Menaxhimi kontrollues. Kontrolli në Rusi

Kontrolli është një sistem kontrolli dhe informacioni për të siguruar menaxhimin e zhvillimit të një ndërmarrje bazuar në matjen e burimeve, kostove dhe rezultateve të aktiviteteve të ndërmarrjes në fermë. Aktualisht, nuk ka një përkufizim të qartë të konceptit të kontrollit, megjithatë, ka veçori të përbashkëta në përkufizime.

Së pari, nga pamja e jashtme Kontrolli është një sistem mbështetës i vendimeve të menaxhimit të informacionit.

Së dyti, shumë formulime marrin në konsideratë anën e përmbajtjes së këtij koncepti dhe përshkruajnë ose listojnë drejtimet ose fushat kryesore të zbatimit të tij (për shembull, kontrolli si një sistem që ofron një bazë metodologjike dhe instrumentale për të mbështetur funksionet kryesore të menaxhimit: planifikimin, kontrollin, kontabilitetin dhe analiza).

Së treti, shumë autorë theksojnë orientimin e synuar të kontrollit (menaxhimi i synuar, menaxhimi i së ardhmes për të siguruar funksionimin afatgjatë dhe efektiv të ndërmarrjes dhe njësive strukturore të saj, "sistemi i menaxhimit të fitimit të ndërmarrjes" - VB Ivashkevich).

Dy komponentë të kontrollit:

- kontrolli - filozofia dhe mënyra e të menduarit të menaxherëve, e fokusuar në përdorimin efikas të burimeve dhe zhvillimin e ndërmarrjes në afat të gjatë;

- kontrollues - një sistem i integruar informacioni, mbështetje analitike dhe metodologjike të menaxherëve në procesin e planifikimit, kontrollit, analizës dhe vendimmarrjes së menaxhimit në të gjitha fushat funksionale të ndërmarrjes, i orientuar drejt arritjes së qëllimeve.

2. Qëllimet, objektivat dhe funksionet e kontrollit.

Qëllimi i kontrollit

Qëllimi i kontrollit është t'i sigurojë menaxhmentit informacionin kompleks të nevojshëm për të menaxhuar zhvillimin e një ndërmarrje.

Kontrollimi i detyrave

Ndërtimi i një sistemi të treguesve të synuar strategjik dhe operacional (taktik) të ndërmarrjes;

Përdorimi i mekanizmave të kontrollit për të siguruar punën e koordinuar të ekipit të ndërmarrjes në drejtim të qëllimeve të përcaktuara;

Hulumtimi i opsioneve alternative për arritjen e qëllimeve të përcaktuara, vërtetimi i zgjedhjes së opsionit optimal;

Grupimi dhe përgjithësimi i kostove dhe përfitimeve në seksione të ndryshme analitike (sipas llojeve të kostove dhe përfitimeve, vendeve të formimit, qendrave të përgjegjësisë, objekteve të llogaritjes);

Koordinimi i aktiviteteve njësitë strukturore, departamentet dhe punonjësit e ndërmarrjes, planifikimi, buxhetimi;

Analiza e ndërmarrjes, arsyetimi i nevojës për veprime korrigjuese;

Vlerësimi i efektivitetit dhe fizibilitetit të projekteve investuese dhe vendimeve të menaxhimit taktik

Funksionet e kontrollit

Qëllimet dhe objektivat e kontrollit realizohen gjatë kryerjes së funksioneve të mëposhtme kontrolluese:

1.matja - zhvillimi i një sistemi treguesish të kontrolluar për vlerësimin e aktiviteteve të ndërmarrjes, divizioneve strukturore, punonjësve individualë, monitorimit të aktiviteteve të ndërmarrjes dhe gjendjes së ekonomisë së ndërmarrjes.

2. kontrolli i brendshëm mbi aktivitetet e ndërmarrjes, divizioneve strukturore dhe punonjësve individualë.

3. bashkërendimi - bashkërendimi i aktiviteteve të të gjitha pjesëve të ndërmarrjes.

4. korrigjues - përdorimi i mekanizmave të reagimit gjatë marrjes së masave korrigjuese të ndikimit të menaxhmentit.

5. shërbimi - ofrimi i menaxherëve me informacionin e nevojshëm për menaxhim.

3. Roli i kontrollit në menaxhimin e ndërmarrjes, marrëdhënia e tij me funksionet e tjera të menaxhimit. Kontrolli modern mbulon metodat e parashikimit, standardizimit, planifikimit, analizës, kontrollit, menaxhimit të personelit, etj. Në fazën e planifikimit, roli i kontrollit është të zhvillojë metodat dhe orarin e planifikimit, të sigurojë informacione për hartimin e planeve, të zhvillojë një sistem të strategjive dhe planeve. planet operacionale në ndërmarrje, planifikimi i një strategjie zhvillimi të ndërmarrjes, zhvillimi dhe krijimi i një sistemi treguesish të kontrollueshëm për vlerësimin e aktiviteteve të ndërmarrjes dhe ndarjeve të saj, koordinimi i aktiviteteve të divizioneve strukturore të ndërmarrjes, optimizimi i përdorimit të materialit; burimet e punës, financiare dhe të tjera të ndërmarrjes.

Në kontroll zbatohen të gjitha llojet, format dhe sistemet e kontrollit. Kontrolli përfshin monitorimin e efikasitetit të aktiviteteve aktuale të ndërmarrjes dhe ndarjeve strukturore të saj, matjen dhe vlerësimin e efektivitetit të ndërmarrjes në tërësi dhe në seksione të ndryshme analitike (ndarjet strukturore, llojet e produkteve, proceset e biznesit, segmentet e tregut, etj.) , vlerësimi i rentabilitetit të llojeve të produkteve, kanaleve të shitjes, vlerësimi i efikasitetit ekonomik dhe fizibiliteti i vendimeve të menaxhimit, etj. Në kontroll, kontrolli duhet të jetë largpamës. Prandaj, mund të kryhet kontrolli i korrektësisë së zgjedhjes së qëllimeve, kontrolli i kufizimeve të jashtme dhe të brendshme që pengojnë ndërmarrjen të arrijë qëllimet e saj, kontrolli i buxhetit, monitorimi i jashtëm dhe mjedisi i brendshëm menaxhimi. Në të njëjtën kohë, treguesit aktualë të performancës së ndërmarrjes shpesh krahasohen me ato të periudhave të mëparshme, treguesit e planifikuar, tregues të ngjashëm të drejtuesve të industrisë, konkurrentëve.

Roli i kontrollit në sigurimin e informacionit të nevojshëm për menaxhmentin është të zbatojë mekanizmat e reagimit, të justifikojë zgjedhjen e masave korrigjuese të menaxhimit, të përdorë përparimet më të fundit në teknologjinë e informacionit për organizatën. rrjedhat e informacionit në ndërmarrje, zbatimi i integruar i metodave të planifikimit, kontabilitetit, kontrollit dhe analizës dhe ndërtimi i një sistemi të brendshëm raportimi në ndërmarrje.

Kontrolli luan një rol të rëndësishëm në menaxhimin antikrizë, i cili përfshin analizimin e skenarëve për zhvillimin e një ndërmarrje, përgatitjen e opsioneve alternative për një plan veprimi, ndërtimin e një sistemi të treguesve të kontrollueshëm të performancës, buxhetimin, koordinimin e aktiviteteve të divizioneve strukturore dhe departamenteve të një ndërmarrje, identifikimi në kohë i problemeve të shfaqura, rregullimi i duhur i aktiviteteve të ndërmarrjes, sigurimi i gjendjes së qëndrueshme financiare të ndërmarrjes, identifikimi i dobësive dhe pengesave në aktivitetet e saj, kryerja e monitorimit të vazhdueshëm të gjendjes së ndërmarrjes dhe mjedisit të jashtëm.

4. Struktura e kontrollit. Komponentët dhe seksionet e kontrollit. Organizativisht, Kontrolli ndahet në sektorët e mëposhtëm:

1) financiare;

2) kostoja e prodhimit;

3) planifikimi financiar dhe analiza ekonomike;

4) investimet;

5) teknologjia informative;

6) zhvillimi i korporatës.

Pastaj klasifikimi i drejtimeve kontrolluese në varësi të përkatësisë funksionale mund të përfshijë seksionet e mëposhtme:

1) kontrollin e blerjeve dhe magazinimit;

2) kontrollin e prodhimit;

3) kontrollin e shitjeve;

4) kontrollin e investimeve financiare;

5) logjistikën kontrolluese;

6) kontrollin e investimeve kapitale;

7) kontrollin e motivimit dhe menaxhimin e personelit;

8) kontrollin e sigurimit të burimeve;

9) kontrollimi i marrëdhënieve të mbajtjes, etj.

5. Llojet e kontrollit. Prandaj, kontrolli, si një mjet menaxhimi, ndahet në:

- strategjik (duke bërë gjënë e duhur);

- operacionale (bëje siç duhet);

- Dispozitive (çfarë duhet bërë nëse gjëja është bërë gabim). Të bësh gjënë e duhur - Kontrolli Strategjik; "Të bësh atë siç duhet" është kontrolli operacional.

6. Kontabiliteti i menaxhimit, mbështetja e informacionit, planifikimi dhe monitorimi.Planifikimi

Planifikimi – Në këtë fazë qëllimet e ndërmarrjes kthehen në parashikime dhe plane. Hapi i parë i planifikimit është analizimi i pikave të forta dhe dobësitë bizneset, mundësitë dhe rreziqet. Bazuar në këtë, ata zhvillojnë një strategji të ndërmarrjes, dhe më pas një plan. Plani i lejon kompanisë të vlerësojë se sa realiste është arritja e qëllimeve të vendosura, çfarë i ndihmon dhe çfarë i pengon ata t'i arrijnë ato. Një plan është një kuantifikimi i qëllimeve të një ndërmarrje dhe zhvillimi i mënyrave për t'i arritur ato. Planet zhvillohen si për të gjithë ndërmarrjen në tërësi, ashtu edhe për secilën ndarje.

Kontrolli merr pjesë në zhvillimin e metodave të planifikimit, koordinon aktivitetet e departamenteve dhe shërbimeve të ndryshme të ndërmarrjes në procesin e planifikimit, si dhe vlerëson planet, duke përcaktuar se si ato korrespondojnë me qëllimet e ndërmarrjes dhe stimulojnë veprimet, në çfarë mase është zbatimi i tyre. realiste.Kontabiliteti i Menaxhimit

Gjatë zbatimit të planit, kryhet kontabiliteti i menaxhimit operacional, i cili pasqyron të gjitha aktivitetet financiare dhe ekonomike të ndërmarrjes. Kontabiliteti i menaxhimit - një mjet i sistemit kontrollues - është thelbësisht i ndryshëm nga kontabiliteti. Specifikimi i kontabilitetit të menaxhimit është se ai fokusohet në nevojat e informacionit të drejtuesve të ndërmarrjes dhe departamenteve, për të mbështetur miratimin e vendimeve të menaxhimit. Rrjedhat e informacionit

Elementi më i rëndësishëm i sistemit të kontrollit është sistemi i flukseve të informacionit në ndërmarrje. Vetë procesi i menaxhimit shpesh shihet si një proces i transformimit të informacionit. Në sistemin e kontrollit, rëndësia e informacionit del në pah: sa i rëndësishëm është ai për vendimin e marrë të menaxhimit. Të gjitha kërkesat e tjera të informacionit në Kontrollin luajnë një rol vartës. Informacioni jo thelbësor, edhe nëse është plotësisht i besueshëm, nuk mund të ndihmojë në marrjen e vendimeve të menaxhimit. Në të njëjtën kohë, vetëm 95% e konsiderueshme, por e besueshme mund të jetë një ndihmë e madhe për kokën në zgjidhjen e problemeve menaxheriale.

Relevante për marrjen e një vendimi menaxherial mund të konsiderohet vetëm informacioni që lidhet drejtpërdrejt me këtë vendim dhe për të cilin informacion është i disponueshëm në fushat e mëposhtme:

kushtet në të cilat është marrë vendimi;

kriteret e synuara;

një grup alternativash të mundshme (çfarë vendimesh, në parim, mund të merren);

pasojat e pranimit të secilës prej alternativave (çfarë ndodh nëse merret një vendim).

Monitorimi

Me posedimin e informacionit, menaxheri mund të monitorojë të gjitha aktivitetet financiare dhe ekonomike të ndërmarrjes - ndjekja e proceseve që ndodhin në ndërmarrje në kohë reale; përgatitja e raporteve operative për rezultatet e ndërmarrjes për periudhat më të shkurtra kohore (ditë, javë, muaj); krahasimi i rezultateve të synuara me ato të arritura realisht.

Në bazë të këtij krahasimi nxirren përfundime për pikat e forta dhe të dobëta të ndërmarrjes, dinamikën e ndryshimit të tyre, si dhe tendencat e zhvillimit të kushteve të jashtme në të cilat duhet të punojë ndërmarrja.

Ndryshimet në kushtet e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të ndërmarrjes sjellin një rishikim të parametrave të synuar. Është e nevojshme të kontrollohet se sa optimale janë qëllimet e vendosura në kushtet e reja, dhe nëse kompania, për shkak të ndryshimeve që kanë ndodhur, do të jetë në gjendje të arrijë qëllimet e vendosura.

Bazuar në ndryshimin e parametrave të synuar, si dhe në parashikimin e ndryshimeve në pikat e forta dhe të dobëta të vetë ndërmarrjes, rregullohet plani i veprimit për arritjen e qëllimeve, dhe ky plan i ri, i rishikuar është duke u zbatuar, d.m.th. rrethi është i mbyllur.

7. Përkufizimi i kontrollit strategjik. Thelbi i kontrollit strategjik.Kontrolli strategjik është një sistem i integruar kontrolli dhe informacioni për menaxhimin e ndërmarrjes, që synon të sigurojë funksionimin dhe mbijetesën efektive të ndërmarrjes në afat të gjatë. ThelbiPlanifikim strategjikështë përcaktimi i rrugës optimale të zhvillimit të organizatës në drejtim të rritjes së vlerës së kapitalit nëpërmjet gjenerimit dhe përzgjedhjes së strategjive të përshtatshme. Prandaj, planifikimi strategjik është, para së gjithash, planifikimi për të arritur qëllimet. 8. Koncepti dhe objektivat e kontrollit strategjik. Kontrolli strategjik përcakton qëllimet dhe objektivat për kontrollin operacional, domethënë vendos një kuadër rregullator.

Qëllimi i planifikimit strategjik është të sigurojë funksionimin e vazhdueshëm të suksesshëm të organizatës.

Gjatë formimit të kontrollit strategjik, është e nevojshme të merren parasysh dhe të zgjidhen detyrat e mëposhtme:

formimi i sasive të kontrollueshme për të matur dhe vlerësuar potencialin për sukses;

vendosja e vlerave udhëzuese që shërbejnë si bazë për krahasim;

përcaktimi i vlerave aktuale (reale) të sasive të kontrolluara;

Rikontrolli i vlerave reale në raport me ato normative kryhet duke krahasuar planin dhe faktin (dmth. sipas statistikave të periudhës së kaluar) dhe duke krahasuar planin me vlerat e kontrolluara të formuara (të dëshiruara) në të vërtetë që karakterizojnë potencialin aktual për sukses;

fiksimi i devijimeve dhe analiza e arsyeve të devijimeve;

identifikimin e veprimeve korrigjuese të nevojshme për të menaxhuar devijimet nga kursi strategjik.

Funksionet kryesore të kontrollit strategjik janë:

Formimi dhe zhvillimi i sistemit mbështetje informacioni menaxhimi strategjik;

Analiza strategjike primare element pas elementi dhe integrale;

Pjesëmarrja në përcaktimin e qëllimeve strategjike;

Pjesëmarrja në analizën dytësore strategjike dhe reflektimin strategjik;

Monitorimi i sistemit të treguesve/indikatorëve strategjikë, duke përfshirë veçmas për mjedisin e jashtëm dhe të brendshëm;

Monitorimi i zbatimit të strategjisë së përgjithshme;

Koordinimi i të gjitha fazave të menaxhimit strategjik si proces dhe në përgjithësi i të gjithë elementëve të menaxhimit strategjik si sistem organik.

9. Përkufizimi i kontrollit operacional. Thelbi i kontrollit operacional. Kontrolli operacional është një sistem kontrolli dhe menaxhimi i informacionit që synon të sigurojë arritjen e qëllimeve aktuale të kompanisë (kryesisht qëllimet e përfitimit, përfitimit dhe likuiditetit) bazuar në vendimet në kohë për të optimizuar raportin kosto-përfitim.

Thelbi i secilit prej aspekteve të konsideruara të kontrollit strategjik dhe operacional në shumicën e burimeve përkufizohet në mënyrë të përmbledhur, në formën e një aforizmi: "të bësh gjënë e duhur" - kontrolli strategjik; "Të bësh atë siç duhet" është kontrolli operacional.

10. Koncepti dhe detyrat e kontrollit operacional. Qëllimi i saj kryesor është të sigurojë zbatimin aktual të planeve strategjike të zhvillimit të kompanisë. Në përputhje me këtë, kontrolli operacional zgjidh detyrat e mëposhtme:

sigurimin e arritjes së qëllimeve aktuale të ndërmarrjes, të përcaktuara në përputhje me strategjinë e zhvillimit, duke përfshirë sigurimin e një niveli të caktuar të përfitimit dhe likuiditetit të ndërmarrjes;

përcaktimi i një grupi treguesish të kontrollueshëm për menaxhimin aktual;

planifikimi dhe buxhetimi i aktiviteteve aktuale të ndërmarrjes, mënyrat dhe koha e arritjes së qëllimeve aktuale të ndërmarrjes;

menaxhimin e pengesave në aftësitë prodhuese dhe marketingu të ndërmarrjes, duke siguruar përdorimin sa më efikas dhe produktiv të burimeve të ndërmarrjes;

analiza plan-fakt e kostove dhe të ardhurave sipas llojit të produktit, sektorit të tregut, grupeve të klientëve dhe në seksione të tjera analitike;

monitorimi i rrymës gjendjen financiare ndërmarrjet, menaxhimi i rrjedhës së parasë;

analiza e ndryshimeve aktuale në kërkesë, tendencat në sjelljen e konsumatorit dhe përshtatjet e duhura në programet e marketingut dhe prodhimit

11. Mjetet për kontrollin strategjik dhe operacional. Mjetet e kontrollit operacional:

Analiza ABC

Analiza XYZ

Analiza e vëllimit të porosive

Optimizimi i vëllimeve të porosive gjatë prokurimit

Analiza e vlerave në pikën e barazimit

Metoda për llogaritjen e shumave të mbulimit

Analiza e pengesave që lindin në ndërmarrje

Metodat e llogaritjes së investimit

Llogaritja e rezultatit të prodhimit për një periudhë afatshkurtër

Optimizimi i madhësive të grupeve

Komisioni i përfaqësuesve të shitjeve

bazuar në mbulim

Kukulla cilësore

Analiza e zbritjeve

Analiza e zonës së shitjeve

Analiza funksionale dhe e kostos

Analiza strategjike dhe mjetet e kontrollit strategjik:

Prodhimi vetanak - furnizime nga jashtë.

Kurba e përvojës.

Analiza e konkurrencës.

Logjistika.

Analiza e portofolit.

Analiza e potencialit.

Kurbë cikli i jetes produkt.

Analiza e pikave të forta dhe të dobëta të ndërmarrjes.

Mangësitë strategjike.

Zhvillimi i skripteve.

12. Analiza ABC. Analiza ABC është një mjet thelbësor që përdoret në një ndërmarrje për të identifikuar pikat dhe prioritetet kryesore.

Analiza ABC krahason treguesit në vëllim dhe vlerë.

Detyra e analizës: të identifikojë në ndërmarrje ato sasi të vogla në terma fizikë, që korrespondojnë me vlera të mëdha të kostos.

Atëherë mund të ndikoni relativisht shpejt në të gjithë popullsinë në përputhje me idetë e synuara.

Aplikimet:

në mbështetjen materiale dhe teknike (sasia dhe kostoja e pjesëve në kontekstin e furnitorëve),

prodhimi (hulumtimi dhe ndryshimi i kostove fikse.)

shitjet (porositë dhe produktet e shitura, grupet e produkteve, grupet e klientëve dhe zonat e shitjeve).

KLASIFIKIMI I FURNIZUESVE DHE PJESËVE

Një mjet si analiza ABC duhet përdorni një specialist blerjeje dhe menaxher depoje... Me ndihmën e analizës ABC në këto fusha të veprimtarisë, është e nevojshme të ndahen proceset thelbësore dhe jo thelbësore të blerjes dhe magazinimit. Duhet perqendrohu nemateriale me rëndësi të madhe ekonomike, në mënyrë që të reduktohen kostot përmes aktiviteteve të synuara. Kështu, ju mund të rrisni ndjeshëm efikasitetin e aktiviteteve të blerjes dhe magazinës.

Analiza ABC mund të zbatohet në mënyrë efektive në departamentin e blerjeve dhe në magazinë. Furnizuesit më të rëndësishëm, të cilët në përgjithësi prodhojnë pjesë A, duhet të trajtohen ndryshe nga ata që prodhojnë vetëm pjesë C.

Duke u përqëndruar në A-furnizuesit dhe A-pjesët në ndërmarrje, mund të kursehet shumë kohë. Kështu, bëhet e mundur që drejtuesit e departamenteve të blerjeve dhe magazinës të merren më intensivisht me detyra të rëndësishme për kompaninë. Kryerja e një analize ABC

Për të vlerësuar shkallën e rëndësisë së detyrave, analiza ABC është kryesisht e përshtatshme. Praktika konfirmon vazhdimisht se në procesin e prodhimit 5-20% e parë e parametrave të hyrjes sigurojnë arritjen e 75-80% të parametrave efektivë. 80-95% e mbetur e vlerave hyrëse japin vetëm rreth 5-20% të rezultatit të përgjithshëm.

Në shumë kompani, ne konstatojmë, për shembull, se 20% e të gjithë klientëve përbëjnë rreth 80% të xhiros.

Procedura për kryerjen e analizës ABC:

Përpilimi i listës së të gjitha aktiviteteve për periudhën përkatëse të planifikimit prej një muaji.

Renditja e të gjitha detyrave sipas rëndësisë, d.m.th. sipas vlerësimit të kostos së tyre për të arritur qëllimet e përcaktuara.

Vlerësimi i të gjitha aktiviteteve të regjistruara në përputhje me shkallën ABC.

Kontrollimi i afatit kohor personal për sa i përket përputhjes së rëndësisë së detyrave dhe kohës së planifikuar për ekzekutimin e tyre.

Rregullimi i orarit në përputhje me cilësimin për detyrat A-, B- dhe C.

Detyrat A-, B-, C duhet të përvijohen qartë. Sisipërmarrësit dhe menaxherët duhet të përcaktojnëPrioriteti i detyrave Zgjidhja e detyrave C duhet t'u delegohet punonjësve tuaj sa herë që është e mundur.

Delegimi i zgjidhjes së detyrave C dhe pjesëve të detyrave B do t'u japë sipërmarrësve dhe menaxherëve më shumë kohë për çështje të tjera të rëndësishme dhe urgjente. Vëmendje duhet t'i kushtohet faktit që krahas detyrave dhe përgjegjësive të delegohen edhe të drejtat përkatëse. Zgjidhja e detyrave duhet t'u besohet vetëm punonjësve që janë drejtpërdrejt në varësi të drejtuesve të departamenteve. Kështu, arrihet motivimi më i mirë dhe përmirësohen kualifikimet e punonjësve. Është e nevojshme të monitorohet rregullisht zbatimi i detyrave të deleguara. Duhet dhënë lavdërime për kryerjen e mirë të punës së caktuar. Më pas procesi mësimor përshpejtohet dhe motivimi i punonjësve përmirësohet. Sipërmarrësit dhe menaxherët duhet të përfshihen ngushtë në zgjidhjen e problemeve A. Koha shtesë e fituar mund të përdoret për të adresuar çështje strategjike dhe aktivitete krijuese. Diversiteti i produkteve, fokusi ndaj klientit dhe fleksibiliteti sigurojnë një avantazh konkurrues për menaxhimin e suksesshëm të ndërmarrjes. 13. Analiza e vëllimit të porosive. Qëllimi i analizës së vëllimit të porosive është monitorimi i rregullt i këtij treguesi dhe përmirësimi i vlerave të tij. Prandaj, është e nevojshme të llogaritet vëllimi mesatar i porosive në baza mujore ose vjetore. Me rëndësi të veçantë është ndarja e pjesës së porosive të vogla, pasi numri i tyre duhet të reduktohet sistematikisht.

Kur analizohet vëllimi i porosive, ato së pari grupohen në përputhje me një shkallë të caktuar, pastaj numri i porosive dhe vëllimi në terma të vlerës vendosen për vargjet individuale të shkallës. Përveç vlerave absolute, tregohet edhe totali i akumuluar. Suksesi i një ndërmarrje varet shumë nga struktura e vëllimit të porosive. Përmasat e shëndetshme duhet të mbahen midis madhësisë së bimës dhe sasisë mesatare të porosisë.

Kur analizojmë kostot e përpunimit dhe përpunimit të porosive, shohim se ato përfshijnë kryesisht kostot e personelit për punonjësit e departamentit të përpunimit të porosive dhe kostot materiale (zhvlerësimi i vlerësuar, interesi i llogaritur, kostot e riparimit dhe mirëmbajtjes, kostot e shkrimit, tarifat e postës dhe telefonit). Këto kosto fikse për porosi janë po aq të larta sa për porositë e mëdha. Për shkak se koha e nevojshme për përpunim dhe zhdoganim është shpesh e njëjtë për të dy llojet e porosive, porositë e vogla vendosin një barrë të madhe për menaxhimin dhe shitjet. Analiza e volumit të porosive duhet të bëhet në secilën ndërmarrje.Për shumë punonjës të ndërmarrjes, rezultatet e saj rezultojnë të papritura. në një rritje të vlerës së vëllimit mesatar të porosive Kjo sjell një ulje të kostove, kryesisht në prodhimit dhe shitjes.

14. Optimizimi i volumit të porosive gjatë blerjes. Përcaktimi i vëllimit dhe momenti i ekzekutimit të porosisë gjatë blerjes varet nga faktorët e mëposhtëm:

1) nevojat e prodhimit për lëndë të para dhe furnizime;

2) kërkesat për mbajtjen në magazinë;

3) gjendja në tregun e prokurimit

Gjatë përcaktimit të sasisë së porosisë, ekzistojnë dy mundësi.

Blerja e sasive të mëdha në intervale të gjata. Blerja e sasive të mëdha ka meritën e saj jo vetëm për sa i përket çmimeve më të mira dhe kostove më të ulëta të blerjes, por edhe për shkak të besueshmërisë relativisht më të madhe të prodhimit aktual. Megjithatë, këto avantazhe janë kundërbalancuar nga disavantazhe të tilla si niveli i lartë i lidhjes së kapitalit me norma të larta interesi dhe kosto të konsiderueshme të ruajtjes.

Blerja e sasive të vogla në intervale të shkurtra. Në rastin e blerjeve më të shpeshta të sasive të vogla në intervale të shkurtra, avantazhet dhe disavantazhet e mësipërme janë të kundërta. Falë qarkullimit më të shpejtë të magazinës, më pak kapital lidhet, duke rezultuar në interes më të ulët dhe nivele më të ulëta të inventarit. Për më tepër, rreziku i prishjes, humbjes dhe vjetërsimit të mallrave në magazinë zvogëlohet për shkak të kohës më të shkurtër të ruajtjes. Janë liruar edhe magazinat, të cilat mund të përdoren për qëllime të tjera.

Kështu, problemi i optimizimit të vëllimeve të porosive është balancimi i dy tendencave të kundërta në dinamikën e kostos.

a) Kostot fikse të blerjes.

Këto kosto kryhen pavarësisht nga sasia e porosisë. Këto përfshijnë kostot e porositjes dhe kontabilitetit, punën në zyrë, marrjen e materialeve dhe postën. Niveli i kostove fikse rritet me rritjen e numrit të porosive gjatë periudhës së planifikimit.

b) Kostot e magazinës.

Këto kosto varen kryesisht nga vëllimi i stoqeve dhe kostoja e tyre. Kostot e magazinës përfshijnë kryesisht kostot e mirëmbajtjes së ambienteve, kostot e personelit, amortizimin e vlerësuar, interesin e llogaritur mbi kapitalin e lidhur me magazinë, amortizimin ose humbjen, si dhe kostot e pajisjeve të magazinës.

Duhet të kihet parasysh se kostot fikse të blerjes dhe kostot e ruajtjes ndryshojnë në drejtim të kundërt.

Për të mbajtur sa më të ulët koston e një porosie, është e nevojshme të përcaktohet vëllimi i tij optimal. Prandaj, kërkohet të kontrollohen kostot fikse të blerjes dhe kostot e ruajtjes.

Vëllimi optimal i porosisë përcaktohet nga rritja e kostove të magazinës dhe ulja e kostove të blerjes.

Për të llogaritur sasinë optimale të porosisë, zakonisht përdoret formula e mëposhtme:

Norma e interesit të magazinës përcaktohet si më poshtë:

Norma e interesit të magazinës = (kostot e magazinës / stoku mesatar i magazinës) x 100. Vëllimi optimal i porosive ka një rëndësi të madhe për ndërmarrjet, pasi kontabiliteti i tij ju lejon të ulni sistematikisht kostot në fushën e blerjeve dhe në magazinë. Në këtë rast, punonjësit e departamentit të blerjeve marrin udhëzime për të ardhmen.

Me ndihmën e një kompjuteri, sasitë optimale të rendit për pjesët A-, B- dhe C mund të llogariten shpejt dhe të përdoren për përpilimin e tabelave ndihmëse. Duhet mbajtur mend se vëllimi optimal i porosive duhet të jetë vetëm një udhëzues. Devijimet nga vlera e llogaritur janë të mundshme për shkak të përdorimit të shkallëve të zbritjes, vëllimeve minimale të porosive ose paketave të madhësive të caktuara

15. Analiza e vlerave në pikën e barazimit. Analiza e vlerave në pikën e barazimit supozon që raportimi në ndërmarrje përmban të dhëna të veçanta për kostot variabile dhe fikse. Kjo është tipike për një sistem për llogaritjen e fitimeve bazuar në shumat e mbulimit.

Me këtë metodë paraqitet qartë dhe vizualisht lidhja ndërmjet të ardhurave nga shitja e produktit, kostot dhe fitimet. Rezultatet e analizës së vlerave në pikën e barazimit mund të paraqiten në formë analitike dhe grafike. Preferohet paraqitja grafike, sepse përvoja ime thotë se punonjësit e ndërmarrjeve i perceptojnë grafikët më mirë dhe më shpejt, që do të thotë se natyra e ndryshimeve në fitime me ndryshime në të ardhura dhe kosto mund të tregohet më qartë.

Duke analizuar vlerat në pikën e barazimit, mund të përcaktoni vlerën kritike që tregon kur të ardhurat mbulojnë kostot totale të ndërmarrjes.

Analiza e nivelit të ulët u siguron menaxherëve në të gjitha nivelet informacion të përqendruar për një vendimmarrje më të mirë në të ardhmen. Kjo analizë përdoret shpesh në praktikë sepse është mjaft e lehtë të testohen alternativa të ndryshme me të. Nëpërmjet kësaj analize, ne mund të vlerësojmë më mirë mundësitë e fitimit. Për më tepër, garancia e arritjes së suksesit të ndërmarrjes bëhet e qartë. Shuma e fitimit dhe garancitë e marrjes së tij - faktorë të rëndësishëm për menaxhim të suksesshëm të ndërmarrjes.

Mund të llogarisim lehtësisht efektin e ndryshimeve në sasitë dhe çmimet e shitjeve, si dhe kostot variabile dhe fikse mbi fitimin. Të ardhurat kritike, diapazoni i besueshmërisë dhe faktori i sigurisë përcaktohen duke përdorur ekuacione të thjeshta.

Ne mund të paraqesim pikën e reduktimit në grafik. Së bashku me këtë, është i mundur një paraqitje analitike e rezultateve. E preferueshme është një formë grafike e paraqitjes

Për të analizuar vlerat në pikën e barazimit, është e nevojshme të ndahen kostot totale të ndërmarrjes në të ndryshueshme dhe fikse. Nëse llogaritja e fitimit afatshkurtër kryhet në kombinim me llogaritjen e fitimit bazuar në shumat e mbulimit, atëherë nga kjo llogaritje mund të merren të dhënat e nevojshme.

Oriz. 12. Gjetja e një pike të reduktuar bazuar në kostot variabile

Oriz. 13. Paraqitja e një pike të barabartë në një grafik me kosto fikse që mbulojnë kostot variabile

Oriz. 14. Paraqitja e një pike të barabartë në një grafik me një shfaqje të diferencuar të kostove variabile dhe fikse

Oriz. 15. Pika e reduktimit në grafikun e SPO

Analiza e vlerave në pikën e barazimit e bën të lehtë kontrollimin e alternativave të propozuara. Ndikimi i vendimeve të ndryshme në shumën e fitimit mund të tregohet mjaft qartë.

Për bizneset me grupe të ndryshme produktesh, rajone të shitjes dhe grupe klientësh, grafikët e normës së çmimit mund të vizatohen në atë mënyrë që të tregojnë ndikimin e ndryshimeve në vëllimet e shitjeve, çmimet dhe komponentët individualë të kostove të ndryshueshme ose fikse. Me këtë informacion, drejtuesit në të gjitha nivelet mund të marrin vendime më të mira dhe të rrisin sistematikisht fitimet.

Kontrolli, thelbi dhe llojet e tij.

1. Hyrje.

2. Thelbi i kontrollit.

3. Llojet e kontrollit.

4. Përfundim.

5. Lista e literaturës së përdorur.

Prezantimi.

Aktualisht, një nga drejtimet kryesore të zhvillimit të sistemit të menaxhimit të ndërmarrjes është zhvillimi dhe aplikimi i kontrollit.

Kontrolli është thelbi rreth të cilit duhet të bashkohen elementet kryesore të organizimit dhe menaxhimit të ndërmarrjes, përkatësisht: të gjitha kategoritë e proceseve të biznesit dhe kostot e tyre; qendrat e përgjegjësisë së ndërmarrjes; sistemet e planifikimit dhe buxhetimit të formuara në bazë të qendrave të përgjegjësisë së ndërmarrjes; një sistem kontabiliteti menaxherial i ndërtuar mbi bazën e qendrave të përgjegjësisë dhe buxhetet e tyre; sistemi menaxhimit strategjik bazuar në analizën e zinxhirit të vlerës, analizën e pozicionimit strategjik dhe analizën e shtytësit të kostos; flukset e informacionit (fluksi i punës), i cili ju lejon të regjistroni shpejt gjendjen aktuale të ekzekutimit të buxheteve të qendrave të përgjegjësisë; monitorimin dhe analizën e rezultateve të aktiviteteve financiare dhe ekonomike të ndërmarrjes; identifikimi i shkaqeve të devijimeve dhe formimi i veprimeve të kontrollit brenda qendrave të përgjegjësisë.

Qëllimi kryesor i kontrollit është të orientojë procesin e menaxhimit të ndërmarrjes për të arritur të gjitha qëllimet.

Një tipar specifik i kontrollit është përqendrimi në konceptin aktual të menaxhimit, në zhvillimin e ardhshëm të ndërmarrjes dhe në të njëjtën kohë fokusi në pengesat e ndërmarrjes dhe refuzimi i metodës së punës të varur funksionalisht.

Thelbi i kontrollit.

Sot nuk ka një përkufizim të qartë të konceptit të "kontrollit", por pothuajse askush nuk e mohon se ky është një koncept i ri i menaxhimit, i krijuar nga praktika e menaxhimit modern. Kontrolli (nga anglishtja. Kontrolli - udhëheqje, rregullim, menaxhim, kontroll) nuk është aspak i kufizuar në kontroll. Në zemër të kësaj koncept i ri menaxhimi i sistemit organizata përpiqet të sigurojë funksionimin e suksesshëm të sistemit organizativ (ndërmarrjet, firmat tregtare, bankat, etj.) në terma afatgjatë nga:

A) përshtatja e qëllimeve strategjike me kushtet në ndryshim të mjedisit të jashtëm;

B) koordinimin e planeve operacionale me planin strategjik të zhvillimit të sistemit organizativ;

C) koordinimin dhe integrimin e planeve operacionale për procese të ndryshme biznesi;

D) krijimi i një sistemi për sigurimin e menaxherëve me informacion për nivele të ndryshme kontrolli në intervale kohore optimale;

E) krijimi i një sistemi kontrolli mbi zbatimin e planeve, rregullimi i përmbajtjes dhe afateve të zbatimit të tyre;

E) përshtatja e strukturës organizative të menaxhimit të ndërmarrjes për të rritur fleksibilitetin dhe aftësinë e saj për t'iu përgjigjur shpejt kërkesave në ndryshim të mjedisit të jashtëm.

Një nga arsyet kryesore për shfaqjen dhe zbatimin e konceptit të kontrollit ishte nevoja për integrimin e sistemit të aspekteve të ndryshme të menaxhimit të proceseve të biznesit në sistemi organizativ... Kontrolli siguron një bazë metodologjike dhe instrumentale për mbështetjen e funksioneve kryesore të menaxhimit: planifikimin, kontrollin, kontabilitetin dhe analizën, si dhe vlerësimin e situatës për marrjen e vendimeve të menaxhimit.

Koncepti i "kontrollit" përfshin 2 aspekte:

1) kontrolli si proces i integrimit të metodave të kontabilitetit, analizës, planifikimit, rregullimit dhe kontrollit në sistem të unifikuar marrjen, përpunimin dhe përgjithësimin e informacionit dhe marrjen e vendimeve të menaxhimit në bazë të tij;

2) kontrolli si një sistem që menaxhon ekonominë e një ndërmarrje, duke u fokusuar jo vetëm në arritjen e qëllimeve aktuale në formën e fitimit ose minimizimin e humbjeve, por edhe në sigurimin e gjendjes tretëse të ndërmarrjes, synon arritjen e qëllimeve strategjike globale; për shembull, mbijetesa e një ndërmarrje në një mjedis konkurrues duke kursyer vende pune si faktor social, duke siguruar mirëdashjen mjedisore të prodhimit, etj.

Qëllimi kryesor i kontrollit- zbatimi i qëllimeve globale dhe lokale të ndërmarrjes. Në të njëjtën kohë, qëllimi strategjik është ruajtja e stabilitetit dhe zhvillimi i suksesshëm i ndërmarrjes. Meqenëse qëllimet e kontrollit rrjedhin nga qëllimet e organizatës, ato mund të shprehen në terma ekonomikë, për shembull, në arritjen e një niveli të caktuar të fitimit, përfitimit ose produktivitetit të ndërmarrjes për një nivel të caktuar likuiditeti.

Kontrolli është arti i menaxhimit (sistemi i menaxhimit) që synon të përcaktojë gjendjen e ardhshme të një aktiviteti, një ndërmarrje funksionale dhe të arrijë qëllimet e saj. Shërbimet e kontrollit organizohen në ndërmarrjet e mëdha. Shfaqet një përdorues tjetër - kontrolluesi. Thelbi i punës së kontrollorëve është të përpiqen të menaxhojnë proceset në mënyrë të tillë që të përjashtojnë, nëse është e mundur, çdo gabim, devijim dhe llogaritje të gabuara, si në të tashmen ashtu edhe në të ardhmen.

Sistemi i kontrollit është i këshillueshëm në rastet kur funksionet e menaxhimit të ndërmarrjes delegohen në nënndarjet e saj (departamentet, shërbimet).

Kontrollimi i stimujve - Çdo punëtor ka një aksion në biznesin për të lulëzuar. Çdo punëtor vlerësohet sipas kontributit të tij.

Kontrolli karakterizohet nga sa vijon:

Mbështetja te vetja në vend të varësisë.

Vetëqeverisje në vend të nënshtrimit.

Besoni në vend të kontrollit.

Kuptimi më i zakonshëm i kontrollit dhe metodave të tij zbret në sa vijon:

Planifikimi (i detajuar)

Monitorimi i zbatimit të planit

Analizë e thellë e përgjegjësisë së punonjësit

Kontabiliteti (menaxher).

Kontrolli është një sistem për menaxhimin e procesit të arritjes së qëllimeve dhe rezultateve përfundimtare të një kompanie.

Kontrolli i interpreton treguesit ekonomikë disi ndryshe. Për shembull, si: fitimi, qarkullimi dhe kostot. Njihet vetëm fitimi neto, qarkullimi njihet me shitjen. Për shembull, në Kontrollin, jo të gjitha kostot janë planifikuar, vetëm konsiderohet e përshtatshme të planifikohet. kostot e varura nga prodhimi.

Funksionet e kontrollit .

1) Shërbimi - sigurimi i të gjithë punonjësve me informacion operacional.

2) Vendimmarrja - metodologjia e vendimmarrjes dhe koordinimi i tyre.

Shërbimi i informacionit kontrollues ofrohet me ndihmën e sistemeve të planifikimit, menaxhimit të kontabilitetit dhe raportimit të zhvilluara për departamentin.

Në bazë të këtij informacioni llogariten devijimet dhe merren vendimet strategjike.

Objektivat kontrolluese :

Arritja e qëllimeve të përcaktuara nga ndërmarrja.

Për të përmbushur funksionet e tij, kontrolli zgjidh detyrat e mëposhtme:

Krijon dhe zhvillon një sistem planifikimi.

Përcakton metodat e planifikimit.

Përcakton informacionin bazë për planifikim.

Kontrolli nuk përcakton "çfarë të planifikoni", por këshillon "si dhe kur".

Kontrolli zhvillon dokumentet e kontrollit, duke përfshirë kohën, përmbajtjen e operacioneve të kontrollit, tolerancat, përgjegjësinë, etj.

Detyrat e kontrollit përfshijnë zhvillimin e arkitekturës sistemi i informacionit.

Kontrolluesi zhvillon arkitekturën e IS nga mbledhja e informacionit deri te marrja e vendimeve. Detyrat e kontrollit përfshijnë gjithashtu kryerjen e studimeve të veçanta në lidhje me studimin e tendencave në zhvillimin e një organizate në kushtet e tregut... Bazuar në përgjithësimin e përvojës së ndërmarrjeve kryesore në botë, janë zgjedhur funksionet ideale:

Zhvillimi dhe zbatimi i kontabilitetit të brendshëm.

Unifikimi i metodave dhe kritereve për vlerësimin e veprimtarive të organizatave dhe departamenteve.

Funksioni i planifikimit (përmirësimi i të gjithë arkitekturës së sistemit të planifikimit).

Koordinimi i të gjitha planeve me planet e përgjithshme të organizatës.

Kontrolli dhe rregullimi (përcakton shkencërisht kufijtë e pranueshëm devijimet e vlerave).

Mbështetja kontrolluese e informacionit (përcaktohen bartësit e mbështetjes së informacionit, procedura e shkëmbimit të informacionit, procedura e korrigjimit, shkëmbimi i informacionit të korrigjuar dhe shkëmbimi i tij).

Hapat e kontrollit

Ekzistojnë tre hapa të rëndësishëm në procesin e kontrollit.

E para- përcaktimi i kritereve: standardet, treguesit e performancës.

Si rregull, kriteret përcaktohen sipas misionit ekzistues të kompanisë. Që në fillim të punës, është e nevojshme të zhvillohen tregues me të cilët do të shihet në finale nëse është arritur rezultati, si dhe të përcaktohen pikat e kontrollit, sepse nëse kontrolloni të gjithë procesin vazhdimisht, atëherë sistemi i kontrollit do t'i kushtojë organizatës më shumë sesa vetë aktiviteti (koha, paratë, puna e njerëzve).

Faza e dytë- procesi i krahasimit të rezultateve të arritura dhe standardeve të vendosura.

Këtu duhet të theksohen tre pika:

1. Vendosja e shkallës së devijimeve, ose gjithçka dihet në krahasim.

2. Përcaktimi i pikës së devijimit, ose sepse nuk kishte gozhdë në farkë.

3. Dhënia e informacionit, ose kush e zotëron informacionin - zotëron botën.

Gjëja kryesore në kontroll është reagimi adekuat. Informacioni duhet të jetë i plotë, i saktë dhe, më e rëndësishmja, në kohë. Përveç kësaj, informacioni duhet t'i jepet pikërisht personit ose departamentit që është i interesuar për të dhe që kontrollon procesin.

Në kontroll, aftësia për të ndikuar në rrjedhën e procesit është shumë e rëndësishme: në rast të devijimeve të dukshme të rezultateve të arritura nga standardet, është e nevojshme që reagimet nga menaxhmenti të funksionojnë. Menaxheri duhet:

Rregulloni devijimin;

Vlerësoni se sa i rëndësishëm është;

Merrni të gjitha informacionet e mundshme për këtë çështje.

Dhe këtu hyn në lojë - Hapi i tretë kontrolluese. Parimi i përjashtimit: zgjedhja e veprimeve nga ana e liderit

1. Ai nuk mund të bëjë asgjë nëse devijimi që ka ndodhur është rezultat i faktorëve që nuk lidhen me mekanizmin e menaxhimit të firmës ose departamentit, ose nëse është një dështim i rastësishëm një herë.

2. Ai mund të fillojë të eliminojë devijimet nëse ato shfaqen si rezultat i problemeve në strukturën e kompanisë.

3. Mënyra e tretë e sjelljes së liderit është rishikimi i standardeve. Nëse punëtorët e mbipërmbushin kuotën rregullisht me 200 për qind, kjo tregon se standardi nuk ishte vendosur si duhet. Por nëse asnjë nga stafi nuk arrin të përmbushë kuotën, kjo sugjeron të njëjtën gjë.

Llojet e kontrollit.

Në varësi të qëllimeve dhe detyrave kryesore, mund të dallohen kontrollet strategjike dhe operacionale.

Të dy aspektet e kontrollit kanë një strukturë të ngjashme detyrash dhe funksionesh. Dallimet midis tyre qëndrojnë në rrafshin semantik dhe kohor, si dhe në fushën e metodave specifike të zbatimit të tyre.

Kontrolli strategjik nuk kufizohet në një moment specifik dhe nuk kufizohet në një periudhë kohore, domethënë ka një horizont kohor të pakufizuar, një perspektivë afatgjatë. Kontrolli operacional shtrihet në periudha të shkurtra deri të mesme kohore, zakonisht nga 1 deri në 3 vjet.

Dallimet themelore midis kontrollit strategjik dhe atij operacional mund të shprehen si më poshtë:

1) objektet e planifikimit dhe kontrollit gjatë kontrollit operacional përkojnë, ndërsa në kontrollin strategjik ato, si rregull, janë të ndryshme;

2) në zonën operative dominojnë format e jashtme të kontrollit, në format e kontrollit strategjik organizimi i brendshëm në formën e vetëkontrollit;

4) kontrolli strategjik përqendrohet në ngjarje individuale dhe organizohet si një proces konstant, i vazhdueshëm dhe kontrolli operacional kryhet në mënyrë diskrete, në intervale të caktuara, kryesisht si kontroll kohor.

Kështu, futja e mjeteve të kontrollit operacional dhe strategjik rrit efikasitetin e planifikimit, organizimit dhe analizës së aktiviteteve të kontrollit dhe auditimit duke rritur efikasitetin dhe saktësinë e përpunimit të informacionit për vendimmarrje.

Kontrolli operativ dhe strategjik janë të ndërlidhura, ka një marrëdhënie të ngushtë dhe ndërvarësi mes tyre. Ndryshimet në mjedisin e jashtëm kanë një ndikim të fortë në kontrollin strategjik.

Kontrolli strategjik.

Kontrolli strategjik është komponenti më i rëndësishëm i kontrollit që kontrollon mjedisin e jashtëm, faktorët strategjikë të suksesit, strategjitë alternative dhe qëllimet strategjike.

Kontrolli strategjik synon zbatimin e strategjive dhe programeve afatgjata.

Qëllimi i kontrollit strategjik është formimi i një sistemi menaxhimi dhe planifikimi që do t'i lejonte kompanisë të lëvizë drejt qëllimit strategjik të synuar të zhvillimit të saj.

Kontrolli strategjik është krijuar për të siguruar ekzistencën efektive të kompanisë në afat të gjatë, formimin dhe menaxhimin e potencialit për suksesin e organizatës.

Planifikimi strategjik në thelb përcakton potencialin e suksesit të një ndërmarrje. Në të njëjtën kohë, potenciali është i jashtëm dhe i brendshëm.

Potenciali i jashtëm varet nga një kombinim i suksesshëm produkt-treg.

E brendshme supozon informacione, strukturore, teknike, financiare, personelin etj.

Planifikimi strategjik në kontroll ka këto faza:

Kërkimi dhe formulimi i një qëllimi strategjik.

Formulimi dhe vlerësimi i strategjisë dhe vendimmarrjes strategjike.

Formulimi dhe vlerësimi i strategjive - në këtë fazë regjistrohet gjendja fillestare, potencialet dhe hapjet "strategjike". Luka - ndryshimi midis rezultateve të mundshme reale.

Vendimi strategjik merret pas heqjes së kapave nëpërmjet ristrukturimit ose nëpërmjet krijimit të një strukture të re (riinxhinierimi). Ajo kryhet në bazë të treguesve të planifikuar duke krahasuar faktin dhe planin. Krahasimi me standardet luan një rol të rëndësishëm. Strategjikisht, kontrolli kryhet jo vetëm për ndërmarrjen në tërësi, por edhe për nënndarjet e saj. Kjo ngre problemin e matjes së treguesve dhe integrimit të tyre.

Kontrolli strategjik përfshin formimin e vlerave të kontrolluara, një vlerësim kontrolli.

Kontrolli operacional.

Qëllimi kryesor i kontrollit operacional është krijimi i një sistemi të tillë menaxhimi që ndihmon në mënyrë efektive në arritjen e qëllimeve aktuale të ndërmarrjes, si dhe optimizon raportin kosto-përfitim.

Kontrolli operacional fokusohet në qëllimet afatshkurtra dhe monitoron treguesit kryesorë si përfitueshmëria, likuiditeti, produktiviteti dhe fitimi.

Kontrolli operacional është i fokusuar në qëllimet afatshkurtra dhe kontrollon të tilla bazë treguesit ekonomikë firmat si profitabiliteti, likuiditeti, produktiviteti dhe fitimi, të cilat janë më të lidhura dhe të kuptueshme në biznesin e vogël, ku nuk është e nevojshme të kuptohen çështjet e menaxhimit strategjik. Detyrat përfshijnë kryesisht kontabilitetin e kostos, planifikimin operacional dhe buxhetimin, analizën e standardeve dhe marrëdhënieve të performancës, raportimin, krahasimin e rezultateve me qëllimet, analizën parametrike dhe gjenerimin e raporteve me porosi.

Prandaj, arsenali i metodave dhe mjeteve kryesore të kontrolluesit operacional është mjaft i ndryshëm nga ai strategjik. Më të famshmet janë mjetet e mëposhtme.

1. “Analiza ABC”. Metoda bazohet në ndarjen e materialeve të blera, furnitorëve dhe detyrave të ditës së punës në tre grupe. Besohet se, si rregull, një shprehje e vogël sasiore korrespondon me një shprehje me vlerë të madhe - këto janë grupet "A" dhe "B". Është e nevojshme t'i kushtohet vëmendje këtyre grupeve dhe që grupi "C" të kryejë ose kontroll selektiv, ose të krijojë një rezervë minimale për të. Kjo metodë përqendron vëmendjen e menaxhmentit në fushat vërtet të kushtueshme dhe vendimtare. Megjithëse metoda besohet të jetë efektive në qarkullim të lartë në ndërmarrje, ajo nuk duhet të neglizhohet për ndërmarrjet shumë të vogla.

2. Analiza e vëllimit të porosive. Metoda është praktikisht e ngjashme me "analizën ABC", por ndryshon në atë që blerësit dhe klientët i nënshtrohen kërkimit. Besohet se një numër relativisht i vogël klientësh përbëjnë shumicën dërrmuese të shitjeve. Rekomandohet të zvogëlohet numri i klientëve të vegjël. Metoda është gjithashtu efektive në qarkullim të lartë në ndërmarrje, prandaj, nuk është veçanërisht e përshtatshme për ndërmarrjet e vogla. (Në fund të fundit, ata thjesht duhet të luftojnë për secilin klient.)

3. Optimizimi i volumit të porosive gjatë blerjes. Si rregull, me një rritje të vëllimit të serisë së blerë, çmimi i saj zvogëlohet. Megjithatë, kjo rrit edhe koston e mirëmbajtjes së magazinës. Shuma optimale e blerjes së materialeve konsiderohet të jetë sasia e materialit që do të tregohet nga kryqëzimi i kthesave të kostove të ruajtjes dhe kostos së shumë materialit. Fatkeqësisht, madhësia e vogël e blerjeve dhe depove shpesh i pengon bizneset e vogla të përdorin këtë metodë në mënyrë efektive.

4. Mënyra e llogaritjes së shumave të mbulimit. Kjo metodë bazohet në sistemin e kostos direkte. Llogaritja e fitimit fillon nga çmimi i disponueshëm i tregut, nga i cili zbriten në mënyrë të njëpasnjëshme shpenzimet direkte, të përgjithshme të prodhimit dhe të përgjithshme, dhe në përputhje me rrethanat formohen "shuma e mbulimit 1", "shuma e mbulimit 2" dhe "shuma e mbulimit 3" (ky është fitimi ynë). Metoda përfaqëson rezultatin më të saktë të përfitimit ose humbjes së një produkti. Më e përshtatshme për përdorim nga bizneset e vogla.

5. Analiza e vlerave në pikën e barazimit. Duke pjesëtuar kostot fikse të ndërmarrjes me “shumën e mbulimit 1” të produktit (nga metoda e mëparshme), gjendet numri minimal i produkteve që duhet të shiten për të shmangur rrezikun e humbjes. Më pas, mund të llogarisni shumën e të ardhurave minimale të ndërmarrjes ose madhësinë e përdorimit minimal të pajisjeve. Një metodë shumë e përshtatshme nëse kompania prodhon vetëm një lloj produkti. Në prani të disa llojeve të ndryshme të produkteve, është e nevojshme të shpërndahen kostot fikse midis tyre, gjë që nuk është gjithmonë e përshtatshme.

6. Analiza e pengesave që dalin në ndërmarrje. Ekziston një kërkim për një vend me aftësi të kufizuara të ndërmarrjes: për sa i përket kohës, materialeve, pajisjeve. Për produkte të ndryshme, llogaritet shuma e rentabilitetit, e formuar për njësi të ngushtë. (Thënë thjesht, nëse për shembull kemi një sasi të kufizuar lëndësh të para, atëherë ajo duhet të përdoret për të prodhuar vetëm ato mallra, shitja e të cilave na sjell të ardhurat maksimale.) Bazuar në këtë tregues, struktura optimale e prodhimit llogaritet.

7. Metodat e llogaritjes së investimeve. Këto përfshijnë metoda për vlerësimin e objekteve individuale të investimeve (statike):

• metoda e krahasimit të kostos;
• metoda e krahasimit sipas fitimit;
• metoda e llogaritjes së përfitimit;
• metodën e llogaritjes së periudhës së amortizimit;
• dinamike:
• mënyra e llogaritjes së vlerës së kapitalit;
• metoda për llogaritjen e normës së brendshme të kthimit;
• metoda e anuiteteve.

Ato mund të përdoren plotësisht nga bizneset e vogla, por për këtë sipërmarrësi do të duhet të studiojë të gjitha këto metoda veç e veç.

8. Optimizimi i madhësisë së grupit të produkteve. Besohet se madhësia optimale e grupit të prodhuar të produkteve gjendet si rezultat i kryqëzimit të kurbës së kostove fikse, të cilat zvogëlohen me rritjen e vëllimit të prodhimit. produkte të gatshme, dhe kurba e rritjes së kostove të ruajtjes. Vëllimet e vogla të prodhimit në ndërmarrjet e vogla nuk lejojnë përdorimin e kësaj metode në mënyrë mjaft efektive. Por, nga ana tjetër, me një rritje të tillë të qirave për ambientet e magazinës, e cila vihet re tashmë, biznesi i vogël duhet të mendojë seriozisht për përdorimin e kësaj metode.

9. "Krilla të cilësisë". Kjo metodë, më shumë se ekzotike për vendin tonë, u zhvillua për herë të parë në Japoni, dhe tani përdoret në mënyrë aktive në shumë ndërmarrjet e huaja... "Rrathët e cilësisë" janë grupe punonjësish të kompanisë të krijuara për të zgjidhur një problem prodhimi. Kjo metodë ju lejon të lironi iniciativën e punëtorëve, u lejon atyre të identifikohen me ndërmarrjen, domethënë "faktori njerëzor" është i përfshirë në mënyrë aktive. Një nga metodat më të vështira, pasi lidhet ngushtë me fushën e paparashikueshme të psikologjisë. Megjithatë, nëse ka sukses, efekti mund të jetë i jashtëzakonshëm. Në ndërmarrjet e vogla, metoda është edhe më e lehtë për t'u përdorur sesa në ato të mëdha për shkak të kontakteve më të ngushta personale të punëtorëve. Shumë sipërmarrës tashmë e përdorin këtë metodë pa e ditur atë: në fund të fundit, ata shpesh konsultohen me punonjësit e tyre. Prandaj, mbetet vetëm që të gjitha këto të vendosen mbi baza shkencore.

10. Analiza e zbritjeve. Kur ofrohet një zbritje, vlera e përfitimit të produktit zvogëlohet, e cila duhet të kompensohet me një rritje të numrit të shitjeve në përgjithësi. Metoda llogarit marrëdhënien midis uljes së nivelit të përfitimit për shkak të ofrimit të zbritjeve dhe rritjes së kërkuar të shitjeve për të mbuluar këto zbritje.

11. Analiza e zonave të shitjes. Është kryer analiza e sasive të mbulimit të marra në kontekstin e rajoneve të shitjeve të produkteve. Mjaft efektive për bizneset e vogla me pakicë me pika të shumta shitjeje. Në këtë rast, duhet të bëhet një analizë e veçantë e aktiviteteve të secilës prizë.

12. Analiza funksionale dhe e kostos. Metoda më e vështirë dhe e shtrenjtë. Në procesin e analizës së kostos funksionale, bëhet një paraqitje e plotë e procesit të prodhimit në elementë përbërës minimalë, secili prej të cilëve studiohet në detaje dhe me përpikëri, vërtetohet domosdoshmëria e tij, si dhe përshtatshmëria e kohës dhe lëndëve të para të lidhura. shpenzimet. Pas një analize të hollësishme sintetizohen elementët e studiuar dhe sistemi i ri... Si rregull, analiza e kostos funksionale mund të zvogëlojë ndjeshëm kostot, por përdorimi i saj këshillohet jo më shumë se një herë në pesë deri në gjashtë vjet për shkak të kompleksitetit dhe kostos së lartë të kësaj metode.

13. “Analiza XYZ”. Materialet e blera për prodhim ndahen në tre grupe për nga struktura e konsumit: konsumi është konstant, i luhatshëm ose i vetëm. Kombinimi i kësaj metode me "ABC-analizën" është efektiv. Synon menaxhimin optimal të furnizimit. Efektive kur ka stoqe të mëdha.

konkluzioni.

Roli i kontrollit në menaxhim mund ta përkufizojë atë si një mjet universal për zgjidhjen e të gjitha problemeve, gjë që karakterizon nevojën për zbatimin e tij si një funksion të ri menaxherial dhe, në të njëjtën kohë, kontrolli ka përfshirë parimet tashmë të njohura të menaxhimit të organizatës. Nëse nisemi nga përkufizimi i organizatës dhe përkufizimet e kontrollit, atëherë duhet theksuar se organizata është një sistem që duhet të arrijë qëllime të caktuara që kanë një hierarki të qartë, plotësojnë njëra-tjetrën dhe kanë karakteristika sasiore për të qenë në gjendje të kontrollojë arritje. Për më tepër, organizata duhet të zhvillojë dhe vendosë një proces të monitorimit të vazhdueshëm të përdorimit të burimeve, përmbajtjes së kostove dhe arritjes së treguesve të caktuar që karakterizojnë shkallën e arritjes së qëllimeve të përcaktuara.

I gjithë procesi i kontrollit duhet të bazohet në informacionin që vjen nga qendra të veçanta të përgjegjësisë. Qëllimi përfundimtar i kontrollit është të rregullojë proceset që ndodhin në organizatë. I gjithë sistemi i kontrollit është me shumë nivele. Nga ky këndvështrim, kontrolli, si koncept i menaxhimit të sistemeve të një organizate, duhet të fokusohet në zhvillimin e mënyrave për të siguruar ekzistencën afatgjatë dhe efektive të organizatës - në pjesëmarrjen në zhvillimin e strategjisë.

Kontrolli mund të shihet në mënyrë të arsyeshme si një fushë funksionalisht e veçantë e punës ekonomike në një organizatë.

Koordinimi i aktiviteteve të të gjithë sistemit të menaxhimit të organizatës për të arritur të gjitha qëllimet e përcaktuara, kontrolli kryen funksionin e "menaxhimit të menaxhimit" dhe është një sintezë e planifikimit, kontabilitetit, kontrollit, analizës gjithëpërfshirëse ekonomike, organizimit të flukseve të informacionit, vendimmarrjes.

Bibliografi:

1. Malysheva L. Kontrolli në ndërmarrje // Sisteme të hapura 2000.

2. Anankina E.A., Danilochkin S.V., Danilochkina N.G. Kontrolli si një mjet i menaxhimit të ndërmarrjes. - M .: Auditimi, UNITI, 1999.

3. Utkin E. A., Myrynyuk I. V. Kontrolli: Praktika ruse... - M .: financa dhe statistika, 1999.

4. Vinogradov S.L. Kontrolli si një teknologji menaxhimi. Shënime praktike // Kontrolli. - 2002.

5. Menaxhimi. Libër mësuesi / Ed. Zh.V. Prokofieva. - M .: Dituria, 2000.

Menaxhimi modern është i mbingarkuar me shumë koncepte që nuk kanë një përcaktim të qartë. Jo vetëm menaxherët e ndërmarrjeve, por edhe konsulentët e menaxhimit shpesh nuk i shohin ndryshimet midis koncepteve të tilla të menaxhimit si BSC, KPI, kontrolli, buxhetimi. E përbashkëta e këtyre koncepteve është se të gjitha ato lidhen me metodat e menaxhimit të synuar, domethënë qasjet e menaxhimit të bazuara në formalizimin e qëllimeve dhe treguesve, planifikimin dhe monitorimin e arritjes së qëllimeve.

Ky artikull përcakton konceptet e bazuara në objektiv dhe një përshkrim të shkurtër të metodat e ndërtimit të secilit prej këtyre sistemeve të menaxhimit.

Përkufizimet bazë

Kontrollues

Koncepti i kontrollit mbulon një gamë të gjerë teknologjish të menaxhimit, tiparet e përbashkëta të të cilave janë formalizimi i treguesve të synuar, planifikimi dhe monitorimi i arritjes së qëllimeve. Zbatimi i këtij koncepti në një fushë të caktuar të menaxhimit të ndërmarrjes shpesh çon në ndërtimin e një metodologjie të veçantë, e cila merr një rëndësi të pavarur. Këto "nëngrupe" të kontrollit janë buxhetimi, BSC, KPI.

Duhet të theksohet gjithashtu se kontrolli shpesh identifikohet me kontabilitetin e menaxhimit në kuptimin më të gjerë të këtij të fundit. Në të njëjtën kohë, kontabiliteti i menaxhimit përkufizohet si një sistem informacioni që mbulon të gjitha aspektet e mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm, duke i siguruar menaxhmentit të kompanisë informacionin e nevojshëm për vendimmarrje.

Nëse marrim parasysh funksionin kontrollues nga pikëpamja e teorisë së kontrollit, atëherë mund të konkludojmë se kontrollimi siguron reagime në sistemin e menaxhimit të ndërmarrjes. Për të sqaruar këtë këndvështrim, le të shqyrtojmë parimet e synimit të një rakete. Sensorët e sistemit të kontrollit të raketave përcaktojnë pozicionin e objektivit. Sistemi llogaritës përcakton devijimin e trajektores së raketës nga pozicioni i synuar. Pas kësaj, motorët aktivizohen, duke korrigjuar rrjedhën e raketës. Funksione të ngjashme kryhen nga sistemi i kontrollit të ndërmarrjes, i cili siguron përcaktimin e treguesve të synuar, mbledhjen e informacionit mbi gjendjen aktuale të punëve, përcaktimin e devijimeve nga kursi i zgjedhur dhe fillimin e vendimeve për eliminimin e devijimeve.

Duke përmbledhur atë që u tha, le të japim një përkufizim të kontrollit, i cili, sipas mendimit tonë, pasqyron më saktë kuptimin e këtij koncepti. Kontrolli është një teknologji e menaxhimit të organizatës që përfshin:

• përcaktimi i qëllimeve të veprimtarisë;
• pasqyrimi i këtyre qëllimeve në sistemin e treguesve;
• vendosja e vlerave të synuara të treguesve (planifikimi);
• kontrolli (matja) e rregullt e vlerave të treguesve;
• analiza dhe identifikimi i arsyeve të devijimeve të vlerave aktuale të treguesve nga ato të planifikuara;
• marrja mbi këtë bazë e vendimeve të menaxhmentit për të minimizuar devijimet.

Funksioni kontrollues është të sigurojë që një sistem efektiv për marrjen, zbatimin, monitorimin dhe analizimin e vendimeve menaxheriale është i vendosur në ndërmarrje.

Buxhetimi

Buxhetimi është një pjesë e sistemit kontrollues, që mbulon treguesit financiarë dhe ekonomikë në horizontin afatmesëm të ndërmarrjes. Metodologjia e buxhetimit parashikon ndarjen e qendrave të përgjegjësisë financiare (CFR), secila prej të cilave shoqërohet me tregues të caktuar financiarë dhe ekonomikë. Çdo Distrikt Federal Qendror planifikon aktivitetet e tij bazuar në buxhet formë e vendosur dhe raporton për përmbushjen e treguesve të përcaktuar.

Horizonti i planifikimit në bazë të buxheteve është zakonisht një vit.

Në përgjithësi, sistemi i buxhetimit të ndërmarrjeve ofron transparencë në formimin e rezultateve financiare dhe mundësinë e veprimit parandalues ​​në rast të zbulimit të tendencave të pafavorshme. Ashtu si në rastin e një rakete, sistemi i kontrollit duhet të paralajmërojë paraprakisht për praninë e devijimeve nga objektivi dhe të fillojë zhvillimin e vendimeve të duhura.

Kartat e rezultateve të balancuara (BSC)

Metodologjia e kartelave të rezultateve të balancuara i përket fushës së kontrollit strategjik. Mbi bazën e tij zhvillohen qëllimet dhe treguesit strategjikë (afatgjatë), zbatohen mekanizmat për monitorimin e zbatimit të strategjisë së ndërmarrjes.

Duke vazhduar analogjinë me një raketë, mund të themi se një sistem drejtimi me rreze të gjatë (analog i BSC) siguron kontrollin e një rakete balistike në fazën fillestare të trajektores, kur raketa nuk e sheh objektivin, por "e di" vetëm koordinatat e saj. Në seksionin e fundit të trajektores, kur sistemi i kontrollit kyçet në objektiv, aktivizohen mekanizmat e gjurmimit dhe drejtimit të saktë (analog me kontrollin operacional), të cilët sigurojnë drejtimin e saktë të raketës. Në mënyrë të ngjashme, në sistemin e menaxhimit të ndërmarrjes, janë të kufizuara funksionet e kontrollit strategjik bazuar në metodat BSC dhe të kontrollit operacional, bazuar në buxhetimin dhe menaxhimin e një numri treguesish të ndryshëm të nivelit operacional.

Treguesit kryesorë të performancës (KPI)

Treguesit kryesorë të performancës (KPI) janë objektiva të personalizuara që vendosen për punonjës të veçantë që lidhen me qëllimet e kompanisë. Në literaturën mbi menaxhimin, ka edhe përkufizime më të përgjithshme që interpretojnë KPI-të si një sistem vlerësimi gjithëpërfshirës që siguron arritjen e qëllimeve strategjike dhe operacionale të kompanisë. Sidoqoftë, përkufizime të tilla nuk lejojnë të përcaktohen specifikat e këtij koncepti dhe të identifikohen dallimet nga nënsistemet e menaxhimit ngjitur. Në praktikë, koncepti i KPI-së është i lidhur ngushtë me motivimin e stafit, duke qenë se bazohet në sistem Treguesit e KPI zakonisht ndërtohet një sistem motivimi dhe stimujsh për punonjësit e kompanisë.

Kontrolli operacional

Operacionale, domethënë "jostrategjike", kontrolli fokusohet në treguesit e proceseve të caktuara dhe zonave funksionale. Pra, koncepti i kontrollit mund të zbatohet në menaxhimin e cilësisë, për të monitoruar performancën e shërbimit ndaj klientit, menaxhimin e proceseve të trajnimit të personelit dhe në shumë fusha të tjera.

Si krijohet një sistem kontrolli operacional?

Siç u tha më lart, "kontrolli" është një koncept jashtëzakonisht i gjerë. Sistemi i kontrollit të ndërmarrjes përfshin linjë e tërë nënsistemet. Meqenëse zona e kontrollit strategjik është e zënë nga BSC, në këtë seksion do të shqyrtojmë qasjet kryesore për ndërtimin e një sistemi kontrolli të nivelit operacional.

Baza për ndërtimin e një sistemi kontrolli operacional është modeli i ndërmarrjes. Meqenëse një ndërmarrje është një sistem mjaft kompleks, koncepte të ndryshme që plotësojnë njëra-tjetrën përdoren për ta përshkruar atë. Më të përhapurit janë modelet e mëposhtme.

• Modeli financiar dhe ekonomik, në të cilin ndërmarrja konsiderohet si një sistem që konsumon burime me një vlerë të caktuar, dhe prodhon produkte që kanë një çmim të caktuar në treg. Efikasiteti i sistemit vlerësohet nga raporti i të ardhurave të marra nga shitja e produkteve dhe kostos së burimeve të përdorura.
• Një model procesi që përcakton një ndërmarrje si një grup procesesh. Ndryshe nga qasja e mëparshme, rezultatet e proceseve nuk maten gjithmonë në terma monetarë. Rezultati i procesit mund të jetë, për shembull, informacion, dhe treguesi i efikasitetit është numri i gabimeve që lidhen me sasinë e informacionit të përpunuar.
• Modeli i marketingut që karakterizon pozicionin e kompanisë në treg;
• Modeli i Ndërmarrjes si Gjenerator flukset monetare(më interesantja për aksionarët);
• Modeli i një ndërmarrje si punëdhënës, i cili karakterizon pozicionin e saj në tregun e punës;
• Modeli i kapitalit intelektual që përcakton një ndërmarrje si një sistem të menaxhimit të njohurive;
• Model Kulturë korporative duke karakterizuar sistemin e vlerave të ndërmarrjes.

Secili prej modeleve të emërtuar vendos një projeksion të caktuar në të cilin merren parasysh dhe vlerësohen aktivitetet e kompanisë. Sigurisht, një pamje "volumetrike" e një biznesi mund të merret duke përdorur një gamë mjaft të gjerë projeksionesh. Zgjedhja e projeksioneve varet nga qasjet e menaxhimit të përdorura nga menaxhmenti i kompanisë. Në ditët e sotme, jo çdo lider i kushton rëndësi, për shembull, aspekteve të një organizate si kultura e korporatës dhe kapitali intelektual. Për menaxherë të tillë, këto projeksione të ndërmarrjes janë jashtë sistemit të kontrollit. V rasti më i mirë kohë pas kohe u kushtohet vëmendje.

Tabela e rezultateve kontrolluese është zhvilluar për secilin nga projeksionet e përzgjedhura në një mënyrë të veçantë. Metodat për ndërtimin e treguesve përcaktohen nga specifikat e modelit; shqyrtimi i tyre do të jetë objekt i botimeve të ardhshme. Në veçanti, projeksioni financiar dhe ekonomik i kontrollit operacional është bërë i përhapur si një sistem buxhetimi.

Si krijohet një sistem buxhetor?

Baza për ndërtimin e një sistemi buxhetor është modeli financiar dhe ekonomik i përmendur në seksionin e mëparshëm. Strukturimi i modelit kryhet në procesin e dekompozimit treguesit financiarë kompanitë.

Pika fillestare për ndërtimin e një modeli financiar është fitimi i kompanisë. Si rezultat i analizës së strukturës së të ardhurave dhe shpenzimeve, përcaktohen qendrat e përgjegjësisë që sigurojnë formimin e treguesve financiarë, nga të cilët rezultatet financiare... Kështu përcaktohen qendrat e të ardhurave, kostove, fitimeve etj. struktura financiare cakton tregues të caktuar financiarë për secilin element të strukturës organizative.

Në hapin tjetër, për qendrat e përgjegjësisë financiare përcaktohet struktura e buxheteve, të cilat janë një grup treguesish financiarë dhe ekonomikë që i nënshtrohen planifikimit dhe kontrollit.

Faza përfundimtare është zhvillimi i rregulloreve të planifikimit, raportimi, rregullimi i buxheteve, analizimi i rezultateve të zbatimit të planeve të miratuara.

Kështu ndërtohet një cikël i plotë menaxhimi, duke siguruar orientimin e kompanisë drejt treguesve të përzgjedhur financiarë dhe ekonomikë.

Shumëllojshmëria e modeleve mbi bazën e të cilave janë ndërtuar treguesit kontrollues ngre pyetjen: "Si lidhen këto projeksione me njëra-tjetrën?" Në të vërtetë, a ka lidhje ndërmjet treguesve financiarë dhe ekonomikë, treguesve të procesit, treguesve të kulturës së korporatës dhe treguesve të tjerë të sistemit kontrollues?

Në nivel operacional, këta tregues nuk kanë lidhje të drejtpërdrejtë. Ato ekzistojnë në dimensione të ndryshme dhe përdoren nga nënsisteme të ndryshme të menaxhimit të kompanisë. Megjithatë, ato janë të lidhura. Kjo lidhje sigurohet nga niveli strategjik i menaxhimit të kompanisë. Ndërlidhja e të gjitha projeksioneve të sistemit të kontrollit operacional dhe ekuilibrit të tyre, fokusi në arritjen e qëllimeve të kompanisë sigurohet nga sistemi i kontrollit strategjik, i cili bazohet në metodologjinë e Balancuar Scorecards.

Si krijohet sistemi i kartave të rezultateve të balancuara (BSC)?

Artikulli vijues do t'i kushtohet metodologjisë për ndërtimin e një karte rezultati të balancuar. Këtu do të vërejmë vetëm ndryshimet kryesore midis konceptit BSC dhe parimeve të ndërtimit të një sistemi kontrolli operacional. Thelbi i ndryshimit është se BSC është një model i strategjisë së kompanisë, dhe sistemi i kontrollit operacional është një model i ndërmarrjes. Siç u përmend më herët, modeli i ndërmarrjes përfshin një sërë parashikimesh. Sa më i lartë të jetë niveli i kulturës së menaxhimit, aq më i “pasur” ky model, aq më shumë projeksione dhe variabla janë në fushën e vizionit të menaxhmentit të kompanisë.

Nga kjo rrjedh se sistemi i kontrollit operacional përmban një numër të madh treguesish të ndryshëm, pasi ai duhet të sigurojë plotësinë e informacionit të menaxhimit. Në të kundërt, në sistemin BSC, numri i treguesve është rreptësisht i kufizuar. Ekziston një rregull i madh: "Mjaftojnë njëzet!" Kuptimi i saj është se strategjia përcakton prioritetet e aktiviteteve të kompanisë, kështu që nuk mund të ketë shumë qëllime strategjike.

Është e përshtatshme të kujtojmë ndarjen e llojeve të aktiviteteve të një ndërmarrje në aktivitete operative dhe investuese, të miratuara në kontabilitetin e menaxhimit. Prandaj, treguesit e kontrollit operacional përdoren për të menaxhuar aktivitetet operacionale të ndërmarrjes, ndërsa treguesit BSC synojnë të menaxhojnë aktivitetet e investimeve, domethënë zhvillimin e biznesit.

Në praktikë, mungesa e të kuptuarit të këtyre dallimeve çon në faktin se projektet për ndërtimin e një sistemi BSC ngecin në përpjekjet për të mbuluar të gjitha aspektet e aktiviteteve të kompanisë me tregues "strategjikë". Ky është një gabim jashtëzakonisht i zakonshëm.

Si krijohet një sistem KPI?

Në rastet kur sistemi i treguesve të synuar u komunikohet performuesve të proceseve - punonjësve të kompanisë, është e përshtatshme të flasim për KPI, d.m.th. treguesit kryesorë aktivitetet. Në thelb, ndonjë nga treguesit e kontrollit operacional ose BSC mund t'i atribuohet KPI-ve, pasi për secilin tregues të tillë duhet të ketë një menaxher të lartë, të mesëm ose të ulët, i cili është përgjegjës për arritjen e vlerave të synuara të përcaktuara të treguesit. Sidoqoftë, një KPI është një zonë specifike e sistemit të kontrollit të një kompanie. Kjo zonë menaxhimi ka qëllim të veçantë dhe parimet metodologjike të ndërtimit.

Sistemi KPI është krijuar për të zgjidhur detyrat e mëposhtme:

• Formalizimi i përcaktimit të qëllimeve për punonjësit e kompanisë;
• Vlerësimi i performancës së punonjësve;
• Përcaktimi i shpërblimit të punonjësve.

Theksojmë se në këtë rast bëhet fjalë për qëllimet dhe treguesit e punonjësve, ndërsa në rastin e BSC, kemi të bëjmë me qëllimet strategjike të kompanisë. Në rastin e kontrollit operacional, bëhet fjalë për qëllimet dhe treguesit e proceseve apo qendrave të përgjegjësisë.

Kur ndërtojmë KPI të një punonjësi të caktuar, duhet të përcaktojmë se në cilat procese ose projekte është i përfshirë punonjësi dhe t'i lidhim treguesit e këtyre proceseve dhe projekteve me një interpretues specifik. Merrni parasysh, për shembull, se si përcaktohen KPI-të e një punonjësi të departamentit mbeshtetje teknike përdoruesit e një kompanie IT. Ky specialist këshillon klientët që kërkojnë mbështetje. Rrjedhimisht, KPI-të e tij duhet të përfshijnë tregues të proceseve të përpunimit të kërkesave të përdoruesve, kryesori i të cilëve është kënaqësia e klientit. Këta janë tregues që janë pjesë e sistemit të kontrollit operacional, që karakterizojnë aktivitetet aktuale të kompanisë, proceset e saj.

Le të vazhdojmë me shembullin tonë. Krahas aktiviteteve të tij aktuale, punonjësi merr pjesë në një projekt shumë domethënës për kompaninë. Ai po teston një produkt të ri softuerësh që kompania po zhvillon. Ky projekt siguron arritjen e qëllimeve strategjike të kompanisë dhe pasqyrohet në kartën e balancuar të rezultateve. Treguesit që karakterizojnë suksesin e kësaj pune lidhen me fushën e kontrollit strategjik.

Kështu, KPI këtë punonjës janë të përbëra nga tregues që lidhen me fusha të ndryshme të kompanisë dhe nënsisteme të ndryshme kontrolli.

Shembulli i dhënë shërben për të ilustruar deklaratën e rëndësishme të mëposhtme. Një sistem i plotë dhe konsistent i treguesve të performancës së punonjësve mund të ndërtohet vetëm në bazë të treguesve strategjikë të zhvilluar më parë (BSC) dhe treguesve të kontrollit operacional (treguesit e procesit, treguesit financiarë dhe ekonomikë, etj.). Në praktikë, ata shpesh bëjnë të kundërtën. Drejtuesit e kompanive, të fiksuar pas dëshirës për të ndërtuar shpejt një sistem "efektiv" të motivimit të stafit, dalin me tregues të caktuar për punonjësit e tyre, duke mos u shqetësuar për të zyrtarizuar strategjinë dhe analizuar proceset. Këto metrika të bëra me ngut shpesh bëjnë më shumë dëm sesa mirë.

Arkitektura e sistemit të menaxhimit të synimeve

Në këtë artikull, ne kemi identifikuar vendin e secilit prej nënsistemeve kontrolluese në sistemin e menaxhimit të kompanisë dhe qasjet ndaj zhvillimit të tyre. Këto nënsisteme ndërveprojnë me njëri-tjetrin dhe plotësojnë njëri-tjetrin.

Në niveli i sipërm gjenden qëllimet dhe treguesit e BSC, të cilët përcaktojnë prioritetet strategjike të kompanisë. Ato maten dhe analizohen në bazë të të dhënave që vijnë nga nënsistemi i kontrollit operacional, i cili mbulon një gamë të gjerë treguesish që lidhen me projeksione të ndryshme të kompanisë - nga treguesit financiarë deri te vlerat e korporatës.

Vlerat e synuara të treguesve të kontrollit operacional përcaktohen bazuar në vlerat e synuara të treguesve të nivelit strategjik.

Treguesit e nënsistemit KPI formohen në bazë të treguesve të nënsistemeve të kontrollit strategjik dhe operacional.

__________________________________

Përkufizimet e dhëna këtu pasqyrojnë pikëpamjet e autorit. Duhet të theksohet se nuk ka përkufizime të pranuara përgjithësisht të koncepteve të konsideruara në artikull.

Kartë e balancuar e rezultateve

Termi "kontrollues" (nga anglishtja, te kontrollosh- kontrollo, menaxho) filloi të përdoret në Amerikë në fillim të shekullit të 20-të, në vitet 1970. - në Evropën Perëndimore, dhe në fillim të viteve 1990. - në Rusi. Në literaturën ekonomike, kontrolli në përgjithësi kuptohet jo vetëm si kontroll, por edhe si kontabilitet menaxhimi. Sidoqoftë, sot termi "kontroll" interpretohet më shkurt, pasi përfshin jo vetëm funksionet thjesht të kontrollit dhe kontabilitetit, por edhe të gjithë gamën e kontrollit të procesit (përfshirë sisteme të automatizuara menaxhimi i proceseve teknologjike dhe i ndërmarrjes në tërësi) për të arritur qëllimet dhe rezultatet përfundimtare të kompanisë.

Sipas shkencëtarëve amerikanë R. Mann dhe E. Mayer, "...sistemi kontrollues mund të funksionojë vetëm kur përqendrohet në" fytet e ngushta "të ndërmarrjes, pasi metoda kryesore e natyrshme në kontroll është kërkimi i devijimeve aktuale. treguesit nga ata të planifikuar, kërkimi i arsyeve që kontribuan në këtë dhe eliminimi i tyre në kohë”.

Kontrolli vepron si një qendër koordinuese për menaxhimin e sistemeve të menaxhimit të korporatës, marketingut, logjistikës, financave dhe burimeve njerëzore.

Nëse kontabiliteti i menaxhimit është "gjuha e biznesit", atëherë sistemi kontrollues është një grup i aktiviteteve themelore ekonomike bazuar në veçoritë e natyrshme në këtë sistem, në të cilin kontrolli nuk është vetëm një "gjak" në sistemin e menaxhimit, por edhe shteti. në të cilat vetëqeverisja bëhet një objekt kontrollues i sistemeve.

Kontrolli karakterizohet nga këto karakteristika: vazhdimësia, qëllimi, plotësia e mbështetjes së informacionit; pasqyrim praktik i përdorimit të ligjeve objektive ekonomike të mekanizmit të tregut; ndikimi në objektet e kontrollit nën ndryshimin e kushteve të jashtme dhe të brendshme.

Sistemi i kontrollit është tërësi integrale Elemente të ndërlidhura të simbiozës organike të planifikimit, kontrollit, kontabilitetit për të përdorur në mënyrë efikase burimet, për të marrë fitimin e synuar dhe për të përmirësuar cilësinë e menaxhimit.

Mjedisi operativ i sistemit të kontrollit është potenciali organizativ, burimor dhe intelektual i kompanisë, gatishmëria profesionale e menaxhmentit dhe interpretuesve, zgjedhja e prioriteteve të zhvillimit. aktivitetet e marketingut, komunikim efektiv me audiencat e synuara të brendshme dhe të jashtme.

Qëllimi kryesor i sistemit të kontrollit është zhvillimi progresiv socio-ekonomik i kompanisë, i arritur përmes punës ritmike të blloqeve kryesore strukturore në bazë të një vlerësimi në kohë të përputhshmërisë së treguesve aktualë dhe të planifikuar të veprimtarisë së korporatës.

Funksionimi i sistemit të kontrollit ju lejon të zgjidhni probleme të tilla si:

• formimi i një misioni të korporatës duke marrë parasysh orientimi social stabiliteti i biznesit dhe i tregut;
• krijimi i një sistemi informacioni të besueshëm që siguron monitorim të saktë të menaxhimit, i cili është i nevojshëm për analizën e planeve strategjike dhe taktike, rezultatet e aktiviteteve të ndërmarrjeve dhe devijimet nga parametrat e vendosur;
• zhvillimi i strategjive për pjesëmarrje në treg dhe zhvillimi i rekomandimeve për marrjen e vendimeve, planeve, programeve, duke marrë parasysh sigurimin e burimeve;
• vlerësimi i rezultateve aktuale financiare për produktet e shitura ose grupet e tyre, zgjidhjet e reja teknike dhe identifikimi i devijimeve nga normat, standardet, vlerësimet e vendosura;
• përgatitja e propozimeve për menaxhmentin për zbatimin e rregullimeve, duke marrë parasysh ndikimin e faktorëve të brendshëm dhe të jashtëm të mjedisit të tregut.

Praktika e përdorimit të sistemit të kontrollit përfshin një sërë problemesh, metodash, llojesh, nënsistemesh, elementesh që varen drejtpërdrejt nga shkalla e prodhimit, specializimi i tij, vëllimet e shitjeve, produktet softuerike për kontabilitet dhe kontroll.

Me fjalë të tjera, kontrolli është një mekanizëm që siguron një proces agregat të analizimit të rezultateve të aktiviteteve financiare dhe ekonomike, një vlerësim në kohë të devijimit të të dhënave aktuale nga ato të planifikuara. Është kontrolli që synon organizimin e përpjekjeve të marketingut për të krijuar një mekanizëm efektiv për ndërveprimin me klientët përmes zhvillimit të vendimeve optimale të menaxhimit për pjesëmarrjen e kompanisë në treg me shqyrtimin dhe rregullimin e tyre të mëvonshëm.

Inovacioni, teknologjia, prodhimi, logjistike furnizimi, shitja e produkteve të gatshme janë hallkat kryesore në zinxhirin e vlerës në proceset e biznesit të një ndërmarrje industriale. Sistemet e menaxhimit, marketingut dhe logjistikës së ndërmarrjes brenda kërkesat ndërkombëtare ISO 9004 ofron një menaxhim fleksibël të rrymave të shumta të vlerës së korporatës. Në të njëjtën kohë, proceset e furnitorëve dhe konsumatorëve rrjedhin vazhdimisht në njëri-tjetrin përmes flukseve të brendshme të kompanisë.

Roli kryesor në zbatimin e vlerave të korporatës i është caktuar sistemit të menaxhimit të marketingut. Marketingu përshkon të gjitha fazat kryesore të procesi i prodhimit strukturë komerciale... Pra, në fazën e furnizimit material dhe teknik, është e nevojshme të kemi të dhëna për burimet fitimprurëse të plotësimit të nevojave të prodhimit. Kjo bëhet e mundur kur bëhet hulumtim marketingu për të identifikuar më tërheqës tregjet e mallrave... Procesi i prodhimit kërkon informacion të tregut për teknologjitë e avancuara, udhëzime për organizimin e prodhimit të sigurt, fuqinë punëtore, mbrojtjen mjedisi... Për të organizuar shitjen e produkteve të gatshme, nevojiten përpjekje marketingu jo vetëm për të përdorur format optimale logjistike të shpërndarjes së mallrave të produkteve të gatshme, ruajtjen e stoqeve, por më e rëndësishmja - për të krijuar një sistem të besueshëm të promovimit të shitjeve dhe shërbimit ndaj klientit. Është sistemi kontrollues që siguron ndërlidhjen dhe ndërvarësinë e flukseve logjistike të tregut, materiale, financiare, informacioni me audienca të ndryshme të konsumatorëve, furnitorëve dhe pjesëmarrësve të biznesit. Vendi i kontrollit në sistemin e menaxhimit të marketingut është paraqitur në Fig. 15.2.

Për të konstatuar ekzistencën e kushteve të nevojshme për zhvillimin e një sistemi efektiv kontrolli, është e nevojshme të kryhen vlerësim gjithëpërfshirës ekzistuese në ndërmarrje sistemet e menaxhimit, prodhimit, financiar, kontabilitetit dhe administrative Kontabiliteti. Shume e rendesishme në kjo për t'u fokusuar në përshtatshmërinë profesionale të financave, ekonomike, ad-

Oriz. 15.2.

ministrore dhe shërbime të tjera, veçanërisht një shërbim që kryen funksione kontrolluese.

Sistemi kontrollues nuk mund të jetë efektiv pa një model menaxhimi fleksibël, pa aftësinë e strukturës së menaxhimit për ndryshime të shpeshta të tregut. Kontrolli në sistemin e marketingut duhet të drejtojë marrëdhëniet brenda kompanisë, kryesisht ndërmjet menaxhmentit dhe njësitë e prodhimit, si dhe ndërmjet njësive prodhuese për të vlerësuar kontributin e secilës njësi në rezultatin e përgjithshëm financiar. Drejtimi i marrëdhënieve është një nga kushtet më të rëndësishme në të cilat menaxherët në nivele të ndryshme do të kenë nevojë reale për kontroll për të marrë vendime operacionale dhe strategjike.

Në varësi të llojit të qëllimeve që realizohen, kontrolli ndahet në strategjik, taktik dhe operacional.

Kontrolli strategjikështë e fokusuar kryesisht në identifikimin dhe gjurmimin e mundësive dhe rreziqeve të ardhshme të ndërmarrjes në afat të gjatë, d.m.th. kërkimi, zgjerimi dhe ruajtja e potencialit zhvillimor.

Niveli strategjik i kontrollit zgjidh detyrat e zbatimit të planifikimit strategjik në fushën e maksimizimit të fitimeve, optimizimit të strukturës së kapitalit dhe sigurimit të qëndrueshmëri financiare... Po aq të rëndësishme janë edhe detyrat për të arritur transparencën e gjendjes financiare dhe ekonomike të ndërmarrjes, për të siguruar politikën e investimeve.

Detyrat kontrollin taktik konsistojnë në zbatimin e prodhimit dhe Kontabiliteti financiar, kostoja, planifikimi i integruar, buxhetimi, kontabiliteti dhe analiza e flukseve të informacionit (rregullimi i rrjedhës së punës, raportimi i menaxhimit të brendshëm), etj.

Synimi kontrollin operacional- krijimi i një sistemi menaxhimi për arritjen e qëllimeve aktuale të kompanisë (zakonisht brenda një viti), si dhe marrjen e vendimeve në kohë, kryesisht në fushën e optimizimit të raportit kosto-përfitim.

Vendin qendror në sistemin e kontrollit operacional e zënë analizat operacionale dhe mjetet e duhura të menaxhimit, të cilat lejojnë ruajtjen e një ekuilibri efektiv midis qarkullimit, kostove dhe fitimeve të ndërmarrjes, si dhe marrjen e menjëhershme të veprimeve rregullatore.

Thelbi i nënsistemeve të kontrollit do të zbulohet duke iu përgjigjur pyetjeve: "Çfarë bën organizata?", "Kush e menaxhon atë?", "Kë menaxhon menaxhimi? Bazuar në çfarë? ”, “Në çfarë mënyre?”.

Funksionet e sistemit të kontrollit me një besueshmëri të caktuar mund t'i atribuohen si funksioneve të kontrollit të drejtpërdrejtë (planifikimi, kontabiliteti dhe raportimi, vlerësimi, rekomandimet, kontrolli, rregullimi), ashtu edhe funksionet kryesore të sferës së menaxhimit vertikal dhe horizontal të financave. aktivitetet ekonomike dhe jete sociale organizate korporative.

Synimi funksioni kontrollues reduktohet në sigurimin e menaxhmentit me informacione të orientimit financiar të natyrës sasiore dhe dhënien e rekomandimeve nga drejtimi funksional, kontrolluesi. Kontrolli nuk përfaqëson fusha të menaxhimit joprodhues (që nuk lidhen me procesin e rritjes së vlerës së produktit). Një shembull i një zone të tillë është sfera zhvillim social, e cila në kuptimin modern jo vetëm që ndikon në aktivitetet financiare dhe ekonomike, por edhe e zhvillon atë sasior dhe cilësor.

Sistemi i kontrollit bazohet në komponentin financiar, bazën e klientëve, komponentët e proceseve të brendshme të biznesit dhe menaxhimin e personelit. Komponentët kontrollues janë paraqitur në Fig. 15.3.

Objektivat dhe treguesit e këtyre grupeve të përbërësve pasqyrojnë orientimin funksional të menaxhimit të marketingut si brenda organizatës ashtu edhe jashtë saj kur ndërveprojnë me klientët. Në vijim të këtij sistemi, çdo funksion i zbatuar në një ndërmarrje duhet të ketë një tregues të caktuar që e lidh atë me strategjinë dhe bën të mundur vlerësimin jo vetëm dinamika afatshkurtër Të gjitha ndryshimet, por edhe strategjike.

Kontrolli ju lejon të pasqyroni procesin e shumëanshëm të transformimit të misionit dhe qëllimeve strategjike të kompanisë në ato specifike që korrespondojnë me nivelet e kompetencës dhe përgjegjësitë funksionale detyrat dhe treguesit e punëtorëve. Sistemi funksionon vetëm nëse ka qëllime strategjike të përcaktuara tashmë dhe një politikë korporative për t'i arritur ato.

Oriz. 153

Praktika e huaj e administrimit të aktiviteteve financiare dhe ekonomike të një organizate duke përdorur kontrollin na lejon ta paraqesim këtë mekanizëm si një sistem të përbërë nga elementë të pavarur ekonomikë: funksionet kontrolluese, subjektet e veprimtarisë, objektet e kontrollit, burimet e informacionit të sistemit, format dhe metodat. të marrëdhënieve të menaxhimit brenda nënsistemeve të ndërlidhura, qëllimeve, objektivave, kontabilitetit, kontrollit, buxhetimit, sistemeve të raportimit, etj.

Shqyrtimi i përmbajtjes së sistemit të kontrollit na lejon të konkludojmë se krijimi dhe funksionimi i tij do të lejojë:

• t'i sigurojë me kohë menaxhmentit informacionin e nevojshëm për rezultatet e pjesëmarrjes së kompanisë në treg, në mënyrë që të përmirësojë cilësinë e menaxhimit të prodhimit dhe vendimmarrjes në zhvillimin e ardhshëm;
• për të krijuar një sistem integral informacioni dhe kontrolli të kompanisë, i cili do të lejojë, në mënyrën e kostove optimale, të formojë një sistem të besueshëm të mbështetjes materiale dhe teknike, të sigurojë prodhimin ritmik të produkteve të gatshme, shitje efektive dhe konkurrencë në segmentet e tregut të synuar. ;
• për të ngritur përgjegjësi e korporatësçdo kontraktor për rezultatet e punës, kulturën e punës, sigurinë e tij dhe popullaritetin e kompanisë në sytë e publikut.

Kërkesa kryesore për një sistem kontrollues është përputhshmëria e tij me sistemet e tjera: një sistem menaxhimi strategjik, një kartë rezultatesh të balancuara (BSC) dhe një sistem buxhetimi.

• Mayer E. Kontrolli si një sistem i të menduarit dhe menaxhimit. M.: Financa dhe statistika, 1993.S. 43.
• Sheremet A.D., Nikolaeva O.E., Polyakov S.I. botimi i 3-të. M .: ID FBK-PRESS, 2005.S. 317.
• Paliy V.F., Paliy V.V. Kontabiliteti i menaxhimit - një lexim i ri i llogaritjes së brendshme ekonomike // Kontabiliteti. 2000. Nr 17.

V vitet e fundit kontrolli zë një vend të veçantë midis koncepteve të menaxhimit të kostos në ndërmarrjet industriale shtete të zhvilluara Perëndimi. Kjo mund të konfirmohet nga numri në rritje i botimeve kushtuar studimit të problemeve të kontrollit dhe kushtimit të një rëndësie jashtëzakonisht të rëndësishme në sistemin e menaxhimit. ndërmarrje moderne... Sidoqoftë, duhet të theksohet se deri më tani nuk ka asnjë interpretim të qartë, përgjithësisht të pranuar të konceptit të kontrollit.

Në një sërë studimesh, kontrolli konsiderohet si një sistem i menaxhimit të biznesit dhe fitimit, brenda të cilit dallohen dy funksione kryesore: kontrolli dhe. Kjo pasqyrohet në veprën e studiuesit gjerman D. Hahn.

Në një numër veprash, koncepti i kontrollit është bërë i përhapur, në të cilin funksioni i tij kryesor është të koordinojë sistemin e menaxhimit në tërësi për të siguruar veprime që synojnë objektivin. Në të njëjtën kohë, deri më tani, në vendet e zhvilluara industrialisht të Perëndimit, janë formuar mjaft qartë tre koncepte kryesore të kontrollit, për shkak të qëllimit të tij funksional dhe dizajnit institucional:

Kontrolli me fokus në sistemin e kontabilitetit;

Kontrolli i Orientuar në Informacion;

Kontrolli me fokus në koordinimin e aktiviteteve të ndërmarrjes.

Koncepti i kontrollit me fokus në sistemin e kontabilitetit shoqërohet me zbatimin e qëllimeve informative nëpërmjet përdorimit të të dhënave kontabël në ndërmarrje. Fokusi është në performancën e kostos. Bëhet fjalë kryesisht për sigurimin e marrjes së fitimit.

Me fjalë të tjera, koncepti i konsideruar i kontrollit mund të karakterizohet si i orientuar drejt fitimit. Në të njëjtën kohë, ai është i kufizuar në një masë të caktuar, pasi mbështetet vetëm në të dhënat e kontabilitetit. Si rezultat, koncepti i kontrollit, i fokusuar në të dhënat e kontabilitetit, plotëson kryesisht nevojat e aktiviteteve operacionale të ndërmarrjes dhe vetëm pjesërisht plotëson synimet strategjike zhvillimin e saj.

Koncepti i kontrollit të orientuar drejt informacionit përfshin jo vetëm përdorimin e të dhënave kontabël (informacioni sasior), por edhe informacionin e një natyre cilësore, të lidhur drejtpërdrejt me aktivitetet ekonomike të ndërmarrjes. Sipas këtij koncepti, detyra kryesore e kontrollit është të sigurojë mbështetje informacioni për vendimet e menaxhimit të marra nga menaxhmenti i ndërmarrjes. Ai duhet të mbështesë procesin e menaxhimit të brendshëm nëpërmjet përzgjedhjes dhe përpunimit të synuar të informacionit. Ky koncept i kontrollit parashikon përfshirjen e një game të gjerë të detyrat e informacionit në strukturën e menaxhimit të ndërmarrjes. Sidoqoftë, zgjidhja e këtij problemi në praktikë është mjaft e vështirë.

Koncepti i Kontrollit të Orientuar në Koordinim bazohet kryesisht në dallimin ndërmjet një sistemi kontrolli dhe një sistemi përmbushjeje. Sipas këtij koncepti, koordinimi parësor i zbatimit të vendimeve të menaxhimit është detyrë e vetë sistemit të menaxhimit, dhe koordinimi dytësor brenda sistemit të menaxhimit i referohet kontrollit.

Për më tepër, detyrat e koordinimit në kuadër të këtij koncepti të kontrollit ndahen në dy nivele:

Fokusimi në planifikim dhe kontroll;

Synimi sistem menaxhimi përgjithësisht.

Në të njëjtën kohë, shumica e studimeve të huaja dhe vendase pajtohen se kontrolli është një koncept i ri i menaxhimit të ndërmarrjes, i cili bazohet në dëshirën për të siguruar funksionimin e suksesshëm të saj në afat të gjatë. Kjo mund të arrihet përmes:

Përshtatja e sistemit të qëllimeve strategjike të zhvillimit të ndërmarrjes me kushtet në ndryshim të vazhdueshëm të mjedisit të jashtëm;

Formimi i një sistemi të mbështetjes së informacionit për procesin e planifikimit dhe menaxhimit strategjik në ndërmarrje;

Koordinimi i planeve operative të ndërmarrjes me planin strategjik të zhvillimit të saj;

Formimi i një sistemi kontrolli mbi zbatimin e planit strategjik për zhvillimin e ndërmarrjes dhe rregullimin e përmbajtjes së tij;

Fleksibiliteti i strukturës organizative të menaxhimit të ndërmarrjes për të rritur aftësinë e saj për t'iu përgjigjur shpejt kushteve mjedisore që ndryshojnë vazhdimisht.

Shumica e studiuesve të huaj dhe vendas besojnë se arsyeja kryesore për shfaqjen e kontrollit mund të quhet nevoja që sistemi të integrojë të gjitha aspektet e procesit të menaxhimit brenda ndërmarrjes. Në këtë drejtim, kontrolli synon të sigurojë një metodologjike dhe bazë organizative për të mbështetur funksionet bazë aktivitetet e menaxhimit në ndërmarrje (analizë, parashikim, planifikim, kontabilitet, kontroll).

Detyrat kryesore të kontrollit janë paraqitur në Fig. 10.1.

Kështu, kontrolli fokusohet në mbështetjen e procesit të vendimmarrjes së menaxhmentit në ndërmarrje. Ai është krijuar për të përshtatur sistemin tradicional të kontabilitetit dhe kontrollit në ndërmarrje me nevojat moderne të menaxhimit të saj, domethënë, funksionet kontrolluese duhet të përfshijnë krijimin, përpunimin, verifikimin dhe paraqitjen e informacionit të menaxhimit të sistemit.

Në rastin e përgjithshëm, funksionet kontrolluese përcaktohen drejtpërdrejt nga lloje specifike të aktiviteteve të menaxhimit brenda ndërmarrjes, të cilat sigurojnë arritjen e qëllimeve të përcaktuara të zhvillimit të ndërmarrjes, përfshirë ato strategjike. Funksionet kryesore të kontrollit janë përmbledhur në tabelë. 10.1.

Rrjedhimisht, sipas shumicës së studiuesve të huaj dhe vendas, koncepti modern i kontrollit duhet të udhëhiqet nga sistemi i menaxhimit të ndërmarrjes në tërësi. Ai duhet të koordinojë nënsistemet e planifikimit, kontrollit dhe mbështetjes së informacionit.

Oriz. 10.1. Detyrat kryesore të kontrollit në ndërmarrje

Tabela 10.1

Funksionet kryesore të kontrollit në ndërmarrje

Funksionet e kontrollit
Kontabiliteti	Arsyetimi, zhvillimi dhe mirëmbajtja e një sistemi të brendshëm kontabël në ndërmarrje; Unifikimi i kritereve dhe metodave për vlerësimin e aktiviteteve të ndërmarrjes në tërësi dhe ndarjeve strukturore të saj individuale
Planifikimi	Siguria mbështetje informacioni procesin e planifikimit strategjik dhe operacional brenda ndërmarrjes; Koordinimi i procesit të shkëmbimit të informacionit në procesin e aktiviteteve të menaxhimit në ndërmarrje; Përmirësimi i përmbajtjes dhe strukturës së sistemeve të planifikimit strategjik dhe operacional në ndërmarrje; Koordinimi dhe koordinimi i planeve strategjike dhe aktuale për zhvillimin e ndërmarrjes; Zhvillimi dhe rregullimi i mëvonshëm i qasjeve metodologjike për vlerësimin e besueshmërisë dhe realizueshmërisë së planeve strategjike dhe aktuale të zhvilluara për zhvillimin e ndërmarrjes
Kontrolli	Arsyetimi dhe përzgjedhja e treguesve (parametrave) të planeve strategjike dhe aktuale, të kontrolluara në përmbajtje dhe në kohë;
	Krahasimi i vlerave të planifikuara dhe aktuale për të vlerësuar shkallën e arritjes së qëllimeve të planit strategjik për zhvillimin e ndërmarrjes; Dhe vlerësimi i devijimeve të shfaqura nga parametrat e planit strategjik, identifikimi i arsyeve të devijimeve të treguesve aktualë nga ato të planifikuara, zhvillimi i propozimeve për të parandaluar devijime të tilla
Mbështetje informative dhe analitike	Zhvillimi i përmbajtjes dhe strukturës së mbështetjes informative për monitorimin e zbatimit të planit strategjik për zhvillimin e ndërmarrjes; Standardizimi i flukseve të informacionit, mediave dhe kanaleve të komunikimit brenda ndërmarrjes; Sigurimi i informacionit që ju lejon të monitoroni zbatimin e planeve të zhvillimit të ndërmarrjes; Mbledhja dhe sistematizimi i treguesve (parametrave) më të rëndësishëm të përdorur në procesin e vlerësimit të shkallës së zbatimit të planeve zhvillimore të ndërmarrjeve; Arsyetimi dhe zhvillimi i mjeteve për planifikimin, monitorimin dhe marrjen e vendimeve menaxheriale brenda ndërmarrjes; Sigurimi i efektivitetit të funksionimit të mbështetjes së informacionit për kontrollin
Funksione të veçanta	Mbledhja, sistematizimi dhe analiza e informacionit për gjendjen e mjedisit të jashtëm të ndërmarrjes; Kryerja e një vlerësimi krahasues të rezultateve të ndërmarrjes në krahasim me konkurrentët e saj; Llogaritjet për të vlerësuar efektivitetin e projekteve investuese të kryera brenda ndërmarrjes

Shkalla e zbatimit të funksioneve kontrolluese në ndërmarrje varet kryesisht nga faktorët e mëposhtëm:

Situata socio-ekonomike e ndërmarrjes;

Kuptimi nga menaxhmenti i ndërmarrjes për rëndësinë dhe dobinë e zbatimit të kontrollit;

Madhësia e ndërmarrjes (numri i punonjësve, vëllimi i prodhimit);

Niveli i kualifikimeve të personelit drejtues të ndërmarrjes;

Nomenklatura e produkteve të prodhuara;

Niveli i diversifikimit të prodhimit;

Niveli ekzistues i konkurrencës së ndërmarrjes;

Niveli i kualifikimeve të punonjësve të përfshirë në kontroll.

Duhet të theksohet se vitet e fundit, për shumicën e vendeve të industrializuara të Perëndimit, shërbimet kontrolluese (kryesisht në firmat e mëdha) ose shërbimet e kontrollorëve ekspertë të përfshirë janë mjaft të njohura. Për më tepër, në këto vende, konceptet e kontrollit janë kryesisht të ngjashme. Dallimet ekzistuese lidhen kryesisht me kuptimin e dy pikave kryesore: pragmatizmit dhe shkallës së përmirësimit të sistemit në përputhje me mentalitetin e përdoruesve. Për shembull, në SHBA mbizotëron një qasje pragmatike: kontrolli është i lidhur ngushtë me menaxhimin dhe është më i fokusuar në kërkesat e tregut dhe nevojat e klientëve.

Në Gjermani, nga ana tjetër, mbizotëron tendenca e akademizimit, e cila parashikon formimin fillestar të një sistemi teorikisht integral të kontrollit, dhe më pas një kalim gradual në zgjidhjen e problemeve specifike.

Në vendin tonë, interesi për të kontrolluar filloi të shfaqej në fillim të viteve 1990 në kuadrin e reformës së ekonomisë ruse. Në të njëjtën kohë, vetëm disa shembuj të përdorimit të kontrollit janë të njohura në Rusi deri më tani.

Kështu, në kushtet moderne mund të flasim për një potencial të rëndësishëm për zhvillimin e konceptit të kontrollit dhe mundësinë e përsosjes së tij të mëtejshme. Në këtë drejtim, zhvillimi i bazave teorike dhe praktike të konceptit të brendshëm të kontrollit merr një rëndësi jashtëzakonisht të rëndësishme shkencore dhe praktike.

Na duket se disavantazhi kryesor i të gjitha koncepteve ekzistuese të kontrollit mund të konsiderohet ideja e kombinimit të funksioneve të planifikimit dhe kontrollit, e cila në një farë mase shpjegohet me mungesën e të kuptuarit të përmbajtjes së aktiviteteve të planifikuara brenda ndërmarrje. Planifikimi, edhe për një ndërmarrje industriale të mesme, është një aktivitet mjaft kompleks dhe i shumëanshëm, në të cilin përfshihen një numër i madh specialistësh të llojeve të ndryshme. Prandaj, transferimi i funksioneve të planifikimit te kontrollori kryesor, siç sugjerojnë studiues të huaj në fushën e kontrollit, në praktikë do të çojë vetëm në çorganizim dhe ulje të cilësisë së punës së planifikuar në ndërmarrje. Në këtë drejtim, kombinimi i funksioneve të planifikimit dhe kontrollit duket i paarsyeshëm dhe i papërshtatshëm. Sipas mendimit tonë, kontrolli brenda ndërmarrjes duhet të kryejë funksionet e veta që lidhen me monitorimin dhe vlerësimin e vendimeve të planifikuara dhe përgatitjen, mbi këtë bazë, propozime specifike për rregullimin e parametrave të planifikuar (benchmarks). Sipas kësaj qasjeje, aksioni kontrollues
Gratë përfaqësojnë një sistem kontrolli që funksionon vazhdimisht mbi procesin e zhvillimit dhe zbatimit të planeve në ndërmarrje, përfshirë planet strategjike.

Prandaj, funksioni kryesor kontrolli duhet të jetë një proces kontrolli.

Elementet kryesore të procesit të kontrollit në ndërmarrje janë paraqitur në Fig. 10.2.

Duket se kontrolli brenda ndërmarrjes është krijuar për të identifikuar problemet paraprakisht dhe për të rregulluar aktivitetet e ndërmarrjes përpara se këto probleme të zhvillohen në situata krize. Rrjedhimisht, një nga arsyet më të rëndësishme për zbatimin e procesit të kontrollit është se çdo ndërmarrje duhet patjetër të ketë aftësinë për të rregulluar me kohë gabimet e aktiviteteve të saj dhe për t'i korrigjuar ato përpara se ato të ndërhyjnë në arritjen e qëllimeve të zhvillimit të kompanisë. Duhet theksuar se gabimet dhe problemet që dalin gjatë analizimit të gjendjes brenda ndërmarrjes ndërthuren, nëse nuk korrigjohen me kohë, me gabimet në vlerësimin e kushteve të ardhshme të mjedisit dhe sjelljes njerëzore.

Edhe më e zakonshme mund të jetë një situatë në të cilën një ndërmarrje operon, duke lëvizur vazhdimisht nga një situatë krize në tjetrën. Për më tepër, duhet theksuar se në biznes kjo gjendje konsiderohet mjaft e pranueshme. Në të njëjtën kohë, është mjaft e kuptueshme që herë pas here një situatë krize në një ndërmarrje mund të zhvillohet mjaft shpejt që menaxhmenti i ndërmarrjes ta rregullojë menjëherë atë dhe të zhvillojë një linjë të përshtatshme sjelljeje. Sidoqoftë, në shumicën e rasteve, nuk ka nevojë të drejtoheni vazhdimisht në metodat e menaxhimit të krizave.

Oriz. 10.2. Elementet kryesore të procesit të monitorimit të ecurisë së zbatimit të planeve të zhvillimit në ndërmarrje

Përveç kësaj, është e nevojshme të theksohet veçanërisht ana pozitive e procesit të kontrollit në ndërmarrje, e cila konsiston në mbështetjen e plotë të gjithçkaje që është e suksesshme në ndërmarrje.

Duke krahasuar rezultatet e arritura në të vërtetë të ndërmarrjes me ato të planifikuara, menaxhmenti merr mundësinë të përcaktojë se në cilat fusha të veprimtarisë organizata ka arritur suksese të caktuara dhe ku ka dështuar. Me fjalë të tjera, një nga aspektet kritike kontrolli është që përcaktimi i drejtimit të ndërmarrjes të kontribuojë në mënyrë më efektive në arritjen e qëllimeve kryesore të funksionimit dhe zhvillimit të saj. Kështu, duke identifikuar dhe vlerësuar sukseset dhe dështimet në aktivitetet e ndërmarrjes dhe shkaqet e tyre, menaxhmenti është në gjendje t'i përshtatë shpejt aktivitetet me kushtet mjedisore në ndryshim dinamik dhe të sigurojë kushte për të ecur drejt qëllimeve të zhvillimit.

Procesi i kontrollit në ndërmarrje duhet të jetë gjithëpërfshirës, ​​duke përfshirë të gjithë elementët e mundshëm të aktiviteteve të menaxhimit. Nuk mund të jetë prerogativë vetëm e menaxherit dhe ndihmësve të tij që kryejnë këto funksione, pra "kontrolluesve". Çdo drejtues i ndërmarrjes, pavarësisht nga grada e tij, ushtron kontrollin si pjesë e detyrat e punës... Në këtë drejtim, as planifikim dhe as formim strukturat organizative, as motivimi, etj. nuk konsiderohen të veçuara nga procesi i kontrollit.

Organizimi i sistemit të kontrollit në ndërmarrje duhet të bazohet në një numër parimesh:

Konsistenca;

Efektiviteti;

Shpejtësia

Lehtësinë e përdorimit;

Rentabiliteti;

Vazhdimësia.

Në përgjithësi, procesi i kontrollit brenda ndërmarrjes përfshin fazat e mëposhtme.

1 fazë. Formimi i një sistemi të parametrave të kontrolluar.

2 fazë. Kryerja e një vlerësimi kontrolli.

3 fazë. Marrja e vendimeve bazuar në rezultatet e kontrollit.

Në fazën e parë të kontrollit, përzgjidhet përbërja e parametrave të kontrolluar (standardet) dhe përcaktohen vlerat e tyre të arritura në të vërtetë. Kjo fazë e kontrollit tregon se sa ngushtë janë të ndërlidhura funksionet e planifikimit dhe kontrollit brenda kornizës së aktiviteteve të menaxhimit në ndërmarrje. Zgjedhja e parametrave që do të monitorohen rrjedh drejtpërdrejt nga objektivat e planifikimit. Për më tepër, qëllimet që mund të përdoren si standarde për kontroll duhet të plotësojnë dy kërkesa themelore.

Së pari, ato mund të përdoren vetëm brenda një afati kohor të caktuar, që korrespondon me periudhën e zhvillimit të planit.

Së dyti, parametrat e monitoruar duhet të jenë sa më sasiorë. Në këtë rast, në procesin e monitorimit, këshillohet përdorimi i treguesve të performancës që karakterizojnë shkallën e arritjes së qëllimeve të planifikuara. Përdorimi i treguesve të tillë në praktikë i lejon menaxherët e ndërmarrjes të krahasojnë rezultatet e arritura në të vërtetë të aktivitetit me ato të planifikuara. Sidoqoftë, kjo detyrë është shumë e vështirë, pasi jo të gjitha qëllimet e funksionimit dhe zhvillimit të një ndërmarrje mund të shprehen numerikisht. Është mjaft e lehtë për të përcaktuar treguesit e performancës për sasi të tilla si fitimi, shitjet, kostot, etj., të cilat mund të kuantifikohen. Në të njëjtën kohë, nuk është e mundur të shprehen numerikisht disa nga qëllimet e funksionimit dhe zhvillimit të ndërmarrjes. Në këtë rast, këshillohet përdorimi i treguesve të tërthortë. Për shembull, një numër i vogël pushimesh nga puna në një ndërmarrje mund të përdoret si tregues i performancës në përcaktimin e standardeve të kënaqësisë në punë. Sidoqoftë, rreziku i përdorimit të treguesve indirekt është se ata vetë mund të ndikohen nga faktorë krejtësisht të ndryshëm që nuk ndikojnë drejtpërdrejt në parametrin e kontrolluar. Kështu, për shembull, një numër i parëndësishëm i pushimeve nga puna në një ndërmarrje mund të pasqyrojë jo një shkallë të lartë të kënaqësisë në punë, por gjendjen e përgjithshme të krizës së ekonomisë. Me fjalë të tjera, njerëzit mund të qëndrojnë në një punë të caktuar jo sepse i kënaq, por sepse është mjaft e vështirë ose pothuajse e pamundur për ta të gjejnë një punë tjetër. Në këtë drejtim, është shumë e rëndësishme të mësoni se si të ndani faktorët e rastësishëm nga shkaqet e vërteta të një dukurie të caktuar.

Duhet të theksohet se pamundësia për të përcaktuar sasinë e treguesit të performancës nuk mund dhe nuk duhet të jetë një justifikim për të mos vendosur fare standarde. Nuk mund të monitorohet në mënyrë efektive pa një tregues të performancës. Pasoja e pashmangshme e mungesës së një treguesi të tillë është menaxhimi “me frymëzim”, që në fakt nuk është menaxhim, por përfaqëson një reagim të thjeshtë ndaj një situate që ka dalë jashtë kontrollit.

Siç tregon përvoja e vendeve të industrializuara të Perëndimit, një numër ndërmarrjesh që funksiononin me sukses u përballën me probleme mjaft të vështira për faktin se drejtuesit e tyre nuk arritën të vendosnin tregues të performancës në fusha kaq të vështira për t'u matur si përgjegjësia sociale dhe kultura organizative.

Sfera e inovacionit (R&D) është veçanërisht e vështirë për vendosjen e treguesve të performancës. Deri më tani, përpjekjet për të propozuar qasje për matjen e performancës në këtë fushë të aktivitetit kanë qenë kryesisht të pasuksesshme. Metrikat tradicionale të përdorura në këtë fushë të aktivitetit janë numri i patentave, publikimeve, raporteve dhe projekteve të përfunduara. Sidoqoftë, këta tregues nuk lejojnë vlerësimin e drejtimit të R&D dhe dobinë e sjelljes së tyre për ndërmarrjen. Me fjalë të tjera, ata nuk i përgjigjen pyetjes: a i shërbejnë të gjitha këto patenta, botime, projekte etj., dëshirës për të diversifikuar aktivitetet e ndërmarrjes apo për të depërtuar në tregje të reja?

Vitet e fundit, në shumicën e ndërmarrjeve në vendet e industrializuara, treguesit më të përhapur që përdoren në procesin e monitorimit dhe vlerësimit të rezultateve të kërkimit dhe zhvillimit janë "arritja e qëllimeve të zhvillimit të ndërmarrjes" dhe "përqindja e punës së pranuar dhe miratuar nga ndërmarrja. ." Këta tregues, të kombinuar me treguesit e performancës së punës në një masë të caktuar, bëjnë të mundur të vërtetohet se K&Zh nuk është vetëm efektiv, por edhe i dobishëm për ndërmarrjen.

Në fazën e dytë të procesit të kontrollit, rezultatet aktuale të aktiviteteve të ndërmarrjes në fusha të ndryshme krahasohen me standardet e vendosura të kontrollit. Në këtë fazë të procesit të kontrollit, menaxhmenti i ndërmarrjes duhet t'i përgjigjet pyetjes: deri në çfarë mase rezultatet aktuale të aktiviteteve të ndërmarrjes korrespondojnë me ato të planifikuara? Përveç kësaj, në këtë fazë është gjithashtu e këshillueshme që të vlerësohet madhësia e devijimit nga standardet e kontrollit. Ky lloj vlerësimi mund dhe duhet të shërbejë si bazë për zhvillimin e një programi masash për të përshtatur planin e zhvillimit të ndërmarrjes. Aktivitetet e kryera në këtë fazë të procesit të kontrollit janë pjesa më e rëndësishme e të gjithë sistemit të kontrollit. Ai duhet të konsistojë në identifikimin dhe vlerësimin e shkallës së devijimeve nga standardet e kontrollit.

Në të njëjtën kohë, duhet të theksohet se në këtë fazë, është jashtëzakonisht e rëndësishme të përcaktohet shkalla e devijimeve të lejueshme. Në rast se zgjidhet edhe ai shkallë të madhe devijimet, problemet e shfaqura mund të çojnë në situata shumë të pafavorshme për ndërmarrjen. Dhe përkundrazi, nëse shkalla e devijimit zgjidhet shumë e vogël, atëherë sistemi i kontrollit do të çorganizojë punën e ndërmarrjes dhe më tepër do të pengojë sesa të kontribuojë në arritjen e qëllimeve të zhvillimit të saj. Me fjalë të tjera, në këtë rast do të arrihet një shkallë mjaft e lartë e kontrollit, por procesi i kontrollit do të jetë i shtrenjtë dhe joefektiv. Një shembull tipik i një situate të tillë është kur, për të marrë një vendim menaxherial, është e nevojshme të kalohen në shumë raste burokratike. Shumë programe qeveritare shpesh rezultojnë të paefektshme për faktin se një pjesë e konsiderueshme e fondeve shpenzohen për menaxhimin dhe sigurimin e kontrollit të duhur dhe jo për zbatimin e sistemit të aktiviteteve programore. Përfitimet e një sistemi kontrolli duhet të tejkalojnë kostot e funksionimit të tij. Kostot e sistemit të kontrollit përbëhen nga koha e shpenzuar nga menaxherët dhe punonjësit e tjerë në mbledhjen, transmetimin dhe analizimin e informacionit, si dhe koston e pajisjeve të përdorura për të ushtruar kontrollin, dhe koston e ruajtjes, transferimit dhe marrjes së informacionit në lidhje me çështjet e kontrollit. Në ndërmarrje, nëse fitimi që rrjedh nga ushtrimi i kontrollit është më i vogël se kostoja e tij, atëherë një kontroll i tillë është joekonomik dhe joproduktiv. Një nga mënyrat e mundshme për të rritur efikasitetin ekonomik të kontrollit është përdorimi i një metode të menaxhimit të bazuar në parimin e përjashtimit. Përmbajtja e kësaj metode është se sistemi i kontrollit duhet të aktivizohet vetëm kur ka devijime të konsiderueshme nga standardet e kontrollit.

Një element i rëndësishëm dhe mjaft i ndërlikuar i fazës së dytë të kontrollit është vlerësimi (matja) e rezultateve të performancës, i cili do t'i përgjigjet pyetjes: deri në çfarë mase ishte e mundur të respektoheshin standardet e vendosura? Nga ana tjetër, për të kryer një vlerësim të tillë, është e nevojshme të formohet një bazë e përshtatshme informacioni, e cila është mjaft e shtrenjtë.

Komunikimi dhe shpërndarja e informacionit luan një rol kyç në sigurimin e kontrollit efektiv. Në mënyrë që sistemi i kontrollit të funksionojë në mënyrë efektive, është e domosdoshme që si standardet e kontrollit ashtu edhe rezultatet e arritura t'u komunikohen punonjësve përkatës të ndërmarrjes. Ky lloj informacioni duhet të jetë i saktë dhe t'u komunikohet punonjësve të ndërmarrjes në një formë të arritshme dhe të kuptueshme, e cila, nga ana tjetër, do të lejojë marrjen e vendimeve të informuara të menaxhimit. Me fjalë të tjera, ekziston nevoja për të siguruar komunikim efektiv midis atyre që vendosin standarde dhe atyre që duhet t'i respektojnë ato. Vështirësitë kryesore që mund të lindin në procesin e mbledhjes dhe shpërndarjes së informacionit të auditimit lidhen kryesisht me probleme të ndryshme komunikimi. Ndërsa disa nga të dhënat mblidhen dhe përpunohen nga kompjuterët, shumica e informacionit do të duhet të përpunohet nga njerëzit. Është mjaft e kuptueshme që prania e një personi në procesin e kontrollit shoqërohet me shtrembërime të mundshme të informacionit, mbi bazën e të cilave duhet të merren vendimet e menaxhimit. Deformimet e informacionit mund të luajnë një rol shumë domethënës në rastet kur vlerësimet subjektive janë të pashmangshme. Shembulli më tipik në këtë drejtim është përpjekja për të vlerësuar rezultatet e punës së punëtorëve menaxherialë.

Faza përfundimtare e fazës së dytë të procesit të kontrollit mund të jetë vlerësimi i informacionit në lidhje me rezultatet e marra. Në shumë raste, masa e një vlerësimi të tillë mund të jetë shkalla e tolerancave të vendosura më parë. Megjithatë, në rastet individuale Personeli drejtues mund dhe duhet të japë vlerësime personale dhe të interpretojë rëndësinë e informacionit të marrë. Duke vepruar kështu, ata duhet të marrin parasysh rrezikun dhe faktorët e tjerë që përcaktojnë zgjedhjen e një ose një vendimi tjetër drejtues. Qëllimi i këtij vlerësimi është të vendosë nëse veprime të caktuara janë të nevojshme, dhe nëse po, cilat?

Faza e tretë e procesit të kontrollit shoqërohet me zgjedhjen e një linje të caktuar sjelljeje të një punonjësi menaxherial - mos bëni asgjë, eliminoni devijimet që kanë lindur ose rishikoni standardet e kontrollit.

Zgjedhja e linjës së sjelljes së një punonjësi menaxherial, në të cilën nuk duhet bërë asgjë, mund të kryhet nëse një krahasim i rezultateve aktuale të arritura me standardet e kontrollit tregon se qëllimet po arrihen. Në të njëjtën kohë, në aktivitetet e menaxhimit, nuk mund të pritet që ajo që ka ndodhur një herë do të përsëritet domosdoshmërisht përsëri. Prandaj, edhe nëse sistemi i kontrollit ka treguar se në një aspekt të caktuar të aktiviteteve të ndërmarrjes çdo gjë po shkon mirë, përsëri është e nevojshme të vazhdohet me kontrollin dhe vlerësimin e rezultateve të arritura.

Në rast se ka një devijim të rezultateve të arritura realisht nga ato të planifikuara, është e nevojshme të rregullohen vendimet e menaxhimit të miratuara tashmë. Kuptimi i një rregullimi të tillë është të identifikojë shkaqet e devijimeve që kanë lindur dhe të arrihet kthimi i ndërmarrjes në strategjinë e planifikuar të zhvillimit. Zbatimi i rregullimit mund të arrihet duke përmirësuar vlerat e çdo faktori të brendshëm në zhvillimin e ndërmarrjes, duke përmirësuar funksionet e menaxhimit ose proceset teknologjike.

Duhet theksuar se shkaku i devijimeve nga strategjia e zgjedhur e zhvillimit mund të jetë ose një faktor ose një kombinim i disa faktorëve. Është krejt e natyrshme që një punonjës menaxherial, përpara se të zgjedhë një veprim të caktuar korrigjues, duhet të vlerësojë ndikimin e të gjithë faktorëve të mundshëm dhe ndërveprimin e tyre. Për më tepër, meqenëse të gjitha divizionet e ndërmarrjes janë të ndërlidhura në një mënyrë ose në një tjetër, çdo ndryshim i rëndësishëm në njërën prej tyre do të ndikojë në ndërmarrjen në tërësi. Kjo është arsyeja pse punëtor menaxherial fillimisht duhet të sigurohet që veprimi korrigjues që po ndërmerr nuk do të krijojë vështirësi shtesë, por do të ndihmojë në zgjidhjen e tyre.

Megjithatë, jo të gjitha devijimet nga standardet e referencës duhet të eliminohen. Në disa raste, vetë standardet mund të rezultojnë joreale. Për këtë arsye, kontrolli mund të tregojë nevojën për të rishikuar standardet e zgjedhura të kontrollit. Për më tepër, si në rastin e veprimeve korrigjuese të llojeve të ndryshme, nevoja për një rishikim rrënjësor të standardeve të kontrollit (lart ose poshtë) mund të jetë një simptomë e problemeve që lindin ose në procesin e kontrollit ose në procesin e planifikimit.

Në ndërmarrje, është zakon të dallohen dy forma kryesore të kontrollit:

Strategjike;

Rryma (operative).

Kontrolli strategjik synon të plotësojë nevojat e planifikimit dhe menaxhimit strategjik.

Kontrolli aktual përfshin zbatimin e monitorimit sistematik të zbatimit të planeve dhe programeve aktuale për zhvillimin e ndërmarrjes.

Në përputhje me këtë, në kuadër të ndërmarrjes, këshillohet të formohen sisteme të kontrollit strategjik dhe operacional.