në shtëpi » Drejtoria » Pjesëmarrësit në procesin e menaxhimit të ndërmarrjes. Përmbledhje: Bazat e aktiviteteve të menaxhimit në ndërmarrje

Pjesëmarrësit në procesin e menaxhimit të ndërmarrjes. Përmbledhje: Bazat e aktiviteteve të menaxhimit në ndërmarrje

Abstrakt për temën e menaxhimit:

Proceset e menaxhimit në organizatë

Hyrje 3

Procesi i menaxhimit 4

Cikli i menaxhimit dhe fazat e tij 6

Prodhimi dhe menaxhimi 9

Menaxhimi i politikës së asortimentit të ndërmarrjes 15

Mbështetja materiale dhe teknike e ndërmarrjes 20

Politika e shitjes e ndërmarrjes 21

Përfundimi 24

Referencat 25

Prezantimi

Menaxhimi si aktivitet zbatohet në një sërë procesesh menaxheriale, d.m.th., vendime dhe veprime të synuara të kryera nga menaxherët në një sekuencë dhe kombinim të caktuar. Çdo aktivitet menaxhimi përbëhet nga fazat e mëposhtme:

1) marrjen dhe analizimin e informacionit;

2) zhvillimi dhe vendimmarrja;

3) organizimi i zbatimit të tyre;

4) kontrolli, vlerësimi i rezultateve të marra, duke bërë rregullime në rrjedhën e punës së mëtejshme;

5) shpërblimi ose ndëshkimi i interpretuesve.

Këto procese evoluojnë dhe përmirësohen me organizatën. Ato janë parësore dhe derivatore; njëfazore dhe shumëfazore; i përkohshëm dhe i gjatë; e plotë dhe e paplotë; e rregullt dhe e parregullt; në kohë dhe të vonuar, etj. Proceset e menaxhimit përmbajnë elemente të vështira (formale), për shembull, rregullat, procedurat, kompetencat zyrtare dhe ato të buta, si stili i udhëheqjes, vlerat organizative, etj.

Procesi i menaxhimit dhe karakteristikat e tij

Çdo proces menaxhimi përbëhet nga faza (faza) të caktuara.

Faza (faza) - një pjesë e përcaktuar cilësisht e procesit. Kalimi nga një fazë në tjetrën nënkupton ndryshime të rëndësishme cilësore si në vetë procesin ashtu edhe në sistemin në të cilin ai kryhet.

Kalimi i plotë i fazave të procesit dhe kthimi në origjinal formon një cikël. Në përgjithësi, një cikël është një grup i plotë i fazave të zbatuara në mënyrë sekuenciale të një procesi holistik.

Një fazë është një koncept më i ngushtë se një fazë. Fazat dallohen vetëm në proceset e orientuara drejt rezultateve. Fazat e menaxhimit janë veprime specifike të përfshira në procesin e menaxhimit për të marrë rezultatin e planifikuar. Ato kanë një karakter specifik, përmbajtje të veçantë dhe mund të kryhen në mënyrë të pavarur. Në të njëjtën kohë, ato janë të lidhura pazgjidhshmërisht, për më tepër, ato duket se depërtojnë njëra-tjetrën. Me fjalë të tjera, të gjitha fazat e menaxhimit formojnë një cikël integral të menaxhimit.

Cikli i menaxhimit është një sekuencë e plotë e veprimeve aktive të përsëritura që synojnë arritjen e qëllimeve të përcaktuara. Cikli i menaxhimit fillon me sqarimin e një detyre ose problemi dhe përfundon me arritjen e një rezultati të caktuar. Pas kësaj, cikli i kontrollit përsëritet. Frekuenca e përsëritjes së saj përcaktohet nga lloji dhe natyra specifike e sistemit të kontrolluar. NË sistemet sociale ky cikël përsëritet vazhdimisht. Qëllimi përfundimtar i kontrollit të sistemit mund të arrihet me një ose më shumë cikle kontrolli.

Zbatimi ciklik i proceseve bën të mundur vendosjen dhe fiksimin e veçorive karakteristike, varësive të përbashkëta, modeleve të përbashkëta të proceseve dhe, mbi këtë bazë, siguron përpunimin dhe largpamësinë e tyre racionale.

Sistemi i përgjithshëm i fazave:

1. grumbullimi dhe përpunimi i informacionit, analiza, kuptimi dhe vlerësimi i gjendjes - diagnostikimit;

2. parashikimi i bazuar shkencërisht i gjendjes, tendencave dhe veçorive më të mundshme të zhvillimit të objektit të kontrollit për kohën e funksionimit bazuar në identifikimin dhe vlerësimin e saktë të marrëdhënieve dhe varësive të qëndrueshme ndërmjet parashikimit të së kaluarës, së tashmes dhe të ardhmes;

3. zhvillimi dhe miratimi i një vendimi menaxherial;

4. zhvillimi i një sistemi masash që synojnë arritjen e qëllimit të caktuar - planifikimin;

5. komunikimi në kohë me ekzekutuesit e detyrave të përcaktuara, përzgjedhja dhe rreshtimi korrekt i forcave, mobilizimi i ekzekutuesve për përmbushjen e vendimit të marrë - organizimit;

6. Aktivizimi i aktiviteteve të interpretuesve - motivimi dhe stimulimi;

7. marrjen, përpunimin, analizimin dhe sistemimin e informacionit për ecurinë e zbatimit të detyrave, duke kontrolluar se si organizimi i çështjes dhe rezultatet e ekzekutimit korrespondojnë me vendimet e marra - kontabiliteti dhe kontrolli;

8. e zakonshme për 4 fazat e fundit - sigurimi i funksionimit proporcional dhe të vazhdueshëm të të gjithë sistemit të menaxhimit duke vendosur lidhjet aktuale optimale ndërmjet performuesve individualë - rregullore.

Ky algoritëm ju lejon të përcaktoni vendin e secilës fazë në procesin e menaxhimit, të zotëroni teknologjinë dhe metodologjinë, aftësitë dhe aftësinë për të udhëhequr një ekip. Rregullimi rreptësisht sekuencial i fazave tregon varësinë e cilësisë së sistemit të kontrollit nga secili element individual dhe funksionet e zbatuara. Fillimi i ekzekutimit të fazës tjetër nuk do të thotë fundi i fazës së mëparshme. Për shembull, puna me informacionin kryhet gjatë gjithë ciklit të menaxhimit, plani rregullohet gjatë zbatimit të tij, etj.

Cikli fillon me shfaqjen e një problemi menaxherial. Si problem, të dyja detyrat, udhëzimet nga shefi dhe detyrat e tyre mund të veprojnë. Në rastin tonë, problemi mund të përkufizohet si një pyetje që lind objektivisht në rrjedhën e menaxhimit, dhe zgjidhja e së cilës është me interes praktik, korrespondon me qëllimet e vendosura.

Cikli i menaxhimit dhe fazat e tij

1. Diagnoza

Diagnoza - mbledhja dhe përpunimi i informacionit, analiza, kuptimi dhe vlerësimi i situatës.

Zgjidhja e problemeve kërkon informacion menaxherial. Ky është një grup mesazhesh të nevojshme për zbatimin e procesit të kontrollit.

Kërkesat e informacionit: plotësia, objektiviteti, besueshmëria, efikasiteti, vazhdimësia e marrjes.

Informacioni vjen nga një nivel më i lartë i menaxhimit ose mund të mblidhet në mënyrë të pavarur. Në rastin e parë, informacioni duhet të sqarohet, në rastin e dytë, përdorimi i metodave shkencore të mbledhjes është i nevojshëm.

2. Parashikimi

Një parashikim kuptohet si një gjykim i bazuar shkencërisht për gjendjet e mundshme të një objekti në të ardhmen, për mënyrat alternative të zhvillimit të tij dhe kushtet e ekzistencës.

Procesi i zhvillimit të një parashikimi quhet parashikim. Këto janë studime të veçanta, kryesisht me vlerësime sasiore dhe që tregojnë tendencat, natyrën dhe kohën e caktuar të ndryshimeve në objektin e kontrollit.

Parashikimi ka dy aspekte: parashikues, që nënkupton një përshkrim të perspektivave të mundshme ose të dëshirueshme, gjendjeve, zgjidhjeve për problemet e ardhshme dhe parashikuese, duke siguruar zgjidhjen aktuale të këtyre problemeve. Rrjedhimisht, parashikimi nuk është një qëllim në vetvete, por një mjet për marrjen e vendimeve dhe planifikimit menaxherial.

3. Zgjidhje

Marrja e vendimeve është një nga detyrat themelore aktivitetet e menaxhimit, dhe pikërisht në këtë pikë të ciklit menaxherial shpesh fillojnë telashet. Dhe jo vetëm kur vendimi rezulton i gabuar, ka shumë telashe me vendimet e drejta, kompetente (S. Makarov).

NË literaturë shkencore Vendimi i menaxhmentit paraqitet në dy aspekte - i gjerë dhe i ngushtë.

Në një aspekt të gjerë, një vendim menaxherial konsiderohet si lloji kryesor i punës menaxheriale, një grup veprimesh menaxheriale të ndërlidhura, të qëllimshme dhe logjikisht të qëndrueshme që sigurojnë zbatimin. detyrat menaxheriale.

Në kuptimin e ngushtë të fjalës, një vendim menaxherial kuptohet si zgjedhja e një alternative, një akt që synon zgjidhjen e një situate problematike.

Shih: Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Bazat e menaxhimit / Per. nga anglishtja. - M.: Delo, 1992. Vendimi i menaxhimit është procesi i përgatitjes dhe zgjedhjes nga një grup i caktuar i një ose më shumë metodave të ndërlidhura për të ndikuar në objektin e kontrollit me qëllim ndryshimin ose stabilizimin e tij.

4. Planifikimi

Bazuar në rezultatet e parashikimit dhe vendimit të menaxherit, kryhet planifikimi dhe formohet një plan aktiviteti.

Planifikimi konsiston në vendosjen e një sekuence dhe metodash të caktuara për kryerjen e secilës prej detyrave nga trupat, shpërndarjen e përpjekjeve të trupave dhe materialeve sipas detyrave dhe fushave të veprimit, vendosjen e procedurës së ndërveprimit dhe të gjitha llojeve të mbështetjes që bëjnë të mundur. për të zbatuar vendimin dhe për të arritur qëllimin.

Një plan është një dokument zyrtar që pasqyron:

Parashikimet e zhvillimit të organizatës në të ardhmen;

detyrat dhe qëllimet e ndërmjetme dhe përfundimtare me të cilat përballet ai dhe njësitë e tij individuale;

· mekanizmat për koordinimin e aktiviteteve aktuale dhe shpërndarjen e burimeve;

· Strategjitë për emergjencat.

Kur planifikoni, është e nevojshme të merren parasysh parimet e tij:

unitet;

Vazhdimësia

Fleksibiliteti

koordinimi dhe integrimi;

· arsyeshmëria;

vjedhje (në një situatë luftarake).

5. Organizimi

Ai konsiston në vendosjen e marrëdhënieve të përhershme dhe të përkohshme, si dhe në procedurën dhe kushtet për punën e të gjithë elementëve dhe hallkave të sistemit.

Fazat e planifikimit dhe organizimit janë të lidhura ngushtë. Në një farë kuptimi, planifikimi dhe organizimi kombinohen: planifikimi përgatit terrenin për realizimin e qëllimeve të njësisë (njësisë), dhe organizata, si funksion menaxherial, krijon një proces pune, përbërësi kryesor i të cilit janë njerëzit. Kështu, planifikimi dhe organizimi, si të thuash, e materializojnë menaxhimin, e bëjnë atë një fakt të realitetit shoqëror.

Proceset e menaxhimit

Në shumë pamje e përgjithshme metodologjisë menaxhimin e projektit përfshin procedurat, metodat dhe mjetet për zbatimin e proceseve të fillimit, planifikimit, organizimit të ekzekutimit, monitorimit të ekzekutimit dhe përfundimit të projektit.
Inicimi i projektit është procesi i menaxhimit të projektit, rezultati i të cilit është autorizimi i fillimit të projektit ose fazës tjetër të tij. cikli i jetes.

Fillimi i projektit mund të përfshijë procedurat e mëposhtme:

Zhvillimi i konceptit të projektit:

Shqyrtimi dhe miratimi i konceptit.

Marrja e një vendimi për të filluar një projekt:

- Identifikimi dhe emërimi i menaxherit të projektit;
- Marrja e një vendimi për sigurimin e burimeve për zbatimin e fazës së parë të projektit.

Planifikimi i projektit është një proces i vazhdueshëm që synon të përcaktojë dhe bie dakord për kursin më të mirë të veprimit për të arritur qëllimet e përcaktuara të projektit, duke marrë parasysh të gjithë faktorët e zbatimit të tij.

Proceset e planifikimit kryhen gjatë gjithë ciklit jetësor të projektit, duke filluar nga plani i madh paraprak si pjesë e konceptit të projektit dhe duke përfunduar me një plan të detajuar të punës për fazën përfundimtare të projektit. Në të njëjtën kohë, planet rafinohen dhe detajohen ndërsa projekti përparon.

Rezultati kryesor i kësaj faze është Plani i Projektit.

Procesi i planifikimit nuk përfundon me zhvillimin dhe miratimin e planit fillestar të projektit. Gjatë rrjedhës së projektit, mund të ndodhin ndryshime si brenda projektit ashtu edhe në mjedisin e jashtëm, të cilat kërkojnë sqarime të planeve dhe shpeshherë riprogramim të rëndësishëm. Prandaj, procesi i planifikimit mund të vazhdojë gjatë gjithë projektit.

Planifikimi i zbatimit të projektit mund të përfshijë procedurat e mëposhtme:

Qëllimet e planifikimit dhe qëllimi i projektit
planifikimin puna e projektit
Planifikimi i kostos dhe financimi i projekteve
Planifikimi cilësor
Planifikimi organizativ
Planifikimi i komunikimit
Planifikimi i menaxhimit të rrezikut
Planifikimi i kontratës
Zhvillimi i një masterplani për projektin.

Organizimi i ekzekutimit të projektit - procesi i sigurimit të zbatimit të planit të projektit duke organizuar dhe koordinuar zbatimin e punës së përfshirë në të.

Organizimi i ekzekutimit të projektit mund të përfshijë procedurat e mëposhtme:

Shpërndarja e detyrave dhe përgjegjësive funksionale
Vendosja e një sistemi raportimi
Organizimi i kontrollit mbi zbatimin e planit të projektit
Organizimi i kontrollit të kostos së projektit
Organizimi i kontrollit të cilësisë
menaxhimit operacional masat për zbutjen e rrezikut
Reagimi ndaj ngjarjeve të rrezikut negativ
Menaxhimi i ekipit të projektit
Shpërndarja e informacionit në projekt
Përgatitja dhe lidhja e kontratave
Menaxhimi i Ndryshimit të Projektit

Kontrolli i ekzekutimit të projektit - procesi i krahasimit të performancës aktuale dhe planeve, analizimit të devijimeve, vlerësimit të alternativave të mundshme dhe ndërmarrjes së veprimeve korrigjuese, nëse është e nevojshme, për të eliminuar devijimet e padëshirueshme.

Kontrolli i projektit mund të përfshijë procedurat e mëposhtme:

Mbledhja e raporteve të progresit të projektit
Analiza e gjendjes aktuale të projektit në lidhje me treguesit bazë (rezultatet, kostoja, koha)
Parashikimi i arritjes së qëllimeve të projektit
Përgatitja dhe analiza e pasojave të veprimeve korrigjuese
Marrja e vendimeve për ndikimet dhe ndryshimet

Përfundimi i një projekti është procesi i përfundimit zyrtar të një projekti.

Përfundimi i projektit mund të përfshijë procedurat e mëposhtme:

transferimi te klienti i një përshkrimi të produkteve të projektit, protokollet e testimit, raportet mbi kontrollet e kryera;
vlerësimi përfundimtar i situatës financiare (raporti pas projektit);
raportin përfundimtar të projektit dhe dokumentacionin e projektit;
një listë me pyetje të hapura dhe punime përfundimtare;
zgjidhjen e të gjitha mosmarrëveshjeve
Dokumentimi dhe analiza e përvojës së këtij projekti.

Në kuadër të këtyre proceseve dallohen funksionet e menaxhimit të qëllimeve dhe fushëveprimit të punës, menaxhimit të afateve, kostove, menaxhimit të rreziqeve, cilësisë, ndërveprimit, furnizimeve dhe personelit.

Pjesëmarrësit e projektit

Pjesëmarrësit e projektit– fizike dhe/ose personat juridikë të cilët janë të përfshirë drejtpërdrejt në zbatimin e projektit dhe interesat e të cilëve mund të preken gjatë zbatimit të projektit.
Sipas shkallës së përfshirjes në projekt, mund të dallohen tre grupe pjesëmarrësish:

ekipi kryesor - një grup specialistësh dhe organizatash që punojnë drejtpërdrejt në zbatimin e projektit në kontakt të ngushtë me njëri-tjetrin;
ekipi i zgjeruar - më i gjerë se grupi kryesor, bashkon specialistë dhe organizata që ofrojnë ndihmë për anëtarët e grupit kryesor, por nuk janë të përfshirë drejtpërdrejt në zbatimin e projektit dhe arritjen e qëllimeve të tij;
Palët e interesuara janë njerëz dhe organizata që ndikojnë në anëtarët kryesorë dhe të zgjeruar të ekipit dhe progresin e projektit, por nuk ndërveprojnë drejtpërdrejt me ta.

Si rregull, pjesëmarrësit kryesorë të projektit janë:

Klienti- një palë e interesuar për zbatimin e projektit dhe arritjen e qëllimeve të tij. Pronari i ardhshëm i rezultateve të projektit. Konsumatori përcakton kërkesat kryesore për rezultatet e projektit, siguron financimin e projektit në kurriz të fondeve të veta ose të huazuara dhe mund të lidhë kontrata me ekzekutuesit kryesorë të projektit.
Në kompaninë që ka iniciuar projektin, mund të ndahen rolet e iniciatorit dhe/ose sponsorit (kuratorit) të projektit.

Iniciator i projektitështë personi që identifikon nevojën për projektin dhe bën një "propozim" për të inicuar projektin. Ky person mund të jetë nga çdo funksion ose nivel brenda ose jashtë organizatës.
Sponsor (kurator) i projektit- një punonjës (zakonisht një menaxher i lartë) i organizatës që zbaton projektin, i cili mbikëqyr projektin nga ana e organizatës (pronari i projektit), siguron kontrollin dhe mbështetjen e përgjithshme të projektit (financiare, materiale, njerëzore dhe burime të tjera).

Sponsori (kuratori) i projektit është përgjegjës për arritjen e qëllimeve përfundimtare të projektit dhe realizimin e përfitimeve për organizatën. Sponsori i projektit është përgjegjës për CEO/ nga presidenti ose para bordit drejtues.

Sponsori i projektit emëron menaxherin e projektit dhe i ofron atij mbështetjen e nevojshme.

Menaxheri i projektit (menaxheri i projektit) - personi përgjegjës për menaxhimin e projektit. Menaxheri i projektit është përgjegjës për arritjen e objektivave të projektit brenda buxhetit, në kohë dhe me nivelin e dëshiruar të cilësisë.

Menaxheri i projektit siguron menaxhimin e përditshëm të projektit, ekipit të projektit, në kuadrin e të gjitha funksioneve kryesore të menaxhimit (menaxhimi sipas afateve, kostove, rreziqeve, etj.). Në varësi të madhësisë së projektit, menaxheri i projektit mund të marrë mbështetje nga administratori i projektit, ose nga ekipi mbështetës (zyra e projektit).

Pjesëmarrësit e mundshëm të projektit, në varësi të llojit, llojit, kompleksitetit dhe shkallës së tij, mund të jenë:

Investitor- pala që investon në projekt, për shembull, nëpërmjet kredive. Nëse investitori dhe klienti nuk janë i njëjti person, atëherë bankat zakonisht veprojnë si investitorë, fondet e investimeve dhe organizata të tjera.
Kontraktori (kontraktori i përgjithshëm) - një palë ose pjesëmarrëse në projekt, duke hyrë në marrëdhënie me klientin dhe duke marrë përgjegjësinë për kryerjen e punës dhe shërbimeve sipas kontratës - ky mund të jetë i gjithë projekti ose një pjesë e tij.

nënkontraktor lidh një marrëdhënie kontraktuale me një kontraktor ose nënkontraktor të një niveli më të lartë. Përgjegjës për kryerjen e punëve dhe shërbimeve në përputhje me kontratën.

Furnizuesit - nenkontraktore, duke kryer tipe te ndryshme furnizime në bazë të kontratës - materiale, pajisje, automjeteve dhe etj.

Autoritetet– palët që parashtrojnë dhe mbështesin kërkesa mjedisore, sociale dhe të tjera publike e shtetërore në lidhje me zbatimin e projektit.

Konsumatorët e produktit final - legal dhe individët, të cilët janë blerës dhe përdorues të rezultatit të projektit, përcaktojnë kërkesat për produktet dhe shërbimet e ofruara dhe formojnë kërkesën për to.

Menaxher i Projektit- Përgjegjësitë kryesore
Fuqia kryesore e konceptit të menaxhimit të projektit qëndron në delegimin e pushtetit dhe caktimin e përgjegjësisë për arritjen e qëllimeve tek liderët e caktuar - menaxheri i projektit dhe anëtarët kryesorë të ekipit të menaxhimit të projektit.

Përgjegjësia dhe autoriteti i menaxherit të projektit përcaktohet nga kontrata me Klientin dhe/ose statuti i projektit (për projektet e brendshme).

Menaxheri i projektit zakonisht kryen funksionet e mëposhtme:

Formon strukturën organizative të projektit dhe ekipin e menaxhimit të projektit;
Zgjidh çështjet e tërheqjes së burimeve për projektin;
Merr pjesë në përzgjedhjen, trajnimin dhe motivimin e stafit;
Përcakton përgjegjësinë, fushën e punës dhe qëllimet për secilin anëtar të ekipit;
Zhvillon dhe miraton planin e projektit, duke përfshirë plani kalendar, buxheti, plani i menaxhimit të rrezikut, plani i komunikimit dhe mundësisht elementë të tjerë;
Siguron ekzekutimin e planit të projektit;
Koordinon dhe merr pjesë në punën për lidhjen e kontratave në projekt dhe kontrollon ekzekutimin dhe mbylljen në kohë të tyre;
Krijon të gjitha lidhjet e nevojshme të komunikimit;
Ofron formimin e efektive rrjedhat e informacionit në projekt, hartimi dhe raportimi;
Mban komunikim të vazhdueshëm me klientin, zgjidh të gjitha pyetjet e tij dhe siguron që të gjitha informacionet e nevojshme të merren prej tij për performancë cilësore puna e projektit;
Kontrollon dhe analizon statusin aktual të projektit, parashikon problemet e mundshme dhe ndërmerr veprime korrigjuese;
Koordinon aktivitetet e të gjithë pjesëmarrësve dhe kontrollon ndryshimet;
Siguron përfundimin e plotë dhe në kohë të projektit.

Menaxheri i projektit duhet të kuptojë dhe të jetë në gjendje të analizojë interesat e palëve kryesore të interesuara dhe karakteristikat e mjedisit të projektit.

Ekipi i projektit dhe ekipi i menaxhimit të projektit

Për të arritur qëllimet e projektit, menaxheri krijon struktura të veçanta organizative: ekipin e projektit dhe ekipin e menaxhimit të projektit. Suksesi i të gjithë projektit varet kryesisht nga efektiviteti i funksionimit të këtyre strukturave organizative.

Ekipi i projektit- e përkohshme Struktura organizative, i cili bashkon specialistë individualë, grupe dhe / ose organizata të përfshira në zbatimin e punës së projektit dhe përgjegjës ndaj menaxherit të projektit për zbatimin e tyre. Krijuar në mënyrë të synuar për periudhën e projektit. Mund të përfshijë ekzekutues dhe konsulentë të brendshëm dhe të jashtëm. Ekzistojnë qasje të ndryshme për formimin e një ekipi projekti (për shembull, strukturat e matricës), të cilat ndryshojnë në format e tërheqjes së interpretuesve dhe ushtrimit të fuqisë së menaxherit të projektit.

Ekipi i menaxhimit të projektit bashkon anëtarët e ekipit të projektit të cilët janë të përfshirë drejtpërdrejt në menaxhimin dhe pranimin e projektit. vendimet e menaxhmentit. Nga aftësia e menaxherit të projektit për të identifikuar dhe përfshirë në menaxhimin e projektit specialistë të nevojshëm varet nga reduktimi i rreziqeve të projektit dhe problemeve të mundshme.

Menaxherët dhe anëtarët e ekipit (ekzekutuesit) i raportojnë menaxherit të projektit dhe janë përgjegjës për zbatimin e punës dhe rezultateve të planifikuara (përgjegjësia mund të ndryshojë nga një rezultat i vetëm i theksuar (dokument, vendim) në një nënprojekt të përfunduar). Është e rëndësishme që në fillim të përmblidhet përvoja e të gjithë anëtarëve të ekipit për të zgjidhur problemet e mundshme projekti. Në projekte të mëdha, menaxheri i projektit mund të mbledhë ekip i vogël punonjësit kryesorë, secili përgjegjës për nëngrupin e vet (të strukturuar nga paketat e punës ose nënprojektet).

Është thelbësore që çdo person që punon në një projekt të ketë përcaktuar qartë:

roli dhe linja e përgjegjësisë ndaj menaxherit të projektit kur punon në projekt (ai/ajo mund të ndjekë linjat e zakonshme të llogaridhënies për llojet e tjera të punës);
fushëveprimi i punës dhe kërkesat për rezultatet e ofruara (produktet përfundimtare dhe të ndërmjetme);
niveli i përgjegjësisë (vendimet që ai/ajo ka të drejtë të marrë në kuadër të funksioneve të tij/saj).

Ekipi i projektit dhe ekipi i menaxhimit të projektit ekzistojnë vetëm për kohëzgjatjen e projektit ose fazën e tij.

Zyra e projektit

Në projektet e mëdha, një administrator projekti dhe një zyrë mund të ndahen për të mbështetur menaxherin e projektit në mbledhjen dhe përpunimin e informacionit dhe kryerjen e funksioneve menaxheriale.

Zyra e projektitështë një strukturë organizative e specializuar (fizike ose virtuale) e krijuar për të mbështetur zbatimin e projekteve në nivele të ndryshme të menaxhimit në një organizatë.

“Zyra e projektit mund të operojë në një gamë të gjerë detyrash, duke filluar nga mbështetja e menaxherëve të projektit në formën e trajnimit, software, shabllone, dhe deri në të qenit përgjegjës për rezultatet e projektit ”(PMBoK).

Në varësi të llojit dhe qëllimit, zyra e projektit mund të zërë një pozicion të përshtatshëm në hierarkinë organizative, si në një nivel afër menaxhmentit të kompanisë, ashtu edhe në nivelin e menaxhimit të divizioneve të mëdha individuale.

Zyrat mbështetëse për projekte ose programe individuale shpesh krijohen për projekte dhe programe të mëdha, komplekse në mënyrë që të centralizojnë dhe të thjeshtojnë proceset e menaxhimit të projekteve dhe nënprojekteve. Zyrat e tilla të projektit (selisë së projektit) janë pjesë e sistemeve të menaxhimit për projekte specifike dhe nevoja e tyre, si rregull, nuk vihet në dyshim. Funksionet e zyrës mund të përfshijnë integrimin e kalendarit dhe planet financiare nënprojektet, duke siguruar kontrollin dhe koordinimin e aktiviteteve të menaxherëve të nënprojekteve, komunikimin mbështetës, menaxhimin e dokumenteve, menaxhimin e ndryshimeve dhe kontrollin e cilësisë.

Zyrat e projektit në nivelin e departamenteve individuale të organizatës janë gjithashtu mjaft të zakonshme. Zyrat e projektit të këtij lloji janë të zakonshme në korporatat e mëdha dhe organizatat qeveritare në nivelin e departamenteve që kryejnë një numër të konsiderueshëm të projekteve të tyre ose sasi të konsiderueshme të punës në projektet e korporatave(për shembull, Departamenti teknologjitë e informacionit, Departamenti i Ndërtimit Kapital) me qëllim që të sigurohet planifikimi me shumë projekte, optimizimi i shpërndarjes dhe koordinimi i burimeve të veta të përfshira në projekte të ndryshme.

Përvoja tregon se më e vështira, për sa i përket krijimit dhe zbatimit, është zyra e projektit të korporatës (ZPK). Në të njëjtën kohë, është krijimi i një zyre projekti të korporatës që bën të mundur realizimin e plotë të përfitimeve të përdorimit qasjet e projektimit menaxhimit në nivel të korporatës.

Zyra e projektit të korporatës mund të sigurojë zbatimin e funksioneve mbështetëse dhe zhvillimore të sistemit të menaxhimit të projektit të korporatës:

Mbështetja dhe zhvillimi i metodologjisë, standardeve dhe proceseve të menaxhimit të projekteve;
Sigurimi i zhvillimit të personelit në fushën e PM;
Mbështetja dhe zhvillimi i mjeteve dhe infrastrukturës së PM;
Auditimi i proceseve të menaxhimit të projektit,

dhe të zbatojë drejtpërdrejt funksionet menaxheriale, duke përfshirë:

Mbështetje administrative për menaxherët e projekteve dhe zbatimi i proceseve individuale të menaxhimit në nivel projekti;
Mbështetje për proceset e menaxhimit në nivel programesh dhe portofolesh projektesh;
Mbështetje për proceset e vendimmarrjes për projekte nga menaxhmenti i lartë.

Më pak frymë administrative në jetën e biznesit,
më shumë frymë biznesi në jetën administrative.

1.1 Arkitektura e sistemit të kontrollit

Në procesin e menaxhimit, kompania dhe pjesa e saj - sistemi i menaxhimit - formojnë një strukturë në varësi të vektorit të qëllimeve. Cilësia e menaxhimit sigurohet nga dy faktorë:

arkitektura e strukturës, d.m.th. ngarkesa funksionale e elementeve të tij (përfshirë kanalet e komunikimit) dhe rregullsia (organizimi, hierarkia) e elementeve në strukturë;
përshtatshmëria funksionale e vetë elementëve të përfshirë në strukturë për zbatimin e funksioneve që u janë caktuar (një lloj niveli "kualifikimi" i elementeve).

Gabimet në ndërtimin e strukturës praktikisht mund të mohojnë përshtatshmërinë e lartë funksionale të elementeve të strukturës; prandaj, me elementë funksionalisht të përshtatshëm (të mirë në këtë kuptim) që formojnë strukturën, gabimi i kontrollit, megjithatë, do të jetë jashtë kufijve të lejuar.

Gjatë zhvillimit të arkitekturës së sistemit të menaxhimit të një kompanie, duhet të merret parasysh që kompania është një sistem prodhues, ekonomik, social dhe mjedisor. Ky përkufizim i objektit të kontrollit do të thotë që:

sistemi i menaxhimit të kompanisë ka një karakter shumë-qëllimësh;
objektivat e menaxhimit janë të një natyre të ndryshme (industriale, ekonomike, sociale, mjedisore dhe teknike);
rezultati i veprimtarisë së ndërmarrjes janë efekte të natyrës së ndryshme, që karakterizojnë shkallën e arritjes së qëllimeve;
në sistemin e kontrollit, është e nevojshme të monitorohen vazhdimisht ndryshimet në qëllimet dhe të rregullohet qëllimi i objektit të kontrollit;
gabimet në përcaktimin e qëllimeve do të çojnë në mënyrë të pashmangshme në një shkelje të barazisë së qëllimeve dhe një shpenzim të pajustifikuar të burimeve;
zhvillimi i kompanisë, si dhe prodhimi i produkteve, është një proces i vazhdueshëm dhe kryhet në interes të arritjes së të gjithë vektorit të qëllimeve;
standardet e korporatës rregullimi i sistemit të menaxhimit dhe marrëdhënieve menaxheriale duhet të kontribuojë në mënyrë aktive në arritjen e qëllimet objektive kompanitë.

[ 1 ] shoqëritë, si për nga përbërja ashtu edhe për nga struktura, formohen në bazë të sistemet e procesit të prodhimit produkt ( edhe pse duket ndryshe). Ky sistem është i lidhur në një sistem proceset e prodhimit(struktura funksionale) dhe ruan mënyrën e tyre të palëvizshme, duke iu përgjigjur menjëherë devijimeve të mundshme. Për më tepër, kompania është e detyruar të ruajë ndërveprimin me mjedisin e jashtëm, të stimulojë kushte të favorshme në mjedisin e jashtëm për kompaninë dhe t'i përgjigjet në kohën e duhur aspekteve të ndryshme të mjedisit. rezultat, - lidhje shtesë (poste, nënndarje etj.) në sistemin e kontrollit.

Për ndërmarrjet e mëdha:

Organizata e menaxhimitështë një ndërtim sistemet e kontrollit dhe mbajtjen e tij në gjendje pune, në veçanti, riprodhimin e standardeve të menaxhimit dhe dizajn organizativ;
është një proces që ndodh në sistemi I kontrollit bartur prej saj.

ato. organizimi i menaxhimit dhe menaxhimit - dy raste të ndryshme me të cilat profesionalisht jo gjithmonë mund të merren të njëjtët njerëz.

Një mjet për menaxhmentin e kompanisë për të arritur qëllimet e saj, duke ndikuar objekt kontrolli, me devijime të proceseve dhe produkteve të prodhuara nga një vlerë e caktuar (përsa i përket sasisë, cilësisë dhe kostos), nën ndikimin e ndryshimeve të brendshme në kompani dhe nën ndikimin e ndikimeve të jashtme.

Është një grup i krijuar përpara fillimit të procesit të menaxhimit:

Stabiliteti dhe cilësia e procesit të menaxhimit sigurohet nga arkitektura e sistemit të menaxhimit, e cila mbetet standarde (e pandryshuar) në procesin e menaxhimit dhe prania e grupeve të jashtme të punës që formohen sipas nevojës dhe mund të formohen për të zgjidhur rrethanat e paparashikuara të forcës madhore. ose detyrat e zhvillimit. Detyra e grupeve të punës është të zhvillojnë vendime të mundshme menaxheriale, të cilat, nga ana tjetër, duhet të zbatohen nga struktura administrative.

Sistemi i kontrollit ju lejon të përgjigjeni në një mënyrë të paracaktuar - standarde ndaj ndryshimeve në mjedisin e jashtëm dhe brenda organizimi i brendshëm objekti i kontrollit, si dhe ndryshimet e shkaktuara nga vetë procesi i kontrollit.

1.2 Standardet e menaxhimit

Përveç sistemit buxhetimi, një nga funksionet, që është lidhja e aktiviteteve të ndryshme operative në kompani në një sistem të vetëm prodhimi dhe financiar, roli i këtij lloj "ngjitësi" që bashkon shumë funksionet private në një integritet, kryen Kulturë korporative në përgjithësi, dhe në veçanti, të mbështetur nga kompania sistemi i standardeve.

NË sistemi i menaxhimit të kompanisë në procesin e funksionimit ka gjithmonë një numër të madh funksionesh, procesesh dhe veprimesh periodike të përsëritura për marrjen e vendimeve menaxheriale. Në të njëjtën kohë, si rregull, ekzistojnë shumë opsione të ndryshme për zbatimin e të njëjtit vendim menaxhimi, procesi dhe shumë parime dhe qasje të ndryshme për marrjen e vendimeve të ngjashme menaxhimi. Në kushte të tilla, spontanisht dhe gradualisht fillon formimi i disa modelet tipike të sjelljes së sistemit të kontrollit- të ashtuquajturat standardet de facto. Në të njëjtën kohë, standardet "de fakto" jo gjithmonë rregullojnë vetitë e sistemit të menaxhimit që janë të dëshirueshme për pronarët dhe administratën e kompanisë.

Periudha e formimit të standardeve të tilla mund të jetë shumë e gjatë, gjatë së cilës sjellja e sistemit të menaxhimit të kompanisë në mungesë të modeleve standarde do të karakterizohet nga një ndryshim i gjerë në parametrat e funksionimit të tij. Me fjalë të tjera, në të njëjtat situata, në kushte të barabarta, sistemi i kontrollit mund të funksionojë ndryshe, shpesh në mënyrë të paparashikueshme dhe larg nga opsioni më efektiv.

Në përputhje me sa më sipër, lind nevoja për të ofruar ndikime të synuara në procesin e formimit të standardeve të menaxhimit në kompani (për të menaxhuar standardizimin e sistemit të menaxhimit) përmes zhvillimit, zbatimit dhe përdorimit të disa parimeve, proceseve, funksioneve standarde optimale. dhe mjetet e menaxhimit.

Nga ana tjetër, proceset që lidhen me zhvillimin e kompanisë përditësojnë ndjeshëm çështjet e përmirësimit të menaxhimit të divizioneve të decentralizuara, të shpërndara në hapësirë ( filialet, degët, zyrat përfaqësuese). Tashmë shumë kompanitë e mëdha formojnë dhe shpërndajnë parime uniforme të të bërit biznes, planifikim dhe raportim; kërkesat standarde për teknologjitë e menaxhimit të personelit dhe modeleve, shpesh të fiksuara në korporata sistemet e informacionit.

Një avantazh i prekshëm i standardeve de facto është padhimbja relative e zbatimit dhe përdorimit të tyre, pasi ky proces zbatohet gradualisht (evolucionar). Sidoqoftë, procesi i zhvillimit të standardeve është de fakto i pamenaxhueshëm nga administrata e kompanisë dhe shpesh mund të rregullojë modelet e sjelljes së kompanisë që janë të padëshirueshme për menaxhmentin, përveç kësaj, periudha e formimit të standardeve të tilla është mjaft e gjatë.

Prandaj, ekziston nevoja për të ndikuar në proceset e riprodhimit të standardeve të menaxhimit përmes zhvillimit të tyre të drejtpërdrejtë.

Vetëdija e zakonshme shpesh barazon standardizimin dhe unifikimin dhe, duke u përpjekur për diversitet, që është një manifestim i bukurisë së jetës reale, kundërshton zgjidhje standarde të llojeve të ndryshme në shumë fusha të veprimtarisë. Megjithatë, në thelb, standardizuesi më i mirë është Zoti: rreth njëqind elementë të Tabelës Periodike përbëjnë bazën për të gjithë diversitetin që shohim në jetë. Dhe gjithë ky diversitet është kombinimi i elementeve standarde dhe zgjidhjeve në nivele të ndryshme hierarkike.

Zgjidhja e shumicës së problemeve që lindin në jetën e kompanisë, organizimi i prodhimit të shumicës së produkteve në fushën e aktiviteteve të kompanisë, mund të zgjidhet me një kombinim të metodave standarde, kjo nuk kërkon burime shtesë. ose trajnime shtesë të stafit.

Sistemi i standardeve lejon koordinimin e aktiviteteve të departamenteve të ndryshme, vendosjen e kërkesave uniforme për zbatimin e tij për të gjithë, si dhe formon kushtet për riprodhueshmërinë e vazhdueshme të këtij aktiviteti me një rezultat të caktuar. Me fjalë të tjera, produktet prodhohen nga kompania STABLE.

Ne te njejten kohe standarde në varësi të nivelit të tij mund të ketë ndikim pozitiv dhe negativ në sistemin e menaxhimit të kompanisë. Korrektësia e zgjedhjes dhe përcaktimit të nivelit të standardit mund të sjellë efekte të ndryshme në kompani dhe jo çdo standard menaxhimi ka një efekt pozitiv, për më tepër. vendosja e gabuar e standardeve ndoshta e rrezikshme për kompaninë. Ju nuk mund të "nënvlerësoni" kërkesat në standarde.

1.3 Kontrolli standard

Administrimi gjithashtu ka teknologjinë e vet tipike, d.m.th. një proces standard për zgjidhjen e çështjeve të ndryshme që lindin gjatë punës.

Administrimi (menaxhimi)është një proces që merr në konsideratë se si të organizohet ose të krijohet për disa aktivitetet prodhuese kushtet e mëposhtme (ose korrigjimin e defekteve në këto kushte):

zona e prodhimit;
pajisje, materiale dhe vegla;
lëvizjen e koordinuar të flukseve (materiale, informative, financiare);
aktivitetet e koordinuara të stafit;
linjat e komunikimit; etj,

për të krijuar produkt në sasinë, cilësinë dhe koston e duhur, si dhe për të siguruar qëndrueshmëri optimale të këtij aktiviteti.

Procesi administrim (menaxhimi), përfaqëson shpërndarjen e synuar të informacionit të orientuar funksionalisht mbi elementët struktura e menaxhimit, të pandryshuara gjatë menaxhimit.

ADMINISTRIM STANDARD nënkupton që zbatohet kursi normal i veprimit, i cili është në përputhje me standardet e kompanisë.

Për shembull . Ekziston një mënyrë e saktë për të ndezur një makinë. Ju kontrolloni nëse ka gaz në rezervuar, nëse makina është në neutral. Ju ndizni motorin duke rrotulluar çelësin e ndezjes. Furnizohet me gaz dhe makina ndizet. Nëse e ndryshoni këtë sekuencë. Për shembull, nëse makina ishte në marshin e parë, ajo do të dridhet dhe do të ngecë. Sidoqoftë, makina nuk ndizet, dhe më pas thirret mekaniku. Dhe mekaniku zbulon se ose nuk ka karburant, ose ndezja nuk ishte ndezur.

E njëjta gjë vlen edhe për çdo situatë standarde që keni në procesin e punës, komunikimit, etj. Për të, gjithashtu, ka një sekuencë veprimesh të përcaktuara qartë, tipike për të zgjidhur problemin që ka lindur, një lloj standardi i caktuar.

Ekziston një mënyrë për t'i bërë gjërat siç duhet. Mënyra e duhur për të bërë diçka quhet TEKNOLOGJIA (algoritmi). Dhe më e rëndësishmja, kjo metodë është e përcaktuar qartë dhe, nëse ndiqet nga të gjithë, çon në rezultatin e dëshiruar.

Në mënyrë që fusha të ndryshme të veprimtarisë dhe divizionet e kompanisë të ekzistojnë dhe të zhvillohen normalisht, ato duhet të kenë llojin e tyre të teknologjisë. Dhe përveç kësaj, të gjithë duhet ta njohin këtë teknologji dhe të APLIKONI. Ligji është një shembull. Kjo është gjithashtu një teknologji e adoptuar nga shteti.

Për të qenë një menaxher ose punonjës i mirë, ju duhet të dini se si t'i bëni gjërat siç duhet, të jeni në gjendje të zbatoni atë që dini dhe t'i arrini ato, të jeni në gjendje të korrigjoni shkeljet dhe të ktheheni në të bërë gjënë e duhur në standarde.

Meqenëse çdo fushë e madhe e veprimtarisë përbëhet pa ndryshim nga një numër i madh aktivitetesh individuale, administrimi do të duket i ndërlikuar, nëse nuk mësoni të konsideroni një standarde për njësi kohore dhe për ta sjellë atë në përputhje me të tjerat standardet .

Lënda e menaxhimit duket e vështirë vetëm sepse ata punët e të cilëve përfshijnë administratën Rrallë MËSojnë STANDARDET E DREJTA. Në vend të kësaj, ata bëjnë disa gjëra të tjera, të çuditshme (gjëra me qëllim të mirë), të cilat, kur konsiderohen si një e tërë, bëhen rrëmujë.

Kriteri për çdo sistem standardesh është si më poshtë: a do të jetë rezultati i zbatimit të këtyre standardeve një kompani që funksionon mirë që prodhon me vlerë produkti final në sasinë e duhur për një cilësi të caktuar, dhe nëse si rezultat i zbatimit të tyre do të sigurohet stabiliteti i kompanisë.

Veprimi në përputhje me standardin (njohuri dhe zbatimi i procedurave tona) është emëruesi i përbashkët në çdo rast. zhvillimi i qëndrueshëm divizione apo kompani. Mosrespektimi i standardit (mosnjohja dhe moszbatimi i procedurave tona) është emëruesi i përbashkët i çdo përplasjeje.

Pra, nëse punonjësit e kompanisë që nuk e njohin ose injorojnë standardin dhe nuk e zbatojnë atë, krijojnë situata të çmendura çdo ditë, dijeni vetëm se po përpiqen të ndezin makinën duke salduar kapakun e bagazhit ose duke lustruar gomat!

Zgjidhja e një problemi është gjithmonë dhe pa ndryshim: gjeni një standard, zbatoni atë dhe hiqni qafe të gjitha veprimet që nuk janë në përputhje me standardin.

Një kriter i përgjithësuar për efektivitetin e administrimit duhet të bëjë të mundur vlerësimin e të gjitha llojeve të transformimeve organizative, dhe jo vetëm disa aspekte individuale të aktiviteteve të kompanisë. Kjo ju lejon t'u jepni të gjitha proceseve të biznesit një karakter rreptësisht të synuar dhe të menaxhoni kompaninë si një sistem të vetëm.

Një organizatë është një grup relativisht autonom i njerëzve, aktivitetet e të cilëve koordinohen me vetëdije për të arritur një qëllim të përbashkët. Është një sistem i planifikuar i përpjekjeve kumulative (bashkëpunuese), në të cilin secili pjesëmarrës ka rolin, detyrat ose përgjegjësitë e tij, të përcaktuara qartë, të cilat duhet të përmbushen.

Këto përgjegjësi shpërndahen midis pjesëmarrësve në emër të arritjes së qëllimeve që organizata i vendos vetes, dhe jo në emër të përmbushjes së dëshirave individuale, edhe nëse të dyja shpesh përkojnë. Organizata ka kufij të caktuar, të cilët përcaktohen nga llojet e aktiviteteve, numri i punonjësve, kapitali, zona e prodhimit, territori, burimet materiale, etj. Zakonisht ato janë të fiksuara, të fiksuara në dokumente të tilla si statuti, memorandumi i shoqatës, rregullorja.

Organizatat janë firma private dhe publike, agjencive qeveritare, shoqatat publike, institucionet e kulturës, arsimit etj. Çdo organizatë përbëhet nga tre elementë kryesorë. Këta janë njerëzit e përfshirë në këtë organizatë, qëllimet dhe objektivat për të cilat është krijuar dhe menaxhimi që formon dhe mobilizon potencialin e organizatës për të zgjidhur sfidat.

Çdo organizatë është sistem i hapur, i ndërtuar në mjedisin e jashtëm me të cilin organizata është në një gjendje shkëmbimi të vazhdueshëm. Në hyrje, ai merr burime nga mjedisi i jashtëm, në dalje i jep produktin e krijuar mjedisit të jashtëm. Prandaj, jeta e organizatës përbëhet nga tre procese kryesore:

1) marrja e burimeve nga mjedisi i jashtëm;

2) shndërrimi i burimeve në një produkt të përfunduar;

3) transferimi i produktit të prodhuar në mjedisin e jashtëm.

Në të njëjtën kohë, një rol kyç luan procesi i menaxhimit, i cili ruan korrespondencën midis këtyre proceseve, si dhe mobilizon burimet e organizatës për zbatimin e këtyre proceseve.

NË organizimi modern kryesoret janë proceset e kryera në inputet dhe outputet që sigurojnë korrespondencën midis organizatës dhe mjedisit të saj. Zbatimi proceset e brendshme, funksioni i prodhimit në varësi të sigurimit të gatishmërisë afatgjatë të organizatës për t'u përshtatur me ndryshimet në mjedisin e jashtëm.

Nivelet e menaxhimit

Ndarja e punës lejon punonjësit e ndërmarrjes të kryejnë funksionet e tyre shumë më të kualifikuar, duke bërë më pak përpjekjet e tyre dhe ndihmon në uljen e kostove të organizatës. Ndarja e punës mund të jetë horizontale ose vertikale. Ndarja horizontale e punës parashikon krijimin e ndarjeve në organizatë që specializohen në lloje të ndryshme aktivitetet. Vertikale - ndan kryerjen e drejtpërdrejtë të punës nga puna e koordinimit të aktiviteteve të interpretuesve; reflektuar në hierarkinë e niveleve të menaxhimit. Rezultati i ndarjes vertikale të punës është edukimi nivele të ndryshme menaxhimi.

Nivelet e menaxhimit të organizatës

Më shpesh, ekzistojnë tre nivele të kontrollit:

Niveli teknik(niveli më i ulët i menaxhimit) - menaxherët janë në kontakt të drejtpërdrejtë me punonjësit-performuesit, zgjidhin çështje specifike;

Niveli menaxherial (i mesëm) - menaxherët janë përgjegjës për rrjedhën e proceseve të prodhimit në departamente që përbëhen nga disa njësi strukturore; drejtuesit e stafit dhe shërbimeve funksionale të aparatit administrativ, drejtuesit e industrive ndihmëse dhe të shërbimeve, programet e synuara dhe projekte;

Niveli institucional (më i lartë) - administrimi i ndërmarrjes, që kryen menaxhimin e përgjithshëm strategjik; zgjidh çështjet menaxhimi strategjik- Menaxhimi financiar, përzgjedhja e tregjeve të shitjeve, zhvillimi i ndërmarrjes, në këtë nivel janë të punësuar vetëm 3-7% e totalit të personelit drejtues.

Niveli më i lartë i menaxhimit zhvillon plane afatgjata, formulon detyra për nivelin e mesëm. Një vend të rëndësishëm në nivelin institucional të menaxhimit zë përshtatja e kompanisë ndaj ndryshimeve në mjedisin e tregut, menaxhimi i marrëdhënieve midis ndërmarrjes dhe mjedisit të jashtëm. Menaxhimi i lartë mund të përfaqësohet nga presidenti, drejtori i përgjithshëm dhe anëtarë të tjerë të bordit.

Menaxherët e mesëm koordinojnë dhe mbikëqyrin punën e menaxherëve të rinj. Ata përcaktojnë problemet e një natyre prodhuese, organizative, financiare, zhvillojnë propozime krijuese, përgatisin informacion për vendimet e menaxhimit të marra nga menaxherët e lartë. Këta janë drejtuesit e divizioneve, shërbimeve, departamenteve individuale të ndërmarrjes.

Niveli më i ulët i kontrollit është përkatësisht i varur nga ai i mesëm. Tek menaxherët nivel më të ulët përfshijnë përgjegjësit e prodhimit, kryepunëtorët, drejtuesit e grupeve. Këta janë menaxherë profesionistë shumë të specializuar të cilët kryejnë përgjegjësi të mirëpërcaktuara për prodhimin, shitjet, marketingun, menaxhimin e furnizimit me materiale etj. Ata janë përgjegjës për përdorim racional burimet materiale të alokuara për ta, punëtorët, pajisjet. Një ndërtim i tillë i strukturës organizative siguron qartësinë e menaxhimit, përfiton nga specializimi i ngushtë dhe i thelluar i menaxherëve. Megjithatë, në të njëjtën kohë, vështirëson përcaktimin e kontributit të secilit menaxher në rezultatin e përgjithshëm të sipërmarrjes, përgjegjësinë e tij për vendimet e marra.

Në ndërmarrjet e vogla dhe të mesme, sistemi i menaxhimit ka një strukturë organizative paksa të ndryshme. Drejtuesit e ndërmarrjeve të tilla kanë më shumë gjasa të përballen me problemet e një mjedisi të jashtëm të paqëndrueshëm, me rezultate të paparashikueshme të aktiviteteve të tyre. Prandaj, në bizneset e vogla dhe të mesme, menaxherët supozohet të kryejnë disa funksione menaxheriale në të njëjtën kohë (këmbyeshmëria e menaxherëve individualë).

Ndërtimi i strukturës organizative të menaxhimit në këtë grup ndërmarrjesh varet nga forma juridike veprimtari sipërmarrëse marrëdhëniet ndërmjet pronarëve dhe menaxherëve. Në këto kushte, efektiviteti i menaxhimit në tërësi varet nga aftësitë sipërmarrëse të menaxherëve, aftësia e tyre për të punuar si një ekip i mirë-koordinuar. Prandaj, struktura organizative e menaxhimit në bizneset e vogla dhe të mesme është ndërtuar mbi një parim horizontal.

tipar karakteristik Struktura horizontale e menaxhimit është fokusi i të gjithë menaxherëve pa përjashtim në zgjidhjen e një problemi specifik, për shembull, në suksesin e kompanisë. Kjo do të thotë se në bizneset e vogla dhe të mesme mund të mos ketë një dallim të rreptë midis sipërmarrësve për sa i përket kompetencave dhe përgjegjësive të tyre. Vetëm disa menaxherë të lartë kanë financa dhe burimet e punës. Të tjerët po punojnë së bashku për të zgjidhur çështje kritike. Falë kësaj, bëhet e mundur arritja e përfitimeve të mëposhtme: Reduktimi i kostove të menaxhimit; Reduktimi i ciklit të prodhimit; Rritja e reagimit ndaj nevojave të konsumatorit dhe tregut.

Grupe të veçanta menaxherësh mund të jenë përgjegjës për fusha të caktuara të veprimtarisë. Brenda këtyre grupeve, suksesi personal përcaktohet nga aftësia për të punuar në kryqëzimin e proceseve të ndryshme funksionale, me specialistë të profileve të ndryshme.

Menaxhimi është zbatimi i disa të ndërlidhura funksionet (BASIC!):
planifikimi, organizimi, motivimi dhe kontrolli i punonjësve.

Planifikimi. Me ndihmën e këtij funksioni përcaktohen qëllimet e veprimtarisë së organizatës, mjetet dhe metodat më efektive për arritjen e këtyre qëllimeve. Një element i rëndësishëm ky funksion janë parashikime të drejtimeve të mundshme të zhvillimit dhe planeve strategjike. Në këtë fazë, firma duhet të përcaktojë se cilat rezultate reale mund të arrijë, të vlerësojë pikat e forta dhe anët e dobëta, si dhe gjendja e mjedisit të jashtëm (kushtet ekonomike në një vend të caktuar, aktet e qeverisë, pozicionet e sindikatave, veprimet e organizatave konkurruese, preferencat e konsumatorëve, opinioni publik, zhvillimi i teknologjisë).

Organizimi. Ky funksion menaxhues formon strukturën e organizatës dhe i siguron asaj gjithçka të nevojshme (personel, mjete prodhimi, para të gatshme, materiale, etj.). Domethënë, në këtë fazë krijohen kushtet për të arritur qëllimet e organizatës. organizim i mirë puna e personelit lejon arritjen e rezultateve më efektive.

Motivimi është procesi i nxitjes së njerëzve të tjerë që të veprojnë për të arritur qëllimet e organizatës. Në kryerjen e këtij funksioni, drejtuesi ofron stimuj materiale dhe morale për punonjësit dhe krijon kushtet më të favorshme për shfaqjen e aftësive të tyre dhe "rritje" profesionale. Me motivim të mirë, personeli i një organizate i kryen detyrat e tij në përputhje me qëllimet e kësaj organizate dhe planet e saj. Procesi i motivimit përfshin krijimin e mundësive për punonjësit për të përmbushur nevojat e tyre, në varësi të kryerjes së duhur të detyrave të tyre. Para se të motivojë stafin për të punuar në mënyrë më efikase, menaxheri duhet të zbulojë nevojat reale të punonjësve të tij.

Kontrolli. Ky funksion i menaxhimit përfshin vlerësimin dhe analizën e efektivitetit të rezultateve të organizatës. Me ndihmën e kontrollit, bëhet një vlerësim i shkallës në të cilën organizata i ka arritur qëllimet e saj dhe rregullimi i nevojshëm i veprimeve të planifikuara. Procesi i kontrollit përfshin: vendosjen e standardeve, matjen e rezultateve të arritura, krahasimin e këtyre rezultateve me ato të planifikuara dhe, nëse është e nevojshme, rishikimin e qëllimeve origjinale. Kontrolli lidh së bashku të gjitha funksionet e menaxhimit, ju lejon të ruani drejtimin e dëshiruar të aktiviteteve të organizatës dhe të korrigjoni vendimet e gabuara në kohën e duhur.

LEKTURA №6. Mjedisi i brendshëm i organizatës

Të gjitha ndërmarrjet operojnë në një mjedis të caktuar, i cili përcakton veprimet e tyre dhe mbijetesën e tyre afatgjatë varet nga aftësia për t'iu përshtatur pritshmërive dhe kërkesave të mjedisit. Të dallojë mjedisin e brendshëm dhe të jashtëm të organizatës. Mjedisi i brendshëm përfshin elementët dhe nënsistemet kryesore brenda organizatës që sigurojnë zbatimin e proceseve që ndodhin në të. Mjedisi i jashtëm është një grup faktorësh, subjektesh dhe kushtesh jashtë organizatës dhe të aftë për të ndikuar në sjelljen e saj.

Elementet e mjedisit të jashtëm ndahen në dy grupe: faktorë të ndikimit të drejtpërdrejtë dhe të tërthortë në organizatë. Mjedisi me ndikim të drejtpërdrejtë ( mjedis biznesi, mikromjedis) përfshin elementë të tillë që ndikojnë drejtpërdrejt në procesin ekonomik dhe përjetojnë të njëjtin ndikim të funksionimit të organizatës. Ky mjedis është specifik për secilën organizatë individuale dhe, si rregull, kontrollohet prej tij.

Mjedisi i ndikimit indirekt (makro mjedisi) përfshin elementë që ndikojnë në proceset që ndodhin në organizatë jo drejtpërdrejt, por indirekt, indirekt. Ky mjedis në përgjithësi nuk është specifik për një organizatë të vetme dhe zakonisht është jashtë kontrollit të saj.

Nga pikëpamja organizative, çdo biznes mund të përfaqësohet si një grup hierarkik i grupeve të njerëzve (ekipeve) përgjegjës për fusha të caktuara të punës. Secila prej këtyre seksioneve duhet të organizohet në një mënyrë të caktuar dhe duhet të kontrollohet, gjë që çon në shfaqjen e funksioneve dytësore - menaxhimit. Funksionet e menaxhimit zbatohen gjithashtu nga grupe të veçanta njerëzish - ekipe menaxheriale, misioni i të cilave është të mobilizojnë burimet në dispozicion për të arritur qëllimet e tyre.

Kush është i përfshirë në procesin e menaxhimit? Përgjigja tradicionale për këtë pyetje është vendimmarrësit, si dhe ata që janë të përfshirë në përgatitjen dhe zbatimin e këtyre vendimeve. Kjo kategori përfshin pronarë (aksionarë) të shoqërisë, menaxherë të niveleve të ndryshme, ndihmës menaxherë, specialistë. E gjithë kjo është e vërtetë, por koncepti BPM e shikon procesin e menaxhimit disi më gjerë, sepse ka njerëz që nuk janë të përfshirë drejtpërdrejt në menaxhim, por, megjithatë, kanë një ndikim të rëndësishëm në këtë proces. Para së gjithash, këta janë "ata që menaxhohen": punonjësit, si dhe personat e jashtëm të kompanisë: klientët, furnitorët, partnerët, përfaqësuesit e autoriteteve. rregullimi shtetëror, analistë të industrisë etj.

BPM i qaset detyrave të menaxhimit në mënyrë gjithëpërfshirëse dhe, për rrjedhojë, njeh të gjithë personat e përfshirë si pjesëmarrës në procesin e menaxhimit, duke përfshirë ata që ndikojnë vetëm në këtë proces.

Në rastin më të përgjithshëm, veprimet e pjesëmarrësve në procesin e menaxhimit përshtaten në një skemë ciklike prej tre komponentësh:

Ndërgjegjësimi se si funksionon biznesi dhe cilat janë forcat e tij shtytëse (ky aspekt në literaturën në gjuhën angleze tregohet nga fjala "insight" e madhe, por, përsëri, e vështirë për t'u përkthyer në mënyrë adekuate), përcaktimi i një strategjie dhe vendosja e qëllimeve;

Zhvillimi i planeve të dizajnuara për të siguruar arritjen e qëllimeve të përcaktuara;

Veprimet praktike për zbatimin e planeve.

Vini re se në çdo fazë ka ndërveprim (pak a shumë të ngushtë) midis pjesëmarrësve në procesin e menaxhimit dhe shkëmbimit të informacionit: marrja, përpunimi dhe shpërndarja e informacionit të caktuar. Kështu, një proces biznesi menaxhimi mund të përkufizohet si një seri operacionesh të ndërlidhura të menaxhimit dhe flukseve të informacionit të lidhur.

Shembuj proceset e menaxhimit mund të shërbejë menaxhimi strategjik, menaxhimin afatgjatë të financave, menaxhimin e zhvillimit të produkteve të reja, menaxhimin e cash-it, etj. Në mënyrë rigoroze, koncepti i BPM nuk sjell asgjë të re në proceset individuale të menaxhimit. Por në të njëjtën kohë, BPM ju lejon të përqendroheni në diçka tjetër: në çfarë mase metodat dhe teknologjitë e aplikuara të menaxhimit korrespondojnë me interesat e kompanisë dhe nëse ato janë një faktor kufizues për sa i përket efektivitetit të aktiviteteve të saj.

Për të menaxhuar në mënyrë efektive një biznes, ju duhet të mësoni se si të menaxhoni vartësit. Për të fituar aftësi të dobishme dhe për të zotëruar teknika të ndryshme të menaxhimit, ju mund të merrni pjesë në kurse të specializuara, seminare ose leksione. Duke përdorur materialet e uebinarit https://brammels.com/career/how-to-learn-management/, mund të gjeni…

Ideja e përpunimit të të dhënave shumëdimensionale daton në vitin 1962, kur Ken Iverson botoi veprën e tij A Programming Language (APL). APL është një gjuhë e përcaktuar matematikisht me variabla shumëdimensionale dhe...

Pavarësisht se procesi i konsolidimit nuk është një proces kontabël në kuptimin klasik, metodologjia e konsolidimit kërkon përdorimin jo vetëm të raportimit të shoqërive të grupit, por edhe një sërë treguesish shtesë që janë të nevojshëm si për…

Pjesëmarrësit në procesin e menaxhimit të ndërmarrjes. Përmbledhje: Bazat e aktiviteteve të menaxhimit në ndërmarrje

Popullore