Kompetencje menedżerskie. Kluczowe kompetencje lidera do efektywnego zarządzania podwładnymi – „straszna” lista kontrolna do samokontroli i oceny

Za skuteczną realizację przez menedżerów wszystkich szczebli w hotelu ich obowiązki funkcjonalne i osiągnąć cele przedsiębiorstwa, konieczne jest spełnienie określonych wymagań. W zajęcia praktyczne przy formułowaniu wymagań dla kadry zarządzającej przedsiębiorstwa hotelarskiego zwykle rozróżnia się dwie grupy wymagań – „mieć” (określane są wymagania w zakresie wykształcenia, stażu pracy, dodatkowo może to być wiek, płeć, prawo jazdy itp. .), a także „móc” (wiedza, umiejętności i zdolności, zarówno ogólnozawodowe, jak i specyficzne, np. umiejętność pracy z określonym komputerowym systemem rezerwacji itp.). Większość z tych wymagań jest zapisana w opisy stanowisk pracy pracowników.

W nowoczesne zarządzanie personelu, lista wymagań jest w coraz większym stopniu ustalana zgodnie z podejściem opartym na kompetencjach. Przyjrzyjmy się pokrótce jego istocie i cechom zastosowania w hotelarstwie.

Po przeanalizowaniu definicji pojęcia „kompetencja” można wyróżnić dwa główne podejścia. Pierwsze podejście, zwane częściej podejściem europejskim, w którym kompetencje rozumiane są jako opis zadań pracy lub oczekiwane rezultaty pracy. Oznacza to, że za kompetencję uważa się zdolność pracownika do działania zgodnie ze standardami przyjętymi w organizacji (definicja minimalnego standardu, jaki musi osiągnąć pracownik). W podejściu amerykańskim kompetencje są raczej opisem zachowania pracownika. Podejście to zrodziło się w pracach badaczy i konsultantów specjalizujących się w dziedzinie Efektywne zarządzanie. Kompetencje są przez nich rozumiane jako główna cecha pracownika, dzięki której jest on w stanie wykazać się właściwym zachowaniem i w efekcie osiągać wysokie wyniki w pracy. Konkretna odmiana jest zwykle uzupełniana wskazaniem, jakie cechy zawiera główna cecha.

W wersji rosyjskiej różne firmy stosują oba podejścia. W nowych standardach wyższa edukacja np. na kierunku szkolenia kompetencje „Zarządzanie” podkreślają wiedzę, umiejętności i zdolności, które musi posiadać absolwent uczelni. Ten standard rozróżnia ogólne kulturowe i kompetencje zawodowe.

W ramach tej publikacji autor rozumie kompetencje jako integralną cechę działań pracownika, odzwierciedlającą jego umiejętności, zdolności i zdolności, pozwalającą mu na efektywne wykonywanie obowiązków, a wyrażającą się zachowaniem w miejscu pracy. Dlatego każdą kompetencję można zmierzyć tym obserwowalnym zachowaniem (cechy zachowania są oceniane według z góry ustalonych kryteriów – co dokładnie i jak robi pracownik).

Większość ekspertów zgadza się, że wszystkie kompetencje liderów biznesu można podzielić na trzy główne grupy – korporacyjną, zawodową, menedżerską. Często w ramach tych grup kompetencji wyróżnia się dwie podgrupy: pierwsza podgrupa to wiedza ( aspekty teoretyczne), umiejętności i możliwości ( praktyczne doświadczenie), druga podgrupa - cechy osobowe pracowników (cechy psychologiczne, behawioralne - cechy temperamentu, cechy układu nerwowego, poziom intelektualny, cechy charakteru, motywacja itp.).

Kompetencje korporacyjne są określane przez cechy, strategię i wartości korporacyjne danego hotelu. Kompetencje te są ustalane dla wszystkich kategorii pracowników. Kompetencje zawodowe (czasami nazywane technicznymi) odzwierciedlają wiedzę pracowników (np. język obcy (jeden lub dwa) na określonym poziomie), umiejętność posługiwania się określonymi technologiami (technologie naprawy sprzętu w hotelu, gotowanie, prowadzenie prezentacji, sprzedaż itp.) .p.), programy komputerowe (programy księgowe, księgowe itp.), różne umiejętności specjalne (twarde umiejętności negocjacyjne, umiejętności obsługi sprzeciwu i reklamacji itp.). Takie kompetencje mogą być unikalne (określone tylko dla jednego pracownika), odzwierciedlają jego wąską specjalizację i mówią o tym, że jest on rzadkim specjalistą w danej dziedzinie. Może to być na przykład szef kuchni w restauracji hotelowej, który dobrze zna tę lub inną rzadką kuchnię itp. Kompetencje menedżerskie są często podobne, ponieważ każdy lider musi pełnić standardowe funkcje zarządcze - planowanie, organizację (organizację), motywację (stymulację personelu), koordynację i kontrolę.

W niektórych metodach proponuje się przepisywanie kompetencji menedżerskich nie tylko menedżerom, ale także specjalistom, tj. tych, którzy nie mają podwładnych. Mogą to być kompetencje z zakresu samozarządzania – zarządzania sobą i swoimi zasobami, np. swoim czasem pracy, umiejętnościami samorozwoju i samoorganizacji, wyznaczania celów, planowania zadań itp. Takie podejście jest skuteczne w określaniu perspektyw rozwoju pracownika w organizacji, planowaniu rezerwy personalnej.

Jak opracować model kompetencji przywódczych dla konkretnego hotelu?

Istnieje kilka podejść. Pierwszy to najprostszy i najtańszy – skopiowanie systemu z innego hotelu. Ale to nie jest skuteczne, ponieważ. można w pewnym stopniu kopiować kompetencje zawodowe i menedżerskie, ale korporacyjne nadal będą miały swoje, określone misją, celami i wartościami korporacyjnymi danego hotelu.

Druga opcja jest bardziej skomplikowana i często stosowana – dobór kompetencji z różnych źródeł, przewodników kompetencyjnych i ich dopracowanie do potrzeb konkretnego hotelu.

Najdroższym i najbardziej czasochłonnym opracowaniem modelu jest opracowanie przez służbę zarządzania personelem, specjalistów wewnętrznych oraz w razie potrzeby zaproszonych konsultantów własnego modelu kompetencyjnego zgodnie ze specyfiką danego hotelu.

Główne etapy rozwoju modelu kompetencji menedżerskich w hotelu:

1. Definicja lidera i uczestników Grupa projektowa opracowanie modelu kompetencji.
2. Formułowanie celów i zadań zespołu projektowego, terminów realizacji poszczególnych etapów projektu itp.
3. Zdefiniowanie listy grup kompetencyjnych (korporacyjnych, zawodowych, menedżerskich) dla pracowników hotelowych zajmujących wyższe stanowiska.
4. Stworzenie profilu każdej pozycji głowy w konkretnym hotelu. W ogólny widok profil stanowiska rozumiany jest jako pewien standard wiedzy, umiejętności i zdolności, a także: cechy osobiste niezbędne do osiągnięcia sukcesu na tym stanowisku iw tym hotelu. Tych. profil zawodowy to zestaw kompetencji niezbędnych do tego stanowiska. Ten etap jest bardzo ważny, dlatego rozważymy go bardziej szczegółowo.
   • Określono kryteria efektywności, tj. metodą „burzy mózgów” lub innymi podobnymi metodami ustala się, co i jak powinien umieć zrobić odpowiedni menedżer, aby skutecznie wypełniać powierzone mu obowiązki. Tych. budowany jest pewien idealny model, w którym przepisana jest wiedza, umiejętności i zdolności niezbędne na tym stanowisku. Ponadto do tej listy wprowadza się korekty w zależności od tego, na ile ta lista odpowiada sytuacji nie „teraz”, ale „jutro”, tj. zgodnie ze strategią rozwoju hotelu.
   • Po zdefiniowaniu pewnej obszernej listy kompetencji są one pogrupowane według typu – korporacyjne, zawodowe i menedżerskie. Zaleca się uwzględnienie w profilu od 3-5 do 7-10 kompetencji dla każdej grupy kompetencji.

Przykłady kompetencji managera hotelu

Kompetencje korporacyjne	Kompetencje zawodowe	Kompetencje menedżerskie
Orientacja na klientaRozwój zawodowyEfektywność osobista Orientacja wyniku Odpowiedzialność Szacunek dla gości i współpracowników pozytywne myślenie	ProfesjonalizmOrganizacja komunikacji Odporność na stres Umiejętność obrony swojego punktu widzenia Możliwość negocjacji Umiejętności prezentacji Znajomość języka obcego Znajomość specjalistycznych programów komputerowych	PrzywództwoOrganizacja zajęćPlanowanie Dystrybucja zadań Organizacja systemu monitorowania działań podwładnych Stymulacja podwładnych Koordynacja działań podwładnych Szkolenie i rozwój podwładnych samoorganizacja

Oczywistym jest, że dla menedżerów różnych szczebli kompetencje kierownicze będą różne – dla menedżerów najwyższego szczebla będzie to na pewno wizja strategiczna, a dla menedżerów liniowych (główna pokojówka, starszy administrator itp., którzy mają podwładnych wyłącznie wykonawców) – organizację obecni podwładni do pracy.

• Ponadto bardzo ważne jest, aby zdecydować, jakie znaczenie ma nazwa każdej kompetencji, tj. zdefiniuj je i jasno określ wskaźniki zachowań. Np. często wykorzystuje się kompetencję „koncentracja na kliencie”, ale jedni rozumieją to jako podejście sytuacyjne w skupieniu się na potencjalnych potrzebach klienta, inni – spełnienie realnej prośby klienta zgodnie z jego życzeniami, wciąż inne - ścisłe przestrzeganie standardów obsługi itp. Oprócz opisania definicji samej kompetencji konieczne jest określenie definicji kluczowych pojęć użytych w jej opisie, tj. opracować słowniczek terminów i pojęć stosowanych w modelu kompetencji pracowników hotelu. Wszystko po to, aby podać definicję kompetencji, która nie pozwoli na jej niejednoznaczne zrozumienie. Jeżeli taka wątpliwość nadal się pojawia, to kompetencja nie jest poprawnie sformułowana (brak jasnego opisu (brak wskaźników) wymaganego (pożądanego) zachowania pracownika). Należy również wziąć pod uwagę, że opis kompetencji powinien obejmować wszystkie kluczowe zadania („funkcjonalność”) stanowiska.

4.4. Kolejnym podetapem jest skalowanie – wybór skali ilościowej do oceny dostępności kompetencji wśród pracowników. Najprostszym systemem oceny kompetencji są poziomy - wymagane, poniżej wymagane, powyżej wymagane. Można stosować systemy punktowe - np. system pięciopunktowy: 1 punkt - kompetencja nie jest w pełni wyrażona (słabo wyrażona), 2 punkty - rzadko wyrażona (niedostatecznie wyrażona), 3 punkty - częściej nie wyrażona (dość wyrażona ), 4 punkty - częściej wyrażane niż nie (dobrze wyrażone), 5 punktów - silnie wyrażane (doskonale wyrażone). System pięciopunktowy nie jest zbyt udany, ponieważ. nie pozwala na wykrycie niewielkiej różnicy w kompetencjach, dlatego można zastosować dziesięciopunktowy system skalowania. Jeśli uzyskasz wartość mniejszą niż 5 punktów, pracownik musi albo zostać zwolniony, albo przeniesiony na inne stanowisko (jeśli taka wartość jest w kompetencjach zawodowych), albo poważnie pracować nad swoim szkoleniem i rozwojem jako lidera (jeśli np. wysokie oceny otrzymuje się z kompetencji korporacyjnych i zawodowych).

4.5. Po ustaleniu treści (definicji) kompetencji i wyborze systemu skalowania określa się, jakie jest kryterium posiadania tej kompetencji – dowód na obecność tej kompetencji u pracownika. W związku z tym formułowane są dalsze wymagania dotyczące dowodów wykazania kompetencji kierownika. Na przykład dowodem na obecność kompetencji „podział zadań” jest brak zadań nierozdzielonych, podział zadań zgodnie z poziomem kompetencji podwładnych i ich specjalizacją itp. Zwykle są to 2-3 małe propozycje (wymagania), które określają najwyższy poziom kompetencji (będzie to maksymalna ocena – 5 lub 10 punktów w zależności od wybranej skali ocen). Następnie w kolejności malejącej ustala się dowód wykazania kompetencji – np. spełnione są dwa wymagania, a trzeci jest spełniony w mniej niż 50% przypadków, a wtedy będzie to 9 punktów, wtedy – zawsze jeden warunek jest spełniony, drugi - częściowo, a trzeci częściej w ogóle nie jest spotykany, itd. malejąco.

• Ustalenie wartości współczynników ważenia („wag”) dla każdej kompetencji zawartej w profilu stanowiska. Dla każdego hotelu różne kompetencje mają różne znaczenie dla sukcesu pracownika na danym stanowisku, dlatego przypisuje się im różne „wagi”. „Wagi” kompetencji dobierane są w taki sposób, aby odzwierciedlały znaczenie tej kompetencji na danym stanowisku. Suma wartości wszystkich współczynników wag dla wszystkich kompetencji w profilu danej pozycji powinna wynosić jeden lub 100% (w zależności od tego, jaki wymiar ma współczynnik wagi - ułamkowy (0,1; 0,15; 0,2 itd.) lub procentowy (10%, 15%, 20% itd.).

Do opracowania modelu kompetencyjnego dla konsultantów HR KKRpei często wykorzystywana jest metoda wywiadów predykcyjnych lub wywiadów opartych na przykładach behawioralnych, różne opcje metoda „burzy mózgów”, kwestionariusze i wywiady, metoda „zdarzeń krytycznych”, metoda atrybutów bezpośrednich i inne podobne metody.

1. Wprowadzenie modelu do pracy – zapoznanie pracowników z modelem kompetencyjnym, wypełnienie profilu kompetencyjnego dla każdego pracownika, który posiada pozycja lidera w hotelu. W tym celu można wykorzystać różne metody oceny, np. metodę 360 stopni, gdy menedżer ocenia siebie, oceniają go podwładni, wyższy menedżer (jeśli jest), szefowie innych działów, którzy są na tym samym poziomie hierarchii w systemie zarządzania.

Przykład oceny poziomu kompetencji szefa obsługi gastronomicznej hotelu

Nazwa kompetencji	Współczynnik wagowy	Wartość standardowa	aktualna wartość	Odchylenie rzeczywistej wartości od normy
Kompetencje korporacyjne
Orientacja na klienta	0,14	10	9	1
Szacunek dla gości i współpracowników	0,15	10	10	0
Orientacja wyniku	0,10	9	8	1
Kompetencje zawodowe
Spełnienie standardów obsługi	0,15	10	9	1
Znajomość języka obcego	0,10	9	9	0
Odporność na stres	0,09	9	6	3
Kompetencje menedżerskie
Przywództwo	0,09	8	5	3
Organizacja systemu kontroli	0,09	9	4	5
Dystrybucja zadań	0,09	9	6	3
RAZEM dla wszystkich grup kompetencyjnych	1,00

Dla przejrzystości wygodnie jest przedstawić wyniki oceny według profilu pozycji graficznie – w formie tabeli, wykresu, rysunku, diagramu (często stosuje się wykres radarowy).

Zgodnie z powyższą tabelą i przedstawionym wykresem widać, że menedżer ten ma niewielkie odchylenia (w większości nie więcej niż jeden punkt) w kompetencjach korporacyjnych i zawodowych (mają największą „wagę” w tym modelu), z wyjątkiem kompetencja „odporność na stres”. Istnieją jednak znaczne odchylenia w kompetencjach kierowniczych. Jednocześnie kompetencje te w tym modelu mają najmniejsze wartości współczynników wagowych, co tłumaczy obecność w tym hotelu stanowiska dyrektora serwisu gastronomicznego, który sprawuje ogólne kierownictwo wszystkich działów obsługi gastronomicznej (restauracje, bary, kawiarnie, room service, obsługa bankietowa itp.).P.). W związku z tym kierownictwo hotelu w stosunku do szefa gastronomii (a właściwie zastępcy dyrektora gastronomii) może zdecydować się na dodatkowe szkolenie z tolerancji na stres i umiejętności skutecznego zarządzania.

Jest dość oczywiste, że nie ma idealnych pracowników, nikt nie będzie miał 100% ocen 10 punktów, a to w zasadzie nie jest konieczne (z reguły ci, którzy mają wysokie oceny, są bardzo trudnymi pracownikami do zarządzania, tzw. „gwiazdy”, nierzadko wyróżniające się niską lojalnością wobec organizacji). Ważne jest, aby przy ocenie pracownika według modelu kompetencyjnego osiągnąć pewien bilans punktów dodatnich i ujemnych, dzięki czemu jest jeszcze więcej ocen pozytywnych, zwłaszcza dla tych kompetencji, którym przypisano najwyższe wagi, jak w powyższym przykładzie.

1. Wyznaczanie „luk” w profilach kompetencyjnych (odchylenie uzyskanych szacunków od wartości normatywnej i podejmowanie decyzji o tych „lukach”. Decyzje zależą przede wszystkim od wielkości „luk” i znaczenia kompetencji, dlatego też jak już wspomniano, generalnie mogą być tylko trzy rodzaje: zwolnić pracownika, który nie odpowiada profilowi ​​stanowiska, przenieść go na inne stanowisko, któremu odpowiada lub zaangażować się w jego szkolenie i rozwój.
2. Dokonywanie korekt modelu kompetencyjnego hotelu w związku ze zmianą jakichkolwiek istotnych parametrów w działalności hotelu – zmiana systemu wartości korporacyjnych, celów rozwojowych, wprowadzenie nowych stanowisk itp.
3. Ocena skuteczności zastosowania modelu kompetencyjnego w hotelu. Z powyższego wynika, że ​​opracowanie własnego, unikalnego modelu kompetencji jest dość kosztowne. Dlatego jak każdy dodatkowy podsystem w systemie zarządzania, który wykształcił się w hotelu, musi być skuteczny, tj. efekt jego zastosowania powinien być wyższy niż koszt jego opracowania. Złożoność oceny efektu opracowania i zastosowania modelu kompetencyjnego polega na tym, że może on przejawiać się w czymś, co nie zawsze jest możliwe do dokładnego zmierzenia, np. w zwiększeniu satysfakcji pracowników z pracy w przedsiębiorstwie z sprawiedliwym systemem oceny , a co za tym idzie – zwiększenie lojalności pracowników. Jednak nadal należy prowadzić prace nad oceną skuteczności i w takich sytuacjach stosować metody eksperckie oceny, ankiety pracownicze, kwestionariusze itp.

Wymagania dotyczące skutecznego modelu kompetencji

1. Model musi być unikalny, tj. być opracowane dla konkretnego hotelu i odpowiadać jego celom i strategii rozwoju (dlatego trzeci etap prac nad modelem kompetencyjnym części nie polega na ustaleniu listy grup kompetencyjnych, ale na doprecyzowaniu celów, strategii rozwoju i wartości hotelu, zgodnie z którymi kompetencje i przypisują im „wagi”).
2. Model powinien mieć ukierunkowanie strategiczne, tj. Kompetencje powinny być formułowane z uwzględnieniem perspektyw rozwoju hotelu.
3. Powinno być dość proste. W jaki sposób więcej kompetencji zawiera model, tym trudniej go zastosować. Model powinien być jasny i łatwy do zrozumienia.
4. Treść kompetencji nie powinna się na siebie nakładać, dlatego lepiej połączyć podobne kompetencje lub doprecyzować je (np. negocjowanie, komunikowanie się z dostawcami, prowadzenie prezentacji itp.).
5. Model musi być uczciwy dla wszystkich zaangażowanych w jego użytkowanie.
6. Nie powinno być subiektywne. Kompetencje w modelu powinny być zapisane w postaci konkretnych wskaźników zachowania (przykłady demonstrowania skutecznego zachowania), które można łatwo ocenić dostępnymi metodami. Jeśli kompetencje nie są określane terminami charakteryzującymi ich zachowanie w pracy, to nie można ich zaobserwować, a tym samym obiektywnie ocenić, a tym samym zidentyfikować „luki” i zbudować system szkolenia pracowników.

Co daje hotelowi zastosowanie modelu kompetencyjnego?

1. Tworzy się klarowny system kryteriów doboru i oceny, tworzenia programów szkoleniowych i rozwojowych dla personelu hotelowego, uwzględniający jego specyfikę i strategię rozwoju.
2. Tworzone są obiektywne podstawy do planowania kariery pracowników, ich rotacji, awansu do rezerwy personalnej.
3. Tworzone są standardy jakościowe wykonywania pracy przez pracowników poszczególnych stanowisk.
4. Wzrasta zainteresowanie i motywacja pracowników do podnoszenia swoich kompetencji, a co za tym idzie konkurencyjność i efektywność hotelu jako całości.
5. Pewien Kultura korporacyjna w organizacji zapewniona jest lojalność personelu wobec hotelu.

Zatem opracowanie modelu kompetencji zarządczych jest obiecującym i użytecznym narzędziem dla hoteli, nie tylko w odniesieniu do zarządzania, ale także dla wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. Jest to jednak dość długi, żmudny proces, który wymaga również dodatkowych środków na opłacenie usług przyciągniętych specjalistów lub przeszkolenie ich pracowników obsługi personelu.

Ponadto wprowadzenie modelu kompetencyjnego jest istotną zmianą w organizacji działań pracowników, a co za tym idzie nieuchronnie wywoła opór ze strony zespołu (zwłaszcza jeśli nie ma środków zapobiegających oporowi poprzez zdarzenia wyjaśniające i stopniowe wprowadzanie zmian) . Wszystko to może zniweczyć powyższe zalety tego modelu. Dlatego przy podejmowaniu decyzji o zastosowaniu modelu kompetencyjnego w działalności danego hotelu należy poważnie rozważyć wszystkie plusy i minusy.

Obecność lub brak umiejętności i kompetencji dyrektora niezbędnych do skutecznego wykonywania obowiązków zawodowych bezpośrednio wpływa na konkurencyjność firmy, którą kieruje, jej sukces na rynku.

Z tego artykułu dowiesz się:

• Czym jest system oceny kompetencji;
• Jakie kompetencje w pracy lidera są obowiązkowe;
• Jakie umiejętności i kompetencje są kluczowe dla reżysera;
• Jak stworzyć model kompetencyjny dla dyrektora firmy.

Kompetencje ogólne i zawodowe jako kryterium przestrzegania przez pracowników

Pojęcie „kompetencji” w praktyce biznesowej zaproponował amerykański psycholog David Clarence McClelland, który w 1973 r. opublikował pracę „Testing for Competence Rather Than Intelligence”, która stała się uzasadnienie teoretyczne stosowanie tego terminu do oceny adekwatności umiejętności pracownika do zajmowanego stanowiska. Kompetencje ogólne i zawodowe są wymiernymi cechami niezbędnymi do skutecznego wykonywania obowiązków zawodowych, w każdym przypadku muszą być uzupełnione o kompetencje specjalne, specyficzne zarówno dla określonej dziedziny działalności, jak i stanowiska. Kompetencje to zatem określony zestaw zadań i standardów ich realizacji, ustalony dla danego zawodu i stanowiska, co ułatwia proces oceny personelu.

Istnieją dwa funkcjonalne podejścia do definiowania wymaganych kompetencji. Brytyjska Szkoła Psychologii Pracy oznacza przez nie zdolność pracownika do działania zgodnie z ustalonymi standardami wykonywania określonego rodzaju działalności. W związku z tym każde zadanie wykonywane przez pracownika ma swój opis i listę oczekiwanych rezultatów. Szkoła amerykańska proponuje przyjęcie osobistego podejścia jako podstawy, gdy pewne cechy osobiste są wymagane do wykonywania określonego rodzaju czynności.

Każde z tych funkcjonalnych podejść można wykorzystać do określenia kompetencji reżysera. Widać wyraźnie, że kompetencje zawodowe i osobiste menedżerów podlegają już podwyższonym wymaganiom, ponieważ spoczywają na nich szczególna odpowiedzialność i od nich zależy przede wszystkim realizacja postawionych przed firmą celów strategicznych. Ale od dyrektora, szefa firmy, będzie to wymagane dodatkowe cechy niezbędne, aby firma, którą prowadzi, odniosła sukces i była konkurencyjna.

Jakie są kluczowe kompetencje dyrektora przedsiębiorstwa

Jak każdy inny menedżer, do pomyślnego wykonywania swoich obowiązków, dyrektor firmy, oprócz wykształcenia i doświadczenia, będzie potrzebował takich kompetencji zawodowych, jak:

• Obiektywna samoocena, aby dokładnie przedstawić jego mocne i słabe strony;
• Umiejętność dostosowania się do zachodzących zmian, chęć zmiany, aby skutecznie radzić sobie w spontanicznie zmieniających się warunkach rynkowych, skutecznie rozwiązywać problemy technologiczne i metodologiczne;
• Świadomość biznesowa, przedsiębiorczość – umiejętność śledzenia, rozumienia i wykorzystywania informacji ekonomicznych, finansowych, naukowych i przemysłowych z korzyścią dla biznesu, prognozowania i analizy, znajdowania nowych rozwiązań cele strategiczne, opracowanie nowych planów i kierunków;
• Umiejętności komunikacyjne – umiejętność komunikowania się z różnymi ludźmi, logicznego i jasnego wyrażania swoich myśli i poleceń, wyjaśniania i instruowania podwładnych, wpływania na nich;
• Celowość – umiejętność jasnego dostrzegania celów i sposobów ich skutecznego osiągania, konsekwentna i metodyczna praca nad osiąganiem optymalnych rezultatów;
• Umiejętność prawidłowej oceny swoich podwładnych, ich zdolność do podziału obowiązków i delegowania uprawnień, tworzenia sprawnych zespołów;
• Energia - wysoki potencjał fizyczny i psychiczny niezbędny do wykonywania złożonych zadań;
• Umiejętność uczenia się, chęć uczenia się, uczenia się nowych rzeczy;
• Umiejętność szybkiej oceny sytuacji i szybkiego podejmowania właściwych, świadomych decyzji.

Oddzielnie można wyróżnić te umiejętności, które są obowiązkowe dla osoby zarządzającej przedsiębiorstwem. Kluczowe kompetencje dyrektorzy niezbędni do efektywnej pracy:

• Umiejętność identyfikowania, formułowania i przekazywania pracownikom celów taktycznych dla każdej jednostki, tworzenia zespołu ludzi o podobnych poglądach oraz organizowania wdrożenia cel strategiczny w taki sposób, aby każdy pracownik firmy był tym bezpośrednio zainteresowany;
• Kompetencje komunikacyjne – umiejętność słuchania i przekonywania, wpływania na rozmówcę, bez ulegania wpływowi jego osobowości i doświadczenia; zbudować optymalną strukturę swojej osobistej biznesowej komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej;
• Możliwość wyboru kluczowe stanowiska odpowiednich pracowników które najlepiej spełniają wymagania i kompetencje niezbędne do pomyślnego prowadzenia biznesu;
• Zarządzanie czasem osobistym i firmowym – możliwość optymalnej dystrybucji i wykorzystania czas pracy, ustrukturyzować wykonaną pracę, biorąc pod uwagę priorytety;
• Zdolność do relaksu i odprężenia, aby zminimalizować wpływ stresu zawodowego na zdrowie fizyczne i psychiczne.

Te umiejętności i kompetencje są głównymi w pracy dyrektora firmy, ale należy również wziąć pod uwagę specyfikę działalności szefa. Na przykład kompetencje kierownika sklepu mogą obejmować takie Dodatkowe wymagania, w jaki sposób:

• Chęć zwiększenia swoich zarobków poprzez zwiększenie sprzedaży;
• Odsetki i szacunek dla towarów, które sprzedaje sklep.

Ponadto do kompetencji dyrektora sklepu, a także szefa każdej firmy działającej w sektorze usługowym należy szacunek i lojalność wobec klientów i klientów.

Jak opracować model uwzględniający niezbędne umiejętności i kompetencje w pracy dyrektora firmy?

Opracowanie modelu kompetencji dyrektora powinno przebiegać w kilku etapach. Najpierw trzeba sporządzić - ten standard wiedzy, doświadczenia, umiejętności, zdolności, kwalifikacji, cech charakteru, niezbędnych do pomyślnego wykonywania obowiązków. Jednocześnie za podstawę przyjmuje się pewien standard, dla którego określone są niezbędne kryteria. Następnie musisz określić listę grup kompetencji i zdecydować, które kompetencje będą musiały zostać uwzględnione w tej lub innej grupie. Powszechnie stosowane są trzy grupy kompetencji: korporacyjna, menedżerska i zawodowa. Wybrane kompetencje i umiejętności będą musiały zostać rozdzielone między te grupy.

Bardzo ważny jest kolejny etap, na którym dla każdej kompetencji należy sformułować nazwę i definicję, a także ustalić wskaźniki zachowania, według których zostanie określony stopień zgodności. Na tym etapie konieczne jest nie tylko podanie jasnej definicji samej kompetencji, ale także określenie definicji kluczowych terminów i pojęć. Jest to konieczne, aby kryteria kwalifikowalności były jednoznaczne i nie pozwalały na inną interpretację. Następnie dobiera się skalę ocen, zazwyczaj są to punkty lub poziomy – wymagane, powyżej wymagane, poniżej wymagane, a także określa się, co należy uznać za kryterium obecności tej kompetencji. Podsumowując, dla każdej kompetencji należy ustalić kryterium jej istotności – wagę, gdyż nie wszystkie z nich są równoważne dla pomyślnej działalności dyrektora.

Inne zasoby, które mogą Ci się przydać:

• Dlaczego zmieniają się kompetencje menedżerskie?
• Jak zmieniły się kompetencje zarządcze w ciągu ostatnich 10 lat
• Dlaczego rola CEO przekształca się z tradycyjnego menedżera w partnera dla swoich pracowników?

Zachodnie szkoły biznesu jako pierwsze mówiły o ewolucji kompetencji menedżerskich pod koniec lat 80. XX wieku. Pomysły i umiejętności, których nauczyli przedsiębiorców, stopniowo traciły na skuteczności.

Tak, trochę placówki edukacyjne doszedł do wniosku, że lider sam podejmuje bardziej wyważone i szybsze decyzje niż w dyskusji zespołowej. Po prostu dlatego, że najwyższy menedżer nie musi jednocześnie walczyć o legitymację, iść na kompromis i regulować „podziemia” w zespole.

Inny przykład: idea, że ​​wszelkie otwarte sprzeczności powinny być natychmiast eliminowane, wykorzystywana do dominacji. Teraz konflikt jest uważany za nieunikniony etap rozwoju. A jeśli w organizacji nie ma konfliktów, trzeba je sztucznie prowokować.

Gospodarka światowa rozwija się tak dynamicznie, że umiejętności, z którymi menedżerowie opuszczają szkołę biznesową, przestaną być aktualne przez najbliższe dziesięć lat.

Dziś środowisko biznesowe wymaga złożonej pracy wewnętrznej od każdego dyrektora generalnego: monitorowania adekwatności jego kompetencji i zmieniania ich zgodnie z wymogami czasu.

Wymagane kompetencje menedżerskie

Na forum gospodarczym w Davos przedstawiciele środowiska biznesowego cyklicznie dyskutują o kompetencjach menedżerskich. W jednej z sekcji uczestnicy otrzymują ankiety i proszeni są o ocenę w dziesięciostopniowej skali, wymieniając kompetencje, które ich zdaniem są dziś najważniejsze.

W rezultacie niektóre kompetencje stają się liderami, inne wręcz przeciwnie, wypadają z listy. Ale nie dlatego, że nie są już potrzebne. Rozwijane kompetencje menedżerskie często zaliczają się do kategorii „domyślnie potrzebne”, czyli bez nich praca menedżera nie jest już możliwa.

Na przykład nie tak dawno „kontrola jakości” weszła do standardowej puli umiejętności reżysera. Dziś każdy element pracy lidera musi być wysokiej jakości, inaczej rynek tego nie wybaczy.

Praktyk mówi

O znaczeniu niektórych kompetencji menedżerskich decyduje etap, na którym: koło życia znajduje się organizacja.

Dla firmy, która jest na wczesnym etapie rozwoju, ważna jest elastyczność i szybkie reagowanie na zmiany na rynku. Innymi słowy, skup się na przedsiębiorczości i innowacyjności. To jedyny sposób, w jaki może się rozwijać.

Firma, która przechodzi od „śmiałości” do „młodości”, musi zostać scentralizowana. Dyrektor musi wzmocnić funkcję administracyjną i położyć nacisk na efektywność poprzez rozwijanie niezbędnych kompetencji.

Wreszcie, nie można pozwolić, aby dojrzała organizacja stała się nieelastyczna lub upolityczniona. Jeśli duch przedsiębiorczości zostanie utracony, firma nieuchronnie zacznie się przedwcześnie starzeć.

Tak więc w dzisiejszych warunkach szybkich zmian istnieją cztery ważne grupy kompetencji menedżerskich:

• umiejętność osiągania zamierzonych celów;
• umiejętność strukturyzowania, analizowania, systematyzowania informacji i podejmowania na ich podstawie decyzji;
• przedsiębiorczość i innowacyjność;
• kompetencje w zakresie integracji (praca zespołowa).

On mówi CEO

Rynek sformułował pięć nowych wymagań dla menedżerów, o których wcześniej nie było mowy.

Doświadczenie w pracy w warunkach dużej niepewności. Do 2014 roku rynki rosły i wystarczyło, żeby nadążyć. Teraz rozwijają się tylko te sektory, o których jeszcze kilka lat temu nie można było pomyśleć: Rolnictwo i obrona. Jednak inne sektory znajdują się w stagnacji nieliniowej – przychody placówek medycznych spadają, ale jednocześnie telemedycyna aktywnie się rozwija. W rezultacie scenariusz „odcinania ogonów” również nie działa liniowo – w ten sposób możesz przegapić nowy punkt wzrostu.

Chęć do pracy w środowisku ubogim w zasoby. Wraz z pierwszym czynnikiem nazywa się to przedsiębiorczością krajową. Firmy są zmuszone dużo eksperymentować z nowymi kierunkami, nie rozumiejąc, który z nich zadziała. Umiejętność wycięcia pięciu kapeluszy z jednej skóry staje się niezwykle ważna. Jest to zdolność do zawierania ad hoc sojuszy z konkurentami oraz zdolność do szybkiego wejścia na nowe rynki i rozsądnej redukcji kosztów.

Podejście „przedsiębiorcze”. Nikt nie odwołał zadania zbytniego wznoszenia się lub upadania przed menedżerami i udziałowcami. Nie ma jednak zasobów, które mogłyby pobudzić ten wzrost. Dziś reżyser ma obowiązek „znaleźć temat”.

Praktyczne doświadczenie w realnej dziedzinie. Na przykład praca w oddziałach regionalnych, gdzie „ prawdziwy biznes”, a także udane doświadczenie w wyprowadzaniu przedsiębiorstw z kryzysu, rozwijaniu biznesu na spadającym rynku itp.

Umiejętność inspirowania pracowników z ufnością w przyszłość. Ważną cechą lidera jest umiejętność usuwania entropii z personelu – lęk przed niepewnością. A także jego dostępność dla ogółu społeczeństwa: możliwość zadania pytania kierownikowi najwyższego szczebla bezpośrednio od każdego pracownika.

Zmiany te potwierdzają współczesna analityka. Dysproporcja jest wyraźna – dziś rynek potrzebuje przedsiębiorców i innowatorów. Nowoczesne firmy oczekują od menedżerów rozwoju biznesu, poprawy wynik finansowy(choć na spadającym rynku) i wzrost w obliczu niepewności. A rynek oferuje biurokratów i stagnatorów z doświadczeniem w dużych, wolnorotujących firmach. Obecne szczyty są gotowe do zarządzania tylko ugruntowanym biznesem, który zoptymalizują bez aktywnych zmian, dokonując tylko drobnych korekt.

Kompetencje menedżerskie, które straciły na znaczeniu

Znane zdanie Kozmy Prutkov „Specjalista jest jak strumień, jego pełnia jest jednostronna” nie ma już praktycznego znaczenia. Świat się zmienił, wiele kompetencji o wąskim profilu, np. własność języki obce, zarządzanie projektami, nie może już skutecznie konkurować z kompetencjami „szerokoprofilowymi”: międzykulturowymi, adaptacyjnymi itp.

Mówi CEO

Konstantin Borisov, dyrektor generalny Support Partners, Moskwa

Do 2014 roku firmy poszukiwały menedżerów o następujących kompetencjach:

• doświadczenie w dużej firmie z ugruntowanymi procesami biznesowymi i ugruntowanymi praktykami (najlepiej „zachodnia” szkoła);
• doświadczenie szybkiego rozwoju biznesu (często niezależnie od kosztów marketingu), otwierania nowych kierunków lub regionów;
• strategiczna wizja, obecność ambitnego planu rozwoju, chęć zarażania nim zespołu;
• umiejętność inspirowania i kierowania ludźmi;
• "drogi" wygląd- dopasowaną koszulę, spersonalizowane spinki do mankietów i inne atrybuty „prawdziwego topu”; beneficjenci duże firmy chcieli widzieć takich jak oni, ambitnych i drogich menedżerów.

Mówi CEO

Do niedawna od dyrektora wymagano wiedzy branżowej: doświadczenia w dziedzinie, w której działa jego firma, perfekcyjnej znajomości wszystkich procesów. Teraz, gdy technologia rozwija się w błyskawicznym tempie, wymóg ten stracił na aktualności. Dziś dyrektor generalny musi rozumieć technologię i jej wpływ na biznes, a także przewidywać zmiany, jakie przyniesie ona w sposobie prowadzenia firmy w określonej branży. W tym celu niezbędny jest rozwój kompetencji cyfrowych i zwiększenie świadomości w zakresie technologii.

Ta kompetencja pojawiła się stosunkowo niedawno i szybko się rozwija. Nowe technologie mogą zaniepokoić każdą organizację. Jeśli CEO je zignoruje, to biznes jest najprawdopodobniej skazany na porażkę.

Na jakie kompetencje menedżerskie będzie zapotrzebowanie w przyszłości

Brytyjska Szkoła Biznesu sformułowała 50 trendów we współczesnym zarządzaniu. Na przykład, Praca projektowa wystąpią wirtualne zespoły składające się z przedstawicieli różnych kultur i grup wiekowych.

W związku z tym dyrektor musi nauczyć się komunikować i rozumieć cechy każdego członka zespołu. Styl autorytarny w końcu odejdzie w przeszłość. A menedżer będzie pełnił wiele funkcji: nie tylko menedżera, ale także psychologa i specjalisty socjotechniki.

Innymi słowy, zarządzanie stanie się koncepcją zbiorową. Aby nazywać się menedżerem, menedżer będzie musiał jednocześnie opanować kilka obowiązkowych obszarów wiedzy.

Na przykład, aby zostać menedżerem-nauczycielem, przekazując wiedzę. Podejście to opiera się na wymaganej obecnie koncepcji organizacji samouczącej się.

• Podejmowanie decyzji zarządczych w czasach kryzysu: Rady renomowanych dyrektorów

Mówi CEO

Vladimir Mozhenkov, założyciel, członek zarządu grupy firm AvtoSpetsCentre, założyciel firmy Audi Center Taganka, były prezes Rosyjskiego Stowarzyszenia Dealerów Samochodowych, trener biznesu, Moskwa

To nie budynki i technologia decydują o sukcesie biznesu, ale zdolności intelektualne pracowników. Dlatego zmienia się rola reżysera: z tradycyjnego menedżera zmienia się w partnera. Menedżerowie zamiast funkcji imperatywnych zaczynają pełnić funkcje usługowe, tworząc tym samym warunki do komfortowej pracy w firmie. Wcześniej reżyser, w miarę postępów w karierze, mógł pozostać, relatywnie rzecz biorąc, pracownikiem produkcyjnym, zmieniły się tylko jego kompetencje. Dziś lider w większym stopniu powinien mieć nie aplikowane, ale umiejętności psychologiczne. Nacisk kładziony jest na umiejętność kształtowania relacje osobiste. Na skrzyżowaniu technologii zachodzi obecnie wiele procesów, a menedżer musi nie tylko być w tym dobrze zorientowany, ale także znaleźć wąskich specjalistów z każdego obszaru, aby tworzyć zintegrowane zespoły do ​​pracy w nowych warunkach.

Mówi CEO

Yaroslav Glazunov, Partner Zarządzający rosyjskiego biura Spencera Stuarta, Moskwa

Wyróżnia się trzy uniwersalne kompetencje menedżerskie prezesa, które nie zależą od czynników zewnętrznych i zawsze mają znaczenie:

• wizja strategiczna;
• przywództwo;
• Zarządzanie zmianami.

Te trzy umiejętności będą nadal stanowić priorytet w przyszłości. Liderów wyróżnia umiejętność przewodzenia ludziom, zdolność adaptacji oraz umiejętność zarządzania zmianą. Ale taka umiejętność, jak zrozumienie technologii, prawdopodobnie zniknie, ponieważ ma ona zastosowanie tylko w określonym momencie. Za kilka lat nowe technologie tak wnikną w nasz światopogląd i codzienne życie, że po prostu przestaniemy zwracać na nie uwagę.

Mówi CEO

Konstantin Borisov, dyrektor generalny Support Partners, Moskwa

Wkrótce zaczną napływać prośby o znalezienie menedżera, który potrafiłby pracować z młodymi pracownikami w demokratycznym trybie zwinnym, a nie w systemie sztywnego podporządkowania i relacji typu „Jestem szefem – jesteś głupcem”. Styl autorytarny jest dobry na krótkie dystanse, nie sprawdza się już na długich dystansach. W jego miejsce pojawi się styl pracy zespołowej. Potrzebni będą dyrektorzy zdolni do angażowania się i przewodzenia. Problem w tym, że nie da się tego nauczyć na boku, sami menedżerowie muszą rozwijać te kompetencje w sobie.

Dlaczego kompetencje zarządcze się zmieniają

Jak wcześniej zachowywali się menedżerowie? Relatywnie rzecz biorąc, znaleźli narzędzia do rozwiązywania problemów i włożyli je do dużej torby; a im więcej narzędzi było w torbie, tym bardziej doświadczony menedżer był brany pod uwagę. A jeśli trzeba było wbić gwóźdź w ścianę (aby rozwiązać problem), wyjął z torby niezbędny młotek i wbił go. Dziś, kontynuując analogię, mury stały się betonowe, a stare narzędzia są bezużyteczne.

Powód 1. Reszta otoczenie zewnętrzne. Dla przykładu, wczorajsze systemy motywacyjne zupełnie nie mają zastosowania do nowoczesnego pokolenia Z – pokolenia „cyfrowego” urodzonego w okresie globalizacji. główny cel ich życie nie polega na zarabianiu pieniędzy czy karierze, ale po prostu „byciu szczęśliwym”. Przedstawiciel tego pokolenia na pytanie „Dlaczego nie przyszedłeś wczoraj do pracy?” mogę spokojnie odpowiedzieć: „Nie byłem w nastroju, a jutro też, jak będę chciał, to nie przyjadę”. Pracownicy ci są zmotywowani do natychmiastowych rezultatów. Stare metody nie działają dla nich. Czas, w którym tacy pracownicy będą stanowić większość personelu w firmie, nie jest odległy.

Mówi CEO

Vladimir Mozhenkov, członek zarządu grupy firm AvtoSpetsCentre, założyciel firmy Audi Center Taganka, były prezes Rosyjskiego Stowarzyszenia Dealerów Samochodowych, trener biznesu, Moskwa

Pięć czy siedem lat temu decyzje strategiczne uważano za przywilej wyłącznie najwyższego kierownictwa, ponieważ tylko najwyższe kierownictwo posiadało niezbędną wiedzę. Dziś codziennie napływa tyle informacji, że reżyser nie może być fizycznie jego jedynym konsumentem. Musi udostępniać dane pracownikom. W jaki sposób więcej ludzi wiedzieć, co się dzieje w sąsiednim dziale i co robi kolega, tym wyższe wyniki. Dzięki temu pracownicy mogą dysponować wystarczającą ilością informacji, aby przedstawić rozsądne propozycje strategiczne na poziomie jednostek strukturalnych.

Praktyk mówi

Peter Shtrom, szef przedstawicielstwa Instytutu Adizes w Rosji, wiceprezes Instytutu Adizes, Moskwa

Powód 2. Zmiana standardów korporacyjnych. Kiedyś stabilna firma była uważana za dobrą. Później – taki, który szybciej niż inne przystosowuje się do zmian. Ostatnio dobre towarzystwo- Przede wszystkim proaktywne. Oznacza to, że jest to organizacja, która jest lepsza od innych w przewidywaniu zmian zewnętrznych i przewidywaniu rozwoju nowych potrzeb. W związku z tym menedżerowie muszą pełnić funkcje przedsiębiorcze: zdobywać nowe rynki, wprowadzać innowacje, w tym drobne innowacje w miejscu pracy. Oba wymagają kreatywnego myślenia, inicjatywy, pomysłowości i chęci do podejmowania ryzyka. W dzisiejszych realiach konieczne jest błyskawiczne reagowanie na zmiany. Jednocześnie nie należy tracić z oczu skuteczności w osiąganiu wyniku. A do tego ważne jest, aby nadążać za technologią.

Jak lider może rozwijać nowe kompetencje menedżerskie?

Aby śledzić adekwatność umiejętności i kompetencji menedżerskich na Zachodzie, wprowadzono praktykę oceniania programów edukacyjnych w oparciu o tzw. punkty kredytowe.

Rekruterzy mają teraz skalę ocen, w której każde wydarzenie szkoleniowe otrzymuje punkty kredytowe. Stosunkowo aktualna wiedza z dziedziny zawodowej to 500 punktów kredytowych. Reżyser musi rekrutować tę liczbę co pięć lat. Z tego 200 punktów to podstawowe szkolenie zaawansowane, a pozostałe to kursy lub seminaria dotyczące rozwoju międzyfunkcyjnych obszarów wiedzy, które reżyser opanowuje samodzielnie. Przeciętny kurs trwający od czterech do sześciu miesięcy jest wart około 30 punktów kredytowych. Ciągle się ucząc, menedżer może w ciągu roku zdobyć 50-60 punktów.

Innymi słowy, dyrektor powinien być szkolony mniej więcej dwa razy w roku. Średnio raz w roku porównuj zegarki z branżą, aby zrozumieć, gdzie się rozwijać.

Kopiowanie materiałów bez zgody jest dozwolone, jeśli istnieje link dofollow do tej strony

Jakie istnieją strategie rozwoju kompetencji, jakie są zalety i ograniczenia każdej z nich, jak najlepiej podnosić umiejętności pracowników skuteczne sposoby, serwis powiedział portalowiJulia Sinicyna, dyrektor ds. doradztwa Talent Q .

Jakie są kompetencje?

W 1973 roku David K. McClelland opublikował artykuł, w którym przekonywał, że tradycyjne testy umiejętności i wiedzy oraz referencje edukacyjne nie pozwalają przewidzieć sukcesu w pracy iw życiu. Namawiał do poszukiwania „kompetencji” we właściwościach, motywacji i zachowaniu osoby, które określałyby podstawowe cechy jednostki, determinując efektywne zachowanie się osoby w pracy. Każdy zna sytuacje, w których za kolegów powierza się świetnemu fachowcowi i uznanemu ekspertowi, ale nie radzi sobie z nowymi zadaniami. Tak jest właśnie wtedy, gdy człowiek, mimo posiadania wiedzy i umiejętności zawodowych, nie ma kierowniczych modeli zachowań (kompetencji).

W swojej książce The Competent Manager (1982) Richard Boyatzis zdefiniował kompetencję następująco: „podstawowa cecha osoby, która może być motywem,

cecha osobowości, umiejętności, aspekt obrazu siebie, rola społeczna czy wiedza... Innymi słowy, kompetencje są wynikiem interakcji takich cech pracownika jak:

Możliwości

cechy charakteru

Wiedza i umiejętności

Motywacja

Możemy zaproponować uniwersalny model, który zawiera kompetencje związane z trzema obszarami:

Zarządzanie relacjami - odzwierciedla sposób, w jaki dana osoba wchodzi w interakcje z innymi.

Zarządzanie zadaniami - odzwierciedla podejście osoby do organizowania działań, rozwiązywania problemów biznesowych.

Samozarządzanie - odzwierciedla cechy sfery emocjonalno-wolicjonalnej i motywacyjnej.

Rozwój kompetencji i strategii ich rozwoju

Każda osoba jest indywidualna. Istnieje jednak pewne podobieństwo w tym, że każdemu z nas nie jest łatwo uświadomić sobie i zgodzić się z potrzebą zmiany nawykowego zachowania – nasz „obraz siebie” jest wspierany i wzmacniany przez nawykowe idee.

Firma może dostarczyć dość cennych informacji metodologicznych dotyczących rozwoju kompetencji. Jednak ważne jest, aby zrozumieć, co dokładnie nosi pracownik pełna odpowiedzialność dla Twojego rozwoju.

Kiedy zamierzasz rozwijać którąkolwiek z kompetencji (lub niektóre jej elementy składowe), ważne jest przede wszystkim, aby ocenić, jak bardzo pracownik odczuwa brak rozwoju tej kompetencji dla efektywnej pracy lub rozwoju kariery.

Faktem jest, że motywacja jest „motorem kompetencyjnym”, bez którego nie można nigdzie „jechać”. Motywacja praktycznie nie jest rozwinięta. Najłatwiejszy sposób na zdobycie i opanowanie nowej wiedzy i umiejętności. Rozwijane są również cechy i zdolności osobowe, ale w mniejszym stopniu.

Z reguły proces rozwijania kompetencji trwa 2 lata, jeśli jest ona aktywnie wykorzystywana w pracy, ale można w krótszym czasie rozwijać poszczególne komponenty, w szczególności te związane z wiedzą i umiejętnościami (np. algorytm wyznaczania celów). .

Rozwijanie kompetencji od poziomu minimalnego do wymaganego, a tym bardziej automatyzacja, to bardzo trudne zadanie. Istnieje kilka strategii rozwoju kompetencji, z których każda ma swoje zalety i ograniczenia:

Strategie rozwoju kompetencji

1. Rozwój Słabości

Osobliwości:

Doskonalenie najsłabiej rozwiniętych kompetencji, w celu „podniesienia” ich do poziomu niezbędnego do efektywnego wykonywania zadań zawodowych, zmniejsza prawdopodobieństwo błędów krytycznych w pracy.

Ograniczenia:

Nie dotyczy to kompetencji trudnych do rozwinięcia, w których dominującą rolę odgrywa taki komponent jak „Motywacja”.

2. Kompensacja słabości poprzez aktywne wykorzystywanie mocnych stron

Osobliwości:

Kompetencje rozwinięte na wysokim poziomie są stosowane w celu zrekompensowania braku rozwoju innych kompetencji.

Ograniczenia:

Tendencja do trzymania się nawykowego stylu zachowania ogranicza zdolność adaptacji do zmieniających się warunków.

Dominacja behawioralnych przejawów jednej kompetencji niesie ze sobą zagrożenia (opisane szczegółowo w Załączniku nr 1 „Typowe zagrożenia nadmiernej koncentracji na rozwoju kompetencji” oraz Załączniku nr 2 „Destruktory kariery”).

3. Kompleksowe podejście do rozwoju kompetencji

Osobliwości:

Połączenie działań w celu „wyciągnięcia” słabości i zrekompensowania ich poprzez najbardziej rozwinięte kompetencje pozwala osiągnąć najlepsze wyniki poprzez zrównoważenie doskonalenia wszystkich kompetencji.

W ten sposób kompleksowa strategia jest najskuteczniejsza, ponieważ pozwala nie tylko polegać na sobie silne strony ale także do pracy nad najsłabiej rozwiniętymi kompetencjami, osiągnięciem równowagi i harmonii w rozwoju oraz sprawności w zachowaniu.

PIERWSZE zasady rozwoju

Aby proces rozwoju kompetencji był efektywny, konieczne jest przestrzeganie zasady Ciągły rozwój PIERWSZY:

Skoncentruj się na priorytetach(koncentracja na priorytetach) - jak najdokładniej określ cele rozwojowe, wybierz konkretny obszar do poprawy;

wdrażać coś każdego dnia(regularnie ćwicz) - regularnie wykonuj czynności rozwojowe, stosując nową wiedzę i umiejętności w praktyce, rozwiązując bardziej złożone zadania, wykraczające poza „strefę komfortu”;

OdbijaćnaCodzieje się(oceniaj postępy) - stale monitoruj zmiany w swoim zachowaniu, analizuj swoje działania i osiągane wyniki, przyczyny sukcesu i porażki;

Szukaj opinii i wsparcia(szukaj wsparcia i informacji zwrotnej) - korzystaj z informacji zwrotnej i wsparcia szkoleniowego od ekspertów, doświadczonych współpracowników, wysłuchaj ich opinii i rekomendacji;

Przenosićuczenie siędoNastępnykroki(wyznaczaj sobie nowe cele) - stale się doskonal, stale wyznaczaj sobie nowe cele rozwojowe, nie poprzestawaj na tym.

Metody rozwoju kompetencji

Kompetencje można rozwijać kilkoma metodami. Aby doskonalenie kompetencji było jak najskuteczniejsze, konieczne jest zastosowanie metod rozwoju z trzech głównych kategorii, z których każda wiąże się z własnym sposobem opanowania modeli udanego zachowania, ma swoje zalety, a także pewne ograniczenia :

1. Tell (teoria uczenia się) - identyfikowanie modeli udanego zachowania w procesie samodzielnego studiowania materiału teoretycznego (literatura biznesowa, kursy wideo, wyszukiwanie materiałów w Internecie itp.), a także w trakcie uczestnictwa w tematyce tematycznej programy edukacyjne (szkolenia, seminaria, kursy, uzyskanie drugiego stopnia studiów wyższych na innej specjalności, Stopnie MBA i inne programy edukacyjne).

2. Pokaż (ucząc się na doświadczeniach innych) – identyfikując modele skutecznego zachowania poprzez obserwację osób o wysokim poziomie rozwoju tych kompetencji w sytuacjach zawodowych, omawiając z nimi metody i techniki, które pozwalają im osiągać wysokie wyniki; a także podnoszenie kompetencji przy zaangażowaniu coacha, mentora, otrzymywanie informacji zwrotnej od doświadczonych osób.

3. Do (zastosowanie praktyczne) - opanowanie modeli udanego zachowania poprzez regularne stosowanie nabytej wiedzy teoretycznej w rzeczywistych działaniach, zarówno podczas wykonywania zadań, które są częścią bezpośrednich obowiązków pracownika, jak i podczas wykonywania zadań specjalnych i projektów, które są dodatkowe głównych obowiązków lub niezwiązanych z działalnością zawodową.

Zalety i ograniczenia aplikacji różne metody rozwój

1. Powiedz (teoria uczenia się)

1.1. samokształcenie

(literatura biznesowa, kursy wideo, internet itp.)

Zalety:

Daje możliwość zdobycia wiedzy teoretycznej niezbędnej do rozwoju w dogodnym czasie

Pozwala dogłębnie zrozumieć i opracować materiał teoretyczny niezbędny do rozwoju.

Regularność zajęć samokształceniowych jest sprawdzianem osobistej motywacji

Ograniczenia:

Nie zawsze jest wystarczająco dużo czasu na samodzielne przestudiowanie materiału teoretycznego.

Trudno ocenić pośpiech w samorozwoju ze względu na brak informacji zwrotnej od innych osób.

Nie zawsze jest jasne, jak tę lub inną technikę lub podejście można zastosować w prawdziwym życiu.

1.2. Uczestnictwo w szkoleniach, seminariach i innych programach edukacyjnych

Zalety:

Chodźmy podstawowa wiedza i umiejętności na interesujący temat.

Daje możliwość konsultacji z trenerami, którzy są ekspertami w tej dziedzinie.

Pomaga usprawnić wiedzę i umiejętności, które już posiadasz.

Ograniczenia:

Podczas szkolenia wykorzystywane są zadania symulujące konkretne sytuacje w pracy, ale nie oddające pełnej złożoności rzeczywistych problemów.

Podczas szkolenia nowe umiejętności nie są w pełni utrwalane, trzeba je rozwijać w praktyce.

2.1. Obserwowanie działań innych

Zalety:

Możliwość uzyskania informacji o konkretnych praktycznych technikach, które sprawdzają się w rzeczywistych sytuacjach biznesowych (w tym w Twojej firmie).

Możliwość poznania skutecznych wzorców zachowań poprzez obserwację zachowań osób o wysokim poziomie rozwoju kompetencji, niezależnie od tego, czy są pracownikami firmy.

Pozwala konsultować się z doświadczonymi współpracownikami, pytać o ich opinię i konkretne zalecenia dotyczące najlepszych sposobów wykonywania pracy.

Ograniczenia:

Nie zawsze można znaleźć w swoim środowisku osoby, które są punktem odniesienia w obszarze, na którym koncentrujesz się na rozwoju.

Bardziej doświadczeni koledzy lub inne osoby o idealnym wzorcu zachowania mogą odnieść sukces w sposób, który nie jest dla Ciebie odpowiedni, a Ty nie będziesz w stanie ich zastosować.

Nie zawsze doświadczeni wykonawcy potrafią szczegółowo opowiedzieć o metodach i technikach, których używają, aby osiągnąć sukces, wyjaśnić schemat działań.

2. Show (uczenie się na doświadczeniach innych)

2.2. Uzyskiwanie informacji zwrotnej, rozwój z zaangażowaniem mentora, rozwój coachingowy z zaangażowaniem mentora, coach

Zalety:

Pozwala poznać opinię osób, z którymi najczęściej wchodzisz w interakcję działalność zawodowa, o swoim zachowaniu (współpracownicy, podwładni, manager).

Możliwość dyskusji i wspólnie z doświadczonym mentorem coachem wypracowanie schematów działania, które odpowiadają charakterystyce Twojej działalności.

Zakłada indywidualne podejście, daje możliwość bardziej ukierunkowanego dostosowania Twoich kompetencji.

Ograniczenia:

Informacje zwrotne otrzymane od kolegów mogą nie zawsze być obiektywne.

Twoja wewnętrzna gotowość do wysłuchania krytycznych ocen jest konieczna.

W firmie może być trudno znaleźć pracowników, którzy systematycznie i regularnie pomogą się rozwijać,
prowadzić mentoring.

3. Zrób (praktyka)

3.1. Rozwój w miejscu pracy

Zalety:

Daje możliwość utrwalenia wiedzy i umiejętności zdobytych podczas samodzielnego studiowania literatury, przechodzenia szkoleń i programów szkoleniowych, obserwowania zachowań innych osób itp.

Pozwala na regularne wypracowywanie niezbędnych umiejętności i zdolności, stylów zachowania w znanych sytuacjach zawodowych.

Zapewnia wysokie zaangażowanie w rozwój, ponieważ można zauważyć wzrost wyników pracy przy stosowaniu nowej wiedzy i umiejętności.

Ograniczenia:

Nie będzie wystarczająco skuteczne bez wstępnego przygotowania teoretycznego.

Skuteczny w przypadku złożonej aplikacji innymi metodami indywidualnego rozwoju.

Wykorzystywanie niewystarczająco ukształtowanych i przećwiczonych umiejętności w rzeczywistych sytuacjach w pracy może prowadzić do błędów i przejściowo obniżać wydajność.

Twój aktualny obowiązki służbowe a zadania nie zawsze pozwalają na przećwiczenie nowej wiedzy i umiejętności w praktyce.

3.2 Zadania/projekty specjalne

Zalety:

Daje możliwość przećwiczenia niezbędnych umiejętności i zachowań, gdy w Twojej aktywności zawodowej nie ma ku temu odpowiednich warunków.

Pozwala wypracować niezbędne umiejętności i zachowanie w nietypowych sytuacjach.

Ograniczenia:

Taki projekt powinien być niezbędny i przydatny dla organizacji lub dla Ciebie osobiście.

Zadania specjalne i projekty nie pozwalają na regularne ćwiczenie umiejętności, ponieważ. pojawiają się od czasu do czasu.

CEO

Lewis Carroll, „Alicja po drugiej stronie lustra”

Zakłócenia w zarządzaniu są wynikiem nierównomiernego rozwoju kompetencji kierowniczych szefa

Do kogo: właściciele, top managerowie, managerowie i ci, którzy chcą nimi zostać

Jak patrzeć w lustro, żeby przynosiło więcej pieniędzy

Artykuł zawiera wyczerpujące lista kompetencji menedżerskich do efektywnego zarządzania podwładnymi wg Alexandra Fridmana. Po przeczytaniu będziesz w stanie ułożyć wektor swojego rozwoju menedżerskiego i w naturalny sposób zarabiać więcej pieniędzy dla siebie i swojej firmy. Wkrótce bajka się rozwija, ale niedługo czyn jest dokonany. Zacznijmy od kilku tekstów...

"Kierownik! Ile w tym dźwięku ... ”

"Kierownik! Ile w tym brzmieniu połączyło się dla rosyjskiego serca! Jak bardzo to rezonowało…”- pozwolę sobie poprawić frazę ze słynnego wiersza Aleksandra Puszkina.

„Bycie liderem jest chwalebne i honorowe. Poznaj siebie, wydawaj rozkazy i nadymajcie policzki”, - mając na uwadze te myśli, wielu marzy o zostaniu liderami. Najgorsze jest to, że wiele tak się zachowują objęcie stanowiska kierowniczego.

Znane objawy: „Łatwiej zrobić to samemu”, „Poślizg”, „Ignorowanie norm”?

Nie daj Boże, patrząc na swoje kompetencje kierownicze, oszukuj się!

To prawda, że ​​przy takim podejściu pewnego pięknego dnia w twojej firmie / oddziale pojawiają się następujące nieprzyjemne objawy: „łatwiej zrobić to samemu niż powierzać podwładnym” rozwiązywanie zadań elementarnych wiąże się ze znacznym „poślizgiem”, podwładni ignorują standardy jakości i technologie wykonywania pracy.

Jak wspomniałem w poprzednim artykule „”, w takiej sytuacji przede wszystkim muszę spojrzeć w lustro i wyciągać wnioski.

„Poprowadzę innych, niech mnie nauczą”

Ok, powiedzmy, że zgadzasz się (po przeczytaniu artykułu z poprzedniego akapitu), że kierownik ponosi pełną odpowiedzialność za wszystkie działania swoich podwładnych. „Cóż, to niesie. Ale co z tym zrobić? Jak poprawić obecną sytuację w firmie/oddziale?”- usłyszał niecierpliwe okrzyki publiczności.

Czy myślałeś kiedyś o tym, że do skutecznego przywództwa potrzebne są pewne kompetencje menedżerskie? Niestety nie są przenoszone wraz z portfelem. I są tylko dwie opcje - albo polegać wyłącznie na swoim doświadczeniu (jak wielu robi), albo - celowo rozwijają swoje kompetencje(doświadczenie w tym przypadku będzie dobrym dodatkiem).

Są tylko dwie możliwości: albo polegać wyłącznie na swoim doświadczeniu (jak wielu robi) albo celowo rozwijać swoje kompetencje

Ale!.. Aby coś celowo rozwijać, trzeba to najpierw zdefiniować. W swojej pracy zawodowej staram się unikać „wymyślania koła na nowo”. Dlatego podstawą rozwoju liderów w „ Otwórz studio" wziął System Aleksandra Fridmana„Zestaw kompetencji menedżerskich do efektywnego zarządzania pracą podwładnych.”

Kompetencje menedżerskie: ile od nich zależy?

Moje skromne doświadczenie menedżerskie pokazało, że obwód działa w 100%!. Dzięki niemu zidentyfikowałem swoje najbardziej słabo rozwinięte (a niektóre, obawiam się powiedzieć, zupełnie nieobecne) kompetencje. A potem – wszystko jest proste i jednocześnie złożone – zajął się ich celowym rozwojem. W rzeczywistości nadal robię to regularnie.

Lista kontrolna „Trzy grupy kompetencji menedżerskich dla efektywnego zarządzania pracą podwładnych według Aleksandra Fridmana”

Praca z grupami ma sens sukcesywnie. Przede wszystkim zacznij pracować nad swoimi kompetencjami z „Grupy nr 1”, następnie z „Grupy nr 2”, a dopiero potem - potraktuj poważnie „Grupę nr 3”.

Jak sprawić, by poniższy materiał był jak najbardziej użyteczny dla siebie? Użyj go jako rodzaju listy kontrolnej. Wypisz wszystkie umiejętności/kompetencje w tabeli. Oceń stopień opanowania każdego z nich w pięciostopniowej skali. Przy każdym elemencie umieść kolejne kroki, aby rozwinąć tę kompetencję.

Dla tych, którzy chcą dostać mój osobisty Aktualna tabela, przygotowałam małą niespodziankę na końcu artykułu.

Grupa nr 1 „Zarządzanie własną efektywnością”

1. Podejmowanie decyzji
2. Reprezentacja rozwiązania
3. Planowanie
4. Samorozwój

Kompetencje z tej grupy określają przede wszystkim: efektywność osobista lider. Proponuję szczegółowo przeanalizować każdy.

1.1. Podejmowanie decyzji

Co najważniejsze, przed podjęciem jakiejkolwiek decyzji, zdefiniuj cele które planujesz osiągnąć. Unikaj pierwszej decyzji, która przychodzi ci do głowy (zawsze poświęć trochę czasu na przemyślenie).

Rozważ kilka alternatywnych rozwiązań. Zrób listę ważnych kryteriów

Pomyśl kilka alternatywne opcje rozwiązania. Komponować lista istotnych kryteriów, zgodnie z którym zdecydujesz „którą z opcji wybrać”. Aby poprawić jakość decyzje zarządcze dobrze nauczyć się podstaw logiczne myślenie oraz metody jakościowej analizy informacji.

1.2. Reprezentacja rozwiązania

W rzeczywistości to „sprzedam” swoje rozwiązanie: podwładni, koledzy, przełożeni. Dlaczego jest to potrzebne? „Sprzedane” rozwiązania realizowane są z dużo większym entuzjazmem (skutecznością).

Rozwijając tę ​​kompetencję, materiały na: prowadzenie, tworzenie i logiczne strukturyzowanie prezentacje.

1.3. operacyjne planowanie

Mówimy o planowaniu własnej pracy, a także o wykorzystaniu planowania dla wszystkich podwładnych. Nie zapominaj jednak, że ważne jest również monitorowanie realizacji planów. Więcej na ten temat poniżej w kompetencji „Kontrola” z „Grupy nr 2”.

1.4. Samorozwój

Tutaj wszystko jest proste. Trzeba stale się doskonalić (wszyscy wiedzą, ale nikt nie wie), zarówno w zarządzaniu ludźmi, jak i w celowym rozwoju ich kompetencji menedżerskich. Pracuj regularnie bańki ich niedociągnięcia.

Naucz się uważnie słuchać konstruktywna krytyka. Tylko nie myl celów: potrzebujesz znajdź swoje słabości w celu ich dalszego rozwoju, a nie angażowania się w „samokopanie”. W ramach kompetencji polecam stosowanie dobrych wartości Władimira Tarasowa: „Wybierz karierę horyzontalną” i „Powiedz sobie prawdę”. Możesz zacząć od artykułu „”.

Grupa nr 2 „Zarządzanie działaniami podwładnych”

1. Zarządzanie grupą
2. Rozporządzenie
3. Delegacja
4. Koordynacja
5. Kontrola
6. Motywacja operacyjna

Kompetencje z tej grupy pozwalają Ci osiągnąć wymagane zachowanie podwładnych z punktu widzenia systemu zarządzania ze względu na kształtowanie „reguł gry” i kontrolę nad ich przestrzeganiem.

2.1. Kompetencja „Zarządzanie zespołem”

Muszę się uczyć zasady i wzorce zarówno zachowań grupowych, jak i organizacji pracy grupowej. Gdzie się przyda? Prowadzenie spotkań, dyskusji grupowych, zarządzanie praca zbiorowa podwładni itp.

Ekstrema, które występują regularnie: dyrektywna metoda zarządzania grupą lub totalna anarchia. Jeśli tak jest w twoim przypadku, oznacza to, że menedżer musi poważnie „pompować” tę kompetencję.

2.2. Rozporządzenie

Konieczny jest rozwój zarówno w sobie, jak i w podwładnych. Dopóki w Twojej firmie pozostaną nieuregulowane procesy biznesowe, ich realizacja zależy wyłącznie od jakości pamięci, wiedzy i dobrej woli Twoich pracowników.

Wszystkie sekrety tuningu system przepisów„ogień” w artykule „”.

2.3. Delegacja

Delegacja to sformułowanie szczegółowego zadania, uwzględniającego obszar bliższego rozwoju podwładnego, a nie tylko krótkie słowa „zrób to…”

Delegacja- przeniesienie pracy na podwładnych, a także odpowiedzialności i władzy. Podczas delegowania rozważ 2 ważne czynniki:

• złożoność zadania, jego nowość, krytyczność/ważność wyniku.
• wiedza, doświadczenie, cechy osobowe podwładnego (innymi słowy obszar bliższego rozwoju pracownika).

Ważna uwaga: jeśli sytuacja jest taka, że ​​większości zadań NIE można delegować ze względu na niski poziom konfiguracji tych czynników u podwładnego, to albo trzeba go rozwinąć do wymaganego poziomu; lub - jeśli nie chce i/lub nie może się rozwijać, - ogień. Przestań się oszukiwać - cud się nie wydarzy!

Moim zdaniem, aby efektywnie wykorzystać delegację, jest to bardzo przydatne do wdrożenia w Twojej firmie/oddziale „ ”. W przeciwnym razie możesz skutecznie delegować, tylko efekty wykonanej pracy rozczarują Cię raz za razem.

2.4. Koordynacja

Zdolność do wsparcia tryb sprzężenia zwrotnego w wykonywaniu zadań przez podwładnych, wspierać ich w procesie pracy. Proponuję odróżnić wsparcie od prób podwładnych „przeszczepienia małpy” (zwrotu w całości lub części zleconej im wcześniej pracy).

Przenoszenie „małp” jest konieczne wyplenić. Nie można wykluczyć, że Twoi podwładni „przeszczepiają małpy”, ponieważ są do tego tak przyzwyczajeni (sam im wcześniej pozwalałeś!). Prosta rada: gdy tylko napotkasz podobny problem, zadaj proste pytanie: „Chcesz, żebym przeszczepił małpę, czy może jakoś źle zrozumiałem obecną sytuację?”

Przeczytaj więcej o tym, jak nie zostać „ofiarą małp” „”.

2.5. Kontrola

Istotą kontroli jest ocena zgodności parametrów zadania z uzyskanym wynikiem. Sterowanie dzieli się na 3 główne typy:

• Rozpocznij kontrolę: jeszcze raz upewnij się, że podwładny ma wszystko, co niezbędne do wykonania zadania, a także dobrze je zrozumiał.
• Kontrola pośrednia: ocena poprawności zadania na etapach pośrednich (ważne jest takie rozplanowanie tych etapów, aby nie było za późno na korektę wykrytych odchyleń).
• Kontrola końcowa: ocena końcowego wyniku. Polecam zwrócić uwagę na to, aby zadania nie zostały wykonane w 99%. Wynik wykonania zadania może mieć tylko 2 opcje: albo jest ukończony całkowicie, albo nie jest ukończony.

Zwróć szczególną uwagę na sterowanie startowe i pośrednie. Na mecie często jest już za późno, by cokolwiek naprawić.

W wyniku kontroli musi być oceniany jakość wykonanej pracy, a także jej wynik. A jeśli wynik jest negatywny? Najpierw znajdź przyczynę. I dopiero wtedy zidentyfikuj i ukaraj odpowiedzialnych.

2.6. Motywacja operacyjna

Lider musi zrozumieć podstawowe teorie motywacyjne, a także we wszystkich cechach systemu motywacji korporacyjnej. Jeśli podwładni (a tym bardziej lider) nie rozumieją systemu motywacyjnego, to po prostu przestaje działać.

Dlatego zadaniem lidera jest przekazanie podwładnym (aż do etapu 100% zrozumienia) wszystkiego niuanse korporacyjnego systemu motywacyjnego+ dodaj osobiste metody motywacji operacyjnej ze swojego arsenału jako uzupełniające. Więcej o jednej ze skutecznych metod motywacji „”.

Nawiasem mówiąc, podchwytliwe pytanie „Kto jest zmotywowanym pracownikiem?” Daj spokój, przyjacielu, nie jesteśmy na egzaminie. Zmotywowany pracownik - To osoba, która chce wykonywać swoją pracę tak, jak potrzebuje firma.

Grupa nr 3 „Zarządzanie myśleniem podwładnych”

1. Przywództwo operacyjne
2. Techniki komunikacji
3. coaching

Marzeniem każdego przywódcy jest wpływanie na działania i działania podwładnych. poprzez ich myślenie. A dzięki temu osiągnąć pożądany efekt pracy. Dlaczego nie bajka?

Nie! Nie takie proste. Kompetencje od „Grupa #3” Polecam opanować i aktywnie używać dopiero po uaktualnieniu kompetencji z "Grupa 1" I „Grupa nr 2”. Nie, no cóż, oczywiście możesz zacząć od tego miejsca. Niech zgadnę, kim jesteś: hipnotyzerem czy geniuszem?

3.1. Przywództwo operacyjne

Przywództwo to umiejętność wpływania na podwładnych bez korzystania ze swoich uprawnień. Aby budować kompetencje, warto rozwijać swój iloraz emocjonalny (EQ).

Jestem pewien, że wielu chciałoby bardziej szczegółowo zrozumieć, czym jest przywództwo. Zawodowiec mechanizmy przywódcze Władimir Tarasow opowiada bardzo szczegółowo w kursie audio „Sztuka zarządzania osobistego”. Gorąco polecam słuchanie, recenzowanie i ponowne odsłuchiwanie.

Czy można obejść się bez przywództwa operacyjnego? Tak, możesz. Jednak z „przywództwem” Twoja firma/dział będzie przewidywalnie wydajniejsza niż bez niego. Nawiasem mówiąc, słowo „operacyjny” oznacza ograniczony zakresem zawodowym twoich relacji serwisowych.

3.2. Techniki komunikacji (komunikacja)

Jest używany do wzmocnienie wszystkich pozostałych kompetencji(sposób, w jaki komunikujesz się z podwładnymi, współpracownikami, kierownikami, innymi). To właśnie komunikacja określi skuteczność interakcji (stąd też efektywność Twojej pracy) ze współpracownikami, podwładnymi i kierownictwem. Oczywista konsekwencja: im lepiej opanujesz techniki komunikacji, tym więcej osiągniesz w pracy i w życiu.

Oczywiście są ludzie, którzy mają komunikację „od Boga”, ale co zrobić, jeśli nie chodzi o ciebie. W porządku. Twoim zadaniem jest przynajmniej poszerzenie tej kompetencji na średni poziom. To będzie więcej niż wystarczające, aby pomyślnie wykonać zadania lidera. Polecam lekturę „”.

3.3. coaching

Pomoc podwładnym zarówno w inscenizacji, jak i w osiąganiu celów zawodowych. Ale z tej kompetencji należy korzystać z najwyższą ostrożnością. Przed „zabraniem kogoś na coaching” należy wziąć pod uwagę wiele czynników: stan moralny i psychiczny osoby, jej możliwości, obszar bliższego rozwoju, doświadczenie itp.

Korzyści płynące z kompetencji – pracownik może wiele osiągnąć większa wydajność i wyniki(niewiele osób wygrywa poważne zawody bez trenera).

Korzyści odnoszą zarówno pracownik, jak i firma. Obaj zarabiają więcej i są bardziej konkurencyjni na rynku

Moim zdaniem przy odpowiednim podejściu otrzymujemy sytuację „Wygrana-wygrana”: 1) Koszt podwładnego na rynku pracy rośnie, może więcej osiągnąć w życiu. 2) Firma otrzymuje dodatkowy zysk dzięki bardziej doświadczonemu i wydajnemu pracownikowi.

Jaka jest najważniejsza odpowiedzialność lidera?

Istnieje wiele sporów o to, które z obowiązków lidera są ważniejsze. Moim zdaniem jednym z najważniejszych obowiązków lidera jest: angażują się w regularny rozwój i doskonalenie swoich kompetencji menedżerskich.

Wiele wypaczeń w zarządzaniu Twoją firmą/działem (a one zawsze występują w takiej czy innej formie) są wynikiem skrajnie nierównego stosunku pomiędzy Twoim stopniem posiadania powyższych kompetencji.

Załóżmy, że masz ugruntowane „Planowanie” w firmie / dziale. Jeśli jednak jednocześnie nie posiadasz kompetencji „Kontrola”, to wszystkie korzyści płynące z planowania „zmarnują się”. A ciągłe niewykonanie planów i zadań, zamiast korzyści, podważy fundamenty systemu rządzenia i twój autorytet.

Praca domowa dla liderów

Teraz weź ołówek i zapisz swoją pracę domową:

1. Zrób sobie tabelkę z listą powyższych kompetencji menedżerskich lidera.
2. Oceń każdy z nich w pięciostopniowej skali.
3. Przy każdym elemencie umieść kolejne kroki, aby rozwinąć tę kompetencję. Tak, najlepiej w określonych terminach.

Stół oddam w dobre ręce

Czytelnicy tego artykułu również czytają

Jak podczas rozmowy kwalifikacyjnej ocenić kompetencje menedżerskie menedżerów najwyższego i średniego szczebla?

Strategia promocji i rozwoju serwisu WWW i BIZNESU w Internecie dla systemu generowania leadów i stałej sprzedaży dodatkowej