në shtëpi » Marketingu » Karakteristikat kryesore të qëllimeve strategjike. Llojet e planifikimit strategjik

Karakteristikat kryesore të qëllimeve strategjike. Llojet e planifikimit strategjik

Fazat e planifikimit strategjik

Procesi Planifikim strategjik përbëhet nga disa faza.

1. Në fazën e parë të planifikimit vendim thelbësor është zgjedhja e qëllimeve të organizatës.

Kryesor qëllimi i përbashkët organizatat, d.m.th. një arsye e shprehur qartë për ekzistencën e saj përcaktohet si misioni i saj (një detyrë, rol, detyrë e përgjegjshme). Objektivat janë zhvilluar për të kryer këtë mision.

Misioni detajon statusin e organizatës dhe ofron drejtim dhe drejtim për përcaktimin e qëllimeve dhe strategjive në nivele të ndryshme organizative.

Deklarata e misionit duhet të përfshijë:

1. detyra e organizatës për sa i përket shërbimeve të saj kryesore, klientëve të saj kryesorë, teknologjive të saj kryesore - d.m.th. në cilat aktivitete është e angazhuar organizata;

2. faktorët mjedisorë në lidhje me organizatën;

3. kultura e organizatës - çfarë lloj klime pune ekziston në organizatë, çfarë lloj njerëzish tërhiqen nga kjo klimë.

Për shembull, misioni i Departamentit të Mbrojtjes Sociale është të plotësojë nevojat sociale të popullatës. Misioni i Qendrës për Asistencë Sociale për Familjet dhe Fëmijët është të ofrojë ndihmë dhe mbështetje të gjithanshme për familjet dhe fëmijët.

Disa liderë nuk i kushtojnë rëndësi zgjedhjes së misionit. Kjo është veçanërisht e vërtetë për drejtuesit e biznesit. Ata besojnë se misioni është të fitojnë.

Misioni përfaqëson vlerë për organizatën, por vlerat dhe qëllimet e liderëve të nivelit të lartë gjithashtu ndikojnë në organizatë. Studiuesit vërejnë se sjellja strategjike ndikohet nga vlerat (Igor Ansof). Gut dhe Tigiri grup 6 orientimet e vlerave, të cilat ndikojnë në miratimin e vendimeve menaxheriale, dhe gjithashtu që qëllimet e zgjedhura varen prej tyre.

2. Faza e dytë. Qëllimet e organizatave të mbrojtjes sociale formohen dhe vendosen në bazë të misionit të organizatës. Qëllimet duhet të kenë disa karakteristika:

Qëllime specifike dhe të matshme - për shembull, për të ofruar mbështetje familjet e mëdha, i regjistruar në departament (numër absolut), për shembull, qëllimi i një universiteti joshtetëror është të sigurojë trajnime të specialistëve me një kosto më të ulët;

Orientimi në kohë - kur duhet të arrihet rezultati (afatgjatë - 5 vjet, afatmesme 1-5 vjet, afatshkurtër deri në një vit);

Qëllimet e Arritshme - Që të shërbejnë për të përmirësuar performancën organizative, qëllimet duhet të jenë të arritshme. Qëllimet duhet të jenë reciproke mbështetëse - d.m.th. veprimet dhe vendimet e nevojshme për të arritur një qëllim nuk duhet të ndërhyjnë në arritjen e qëllimeve të tjera të organizatës. Nëse ky kusht nuk plotësohet, atëherë në organizatë mund të lindë një konflikt midis departamenteve. Për shembull, qëllimet e qendrës për ndihmë sociale për familjet dhe fëmijët janë:

* realizimi i të drejtës për mbrojtjen e familjes dhe fëmijëve nga shteti;

* nxitja e zhvillimit dhe forcimit të familjes, si institucioni social;

* përmirësimi i kushteve socio-ekonomike të jetës dhe mirëqenies së familjes;

* humanizimi i lidhjeve familjare me shoqërinë dhe shtetin;

* Vendosja e marrëdhënieve harmonike brendafamiljare;

* Parandalimi i delikuencës dhe neglizhencës tek të miturit.

3. Në hapin e tretë të procesit të planifikimit strategjik, pas vendosjes së misionit dhe qëllimeve të organizatës, shqyrtohet mjedisi i jashtëm i organizatës. Mjedisi i jashtëm vlerësohet sipas tre parametrave:

Ndryshimet që ndikojnë aspekte të ndryshme strategjia aktuale;

Cilët faktorë paraqesin kërcënim për strategjinë;

Cilët faktorë ofrojnë më shumë mundësi për të arritur qëllimin duke përshtatur planin.

Ata kryesisht i kushtojnë vëmendje faktorëve të tillë si social, ekonomik, politik, zhvillimi i teknologjisë, kushtet e tregut. fuqi punëtore, investim.

Analiza mjedisore është procesi me të cilin planifikuesit strategjikë monitorojnë faktorët e jashtëm të organizatës në mënyrë që të identifikojnë mundësitë dhe kërcënimet për organizatën.

4. Faza e katërt. Anketa e menaxhimit të pikave të forta dhe të dobëta të brendshme të organizatës - një vlerësim metodologjik i fushave funksionale të organizatës, i krijuar për të identifikuar pikat e forta dhe të dobëta të saj strategjike. Sondazhi përfshin studimin e faktorëve të tillë të brendshëm: marketing, gjendjen financiare, prodhimi, gjendja e personelit, kultura e organizatës:

Marketingu - pjesa e tregut dhe konkurrueshmëria; mallra ose shërbime të ofruara; situata demografike; mundësia e promovimit të produkteve ose shërbimeve të reja në treg; efikasiteti i shërbimit ndaj klientit; mundësi reklamimi; për shembull, dy aspekte të marketingut janë të rëndësishme për një universitet joshtetëror: marketingu shërbime arsimore dhe specialistë.

Gjendja aktuale financiare e organizatës duhet të merret parasysh në çdo planifikim, pasi mungesa e rezervat financiare mund të shkatërrojë çdo ndërmarrje. Gjatë analizimit të gjendjes financiare, vëmendja kryesore duhet t'i kushtohet mundësisë së uljes së kostos së prodhimit, shkallës së varësisë së ndërmarrjes nga furnitorët, shkallës së vjetërsimit fizik dhe të vjetërsisë së pajisjeve. Sa për organizatat sfera sociale, atëherë gjendja e tyre financiare përcaktohet nga forma e tyre organizative dhe juridike. Burimi i financimit për institucionet publike(cilat jane sherbimet sociale aktualisht) janë kryesisht fonde buxhetore. Në të njëjtën kohë, shteti vendos norma të caktuara për financimin buxhetor të kostove përkatëse. Kjo do të thotë që menaxhimi financiar duhet të synojë optimizimin e kostove (zgjedhja më e mirë, opsioni më i mirë). Prandaj, shumë lloje sherbimet sociale paguhen. Është gjithashtu e mundur të përdoret burime shtesë burimet financiare;

Prodhimi - një veprimtari e qëllimshme për të krijuar diçka të dobishme; nëse organizata mund të prodhojë mallra ose shërbime me një çmim më të ulët se konkurrentët; nëse ka akses në materiale dhe teknologji të reja; nëse pajisja është moderne; prodhimi, d.m.th. ofrimi i shërbimeve sociale është një aktivitet i qëllimshëm i të gjitha shërbimeve sociale;

Statusi i personelit - lloji i punonjësve; kompetenca e punonjësve dhe menaxhmentit të lartë; sistemi i shpërblimit; zhvillimi i stafit; vlerësimi i performancës;

Kultura - zakonet, zakonet, klima morale dhe psikologjike. Është kultura e brendshme ajo që formon imazhin e organizatës si midis furnitorëve dhe konsumatorëve, ashtu edhe në treg. burimet e punës duke tërhequr kështu punonjësit e nevojshëm.

5. Faza e pestë. Analiza e alternativave strategjike. Pasi mjedisi i jashtëm është vlerësuar dhe mjedisi i brendshëm i organizatës është ekzaminuar, menaxhmenti mund të përcaktojë strategjinë që do të ndjekë. Organizata përballet me 4 alternativa kryesore strategjike:

1) rritje e kufizuar - i përmbahet shumicës së organizatave. Objektivat vendosen nga ajo që është arritur më parë, duke marrë parasysh inflacionin. Strategjia e kufizuar e rritjes zbatohet në industritë e pjekura me teknologji statike, ndërkohë që organizata është e kënaqur me pozicionin e saj. Kjo është mënyra më e lehtë, më e përshtatshme dhe më pak e rrezikshme e veprimit.

2) rritje - një rritje vjetore e nivelit të qëllimeve afatshkurtra dhe afatgjata në krahasim me nivelin e treguesve të një viti më parë. Kjo strategji zbatohet në industritë në zhvillim dinamik me teknologji në ndryshim. Rritja mund të jetë e brendshme ose e jashtme. Rritja e brendshme është zgjerimi i mallrave ose shërbimeve. Rritja e jashtme - blerja e një firme furnizuese ose një firmë blen një tjetër;

3) reduktimi - menaxherët rrallë e zgjedhin këtë strategji. Objektivat janë vendosur më poshtë se çfarë është arritur në të kaluarën. Mund të ketë 3 opsione:

a) likuidimi - shitja e plotë e pasurisë;

b) prerja e tepricës - ndani disa njësi;

c) reduktimi ose riorientimi - reduktimi i një pjese të veprimtarive të tij;

4) kombinim - kombinimi i njërës prej tre strategjive. Ky lloj zakonisht zgjidhet nga firmat e mëdha.

6. Në fazën e gjashtë zgjidhet strategjia. Zgjidhet një alternativë strategjike që do të maksimizojë efektivitetin afatgjatë të organizatës, domethënë rezultatin.

Zgjedhja ndikohet nga faktorë:

1) rreziku - cili nivel rreziku konsiderohet i pranueshëm. Shkallë e lartë rreziku mund të shkatërrojë një organizatë;

2) njohuri për strategjitë e kaluara - shpesh menaxhimi është i ndikuar nga strategjitë e kaluara;

3) reagimi ndaj pronarëve (nëse është një shoqëri aksionare) - pronarët e aksioneve kufizojnë fleksibilitetin e menaxhimit kur zgjedhin një alternativë (strukturat tregtare);

4) faktori kohë - një vendim mund të kontribuojë në suksesin ose dështimin e organizatës (zbatimi i një ideje të mirë në një moment të keq mund të çojë në kolaps të organizatës).

7. Faza e shtatë është zbatimi i planit strategjik. Plani duhet të jetë realist.

Është e nevojshme të ndalemi në komponentët kryesorë të planifikimit formal:

1. Taktikat - strategjitë afatshkurtra që janë në përputhje me planet afatgjata. Karakteristikat e planeve taktike:

a) në zhvillimin e strategjisë zhvillohen plane taktike;

b) taktikat zhvillohen në nivel të drejtuesve të mesëm;

c) rezultatet e planeve taktike shfaqen shpejt dhe lidhen me veprime specifike (rezultatet e strategjisë mund të shfaqen pas disa vitesh).

Qëllimi taktik i punës sociale në këtë fazë është të plotësojë nevojat e atyre që kanë më shumë nevojë mbrojtjes sociale kategoritë e popullsisë, duke marrë parasysh mundësitë e ekonomisë (pasi politika sociale e synuar aktualisht po zbatohet).

2. Politika - është një udhëzues i përgjithshëm për veprim dhe vendimmarrje, i cili lehtëson arritjen e qëllimeve. Politika zakonisht formulohet nga menaxherët e nivelit të lartë për një periudhë të gjatë kohore. Për shembull, politika e ofrimit të mundësive të barabarta të punësimit për gratë; moszbulimi i sekreteve tregtare të organizatës.

3. Procedurat - përshkruan veprimet që duhen ndërmarrë në një situatë të caktuar. Nëse situata e vendimmarrjes përsëritet, atëherë menaxhmenti zbaton kursin e veprimit të testuar me kohë dhe për këtë zhvillon udhëzime të standardizuara. Në thelb, një procedurë është një vendim i programuar. Për shembull, procedura për caktimin e pensionit të punës së pleqërisë.

4. Rregullat - bëhen kur menaxhmenti kufizon veprimet e punonjësve për të siguruar që veprimet specifike kryhen në mënyra specifike. Kjo do të thotë, rregulli përcakton se çfarë duhet bërë në një situatë të veçantë. Rregullat ndryshojnë nga procedurat në atë që ato janë krijuar për të trajtuar një çështje specifike dhe të kufizuar. Procedura është krijuar për një situatë në të cilën ndodh një sekuencë e disa veprimeve të ndërlidhura.

Ndonjëherë ka konflikte të shkaktuara nga mosgatishmëria e punonjësve për të respektuar rregullat dhe procedurat. Për të shmangur një situatë konflikti, udhëheqësi duhet të informojë vartësit për qëllimet e rregullave, të shpjegojë pse është e nevojshme të bëhet puna saktësisht siç përshkruhet nga rregullat ose procedurat.

Menaxhimi i zbatimit është i nevojshëm për të ekzekutuar planin strategjik. Merrni parasysh mjetet e menaxhimit që sigurojnë qëndrueshmëri:

Buxheti është një metodë e shpërndarjes së burimeve të përcaktuara për të arritur qëllimet sasiore.

Menaxhimi sipas objektivave është një proces i përbërë nga 4 faza të ndërvarura dhe të ndërlidhura:

a) zhvillimi i deklaratave të qarta, koncize të qëllimeve;

b) zhvillimi i planeve realiste për arritjen e tyre;

c) monitorimin, matjen dhe vlerësimin sistematik të punës dhe rezultateve;

d) veprime korrigjuese për të arritur rezultatet e planifikuara.

1) Faza e parë - zhvillimi i qëllimeve - përsërit skemën e procesit të planifikimit.

Pasi të zhvillohen qëllimet afatgjata dhe afatshkurtra për organizatën, menaxherët i formulojnë këto qëllime për punonjësit. niveli tjeter poshtë vijës. Menaxherët duhet të mbështesin punonjësit në fushat e mëposhtme: informacion; qartësimi i marrëdhënies ndërmjet niveleve të autoritetit dhe përgjegjësisë; mbështetje nga stafi; koordinimi horizontal dhe vertikal; burimet.

2) Në fazën e dytë të menaxhimit sipas qëllimeve, përcaktohen detyrat dhe masat kryesore të nevojshme për arritjen e qëllimeve; vendosja e marrëdhënieve ndërmjet aktiviteteve kryesore; qartësimin e roleve, marrëdhënieve, delegimin e kompetencave përkatëse; vlerësimi i kohës së shpenzuar për çdo operacion kryesor; përcaktimin e burimeve të nevojshme për çdo operacion; kontrollimin e afateve dhe korrigjimin e planeve të veprimit.

3) Pas kalimit të një periudhe të caktuar kohore përcaktohet shkalla e arritjes së qëllimeve, identifikimi i problemeve dhe pengesave, përcaktimi i shkaqeve të problemeve, identifikimi i nevojave personale dhe shpërblimi për punë efektive.

4) Nëse objektivat nuk arrihen, menaxhmenti ka përcaktuar arsyen e saktë, është e nevojshme të vendoset se çfarë veprimesh duhet të ndërmerren për të korrigjuar devijimin.

5) Nëse qëllimet arrihen, atëherë procesi i menaxhimit sipas qëllimeve mund të fillojë përsëri - me përcaktimin e qëllimeve për periudhën e ardhshme.

8. Faza e tetë. Vlerësimi i planit strategjik bëhet duke krahasuar rezultatet e punës me objektivat. Vlerësimi duhet të bëhet në mënyrë sistematike dhe të vazhdueshme. Gjatë vlerësimit të procesit të planifikimit strategjik, duhet t'u përgjigjen 5 pyetjeve:

1. A është strategjia e brendshme në përputhje me aftësitë e organizatës?

2. A përfshin strategjia një shkallë të pranueshme rreziku?

3. A ka organizata burime të mjaftueshme për të zbatuar strategjinë?

4. A i merr parasysh strategjia rreziqet dhe mundësitë e jashtme?

5. A është strategjia mënyra më e mirë për të përdorur burimet e organizatës?

Kriteret e vlerësimit: sasiore (rritje e vëllimit të shërbimeve, niveli i kostove); cilësia (aftësia për të tërhequr menaxherë dhe specialistë të kualifikuar, duke zgjeruar fushën e shërbimeve për klientët, duke shfrytëzuar mundësitë).

Pas zgjedhjes së një strategjie dhe zhvillimit të një plani, menaxhmenti duhet të përcaktojë nëse struktura e organizatës kontribuon në arritjen e qëllimeve. Strategjia përcakton strukturën. Struktura duhet të pasqyrojë gjithmonë strategjinë.

Qëllimet strategjike dhe taktike të menaxhimit Punë sociale, drejtimet kryesore të zhvillimit të saj mund të përvijohen në konceptin e punës sociale dhe modelin program-target të menaxhimit të punës sociale; Punë sociale mund të marrë pjesë në planifikimin e programeve, politikat sociale.

Thelbi i planifikimit strategjik

Duke qenë një funksion menaxhimi, planifikimi strategjik është baza mbi të cilën është ndërtuar i gjithë sistemi i funksioneve të menaxhimit, ose baza e strukturës funksionale të sistemit të menaxhimit. Planifikimi strategjik është një mjet me të cilin formohet sistemi i qëllimeve për funksionimin e ndërmarrjes dhe bashkohen përpjekjet e të gjithë ekipit të ndërmarrjes për arritjen e tij.

Planifikim strategjikështë një grup procedurash dhe vendimesh me të cilat zhvillohet një strategji e ndërmarrjes që siguron arritjen e qëllimeve të funksionimit të ndërmarrjes. Logjika e këtij përkufizimi është si vijon: aktivitetet e aparatit të menaxhimit dhe vendimet e marra në bazë të tij formojnë strategjinë për funksionimin e ndërmarrjes, e cila i lejon kompanisë të arrijë qëllimet e saj.

Procesi i planifikimit strategjik është një mjet me të cilin vërtetohen vendimet menaxheriale në fushën e veprimtarisë ekonomike. Detyra e saj kryesore është të ofrojë inovacion dhe ndryshimet organizative të nevojshme për jetën e ndërmarrjes. Planifikimi strategjik si proces përfshin katër lloje aktivitetesh (funksionet e planifikimit strategjik) (Fig. 4.2). Kjo perfshin:

shpërndarja e burimeve, përshtatja ndaj mjedisi i jashtëm, koordinimi dhe rregullimi i brendshëm, ndryshimet organizative.

1. Shpërndarja e burimeve. Ky proces përfshin planifikimin e shpërndarjes së burimeve, si burimet materiale, financiare, të punës, informacionit etj. Strategjia e funksionimit të ndërmarrjes bazohet jo vetëm në zgjerimin e biznesit, përmbushjen e kërkesës së tregut, por edhe në konsumin efikas të burimeve, uljen e vazhdueshme të kostove të prodhimit. Prandaj, shpërndarja efikase e burimeve ndërmjet fushave të ndryshme të biznesit, kërkimi i kombinimeve të konsumit të tyre racional është funksioni më i rëndësishëm i planifikimit strategjik.

2. Përshtatja me mjedisin e jashtëm. Përshtatja duhet të interpretohet në kuptimin e gjerë të fjalës si përshtatja e një ndërmarrje me ndryshimin e kushteve të tregut të menaxhimit. Mjedisi i tregut në raport me subjektet afariste përmban gjithmonë kushte të favorshme dhe të pafavorshme (përparësi dhe kërcënime). Detyra e këtij funksioni është të përshtatë mekanizmin ekonomik të ndërmarrjes me këto kushte, d.m.th., të përfitojë nga avantazhet konkurruese dhe të parandalojë kërcënime të ndryshme. Natyrisht, këto funksione kryhen edhe në drejtimin aktual të ndërmarrjes. Megjithatë, efektiviteti i menaxhimit operacional do të arrihet vetëm nëse avantazhet konkurruese dhe paraprakisht do të parashikohen barrierat, d.m.th. planifikuar. Në këtë drejtim, detyra e planifikimit strategjik është të ofrojë mundësi të reja të favorshme për ndërmarrjen duke krijuar një mekanizëm të përshtatshëm për përshtatjen e ndërmarrjes me mjedisin e jashtëm.

3. Koordinimi dhe rregullimi. Ky funksion përfshin koordinimin e përpjekjeve ndarjet strukturore firmat (ndërmarrjet, industritë, punishtet) për të arritur qëllimin e parashikuar nga plani strategjik. Strategjia e ndërmarrjes përfshin një sistem kompleks qëllimesh dhe objektivash të ndërlidhura. Zbërthimi i këtyre qëllimeve dhe objektivave parashikon ndarjen e tyre në komponentë më të vegjël dhe caktimin tek njësitë strukturore dhe zbatuesit përkatës. Ky proces nuk ndodh spontanisht, por në bazë të planifikuar në një plan strategjik. Prandaj, të gjithë komponentët e planit strategjik duhet të jenë të lidhura në aspektin e burimeve, njësive strukturore dhe performuesve dhe proceseve funksionale. Kjo lidhje sigurohet nga sistemi për formimin e treguesve të planifikimit (shih Kapitullin 1), si dhe prania në ndërmarrje në aparatin e menaxhimit të njësisë përkatëse ose ekzekutuesit përgjegjës për koordinimin. Objektet e koordinimit dhe rregullimit janë operacionet e brendshme të prodhimit.

4. Ndryshimet organizative. Ky aktivitet parashikon formimin e një organizate që siguron punën e koordinuar të personelit drejtues, zhvillimin e të menduarit të menaxherëve dhe duke marrë parasysh përvojën e kaluar në planifikimin strategjik. Në fund të fundit, ky funksion manifestohet në zbatimin e transformimeve të ndryshme organizative në ndërmarrje: rishpërndarja e funksioneve të menaxhimit, kompetencave dhe përgjegjësive të punonjësve të aparatit të menaxhimit; krijimi i një sistemi stimulues që kontribuon në arritjen e qëllimit të planit strategjik etj. Është e rëndësishme që këto ndryshime organizative të kryhen jo si një reagim i ndërmarrjes ndaj situatës aktuale, e cila është tipike për menaxhimin e situatës, por si rezultat i largpamësisë strategjike organizative.

Planifikimi strategjik si një lloj i veçantë i veprimtarisë së menaxhimit imponon një numër kërkesash për punonjësit e aparatit të menaxhimit, ai supozon praninë e pesë elementeve:

Elementi i parë është aftësia për të modeluar situatën. Ky proces bazohet në një pamje holistike të situatës, e cila përfshin aftësinë për të kuptuar modelet e ndërveprimit midis nevojave dhe kërkesës së konsumatorit të blerësve, konkurrentëve me cilësinë e produkteve të tyre dhe nevojat e kompanisë së tyre, d.m.th. aftësia e tij për të përmbushur nevojat e klientëve. Kështu, pjesa më e rëndësishme e planifikimit strategjik është analiza. Megjithatë, kompleksiteti dhe mospërputhja e të dhënave fillestare sjellin ndërlikueshmërinë dhe ndryshueshmërinë e punës analitike të kryer brenda kuadrit të planifikimit strategjik, duke e bërë të vështirë modelimin e situatës. Në këtë drejtim, roli i analistit vështirë se mund të mbivlerësohet: sa më e madhe aftësia e tij për të abstraguar, aq më qartë zbulohen lidhjet midis përbërësve që krijuan situatën. Aftësia për të kaluar nga konkretja në abstrakte dhe përsëri është një kusht thelbësor për kompetencën në çështjet e strategjisë. Duke përdorur këtë aftësi për të zhvilluar një plan strategjik, ju mund të identifikoni nevojën dhe mundësinë e ndryshimeve në kompani.

Elementi i dytë është aftësia për të identifikuar nevojën për ndryshim në firmë. Intensiteti i ndryshimeve në ndërmarrje dhe organizata në kushte Ekonomia e tregut shumë më i lartë se sa ishte planifikuar, gjë që shpjegohet me dinamizmin më të madh të mjedisit të tregut të jashtëm. Në kushtet e monopolit, çdo ndryshim synon ruajtjen e zgjerimit të shoqërisë. Tani ato përfaqësohen nga një sërë variablash që karakterizojnë kompaninë: nga efikasiteti i kostove të prodhimit deri te qëndrimi i kompanisë ndaj rrezikut, duke përfshirë nomenklaturën, cilësinë e produktit dhe shërbimin pas shitjes. Përcaktimi i nevojës për ndryshim kërkon dy lloje aftësish:

Gatishmëria e punonjësve të aparatit drejtues për t'iu përgjigjur tendencave në zhvillim nga veprimi i faktorëve të njohur në industri;

Potenciali shkencor dhe teknik, intelekti, intuita, aftësitë krijuese të menaxherëve, të cilat lejojnë, bazuar në një kombinim të faktorëve të njohur dhe të panjohur, të sjellin kompaninë në gatishmëri për veprim në rrethana të paparashikuara, për të gjetur mundësi për të rritur konkurrencën e saj.

Elementi i tretë është aftësia për të zhvilluar një strategji ndryshimi. Kërkimi i një strategjie racionale është një proces intelektual, krijues për të gjetur një opsion të pranueshëm për funksionimin e një ndërmarrje. Ai bazohet në aftësinë e menaxherëve dhe specialistëve për të parashikuar zhvillimin e situatës, për të rikrijuar një "mozaik" të ngjarjeve të ardhshme nga faktorë të veçantë të ndryshëm. Zhvilluesit e një plani strategjik duhet të jenë në gjendje të shkruajnë skenarë të ndryshëm dhe të jenë të aftë në mjetet e parashikimit.

E katërta është aftësia për të përdorur metoda të besueshme gjatë ndryshimit. Arsenali i mjeteve dhe metodave të planifikimit strategjik është mjaft i madh. Ai përfshin: modele strategjike të bazuara në metodat e kërkimit të operacioneve; matricën e Grupit Këshillimor të Bostonit (BCG); kurba e përvojës; modeli McKinsey "75"; Grafiku i përfitimit të Mysigma, etj. Këto dhe modele të tjera të planifikimit strategjik janë diskutuar në detaje në veprën e B. Karlof “Strategjia e biznesit”.

Elementi i pestë është aftësia për të zbatuar strategjinë. Ekziston një lidhje e dyanshme midis strategjisë si plan i bazuar shkencërisht dhe aktiviteteve praktike të punonjësve të ndërmarrjes. Nga njëra anë, çdo veprim që nuk mbështetet nga një plan zakonisht rezulton i padobishëm. Nga ana tjetër, procesi i të menduarit, i pashoqëruar me veprimtari praktike, është gjithashtu i pafrytshëm. Prandaj, punonjësit e ndërmarrjes të angazhuar në zbatimin e strategjisë duhet të njohin teknologjinë.

Termi "menaxhimi strategjik" u prezantua në fund të viteve '60 dhe '70 për të bërë dallimin midis menaxhimit aktual në nivelin e prodhimit dhe menaxhimit të kryer në nivelin më të lartë. Megjithatë, nga kjo nuk rezulton se firmat nuk e kanë kryer fare këtë funksion përpara kësaj periudhe. Nevoja për të bërë dallimin ndërmjet menaxhimit strategjik dhe atij aktual i detyrohet, para së gjithash, dy rrethanave: veçorive të menaxhimit të kapitalit dhe menaxhimit të prodhimit; kushtet e biznesit.

Në një shkallë më të gjerë, sistemi i menaxhimit të ndërmarrjes në një ekonomi tregu mund të përfaqësohet si tre komponentë (nivele) të ndërlidhura, por relativisht të pavarura: administrimi; organizatat; menaxhimi.

Administrata si subjekt i menaxhimit përfaqësohet nga pronarët e kapitalit të ndërmarrjes, për shembull, në shoqëri aksionare- aksionarët. Për të menaxhuar në mënyrë efektive | ndërmarrje, administrata krijon një organizatë të përshtatshme, e cila përfaqësohet nga aparati i menaxhimit dhe rregulloret e punës së saj. Ndërtimi i një organizate racionale kryhet, përveç pronarëve të kapitalit të ndërmarrjes, nga specialistët përkatës - organizatorët e prodhimit dhe menaxhimit. Për një menaxhim efektiv të ndërmarrjes në kuadrin e organizatës së krijuar, administrata punëson një staf menaxherësh dhe specialistësh të quajtur menaxherë. Kushtëzimi i një ndarjeje të tillë është që i njëjti person mund të jetë njëkohësisht në tre blloqe, për shembull, një aksionar mund të jetë një punonjës i kompanisë, d.m.th. veprojnë si menaxher dhe organizator. Prandaj, është zakon të flasim për tre nivele të menaxhimit: lart, të mesëm dhe të poshtëm. Drejtuesit në nivelin më të lartë (institucional), i cili përfaqësohet nga administrata, janë të angazhuar kryesisht në zhvillimin e planeve afatgjata (afatgjata), në formulimin e qëllimeve, në përshtatjen e ndërmarrjes me lloje të ndryshme ndryshimesh, menaxhimi i marrëdhënieve ndërmjet ndërmarrjes dhe mjedisit të jashtëm, d.m.th. atë që ne e quajmë planifikim strategjik. Menaxherët e niveleve të mesme dhe të ulëta, të cilat kryesisht përfaqësohen nga menaxherë të punësuar, në kuadër të strategjisë së zhvilluar në nivelin më të lartë, kryejnë funksionet e menaxhimit të proceseve dhe operacioneve, që është taktikë e ndërmarrjes.

Menaxhimi strategjik (prospektiv) dhe taktik (aktual) kanë karakteristikat e tyre, metodologjinë dhe algoritmet e zbatimit. Si një ide udhëheqëse, duke reflektuar thelbin e kalimit në planifikimin strategjik nga menaxhimi aktual, ishte nevoja për të zhvendosur fokusin e menaxhmentit të lartë në mjedisin e ndërmarrjes në mënyrë që t'i përgjigjet në kohë dhe në mënyrë të përshtatshme ndryshimeve që ndodhin në të.

Dallimet midis menaxhimit strategjik dhe atij operacional mund të shihen në një numër karakteristikash të projektimit që janë propozuar nga teoricienët autoritativë të menaxhimit strategjik (Ansoff, 1972; Schendel dhe Hatten, 1972; Irwin, 1974; Pierce dhe Robertson, 1985 etj.) Tabela 4.1).

	Karakteristikat krahasuese të shenjave të menaxhimit strategjik dhe operacional
shenjat		menaxhimin operacional	Menaxhimi Strategjik

1. Misioni (qëllimi) i ndërmarrjes		Ndërmarrja ekziston për prodhimin e mallrave dhe shërbimeve për të marrë të ardhura nga shitja	Mbijetesa e ndërmarrjes në afat të gjatë duke vendosur një ekuilibër dinamik me mjedisin e jashtëm
2. Fokusi i menaxhimit		Struktura e brendshme e ndërmarrjes, gjetja e mënyrave për të përdorur në mënyrë efikase burimet	Mjedisi i jashtëm i ndërmarrjes, duke krijuar avantazhe dhe barriera konkurruese, duke ndjekur ndryshimet në mjedisin e jashtëm, duke iu përshtatur ndryshimeve në mjedis
3. Kontabiliteti për faktorin kohë		Orientimi në afat të mesëm dhe të shkurtër	Perspektiva afatgjatë
4. Faktorët e ndërtimit të një sistemi kontrolli		Funksionet, metodat, strukturat organizative të menaxhimit; teknika dhe teknologjia e menaxhimit; procesi i organizimit dhe menaxhimit	Personeli, stimuj moral dhe material, mbështetje informative, treg
5. Menaxhimi i personelit		Pamja e stafit si burim i ndërmarrjes	Një vështrim i punonjësve si një potencial shkencor dhe teknik, një burim i mirëqenies së ndërmarrjes
6. Vlerësimi i efektivitetit		Efikasiteti i burimeve	Shpejtësia dhe përshtatshmëria e përgjigjes ndaj ndryshimeve në mjedisin e jashtëm

Planifikimi strategjik është një lloj planifikimi që mbështetet në potencialin njerëzor si bazë e aktiviteteve të ndërmarrjes; orienton aktivitetet prodhuese ndaj nevojave të konsumatorëve; siguron transformimet e nevojshme në organizatë, adekuate për ndryshimet që ndodhin në mjedisin e jashtëm, gjë që i lejon ndërmarrjes të mbijetojë dhe të arrijë qëllimet e saj në afat të gjatë.

Mungesa e një qasjeje strategjike për menaxhimin e ndërmarrjes është shpesh arsyeja kryesore e humbjes në luftën e tregut. Kjo mund të shfaqet në dy forma, duke karakterizuar këngët dhe rendin në të cilin është zhvilluar plani.

Së pari, ndërmarrja planifikon aktivitetet e saj duke u bazuar në supozimet se mjedisi i jashtëm nuk do të ndryshojë fare ose se nuk do të pësojë ndryshime cilësore që mund të ndikojnë në jetën e ndërmarrjes. Në praktikë, kjo qasje lind dëshirën për të hartuar plane afatgjata që rregullojnë rreptësisht proceset dhe operacionet e biznesit dhe nuk parashikojnë mundësinë e rregullimit të tyre. Një plan i tillë bazohet në ekstrapolimin e praktikave ekzistuese të biznesit në të ardhmen. Në të njëjtën kohë, plani strategjik duhet të parashikojë atë që organizata duhet të bëjë sot për të arritur qëllimin e dëshiruar në të ardhmen, bazuar në faktin se mjedisi i jashtëm do të ndryshojë. Kështu, detyra kryesore e planifikimit strategjik është të parashikojë gjendjen e mjedisit të jashtëm në lidhje me ndërmarrjen në të ardhmen dhe të përshkruajë një sërë masash reagimi ndaj këtyre ndryshimeve që do të siguronin arritjen e qëllimit të funksionimit të ndërmarrjes.

Së dyti, në qasjet tradicionale të planifikimit, zhvillimi i një plani fillon me një analizë të aftësive dhe burimeve të brendshme të ndërmarrjes. Në këtë rast, si rregull, rezulton se kompania nuk është në gjendje të arrijë qëllimin e saj, pasi kjo arritje lidhet me nevojat e tregut dhe sjelljen e konkurrentëve. Një analizë e detajuar e aftësive të brendshme lejon

përcaktoni se sa produkte mund të prodhojë kompania, d.m.th. kapacitetin prodhues të ndërmarrjes dhe nivelin e kostove për prodhimin e kësaj sasie produktesh. Numri i produkteve të shitura dhe çmimi i shitjes mbeten të panjohura. Prandaj, kjo teknikë planifikimi bie ndesh me idenë e planifikimit strategjik të bazuar në hulumtimin e tregut.

Struktura e planifikimit strategjik

Planifikimi strategjik mund të shihet si një grup dinamik i gjashtë proceseve të menaxhimit të ndërlidhura që rrjedhin logjikisht nga njëri-tjetri. Në të njëjtën kohë, ka një reagim të qëndrueshëm dhe ndikim të secilit proces mbi të tjerët.

Procesi i planifikimit strategjik përfshin:

Përcaktimi i misionit të ndërmarrjes, organizatës;

Formulimi i qëllimeve dhe objektivave të funksionimit të ndërmarrjes, organizatës;

Vlerësimi dhe analiza e mjedisit të jashtëm;

Vlerësimi dhe analiza e strukturës së brendshme;

Zhvillimi dhe analiza e alternativave strategjike;

Zgjedhja e strategjisë.

Procesi i menaxhimit strategjik (përveç planifikimit strategjik) përfshin gjithashtu:

Zbatimi i strategjisë;

Vlerësimi dhe kontrolli i zbatimit të strategjisë.

Siç shihet nga fig. 4.3, planifikimi strategjik është një nga komponentët e menaxhimit strategjik. Menaxhimi strategjik ndonjëherë shihet si sinonim i termit "planifikim strategjik". Megjithatë, nuk është kështu. Menaxhimi strategjik, përveç planifikimit strategjik, përmban një mekanizëm për zbatimin e vendimeve.

Komponentët kryesorë të planifikimit strategjik:

1. Përkufizimi i misionit të organizatës. Ky proces konsiston në përcaktimin e kuptimit të ekzistencës së kompanisë, qëllimit, rolit dhe vendit të saj në një ekonomi tregu. Në literaturën e huaj, ky term zakonisht quhet misioni i korporatës ose koncepti i biznesit. Ai karakterizon drejtimin në biznes nga i cili udhëhiqen firmat, bazuar në nevojat e tregut, natyrën e konsumatorëve, veçoritë e produktit dhe praninë e avantazheve konkurruese.

2. Formulimi i qëllimeve dhe objektivave. Për të përshkruar natyrën dhe nivelin e pretendimeve të biznesit të natyrshme në një lloj të caktuar biznesi, përdoren termat "qëllime" dhe "objektiva". Qëllimet dhe objektivat duhet të pasqyrojnë nivelin e shërbimit ndaj klientit. Ata duhet të krijojnë motivim për njerëzit që punojnë në firmë. Fotografia e synuar duhet të ketë të paktën katër lloje objektivash:

Qëllimet sasiore;

objektivat e cilësisë;

Qëllimet strategjike;

Objektivat taktike etj.

Qëllimet për nivelet më të ulëta të firmës shihen si objektiva.

3. Analiza dhe vlerësimi i mjedisit të jashtëm. Ky proces zakonisht konsiderohet si procesi fillestar i planifikimit strategjik, pasi ofron bazën për zhvillimin e një strategjie për sjelljen.

Analiza e mjedisit përfshin studimin e dy komponentëve të tij:

mjedise makro;

ambient i menjëhershëm.

Analiza e mjedisit makro përfshin studimin e ndikimit në firmë të komponentëve të tillë të mjedisit si:

Gjendja e ekonomisë;

Rregullimi ligjor;

proceset politike;

Mjedisi dhe burimet natyrore;

Komponentët socialë dhe kulturorë të shoqërisë;

Niveli shkencor dhe teknologjik;

Infrastruktura etj.

Mjedisi i afërt analizohet sipas komponentëve kryesorë të mëposhtëm:

Blerësi;

Furnizuesi;

Konkurrentët;

Tregu i punës.

4. Analiza dhe vlerësimi i strukturës së brendshme (mjedisit). Një analizë e mjedisit të brendshëm ju lejon të përcaktoni ato aftësi dhe potencial të brendshëm që një kompani mund të llogarisë në konkurrencë në procesin e arritjes së qëllimeve të saj. Analiza e mjedisit të brendshëm ju lejon të kuptoni më mirë qëllimet e kompanisë dhe të formuloni misionin e saj.

Mjedisi i brendshëm është hetuar në fushat e mëposhtme:

Potenciali i personelit;

Organizata e menaxhimit;

Financa;

Marketingu;

Struktura organizative etj.

5. Zhvillimi dhe analiza e alternativave strategjike, zgjedhja e strategjisë (faza 5, 6). Ky proces me të drejtë konsiderohet si zemra e planifikimit strategjik, pasi merr vendime se si kompania do të arrijë qëllimet e saj dhe do të realizojë misionin e korporatës. Për të bërë zgjedhje strategjike efektive, menaxherët e lartë duhet të kenë një vizion të qartë dhe të përbashkët për firmën. Zgjedhja strategjike duhet të jetë e prerë dhe e paqartë.

6. Zbatimi i strategjisë. Zbatimi i planit strategjik është një proces kritik, sepse në rastin e një plani real e çon kompaninë drejt suksesit. Shpesh ndodh anasjelltas: një plan strategjik i hartuar mirë mund të “dështojë” nëse nuk ndërmerren hapa për ta zbatuar atë.

Nuk është e pazakontë që firmat të dështojnë në zbatimin e strategjisë së tyre të zgjedhur. Arsyet për këtë:

Analiza e pasaktë dhe përfundime të gabuara;

Ndryshime të paparashikuara në mjedisin e jashtëm;

Pamundësia e firmës për të përfshirë potencialin e saj të brendshëm në zbatimin e strategjisë.

Zbatimi i suksesshëm i strategjisë lehtësohet nga pajtueshmëria me kërkesat e mëposhtme:

Qëllimet dhe aktivitetet e strategjisë duhet të jenë të strukturuara mirë, t'u komunikohen punonjësve dhe të pranohen prej tyre;

Është e nevojshme të ketë një plan të qartë veprimi për zbatimin e strategjisë, duke parashikuar sigurimin e planit me të gjitha burimet e nevojshme.

7. Vlerësimi dhe kontrolli i strategjisë. Vlerësimi dhe kontrolli i zbatimit të strategjisë është procesi përfundimtar logjik në planifikimin strategjik. Ky proces siguron reagime ndërmjet procesit të arritjes së qëllimeve të planit strategjik dhe vetë qëllimeve. Mjeti për të siguruar një përputhje të tillë është kontrolli, i cili ka këto detyra:

Përcaktimi i sistemit të parametrave të kontrolluar;

Vlerësimi i gjendjes së parametrave të objektit të kontrolluar;

Zbulimi i arsyeve të devijimeve të parametrave të objektit nga standardet, normat dhe standardet e tjera të pranuara;

Rregullimi, nëse është e nevojshme, i treguesve të planit ose ecuria e zbatimit të strategjisë.

Detyra kryesore e një kontrolli të tillë është të zbulojë se deri në çfarë mase zbatimi i strategjisë çon në arritjen e qëllimeve dhe misionit të kompanisë. Prandaj, rregullimi i bazuar në rezultatet e kontrollit strategjik mund të lidhet si me strategjinë ashtu edhe me qëllimet e kompanisë, gjë që e dallon rrënjësisht këtë lloj kontrolli nga kontrolli operacional, në të cilin qëllimet e planit aktual janë të palëkundur.

Avantazhet dhe disavantazhet e planifikimit strategjik

Avantazhi kryesor i planifikimit strategjik qëndron në shkallën më të madhe të vlefshmërisë së treguesve të planifikuar, gjasat më të mëdha të zbatimit të skenarëve të planifikuar për zhvillimin e ngjarjeve.

Ritmi aktual i ndryshimit në ekonomi është aq i shpejtë sa planifikimi strategjik duket se është mënyra e vetme për të parashikuar zyrtarisht problemet dhe mundësitë e ardhshme. Ai i siguron menaxhmentit të lartë të kompanisë mjetet për të krijuar një plan afatgjatë, siguron një bazë për vendimmarrje, ndihmon në uljen e rrezikut në vendimmarrje, siguron integrimin e qëllimeve dhe objektivave të të gjitha divizioneve strukturore dhe performuesve. të kompanisë.

Në praktikën e brendshme të menaxhimit të ndërmarrjes, planifikimi strategjik përdoret rrallë. Megjithatë, në industrinë e vendeve të zhvilluara, ai po bëhet rregull dhe jo përjashtim.

Karakteristikat e planifikimit strategjik.

Duhet të plotësohet me atë aktual;

Planet strategjike zhvillohen në takimet e menaxhmentit të lartë të firmës çdo vit;

Detajimi vjetor i planit strategjik kryhet njëkohësisht me zhvillimin e planit financiar vjetor (buxhetit);

Shumica e kompanive perëndimore besojnë se mekanizmi i planifikimit strategjik duhet të përmirësohet.

Së bashku me avantazhet e dukshme, planifikimi strategjik ka një sërë disavantazhesh që kufizojnë shtrirjen e tij dhe e privojnë atë nga universaliteti në zgjidhjen e çdo problemi ekonomik.

Disavantazhet dhe kufizimet e planifikimit strategjik:

1. Planifikimi strategjik nuk jep dhe nuk mundet, për shkak të natyrës së tij, të japë një përshkrim të detajuar të tablosë së së ardhmes. Ajo që mund të japë është një përshkrim cilësor i gjendjes për të cilën kompania duhet të përpiqet në të ardhmen, çfarë pozicioni mund dhe duhet të marrë në treg dhe në biznes për t'iu përgjigjur pyetja kryesore nëse firma do të mbijetojë apo jo në luftën konkurruese.

2. Planifikimi strategjik nuk ka një algoritëm të qartë për hartimin dhe zbatimin e planit. Teoria e tij përshkruese zbret në një filozofi ose ideologji të veçantë të të bërit biznes. Prandaj, paketa specifike e mjeteve varet kryesisht nga cilësitë personale të një menaxheri të caktuar, dhe në përgjithësi, planifikimi strategjik është një simbiozë e intuitës dhe artit të menaxhmentit të lartë, aftësisë së menaxherit për të udhëhequr kompaninë drejt qëllimeve strategjike. Qëllimet e planifikimit strategjik sigurohen nga faktorët e mëposhtëm: profesionalizmi i lartë dhe kreativiteti i punonjësve; lidhja e ngushtë e organizatës me mjedisin e jashtëm; përditësimet e produkteve; përmirësimi i organizimit të prodhimit, punës dhe menaxhimit; zbatimin e planeve aktuale; përfshirja e të gjithë punonjësve të ndërmarrjes në zbatimin e qëllimeve dhe objektivave të ndërmarrjes.

3. Procesi i planifikimit strategjik për zbatimin e tij kërkon një investim të konsiderueshëm burimesh dhe kohe në krahasim me planifikimin tradicional të ardhshëm. Kjo është për shkak të kërkesave më të rrepta për planin strategjik. Duhet të jetë fleksibël, t'i përgjigjet çdo ndryshimi si brenda organizatës ashtu edhe në mjedisin e jashtëm. Numri i punonjësve të përfshirë në planifikimin strategjik është më i lartë se në planifikimin afatgjatë.

4. Pasojat negative të gabimeve të planifikimit strategjik, si rregull, janë shumë më serioze sesa në planifikimin tradicional, afatgjatë. Veçanërisht tragjike janë pasojat e një parashikimi të gabuar për ndërmarrjet që merren me veprimtari ekonomike jo alternative. Shkalla e lartë e rrezikut në planifikimin afatgjatë mund të shpjegohet me ato fusha të prodhimit dhe aktivitetit ekonomik në të cilat merren vendime për nxjerrjen e produkteve të reja; drejtimet e investimeve; mundësi të reja biznesi etj.

5. Planifikimi strategjik duhet të plotësohet me mekanizma për zbatimin e planit strategjik, d.m.th. efekti mund të prodhohet jo nga planifikimi, por nga menaxhimi strategjik, thelbi i të cilit është planifikimi strategjik. Dhe kjo nënkupton, para së gjithash, krijimin e një kulture organizative në ndërmarrje që lejon zbatimin e një strategjie, një sistemi të motivimit të punës, një organizim fleksibël të menaxhimit, etj. Prandaj, krijimi i një nënsistemi të planifikimit strategjik në një ndërmarrje të caktuar duhet të fillojë me rregullimin e gjërave në sistemin e menaxhimit, me përmirësimin e kulturës së përgjithshme të menaxhimit, forcimin e disiplinës së performancës, përmirësimin e përpunimit të të dhënave, etj. Në këtë drejtim, planifikimi strategjik nuk është një ilaç për të gjitha sëmundjet menaxheriale, por vetëm një nga mjetet.

Thelbi i planifikimit strategjik dhe afatgjatë

Një strategji është një program i përgjithshëm veprimi ose një plan i përgjithshëm gjithëpërfshirës për një ndërmarrje që i jep përparësi problemeve, burimeve dhe një sekuencë hapash për të siguruar zbatimin e misionit dhe arritjen e linjës strategjike të organizatës.

Planifikimi strategjik është procesi i formimit të misionit dhe qëllimeve të organizatës, zgjedhjes së strategjive specifike që organizata të përcaktojë dhe të marrë burimet e nevojshme dhe shpërndarja e tyre për të siguruar funksionimin efektiv të organizatës në të ardhmen. Në një ekonomi tregu, kur një ndërmarrje konsiderohet si një sistem i hapur, është e nevojshme të merren parasysh faktorët e brendshëm (mundësitë) dhe faktorët e jashtëm (ndikimi i konsumatorëve, konkurrentëve, tregjeve të shitjeve, etj.).

Ekzistojnë dy përkufizime që karakterizojnë procesin e planifikimit të ardhshëm:

Planifikimi afatgjatë - bazohet në ekstrapolimin e trendit aktual të zhvillimit, d.m.th. duke bërë plane nga e kaluara në të ardhmen. Në të njëjtën kohë, të gjitha modelet e kaluara dhe karakteristikat strukturore barten në zhvillimin e ardhshëm.
Planifikim strategjik.

Shenja dalluese e planifikimit strategjik është ndërtimi i planeve nga e ardhmja në të tashmen. Një vend i veçantë i kushtohet analizës së perspektivave të ndërmarrjes, detyra e së cilës janë ato tendenca, rreziqe, mundësi dhe individuale. emergjencave që mund të ndryshojë trendin aktual.

Qasja e parë (planifikimi afatgjatë) është tipike për planifikimin e prodhimit të produkteve që janë në fazën e zhvillimit dhe karakterizohen nga stabiliteti. proceset teknologjike dhe karakteristikat.

Qasja e dytë (planifikimi strategjik) është efektive për procesin e përditësimit të produkteve, krijimit të industrive të reja dhe riorganizimit të atyre ekzistuese.

Planifikimi strategjik është përsëritës, d.m.th. një proces përsëritës i përcaktimit të qëllimeve strategjike për zhvillimin e një ndërmarrje, zhvillimit të strategjive për arritjen e këtyre qëllimeve dhe ndarjes së burimeve të nevojshme për këtë.

Procesi i planifikimit strategjik mund të përfaqësohet si sekuenca e mëposhtme e veprimeve:

Vlerësimi i strategjive;
Analiza e alternativave;
Zgjedhja e strategjisë;
Menaxhimi i strategjisë;
Analiza e mjedisit të jashtëm;
Analiza e pikave të forta dhe të dobëta;
Qëllimet;
Misioni.

Procesi i planifikimit është kompleks sepse për shkak të pranisë së reagimeve ndërmjet faza të ndryshme zhvillimi i secilit prej tyre mund të përsëritet disa herë. Kompleksiteti i procesit të planifikimit përcaktohet nga përmbajtja e secilës fazë, e cila kërkon një sasi të madhe pune kërkimore.

Misioni dhe qëllimet

Misioni është qëllimi kryesor i përgjithshëm i organizatës, një arsye e shprehur qartë e ekzistencës së saj. Objektivat janë zhvilluar për të kryer këtë mision. Misioni nuk duhet të varet nga gjendja aktuale e ndërmarrjes. Misioni nuk pranohet si qëllimi kryesor tregoni marrjen e fitimit, tk. kjo mund të kufizojë ndjeshëm gamën e rrugëve dhe drejtimeve të zhvillimit të konsideruara nga organizata, gjë që do të çojë në punë joefikase.

Qëllimi i përgjithshëm i organizatës - formon bazën për zhvillimin e strategjisë së organizatës dhe vendosjen e qëllimeve kryesore për nënsistemet më të rëndësishme të organizatës:

Marketingu;
Prodhimi;
Punë kërkimore;
Stafi;
Financa;
Menaxhimi.

Karakteristikat e synuara:

Qëllimet duhet të jenë specifike dhe të matshme.
Duhet të ketë një orientim të qëllimeve në kohë (afatgjatë - pesë ose më shumë vjet, afatmesme - nga 1 vit në 5 vjet, afatshkurtër - deri në 1 vit).
Qëllimet duhet të jenë të arritshme. Vendosja e qëllimeve që tejkalojnë aftësitë e organizatës për shkak të burimeve të kufizuara ose faktorëve të jashtëm mund të jetë katastrofik.
Objektivat e organizatës duhet të jenë reciproke mbështetëse, d.m.th. veprimet dhe vendimet e nevojshme për të arritur një qëllim nuk duhet të ndërhyjnë në arritjen e qëllimeve të tjera.

Objektivat do të jenë një pjesë e rëndësishme e planifikimit strategjik vetëm kur ato artikulohen siç duhet, komunikohen në mënyrë efektive dhe menaxhmenti është i informuar për to dhe stimulon zbatimin në të gjithë organizatën.

Analiza e mjedisit të jashtëm

I mundëson një organizate të parashikojë kërcënimet dhe mundësitë në kohën e duhur, të zhvillojë plane emergjence për rastet e paparashikuara dhe të zhvillojë një strategji që do t'i mundësojë organizatës të arrijë qëllimet e vendosura dhe të transformojë kërcënimet e mundshme në mundësi fitimprurëse.

Kërcënimet dhe mundësitë me të cilat përballet një organizatë mund të ndahen në shtatë fusha:

Forcat ekonomike;
faktorët politikë;
Faktorët e tregut;
faktorët teknologjikë;
Faktorët e konkurrencës;
Faktorët ndërkombëtarë;
Faktorë të tjerë jashtë sistemit.

Moderne ndërmarrjet prodhuese si këtu në Rusi dhe jashtë saj, të ashtuquajturat PEST-analiza.

Analiza PEST- Kjo mjet marketingu, i projektuar për të identifikuar aspektet politike (Politike), ekonomike (Ekonomike), sociale (Sociale) dhe teknologjike (Teknologjike) të mjedisit të jashtëm që ndikojnë në biznesin e kompanisë. Rezultatet e analizës PEST bëjnë të mundur vlerësimin e situatës së jashtme ekonomike në sferën e prodhimit dhe aktiviteteve tregtare.

Planifikimi strategjik është lloji më i rëndësishëm i aktivitetit menaxherial në një ndërmarrje. Zhvillimi Biznes i madh kërkon ndërtimin e planeve të hartuara mirë, zbatimin efektiv të vendimeve që ato japin, si dhe një vlerësim adekuat të rezultateve të punës. Cilat janë fazat kryesore të planifikimit strategjik? Cilët faktorë mund të ndikojnë në përmbajtjen e tyre?

Çfarë është planifikimi strategjik?

Para se të eksplorohen fazat e planifikimit strategjik si element thelbësor menaxhimi i ndërmarrjes, merrni parasysh qasjet e studiuesve për të kuptuar thelbin e termit përkatës.

Ekziston një këndvështrim i përhapur sipas të cilit planifikimi strategjik mund të kuptohet si procesi i zhvillimit dhe mbajtjes së mekanizmave për të siguruar një ekuilibër midis qëllimeve afatgjata të biznesit dhe mundësive të arritjes së tyre në momentin aktual. kushtet e tregut. Detyra kryesore e planifikimit strategjik është identifikimi nga menaxhmenti i burimeve themelore, për shkak të të cilave është i mundur zhvillimi i ardhshëm i ndërmarrjes.

Hapat kryesorë të planifikimit

Fazat kryesore të planifikimit strategjik, sipas studiuesve, mund të regjistrohen në listën e mëposhtme:

përcaktimi i objektivave kryesore të biznesit;
analiza e mjedisit social në të cilin operon ndërmarrja (në aspektin tregtar, ligjor, politik);
zgjedhja e një strategjie efektive;
zbatimin e dispozitave të strategjisë;
vlerësimin e rezultateve të zgjidhjes së detyrave të vendosura.

Le të shqyrtojmë tani specifikat e pikave të shënuara në më shumë detaje.

Fazat e planifikimit: Vendosja e qëllimeve

Pra, faza e parë e planifikimit strategjik është formimi i qëllimeve kryesore. Nëse flasim për një kompani që konsiderohet komerciale dhe operon në treg të lirë, atëherë zëri përkatës në plan mund të lidhet me procesin e zgjerimit të tregut. Kështu, qëllimet kryesore të zhvillimit të biznesit mund të lidhen me:

me një pjesë specifike të tregut,
me një rritje të të ardhurave ndaj treguesve specifikë,
me ofrimin e përfaqësimit të markës në atë gjeografi të tregut.

Përcaktimi i qëllimeve do të varet kryesisht nga faza aktuale e zhvillimit të biznesit. Pra, për një sipërmarrje fillestare, ndoshta, përparësi do të jetë po i njëjti kapitalizim, i shoqëruar me një rritje të të ardhurave ose të vlerës së aktiveve fikse. Për bizneset më të mëdha, theksi në zhvillim ndoshta do të jetë bazuar në nevojën për të zgjeruar gjeografinë e pranisë së saj në treg.

Faza e parë e planifikimit strategjik mund të përfshijë një aktivitet që përfshin disa aspekte filozofike të zhvillimit të kompanisë. Kjo do të thotë, firma mund t'i vendosë vetes një qëllim që nuk është vetëm të arrijë disa treguesit ekonomikë, por gjithashtu, për shembull, të dizajnuara për të zgjidhur një problem të rëndësishëm shoqëror, ideologjik. Si, për shembull, stimulimi i shkencës në rajon ose rritja e popullaritetit të çdo specializimi arsimor nëpërmjet krijimit të vendeve të punës që kërkojnë kualifikime të përshtatshme nga punonjësit. Mund të vërehet se disa biznese në përgjithësi nuk marrin parasysh aspektet që lidhen me përfitimin kur vendosin një qëllim të përshtatshëm. Komponenti filozofik, ideologjik i zhvillimit të biznesit bëhet prioritet për ta.

Megjithatë, pavarësisht nga metodologjia për përcaktimin e qëllimeve, ato duhet të plotësojnë një sërë kriteresh. Përkatësisht: orientimi në një periudhë specifike kohore, matshmëria (në njësi të monedhës, në numrin e specialistëve në një specializim të caktuar), konsistenca me qëllimet e tjera, burimet e kompanisë, kontrollueshmëria (ka mënyra për të monitoruar proceset që shoqërojnë arritjen e qëllimin, si dhe ndërhyni në to nëse është e nevojshme) .

Pasi të përcaktohen objektivat, firma mund të fillojë të zbatojë hapat e ardhshëm në procesin e planifikimit strategjik. Në veçanti, analiza e mjedisit social. Le të hedhim një vështrim në karakteristikat e tij kryesore.

Fazat e planifikimit: analiza e mjedisit social

Fazat e planifikimit strategjik përfshijnë ato që shoqërohen, siç e përmendëm më lart, me një analizë të mjedisit social në të cilin operon kompania. Komponentët e kësaj mund të jenë: tregu, juridik, socio-ekonomik, si dhe sfera politike.

Cilat janë karakteristikat më të rëndësishme të seksionit të parë të mjedisit social? Ndër këto:

niveli i konkurrencës (i cili mund të vlerësohet, për shembull, bazuar në numrin e lojtarëve që veprojnë në një segment të caktuar);
intensiteti aktual dhe potencial i kërkesës;
karakteristikat e infrastrukturës (cilësia e komunikimeve të transportit të përdorura nga bizneset gjatë ndërveprimit me furnitorët, si dhe në dërgimin e mallrave tek konsumatori fundor).

Nëse flasim për përbërësin ligjor të infrastrukturës sociale, atëherë karakteristikat kryesore të tij mund të quhen:

intensiteti i taksimit, i përcaktuar nga përkatësia aktet juridike- për shembull, Kodi Tatimor i Federatës Ruse, ligjet federale, burimet e ligjit rajonal dhe bashkiak, të cilat përcaktojnë kriteret e mbledhjes së taksave në një nivel ose në një tjetër;
prania e barrierave ligjore për fillimin e një biznesi (kjo mund të shprehet në nevojën për të marrë licenca, certifikata, leje të tjera);
të paracaktuara nga dispozitat e burimeve të ndryshme të ligjit, intensiteti i inspektimeve dhe procedurave mbikëqyrëse, detyrimet e raportimit ndaj Shërbimit Federal të Taksave dhe autoriteteve të tjera.

Për sa i përket sferës socio-ekonomike, si një nga komponentët e mjedisit social, vlen të thuhet se karakteristikat kryesore të tij mund të jenë si më poshtë:

niveli i fuqisë blerëse të popullsisë (nëse audienca e synuar janë individë);
aftësia paguese e kategorisë së synuar të klientëve në statusin e personave juridikë;
normat aktuale të papunësisë;
karakteristikat socio-kulturore grupi i synuar klientët;
aftësia paguese dhe besueshmëria e furnitorëve.

Një komponent tjetër i rëndësishëm i mjedisit social në të cilin do të operojë kompania dhe në lidhje me të cilin është e nevojshme të bëhet analiza është sfera politike. Në disa raste, këshillohet që kompanitë që përbëjnë fazat e planifikimit strategjik të analizojnë si prioritet zonën e shënuar. Ndodh që gjendja e punëve në politikë të ndikojë në biznes në një masë shumë më të madhe sesa përllogaritje të caktuara ekonomike. Karakteristikat kryesore të sferës politike si një element i mjedisit shoqëror në të cilin do të zhvillohet kompania konsiderohen të jenë:

niveli i hapjes së kufijve, disponueshmëria e disa tregjeve të huaja;
nivelin e zhvillimit të procedurave demokratike në vend;
stabiliteti politik në përgjithësi (i paracaktuar, për shembull, nga niveli i besimit të publikut tek autoritetet).

Disa analistë besojnë se kjo listë duhet të përfshijë edhe një artikull - nivelin e konkurrencës politike, domethënë praninë në sistemin e institucioneve politike të kanaleve përmes të cilave çdo person mund të marrë pjesë në zgjedhje dhe komunikime të tjera politike. Prandaj, kualifikimi zgjedhor për çdo bazë duhet të reduktohet në minimum. Megjithatë, ky këndvështrim ka një kundërargument, i cili qëndron në faktin se zhvillimi efektiv i ekonomisë dhe biznesit mund të kryhet edhe me konkurrencë minimale politike - si, për shembull, në Kinë apo Singapor.

Metodat për analizimin e mjedisit social

Nuanca më e rëndësishme që karakterizon fazat e planifikimit strategjik që po shqyrtojmë janë metodat që menaxherët e kompanisë mund të përdorin gjatë zgjidhjes së problemeve të caktuara. Mjetet e duhura të menaxhimit janë veçanërisht të rëndësishme në analizën e mjedisit social në të cilin operon ndërmarrja. Le të studiojmë metodat përkatëse në më shumë detaje.

Studiuesit modernë konsiderojnë një nga analizat SWOT më efektive. SWOT është një shkurtim i fjalëve angleze forca - " pikat e forta", dobësitë - "dobësitë", mundësitë - "mundësitë", si dhe kërcënimet - "kërcënimet". Kështu, secili nga komponentët e mësipërm të mjedisit social - tregu, sfera ligjore, socio-ekonomike dhe politike - mund të studiohet për pikat e forta, dobësitë e kompanisë, mundësitë dhe kërcënimet që karakterizojnë komunikimin e biznesit në ndërveprim: me konkurrentët, nëse flasim për analizën e tregut, me shtetin për sa i përket praktikës ligjzbatuese, nëse flasim për sferën ligjore, me konsumatorët dhe furnitorët, nëse flasim për sferën socio-ekonomike, me strukturat politike.

Një metodë tjetër e dukshme që menaxherët e ndërmarrjeve mund të përdorin kur zhvillojnë hapat në procesin e planifikimit strategjik është analiza e portofolit. Është veçanërisht efektiv në studimin e komponentit të tregut të mjedisit social në të cilin kompania do të zhvillohet. Me ndihmën e analizës së portofolit, menaxhmenti i kompanisë mund të analizojë modelin e saj të biznesit dhe të identifikojë fushat më dhe më pak premtuese të komunikimit me lojtarët e jashtëm, opsionet më efektive të investimit, idetë dhe konceptet më tërheqëse për zhvillimin e kompanisë.

Pra, pasi të jetë zgjidhur problemi në shqyrtim, i cili përfshin fazat e planifikimit strategjik - analiza e mjedisit social, menaxherët e kompanisë mund të kalojnë në atë tjetër - zgjedhjen e një strategjie efektive të zhvillimit të biznesit. Le ta shqyrtojmë më në detaje.

Fazat e planifikimit: zgjedhja e një strategjie

Cilat mund të jenë planet strategjike të konsideruara nga menaxherët e ndërmarrjes? Fazat e planifikimit strategjik të konsideruara nga ne, siç e kemi theksuar më lart, mund të rreshtohen në faza të ndryshme të zhvillimit të kompanisë.

Kështu, specifikat e planifikimit për një kompani që sapo ka hyrë në treg dhe prioritetet e përcaktuara nga drejtuesit e një kompanie që tashmë është bërë një lojtar kryesor, mund të ndryshojnë ndjeshëm. Prandaj, zgjedhja e strategjisë së zhvillimit të një kompanie mund të përcaktohet kryesisht nga faza në të cilën kompania po ndërton një biznes. Sigurisht, një faktor i rëndësishëm do të jenë edhe rezultatet e studimeve analitike të kryera duke përdorur metodën SWOT, qasjen e portofolit ose mjete të tjera.

Ekspertët modernë dallojnë strategjitë kryesore të mëposhtme të zhvillimit të biznesit: stabilitet, rritje, reduktim. Është gjithashtu e mundur kombinimi i tyre - në këtë rast, ndërtohet një strategji e kombinuar. Le të studiojmë specifikat e tyre.

Strategjia e stabilitetit

Një nga faktorët që përcakton zgjedhjen e prioriteteve në zhvillimin e kompanisë mund të jetë, siç e përmendëm më lart, analiza e mjedisit social të ndërmarrjes, e përfshirë në fazat e zhvillimit të planifikimit strategjik. Në rast se ai tregon se kushtet aktuale në të cilat kompania duhet të punojë nuk kontribuojnë në rritjen e saj aktive, atëherë menaxhmenti mund të vendosë të zgjedhë një strategji stabiliteti. Një skenar i ngjashëm është i mundur nëse, për shembull, puna analitike zbulon se segmenti i tregut në të cilin zhvillohet kompania është mjaftueshëm i ngopur, niveli i fuqisë blerëse të klientëve të synuar është mesatar dhe situata politike nuk na lejon të llogarisim në zgjerimin e prania e markës në tregjet e huaja. Karakteristikat e një strategjie stabiliteti, nëse flasim për një ndërmarrje moderne tregtare, mund të jenë:

përdorni përparësi fondet e veta kompanitë;
intensitet i kufizuar i tërheqjes së fondeve kreditore dhe investimeve të portofolit;
fokusimi në uljen e kostove dhe rritjen, si rezultat, përfitimin e ndërmarrjes;
Sigurimi i rritjes së të ardhurave - nëse është e mundur, duke optimizuar operacionet aktuale të prodhimit.

Në përgjithësi, karakteristikat e fazave të planifikimit strategjik që lidhen me përcaktimin e prioriteteve të zhvillimit do të pasqyrojnë dëshirën e kompanisë për t'u zhvilluar me një ritëm mesatar, për të përdorur qasje kryesisht konservatore për menaxhimin e biznesit dhe për të refuzuar të investojë në koncepte që ka shumë të ngjarë të jenë joefektive për të gjithë tërheqjen e tyre të jashtme.

Strategjia e rritjes

Një analizë e mjedisit social në të cilin kompania do të operojë mund të tregojë, për shembull, se niveli i konkurrencës në segmentin aktual të tregut është i ulët, mjedisi politik favorizon ndërveprimin me furnitorët e huaj dhe fuqia blerëse e klientëve të synuar është e lartë.

Në këtë rast, qasjet me të cilat menaxhmenti ndërton fazat e planifikimit strategjik të organizatës mund të karakterizohen nga dëshira e drejtuesve të kompanisë për të siguruar:

të ardhura më intensive, të shoqëruara ndoshta me rritje të kostove dhe ulje të përfitueshmërisë, por në terma absolutë të aftë për të gjeneruar më shumë fitim;
kreditimi aktiv, tërheqja e investitorëve;
investime në koncepte inovative premtuese.

Strategjia e reduktimit

Një tjetër skenar i mundshëm është se rezultatet e punës analitike tregojnë se kushtet sociale të punës në kompani janë larg nga optimale. Kjo mund të shprehet, për shembull, në një rritje të papunësisë dhe, si rezultat, një ulje të fuqisë blerëse të klientëve të synuar të kompanisë.

Në këtë rast, shkalla aktuale e biznesit mund të jetë joprofitabile. Si rezultat, menaxhmenti, duke ndërtuar fazat e zhvillimit të planifikimit strategjik, mund të vendosë të zgjedhë një strategji për reduktimin e biznesit. Karakteristikat e tij kryesore:

refuzimi për të investuar në ndonjë projekt madhor;
zvogëlimi i prezencës gjeografike të markës në rajonet ku përfitimi i biznesit është i ulët;
zvogëlimi i kostos për të rritur përfitimin e kompanisë me qarkullimin aktual;
shlyerja e parakohshme e kredive.

Çfarë mund të jetë një strategji e kombinuar e zhvillimit të biznesit? Si rregull, zbatimi i tij nënkupton që përdorimi i qasjeve të caktuara është i paracaktuar nga gjendja e punëve në një zonë të caktuar biznesi ose në një rajon të veçantë ku marka është e pranishme.

Mund të rezultojë se në një shtet ku operon kompania ka krizë ekonomike, ndërsa në një tjetër ka rritje të qëndrueshme ekonomia kombëtare. Si rezultat, menaxhmenti që ndërton fazat e zhvillimit të planifikimit strategjik mund të vendosë të aplikojë një strategji rritjeje në vendin e parë, stabilitet ose reduktim në vendin e dytë. I njëjti parim i vendimmarrjes mund të zbatohet në fusha të ndryshme të prodhimit. Për shembull, mund të rezultojë se prodhimi i televizorëve është më pak fitimprurës sesa furnizimi me hekura në treg. Si rezultat, menaxhmenti, duke përcaktuar fazat e planifikimit strategjik në ndërmarrje, mund të vendosë të bëjë prodhimin e televizorëve më pak intensiv, duke reduktuar, në përputhje me rrethanat, investimet në këtë pjesë të biznesit, dhe sa i përket furnizimit me hekura, ai do të dërgojë fonde shtesë për këtë segment.

Faza tjetër e planifikimit strategjik është zbatimi aktual i atyre skenarëve që konceptohen nga menaxhmenti i ndërmarrjes. Detyra kryesore në këtë rast është përcaktimi personat përgjegjës dhe strukturat e kompanisë që do të përfshihen drejtpërdrejt në zbatimin praktik të metodave dhe qasjeve të adoptuara në nivel të drejtuesve të lartë. Le ta studiojmë më në detaje.

Fazat e planifikimit: Zbatimi i strategjisë

Sekuenca e fazave të planifikimit strategjik përfshin, pra, jo vetëm pjesën teorike, por edhe praktikën e zbatimit të atyre vendimeve që janë zhvilluar nga menaxhmenti i ndërmarrjes. Siç e theksuam më lart, detyra kryesore në këtë rast është caktimi i personave përgjegjës që do të përfshihen drejtpërdrejt në aktivitetet në shqyrtim. Menaxhmenti i kompanisë, para së gjithash, do t'i delegojë me kompetencë kompetencat e nevojshme në nivel të strukturave vartëse. Në adresimin e kësaj sfide, menaxherët duhet t'i kushtojnë vëmendje:

përcaktimin e mekanizmave për financimin e aktiviteteve të nevojshme;
ndërtimi i procedurave të kontrollit të brendshëm dhe raportimit;
përcaktimin e kritereve për cilësinë e punës së personave përgjegjës dhe strukturave të organizatës që përfshihen në zbatimin e strategjisë së zgjedhur.

Pasi vendimet e marra nga menaxherët të vihen në praktikë, është e nevojshme të gjurmohet efektiviteti i tyre, të vlerësohen rezultatet e punës së menaxherëve.

Fazat e planifikimit: vlerësimi i rezultateve

Faza e konsideruar ka një përmbajtje shumë të thjeshtë. Në fakt, gjithçka që duhet bërë nga menaxherët ose ato struktura që janë përgjegjëse për vlerësimin e rezultateve të zbatimit praktik të qasjeve për zhvillimin e biznesit është të krahasojnë rezultatet me qëllimet që u vendosën në fazën e parë. Në disa raste, mund të jetë gjithashtu e nevojshme të interpretohen saktë rezultatet - kur bëhet fjalë për raportimin tek pronarët ose investitorët e kompanisë.

Pra, planifikimi strategjik përfshin faza të renditura në një sekuencë të caktuar logjike. Gjëja më e rëndësishme për menaxherët është të ndjekin rendin në punën për secilën prej tyre. Ky kriter është një nga më kryesorët në drejtim të arritjes së rezultateve të dëshiruara në zhvillimin e biznesit.

Zbatimi i projekteve të zhvillimit të biznesit në vetvete nuk tregon ende një ndërmarrje të vendosur dhe të zhvilluar menaxhimit strategjik. Megjithatë, në një kompani që mbijeton dhe lulëzon sistematikisht, portofolet e projekteve zbatohen në përputhje me planet strategjike të veprimit që janë rezultat i proceseve të nivelit më të lartë. Planifikimi strategjik është thelbësor për proceset menaxhimit strategjik dhe zbaton, ndoshta, pjesën më të vështirë të punës së planifikimit të aktiviteteve të një ndërmarrje moderne.

Aspektet thelbësore të planifikimit strategjik

Filozofët e lashtë grekë e konsideronin strategjinë si "artin e gjeneralëve". Strategjia metaforike biznes modern mund të konsiderohet si "një rrugë e mrekullueshme drejt pasurisë". Si një fenomen i aplikuar, strategjia e kompanisë duhet të konsiderohet në një kuptim të gjerë dhe të ngushtë. Në një kuptim të gjerë, ai i referohet aftësisë së veçantë të menaxherit të përgjithshëm në terma afatgjatë për të parashikuar dhe pranuar sfidat e jashtme dhe të brendshme.

Në një kuptim të ngushtë, strategjia është një plan për zhvillimin afatgjatë të një kompanie me një horizont planifikimi të vendosur që mund ta çojë biznesin drejt suksesit të rëndësishëm. Me një sukses të tillë, nënkuptojmë një gjendje cilësisht të re të biznesit në raport me rolin dhe vendin e tij në rreshtimin e forcave të industrisë. Duke e ngushtuar edhe më shumë konceptin e strategjisë, theksojmë se ky është një dokument dhe kjo formë e paraqitjes së një plani afatgjatë po bëhet gjithnjë e më e rëndësishme në botën moderne. vlerë më të madhe. Këtu janë disa kritere për një strategji të mirë që dalin nga rishikimi i dokumentit:

krijon një ndjenjë krenarie të pronarit për imazhin e materializuar të ardhshëm të biznesit të tij;
pikturon një pamje të pasurisë në rritje të pronarëve;
krijon një imazh të sigurimit të konkurrencës së kompanisë në afat të shkurtër dhe afatgjatë;
formon kënaqësinë e personelit kyç të kompanisë.

Planifikimi strategjik, si një koncept shumë më specifik se vetë strategjia e organizatës, perceptohet më qartë dhe më thjeshtë. Së pari, niveli i formalizimit të planifikimit është shumë më i lartë. Së dyti, përbërja e dokumenteve që rezultojnë nga procesi është e dukshme. Në këtë lloj planifikimi nënkuptojmë një procedurë sistematike për zhvillimin e një sërë masash afatgjata për zhvillimin dhe zhvillimin e biznesit. Ky kompleks duhet të garantojë krijimin e fitimit duke marrë dhe ruajtur avantazhe konkurruese në afat të gjatë.

Thelbi i planifikimit strategjik qëndron në disa aspekte kyçe të vetë strategjisë së biznesit.

Së pari, procesi i planifikimit në zhvillim është projektuar për të eliminuar shkakun rrënjësor të problemit të biznesit. Problemet janë pothuajse gjithmonë të pranishme brenda sistemit të menaxhimit të kompanisë dhe nuk lejojnë pranimin dhe pasqyrimin e duhur të sfidave të tregut të jashtëm dhe kërcënimeve të brendshme.
Së dyti, planifikimi strategjik në një ndërmarrje është një procedurë e rëndësishme për krijimin e një korrespondence midis qëllimeve të saj afatgjata, shanset dhe mundësitë për minimizimin e situatave të rrezikut në të ardhmen.
Së treti, thelbi dhe funksionet e planifikimit strategjik riprodhojnë modelimin e së ardhmes së kompanisë bazuar në qëllimet e zhvilluara dhe konceptin e zhvillimit afatgjatë.
Së fundi, së katërti, planifikimi strategjik është një procedurë për përshtatjen dhe përshtatjen e rregullt të vetë planeve me ndryshimin e situatës, duke ruajtur të njëjtin vizion, mision, vlera dhe synime afatgjata.

Marrëdhënia ndërmjet planifikimit strategjik dhe menaxhimit

Koncepti i një plan urbanistik funksional të procedurave të menaxhimit është i përhapur, në të cilin një nga funksionet është planifikimi. Procesi i planifikimit strategjik është pjesë e menaxhimit strategjik si elementi suprem i sistemit të kontrollit. Por gjerësia e këtij planifikimi është specifike.

Veçoritë e planifikimit strategjik e bëjnë të vështirë të vihet një vijë ndarëse midis planifikimit, analizës dhe organizimit të duhur. Ky sistem riprodhon rregullisht grupin e rezultateve të formalizuara nga koncepti zhvillimin strategjik kompanitë në një plan iniciativash strategjike, të konvertuara më tej në projekte. Procesi i krijimit të rezultateve të sistemit përfshin hapat e mëposhtëm bazë.

Formimi i modelit AS-IS. Analiza e situatës së mjedisit të jashtëm dhe potencialit të burimeve të kompanisë.
Fillimi i punës për modelin AS-TO-BE. Sqarimi i vizionit, misionit. Gjetja e problemit rrënjësor. Zhvillimi i qëllimeve afatgjata të kompanisë dhe deshifrimi konceptual i planit për zbatimin e tyre. Shndërrimi i qëllimeve cilësore në ato sasiore. modelet e fitimit.
Zhvillimi i një strategjie bazë të bazuar në alternativat e përzgjedhura dhe strategjitë e miratuara të zhvillimit dhe rritjes. Ndërtimi i një kompanie të nivelit të lartë.
Zhvillimi i strategjisë së biznesit, strategjive funksionale, produktive dhe rajonale.
Zhvillimi i një plani për iniciativat strategjike dhe një modeli i zgjeruar i fazave të zbatimit të strategjisë.

Qëllimi i planifikimit është marrja e vendimeve themelore dhe optimale afatgjata, ndërsa menaxhimi strategjik fokusohet në arritjen e rezultateve të përcaktuara në strategji. Rezultatet mund të nënkuptojnë: pjesë në treg, produkte të reja, tregje, teknologji, etj. Duke folur për menaxhimin strategjik, nënkuptojmë, para së gjithash, veprimet organizative të bazuara në rezultatet e planifikimit. Nga ana tjetër, planifikimi strategjik është një proces analitik dhe planifikimi.

Model për përfshirjen e planifikimit strategjik në menaxhimin strategjik

Më sipër është një model i procesit të menaxhimit strategjik. Në të shohim bllokun e planifikimit të theksuar me ngjyrë blu, i cili kap fazën e zbatimit dhe zbatimit të strategjisë nëpërmjet zhvillimit të një plani për iniciativat strategjike. Më tej, procesi duket se dyfishohet (kjo nuk tregohet në diagram). Nga njëra anë, zbret në nivelin e taktikave, ku një portofol korporativ projektesh zhvillimi formohet nga pozicioni i një strategjie investimi. Nga ana tjetër, duke marrë parasysh qëllimin kryesor të menaxhimit strategjik, në sajë të aktiviteteve të kontrollit strategjik, fokusi i menaxhimit të kompanisë mbahet në rezultatet në kohë objekti.

Qëllimet dhe objektivat e planifikimit të strategjisë

Planifikimi strategjik i veprimtarisë së ndërmarrjes zhvillohet me iniciativën e pronarëve të saj. Herët a vonë, në varësi të skenës cikli i jetes organizatë tregtare, forma e saj organizative dhe ligjore (PJSC, NAO, LLC), aksionerët, pronarët e ndërmarrjes tërhiqen nga drejtimi operacional i biznesit ose hiqen me ligj. Me CEO kompania lidh një kontratë, pikat kyçe të së cilës duhet të ndërtohen në përputhje me strategjinë që shërben si bazë për transferimin e përgjegjësisë për rezultatin tek ai.

Në thelb, një "kufir i dokumentuar" është tërhequr midis pronarëve të biznesit dhe CEO në formën e një strategjie. Ai përfundon kompetencat dhe kompetencat e pronarëve, të përfaqësuar nga bordi i drejtorëve, dhe fillon të drejtat dhe përgjegjësitë e Dumës së Shtetit. Roli i planifikimit strategjik është të veprojë si një instrument për një transferim të tillë të përgjegjësisë, i cili në të njëjtën kohë hap "carte blanche" për veprimet e menaxhimit për një periudhë të gjatë kontraktuale. Duke marrë parasysh vërejtjet e paraqitura më sipër, le të përcaktojmë qëllimet kryesore të planifikimit në nivel strategjik.

Për të formuar një imazh të gjendjes së ardhshme të organizatës, në përputhje me vizionin, misionin dhe sfidat e mjedisit të aktiviteteve të saj.
Formuloni përbërjen e detyrave për menaxherin e përgjithshëm për periudhën e menaxhimit të tij të kompanisë sipas kontratës.

Modeli i orientimit të synuar të planifikimit strategjik të kompanisë

Ne mund t'i zgjerojmë qëllimet e treguara në detyra të planifikimit strategjik duke përdorur modelin e paraqitur më sipër. Në të njëjtën kohë, duhet të mbahet mend se në zbatimin e strategjive të së kaluarës, moderne dhe të ardhshme ka pika bllokuese të brendshme që janë në natyrën e problemeve që duhet të diagnostikohen me kërkimin e një mënyre për t'i eliminuar ato. Ndër detyrat e planifikimit në menaxhimin strategjik janë këto:

të kryejë një analizë dinamike të zhvillimit të kompanisë dhe zbatimin e strategjisë aktuale;
të kryejë një analizë të mjedisit të jashtëm dhe gjendjes së brendshme të kompanisë në ky moment(SIC ËSHTË);
të identifikojë problemin rrënjësor të menaxhimit të biznesit dhe të miratojë një mënyrë për ta eliminuar atë;
të qartësojë vizionin dhe misionin e kompanisë;
të formulojë qëllimet e zhvillimit të biznesit;
zhvillohen koncept strategjik zhvillimi i kompanisë;
marrin vendime themelore dhe optimale për mënyrat, metodat dhe mjetet e kalimit të kompanisë në gjendjen TO-BE;
të zhvillojë një plan për iniciativat strategjike;
të qartësojë politikat që dalin nga strategjitë kryesore funksionale: financiare, marketingu, personeli, investimi etj.

Llojet dhe funksionet e planifikimit të strategjisë

Në botën moderne, rrjedhat e ngjarjeve po përshpejtohen. A ka një kufi për këtë? Në çfarë të mbështetemi dhe në çfarë afati kohor? Më duket se nxitimi është artificial. Në një kompani, menaxhimi i së cilës respekton paradigmën e rregullt të menaxhimit, duhet të ketë katër gjëra të palëkundura edhe në kushtet e paqëndrueshmërisë. Sipas shkallës së pandryshueshmërisë, ato janë të vendosura nga lart poshtë, për më tepër, pozicioni i tretë dhe i katërt mund të ndryshojnë vendet sipas situatës.

Vizioni.
Misioni.
Politikanët.
synimet strategjike.

Qëllimet paracaktojnë programet e veprimit për zbatimin e strategjisë, të cilat në varësi të dinamikës së situatës mund të pësojnë ndryshime. Kjo rrethanë është për shkak të ndryshueshmërisë së përbërjes së fokuseve që menaxhmenti duhet t'i kushtojë vëmendje kur lëviz drejt qëllimeve të biznesit. Mjedisi i jashtëm po transformohet vazhdimisht, përbërja e burimeve që zotëron kompania po ndryshon dhe lindin akte të pakthyeshme të forcës madhore. Kjo, në një mënyrë apo tjetër, formon dallimet e specieve dhe përmbajtjen specifike të aktiviteteve të planifikimit të nivelit më të lartë të hierarkisë.

Në literaturë dallohen llojet e mëposhtme të planifikimit strategjik:

afatgjatë;
afatmesme;
afatshkurtër;
planifikimi operacional.

Nga njëra anë, mund të pajtohemi se, bazuar në parimet e planifikimit, mund të bëhet një qasje hierarkike. Por kjo më duket paksa e shtrirë, sepse nëse planifikimi afatgjatë ndërthuret diku me planifikimin strategjik, atëherë llojet e tjera, qoftë edhe në natyrë organizative, ndryshojnë shumë nga aktivitetet që lidhen me strategjinë. Një çështje tjetër është se procesi dikotomik i planifikimit strategjik të një organizate mund të zbatohet me ndarjen e një funksioni menaxherial-strategjik ose pa krijuar një njësi të veçantë.

Për më tepër, planifikimi strategjik në ndërmarrje në politikën e menaxhimit të biznesit i nënshtrohet fillimit me një frekuencë të caktuar ose duhet të fillojë kur ndodhin ndryshime të rëndësishme në mjedisin e jashtëm. Bazuar në këto vërejtje të sugjeruara, unë do të veçoja llojet e duhura të planifikimit. Sidoqoftë, mungesa e një studimi të thellë metodologjik të klasave të këtij lloji të veprimtarisë tregon vetëm se zhvillimi i menaxhimit strategjik në Rusi nuk e ka kaluar ende fazën e "rinisë". Diferencimi specifik i aktiviteteve përcaktohet edhe nga dega e ekonomisë në të cilën operon biznesi dhe nga përmbajtja funksionale e procesit të planifikimit. Tradicionalisht, planifikimi strategjik kryen katër funksionet e mëposhtme.

Funksioni i mobilizimit dhe koordinimit të brendshëm të menaxhmentit të kompanisë.
Një funksion adaptiv që siguron përshtatjen e kompanisë ndaj ndryshimit të kushteve të biznesit.
Funksioni i shpërndarjes së burimeve ekzistuese dhe të ardhshme të biznesit.
Funksioni i zhvillimit të të menduarit menaxherial të sistemit.

Metodologjitë Bazë të Planifikimit të Strategjisë

Metodologjia e planifikimit strategjik në historinë e mendimit të menaxhimit botëror e ka origjinën në Harvard. Një shkollë biznesi e njohur për idetë e saj në fushën e metodës së analizës SWOT, ishte një qendër shkencore në të cilën u zhvillua teoria e modelit të planifikimit strategjik, e cila më vonë u bë klasike. Skema e këtij modeli është paraqitur në vëmendjen tuaj më poshtë.

Grafiku i Planifikimit Strategjik të Shkollës së Biznesit të Harvardit

Bazuar në mundësitë e mjedisit të tregut dhe duke përdorur pikat e forta të tij, kompania vazhdon të formulojë një strategji. Procesi i planifikimit strategjik përdor, nga njëra anë, faktorët e suksesit që gjenden në kryqëzimin e mundësive dhe kërcënimeve që vijnë nga mjedisi. Nga ana tjetër, gatishmëria e kompanisë për të përballuar atë dobësitë dhe përdorimi i potencialit të fuqisë së tij ndihmon në krijimin dhe ruajtjen e avantazheve unike konkurruese në një nivel strategjik. Metodologjia e zhvilluar në Shkollën e Harvardit kërkon përdorimin e parime të veçanta planifikimi strategjik, ndër të cilët më kryesorët janë këto.

Parimi i caktimit të përgjegjësisë për zhvillimin e një strategjie tek një drejtues i punësuar i kompanisë. Ai që do ta zbatojë duhet të hartojë planin strategjik dhe bordi drejtues i autorizuar nga pronarët duhet ta pranojë.
Parimi i të menduarit të sistemuar dhe të ndërtuar logjikisht të një strategjie, duke përjashtuar natyrën e papritur dhe spontane të formulimit të saj.
Parimi i informacionit. Përmbajtja e procedurave të planifikimit strategjik duhet të jetë e aksesueshme, e thjeshtë dhe në të njëjtën kohë e përqendruar dhe informuese.
Parimi i unike dhe kreativitetit të projektit të zhvillimit të strategjisë.
Parimi i plotësisë së produktit të procesit të planifikimit strategjik nënkupton fundshmërinë e zgjedhjes optimale të strategjisë midis alternativave të mundshme.
Parimi i koncizitetit dhe thjeshtësisë së perceptimit të tekstit të strategjisë.
Parimi i realizueshmërisë së strategjisë së formuluar.

Parimet e planifikimit strategjik të formuluara për metodologjinë e Harvardit janë plotësisht të përshtatshme për të gjitha modelet e mëvonshme, që në fakt janë interpretimi skematik i saj. Një tjetër zhvillim tradicional është modeli i Igor Ansoff. Veçoritë e planifikimit strategjik sipas Ansoff konsistojnë në përdorimin e procedurave më të formalizuara për formulimin e një strategjie në nivelin e një diagrami mjaft të detajuar dhe të ngurtë, në zëvendësimin e planit të vlerës së menaxhimit të biznesit me një përcaktim të qartë qëllimesh. Ndër të tjera, shkencëtari amerikan prezantoi të shumta reagime gjë që lejoi të zhvillohej ndjeshëm parimi i ndërveprimit dhe vazhdimësisë së procesit të planifikimit. Një model i thjeshtuar nga I. Ansoff është paraqitur më poshtë.

Skema e thjeshtuar e planifikimit strategjik nga I. Ansoff

Përmbajtja instrumentale e metodologjisë

Thelbi i planifikimit strategjik manifestohet përmes konturit të zbatimit të tij në faza. Përbërja sasiore e këtyre fazave dhe përmbajtja e tyre ndryshon shumë, në varësi të faktorëve të tillë si:

forma e pronësisë së ndërmarrjes;
dega e veprimtarisë;
faza e ciklit jetësor të kompanisë;
shkalla e aktivitetit;
niveli i diferencimit të aktivitetit;
lloji i sistemit të menaxhimit të biznesit.

Skema e përgjithësuar e teknologjisë së planifikimit strategjik në kompani

në tërësi, Teknologji moderne planifikimi i strategjisë është ndërtuar në një zinxhir të caktuar teknologjik, i cili është përmbledhur në diagramin e mësipërm. Ne nuk do të prekim çështjen e zhvillimit të misionit në artikullin tonë, do të kalojmë menjëherë strategjinë e përgjithshme, që përfshin artikujt e mëposhtëm Planifikim strategjik:

strategjitë e zhvillimit;
strategjitë e rritjes;
strategjia e korporatës;
strategji konkurruese.

Këto janë katër strategjitë kryesore. Dhe nëse tre të parat kanë të bëjnë me afat të gjatë, atëherë, duke filluar me një strategji konkurruese, ndërtohen planet për një periudhë afatmesme më afër momentit aktual në kohë. Për sa i përket strategjisë së korporatës, duhet theksuar se kjo nuk është një strategji kompanie si e tillë dhe jo çdo kompani e ka atë, pasi vetëm bizneset e larmishme dhe të larmishme kanë nevojë për të. Me fjalë të tjera, strategjia e korporatës është e natyrës portofoli dhe nuk kërkohet nëse biznesi është i një natyre mono.

Zhvillimi i një strategjie konkurruese bazohet në një studim të thellë analitik të mjedisit operativ dhe gjendjes së kompanisë. Për analizë përdoren mjete të shumta të planifikimit strategjik. Ndër to dallohen llojet e njohura në teori dhe në praktikë të analizave, modele që paraqiten për çdo element kuptimplotë të sistemit. analiza strategjike në diagramin e mëposhtëm. Të gjitha metodat e paraqitura të planifikimit strategjik, natyrisht, nuk janë të detyrueshme për t'u përdorur zhvillim specifik planifikojnë, por shërbejnë si burime të fuqishme ndihmëse, zgjedhja e të cilave varet nga përvoja dhe aftësia menaxheriale.

Diagrami i korrespondencës së mjeteve të përdorura në fazën e zhvillimit të një strategjie konkurruese

Procedura për zgjedhjen e alternativave strategjike pasohet nga zhvillimi i strategjive funksionale: zhvillimi i shitjeve, prodhimit, R&D, financave, personelit, marketingut etj. Planifikimi strategjik në çdo përsëritje përfundon me miratimin dhe miratimin e një dokumenti të quajtur "plani strategjik i kompanisë", i cili shërben si një objektiv për miratim për të paktën disa vite. vendimet taktike dhe për menaxhimin operacional. Një përmbledhje e këtij dokumenti është paraqitur më poshtë.

Problemet e planifikimit strategjik

Fatkeqësisht, duhet ta pranojmë këtë sistem modern planifikimi strategjik, i cili është zhvilluar në shumë kompani, shkakton njëfarë nihilizmi në mesin e menaxhmentit të lartë. Lind një pyetje e natyrshme: a i kaloi kulmi i popullaritetit menaxhimi strategjik dhe a ekzistonte vërtet? Duket se shpresat për “formulën e artë” të strategjisë nuk u realizuan në masë të madhe dhe për këtë ka disa arsye. Në këtë drejtim, ne do të shqyrtojmë disa nga problemet që kanë bërë që shumë drejtues biznesi të kuptojnë situatën aktuale me zhvillimin e këtij komponenti të menaxhimit.

Arsyeja kryesore, për mendimin tim, qëndron në faktin se procedurat për lidhjen e strategjive të mirëformuluara me projektet dhe proceset bazë përmes të njëjtit BSC rezultuan jashtëzakonisht të vështira. Në të njëjtën kohë, dinamika e ngjarjeve reale kërkon rregullim të rregullt të kartave të njëjta të korporatës, për të cilat thjesht nuk ka burime, dhe kjo është thjesht e padobishme.
Modelet moderne të planifikimit afatgjatë vuajnë nga mekanikiteti i tepërt, mungesa e fleksibilitetit, gjë që është e rëndësishme sot. Pothuajse gjithmonë, në momente të ndërmjetme, këto modele rezultojnë të parëndësishme deri në një masë. Rruga mund të arrihet duke modeluar skenarë me shtjellim opsione të ndryshme zhvillim i biznesit. Megjithatë, ky është gjithashtu një ushtrim mjaft i shtrenjtë, i cili kërkon shpërndarjen e funksionit të planifikimit të strategjisë me ardhjen e një njësie strukturore të veçantë.
Problemi i tretë ka një ngjyrim thjesht specifik rus dhe lidhet me synimin e strategjisë për rritjen e kapitalizimit të biznesit. Në pamje të parë, nuk ka asgjë të keqe me këtë pozicion. Ky është një qëllim shumë i denjë për çdo pronar. Megjithatë, në praktikën e brendshme, pjesa e investitorëve spekulativë shpesh e tejkalon numrin e aksionarëve "strategjikë" me disa herë. Pozicionet e dy llojeve të aksionarëve në lidhje me strategjinë janë shpesh të kundërta. Të parët synojnë gjithmonë rritjen e kapitalizimit, sepse janë të fokusuar në shitjen e aksioneve të tyre në fund. Strategjitë e zhvilluara me një mesazh të tillë të pashprehur nga pronarët, në një masë të caktuar, zhvlerësojnë vetë idenë e planifikimit përpara.

A do të thotë gjithçka e përshkruar më sipër se nuk ka perspektiva për planifikim strategjik në biznesin vendas? Aspak. Madje do të thosha se, përkundrazi, ka perspektiva dhe ato qëndrojnë në rrafshin e kërkimit tonë shkencor dhe zhvillimit të modeleve alternative, dhe jo në përkthimin qorr të metodologjisë së shembujve më të mirë të shkollës perëndimore. Si komponenti suprem i menaxhimit, strategjia graviton drejt aspektit ideologjik të të bërit biznes. Me fjalë të tjera, ideologjia e pronarëve kryesorë të biznesit është e rëndësishme për të, por jo vetëm.

Kompanitë moderne janë në një sistem të hapur të natyrës globale, por Biznesi rusështë shumë specifike dhe më duket se në dekadat e ardhshme veçoritë e saj kombëtare do të bëhen më të forta. Dhe kjo do të thotë se një koncept i ri produktiv i planifikimit strategjik mund të ndërtohet bazuar në ideologjinë shtetërore dhe strategjinë e zhvillimit të biznesit. Është bërë njëfarë progresi në këtë drejtim, por jo i mjaftueshëm. Unë besoj se nëse shteti, duke marrë parasysh përvojën botërore, do të gjente një mundësi për të porositur shkencën e aplikuar paradigmë e re menaxhimi strategjik, përparim Kompanitë ruse në tregjet ndërkombëtare me kalimin e kohës do të bëhej më i mundshëm dhe i suksesshëm.