Grupa będzie mogła mniej lub bardziej efektywnie dążyć do realizacji swoich celów, w zależności od wpływu następujących czynników: wielkość, skład, normy grupowe, spójność, konflikt, status i rola funkcjonalna jego członków.

ROZMIAR... Teoretycy zarządzania spędzili dużo czasu na ustalaniu idealnej wielkości grupy. Autorzy Wyższej Szkoły Administracji uważali, że grupa formalna powinna być stosunkowo niewielka. Według Ralpha K. Davisa idealna grupa powinna składać się z 3-9 osób. Keith Davis, współczesny teoretyk, który poświęcił wiele lat na badanie grup, jest skłonny podzielić się swoją opinią. Uważa, że ​​preferowana liczba członków grupy to 5 osób. Badania pokazują, że w rzeczywistości na spotkanie grupowe przychodzi od 5 do 8 osób.

Niektóre badania sugerują, że grupy liczące od 5 do 11 członków mają tendencję do podejmowania lepszych decyzji niż te spoza tej wielkości. Badania wykazały również, że grupy 5-osobowe mają tendencję do odczuwania większej satysfakcji niż większe lub mniejsze grupy. Wytłumaczeniem tego wydaje się być fakt, że w grupach 2-3 osobowych jej członkowie mogą obawiać się, że ich osobista odpowiedzialność za podejmowane przez nich decyzje jest zbyt oczywista. Z drugiej strony w grupach powyżej 5 osób jej członkowie mogą doświadczać trudności, nieśmiałości w wyrażaniu swoich opinii przed innymi.

Ogólnie rzecz biorąc, wraz ze wzrostem liczebności grupy, komunikacja między jej członkami staje się trudniejsza i trudniej jest osiągnąć porozumienie w kwestiach związanych z działalnością grupy i realizacją jej zadań. Zwiększenie rozmiaru grupy wzmacnia również tendencję do nieformalnego dzielenia grup na podgrupy, co może prowadzić do niespójnych celów i klik.

POGARSZAĆ... Kompozycję rozumie się tutaj jako stopień podobieństwa osobowości i punktów widzenia, postaw, jakie wykazują przy rozwiązywaniu problemów. Ważnym powodem wniesienia problemu do grupy jest wykorzystanie różnych stanowisk w celu znalezienia optymalnego rozwiązania. Nic więc dziwnego, że badania sugerują, że grupa powinna składać się z różnych osobowości, co obiecuje większą skuteczność, niż gdyby członkowie grupy mieli podobne punkty widzenia. Jedni zwracają większą uwagę na ważne szczegóły projektów i problemów, inni chcą spojrzeć na całość, jeszcze inni chcą podejść do problemu z systemowego punktu widzenia i rozważyć relacje różnych aspektów. Według Minera, gdy „grupy są dobierane w taki sposób, że składają się z bardzo podobnych lub bardzo różnych osób, to grupy o różnych punktach widzenia proponują bardziej jakościowe rozwiązania. Mnogość punktów widzenia i postrzegania perspektyw przynosi owoce.”

STANDARDY GRUPOWE... Jak ujawnili pierwsi badacze grup w kolektywach pracy, przyjęte przez grupę normy mają silny wpływ na zachowanie jednostki i kierunek, w jakim grupa będzie pracować: do osiągnięcia celów organizacji lub do sprzeciwić się im. Standardy mają na celu poinformowanie członków grupy, jakiego zachowania i pracy się od nich oczekuje. Normy są tak potężne, że tylko wtedy, gdy ich działania są zgodne z tymi normami, jednostka może liczyć na przynależność do grupy, jej uznanie i wsparcie. Dotyczy to zarówno organizacji nieformalnych, jak i formalnych.

Z punktu widzenia organizacji można powiedzieć, że normy mogą być pozytywne i negatywne. Normy pozytywne to takie, które wspierają cele i zadania organizacji oraz zachęcają do zachowań zmierzających do osiągnięcia tych celów. Stopy ujemne mają odwrotny skutek; zachęcają do zachowań, które nie sprzyjają osiąganiu celów organizacji. Normy, które nagradzają pracowitość pracowników, zaangażowanie w organizację, troskę o jakość produktów lub troskę o zadowolenie klienta są normami pozytywnymi. Przykładami negatywnych norm są normy, które zachęcają do niekonstruktywnej krytyki firmy, kradzieży, absencji i niskiej wydajności.

Jeden z badaczy dokonał klasyfikacji norm grupowych:

1) duma z organizacji;

2) osiągnięcie celów;

3) rentowność;

4) praca zbiorowa;

5) planowanie;

6) kontrola;

7) profesjonalne szkolenie personelu;

8) innowacje;

9) relacje z klientem;

10) ochrona uczciwości.

Liderzy powinni zachować ostrożność w swoich osądach dotyczących norm grupowych. Na przykład grupa oddolnych liderów, którzy uważają, że zawsze należy zgadzać się ze swoimi przełożonymi, może wydawać się okazywać wysoki stopień lojalności. Jednak w rzeczywistości taka zasada doprowadzi do tłumienia inicjatyw i opinii bardzo korzystnych dla organizacji. Takie tłumienie ważnych informacji wiąże się ze spadkiem skuteczności decyzji.

SPÓJNOŚĆ... Spójność grupy jest miarą tego, jak członkowie grupy przyciągają się do siebie i do grupy. Silnie powiązana grupa to grupa, której członkowie mają do siebie silny pociąg i uważają się za podobnych. Ponieważ zgrana grupa dobrze działa w zespole, wysoki poziom spójności może zwiększyć efektywność całej organizacji, jeśli cele obu są spójne. Zgrane grupy mają zwykle mniej problemów z komunikacją, a te, które mają mniej poważne problemy niż inne. Mają mniej nieporozumień, napięć, wrogości i nieufności, a ich produktywność jest wyższa niż w grupach niespójnych. Ale jeśli cele grupy i całej organizacji nie są zgodne, wtedy wysoki stopień spójność wpłynie negatywnie na produktywność w całej organizacji. Zostało to zademonstrowane w eksperymencie w miejscu sygnalizacji banku w zakładzie Hawthorne.

Przywództwo może znaleźć okazję do zwiększenia pozytywnego efektu spójności, organizując okresowe spotkania i podkreślając globalne cele grupy, a także pozwalając każdemu członkowi zobaczyć swój wkład w osiągnięcie tych celów. Kierownictwo może również budować spójność, umożliwiając podwładnym okresowe spotkania w celu omówienia potencjalnych lub bieżących problemów, wpływu nadchodzących zmian na działalność oraz przyszłych projektów i priorytetów.

Potencjalną negatywną konsekwencją wysokiego stopnia spójności jest grupowe upodobanie.

JEDNOŚĆ GRUPY- jest to tendencja jednostki do tłumienia swoich prawdziwych poglądów na pewne zjawisko, aby nie naruszać harmonii grupy. Członkowie grupy czują, że niezgoda podważa ich poczucie przynależności i dlatego należy ich unikać. Aby zachować to, co jest rozumiane jako harmonia i harmonia między członkami grupy, członek grupy decyduje, że lepiej nie wyrażać swojej opinii. W atmosferze grupy podobnie myślących, podstawowym zadaniem jednostki jest trzymanie się wspólna linia w dyskusji, nawet jeśli ma inne informacje lub przekonania. Ten trend jest samonapędzający się.

Ponieważ nikt nie wyraża opinii odmiennych od innych i nie oferuje odmiennych, przeciwstawnych informacji lub punktu widzenia, wszyscy uważają, że wszyscy inni myślą w ten sam sposób. Ponieważ nikt się nie odzywa, nikt nie wie, że inni członkowie również mogą być sceptyczni lub zaniepokojeni. W rezultacie problem jest rozwiązywany z mniejszą wydajnością, ponieważ wszystkie niezbędne informacje i alternatywne rozwiązania nie są omawiane ani oceniane. Kiedy istnieje konsensus grupowy, wzrasta prawdopodobieństwo przeciętnego rozwiązania, które nikomu nie zaszkodzi.

KONFLIKT... Wspomniano wcześniej, że różnice zdań zwykle prowadzą do bardziej efektywnej pracy w grupie. Zwiększa jednak również prawdopodobieństwo konfliktu. Chociaż aktywna wymiana poglądów jest korzystna, może również prowadzić do sporów wewnątrzgrupowych i innych przejawów otwartego konfliktu, które zawsze są szkodliwe. Przyczyny konfliktów w małych grupach i sposoby ich rozwiązywania są takie same we wszystkich działach organizacji. Dlatego omówimy je w kolejnych rozdziałach książki.

STATUS CZŁONKÓW GRUPY. Status osoby w organizacji lub grupie może być określony przez wiele czynników, w tym staż pracy w hierarchii, tytuł zawodowy, lokalizację biura, wykształcenie, talenty społeczne, świadomość i doświadczenie. Czynniki te mogą przyczynić się do wzrostu i upadku statusu, w zależności od wartości i norm grupy. Badania wykazały, że członkowie grup o wysokim statusie częściej wpływają na decyzje grupowe niż członkowie grup o niskim statusie. Jednak nie zawsze prowadzi to do wzrostu wydajności.

Osoba, która przez krótki czas pracowała w firmie, może mieć bardziej wartościowe pomysły i lepsze doświadczenie w związku z projektem niż osoba o wysokim statusie zdobytym przez lata pracy w zarządzaniu tą firmą. To samo dotyczy kierownika wydziału, którego status może być niższy niż wiceprezesa. Aby podejmować skuteczne decyzje, konieczne jest uwzględnienie wszystkich informacji związanych z tą kwestią i obiektywne zważenie wszystkich pomysłów. Aby skutecznie funkcjonować, grupa może potrzebować współpracy, aby upewnić się, że poglądy członków o wyższym statusie nie zdominują jej.

ROLE CZŁONKÓW GRUPY. Krytycznym czynnikiem określającym skuteczność grupy jest zachowanie każdego z jej członków. Aby grupa mogła skutecznie funkcjonować, jej członkowie muszą zachowywać się w sposób, który promuje osiąganie jej celów i interakcje społeczne. Istnieją dwa główne obszary, na których można się skupić na tworzeniu dobrze funkcjonującego zespołu. Role docelowe rozłożone w taki sposób, aby móc wybierać zadania grupowe i je wykonywać. role drugoplanowe implikuje zachowanie, które sprzyja utrzymaniu i rewitalizacji życia i działań grupy. Te zachowania są podsumowane w tabeli. 15.1.

Większość amerykańskich menedżerów ma ukierunkowane role, podczas gdy japońscy menedżerowie mają ukierunkowane i wspierające role. Omawiając tę ​​kwestię, profesor Richard Pascal i profesor Anthony Athos stwierdzają:

„Japończycy są niezwykle wrażliwi na interakcje i relacje w grupie. Ich stosunek do grup jest bardzo podobny do stosunku do małżeństwa w krajach zachodnich. A co najciekawsze, Japończycy podkreślają te same problemy i troski w związkach zawodowych, które my podkreślamy w małżeństwie: dotyczą one zaufania, wzajemnej pomocy i lojalności. Na Zachodzie liderzy grup roboczych mają tendencję do skupiania się na produktywnych działaniach i ignorowania aspekty społeczne podczas gdy w Japonii utrzymanie zadowolenia członków grupy roboczej idzie w parze z wypełnianiem wyznaczonych ról.”

Głównymi czynnikami skuteczności wpływów psychologicznych są:

• właściwości inicjatora uderzenia;
• cechy odbiorcy oddziaływania;
• jakość relacji rozwijającej się między inicjatorem a adresatem oddziaływania psychologicznego;
• korespondencji rodzaju, formy, metody i taktyki oddziaływania z jej celem, sytuacją i cechami osobowymi inicjatora i adresata.

Centralną postacią wpływu psychologicznego w ramach systemu „lider-naśladowcy” jest lider jako inicjator wpływu. Skuteczność oddziaływania w dużej mierze zależy od jego moralnych, psychologicznych, zawodowych cech.

Yu A. Sherkovin, mówiąc o sugestii jako metodzie oddziaływania psychologicznego, podkreśla, że ​​stopień gotowości partnera do skupienia uwagi na informacjach, postrzegania i akceptowania jej w dużej mierze zależy od jego subiektywnego wyobrażenia o nadawcy.

Ogólnie następujące czynniki związane z liderem jako inicjatorem oddziaływania, określają jego skuteczność:

• prestiż lidera (lider jako inicjator wpływów może zwiększyć swój prestiż albo poprzez wykazanie się swoimi naprawdę wysokimi kompetencjami, albo wykorzystując autorytet innej osoby lub grupy);
• właściwości osobiste (urok, silna wola, wyższość intelektualna, charakterologiczna itp.);
• stopień opanowania zestawu umiejętności specjalnych, w szczególności wyboru i zastosowania najbardziej skuteczne sposoby i techniki, biorąc pod uwagę cel i cechy adresata oddziaływania, szybko i dobrze rozumie ludzi, uwzględniają jego cechy i stany (np. jeśli adresat jest spokojny, inne rzeczy są równe, perswazja da najlepsze wyniki, a jeśli jest podekscytowany, krótka sugestia);
• cechy zachowań lidera jako inicjatora wpływu;
• charakter ogólnej i sytuacyjnej postawy inicjatora oddziaływania na adresata;
• postawa lidera jako inicjatora oddziaływania na treść tego procesu (w badaniach eksperymentalnych ustalono, że stosunek mówiącego do treści mowy jest przekazywany słuchaczom i tym samym wpływa na wyniki oddziaływania; relacja ma ujawniły się między wiarą mówiącego w to, co przekazuje słuchaczom, jego przekonaniem, nasyceniem emocjonalnym jego mowy a skutecznością oddziaływania psychologicznego);
• wpływ otoczenia społecznego na lidera jako inicjatora oddziaływania (pozytywny lub negatywny).

Jeżeli ocena statusu i ról zachowania lidera okaże się wystarczająco wysoka, a obecność jego powiązań z Grupa społeczna Oczywiście, jeśli osobowość lidera dla wyznawców jest bezsprzecznie pozytywna i nie ma nawet najmniejszego podejrzenia o nieszczerość jego intencji i wreszcie, jeśli lider jako inicjator wpływu ma zaufanie do wiarygodności informacji, którą ofert i przekonania do swoich pomysłów, wtedy proces oddziaływania będzie bardzo skuteczny.

Każda osoba jest mniej lub bardziej podatna na wpływy zewnętrzne. Ta umiejętność jest wspólna dla wszystkich ludzi, choć w różnym stopniu. W odniesieniu do różnych metod oddziaływania psychologicznego pełni rolę sugestywności (sugestywności), perswazji itp. Wyróżnia się następujące typy podatności na wpływy psychologiczne:

• 1) według stopnia świadomości - zamierzone i niezamierzone;
• 2) według treści oddziaływania – ogólne i szczególne;
• 3) według liczby obiektów wpływu – indywidualnego i grupowego;
• 4) zgodnie z warunkami wpływu – osobistymi i sytuacyjnymi.

Ponadto o skuteczności oddziaływania decydują następujące okoliczności związane z adresatem oddziaływania:

• udział adresata w procesie przekazywania informacji (adresat lepiej reaguje na wiadomość, jeśli sam uczestniczy w tym procesie w taki czy inny sposób; na przykład podwładny lepiej postrzega informacje, jeśli kierownik nie tylko udziela mu instrukcji, ale omawia możliwe sposoby rozwiązania problemu);
• adresat posiada mechanizmy psychologicznej ochrony przed narażeniem.

Jak pokazał A. V. Kirichenko, obrona psychologiczna jest odwrotną stroną wszelkich wpływów psychologicznych. „Filtruje” wpływy, oddzielając pożądane od niepożądanych, pożyteczne od szkodliwych, akceptując je lub blokując.

Ochrona psychologiczna - złożony, wielopoziomowy, dynamiczny system, którego główną funkcją jest zapobieganie naruszeniu wewnętrznej stabilności osobowości, ochrona ludzkiej psychiki (struktury osobowości) przed negatywnymi, niepożądanymi, destrukcyjnymi wpływami zewnętrznymi. Ochrona psychologiczna przejawia się na poziomie interpersonalnym i intrapersonalnym i jest nieodłączną cechą każdej normalnej dorosłej osoby.

W wyniku badań empirycznych A. V. Kirichenko stwierdził, że skuteczność oddziaływania psychologicznego na poziomie społeczno-psychologicznym jest regulowana przez „filtr bezpieczeństwa”, „filtr zainteresowań” i „filtr zaufania”. Te „filtry”, przesiewające wszelkie wpływy zewnętrzne, automatycznie i niemal natychmiast określają poziom zagrożenia psychicznego, a także znaczenie wpływów psychologicznych dla człowieka, akceptując je lub blokując. To właśnie praca „filtrów” wyjaśnia wybiórczy charakter obrony psychologicznej i jej dynamizm, polegający na „zmienności jej siły zarówno w górę, jak i w dół”.

„Filtr bezpieczeństwa”, który pełni funkcję ogólnej zewnętrznej ochrony psychicznej jednostki, pozwala na podstawie stereotypowych znaków zidentyfikować w przebraniu partnera, ale w interakcji wszystko, co może zagrażać bezpieczeństwu osobistemu, stwarzać niewygodne życie warunki. Funkcjonowanie tego „filtra” opiera się na pradawnym mechanizmie psychologicznym „my – oni”.

„Filtr zainteresowań” chroni osobę przed nadmiarem kontaktów psychologicznych z różnymi ludźmi, przed przesyceniem komunikacji międzyludzkiej, oddzielając sensowną interakcję od nieistotnej. Ten podsystem obrony psychologicznej „filtruje” wszystkich „my” wchodzących do społeczeństwa na zasadzie „użyteczność – bezużyteczność”. U podstaw działania tego filtra leży psychologiczny znak „użyteczny – bezużyteczny” („ciekawe – nieciekawy”), który chroni psychikę człowieka przed przeciążeniem informacją, przeciążeniem iw konsekwencji ewentualnym zniszczeniem.

Główną funkcją „filtra zaufania” jest zidentyfikowanie wśród „bezpiecznych” i „interesujących” osób tych, przed którymi dana osoba może się w pełni ujawnić. „Filtr zaufania”, wytwarzający najcieńsze filtrowanie w środowisku społecznym, pozwala osobie chronić się w jak największym stopniu przed ukierunkowanymi wpływami psychologicznymi. Na podstawie systemu atrybutów „zaufanie – nieufność” osoba porównuje integralny wizerunek partnera komunikacyjnego ze swoim dotychczasowym „modelem” partnera, któremu można zaufać. Jeśli odbity obraz rozmówcy pokrywa się z tym „modelem”, zaczyna działać jako siła motywująca do ujawnienia osoby rozmówcy, czuje, że „partnerowi można zaufać”.

Poza ochroną socjalną i psychologiczną psychikę człowieka chroni przed destrukcyjnymi wpływami z zewnątrz system ochrony intrapersonalnej.

Ochrona psychologiczna może być ukierunkowana na różne strukturalne elementy oddziaływania:

• na inicjatorze (krytyczny stosunek do lidera jako osoby);
• na treści (obserwator nie akceptuje argumentów i argumentów lidera);
• od sytuacji, warunków wpływów (na przykład wyznawca może nie dostrzec ostrej krytyki w obecności innych członków grupy).

Jednocześnie można zaobserwować „przenoszenie” stopnia ochrony z jednego elementu na drugi. Tak więc często brak autorytetu lidera powoduje krytyczne nastawienie do tego, co mówi.

Ponadto ochrona psychologiczna charakteryzuje się:

• selektywny charakter: jeden i ten sam adresat wpływu może wykryć różne stopnie oporu wobec różnych inicjatorów wpływu;
• dynamizm – zmienność jego siły w zależności od sytuacji oddziaływania i osobowości inicjatora.

Należy pamiętać, że proces oddziaływania nie jest jednostronny. Często przybiera charakter wzajemnej interakcji, gdy jednostka A działa na jednostkę B, a ta ostatnia nie tylko reaguje na ten wpływ, ale z kolei oddziałuje na jednostkę A. Jeśli do tego schematu dodamy informacje zwrotne, to będziemy mieli system zamknięty, w którym następuje ciągła wymiana ról. Ponadto partnerów w oddziaływaniu psychologicznym łączy wzajemna, aczkolwiek z: różne cele, poznanie. Lider dąży więc do poznania naśladowców w celu ustalenia taktyk interakcji, wybrania najskuteczniejszych metod rozwiązywania problemów grupowych, a wyznawcy poznają lidera w celu określenia jego kompetencji i w konsekwencji miary zaufania lub nieufności do niego.

Lidera i zwolenników łączą również relacje emocjonalne, które są wynikiem wzajemnej znajomości. Relacje emocjonalne mogą mieć zarówno pozytywne, jak i negatywne konotacje, ale w każdym przypadku wpływają na kierunek i siłę oddziaływania psychologicznego. Na przykład sympatia wyznawcy do lidera zwiększa stopień zaufania, usuwa bariery komunikacyjne, a tym samym zwiększa skuteczność oddziaływania.

Wreszcie dla skuteczności oddziaływania ważna jest zgodność jego rodzaju, formy i metody z celami, sytuacją i cechami osobowymi inicjatora i adresata.

W zależności od środki wpływu Przywództwo na obserwujących można podzielić na dwa rodzaje wpływu psychologicznego: autorytatywny oraz dialogiczny. Każdy rodzaj oddziaływania odpowiada różnym zadaniom rozwiązywanym w procesie interakcji komunikacyjnej (tabela 4.2).

Tabela 4.2. Charakterystyka porównawcza autorytarny i dialogiczny typ wpływu psychologicznego

Parametry analizy						wpływ dialogowy
Postawa psychologiczna inicjatora uderzenia			„Z góry na dół”			"Na równi"
Pozycja psychologiczna adresata oddziaływania			Bierny obiekt oddziaływania, słuchania i odbierania informacji			Równy, aktywny uczestnik interakcji, który ma prawo do własnego zdania, tj. nie tylko wspiera sprzężenie zwrotne, ale także uczestniczyć w procesie realizacji celu komunikacji
	Prezentacja treści wiadomości	Aksjomat lub dogmat		Problem lub wyzwanie
	Forma wyrażenia	Bezosobowe („uważa się”, „jest opinia”, „wiadomo, że ...” itp.)		Spersonalizowane („wierzę”, „moim zdaniem”, „wiem, że…”)
	Środki wpływu	wymóg, inspirujące instrukcje itp.		propozycja, pytanie, metody sugestii pośredniej itp.
	Uwzględnienie cech adresata	Nie zaimplementowano		Wdrożone
	Własne odczucia inicjatora wpływu w odniesieniu do treści komunikatu, sytuacji i adresatów	Ukrywanie		Wyraź siebie otwarcie
	Cechy akompaniamentu niewerbalnego	Niewypowiedziana mimika twarzy, zamknięte gesty		Otwarte gesty, aktywna mimika twarzy
	Zasada konstruowania etapów ekspozycji
	Położenie przestrzenne inicjatora uderzenia	„Nad adresatem” (u szczytu stołu, na ambonie, na podium itp.)		Na jednym poziomie (przy okrągłym stole, obok itp.)
	Przestrzenna pozycja adresatów w masowych formach oddziaływania	Każdy adresat widzi tylko inicjatora		Adresaci widzą nie tylko inicjatora uderzenia, ale także siebie nawzajem

Wpływ autorytarny może być wykorzystany jedynie w realizacji takich rodzajów władzy, jak prawowita i przymusowa władza. Lider może wykorzystać dialogiczny typ oddziaływania psychologicznego w realizacji takich rodzajów władzy, jak ekspercka i referencyjna.

Jak podkreśla M.R.Bityanova, wpływ autorytarny może mieć silny, ale krótkotrwały efekt. Oddziaływanie dialogu, nie mając takiej skuteczności podczas komunikacji i bezpośrednio po niej, wywołuje większy „efekt konsekwencji” i silniej oddziałuje na postawy, motywacje, przekonania i inne struktury osobowe adresatów. Zadaniem przywódcy jest harmonijne połączenie autorytarnych i dialogicznych rodzajów wpływu na wyznawców, z uwzględnieniem właściwości tych rodzajów wpływu i zakresu ich stosowania.

W zależności od cele wyróżnić imperatywne, osobiste i manipulacyjne wpływy. Porównanie ich cech (tab. 4.3) sugeruje, że stosowanie wpływów manipulacyjnych i często imperatywnych zmniejsza skuteczność oddziaływania.

Tabela 4.3. Charakterystyka wpływów manipulacyjnych, imperatywnych i osobistych

Wpływ manipulacyjny	Imperatywny wpływ	Wpływ osobisty
Wynik jest pożądany tylko dla inicjatora	Wynik jest pożądany przede wszystkim dla inicjatora, ale może wpływać na interesy adresata	Wynik może, ale nie musi, wpłynąć na interesy inicjatora
	Zgoda odbiorcy nie jest brana pod uwagę	Uwzględniana jest zgoda odbiorcy lub jej brak
Informacje odbiegające od woli strony manipulującej nie są ujawniane		Wszystkie fakty są przekazywane adresatowi
Obiekt manipulacji nie ma możliwości swobodnego i niezależnego wyboru.	Adresat jest zobowiązany spełnić bezpośrednie żądanie inicjatora	Adresat ma swobodę wyboru

Wybierając tę ​​lub inną metodę oddziaływania psychologicznego na lidera, należy wziąć pod uwagę szereg cech (tab. 4.4).

Tabela 4.4. Charakterystyka głównych metod oddziaływania psychologicznego

Podana tabela umożliwia wybór wiodącej metody oddziaływania psychologicznego, biorąc pod uwagę jego charakterystyczne wartości i możliwe reakcje adresata.

Sytuacyjno-dynamiczne modele wpływu psychologicznego

Jeśli potraktujemy oddziaływanie psychologiczne jako rodzaj integralnego systemu, możemy go sobie wyobrazić jako zbiór składników sytuacyjnych i strukturalno-dynamicznych, których wzajemne zależności determinują skuteczność oddziaływania.

Sytuacyjne komponenty wpływu psychologicznego to:

• przedmiot oddziaływania (na co w imię czego należy to oddziaływanie);
• treść wpływu (co jest zgłaszane);
• relacja między inicjatorem a adresatem oddziaływania;
• umiejętność prawidłowego posługiwania się jego rodzajami, formami, metodami i taktyką (dla inicjatora oddziaływania psychologicznego) oraz umiejętność prawidłowej oceny stopnia celowości oddziaływania i w razie potrzeby budowania obrony przed nim (dla adresata oddziaływania psychologicznego uderzenie);
• znajomość indywidualnych cech partnera, ale interakcji i samego siebie;
• osobliwości sytuacji interakcji między inicjatorem a adresatem.

Strukturalne i dynamiczne składniki wpływu psychologicznego to (według V.P. Sheinova):

• być w kontakcie - przedstawienie informacji adresatowi oddziaływania, aby aktywować jego określoną orientację zgodnie z celem oddziaływania;
• czynniki tła - stan świadomości i stan funkcjonalny adresata, nieodłączne automatyzmy, nawykowe scenariusze zachowań, uwzględniające, które pozwalają stworzyć korzystne zewnętrzne tło wpływu (zaufanie do inicjatora, jego wysoki status, atrakcyjność itp.);
• cele oddziaływania - źródła motywacji adresata: jego rzeczywiste potrzeby i ich przejawy – zainteresowania, skłonności, pragnienia, popędy, przekonania, ideały, uczucia, emocje itp., na które skierowane jest oddziaływanie;
• motywacja do działania - wynik całościowego działania zaangażowania w kontakt, czynniki tła i wpływ na cel lub zastosowanie specjalnych technik (kształtowanie motywacji wewnętrznej, bezpośrednie urzeczywistnianie pożądanego motywu), co popycha adresata do aktywności w wyznaczonym kierunku przez inicjatora (podejmowanie decyzji, działanie).

W zależności od tego, jakie środki oddziaływania psychologicznego są stosowane na poziomie każdego z wybranych komponentów dynamicznych oraz jakie procesy intrapersonalne prowadzą, można wyróżnić sześć sytuacyjno-dynamicznych modeli oddziaływania psychologicznego (tab. 4.5, za V.P. Sheinov).

Jak widać z tej tabeli, najskuteczniejsze są logiczne, osobowościowe i duchowe modele psychologicznego wpływu lidera na naśladowców.

• Tabela wykorzystuje opracowania M.R.Bityanova (patrz: Bityanova M.R. Psychologia społeczna: podręcznik. dodatek. wyd. 2, ks. SPb.: Piotr, 2010).
• Cm.: Bityanova M.R. Psychologia społeczna.
• Cm.: Szejnow V, P. Wpływ psychologiczny. Mińsk: Żniwa, 2007.

1

W artykule przeanalizowano czynniki społeczno-psychologiczne, które wpływają na pracę zespołu w szczególnie trudnych dla organizacji czasach – w okresach kryzysów gospodarczych. Autorzy wskazują główny cel zarządzania w warunkach zmiany organizacyjne, co sprowadza się do racjonalnego podziału zasobów przedsiębiorstwa i organizacji efektywnej pracy personelu. Podano konkretne przykłady wpływu grupy na osobowość, możliwe Negatywne konsekwencje dla firmy, wynikający z nieznajomości roli czynników społecznych i psychologicznych ze strony wyższej kadry zarządzającej. Rozważane są dopuszczalne opcje polityka personalna dla organizacji działających w warunkach niestabilności wywołanej czynnikami politycznymi i ekonomicznymi oraz elementami mikro- i makrootoczenia. Zaproponowano czynnikowy model stabilności kadr w kryzysie, a następnie opis jego etapów.

czynniki społeczno-psychologiczne

osobowość pracownika

kolektyw

niestabilność

polityka personalna

1. Alechina L.L. Na pytanie o gospodarcze konsekwencje przystąpienia Rosji do WTO / L.L. Alechina, SA Legostajewa, N.N. Sokolova // Biuletyn OrelGIET. - 2013r. - nr 4 (26). - S. 145-149.

2. Alechina L.L. Zarządzanie sytuacyjne: podejścia i rozwiązania / L.L. Alechina, AA Alechina // Biuletyn OrelGIET. - 2014r. - nr 3 (29). - S. 56-61.

3. Borodushko I.V. Podstawy zarządzania: podręcznik dla uczelni / I.V. Boroduszko, W.W. Łukaszewicz. - M .: UNITI-DANA, 2012 .-- 271 s.

4. Masłowa W.M. Zarządzanie personelem: podręcznik. - M .: Wydawnictwo Yurayt, 2012 .-- 488 s.

5. Michajłow M. Dlaczego firmy toczą „wieczną” wojnę z personelem? // Zarządzanie personelem. - 2015 r. - nr 1. - str. 30–34.

6. Smetanin V. Psychologia społeczna pomagająca funkcjonariuszom personelu // Podręcznik zarządzania personelem. - 2010 r. - nr 8. - str. 34–39.

7. Shamarova G. Problemy zarządzania potencjałem ludzkim // Zarządzanie personelem. - 2008 r. - nr 8. –S. 16-23.

Obecna trudna sytuacja w rosyjskiej gospodarce nie mogła nie wpłynąć na funkcjonowanie wielu podmiotów gospodarczych i ich pracowników. Jeśli niedawne wejście Rosji do WTO przyniosło korzyści gospodarcze i polityczne dla naszego państwa, takie jak wzrost dochodów (państwowych i osobistych), wzrost zatrudnienia, a zwłaszcza branże eksportowe gospodarki, a także zwiększenie efektywności zagranicznej działalności gospodarczej poprzez uproszczenie systemu cła i inne bariery handlowe. W rezultacie przejrzystość, pewność warunków handlowych i ich uproszczenie, niedyskryminacyjne podejście itp. - wszystko to powinno pomóc zoptymalizować działania organizacji, obniżyć ich koszty, a tym samym stworzyć sprzyjający klimat dla handlu i atrakcyjność inwestycyjna.

Jednak dzisiaj sytuacja gospodarcza i polityczna w kraju jest niezwykle niestabilna. Co więcej, kryzys gospodarczy został częściowo pogłębiony przez trwające sankcje ze strony Zachodu. W wyniku tych zjawisk organizacje i przedsiębiorstwa jako podmioty gospodarcze znalazły się w niezwykle trudnej sytuacji, a ich działalność prowadzona jest w warunkach niestabilności.

Nasz czas charakteryzuje się ciągłymi zmianami naukowymi, technicznymi, ekonomicznymi, politycznymi i społecznymi. Zmiany te wprowadzają w życie organizacji nie tylko pozytywne trendy, takie jak wzrost wydajności, optymalizacja pracy, rozwój zdolności intelektualnych pracownika i poprawa warunków pracy. Ale także dla każdego przedsiębiorstwa coraz więcej trudności komplikuje relacje międzyludzkie w zespole pracowników, zmienia ich nastrój w organizacji. Jednocześnie następuje ponowna ocena wartości ludzi.

We współczesnym świecie na drodze firm i organizacji napotyka się wiele problemów i aby móc sobie z nimi poradzić, trzeba iść z duchem czasu. Celem nowoczesnego zarządzania jest zapewnienie realizacji celów organizacji poprzez racjonalną dystrybucję zasobów przedsiębiorstwa oraz organizację efektywnej pracy personelu.

Zmiany zachodzące w organizacji są integralną cechą nowoczesny biznes... Nie tylko rosyjskie, ale i zagraniczne firmy wkraczają w erę bezprecedensowej zmienności, a aby przetrwać, trzeba polegać wyłącznie na zasobach ludzkich. Ta rzeczywistość wymaga zrozumienia i świadomości, że środowisko zewnętrzne jest niezwykle zmienne. Wszystko to wymaga nabywania i rozwijania nowych umiejętności przetrwania oraz zdolności do zmiany w czasie i we właściwy sposób, gdyż jest to jeden z czynników decydujących o sukcesie nowoczesnej firmy.

Tym samym każda zmiana w procesie produkcji i zarządzania w organizacji ma wpływ na jej personel. Dlatego pracownicy firmy są przedmiotem ciągłej modernizacji. Pojawiają się nowe zawody, stare ulegają zmianom lub całkowicie przestają istnieć, jednocześnie doskonalą się technologie kolektywne, rośnie znaczenie i wartość. procesy zarządzania oraz zasoby pracy... Rośnie bezpośrednia konkurencja między pracownikami o najbardziej prestiżowe stanowiska zawodowe w organizacji. Wszystko to znacząco zmienia klimat społeczno-psychologiczny podmiotu gospodarczego. A biorąc pod uwagę chwilową niestabilność w kraju, czynniki społeczno-psychologiczne mogą znacznie zmniejszyć potencjał pracy i zdolności personelu.

Ponieważ żadna firma nie jest systemem samowystarczalnym i zależy od czynników zewnętrznych, tajemnica przetrwania zależy od zdolności menedżerów do analizowania i znajdowania możliwości unikania zagrożeń, które pojawiają się w otoczenie zewnętrzne w stosunku do organizacji i z czasem dostosować ją do nich. Ponieważ czynniki środowiskowe we współczesnym świecie są mobilne i zmienne, ich przewidywanie staje się coraz trudniejsze. W rezultacie kierownictwo stawia coraz większe wymagania kluczowe kompetencje menedżerów na wszystkich szczeblach zarządzania i docenia wartość sytuacyjnego podejścia do zarządzania. Podejście to polega na zdolności menedżera do poprawnej interpretacji aktualnej sytuacji i doboru najskuteczniejszych technik i metod oddziaływania w kontekście tej konkretnej sytuacji.

W większości książek o zarządzaniu można znaleźć warunkowy podział czynników społeczno-psychologicznych na 2 grupy: czynniki makrootoczenia i mikrootoczenia. Oczywiście czynniki makrootoczenia oznaczają szersze otoczenie i przestrzeń społeczną organizacji, sytuację gospodarczą, stan świadomości społecznej, stopień demokratyzacji i tak dalej. Czynniki społeczno-psychologiczne mikrootoczenia to przede wszystkim najbliższe otoczenie pracownika, cechy organizacji pracy, budowa powiązań komunikacyjnych, stan warunków pracy, stopień interakcji struktur formalnych i nieformalnych , rozwój materialnego otoczenia firmy.

Dla najwyższego kierownictwa przedsiębiorstw w naszym kraju nie jest jeszcze charakterystyczne pierwotne uwzględnienie wpływu czynników społeczno-psychologicznych, często są one po prostu ignorowane. To jest główny błąd pracowników aparatu administracyjnego. Rzeczywiście, w okresie kryzysu spójność zespołu, jego motywacja, integracja i organizacja pomogą każdej organizacji wytrzymać, sprostać wyzwaniom czasu i zachować skuteczność w swoich działaniach.

W konsekwencji z jednej strony ogół wszystkich czynników społeczno-psychologicznych dominujących w organizacji jest w stanie wpływać na cały zespół jako całość, ale z drugiej strony może też oddziaływać na indywidualną osobowość każdego pracownika. Zatem wpływ czynników społeczno-psychologicznych będzie rozpatrywany z 2 stanowisk. Z punktu widzenia lidera i jego wpływu na zespół oraz z punktu widzenia zespołu panujący klimat moralny i psychologiczny w organizacji oraz pozycja osobowości pracownika w grupie nieformalnej.

Na etapie wdrażania zmian w przedsiębiorstwach duże skupienie pociągają ich problemy z przyczyn osobistych. Niestabilność siły roboczej, rotacja, niska produktywność, nieodpowiedzialne awanse i degradacje, zwolnienia lub rotacja pracowników mogą być wynikiem decyzji podjętej przez jednego kierownika. Należy wziąć pod uwagę styl zarządzania firmy i wiarygodność administracji. Liderzy-dyktatorzy tłumią osobowość pracownika, tworzą pasujący im pasywny kolektyw „stereotypowych” pracowników, dyrektorzy Demokratów też nie są idealni, ich podwładni zazwyczaj tkają intrygi, stronią od pracy, działają w atmosferze przyzwolenia. W efekcie pojawiają się nieformalni liderzy, którzy przy wsparciu kolegów próbują zmienić zarządzanie firmą.

Tym samym podkopując całą atmosferę społeczno-psychologiczną panującą w organizacji, szef w takim czy innym przypadku ma problemy ze swoimi podwładnymi. Co więcej, taki lider ma zarówno zwolenników podejmowanych przez siebie działań, jak i zagorzałych przeciwników, w zespole dochodzi do „załamania”. Dlatego każdy nowy pracownik Po zdobyciu pracy w tej organizacji od razu znajduje się w trudnej sytuacji i staje przed wyborem, które stanowisko objąć, pod warunkiem, że cały czas znajduje się pod presją kolegów. Choć może to nawet nie być „nowicjusz” w organizacji, który może podlegać presji ze strony grupy, może to być po prostu zwykły pracownik, który nie ma aktywnego pozycja życiowa, który jest świetnym wykonawcą, ale który tak łatwo poddaje się opinii nieformalnych struktur. To nic innego jak przykład wpływu czynnika społeczno-psychologicznego na kształtowanie się osobowości. Dodając do tego atmosferę niestabilności w gospodarce, otrzymujemy narastające zagrożenie dla dalszych efektywna wydajność organizacje lub firmy.

Rozważmy teraz drugie stanowisko wpływu czynników społeczno-psychologicznych, a mianowicie kolektyw i kształtowanie się w nim osobowości. Zwróć uwagę, że rozwijanie swoich indywidualnych zdolności w grupie jest dość trudnym zadaniem, ponieważ istnieje ciągła presja z zewnątrz. Zwykle orientacje wartości a normy zachowania w zespole trwają dziesiątki lat, a potem stają się bezwładne. Każda jednostka albo je akceptuje i kontynuuje pracę, dostosowując się do opinii nieformalnych przywódców, albo nie akceptuje, co rodzi sytuacje konfliktowe.

Podczas kryzysów pracownicy firmy znajdują się w szczególnej sytuacji, przede wszystkim z powodu naruszenia gwarancje socjalne w zespole, a także narastającą atmosferę niepokoju. Szczególnie niebezpieczne są w tej chwili nieformalne struktury, które istnieją w każdym przedsiębiorstwie. Powstaje innowacyjne negatywne środowisko. Oczywiście, o ile nigdy wcześniej nie zajmowano się rozwojem komunikacji i tworzeniem właściwych wytycznych w grupach w organizacji. Bardzo ważne jest tutaj uchwycenie nastroju kolektywu pracowniczego i jego solidarności z kierownictwem w okresie niestabilności.

Tak więc w przypadku, gdy zespół początkowo nie bierze czynnego udziału w życiu firmy, jest rozbity, każdy pracownik wypełnia tylko swoje obowiązki, komunikacja jest trudna, wszelkie inicjatywy i propozycje racjonalizacji ze strony zwykłego pracownika nie znajdą właściwej powrót. Najprawdopodobniej wyrażą się w wąskim gronie pracowników i nie znajdując poparcia wśród „swoich”, pozostaną pomysłami entuzjasty. Nastąpi stłumienie osobowości, które zastąpi niezadowolenie z pracy i niechęć do dalszego samorozwoju. Co z tego będzie miało przywództwo organizacji? Wysoka rotacja personelu, niska adaptacja, konflikty, zmniejszony potencjał pracy. Możliwa jest również inna sytuacja. W trakcie aktywność zawodowa każdy pracownik przyjmuje określoną rolę organizacyjną. Ale na rynku pracy lub w sferze gospodarczej jako całości zachodzą nieodwracalne procesy, które wpływają na działalność organizacji. Administracja zaczyna rewidować Strategia HR i polityki przedsiębiorstwa, optymalizuje się siłę roboczą. W związku z tym zmieniają się role pracowników, ich obowiązki w pracy, wielkość i charakter pracy. Nie wszyscy w zespole zgadzają się z takimi zmianami, ale ktoś po prostu reorientuje się na długi czas. Zrozumienie osobowości pracownika i jego roli zawodowej przestaje w pełni odpowiadać wymaganiom współpracowników, powstaje konflikt o charakterze destrukcyjnym.

W konsekwencji na kształtowanie się osobowości pracownika wpływa krytyka ze strony współpracowników, prowadząca go do stresu, oraz własne roszczenia dysonans w wewnętrznym świecie pracownika. Wszystko to prowadzi do nieefektywnego wykonywania obowiązków służbowych i spadku produktywności działu, jednostka strukturalna, całą organizację i ewentualnie utratę wartościowego pracownika przez firmę.

Tak więc problemy, które pojawiają się w nowoczesne warunki niestabilność kryzysowa, wymagają od kierownictwa podmiotu gospodarczego stałej pracy socjalnej i psychologicznej z pracownikami. Administracja przedsiębiorstwa powinna mieć jasno opracowany plan stabilizacji zespołu w sytuacji kryzysowej, który powinien działać nie tylko w okresach zaostrzenia, ale także wyprzedzać krzywą, tworząc jednokierunkowy, spójny i solidarny zespół. W takiej sytuacji odpowiednia byłaby aktywna lub proaktywna polityka personalna w organizacji.

Dzięki profilaktycznej polityce kadrowej kierownictwo firmy ma rozsądne prognozy rozwoju sytuacji kadrowej do średniej i krótkie okresy a także oferuje działania rozwojowe dla pracowników.

Dzięki aktywnej polityce personalnej kierownictwo firmy ma rozsądne prognozy rozwoju i odpowiednie narzędzia oddziaływania na pracowników. W firmach prowadzących aktywną politykę personalną opracowywane są programy antykryzysowe, sytuacja jest na bieżąco monitorowana, programy te są dostosowywane z uwzględnieniem parametrów otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego w medium i okresy długoterminowe... Skuteczność polityki personalnej wzrośnie, jeśli zostaną wskazane sposoby osiągania optymalnego stanu potencjału kadrowego organizacji i jaki będzie rezultat tych innowacji dla każdego pracownika z osobna.

Aktywna polityka kadrowa skupia się na takich strategicznych czynnikach sukcesu jak bliskość rynku poprzez koncentrację na obszarze działalności i żądaniach klientów; niezbędną konserwację przy użyciu odpowiednich środków technicznych oraz wysoka jakość produkty; wykorzystanie dorobku postępu naukowo-technicznego oraz najnowsze technologie; poczucie odpowiedzialności ekonomicznej i zachowanie równowagi ekonomicznej; wykwalifikowany zasoby ludzkie; adaptacyjny i elastyczny struktury organizacyjne... Mechanizmy stosowane przez kierownictwo w analizie kadrowej i innych sytuacji prowadzą do tego, że podstawy prognoz i programów mogą być racjonalne (postrzegane) i nieracjonalne (trudno poddające się algorytmizacji i opisowi).

Proponujemy więc własny ujednolicony model czynnikowy stabilności kadr w kontekście kryzysu społeczno-gospodarczego (rysunek).

Teraz bardziej szczegółowo ujawnimy etapy powstawania i zarządzania czynnikami społeczno-psychologicznymi w zespole.

Pierwszy etap – przygotowawczy, powinien polegać na wstępnym badaniu społeczno-psychologicznym czynników zapewniających stabilność personelu w organizacji. W każdej firmie służba zarządzania personelem tworzy własną listę czynników społeczno-psychologicznych, które wpływają na wydajność i satysfakcję personelu, a następnie opracowuje program działania z późniejszym wyszczególnieniem punktów.

Drugi etap to intencjonalny, czyli tworzenie jednokierunkowego myślenia zbiorowego, które jest wspierane oddzielnie przez każdą osobowość pracownika. Tutaj pracujemy z grupą, tworząc zespół konserwatystów i zespół zmian. Z reguły pracownicy rosyjskich przedsiębiorstw są zawsze bardzo trudni i niechętnie akceptują innowacje i zmiany w swojej pracy. Co więcej, im starsza średnia wieku pracowników, tym trudniej jest przygotować personel do wymuszonych zmian, pracownicy są mało mobilni. Następnie powstają kanały komunikacji, które konfrontują interesy grup w celu wypracowania wspólnej wizji i identyfikacji uznanych liderów w zespole.

Model czynnikowy stabilności kadr w warunkach kryzysowych

Trzeci etap już działa. Na tym etapie realizowane są działania mające na celu zwiększenie pracy zespołowej, poziomu satysfakcji z pracy, wspieranie pozytywnego nastawienia do organizacji, tworzenie dodatkowych działań optymalizujących efektywną politykę personalną oraz wspieranie nieformalnych liderów grup z wyższej kadry zarządzającej. Ten etap jest bardzo ważny, ponieważ stworzenie jednego zespołu o tych samych wartościach jest jednym z najważniejszych i najważniejszych punktów tworzenia stabilności personelu gotowego do zmian w czasach kryzysu i niestabilności.

Ostatni etap - ostatni, polega na monitorowaniu aktualnego programu w celu zminimalizowania negatywnego wpływu czynników społeczno-psychologicznych oraz celowości przygotowania zespołu na nowe trudności (ekonomiczne, polityczne, kadrowe), jeśli wystąpią w najbliższej przyszłości.

Podsumowując, zauważamy, że najbardziej negatywnymi konsekwencjami niestabilności dla organizacji są zmiany stanu społeczno-psychologicznego personelu. Nie wszystkie firmy to rozumieją i nie posiadają programów rozwoju pracowników w sytuacjach kryzysowych. W takich przypadkach zasób ludzki, jako główne źródło efektywnej pracy, działa przeciwko organizacji, najpierw generując konflikty wewnętrzne, a następnie całkowicie ją niszcząc.

Wniosek

Uwzględnienie cykliczności zmian w otoczeniu zewnętrznym, utrzymanie sprawności personelu, jego potencjału ludzkiego, rzetelności w produktywności i wynikach pracy, zwiększenie zadowolenia z treści i warunków pracy to pilne zadania dla menedżerów strategicznych i gwarancja wysoka konkurencyjność. Aby rozwiązać ten problem, opracowaliśmy ujednolicony model stabilności kadr w warunkach niestabilności w okresie kryzysów społeczno-gospodarczych. Model ten jest dość ogólny, dlatego należy go dostosować do każdej firmy z osobna, biorąc pod uwagę panujące Kultura organizacyjna oraz stopień rozwoju wytycznych osobistych i grupowych w kolektywie pracowniczym. Nie zapominaj, że pozytywne nastawienie pracowników do organizacji, akceptacja jej celów i wartości, perspektywy jej rozwoju są warunkiem stabilności personelu, a co za tym idzie firmy jako całości. A im szybciej kierownictwo organizacji zaangażuje się w tworzenie solidarnego i zarządzanego zespołu, bez uszczerbku dla rozwoju w nim indywidualności, tym bardziej łatwiejsza firma„Przetrwa” warunki niestabilności.

Recenzenci::

Rudakova O.V., doktor nauk ekonomicznych, profesor, kierownik. dział " Teoria ekonomiczna oraz Ekonomia swiata", FGBOU VPO" Państwowy Instytut Gospodarki i Handlu Oryol ", Oryol;

Polyanin A.V., doktor nauk ekonomicznych, profesor nadzwyczajny, aktorstwo głowa Katedra Zarządzania i Zarządzania Gospodarką Narodową, p.o. Dziekan wydziału „Zarządzanie państwowe, miejskie i gospodarka gospodarki narodowej”, Oddział Oryol, Federalna Państwowa Budżetowa Instytucja Oświatowa Wyższego Szkolnictwa Zawodowego „Rosyjska Akademia Gospodarki Narodowej i służba publiczna pod Prezydentem Federacji Rosyjskiej ”, Orel.

Praca została odebrana 01.04.2015r.

Odniesienie bibliograficzne

Alechina L.L., Ilyin I.V. WPŁYW CZYNNIKÓW SPOŁECZNYCH I PSYCHOLOGICZNYCH NA KSZTAŁCOWANIE SIĘ OSOBOWOŚCI ZBIORU PRACOWNIKÓW ORGANIZACJI W WARUNKACH NIESTABILNOŚCI // Podstawowe badania... - 2015 r. - nr 2-12. - S. 2637-2641;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=37537 (data dostępu: 20.03.2020). Zwracamy uwagę na czasopisma wydawane przez „Akademię Nauk Przyrodniczych”

BADANIE GŁÓWNYCH CZYNNIKÓW PSYCHOLOGICZNYCH WPŁYWAJĄCYCH NA EFEKTYWNOŚĆ WSPÓLNYCH DZIAŁAŃ ZESPOŁU PRACOWNICZEGO

Yarovaya Marina Yurievna
Moskiewski Państwowy Uniwersytet Regionalny
licencjat z psychologii

adnotacja
Artykuł omawia główne czynniki psychologiczne, które w taki czy inny sposób wpływają na skuteczność wspólne działania w kolektywie. W związku z tym badane są badania dotyczące problemu wspólnych działań; podano charakterystykę przedmiotu wspólnego działania; opisano główne właściwości przedmiotu wspólnego działania; identyfikuje kluczowe czynniki wpływające na skuteczność wspólnych działań.

BADANIE KLUCZOWYCH CZYNNIKÓW PSYCHOLOGICZNYCH MAJĄCYCH WPŁYW NA EFEKTYWNOŚĆ PRAKTYKI GRUPY KADROWEJ

Yarovaya Marina Yurevna
Moskiewski Państwowy Uniwersytet Regionalny
licencjat z psychologii

Abstrakcyjny
Artykuł omawia główne czynniki psychologiczne, które i tak wpływają na efektywność praktyki grupowej w zespole. W związku z tym badane są badania obejmujące zagadnienia praktyki grupowej; zdefiniowany jest przedmiot praktyki grupowej; opisano główne cechy przedmiotu praktyki grupowej; określane są kluczowe czynniki wpływające na efektywność praktyki grupowej.

Link bibliograficzny do artykułu:
Yarovaya M.Yu. Badanie głównych czynników psychologicznych wpływających na skuteczność wspólnych działań kolektywu pracowniczego // ​​Badania humanitarne. 2016. Nr 12 [Zasób elektroniczny] ..03.2019).

Na początku lat 60. w Rosji przeprowadzono wiele badań w celu zbadania wspólnych działań. badania psychologiczne, który wniósł wielki wkład w edukację, tworzenie i rozwój zbiorowej psychologii pracy. Różni naukowcy formułowali ten problem na swój sposób, ale między sobą wszystkie wypowiedzi wiązały się następującymi terminami: „działalność grupowa”, „działalność grupowa”, „interakcja grupowa”, „działalność zbiorowa”, „działalność wspólna”, „działanie wspólne”. aktywność” itp. .P. Do dziś, mimo różnic w sformułowaniach, problem wspólnego działania znajduje się w centrum uwagi psychologów pracy i zarządzania, psychologów społecznych i organizacyjnych.

We współczesnym świecie do produkcji krajowej mającej na celu poprawę dobrobytu ekonomicznego ludzi, główne problem społeczny to budowa efektywnego systemu motywacyjnego, który motywowałby pracowników do owocnej wspólnej pracy i osiągania swoich celów, z uwzględnieniem znaczenia czynników psychologicznych.

Problem ten badali specjaliści z zakresu psychologii inżynierskiej i psychologii pracy (FD Gorbov i MA Novikov); psychologowie społeczni(B. G. Ananyeva i E. S. Kuzmina), N. V. Golubeva, N. N. Obozov, A. A. Rusalinova, A. L. Sventsitsky, E. S. Chugunova i inni, których celem była optymalizacja relacji międzyludzkich i wzrost wskaźników wydajności wspólnej pracy kolektywów.

W latach 70. zjawiska psychologiczne były intensywnie badane w grupach performatywnych wspólna praca: organizacja (A.S. Czernyszew), ich stany emocjonalne i psychologiczne (A.N. Lutoshkin), grupowy wysiłek wolicjonalny (L.I. Akatov), ​​motywacja aktywności grupowej (E.I. Obozov) i inne, które mogą mieć wpływ na efektywność działań.

Oczywiście niektóre zjawiska i problemy wspólnych działań w przedsiębiorstwach były uwzględniane w psychologii społecznej grup roboczych i kolektywów, a także podkreślane w badaniach klimatu społeczno-psychologicznego, cech przywódczych, stylu przywództwa itp. Jednak dopiero w latach 80. wspólne działania zaczęły nabierać statusu odrębnego przedmiotu badań naukowych.

Na podstawie analizy opracowań eksperymentalnych i teoretycznych mamy szereg pomysłów na temat wspólnego działania:

• podmiotem jest osoba (w tym przypadku działanie jest indywidualne, a podmiotem jest każdy uczestnik indywidualnie, co oznacza osiągnięcie wyniku tylko przez jednego z uczestników);
• podmiot jest zbiorem jednostek, które rozwiązują (zgodnie z definicją L. I. Umansky'ego) jeden „wspólny” problem w „jednej przestrzeni w tym samym czasie” .

W badaniach R. L. Krichevsky'ego kluczową cechą przedmiotu wspólnego działania jest cel kolektywnej interakcji grupy, który zależy od motywu działania uczestników.

Według A. L. Zhuravleva głównymi cechami podmiotu wspólnej działalności są „celowość, motywacja, poziom integralności, uporządkowanie, spójność, organizacja, wydajność, przestrzenne i czasowe cechy warunków życia podmiotu zbiorowego”.

Jak widać, podstawą definicji przedmiotu są elementy konstrukcyjne i indywidualne oznaki samej czynności.

Wyróżnijmy więc podstawowe właściwości podmiotu wspólnego działania, powiązane ze sobą:

a) celowość;

b) motywacja;

c) integralność:

Częstotliwość i intensywność kontaktów;

Poziom powiązań funkcjonalnych;

d) uporządkowanie (polega na jasnym podziale głównych funkcji i obowiązków);

e) konsekwencja w działaniach;

f) organizacja.

Definiując interakcję jako „system działań, w którym działania jednej osoby lub grupy osób determinują pewne działania innych, a działania tych ostatnich z kolei determinują działania pierwszej”, AL Żurawlew zauważa, że ​​„ struktura wspólnego działania faktycznie rozwija się, funkcjonuje i rozwija właśnie poprzez interakcję pomiędzy jej poszczególnymi uczestnikami.”

Wspólna działalność wymaga wysokiego poziomu spójności grupy i zorientowanej na wartości jedności uczestników. Kadra może mniej lub bardziej efektywnie przejść do realizacji przydzielonych zadań, w zależności od następujących czynników.

Wielkość grupy. Według Ralpha K. Davisa idealna wielkość grupy powinna wynosić od 3 do 9 osób. Jego opinię podziela Keith Davis, który uważa, że ​​optymalna liczba członków grupy powinna wynosić 5 osób. Panuje opinia, że ​​grupa 5-9 osób jest bardziej spójna i operacyjna, natomiast w grupie mniej niż pięciu uczestników potencjał twórczy jest zauważalnie zmniejszony. Wpływa na to mniejsza liczba pomysłów zgłoszonych do dyskusji, a także duża liczba odmów podejmowania ryzykownych decyzji w celu uniknięcia spersonalizowanej odpowiedzialności. Wiele grup (ponad 9 uczestników) ma własne trudności, ponieważ grupy te są trudne do koordynowania, a ich członkowie często mają trudności z wyrażaniem swoich pomysłów innym.

Skład zespołu(tu rozważane jest podobieństwo osobowości, punktów widzenia, podejść, które przejawia się w rozwiązywaniu problemów). Na podstawie badań naukowców możemy stwierdzić, że w grupie składającej się z osób, które nie są do siebie podobne, skuteczność wspólnych działań będzie znacznie wyższa, w porównaniu z grupą osób, w których przeważają podobne punkty widzenia na różne sytuacje . Według O. Meinera, grupy z różnymi punktami widzenia wymyślają bardziej jakościowe rozwiązania.

Normy grupowe, jak wiemy, obejmują zasady opracowane i zatwierdzone przez grupę roboczą, które regulują relacje między wszystkimi aktorami w kolektywie pracy. Normy mówią zespołowi, jaka powinna być dyscyplina. I tylko spełnienie wszystkich zatwierdzonych norm pozwala każdemu uczestnikowi być częścią zespołu, licząc na jego uznanie i wsparcie.

Spójność grupy reprezentuje pewien stopień jedności swoich podmiotów, konsekwencję w działaniu w wykonywaniu wspólnych działań i stabilność relacji. W zespołach, w których panują relacje oparte na zaufaniu, nie ma problemów w komunikacji między ludźmi, są wysokie wskaźniki produktywności pracy grupy, wzrasta również efektywność samego działania. Może jednak dojść do sytuacji, w której wysoki stopień spójności negatywnie wpływa na produktywność całego przedsiębiorstwa. Dzieje się tak, gdy cele grupy i całej organizacji nie są zgodne.

Grupa konfliktowa. Obecność w grupie osób niepodobnych do siebie przyczynia się do wzrostu efektywności jej pracy jako całości. Ale chociaż aktywna wymiana poglądów jest bardzo korzystna, może również prowadzić do sporów wewnątrzgrupowych i innych przejawów konfliktu, które zawsze są szkodliwe.

Status członka grupy wskazuje pozycję każdego podmiotu grupy w stosunku do innych jej członków, a także jego rolę w systemie relacji międzyludzkich. Na wzrost i spadek statusu mogą wpływać takie czynniki jak stanowisko, poziom wykształcenia, doświadczenie, staż pracy i inne, w zależności od wartości i norm grupy. Ważne jest również, aby ci członkowie o wysokim statusie mieli większy wpływ na podejmowanie ostatecznych decyzji w grupie. Należy jednak wziąć pod uwagę fakt, że często „początkujący” przynoszą tak ciekawe, niezwykłe pomysły które okazały się bardziej przydatne i efektywne dla organizacji. W związku z tym niezwykle ważne jest, aby kierownictwo organizacji tworzyło taki klimat, w którym każdy członek grupy wyrażałby swoją opinię na temat każdej proponowanej sytuacji, niezależnie od swojego statusu w zespole.

Role członków grupy. Aby grupa mogła skutecznie funkcjonować, wszyscy jej aktorzy muszą dążyć do wspólnych celów. Istnieją dwa główne kierunki ról w tworzeniu normalnie pracującej grupy: cel (aby móc wybrać zadania grupowe i je wykonać); wspierające (przyczyniają się do rewitalizacji życia i działalności zespołu).

Oczywiście każdy pracownik zespołu roboczego wnosi pewien wkład w osiągnięcie celu organizacyjnego w dwóch głównych obszarach: spełnia swoją zawodową (docelową) rolę; jak również rolę wewnątrzgrupową (publiczną).

W konsekwencji skuteczność wspólnych działań bezpośrednio zależy od tego, jak poprawny Grupa robocza przyjmuje swoją wiedzę, umiejętności i zdolności w rolach docelowych i wewnątrzgrupowych, w oparciu o cele i zadania organizacyjne.

Ministerstwo Edukacji Regionu Omskiego

FGOUSPO Omsk Szkoła Transportu Samochodowego

„Socjopsychologiczne czynniki efektywności działań grupowych”

Ukończone przez ucznia z grupy 2111

Leinweber A.V

Sprawdzone przez nauczyciela OUD

Popowa A.P.

Wstęp

Analizując różne podejścia teoretyczne do badania wspólnego działania, zwraca się uwagę, że postulując jego krytyczne znaczenie w rozwoju innych procesów i wzajemnym wpływie psychologicznych zjawisk wspólnego działania, większość autorów w zasadzie nie omawia pytanie o psychologiczną istotę tego ostatniego. Analiza konkretnych tekstów opisujących procedury eksperymentalne i interpretacja ich wyników pokazuje, że na poziomie empirycznym badacze faktycznie badają różne rzeczywistości, których łączy jedynie ogólna nazwa „wspólne działanie”. Prowadzi to do powstania bardzo mozaikowego obrazu, w którym odrębne badania wspólnych działań, zamiast się pogłębiać, rozwijać i uzupełniać, w większości współistnieją niezależnie, praktycznie nie mając punktów przecięcia. Choć oczywiste jest, że jeśli nie zostaną ujawnione i wskazane wstępne podstawy wspólnych działań, to kwestia porównawcza skuteczności różne rodzaje jego organizacja, a także wpływ na nią różnych czynników psychologicznych, w dużej mierze traci na znaczeniu.

W związku z tym staje się jasne, że kwestia badania wspólnych działań i czynników wpływających na ich skuteczność jest dość istotna.

W naszej pracy poruszymy zjawisko wspólnego działania oraz psychologiczne czynniki decydujące o jego skuteczności. Uważamy jednak za celowe rozpoczęcie rozpatrywania tego zjawiska od analizy przedmiotu wspólnego działania, bez którego nie można mówić o jakimkolwiek wspólnym działaniu.

Analiza teoretycznych i eksperymentalnych badań wspólnego działania wskazuje na szeroki wachlarz poglądów na jego temat. Jednak za całą tą specyficzną odmianą kryje się kilka ogólnych schematów jej opisu. W znacznej części prac specyfika przedmiotu wspólnego działania nie jest w ogóle uwzględniana. Odmawiając „otwartej” dyskusji na temat przedmiotu wspólnego działania, autorzy nie mogą jednak całkowicie go uniknąć, gdyż każde badanie działania zakłada odpowiedź na pytanie „kto działa?”.

Z analizy literatury wynikają dwie możliwe interpretacje istoty przedmiotu wspólnego działania.

1. Przedmiotem wspólnego działania jest jednostka.

W wielu pracach to paradoksalne stanowisko jest wprost deklarowane: są to przypadki, gdy autorzy mówią o wspólnym-indywidualnym modelu wspólnego działania (LI Umansky), o indywidualnym typie rozwiązywania problemów we wspólnym działaniu (NP Szczerbo), lub oznaczają „wspólną działalność” sytuację indywidualnego rozwiązania problemu w warunkach milczącej współobecności innej osoby (NN Obozov).

Teoretyczną podstawą takiego rozumienia przedmiotu wspólnego działania jest stanowisko E. V. Shorokhova, zgodnie z którym „nie ma określonej psychologii społecznej, która nie byłaby psychologią jednostek w pewnych związkach”.

Należy zauważyć, że przy takim podejściu użycie terminu „wspólna działalność” wydaje się odwrotne do zamierzonego, ponieważ badane przez niego zjawiska można z powodzeniem opisywać w kategoriach indywidualnej aktywności.

Takie ujęcie tematu wspólnego działania jest charakterystyczne dla wielu dzieł zachodnich, w których wspólne i aktywność indywidualna są traktowane jako dwa bieguny tego samego kontinuum, a zatem np. praca ucznia w obecności osoby dorosłej jest już uważana za pewien stopień zgodności. J. Silverman i I. Jeringer uważają, że we wspólnych działaniach podmiot o wyższym poziomie rozwój poznawczy jakby „wchłaniając” aktywność jednostki na niższym poziomie, tak że ostatecznie działa tylko jeden partner, a drugi się z nim zgadza.

Podobną interpretację prezentują badania konkurencyjnego modelu wspólnego działania. Ponieważ sama czynność w tej sytuacji jest zorganizowana w taki sposób, że osiągnięcie rezultatu przez jednego uczestnika zakłada jego niepowodzenie przez pozostałych, oczywiste jest, że w swej istocie jest to czynność indywidualna, a jej podmiotem jest każdy indywidualny uczestnik. Jak słusznie zauważają przedstawiciele tego podejścia, prawdziwym przedmiotem badań nie jest tutaj zgodność, ale osobliwość indywidualnych zachowań w warunkach braku środków do osiągnięcia celu.

2. Pod pojęciem wspólnego działania rozumie się zbiór jednostek, które rozwiązują (zgodnie z definicją LI Umansky'ego) jeden „wspólny” problem w „jednej przestrzeni jednocześnie”.

Badacze, którzy wyznają taką ideę przedmiotu wspólnego działania, budują swoje badania według schematu: dwóm lub większej liczbie uczestników proponuje się określone zadanie, a proces jego rozwiązania jest interpretowany wychodząc z a priori przekonania, że ​​jest to realizowane przez podmiot grupowy, zbiorowy, zagregowany (terminy te są używane jako synonimy ). Jest jednak oczywiste, że sam fakt przedstawienia problemu współprezentującym jednostkom nie gwarantuje grupowej lub wspólnej formy jego rozwiązania. A opisywane w literaturze próby dostarczenia „ogólności” problemu za pomocą odpowiedniej instrukcji, np. „Rozwiąż razem…” czy wymóg uzyskania „ wspólna decyzja”, Trudno uznać za wystarczające do zapewnienia kompatybilności rozwiązania. Wydaje nam się, że nawet w tych eksperymentalnych sytuacjach, kiedy grupy składały się z członków rzeczywistych społeczności, fakt istnienia grupy jako podmiotu działania nie może być stwierdzony a priori, ale powinien być wynikiem analizy aktywność i interakcja zawartych w niej osób.

Zdecydowana większość badaczy, uznając, a nawet przyjmując za wstępną ideę przedmiotu wspólnego działania opisanego powyżej, uważa, że ​​wskazane w nim cechy są konieczne, ale niewystarczające. Dlatego oprócz współobecności czasowo-przestrzennej i obecności „wspólnego” zadania różni autorzy proponują różne dodatkowe warunki, przyczyniając się, ich zdaniem, do przekształcenia grupy jednostek w udany podmiot wspólnego działania. Te warunki mogą być:

1) specyficzne cechy samego materiału, który jest używany w „ogólnym” zadaniu;

2) indywidualne cechy uczestników;

3) społeczne i psychologiczne cechy grupy;

4) rozdzielenie funkcji, ról, działań i operacji.

Spora grupa prac podchodzi do zagadnienia wspólnego działania z punktu widzenia struktury i rzeczywistej treści samego działania.

Próbę identyfikacji w strukturze psychologicznej wspólnej działalności wychowania, charakteryzującej jakościowo jej przedmiot, a także mechanizmy prowadzące do ich powstania, przedstawiono w pracy R. L. Krichevsky'ego. W jego opracowaniu istotną cechą podmiotu wspólnego działania jest kierunek interakcji w grupie, wyznaczony, zdaniem autora, motywem ich działania.

W pracy M.G. Yaroshevsky'ego, aby scharakteryzować przedmiot wspólnej działalności, zaangażowana jest analiza tematu, do którego skierowana jest jego działalność. Zakłada się, że przedmiot wspólnego działania kształtuje się pod wpływem jego obiektywnych cech: społecznego przeznaczenia i znaczenia, a także jego specyficznej treści.

Według AI Dontsova ani sama grupa jako podmiot działania, ani formy i metody jej działania nie mogą być definiowane jako takie poza stosunkiem do podmiotu wspólnego działania. Wyniki badania pokazują, że „właśnie obiektywność społecznie uwarunkowanego wspólnego działania można uznać za podstawę i wiodący czynnik społeczno-psychologicznej integralności zbiorowości jako zagregowanego podmiotu działania”.

AL Zhuravlev wyróżnia „celowość, motywację, poziom integralności (integracji), uporządkowanie, spójność, organizację (sterowalność), wydajność (produktywność), przestrzenne i czasowe cechy warunków życia podmiotu zbiorowego” jako główne cechy podmiotu wspólnej działalności.

Zatem definicja podmiotu opiera się na elementach strukturalnych i indywidualnych cechach samej czynności, a podmiot nie działa jako integracja lub wynik wpływu powyższych cech, ale jako prosta suma powiązanych właściwości czynność.

Możemy więc wyciągnąć następujące wnioski:

1. W przypadku większości prac charakterystyczny jest pomysł, że zgodność działań zapewnia pewna kombinacja warunków zewnętrznych, specyfiki zadania, instrukcji, doboru uczestników do indywidualne cechy oraz Relacje interpersonalne itp. Dlatego też kwestia kryteriów identyfikacji przedmiotu wspólnych działań nie jest na ogół stawiana jako problem szczególny. W związku z tym zrozumiały jest również całkowity brak zainteresowania pytaniami o to, czy uczestnicy akceptują zewnętrznie dane działanie jako wspólne; jak na podstawie tej akceptacji kształtuje się sam podmiot wspólnego działania; Czy tematy zajęć grupowych i wspólnych są identyczne itp.

2. Skoro wspólne działanie określane jest przez warunki zewnętrzne, a sumę osób wykonujących tę czynność uważa się za jej zagregowany podmiot, to wszystkie ich cechy indywidualne i osobowe, sposoby interakcji i komunikowania się są interpretowane jako cechy podmiotu wspólnego działania.