Pojęcie stanu moralnego i psychicznego personelu jednostki, jednostki”

Stan moralny i psychologiczny personelu jednostki (oddziału)

Jednym z fundamentów gotowości bojowej i gotowości bojowej pododdziału (okrętu) jest wysokie morale załogi. Stało się to powszechnie uznawanym faktem współczesnej działalności sił zbrojnych, szkolenia wojsk i sił wszystkich cywilizowanych państw. Na przykład w Podręczniku Sił Połączonych NATO ATP-35/A/

„Podstawy bojowego użycia formacji i jednostek” siły lądowe Kraje NATO” stwierdza: „Najważniejszym czynnikiem w wojnie jest morale żołnierzy. Generuje energię i agresywność w personelu. Cały personel, od dowódcy po prostego żołnierza, musi mieć wolę zwycięstwa, która może zadecydować o wyniku bitwy.

Wysokie morale pozwala załodze odważnie znosić wszelkie trudności.

Jedną z form istnienia morale wojsk, sił floty jest stan moralny i psychologiczny żołnierzy.

W nowoczesne warunki wzrost roli człowieka w rozwiązywaniu zadań bojowych i innych zadań służby wojskowej. w zapewnieniu wysokiej gotowości bojowej i wzmocnieniu dyscypliny wojskowej coraz ważniejsze staje się działanie na rzecz zwiększenia dojrzałości moralnej i psychicznej personelu, stabilność sił duchowych personelu wojskowego. Oczywiście działania dowódcy, jego zastępcy do pracy wychowawczej w tym kierunku, odniosą większy sukces, jeśli społeczno-psychologiczne cechy morale i stan psychiczny personelu wojskowego, elementy jego struktury i wpływ czynników determinujących jego brana jest pod uwagę dynamika i stabilność.

Nie ulega wątpliwości, że ludzie odgrywają decydującą rolę w zapewnieniu niezbędnej gotowości bojowej, siły bojowej i zdolności bojowej wojsk (sił morskich), w rozwiązywaniu zadań bojowych i innych zadań służby wojskowej. Przecież to oni zapewniają gotowość bojową i zdolność bojową broni oraz wyposażenie wojskoweśrodków materialno-technicznych i ich praktycznego wykorzystania, a z drugiej strony gotowość bojową i gotowość bojową pododdziału zależy od gotowości bojowej i gotowości bojowej samego personelu (a to jest zdeterminowane ich gotowością, morale, stan psychiczny, autorytatywne przywództwo, umiejętne zarządzanie).

Stan moralny i psychologiczny jest jedną z podstawowych cech jednostki lub jednostki wojskowej. Jej głębokie zrozumienie przez dowódcę, jego zastępcę do pracy wychowawczej, polega na zrozumieniu istoty, treści, terminów i korelacji takich zjawisk, jak potencjał ludzki danej formacji wojskowej, czynnik ludzki, morale personelu wojskowego.

Potencjał ludzki formacji wojskowej to połączenie możliwości duchowych i fizycznych pododdziału, wchodzącego zarówno w skład całości, jak i poszczególnych żołnierzy. Fizyczną stronę potencjału ludzkiego charakteryzuje liczba osób, stan ich zdrowia fizycznego i cechy fizyczne, ogólny poziom sprawności fizycznej. Zdolności duchowe są kombinacją wiedzy i poglądów wojskowo-zawodowych, moralno-politycznych, prawnych, estetycznych, środowiskowych i innych oraz poglądów i przekonań opartych na tej wiedzy, postaw, umiejętności, nawyków i zwyczajów, a także cech personelu wojskowego niezbędnych do służby i walka. Fizyczne i duchowe możliwości personelu to wszystko, co kształtuje się i rozwija w ciągu całego życia i działalności, a zwłaszcza w procesie szkolenia bojowego, humanitarnego i psychologicznego oraz praktycznej realizacji różnych zadań wojskowych i innych zadań.

Pod wpływem pewnych okoliczności, pewne składniki i aspekty ludzkiego potencjału aktualizują się i manifestują, stając się realnie działającymi siłami. Jest to czynnik ludzki, jako siła, która determinuje zachowanie i działania personelu wojskowego, powodzenie i jakość powierzonych mu zadań (patrz wykres nr 1).

Wiodącą rolę w potencjale ludzkim i czynniku ludzkim odgrywa strona duchowa - to, co potocznie nazywa się morale wojsk, siłami floty, personelem jednostki, jednostki. Morale to duchowa gotowość i zdolność personelu do znoszenia prób wojny, trudów, trudów i trudności służby wojskowej oraz osiągnięcia zwycięstwa nad wrogiem, pomyślnego wypełniania przydzielonych zadań służby wojskowej.

Morale wojsk (sił morskich) ma dwa powiązane ze sobą aspekty:

statystyczny, względnie stabilny - potencjał duchowy, moralny i psychologiczny jednostki, jednostki, jako zespół zdolności duchowych personelu, stopień jego świadomości politycznej, moralnej, prawnej i innej, kompetencja, przygotowanie zawodowe wojska, które można przekształcić w czynnik osiągnięcia zwycięstwa w bitwie, wojnie, pełnienia służby wojskowej i innych zadań stojących przed formacją wojskową. Potencjał duchowy pododdziału lub oddziału charakteryzuje zdolność żołnierzy do wytrzymywania wszelkich trudów wojny, trudów służby wojskowej oraz do rozbijania zwycięstw nad wrogiem, do skutecznego wykonywania innych zadań służby wojskowej. On jest część integralna morale mieszkańców kraju, narodu, potęga militarna państwa i siła bojowa jego sił zbrojnych;

dynamiczny- stan moralny i psychologiczny personelu jednostki, jednostki, jako pewien stopień realizacji i manifestacji moralnego i psychologicznego potencjału personelu wojskowego w rozwiązywaniu określonych zadań bojowych i innych zadań służby wojskowej. Jest to pewien poziom funkcjonalnego nastroju psychiki personelu wojskowego, psychologii formacji wojskowych w konkretnych okolicznościach ich życia i pracy. Jest to zaktualizowana, funkcjonująca i realnie aktywna część potencjału moralnego i psychologicznego, duchowej siły personelu, moralnego i psychologicznego czynnika osiągnięcia zwycięstwa w walce i rozwiązywania innych zadań służby wojskowej.

Stan moralny i psychologiczny wyraża stopień mobilizacji i postawy psychologii, duchowe możliwości personelu wojskowego jednostki, jednostki do rozwiązywania postawionych zadań, środki i metody ich realizacji.

Potencjał moralny i psychologiczny pododdziału lub jednostki charakteryzuje i determinuje ten lub inny stopień wstępnej, potencjalnej gotowości psychologicznej personelu do rozwiązywania odpowiednich wojskowych zadań zawodowych i innych. Charakteryzuje stan moralny i psychologiczny, wyraża natychmiastowy, chwilowy, rzeczywisty gotowość psychologiczna podpodziały, części do rozwiązania przydzielonych im zadań. W tym sensie można powiedzieć, że gotowość psychologiczna pododdziału, jednostki do rozwiązywania odpowiednich wojskowych zadań zawodowych składa się z wstępnej (potencjalnej) i natychmiastowej (rzeczywistej). Dlatego staje się oczywiste, że jeśli nie ukształtuje się wstępna gotowość psychologiczna personelu, to nie może być mowy o natychmiastowej gotowości psychologicznej. Jednocześnie im wyższa potencjalna część morale jednostki, tym większe możliwości stworzenia wyższego poziomu bezpośredniej gotowości psychologicznej personelu, tym większe siły duchowe, jakie personel wojskowy może wykazać w określonych okolicznościach. Jednak nawet przy odpowiednio wysokim poziomie gotowości potencjalnej natychmiastowa gotowość psychologiczna może być różna, co zależy od wielu okoliczności: autorytetu kierownictwa wojskowo-politycznego i wojskowego, bezpośredni przełożony dowódca, stopień zrozumienia, zgody i akceptacji przez personel treści i charakteru zadań, które rozwiązują, umiejętne kierowanie pododdziałem, oddziałem, wojskami, poziom wyposażenia pododdziału, oddział z uzbrojeniem, wojsko oraz inny sprzęt, żywność i inne materiały itp.

Jest dość oczywiste, że w pewnych okolicznościach jednostki o niższym poziomie potencjalnej gotowości psychologicznej mogą wykazywać wyższą gotowość natychmiastową w porównaniu z innymi jednostkami, a tym samym wyższe morale. Jednocześnie ważne jest uwzględnienie faktu, że o treści i kierunku, skuteczności sił duchowych personelu wojskowego, ich stanie moralnym i psychologicznym mogą decydować wszystkie lub głównie poszczególne składniki składające się na potencjał psychologiczny. Sztuka dowódcy polega nie tylko na budowaniu i utrzymywaniu niezbędnego poziomu potencjału moralnego i psychologicznego pododdziału, części, ale także na aktualizowaniu w odpowiednim czasie składników morale personelu adekwatnych do potrzeb czynności i zadania do rozwiązania.

Oznacza to, że największe morale w sytuacji bojowej, pełniąc służbę bojową, oraz przy rozwiązywaniu innych zadań służby wojskowej, wykazują te jednostki, jednostki, w których są aktualizowane i manifestowane, działają w syntezie, łącznie, wojskowo-zawodowe, moralno-polityczne, prawne itp. Składniki potencjału duchowego żołnierzy. I odwrotnie, negatywna manifestacja nawet jednego elementu morale może drastycznie obniżyć siłę duchową personelu (na przykład niska spójność, spójność personelu jednostki, jednostki, brak zaufania do dowódcy, odrzucenie przez wojsko personel celów politycznych, zadania działalności wojskowej itp.).

Tak więc treść stanu moralnego i psychicznego żołnierzy determinuje całość składników treściowych ich potencjału duchowego. Jednak wiodące, podstawowe składniki stanu moralnego i psychologicznego (oraz morale oddziałów, sił floty jako całości), określające jego główną treść, jej dojrzałość i decydujące o jakości rozwiązywania walki i innej służby wojskowej zadaniami są: wojskowo-zawodowe, polityczne i moralne W tym przypadku stan moralny i psychologiczny jest przejawem, pewnym stopniem realizacji wojskowo-zawodowych, politycznych i moralnych potencjałów personelu. Są to urzeczywistnione, „żywe” i praktycznie aktywne zdolności wojskowo-zawodowe i moralno-polityczne żołnierzy; zarówno poszczególnych żołnierzy, jak i formacji wojskowych.

Wojskowo-zawodowe, moralne i polityczne komponenty stanu moralnego i psychologicznego są wiodącymi, które określają jego treść, kierunek i poziom funkcjonowania ze względu na następujące okoliczności:

Po pierwsze, jednostki wojskowe, jednostki przeznaczone są przede wszystkim do rozwiązywania zawodowych zadań wojskowych z wykorzystaniem uzbrojenia i sprzętu wojskowego. Stąd rola gotowości i gotowości wojskowo-zawodowej personelu, bez której realizacja działań wojskowych i wdrażanie technologii rozwiązywania zadań bojowych i innych zadań służby wojskowej nie może się powieść. Wojskowo-zawodowy komponent stanu moralno-psychologicznego personelu charakteryzuje jego gotowość wojskowo-zawodową - jako pewien stopień realizacji i aktualizacji, mobilizacja umiejętności bojowych (wojskowych), postawa żołnierzy do służby w Siłach Zbrojnych, specyficzna walka i inne zadania wojskowo-służbowe, środki i sposoby ich rozwiązywania, warunki realizacji;

Po drugie działalność wojskowa może się powieść tylko przy wyjątkowo wysokiej moralnej i psychologicznej wzajemnej odpowiedzialności i wymagalności żołnierzy, ich wzajemnej pomocy, zaufaniu i szacunku. Innymi słowy, w treści działań wojennych szczególnego znaczenia nabiera aspekt moralny. Działalność militarna często wiąże się z poważnymi konsekwencjami moralnymi w zewnętrznym środowisku społecznym. Stąd rola i znaczenie moralnej, zwłaszcza wojskowo-moralnej gotowości i gotowości personelu wojskowego, która dostarcza i charakteryzuje moralną motywację ich zachowań i działań oraz stanowi rdzeń motywów moralnych o kolektywistycznym, grupowym charakterze;

trzeci działalność militarna w swej istocie i celu jest działalnością polityczną. zawsze była i nadal jest środkiem tej czy innej polityki. Zrozumienie i akceptacja przez personel wojskowy celów polityki zagranicznej państwa, realizowanej poprzez działalność wojskową, ich psychologiczna gotowość do obrony tych celów odgrywa ważną rolę w rozwiązywaniu postawionych im zadań. Ponadto państwo, rząd kraju prowadzi i realizuje określoną politykę wojskową, która w taki czy inny sposób jest rozumiana i oceniana przez personel wojskowy. Stąd - rola i znaczenie gotowości politycznej, wojskowo-politycznej personelu jednostki, części zapewniającej i charakteryzującej obecność motywów działań wojskowych o szerokim planie społecznym wśród personelu wojskowego, motywów wyrażających ich stosunek do obcych , politykę wewnętrzną i wojskową państwa, państwa przywództwa wojskowo-politycznego, zadania do rozwiązania itp.

Polityczno-moralne (moralno-polityczne) składniki stanu moralnego i psychologicznego determinują polityczną i moralną (moralno-polityczną) gotowość personelu wojskowego do reagowania w określony sposób na określone fakty, wydarzenia, okoliczności moralne i polityczne, zdarzenia, akty prawne i działać zgodnie z pewnymi wartościami moralnymi i politycznymi, aby je przestrzegać.

Jeśli więc wojskowo-zawodowy składnik stanu moralno-psychologicznego charakteryzuje przede wszystkim wykonawczą, podmiotowo-proceduralną stronę gotowości personelu, to składnik moralno-polityczny charakteryzuje bodziec, motywacyjny. Edukacja polityczno-moralna żołnierzy ma na celu przede wszystkim kształtowanie i rozwijanie oraz doskonalenie ich sfery potrzebowo-motywacyjnej, choć ważną rolę odgrywa w tym wojskowe szkolenie zawodowe.

Jak widać, funkcjonalny stan moralny i psychologiczny żołnierzy ma dwie strony: motywacyjną i wykonawczą, a każda z nich może nie być dostatecznie ukształtowana lub zaktualizowana. A wtedy ogólny poziom morale i stanu psychicznego personelu będzie niewystarczający. Jednak działania dowódcy w celu zapewnienia niezbędnego stanu moralnego i psychicznego personelu wojskowego powinny być różne w zależności od tego, po której stronie ogólny poziom stanu moralnego i psychicznego podwładnych okazał się obniżony.

Specyfika stanu moralnego i psychicznego personelu wojskowego wynika z wielu i różnorodnych okoliczności, wśród których wiodącą rolę odgrywają:

szczególne okoliczności, zdarzenia, sytuacje, w których znajdują się ludzie, zdarzenia o szerokim planie społecznym, wewnątrzzbiorowe i indywidualno-osobowe, zdarzenia o charakterze gospodarczym, politycznym, prawnym, wojskowo-zawodowym, moralnym itp.;

zadania, które mają być wykonane (lub rozwiązane) przez personel, środki i metody osiągnięcia wyznaczonych celów, specyficzne warunki wojskowe działalność zawodowa;

· cechy dowodzenia i kierowania wojskami, siłami floty, kompetencje i autorytet kierownictwa wojskowego i wojskowo-politycznego.

Stan moralny i psychologiczny żołnierzy jest zawsze konkretny i znaczący. Powstaje i funkcjonuje w związku i w związku z wykonywaniem przez nich określonych zadań bojowych i innych zadań służby wojskowej, środków i metod ich rozwiązywania, warunków bytowych pododdziału, jednostki oraz specyfiki zarządzania personelem przez określony organ kontrolny, dowódca. Jednocześnie ważne jest, aby pamiętać o pewnych stanach psychicznych, nastawieniach, uczuciach itp. z reguły najpierw pochodzą z jakiejś odrębnej grupy personelu wojskowego, a nawet spośród pojedynczych żołnierzy, a następnie są już przenoszone do innego personelu wojskowego. Ten lub inny stan moralny i psychologiczny powstaje i kończy się w różny sposób w różnych grupach, kategoriach żołnierzy.

Zrozumienie tego pozwala dowódcy szybko wychwycić i dostrzec zmiany w nastrojach moralnych i psychologicznych personelu wojskowego, jego poszczególnych grup, w porę wykryć początki i kierunek fluktuacji, zmiany stanu psychicznego, lepiej reagować. skutecznie i terminowo do tych zmian i bardziej celowo budować pracę z personelem jednostki, jednostki.

Stan moralny i psychologiczny jest złożonym zjawiskiem duchowym. Posiada własną strukturę psychologiczną, której głównymi składnikami są nastawienie, stany emocjonalne i wolicjonalne. Zarówno stan moralny i psychologiczny jako całość, jak i jego komponenty psychologiczne charakteryzują się treścią, kierunkiem, stopniem wspólności wśród żołnierzy w skali jednostki, jednostki, szerszej formacji wojskowej, siły, stabilności i poziomu funkcjonowania. Treść stanu moralnego i psychologicznego jest kombinacją wartości wojskowo-zawodowych, moralnych, politycznych, prawnych, estetycznych, ogólnokulturowych i innych, potrzeb i interesów, celów, poglądów i przekonań, sądów i postaw wartościujących, stanowisk personelu wojskowego. Wyraża ich rzeczywisty, praktyczny stosunek do faktów i wydarzeń o charakterze militarnym, politycznym i moralnym. Działa jako wskaźnik stopnia asymilacji przez personel wartości wojskowo-zawodowych, politycznych i moralnych narodu, społeczeństwa, państwa.

Specyfika treści stanu moralnego i psychicznego, przewaga pewnych składników w nim w tym czy innym okresie, determinuje jego orientację w odpowiednich warunkach życia personelu wojskowego.

Orientacja stanu moralnego i psychologicznego to stopień orientacji personelu wojskowego na określone zadania, środki i metody ich realizacji, ogólnie - na pewne obszary i aspekty ich życia i działalności oraz wyraża się w gotowości i pragnieniu personelu rozwiązywać postawione zadania, bronić odpowiednich politycznych i wartości moralne. Orientacja morale i stanu psychicznego personelu wyraża dominujące w jednostce wartości moralno-polityczne i wojskowo-zawodowe, część wartości moralno-politycznych i wojskowo-zawodowych, oceny i orientacje personelu wojskowego – ich dominujące morale -stan psychiczny. Ten dominujący stan moralny i psychologiczny może objąć cały personel (i wtedy staje się ogólnym stanem moralno-psychicznym jednostki, oddziału) lub taką lub inną jego część, pewne kategorie personelu wojskowego. A ze względu na fakt, że ten lub inny stan moralny i psychologiczny jest nieodłączny dla dużej lub znaczącej części personelu lub obejmuje najważniejsze i wiodące specjalizacje, kategorie personelu wojskowego, staje się dominujący.

W związku z tym istotne jest scharakteryzowanie stanu moralnego i psychologicznego personelu jako stopnia jego ogólności, ogólności dominującej w jednostce, części stanu moralno-psychicznego.

Ogólność stanu moralnego i psychologicznego charakteryzuje sferę, szerokość rozmieszczenia dominującego stanu moralno-psychicznego wśród różnych kategorii personelu wojskowego w skali danej formacji wojskowej. I jasne jest, że skuteczność dominującego stanu moralnego i psychicznego będzie tym większa, im większa, tym szerszy zakres jego personelu.

Ważną cechą stanu moralnego i psychicznego jest jego siła, którą charakteryzuje stopień zgodności i spójności wartości wojskowo-zawodowych i moralno-politycznych kształtowanych i przejawianych w personelu wojskowym w określonych warunkach i okolicznościach jego życia, stopień wspólności jej składowych treści, stopień ich spójności i wzajemnej wartości, - adekwatność treści.

Stabilność stanu moralnego i psychicznego to taki lub inny stopień jego odporności, zdolność do przeciwstawiania się, nieulegania negatywnym wpływom zewnętrznego środowiska społecznego i przyrodniczego, czynniki i okoliczności zarówno o charakterze wewnątrzarmii, jak i szerokim plan socjalny (negatywne skutki środków) środki masowego przekazu sytuacji ekonomicznej, politycznej, kryminalnej i innej w obszarach rozmieszczenia formacji wojskowych itp.).

Ważną cechą stanu moralnego i psychicznego jest jego dynamika i taki lub inny poziom funkcjonowania (wzrost, upadek, apatia itp.).

Gotowość wojskowo-zawodowa personelu wojskowego, spójność i koordynacja działań załóg bojowych, załóg, pododdziałów, jednostek, ich zabezpieczenia materiałowo-technicznego, żywnościowego, ubioru i innego, poziom obsady kadrowej, doświadczenie w walce i inne trudne okoliczności oraz w rozwiązywaniu odpowiednich zadań. W sytuacji bojowej należy do tego dodać wpływ sił i środków, zachowanie i działania przeciwnika, jego skład, możliwości wojskowo-techniczne i ekonomiczne, cechy społeczno-polityczne, operacyjno-taktyczne, środowiskowe, i inne warunki teatru działań wojennych itp.

Punktem wyjścia działań dowódcy w umacnianiu stanu moralnego i psychicznego, podnoszeniu jego dojrzałości i stabilności w pododdziale jest jego diagnostyka. Jednocześnie ważna jest ocena i znajomość dwóch głównych cech stanu moralnego i psychologicznego: stopnia jego dojrzałości i ogólności, jedności żołnierzy jednostki lub jednostki podlegającej ocenie.

W zależności od zadań do rozwiązania, czasu i innych możliwości dowódcy można zastosować taką lub inną wersję metod diagnozy stanu moralnego i psychicznego: ocena stanu moralnego i psychicznego na podstawie jego głębokiej i kompleksowej analizy lub na podstawie jego wyraźnej analizy; analiza i ocena aktualnego (lub przez określony czas) stanu moralnego i psychicznego lub jego prognoza; analiza i ocena stanu moralnego i psychologicznego poszczególnych żołnierzy, funkcjonariuszy i/lub załóg bojowych, zmian, jednostek, jednostek jako całości.

Głównymi wytycznymi w ocenie stanu moralnego i psychologicznego żołnierzy powinny być standardy ideowe, moralno-polityczne i wojskowo-zawodowe naszej ojczyzny, narodu, społeczeństwa, państwa, Sił Zbrojnych, interesy służby i działalności wojskowej, wymagania przysięga wojskowa i przepisy wojskowe, konstytucja państwa.

Natomiast system wskaźników i kryteriów oceny stanu moralnego i psychologicznego personelu będzie miał charakter merytoryczny i logicznie spójny, jeżeli będzie zorientowany na strukturę/ i treść oraz stan psychologiczny/moralny i psychologiczny, a dla z głównych elementów tej struktury zostaną określone odpowiednie grupy wskaźników i kryteria ich oceny.

Jak każde zjawisko duchowe, stan moralny i psychologiczny jest zobiektywizowany, materializuje się w podmiotowo-praktycznej działalności żołnierzy, w jej skutkach i konsekwencjach. Z drugiej strony stan moralny i psychologiczny przejawia się subiektywnie w subiektywnych interesach wojskowo-zawodowych, moralnych i politycznych, opiniach, osądach, postawach, stanach emocjonalnych, aspiracjach żołnierzy.

W związku z tym wśród wskaźników stanu moralnego i psychologicznego personelu wojskowego wskazane jest wyróżnienie dwóch powiązanych ze sobą, ale stosunkowo niezależnych grup: obiektywnej, ogólnej, przedmiotowo-praktycznej, zadaniowej i subiektywnej, specyficznej, psychologicznej.

Do pierwszej grupy należą następujące główne wskaźniki: jakość rozwiązywania zadań bojowych i innych zadań służby wojskowej, stan wyposażenia wojskowego i uzbrojenia, dyscyplina wojskowa w jednostce, wyszkolenie bojowe, humanitarne i psychologiczne, poziom organizacji pracy socjalnej i wychowawczej z personelem. Przy pewnym podejściu stan moralny i psychologiczny personelu wojskowego można ocenić na podstawie oceny tylko tych wskaźników. Są to jednocześnie wskaźniki nie tylko stanu moralnego i psychologicznego, ale także charakterystyki działań organów zarządzających, ich kompetencji, autorytetu itp. Są to zatem wskaźniki ogólne.

Do specyficznych, subiektywnych wskaźników stanu moralnego i psychicznego należą przede wszystkim:

a) komponent wojskowo-zawodowy: stosunek żołnierzy do służby wojskowej, ich specjalność wojskową, zawód, służbę wojskową i inne zadania, stopień chęci sumiennego wypełniania tych zadań, opanowania spraw wojskowych i doskonalenia się w nich.

Uogólnionym wskaźnikiem stanu moralnego i psychicznego żołnierzy, opartym na tym komponencie, jest stopień zadowolenia personelu z ich wojskowej działalności zawodowej i jej wyników;

b) komponent wojskowo-moralny: charakter relacji między personelem wojskowym, stopień i charakter władzy kadry dowódczej, cechy relacji między personelem wojskowym a ludnością cywilną w rejonie rozmieszczenia jednostek wojskowych podjednostka, jednostka.

Uogólnionym wskaźnikiem stanu moralnego i psychologicznego personelu wojskowego opartym na tym komponencie jest stopień zadowolenia personelu ze swoich relacji i zajmowanego stanowiska, status w systemie relacji, jaki ukształtował się w atmosferze moralno-psychicznej w jednostce;

c) składnik polityczny: charakter rozumienia i stopień wewnętrznej akceptacji przez personel wojskowy polityki zagranicznej, wewnętrznej i wojskowej, doktryna wojskowa państwa.

Uogólnionym wskaźnikiem stanu moralnego i psychicznego opartym na tym komponencie może być stopień zadowolenia żołnierzy z prowadzonej przez państwo polityki, który staje się podstawą ich gotowości do jej obrony.

W pewnych okolicznościach wskazana jest ocena stanu moralnego i psychologicznego personelu wojskowego na podstawie jedynie uogólnionych wskaźników, z uwzględnieniem obiektywnych ogólne wskaźniki stan moralny i psychologiczny personelu.

Diagnostyka wskaźników stanu moralnego i psychicznego prowadzona jest za pomocą specjalnie zaprojektowanych kwestionariuszy i może być przeprowadzona poprzez przesłuchanie personelu wojskowego jednostki, jednostki lub poprzez ocenę ekspercką. Dowódcy, ich zastępcy do pracy oświatowej, wyższa urzędnicy, organy zarządzające, inspektorzy.

ogólny, ocena końcowa Stan moralny i psychiczny wyprowadza się z dwóch ocen:

ocena poziomu jego dojrzałości;

· ocena stopnia stabilności, siły, rzetelności zidentyfikowanego poziomu dojrzałości morale i stanu psychicznego żołnierzy.

Aby uzyskać drugą ocenę subiektywnych wskaźników stanu moralnego i psychologicznego, można zastosować zaadaptowaną wersję metodologii E. Eidemillera i V. Yustickiego „Typowe stany” do określenia stanów zawodowych i moralnych jednostki: zadowolenia - niezadowolenie (U), napięcie neuropsychiczne (N) , lęk (T) Dane dotyczące tych stanów pozwalają na bardziej jakościową ocenę i przewidywanie stanu moralnego i psychicznego żołnierzy.

Celowe jest oszacowanie morale i stanu psychicznego żołnierzy jako całości oraz poszczególnych jej wskaźników w 5-stopniowej skali.

Ogólne warunki oceny:

5 punktów- ocena wskaźnika, postawa jednostki jest wysoce pozytywna, aspiracje i gotowość są wysoce pozytywne i konstruktywne;

4 punkty- oceny wskaźnika i postawy jednostki są bardziej pozytywne niż negatywne, a aspiracje i gotowość bardziej pozytywne niż negatywne;

3 punkty- brak oceny wskaźnika, jest on neutralny, wyrażają się w nim jednakowo cechy pozytywne i negatywne, relacje osobiste są neutralne, nie ma aspiracji;

2 punkty- ocena wskaźnika i nastawienie jednostki są bardziej negatywne niż pozytywne, a aspiracje bardziej negatywne niż pozytywne;

1 punkt- oceny wskaźnika i postawy jednostki są negatywne, a aspiracje są skierowane negatywnie.

Oferując ilościową ocenę stanu moralnego i psychicznego, wychodzimy z tego, że możliwość uzyskania przynajmniej „zgrubnej”, przybliżonej zróżnicowanej oceny diagnozowanego zjawiska, jego poszczególnych wskaźników jest lepsza niż jego brak.

Procedura wyodrębnienia oceny stanu moralnego i psychicznego może wyglądać następująco:

1st, na podstawie uzyskanych ocen wskaźników każdego składnika stanu moralnego i psychicznego wyprowadza się średnią arytmetyczną ocenę odpowiedniego składnika dla każdego żołnierza;

2. z tych szacunków wyprowadza się średnią arytmetyczną z ogólnej oceny stanu moralnego i psychicznego każdego żołnierza;

3rd, na podstawie tych szacunków wyprowadza się średnią arytmetyczną ogólną ocenę stanu moralnego i psychologicznego jednostki, jednostki.

W zależności od uzyskanych wyników wskazane jest wyróżnienie następujących poziomów dojrzałości morale i stanu psychicznego żołnierzy (por. tab. 1).

Często ekonomiści spółek prowadzących działalność inwestycyjną muszą dostarczać kierownictwu informacji o poziomie efektywności zarządzania inwestycjami. Podczas przygotowywania takich informacji analizowane są poszczególne operacje inwestycyjne, badany jest poziom i dynamika głównych wskaźników efektywności inwestycji. Ponadto przeprowadzana jest fundamentalna analiza czynników wpływających na prowadzenie działalności inwestycyjnej spółki. W niniejszym artykule na konkretnym przykładzie zastanowimy się, jak można ocenić poziom efektywności zarządzania inwestycjami w oparciu o opracowane kluczowe wskaźniki efektywności ( KPI).

Przede wszystkim zwracamy uwagę, że ocena powinna być przeprowadzona zgodnie z zatwierdzonym regulaminem firmy, który określa tryb pracy, kolejność poszczególnych czynności i operacji, czyli zgodnie z dokumentami regulującymi tryb pracy. Może to być przepis dotyczący procedury monitorowania i tworzenia kluczowych wskaźników wydajności, instrukcji obliczania KPI, procedurę ustalania punktacji według wskaźników.

W procesie oceny efektywności zarządzania inwestycjami konieczne jest wykorzystanie kilku wskaźników rzeczywistych i docelowych firmy, które adekwatnie oddadzą stopień efektywności procesów operacyjnych i funkcjonalnych łącznie oraz będą odpowiadały wybranej strategii inwestycyjnej. Przedstawmy zasady wyboru jednego lub drugiego wskaźnika (biorąc pod uwagę priorytet):

• wskaźnik odzwierciedla kluczowy aspekt w procesie zarządzania inwestycjami;
• odgrywa ważną rolę w adopcji decyzje zarządcze;
• można kontrolować, to znaczy Odpowiedzialne osoby mogą znacząco wpłynąć na wartość wskaźnika w ramach swoich obowiązków zawodowych;
• ma potencjalny stabilny związek przyczynowy z innymi wskaźnikami;
• łatwe do obliczenia.

Przypomnijmy, że wskaźniki wydajności są opracowywane przez kierownictwo firmy. Ponadto podlegają zatwierdzeniu przez radę dyrektorów i udziałowców.

Na przykład w firmie „Lider” (nazwa jest warunkowa) wybrano następujące wskaźniki charakteryzujące efektywność zarządzania inwestycjami:

• tysiąc rubli.;
• tysiąc rubli.;
• tysiąc rubli.;
• jednostki;
• jednostki;

Zdaniem kierownictwa firm, to właśnie te siedem wskaźników ma znaczący wpływ na zarządzanie inwestycjami.

UWAGA

Na liście wybranych wskaźników efektywności zarządzania inwestycjami można dokonać odpowiednich korekt. W takim przypadku wszelkie zmiany muszą być utrwalone w regulaminie.

Ponadto odnotowywane są zarówno rzeczywiste, jak i docelowe wartości proponowanych wskaźników. Głównymi źródłami danych rzeczywistych są sprawozdania księgowe i zarządcze oraz sprawozdanie z wyników finansowo-ekonomicznych z realizacji inwestycji (tab. 1).

Tabela 1. Procedura pomiaru wartości rzeczywistych i docelowych wskaźników efektywności zarządzania inwestycjami w firmie Leader”
Wskaźnik		Źródło danych o rzeczywistej wartości	Wartość docelowa	Jak ustalana jest wartość docelowa
Przychody z produktów sprzedanych poprzez inwestycje, tys. rubli		Dane może podać dział marketingu i sprzedaży, jeśli inwestycja została zainwestowana np. w rozwój nowego produktu		Istotne jest zwiększenie sprzedaży o min. 15% w celu uzyskania wyższego zwrotu z inwestycji (ustalonego na podstawie danych budżetowych sprzedaży)
Zysk z inwestycji opodatkowany, tys. rubli		Sprawozdanie z wyników finansowych i ekonomicznych uzyskanych w trakcie realizacji projektu		Wartość docelowa ustalana jest na podstawie planowanych kosztów inwestycji, a także budżetu sprzedaży. Uwzględnia to liczbę realizowanych projektów
Wielkość inwestycji w środki trwałe kosztem budżetu lokalnego (regionalnego) (otrzymywanie dotacji), tys. rubli.		Raporty księgowe. Konto 91-1 „Inne dochody” - dane o wysokości dotacji		Ważna jest maksymalizacja wielkości dotacji w celu zmniejszenia wielkości inwestycji ze środków własnych. Wartość docelowa ustalana jest na podstawie kwoty podanej w dokumentach do otrzymania dotacji
Liczba zrealizowanych projektów inwestycyjnych, jednostek		Sprawozdanie z realizacji inwestycji		Określona potrzeba określonej liczby projektów wymaganych do osiągnięcia wyników firmy
Liczba odrzuconych projektów inwestycyjnych, jednostki		Dane są dostarczane przez obsługę inwestycyjną		Ważne jest, aby zminimalizować liczbę odrzuconych projektów
Procent obciążenia podziały strukturalne, %		Sprawozdanie z realizacji działań planu realizacji projektu		Ważne jest osiągnięcie maksymalnego poziomu obciążenia pracą jednostek konstrukcyjnych w zakresie 90-100%
Poziom wsparcia informacyjnego do zarządzania projektami inwestycyjnymi, %		Raporty księgowe i zarządcze		Ustalone w oparciu o zapotrzebowanie na te koszty dla udane wdrożenie projektowanie

Zgodnie z danymi w tabeli. 1 rzeczywistą wartość zysku z inwestycji podlegającego opodatkowaniu można uzyskać ze sprawozdania z wyników finansowych i ekonomicznych realizacji inwestycji, a wartość docelową - na podstawie planowanych kosztów inwestycji i budżetu sprzedaży.

Ostatnim krokiem w ocenie zarządzania inwestycjami powinna być kalkulacja złożony wskaźnik efektywność.

Wyobraźmy sobie algorytm obliczania współczynnika efektywności:

1. Budowanie tabeli wskaźników i określanie wagii tenwskaźnik(). Im ważniejszy jest wskaźnik w danym okresie, tym większą wagę przypisuje się mu (łączna waga wszystkich wskaźników wynosi 100%). Możesz również wziąć pod uwagę złożoność uzyskania optymalnej wartości wskaźnika. Znaczenie (istotność) wskaźnika ustala ekspert.

W skład grupy eksperckiej firmy „Lider” wchodzą Dyrektor handlowy, dyrektor finansowy oraz trzech specjalistów z obsługi inwestycji (biura). Eksperci odnotowują punktację przy każdym wskaźniku.

Oceniając znaczenie wskaźników zastosowano pięciopunktową skalę:

1 - wcale nie jest ważne;

2 - prawie nieistotne;

3 - ważne;

4 - ważne, ale nie tak ważne;

5 jest bardzo ważne.

Przybliżoną ocenę znaczenia i wagi wskaźników efektywności zarządzania inwestycjami w spółce Leader przedstawiono w tabeli. 2.

Tabela 2. Ocena znaczenia i wagi wskaźników efektywności zarządzania inwestycjami w firmie „Lider”
Wskaźnik	Zwrotnica					Średni wynik	Waga, %
	ekspert 1	ekspert 2	ekspert 3	ekspert 4	ekspert 5
Przychody ze sprzedanych produktów poprzez inwestycje, X 1
Dochód z inwestycji podlegający opodatkowaniu X 2
Wielkość inwestycji w środki trwałe kosztem budżetu lokalnego (regionalnego) (otrzymywanie dotacji), X 3
Liczba zrealizowanych projektów inwestycyjnych, X 4
Liczba odrzuconych projektów inwestycyjnych, X 5
Procent obciążenia podziałów konstrukcyjnych, X 6
Poziom wsparcia informacyjnego do zarządzania projektem inwestycyjnym, X 7
Całkowity

Notatka: przy ustalaniu punktów każdy ekspert korzysta z dokumentacji projektów inwestycyjnych. Przykładowo, zgodnie ze wskaźnikiem „Liczba zrealizowanych projektów inwestycyjnych” eksperci otrzymali informację o rekomendowanej liczbie projektów inwestycyjnych (zrealizowano 3 projekty). Ekspert 1 (specjalista ds. obsługi inwestycji) uważa, że ​​bardzo ważne jest zrealizowanie dokładnie trzech projektów. Zdaniem eksperta 2 (dyrektora finansowego) ważna jest realizacja trzech projektów, ale nie tak bardzo. Wystarczą dwa projekty, ponieważ ich realizacja odbywa się kosztem środków własnych firmy.

Należy zauważyć, że waga każdego wskaźnika jest stosunkiem średniego wyniku do sumy wyników wszystkich wskaźników. Na podstawie danych w tabeli. 2 stwierdzamy, że następujące wskaźniki mają największą wagę:

• „Przychody ze sprzedaży produktów poprzez inwestycje” - 16,45 % ;
• "Dochód z inwestycji podlega opodatkowaniu" - 15,79 % ;
• „Wielkość inwestycji w środki trwałe kosztem budżetu lokalnego (regionalnego)” - 15,13 % .​

Obliczanie współczynnika osiągnięcia wskaźnika. Zalecamy użycie następującego wzoru do obliczania osiągnięcia celu (Aby osiągnąć. i):

Osiągnąć i = Xi fakt / Xi bramka,

gdzie Xi fakt, Xi cel - odpowiednio wartość rzeczywista i docelowa i-ty wskaźnik efektywności zarządzania inwestycjami.

W tabeli 3 przedstawiono wyliczenie współczynnika osiągnięcia wskaźnika efektywności zarządzania inwestycjami w firmie Leader.

Tabela 3. Obliczanie współczynnika osiągnięcia wskaźnika efektywności zarządzania inwestycjami w firmie „Lider”
Wskaźnik	Waga, %	Rzeczywista wartość za 2013 r.	Wartość docelowa
				5 = [ 3 ] / [ 4 ]
Przychody ze sprzedanych produktów poprzez inwestycje, X 1 tysiąc rubli
Dochód z inwestycji podlegający opodatkowaniu X 2 tysiące rubli
Wielkość inwestycji w środki trwałe kosztem budżetu lokalnego (regionalnego) (otrzymywanie dotacji), X 3 tysiące rubli
Liczba zrealizowanych projektów inwestycyjnych, X 4 jednostki
Liczba odrzuconych projektów inwestycyjnych, X 5 jednostek
Procent obciążenia podziałów konstrukcyjnych, X 6 , %
Poziom wsparcia informacyjnego do zarządzania projektem inwestycyjnym, X 7 , %
Całkowity		34 408,0	42 121,0

Otrzymujemy, że wskaźnik „Wielkość inwestycji w środki trwałe kosztem budżetu lokalnego (regionalnego)” ma najniższy wskaźnik realizacji - 0,61 (2150 tysięcy rubli / 3500 tysięcy rubli).

3. Wyznaczanie współczynnika sprawnościi -ty wskaźnik (Do ef.i ). Wskaźnik ten można obliczyć za pomocą następującego wzoru:

Do ef. i= × Aby osiągnąć. i.

4. Obliczaniewyczerpujący wskaźnik efektywności zarządzania inwestycjami (E kontrola . inv). Wyobraźmy sobie wzór obliczeniowy:

gdzie i— numer wskaźnika ( i = 1, 2, 3, …, n).

Zwróć uwagę, że po osiągnięciu wartości docelowych KPI ocena efektywności zarządzania inwestycjami wynosi 100%. Innymi słowy, złożony wskaźnik efektywności zarządzania inwestycjami powinien dążyć do 100%.

Firma Lider ustaliła, co następuje zakres dopuszczalnych wartości wskaźnika efektywności:

• 85 ≤ E zewn. inv ≤ 100 — wysoki poziom efektywności zarządzania inwestycjami;
• 70 ≤ E zewn. inv< 85 — средний уровень (допустимый);
• 60 ≤ E zewn. inv< 70 — средний уровень (нормальный, но требуется пересмотреть инвестиционную политику для его повышения);
• 50 ≤ E zewn. inv< 60 — средний уровень (критический);
• Np. inv< 50 — низкий уровень.

Obliczenie kompleksowego wskaźnika efektywności zarządzania inwestycjami w firmie „Lider” podano w tabeli. 4.

Tabela 4. Wyznaczenie współczynnika efektywności zarządzania inwestycjami w firmie „Lider”,%
Wskaźnik	Waga wskaźnika	Wskaźnik osiągnięcia wskaźnika	Współczynnik wydajności
			4 = [ 2 ] × [ 3 ]
Przychody ze sprzedanych produktów poprzez inwestycje, X 1
Dochód z inwestycji podlegający opodatkowaniu X 2
Wielkość inwestycji w środki trwałe kosztem budżetu lokalnego (regionalnego) (otrzymywanie dotacji), X 3
Liczba zrealizowanych projektów inwestycyjnych, X 4
Liczba odrzuconych projektów inwestycyjnych, X 5
Procent obciążenia podziałów konstrukcyjnych, X 6
Poziom wsparcia informacyjnego do zarządzania projektem inwestycyjnym, X 7
Całkowity

Jak widać z danych w tabeli. 4, kompleksowy wskaźnik wydajności zarządzania inwestycjami (E były. inv ) firmy Lider jest80 % . Ta wartość odpowiada średniemu akceptowalnemu poziomowi. Należy zauważyć, że przy ocenie poziomu efektywności zarządzania inwestycjami istnieje możliwość błędu systematycznego, ale ponieważ wynik ten jest oceniany za pomocą wielu wskaźników, prawdopodobieństwo błędu maleje.

Na podstawie wyników oceny firma Leader może zidentyfikować istniejące problemy w efektywnym zarządzaniu inwestycjami i podjąć odpowiednie działania w celu ich wyeliminowania. Oczywiście firma już teraz powinna pomyśleć o zrewidowaniu swojej polityki inwestycyjnej, o prowadzeniu kwartalnego monitoringu (kontroli) zarządzania inwestycjami.

Firmy prowadzące działalność inwestycyjną muszą pamiętać, że Efektywne zarządzanie inwestycje potrzebują:

• opracować system aktualnych planów, budżetów operacyjnych dla głównych obszarów działalności inwestycyjnej, rodzajów i form inwestycji związanych z proponowaną strategią inwestycyjną, który zasadniczo obejmuje zadania priorytetowe do rozwiązania w najbliższej przyszłości;
• prowadzenie prac analitycznych, na podstawie których szybko i terminowo podejmowane są odpowiednie decyzje organizacyjne, techniczne lub finansowe;
• kontrolować realizację projektów inwestycyjnych zgodnie z ustalonymi przepisami lub regulacjami dotyczącymi zarządzania inwestycjami firmy, w oparciu o zaproponowany przez nich system kontrolowanych wskaźników, który pozwoli ocenić skuteczność zarządzania inwestycjami, terminowo korygować niezgodności oraz identyfikować mocne i słabe strony spółka w prowadzeniu działalności inwestycyjnej.

M. V. Altukhova, niezależny konsultant

- Ten celowy proces ustalenie zgodności cech jakościowych personelu z wymaganiami stanowiska lub.

Cele oceny personelu

Cel administracyjny odbywa się poprzez podjęcie świadomej decyzji administracyjnej (awans lub degradacja, przeniesienie do innej pracy, skierowanie na szkolenie, zwolnienie) na podstawie wyników oceny pracy personelu.

cel informacyjny jest to, że zarówno pracownicy, jak i menedżerowie mają możliwość uzyskania rzetelnych informacji o prowadzonych działaniach. Taka informacja jest niezwykle istotna dla pracownika z punktu widzenia usprawnienia jego działań i daje menedżerom możliwość podjęcia właściwej decyzji.

motywacyjny cel jest to, że samo ewaluacja jest najważniejszym środkiem motywowania zachowań ludzi, ponieważ odpowiednio oszacowane koszty pracy zapewnią dalszy rozwój pracowników, ale tylko wtedy, gdy praca osoby jest oceniana zgodnie z jego oczekiwaniami.

Zadania oceny personelu:

• ocenić możliwości awansu i zmniejszyć ryzyko awansu niekompetentnych pracowników;
• określić koszt szkolenia;
• utrzymać poczucie sprawiedliwości wśród pracowników i zwiększyć motywację do pracy;
• organizować informacje zwrotne z pracownikami na temat jakości ich pracy;
• opracowywać programy i rozwój pracowników.

Przedmioty oceny personelu:

• menedżerowie liniowi. Z reguły są głównymi aktorami oceny biznesowej personelu. Odpowiedzialny za obiektywność i kompletność bazy informacyjnej do ewaluacji, prowadzenie rozmów ewaluacyjnych;
• pracownicy;
• koledzy oraz pracownicy, którzy mają strukturalne relacje z ocenianymi;
• osoby, które nie są bezpośrednio związane z ocenianym pracownikiem. Wśród nich są niezależni eksperci i ośrodki ewaluacyjne.

Wszystkie przedmioty oceny są podzielone na formalne i nieformalne. W celu formalne przedmioty ewaluacji to menedżerowie i pracownicy służb zarządzania personelem. To oni mają prawo do podjęcia decyzji administracyjnej na podstawie wyników oceny.

Nieformalne przedmioty ewaluacji- koledzy, niezależni eksperci - wyrażają jedynie swoją opinię, która jest brana pod uwagę przez formalne podmioty oceniane przy podsumowywaniu informacji do podejmowania decyzji zarządczych.

Ostatnio w praktyce często stosuje się ocenę łączoną, gdy oceniający nie jest jednym przedmiotem, ale kilkoma naraz.

Obiekt oceny personelu

Przedmiot oceny- ten, który jest oceniany. Przedmiotem oceny mogą być zarówno poszczególni pracownicy, jak i grupa pracowników zidentyfikowana na podstawie określonego atrybutu (na przykład w zależności od poziomu w struktura organizacyjna lub profesjonalny).

Ocena wyników pracy robotników, zwłaszcza akordowych, jest dość prosta, ponieważ ilościowe i jakościowe wyniki ich pracy wyrażają się w ilości wytworzonych produktów i ich jakości.

O wiele trudniej jest ocenić wyniki pracy menedżerów i specjalistów, ponieważ charakteryzują one ich zdolność do wywierania bezpośredniego wpływu na działalność dowolnego ogniwa produkcyjnego lub zarządczego.

Przedmiot oceny personelu

przedmiot oceny wyniki praca personelu są cechy osobiste pracowników i wydajność pracy.

Klasyfikacja czynników branych pod uwagę przy ocenie personelu

naturalny biologiczny	Wiek Stan zdrowia Zdolności umysłowe Zdolność fizyczna Klimat Środowisko geograficzne Sezonowość itp.
Społeczno-ekonomiczne	Stan gospodarki Wymogi państwowe, ograniczenia i prawa w zakresie pracy i płac Kwalifikacje pracowników Motywacja do pracy Standard życia Poziom zabezpieczenia społecznego itp.
Techniczno-organizacyjny	Charakter zadań do rozwiązania Złożoność pracy Stan organizacji produkcji i pracy Warunki pracy (sanitarne i higieniczne, ergonomiczne, estetyczne itp.) Ilość i jakość otrzymanych informacji Poziom wykorzystania osiągnięć naukowych, technologicznych itp.
Społeczno-psychologiczna	Stosunek do pracy Stan psychofizjologiczny pracownika Klimat moralny w zespole itp.
Rynek	Rozwój gospodarki mieszanej Rozwój przedsiębiorczości Poziom i zakres prywatyzacji Niezależny wybór systemu wynagrodzeń Liberalizacja cen Korporatyzacja organizacji itd.

Kryteria oceny personelu

Aby uzyskać wiarygodne informacje, konieczne jest dokładne i obiektywne zidentyfikowanie wskaźników, dla których dokonywana jest ocena. W takim przypadku ważne jest ustalenie jasnych i przemyślanych kryteriów oceny personelu.

Kryterium oceny personel - próg, powyżej którego stan wskaźnika będzie spełniał lub nie spełniał ustalonych (planowanych, znormalizowanych) wymagań.

Kryteria takie mogą charakteryzować zarówno punkty ogólne, które są równoważne dla wszystkich pracowników organizacji, jak i określone normy pracy i zachowania dla określonego miejsca pracy lub określonego stanowiska.

Istnieją cztery grupy kryteriów, które są używane w każdej organizacji z pewnymi korektami:

1. kryteria zawodowe oceny personelu zawierają cechy wiedzy zawodowej, umiejętności, doświadczenia zawodowego osoby, jej kwalifikacji, wyników pracy;
2. kryteria biznesowe oceny personelu obejmują takie kryteria jak odpowiedzialność, organizacja, inicjatywa, efektywność;
3. kryteria moralne i psychologiczne oceny personelu, które obejmują zdolność do samooceny, uczciwość, uczciwość, stabilność psychiczną;
4. określone kryteria oceny personelu, które powstają na podstawie cech tkwiących w człowieku i charakteryzują jego stan zdrowia, autorytet, cechy osobowości.

Ocena wyników pracy personelu

Ocena wyników pracy musi być przeprowadzona dla wszystkich kategorii pracowników, ale, jak wspomniano powyżej, łatwiej jest ocenić wyniki dla kategorii robotników, a znacznie trudniej dla kierowników i specjalistów.

Dwie grupy wskaźników wykorzystywanych do oceny wydajności pracy:

1. wskaźniki bezpośrednie(lub ilościowe) łatwo mierzalne, dość obiektywnie wymierne i zawsze z góry określone; na ich podstawie określa się stopień realizacji założonych celów;
2. wskaźniki pośrednie scharakteryzowanie czynników pośrednio wpływających na osiąganie wyników; nie można ich określić ilościowo, ponieważ „charakteryzują pracownika według kryteriów odpowiadających „idealnym” pomysłom na wykonywanie obowiązki służbowe i funkcje, które stanowią podstawę tego stanowiska.

Lista wskaźników oceny wyników pracy dla niektórych stanowisk menedżerów i specjalistów

Pozycje	Lista wskaźników oceny wyników pracy
Szef organizacji	Zysk Wzrost zysku Rentowność produkcji Wskaźniki rotacji kapitału Udział w rynku Konkurencyjność produktu
Kierownicy liniowi (szefowie produkcji, warsztaty, brygadziści)	Realizacja zaplanowanych zadań pod względem ilościowym i nazewniczym Dynamika wielkości produkcji Dynamika wydajności pracy Obniżenie kosztów produkcji Liczba skarg i ich dynamika Wskaźniki jakości produktu Wielkość i straty wynikające z przestojów Wskaźnik rotacji personelu
Kierownik Działu Kadr	Wydajność pracy i jej dynamika Zmniejszenie standardowej pracochłonności wytwarzanych produktów Udział norm technicznie prawidłowych Poziom płac na jednostkę produkcji i jej dynamika Wskaźnik rotacji personelu i jego dynamika Ilość wakaty Wskaźniki szkolenia i zaawansowanego szkolenia personelu Koszty osobowe w kosztach produkcji (udział i dynamika)
menedżer HR	Liczba wakatów w organizacji Liczba kandydatów na jedno stanowisko Wskaźnik rotacji według kategorii personelu i działów

Etapy oceny:

1. opis funkcji;
2. definicja wymagań;
3. ocena wg czynników konkretnego kontrahenta;
4. obliczenie ogólnego wyniku;
5. porównanie ze standardem;
6. ocena poziomu pracownika;
7. przekazywanie wyników oceny podwładnemu.

główny bohater w ocenie personelu jest przełożony. Odpowiada za obiektywność i kompletność bazy informacji niezbędnej do bieżącej oceny okresowej oraz prowadzi rozmowę oceniającą z pracownikami.

Zadaniem obsługi personelu Zadaniem oceny kandydatów do pracy jest w istocie wyłonienie takiego pracownika, który jest w stanie osiągnąć oczekiwany przez organizację wynik. W rzeczywistości ocena przy przyjęciu jest jedną z form wstępnej kontroli jakości zasobów ludzkich organizacji.

Pomimo tego, że istnieje wiele różnych podejść do ewaluacji, wszystkie mają wspólną wadę – subiektywizm, decyzja w dużej mierze zależy od tego, kto korzysta z metody lub kogo angażuje jako eksperta.

Niezbędne warunki i wymagania dotyczące technologii oceny personelu:

• obiektywnie- niezależnie od jakiejkolwiek prywatnej opinii lub indywidualnych osądów;
• niezawodnie- względnie wolny od wpływu czynników sytuacyjnych (nastrój, pogoda, przeszłe sukcesy i porażki, ewentualnie losowe);
• rzetelny w stosunku do działań- należy ocenić rzeczywisty poziom umiejętności - jak skutecznie dana osoba radzi sobie ze swoim biznesem;
• proroczy- ocena powinna dostarczać danych o tym, jakie rodzaje działalności i na jakim poziomie dana osoba jest potencjalnie zdolna;
• złożony- oceniany jest nie tylko każdy z członków organizacji, ale także powiązania i relacje wewnątrz organizacji oraz możliwości organizacji jako całości;
• proces oceny i kryteria oceny powinny być dostępne nie wąskie koło specjalistów, ale zrozumiałych dla rzeczoznawców, obserwatorów i samych ocenianych (czyli posiadanie właściwości dowodu wewnętrznego);
• prowadzenie działań ewaluacyjnych nie powinno zakłócać pracy zespołu, ale być wbudowane w cały system praca personelu w organizacji w taki sposób, aby realnie przyczynić się do jej rozwoju i doskonalenia.

Metody oceny personelu

Klasyfikacje metod oceny:

• ocena potencjału pracownika;
• wycena biznesowa.

Metody oceny potencjału pracowników

1. Centra oceny personelu. Wykorzystują złożoną technologię zbudowaną na zasadach oceny opartej na kryteriach. Użycie dużej liczby różne metody a obowiązkowa ocena tych samych kryteriów w różnych sytuacjach i na różne sposoby znacznie zwiększa przewidywalność i dokładność oceny. Szczególnie skuteczna w ocenie kandydatów na Nowa pozycja(wzrost) oraz w ocenie kadry kierowniczej (więcej szczegółów w paragrafie 8.3).

2. Testy umiejętności. Ich celem jest ocena cech psychofizjologicznych osoby, zdolności do wykonywania pewna aktywność. 55% ankietowanych korzysta z testów, które są w jakiś sposób podobne do pracy, którą będzie musiał wykonać kandydat.

3. Ogólne testy umiejętności. Ocena ogólnego poziomu rozwoju i indywidualnych cech myślenia, uwagi, pamięci i innych wyższych funkcji psychicznych. Szczególnie pouczające przy ocenie poziomu umiejętności uczenia się.

4. Testy biograficzne i studia biograficzne. Główne aspekty analizy: relacje rodzinne, charakter wychowania, rozwój fizyczny, główne potrzeby i zainteresowania, cechy intelektualne, towarzyskość. Wykorzystują również dane z akt osobowych – swoistego dossier, w którym wprowadzane są dane osobowe i informacje uzyskane na podstawie ocen rocznych. Zgodnie z aktami osobowymi śledzone są postępy w rozwoju pracownika, na podstawie których wyciągane są wnioski dotyczące jego perspektyw.

5. testy osobowości. Testy psychodiagnostyczne do oceny poziomu rozwoju indywidualnych cech osobistych lub związku osoby z określonym typem. Oceniane są raczej predyspozycje danej osoby do określonego rodzaju zachowania i potencjalne możliwości. 20% respondentów odpowiedziało, że używa różne rodzaje osobiste i testy psychologiczne w swoich organizacjach.

6. Wywiad. Rozmowa mająca na celu zebranie informacji o doświadczeniu, poziomie wiedzy oraz ocenę ważnych zawodowo cech kandydata. Rozmowa kwalifikacyjna może dostarczyć szczegółowych informacji o kandydacie, które w porównaniu z innymi metodami oceny mogą dostarczyć dokładnych i przewidywalnych informacji.

7. Zalecenia. Ważne jest, aby zwracać uwagę na to, skąd pochodzą rekomendacje i jak są sformułowane. Szczególnie wymagające przy wykonywaniu takich dokumentów są znane i renomowane firmy – aby otrzymać rekomendację, wymagana jest informacja od bezpośredniego przełożonego osoby, której rekomendacja jest przedstawiana. Rekomendacje są wydawane ze wszystkimi szczegółami organizacji i współrzędnymi dla informacja zwrotna. Otrzymując rekomendację od osoby, należy zwrócić uwagę na status tej osoby. Jeśli rekomendację do specjalisty wyda osoba, która jest bardzo znana w kręgach specjalistów, to ta rekomendacja będzie bardziej rozsądna.

8. Nietradycyjne metody. 11% korzysta z wariografu (wykrywacza kłamstw), psychologicznego testu stresu, testów na uczciwość lub postawę wobec czegoś ustalonego przez firmę. 18% stosuje testy na obecność alkoholu i narkotyków dla kandydatów. Zazwyczaj testy te opierają się na badaniach moczu i krwi w ramach typowego badanie lekarskie przy ubieganiu się o pracę. Żadna z badanych organizacji nie stosuje testów na AIDS dla swoich kandydatów. 22% stosuje jakiś rodzaj psychoanalizy w celu identyfikacji umiejętności kandydatów na możliwa praca w swoich organizacjach.

Wyniki porównawczej skuteczności metod oceny kandydatów

Porównawcza skuteczność metod oceny kandydatów

Metody oceny biznesowej personelu

Wycena biznesowa pracowników w toku aktywność zawodowa można to zrobić w następujący sposób:

Metody oceny indywidualnej

1. Kwestionariusze i oceny porównawcze

2. Metoda wyboru ustawień wstępnych- kwestionariusz, w którym ustalane są główne cechy, lista opcji zachowania osoby ocenianej. Skala ważności ocenia w punktach zestaw cech, w jaki sposób oceniany pracownik wykonuje swoją pracę.

3. Skala oceny postaw behawioralnych- ankieta opisująca decydujące sytuacje aktywności zawodowej. Kwestionariusz oceny zawiera zwykle od sześciu do dziesięciu sytuacji decyzyjnych wraz z opisem zachowania. Osoba przeprowadzająca ocenę odnotowuje opis, który jest bardziej zgodny z kwalifikacjami osoby ocenianej. Rodzaj sytuacji koreluje z wynikiem na skali.

4. Opisowa metoda oceny polega na tym, że ewaluator jest proszony o opisanie zalet i wad zachowania pracownika. Często ta metoda jest łączona z innymi, takimi jak skale oceny postawy.

5. Metoda oceny sytuacji krytycznej. Aby skorzystać z tej metody, specjaliści przygotowują listę opisów „poprawnych” i „niewłaściwych” zachowań pracowników w określonych (decydujących) sytuacjach. Opisy te podzielone są na nagłówki w zależności od charakteru pracy. Asesor przygotowuje dla każdego ocenianego pracownika dziennik zapisów, w którym pod każdą rubryką wpisuje przykłady zachowań. Ten dziennik jest następnie używany do oceny wydajności. Z reguły metoda ta jest wykorzystywana do ocen wystawionych przez kierownika, a nie przez współpracowników czy podwładnych.

6. Skala obserwacji zachowania, jako metoda oceny sytuacji decyzyjnej, koncentruje się na działaniach naprawczych. Aby określić zachowanie pracownika jako całości, rzeczoznawca ustala na skali liczbę przypadków, w których pracownik zachowywał się w taki czy inny sposób.

Metody oceny grupowej

Metody oceny grupowej umożliwiają porównywanie efektywności pracy pracowników w ramach grupy, porównywanie pracowników między sobą.

1. Metoda klasyfikacji: rzeczoznawca musi uszeregować wszystkich pracowników po kolei, od najlepszych do najgorszych, według jakiegoś ogólnego kryterium. Jest to jednak dość trudne, jeśli liczba osób w grupie przekracza 20 osób, znacznie łatwiej jest wyróżnić pracownika odnoszącego sukcesy lub przegranego niż uszeregować przeciętnego.

Wyjście można znaleźć za pomocą alternatywna metoda klasyfikacji. W tym celu osoba przeprowadzająca ocenę musi najpierw wybrać najlepszych i najgorszych pracowników, potem kolejnych i tak dalej.

2. Porównanie par sprawia, że ​​klasyfikacja jest łatwiejsza i bardziej wiarygodna - każdy jest porównywany z każdym w specjalnie pogrupowanych parach. Na przecięciu nazwisk w parze odnotowuje się nazwisko pracownika, który jest uważany za najskuteczniejszego w tej parze. Następnie odnotowuje się liczbę przypadków, w których pracownik jest najlepszy w swojej parze, i na tej podstawie budowana jest ogólna ocena. Ocena może być trudna, jeśli liczba pracowników jest zbyt duża – liczba par będzie zbyt duża, a ankieta stanie się nużąca.

3. KTU (współczynnik udział w pracy) było powszechne w latach 80. XX wieku. Wartość podstawowego KTU jest równa jeden.

W Stanach Zjednoczonych najczęściej stosuje się metodę skali klasyfikacji geograficznej. Powszechnie stosowana jest metoda opisowa i kwestionariusze. Udział innych metod nie przekracza 5%. Klasyfikację i porównanie parami stosuje 10-13% pracodawców.

Ocena efektywności organizacyjnej (BOERO)

Metoda BOERO polega na określeniu kierunków rozwoju społeczno-gospodarczego przedsiębiorstwa o dowolnej formie organizacyjno-prawnej, jego efektywności w zakresie realizacji celów produkcyjnych, ekonomicznych i społecznych. W uproszczeniu jest to kalkulacja efektywności personelu przedsiębiorstwa w określonym czasie. Metoda BOERO opiera się na znanych zasadach – plan w najniższej cenie, osiągnięcie efektu końcowego, każdemu według jego pracy, zachęty w zależności od wkładu, porównywalność oceny.

Wydajność przedsiębiorstwa w określonym okresie jest określona przez wartość liczbową złożonego wskaźnika wydajności, który charakteryzuje wielkość osiągniętego wyniku w stosunku do celów działalności. Wartość wskaźnika BOERO opiera się na osiągnięciu końcowych wyników przedsiębiorstwa, efektywności wykorzystania zasobów, zapewnieniu rozwój społeczny zespół. Podstawy teoretyczne obliczanie wydajności metodą punktową omówiono w rozdziale 3.4.1.

BOERO pozwala na ocenę funkcjonowania przedsiębiorstwa i organizacji, a także ich podziałów strukturalnych za kwartał, rok, pięć lat. Z pomocą BOERO możesz podsumować wyniki konkursu i podzielić dochód ( zysk netto) między podziałami strukturalnymi przedsiębiorstw.

Modyfikacje metody BOERO zostały dokonane dla przedsiębiorstw przemysłowych, organizacji budowlano-montażowych, przedsiębiorstw handlowych, mieszkaniowych i komunalnych, organizacje projektowe oraz instytucje edukacyjne. Różnice dotyczą listy wskaźników ekonomicznych i społecznych, współczynników ważenia oraz procedury ich obliczania z wykorzystaniem sprawozdawczości statystycznej i operacyjnej.

Zautomatyzowana kompilacja sprawozdawczości operacyjnej i statystycznej z akumulacją danych na nośnikach maszynowych pozwala na poszerzenie kompozycji prywatnych wskaźników wydajności, w tym o całą listę wskaźników ekonomicznych i społecznych omówionych powyżej. Jednak wraz ze wzrostem liczby wskaźników wydajności maleje znaczenie współczynników wagowych i zaczyna obowiązywać prawo wielkich liczb.

Z naszych wyliczeń praktycznych wynika, że ​​wprowadzenie dodatkowych wskaźników o współczynnikach ważenia 0,01 lub 0,02 w obecności wskaźników o ciężarze właściwym 0,05-0,10 nie zwiększa znacząco dokładności obliczeń, chociaż zmniejsza rozrzut wskaźnika końcowego. W związku z tym liczba prywatnych wskaźników wydajności nie powinna przekraczać 20. Przy ręcznej metodzie obliczania BOERO przy użyciu najprostsza technika najbardziej czasochłonny jest wybór danych wyjściowych z istniejącego raportowania. W takim przypadku wskazane jest zmniejszenie prywatnych wskaźników wydajności do 10. Przeprowadzany jest wybór najważniejszych wskaźników i określenie współczynników wagowych metoda ekspercka z pomocą wykwalifikowanych specjalistów. Teoretycznie istnieje „punkt siodła”, w którym liczba wskaźników i koszt ich opracowania są optymalne. W zależności od składu wskaźników oraz typów przedsiębiorstw i organizacji optymalny waha się od 10 do 20 wskaźników.

Rozważ przykłady obliczania wydajności przedsiębiorstwa przemysłowego i instytucji edukacyjnej zgodnie z metodologią BOERO na podstawie wyników pracy za rok. W tabeli. 2 pokazuje obliczenie wydajności pracy przeciętnego przedsiębiorstwa przemysłowego o ilości produktów zbywalnych 360 milionów hrywien. a liczba pracowników 4 tys. osób. Dane początkowe do obliczeń są określane na podstawie formularzy sprawozdawczości statystycznej przedsiębiorstwa za rok (kolumna trzecia i czwarta po lewej stronie). Jak widać z tabeli, końcowa wartość złożonego wskaźnika efektywności wyniosła 103,8 punktu, co świadczy o dobrej pracy przedsiębiorstwa. Spośród 12, 7 głównych wskaźników kryterium zostało spełnionych: zysk bilansowy, ilość produktów zbywalnych, wydajność pracy, koszty na 1 hrywnę. produkty, jakość produktów, produktywność kapitału OFE, wprowadzanie postępu naukowo-technicznego. Małe odchylenia na gorsze powstały dla takich 5 poszczególnych wskaźników jak utrata czasu pracy średnioroczna płaca, rotacja personelu, poziom dyscypliny pracy, .

Kierownictwo przedsiębiorstwa powinno zwracać szczególną uwagę na te wskaźniki. Podsumowując wyniki konkursu pomiędzy przedsiębiorstwami przemysłowymi regionu administracyjnego, przedsiębiorstwo to nie może ubiegać się o miejsce nagrodzone z powodu niespełnienia kilku wskaźników, ale zostanie umieszczone w grupie zaawansowanej z oceną „dobrą”. Konkretna lokalizacja będzie zależeć od wyników innych firm.

Obliczenie efektywności instytucji edukacyjnej, która szkoli specjalistów z wyższym wykształceniem i prowadzi zaawansowane szkolenia, przedstawia tabela. 3. Jest to mała placówka edukacyjna zatrudniająca 100 nauczycieli i pracowników w pełnym wymiarze godzin, w której rocznie uczy się 1000 studentów (słuchaczy), ilość wykonywanej pracy rocznie wynosi 5,4 miliona hrywien. Ostateczna wartość wskaźnika efektywności wyniosła 96 punktów, co wskazuje na zadowalające wykonanie.

Spośród 12 wskaźników efektywności spełniono 6 wskaźników, a mianowicie: przychody ze szkoleń i badań, produkt na 1 pracownika, średnia liczba studentów, ilość publikacji na 1 pracownika, obciążenie pracą 1 pracownika oraz liczba studentów na 1 pracownika. Nie spełniono 6 podstawowych wartości dla takich wskaźników jak zysk bilansowy, koszty na 1 UAH. miejsca pracy, jakość szkoleń i badań, średnie roczne wynagrodzenie na 1 zatrudnionego, rotację kadr i stratę czasu pracy na 1 zatrudnionego. Wskaźniki te nie pozwoliły placówce edukacyjnej osiągnąć poziomu dobrej pracy i będzie ona znajdować się w średniej lub niższej grupie placówek oświatowych regionu lub powiatu. Rektorat instytucji edukacyjnej powinien zwrócić szczególną uwagę na te wskaźniki przy opracowywaniu rocznego planu na kolejny rok.

Organizacja zawodów metodą BOERO

Obliczenia wskaźników BOERO dokonują pracownicy służby planistycznej i ekonomicznej przedsiębiorstwa i przedkładają je komisji roboczej, składającej się z przedstawicieli administracji, zarządu i komisji związkowej. Po zakończeniu kwartału sprawozdawczego, w dniach 17-20, zgodnie z przygotowaną kalkulacją zbiorczą, komisja robocza analizuje wskaźniki BOERO dla wszystkich działów przedsiębiorstwa i wstępne miejsca dla grupy. Zwycięzcą zostaje dywizja z maksymalną liczbą punktów, spełnione są wszystkie cząstkowe wskaźniki wyników i spełnione są warunki konkursu. Komisja Robocza ma prawo do podwyższenia lub obniżenia wartości liczbowej wskaźnika złożonego maksymalnie o 3 punkty dla ważnych wskaźników, które nie znajdują się na liście wskaźników BOERO: praca nieregularna, zakłócenia w pracy, przekroczenie limitów zużycia zasobów, itp. Wyniki konkursu są przedstawiane dywizjom i stanowią podstawę do podziału funduszu premiowego pomiędzy dywizje i inne formy materialne i materialne. moralna zachęta personel działu.

Metoda BOERO pozwoliła określić dynamikę rozwoju przedsiębiorstw i organizacji z podziałem na trzy główne grupy: zaawansowane, średnie, zapóźnione oraz na podstawie wyników okresu sprawozdawczego szybko wpłynąć na zarządzanie gospodarką przedsiębiorstw.

Tym samym metoda BOERO umożliwia ilościowy pomiar efektów rozwoju gospodarczego i społecznego przedsiębiorstwa, określenie grupy i miejsca przedsiębiorstwa wśród innych przedsiębiorstw regionu, eliminację podmiotowości i formalizmu w podsumowaniu wyników konkursu , i dać realny efekt ekonomiczny, wpływając na zapóźnione przedsiębiorstwa i organizacje za pomocą wynajem, system podatkowy i polityka kredytowa

Tabela 2. Obliczanie efektywności przedsiębiorstwa przemysłowego

Kod wskaźnika	Nazwa wskaźnika	wartość podstawowa	aktualna wartość	Procent ukończenia	Funkcja motywacyjna	Skorygowana stawka	współczynnik wagowy,
	zysk bilansowy	54 miliony hrywien	59,4 mln hrywien
	Produkcja zbywalna	360 mln.	392 mln.
	Kosztuje za 1 UAH. produkty
	Produktywność pracy	90 000 UAH/osobę	91 000 UAH/osoba
	Jakość produktu
	Utrata czasu pracy na 1 pracownika	12 osobodni	14,4 osobodni
	Średnia roczna pensja 1 pracownika
	Rotacja pracowników
	Rentowność majątku trwałego majątku produkcyjnego
	Poziom dyscypliny pracy
	Stosunek tempa wzrostu wydajności pracy i płac
	Wdrażanie wyników postępu naukowo-technicznego	10 milionów hrywien	16 milionów hrywien
Całkowity

Tabela 3. Obliczanie efektywności pracy instytucji edukacyjnej za rok

Nomenklaturę wskaźników KOUT wyznaczają metody analizy techniczno-ekonomicznej, kwestionowania, ocen eksperckich, analizy korelacji i regresji opartej na kolejnych iteracjach logicznych:

określenie najważniejszych wskaźników efektywności praca personelu przeprowadzając wywiady lub pytania z menedżerami i specjalistami przedsiębiorstw, a także naukowcami-ekonomistami. Podstawowy skład wskaźników podano w tabeli. jeden;

• - struktura macierzy rozkładu wskaźników pomiędzy podziałami strukturalnymi przedsiębiorstwa. Wiersze macierzy to wskaźniki ekonomiczne i społeczne, a kolumny to jednostki strukturalne, w tym zarządzanie (tabela 4);
• - wyznaczanie współczynników wag wskaźników OUT z wykorzystaniem metod ocen eksperckich oraz wielokrotnej analizy korelacji i regresji. Współczynniki ważenia odzwierciedlają znaczenie tego lub innego wskaźnika pod względem „wkładu” w złożony wskaźnik KOTS;
• - wyznaczenie matematycznej funkcji motywacyjnej dla każdego wskaźnika efektywności, aby zapewnić spełnienie docelowych wartości planu rocznego przedsiębiorstwa, standardów ekonomicznych i wskaźników rozwoju społecznego zespołu.

Tabela 4. Macierz rozkładu wskaźników KOUT pomiędzy działami przedsiębiorstw

Kod wskaźnika	Nazwa wskaźnika	wartość podstawowa	aktualna wartość	Procent ukończenia	Funkcja motywacyjna	Skorygowana stawka	współczynnik wagowy,	Prywatny wskaźnik wydajności, punkty
	zysk bilansowy	100 tysięcy hrywien.	75 tysięcy hrywien.
	Dochód ze szkoleń i B+R	5 milionów hrywien	5,4 mln hrywien
	Kosztuje za 1 UAH. Pracuje
	Wydajność na 1 pracownika
	Średnia liczba pracowników studenci (słuchacze)

Wskaźnik	Zarządzanie przedsiębiorstwem	Podziały funkcjonalne	Dywizje produkcyjne
1. Wskaźniki efektywności ekonomicznej (wyniki końcowe)
Zysk brutto	Dyrektor	Księgowość	Kierownik sklepu (sekcja)
Dochód (brutto, netto)	Dyrektor	Księgowość	Kierownik sklepu (sekcja)
Koszt produkcji		Dział planowania	Kierownik sklepu (sekcja)
Poziom rentowności	Zastępca Dyrektora ds. Ekonomicznych	Dział planowania	Kierownik sklepu (sekcja)
Kosztuje za 1 UAH. produkty	Zastępca Dyrektora ds. Ekonomicznych	Księgowość	Kierownik sklepu (sekcja)
Koszty zarządzania	Zastępca Dyrektora ds. Ekonomicznych	Księgowość	Szefowie dywizji
Produkcja zbywalna	Dyrektor	Dział planowania	Kierownik sklepu (sekcja)
Głośność wyjściowa	Dyrektor	Dział planowania	Kierownik sklepu (sekcja)
Przychody ze sprzedaży produktów	Zastępca Dyrektora Marketingu	Dział marketingu	Kierownik Sprzedaży
	Główny inżynier		Kierownik sklepu (sekcja)
Wdrażanie postępu naukowo-technicznego	Główny inżynier	Produkcja- Dział techniczny	Kierownik sklepu (sekcja)
Rozrachunki z dostawcami i należnościami	Zastępca Dyrektora ds. Ekonomicznych	Księgowość	Kierownik Sprzedaży
2. Wskaźniki wydajności wąs u kłosa jakości pracy i wykorzystania zasobów
Wydajność pracy (produkcja na 1 pracownika)	Główny inżynier	Dział produkcyjno-techniczny	Kierownik sklepu (sekcja)
Stosunek tempa wzrostu wydajności pracy i płac	Główny inżynier	Dział produkcyjno-techniczny	Kierownik sklepu (sekcja)
Częstotliwość wypadek przy pracy	Główny inżynier	Dział produkcyjno-techniczny	Kierownik sklepu (sekcja)

Efektywność działu planowania w ujęciu kwartalnym roku kształtowała się na poziomie 93, 95, 101, 102 pkt. Z tego możemy wywnioskować, że wydajność pracy do końca roku poprawiła się. Jeśli kolejność wskaźników KOUT jest odwrócona, to dział zmniejsza wydajność i konieczna jest interwencja kierownictwa przedsiębiorstwa;

Porównując obliczoną wartość wydajności pracy ze wskaźnikami KOUT innych jednostek strukturalnych za ten sam okres. Załóżmy, że wskaźniki KOUT działu planowania i produkcji oraz działu technicznego wynoszą 99,5 i 98,4 pkt. Z tego porównania możemy wywnioskować, że pod koniec roku dział planowania pracował nieco lepiej.

Tabela 5. Obliczanie efektywności działu planowania przedsiębiorstwa
Kod wskaźnika	Nazwa wskaźnika	wartość podstawowa	aktualna wartość	Procent ukończenia	Funkcje motywacyjne	Skorygowana stawka	Współczynnik wagowy ent, akcje	Prywatny wskaźnik wydajności, punkty
	zysk bilansowy	54 miliony hrywien	59,4 mln hrywien
	Produkcja zbywalna	360 mln.	392 mln.
	Produktywność pracy	90 000 UAH/osobę	91 000 UAH/osoba
	fundusz płac	72 miliony hrywien	75,6 mln hrywien
	Średnia roczna pensja na 1 pracownika
	Koszty zarządzania	25,2 mln hrywien	25,0 mln.
	Wiarygodność podejmowanych decyzji
	Jednolite obciążenie pracowników
	Jakość dokumentów
	Poziom dyscypliny pracy
Całkowity:

Dostępność wskaźników KOUT dla wszystkich działów strukturalnych przedsiębiorstwa umożliwia obiektywne podsumowanie wyników konkursu i podział funduszu premiowego zgodnie z indywidualnym wkładem w końcowe wyniki produkcji. Fundusz premiowy rozdzielany jest proporcjonalnie do wartości liczbowych wskaźników KOUT i wynagrodzenia zasadniczego pracowników aparatu zarządzania:

gdzie Ф z - fundusz premiowy naliczony do z-tej jednostki strukturalnej, UAH;

F - całkowita kwota funduszu premiowego naliczona na aparat zarządzania, UAH;

З z to podstawowy fundusz płac (suma oficjalnych wynagrodzeń) pracowników z-tej dywizji, UAH;

P z jest obliczoną wartością wskaźnika KOUT dla z-tej jednostki, punktów;

W to liczba jednostek strukturalnych w aparacie zarządzania.

Sposób podziału funduszu płac dla pracowników aparatu administracyjnego na podstawie wskaźników KOUT pozwala bardziej obiektywnie określić wysokość zachęt materialnych w porównaniu z metoda tradycyjna przy uwzględnieniu subiektywnej opinii kierownictwa przedsiębiorstwa lub członków zarządu. Stosowany w wielu przedsiębiorstwach sposób podziału funduszu premiowego lub dochodów samonośnych tylko w proporcji do płac faktycznie legitymizuje „wyrównanie”.

Efektywność ekonomiczną metodyki KOUT wyjaśniają dwie grupy czynników: po pierwsze, zwiększenie efektywności pracy aparatu zarządzania dzięki ograniczeniu strat czasu pracy, wzrost dyscypliny wykonawczej, twórcza aktywność pracowników, jasny podział odpowiedzialności za powierzoną pracę; po drugie poprzez poprawę efektywności pracy pracowników produkcyjnych, stymulując jego pracę, w zależności od końcowych wyników produkcji.

Pracownik pododdziału strukturalnego jest nagradzany za zdobycie nagrody w konkursie, osiągnięcie i przekroczenie normatywnej wartości pracy w wysokości 100 punktów. A to można osiągnąć jedynie poprzez poprawę wskaźników ekonomiczno-społecznych przypisanych do jednostki strukturalnej, takich jak np. wzrost zysków, wielkość produktów zbywalnych, wydajność pracy, zmniejszenie strat czasu pracy itp.

Nic nie jest łatwiejsze niż bycie zajętym, a nic nie jest trudniejsze niż bycie produktywnym.

A. Mackenzie

21.3.1. Metoda punktacji wydajności pracy

Wydajność pracy liczona jest jako stosunek faktycznie osiągniętych wskaźników kryteriów do podstawowych wartości końcowych wyników działalności, określonych za pomocą współczynników wagowych i modeli motywacyjnych w stosunku do standardowej wartości wydajności równej 100 pkt.

Metodologia opiera się na metodach analizy ekonomicznej, ocenach eksperckich, metodzie scoringowej oraz teorii klasyfikacji. Podstawowe przepisy dotyczące oceny efektywności pracy personelu organizacji są następujące:

1. Oceny dokonuje się za pomocą określonej listy wskaźników ekonomicznych, społecznych i organizacyjnych, wybranych metodami ocen eksperckich i analizy korelacji z „Listy wskaźników kryteriów”, które charakteryzują końcowe wyniki organizacji, pracy i aktywność społeczna personel.

2. Modele bodźców ekonomicznych są wprowadzane w celu osiągnięcia wyników końcowych przy jak najmniejszych nakładach środków i wysoka jakość produkty, praca i zarządzanie. Wdrożone poprzez wprowadzenie matematycznych modeli zachęt, które odzwierciedlają wzorce działalność gospodarcza organizacje.

3. Porównanie różnych wskaźników ekonomiczno-społecznych, z uwzględnieniem ich znaczenia, dokonuje się w złożonym wskaźniku efektywności pracy personelu za pomocą współczynników wagowych określonych metodami ocen eksperckich i korelacji rang.

4. Kompleksowy wskaźnik efektywności liczony jest jako suma punktów, dostosowana do procentowej skali pomiarowej (100 punktów). Zapewnia to porównywalność ilości i jakości pracy w produkcji i zarządzaniu, a także w różnych działach organizacji.

Wskaźnik złożony jest obliczany przez zsumowanie prywatnych wskaźników wydajności, które odzwierciedlają końcowe wyniki produkcji, wykorzystanie zasobów, działalność społeczną i wydajność pracowników. Poszczególne wskaźniki determinowane są wynikami realizacji wskaźników ekonomiczno-społecznych poprzez pomnożenie procentu ich realizacji przez współczynniki wagowe. Współczynnik ważenia pokazuje względne znaczenie wskaźnika ekonomicznego lub społecznego w ogólnym zestawie wskaźników wydajności. Uzyskana wartość w punktach odzwierciedla „wkład” określonego wskaźnika prywatnego w efektywność pracy personelu organizacji.

Opracowanie metody oceny wydajności pracy składa się z następujących etapów:

określenie zakresu wskaźników ekonomiczno-społecznych charakteryzujących efektywność pracy personelu;

dobór matematycznych modeli bodźców ekonomicznych dla poszczególnych wskaźników efektywności;

wyznaczanie współczynników wagowych prywatnych wskaźników wydajności pracy (ważność);

uzasadnienie metody obliczania złożonego wskaźnika wydajności pracy personelu;

przeprowadzanie obliczeń kontrolnych i wprowadzanie metodologii do praktyki organizacji.

Nomenklatura wskaźników ekonomicznych i społecznych ustalana jest na podstawie studium aktów regulacyjnych i legislacyjnych gospodarka rynkowa, formularze i instrukcje sporządzania sprawozdawczości statystycznej i operacyjnej, regulamin organizacji konkursu. W toku badań nomenklatura wskaźników jest precyzowana i korygowana metodą ocen eksperckich przy wyznaczaniu współczynników wag poszczególnych wskaźników efektywności. Lista najistotniejszych wskaźników wydajności pracy personelu powstała w wyniku przeprowadzonych badań i została przedstawiona w rozdziale 21.

Wartości liczbowe wskaźników ekonomiczno-społecznych wyznaczane są z dokumentów planistycznych, formularzy sprawozdawczości statystycznej i operacyjnej i przeliczane są jako procent wartości rzeczywistej do podstawowego wyniku końcowego:

gdzie Х i jest procentem i-tego cząstkowego wskaźnika efektywności, %;

R i f - rzeczywista wartość i-tego wskaźnika ekonomiczno-społecznego wyniku końcowego za okres sprawozdawczy, nar. jednostki;

R i b - wartość bazowa i-tego wskaźnika wyniku końcowego (plan, standard, fakt poprzedniego okresu) za okres sprawozdawczy, nat. jednostki

Wartość liczbowa (Х i) uzyskana w wyniku obliczeń wskazuje na stopień osiągnięcia efektu końcowego (spełnienie, przekroczenie, niedopełnienie) i powinna mieć inną ocenę ekonomiczną. Wiadomo, że najważniejszym zadaniem gospodarki rynkowej jest osiągnięcie efektu końcowego przy jak najmniejszych nakładach zasobów i wysokiej jakości produktów. Stymulacja realizowana jest poprzez wprowadzenie do oceny wyników skorygowanych wartości wskaźników według wzoru:

gdzie Y i - wartość liczbowa skorygowanego i-tego wskaźnika wyniku końcowego,%;

f (X i) jest matematyczną funkcją stymulacji i-tego wskaźnika.

Przy 100% spełnieniu podstawowego wskaźnika, skorygowany wskaźnik powinien również wynosić 100%, aw przypadku odchyleń obliczany jest według określonego modelu motywacyjnego, w zależności od znaczenia i wartości ekonomicznej wskaźnika.

W zasadzie możliwa jest znaczna różnorodność modeli motywacyjnych: liniowych, parabolicznych, hiperbolicznych, trygonometrycznych itp. Analiza funkcji pod kątem kosztów pracy i dokładności wyników, wykorzystanie różnych funkcji w praktyce gospodarczej dowodzi możliwości zastosowania czterech podstawowe modele motywacyjne.

Model motywacyjny „liniowo rosnąco” (Y = X) oznacza: każdy procent osiągnięcia końcowego wyniku jest zachęcany, a rzeczywista wartość jest akceptowana w przypadku gorszych wyników. Najprostszy przypadek zachęt „oprocentowania odsetek” odzwierciedla główne postanowienia reformy gospodarczej w odniesieniu do szacowanych wskaźników (zysk, wydajność pracy, wielkość produkcji rynkowej). Model motywacyjny przedstawiono na ryc. 21.5.

Model motywacyjny piramidy: wspierane jest tylko 100% osiągnięcie wyniku końcowego, a niepełne lub nadmierne spełnienie nie jest zachęcane. W tym przypadku do 100% wartości liczbowej skorygowanego wskaźnika określa się wzorem Y = X, a dla X > 100% - wzorem Y = 200-X. Zachęty piramidowe są typowe dla produkcji masowej i seryjnej. Model piramidy pokazano na ryc. 21.7.

Model odwróconej motywacji („kary”) przewiduje naliczanie ujemnych odsetek według wzoru Y = -X, gdy wartość liczbowa określonego wskaźnika prowadzi do negatywnych zjawisk w produkcji i zarządzaniu. Na przykład małżeństwo, kradzież aktywa materialne, wypadki przy pracy, naruszenia dyscypliny pracy. Wskaźniki te nie są planowane, ale są brane pod uwagę w postaci „kar” (ryc. 21.8).

W liniowych modelach motywacyjnych stosuje się „prawo wag”, co oznacza, że ​​po osiągnięciu końcowego wyniku naliczane są takie same dodatkowe odsetki, jak są one usuwane, jeśli nie zostanie osiągnięty. To jest zarówno silne, jak i słaby punkt zastosowanie prawa wag do małych odchyleń od planu (norma).

Więc, znaczenie gospodarcze niewykonanie planu o 1% lub jego przekroczenie o 1% nie jest równoznaczne. W pierwszym przypadku naruszone są proporcje produkcji na etapach technologicznych lub pomiędzy podwykonawcami, a w drugim przekroczenie planu może być zarówno pozytywne, gdy likwiduje deficyt, jak i negatywne, gdy prowadzi do nadprodukcji i wzrostu w zapasach. Jednak w obu przypadkach skorygowana wartość zmienia się nieznacznie, odpowiednio -1%, +1%.

Logiczne byłoby wprowadzenie surowszych kar za niewykonanie planu dla najważniejszych wskaźników szacunkowych (np. dostawy umowne), np. według wzorów Y=0,1X lub Y=-X dla wartości X< 100%. В принципе, это возможно, но тогда перестает действовать закон весов, подкупающий справедливостью и единообразием оценок этих явлений.

Współczynniki wagowe są wprowadzane w celu uszeregowania ważności poszczególnych wskaźników wydajności i wyeliminowania rozbieżnych interesów społeczeństwa, przedsiębiorstw i kolektywów pracowniczych. Współczynniki wagowe (В i) charakteryzują względne znaczenie wskaźników w ich całości i wprost proporcjonalnie wpływają na wartość prywatnych wskaźników efektywności. Współczynniki wag są określane metodą ocen eksperckich poprzez uszeregowanie wskaźników z przypisaniem im określonych wag w ułamkach jednostki.

Wyznacza je grupa ekspertów, składająca się z ekonomistów akademickich, kierowników działów planowania przedsiębiorstw, kierowników liniowych wyższego i średniego kierownictwa, za pomocą badania ankietowego. Wyniki są przetwarzane metodami korelacji rang. Jednocześnie wskazane jest ustalenie pewnej proporcji wskaźników końcowych wyników przedsiębiorstwa w wysokości co najmniej 0,5-0,7, pozostawiając wskaźniki efektywność społeczna ciężar właściwy 0,3-0,5. W tym przypadku będzie obserwowany parytet wyników rozwoju gospodarczego i społecznego organizacji.

Poszczególne wskaźniki wydajności charakteryzują udział danego wskaźnika w ogólnej wydajności. Obliczenie wskaźników prywatnych odbywa się na podstawie skorygowanych wartości wskaźników i współczynników wagowych według wzoru:

P ja \u003d Y ja B ja,

gdzie P i jest wartością i-tego prywatnego wskaźnika wydajności personelu, punkty;

W i - współczynnik wagowy i-tego prywatnego wskaźnika, udziały.

Kompleksowy wskaźnik wydajności pracowników jest liczbową miarą osiągniętych wyników końcowych produkcji i zarządzania. Przy ocenie różnych wyników należy uzasadnić celowość metody obliczania wskaźnika całkowitego. Uważamy, że użycie średniej arytmetycznej w ocenie efektywności pracy wydaje się prostsze i bardziej przekonujące, ponieważ jeśli chodzi o uwzględnienie wkładu do wyniku końcowego, implikuje się sumę składowych. Sumowanie prywatnych wskaźników efektywności jest bardziej zrozumiałe i zrozumiałe dla ekonomistów biznesu niż inne skomplikowane formuły, co prowadzi do znacznego zmniejszenia złożoności obliczeń i daje niewielkie odstępstwa od bezwzględnej istoty zjawiska.

Złożony wskaźnik wydajności personelu (P w punktach) to średnia arytmetyczna sumy wskaźników cząstkowych do sumy współczynników wag:

gdzie n to liczba poszczególnych wskaźników wydajności.

Obliczenie kompleksowego wskaźnika wydajności pracy personelu zostanie podane w rozdziale 12.4. Ocena końcowej wartości złożonego wskaźnika efektywności personelu zależy od jego wartości liczbowej:

jeśli jest mniej niż 95 punktów, to personel pracował niedostateczny;

jeśli mieści się w przedziale od 95 do 100 punktów, to sztab zadziałał zadowalająco, ale ma rezerwy na produktywność i jakość pracy;

jeśli mieści się w przedziale od 100 do 105 punktów i wszystkie wskaźniki cząstkowe są spełnione, to ogólna ocena pracy personelu jest dobry;

jeśli jest więcej niż 105 punktów, to ogólna ocena pracy personelu wynosi doskonały.

Praktyczna wartość tego wskaźnika polega na możliwości oceny dynamiki funkcjonowania kadr przedsiębiorstwa w różnych okresach czasu; obiektywny podział funduszu płac między działy przedsiębiorstwa; systematyczny wpływ na podziały przedsiębiorstwa w celu zapewnienia jego optymalnego funkcjonowania.

Obliczenie wydajności pracy personelu pozwala na racjonalne podsumowanie wyników konkurencji pomiędzy różnymi przedsiębiorstwami i ich oddziałami. Sumowanie wyników zawodów metodą punktową opiera się na poniższych przepisach.

Po pierwsze, ranking organizacji i ich działów przeprowadzany jest według wartości liczbowej złożonego wskaźnika efektywności. Za zwycięzcę uznawana jest organizacja (pododdział) o maksymalnej wartości liczbowej tego wskaźnika. Jeżeli wartości wskaźników wydajności są równe dla dwóch lub więcej organizacji, preferowana jest ta, która ma wyższe wartości wskaźników w kwartale sprawozdawczym.

Po drugie, nagrody przyznawane są tym organizacjom (oddziałom), które mają liczbową wartość efektywności powyżej 100 punktów i spełniły cząstkowe wskaźniki wyników końcowych. Jeśli ten warunek nie jest spełniony, nagrody nie są przyznawane żadnej organizacji (pododdział).

Po trzecie, podsumowanie odbywa się za kwartał, pół roku, 9 miesięcy. oraz za rok według grup powiązanych organizacji lub działów (przemysłowych, budowlanych, transportowych, naukowych, handlowych, usługowych, serwisowych), gdzie nomenklatura prywatnych wskaźników i współczynników wagowych jest taka sama.

Jednak wartość liczbową złożonego wskaźnika wydajności w punktach można również wykorzystać do podsumowania wyników między różnymi grupami organizacji.

21.3.2. Kryteria efektywności pracy

W warunkach interakcji między systemem administracyjnym, gospodarką rynkową i demokratyzacją społeczeństwa znacznie wzrasta znaczenie naukowego uzasadnienia składu wskaźników wydajności, które odzwierciedlają końcowe wyniki rozwoju gospodarczego i społecznego przedsiębiorstwa. W gospodarce rynkowej ważne są takie wskaźniki ekonomiczne, jak zysk, zobowiązania umowne, wydajność pracy, wielkość sprzedaży i rentowność. Niezbędne staje się rozważenie czynników wpływających na te ostateczne wskaźniki, a także opracowanie zaleceń dotyczących zapewnienia rentownego funkcjonowania przedsiębiorstwa w warunkach rozszerzonej produkcji.

Jakie kryteria wydajności należy wziąć pod uwagę w modelu? Wiadomo, że głównym uogólniającym wskaźnikiem wyników finansowych działalności gospodarczej jest zysk. Przy całej swojej wadze i znaczeniu zysk nie może być jednak jedynym kryterium wskaźnika efektywności przedsiębiorstwa, ponieważ. jedynie pośrednio charakteryzuje działalność społeczną przedsiębiorstwa, jakość i organizację pracy personelu. W związku z tym istnieje potrzeba opracowania kompleksowego wskaźnika wydajności, odzwierciedlającego z jednej strony wyniki Rozwój gospodarczy przedsiębiorstw, az drugiej strony wskaźniki społecznej efektywności pracy personelu.

Jako jeden z elementów ogólnej efektywności zasadne jest uwzględnienie wyników kadry kierowniczej. Działalność systemu zarządzania ma na celu uzyskanie końcowych wyników produkcji, dlatego efektywność systemu zarządzania produkcją można uznać za wynik działania systemu zarządzania, który zapewnia osiągnięcie celów przy minimalnych kosztach. Ocena skuteczności systemu zarządzania może być przeprowadzona według kryteriów ilościowych i jakościowych.

Wskaźniki jakościowe obejmują naukowy i techniczny poziom zarządzania, poziom kwalifikacji pracowników aparatu administracyjnego, ważność podejmowanych decyzji, wiarygodność i kompletność informacji, poziom kultury zarządzania, poziom kultury pracy pracowników aparat administracyjny.

Ilościowymi wskaźnikami oceny są praca (stosunek liczby kierowników, inżynierów, pracowników i pracowników; koszt pracy kierowniczej na jeden rubel produkcji); finansowe (wysokość wydatków na aparat administracyjny w powszechnym funduszu płac). Obecnie zarówno w kraju jak i w kraju praktyka zagraniczna nie ma jednego podejścia do określania składu wskaźników organizacyjnych.

Analiza podejść do punktacji efektywności pracy personelu wskazuje na różnorodność wskaźników kryterialnych. Oczywiście potrzebne Kompleksowe podejście do oceny efektywności z punktu widzenia znaczenia końcowych wyników produkcji, produktywności i jakości pracy oraz organizacji pracy personelu jako systemu społecznego.

W latach 90. XX wieku pod kierownictwem autora przewodnik do nauki Przeprowadzono pilotażowe badania w 40 dużych i średnich przedsiębiorstwach w celu doboru nomenklatury wskaźników i kryteriów efektywności organizacji. W szczególności przeprowadzono wywiady z 468 kierownikami przedsiębiorstw i ich pododdziałów strukturalnych oraz 52 naukowcami (doktorami i kandydatami nauk ścisłych) metodami ocen eksperckich i kwestionariuszami w celu określenia nazewnictwa i współczynników wagowych wskaźników kryterialnych. Na podstawie wyników tych badań opiera się punktowa metoda oceny wydajności pracy. Najważniejsze wskaźniki kryteriów przedstawiono w tabeli. 21.4. Lider, który jest właścicielem składu i metod wyliczania wskaźników kryteriów, nigdy nie wpadnie w „pułapkę” w oczach swoich podwładnych. Dlatego zalecamy zapoznanie się z tą tabelą szczegółowo lub na pamięć.

Tabela 21.4

Kryteria wskaźniki efektywności pracy organizacji

Wskaźnik	Metoda obliczeniowa	Zalety	niedogodności
1. Wskaźniki ekonomiczne
Zysk bilansowy, rub.	Przychody ze sprzedaży produktów pomniejszone o koszt, odzwierciedlone w bilansie	Główny uogólniający wskaźnik odzwierciedlający wyniki finansowe w ujęciu pieniężnym	Zależy od wielkości produkcji i poziomu cen. Nie dotyczy przedsiębiorstw nierentownych
Dochód, pocierać.	Przychody ze sprzedaży produktów pomniejszone o koszty materiałów i amortyzację	Ekonomiczny wskaźnik nadwyżki produktu. Zachęca do oszczędzania zasobów	Zależy od wielkości produkcji. Obejmuje fundusz płac - pozycja kosztowa
Koszt, pocierać.	Część kosztów, w tym koszt zużytych środków produkcji i płac	Charakteryzuje bezwzględną wielkość kosztów produkcji, której zmniejszenie daje zysk	Nie może służyć jako wskaźnik porównawczy dla różne przedsiębiorstwa
Poziom rentowności, %	Stosunek zysku do kosztu środków trwałych produkcji (OPF) lub kosztów produkcji	Wskaźnik względny wynik końcowy, porównywalny dla różnych przedsiębiorstw	Z inną strukturą OFE przedsiębiorstw porównanie jest trudne. Nie dotyczy przedsiębiorstw nierentownych
Koszty za 1 rub. produkty, kop./rub.	Stosunek kosztu do kosztu produktów handlowych	Pokazuje strukturę kosztów, zysk lub stratę. Porównywalny dla każdego przedsiębiorstwa	Zawyżona cena produktów prowadzi do sztucznej redukcji kosztów i wzrostu zysków
Ilość produktów rynkowych, pocierać.	Koszt produktów wyprodukowanych i sprzedanych kupującemu przez określony czas	Charakteryzuje sprzedaż wytworzonych produktów na rynku, tj. fakt wymiany "towar - pieniądze"	Zależy od podaży i popytu na produkt oraz monopolizacji rynku przez producenta
Tom przepływ gotówki, pocierać.	Całkowita kwota pieniędzy otrzymanych na rachunku bieżącym i w kasie organizacji przez określony czas	Charakteryzuje ilość pieniędzy, jaką posiada organizacja	Zawiera zaliczki przyszłych okresów, w tym należności
Jakość produktu (procent wad lub reklamacji),%	Jest obliczany jako stosunek produktów wysokiej jakości do całkowitej ilości produktów nadających się do sprzedaży	Pokazuje odsetek wad i reklamacji w ilości produktów nadających się do sprzedaży. Pozwala wpływać na technologie produkcji	Charakteryzuje jakość produktów w okresie gwarancyjnym i tylko po zgłoszeniu reklamacji
Wdrażanie postępu naukowego i technologicznego, rub.	Jest obliczany jako łączny roczny efekt od wprowadzenia nowej technologii (zrealizowania nowych wolumenów inwestycji)	Charakteryzuje stan ze wstępem Nowa technologia, technologii i inwestycji, tj. strategia przyszłości	Nie odgrywa roli w funkcjonowaniu nierentownych lub nowych przedsiębiorstw
Produktywność kapitału środków trwałych produkcyjnych, pocierać/rub.	Stosunek ilości produktów zbywalnych do wartości środków trwałych produkcyjnych	Pozwala ocenić efektywność wykorzystania aktywów produkcyjnych, wytworzonych produktów na jednostkę środków	Zależy od kosztów produkcji i inflacji, niedostatecznego wykorzystania, przestojów sprzętu lub zawyżonych BPF
Stosunek kapitału do pracy, rub./osobę	Określa się ją dzieląc średnioroczny koszt środków trwałych produkcyjnych przez średnie miesięczne zatrudnienie	Pokazuje koszt OFE na 1 pracownika oraz poziom mechanizacji produkcji	Główną częścią BPF jest część pasywna (budynki, konstrukcje), która tworzy „powłokę” dla proces produkcji
Kapitałochłonność produkcji, rub./rub.	Stosunek kosztu OFE do kosztu produktów rynkowych wytworzonych w ciągu roku	Charakteryzuje efektywność wykorzystania zasobów pracy do produkcji wyrobów	Zależy od branży produkcji materiałów i cyklu życia systemu produkcyjnego (wzrost, spadek)
Wydajność pracy (produkcja na 1 zatrudnionego), rub./os	Stosunek wielkości produkcji do całkowitej liczby zatrudnionych w produkcji pracowników	Charakteryzuje część produkcji przypadającą na 1 pracownika i pozwala ocenić potencjał produkcyjny personelu	Pozwala na zawyżenie kosztów i liczby pracowników. Dynamika jest nieporównywalna pod względem inflacji
Stosunek tempa wzrostu wydajności pracy i zarobków. opłaty, %	Stosunek wzrostu wydajności pracy do wzrostu przeciętnego wynagrodzenia	Pozwala ocenić pozytywny rozwój („akumulacja”) lub ujemny wskaźnik tempa wzrostu („jedzenie”)	Pokazuje tylko dynamikę, a nie źródła trendów. Zależy od kosztów siła robocza i ceny produktów
Fundusz płac (wynagrodzeń), pocierać.	Ogólny fundusz płac podstawowych i dodatkowych, uwzględniony w kosztach produkcji	Pozwala kontrolować wielkość i udział wynagrodzeń w kosztach produkcji. jest podstawą opodatkowania	Zależy od wielkości przedsiębiorstwa, produktów rynkowych i czynników zewnętrznych (podatki, monopol, liczba pracowników)
Koszty zarządzania przedsiębiorstwem, kop./rub.	Stosunek całkowitych kosztów utrzymania aparatury zarządzania do całkowitych kosztów przedsiębiorstwa	Pozwala ocenić udział kosztów zarządzania, dynamikę ich zmiany w czasie	Charakteryzuje wydajność wyłącznie kadry zarządzającej
2. Wskaźniki społeczne
Częstość wypadków przy pracy, %	Stosunek liczby przypadków urazów zawodowych do całkowitej liczby personelu	Charakteryzuje stan ochrony i bezpieczeństwa pracy	Rejestruje tylko oczywiste przypadki urazów przy pracy. Zależy od czynników produkcji i zgodności z przepisami
Utrata czasu pracy na 1 pracownika, osobodni	Stosunek całkowitego czasu straconego z powodu choroby, przestoju i nieobecności w pracy do całkowitej liczby pracowników	Pokazuje rezerwy efektywności w wykorzystaniu siły roboczej personelu	Nie rejestruje utraty czasu pracy w ciągu zmiany. Zależy od zabezpieczenia społecznego i opieki zdrowotnej
Średnia pensja 1 pracownika, rub./osobę	Stosunek całkowitego funduszu płac do całkowitej liczby pracowników	Charakteryzuje poziom płac oraz dynamikę jego zmian w czasie	Zależy od ceny produktów, inflacji i czynników zewnętrznych (podatki, monopol itp.)
Jakość pracy personelu, punkty lub %	Pierwsza metoda to stosunek proporcji wad i reklamacji do całkowitej liczby personelu. Drugi sposób to ekspercka ocena jakości na posiedzeniu zarządu w 5-stopniowej skali	Ma zastosowanie w usługach. Umożliwia powiązanie pracy personelu z zewnętrzną oceną jakości przez konsumentów i klientów. Prostota obliczeń, możliwość korelacji podziałów	Tylko niewielka część małżeństwa jest rejestrowana z powodu niewykonania i naruszeń. Subiektywizm ocen eksperckich członków zarządu
Rotacja personelu (personelu roboczego), %	Stosunek liczby zwalnianych pracowników do własna wola a za nieobecność do całkowitej liczby pracowników	Charakteryzuje poziom stabilności siły roboczej i pracy z personelem	Nie uwzględnia części pracowników zwolnionych z ważnych powodów (wojsko, relokacja itp.) we wskaźniku rotacji
Poziom dyscypliny pracy, naruszenia / osoba. lub punkty	Stosunek liczby przypadków naruszenia dyscypliny pracy i wydajności do całkowitej liczby personelu. Inną opcją jest ekspercka ocena poziomu dyscypliny w 10-stopniowej skali	Pozwala ocenić nieobecności, spóźnienia, niewykonanie w podziałach strukturalnych. Druga opcja charakteryzuje się łatwością obliczeń	Złożoność obliczeń ze względu na brak wyraźnego ustalenia naruszeń w sprawozdawczości operacyjnej. Druga opcja to subiektywność oceny
Liczba nieuprawnionych nieobecności w pracy (absyntyzm), osobodni	Stosunek liczby dni roboczych straconych w określonym okresie z powodu nieobecności w pracy do średniej liczby pracowników pomnożonej przez liczbę dni roboczych	Charakteryzuje niestabilność pracy kolektywu pracowniczego oraz koszty związane z opłacaniem nadgodzin i przestojów sprzętu. Kierownictwo otrzymuje obiektywne dane do zwolnień	Wskazuje poziom dyscypliny pracy i „wolności” w odniesieniu do zarządzania i filozofii organizacji
Klimat społeczno-psychologiczny zespołu, punkty	Opracowany na podstawie szczegółowych badań socjologicznych i psychologicznych przy pomocy specjalistów	Pozwala ustalić liderów, motywację, potrzeby, klimat i skuteczność stosowania różnych metod zarządzania, opracować zalecenia dotyczące poprawy klimatu	Dodatkowe koszty badań. Niemożność poprawy klimatu w przypadku bezinteresownego zarządzania
Wiarygodność wyników pracowników, udziałów lub punktów	Pierwsza metoda to prawdopodobieństwo bezawaryjnej pracy personelu przy minimalnej liczbie odchyleń. Druga metoda to ekspercka ocena rzetelności przez zarząd przedsiębiorstwa w 10-stopniowej skali	Pozwala przewidzieć niekorzystne okresy w pracy oraz straty z tytułu odchyleń. Łatwość obliczeń i umiejętność oceny różnych jednostek	Złożoność i wysokie koszty obliczania wskaźników niezawodności. Subiektywność ocen niezawodności i ich wpływ na ogólną efektywność
Jednolitość personelu, udziały lub punkty	Pierwsza metoda to stosunek ciężaru właściwego strat i przeciążeń do całkowitej pracochłonności. Druga metoda to ekspercka ocena jednolitości na posiedzeniu zarządu przedsiębiorstwa w 5-stopniowej skali	Pozwala ocenić stopień zbliżenia do idealnego obciążenia, równy jeden. Prostota obliczeń pozwala zmierzyć pracę różnych działów	Wymaga stworzenia Ramy prawne oraz zbieranie informacji operacyjnych o stratach i zatorach. Subiektywizm ocen eksperckich i ich wpływ na ogólną efektywność
Wskaźnik aktywności zawodowej (KTU) lub wkład (KTV), udziały	Obliczana przez zsumowanie z normatywną jednostką osiągnięć (+ znak) lub zaniechań (- znak) w pracy	Jest to kompleksowy wskaźnik, za pomocą którego można ocenić wyniki i jakość pracy poszczególnych pracowników	Nie ma bezpośredniego związku z końcowymi wynikami produkcji. Oceny subiektywne określa skład komisji (zarządu)
Jakość dokumentów, punkty	Ustalone przez ekspertów w 5-stopniowej skali przez członków zarządu (Rady)	Pozwala na uwzględnienie stopnia przygotowania dokumentów planistycznych i księgowych oraz pracy biurowej
Kultura zarządzania, punkty	Ustalana przez specjalną komisję ekspertów (zarząd, rada) w formie ocen eksperckich w 5-stopniowej skali	Zwiększa ogólny wizerunek organizacji (czystość, moralność, relacje, miejsca pracy itp.)	Uzależnienie od subiektywnych ocen członków Zarządu (Rady) i chęć lepszej oceny ich jednostki
Kultura produkcji, punkty	Ustalona przez specjalną komisję ekspertów z przedstawicieli warsztatów (sekcji) w 5-stopniowej skali	Zwiększa kulturę produkcji (miejsca pracy, czystość w warsztatach i pomieszczeniach domowych, odzież robocza, operacje technologiczne itp.)	Obecność jednostek głównych i pomocniczych o różnym stopniu mechanizacji i żywotności urządzeń utrudnia porównywanie
Stosunek pracowników i pracowników, ludzie/osoba.	Stosunek liczby personelu produkcyjnego (robotników) do liczby kadry kierowniczej (pracowników)	Charakteryzuje liczbę pracowników na 1 pracownika. Pozwala ocenić kwalifikacje personelu i stosunek dwóch głównych kategorii personelu	Zależy od specyfiki branży, poziomu zintegrowanej mechanizacji produkcji i polityki personalnej

Taka kompozycja wskaźników umożliwia ocenę głównych parametrów organizacji, które powinny znaleźć się na liście kryteriów efektywności. Oczywiste jest, że kompozycja wskaźników powinna być zmienna w zależności od cech rozwoju gospodarki rynkowej, powinna być doprecyzowana i uzupełniona w kontekście dynamicznego rozwoju przedsiębiorstwa lub organizacji.

21.4. Ocena wydajności organizacji (BOERO)

Jeśli twoja praca sama się pali

nie przerywaj jej.

G. Kaiser

W połowie lat osiemdziesiątych. pod kierunkiem autora podręcznika szkoleniowego opracowano dwie modyfikacje metody scoringowej*: scoring działania organizacji (BOERO) (cały personel organizacji); kompleksowa ocena pracy kierowniczej (KOUT) dla działów organizacji.

Oceny efektywności organizacji można dokonać jedynie na podstawie skumulowanych wyników rozwoju gospodarczego i społecznego, a jednym z możliwych sposobów porównania tych wyników może być metoda punktowa.

Metoda BOERO polega na określeniu kierunków rozwoju społeczno-gospodarczego organizacji o dowolnej formie organizacyjno-prawnej, jej efektywności w zakresie realizacji celów produkcyjnych, ekonomicznych i społecznych. W uproszczeniu jest to kalkulacja efektywności pracy personelu organizacji za określony czas. Metoda BOERO opiera się na znanych zasadach – plan w najniższej cenie, osiągnięcie efektu końcowego, każdemu według jego pracy, zachęty w zależności od wkładu, porównywalność oceny.

Wydajność pracy organizacji w określonym okresie jest określona przez wartość liczbową złożonego wskaźnika wydajności, który charakteryzuje wielkość osiągniętego wyniku w stosunku do celów działania. Wartość wskaźnika BOERO opiera się na osiągnięciu końcowych wyników organizacji, efektywności wykorzystania zasobów oraz zapewnieniu społecznego rozwoju zespołu. BOERO pozwala na ocenę wyników przedsiębiorstwa i organizacji za kwartał, rok, pięć lat. Z pomocą BOERO możesz podsumować wyniki konkursu i podzielić dochód (zysk netto) pomiędzy działy strukturalne dużych przedsiębiorstw (VAZ, GAZ, ZMZ, Uralmash). Modyfikacje metody BOERO zostały wykonane dla przedsiębiorstw przemysłowych, organizacji budowlano-montażowych, organizacje komercyjne, przedsiębiorstwa mieszkaniowe i komunalne, organizacje projektowe i instytucje edukacyjne. Różnice dotyczą listy wskaźników ekonomiczno-społecznych, współczynników ważenia oraz procedury ich obliczania, z wykorzystaniem sprawozdawczości statystycznej i operacyjnej.

Zautomatyzowana kompilacja sprawozdawczości operacyjnej i statystycznej z akumulacją danych na nośnikach maszynowych pozwala na poszerzenie kompozycji prywatnych wskaźników wydajności, w tym o całą listę wskaźników ekonomicznych i społecznych omówionych powyżej. Jednak wraz ze wzrostem liczby wskaźników wydajności maleje znaczenie współczynników wagowych i zaczyna obowiązywać prawo wielkich liczb.

Z naszych wyliczeń praktycznych wynika, że ​​wprowadzenie dodatkowych wskaźników o współczynnikach ważenia 0,01-0,04 w obecności wskaźników o ciężarze właściwym 0,05-0,10 nie zwiększa znacząco dokładności obliczeń, chociaż zmniejsza rozrzut wskaźnika końcowego. Dlatego liczba prywatnych wskaźników wydajności nie powinna przekraczać 20.

Przy ręcznej metodzie obliczania BOERO bez użycia technologii komputerowej najbardziej czasochłonny jest wybór danych początkowych z istniejących raportów. W takim przypadku wskazane jest zmniejszenie cząstkowych wskaźników wydajności pracy do 12. Wybór najważniejszych wskaźników i określenie współczynników wagowych odbywa się metodą ekspercką z udziałem wykwalifikowanych specjalistów. Teoretycznie istnieje „punkt siodła”, w którym liczba wskaźników i koszt ich opracowania są optymalne. W zależności od składu wskaźników i typów organizacji optymalny waha się od 10 do 20 wskaźników.

Rozważ przykłady obliczania wydajności przedsiębiorstwa przemysłowego i instytucji edukacyjnej zgodnie z metodologią BOERO na podstawie wyników pracy za rok. W tabeli. 21.5 pokazuje obliczenie wydajności pracy przeciętnego przedsiębiorstwa przemysłowego o ilości produktów zbywalnych 360 milionów rubli. oraz liczba pracowników do 4000 osób. Dane początkowe do obliczeń są określane na podstawie formularzy sprawozdawczości statystycznej przedsiębiorstwa za rok (kolumna trzecia i czwarta po lewej stronie). Obliczenia procentu, skorygowanej wartości prywatnych i złożonych wskaźników efektywności dokonuje się według wzorów podanych w rozdziale 21.3.1.

Tabela 21.5

Obliczanie efektywności przedsiębiorstwa przemysłowego za rok

Kod wskaźnika	Nazwa wskaźnika	wartość podstawowa	aktualna wartość	Procent ukończenia	Model motywacyjny		Współczynnik wagowy akcji
	zysk bilansowy	54 miliony rubli	59,4 mln rubli		Y=X		0,2	22,0
	Produkcja zbywalna	360 milionów rubli	392 miliony rubli		Y=X		0,15	16,35
	Koszty za 1 rub. produkty	85 kop.	85 kop.		Y=200-X		0,1	10,0
	Produktywność pracy	360 000 rubli/osobę	396 000 rubli/osobę		Y=X		0,1	10,1
	Jakość produktu	100%	100%		Y=X		0,1	10,0
		12 osobodni	14,4 osobodni		Y=200-X		0,05	4,0
	Średnia roczna pensja 1 pracownika	90 000 rub.	99 000 rubli		Y=200-X		0,05	4,5
	Rotacja pracowników	12%	15%		Y=200-X		0,05	3,75
		5 rubli / rub.	6 rubli / rub.		Y=X		0,05	6,0
	Poziom dyscypliny pracy	10 punktów	9 punktów		Y=X		0,05	4,5
		100%	92%		Y=X		0,05	4,6
	Wdrażanie wyników postępu naukowo-technicznego	10 milionów rubli	16 milionów rubli		Y=X		0,05	8,0
	Całkowity	–	–	–	–	–	1,00	103,8

Jak widać z tabeli, końcowa wartość złożonego wskaźnika efektywności wyniosła 103,8 punktu, co świadczy o dobrej pracy przedsiębiorstwa. Spośród 12, 7 głównych wskaźników kryterium zostało spełnionych: zysk bilansowy, wielkość produktów zbywalnych, wydajność pracy, koszty na 1 rub. produkty, jakość produktów, produktywność kapitału OFE, wprowadzanie postępu naukowo-technicznego. Niewielkie odchylenia na gorsze ukształtowały się w takich 5 poszczególnych wskaźnikach, jak: ubytek czasu pracy, przeciętne roczne zarobki, rotacja kadr, poziom dyscypliny pracy, stosunek tempa wzrostu wydajności pracy i wynagrodzeń.

Kierownictwo przedsiębiorstwa powinno zwracać szczególną uwagę na te wskaźniki. Podsumowując wyniki konkursu pomiędzy przedsiębiorstwami przemysłowymi regionu administracyjnego, przedsiębiorstwo to nie może ubiegać się o miejsce nagrodzone z powodu niespełnienia kilku wskaźników, ale zostanie umieszczone w grupie zaawansowanej z oceną „dobrą”. Konkretna lokalizacja będzie zależeć od wyników innych firm.

Obliczenie efektywności pracy instytucji edukacyjnej szkolącej specjalistów z wyższym i średnim wykształceniem zawodowym oraz prowadzącej zaawansowane kursy szkoleniowe przedstawiono w tabeli. 21.6. Jest to mała instytucja edukacyjna ze 100 pełnoetatowymi nauczycielami i pracownikami, w której rocznie uczy się 1000 studentów (słuchaczy), ilość wykonywanej pracy rocznie wynosi 16,2 miliona rubli. Ostateczna wartość wskaźnika efektywności wyniosła 96 punktów, co wskazuje na zadowalające wykonanie.

Tabela 21.6

Obliczanie efektywności instytucji edukacyjnej na rok

Kod wskaźnika	Nazwa wskaźnika	wartość podstawowa	aktualna wartość	Procent ukończenia	Model motywacyjny	Skorygowana stawka	Współczynnik wagowy akcji	Prywatny wskaźnik wydajności, punkty
	zysk bilansowy	1000 tysięcy rubli	750 tysięcy rubli		Y=X		0,15	11,25
	Dochód ze szkoleń i B+R	15 milionów rubli	16,2 mln rubli		Y=X		0,15	16,2
	Koszty za 1 rub. Pracuje	98 kop.	100 kop.		Y=200-X		0,1	9,8
	Wydajność na 1 pracownika	150 tysięcy	161 tys.		Y=X		0,1	10,8
	Średnia liczba studentów (słuchaczy)	1000 osób	1100 osób		Y=X		0,1	11,0
	Jakość edukacji i B+R	5 punktów	4 punkty		Y=X		0,08	6,4
	Średnia roczna pensja na 1 pracownika	50 000 rubli	55 000 rub.		Y=200-X		0,07	6,3
	Rotacja pracowników	10 %	15%		Y=200-X		0,05	2,25
	Utrata czasu pracy na 1 pracownika	10 osobodni	11 osobodni.		Y=200-X		0,05	4,5
	Liczba publikacji na 1 pracownika	3 ok.	4 szt. l.		Y=X		0,05	6,65
	Wykonanie obciążenia przez 1 pracownika	1500 godzin	1650 godzin		Y=X		0,05	5,5
	Liczba studentów na 1 pracownika	10 osób	11 osób		Y=X		0,05	5,5
	Całkowity:	–	–	–	–	–	1,0	96,15

Spośród 12 wskaźników efektywności spełniono 6 wskaźników, a mianowicie: przychody ze szkoleń i badań, produkt na 1 pracownika, średnia liczba studentów, ilość publikacji na 1 pracownika, obciążenie pracą 1 pracownika oraz liczba studentów na 1 pracownika. 6 podstawowych wartości nie zostało spełnionych dla takich wskaźników, jak zysk bilansowy, koszty na 1 rub. miejsca pracy, jakość szkoleń i badań, średnie roczne wynagrodzenie na 1 zatrudnionego, rotację kadr i stratę czasu pracy na 1 zatrudnionego. Te liczby uniemożliwiły instytucja edukacyjna do poziomu dobrej pracy i znajdzie się w średniej lub niższej grupie instytucji edukacyjnych regionu lub powiatu. Administracja uczelni powinna zwrócić szczególną uwagę na te wskaźniki przy opracowywaniu rocznego planu na kolejny rok.

Wniosek: metodologia BOERO pozwala ocenić efektywność pracy każdego przedsiębiorstwa lub organizacji, dynamikę rozwoju społeczno-gospodarczego oraz dokonać porównań z konkurencyjnymi organizacjami. Jednocześnie metodologia jest dość prosta i ekonomiczna pod względem kosztów w porównaniu z innymi metodami oceny.

21.5. Kompleksowa ocena kadra kierownicza (KOUT)

Nigdy więcej nie kęsa
niż możesz połknąć.

chińskie przysłowie

W gospodarce rynkowej narasta problem porównywania pracy inżynierskiej i kierowniczej, aktywności umysłowej i fizycznej, określania konkretnego wkładu każdego menedżera, specjalisty i pracownika w końcowe wyniki przedsiębiorstwa. Jak porównać ciężką pracę działu planowania w tworzeniu zrównoważonego planu z pracą działu księgowości, tworzącego bilans przedsiębiorstwa? Jak porównać pracę działu produkcyjnego, stanowiącego komplet dokumentacji przygotowania produkcji, z pracą działu technicznego, który zapewnia wdrażanie osiągnięć postępu naukowo-technicznego? Jak ocenić terminowość, rzetelność i jakość decyzji podejmowanych przez kierowników liniowych? Ponad 6000 dokumentów rocznie przechodzi przez dyrektora przedsiębiorstwa, a do 2000 przez kierownika jednostki strukturalnej.

KOUT ma na celu określenie wkładu danej jednostki przedsiębiorstwa (warsztatu, działu, działu, serwisu, biura, grupy, laboratorium) w wyniki końcowe przedsiębiorstwa. Pozwala obiektywnie podsumować wyniki rywalizacji pomiędzy działami, organizować premie dla pracowników w oparciu o wyniki działalności gospodarczej z uwzględnieniem ich wkładu osobistego, mobilizować zespoły działów do realizacji zaplanowanych celów, poprawiać dyscyplinę pracy i wydajności. KOUT to uszczegółowienie i rozwój BOERO w odniesieniu do działów przedsiębiorstwa.

Podstawą KOUT są wskaźniki ekonomiczne, społeczne i organizacyjne. Nomenklaturę wskaźników KOUT wyznaczają metody analizy techniczno-ekonomicznej, kwestionowania, ocen eksperckich, analizy korelacji i regresji opartej na kolejnych iteracjach logicznych:

ustalenie najważniejszych wskaźników efektywności kadr poprzez przeprowadzenie wywiadów lub pytań z menedżerami i specjalistami przedsiębiorstw oraz naukowcami-ekonomistami. Podstawowy skład wskaźników podano w tabeli. 21,4;

budowanie matrycy rozkładu wskaźników pomiędzy podziałami strukturalnymi przedsiębiorstwa. Wiersze macierzy to wskaźniki ekonomiczne i społeczne, a kolumny to jednostki strukturalne, w tym zarządzanie;

wyznaczanie współczynników wag wskaźników KOUT z wykorzystaniem metod ocen eksperckich oraz wielokrotnej analizy korelacji i regresji. Współczynniki wagowe odzwierciedlają znaczenie tego lub innego wskaźnika z punktu widzenia „wkładu” do złożonego wskaźnika KOUT;

wyznaczenie matematycznej funkcji motywacyjnej dla każdego wskaźnika efektywności, w celu zapewnienia spełnienia wartości docelowych rocznego planu organizacji, standardów ekonomicznych oraz wskaźników rozwoju społecznego zespołu.

Tabela 21.7

Macierz rozkładu wskaźników KOUT pomiędzy działami organizacji

Wskaźniki	Przywództwo organizacji	Podziały funkcjonalne	Dywizje produkcyjne
1. Wskaźniki ekonomiczne
zysk bilansowy	Dyrektor	Księgowość	Kierownik sklepu (sekcja)
Dochód (brutto, netto)	Dyrektor	Księgowość	Kierownik sklepu (sekcja)
Koszt produkcji		Dział planowania	Kierownik sklepu (sekcja)
Poziom rentowności	Zastępca Dyrektora ds. Ekonomicznych	Dział planowania	Kierownik sklepu (sekcja)
Koszty za 1 rub. produkty	Zastępca Dyrektora ds. Ekonomicznych	Księgowość	Kierownik sklepu (sekcja)
Produkcja zbywalna	Dyrektor	Dział planowania	Kierownik sklepu (sekcja)
Głośność wyjściowa	Dyrektor	Dział planowania	Kierownik sklepu (sekcja)
Przychody ze sprzedaży produktów		Dział marketingu	Kierownik Sprzedaży
Jakość produktu (procent wad lub reklamacji)	Dyrektor techniczny	Dział produkcyjno-techniczny	Kierownik sklepu (sekcja)
Wdrażanie postępu naukowo-technicznego	Dyrektor techniczny		Kierownik sklepu (sekcja)
Rozrachunki z dostawcami i należnościami	Zastępca Dyrektora ds. Ekonomicznych	Księgowość	Kierownik Sprzedaży
Wydajność pracy (produkcja na 1 pracownika)	Dyrektor techniczny	Dział produkcyjno-techniczny	Kierownik sklepu (sekcja)
Stosunek tempa wzrostu wydajności pracy i płac	Dyrektor techniczny	Dział produkcyjno-techniczny	Kierownik sklepu (sekcja)
Fundusz płac (wynagrodzenie)	Zastępca Dyrektora ds. Ekonomicznych	Dział planowania	Szefowie dywizji
Materialny fundusz motywacyjny (fundusz premiowy)	Dyrektor	Dział planowania	Szefowie dywizji
Rentowność majątku trwałego majątku produkcyjnego	Dyrektor techniczny	Dział produkcyjno-techniczny	Kierownik sklepu (sekcja)
Obowiązkowe potrącenia i płatności (UST, podatek dochodowy od osób fizycznych)	Dyrektor	Księgowość	–
Amortyzacja sprzętu	Dyrektor techniczny	Księgowość	Kierownik sklepu (sekcja)
Koszty materiałowe	Dyrektor techniczny	Dział produkcyjno-techniczny	Kierownik sklepu (sekcja)
Koszty ogólne	Dyrektor	Księgowość	Kierownik sklepu (sekcja)
Podatki (zysk, VAT itp.)	Dyrektor	Księgowość	–
Dyby zasoby materialne	Zastępca Dyrektora Marketingu	Dział marketingu	Szefowie dywizji
Wielkość sprzedaży	Zastępca Dyrektora Marketingu	Dział marketingu	Szefowie dywizji
Dywidendy na akcję	Zastępca Dyrektora ds. Ekonomicznych	Dział planowania	–
2. Wskaźniki społeczne
Średnia pensja na 1 pracownika		Departament Pracy i Płac	Szefowie dywizji
Częstotliwość urazów zawodowych	Dyrektor techniczny	Dział produkcyjno-techniczny	Kierownik sklepu (sekcja)
Utrata czasu pracy na 1 pracownika	Zastępca Dyrektora ds. HR	Departament Pracy i Płac	Szefowie dywizji
Tempo wzrostu płac	Zastępca Dyrektora ds. HR	Departament Pracy i Płac	Szefowie dywizji
Rotacja personelu (pracownicy)	Zastępca Dyrektora ds. HR	Dział zasobów ludzkich	Szefowie dywizji
Poziom dyscypliny pracy	Zastępca Dyrektora ds. HR		Szefowie dywizji
	Zastępca Dyrektora ds. HR	Dział planowania	Kierownik sklepu (sekcja)
Klimat społeczno-psychologiczny zespołu	Zastępca Dyrektora ds. HR	Dział Zasobów Ludzkich	Szefowie dywizji
Liczba nieuprawnionych nieobecności	Zastępca Dyrektora ds. HR	Dział Zasobów Ludzkich	Szefowie dywizji
Jakość pracy personelu	Zastępca Dyrektora ds. HR	Dział Zasobów Ludzkich	Szefowie dywizji
	Zastępca Dyrektora ds. HR	Dział Zasobów Ludzkich	Szefowie dywizji
3. Wskaźniki organizacyjne
Stosunek pracowników do pracowników	Zastępca Dyrektora ds. HR	Dział Zasobów Ludzkich	Szefowie dywizji
Koszty zarządzania	Zastępca Dyrektora ds. Ekonomicznych	Księgowość	Szefowie dywizji
Rzetelność pracy personelu	Zastępca Dyrektora	Dział Zasobów Ludzkich	Szefowie dywizji
Współczynnik równomierności obciążenia personelu	zastępca dyrektora	Dział Zasobów Ludzkich	Szefowie dywizji
	Zastępca Dyrektora	Dział Zasobów Ludzkich	Szefowie dywizji
Współczynnik wkładu pracy i partycypacji (KTV, KTU)	Zastępca Dyrektora	Dział Zasobów Ludzkich	Szefowie dywizji
Kultura zarządzania	Dyrektor	Sekretariat	Szefowie dywizji
Kultura produkcji	Dyrektor techniczny	Dział produkcyjno-techniczny	Szefowie sklepów (sekcje)

Obliczanie wskaźników KOUT odbywa się zgodnie z instrukcjami metodologicznymi metody punktacji, przedstawionymi powyżej w formie tabelarycznej. W tabeli. 21.8 przedstawia przykład kalkulacji dla działu planowania przedsiębiorstwa. Z obliczeń wynika, że ​​dział planowania przyczynił się do realizacji 6 przypisanych mu wskaźników prywatnych, m.in. tak ważne jak zysk bilansowy, wielkość produktów rynkowych, wydajność pracy, koszty zarządzania, równomierność obciążenia pracowników pracą oraz poziom dyscypliny pracy. Nie spełniły się następujące wskaźniki: dopuszczono nadmierne wydatkowanie funduszu płac o 5%, co doprowadziło do spadku zysku bilansowego; średnie roczne wynagrodzenie na 1 pracownika zostało zwiększone o 10% w stosunku do planowanej wartości. Wśród wskaźników pomocniczych istnieją rezerwy na wiarygodność decyzji (80%) i jakość dokumentacji (80%).

Wartość liczbowa wskaźnika zespolonego KOUT, równa 99,5 punktu, charakteryzuje zadowalającą pracę działu planowania w okresie sprawozdawczym. Można to analizować na trzy sposoby:

na podstawie porównania obliczonej wartości KOUT z wartością normatywną 100 punktów;

porównując uzyskaną wartość KOUT ze wskaźnikami tej samej jednostki strukturalnej dla innych porównywalnych okresów. Załóżmy, że efektywność działu planowania według kwartałów roku miała wartości 93, 95, 100, 102 punktów. Z tego możemy wywnioskować, że wydajność pracy do końca roku poprawiła się. Jeśli kolejność wskaźników KOUT jest odwrócona, to dział zmniejsza wydajność i konieczna jest interwencja kierownictwa przedsiębiorstwa;

porównując obliczoną wartość wydajności pracy ze wskaźnikami KOUT innych jednostek strukturalnych za ten sam okres. Załóżmy, że wskaźniki KOUT działu planowania i działu personalnego wynoszą 99,5 i 96,9 punktu. Z tego porównania możemy wywnioskować, że pod koniec roku dział planowania pracował nieco lepiej.

Tabela 21.8

Obliczanie efektywności działu planowania przedsiębiorstwa

Kod	Nazwa wskaźnika	wartość podstawowa	aktualna wartość	Procent ukończenia	Model motywacyjny	Skorygowana stawka	Współczynnik wagowy akcji	Prywatny wskaźnik wydajności, punkty
	zysk bilansowy	54 miliony rubli	59,4 mln rubli		Y=X		0,2	22,0
	Produkcja zbywalna	360 milionów rubli	392 miliony rubli		Y=X		0,15	16,4
	Produktywność pracy	360 000 rubli/osobę	396 000 rubli/osobę		Y=X		0,10	10,1
	fundusz płac	90 milionów rubli	94,5 miliona rubli		Y=200-X		0,10	9,5
	Średnia roczna pensja na 1 pracownika	90 000 rub.	99 000 rubli		Y=200-X		0,08	7,2
	Koszty zarządzania	25,2 mln rubli	25,0 mln rubli		Y=200-X		0,08	8,1
	Wiarygodność podejmowanych decyzji	5 punktów	4 punkty		Y=X		0,07	5,6
	Jednolite obciążenie pracowników	5 punktów	5 punktów		Y=X		0,07	7,0
	Jakość dokumentów	5 punktów	4 punkty		Y=X		0,07	5,6
	Poziom dyscypliny pracy	5 punktów	5 punktów		Y=X		0,08	8,0
	Całkowity:	–	–	–	–	–	1,0	99,5

W tabeli KOUT do oceny efektywności pracy działu personalnego dokonano kalkulacji za rok w oparciu o przykład przelotowy dla dużego przedsiębiorstwa przemysłowego (tab. 21.9).

Tabela 21.9

Obliczanie efektywności działu personalnego

Kod	Wskaźniki	wartość podstawowa	aktualna wartość	Procent	Model	Skorygowana stawka	Współczynnik wagowy	Wskaźnik prywatny
	Średnia liczba pracowników	1000 osób	1060 osób		y=200-x		0,15	14,1
	Średnia roczna pensja na 1 pracownika	90 000 rub.	99 000 rubli		y=200-x		0,15	13,5
	Rotacja pracowników	12%	15%		y=200-x		0,12	9,0
	Utrata czasu pracy na 1 pracownika	12 osobodni	14,4 osobodni		y=200-x		0,12	9,6
	Poziom dyscypliny pracy	40%	32%	0,8	y=200-x		0,10
	Stosunek pracowników do pracowników	3.2 osoby/osobę	4.0 osób/osobę		y=x		0,10	12,5
	Klimat społeczno-psychologiczny	3,3 punktu	4,0 punkty		y=x		0,08	9,7
	Rzetelność pracy personelu	3,5 punktu	4,0 punkty		y=x		0,06	6,5
	Jakość pracy personelu	4,0 punkty	4,0 punkty		y=x		0,06	6,0
	Jakość dokumentów	4,0 punkty	5,0 punktów		y=x		0,06	7,5
	Całkowity:	-	-	-	-	-	1,00	100,4

Z tabeli wynika, że ​​nie są spełnione podstawowe wartości następujących wskaźników:

01. Przeciętne zatrudnienie. Dozwolony jest wzrost o 1060 osób, w porównaniu z 1000 osób. zgodnie z planem w efekcie wskaźnik prywatny spadł z 15,0 do 14,1 pkt.

02. Średnia roczna pensja na 1 pracownika. Dozwolony jest wzrost płatności do 99 000 rubli. zamiast 90 000 rubli. zgodnie z planem. Tym samym wskaźnik prywatny spadł z 15 do 13,5 punktu.

03. Rotacja personelu. Wzrost z 12% do 15% rocznie, co doprowadziło do spadku wskaźnika prywatnego z 12 do 9 punktów.

04. Utrata czasu pracy na 1 pracownika. Urosły od 12 osobodni. do 14,4 osobodni, co spowodowało spadek wskaźnika prywatnego z 12 punktów do 9,6.

Tym samym główne wskaźniki społeczne przedsiębiorstwa nie zostały spełnione i doprowadziły do ​​spadku ogólnej efektywności działu personalnego o 7,8 punktu.

Jednocześnie w wyniku realizacji działań usprawniających pracę z personelem przekroczono szereg wskaźników społecznych i organizacyjnych.

05. Poziom dyscypliny pracy poprawił się w porównaniu z poprzednim rokiem z 40% do 32% - zmniejszyły się naruszenia. Wskaźnik prywatny zamiast 10 wyniósł 12 punktów, co doprowadziło do wzrostu wskaźnika prywatnego o 3,4 punktu.

06. Stosunek pracowników do pracowników. Wzrosła z 3,2 do 4,0 pracowników na 1 zatrudnionego, co doprowadziło do wzrostu wskaźnika prywatnego z 10 do 12,5 pkt.

I. NOWOCZESNE TENDENCJE W ROZWOJU ADMINISTRACJI PUBLICZNEJ

II. Strukturalne i personalne metody zarządzania konfliktami organizacyjnymi.

Rozdział III. Podczęść rekomendacyjna zawiera subiektywną ocenę autora, sposoby rozwiązania problemu(ów) sformułowanego w toku badań naukowych.

J. Kariera w ustroju władz państwowych i samorządowych