Budując macierz sieci, wykorzystuje się trzy podstawowe pojęcia: praca (w tym oczekiwanie i zależność), zdarzenie i ścieżka.

Praca- jest to proces pracy, który wymaga czasu i zasobów (np. ocena sytuacji, analiza informacji). Na diagramach praca jest przedstawiona jako ciągła linia ze strzałką. Proces oczekiwania jest wliczony w pracę, tj. proces, który nie wymaga pracy i zasobów, ale wymaga czasu. Proces oczekiwania jest reprezentowany linią przerywaną ze strzałką z oznaczeniem czasu oczekiwania nad nią. Zależność między dwoma lub więcej zdarzeniami wskazuje na brak konieczności poświęcania czasu i zasobów, ale wskazuje na obecność powiązania między zadaniami (rozpoczęcie jednego lub więcej zadań zależy od ukończenia pozostałych), jest oznaczone linią przerywaną ze strzałką bez wskazania czasu.

Wydarzenie- jest to efekt wykonania całej pracy zawartej w tym wydarzeniu, co pozwala na rozpoczęcie wszystkich prac, które z niego wynikają. Na matrycy sieci zdarzenie przedstawiane jest z reguły w formie koła.

Sposób- ten ciągła sekwencja działania od wydarzenia inicjującego do wydarzenia końcowego. Ścieżka o najdłuższym czasie trwania nazywana jest ścieżką krytyczną i jest oznaczona w macierzy pogrubioną lub podwójną linią ze strzałką.

Istnieć Główne zasady budowanie modeli sieciowych, których znajomość pozwala uniknąć błędów.

Zasada wyznaczania stanowiska. W praktyce często zdarza się, że co najmniej dwa zadania powstają w tym samym zdarzeniu, działają równolegle i kończą się tym samym zdarzeniem.

Zasada impasu. W model sieci nie powinno być ślepych zaułków, tj. zdarzenia, z których nie wychodzi żadna praca, z wyjątkiem zdarzenia zakończenia sieci.

Zasada zakazu niezabezpieczonych wydarzeń. W modelu sieci nie powinno być zdarzeń, które nie obejmują żadnej pracy

Reguła obrazu dostawy. Dostawa to wynik, który jest odbierany poza systemem, tj. nie jest wynikiem pracy tej firmy.

Zasada powiązań organizacyjnych i technologicznych między pracami. Model sieci uwzględnia tylko bezpośrednie połączenie między zadaniami lub połączenie przez zależność.

reguła technologiczna budowanie modeli sieci. Ale jeśli konieczne jest np. pokazanie, że dzieło jest poprzedzone innym dziełem, to model należy przedstawić inaczej (przerywaną strzałką).

Aby zbudować harmonogram sieci, konieczne jest ustalenie w ciągu technologicznym, które prace muszą być zakończone przed rozpoczęciem tych prac, które rozpoczęte po zakończeniu tych prac, które muszą być zakończone jednocześnie z wykonaniem tych prac.

Przynależność dzieła (strzałka) do jednego lub drugiego poziomego „korytarza” jest określona przez jego poziome położenie lub jego pozbawiony łusek poziomy odcinek w tym „korytarzu”. Przynależność dzieła (strzałki) do pionowego „korytarza” wyznaczają pionowe linie określające skalę czasową matrycy.

Czas trwania każdej pracy na macierzy sieci determinowany jest odległością między środkami dwóch zdarzeń, które zamykają tę pracę (strzałka) w rzucie na poziomą oś czasu. Lokalizacja każdego zdarzenia na macierzy sieci jest określana przez koniec znajdującej się w nim najbardziej wysuniętej w prawo (na siatce czasu) strzałki. Wszystkie pozostałe strzałki mniej odległe na prawo od osi y, zawarte w tym samym zdarzeniu, są z nim połączone linią przerywaną ze strzałką na końcu.

Zależność, przebiegająca po macierzy o nachyleniu na prawo od osi y, jest przedstawiona jako linia przerywana ze strzałką na końcu. Zależność biegnącą wzdłuż pionu (jej rzut na poziomą oś czasu jest punktem, a więc czas trwania wynosi 0) jest jak zwykle zaznaczona kropkowaną strzałką. Odchylenie strzałek w lewo od osi y na macierzy sieci jest niedozwolone. Długość falistej linii pokazuje wielkość luzu prywatnego.

Najważniejsza zaleta macierz sieci polega na tym, że nie ma potrzeby obliczania parametrów macierzy, ponieważ są one wyraźnie pokazane na samym rysunku.

ale Takie podejście ma również swoje wady.- w złożonych projektach widoczność matrycy jest tracona z powodu spiętrzenia pracy. W takim przypadku konieczne jest rozbicie macierzy na części – stworzenie struktur hierarchicznych, przeniesienie poszczególnych bloków pracy na macierze pomocnicze.

Zestaw narzędzi organizacyjnych. Macierze sieciowe

Problem podniesienia ważności naukowej kształtowania systemów zarządzania stawia potrzebę wykorzystania nowych postępowych metod i efektywnego narzędzia organizacyjnego w procesie ich projektowania: macierze sieciowe, macierze podziału zadań administracyjnych zarządzania, regulacje, modele ekonomiczne i matematyczne , materiały normatywne dotyczące struktur zarządzania, obowiązki służbowe itd.

Wykorzystanie macierzy sieciowych w procesie zarządzania umożliwia przedstawienie tego procesu w formie wizualnej, a także identyfikację cech sytuacji, struktury niezbędnej pracy oraz dopuszczalnych środków i metod ich realizacji, analizę relacji między wykonawcami a pracą, przygotuj naukowo skoordynowany plan realizacji całego kompleksu pracy w celu rozwiązania przydzielonego zadania. Plan taki, oparty na analizie macierzy sieci i identyfikacji działań krytycznych, umożliwia realokację zasobów w celu ich efektywniejszego wykorzystania. Przy pomocy technologii komputerowej możliwe staje się również szybkie przetwarzanie dużych ilości danych sprawozdawczych oraz dostarczanie kierownictwu firmy terminowej i wyczerpującej informacji o rzeczywistym stanie pracy, co ułatwia korygowanie podjętych decyzji, prognozuje postęp prac na ścieżce krytycznej i skupia na nich uwagę menedżerów różnych szczebli. Za pomocą aparatu matematycznego można określić stopień prawdopodobieństwa realizacji planu i prawidłowo rozłożyć odpowiedzialność pomiędzy hierarchiczne poziomy zarządzania.

Sieciowa macierz decyzyjna jest graficzna obraz procesu zarządzania, w którym wszystkie operacje niezbędne do osiągnięcia ostatecznego celu ujęte są w określonej kolejności technologicznej i współzależności. Macierz sieci jest połączona z siatką czasu w skali kalendarza, która ma poziome i pionowe korytarze. Korytarze poziome charakteryzują poziom kontroli, podział strukturalny lub urzędnik wykonujący jedną lub inną operację procesu przygotowania, przyjęcia i wykonania decyzji; pionowe - etapy i poszczególne operacje procesu decyzyjnego zachodzące w czasie.

Agregacja, wpływ, aktywność, zmiana, narzędzie, połączenie, współpraca, koordynacja, metodologia, zestaw, kolejność, konsekwencje, zastosowanie, adaptacja, procedura, wynik, metoda, środki, przedmiot, technologia, uniwersalność, unifikacja, czynnik, funkcja, część, efektywność. Uzasadnienie, rozwój, aprobata, adaptacja, klasyfikacja, zastosowanie i modernizacja nowoczesnych narzędzi organizacji.

Cała działalność organizacyjna jednostki, grupy, korporacji, społeczeństwa jako całości musi być zapewniona przez ten lub inny zestaw określonych środków i metod celowego oddziaływania, rzetelnie reprezentowanych przez taką koncepcję, jak narzędzia.

Narzędzia

(od łac. - instrument pracy) - uporządkowany zbiór, zespół środków celowego oddziaływania i metody ich stosowania.

W przeciwieństwie do osobnego narzędzia, którego wybór, adaptacja i zastosowanie można przeprowadzić w sposób losowy, w oparciu o panujące okoliczności, zestaw narzędzi jest początkowo opracowywany i formowany jako jeden kompleks zapewniający realizację celowych działań. Od tego zależy zarówno rzeczywisty zestaw wybranych i opanowanych narzędzi, jak i technologia ich współpracy, łączenia i zastosowania. Co więcej, takie współzależności ustalane są nie tylko w ramach względnie niezależnych zbiorów instrumentów badań i oddziaływania, ale także między ich poszczególnymi składnikami lub w zespole.

Podstawą uzasadnienia, rozwoju, konstrukcji i stosowania narzędzi organizacji jest jedność uniwersalnego procesu badawczego i oddziaływania, wykorzystanie jego potencjału, treści i wyników przez jak najszersze grono naukowców i praktyków. Pozwala to na wykluczenie paralelizmu, duplikacji, niespójności, usprawnienie sekwencji budowania organizacji, znaczne zwiększenie efektywności jej funkcjonowania i rozwoju, zapewniając celową koordynację i adaptację działań wszystkich uczestników, użytkowników, a nawet obserwatorów.

Taka koordynacja jest wymagana przez szereg obiektywnych czynników i subiektywnych celów organizacji. Przede wszystkim narzędzia badawcze są uzasadniane, formowane i stosowane uniwersalnie zarówno do organizacji obiektywnych, jak i subiektywnych. Co więcej, często to on staje się nie tylko pojedynczą, ale także jedyną podstawą do opracowania i wdrożenia ukierunkowanego oddziaływania na mieszaną organizację.

Meteorologiczne warunki organizacji lotów samolotów pasażerskich

Narzędzia badawcze i oddziaływania powinny być wystarczająco niezależne, ich naturalna agregacja nie może zniekształcać treści i wyników aplikacji. Problem ten jest szczególnie istotny dla szerokiej gamy organizacji konformistycznych, gdzie raporty sporządzane są zgodnie z zasadą „tyle ile trzeba, ile pokażemy”, a to, co się wydarzyło i jego wyniki, są kwalifikowane wyjaśnieniem: „My zaplanował to." Pomyślne rozwiązanie tego problemu wymaga zapewnienia wymaganego poziomu samodzielności w korzystaniu z narzędzi badawczych oraz zasadności i skuteczności oddziaływania. Na tej podstawie formułowana jest ważna zasada organizacyjna.

Odpowiednie badania są niezbędne do zapewnienia skutecznej ekspozycji

W rzeczywistych warunkach ważne jest, aby zrozumieć, że podejście instrumentalne faktycznie determinuje nie tylko dwa niezależne przejawy proceduralne, ale całą możliwą skalę selekcji, oceny, korelacji, transformacji, współpracy itp. zbadane i zmienione. Co więcej, konfiguracja tej skali może mieć nie tylko liniową, ale również równoległą i rozgałęzioną, w tym wielowymiarową reprezentację, która aktywuje opracowanie i wykorzystanie modyfikacji pochodnych jako niezależnych narzędzi, takich jak klasyfikacja i odpowiednia jej korekta.

Formy modelowania takiej palety narzędziowej w procesie adaptacji można również różnicować i sprowadzać do bazy podmiotowo-przedmiotowej, procedury, struktury, specyficznych cech i innych cech danej organizacji. Pozwala to na bardziej szczegółowe określenie wykorzystania różnorodnych narzędzi badawczych i oddziaływania, poszerzenie i zaprezentowanie ich w postaci uniwersalnej gamy metod i narzędzi, zróżnicowane, celowe modyfikowanie i stosowanie nowoczesnych, dostosowanych i najskuteczniejszych modeli dla budowanie organizacji intelektualnej i materialnej (patrz aplikacje, sytuacja 4).

Logika budowania i wykorzystywania kompleksowych narzędzi organizacji leży u podstaw opracowania, wdrożenia i zastosowania określonej metodologii analizy i ewaluacji. O skuteczności badań decyduje powszechność, różnorodność i poziom rozwoju palety instrumentalnej, tworzenie szerokiej gamy niezbędnych metod stosowania szerokiej gamy procedur, układ tych i innych elementów w jeden zestaw zastosowanych konfiguracje.

Wszystko to w przekonujący sposób dowodzi, że absolutnie niezbędną podstawą do opracowania i wdrożenia jakiegokolwiek oddziaływania jest odpowiedni zestaw narzędzi do analizy i oceny wyróżnionych i zbadanych cech organizacji, zdeterminowanych orientacją podmiotowo-przedmiotową. Co więcej, zarówno podmiot, jak i przedmiot organizacji mają decydujący wpływ na kształtowanie i stosowanie określonych narzędzi.

Na przykład to podmiot reprezentuje i odgrywa najbardziej prawdopodobne scenariusze rozwoju sytuacji, a stosowane przez niego podejście obiektowe bezpośrednio tworzy niezbędne podstawy do konstruowania i wykorzystywania narzędzi modelowania organizacji.

Rzeczywiste narzędzia do modelowania są szeroko i różnorodnie wykorzystywane w programowaniu, projektowaniu, rozwoju, budowie i utrzymaniu funkcjonowania i rozwoju szerokiej gamy organizacji. Przykłady takiego wykorzystania podane są obszernie i szczegółowo w publikacjach naukowych i raportach z programów badawczych prowadzonych bezpośrednio w konkretnych przedsiębiorstwach i organizacjach. Kompleksowo ujawniają i przekonująco ukazują organizacyjny charakter formacji i skuteczność wykorzystania modelowania, wszechstronność, złożoność i skuteczność tego zestawu narzędzi organizacji.

Istota i główny efekt jej zastosowania polega na tym, że modelowanie umożliwia uniknięcie katastrofalnych błędów poprzez przeprowadzenie eksperymentu, identyfikację ekstremalnych trendów oraz wyznaczenie obiecujących kierunków. Pozwala to na osiągnięcie decydujących innowacji w konstrukcji, adaptacji i zastosowaniu określonych narzędzi badania i transformacji procesów organizacji mieszanej i podmiotowej przy znacznie mniejszych pieniądzach, ale z większymi gwarancjami.

W prawdziwe życie, nawet jeśli uwaga nie jest specjalnie skupiona na wykorzystaniu takich narzędzi, w reprezentacjach intelektualnej organizacji własnej świadomości jednostka tak czy inaczej „przewija” nadchodzące działania i ich możliwe konsekwencje, co samo w sobie jest już symulacją. To właśnie ta natura determinuje kluczowe miejsce, determinującą rolę i strategiczną perspektywę kształtowania się i rozwoju modelowania jako jednej z fundamentalnych jednostek współczesnej reprezentacji uniwersalnego zestawu narzędzi organizacji.

Wyraźnie widać, że zestaw narzędzi badawczych zawiera wiele innych bardzo różnorodnych, stale doskonalących się sposobów badania organizacji. Ich skład, treść, konfiguracje interakcji i zastosowania są zdeterminowane celami, przedmiotami i warunkami stosowania, formą integracji poszczególnych badań i ich wyników w proces zmiany organizacyjne i rozwój organizacji (patrz załączniki, sytuacja 4). Przykłady takiej integracji zostaną szerzej omówione w rozdz. 18 tego podręcznika autorzy ograniczają się tu do podanych już zapisów dotyczących prezentacji narzędzi badawczych oraz oceny ich miejsca i roli w tworzeniu, funkcjonowaniu i rozwoju nowoczesnej organizacji.

Zastosowanie podejścia obiektowego nieuchronnie wiąże się z koniecznością zbadania i rozwiązania pojawiających się hierarchicznych sprzeczności organizacji. W przeciwieństwie do samoorganizacji, ich znaczenie w konstruowaniu i wykorzystywaniu uniwersalnych narzędzi organizacyjnych wzrasta dramatycznie, gdy przechodzą one w sferę kształtowania i rozwoju relacji zarządczych. W toku praktycznego stosowania narzędzi organizacji, w ramach opracowania i realizacji określonego oddziaływania, bezpośrednio powstają sprzeczności w podziale kompetencji i zapewnieniu koordynacji pomiędzy uczestnikami tego procesu.

Rzeczywiście, różnorodność rozumienia, sprzeczności zastosowań, a nawet zastępowanie istoty koordynacji treścią organizacji są dość powszechne w teorii i praktyce. Podobne tendencje ich porównywania, analizy i oceny, wyciągane na ich temat wnioski ponownie aktualizowały kwestię relacji teoretycznej i praktyczne zastosowanie koncepcje organizacji i koordynacji.

W toku uzasadniania, budowy i stosowania złożonych narzędzi badawczych i oddziaływania stosunek organizacji i koordynacji staje się jednym z Kluczowe punkty. Co więcej, prowadzi to wielu naukowców i praktyków do założenia, że ​​każda funkcja organizacji łącznie obejmuje, powinna lub może obejmować treść koordynacji na poziomie przedmiotu badań lub oddziaływania.

Rozsądne rozwiązanie tego problemu jest konieczne do określenia funkcjonalnej manifestacji agregatu koordynacyjnego w zestawie narzędzi organizacji i można je koncepcyjnie rozważyć na ryc. 11.1 jako model koncepcyjny.

Jak widać nawet z powierzchownej analizy konstrukcji tego modelu, rzeczywisty związek między organizacją a koordynacją przejawia się w obecności lub braku w nich relacji hierarchicznych. Rzeczywiście, można zorganizować tylko podwładnego, ale powodzenie interakcji zależy również od tych, którzy nie są wam podporządkowani. Łączenie

Ryż. 11.1.

wspólne działania różnych, niezależnych podmiotów dla osiągnięcia jednego celu na tym etapie zapewnia funkcja koordynacyjna (patrz załączniki, sytuacja 2). W tej manifestacji koordynacja nie wchodzi w funkcję organizacji, ale bezwzględnie rozwija wykorzystanie narzędzi organizacji.

Jednocześnie dalsza analiza pokazuje, że akcja kontrolna, wznosząca się na wyższy poziom, dla której wszyscy uczestniczący w tej interakcji są podwładnymi, której wspólne działania są możliwe i konieczne do odpowiedniego zorganizowania, najczęściej staje się nieadekwatne, spóźnione lub wykastrowane przez procedura administracyjno-biurokratyczna. W tym przypadku treść oddziaływania zostaje niejako przekształcona w organizację, która jest spójnie zintegrowana w jeden zestaw narzędzi, co nie zawsze jest uzasadnione sytuacją i zapewnia skuteczne rozwiązanie postawionych zadań.

Narzędzie koordynacji jest początkowo wyróżniane jako alternatywa dla organizacji, zapewniająca bezpośrednią, operacyjną, równą interakcję pomiędzy wszystkimi zainteresowanymi podmiotami uczestniczącymi lub korzystającymi. Jest formowana, formowana, wdrażana, dostosowywana i rozwijana na równych prawach w czasie rzeczywistym w ramach jednej społeczno-gospodarczej i administracyjno-prawnej przestrzeni rynkowej. Wszystko to pozwala stworzyć warunki dla zapewnienia jak najpełniejszego, wszechstronnego, zrównoważonego i niezależnego uwzględniania zarówno prywatnych, jak i ogólnych interesów każdej organizacji.

Jednocześnie treść i wyniki koordynacji w dużej mierze zależą od statusu i kondycji odpowiednich podmiotów, co nie zawsze zapewnia równość szans ich interakcji. W tym przypadku koordynacja jest utajona lub jawna transponowana na organizację prowadzoną przez wyższy szczebel, w oparciu o priorytet jej formalnego lub nieformalnego statusu, aw niektórych przypadkach stanowiska jednej ze stron.

To właśnie to zjawisko często mylone jest z koordynacją, która według niektórych badaczy jest bezpośrednio częścią organizacji. Tymczasem jednostronna, pionowa orientacja takiego oddziaływania wyraźnie wskazuje na początkowy brak koordynacji w nim i jego realizacji na ściśle organizacyjnej, hierarchicznie rozwiniętej podstawie. I rzeczywiście, nie dochodząc do akceptowalnego dla wszystkich porozumienia, strony z reguły odwołują się do wyższego poziomu, polegając na jego organizacyjnym udziale w rozwiązywaniu problemu.

Podana konfiguracja odzwierciedla stosunek organizacji i koordynacji nie tylko w badaniu, ale także w oddziaływaniu na obiekt. Daje możliwość interakcji, a nawet transformacji organizacji i koordynacji z określonymi celami i na określonych poziomach zarządzania. Problem kompleksowego wdrażania narzędzi organizacji i koordynacji, zapewniających ich interakcję w procesach i systemach zarządzania, zostanie omówiony szerzej w ostatniej części podręcznika, tutaj autorzy skupiają się na wyróżnionych już powyżej różnicach między nimi.

Uniwersalność narzędzi organizacji przejawia się nie tylko w opracowaniu i zastosowaniu jednego mechanizmu czy jego celowym przestawieniu się z funkcjami takimi jak koordynacja. To, jak pokazano na początku tego rozdziału, może być realizowane również w sposób najbardziej bezpośredni w absolutnie koniecznym, organicznym i konsekwentnym połączeniu badań i oddziaływania na obiekt. Pod tym względem uniwersalny zestaw narzędzi staje się jednym z konkretnych, a zarazem najczęstszych zagregowanych przejawów danej organizacji.

W oparciu o wykorzystanie szerokiej palety różnorodnych konfiguracji, kombinacji zewnętrznych narzędzi, środków, metod, technik, procedur bezpośredniego wpływania na kształtowanie i rozwój relacji organizacyjnych w rzeczywistych procesach i systemach, narzędzia organizacji są wykorzystywane w forma złożonych uniwersalnych struktur, które łączą poszczególne elementy w dobrze funkcjonujący, celowo działający mechanizm organizacji. Podstawowe procedury takiego mechanizmu są stale unowocześniane i rozbudowywane o innowacyjne konfiguracje, które w dużej mierze determinują istotę i treść zmian organizacyjnych oraz rozwój organizacji.

Konfiguracje do budowania i używania takich narzędzi są zrozumiałe i różnorodne, zadania, które rozwiązują, są specyficzne, ale ogólnie najczęstsze agregacje modeli podstawowych można przedstawić w następujący sposób (rys. 11.2).

Przedstawione tutaj konfiguracje są uproszczoną (liniowo-poziomą) reprezentacją odzwierciedlającą podstawy

Ryż . 11.2.

zasady, treść i kolejność ich opracowywania i konstrukcji. W praktyce taka zależność może się rozgałęziać, rozwijać, specjalizować i unowocześniać nie tylko na etapie rozwoju, ale także w trakcie korzystania z konkretnego zestawu narzędzi, co znacznie poszerza paletę aplikacji jej wykorzystania.

Jednocześnie jest to kolejność i ciągłość liniowego przełączania prezentowanych łańcuchów, co odzwierciedla specyficzną metodologię konstruowania narzędzia organizacyjne. Tak więc w łańcuchu na pierwszym poziomie porządek już określa sztywność regulacji wykonania określonego polecenia przez swój własny status. W każdym konkretnym przypadku na tej podstawie należy ukształtować, dostosować i zastosować stosowane metody, aby zapewnić jak najpełniejsze osiągnięcie celów organizacji poprzez ukierunkowane projektowanie i wykorzystanie takiej lub innej agregacji.

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

ANO VPO „KAZAN INSTYTUT FINANSÓW, GOSPODARKI I INFORMACJI”

WYDZIAŁ EKONOMII I ZARZĄDZANIA

Kurs pracy

Temat: "Zarządzanie projektami"

Na temat

„Projekt: koncepcja i istota projektu. Narzędzia organizacyjne do zarządzania projektami"

Praca skończona

student V roku

Wydział Ekonomii

Abdraszitowa G.N.

Kazań

Wstęp

1. Projekt

1.1 Koncepcja i istota projektu

1.3 Strukturyzacja projektu

1.4 Klasyfikacja projektów

2. Narzędzia organizacyjne do zarządzania projektami

2.1 Rodzaje narzędzi organizacyjnych

2.2 Planowanie projektu

2.3 Wykresy sieciowe i macierze sieciowe

2.4 Macierz podziału zadań administracyjnych kierownictwa (AMS)

2.5 Model zarządzania technologią informacyjną (ITM)

Wniosek

dodatek

Wstęp

„To projekty zmieniają ten świat” http://www.gkmim.ru/about/publications/book_history . Wielu zdziwi się, słysząc, że historia zarządzania projektami rozpoczęła się jednocześnie z historią Homo sapiens, która od zwierząt różni się właśnie umiejętnością świadomego i celowego wpływania świat w celu jego zmiany.

Dziś, w porównaniu z naszymi odległymi przodkami, wiemy znacznie więcej o otaczającym nas świecie i trudno nam sobie wyobrazić naszą zdolność do samodzielnej zmiany. Jednocześnie zapominamy czasem, że tysiące lat temu człowiek do polowania na tygrysa szablozębnego potrzebował nie mniej inteligencji, zdolności analitycznych i umiejętności zarządzania ryzykiem niż współczesny, prowadzący interesy na rozległych przestrzeniach światowego rynku .

Od skromnego projektu polowania na mamuty po siedem cudów świata, najlepsi z ludzkości przechodzą przez te same kroki w kółko: zaprojektuj, planuj, kontroluj i wdrażaj.

Tak więc próba znalezienia pierwszego projektu jest skazana na niepowodzenie. Inna sprawa, że ​​ci nieliczni ludzie, którzy potrafili rozsądnie, dalekowzrocznie, rzetelnie, spójnie, realistycznie i pomysłowo zarządzać projektami, które zmieniają świat, byli bardzo rzadkością przez cały czas i byli cenieni „za wagę złota”.

Dziś szybki rozwój cywilizacyjny oraz przyspieszenie postępu naukowego i technologicznego dyktują inne podejścia do zarządzania projektami. Czas bohaterów mija - nadchodzi czas na nowy zawód z własnymi specyficznymi funkcjami - kierownika projektu: dojrzała konieczność historyczna i społeczna.

Warto też zauważyć, że człowiek przez całą swoją historię niemal nieustannie coś tworzy. Ale wyniki są zawsze różne, a mianowicie zgodnie z tą - można powiedzieć - uniwersalną cechą, która pozwala nam odróżnić je mniej więcej na co dzień (np. w ZSRR często budowano ten sam typ wielokondygnacyjnych budynków dla ludności miast i osiedli typu miejskiego) oraz unikalne owoce działalności człowieka, takie jak np. wieża Ostankino czy tunel pod kanałem La Manche.

Rzeczywiste tworzenie niezwykłych przedmiotów lub usług jest wysoko cenione na obecny etap zwłaszcza w gospodarkach rozwiniętych. Ale nie tylko: w Rosji istniała świadomość wagi tej umiejętności, czyli umiejętności zarządzania projektami.

W związku z tym to kurs pracy ma na celu ujawnienie istoty projektu i procesu zarządzania nim (przedmiotu pracy) poprzez przemyślenie aspekt organizacyjny ta aktywność (przedmiot pracy kursu).

W ten sposób można wyróżnić następujące główne zadania pracy kursu:

Uwzględnienie istoty projektu i działań projektowych;

· rozważenie narzędzi organizacyjnych do zarządzania projektami.

1. Projekt

1.1 Koncepcja i istota projektu

Nowoczesna organizacja jest w stanie istnieć i skutecznie konkurować na rynku tylko pod warunkiem ciągłego rozwoju i dostosowywania się do zmieniających się warunków biznesowych. Przyspieszenie rytmu Nowoczesne życie, zmienność środowisko zwiększa niestabilność funkcjonowania firm, zmusza je do przeprowadzania częstych i szybkich zmian, dostosowywania się do zmian warunków zewnętrznych. Aby poradzić sobie z tym zadaniem pozwala działalność projektowa. „Dzisiejsza firma odnosząca sukcesy to firma, która z powodzeniem realizuje projekty” http://projectm.narod.ru/publico12.htm.

Zarządzanie projektami dla Ostatnio zdobyła uznanie za najlepszą metodę planowania i zarządzania realizacją projektów inwestycyjnych. Obecnie znaczna część działań organizacji ma charakter projektowy. „Obecny trend w kierunku jeszcze większej dynamiki i zmienności otoczenia powoduje, że w dającej się przewidzieć przyszłości działalność firm będzie w 100% oparta na projektach” http://www.betec.ru/index.php?id= 6&sid=18.

Istnieje wiele definicji terminu „projekt”. Tutaj są niektóre z nich. Projekt to „coś, co jest wymyślone lub zaplanowane, na przykład duże przedsiębiorstwo” http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm, jest to tymczasowe przedsiębiorstwo przeznaczone do tworzenia unikalnych produktów lub usług .

Tymczasowy oznacza, że ​​każdy projekt ma początek i koniec w momencie osiągnięcia wyznaczonych celów lub gdy istnieje zrozumienie, że celów tych nie można osiągnąć. „Unikalny” oznacza, że ​​stworzone produkty lub usługi znacznie różnią się od innych podobnych produktów i usług.

„Projekt jest wyjątkowym działaniem, które obejmuje skoordynowaną realizację powiązanych ze sobą działań w celu osiągnięcia określonych celów w warunkach ograniczeń czasowych i zasobów” http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18 .

Autorytatywna organizacja w zakresie zarządzania projektami zarządzanie projektami Instytut definiuje projekt jako „zestaw działań (procesów) przynoszących rezultaty, podczas których zasoby ludzkie, finansowe i materialne są zorganizowane w określony sposób, tak aby rezultat spełniał zatwierdzoną specyfikację, koszty i koszty czasu zarówno pod względem jakości i ilość” http ://www.cfin.ru/vernikov/kias/chaose.shtml . Projekt rozumiany jest jako układ celów sformułowanych w jego ramach, stworzonych lub unowocześnionych dla ich realizacji obiektów fizycznych, procesy technologiczne; dla nich dokumentację techniczną i organizacyjną, zasoby rzeczowe, finansowe, pracownicze i inne, a także decyzje zarządcze i działania na rzecz ich realizacji.

Praca w planie projektu reprezentuje pewne czynności niezbędne do osiągnięcia określonych rezultatów (produkty końcowe) niższy poziom). Zatem czynność jest podstawowym elementem (dyskretnym, komponentem) czynności na najniższym poziomie szczegółowości, której ukończenie wymaga czasu i może opóźnić rozpoczęcie innych czynności. Moment zakończenia pracy oznacza fakt otrzymania produkt finalny(wynik pracy). Praca jest podstawową koncepcją i stanowi podstawę do porządkowania danych w systemach zarządzania projektami. W praktyce termin zadanie jest często używany w odniesieniu do szczegółowego poziomu pracy. W ogólnym sensie te dwa terminy są synonimami. Termin zadanie nabiera jednak innych znaczeń formalnych w określonych kontekstach planistycznych. Na przykład w dziedzinie lotnictwa i obronności zadanie często odnosi się do najwyższego poziomu pracy sumarycznej, który może zawierać wiele grup pakietów roboczych. Co więcej, termin zadanie jest używany tylko w jego ogólnym znaczeniu, jako synonim pracy.

Zatem w nowoczesnym sensie to projekty zmieniają świat: budowa domu lub obiektu przemysłowego, program badawczy, rozwój nowych technologii, stworzenie filmu, rozwój regionu - to wszystko są projekty .

1.2 Znaki i właściwości projektu

Wszystkie projekty mają wspólne właściwości: obejmują skoordynowaną realizację powiązanych ze sobą działań; mieć ograniczony czas trwania, z określonym początkiem i końcem; Każdy jest inny i w jakiś sposób wyjątkowy. Projekt obejmuje zestaw powiązanych ze sobą celów. Zakłada precyzyjne definiowanie i formułowanie celów, począwszy od najwyższego poziomu, ze stopniowym uszczegółowieniem na niższych poziomach. Jeśli synchronizacja powiązanych ze sobą zadań (operacji) jest zakłócona, gdy niektórych nie można uruchomić, a innych nie ukończono, cały projekt może być zagrożony. Relacje mogą być zarówno oczywiste, jak i reprezentować bardziej złożony charakter interakcji. „Projekt jest złożony system, składający się z powiązanych ze sobą dynamicznych części, wymagających specjalnego podejścia do zarządzania” http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm . Projekt kończy się z chwilą osiągnięcia głównych celów. Znaczna część wysiłków skierowana jest właśnie na zapewnienie terminu realizacji projektu.

Różnica między projektem a systemem produkcyjnym polega na jego jednorazowości i niepowtarzalności. Stopień wyjątkowości projektów może się znacznie różnić dla różnych projektów. Źródła wyjątkowości mogą mieć różny charakter, w tym w specyfice konkretnej sytuacji produkcyjnej. O stopniu wyjątkowości decyduje zwykle umiejętność wykorzystania przeszłych doświadczeń.

Wśród głównych cech projektu są http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18:

wyjątkowość i niepowtarzalność celów i działań projektu;

· skoordynowane wykonywanie powiązanych ze sobą prac;

skupić się na osiągnięciu ostatecznych celów;

ograniczony w czasie (obecność początku i końca);

ograniczone zasoby.

Żaden projekt nie istnieje w odosobnieniu, lecz w otoczeniu wielu różnych tematów i – odpowiednio – pod wpływem ich wpływu.

Projekt ma szereg właściwości: powstaje, istnieje i rozwija się w określonym środowisku, zwanym środowiskiem zewnętrznym, skład projektu nie pozostaje niezmienny w procesie jego realizacji i rozwoju: nowe elementy (obiekty) mogą pojawić się w on i inne elementy można usunąć z jego składu.

„Uczestnicy projektu są głównym elementem struktury, ponieważ zapewniają realizację planu” http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm. Każdy uczestnik ma swoje własne funkcje, stopień uczestnictwa i stopień odpowiedzialności za losy projektu.

1. 3 Strukturyzacja projekt

Aby zarządzać projektem, należy go podzielić na hierarchiczne podsystemy i komponenty. W kategoriach zarządzania projektami struktura projektu to „drzewo” komponentów zorientowanych na produkt projektu, reprezentowanych przez sprzęt, prace, usługi i informacje uzyskane w trakcie realizacji projektu. Można powiedzieć, że struktura projektu to organizacja powiązań i relacji między jego elementami. Stworzenie struktury projektu umożliwia przedstawienie go w postaci znacznie mniejszych bloków pracy, aż do uzyskania najmniejszych elementów, które można bezpośrednio kontrolować. To właśnie te bloki przekazywane są pod kontrolę poszczególnych specjalistów odpowiedzialnych za osiągnięcie konkretny cel osiągnięte w trakcie realizacji zadań tego bloku.

Aby ustrukturyzować projekt, konieczne jest zapewnienie rozdzielenia składników produktów projektu, etapów koło życia, a także elementy struktura organizacyjna. Proces strukturyzacji jest integralną częścią całego procesu planowania projektu i określania jego celów, a także przygotowania skonsolidowanego (master) planu projektu oraz matrycy podziału odpowiedzialności i obowiązków. Zatem główne zadania strukturyzacji powinny obejmować:

rozbicie projektu na łatwe do opanowania bloki;

podział odpowiedzialności za poszczególne elementy projektu i powiązanie pracy ze strukturą organizacji (zasobami);

· dokładne oszacowanie niezbędnych kosztów – środków finansowych, czasu i zasobów materialnych;

stworzenie jednej bazy do planowania, budżetowania i kontroli kosztów;

· powiązanie pracy nad projektem z systemem księgowym w firmie;

przejście od celów ogólnych do konkretnych zadań realizowanych przez działy organizacji;

Definicja pakietów roboczych (umów).

Proces strukturyzacji projektu to w istocie budowa hierarchicznej struktury pracy (WBS), czyli konsekwentne wielopoziomowe rozbicie celu na pracę, którą należy wykonać, aby cel został osiągnięty.

Rys.1.1 Przykład hierarchicznej struktury pracy.

Podczas konstruowania IRS należy przestrzegać następujących zasad:

prace niższego rzędu są sposobem na osiągnięcie prac wyższego rzędu;

Każda praca nadrzędna może mieć kilka prac podrzędnych, których osiągnięcie automatycznie zapewnia osiągnięcie pracy nadrzędnej;

Każda praca podrzędna może mieć tylko jedną pracę nadrzędną;

Dekompozycja (podział) pracy rodziców na dzieci odbywa się według jednego kryterium;

· na tym samym poziomie utwory potomne, które rozkładają rodzica, muszą być równoważne;

· przy konstruowaniu hierarchicznej struktury pracy na różnych poziomach można i należy stosować różne kryteria dekompozycji;

· kolejność kryteriów dekompozycji prac powinna być tak dobrana, aby jak najwięcej zależności i interakcji między utworami znajdowało się na najniższych poziomach WBS;

· na wyższych poziomach praca musi być autonomiczna.

Istotną okolicznością jest również to, że rozkład robót ustaje, gdy roboty niższego poziomu spełniają następujące warunki. Przede wszystkim praca powinna być jasna i zrozumiała dla kierownika i uczestników projektu, czyli powinna być dość elementarna. Wynik końcowy pracy i sposób jego osiągnięcia również powinien być jasny. Ponadto należy jasno określić charakterystykę czasu i odpowiedzialność za wykonanie pracy.

Uwzględnienie procesu strukturyzacji jako integralnej części charakteru działań projektowych pokazało, że po pierwsze proces strukturyzacji projektu jest dość istotny, a w niektórych przypadkach nawet warunek konieczny wdrożenie projektu. Po drugie, struktura tutaj służy więcej dobre zarządzanie projekt („to zarządzanie zmianą, działanie mające na celu wdrożenie projektu z największą możliwą efektywnością w określonych ramach czasowych, gotówka(i zasobów), a także jakość końcowych rezultatów projektu” http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm), a także ułatwienie pracy nad projektem. I po trzecie, jasne jest, że oprócz wszystkiego innego, strukturyzacja projektu jest także środkiem, zestawem narzędzi, który zapewnia osiągnięcie celów projektu.

1.4 Klasyfikacja projektów

Aby uzyskać dość całościowe spojrzenie na charakter projektu, uważam za konieczne rozważenie jego różnych typów w celu rozważenia ich cech.

Każdy konkretny projekt jest określony przez 4 cechy klasyfikacyjne: skala; warunki realizacji; jakość; ograniczone zasoby. Ponadto konieczne jest uwzględnienie miejsca i warunków realizacji projektu.

Zwyczajowo wyróżnia się następujące główne typy projektów:

1. inwestycja;

2. duża skala (małe, megaprojekty);

3. wolne od wad;

4. multiprojekty;

5. pojedyncze projekty;

6. modułowy;

7. międzynarodowy.

W przypadku projektów inwestycyjnych należy wziąć pod uwagę, że inwestycje mogą obejmować zarówno pełny cykl naukowy, techniczny i produkcyjny tworzenia produktów (zasobów, usług), jak i jego elementy (etapy): badania, szkolenia, reorganizację produkcji itp. .

W przypadku projektów krótkoterminowych typowe jest, że klient zwykle idzie na zwiększenie ostatecznego (rzeczywistego) kosztu projektu, ponieważ najbardziej zależy mu na jak najszybszym jego ukończeniu. W przypadku projektów wolnych od wad stosowana jest jako czynnik dominujący wyższa jakość, dlatego ich koszt jest zwykle bardzo wysoki. Przykładem jest projekt budowy elektrowni jądrowej. Termin „wieloprojekty” jest używany w przypadku realizacji kilku powiązanych ze sobą projektów.

2. Narzędzia organizacyjne do zarządzania projektami

2.1 Rodzaje narzędzi organizacyjnych

W pierwszej części dokonano krótkiego przeglądu charakteru projektu i związanych z nim działań. Jednocześnie poruszono kwestię ustrukturyzowania pracy w celu osiągnięcia celów projektu. Oczywiście takie działania, jak zaznaczono powyżej, służą zwiększeniu efektywności działań projektowych w różnych parametrach (koszt, terminy itp.). Wśród elementów działalności projektowej można również wymienić narzędzia organizacyjne. Wyróżnia się następujące rodzaje narzędzi organizacyjnych http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm:

1. macierze sieciowe (wyższy poziom rozwoju naukowego „grafów sieciowych”):

przedstawić w formie wizualnej cały proces realizacji projektu,

· określić skład i strukturę prac oraz dopuszczalne środki i metody ich realizacji;

analizować relacje między wykonawcami a pracą;

· przygotować skoordynowany naukowo plan realizacji całego zakresu prac nad projektem w celu efektywniejszego wykorzystania dostępnych zasobów i skrócenia czasu.

2. Macierz podziału zadań administracyjnych zarządzania (CAM):

Wykorzystując tę ​​matrycę w systemie zarządzania projektami, możliwe jest rozdzielenie obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności wszystkich uczestników projektu w zespole projektowym i na tej podstawie zbudowanie struktury organizacyjnej i dynamicznej oraz systemu informacyjnego.

3. model technologii informacyjnej (ITM):

pomaga w przeprowadzeniu projektowania technologii zarządzania projektami, czyli ustalaniu kolejności i wzajemnych powiązań rozwiązywania zadań kierowniczych.

2. 2 Planowanie

Proces planowania jest sercem realizacji projektu. Planowanie w takiej czy innej formie odbywa się przez cały czas trwania projektu. „Planowanie jest proces ciągły określenie najlepszego sposobu działania dla osiągnięcia wyznaczonych celów, biorąc pod uwagę obecną sytuację” http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18 . Na początku cyklu życia projektu zwykle opracowywany jest nieformalny wstępny plan - przybliżony obraz tego, co będzie musiało zostać zrobione podczas realizacji projektu. Decyzja o wyborze projektu opiera się w dużej mierze na wstępnych ocenach planów. Formalne i szczegółowe planowanie projektu rozpoczyna się po podjęciu decyzji o jego otwarciu. Określane są kluczowe wydarzenia - formułowane są kamienie milowe projektu, zadania, prace i ich wzajemna zależność.

Plan projektu to jednolity, spójny i spójny dokument, który zawiera wyniki planowania wszystkich funkcji zarządzania projektem i stanowi podstawę realizacji i kontroli projektu.

2. 3 Wykresy sieciowe i macierze sieciowe

Projekt składa się z wielu etapów i etapów realizowanych przez różnych wykonawców. Ten złożony proces musi być jasno skoordynowany i powiązany w czasie. Na systemy planowania i zarządzania nakładane są następujące wymagania:

umiejętność oceny stanu obecnego;

przewidzieć przyszły przebieg pracy;

· pomoc w wyborze właściwego kierunku wpływania na bieżące problemy tak, aby cały kompleks prac został wykonany w terminie i zgodnie z budżetem.

Na tym etapie ustalana jest kolejność prac wchodzących w skład WBS, czego wynikiem jest harmonogram sieci. Ten wykres przedstawia dynamiczny model informacji, który odzwierciedla relacje między działaniami wymaganymi do osiągnięcia ostatecznego celu projektu. Schemat sieci jest również przydatny w tworzeniu dużych systemów, w których zatrudnionych jest wielu wykonawców pracy, do operacyjnego zarządzania rozwojem.

Diagram sieciowy przedstawia wszystkie zależności i wyniki całej pracy niezbędnej do osiągnięcia ostatecznego celu rozwoju, w postaci grafu ukierunkowanego, tj. schemat graficzny składający się z punktów - wierzchołków grafu, połączonych skierowanymi liniami - strzałkami, które nazywane są krawędziami grafu. Czas pracy można określić w obecności norm pracochłonności pracy - za pomocą odpowiednich obliczeń; w przypadku braku norm pracochłonności - fachowo. Na podstawie harmonogramu sieci i szacowanego czasu pracy obliczane są główne parametry harmonogramu.

Istnieją dwa możliwe podejścia do budowania modeli sieciowych. W pierwszym przypadku strzałki na wykresie przedstawiają pracę, a wierzchołki – zdarzenia. Takie modele są klasyfikowane jako „Job-Arrow” i nazywane są wykresami sieci. W drugim podejściu przeciwnie, zdarzenia odpowiadają strzałkom, a zadania odpowiadają wierzchołkom. Takie modele są klasyfikowane jako „work-top” i nazywane są sieciami pierwszeństwa (każda kolejna praca jest połączona z poprzednią). Na ryc. Rysunki 2.1 i 2.2 pokazują przykłady tego typu modeli.

Prace to wszelkie działania, które prowadzą do osiągnięcia określonych rezultatów - zdarzeń. Zdarzenia, poza pierwszym, są rezultatem wykonania pracy. Między dwoma sąsiadującymi zdarzeniami można wykonać tylko jedno zadanie lub sekwencję zadań.

Aby zbudować modele sieciowe, konieczne jest określenie zależności logicznych między zadaniami. Powodem połączeń są z reguły ograniczenia technologiczne (rozpoczęcie niektórych prac uzależnione jest od zakończenia innych). Kompleks wzajemnych relacji między pracami determinuje kolejność wykonania prac w czasie.

Rys.2.1 Model sieci typu „Zadanie-strzałka” – Schemat sieci.

Rys. 2.2 Model sieci typu „Węzeł roboczy” – sieć pierwszeństwa

W zarządzaniu działaniami projektowymi często wykorzystywane są narzędzia do tworzenia hierarchicznych modeli sieci. „Proces budowania sieci odbywa się etapami” http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html. Przede wszystkim tworzony jest poziom główny sieci hierarchicznej, na który składają się strukturalne przejścia systemu pracy, reprezentujące jego moduły. Również na tym etapie tworzone są miejsca, które modelują punkty interakcji. Miejsca te i przejścia konstrukcyjne połączone są łukami zgodnie z etapem realizacji projektu. Kolejne trzy etapy generacji są wykonywane sekwencyjnie dla każdego modułu. W drugim kroku generowana jest sieć implementująca moduł. Ta sieć z kolei będzie zawierała przejścia strukturalne. Na tym etapie budowy łuki nie są tworzone, ale są kończone w kolejnym kroku, w którym tworzone są podsieci odpowiadające przejściom strukturalnym. Następnie nadawane są poszczególne operatorzy. W procesie budowy takiej sieci tworzone są łuki dla sieci drugiego poziomu. W czwartym kroku tworzone są przejścia strukturalne, które wdrażają procedury i funkcje, jeśli takie istnieją. Na ostatnim etapie - optymalizacji sieci - usuwane są wszystkie puste przejścia, czyli przejścia, które mają puste bryły i nie mają wyrażeń na łukach wyjściowych.

Macierze sieciowe, jak wspomniano powyżej, to wyższy poziom rozwoju naukowego wykresy sieciowe. Stanowią „graficzną reprezentację procesów realizacji projektu, gdzie cała praca (zarządzanie, produkcja) jest pokazana w określonej kolejności technologicznej oraz niezbędnym połączeniu i zależności” http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/ frame.htm#slide0040 .htm

Jest on połączony z siatką czasu w skali kalendarza, która ma „korytarze” poziome i pionowe: „korytarze” poziome charakteryzują poziom zarządzania, jednostkę strukturalną lub urzędnika wykonującego określoną pracę; pionowe - etapy i poszczególne operacje procesu zarządzania projektami, występujące w czasie (Załącznik 1).

Proces budowania macierzy sieci w oparciu o sieć pierwszeństwa („Blat roboczy”) obejmuje następujące kroki. Przede wszystkim jest to definicja uczestników realizacji projektu, ich hierarchiczne rozłożenie i formatowanie w postaci tabeli (np. jak pokazano w Załączniku 1): linia po linii od góry do dołu zgodnie z stanowisko zajmowane w projekcie. Ustalone jest, co każdy może zrobić i czego tak naprawdę wymaga się od niego na potrzeby projektu. Następnie opracowywana jest lista prac, których realizacja jest niezbędna do osiągnięcia celów. Stosując np. metodę ścieżki krytycznej, ustala się kolejność wykonywania pracy. Następnie zaznaczenie pracy symbol(koło, kwadrat itp.) są one rozmieszczone w komórkach siatki w skali kalendarza, w której umieszczony jest model, którego elementy są następnie połączone strzałkami, ilustrując z kolei kolejność pracy.

Budując macierz sieci, używa się trzech podstawowych pojęć: „praca” (w tym oczekiwanie i zależność), „zdarzenie” i „ścieżka”.

Praca to proces pracy, który wymaga czasu i zasobów; pojęcie „pracy” obejmuje proces oczekiwania, czyli proces, który wymaga nie pracy i zasobów, ale czasu, co obrazuje kropkowana strzałka z oznaczeniem czasu oczekiwania nad nią.

Wydarzenie - wynik wykonania wszystkich prac zawartych w tym wydarzeniu, pozwalający na rozpoczęcie wszystkich prac z niego wynikających; w macierzy sieci zdarzenie jest zwykle oznaczone jako okrąg.

Ścieżka - ciągła sekwencja prac, począwszy od wydarzenia początkowego, a skończywszy na końcowym; ścieżka o najdłuższym czasie trwania nazywana jest ścieżką krytyczną i jest oznaczona w macierzy pogrubioną lub podwójną strzałką.

Wyróżnia się następujące parametry grafów sieciowych:

czas wczesnego rozpoczęcia (RN) tej pracy;

czas wcześniejszego zakończenia (RO) tych prac;

późny czas rozpoczęcia (LN) tej pracy;

późny czas zakończenia (LT) tej pracy;

pełna rezerwa czasu na tę pracę;

prywatna rezerwa czasu na tę pracę;

Czynnik stresu w pracy.

Oznacza to, że widać tutaj, że prawie wszystkie z nich związane są z czasowym ograniczeniem pracy, na podstawie którego możemy śmiało stwierdzić, że stosowanie diagramów sieciowych w ogóle, a macierzy sieciowych w szczególności, ma na celu zapewnienie przede wszystkim: przede wszystkim planowanie harmonogramu różnych prac. Metody planowania sieci to „metody, których głównym celem jest zminimalizowanie czasu trwania projektu” http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html. To z kolei pozwoli na bardziej racjonalne planowanie pracy i zasobów na etapach działań projektowych, z których część lub wszystkie zostaną zidentyfikowane właśnie w wyniku budowy macierzy sieci.

2.4 Macierz rozdziału zadań administracyjnych kierownictwa (AMS)

Macierz RAZU może być traktowana jako środek koordynacji wejść i wyjść systemu. Składa się z następujących elementów:

· w nazwach kolumn znajdują się wejścia - podziały funkcjonalne, usługi, stanowiska uczestników projektu;

· w kolumnach nazw linii wymienione są zadania, tj. czynności składające się na proces zarządzania projektem;

· w dziedzinie macierzy znaki konwencjonalne oznaczają funkcje przekształceń, które łączą zbiory wejść i wyjść.

Tak więc matryca rozdziału zadań administracyjnych kierownictwa zapewnia przede wszystkim widoczność planowania pracy konkretnie dla określonych urzędników lub działów organizacji. A wśród funkcji sterujących (transformacji) przy projektowaniu matrycy RAZU wyróżnia się:

Odpowiedzialność za rozwiązanie konkretnego problemu zarządzania projektem;

treść czynności wykonawcy w celu realizacji zadania;

· treść czynności wykonawcy w przygotowaniu i utrzymaniu realizacji zadania.

2.5 Model zarządzania technologią informacyjną (ITM)

ITM to model procesu zarządzania, który zawiera ustandaryzowany opis kolejności i warunków rozwiązywania zadań zarządzania projektami. Głównym celem jest opis technologii zarządzania projektami, czyli ustalenie kolejności i wzajemnego połączenia rozwiązywania całego kompleksu zadań zarządzania projektami.

Istnieją następujące etapy rozwoju ITM:

opracowywane są tabele informacyjne (rys. 2.3);

Modele informatyczne tworzone są na podstawie tablic informacyjnych: odpowiedzialność za rozwiązanie określonego zadania zarządzania projektem; treść czynności wykonawcy w celu realizacji zadania; treść działań wykonawcy w przygotowaniu i konserwacja realizacja zadań – funkcje transformacji występujące w macierzy RAZU;

· powstaje skonsolidowany model zarządzania projektami, który jest skutecznym narzędziem organizacyjnym do budowy systemu realizacji ukierunkowanych funkcji zarządczych.

Rys. 2.3 Przykład tabeli informacyjnej podczas budowania ITM

Aby zbudować model technologii informacyjnej, musisz:

· podświetlenie docelowej funkcji sterującej, która jest wyświetlana w wierszach pierwszej (lewej) kolumny tabeli;

Określ podsystemy wspierające (są one wskazane w nazwach pozostałych kolumn);

· ustawić miejsce każdego zadania (z tablic informacyjnych) w modelu. W tym celu należy sprawdzić zgodność zadania funkcji sterowania celem z podsystemem obsługującym i wpisać to do odpowiedniego kwadratu modelu macierzowego. Rezultatem jest skonsolidowany model zarządzania projektami, który pozwala na analizę wydajności wszystkich funkcji zarządzania docelowego i zbudowanie klasyfikatora pracy wykonawców. Reprezentuje praktycznie Opis pracy wykonawca, który jest wygodny dla specjalisty do pracy i który jest łatwo kontrolowany przez kierownictwo. Omówiony powyżej materiał pokazuje podobieństwo takich narzędzi organizacyjnych jak macierz RAZU i ITM. Mianowicie podobieństwo polega na tym, że w obu przypadkach prowadzona jest koordynacja różnych elementów systemu działań projektowych. Jednocześnie matryca RAZU koordynuje zadania stojące przed strukturą wykonawczą i konkretnym wykonawcą, wskazując pracę i odpowiedzialność. A model technologii informacyjnej odzwierciedla związek między funkcje celu oraz zapewnienie realizacji celów. Jednocześnie modele sieciowe odzwierciedlają relacje pracy (zasobów) i wyników na pewnym etapie. Jest to wspólne z matrycą RAZU i ITM.

Wniosek

Zgodnie z wyznaczonym tematem pracy tego kursu i postawionymi celami, rozważono istotę projektu i działań projektowych, a narzędzia organizacyjne do zarządzania projektami uznano za najważniejszy sposób osiągnięcia celów postawionych dla zarządzania projektami.

Rozważany materiał wykazał, że projekt jest koncepcją niejednoznaczną, a zakres jego zastosowania jest praktycznie nieograniczony. Ponadto działania projektowe nie tylko sprawdziły się pozytywnie, ale nawet dzisiaj nadal rozwijają się i rozprzestrzeniają w dość dobrym tempie.

Widać też, że ważniejszą koncepcją jest działalność projektowa, a nie projekt jako taki: wszak bez realizacji planu projekt traci na wartości. Realizacja projektu jest bezpośrednio związana z takimi procesami, jak strukturyzacja projektu i inne działania, które są częścią procesu planowania (który występuje w całej działalności projektowej).

Wśród metod i środków mających na celu poprawę efektywności działań na rzecz realizacji celów projektu wyróżniają się narzędzia zarządzania projektami organizacyjnymi: macierze sieciowe jako wyższy poziom naukowego opracowania schematów sieciowych, macierz podziału zadań administracyjnych związanych z zarządzaniem oraz model technologii informacyjnej.

Powyższy materiał pokazuje skuteczność wykorzystania tego typu narzędzi organizacyjnych, gdyż ich wykorzystanie pozwala na zwiększenie efektywności działań dla osiągnięcia celów postawionych przed zespołem projektowym.

Bibliografia

1. Mazur II, Shapiro V.D. Restrukturyzacja przedsiębiorstw i firm. Przewodnik pomocniczy - « Liceum”, M., 2000.

2. Mazur II, Shapiro V.D. Zarządzanie projektami. Instrukcja obsługi. Moskwa: Szkoła Wyższa, 2004.

3. Shapiro V.D. itp. Zarządzanie projektami. Podręcznik dla uniwersytetów - Petersburg; "DwaTri", 2005.

4. „Jak zarządzać projektami” Burkov V.N., Novikov D.A. 2005.

5. Przebieg wykładów na temat „Zarządzanie projektami”.

6. Zarządzanie inwestycjami: W 2 tomach. / W.W. Sheremet, W.M. Pawluczenko, W.D. Shapiro i inni - Szkoła Wyższa im. M., 2005.

7. Zarządzanie projektem. Objaśniający słownik angielsko-rosyjski - podręcznik. / Wyd. prof. V.D. Szapiro. M .: „Wyższa Szkoła”, 2000.

8. http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm

9. http://projectm.narod.ru/publico12.htm

10. http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18

11. http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html

12. http://www.gkmim.ru/about/publications/book_history

13. http://www.cfin.ru/vernikov/kias/chaose.shtml

14. http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html

15. http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm

Załącznik 1

Podobne dokumenty

Zasady budowania struktur organizacyjnych zarządzania projektami. Struktura organizacyjna i system relacji pomiędzy uczestnikami projektu. Nowoczesne metody i środki organizacyjnego modelowania projektów. Oprzyrządowanie nowoczesne i tradycyjne.

praca semestralna, dodano 27.05.2014 r.


Podstawowe koncepcje zarządzania projektami i fundamentalny model ujawniający ich związek. Cel, strategia, wynik i zarządzane parametry projektu, jego otoczenie. Struktury organizacyjne zarządzania projektami. Główne fazy cyklu życia projektu.

wykład, dodany 31.10.2013


Metody obliczania modelu sieci. Wskaźniki czasu pracy, rozproszenia i stopnia realizacji projektu. Macierz podziału zadań administracyjnych kierownictwa, porównania parami i preferencje zadań kierowniczych. Obciążenie podziałów konstrukcyjnych.

praca semestralna, dodana 23.06.2011


Istota, koncepcja i główne rodzaje zarządzania projektami deweloperskimi. Koncepcja projektu deweloperskiego i główne cechy zarządzania nieruchomościami komercyjnymi. Uzasadnienie finansowe i ekonomiczne projektu. Analiza rynku nieruchomości komercyjnych.

praca semestralna, dodana 25.03.2011


Istota i znaczenie zarządzania projektami. Metody badań i uzasadnienia inwestycji w projekcie. Zarządzanie ryzykiem i kosztami projektu. Organizacja finansowania projektów, przetargów i kontraktów. Planowanie i formy struktury zarządzania projektami.

streszczenie, dodane 14.02.2011


Pojęcie i charakterystyczne właściwości projektu, jego charakterystyczne cechy i znaczenie. Etapy opracowania koncepcji projektu i kryteria oceny jego praktycznej skuteczności. Metody planowania i zarządzania projektami. Ocena i zarządzanie możliwym ryzykiem.

przebieg wykładów, dodany 24.02.2011


praca semestralna, dodana 11.11.2014


Istota i wymagania dla projektów w Praca społeczna. Fazy ​​cyklu życia projektu. Analiza systemu tworzenia i zarządzania głównymi funkcjami projektu na przykładzie projektu GBOU TsVR "Ramenki". Główne sposoby skutecznej realizacji projektu społecznego.

praca semestralna, dodano 14.11.2016


strategiczne znaczenie nowoczesne metody oraz narzędzia do zarządzania projektami. Charakterystyka głównych metod zarządzania projektami. Fazy ​​cyklu życia projektu. Faza rozwoju Oferta handlowa. Formalne i szczegółowe planowanie projektu.

test, dodany 02/04/2010


Definicja funkcji zarządzania projektami. Szereg najważniejszych cech projektu, ich podsystemów, formy organizacyjne, odmiany, metody zarządzania. Podstawowe czynności do wykonania przez kierowników na wszystkich poziomach projektu.

PROJEKT

Przypadek 1

Rysunek przedstawia obraz modelu sieci „Projektu stworzenia nowego produkt farmaceutyczny»:

Znajdź ścieżkę krytyczną.

Sprawa #2

Rysunek przedstawia obraz modelu sieci Projektu Alpha, konieczne jest zidentyfikowanie ścieżki krytycznej:

Sprawa #3

Sprawa №4

Rysunek przedstawia obraz modelu sieci Projektu „BBB”, konieczne jest zidentyfikowanie ścieżki krytycznej:

Sprawa nr 5

Rysunek przedstawia obraz modelu sieci Projektu „A”, konieczne jest zidentyfikowanie ścieżki krytycznej:

ZARZĄDZANIE ZESPÓŁEM PROJEKTOWYM

Przypadek 1

Wybierz najbardziej dochodowy projekt dla zespołu projektowego Akwarium (poprzez obliczenie stopy zwrotu projektów): Projekt A wymaga inwestycji w wysokości 900, strumień przychodów: pierwszy rok - 350, drugi rok - 425, trzeci rok - 650. Projekt B wymaga koszty 325 i zapewnią dochód: pierwszy rok - 100, drugi rok - 200, trzeci rok - 300. Stopa dyskontowa wynosi 10%.

Sprawa #2

Polityka kredytowa Banku Inwestora ogranicza okres spłaty kredytu udzielonego na finansowanie projektów inwestycyjnych związanych z branżą materiały budowlane, trzy lata. Czy będzie pożyczka dla grupy projektowej Alfa na budowę cegielni o wartości 1300 milionów rubli, jeśli strumień dochodów wyniesie 500 milionów rubli? roczna stopa dyskontowa - 8%

Sprawa #3

Zespół projektowy Zachód musi obliczyć bieżącą wartość netto dochodu z projektu. Koszt projektu to 2450 mln rubli, przepływ dochodów: w pierwszym roku - 100 mln rubli, w drugim - 550 mln rubli, w trzecim 800 mln rubli, w czwartym - 1200 mln rubli, w piątym - 1500 milionów rubli, stopa dyskontowa - 10%.

Sprawa №4

Zespół projektowy Voskhod musi obliczyć stopę zwrotu projektu o wartości 1400 milionów rubli, jeśli w pierwszym roku działalności przyniesie stratę w wysokości 200 milionów rubli, w ciągu najbliższych pięciu lat roczny dochód wyniesie 350 mln rubli, stopa dyskontowa wynosi 6% .

Sprawa nr 5

Który projekt powinien preferować zespół projektowy Alfavit? Koszty projektu Omega - 800 milionów rubli, dochód: w pierwszym roku - 200 milionów rubli, w drugim - 350 milionów rubli, w trzecim - 400 milionów rubli, w czwartym roku - 500 milionów rubli, stopa dyskontowa wynosi 11%. Koszt projektu Alpha to 2100 milionów rubli, dochód przez pięć lat to 600 milionów rubli rocznie, stopa dyskontowa wynosi 8%.

ZARZĄDZANIE KOMUNIKACJĄ PROJEKTU

Przypadek 1

Sprawa #2

Rysunek przedstawia strukturę organizacyjną zarządzania, określa rodzaj struktury organizacyjnej oraz identyfikuje jej wady i zalety

Sprawa #3

Rysunek przedstawia strukturę organizacyjną zarządzania, określa rodzaj struktury organizacyjnej oraz identyfikuje jej wady i zalety

Sprawa №4

Rysunek przedstawia strukturę organizacyjną zarządzania, określa rodzaj struktury organizacyjnej oraz identyfikuje jej wady i zalety

Sprawa nr 5

Rysunek przedstawia strukturę organizacyjną zarządzania, określa rodzaj struktury organizacyjnej oraz identyfikuje jej wady i zalety.

BUDŻETOWANIE PROJEKTU

Przypadek 1

Określ okres zwrotu projektu inwestycyjnego Ural, który wymaga inwestycji w wysokości 1000. Przewidywany strumień dochodów będzie wynosił: pierwszy rok - 200, drugi - 500, trzeci - 600, czwarty - 800, piąty - 900. Zniżki - 15%.

Sprawa #2

Oblicz bieżącą wartość netto dochodu projektu Ural, który wymaga inwestycji 1000. Przewidywany strumień dochodów będzie wynosił: pierwszy rok - 200, drugi - 500, trzeci - 600, czwarty - 800, piąty - 900. Zniżki - 15%.

1. Obniżone koszty projektu - 1000

2. Suma obniżonych dochodów - 1851

3. Wartość bieżąca netto dochodu - 851

Sprawa №4

Wybierz najbardziej opłacalny projekt (obliczanie stopy zwrotu projektów): Projekt A wymaga inwestycji w wysokości 900, strumień przychodów: pierwszy rok - 300, drugi rok - 400, trzeci rok - 600. Projekt B wymaga kosztów 325 i zapewni dochód: pierwszy rok - 100, drugi rok - 200, trzeci rok - 300. Stopa dyskontowa - 10%.

Sprawa nr 5

Oblicz okres zwrotu dla projektu Sun, który wymaga kosztów w wysokości 850 milionów rubli. i zapewnienie dochodu: w pierwszym roku - 85 milionów rubli, w drugim - 300 milionów rubli, w trzecim - 400 milionów rubli, w czwartym - 500 milionów rubli, w piątym roku - 600 milionów rubli , stopa dyskontowa - 12% (wycena biznesu).