich czynników wydajności należą: wydajność pracy, napięcie, intensywność pracy, złożoność pracy, jakość pracy itp. obowiązki i funkcje zawodowe, które stanowią podstawę tego stanowiska oraz jakie cechy należy w związku z tym wykazywać.

Istnieją cztery rodzaje certyfikacji pracowników (kierowników, specjalistów i innych pracowników): certyfikacja regularna, certyfikacja po okresie próbnym, certyfikacja w trakcie awansu oraz certyfikacja przy przeniesieniu do innej jednostki strukturalnej.

Kolejne zaświadczenie jest obowiązkowe dla wszystkich i przeprowadzane jest co najmniej raz na dwa lata dla kadry kierowniczej oraz co najmniej raz na trzy lata dla specjalistów i innych pracowników. Certyfikacja po okresie próbnym jest przeprowadzana w celu opracowania rozsądnych zaleceń dotyczących wykorzystania certyfikowanego pracownika na podstawie wyników jego adaptacji do pracy w nowym miejscu pracy. Certyfikacja w trakcie awansu zawodowego powinna określać potencjał pracownika i poziom jego przygotowania zawodowego do zajmowania wyższego stanowiska, z uwzględnieniem wymagań nowego miejsca pracy i nowych obowiązków. Certyfikacja przy przejściu do innej jednostki strukturalnej jest przeprowadzana w przypadkach, w których następuje znacząca zmiana w obowiązkach zawodowych i wymaganiach dotyczących nowego miejsca pracy. Listę stanowisk podlegających certyfikacji oraz terminy jej realizacji ustala kierownik organizacji we wszystkich działach organizacji.

Certyfikacja odbywa się w czterech etapach: etap przygotowawczy, etap oceny pracownika i jego pracy, etap certyfikacji, etap podejmowania decyzji o wynikach certyfikacji.

Na etapie przygotowawczym wydawane jest polecenie przeprowadzenia certyfikacji i zatwierdzenia składu komisji certyfikacyjnej, opracowywany jest przepis dotyczący certyfikacji; sporządzana jest lista pracowników podlegających certyfikacji; sporządzane są przeglądy-charakterystyki (karty oceny) oraz karty atestacyjne dla certyfikowanych; kolektyw pracowniczy jest informowany o czasie, celach, cechach i procedurze certyfikacji.

Certyfikacja przeprowadzana jest na podstawie harmonogramów, o których certyfikowany zostaje powiadomiony co najmniej na miesiąc przed rozpoczęciem certyfikacji, a dokumenty dla certyfikowanego przedkładane są komisji certyfikacyjnej na dwa tygodnie przed rozpoczęciem certyfikacji.

Skład komisji certyfikacyjnej zatwierdza kierownik organizacji na wniosek kierownika służby zarządzania personelem. Na czele komisji atestacyjnej stoi przewodniczący (kierownik wydziału lub organizacji). Zastępcą przewodniczącego komisji jest zastępca szefa organizacji ds. personelu lub szef służby zarządzania personelem. Sekretarz komisji jest pracownikiem wiodącym służby zarządzania personelem. Członkowie komisji atestacyjnej powoływani są spośród pracowników oddziałów organizacji. Komisja atestacyjna pracuje bez przerwy od głównych obowiązków służbowych w połączeniu.

Sekretarz komisji przygotowuje karty certyfikacji, a przeglądy-charakterystyki certyfikowanych należą do nich. bezpośredni przełożeni. Etap przygotowawczy kończy się na dwa tygodnie przed rozpoczęciem certyfikacji, aby członkowie komisji mogli wcześniej zapoznać się z dokumentami certyfikowanego.

Na etapie oceny pracownika i jego aktywności zawodowej w działach, w których pracują certyfikowani, tworzone są grupy eksperckie. Są to: bezpośredni przełożony osoby certyfikowanej, wyższy kierownik, jeden lub dwóch specjalistów tej jednostki, pracownik (pracownicy) służby zarządzania personelem. Grupa ekspercka, zgodnie z odpowiednią metodyką, ocenia wskaźniki poziomu wiedzy, umiejętności, umiejętności, jakości i wyników pracy osoby certyfikowanej.

Etapem atestacji jest posiedzenie komisji atestacyjnej, na które zapraszani są atestowani i ich bezpośredni przełożeni; rozpatrzenie wszystkich materiałów zgłoszonych do certyfikacji; przesłuchanie poświadczone i ich przywódcy; omówienie materiałów certyfikacyjnych, wypowiedzi zaproszonych, formułowanie wniosków i rekomendacji dotyczących certyfikacji pracowników.

Komisja atestacyjna, po uwzględnieniu dyskusji pod nieobecność osoby zaświadczanej w głosowaniu jawnym, dokonuje jednej z następujących ocen: odpowiada zajmowanemu stanowisku; odpowiada zajmowanemu stanowisku, z zastrzeżeniem usprawnienia pracy, wdrożenia zaleceń komisji certyfikacyjnej i ponownej certyfikacji w ciągu roku; nie pasuje do pozycji.

Ocena działań pracownika, który przeszedł certyfikację, oraz rekomendacje komisji są wpisywane do karty oceny. Arkusz oceny czynności i cech osobowych wypełnia bezpośredni przełożony osoby certyfikowanej oraz przedstawiciel służby zarządzania personelem. Certyfikowany zapoznaje się z treścią karty najpóźniej na dwa tygodnie przed certyfikacją.

Jeżeli osoba certyfikowana z ważnych powodów nie stawi się na posiedzeniu komisji certyfikacyjnej, zaleca się odroczenie rozpatrywania materiałów dla osoby certyfikowanej do czasu jej przybycia na posiedzenie komisji. Jeżeli osoba certyfikująca nie stawi się na posiedzeniu komisji certyfikacyjnej bez uzasadnionego powodu, komisja może przeprowadzić certyfikację pod jego nieobecność. W takim przypadku na wszystkie pytania członków komisji odpowiada bezpośredni przełożony osoby certyfikowanej.

Wyniki atestacji odnotowuje się w karcie atestacyjnej i przekazuje się osobie atestowanej niezwłocznie po głosowaniu. Posiedzenie komisji atestacyjnej dokumentowane jest protokołem podpisanym przez przewodniczącego i sekretarza komisji. Protokół z posiedzenia komisji wypełnia się dla wszystkich akredytowanych, którzy zostali wysłuchani podczas jednego posiedzenia. Jeżeli pracownicy, którzy przeszli certyfikację należą do różnych działów, wówczas protokoły sporządzane są dla każdego działu osobno.

Na etapie podejmowania decyzji na podstawie wyników certyfikacji formułowany jest wniosek uwzględniający:

Wnioski i propozycje zawarte w przeglądzie kierownika osoby certyfikowanej;

Oceny działalności osoby certyfikowanej, wzrost jej kwalifikacji;

Ocena cech biznesowych, osobistych i innych certyfikowanej osoby oraz ich zgodności z wymaganiami miejsca pracy;

Opinie każdego członka komisji wyrażone podczas dyskusji na temat działalności osoby certyfikowanej;

Porównanie materiałów poprzedniej certyfikacji z danymi w momencie certyfikacji oraz charakter zmian danych;

Opinie najbardziej certyfikowanych o jego pracy, o realizacji jego potencjału.

Szczególną uwagę zwraca się na zgodność z certyfikowanymi dyscyplina pracy, przejaw samodzielności w rozwiązywaniu zadań, chęć samodoskonalenia, przydatność zawodowa pracownika

Metoda punktacji jest najczęściej stosowana do oceny czynników wydajności.

Tabela 1 - Przykład punktacja złożoność i jakość pracy

Procedura oceny pracowniczej będzie skuteczna z zastrzeżeniem następujących: warunki obowiązkowe: ustalenie jasnych „standardów” wyników pracy dla każdego stanowiska (miejsca pracy) i kryteriów jego oceny; opracowanie procedury oceny wyników pracy (kiedy, jak często i kto ocenia metody oceny); udzielanie rzeczoznawcy pełnej i rzetelnej informacji o wynikach pracy pracownika; omówienie wyników oceny z pracownikiem; podejmowanie decyzji o wynikach ewaluacji i dokumentowanie ewaluacji wyników pracy są stosowane różne metody, klasyfikacja i krótki opis.

Tabela 2 - Główne metody oceny wyników pracy personelu

	Krótki opis metody
1. Metoda standardowych szacunków	Kierownik wypełnia specjalny formularz, w którym charakteryzuje każdy aspekt pracy pracownika
2. Metoda ankiet i kwestionariuszy porównawczych	Zawiera zasadę opisu zachowania pracownika. Oceniający umieszcza ocenę (punktację) każdej cechy; oceny mogą być agregowane.
3. Metoda opisowa	Polega na spójnym scharakteryzowaniu zalet i wad w zachowaniu pracownika według wybranych kryteriów.
4. Metoda wyboru wymuszonego	Eksperci wybierają z danego zestawu cechy najbardziej odpowiednie dla danego pracownika
5. Sposób sytuacji decyzyjnej	Opiera się na zestawieniu przypadków „prawidłowego” i „niewłaściwego” zachowania pracownika w indywidualnym tzw. decydujące sytuacje.
	Polega ona na wyłożeniu oceny ilościowej według przyjętej w tym przypadku skali dla każdej cechy charakteru ocenianego pracownika, co skutkuje jego profilem osobowym zawodowym
	Ekspert wypełnia ankiety zawierające 6-10 najważniejszych cech pracy, sformułowane na podstawie analizy 5-6 najważniejszych sytuacji decyzyjnych oceny kwalifikacji.
8. Sposób zarządzania przez cele	Polega na ocenie realizacji przez pracownika określonych ilościowo celów ustalonych wspólnie z przełożonym na określony czas.

Najszerzej stosowana w organizacjach na całym świecie metoda zarządzania przez cele (zadania) do oceny wydajności. Największa trudność w ocenie wyników pracy pracowników kierowniczych poprzez cele polega na określeniu systemu indywidualnych wskaźników celu.

Główne metody, które można zastosować w ocenie biznesowej personelu:

1. Certyfikacja (egzamin) to okresowe kompleksowe sprawdzenie poziomu biznesowych cech osobistych i moralnych pracownika na zajmowanym przez niego stanowisku.

2. Centrum oceny - kompleksowa ocena kadra ekspercka, na którą składają się gry biznesowe – modelowanie, rozgrywanie typowych sytuacji w pracy, rozmowy kwalifikacyjne i testowanie.

3. Rozmowa – ocena aktywności zawodowej pracownika przez jego bezpośredniego przełożonego poprzez osobistą rozmowę.

4. Przypadki - analiza sytuacji, identyfikacja istoty problemów i propozycja możliwych rozwiązań.

6. Testowanie - ocena poziomu umiejętności pracownika, jego cech psychologicznych, fizjologicznych i osobistych.

Częstotliwość oceny wyników pracy personelu zależy od specyfiki działalności, charakteru pracy pracowników oraz metody oceny. Pożądane jest więc organizowanie certyfikacji, testów, centrum oceny raz w roku lub kilka lat, wywiad z kierownikiem - co tydzień, sprawy - 1-2 razy w miesiącu, ocena - pod koniec każdego miesiąca.

2. Analiza oceny aktywności zawodowej personelu Svyaznoy JSC

2.1 ogólna charakterystyka organizacje

Spółka Akcyjna Svyaznoy powstała w 2002 roku. Obecnie liczba założycieli przedsiębiorstwa pozostaje bez zmian – 5 udziałowców o równych udziałach w kapitale zakładowym spółki (20% na każdego członka spółki). Jednocześnie 3 akcjonariuszy - osoby prawne, mieszkańcy Federacji Rosyjskiej i 2 akcjonariuszy - osoby fizyczne, mieszkańcy Federacji Rosyjskiej.

Svyaznoy JSC jest zorganizowany zgodnie z obowiązującym prawem rosyjskim, a w szczególności - prawo federalne„O spółkach akcyjnych”. „Svyaznoy” - federalny sieć detaliczna specjalizujący się w sprzedaży usług operatorzy komórkowi, osobiste akcesoria do telefonów komórkowych, przenośny cyfrowy sprzęt audio i fotograficzny.

Głównym celem JSC „Svyaznoy” jest pomoc ludziom w ich pragnieniu wejścia w świat nieograniczonych możliwości komunikacja mobilna, który jednoczy i czyni wolnymi w czasie i przestrzeni.

Związek Svyaznoy JSC z serwisowanym organizacje kredytowe na podstawie umów budowane są przedstawicielskie i wykonawcze organy władzy państwowej, samorządu terytorialnego, a także inne osoby prawne.

W swojej pracy działy kierują się Regulaminem, instrukcjami, poleceniami i innymi przepisy prawne organizacje. Svyaznoy JSC jest kierowany przez Evgeny Sokolov. Dyrektor działa w imieniu Oddziału Głównego w granicach uprawnień określonych przez pełnomocnictwo udzielone w zastępstwie przez kierownika Oddziału Głównego.

2.2 Analiza oceny aktywności zawodowej personelu w przedsiębiorstwie

Zgodnie z zarządzeniem „O usprawnieniu pracy z personelem” z dnia 27 lutego 2001 r. Nr OD-b7 oraz Regulaminem oceny personelu z dnia 02.03.2001. nr 135-P ocenie nadano status procedury obowiązkowej. W celu poprawy efektywności pracy z personelem oraz zasadności podejmowania decyzji kierowniczych przeprowadzana jest ocena wyników wykonywania czynności oraz ocena czynności pracowników w okresie próbnym.

JSC „Svyaznoy” wszystkie prace są wykonywane zgodnie z planem, planowanie jest prowadzone przez bezpośredniego kierownika jednostki strukturalnej. Plany opracowywane są na kwartał, półrocze i rok.

Wydarzenie planowane jest zgodnie z zadaniami, funkcjami jednostki strukturalnej, które są zapisane w przepisach o jednostkach strukturalnych. A zgodnie z opisami stanowisk dla pracowników organizacji określa się zakres prac, konkretne terminy i wymagania dotyczące jakości pracy.

Organizacja corocznie przeprowadza certyfikację pracowników, której wyniki ujawniają ewentualnie ukryty dobry potencjał pracowników, do czego zachęcają wypłaty premii, zapewnienie nowego stanowiska lub wysyłanie pracownika na przekwalifikowanie lub zaawansowane szkolenie.

Analizując prace tej organizacji w zakresie oceny aktywności zawodowej, zidentyfikowano pewne niedociągnięcia i sformułowano następujące rekomendacje dla sekcji:

1. Ocena wyników pracy personelu;

2. Procedura oceny pracy pracowników przez kierownika;

3. Ocena pracy pracowników w okresie próbnym.

Ocena efektywności działań pracowników dokonywana jest na podstawie wyników ich realizacji planu pracy na kwartał. Na koniec roku kalendarzowego każdy pracownik musi wystawić średnią roczną ocenę opartą na wynikach wykonywanych czynności oraz przedstawić rekomendacje dotyczące zmian w karierze.

Cele oceny wyników pracy pracowników przez kierownika:

Ustalenie poziomu wydajności pracowników musi być brane pod uwagę przez pewien okres czasu (kwartał, rok);

W odpowiednim czasie poinformuj pracownika o stopniu przestrzegania jego stanowiska.

Ocena wyników wykonywania czynności powinna być dokonywana przez bezpośredniego przełożonego w okresie próbnym pracownika, z uwzględnieniem realizacji kwartalnego planu pracy przez jednostkę strukturalną. Powinien być dodatkowo rozwinięty indywidualny plan z uwzględnieniem zadań dodatkowych i nieplanowanych.

Na podstawie wyników oceny kwartalnej i rocznej kierownik jednostki strukturalnej wypełnia karty oceny zgodnie z proponowanymi formularzami. Arkusze oceniające muszą być prawidłowo wykonane – obowiązkowe jest posiadanie podpisu wstępnego pracownika ocenianego; kierownik dokonujący oceny; dyrektor. Arkusze muszą być przechowywane w biurze personelu i są informacjami poufnymi.

W procedurze oceny wyników pracy jako ewaluatorzy powinni brać udział specjaliści, którzy na polecenie dyrektora wchodzą w skład komisji eksperckich wydziałów, a także urzędnicy i inspektorzy działu personalnego.

Ocenę wyników wykonywania czynności przeprowadza kierownik działu personalnego „Svyaznoy”.

Procedura oceny rezultatów wykonywania czynności powinna składać się z następujących etapów: określenie parametrów oceny; planowanie działań każdego pracownika, ocena wyników działań na planowany okres, przygotowywanie przez kierownika wniosków na podstawie wyników oceny każdego pracownika, omówienie oceny z pracownikiem.

Dla kategorii pracowników wykonujących różnorodne zadania wymagające samodzielności i inicjatywy, podejmowania decyzji itp. dobierane są następujące parametry: jakość wykonanych zadań lub zgodność efektu końcowego z ustalonymi standardami, przestrzeganie terminów wykonania pracy, ilość wykonanej pracy, inicjatywa, kreatywność do momentu.

Dla pracowników, których działalność wiąże się ze ścisłą regulacją, dokładnością w realizacji instrukcji i schematów technologicznych, podawane są takie parametry jak: ilość wykonanej pracy, przestrzeganie terminów wykonania pracy.

Zwraca się uwagę pracowników na ustalone parametry oceny, wyjaśnia się też w istocie kryteria oceny ich pracy.

Przy ocenie wykonywanych czynności należy wyjść z tego, że oceniany jest nie potencjał pracownika (umiejętności, możliwości itp.), ale realne rezultaty jego działań przez pewien okres.

Aktywność pracownika oceniana jest kwartalnie dla każdego z założonych parametrów, następnie ocena wydajności za kwartał ustalana jest jako średnia arytmetyczna ocen dla każdego z parametrów. Arkusz wyników musi koniecznie zawierać kolumnę „średni wynik dla jednostki strukturalnej”, co pozwala specjaliście skorelować swój indywidualny wynik z poziomem wskaźników dla jednostki (dział, sektor, grupa).

Ocena roczna obliczana jest jako średnia arytmetyczna ocen wystawionych pracownikowi za każdy kwartał.

Ocena wyników wykonywania czynności uzgadniana jest z dyrektorem, po czym zostaje przekazana pracownikowi.

Bezpośredni przełożony musi przeprowadzić indywidualne rozmowy z podległymi pracownikami, które nie powinny ograniczać się do formalnego przedstawienia arkusza oceny i otrzymania podpisu wstępnego. Podczas wywiadów szczegółowo omawiane są wyniki oceny dla danych parametrów, poziom wartości każdego parametru, przyczyny obniżenia oceny, omawiane są powstałe spory, specjalista otrzymuje rekomendacje oraz wszystkie niezbędne uwagi itp.

Na podstawie wyników oceny działań efektywnościowych dział HR powinien stworzyć bazę danych i monitorować realizację zaleceń dotyczących planowania kariery dla pracowników.

Menedżerowie są zaangażowani w procedurę oceny wyników wydajności jako osoby oceniane. podziały strukturalne„Svyaznoy”, oprócz dyrektora - zastępca dyrektora, główny księgowy, szefowie działów.

Dyrektor ocenia działania menedżerów na podstawie analizy planów pracy nadzorowanych przez nich działów według ustalonych parametrów, a karty ocen muszą być wypełnione. W porozumieniu z Działem Kadr istnieje możliwość uzupełnienia i zmiany parametrów oceny zawartych w arkuszu oceny.

Oceniając menedżerów, dyrektor Svyaznoy bierze pod uwagę wyniki inspekcji i audytów, w których odnotowuje się pozytywne lub negatywne aspekty pracy i ogólnie jej poszczególnych działów. Kierownicy zapoznają się z wynikami oceny swoich działań, muszą złożyć swój podpis na karcie oceny, aw razie potrzeby wyrazić swoją opinię na piśmie.

Arkusze oceny wyników działań menedżerów przechowywane są w dziale HR.

W procedurze oceny pracy uczestniczą wszyscy pracownicy zatrudnieni przez organizację na okresie próbnym. Oceny dokonuje kierownik, któremu bezpośrednio podlega nowozatrudniony pracownik. Wcześniej, na początku okresu próbnego, określane są konkretne zadania, instrukcje i warunki niezbędne do ich wykonania przez pracownika. Zwrócono mu uwagę na parametry, ale według których będzie oceniany. W razie potrzeby opracowywany jest indywidualny plan dla pracownika na czas trwania okresu próbnego.

Przed końcem okresu próbnego kierownik ocenia wyniki działań pracownika za ten okres według następujących parametrów: poziom opanowania dokumentów regulacyjnych regulujących działalność jednostki, staranność, terminy pracy, inicjatywa, jakość pracy.

Powodzenie realizacji zadań w okresie próbnym jest określane na podstawie poziomu otrzymanych ocen w 5-stopniowej skali.

Ostateczny średni wynik jest obliczany jako średnia arytmetyczna wyników dla pięciu parametrów. Jeśli ostateczny średni wynik wynosi 3 punkty lub więcej, uważa się, że pracownik pomyślnie przeszedł okres próbny. Jeśli wynik jest niższy niż 3, bezpośredni przełożony musi przeprowadzić rozmowę z pracownikiem w celu ustalenia przyczyn niskiej oceny. Wyniki oceny są brane pod uwagę przy podejmowaniu przez zarząd decyzji o zaliczeniu okresu próbnego.

2.3 Analiza certyfikacji w przedsiębiorstwie

Organizacja corocznie przeprowadza certyfikację pracowników, której wyniki ujawniają ewentualnie ukryty dobry potencjał pracowników, do czego zachęcają wypłaty premii, zapewnienie nowego stanowiska lub wysyłanie pracownika na przekwalifikowanie lub zaawansowane szkolenie. W Svyaznoy JSC przeprowadzono ankietę wśród kilku specjalistów i jak pokazały wyniki, uważają oni, że ocena wydajności jest przeprowadzana formalnie, większość pracowników jest oceniana na średnim poziomie.

1. konieczne jest włączenie do procedury oceny jako ekspertów, wraz z bezpośrednim przełożonym ocenianego, kilku pracowników o wyższych kwalifikacjach;

2. Opracuj specjalne programy oceny personelu i oceny całego personelu (w tym kierowników działów) przy użyciu technologii komputerowej;

3. Opracować nowe metody oceny personelu: takie jak zarządzanie przez cele, skale oceny i metody rankingowe;

4. W celu poprawy efektywności pracy z personelem konieczne jest przeprowadzenie terminowej oceny aktywności zawodowej.

Jeśli Svyaznoy jest zainteresowany, aby specjaliści pracowali lepiej, widząc perspektywę usług, to ich praca powinna być wspierana premiami motywacyjnymi opartymi na wynikach oceny wydajności.

W Svyaznoy JSC czasami pojawia się centralny błąd trendu, gdy większość pracowników otrzymuje średnią ocenę. Chociaż jest to niedopuszczalne przy ocenie personelu, ponieważ każdy pracownik wykonuje swoją funkcję zgodnie z opisem stanowiska i nie można ich ze sobą zrównać, nawet jeśli zastępują się nawzajem.

Również bardzo ważna zasada zarządzanie społeczne jest stymulacja. Stymulacja - wpływ na potrzeby, zainteresowania osoby, a za ich pośrednictwem na wolę i zachowanie. Poprzez stymulowanie i zachęcanie pracownika do intensywniejszej aktywności menedżerowie zaszczepiają dyscyplinę i inicjatywę, rozwijają umiejętności tkwiące w człowieku.

Zachęta to pozytywna stymulacja. Musi być rozsądny, aktualny, publiczny. Pracowników można zachęcać zarówno do pomyślnego wykonywania swoich obowiązków, jak i do innych społecznie użytecznych czynów, dlatego pożądane jest, aby organizacja opracowała przepis dotyczący stymulowania i nagradzania pracowników.

Organizacja ta posiada system pobudzania aktywności zawodowej, np. gdy pracy jest dużo, a pracownik nie daje sobie rady, kierownik prosi pracownika o pracę w godzinach nadliczbowych za premię (zachętę), dla pracowników otrzymujących niewiele wynagrodzenie- ten dobry sposób dostać podwyżkę.

Można wnioskować, że na obsługa personelu odpowiedzialny za realizację polityki personalnej w zakresie doboru, rozmieszczania, przemieszczania i rozliczania personelu, przeprowadzanie oceny biznesowej personelu. Jest zobowiązany do zorganizowania przygotowania i przeprowadzenia certyfikacji personelu, do prowadzenia działań w celu podnoszenia kwalifikacji personelu, do monitorowania zgodności ze wszystkimi dokumentami regulacyjnymi dotyczącymi zarządzania personelem.

Wniosek

Organizacje okresowo oceniają swoich pracowników, aby poprawić ich wydajność i zidentyfikować potrzeby rozwoju zawodowego. Badania pokazują, że regularna i systematyczna ocena pracowników pozytywnie wpływa na motywację pracowników, ich rozwój zawodowy i wzrost. Jednocześnie wyniki oceny są ważny element zarządzanie zasobami ludzkimi, ponieważ dają możliwość podejmowania świadomych decyzji dotyczących wynagrodzeń, awansów, zwalniania pracowników, ich szkolenia i rozwoju.

Wybór metod oceny personelu dla każdej konkretnej organizacji jest unikalnym zadaniem, które może rozwiązać tylko samo kierownictwo organizacji (ewentualnie z pomocą profesjonalnych konsultantów). Oprócz systemu wynagrodzeń, system certyfikacji musi uwzględniać i odzwierciedlać szereg czynników - cele strategiczne organizacje, stan otoczenie zewnętrzne, kultura i struktura organizacyjna, tradycje organizacji, charakterystyka zatrudnionej w niej siły roboczej. W stabilnych organizacjach ze zrównoważonym struktura hierarchiczna zazwyczaj można je skutecznie wykorzystać tradycyjne metody szacunki; dla dynamicznych organizacji działających w zmieniającym się środowisku bardziej odpowiednie są metody nietradycyjne. Przy wyborze systemu oceny należy zwrócić szczególną uwagę na jego zgodność z innymi systemami zarządzania personelem – wynagrodzeniami, planowaniem kariery, szkolenie zawodowe osiągnięcie synergii i unikanie konfliktów i sprzeczności.

Skupiając grupę wysoko wykwalifikowanych specjalistów w dziedzinie edukacji, ale bez oceniania osobistych i biznesowych cech każdego z osobna lub oceny pracy grupy, menedżer może uzyskać „trudny zespół”, zarówno psychologicznie, jak i Plan produkcji. Nie zawsze profesjonalna ocena zbiega się z osobistym, a doświadczony pracownik może okazać się osobą kłótliwą, co wprowadzi dysharmonię w pracę zespołu i całej organizacji.

Literatura

kierownik ds. zaświadczeń kadry kierowniczej

1. Kibanov A.Ya. Podstawy zarządzania personelem. - M.: INFRA-M, 2015.

2. Kornyushin V.Yu. Ocena i certyfikacja personelu. - M.: MIEMP, 2013

3. Borisova E.A. Ocena i certyfikacja personelu. Moskwa: Piotr, 2013.

4. Łukasz Yu.A. Metody oceny personelu. M.: Finpress, 2014.

Hostowane na Allbest.ru

...

Podobne dokumenty

Kryteria, formy i metody oceny wyników pracy personelu. Ocena pracy pracowników Działu PFR. Specyfika oceny wyników pracy specjalistów i menedżerów. Propozycje usprawnienia procedury oceny wyników pracy personelu.

praca semestralna, dodana 04.07.2011


Główne kryteria i wskaźniki oceny pracy personelu, jego formy i metody. System oceny pracy personelu w Chinach, jego doskonalenie w technologii zarządzania personelem na przykładzie chińskiej korporacji „Hayer”.

test, dodano 12.09.2015


Aspekty teoretyczne i miejsce oceny wyników w systemie zarządzania personelem. Podstawowe podejścia do certyfikacji personelu. Analiza systemu oceny pracowników przedsiębiorstwa i propozycje jego doskonalenia na przykładzie Domu Handlowego „Rosvestalko” Sp.

praca semestralna, dodana 18.03.2011


Metodyczne podejścia do oceny personelu i wyników jego działalności. Określanie efektywności pracowników. Analiza składu i zastosowania zasoby pracy w przedsiębiorstwie. Opracowanie systemu oceny wyników pracy personelu.

praca semestralna, dodana 28.04.2014


Teoretyczne studium podstawowych zasad i metod oceny pracy personelu. Analiza systemu oceny personelu i wyników aktywności zawodowej na przykładzie Instytucji Państwowej „United firma stalowa„. Rozwój i doskonalenie oceny personelu.

praca dyplomowa, dodana 16.06.2011


Podstawowe pojęcia certyfikacji jako metody oceny personelu. Cele certyfikacji i rola lidera. Wdrożenie systemu ocen personelu w organizacji. Metody i kryteria oceny certyfikacji personelu. Ocena wyników i decyzja komisji atestacyjnej.

streszczenie, dodane 22.02.2008


praca semestralna, dodana 06.05.2006


Istota i znaczenie wskaźników wyników pracy menedżerów i specjalistów. Główne czynniki wpływające na wyniki pracy kadry kierowniczej. Kryteria i metody stosowane w ocenie pracy personelu administracyjnego.

streszczenie, dodane 01.01.2016


Pojęcie i cele oceny personelu. Formy oceny personelu. Porządek postępowania. Metody oceny personelu. Ocena pracy i miejsca pracy, wyniki pracy. Ocena personelu w administracji obwodu Dzierżyńskiego w Nowosybirsku.

praca semestralna, dodana 06.05.2006


Charakterystyka metod oceny pracy siły roboczej. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa OJSC "SPI-RVK". Ocena sprzedawców i kadry kierowniczej firm. Sposoby poprawy efektywności oceny pracy personelu.