Treguesit kryesorë të vlerësimit përfundimtar të efektivitetit të projektit. Si të zbatoni një sistem KPI në kompaninë tuaj

Nga ky artikull do të mësoni:

• Pse KPI janë të nevojshme për menaxherët
• Cilat janë përfitimet e KPI për menaxherët
• Cilat kritere KPI duhet të përdorin për menaxherët e shitjeve
• Si të llogarisni KPI për menaxherët e shitjeve

Koncepti harmonik i KPI për menaxherët, i cili u shfaq jashtë vendit në dekadën e fundit të shekullit të kaluar, arriti tek ne vetëm në vitet zero. Para së gjithash, ky sistem u njoh si një rregullator i fortë nxitës i aktiviteteve të biznesit. Në këtë publikim, ne do të fokusohemi në treguesit kryesorë të performancës së menaxherëve që mund të përdoren në mënyrë produktive për organizatën tuaj.

Pse KPI është i nevojshëm për menaxherët

Gjykimi i Balancuar Scorecard (BSC) fitoi famë midis menaxherëve për shkak të punës së dy autorëve - R.S. Kaplan dhe D.P. Norton. Një nga komponentët e rëndësishëm të këtij koncepti janë modelet e treguesve motivues, të cilët përfundimisht u bënë të njohur si KPI (Key Performance Indicators). Për shkak të përkthimit problematik dhe të pasaktë të KPI në Rusisht, ata e quajtën KPI (Treguesit kryesorë të performancës) ose KPI (Treguesit kryesorë të performancës). Opsioni i dytë ka fituar popullaritet të madh, duke fituar një terren në mesin e menaxherëve.
Modelet KPI të mishëruara në biznes i vërtetë, janë një element përbërës i konceptit harmonik të treguesve. Në të njëjtën kohë, ata vetë janë një sistem i integruar në një numër të konsiderueshëm të njësive të kontrollit funksional, nga të cilat pozicionet drejtuese janë të zëna nga menaxhimi strategjik, shitjet dhe menaxhimin e personelit.

Për cilët menaxherë zbatohet KPI:

KPI për menaxherin e burimeve njerëzore.

Sot, KPI-të përdoren shpesh për të motivuar punonjësit duke lidhur performancën dhe pagën e tyre. Megjithatë, mungesa kryesore e një pjese të konsiderueshme të organizatave është se janë marrë parasysh ose treguesit e gabuar, ose numri më i madh i tyre. Kështu që objektivi kryesor kur formohet koncepti i KPI për menaxherin e burimeve njerëzore, është të identifikohen treguesit e duhur për çdo punonjës. Atëherë ekipi do të ketë një kuptim të qëndrueshëm të detyrave me të cilat përballet secili prej tyre, çfarë lloj inkurajimi e pret atë nëse ai arrin në mënyrë efektive qëllimet e tij.

KPI për menaxherin e projektit.

Një KPI i lartë i një menaxheri projekti nuk është treguesi më i zakonshëm për personelin e lirë. Puna është se një menaxher i mirë në këtë fushë është shumë i vlefshëm dhe zakonisht nuk nxiton të ndryshojë punë. Natyrisht, një KPI i lartë i një menaxheri projekti është një argument i fortë për pagë të mirë. Edhe në kohë krize, ata janë specialistë të kërkuar dhe të paguar mirë. Puna e projektit, duke qenë një komponent i të gjithë punës së kompanisë, konsiderohet njëkohësisht si agjent ndryshimi. Ekskluziviteti i performancës së lartë nënkupton reforma në cilësimet e të gjithë konceptit të menaxhimit. Është e nevojshme të bëhet një "sondë" e mirë pjesë e aktiviteteve të përsëritshme, ciklike të kompanisë, domethënë, të ndërtohen rezultatet e projektit në proceset e organizatës.

KPI për menaxherët e lartë.

Treguesit kryesorë duhet të përqendrohen në detyrat e vendosura për organizatën, në atë që dëshironi të arrini në një periudhë të caktuar kohore. Për shembull, qëllimi mund të jetë fitimi i një pozicioni të lartë në treg ose fitimi të ardhura të mira nga shitja e biznesit. Për opsionin e parë, menaxheri i KPI do të përfshijë vëllimet e shitjeve, një rritje të bazës së klientit dhe për të dytën, një rritje në kapitalizimin e organizatës, duke shitur me çmimin më të lartë të mundshëm. Qëllimi duhet të zyrtarizohet, prandaj, është e nevojshme ta rregulloni atë me shkrim dhe ta ndani në pjesë më pak të rëndësishme, tërësia e të cilave do të ndihmojë në arritjen e qëllimit kryesor.

KPI për menaxher zyre.

Treguesit kryesorë të performancës së KPI të menaxherëve të zyrave janë në të njëjtën kohë fusha rregullimi. KPI-të e mëposhtme merren parasysh:

• përfundimi i punës në kohë;
• veprimet brenda buxhetit, kursimi i burimeve dhe zgjedhja kompetente e furnizuesit;
• vlerësim pozitiv nga punonjësit dhe menaxhmenti i organizatës për nivelin e mbështetjes administrative;
• tregues të ndërlidhur me menaxhimin e personelit të strukturave vartëse (qarkullimi i stafit, pajtueshmëria me pozicionet e mbajtura, numri i shkarkimeve gjatë Periudha provuese, vlerësim i lartë i kolegëve nga departamentet e tjera gjatë ndërveprimit me ekipin administrativ).

KPI për menaxherin e cilësisë.

Për shembull, OJSC KAMAZ përdor disa tregues si një vlerësim të efikasitetit të prodhimit, secila prej të cilave është domethënëse dhe efektive në një pozicion të caktuar. Ju mund ta quani atë një hierarki të KPI-ve të prodhimit ose operacional. Dy KPI janë në krye: vlerësimi i nivelit të cilësisë së produkteve nga këndvështrimi i konsumatorit - APA - Audit Past Assemble; numri i orëve të punuara në fakt nga punonjësit për njësi të prodhimit - HPU - Orë për njësi. Këto KPI përcaktojnë proceset e prodhimit organizatat në përgjithësi. Pak më e ulët janë tre KPI të tjera: periudha e plotë e ciklit të prodhimit - TPT - Përmes kohës së vendosjes; pjesa e produkteve që nuk janë modifikuar dhe zgjidhja e problemeve - FTT-First TimeThrough; respektimi i orarit të punës për dorëzimin e produkteve përfundimtare - OTD - Dorëzim në kohë.

KPI për menaxherin e zhvillimit.

Zakonisht në qasje klasike profesionistët rekomandojnë aplikimin e 10 deri në 20 KPI të nivelit të lartë për udhëheqjen. Megjithatë, mund të thellohet në proceset e brendshme, duke rritur numrin e atyre KPI-ve që janë të rëndësishme për veprimet lokale brenda organizatës përmes monitorimit. Këto KPI lidhen me katër segmente kryesore - financat, klientët, proceset, njerëzit. Kjo qasje kontribuon në rregullimin e aktiviteteve në të gjitha frontet.

KPI për menaxherin e shitjeve.

Menaxhmenti i organizatës vendos të prezantojë KPI për menaxherët e shitjeve në mënyrë që të ketë një parashikim për marrjen e financave dhe rritjen e kompanisë. Ka arsye të mira për këtë, sepse një kërkesë elementare drejtuar një menaxheri për të dhënë një parashikim të shitjeve për 2-3 muajt e ardhshëm me një probabilitet të realizimit 75% mund të shkaktojë vështirësi serioze. Të gjitha aktivitetet e një punonjësi pa KPI nuk mund të parashikohen dhe qëllimi kryesor që një organizatë duhet të arrijë është të arrijë në një ekonomi të planifikuar. Ne e konsiderojmë të nevojshme të shqyrtojmë më në detaje KPI për një menaxher shitjesh, shembuj të të cilit do të gjenden më poshtë.

5 Përfitimet e përdorimit të KPI-ve për një menaxher shitjesh

1. Orientimi në rezultat- punonjësi fiton stimuj financiarë që korrespondojnë me performancën e tij.
2. Kontrollueshmëria- ndihmon menaxherin të rregullojë përpjekjet e punonjësve, në varësi të luhatjeve të situatës së tregut ose detyrave të organizatës.
3. Drejtësia- një vlerësim adekuat i kontributit të punonjësit në suksesin e organizatës dhe një shpërndarje e drejtë e rreziqeve në rast dështimi.
4. Qartësia dhe transparenca- punonjësit e kuptojnë se për çfarë marrin shpërblim, dhe ata kanë të drejtë të llogarisin në mënyrë të pavarur treguesit kryesorë të aktiviteteve të tyre.
5. Stabiliteti- kur treguesit e synuar ndryshojnë në disa periudha, koncepti i motivimit mbetet i njëjtë, gjë që formon një marrëdhënie besimi.

Nga çfarë përbëhen KPI-të?

KPI-të konsiderohen pjesë e koncept i përgjithshëm përcaktimi i qëllimeve, i cili, përveç treguesve të performancës së personelit, përmban objektiva strategjikë, një sistem të projektimit dhe rregullimit taktik dhe operacional. Nëse koncepti i KPI nuk është i lidhur me qëllimet afatgjata dhe parametrat kryesorë të funksionimit të organizatës, atëherë ai do të mbetet vetëm formal. Me fjalë të tjera, koncepti i KPI për një menaxher thjesht do të jetë joefektiv.

Zbërthimi i qëllimeve sipas niveleve të lidershipit:
Qëllimet strategjike të biznesit → Qëllimet e kompanisë → Qëllimet e divizioneve, departamenteve → Qëllimet e punonjësve

Duke u fokusuar në detyrat ekzistuese, specifikat e aktiviteteve, kompetencat dhe niveli zyrtare, Zbulohen KPI për menaxherët. Duke folur për KPI-të, mund të merren parasysh treguesit ekonomikë, duke kontribuar në vlerësimin e performancës tregtare, si dhe në treguesit e proceseve kryesore dhe të konsumit të burimeve bazë.

Zhvillimi hap pas hapi i KPI për menaxherët

Për të zhvilluar një matricë detyrash dhe KPI, duhet të ndërmerrni gjashtë hapa:
Hapi 1. Sigurohuni që detyrat e parashtruara të jenë vërtet të përshtatshme për zbatim. Kërkesat joreale të një menaxheri mund të irritojnë punonjësit dhe të ulin ndjeshëm efikasitetin e tyre.
Hapi 2. Ndani në mënyrë optimale detyrat sipas nënndarjeve, departamenteve dhe punonjësve. Qëllimet e organizatës nuk duhet të vendosen në matricën e menaxherit.
Hapi 3. Pas një ndarjeje kompetente të qëllimeve, formuloni detyrat personale dhe KPI për menaxherët. Dy KPI mund të korrespondojnë me një detyrë. Kushtojini vëmendje pajtueshmërisë së plotë Qëllimet e KPI organizatave. Çdo detyrë ka peshën e vet, e cila varet drejtpërdrejt nga rëndësia e saj, dhe shuma totale e tyre është 100%. Përveç kësaj, ato mund të ndryshojnë në vështirësinë e arritjes së tyre, gjë që duhet të merret parasysh edhe nga menaxheri.
Hapi 4. Formoni tregues të planifikuar, për këtë ju duhet të studioni informacione për periudhën e mëparshme. Nëse këto të dhëna analizohen për herë të parë, atëherë është e nevojshme të hulumtohet situata në treg, veçanërisht për organizatat me aktivitet sezonal. Konsideroni gjithashtu burimet ekzistuese. Vetëm pas mbledhjes së të gjitha të dhënave, është e mundur të parashtrohen tregues të planifikuar. Mos harroni se KPI-të shumë të larta do të çojnë në një ulje të performancës dhe KPI shumë të ulëta do të çojnë në stimuj financiarë të paarsyeshëm të larta për punonjësit.
Hapi 5. Filloni të krijoni kriteret e performancës. Referojuni formulës së llogaritjes:

Performancai = Fakti / Plani i, ku performanca i = performanca në qëllimin i-të

Hapi 6. Krahasoni rezultatet me performancën e menaxherit. Për çdo qëllim, duhet të theksoni një rezultat të kënaqshëm. Të gjitha të dhënat e marra mblidhen dhe merret një rezultat i përgjithshëm, i cili ndikon drejtpërdrejt në masën e shpërblimit të punonjësit.
Në të ardhmen, mund të përdorni ndërtimin kompleks të një matrice qëllimi, ku të gjithë treguesit ndahen në tre grupe:

• e pavlefshme;
• planifikuar;
• udhëheqja.

Masa e shpërblimit për menaxherët përcaktohet në përputhje me grupet e listuara. Për shembull, nëse rezultati përfundimtar i një punonjësi i përket një grupi të pavlefshëm, atëherë ai nuk merr një bonus.


Një koncept kompetent i KPI për menaxherët e shitjeve ofron kontabilitet me cilësi të lartë të menaxhimit dhe ndihmon në rregullimin politika e personelit. Punëtori nuk duhet të ndjekë sasinë, por cilësinë. Ju duhet të kuptoni se një menaxher shitjesh është një specialitet plotësisht krijues dhe një punonjës ka nevojë për qasjen e tij, pasi kufizimet dhe shtrëngimi shpesh zvogëlojnë motivimin dhe efikasitetin.

Si të llogarisni KPI për një menaxher shitjesh

Ekziston një formulë kpi për një menaxher shitjesh. Ne japim një shembull të llogaritjes së koeficientit sasior KPI më poshtë:
PV (pjesa e ndryshueshme) = Sasia e planifikuar e pjesës së ndryshueshme * (Pesha KPI1 * Faktori KPI1 + Pesha KPI2 * Faktori KPI2).

Tabela 6. Kontrolli i të gjitha varianteve të supozuara pagat për të gjitha vlerat e mundshme të KPI (me një shpjegim të detajuar të shumë vlerave)

KPI1/KPI2	<50%	51-89%	90-100%	>100%
<50%	5000 (opsioni 4)	18 750	22 500	26 250
51-89%	18 750	22500 (opsioni 3)	26 250	30 000
90-100%	22 500	26 250	30,000 (opsioni 1)	33 750
	26 250	30 000	33 750	37,500 (opsioni 2)

opsioni 1
Realizimi i planit të shitjes 90-100% (KPI1 = 1). Realizimi i planit të aktivitetit 90-100% (vlera e koeficientit KPI2 = 1). Pjesa e ndryshueshme (FC) është 50% dhe është e barabartë me 15,000 rubla.
NËSE \u003d 15,000 rubla * (1 × 50% + 1 * 50%) \u003d 15,000 rubla.
Paga mujore = 15,000 (pjesa fikse) + 15,000 (pjesa e ndryshueshme) = 30,000 rubla.
konkluzioni: punonjësi ka një pagë të planifikuar të përcaktuar sipas standardit të listës së pagave.
Opsioni 2
Përmbushja e planit të shitjeve me më shumë se 100% (KPI1 = 1.5).
Realizimi i planit të aktivitetit me më shumë se 100% (vlera e koeficientit KPI2 = 1.5).
NËSE \u003d 15,000 rubla * (1,5 * 50% + 1,5 * 50%) \u003d 22,500 rubla.
Paga mujore = 15,000 (pjesa fikse) + 22,500 (pjesa e ndryshueshme) = 37,500 rubla.
konkluzioni: punonjësi ka më shumë se paga e planifikuar me 7500 rubla, por përmbushja e planit për secilin prej treguesve tejkalon 100%.
Opsioni 3
Realizimi i planit të shitjes 51-89% (KPI1 = 0.5). Realizimi i planit të aktivitetit 51-89% (vlera e koeficientit KPI2 = 0.5).
NËSE \u003d 15,000 rubla * (0,5 * 50% + 0,5 * 50%) \u003d 7,500 rubla.
Paga mujore = 15,000 (pjesa fikse) + 7,500 (pjesa e ndryshueshme) = 22,500 rubla.
konkluzioni: punonjësi ka më pak se paga e planifikuar për 7500 rubla.
Opsioni 4
Realizimi i planit të shitjes është më pak se 50% (vlera e koeficientit KPI1 = 0). Realizimi i planit të aktivitetit është më pak se 50% (vlera e koeficientit KPI2 = 0).
NËSE \u003d 15,000 rubla * (0 * 50% + 0 * 50%) \u003d 0 rubla.
Pagat mujore = 15,000 (pjesa fikse) + 0 (pjesa e ndryshueshme) = 15,000 rubla.
konkluzioni: punonjësi ka më pak se 15,000 rubla, sepse komponenti i ndryshueshëm është 0 për shkak të zbatimit të planit për secilin tregues është më pak se 50%.

Në të cilin rast KPI për një menaxher nuk do të funksionojë

• Menaxhmenti i organizatës nuk mori pjesë në formimin e pemës së qëllimit.
• Nuk ka asnjë mënyrë për të llogaritur KPI për menaxherët për shkak të mungesës së informacionit në sistemin e kontabilitetit, subjektivitetit apo falsifikimit të vlerësimit të tyre.
• Formimi i gabuar i KPI për menaxherët ndodh kur injorohen treguesit e nevojshëm për arritjen e qëllimeve të caktuara.
• Nuk ka asnjë lidhje të drejtpërdrejtë midis KPI për menaxherët dhe konceptit të motivimit.
• Përdorimi i KPI për menaxherët nga absolutisht të gjitha departamentet. Atëherë sistemi i menaxhimit mund të ketë gabime dhe shtrembërime.
• Ekziston një lidhje midis KPI për menaxherët dhe konceptit të motivimit, por nuk ka një llogari për motivimin individual të punonjësve për të cilët është zbatuar sistemi i KPI.
• Nëse sistemi KPI për menaxherët nuk nënkupton pagesën për arritjet aktuale në projektet afatgjata, por fokusohet vetëm në rezultatin përfundimtar. Në situata të tilla, punonjësit humbasin marrëdhënien e performancës efektive me shpërblimet.

Si të motivoni menaxherët për të punuar me KPI

1. Është e nevojshme t'u thuhet punonjësve se sistemi i KPI që po futet nuk është diçka e panjohur dhe e frikshme. Duhet shpjeguar se KPI nuk do të bëjë një ndryshim drastik dhe nuk do të zhvlerësojë arritjet e tyre të kaluara.
2. KPI mund të përkufizohet si një mjet shumë kompleks. Kjo është arsyeja pse ia vlen të prezantohet dhe shpjegohet paraprakisht kjo teknologji për përdoruesit. Për të studiuar reagimet, për të zhvilluar diskutime, diskutime për çështjet e reja, etj.
3. Një tregues i suksesit të ardhshëm të zbatimit të KPI konsiderohet të jetë pjesëmarrja aktive në aktivitetet për ngritjen e motivimit për KPI të CEO dhe menaxherëve të lartë të organizatës. Nëse ekipi menaxhues është i pasigurt për efektivitetin e këtij projekti, zbatime të tilla nuk do të jenë të suksesshme, që do të thotë se nuk ka asnjë pikë në to.
4. Menaxherëve të lartë kërkohet të përfshijnë menaxherët e mesëm në formimin e KPI-ve. Këta janë punonjësit që do të vlerësojnë dhe planifikojnë veprimet e tyre në përputhje me konceptin e ri. Menaxherët do të duhet të punojnë së bashku dhe të formojnë një plan me faza për prezantimin e projektit të propozuar. Më shpesh, prova fillestare e konceptit u besohet departamenteve tregtare, dhe e fundit për të lidhur zyrën e pasme me sistemin KPI për menaxherët.
5. Është e nevojshme të stimulohet aktiviteti i punonjësve gjatë prezantimit të KPI-ve dhe është e nevojshme të inkurajohen të gjitha përpjekjet dhe meritat.
6. Rrjedha e dokumenteve duhet domosdoshmërisht të korrespondojë me risitë që prezantohen. Për ta bërë këtë, duhet të planifikoni veçmas kalimin nga koncepti ekzistues në KPI, dhe kjo nuk do të ndodhë shpejt. Periudha e tranzicionit do të marrë pak kohë, kështu që ju duhet ta kontrolloni këtë proces.
7. Ndryshimet dhe risitë mund të jenë shumë të dobishme për një organizatë, por duhet të sigurohet që ato të jenë në përputhje me qëllimin kryesor të kompanisë dhe të punojnë për të.

Si të zbatoni lehtësisht KPI për menaxherët e shitjeve në kompaninë tuaj

Kur formoni dhe prezantoni një sistem KPI për menaxherët, ia vlen të siguroheni që algoritmi i llogaritjes të mbetet i lehtë dhe të mos kërkojë sqarime të vazhdueshme. Sistemet komplekse dhe të pakuptueshme nuk frymëzojnë besim, por sjellin disonancë në punën e ekipit. Mund të shkojë deri në heqjen dorë nga detyrat e punës. Menaxherët duhet të artikulojnë qartë kuptimin e prezantimit të KPI, stafi nuk duhet të ketë pyetje në lidhje me këtë. Kur shpjegoni, ju duhet të tërhiqni vëmendjen e punonjësve për përfitimet e këtij koncepti. Këshillohet që të futni KPI për menaxherët në modalitetin e testimit dhe të eliminoni të gjitha mangësitë e identifikuara nga praktika, në mënyrë që të shmangni gabimet në llogaritjet e listës së pagave.
Një faktor i rëndësishëm në efektivitetin e prezantimit të KPI për menaxherët është automatizimi i procesit; për këtë përdoren sisteme të ndryshme CRM.
Ju mund të zhvilloni një sistem KPI vetë, por është mjaft i vështirë dhe çon në gabime të caktuara. Organizatat serioze ia besojnë formimin e një sistemi KPI specialistëve që kanë përvojë të pasur në këtë fushë.

Kush mund të ndihmojë në zhvillimin e KPI-ve për menaxherët

Për të vlerësuar punën e një menaxheri, mund të zbatoni një sistem të tillë si KPI në një kompani. Tashmë është dëshmuar mirë në Perëndim dhe është përdorur me sukses në Rusi për disa vite tani. Sistemi mund të përdoret në biznese të vogla, të mesme dhe të mëdha. Me ndihmën e saj, ju mund të identifikoni hallkat e dobëta në punën e kompanisë dhe të ndërtoni një strategji zhvillimi afatgjatë. Puna e menaxherëve të lartë është një nga komponentët më të rëndësishëm të suksesit dhe ne do të shikojmë se si matet KPI-ja e një drejtuesi.

Disa Karakteristika

Është e rëndësishme që detyrat që i janë caktuar menaxherit të përmbushen realisht. Nëse kërkesat janë shumë të larta, atëherë menaxheri thjesht mund të heqë dorë menjëherë. Për të vlerësuar me saktësi arritjet e udhëheqësit, duhet të merrni një periudhë kohore të barabartë me një vit. Kjo është periudha optimale për të cilën punonjësi mund të provojë veten dhe të arrijë përmirësime në performancë. Është më mirë të kombinohen treguesit personalë me ata të përgjithshëm, kështu që fotografia do të jetë shumë më objektive. Treguesit e përgjithshëm janë ato të dhëna që tregon departamenti. Dhe, sa më i lartë të jetë niveli i një menaxheri, aq më të rëndësishëm janë treguesit e përgjithshëm për vlerësimin e punës së tij.

KPI-të janë gjithmonë vlera specifike të shprehura në numra. Por nuk duhet të merrni shumë tregues menjëherë, përndryshe rezultati do të jetë i paqartë. Është më mirë të fokusoheni në 5 tregues - ky numër është optimal, sipas ekspertëve.

Nivelet e arritjeve

Për menaxhmentin e lartë, përcaktohen nivele të caktuara të arritjeve:

1. Pragu minimal nën të cilin bonuset nuk grumbullohen më.
2. Objektivi - një bar për të paguar paratë e bonusit.
3. Tepër. Nëse menaxheri tejkalon pragun e synuar, atëherë atij i jepet një bonus në rritje si nxitje.

Për drejtuesin e departamentit, treguesit mund të jenë, për shembull, si më poshtë:

• Si realizohet plani.
• Si respektohet raportimi mbi dokumentet dhe ruhet disiplina në departament.
• Sa efikas janë punonjësit.

Për më tepër, për drejtuesit e departamenteve të ndryshme, duhet të vendosen treguesit e tyre të performancës, të cilët korrespondojnë me drejtimin e punës së njësisë. Për shembull, disa menaxherë janë të angazhuar në personel, ndërsa të tjerët janë në shitje. Për këta njerëz, sigurisht, treguesit do të ndryshojnë.

Përfundimisht

Mirëqenia e të gjithë kompanisë varet nga efektiviteti i punës së menaxherëve të lartë. Prandaj, është e dobishme që pronari të prezantojë një sistem KPI në mënyrë që të monitorojë punën e menaxherëve të tyre dhe të identifikojë të gjitha mangësitë e tyre. Nga kjo konkludojmë se KPI-ja e menaxherit të projektit është një gjë shumë e rëndësishme.

1.1. Rregullorja për treguesit kryesorë të performancës së [emrit të pozicionit të drejtuesit] (në tekstin e mëtejmë referuar si Rregullore) është zhvilluar në përputhje me legjislacionin e Federatës Ruse dhe [emri i dokumentit përbërës të organizatës].

1.2. Kushtet e përdorura në rregullore:

Efikasiteti i veprimtarisë - një vlerësim i arritjeve nga punonjësi i qëllimeve dhe objektivave.

Sistemi i motivimit - format e stimujve materiale dhe jomateriale të kryera nga organizata në lidhje me menaxherin bazuar në rezultatet e performancës.

Treguesit kryesorë të performancës (KPI - Treguesi kryesor i performancës) - tregues sasiorë që ju lejojnë të vlerësoni efektivitetin e aktiviteteve të një punonjësi.

Shpërblimi i menaxherit - shpërblimi i menaxherit, i përbërë nga një pjesë konstante dhe një variacion.

Pjesa konstante e shpërblimit të menaxherit është një shpërblim që nuk varet nga rezultatet e punës së menaxherit dhe organizatës në tërësi.

Pjesa variacionale e shpërblimit të menaxherit është një shpërblim që varet nga rezultatet e punës së menaxherit dhe organizatës në tërësi.

1.3. Treguesit kryesorë të performancës zhvillohen në bazë të analizës së qëllimeve dhe objektivave strategjike të organizatës.

1.4. Arritja e një punonjësi të treguesve kryesorë të performancës vlerësohet në fund të çdo periudhe raportuese. Periudha raportuese është [muaj, tremujor, etj.].

1.5. Rishikimi dhe përditësimi i rregullt i sistemit të treguesve kryesorë të performancës kryhet të paktën një herë në 2 vjet. Kontrolli mbi afatin kohor të përditësimit të treguesve kryesorë të performancës kryhet nga [titulli i pozicionit].

2. Qëllimet dhe parimet e sistemit të motivimit

2.1. Qëllimi i sistemit të motivimit është të rrisë efikasitetin e liderit, dhe si rezultat, të organizatës në tërësi.

2.2. Qëllimi arrihet përmes krijimit dhe zbatimit të parimeve të motivimit:

2.2.1. Parimi i kompleksitetit

Sistemi i motivimit është një grup formash dhe metodash të stimulimit të një punonjësi (forma materiale dhe jo materiale të inkurajimit dhe ndëshkimit).

2.2.2. Parimi i konformitetit

Sistemi i motivimit i aplikuar në përputhje me këto rregullore varet drejtpërdrejt nga performanca e drejtuesit të organizatës për periudhën raportuese.

2.2.3. Parimi i hapjes

Sistemi i motivimit është i hapur dhe i kuptueshëm për punonjësin, ekziston një marrëdhënie e qartë e gjurmueshme midis performancës së punonjësit dhe sistemit të shpërblimeve dhe ndëshkimeve.

2.2.4. Parimi i rregullsisë

Vlerësimi i efektivitetit të drejtuesit të organizatës kryhet rregullisht, në fund të çdo periudhe raportuese.

2.2.5. Parimi i drejtësisë

Gjatë vlerësimit të efektivitetit të aktiviteteve të menaxherit, merren parasysh të gjitha rrethanat dhe faktorët që ndodhën në periudhën raportuese.

2.2.6. Parimi i ekuilibrit

Ruajtja e një ekuilibri midis formave të prekshme dhe të paprekshme të inkurajimit.

3. Sistemi i motivimit

3.1. Sistemi i stimujve jomaterial përfshin:

Deklarata e mirënjohjes;

Dhënia e letrave të falenderimeve, çertifikatat e nderit, dallimet;

Urime festat, ngjarje të rëndësishme në emër të organizatës;

Dhënia e titullit më i miri në profesion;

Prezantimi i dhuratave me vlerë;

Forma të tjera të stimujve jomaterialë.

Vendimi për stimujt jomaterialë merret nga [emri i pozitës ose organit drejtues].

3.2. Sistemi i stimujve materiale përfshin një pjesë konstante dhe variacionale të shpërblimit të menaxherit.

3.2.1. Pjesa e përhershme e shpërblimit përfshin pagën zyrtare dhe pagesat dhe shtesat shtesë:

Paga zyrtare përcaktohet me kontratën e punës dhe nuk varet nga shkalla e arritjes nga titullari i qëllimeve dhe objektivave;

Pagesat dhe shtesat shtesë paguhen në përputhje me legjislacionin aktual të Federatës Ruse. Përveç atyre të përcaktuara me akte rregullatore, drejtuesit i paguhen shtesat e mëposhtme shtesë: [plotësoni të nevojshmet, për shembull, për përvojën e vazhdueshme të punës në organizatë].

3.2.2. Shtesat shtesë të përcaktuara nga këto rregullore llogariten: [shënoni atë që kërkohet, p.sh., si përqindje e pagës zyrtare. Nga 5 deri në 10 vjet punë të vazhdueshme - 10%; nga 10 deri në 20 vjet - 15%; mbi 20 vjet - 20% e pagës zyrtare të drejtuesit].

3.3. Pjesa variacionale e shpërblimit të menaxherit përbëhet nga shpërblimet.

3.3.1. Madhësia e bonusit të menaxherit varet nga shkalla në të cilën vlerat aktuale të KPI korrespondojnë me ato të planifikuara për një periudhë të caktuar faturimi.

3.3.2. Gjatë llogaritjes së bonusit, merren parasysh treguesit e mëposhtëm: [plotësoni të kërkuarit, për shembull, KPI1 - fitimi neto i organizatës, KPI2 - përfitimi i shitjeve, KPI3 - produktiviteti i punës, KPI4 - të ardhurat nga shitjet].

3.3.3. KPI i menaxherit llogaritet duke përdorur formulat e mëposhtme:

KPI1 = NPfact - NPplan / 100%, ku

NPfact - fitimi neto i organizatës për periudhën e faturimit,

NPplan - fitimi neto i organizatës i planifikuar për periudhën e faturimit.

KPI2 = RPfact - RPplan / 100%, ku

RPfact - përfitimi për periudhën e faturimit,

RPplan është përfitimi i planifikuar i shitjeve për periudhën e faturimit.

KPI3 = PTfact - PTplan / 100%, ku

PTfact - produktiviteti i punës për periudhën e faturimit,

PTplan - produktiviteti i punës i planifikuar për periudhën e faturimit në organizatë.

KPI4 = VP fakt - VPplan / 100%, ku

Fakti VP - të ardhurat nga shitjet për periudhën e faturimit,

VPplan - të ardhurat nga shitjet e planifikuara për periudhën e faturimit.

KPI = KPI1 + KPI2 + KPI3 + KPI4 / 4

3.3.4. Bonusi i menaxherit llogaritet si përqindje e KPI ndaj pagës zyrtare:

4. Dispozitat përfundimtare

4.1. Kjo dispozitë hyn në fuqi me miratimin e [emrit të pozitës ose organit drejtues].

4.2. Ndryshimet dhe shtesat në këtë marrëveshje pranohen në rastet e ndryshimeve në strukturën organizative dhe ligjore të organizatës, strategjinë e zhvillimit ose planin e biznesit të organizatës dhe hyjnë në fuqi nga momenti i miratimit të [emrit të pozicionit ose organit drejtues].

Dakord:

[pozicioni, inicialet, mbiemri, nënshkrimi]

[dita muaji Viti]

Njohur me rregulloren: [inicialet, mbiemri, firma]

[dita muaji Viti]

Ti do të mësosh:

• Cilat janë të mirat dhe të këqijat e sistemit KPI.
• Cilët punonjës nuk duhet të zbatojnë KPI.
• Çfarë KPI duhet të vendosë për menaxherin.
• Çfarë duhet të bëni nëse punonjësit sabotojnë zbatimin e KPI.
• Si të rishikoni sistemin KPI.

Çfarë është një sistem KPI

KPI është një sistem i veçantë treguesish, duke përdorur të cilin punëdhënësit mund të vlerësojnë performancën e vartësve. Në të njëjtën kohë, KPI - treguesit kryesorë të secilit punonjës - janë të lidhura me treguesit e përgjithshëm të biznesit (niveli i përfitimit, përfitueshmëria, kapitalizimi).

Shkarkimet:

Ka qëllime të ndryshme KPI, por kryesori është krijimi i një situate në kompani në të cilën punonjësit nga departamente të ndryshme mund të veprojnë së bashku, pa kundërshtuar veprimet e tyre të biznesit me njëri-tjetrin. Aktivitetet e një specialisti nuk duhet të ndërhyjnë në punën e një tjetri ose ta ngadalësojnë atë. Të gjithë punonjësit duhet të përpiqen për një qëllim të përbashkët dhe të punojnë në mënyrë efektive, duke marrë shpërblime për këtë.

Besohet se KPI janë të lidhura drejtpërdrejt me BSC (Balanced Scorecard - Balanced Scorecard), por kjo nuk është kështu. Krijuesit e BSC nuk e përdorën termin KPI. Ata përdorën konceptin "masë", "metër" ose masë.

KPI dhe BSC janë të lidhura në mënyrë indirekte. BSC është e pajisur me perspektivën e proceseve të biznesit, ku synimet shoqëruese janë të pranishme. Për të matur se si arrihen këto qëllime, specialistët përdorin treguesit e KPI të procesit të biznesit.

Shkarkimet:

Pra, çfarë është KPI me fjalë të thjeshta? Këta janë tregues të caktuar, falë të cilëve bëhet shumë më e lehtë të kuptosh se çfarë veprimesh duhet të ndërmerren për të rritur efikasitetin. Në të njëjtën kohë, efikasiteti nuk është vetëm numri i manipulimeve të kryera gjatë një periudhe të caktuar kohore, por edhe përfitimi që kompania ka marrë nga puna e një specialisti të vetëm.

KPI-të e kompanisë janë të përbashkëta. Megjithatë, në ndarje ato ndahen në të vogla, të quajtura personale. Nuk mund të ketë shumë prej tyre. Mjaftojnë 3-5 tregues të përcaktuar qartë dhe të kuptueshëm. Kërkesa kryesore është aftësia për t'i matur ato thjesht dhe shpejt.

Këtu janë disa shembuj të KPI-ve . KPI-të e mundshme për një menaxher shitjesh janë si më poshtë: “Vëllimi i shitjeve jo më pak se…”, “Numri i klientëve të rinj jo më pak se…”, “Shuma mesatare e kontratës për klient është përafërsisht…”, “Njohuria e gjuhës angleze jo më e ulët…”.

Një shembull tjetër i KPI-ve. Ju jeni pronar i një pike të madhe të shitjes së pajisjeve elektroshtëpiake. 12 menaxherë punojnë për ju. Se sa efektivisht funksionon secila prej tyre gjatë muajit vlerësohet bazuar në treguesit e mëposhtëm:

• me sa njerëz foli menaxheri i blenë pajisjet (përqindje);
• shuma e çekut mesatar;
• në çfarë mase është përmbushur plani i shitjeve (për shembull, shuma e shiritit minimal është 350 mijë rubla në muaj; niveli i mbipërmbushjes së planit si përqindje do të ndikojë në pagën e menaxherit).

Për shembull, ju duhet të shesni miksera të një marke dhe prodhuesi të caktuar. Në këtë rast, do të ishte e arsyeshme të vendosej një plan për çdo menaxher me një numër minimal mikserësh të barabartë me 5. Nëse menaxheri shet më shumë se numri i planifikuar i automjeteve, atëherë ai merr 3% të kostos nga çdo “ekstra” mikser. Për specialistët, ky është një motivim i madh, KPI i këtij lloji ju lejon të shisni me sukses produkte. Përvoja tregon se numri optimal i kritereve të KPI për një specialist është nga 5 në 8.

3 fakte interesante rreth KPI

• Sistemi i treguesve kryesorë të performancës është përdorur në Perëndim për më shumë se 40 vjet. Në vendet e CIS dhe Rusia, ajo është përdorur për rreth 15 vjet.
• Në një numër shtetesh (Korea, Singapori, Hong Kongu, Japonia, Malajzia, Gjermania dhe SHBA), sistemi i treguesve kryesorë të performancës është një ide kombëtare. KPI nuk është vetëm një koncept atje, por baza e punës së të gjitha kompanive.
• Presidenti rus Vladimir Putin propozoi krijimin e një sistemi të treguesve kryesorë të performancës për të vlerësuar se si funksionojnë zyrtarët.

Si të shmangni gabimet kur zbatoni KPI

Redaktorët e revistës "General Director" morën parasysh 6 gabime të njohura në sistemin KPI dhe dhanë këshilla se si t'i shmangni ato.

Ku fillon zhvillimi i KPI?

KPI-të duhet të krijohen nga lart poshtë, duke filluar nga qëllimet në shkallë të gjerë të kompanisë deri te detyrat me të cilat përballet punonjësi individual. Për të zgjidhur plotësisht problemet, është e nevojshme që i gjithë personeli të përfshihet në përgatitjen e sistemit të KPI. Po flasim për punonjës që punojnë në planifikim, ekonomik, financiar, specialistë në menaxhimin e organizimit të veprimtarisë së punës, një ekip departamentesh personeli, shitje, departamente teknologjike.

Për të filluar, organizata duhet të kuptojë se cilët KPI duhet t'i japin përparësi. Për ta bërë këtë, ndërmarrja specifikon dhe kontrollon qëllimet e një natyre strategjike dhe operacionale. Formulimi i qëllimit në mënyrë ideale duhet të jetë i tillë që të mos ketë një përcaktim të qartë të komponentit financiar si tregues kryesor. Është më mirë nëse treguesi financiar rrjedh nga detyra kryesore. Me këtë qasje, kompania do të jetë në gjendje të ndihet e sigurt në periudhën e krizës.

Kërkon lidhjen e qëllimit me mjedisin e tregut, ndryshimet në treg. Për shembull, një kompani mund t'i vendosë vetes qëllimin që të bëhet një nga TOP-3 në treg për produktet e saj ose të marrë një pozicion drejtues në një territor të caktuar. Pasi të jetë formuluar qëllimi kryesor, nën-qëllimet theksohen.

Pas përcaktimit të qëllimeve, duhet të analizoni se sa efektivisht po punon kompania tani dhe si i zgjidh problemet aktuale. Në të njëjtën kohë, është e nevojshme të përcaktohet se si do të llogariten pagat e punonjësve.

Kur krijoni KPI në një ndërmarrje, është e rëndësishme të buxhetoni për kostot e personelit. Në këtë rast, ai ndahet sipas llojeve të pagesave. Përveç kësaj, kërkohet të merret parasysh indeksimi i pagave dhe rritja e karrierës së specialistëve.

Në fazën përfundimtare të zhvillimit, ata krijojnë rregullore, përgatisin hartat e KPI, përshkruajnë se me cilën metodë për të llogaritur çdo tregues kryesor dhe koordinojnë sistemin me menaxhimin e të gjitha njësive të pavarura në kompani.

Rregullorja për KPI duhet të përfshijë informacion në lidhje me qëllimet dhe objektivat e ndjekura nga sistemi:

• Përmirësimi i rezultateve dhe rritja e efikasitetit të specialistëve. Zhvillimi dhe zbatimi i motivimit të punonjësve.
• Rritja e përfitimit të kompanisë. Zhvillimi i qëllimeve dhe treguesve të performancës për çdo pozicion në departamente dhe divizione të kompanisë.
• Krijimi i një baze informacioni që do t'ju lejojë të merrni vendimet e duhura të menaxhimit. Sigurimi i mbledhjes së shpejtë të informacionit dhe kontrollit mbi funksionimin e sistemit.

Treguesit kryesorë të performancës dhe llojet e tyre

KPI-të kryesore janë:

• ngecje, duke reflektuar rezultatet e punës në fund të afatit. Bëhet fjalë për KPI-të financiare që dëshmojnë për potencialin e kompanisë. Megjithatë, koeficientët e tillë nuk mund të tregojnë se sa me efikasitet funksionojnë departamentet dhe organizata në tërësi;
• operacionale (udhëheqëse), të cilat ju lejojnë të menaxhoni gjendjen e punëve gjatë periudhës së raportimit në mënyrë që të arrini qëllimet në fund të saj. Treguesit e performancës operacionale ndihmojnë për të kuptuar se si janë gjërat tani në ndërmarrje dhe, në të njëjtën kohë, demonstrojnë rezultate financiare në të ardhmen. Në bazë të KPI-ve operative, mund të gjykohet gjithashtu se sa mirë po ecin proceset, nëse produktet janë të mira, sa të kënaqur janë klientët (konsumatorët) me to.

Kushtet kryesore janë që treguesit të kontribuojnë në zbatimin e qëllimeve të ndërmjetme dhe përfundimtare, dhe të gjithë treguesit mund të llogariten shpejt dhe lehtë. Koeficientët janë të ndryshëm - cilësorë (në formën e një vlerësimi ose pikësh) dhe sasior (në formën e kohës, parave, vëllimit të prodhimit, numrit të njerëzve, etj.).

Shembuj të KPI-ve

KPI për punonjësin e mbështetjes teknike. Një specialist i këtij profili duhet të këshillojë ata që janë blerës të vërtetë dhe të ndihmojnë klientët e mundshëm. Grupi i KPI-ve në këtë rast është i vogël. Puna e një punonjësi vlerësohet në bazë të asaj se sa mirë kryen konsultimet, në çfarë sasie, nëse klientët janë të kënaqur me shërbimin.

Treguesit kryesorë të performancës për një menaxher shitjesh. Numri i blerësve të rinj nuk duhet të jetë nën një shenjë të caktuar, vëllimi i shitjeve nuk duhet të jetë më i vogël se kufiri i vendosur, madhësia e kontratës mesatare për një klient është brenda kufijve të treguar, aftësia angleze në një nivel ose në një tjetër.

Sistemi KPI përbëhet nga një numër treguesish, por ata universalë janë:

• Procesi, duke treguar se çfarë rezultati ka sjellë procesi, si përpunohen kërkesat nga konsumatorët, si krijohen produkte të reja dhe sillen në mjedisin e tregut.
• Klienti: sa të kënaqur janë klientët, si është ndërveprimi me tregjet e shitjeve, sa blerës janë tërhequr.
• Financiar ju lejon të gjykoni situatën e jashtme ekonomike të ndërmarrjes. Këtu bëhet fjalë për nivelin e përfitimit, qarkullimin, vlerën e tregut të produkteve, fluksin financiar.
• Kriteret e zhvillimit tregojnë se sa dinamikisht po zhvillohet kompania. Kjo është shkalla e produktivitetit të specialistëve, niveli i qarkullimit të stafit, kostoja për punonjës, motivimi i punonjësve.
• Treguesit e mjedisit të jashtëm: si luhatet çmimi, cili është niveli i konkurrencës, cila është politika e çmimeve në treg. Këta tregues sigurisht që duhet të merren parasysh kur krijohen KPI.

Si të llogarisni KPI

Faza 1. Zgjedhja e tre treguesve kryesorë të veprimtarisë efektive të një specialisti:

• numri i përdoruesve që u tërhoqën nga faqja;
• numri i porosive të përsëritura nga klientët ekzistues;
• numri i rekomandimeve dhe vlerësimeve pozitive që u shfaqën pas blerjes së një produkti ose porositjes së një shërbimi në faqen e internetit dhe në rrjetet sociale të organizatës tregtare.

Faza 2. Përcaktimi i peshës së secilit tregues. Pesha në total është e barabartë me 1. Në të njëjtën kohë, pesha më e madhe i përket treguesit prioritar. Si rezultat:

• numri i klientëve të rinj jepet 0,5;
• numri i porosive të përsëritura - 0,25;
• komente - 0,25.

Faza 3. Analiza e të dhënave statistikore për gjashtë muajt e fundit për çdo KPI dhe zhvillimi i një plani:

Faza 4. Llogaritja e KPI. Një shembull është paraqitur në këtë tabelë:

Formula e llogaritjes së KPI: Indeksi KPI = Pesha KPI * Fakt / Qëllimi

Në këtë rast, qëllimi është treguesi i planifikuar i tregtarit. Fakti është rezultati i vërtetë.

Duket qartë se specialisti nuk i ka arritur deri në fund qëllimet e tij. Megjithatë, bazuar në normën e përgjithshme prej 113.7%, mund të thuhet me siguri se rezultati real është mjaft i mirë.

Faza 5. Përgatitja e listës së pagave.

Në total, tregtarit i detyrohen 800 dollarë, nga të cilat 560 dollarë janë një pjesë fikse dhe 240 dollarë është një pjesë e ndryshueshme. Paga e plotë e një specialisti paguhet për një indeks të barabartë me 1 (ose 100%). Kështu, treguesi prej 113.7% tregon se plani është tejpërmbushur, që do të thotë se tregtarit i jepet një pagë me një bonus shtesë.

Rezultati:

560$ + 240$ + 32,88$ = 832,88$.

Nëse indeksi i KPI është më pak se 99%, shuma e bonuseve zvogëlohet.

Një tabelë e tillë ju lejon të shihni problemet në punën e një tregtari, vështirësitë me të cilat ai nuk mund të përballojë. Ndoshta, rezultate jo mjaft të mira të aktivitetit mund të shkaktohen nga strategjia e gabuar e rritjes së nivelit të besnikërisë së klientit. Sidoqoftë, është e mundur që fillimisht vetë plani të ishte hartuar në mënyrë analfabete. Në çdo rast, situata duhet të kontrollohet. Nëse gjërat nuk përmirësohen në të ardhmen, rishikoni kërkesat për treguesit e performancës.

Nëse i përmbaheni një politike të tillë, do të mësoni se cilat janë KPI-të në procesin e prodhimit, shitjes, etj. Do të kuptoni më mirë se si duhet të jetë llogaritja e treguesve dhe procesi i zbatimit të tyre.

Llogaritja mund të modifikohet duke marrë parasysh rezultatet e planifikuara, të plotësuara me vlera të reja: një tregues i numrit të detyrave të zgjidhura dhe të pazgjidhura, një sistem ndëshkimesh për performancën e dobët në pikat kryesore në plan.

Pra, për zbatimin e planit për më pak se 70%, punonjësi mund të mos marrë fare bonus.

Ekziston edhe skema e mëposhtme për llogaritjen e pjesës bonus të pagës për një specialist që ka përmbushur planin e shitjes:

Zbatimi i KPI në kompani

Të dy punonjësit dhe konsulentët e palëve të treta mund të jenë përgjegjës për procesin e zbatimit të sistemit KPI të krijuar në kompani. Në të njëjtën kohë, duhet të merren parasysh specifikat e ndërmarrjes, si rrjedhin proceset e biznesit në të, cilat qëllime dhe objektiva i vendos kompania vetes. Është e nevojshme që stafi i stafit të jetë i vetëdijshëm se si do të ndryshojë sistemi i listës së pagave. Komunikoni me punonjësit se treguesi kryesor do të jetë niveli i efektivitetit të tyre. Kur futet një sistem KPI, specialistët duhet të trajnohen. Personeli duhet të kuptojë se ndryshimet janë kryesisht të dobishme për ta. Futja e sistemit nënkupton zhvillimin e dokumentacionit të posaçëm: kontratat e punës, personelin, kontratën kolektive dhe dokumente të tjera që lidhen me pagesën e aktiviteteve të punonjësve.

Përpara se të prezantoni një sistem KPI, provojeni atë me një projekt pilot. Merrni 1-2 departamente dhe përpunoni procese të reja dhe formimin e pagave në to në një mënyrë pilot. Raporti i komponentëve fiks dhe bonus të shpërblimit mund të rregullohet në kohë reale, duke marrë parasysh treguesit e synuar për grupe specifike të personelit.

Kur porosia e re në kompani testohet dhe rregullohet plotësisht, ju mund ta prezantoni atë në departamente të tjera. Mos harroni se është më mirë të mos zbatoni një sistem KPI pa testuar. Si pjesë e projektit pilot, do të jetë e mundur të kuptohet qartë se çfarë vështirësish shkakton sistemi për personelin, të mësohet për mangësitë e mundshme dhe t'i eliminojë shpejt ato. Të gjithë punonjësit e ndërmarrjes duhet të punojnë drejt një qëllimi të përbashkët. Përndryshe, punonjësit do të përjetojnë vetëm siklet, dhe të gjitha veprimet dhe aspiratat do të jenë të kota.

Në procesin e futjes së KPI-ve në kompani, sigurohuni që treguesit të mund të rregullohen nëse është e nevojshme. Falë monitorimit të vazhdueshëm të treguesve, do të mundësohet përshtatja në kohë me ndryshimet në mjedisin e tregut dhe redaktimi i strategjisë së punës. Për më tepër, çdo vit është e nevojshme të përmirësohet modeli për formimin e primeve, domethënë optimizimi i tij. Si pjesë e optimizimit, treguesit e vlerësuar ndryshohen në të tjerë që janë më të rëndësishëm për punonjës dhe departamente të caktuara.

Çfarë KPI duhet të vendosë për menaxherin

Personeli dhe menaxhmenti i KPI-së duhet të lidhen me objektivat kryesore të ndërmarrjes. Ju duhet të dini saktësisht se çfarë doni të arrini pas një periudhe të caktuar kohe. Ju mund të përpiqeni të dilni përpara konkurrencës dhe të bëheni lider në industrinë tuaj. Një tjetër opsion - kreu i kompanisë dëshiron të shesë biznesin me një çmim të volitshëm. KPI për rastin e parë është një rritje në bazën e klientëve dhe vëllimet e shitjeve, për të dytën - një rritje në kapitalin e kompanisë dhe arritjen e vlerës maksimale të shitjes.

Qëllimi kryesor duhet të shkruhet dhe të zyrtarizohet, dhe më pas të ndahet në nën-qëllime. Kur specialistët përmbushin me sukses nënqëllimet, ata i afrohen zgjidhjes së detyrës kryesore të ndërmarrjes.

Nëse flasim për një organizatë apo njësi të madhe, kërkohet KPI e drejtorit për çdo divizion dhe degë. Nëse pronari i një ndërmarrjeje të madhe planifikon të krahasojë treguesit e performancës së drejtorëve të përgjithshëm që janë gjeografikisht të largët nga njëri-tjetri, është e nevojshme të zhvillohet një sistem i unifikuar vlerësimi. Në të njëjtën kohë, duhet të mbahet mend se ato KPI që janë të lehta për t'u arritur në rajone të mëdha nuk janë gjithmonë të lehta për t'u arritur në ato të vogla. Në këtë drejtim, sistemi mund të formulohet afërsisht në të njëjtën mënyrë, por numri i treguesve duhet të jetë i ndryshëm për menaxherët në rajone të ndryshme.

Kur përgatitni KPI, përpiquni të vendosni tregues në sasinë optimale në mënyrë që punonjësi të mund të monitorojë lehtësisht performancën e punës. Është më mirë nëse ka pesë KPI. Kur instaloni më shumë tregues, drejtori mund të mos u kushtojë vëmendje atyre kryesore dhe të përqëndrohet në ato të vogla.

Kur krijoni një sistem KPI për menaxhim, një kombinim i treguesve të përgjithshëm dhe personalë është optimal. Treguesit e përgjithshëm quhen rezultatet e veprimtarive të departamentit në varësi të specialistit. Në bazë të treguesve të përgjithshëm, bëhet e qartë se si funksionon ekipi, sa është i interesuar menaxheri për zgjidhjen e detyrave. Treguesit personal quhen qëllimet dhe rezultatet e aktiviteteve të arritura individualisht.

Nëse sistemi KPI është krijuar mirë, raportet tregojnë se si funksionon secili prej menaxherëve dhe ky informacion është i dobishëm për kompaninë.

Në Simpoziumin ITXPO të vitit 2010, Gartner prezantoi një studim mbi zyrat e projektit. Ai tregoi se gjatë 7 viteve të fundit, 50% e të gjitha zyrave të projektit kanë dështuar. Kjo do të thotë se çdo zyrë e dytë e projektit nuk ishte e suksesshme. Tingëllon e frikshme, apo jo?

Një nga faktorët kryesorë pas dështimit të tyre ishte se menaxhmenti i kompanisë mendonte se zyrat e tyre të projektit nuk po i jepnin vlerë të mjaftueshme organizatës.

Megjithatë, në të njëjtën kohë, një studim i Gartner tregoi se kompanitë e klasit botëror kanë një shkallë suksesi të projektit që është tre herë më e lartë se standardi. Ky tregues është padyshim i lidhur me praktikat e suksesshme të menaxhimit të projektit dhe zyrat e suksesshme të projektit.

Pra, cila është kontradikta? Shpesh, zyrat e projektit u japin vlerë kompanive të tyre, por ato nuk e masin apo artikulojnë atë. Prandaj, shpesh supozohet se zyrat e projektit nuk i shtojnë vlerë kompanisë.

Për të ndryshuar këtë këndvështrim, është e rëndësishme të përcaktohen një grup metrikash - KPI-të e zyrës së projektit - për të treguar se si zyra e projektit përmirëson performancën e projektit, promovon ndryshimin dhe mbështet qëllimet dhe objektivat e kompanisë.

Përkufizimi: Project Office KPI

Treguesit kryesorë të performancës janë një nga llojet e treguesve të performancës (metrikave) që një organizatë përdor për të vlerësuar suksesin e një aktiviteti të caktuar. Zyra e projektit duhet të përcaktojë dhe të bjerë dakord me palët e interesuara për një grup specifik metrikash për të treguar se si i jep vlerë organizatës. Kjo është mënyra e vetme se si një zyrë projekti mund të jetë e suksesshme. Përndryshe, zyra e projektit do të luftojë për ekzistencën e saj.

Shembuj të matjeve për një zyrë projekti

Tabela më poshtë tregon matjet e mundshme për një zyrë projekti. Do t'ju duhet t'i përshtatni ato sipas portofolit tuaj të projekteve dhe organizatës suaj. Por këto metrika janë një pikënisje e mirë dhe do t'ju japin një ide se çfarë të matni:

Objekti i diskutimit	Rajon	Shembull i Metrikës
Kontributi Strategjik	Zbatimi i projekteve strategjike	Rritje e përqindjes së projekteve strategjike të realizuara me sukses krahasuar me numrin total të projekteve strategjike
		Koha e reduktuar në treg = Koha nga zhvillimi i konceptit deri në fillimin e projektit (koha e nevojshme për të filluar një projekt)
	Reduktoni kohën në treg	Koha e reduktuar në treg = Koha nga zhvillimi i konceptit deri në përfundimin e projektit (koha e nevojshme për të përfunduar projektin)
	Reduktoni kohën në treg	Reduktimi i diferencës midis kohës së planifikuar dhe asaj aktuale të zbatimit të projektit = (krahasimi i kohës së planifikuar dhe asaj aktuale të zbatimit të projektit) (saktësia e planifikimit të projektit)
Proceset e menaxhimit	Përmirësimi i proceseve të menaxhimit	Pajtueshmëria me metodologjinë (rezultatet e kërkuara të projektit në krahasim me rezultatet aktuale)
Menaxhimi i portofolit të projektit	Niveli i përgjithshëm i projekteve të përfunduara me sukses në portofol	% e projekteve të realizuara në portofol / numri total i projekteve
	Puna me ndryshime	% e projekteve statusi i të cilave nuk ka ndryshuar gjatë periudhës raportuese
Menaxhimi i projektit		Rritja e numrit të projekteve të suksesshme = (numri i projekteve të suksesshme / numri total i projekteve në një periudhë të caktuar kohore)
	Përmirësimi i procesit të menaxhimit të projektit	Rritja e kualifikimeve të pjesëmarrësve në projekt
	Përmirësoni parashikimet dhe vlerësimet e kostos së projektit	Reduktimi i diferencës ndërmjet kostove të planifikuara dhe aktuale të projektit = krahasimi i kostove të planifikuara dhe aktuale të projektit
Manaxhimi i burimeve		Përdorimi i përmirësuar i burimeve gjatë zbatimit të projektit (p.sh. analist biznesi > 31.5 orë në javë = jashtë orarit)
	Përmirësimi i shpërndarjes së burimeve nëpër projekte	Shpërndarje më e mirë e burimeve nëpër projekte = kohë e faturueshme/kohë totale
Menaxhimi i palëve të interesuara	Përmirësimi i kënaqësisë së klientit ose përdoruesit	Rezultati mesatar i kënaqësisë së klientit ose përdoruesve i marrë nga sondazhi (duhet të jetë mbi % e tremujorit të mëparshëm ose mesatares vjetore)
	Rritja e kënaqësisë së klientit	Zbatimi i opsioneve shtesë brenda buxhetit
ROI	Marrja e një fitimi	Vlerësimi ROI pas projektit për të përcaktuar nëse ROI i projektit është arritur
	Marrja e një fitimi	Fitimi i fituar krahasuar me fitimin e planifikuar për vitin
	ROI vjetore	ROI total për të gjitha projektet e zbatuara nga zyra e projektit
Punonjësit		Rezultati mesatar i kënaqësisë së palëve të interesuara i marrë nga sondazhi (duhet të jetë mbi % e tremujorit të kaluar ose mesatares vjetore)
	Përmirësimi i motivimit të punonjësve	Lehtësimi i rritjes së karrierës për pjesëmarrësit e projektit

Synoni zyrën tuaj të projektit për sukses: KPI për zyrën tuaj të projektit

Analizoni matjet e paraqitura më sipër dhe theksoni ato që mund t'i përshtaten zyrës tuaj të projektit. Pastaj diskutoni dhe bini dakord mbi to me palët tuaja të interesit (si rregull, ky do të jetë menaxheri juaj ose menaxhimi i kompanisë). Gjithashtu bini dakord se sa shpesh do të raportoni për to. Ky hap është i rëndësishëm pasi do të ndihmojë në sqarimin e qëllimit të zyrës suaj të projektit.

Pasi të keni rënë dakord për matjet, krijoni një dokument që përmban linjat bazë dhe shërben si pikënisja juaj. Ju duhet një pikënisje për të demonstruar përmirësime në të ardhmen. Të dhënat nga projektet e përfunduara mund t'ju ndihmojnë të përcaktoni matjet bazë.

Mblidhni, justifikoni dhe vlerësoni të dhënat që ju nevojiten për të krijuar një raport. Ndiqni performancën. Nëse performanca është në rënie në krahasim me periudhën e mëparshme raportuese, ndërmerr veprime korrigjuese herët për të korrigjuar situatën.

Së fundi, sigurohuni që të gjithë të dinë për suksesin tuaj. Për ta bërë këtë, mund të përdorni intranetin tuaj, publikimin e korporatës ose të përgatisni një broshurë (histori suksesi) për arritjet e zyrës së projektit, projekteve dhe programeve. Të gjitha këto aktivitete do t'ju ndihmojnë të promovoni vlerën dhe suksesin e zyrës suaj të projektit.