Konsultimi i burimeve njerëzore si një element i zhvillimit të shërbimeve të burimeve njerëzore. Konsultimi i burimeve njerëzore Llojet e konsulencës në menaxhimin e burimeve njerëzore

Koncepti i këshillimit të personelit. Konsultimi i Burimeve Njerëzore si një drejtim i këshillimit të menaxhimit.

Konsulencë- atë zonë specifike ofrimin e këshillave dhe asistencës së pavarur në çështjet e menaxhimit të biznesit.

Konsulencë për HR(konsultimi i personelit, konsultimi i burimeve njerëzore) është një lloj aktiviteti që lidhet me zgjidhjen e problemeve me të cilat përballen menaxherët e lartë në fushën e menaxhimit të burimeve njerëzore me qëllim rritjen e përfitimit të biznesit.

Ky lloj shërbimi konsulence synon përmbushjen e funksioneve që lidhen me fushën e shërbimeve të personelit:

Zhvillimi i strategjisë së burimeve njerëzore të një organizate

Krijimi i një shërbimi personeli

Formimi i kulturës së korporatës

Krijimi i një klime socio-psikologjike

Kërkimi, përzgjedhja dhe përshtatja e personelit

Zhvillimi i një sistemi të pagave, shpërblimeve dhe një sistemi motivimi jomaterial

Trajnimi, edukimi, certifikimi i personelit

Format / udhëzimet e këshillimit të personelit.

Kohët e fundit, format ose drejtimet e mëposhtme të këshillimit të personelit kanë qenë shumë të njohura:

Rekrutimi i stafitËshtë një kompleks masash (kërkimi, rekrutimi i aplikantëve, përzgjedhja e kandidatëve, rekrutimi i personelit), i fokusuar në plotësimin e vendeve vakante në kompaninë e klientëve me specialistë kompetentë.

Transferimi i jashtëm- transferimi nga organizimi i disa proceseve ose funksioneve të biznesit në shërbim të një shoqërie tjetër të specializuar në fushën përkatëse. kontraktimi i burimeve njerëzore- përfundimi i një numri funksionesh që lidhen me menaxhimin e personelit për një partner të jashtëm. Në Rusi, më shpesh kontraktimi u jepet funksioneve të tilla të burimeve njerëzore si kërkimi dhe përzgjedhja e personelit, trajnimi dhe zhvillimi i personelit, vlerësimi dhe auditimi i personelit, administrimi i burimeve njerëzore, akumulimi i pagave, monitorimi i tregut të punës, zhvillimi i programeve të motivimit të personelit.

Përfshirja e personelit- largimi i punonjësit nga stafi i kompanisë së klientit dhe regjistrimi në stafin e kompanisë ofruese (agjencia e rekrutimit), ndërkohë që punonjësi qëndron në të njëjtin vend pune dhe kryen detyrat e mëparshme, dhe kompania ofruese merr përgjegjësinë e plotë ligjore për personeli, duke përfshirë menaxhimin e të dhënave të personelit, llogaritjen dhe pagesën e pagave, si dhe zbritjet tatimore.

Leasing (qira) i personelit- sigurimin e personelit të lirë përkohësisht për kompaninë kliente për projekte afatshkurtra dhe afatgjata.

Auditimi i HRështë një sistem i mbështetjes konsultative, vlerësimit analitik dhe ekspertizës së pavarur burimet njerëzore organizata, përputhshmëria e saj me qëllimet dhe strategjinë e zhvillimit të organizatës; përfshin një vlerësim të proceseve të personelit (planifikimi, rekrutimi, përzgjedhja e personelit, përshtatja, motivimi, trajnimi dhe zhvillimi, etj.), org. strukturën dhe vlerësimin e karakteristikave cilësore dhe sasiore të personelit.

Gjueti koke (ekzekutivkërkimi), ose "kërkim i drejtpërdrejtë" - shërbim për përzgjedhjen e drejtuesve të lartë, drejtuesve të lartë, specialistëve të klasit të lartë në një profesion të rrallë për kompaninë e klientëve.

Kostoja e këtij lloj shërbimi është 15-25% e të ardhurave vjetore të kandidatit. Pas marrjes së një porosie, konsulentët nuk renditin mijëra rezyme të dërguara, por ata vetë shkojnë te njerëzit për të cilët janë të interesuar. Para së gjithash, nëpërmjet kontakteve personale, rekomandimeve të ish-klientëve, si dhe nëpërmjet njohjes së tregut, që ju mundëson të identifikoni specialistin e duhur. Pastaj ata joshin kandidatët e gjetur në kompaninë e klientëve.

Vendvendosje - metoda e shkarkimit të butë, besnik, një sistem masash për të lehtësuar punësimin e punonjësve të pushuar nga puna; përfshin përpunimin e një CV, shkrimin e një letre motivuese, përgatitjen e letrave rekomanduese, trajnimin në metodat e kërkimit të punës dhe sjelljen e intervistave, këshillimin për çështjet e ligjit të punës, mbështetje psikologjike, këshillim individual, trajnime, etj.

Një opsion interesant për zëvendësim është i ashtuquajturi shkarkim "konfidencial" ose "i mbyllur". Detyrë e “mbyllur” është shkarkimi i një punonjësi të rangut të lartë, i cili nuk dyshon asgjë për këtë. Firma "urdhëron" punonjësin në një agjenci rekrutimi dhe kandidatit i përgatiten disa propozime interesante, të cilat ai nuk mund t'i refuzojë. Si rezultat, vetë punonjësi largohet me kënaqësi nga kompania për një punë të re interesante.

Qendra e Vlerësimit - Kjo është një teknologji për identifikimin e disa cilësive të biznesit, personale dhe profesionale të punonjësve, njohuritë, aftësitë dhe aftësitë e tyre gjatë sekuencës së aktiviteteve të vlerësimit, në mënyrë që të përcaktohet përputhshmëria e stafit me qëllimet, strategjinë, kulturën e korporatës së organizatës. formoni një grup talentesh, përcaktoni drejtimet dhe format e trajnimit të personelit. Kriteret e vlerësimit janë modele kompetencash të ndërtuara mbi bazën e përcaktimit të kërkesave kryesore për pozicionin.

Thelbi dhe përmbajtja e këshillimit të personelit.

Qëllimi i konsultimit të burimeve njerëzore - krijimi dhe zbatimi i teknologjive individuale për menaxhimin e personelit, zbatimi i zbatimit dhe kontrolli i tyre për funksionimin e suksesshëm të organizatës (d.m.th. maksimizimi i fitimeve të saj) përmes rritjes së produktivitetit.

Në kuadër të konsulencës së personelit, si më poshtë detyrat:

Organizimi nga e para i aktiviteteve të shërbimit të personelit.

Përmirësimi i efikasitetit të shërbimit ekzistues të menaxhimit të personelit.

Zhvillimi dhe optimizimi i procedurave individuale për menaxhimin e personelit.

Gjatë menaxhimit të personelit, mund të kryhen sa vijon:

Analiza e gjendjes aktuale dhe burimeve njerëzore të kompanisë;

Analiza e funksioneve të punës dhe strukturës organizative dhe të personelit të ndërmarrjes;

Analiza e sistemit ekzistues të menaxhimit të personelit, menaxhimit të personelit dhe motivimit të tij;

Optimizimi i teknologjisë së menaxhimit dhe aktiviteteve të personelit.

Funksionet e këshillimit të burimeve njerëzore

Analiza e nevojave të stafit

Analiza dhe rregullimi i aktiviteteve

Kërkimi, përzgjedhja, regjistrimi dhe përshtatja e specialistëve të rinj

Vlerësimi i nivelit të kualifikimeve (certifikimi)

Zhvillimi i programeve individuale të zhvillimit dhe rotacionit (rezerva e personelit)

Përgatitja, përmirësimi dhe mirëmbajtja e kualifikimeve

Vlerësimi i performancës

Stimulimi dhe motivimi i punës

Diagnostifikimi dhe korrigjimi i klimës socio-psikologjike

Konsultimi i burimeve njerëzore kryhet në dy faza kryesore: analitike dhe programuese.

Zbatimi i fazës analitike, si rregull, fillon me të kuptuarit e temës dhe objektivave të këshillimit. Aktivitetet kryesore në këtë fazë përfshijnë:

1) analiza e sfondit të ngjarjeve - specifikimi i situatës që çoi në nevojën për konsultim, rrjedhën e zhvillimit të saj, pozicionin e klientit, arsyet e pamundësisë së zgjidhjes së pavarur të problemit;

2) mbledhja e informacionit shtesë dhe shtrimi i hipotezave për proceset e personelit në organizatë (kërkimi i të dhënave nga burime të ndryshme, ndërtimi i një modeli hipotetik të situatës, analizimi i situatave të ngjashme, kërkimi i shkaqeve të proceseve, modeleve dhe mjeteve të përdorura në situata të ngjashme) ;

3) diagnostikimi i situatës në objektin e këshillimit - mbledhja e të dhënave për të testuar dhe sqaruar hipotezat, kërkimi i informacionit shtesë për të konkretizuar një strategji të mundshme këshillimi;

4) sqarimi i strategjisë dhe përcaktimi i programit të konsultimit të personelit - korrigjimi i strategjisë, duke marrë parasysh të dhënat e marra gjatë diagnostikimit të situatës në objektin e konsultimit, duke formuluar një ide për rezultatin e procesit të konsultimit , hapat specifikë dhe masat e propozuara.

Faza e programimit synon të aktivizojë burimet njerëzore të organizatës në drejtim të rezultateve të pritura. Për ta bërë këtë, ju duhet të krijoni:

1) "mjedis zhvillimor" - formimi i një procesi artificial në një organizatë që synon trajnimin e punonjësve të saj në mënyrat për të identifikuar dhe zgjidhur problemet;

2) "mjedis mbështetës" - krijimi i kushteve për rrjedhën e procesit;

3) "mjedis fiksues" - transferimi i një procesi model në një proces vetërregullues.

Tregu i brendshëm dhe i huaj i konsulencës së personelit.

Më të mëdhenjtë nga themeluesit e tregut të personelit në Moskë ishin Shoqëria e Punësimit"TRIZA" dhe "ANKOR".

Nga agjencitë më të njohura sot, të krijuara nga emigrantë të Shoqërisë së Punësimit TRIZA, mund të përmendim "Perandoria e kuadrove", "GALLA - Superkorniza"(tani "GALLA Consulting Group") .

Sot ANKOR Holding u ofron klientëve një gamë të plotë shërbimesh personeli në më shumë se 40 territore në 4 vende - Rusi, Ukrainë, Bjellorusi, Kazakistan.

ANKOR operon në tregun e rekrutimit dhe konsulencës së burimeve njerëzore me viti 1990.

ANCOR zhvillon tre linja produktesh: rekrutimin, dhënien me qira të personelit, kërkimin e tregut të punës dhe ofron më shumë se 10 shërbime, duke përfshirë:

Kërkimi dhe përzgjedhja e menaxherëve të lartë; - përzgjedhja e specialistëve dhe drejtuesve; - rekrutimi për pozicione të nivelit fillestar; - kërkimi ndërrajonal; - qira e personelit; - sigurimin e personelit të përkohshëm; - largimi i personelit nga stafi i kompanisë; - përzgjedhja masive; - sigurimi i personelit në turne; - përgatitja e listës së pagave; - hulumtimi analitik i tregut të punës; - vlerësimi i personelit; - largimi (ndihmë në punësimin e një punonjësi që largohet nga kompania).

PUNE

Fuqia punëtore daton në vitin 1948. E themeluar në Milwaukee (Wisconsin, SHBA), kompania shpejt filloi një zgjerim të shpejtë të biznesit në të gjithë Shtetet e Bashkuara. Në më shumë se 60 vjet të ekzistencës së saj, Manpower ka hapur 4000 zyra në 82 vende të botës.

PUNE propozon gamë të gjerë shërbimesh në fushat kryesore të mëposhtme:

një grup zgjidhjesh të personelit për kompanitë në segmente të ndryshme biznesi, duke përfshirë ato financiare dhe bankare, prodhuese, mjekësore dhe farmaceutike;

përzgjedhja e personelit të përhershëm;

sigurimi i personelit të përkohshëm;

regjistrimi administrativ i personelit dhe listës së pagave (regjistrimi kontraktual i personelit, punë e jashtme);

kontraktimi i jashtëm;

rekrutimi masiv i personelit (Mass Recruitment);

konsultimi i personelit;

auditimi i personelit;

konsulencë për mbrojtjen e punës;

testimi dhe vlerësimi i personelit;

kërkimi i drejtpërdrejtë (Kërkimi Ekzekutiv);

jashtëvendosje (Outplacement);

trajnimi dhe zhvillimi i personelit;

rishikimi i pagave.

Qasjet metodologjike për konsulencën e burimeve njerëzore

Konsultimi i burimeve njerëzore mund të kryhet në dy paradigma:

1) për burimet - konsulenti kryen një ekzaminim të gjendjes aktuale të potencialit profesional dhe personel të organizatës dhe propozon zgjidhje specifike për problemet e personelit;

2) me proces - konsulenti organizon procesin e zgjidhjes së problemeve profesionale dhe të personelit dhe trajnon punonjësit e organizatës për t'i zgjidhur ato në mënyrë të pavarur.

Zgjedhja e paradigmës së punës përcaktohet, si rregull, nga vetë konsulenti, bazuar kryesisht në specifikat e porosisë dhe mjetet profesionale që ai zotëron.

Nevoja për konsulencë të personelit në kushte të ndryshme të zhvillimit të biznesit: kur ristrukturoni sistemin e menaxhimit të biznesit për të përmirësuar treguesit financiarë dhe të prodhimit, duke u përgatitur për një bashkim ose blerje, centralizim ose decentralizim të menaxhimit në tërësi ose në fusha të caktuara të veprimtarisë. Qëllimet dhe objektivat e konsulencës së personelit, në varësi të shkallës së zhvillimit të sistemit të menaxhimit të personelit të organizatës.

Kur ristrukturoni sistemin e menaxhimit të biznesit për të përmirësuar treguesit financiarë dhe të performancës, duke u përgatitur për një bashkim ose blerje, centralizim ose decentralizim të menaxhimit në tërësi ose në fusha të caktuara të veprimtarisë, këshillohet të përdorni një drejtim të tillë të këshillimit të personelit si optimizimi. të teknologjisë së menaxhimit të personelit.

Teknologjia e menaxhimit të personelit në një organizatë mund të jetë në faza të ndryshme të formimit, dhe në përputhje me rrethanat, detyrat e konsultimit mund të jenë të ndryshme. Optimizimi i sistemit të menaxhimit të personelit (HRMS) mund të ndikojë në teknologjinë në tërësi ose të shkojë përgjatë rrugës së riorganizimit të nënsistemeve individuale:

mbështetje dokumentacioni për menaxhimin e personelit;

analiza e nevojave për punë me personel;

vlerësimi i kërkesave për punë;

vlerësimi i cilësive të rëndësishme profesionale;

stimujt dhe shpërblimet;

përzgjedhja dhe përshtatja e personelit;

vlerësimin e nivelit të kualifikimeve;

trajnimi i stafit;

vlerësimet e klimës socio-psikologjike;

Zgjedhja e nënsistemeve të menaxhimit, të cilat kryesisht ndikohen nga, varet nga situata specifike në Kompani dhe nga ato objektiva të vendosura nga menaxhmenti i organizatës. Optimizimi i teknologjisë së menaxhimit të personelit të Kompanisë supozon zbatimin vijues të fazave të mëposhtme: Faza I. Diagnostifikimi paraprak i gjendjes së sistemit të menaxhimit të personelit. Faza II. Riorganizimi i nënsistemeve të menaxhimit të personelit. Faza III. Zbatimi dhe mirëmbajtja.

Në fazën e diagnostikimit paraprak të gjendjes aktuale të EMS, përcaktohet statusi real i sistemit të menaxhimit të personelit në sistemin e menaxhimit të kompanisë, si dhe fushat problematike në lidhje me të cilat, para së gjithash, duhet të merren masa për riorganizimin .

Faza e riorganizimit të nënsistemeve të menaxhimit të personelit përfshin llojet e mëposhtme të punës:

përcaktimin e parametrave dhe kritereve tipike për efektivitetin e funksionimit të secilit nënsistem;

ndryshimet e dizajnit;

zhvillimi i dokumenteve që rregullojnë standardet për funksionimin e nënsistemeve;

trajnimin e drejtuesve të departamenteve dhe ekspertëve për procedurat e punës në fushat;

hartimin e orarit të punës për zbatimin e procedurave të zhvilluara.

Riorganizimi i nënsistemeve të ndryshme mund të kryhet si në mënyrë sekuenciale ashtu edhe paralelisht.

Në fazën e tretë, merren masa për ndryshime, mbështetje për riorganizimin e vazhdueshëm të sistemit të menaxhimit të personelit dhe korrigjimin e nevojshëm të procedurave në procesin e përshtatjes së tyre. Gjithashtu, në kuadër të kësaj pune, këshillohet të kryhen aktivitete për përmirësimin e kualifikimeve menaxheriale të drejtuesve të niveleve të ndryshme, si dhe specialistëve të sistemit të menaxhimit. Trajnimi i integruar në procesin e diagnostikimit dhe optimizimit do të bëjë të mundur konsolidimin e ndryshimeve që do të ndodhin në Kompani, si dhe transferimin te Klienti i teknologjisë së nevojshme për zbatimin me sukses të transformimeve të mëtejshme.

Koncepti i këshillimit të personelit. Konsultimi i Burimeve Njerëzore si një drejtim i këshillimit të menaxhimit.

KonsulencëËshtë një fushë specifike e ekspertizës në ofrimin e këshillave dhe asistencës së pavarur në çështjet e menaxhimit mbi baza tregtare.

Konsulencë për HR(konsultimi i personelit, konsultimi i burimeve njerëzore) është një lloj aktiviteti që lidhet me zgjidhjen e problemeve me të cilat përballen menaxherët e lartë në fushën e menaxhimit të burimeve njerëzore me qëllim rritjen e përfitimit të biznesit.

Ky lloj shërbimi konsulence synon përmbushjen e funksioneve që lidhen me fushën e shërbimeve të personelit:

Zhvillimi i strategjisë së burimeve njerëzore të një organizate

Krijimi i një shërbimi personeli

Formimi i kulturës së korporatës

Krijimi i një klime socio-psikologjike

Kërkimi, përzgjedhja dhe përshtatja e personelit

Zhvillimi i një sistemi të pagave, shpërblimeve dhe një sistemi motivimi jomaterial

Trajnimi, edukimi, certifikimi i personelit

Format / udhëzimet e këshillimit të personelit.

Kohët e fundit, format ose drejtimet e mëposhtme të këshillimit të personelit kanë qenë shumë të njohura:

Rekrutimi i stafitËshtë një kompleks masash (kërkimi, rekrutimi i aplikantëve, përzgjedhja e kandidatëve, rekrutimi i personelit), i fokusuar në plotësimin e vendeve vakante në kompaninë e klientëve me specialistë kompetentë.

Transferimi i jashtëm- transferimi nga organizimi i disa proceseve ose funksioneve të biznesit në shërbim të një shoqërie tjetër të specializuar në fushën përkatëse. kontraktimi i burimeve njerëzore- përfundimi i një numri funksionesh që lidhen me menaxhimin e personelit për një partner të jashtëm. Në Rusi, më shpesh kontraktimi u jepet funksioneve të tilla të burimeve njerëzore si kërkimi dhe përzgjedhja e personelit, trajnimi dhe zhvillimi i personelit, vlerësimi dhe auditimi i personelit, administrimi i burimeve njerëzore, akumulimi i pagave, monitorimi i tregut të punës, zhvillimi i programeve të motivimit të personelit.

Përfshirja e personelit- largimi i punonjësit nga stafi i kompanisë së klientit dhe regjistrimi në stafin e kompanisë ofruese (agjencia e rekrutimit), ndërkohë që punonjësi qëndron në të njëjtin vend pune dhe kryen detyrat e mëparshme, dhe kompania ofruese merr përgjegjësinë e plotë ligjore për personeli, duke përfshirë menaxhimin e të dhënave të personelit, llogaritjen dhe pagesën e pagave, si dhe zbritjet tatimore.

Leasing (qira) i personelit- sigurimin e personelit të lirë përkohësisht për kompaninë kliente për projekte afatshkurtra dhe afatgjata.

Auditimi i HR- është një sistem i mbështetjes konsultative, vlerësimi analitik dhe ekzaminimi i pavarur i burimeve njerëzore të organizatës, përputhshmëria e tij me qëllimet dhe strategjinë e zhvillimit të organizatës; përfshin një vlerësim të proceseve të personelit (planifikimi, rekrutimi, përzgjedhja e personelit, përshtatja, motivimi, trajnimi dhe zhvillimi, etj.), org. strukturën dhe vlerësimin e karakteristikave cilësore dhe sasiore të personelit.

Gjueti koke (ekzekutivkërkimi), ose "kërkim i drejtpërdrejtë" - shërbim për përzgjedhjen e drejtuesve të lartë, drejtuesve të lartë, specialistëve të klasit të lartë në një profesion të rrallë për kompaninë e klientëve.

Kostoja e këtij lloj shërbimi është 15-25% e të ardhurave vjetore të kandidatit. Pas marrjes së një porosie, konsulentët nuk renditin mijëra rezyme të dërguara, por ata vetë shkojnë te njerëzit për të cilët janë të interesuar. Para së gjithash, nëpërmjet kontakteve personale, rekomandimeve të ish-klientëve, si dhe nëpërmjet njohjes së tregut, që ju mundëson të identifikoni specialistin e duhur. Pastaj ata joshin kandidatët e gjetur në kompaninë e klientëve.

Vendvendosje - metoda e shkarkimit të butë, besnik, një sistem masash për të lehtësuar punësimin e punonjësve të pushuar nga puna; përfshin përpunimin e një CV, shkrimin e një letre motivuese, përgatitjen e letrave rekomanduese, trajnimin në metodat e kërkimit të punës dhe sjelljen e intervistave, këshillimin për çështjet e ligjit të punës, mbështetje psikologjike, këshillim individual, trajnime, etj.

Një opsion interesant për zëvendësim është i ashtuquajturi shkarkim "konfidencial" ose "i mbyllur". Detyrë e “mbyllur” është shkarkimi i një punonjësi të rangut të lartë, i cili nuk dyshon asgjë për këtë. Firma "urdhëron" punonjësin në një agjenci rekrutimi dhe kandidatit i përgatiten disa propozime interesante, të cilat ai nuk mund t'i refuzojë. Si rezultat, vetë punonjësi largohet me kënaqësi nga kompania për një punë të re interesante.

Qendra e Vlerësimit - Kjo është një teknologji për identifikimin e disa cilësive të biznesit, personale dhe profesionale të punonjësve, njohuritë, aftësitë dhe aftësitë e tyre gjatë sekuencës së aktiviteteve të vlerësimit, në mënyrë që të përcaktohet përputhshmëria e stafit me qëllimet, strategjinë, kulturën e korporatës së organizatës. formoni një grup talentesh, përcaktoni drejtimet dhe format e trajnimit të personelit. Kriteret e vlerësimit janë modele kompetencash të ndërtuara mbi bazën e përcaktimit të kërkesave kryesore për pozicionin.

Thelbi dhe përmbajtja e këshillimit të personelit.

Qëllimi i konsultimit të burimeve njerëzore - krijimi dhe zbatimi i teknologjive individuale për menaxhimin e personelit, zbatimi i zbatimit dhe kontrolli i tyre për funksionimin e suksesshëm të organizatës (d.m.th. maksimizimi i fitimeve të saj) përmes rritjes së produktivitetit.

Në kuadër të konsulencës së personelit, si më poshtë detyrat:

Organizimi nga e para i aktiviteteve të shërbimit të personelit.

Përmirësimi i efikasitetit të shërbimit ekzistues të menaxhimit të personelit.

Zhvillimi dhe optimizimi i procedurave individuale për menaxhimin e personelit.

Gjatë menaxhimit të personelit, mund të kryhen sa vijon:

Analiza e gjendjes aktuale dhe burimeve njerëzore të kompanisë;

Analiza e funksioneve të punës dhe strukturës organizative dhe të personelit të ndërmarrjes;

Analiza e sistemit ekzistues të menaxhimit të personelit, menaxhimit të personelit dhe motivimit të tij;

Optimizimi i teknologjisë së menaxhimit dhe aktiviteteve të personelit.

Funksionet e këshillimit të burimeve njerëzore

Analiza e nevojave të stafit

Analiza dhe rregullimi i aktiviteteve

Kërkimi, përzgjedhja, regjistrimi dhe përshtatja e specialistëve të rinj

Vlerësimi i nivelit të kualifikimeve (certifikimi)

Zhvillimi i programeve individuale të zhvillimit dhe rotacionit (rezerva e personelit)

Përgatitja, përmirësimi dhe mirëmbajtja e kualifikimeve

Vlerësimi i performancës

Stimulimi dhe motivimi i punës

Diagnostifikimi dhe korrigjimi i klimës socio-psikologjike

Konsultimi i burimeve njerëzore kryhet në dy faza kryesore: analitike dhe programuese.

Zbatimi i fazës analitike, si rregull, fillon me të kuptuarit e temës dhe objektivave të këshillimit. Aktivitetet kryesore në këtë fazë përfshijnë:

1) analiza e sfondit të ngjarjeve - specifikimi i situatës që çoi në nevojën për konsultim, rrjedhën e zhvillimit të saj, pozicionin e klientit, arsyet e pamundësisë së zgjidhjes së pavarur të problemit;

2) mbledhja e informacionit shtesë dhe shtrimi i hipotezave për proceset e personelit në organizatë (kërkimi i të dhënave nga burime të ndryshme, ndërtimi i një modeli hipotetik të situatës, analizimi i situatave të ngjashme, kërkimi i shkaqeve të proceseve, modeleve dhe mjeteve të përdorura në situata të ngjashme) ;

3) diagnostikimi i situatës në objektin e këshillimit - mbledhja e të dhënave për të testuar dhe sqaruar hipotezat, kërkimi i informacionit shtesë për të konkretizuar një strategji të mundshme këshillimi;

4) sqarimi i strategjisë dhe përcaktimi i programit të konsultimit të personelit - korrigjimi i strategjisë, duke marrë parasysh të dhënat e marra gjatë diagnostikimit të situatës në objektin e konsultimit, duke formuluar një ide për rezultatin e procesit të konsultimit , hapat specifikë dhe masat e propozuara.

Faza e programimit synon të aktivizojë burimet njerëzore të organizatës në drejtim të rezultateve të pritura. Për ta bërë këtë, ju duhet të krijoni:

1) "mjedis zhvillimor" - formimi i një procesi artificial në një organizatë që synon trajnimin e punonjësve të saj në mënyrat për të identifikuar dhe zgjidhur problemet;

2) "mjedis mbështetës" - krijimi i kushteve për rrjedhën e procesit;

3) "mjedis fiksues" - transferimi i një procesi model në një proces vetërregullues.

Tregu i brendshëm dhe i huaj i konsulencës së personelit.

Më të mëdhenjtë nga themeluesit e tregut të personelit në Moskë ishin Shoqëria e Punësimit"TRIZA" dhe "ANKOR".

Nga agjencitë më të njohura sot, të krijuara nga emigrantë të Shoqërisë së Punësimit TRIZA, mund të përmendim "Perandoria e kuadrove", "GALLA - Superkorniza"(tani "GALLA Consulting Group") .

Sot ANKOR Holding u ofron klientëve një gamë të plotë shërbimesh personeli në më shumë se 40 territore në 4 vende - Rusi, Ukrainë, Bjellorusi, Kazakistan.

ANKOR operon në tregun e rekrutimit dhe konsulencës së burimeve njerëzore me viti 1990.

ANCOR zhvillon tre linja produktesh: rekrutimin, dhënien me qira të personelit, kërkimin e tregut të punës dhe ofron më shumë se 10 shërbime, duke përfshirë:

Kërkimi dhe përzgjedhja e menaxherëve të lartë; - përzgjedhja e specialistëve dhe drejtuesve; - rekrutimi për pozicione të nivelit fillestar; - kërkimi ndërrajonal; - qira e personelit; - sigurimin e personelit të përkohshëm; - largimi i personelit nga stafi i kompanisë; - përzgjedhja masive; - sigurimi i personelit në turne; - përgatitja e listës së pagave; - hulumtimi analitik i tregut të punës; - vlerësimi i personelit; - largimi (ndihmë në punësimin e një punonjësi që largohet nga kompania).

PUNE

Fuqia punëtore daton në vitin 1948. E themeluar në Milwaukee (Wisconsin, SHBA), kompania shpejt filloi një zgjerim të shpejtë të biznesit në të gjithë Shtetet e Bashkuara. Në më shumë se 60 vjet të ekzistencës së saj, Manpower ka hapur 4000 zyra në 82 vende të botës.

PUNE propozon gamë të gjerë shërbimesh në fushat kryesore të mëposhtme:

një grup zgjidhjesh të personelit për kompanitë në segmente të ndryshme biznesi, duke përfshirë ato financiare dhe bankare, prodhuese, mjekësore dhe farmaceutike;

përzgjedhja e personelit të përhershëm;

sigurimi i personelit të përkohshëm;

regjistrimi administrativ i personelit dhe listës së pagave (regjistrimi kontraktual i personelit, punë e jashtme);

kontraktimi i jashtëm;

rekrutimi masiv i personelit (Mass Recruitment);

konsultimi i personelit;

auditimi i personelit;

konsulencë për mbrojtjen e punës;

testimi dhe vlerësimi i personelit;

kërkimi i drejtpërdrejtë (Kërkimi Ekzekutiv);

jashtëvendosje (Outplacement);

trajnimi dhe zhvillimi i personelit;

rishikimi i pagave.

Qasjet metodologjike për konsulencën e burimeve njerëzore

Konsultimi i burimeve njerëzore mund të kryhet në dy paradigma:

1) për burimet - konsulenti kryen një ekzaminim të gjendjes aktuale të potencialit profesional dhe personel të organizatës dhe propozon zgjidhje specifike për problemet e personelit;

2) me proces - konsulenti organizon procesin e zgjidhjes së problemeve profesionale dhe të personelit dhe trajnon punonjësit e organizatës për t'i zgjidhur ato në mënyrë të pavarur.

Zgjedhja e paradigmës së punës përcaktohet, si rregull, nga vetë konsulenti, bazuar kryesisht në specifikat e porosisë dhe mjetet profesionale që ai zotëron.

Nevoja për konsulencë të personelit në kushte të ndryshme të zhvillimit të biznesit: kur ristrukturoni sistemin e menaxhimit të biznesit për të përmirësuar treguesit financiarë dhe të prodhimit, duke u përgatitur për një bashkim ose blerje, centralizim ose decentralizim të menaxhimit në tërësi ose në fusha të caktuara të veprimtarisë. Qëllimet dhe objektivat e konsulencës së personelit, në varësi të shkallës së zhvillimit të sistemit të menaxhimit të personelit të organizatës.

Kur ristrukturoni sistemin e menaxhimit të biznesit për të përmirësuar treguesit financiarë dhe të performancës, duke u përgatitur për një bashkim ose blerje, centralizim ose decentralizim të menaxhimit në tërësi ose në fusha të caktuara të veprimtarisë, këshillohet të përdorni një drejtim të tillë të këshillimit të personelit si optimizimi. të teknologjisë së menaxhimit të personelit.

Teknologjia e menaxhimit të personelit në një organizatë mund të jetë në faza të ndryshme të formimit, dhe në përputhje me rrethanat, detyrat e konsultimit mund të jenë të ndryshme. Optimizimi i sistemit të menaxhimit të personelit (HRMS) mund të ndikojë në teknologjinë në tërësi ose të shkojë përgjatë rrugës së riorganizimit të nënsistemeve individuale:

mbështetje dokumentacioni për menaxhimin e personelit;

analiza e nevojave për punë me personel;

vlerësimi i kërkesave për punë;

vlerësimi i cilësive të rëndësishme profesionale;

stimujt dhe shpërblimet;

përzgjedhja dhe përshtatja e personelit;

vlerësimin e nivelit të kualifikimeve;

trajnimi i stafit;

vlerësimet e klimës socio-psikologjike;

Zgjedhja e nënsistemeve të menaxhimit, të cilat kryesisht ndikohen nga, varet nga situata specifike në Kompani dhe nga ato objektiva të vendosura nga menaxhmenti i organizatës. Optimizimi i teknologjisë së menaxhimit të personelit të Kompanisë supozon zbatimin vijues të fazave të mëposhtme: Faza I. Diagnostifikimi paraprak i gjendjes së sistemit të menaxhimit të personelit. Faza II. Riorganizimi i nënsistemeve të menaxhimit të personelit. Faza III. Zbatimi dhe mirëmbajtja.

Në fazën e diagnostikimit paraprak të gjendjes aktuale të EMS, përcaktohet statusi real i sistemit të menaxhimit të personelit në sistemin e menaxhimit të kompanisë, si dhe fushat problematike në lidhje me të cilat, para së gjithash, duhet të merren masa për riorganizimin .

Faza e riorganizimit të nënsistemeve të menaxhimit të personelit përfshin llojet e mëposhtme të punës:

përcaktimin e parametrave dhe kritereve tipike për efektivitetin e funksionimit të secilit nënsistem;

ndryshimet e dizajnit;

zhvillimi i dokumenteve që rregullojnë standardet për funksionimin e nënsistemeve;

trajnimin e drejtuesve të departamenteve dhe ekspertëve për procedurat e punës në fushat;

hartimin e orarit të punës për zbatimin e procedurave të zhvilluara.

Riorganizimi i nënsistemeve të ndryshme mund të kryhet si në mënyrë sekuenciale ashtu edhe paralelisht.

Në fazën e tretë, merren masa për ndryshime, mbështetje për riorganizimin e vazhdueshëm të sistemit të menaxhimit të personelit dhe korrigjimin e nevojshëm të procedurave në procesin e përshtatjes së tyre. Gjithashtu, në kuadër të kësaj pune, këshillohet të kryhen aktivitete për përmirësimin e kualifikimeve menaxheriale të drejtuesve të niveleve të ndryshme, si dhe specialistëve të sistemit të menaxhimit. Trajnimi i integruar në procesin e diagnostikimit dhe optimizimit do të bëjë të mundur konsolidimin e ndryshimeve që do të ndodhin në Kompani, si dhe transferimin te Klienti i teknologjisë së nevojshme për zbatimin me sukses të transformimeve të mëtejshme.

Transkripti

1 BULETINI I UNIVERSITETIT TË BASHKËPUNIMIT, EKONOMISË DHE TË DREJTËS SË BELGOROD UDC Agaeva A.N., Cand. ekonomi. në Ekonomi, Profesor i Asociuar, Kryetar i Marketingut dhe Menaxhimit, Belgorod University of Cooperation, Economics and Law Ledovskaya ME, Ph.D. ekonomi. në Ekonomi, Profesor i Asociuar, Kryetar i Marketingut dhe Menaxhimit, Universiteti i Bashkëpunimit, Ekonomisë dhe Drejtësisë në Belgorod. QASJET E KONSULTIMIT TË PERSONELIT NË RRITJEN E TRAJNIMIT DHE TRAJNIMIT TË PERSONELIT TË ORGANIZATËS, të cilat duhet të ndiqen gjatë zbatimit të një projekti këshillues. Artikulli shqyrton klasifikimin e shërbimeve të konsulencës së burimeve njerëzore sipas shkallës së domosdoshmërisë së tyre për klientët me shembuj të llojeve specifike të konsulencës. Fjalët kyçe: konsulencë personeli, personel, zhvillim dhe trajnim profesional, projekt konsultimi. Tregu rus i konsulencës së burimeve njerëzore ka qenë në rritje aktive për më shumë se 20 vjet, kompanitë konsulente ruse preferojnë të ofrojnë shërbime në shumë fusha, duke ruajtur specializimin në dy ose tre lloje shërbimesh. Specifikat e konsulencës së burimeve njerëzore, të përqendruara kryesisht në detyrat e organizatës së klientit, çojnë në faktin se shumica e konsulentëve ofrojnë shërbime jo standarde, prandaj nuk është e mundur të vlerësohen shërbimet e këshillimit të burimeve njerëzore me krahasim të thjeshtë, nuk ka asnjë mënyrë për të krahasuar çmimet e konsulentëve të ndryshëm, pasi kjo do të kërkojë një kohë të konsiderueshme nga klienti dhe zbulimin e informacionit. Në këtë drejtim, cilësia e këshillimit të burimeve njerëzore si shërbim shpesh perceptohet në varësi të çmimit të tij. Nga ana tjetër, konsulenca e burimeve njerëzore, si asnjë lloj konsulence tjetër, në efektivitetin e saj shoqërohet me nivelin e përfshirjes dhe interesit të stafit të organizatës kliente në zbatimin e suksesshëm projekt konsultimi. Është me vend të tërhiqet vëmendja për faktin se niveli i cilësisë së personelit ndikon drejtpërdrejt në aftësitë konkurruese të organizatës dhe është një nga fushat më të rëndësishme për krijimin e avantazheve konkurruese. Sigurisht, gama e detyrave të zgjidhura në kuadrin e qasjes konsulente për përmirësimin e efikasitetit të organizatës përfshin maksimizimin e përdorimit të potencialit të punonjësve, zhvillimin, mbështetjen e aktiviteteve që synojnë krijimin e kushteve për kthimin më të plotë të tyre në procesin e punës dhe intensive. zhvillimin e aftësive të tyre. Le të japim në tabelë klasifikimin e shërbimeve të konsulencës së burimeve njerëzore të ofruara nga firma të ndryshme, duke shpërndarë shërbime sipas shkallës së nevojës së tyre për klientët. Qasja konsulente ndaj procesit të edukimit dhe trajnimit të vazhdueshëm të personelit, si pasqyrim i filozofisë organizative të menaxhimit, duhet të jetë i ndërlidhur ngushtë me të gjitha fushat e tjera të punës së organizatës dhe të ofrojë mbështetjen e tyre. Megjithatë, vetë procesi mësimor krijon parakushte.

2 Problemet aktuale të ekonomisë së referencës për zgjidhjen e problemeve urgjente të menaxhimit për faktin se stafi zotëron të dyja qasjet e reja për performancën e punës dhe njohuritë dhe aftësitë e nevojshme për punë. Klasifikimi i shërbimeve të konsulencës sipas shkallës së nevojave në zhvillim të klientëve Tabela Shkalla e nevojës për konsulencë E nevojshme E lartë E mesme e ulët Emri i përkohshëm Konsulencë e kërkuar nga rregulloret Konsulencë, duke ndihmuar në shmangien e "problemit" Konsulencë që synon rritjen e fitimeve dhe zhvillimin e prodhimit dhe uljen e kostove Konsulencë që synon zhvillimin e prodhimit dhe rritjen e shkallës së menaxhueshmërisë së ndërmarrjes Testimi i personelit, përmirësimi i cilësisë së produktit, riorganizimi i sistemit të prodhimit dhe menaxhimit Shembuj të llojeve të konsulencës Auditimi i menaxhimit të të dhënave të personelit, konsultimi vlerësues i të gjithë nënsistemit të menaxhimit të personelit ose nën-proceseve individuale, konfirmimi i përputhshmërisë së proceseve dhe dokumentacionit të personelit me legjislacionin, rregullat e industrisë (certifikimi, standardizimi) Shërbimet e konsulencës në fushat e përzgjedhjes, rekrutimit, vlerësimit, trajnimit të personelit, ndërtimit të ekipit, menaxhimit të klimës socio-psikologjike, zgjidhjes së konflikteve shoku, vlerësimi i punës dhe motivimi, transferimi dhe largimi nga puna Shërbimet e vlerësimit të burimeve njerëzore, procedurat e vlerësimit të personelit (qendra e vlerësimit). Përcaktimi dhe planifikimi i nevojave të personelit, formimi i profileve të specialiteteve dhe profesiogrameve, duke marrë parasysh specifikat e aktiviteteve të klientit. Vlerësimi dhe optimizimi i proceseve, strukturës dhe teknologjive të menaxhimit të personelit. Zhvillimi i kulturës së korporatës Zhvillimi i programeve që synojnë ruajtjen e shëndetit të personelit, rritjen e nivelit të sigurisë në punë Konsulenca inovative e personelit Konsulenca analitike e personelit Për më tepër, aktivitetet gjatë zbatimit të një projekti këshillues në lidhje me zhvillimin profesional dhe trajnimin e personelit janë krijuar për të përcjellë për studentët informacion të rëndësishëm për kulturën dhe vlerat e organizatës, për të kontribuar në formimin e qëndrimeve të nevojshme për të punuar në këtë organizatë, për të forcuar modelet e dëshiruara të sjelljes dhe për të rritur shkallën e përkushtimit të personelit. Një nga parimet kryesore për zbatimin e konsulencës së personelit për trajnimin e personelit është transferimi i punonjësve në trajnim, i cili ka karakteristika si të planifikuara, të strukturuara, sistematike dhe brenda kompanisë. Në të njëjtën kohë, është e rëndësishme që nga ana e menaxhmentit të organizatës, kostot e zhvillimit profesional dhe trajnimit të mos perceptohen nga pikëpamja e kostove të personelit, pasi në këtë rast ato duhet të minimizohen. Kostot e trajnimit duhet të shikohen në terma të investimeve të kapitalit njerëzor që i shtojnë vlerë aseteve. Si çdo investim, ato shpërblehen brenda një periudhe të caktuar dhe investimet nuk kërkojnë më reduktim, por menaxhim efektiv, duke përfshirë përdorimin e këshillimit të personelit. 2012, 4 225

3 Agaeva A.N., Ledovskaya M.E. Për proceset e zhvillimit dhe trajnimit të personelit, një qasje e gabuar për formimin e një kërkese për trajnimin e personelit është e zakonshme. Ajo manifestohet në faktin se drejtuesi i një organizate, duke iu drejtuar një konsulenti për të kryer trajnimin e stafit, urdhëron një shërbim përfundimtar, më së shpeshti i lidhur me një ose një lloj tjetër trajnimi ose auditimi dhe certifikimi të menaxherëve dhe specialistëve. Nga pikëpamja e këshillimit të personelit, para së gjithash, para nënshkrimit të dokumenteve për kryerjen e trajnimeve të avancuara dhe trajnimit të personelit, në kuadrin e kërkesës së marrë, konsulenti i burimeve njerëzore duhet të punojë me kërkesën e klientit, ta zhvillojë atë. Në këtë fazë, është e përshtatshme që konsulenti t'i bëjë klientit një pyetje me përmbajtjen e mëposhtme: "Çfarë problemi organizativ dëshironi të zgjidhni duke kryer këtë lloj trajnimi?" Si rezultat, në këtë pikë të përgatitjes për zbatimin e një projekti të trajnimit të personelit, si rregull, klienti shqetësohet për nivelin e ulët të arritjes së qëllimeve organizative, mospërputhjen e veprimeve të departamenteve, punonjësve në to, paaftësinë e tyre. dhe mosgatishmëria për të punuar për një qëllim të përbashkët. Në këtë drejtim, një nga fazat thelbësisht të rëndësishme në përgatitjen dhe zbatimin e një projekti në kuadrin e këshillimit të personelit për trajnime të avancuara dhe trajnime të personelit duhet të jetë diagnostikimi paraprak organizativ në formën e intervistave të thelluara me drejtuesit e departamenteve. Rezultatet e diagnostikimit do të ndihmojnë për të zbuluar parakushtet e keqkuptimit nga shumë menaxherë dhe punonjës të qëllimeve dhe objektivave të aktiviteteve të tyre, si dhe motivimin e tyre të pamjaftueshëm për të bashkëpunuar me njëri-tjetrin. Bazuar në qëllimet dhe objektivat e formuara dhe të strukturuara të trajnimit, është e nevojshme të përcaktohet sa më saktë rezultati i dëshiruar dhe të rregullohet në dokumentacionin e projektit. Në të njëjtën kohë, për të përcaktuar kriteret e rezultatit, është e mundur të përdoren metoda të zakonshme, për shembull, si treguesit kryesorë të performancës, brenda kuadrit të metodologjisë së balancuar të kartës së rezultateve. Duke detajuar trajnimin ciklik të personelit të organizatës dhe punën e konsulentit në secilën nga fazat e këtij procesi, sipas mendimit tonë, është e përshtatshme t'i përmbahemi algoritmit të mëposhtëm (Fig.). Në fazën e diagnostikimit të problemeve të personelit të organizatës, qëllimi është të theksohet problemi i profesionalizmit (për zgjidhjen e tij përmes trajnimeve të mëvonshme), në të ardhmen është e nevojshme të përcaktohen qëllimet e trajnimit për të gjithë sistemin bllok-modular dhe t'i koordinojë ato me menaxhimit në mënyrë që të sigurohet që pjesëmarrësit të arrijnë qëllimet e trajnimit me identifikimin e mëvonshëm të qëllimeve të arritura dhe të paarritura dhe të kuptojnë arsyet që penguan arritjen e disa qëllimeve. Nga pikëpamja e konsulencës së personelit deri tek zhvillimi profesional dhe trajnimi i personelit, përmbajtja e programeve të trajnimit për kategori të ndryshme Personeli përcaktohet kryesisht nga qëllimet dhe strategjia e organizatës në tërësi, si dhe nga analiza e aktiviteteve profesionale të punonjësve, gjatë së cilës identifikohen funksionet e punës dhe njohuritë, aftësitë dhe aftësitë e nevojshme për përmbushjen e suksesshme të profesionistëve përkatës. vendosen detyrat. Në procesin e zhvillimit të një projekti këshillues për trajnimin e personelit, sipas mendimit tonë, është e nevojshme të merren parasysh parimet e mëposhtme: reagime mbi kriteret e vlerësimit, mbi efektivitetin e ndërmjetëm dhe përfundimtar të trajnimit të tyre. 2. Zhvillimi praktik i njohurive dhe aftësive të fituara si gjatë trajnimit ashtu edhe në një periudhë të shkurtër pas tij. 3. Sigurimi i transferimit të njohurive dhe aftësive të fituara në kushte pune, mundësia e përdorimit të plotë të tyre. 226 Buletini BUKEP

4 Problemet aktuale të ekonomisë Faza 1 Diagnostifikimi i problemeve të personelit të organizatës 1. sqarimi i problemeve që lidhen me një nivel të pamjaftueshëm të formimit profesional; Përzgjedhja e problemeve të personelit me prioritet më të lartë. koordinimi i objektivave të mësimit me menaxhmentin; planifikimi i objektivave të ndërmjetëm mësimor (objektivat për modulet); vendosja e detyrave arsimore (brenda çdo moduli); analiza e karakteristikave të përbërjes së pjesëmarrësve në kontekstin e qëllimeve të planifikuara; përzgjedhja e formave të trajnimit (metodat, teknologjitë, etj.) për detyrat, duke marrë parasysh karakteristikat e kursantëve; zhvillimi i një programi trajnimi specifik (për modulin e ardhshëm më në detaje, për modulin tjetër më abstrakt); lidhja e programit të modulit të parë me datat dhe datat Kryerja e trajnimit, krijimi i motivimit për trajnim te pjesëmarrësit në këtë modul; zbatimin e pjesës kryesore kurrikula këtë modul; përmbledhja e rezultateve të trajnimit në modulin e parë së bashku me kursantët; analiza e pavarur e rezultateve të këtij moduli; krijimi i motivimit për pjesëmarrësit për të mësuar në modulin e ardhshëm të sistemit bllok-modular (kthimi në pikën e parë të kësaj faze) Faza 4 Analiza e rezultateve të të nxënit analiza krahasuese e qëllimeve dhe e rezultateve të të nxënit së bashku me pjesëmarrësit; zhvillimi i rekomandimeve për pjesëmarrësit për zhvillim të mëtejshëm profesional; analiza e pavarur e rezultateve të të nxënit të pjesëmarrësve në një sistem bllok-modular Fig. Algoritmi i ciklikitetit të fazave të konsultimit të personelit në trajnimin e personelit të organizatës 4. Kërkesa aktuale për rezultatet e të nxënit në proces. 5. Formimi dhe ruajtja e motivimit të lartë për të mësuar, krijimi i një norme brendaorganizative për të mësuar. 2012, 4 227

5 Agaeva A.N., Ledovskaya M.E. 6. Kontabilitet gjithëpërfshirës i nivelit fillestar të njohurive të studentëve. Zbatimi i qasjeve të këshillimit të personelit për zhvillimin profesional dhe trajnimin në planifikimin e një projekti dhe proceset e trajnimit, zbatimin e tij të mëtejshëm dhe diagnostikimin e rezultateve të marra, sipas mendimit tonë, është e nevojshme të krahasohen dhe verifikohen vazhdimisht të dhënat e disponueshme për nivelet e ardhshme: niveli i aftësive profesionale (sistemi i menaxhimit të aftësive) nëse trajnimi çon në zhvillimin praktik të proceseve të biznesit të një organizate të caktuar, sa specifik dhe teknologjik është ai, nëse bëhet rezultat i "mundit" të një punonjësi. “Qëllimi i madh i edukimit nuk është dija, por veprimi”, shkroi Herbert Spencer. Megjithatë, trajnimi me cilësi të lartë vetëm në nivelin e aftësive profesionale, pa një komponent motivues, ka një efekt të rrezikshëm si pasojë: trajnimin e personelit për konkurrentët; niveli i aktivitetit interesant (sistemi i menaxhimit të njohurive) a mbështet trajnimi interesin, “dëshirën” e punonjësit, motivimin e tij për t'u përfshirë, për të qenë i gatshëm dhe i aftë për të zgjidhur problemet e biznesit. Nëse një person është i interesuar për një aktivitet, kjo e bën atë të marrë njohuri dhe të zhvillojë aftësi. Këtu është e rëndësishme që menaxheri të kuptojë idenë e thjeshtë se forca motivuese për punonjësin duhet të zotërohet, para së gjithash, nga vetë veprimtaria me të cilën personi është i angazhuar në organizatë dhe se shqetësimi është ruajtja e këtij motivimi bazë. të menaxhmentit; përafrimi me qëllimet dhe strategjinë e korporatës nëse trajnimi forcon "besimin" e punonjësve, nëse forcon lidhjet e korporatës, nëse punon për të forcuar imazhin e kompanisë. Duke e pozicionuar procesin e gjenerimit të njohurive si bazën e të mësuarit organizativ, duke i dhënë atij një natyrë ciklike ose spirale, një organizatë është në gjendje jo vetëm të hapë aktivitete të reja, duke përdorur në mënyrë efektive bazën e burimeve ekzistuese, por edhe të rrisë ndjeshëm konkurrencën e saj për një kohë të gjatë. afati. 7. Megjithatë, ne zbuluam se në shumicën e projekteve të zbatuara nga kompanitë ruse, konsultimi përmes trajnimit është injoruar në mënyrë të pamerituar. Përdorimi i kësaj forme prek drejtpërdrejt subjektin e menaxhimit dhe lejon jo vetëm të ndihmojë në zgjidhjen e problemeve menaxheriale, por edhe të trajnojë menaxhmentin e lartë në metodat e zgjidhjes detyrat e menaxhimit... Për më tepër, kjo qasje do të rrisë aftësinë e personelit për t'u përshtatur me ndryshimin e kushteve socio-ekonomike dhe kërkesave të tregut, do të zvogëlojë qarkullimin e stafit, do të ruajë dhe shpërndajë midis punonjësve vlerat dhe prioritetet thelbësore të kulturës së korporatës. Referencat 1. Agaeva A.N. Konsulenca e integrimit si një mjet për marrjen e vendimeve menaxheriale // Buletini i BUPK S Magura M.I. Organizimi i trajnimit për personelin e kompanisë / M.I. Magura, M.B. Kurbatov. Moskë: Shkolla e Biznesit ZAO Intel-Sintez, f. 3. Rozdolskaya I.V. Menaxhimi i njohurive si një proces kompleks i identifikimit dhe zhvillimit të kompetencës kyçe intelektuale të subjekteve afariste dhe rritjes së konkurrencës së tyre / I.V. Rozdolskaya, K.V. Likhonin // Buletini i BUPK S Forsif P. Zhvillimi dhe trajnimi i personelit: per. nga anglishtja SPb .: Neva, f. 5. Shane E.G. Procesi i konsultimit. Ndërtimi i një marrëdhënie reciproke të dobishme klient-konsulent. SPb .: Pjetri, f. KAF_MM 228 Buletini BUKEP

BULETINI I UNIVERSITETIT TË BASHKËPUNIMIT, EKONOMISË DHE TË DREJTËS SË BELGOROD UDC 339.187 Matveeva OP, Cand. ekonomi. Shkenca, Profesor i Asociuar, Drejtor. Departamenti i Doganave, Universiteti i Bashkëpunimit, Ekonomisë dhe Drejtësisë në Belgorod

1. informacion i pergjithshem rreth disiplinës 1.1. Emri i disiplinës: Menaxhimi i personelit 1.2. Kompleksiteti i disiplinës 144 orë (4 ZETS) nga të cilat trajnim me kohë të plotë: leksione 0 mësime praktike 68 orë kontroll

Buxheti Federal i Shtetit institucion arsimor arsimi i lartë “Penza Universiteti Shtetëror"(FSBEI VO" PSU ") Fakulteti i Ekonomisë dhe Departamentit të Menaxhimit" Menaxhment dhe Ekonomik

Shënim i programit të punës së drejtimit të disiplinës së trajnimit 03.03.03 Fokusi i menaxhimit të personelit "Menaxhimi i burimeve njerëzore" Disiplina: B3.B.26 Bazat e konsulencës së menaxhimit

ANO VO "Russian New University" Fakulteti i Ekonomisë, Menaxhmentit dhe Financës Dega Menaxhment LISTA E PUNËVE KUALIFIKIMORE TË diplomimit Punime universitare në drejtimin e përgatitjes 03.03.02 "Menaxhment",

Plani i projektit AUDITIMI I SISTEMIT TË SHITJES KUR KE NEVOJË PËR KONTROLLIN E SHITJES? FORMIMI I PRIRJEVE POZITIVE KAJQIMI I TRENDJEVE NEGATIVE Identifikimi i rezervave për rritjen e shitjeve Identifikimi i faktorëve kritikë

1. Menaxhimi strategjik i personelit 2. Planifikimi dhe parashikimi i nevojave për personel 3. Planifikimi i punës me personelin 4. Personeli i marketingut c. 5. Menaxhimi i personelit të marketingut 6. Menaxhimi

UDC 339.138: 339.37 Alyabyeva M.V., Doktor i Ekonomisë. në ekonomi, profesor, kryetar i ekonomisë, Belgorod University of Cooperation, Economics and Law ZHVILLIMI I MARKETINGUT TË BURIMEVE NJERËZORE NË ORGANIZATAT E TREGTISË ME PAKICË NË

UDC 005.95 ZHVILLIMI I NJË MODEL KOMPETENCE INVARIANT SI NJË ELEMENT I BURIMEVE NJERËZORE TË KOMPANISË 2015 L. A. Afanasyeva, K. V. Kopteva Cand. ekonomi. Profesor i asociuar shkencor i Departamentit të Marketingut dhe Menaxhimit të Personelit e-mail:

1 23. Teoria ekonomike institucionale. 24. Teoria e të drejtave pronësore. Evolucioni historik i formave të pronësisë. 25. Teoria e kostove të transaksionit. Kostot e transaksionit: thelbi dhe klasifikimi.

1. karakteristikat e përgjithshme programet e rikualifikimit profesional 1.1. Qëllimi i kërkesave për përmbajtjen dhe nivelin minimal të rikualifikimit profesional (në tekstin e mëtejmë Kërkesat) është rikualifikimi

Strategjia e Zhvillimit të Universitetit Shtetëror Syktyvkar për periudhën deri në vitin 2030 (miratuar nga Këshilli Akademik i SyktSU më 28 tetor 2014) 1 Strategjia e Zhvillimit të Universitetit Shtetëror Syktyvkar

1. Informacion i përgjithshëm për disiplinën 1.1. Emri i disiplinës: Konsulencë menaxheriale 1.2. Kompleksiteti i disiplinës: - 108 orë (3 ZETS) nga të cilat trajnimi me kohë të plotë: ligjërata 13 orë. studime laboratorike

Aktivitetet e projektit Struktura tipike proceset e biznesit v1.1 / 05.2012 A1 Zhvillimi i një mjedisi operativ të dakorduar A1.1 Analiza mjedisi i jashtëm A1.1.1 Analiza e ndryshimeve politike, legjislative

MINISTRIA E BUJQËSISË E FEDERATËS RUSE, Institucioni Arsimor Buxhetor i Shtetit Federal i Arsimit të Lartë Profesional "UNIVERSITETI SHTETËROR AGRARI I KUBANIT"

Seminaret e Shkollës së Biznesit në Moskë Burimi URL: https://mbschool.ru/seminars/12952 Drejtor i Trajnimit dhe Zhvillimit. Krijimi i një sistemi trajnimi në kompani Sistemi i trajnimit dhe zhvillimit të personelit është një nga komponentët

MBLEDHJA E PUNËVE SHKENCORE NSTU. - 2005. -. - UDC 62-50: 519.216 MODELI I PROCESIT I MENAXHIMIT TË BURIMEVE NË SISTEMIN E MENAXHIMIT TË CILËSISË E.S. GOREVA, I.S. STARODUBTSEVA, G.L. RUSIN

Ofrimi i shërbimeve Struktura tipike e proceseve të biznesit v1.1 / 05.2012 A1 Zhvillimi i një mjedisi operativ të dakorduar A1.1 Analiza e mjedisit të jashtëm A1.1.1 Analiza e ndryshimeve politike, legjislative dhe rregullatore

Kostenko Ya.I., universitare, Instituti i Menaxhimit Povolzhskiy me emrin P.A. Stolypin, Rusi, Saratov Këshilltar shkencor: Gryaznova, Kandidat i Shkencave Sociale, Profesor i Asociuar Instituti i Menaxhimit Povolzhsky me emrin P.A. Stolypin, E.R. Rusia,

Drejtimi i përgatitjes së masterave 080400 "Menaxhment" Emri i ciklit arsimor / Emri i njësive të disiplinës M. Cikli i përgjithshëm shkencor 0 Kompetencat e zbatuara Forma e kontrollit përfundimtar Pjesa bazë

(UiMK) www.uimc.ru Kartëvizitë Adresa e faqes në internet: www.uimc.ru E-mail: info@uimc.ru Telefon: + 7-910- 422-41-52 Aktiviteti: ofrimi i shërbimeve këshilluese në fushën e menaxhimit dhe motivimit

ANO VO "Universiteti i Ri Rus" Fakulteti i Ekonomisë, Menaxhimit dhe Financës Departamenti i "Menaxhmentit"

Temat e FQP në fushën e përgatitjes 03.03.02 Menaxhimi: 1. Planifikimi i biznesit në aktivitetet e organizatës (për shembull). 2. Organizimi i sistemit të planifikimit të brendshëm. 3. Planifikimi strategjik

1. Informacion i përgjithshëm për disiplinën 1.1. Emri i disiplinës: Menaxhimi i personelit 1 .. Intensiteti i punës së disiplinës është 7 orë (SET) nga të cilat në arsimin me kohë të plotë: 14 orë leksione Orë praktike 18 orë Kontroll

Institucioni Arsimor Buxhetor Federal i Shtetit të Arsimit të Lartë "AKADEMIA RUSE E EKONOMISË POPULLORE dhe SHËRBIMI SHTETËROR nën PRESIDENTIN E FEDERATISË RUSE" JUGROSE

Moskë, 2014 2 PLAN TEMATIK I PROGRAMIT ... 3 PLAN MËSIMOR I PROGRAMIT ... 4 PËRMBAJTJA E MODULET E PROGRAMIT ... 5 3 PLAN TEMATIK I PROGRAMIT Moduli i trajnimit të programit Moduli 1 "Kompetenca e menaxhimit

MIRATUAR nga M.A. Ponomarev nga Temat e punimeve të kualifikimit përfundimtar në Departamentin e Teorisë së Menaxhimit dhe Teknologjive të Biznesit për studentët e drejtimit 38.03.02 "Menaxhment", profili "Ekonomia dhe

NJE LISTA E PERAFERSHME E PUNEVE DIPLOME (TE diplomimit) PER SPECIALTETI 080507 "MENAXHIMI I ORGANIZES" DHE DREJTIMI 080500 "MENAXHIM"

IAL "Universiteti i Menaxhimit" TISBI "Fakulteti i Menaxhimit Departamenti i Menaxhimit Miratuar në një mbledhje të Protokollit të Këshillit të Fakultetit 6 shkurt" 2 "

Kurrikula e programit arsimor të rikualifikimit profesional "Master i Administrimit të Biznesit" Kategoritë e studentëve: studentë me arsim të lartë profesional dhe përvojë praktike

SHENIM I PROGRAMIT TË PUNËS SË DISIPLINËS (MODULI) Inovacioni dhe menaxhimi i investimeve në menaxhimin e personelit për studentët e regjistruar në drejtimin e trajnimit 38.03.03 "Menaxhimi i personelit" (kualifikim

Profili i menaxhmentit "Menaxhimi i organizatës" Tema e punimeve përfundimtare të kualifikimit 1. Analiza e mjedisit të jashtëm dhe marrja parasysh e ndikimit të tij në efikasitetin e aktiviteteve 2. Menaxhimi kundër krizës bazuar në riinxhinierimin

Shënim për programin arsimor për trajnim të avancuar "Menaxhimi strategjik organizimi arsimor“Programi është hartuar për drejtues të institucioneve arsimore, administrative dhe menaxheriale

Seminaret e Shkollës së Biznesit në Moskë Burimi URL: https://mbschool.ru/seminars/8095 Ndërtimi i një sistemi trajnimi të personelit në një kompani

Lëvizni pyetjet e provimit provimi pranues per magjistrature ne specialitetin 6M050700- Disiplina "Menaxhment" - "Menaxhment" 1. Shkenca e menaxhimit ne sistemin e shkencave ekonomike 2. Thelbi i menaxhimit

Qëllimi i PE: formimi i kompetencave të përgjithshme kulturore, të përgjithshme profesionale dhe profesionale në përputhje me kërkesat e Standardit Federal të Arsimit Shtetëror të Arsimit të Lartë për këtë drejtim trajnime të nevojshme për të përballuar sfidat e profesionale

Shtojca 8 Annotimet e programeve të punës së moduleve në drejtim të trajnimit 38.04.03. Profili i trajnimit "Menaxhimi i personelit" "Menaxhimi i personelit në institucionet financiare dhe kreditore" Përmbajtja BP.B1

B1.B.1. Politika sociale e shtetit dhe menaxhimi i zhvillimit social të organizatës Disiplina "Politika sociale e shtetit dhe menaxhimi i zhvillimit social të organizatës" i referohet profesionalit.

Sistematizimi i aktiviteteve në fushën e zhvillimit të personelit BI TO BE Zhvillimi i programeve gjithëpërfshirëse të trajnimit dhe zhvillimit të personelit BI TO BE është kompania më e madhe konsulente në veriperëndim të Rusisë që ofron

TEMA TË PËRAFRASHME TË PUNËVE DIPLOME PËR TRAJNIM BACHELOR NË BURIMET NJERËZORE PËR VITIN AKADEMIK 2014/15 1. Analiza e personelit të organizatës si objekt i menaxhimit. 2. Ndërtimi i sistemit

BULETINI I UNIVERSITETIT TË BASHKËPUNIMIT, EKONOMISË DHE TË DREJTËS SË BELGOROD UDC 339.138 Nemykin DN, Cand. ekonomi. në Ekonomi, Profesor i Asociuar, Kryetar i Marketingut dhe Menaxhimit, Belgorod University of Cooperation, Economics and Law

Institucioni privat i arsimit profesional shtesë "Uzina arsimore Yuzhno-Uralskiy" Miratuar më 01 korrik, 20f6. Drejtori i përgjithshëm i ChU DPO "Uzina arsimore Yuzhno-Uralskiy" A.P. Çekalin

UDC 331.1 JUSTIFIKIMI I NEVOJËS SË ZHVILLIMIT TË QASJEVE METODOLOGJIKE PËR FORMIMIN E NJË SISTEMI EFEKTIV TË MENAXHIMIT TË BURIMEVE NJERËZORE TË SIPËRMARRJES 2014 K.21 Apt, V.21 A.

SHENIM PËR PROGRAMET E PUNËS SË DISIPLINËS SË PLANIT MËSIMOR PËR TRAJNIM MASTERËVE NË DREJTIM TË TRAJNIMIT 38.04.02 "Menaxhment" Programi Master "Menaxhimi i Burimeve Njerëzore" "Metodat e Kërkimit

BULETINI I UNIVERSITETIT TË BASHKËPUNIMIT, EKONOMISË DHE TË DREJTËS SË BELGOROD UDC 657.1: 005 M.E.Golub, Cand. ekonomi. Sci., Profesor i Asociuar i Departamentit të Kontabilitetit dhe Auditimit të Akademisë së Punës dhe marrëdhëniet shoqërore, qyteti i Moskës

Institucioni Buxhetor i Arsimit Federal Shtetëror i Arsimit të Lartë "UNIVERSITET FINANCIARE NË QEVERISË TË FEDERATISË RUSE" (Universiteti Financiar)

A.V. Shestakova Student pasuniversitar i Universitetit Teknik Shtetëror të Novosibirsk Vendi i procesit të ristrukturimit të pjesës aktive të kapitalit fiks në sistemin e përgjithshëm të menaxhimit të ndërmarrjes Të gjithë menaxhmentin

CE. Astrakhantsev, I.N. Ridetskaya STUDIO BIZNESIT NË EDUKIM BIZNESIT Tranzicioni i ekonomisë vendase në kushtet e tregut të menaxhimit çoi jo vetëm në ndryshime në strukturën e tregut modern të punës,

Shtojca e Urdhrit 221 datë 05.09.2014 Tema e përafërt e punimeve kualifikuese përfundimtare në specialitetin 080507.65 "Menaxhimi i Organizatës" 1. Analiza dhe vlerësimi i potencialit prodhues

1. Qëllimet dhe objektivat e disiplinës, vendi i saj në procesin arsimor, kërkesat për nivelin e zotërimit të përmbajtjes së disiplinës 1.1. Qëllimet dhe objektivat e studimit të disiplinës Vazhdon disiplina “Menaxhimi i Burimeve Njerëzore”.

Tema e përafërt e punimeve përfundimtare kualifikuese (bachelor) në drejtimin e trajnimit 080200.62 Menaxhimi 1. Menaxhimi i një biznesi të vogël në ekonominë e tregut. 2. Menaxhimi i komercialeve

Malinnikova M. E. Mundësia e përdorimit të kartës së rezultateve të balancuara në kushtet ruse (në shembullin e ndërmarrjeve të sektorit të teknologjisë së lartë) Artikulli paraqet metodën e menaxhimit të ndërmarrjes

SISTEMI I PERSONELIT TË VLERËSIMIT DHE ZHVILLIMIT Një qasje inovative në sistemin e punës me personelin Projekti i ri i kompanisë Dimensioni i Katërt ofron zgjidhje novatore në fushën e zhvillimit të personelit, të cilat

BULETINI I UNIVERSITETIT TË BASHKËPUNIMIT, EKONOMISË DHE TË DREJTËS SË BELGOROD UDC 379.832: 001.895: 339.138 Svyataya E.O., Asistent i Departamentit të Shërbimit dhe Turizmit, Belgorod University of Cooperation, Economics and Law.

SHOQËRI ME PËRGJEGJËSI TË KUFIZUAR "INSTITUTI I EDUKIMIT PROFESIONAL" 119334, Moskë, Rr. Vavilova, 5 bl. 3 INN 7725323890 / KPP 772501001 Kurrikula / MBA-mini kurrikula: Ndertim

Lënda e përafërt e punës bachelor në drejtimin e trajnimit "Menaxhment" 1. Mekanizëm organizativ dhe ekonomik për rritjen e efikasitetit të menaxhimit të prodhimit. 2. Përmirësimi organizativ

SHËNIM " Praktika(praktikë për marrjen e aftësive profesionale dhe përvojës së veprimtarisë profesionale) “Rezultatet e pritshme Disiplina akademike siguron zotërimin e kompetencave të mëposhtme:

Shënim për programin profesional shtesë të programit të rikualifikimit profesional "Menaxhimi i personelit të organizatës" Qëllimi i programit: Ky program ka për qëllim formësimin

Qasje strategjike për ndërtimin e sistemeve të informacionit për kompanitë e transportit dhe logjistikës Maxim Andreev, Shef i Aplikacioneve të Biznesit në CROC Kur nevojitet një Strategji IT? në dispozicion

UDC 339.138: 339.14 Nemykin D.N., Cand. ekonomi. në Ekonomi, Profesor i Asociuar, Kryetar i Marketingut dhe Menaxhimit, Universiteti i Bashkëpunimit në Belgorod, Ekonomi dhe Drejtësi ASPEKTET E MARKETINGUT TË ANALIZËS STRATEGJIKE TË MALLRAVE

Ministria e Arsimit dhe Shkencës e Federatës Ruse Institucioni Buxhetor Federal i Arsimit të Lartë Shtetëror "Universiteti Shtetëror Industrial i Shën Petersburgut"

SHËRBIMI FEDERAL I NDËSHKIMIT INSTITUTI FEDERAL SHTETËROR ARSIMOR I ARSIMIT TË LARTË "INSTITUTI LIGJOR VLADIMIR I SHËRBIMIT FEDERAL TË NDËSHKIMIT"

BULETINI I UNIVERSITETIT TË BASHKËPUNIMIT, EKONOMISË DHE TË DREJTËS SË BELGOROD UDC 001.895: 005.32: 331.101.3 Snitko L.T., Ph.D. shkencave, profesor, shef. Departamenti i Ekonomisë, Universiteti i Bashkëpunimit në Belgorod, Ekonomi

Tema e përafërt e punimeve kualifikuese përfundimtare në specialitetin 080507 "Menaxhimi i organizatës" specializimi "Menaxhimi i ndërmarrjeve hotelierike dhe restoranteve" (programi kryesor arsimor)

Modeli bazë i raportimit SNRF të një ndërmarrjeje Raportimi i produktit të orientuar drejt praktikës arsimore në përputhje me kërkesat e biznesit dhe ligjore të SNRF-ve Ligji i Republikës së Bjellorusisë "Për kontabilitetin dhe

Informacion rreth kompanisë Përmbajtja Rreth kompanisë Shërbimet dhe zgjidhjet Klientët dhe partnerët 2 Rreth kompanisë "Expert Systems" sot 20 vjet punë të suksesshme në treg Në tregun e konsulencës, klientët e një ekipi konsulentësh

MINISTRIA E TRANSPORTIT E FEDERATISË RUSE Agjencia Federale për Transportin Detar dhe Lumor Instituti Omsk transporti ujor(dega) FSBEI HE "Universiteti Shtetëror Siberian i Transportit Ujor"

Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Postuar në http://www.allbest.ru/

Prezantimi

Shfaqja dhe zhvillimi, dhe si rrjedhim studimi sistematik i industrisë së shërbimeve të këshillimit të menaxhimit, bëhet pothuajse i pashmangshëm për një ekonomi në të cilën marrëdhëniet industriale rregullohen duke krijuar kushte politike, ekonomike, ligjore, socio-psikologjike dhe të tjera. Prandaj, konsulentët e menaxhimit janë të përfshirë për të hequr pasigurinë që lind në faza të ndryshme të procesit të përgatitjes, marrjes dhe zbatimit të vendimeve të menaxhimit të përgjegjshëm.

Për më tepër, në kushte moderne problemi i menaxhimit të personelit është kyç në ristrukturimin e sistemit të menaxhimit të çdo ndërmarrje (organizatë, firmë), pasi Bazuar në kushtet e paradigmës së re të menaxhimit, personeli tani shihet si burimi kryesor i ndërmarrjes, i cili duhet të menaxhohet me kompetencë dhe të investohet në zhvillimin e saj.

Aktualisht, ekziston një tendencë për të ndërlikuar përbërjen strukturore dhe funksionale të organizatave, gjë që në mënyrë të pashmangshme krijon një kërkesë për futjen e formave dhe metodave më efektive të menaxhimit të personelit. Specialistët janë bërë më të arsimuar dhe më të trajnuar profesionalisht, më të informuar dhe më të vetëdijshëm për të drejtat e tyre, niveli i punësimit dhe nevojave të tyre jetësore janë rritur, sistemi i vlerave ka ndryshuar në mënyrë dramatike. Ka nevojë për detyra cilësisht të reja të zhvillimit të personelit, ndërkohë që zbulohet një nivel i pamjaftueshëm i trajnimit të shërbimit të menaxhimit të personelit për këtë punë. Lukyanova T.V. Menaxhimi i risive në punën e personelit: një manual trajnimi / T.V. Lukyanova et al - M .: Prospect, 2012. - F.12.

Zgjidhja e këtyre kontradiktave kërkon azhurnim të vazhdueshëm të sistemeve të menaxhimit të personelit, veprimtari të qëllimshme të drejtuesve të organizatës dhe specialistëve të shërbimeve të menaxhimit të personelit për të siguruar ritmin e përditësimit të punës për menaxhimin e personelit në përputhje me qëllimet aktuale dhe të ardhshme të organizatës, asistencë profesionale. në të cilën ofrohet nga specialistë – konsulentë. Konsultimi i burimeve njerëzore është një lloj aktiviteti që lidhet me zgjidhjen e problemeve me të cilat përballen menaxherët e lartë në fushën e menaxhimit të burimeve njerëzore. Qëllimi kryesor i konsulentëve të burimeve njerëzore është përmirësimi i cilësisë së shërbimeve të burimeve njerëzore, gjë që nga ana tjetër do të ketë një ndikim të rëndësishëm në efikasitetin e kompanisë në tërësi dhe do të rrisë produktivitetin individual të çdo punonjësi.

Për Rusinë, këshillimi i burimeve njerëzore është një drejtim relativisht i ri, por sektori më në rritje i ekonomisë.

Problemet e përgjithshme të menaxhimit të personelit në literaturën vendase konsiderohen në veprat e V.V. Avdeeva, T.Yu. Bazarov, V.R. Vesnina, O.S. Vikhansky, I.P. Gerchikova, A.P. Egorshina, A.I. Naumova, O.K. Platov, V.I. Luneva, N.N. Trenev, V.K. Tambovtseva, G.N. Chernetsova, Yu.A. Tsypkina dhe të tjerë Çështjet e veçanta të këshillimit të personelit trajtohen kryesisht në revista periodike.

Qëllimi i kësaj pune: të studiojë tiparet e këshillimit të personelit.

Për të arritur qëllimin, është e nevojshme të zgjidhen detyrat e mëposhtme:

Jepni një koncept termit "konsulencë personeli";

Zbuloni veçoritë e këshillimit të personelit;

Eksploroni formimin e konsulencës së burimeve njerëzore në Federatën Ruse.

Ky punim është një prezantim abstrakt i materialit mbi temën kërkimore, bazuar në studimin dhe analizën e burimeve teorike të autorëve të mësipërm dhe të tjerë.

Puna përbëhet nga një hyrje, dy kapituj të pjesës kryesore, një përfundim dhe një listë e literaturës së përdorur.

1 . Personelikonsultimi: koncepti,thelbi

1.1 Kryesorkonceptetdhepërkufizimet

Konsulencë (eng. Consulting - konsultim) - një lloj shërbimi profesional që ofrohet për klientët e korporatave të interesuara për të optimizuar biznesin e tyre. Gama e problemeve që zgjidhen me konsulencë është shumë e gjerë: strategjia, ekologjia, organizimi i punës, investimet, politika e personelit, financat, taksat, etj. Me fjalë të tjera, konsultimi është çdo ndihmë në zgjidhjen e një problemi të caktuar që ofrohet nga konsulentët e jashtëm.

Si një lloj veprimtarie profesionale, këshillimi u shfaq në fund të shekullit të 19-të. Ndërsa ekonomia u bë më komplekse dhe filloi të formohej zhvillimi përkatës i shkencave ekonomike dhe sociale zonë e re shërbime profesionale - konsulencë në ekonomi dhe menaxhim, dhe një nga konsulentët e parë profesionistë në këtë fushë ishte themeluesi i teorisë së menaxhimit të ndërmarrjeve shkencore F. Taylor (autori i sistemit të njohur të Taylorizmit). Firma e parë e këshillimit të menaxhimit u formua në 1914 në Çikago. Në vitet 20-30. firma të tilla u përhapën në Evropë (kryesisht në Angli dhe Gjermani), në vitet 40-50. - dhe në rajone të tjera të botës (Azi, Afrikë, Amerikë Latine).

Gama e problemeve të zgjidhura me konsultim është shumë e gjerë. Sot nuk ka një klasifikim të qartë të shërbimeve të ofruara nga kompanitë konsulente në fushën e menaxhimit të personelit. Çdo kompani e klasifikon shërbimin bazuar në perceptimin e saj. Masa totale e shërbimeve këshilluese mund të klasifikohet në bazat e mëposhtme: V.S. Efremov. Veprimtari këshilluese: Teksti mësimor / V.S. Efremov. - M .: Yurayt-Izdat, 2012 .-- F. 70.

1) Drejtimi: konsulencë biznesi; këshillim psikologjik.

2) Sipas industrisë ose fushës së konsulencës: konsultimi në menaxhimin e personelit; konsulencë ligjore; konsulencë TI; konsulencë marketingu; konsulencë në logjistikë etj.

Në Drejtorinë Evropiane të Konsulentëve të Menaxhimit N.N. Konsulencë organizative. Kurs trajnimi / N.N. Grigoriev. - M .: MIEMP, 2010 .-- 36 f. jepet klasifikimi lëndor i shërbimeve të konsulencës, ai ndahet në 8 grupe:

Menaxhimi i përgjithshëm është zhvillimi dhe planifikimi i një strategjie të përgjithshme zhvillimi; parashikimi; organizimi i degëve, divizioneve dhe firmave të reja, ndryshimet në formën e pronësisë etj.

Administrimi - çështjet e formimit dhe regjistrimit të shoqërive, organizimi i punës në zyrë, përpunimi i të dhënave, d.m.th. optimizimi i menaxhimit të organizatës.

Menaxhimi financiar – pyetje planifikimin financiar dhe kontrolli, taksat, kontabiliteti, sigurimet etj.

Menaxhimi i personelit - rekrutimi i punonjësve, monitorimi i nivelit të trajnimit të personelit, sistemet e shpërblimit, trajnimi dhe trajnimi i avancuar, etj.

Marketingu - formimi i divizioneve strukturore për shitje dhe marketing, përzgjedhja e partnerëve të besueshëm, tregtarët me shumicë, kërkimi i klientëve dhe tregjeve të reja, stimulimi dhe hulumtimi i perspektivave të shitjeve.

Përzgjedhja e prodhimit të teknologjisë së procesit të prodhimit, stimulimi i produktivitetit të punës, vlerësimi dhe kontrolli i cilësisë së produktit, etj.

Teknologjia e informacionit - përdorimi i kompjuterëve dhe sistemeve të informacionit në menaxhim.

Shërbime të specializuara janë ato lloje shërbimesh që nuk i përkasin asnjërit prej grupeve të mësipërme: këshillim trajnimi, konsultim informacioni, telekomunikacion, konsulencë mjedisore, konsulencë në sektorin publik etj.

Një nga tregjet me rritje më të shpejtë në botë është tregu i këshillimit të menaxhimit. Rritja e saj është 15-20% në vit, që është 2-3 herë më e lartë se shkalla e zhvillimit të tregjeve për produkte të teknologjisë së lartë dhe shërbime konsumatore. Kjo kategori e aktiviteteve konsulente përfshin gjithashtu konsulencën në fushën e menaxhimit të burimeve njerëzore dhe zhvillimin e tyre (përfshirë trajnimin e specializuar për punonjësit), si dhe formimin (ose transformimin) e kulturës së korporatës dhe stilit të udhëheqjes së menaxhimit të personelit.

Në punën e shërbimeve të personelit të çdo organizate, lindin pyetje:

1. Ku dhe si të tërheqim staf profesional?

2. Si të rritet motivimi i stafit?

3. A do të përmirësojë trajnimi i punonjësve efikasitetin e punës së tyre?

4. Si të optimizoni numrin e punonjësve?

5. Kompania po rritet me shpejtësi, është e nevojshme të zyrtarizohen procedurat, të vendosen rregulla uniforme të lojës. Si të merreni me këtë?

6. A ia vlen të vlerësohet menaxhmenti i lartë?

7. Si të mos gabohemi në zgjedhjen e një menaxheri të ri?

Në kërkim të përgjigjeve për këto dhe pyetje të tjera që lidhen me organizimin e punës efektive të shërbimit të menaxhimit të personelit, zbatimi i procedurave të këshillimit të personelit do të ndihmojë.

Konsideroni se si përcaktohet nga praktikuesit dhe akademikët konsultimi i BNj? Pra, N. Arefieva e karakterizon konsulencën e burimeve njerëzore në këtë mënyrë - është një sistem masash organizative dhe psikologjike për diagnostikimin dhe, nëse është e nevojshme, korrigjimin e strukturës organizative dhe / ose kulturës së një ndërmarrje (organizate) për të përmirësuar treguesit e performancës, për të optimizuar. klimën socio-psikologjike dhe për të rritur motivimin e stafit. Specialistët e grupit të kompanive ProfBuh e kuptojnë konsultimin e personelit si aktivitete që synojnë zgjidhjen e problemeve komplekse në fushën e menaxhimit të burimeve njerëzore në një ndërmarrje. Arefieva N. Konsultimi i personelit - çfarë është // Konsulenca për menaxhimin. Udhëzues për tregun e shërbimeve profesionale / N. Arefieva. - M .: Kommersant XXI, Botues Alpina, 2002.

Konsultimi i burimeve njerëzore - ofrimi i shërbimeve këshilluese për menaxhmentin e lartë të organizatave për çështjet e menaxhimit të personelit. Tselyutina T.V. Drejtimet dhe teknologjitë e konsulencës në menaxhimin e burimeve njerëzore / T.V. Tselyutina // Ekonomia dhe Menaxhimi: Problemet dhe Tendencat e Zhvillimit. - Yaroslavl, 2011. - Nr. 12. - 103 f.

Federata Evropiane e Shoqatave të Konsulentëve Ekonomik dhe Menaxhimit (FEACO) përkufizon: "Konsultimi i menaxhimit është dhënia e këshillave dhe asistencës së pavarur për çështjet e menaxhimit, duke përfshirë identifikimin dhe vlerësimin e problemeve dhe/ose mundësive, rekomandimin e masave të përshtatshme dhe asistencën në to. zbatimi”. Grigorieva N.N. Konsulencë organizative. Kurs trajnimi / N.N. Grigoriev. - M .: MIEMP, 2010 .-- 36 f.

Kështu, konsulenca e burimeve njerëzore është një lloj konsulence (konsultimi) për menaxhimin, dhe bazuar në këtë, konsultimi i burimeve njerëzore (consulting HR, HR-consulting, HR-consulting) është një lloj aktiviteti që lidhet me zgjidhjen e problemeve me të cilat përballen menaxherët e lartë në këtë fushë. të menaxhimit të burimeve njerëzore.burimet me qëllim të rritjes së profitabilitetit të biznesit. Tsytsarova T.E. Konsulenca e menaxhimit: teksti i leksioneve / T.E. Tsytsarova. ? Ulyanovsk: UlSTU, 2009.? 63 s.

Qëllimi i këshillimit të burimeve njerëzore është t'i ofrojë organizatës së klientit më të fundit dhe më të fundit mënyra efektive puna me burimet njerëzore.

Subjekti i konsulencës së burimeve njerëzore është një konsulent ose firmë konsulente, objekti është një klient (menaxherë dhe specialistë të një organizate që kanë nevojë për shërbime konsulence).

Produkt i aktivitetit konsulent është shërbimi që i ofrohet klientit. Një shërbim për një individ ose organizatë kuptohet si zbatimi i një plani specifik aktiviteti që është i dobishëm dhe i pranueshëm për klientin.

Ky lloj shërbimi konsulent synon të përmbushë funksionet që lidhen me fushën e shërbimeve të personelit, përkatësisht, në kuadër të këshillimit të personelit, zgjidhen këto detyra: M. Kubr. Konsulencë në menaxhim: një hyrje në profesion / M. Kubr . - M .: Planum, 2006 .-- 977 f. S.404-406.

1) Organizimi nga e para i veprimtarive të shërbimit të personelit.

2) Përmirësimi i efikasitetit të shërbimit ekzistues të menaxhimit të personelit.

3) Zhvillimi dhe optimizimi i procedurave individuale për menaxhimin e personelit: dokumentacioni i menaxhimit të personelit; kërkimi, përzgjedhja dhe përshtatja e personelit; vlerësimi i personelit; sistemi i nxitjes dhe motivimit; edukimi dhe zhvillimi.

Gjatë konsultimit të personelit, mund të kryhen sa vijon: Klopotovskaya P. Konsultimi i personelit: thelbi dhe përmbajtja // Revista Shkencë"Shkencat humane, socio-ekonomike dhe sociale" / P. Klopotovskaya. - 2012. - Nr. 5.

Analiza e gjendjes aktuale dhe burimeve njerëzore të kompanisë;

Analiza e funksioneve të punës dhe strukturës organizative dhe të personelit të ndërmarrjes;

Vlerësimi i stafit të organizatës, identifikimi i rezervës së personelit;

Analiza e sistemit ekzistues të menaxhimit të personelit, menaxhimit të personelit dhe motivimit të tij;

Analiza e efektivitetit të metodave ekzistuese në organizatë për tërheqjen, përshtatjen dhe promovimin e personelit;

Vlerësimi i nivelit profesional të punonjësve të kompanisë bazuar në qëllimet dhe objektivat e saj;

Diagnostifikimi i klimës psikologjike dhe kulturës organizative;

Vlerësimi i efektivitetit të stileve të menaxhimit, ndërveprimi i ekipit drejtues me ekipin;

Optimizimi i teknologjisë së menaxhimit dhe aktiviteteve të personelit.

1. 2 Personelikonsultimive Rusisë

Personeli i menaxhimit të këshillimit të burimeve njerëzore

Konsulenca e personelit në Rusi, si llojet e tjera të saj, u formua në fillim të viteve 1990, kaloi në një sërë fazash, të cilat, në të njëjtën kohë, lidhen organikisht me zhvillimin e shkencës së menaxhimit të personelit (Tabela 1).

Me fillimin e proceseve të transformimit të tregut, drejtuesit e biznesit u gjendën në një situatë shumë të vështirë, e cila ishte një burim i një kërkese të madhe potenciale për konsulencë menaxheriale.

Parakushtet për zhvillimin e konsulencës në fushën e menaxhimit të personelit në Rusi ishin:

Nevoja për të zgjidhur problemet e rritjes së efikasitetit të prodhimit, pasuria më e rëndësishme e së cilës është shndërrimi i kapitalit intelektual;

Përhapja gjithnjë e më e gjerë e konceptit të kapitalit njerëzor, dispozitat kryesore të të cilit justifikojnë investimet e personelit;

Rritja e intensitetit të njohurive në fushën e menaxhimit të personelit, duke kërkuar që specialistët të njohin shembujt më të mirë të arritjeve botërore, të kenë aftësi shkencore, përvojë në zbatimin e projekteve në fushën e menaxhimit të personelit dhe kompetenca të tjera thelbësore;

Përmirësimi i kompetencës menaxheriale të menaxherëve në nivele të ndryshme, të kuptuarit e tyre të realiteteve moderne dhe, si rezultat, kërkesa e tyre për shërbime konsulence në fushën e menaxhimit të personelit.

Tabela 1 - Zhvillimi i këshillimit të personelit në marrëdhëniet dhe shkencën e menaxhimit të personelit Klopotovskaya P.V. Kërkesa për konsulencë në fushën e menaxhimit të personelit / P.V. Klopotovskaya, T.V. Lukyanova // Kadrovik. - 2013. - Nr 8.- S. 124-132.

	Shkenca e Menaxhimit të Burimeve Njerëzore	Konsulencë
Origjina 1990-2000	Fillimi i trajnimit të specialistëve në menaxhimin e personelit në kuadër të specialitetit "Menaxhment". Formimi shkollë shkencore menaxhimin e personelit. Shfaqja e sistemeve të menaxhimit të personelit në ndërmarrjet ruse	Ardhja e kompanive konsulente perëndimore, krijimi i një tregu për shërbimet e konsulencës. Shfaqja e shkollës së parë të konsulentëve të menaxhimit në strukturën e Akademisë së Ekonomisë Kombëtare nën Qeverinë e Federatës Ruse. Formimi i konceptit të "konsulentit"
Formimi 2000-2008	Ndarja e menaxhimit të personelit në një specialitet të pavarur. Të përhapura në ndërmarrjet ruse, sistemet e menaxhimit të personelit që zbatojnë qasjet moderne për menaxhimin e personelit. Shfaqja e komuniteteve të para profesionale të specialistëve të HR	Shpërndarja e një drejtimi të ri në strukturën e konsulencës menaxheriale - personelit, kryesisht në kuadër të kompanive të mëdha konsulente të larmishme.
Zhvillimi 2008 - sot	Shpërndarja e menaxhimit të personelit në një drejtim të pavarur trajnimi. Mbajtja e rregullt e konferencave dhe forumeve ndërkombëtare dhe ndëruniversitare për menaxhimin e personelit	Rritja e numrit të kompanive të specializuara në konsulencën e burimeve njerëzore. Promovimi aktiv i shërbimeve të konsulencës në menaxhimin e personelit

Me fillimin e krizës globale financiare në fund të vitit 2008, shoqatat profesionale të konsulentëve, ashtu si i gjithë tregu i konsulencës, u gjendën në kushte të reja të vështira që i detyruan të rishikojnë ndjeshëm aktivitetet e tyre. Në një mjedis ku kompanitë dhe konsulentët individualë u përballën me çështjen e mbijetesës, ata kuptuan përfitimet e bashkimit. Sot kanë spikatur liderët në konsulencën e personelit: ECOPSY Consulting, Euromanagement, Compulink Group, IT Group, IBS etj.). Harta e Konsulencës Ruse // Auditor. - 2011. - Nr. 3. - S. 18-22.

Është e rëndësishme të theksohet se në periudha të ndryshme të zhvillimit si të vetë konsulencës ashtu edhe të organizatave të klientëve, kërkoheshin drejtime të ndryshme. Kështu, në vitin 2002, kërkesa më e madhe ishte për shërbimet e vlerësimit dhe zhvillimit të personelit, dhe shërbimet për zhvillimin individual të menaxherëve të lartë - trainimi - ishin relevante. Në vitin 2003, kërkesa më e madhe ishte për shërbimet e zhvillimit të KPI ( treguesit kryesorë efikasiteti), motivimi i personelit dhe sistemet e certifikimit. Në vitet 2004-2005, kërkesa më e madhe ishte për shërbimet për zbatimin e sistemeve të informacionit për menaxhimin e personelit. Në vitet 2006-2007, kërkesa më e madhe u regjistrua për shërbimet e vlerësimit të personelit, qendrat individuale të vlerësimit, zhvillimin dhe zbatimin e modeleve të kompetencave, për sistemet e automatizuara të menaxhimit të burimeve njerëzore që lejojnë optimizimin e punës jo vetëm në drejtim të menaxhimit të të dhënave të personelit dhe listës së pagave. Në vitet 2008-2009, theksi kryesor u zhvendos në llogaritjen e numrit normativ të punonjësve, automatizimin e funksioneve bazë të burimeve njerëzore: listën e pagave, gjurmimin e kohës, administrimin e personelit dhe menaxhimin e strukturës organizative. Në 2010-2011, shërbimet në fushën e zhvillimit të personelit, klasa master për drejtuesit e kompanive po bëhen fusha aktuale. Në të njëjtën kohë, kërkesa për shërbimet klasike të burimeve njerëzore zvogëlohet: krijimi kompetencat menaxheriale dhe procedurat e menaxhimit për qëllimet, zhvillimin e sistemeve të bonusit. Klienti gjithnjë e më shumë po e bën këtë vetë.

Siç vërejnë shumë ekspertë, rëndësia e kërkesës për fusha të ndryshme të shërbimeve të personelit shoqërohet me dinamikën e vetë tregut, si dhe me dinamikën e zhvillimit të organizatave. Sot struktura e tregut rus të konsulencës është si më poshtë (Fig. 1). Në të njëjtin vend.

Figura 1 - Struktura e tregut rus të konsulencës,%

Siç mund të shihet qartë nga diagrami, në tregun rus një nga shërbimet më të kërkuara është konsultimi në fushën e menaxhimit të personelit. Për më tepër, sipas ekspertëve, në të ardhmen kërkesa për këtë lloj shërbimi vetëm do të rritet.

Kështu, bazuar në të dhënat e mësipërme, mund të konkludojmë se lista e shërbimeve të ofruara nga kompanitë konsulente në fushën e konsulencës së personelit sot mbulon një gamë të gjerë fushash. Është e qartë se konsulenca në fushën e menaxhimit të personelit ka fituar me vendosmëri pozicione në shumë sektorë vitalë të vendit dhe është krijuar një mjedis konkurrues që është në gjendje të ofrojë shërbime në fushën e konsulencës së personelit të një game të gjerë dhe cilësore.

Sidoqoftë, megjithë dinamikën e lartë të zhvillimit, një ndryshim në qëndrimet ndaj konsulentëve në Rusi dhe ndryshime të tjera pozitive, ekspertët pajtohen që tregu rus i shërbimeve të këshillimit nuk është i pjekur dhe është ende në një fazë zhvillimi, që përfshin shfaqjen e kompanitë - liderët, tregu i përqendrimit si rezultat i proceseve masive të bashkimeve dhe blerjeve, diferencimi i konsiderueshëm i produkteve - shërbimet e konsulencës.

2. Personelikëshillim sielementzhvilliminpersonelitshërbimi

Pra, zbuluam se konsultimi i burimeve njerëzore (HR consulting) është një aktivitet i veçantë profesional i specialistëve të menaxhimit të burimeve njerëzore. Ai përfshin ndihmën e një organizate ose drejtuesve individualë në zgjidhjen e problemeve menaxheriale. Kudryavtseva E.I. Menaxhimi i personelit / E.I. Kudryavtseva. - SPb: Shtëpia botuese MIPK, 2008 .-- 293 f.

Konsultimi i burimeve njerëzore si program i menaxhimit të personelit është i mundur në dy versione.

Vsë pariopsionpersonelitkëshillim përfaqëson çdo ndihmë të dhënë nga konsulenti në çështjet e përmbajtjes, procesit, strukturës së detyrës. Në të njëjtën kohë, vetë konsulenti i personelit nuk zgjidh çështjet me të cilat ata i drejtohen atij për ndihmë, por krijon një situatë të veçantë në të cilën vetë klientët gjejnë një zgjidhje. Me fjalë të tjera, detyra e këshillimit të personelit është të përdorë një teknologji të veçantë për analizimin e problemeve, në të cilën një person ose një grup njerëzish janë në gjendje të shohin situatën e tyre nga një këndvështrim tjetër, të zbulojnë rezerva të papërdorura dhe të zgjedhin një zgjidhje të pranueshme për veten e tyre. . Në këtë kuptim, të gjithë punonjësit e organizatës janë konsulentë personeli për njëri-tjetrin kur kolegët u drejtohen kolegëve për ndihmë ose u kërkojnë atyre të sqarojnë disa rrethana që ngjallin dyshime.

Për rrjedhojë, konsultimi i personelit në opsionin e parë përfshin pjesëmarrjen e mundshme të subjekteve të mëposhtme: menaxherët e lartë (menaxherë të lartë); shefat e departamenteve; specialistë; menaxherët e linjës; interpretues.

Menaxheri i burimeve njerëzore është përfaqësues i një grupi specialistësh. Prandaj, çdo punonjës i organizatës, pavarësisht nga grada, mund ta kontaktojë atë me pyetje në lidhje me problemet e organizimit të ndërveprimit me kolegët, vartësit, menaxherët ose me pyetjet e organizimit të aktiviteteve të tyre. Këshillimi i personelit i këtij lloji kryhet individualisht dhe në grup.

Konsultimi individual i personelit kryhet duke përdorur metodën e modelimit. Konsulenti organizon procedurat me të cilat konsulenti përshkruan situatën që shkakton vështirësi dhe merr mundësinë për ta analizuar atë.

Si teknika modelimi përdoren si analiza SWOT, modelimi semantik (përshkrimi verbal i karakteristikave), modelimi strukturor etj.

Forma moderne e këshillimit quhet stërvitje. Trajnimi është një formë specifike këshillimi, në të cilën vetë konsulenti harton gradualisht një plan veprimi që synon të realizojë qëllimet e tij, sheh aftësitë e tij dhe mëson t'i përdorë ato. Në procesin e stërvitjes, konsulenti nuk i bën presion konsulentit, nuk i ofron atij mundësi për të dalë nga situata. Detyra e konsulentit është të kontrollojë rrjedhën e arsyetimit të konsulentit në mënyrë që të parandalojë gabimet logjike dhe faktike në vendimmarrje.

Konsulenca e personelit të grupit kryhet në formën e seminareve, trajnimeve dhe konferencave. Në seminare, një konsulent personeli vepron kryesisht si mësues-bartës informacione të reja... Seminaret, si rregull, përdoren kur nuk ka probleme serioze në organizatë, stafi punon në mënyrë të qëndrueshme. Detyra e seminarit është të tregojë më në detaje për disa aspekte të aktivitetit - teknologjitë, materialet, mjetet e veprimtarisë, format e organizimit të tij, dokumentet e reja që formalizojnë aktivitetin, etj.

Struktura e seminarit përbëhet nga dy pjesë:

Informative - pjesa kryesore e seminarit kushtuar prezantimit të materialit të ri;

Shpjeguese - përgjigje për pyetje dhe sqarime të disa aspekteve.

Në të njëjtën kohë, një seminar si një formë e këshillimit të personelit nuk mund të zëvendësojë trajnimin e personelit, por vetëm e plotëson atë.

Trajnimi si një formë e pavarur e konsultimit të personelit në grup përdoret gjithnjë e më gjerësisht. Detyra kryesore e trajnimit është të krijojë një gjendje të re të grupit, në të cilën problemet e pjesëmarrësve marrin një mbulim të ri. Është arritja e një gjendjeje të re që lejon gjatë trajnimit të formohen shpejt aftësi që nuk formohen gjatë seminareve, diskutimeve dhe trajnimeve. Trajnimi bazohet në orientimin e veprimit. Gjatë trajnimit, pjesëmarrësit marrin përgjigje për pyetjet e mëposhtme:

1) Si të veprohet në rrethana specifike;

2) Cili është burimi i vetë efikasitetit të veprimeve;

3) Si mund të rritet ky burim;

4) Cilat mekanizma të brendshëm janë pengesë për efektivitetin individual;

5) Cili është diapazoni i kompetencës aktuale.

Të njëjtat çështje mund të zgjidhen gjatë këshillimit individual. Sidoqoftë, puna në grup mund të kursejë ndjeshëm kohë, pasi grupi krijon efekte të veçanta socio-psikologjike që intensifikojnë proceset e formimit të aftësive.

Trajnimet përdoren gjithashtu për të formuar vetitë e veçanta të grupit në tërësi, si integriteti, fleksibiliteti, komunikimi, si dhe për t'i dhënë grupit një kulturë të unifikuar korporative. Për këtë qëllim, trajnimi zhvillon aftësitë e bisedave telefonike, negociatave me klientët dhe partnerët, aftësitë e sjelljes, veçanërisht stilin e komunikimit, pamjen, etj.

Konferenca është një lloj i veçantë këshillimi që ende nuk është zhvilluar në mënyrë adekuate. Qëllimi i konferencës është të krijojë kushte për një dialog të drejtpërdrejtë midis punonjësve të organizatës dhe një përfaqësuesi të një niveli të caktuar drejtues ose njësie të specializuar. Gjatë përgatitjes së konferencës, paraprakisht mblidhen pyetje nga pjesëmarrësit e mundshëm, drejtuar personit të ftuar në konferencë. Vetë konferenca është një takim i drejtpërdrejtë i punonjësve të organizatës me një person të ftuar. Në fillim të këtij takimi prezantohen përgjigjet e përgjithshme për pyetjet e ngritura. Më tej, supozohet të funksionojë në formën e një konference për shtyp, kur pyetjet vijnë nga audienca dhe kërkojnë një përgjigje të detyrueshme të menjëhershme. Në fund të konferencës përmblidhen rezultatet dhe raportohet radha e shqyrtimit të pyetjeve dhe propozimeve të marra.

Konferencat duhet të përgatiten me kujdes, duke përgatitur pjesëmarrësit për to. Në këtë, rolin kryesor e luajnë konsulentët e personelit që veprojnë si mbështetje PR. nëse konferenca zhvillohet në mënyrë korrekte, ajo mund të heqë shumë kontradikta në organizatë, të parandalojë konfliktet organizative, të rregullojë elementët e kulturës organizative, në veçanti - të miratojë imazhin e menaxhmentit të lartë dhe specialistëve individualë.

Së dytiopsionpersonelitkëshillim përfaqësuar nga projekte të veçanta të zbatuara në organizatë. Në këtë rast, organizata, si rregull, tashmë është përballur me probleme operacionale dhe vepron si klient për zgjidhjen e këtyre problemeve. Një këshillim i tillë kryhet më së shpeshti nga një shërbim konsulence e jashtme, të cilit organizata i drejtohet në rolin e klientit. Detyra e konsulentëve:

1) Identifikimi i problemeve organizative dhe menaxheriale;

2) Analiza e problemeve të konstatuara, identifikimi i burimeve të tyre dhe vlerësimi i mundësive për zgjidhjen e tyre;

4) Ofrimi i ndihmës metodologjike dhe organizative në zbatimin e rekomandimeve.

Kështu, opsioni i dytë për këshillimin e personelit përfshin futjen e konsulentëve në sistemin e organizimit të aktiviteteve dhe menaxhimit dhe pjesëmarrjen në menaxhim si specialistë. Në këtë kuptim, konsultimi i burimeve njerëzore është i ngjashëm me menaxhimin e krizës dhe ndonjëherë është një pjesë thelbësore e tij. T.Yu. Bazarov Menaxhimi i Personelit: Libër mësuesi / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremena. - M .: Unity-Dana, 2009. - S. 238. propozon që këshillimi i personelit të këtij lloji të ndahet në lloje, në varësi të karakteristikave të konsulencës që dalin në pah. Paradigmat e këshillimit të burimeve njerëzore paraqiten në dy opsione:

Mund të dallohen dy role të sjelljes së konsulentit: konsulenti i burimeve; Konsulenti i procesit:

Për sa i përket burimeve - një ekzaminim i gjendjes aktuale të statusit profesional dhe personel dhe një propozim për mënyrat për të zgjidhur problemet e personelit. Konsulenti i burimeve (eksperti) ndihmon klientin, por menaxhmenti i organizatës nuk pret që ai të jetë i shqetësuar gjerësisht me aspektet sociale dhe të sjelljes të procesit të ndryshimit të organizatës. Ai merr pjesë në diskutim, jep informacionin e nevojshëm, zhvillon një sistem të ri, trajnon stafin, bën disa rekomandime, por veprimet e tij janë të kufizuara.

Me proces - organizimi i procesit të zgjidhjes së problemeve dhe mësimi i punonjësve të organizatës për të vepruar në mënyrë të pavarur brenda kornizës së algoritmeve të krijuara. Konsulenti i procesit është një subjekt aktiv i ndryshimeve në organizatë, ai përpiqet të mësojë klientin të zgjidhë problemet e tij, duke transferuar metoda, duke parashikuar pasojat e ndryshimeve, qasjet ndaj vlerësimit, në mënyrë që vetë organizata të mund të diagnostikojë dhe eliminojë më tej (zgjidhë) problemet e veta.

Dallimi midis këtyre roleve të sjelljes së konsulentit është se nëse konsulenti i burimeve përpiqet t'i sugjerojë klientit se çfarë të ndryshojë, konsulenti i procesit sugjeron kryesisht se si të ndryshojë dhe e ndihmon klientin të mbijetojë procesin e ndryshimit dhe të zgjidhë problemet e marrëdhënieve njerëzore. lindin. E. Shane e përshkruan këtë model si "lloji i aktivitetit të një konsulenti që ndihmon klientin të vërejë, të kuptojë dhe të ndikojë në ngjarjet në rrjedhën e proceseve që ndodhin në mjedisin e klientit". Kornyushin V.Yu. Konsulencë për HR. Kompleksi edukativo-metodik / V.Yu. Kornyushin. - M .: MIEMP, 2010 .-- 86 f. F. 12.

Paradigmat e konsulencës lidhen drejtpërdrejt me llojin e urdhrit të konsultimit, i cili mund të shprehet në dy forma:

1) Urdhër-detyrë - një formulim specifik i problemit me aplikimin e një produkti specifik këshillues.

Kur i drejtohet një porosi-detyre një konsulenti, klienti dëshiron të zgjidhë një problem specifik dhe madje sugjeron se si mund të arrihet kjo. Ai në fakt ua delegon funksionin ekzekutiv konsulentëve, duke u dhënë atyre mundësinë të zgjedhin në mënyrë të pavarur mjetet;

2) Rendi-problem - formulimi i një problemi që kërkon sqarim dhe konkretizim.

Këtu klienti në fakt përcakton vetëm fushën e problemit në të cilën ai vetë është gati të lëvizë nën drejtimin e një konsulenti. Në të njëjtën kohë, klienti nuk ka një ide të qartë të detyrave specifike, por vetëm një imazh të së ardhmes së dëshiruar. Konsulenti në këtë rast duhet të mësojë klientin të zgjidhë në mënyrë të pavarur problemet duke përdorur mjetet e ofruara nga konsulenti.

Konsultimi i personelit kryhet në faza. Në një formë të zgjeruar, mund të dallohen dy faza.

Më në detaje, procesi ose teknologjia e këshillimit të personelit mund të përfaqësohet në formën e veprimeve kryesore vijuese vijuese:

1. Sqarim i problematikës që has objekti konsulent.

2. Diskutim me objektin e thelbit të problemit.

3. Studimi i problemit, diagnostikimi i situatës.

6. Ofrimi i ndihmës operacionale për objektin në procesin e zgjidhjes së një situate problematike.

7. Vlerësimi i rezultateve dhe pasojave të veprimeve të ndërmarra nga objekti konsulent, duke bërë rregullime në teknologjinë e propozuar.

Skema e konsultimit të burimeve njerëzore është paraqitur në Figurën 2.

Figura 2 - Fazat e konsultimit të burimeve njerëzore

Këshillimi si metodë e ndërhyrjes dhe ofrimit të shërbimeve përfshin një proces mësimi, kërkime dhe shërbime informacioni. Mund të jetë ekspert dhe procesor (Fig. 3).

Figura 3 - Blloqet e përmbajtjes së konsultimit

Trajnimi i konsulentit dhe klientit është i ndërsjellë, megjithëse ndonjëherë klienti nuk është i vetëdijshëm për atë që konsulenti po mëson. Mësimi përdoret shpesh si një metodë ndërhyrjeje për ndryshim dhe për të ndihmuar që të ndiheni rehat me ndryshimet në organizatë. Prandaj, konsulenti organizon seminare trajnimi për personelin drejtues në procesin e konsultimit. Kjo praktikë kërkon aftësi mësimore dhe teknologji të zhvilluara mësimore.

Kërkimi dhe konsultimi janë të lidhura. Çështja është se kur merret me problemet e menaxhimit, konsulenti duhet të njihet me rezultatet e kërkimit shkencor dhe të jetë në gjendje t'i përdorë ato. Për shembull, përpara se të rekomandojë një metodë, ai duhet të zbulojë nëse dikush e ka studiuar zbatimin e saj në kushte të ngjashme, cilat janë pasojat negative dhe pozitive të metodës së përdorur, etj. Prej këtu, konsulenti duhet të mbajë kontakte me studiuesit kryesorë në fushën e menaxhimit, gjë që natyrisht promovon praktikën dhe zhvillimin shkencor. Shumë probleme mund të zgjidhen vetëm me ndihmën e kërkimit shkencor, duke fituar njohuri të reja.

Informacioni në këshillim është i një rëndësie të madhe dhe mund të ndikojë në sjelljen e njerëzve që janë të interesuar dhe janë në gjendje të nxjerrin përfundime dhe të marrin vendime menaxheriale në bazë të tij. Ndonjëherë e vetmja detyrë që klienti vendos përpara konsulentit është t'i japë klientit informacion mbi problemin për të cilin ai interesohet. Kështu, balancimi i këtyre ndërhyrjeve prodhon efektin më të mirë të mundshëm për klientin.

Vini re se shërbimet e mëposhtme konsulente në fushën e menaxhimit të personelit janë duke u përditësuar: vlerësimi i personelit të punës (auditimi i personelit); kryerja e seminareve dhe trajnimeve; drejtues drejtues dhe drejtues të lartë; krahasimi (inteligjenca legjitime e biznesit), etj. Konsulentët përdorin në mënyrë aktive teknologjinë menaxhimin e projektit; marrja në pyetje, intervistimi, kryerja e hulumtimeve komplekse sociologjike, monitorimi, auditimi; trajnime dhe sesione stërvitore, si dhe elemente të fokus grupeve. Diskutimi në grup, diagnostikimi i marrëdhënieve ekipore, elementet e trajnimeve socio-psikologjike, refleksive dhe organizative dhe grupet e rritjes personale sjellin rezultate të shpejta. Kravtsova N. Konsulencë për personelin / N. Kravtsova. - Irkutsk: BSUEP, 2003 .-- F. 35.

Teknologjitë për zgjidhjen e problemeve komplekse, modelimin e së ardhmes së dëshiruar dhe shumë të tjera po fitojnë popullaritet. Në procesin e zgjidhjes së problemeve, përdoret teknologjia e zgjidhjes së problemeve në grup, procedurat e së cilës përshkruajnë veprime të caktuara që synojnë, në fund të fundit, zgjidhjen e problemit; diagnoza e situatës; deklarata e problemit; përcaktimi i qëllimeve; zhvillimi i zgjidhjeve; zhvillimi i projektit; zhvillimin e programeve të zbatimit.

Teknologjia kryesore e përdorur nga kompanitë konsulente në përzgjedhjen e personelit është rekrutimi i ekzekutivit (rekrutimi me cilësi të lartë) dhe kërkimi ekzekutiv (kërkimi i drejtpërdrejtë për specialistë të kualifikuar).

Konsulentët ndihmojnë klientin në testimin dhe vlerësimin e kandidatëve. Kjo bëhet përmes intervistave, testeve psikologjike ose aftësive, përmes qendrave të vlerësimit dhe duke shqyrtuar të gjitha rekomandimet. Në të njëjtën kohë, ata janë të angazhuar edhe në zhvillimin dhe shpërndarjen e testeve kompjuterike psikometrike për përzgjedhjen, certifikimin dhe vlerësimin e personelit.

Efektiviteti i specialistëve të këshillimit të burimeve njerëzore përcaktohet kryesisht nga parimet, zbatimi i të cilave është i detyrueshëm për ta:

Parimi i kompetencës profesionale (zhvillimi i vazhdueshëm i nivelit të kompetencës profesionale nga konsulentët);

Parimi i përparësisë së interesave të klientit (interesat e klientit aktual janë më të larta se interesat e klientëve të mëparshëm dhe të tyre);

Parimi i pavarësisë dhe objektivitetit (pavarësia e mendimit dhe pavarësia e sjelljes i lejon konsulentit të shprehë një mendim të paanshëm pa konflikt interesi ose ndikim negativ të të tjerëve);

Parimi shkencor (duke përdorur arritjet më të fundit të shkencës).

konkluzioni

Kështu, ndryshimi i shpejtë i kushteve të mjedisit të jashtëm dhe intensifikimi i konkurrencës në sektorë të ndryshëm të biznesit paraqesin kërkesa të larta për menaxhimin e burimeve njerëzore për drejtuesit e kompanive.

Në këtë punë, u krye një analizë teorike e veçorive të këshillimit të personelit dhe përdorimit të tij në zhvillimin e shërbimeve të personelit. Në të njëjtën kohë, u zgjidhën detyrat e mëposhtme:

Është hetuar thelbi dhe përmbajtja e konsulencës, vendi i tij në sistemin e shërbimeve të personelit;

Janë përcaktuar qëllimet, objektivat dhe fazat e këshillimit.

Konsulenca e personelit është një aktivitet që kryhet me kërkesë të klientit nga specialistë, ndërmarrje të specializuara dhe organizata në fushën e menaxhimit të personelit, rezultat i të cilit është zhvillimi i rekomandimeve për zgjidhjen e problemeve të shtruara.

Detyra kryesore e konsulentëve në fushën e menaxhimit të personelit është të ndihmojnë menaxherët në optimizimin e tërheqjes dhe përdorimit të burimeve njerëzore të organizatës.

Rrjedhimisht, këshillimi i personelit mund të përkufizohet si një sistem masash organizative dhe psikologjike për diagnostikimin dhe, nëse është e nevojshme, korrigjimin e strukturës organizative dhe/ose kulturës së një ndërmarrje (organizate) me qëllim përmirësimin e treguesve të performancës, optimizimin e klimës socio-psikologjike. dhe të rrisë motivimin e stafit.

Ne kemi studiuar tiparet e këshillimit të personelit në Federatën Ruse. Reforma e ekonomisë ruse ka çuar në një rritje dhe zgjerim të kërkesës për shërbime konsulence në fushën e menaxhimit të personelit. Bazuar në analizën e kryer, konsulentët profesionistë identifikojnë problemet dhe gjejnë mënyra për t'i eliminuar ato.

Ekzistojnë dy role të sjelljes së konsulentit: konsulenti i burimeve - ekzaminimi i gjendjes aktuale të statusit profesional dhe personelit dhe propozimi i mënyrave për zgjidhjen e problemeve të personelit; konsulent procesi - organizimi i procesit të zgjidhjes së problemeve dhe trajnimi i punonjësve të organizatës për të vepruar në mënyrë të pavarur brenda kornizës së algoritmeve të krijuara.

Çdo projekt konsultimi përfshin fazat kryesore: diagnostikimin (identifikimin e problemeve); zhvillimi i zgjidhjeve të problemit; zbatimin e zgjidhjeve në aktivitetet praktike të kompanisë. Në një formë të zgjeruar, mund të dallohen dy faza.

Në fazën e parë analizohet situata dhe përcaktohet strategjia bazë për zgjidhjen e problemit;

Në fazën e dytë, formohen procedura specifike dhe zhvillohet një plan veprimi, punonjësit trajnohen për të përdorur këto masa për të përmirësuar efikasitetin e aktiviteteve të tyre dhe menaxherët trajnohen për të menaxhuar një sistem masash të reja të procedurave organizative.

Trajnimi i konsulentit dhe klientit është i ndërsjellë, megjithëse ndonjëherë klienti nuk është i vetëdijshëm për atë që konsulenti po mëson. Konsulenti organizon seminare trajnimi gjatë procesit të konsultimit.

Aktualisht po përditësohen këto shërbime konsulence: vlerësimi i personelit të punës (auditimi i personelit); kryerja e seminareve dhe trajnimeve; drejtues drejtues dhe drejtues të lartë; krahasimi, etj.

Në të njëjtën kohë, konsulentët përdorin në mënyrë aktive teknologjitë e menaxhimit të projektit; kryerja e hulumtimeve komplekse sociologjike, auditimi; trajnime etj. Një rezultat efektiv sjell diskutimi në grup, diagnostikimi i marrëdhënieve ekipore, elementet e trajnimeve socio-psikologjike, reflektuese dhe organizative.

Efektiviteti i specialistëve të këshillimit të burimeve njerëzore përcaktohet kryesisht nga parimet, zbatimi i të cilave është i detyrueshëm për ta.

Listëpërdorur ngaburimet

1. Anisimov V.M. Shërbimi i personelit dhe menaxhimi i personelit të organizatës: Një Udhëzues Praktik për Zyrtarin e Personelit / V.M. Anisimov. - M .: Shtëpia Botuese ZAO "Ekonomia", 2003. - 704 f.

2. Arefieva N. Konsultimi i personelit - çfarë është // Konsulenca për menaxhimin. Udhëzues për tregun e shërbimeve profesionale / N. Arefieva. - M .: Kommersant XXI, Botues Alpina, 2002.

3. Blinov A.O. Konsulencë menaxheriale / A.O. Blinov, V.A. Dresvyannikov. - M .: Dashkov dhe K, 2013 .-- 212 f.

4. Grigorieva N.N. Konsulencë organizative. Kurs trajnimi / N.N. Grigoriev. - M .: MIEMP, 2010 .-- 36 f.

5. Egorshin A.P. Bazat e menaxhimit të personelit: libër shkollor. manual / A.P. Egorshin. - M .: INFRA-M, 2011 .-- 352 f.

6. Efremov V.S. Veprimtari këshilluese: Teksti mësimor / V.S. Efremov. - M .: Yurayt-Izdat, 2012 .-- F. 70.

7. Zilberman M. Consulting: metodat dhe teknologjitë / M. Zilberman - SPb .: Peter, 2007. - 432 f.

8. Harta e konsulencës ruse // Auditor. - 2011. - Nr. 3. - S. 18-22.

9. Klopotovskaya P.V. Kërkesa për konsulencë në fushën e menaxhimit të personelit / P.V. Klopotovskaya, T.V. Lukyanova // Kadrovik. - 2013. - Nr 8.- S. 124-132.

10. Klopotovskaya P.V. Konsulenca e personelit: thelbi dhe përmbajtja / P.V. Klopotovskaya // Revista shkencore "Shkencat Humane, socio-ekonomike dhe sociale". - 2012. - Nr. 5.

11. Kornyushin V.Yu. Konsulencë për HR. Kompleksi edukativo-metodik / V.Yu. Kornyushin. - M .: MIEMP, 2010 .-- 86 f. F. 12.

12. Kravtsova N. Konsulencë për personelin / N. Kravtsova. - Irkutsk: BSUEP, 2003 .-- 223 f.

13. Kubr M. Konsulencë në menaxhim: një hyrje në profesion / M. Kubr. - M .: Planum, 2006 .-- 977 f. S.404-406.

14. Kudryavtseva E.I. Menaxhimi i personelit / E.I. Kudryavtseva. - SPb: Shtëpia botuese MIPK, 2008 .-- 293 f. - S. 254-261.

15. Lukyanova T.V. Menaxhimi i risive në punën e personelit: një manual trajnimi / T.V. Lukyanova et al - M .: Prospect, 2012. - F.12.

16. Marinko G.I. Konsulencë menaxheriale: Libër mësuesi. pos. / G.I. Marinko. - M .: INFRA-M, 2009 .-- 381 f.

17. Terekhova G.I. Menaxhimi i personelit: Kompleksi edukativo-metodik / G.I. Terekhova. - Tambov: TIST, 2010 .-- 46 f.

18. Tokmakova N.O. Bazat e Konsulencës së Menaxhimit: Teksti mësimor / N.O. Tokmakov. - M .: MGUESI 2004 .-- 226 f.

19. Menaxhimi i personelit të organizatës: Teksti mësimor. për studentët / Ed. EDHE UNE. Kibanova, Moskë: INFRA-M, 2009, 638 f.

20. Menaxhimi i personelit: Teksti mësimor / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremena. - M .: Uniteti-Dana, 2009 .-- 560 f. S. 238-248.

21. Tselyutina T.V. Drejtimet dhe teknologjitë e konsulencës në menaxhimin e burimeve njerëzore / T.V. Tselyutina // Ekonomia dhe Menaxhimi: Problemet dhe Tendencat e Zhvillimit. - Jaroslavl. - 2011. - Nr 12. - 103 f.

22. Tsytsarova T.E. Konsulenca e menaxhimit: teksti i leksioneve / T.E. Tsytsarova. ? Ulyanovsk: UlSTU, 2009.? 63 s.

Postuar në Allbest.ru

Dokumente të ngjashme

Krijim agjencitë e rekrutimit v Rusia moderne. një përshkrim të shkurtër të aktivitetet e agjencive të rekrutimit. Detyrat dhe qëllimet e këshillimit të personelit. Llojet e agjencive të rekrutimit, zhvillimi i tyre. Teknologjitë e përzgjedhjes së personelit: kërkimi ekzekutiv; rekrutimi përzgjedhës.

punim afatshkurtër, shtuar 17.01.2010


Konsulenca e personelit: koncepti, thelbi dhe përmbajtja. Zhvillimi i konsulencës së burimeve njerëzore në Rusi. Outsourcing si një metodë konsultimi. Optimizimi i proceseve administrative dhe menaxheriale në autoritetet pushteti shtetëror dhe pushteti lokal në Federatën Ruse.

punim termi shtuar 26.06.2013


Roli i konsulencës së burimeve njerëzore në sistemin e menaxhimit të organizatave. Përdorimi i trajnimeve për përmirësimin e kualifikimeve, përmirësimin e njohurive dhe aftësive të personelit të organizatave në kontekstin e marrëdhënieve të tregut. Konceptet, metodat dhe kriteret për vlerësimin e punonjësve.

punim term i shtuar 26.12.2015


Koncepti i menaxhimit të burimeve njerëzore; matja e kapitalit njerëzor. Roli i shërbimeve të burimeve njerëzore; drejtimet kryesore politika e personelit organizatave. Karakteristikat e teknologjive moderne të personelit. Avantazhet dhe disavantazhet e leasing-ut të personelit.

punim term i shtuar më 11.08.2014


Koncepti i menaxhimit të burimeve njerëzore në një organizatë. Karakteristikat e zhvillimit të një strategjie për menaxhimin e personelit. Auditimi i burimeve njerëzore të ndërmarrjes. Specifikimi i formimit të strategjisë dhe taktikave të menaxhimit të burimeve njerëzore në OJSC "KamPRZ".

punim afatshkurtër, shtuar 29.08.2014


Roli i specialistëve në fushën e konsulencës politike në zhvillimin e zgjedhjeve, klasifikimi i tyre. Kriteret optimale për përzgjedhjen e specialistëve në konsulencë politike. Treguesit e një fushate të suksesshme politike. Karakteristikat e konsulencës politike në Rusi.

abstrakt, shtuar më 12/07/2009


Teknologjitë moderne të menaxhimit të personelit. Outplacement si një nga llojet më të rëndësishme të shërbimeve në fushën e konsulencës së personelit. “Portreti” statistikor i Mbretërisë së Holandës. Flexicurity është një politikë fleksibël e tregut të punës. Organizim efektiv i punës.

punim termi shtuar 26.11.2014


Mënyrat për të motivuar stafin, për të ofruar shërbime sociale. Metodat për tërheqjen e punonjësve të rinj. Marrëdhënia midis rekrutimit dhe fushatave reklamuese në shembullin e T.D. "Maksidom". Konsultimi i burimeve njerëzore dhe roli i tij në menaxhimin e personelit. Metodat e vlerësimit të personelit.

punim afatshkurtër, shtuar 05/02/2009


Konceptet bazë: organizimi, personeli, kultura organizative, menaxhimi. Evoluimi i formave të aktiviteteve të përbashkëta dhe formimi i menaxhimit të personelit. Historia e zhvillimit të shërbimeve të personelit. Teknologjitë dhe metodat e menaxhimit të personelit. Përshtatja e stafit.

tutorial, shtuar më 18.05.2012


Struktura organizative e ndërmarrjes dhe funksionimi i sistemit të buxhetimit, faktorë kyç të politikës së personelit. Konsultimi i burimeve njerëzore dhe roli i tij në menaxhimin e personelit. Përshkrimi i metodave të reja të vlerësimit të personelit: qendrat e vlerësimit dhe metoda 360 gradë.

Hyrje 3

Kapitulli 1. Koncepti dhe thelbi i këshillimit të personelit 5

1.1. Konsultimi i burimeve njerëzore 5

Mjetet e zhvillimit organizativ 8

1.3. Paketa e mjeteve për konsulentët e burimeve njerëzore 12

Kapitulli 2. Zhvillimi i konsulencës së burimeve njerëzore në Rusi dhe jashtë saj 18

2.1. Hulumtimi i procesit, funksioneve dhe detyrave të këshillimit të burimeve njerëzore në Rusi 18

në Rusi dhe jashtë saj 25

Përfundimi 34

Letërsia 37

Prezantimi

Kushtet në ndryshim të shpejtë të mjedisit të jashtëm dhe intensifikimi i konkurrencës në sektorë të ndryshëm të biznesit vendosin kërkesa të larta për menaxhimin e burimeve njerëzore për drejtuesit e kompanive. Gjithnjë e më shpesh janë njerëzit me aftësitë e tyre profesionale që bëhen përparësia kryesore konkurruese e kompanisë në treg.

Konsultimi i burimeve njerëzore ( Konsulencë për HR ) është një lloj aktiviteti që lidhet me zgjidhjen e problemeve me të cilat përballen menaxherët e lartë në fushën e menaxhimit të burimeve njerëzore me qëllim rritjen e përfitimit të biznesit.

Çdo menaxher e kupton se një nga avantazhet konkurruese të të bërit biznes është disponueshmëria e stafit me cilësi të lartë. Por prania e punonjësve shumë të kualifikuar nuk është kushti i vetëm për një organizim të suksesshëm biznesi; kërkohet gjithashtu një sistem i menaxhimit efektiv të personelit dhe një rritje e produktivitetit të punës së secilit punonjës, gjë që është e pamundur pa një sistem administrimi të HR që funksionon mirë, korrekt. Dokumentacioni i burimeve njerëzore dhe pajtueshmëria me legjislacionin e punës.

Konsultimi i burimeve njerëzore ka për qëllim zgjidhjen e problemeve të tilla - shërbimet e këshillimit për administrimin e burimeve njerëzore (të dhënat e burimeve njerëzore) dhe rrjedhën e punës, marrëdhëniet e punës dhe legjislacionin e punës.

Gjatë kryerjes së këshillimit të personelit, vlerësohet gjendja aktuale e sistemit të personelit dhe potenciali i tij, identifikohen proporcionet optimale midis personelit drejtues dhe ekzekutiv dhe analizohet efektiviteti i sistemit të menaxhimit të burimeve njerëzore. Ky lloj konsulence ndihmon në zgjidhjen e shumë çështjeve të shpërndarjes së kompetencave dhe përgjegjësive, përzgjedhjen e punonjësve për pozicione drejtuese, ndërtimin e perspektivave zhvillimore për çdo punonjës dhe të gjithë personelin në përgjithësi.

Bazuar në informacionin e marrë, zhvillohen masa për të zhvilluar dhe përmirësuar sistemin e menaxhimit të organizatës.

Qëllimi i punës së kursit është të hulumtojë çështje që kanë të bëjnë me zhvillimin e njohurive teorike në fushën e këshillimit të personelit.

Objektivat e kursit:

Eksploroni thelbin dhe teorinë e planifikimit të personelit;

Studioni zhvillimin e konsulencës së burimeve njerëzore në Rusi dhe jashtë saj.
^

Kapitulli 1. Koncepti dhe thelbi i këshillimit të personelit

1.1. Konsulencë për HR

Në aktivitetet moderne të ndërmarrjeve, një qasje e integruar për zgjidhjen e problemeve të menaxhimit të burimeve njerëzore të një organizate duket të jetë shumë më e gjerë sesa fushëveprimi i veprimtarive të menaxherëve të personelit ose shërbimeve të menaxhimit të personelit. Të paktën kjo dëshmohet nga rritja dhe forcimi i dukshëm i prestigjit të psikologjisë sociale praktike dhe konsulencës për zhvillimin organizativ në Rusi dhe jashtë saj. Përvoja e dhjetë viteve të fundit (1990-2000) tregon se pika qendrore në pritshmëritë e klientit (ose klientit) është ndihma e konsulentit në gjetjen dhe maksimizimin e përfshirjes së burimeve njerëzore të organizatës për zhvillimin e suksesshëm të saj. Në përgjithësi, këto pritshmëri mund të reduktohen në të paktën tre pika: 1) nevoja për të vlerësuar aftësitë aktuale dhe të ardhshme të organizatës (për shembull, përcaktimi i potencialit të punonjësve); 2) krijimi, së bashku me punonjësit e organizatës, një program riorganizimi (për shembull, zgjedhja e një sistemi të menaxhimit të burimeve njerëzore); 3) mbështetje konsultative e organizatës deri në sjelljen e ndryshimeve të rëna dakord në rezultatin e dëshiruar (për shembull, përmes organizimit të trajnimit të personelit të brendshëm) 1.

Secila prej këtyre fushave të veprimtarisë supozon jo vetëm përdorimin e mjeteve konceptuale dhe metodologjike të disponueshme për konsulentin, por edhe për të përcaktuar se si, në çdo rast specifik, të lidhen praktikisht elementët fillestarë në një teknologji integrale të veprimtarisë. Prandaj, është e qartë se teknologjitë e menaxhimit të burimeve njerëzore të një organizate duhet të fokusohen në zgjidhjen e të paktën dy llojeve të detyrave: I) diagnostikimin, ekzaminimin ose vlerësimin e "dimensionit njerëzor" të organizatës; 2) ruajtja e proceseve riorganizuese ose zhvillimore në organizatë.

Teknologjitë e menaxhimit të burimeve njerëzore të një organizate, në kuptimin tonë, janë një grup metodash të menaxhimit të personelit të fokusuara në vlerësimin dhe përmirësimin e "burimeve njerëzore" të organizatës. Si rregull, ato 1) krijohen për një rast specifik dhe zbatohen përmes një procesi konsultimi; 2) janë të natyrës ndërdisiplinore dhe sigurohen nga një ekip specialistësh; 3) përshtaten me kulturën e organizatës dhe plotësojnë kërkesat e efektivitetit praktik.

Është e arsyeshme të shtrohet pyetja: a bie ndesh ideja e prodhueshmërisë me parimet humaniste dhe një qasje individuale për të punuar me personelin e organizatës? Përvoja tregon se kjo kontradiktë hiqet nëse konsulenti i personelit arrin, duke përdorur teknologjinë e duhur, të marrë parasysh qëllimet e organizatës, nevojat dhe aftësitë e grupeve dhe individëve individualë.

Sipas mendimit tonë, qasja ndaj menaxhimit të burimeve njerëzore të një organizate duhet të jetë pikërisht teknologjike - të marrë parasysh të tre komponentët e organizatës (organizata në tërësi, grupe individuale dhe punonjës të veçantë) dhe të zbatojë arritjen e rezultatit të planifikuar përmes konsistencës. zbatimi opsione të ndryshme veprim.

Në këtë seksion, ne do të diskutojmë mundësitë dhe kufizimet e teknologjive të menaxhimit të personelit, si nga lloji i ekspertëve (Qendra e Vlerësimit, konkurrenca, psikodiagnostika e personelit) ashtu edhe mbështetja (trajnimi i personelit dhe ndërtimi i ekipit).

Ka shumë përkufizime të këshillimit dhe zbatimit të tij në situata dhe probleme menaxhimi. Në literaturën e specializuar, ekzistojnë dy qasje kryesore ndaj këshillimit.

Qasja e parë merr një pamje të gjerë funksionale të realitetit organizativ, në të cilin procesi i konsultimit i referohet çdo forme ndihme në lidhje me përmbajtjen, procesin ose strukturën e një detyre ose një serie detyrash, në të cilat konsulenti nuk është vetë përgjegjës për detyrë, por ndihmon ata që janë përgjegjës për të. ... Në këtë kuptim, shumica e anëtarëve të stafit të organizatës, si pjesë e aktiviteteve të tyre funksionale, janë konsulentë të kolegëve të tyre. Këto dhe përkufizime të ngjashme theksojnë se konsulentët janë asistentë dhe supozojnë se një ndihmë e tillë mund të ofrohet nga persona që kryejnë një shumëllojshmëri të gjerë pune. Pra, çdo menaxher është konsulent kur këshillon ose ndihmon një vartës, në vend që të japë urdhra.

Nga pikëpamja e qasjes së dytë, konsultimi është një veprimtari e veçantë profesionale. Në të njëjtën kohë, theksohen një sërë karakteristikash që duhet të ketë. Sipas një mendimi mjaft të përhapur, konsultimi mund të kryhet nga një shërbim konsulence, i cili ndihmon organizatën kliente të identifikojë problemet e menaxhimit, t'i analizojë ato, të japë rekomandime se si të zgjidhen këto probleme dhe të ndihmojë, nëse është e nevojshme, në zbatimin e këtyre zgjidhjeve 2.

Në këtë kapitull, ne do të përpiqemi të marrim në konsideratë teknologjinë e menaxhimit të burimeve njerëzore të një organizate të tillë si konsultimi i burimeve njerëzore për organizatat. Siç është përmendur tashmë, nevoja për këshillim të personelit është, para së gjithash, nevoja për teknologji të reja për menaxhimin e burimeve njerëzore të organizatës.

Le të përpiqemi t'u përgjigjemi dy pyetjeve:

2) Cili është profili profesional i një konsulenti të burimeve njerëzore?
^

1.2. Koncepti i konsulencës së burimeve njerëzore si
mjetet e zhvillimit të organizatës

E veçanta e situatës aktuale në Rusi është se organizatat këshilluese për problemet e personelit si fushë profesionale e veprimtarisë po shfaqen vetëm: nuk ka as një "profil profesional" të legalizuar të këtij lloji specialistësh, as të veçantë. institucionet arsimore ku do të përgatiteshin. Përfaqësues të shumë specialiteteve mund të gjenden midis konsulentëve praktikues sot. Më shpesh, ky lloj aktiviteti merret nga ekonomistë, juristë, sociologë, programues dhe psikologë.

Në mënyrë tipike, psikologët pritet të japin rekomandime për pothuajse të gjithë spektrin e problemeve që dalin në fushën e menaxhimit të personelit. Midis drejtuesve-praktikuesve (përfshirë valën e re) ekziston një mendim mjaft i përhapur se janë psikologët ata që mbajnë çelësin e lakmuar jo vetëm për të gjitha sekretet e shpirtit misterioz të punonjësve të organizatës, por edhe për shumicën e arkave. të menaxhimit të personelit. Dhe nëse diagnostifikimi i personalitetit dhe grupeve u mësohet në të vërtetë studentëve të Fakultetit të Psikologjisë, atëherë hollësitë e menaxhimit të personelit më së shpeshti zotërohen nga konsulentët në praktikë.

Analiza e detyrave që de facto duhet të zgjidhen nga një psikolog social i ftuar në një organizatë na lejon të propozojmë grupin e mëposhtëm të kërkesave profesionale për një konsulent HR (ose konsulent HR):

1) aftësia për të identifikuar dhe analizuar proceset e personelit në organizatë;

2) aftësia për të programuar proceset e personelit në drejtimin që korrespondon me qëllimet e organizatës, duke përfshirë aftësitë për të zhvilluar dhe zbatuar mjete dhe metoda specifike të punës me personelin;

3) aftësia për të transferuar teknologji puna e personelit stafi i shërbimeve të personelit.

Paradigmat e këshillimit të burimeve njerëzore

Ashtu si çdo lloj tjetër organizate konsulente, konsultimi i burimeve njerëzore mund të kryhet në dy paradigma:

1) për burimet - konsulenti kryen një ekzaminim të gjendjes aktuale të potencialit profesional dhe personel të organizatës dhe propozon zgjidhje specifike për problemet e personelit;

2) me proces - konsulenti organizon procesin e zgjidhjes së problemeve profesionale dhe të personelit dhe trajnon punonjësit e organizatës për t'i zgjidhur ato në mënyrë të pavarur.

Zgjedhja e paradigmës së punës përcaktohet, si rregull, nga vetë konsulenti, bazuar kryesisht në specifikat e porosisë dhe mjetet profesionale që ai zotëron.

Llojet e urdhrave për këshillimin e personelit mund të ndahen në urdhër-detyra dhe urdhër-probleme (Tabela 1).

Paradigma e konsulencës së burimeve, si rregull, zbatohet në rastet kur urdhri formulohet në formën e një detyre, për zgjidhjen e së cilës nevojitet vetëm përzgjedhja dhe përdorimi i mjeteve ekzistuese.

Tabela 1

Arsyet e ndarjes në lloje të rendit	Llojet e porosive
	Urdhër-detyrë	Problemi me porosinë
1. Qëllimet e apelit të klientit ndaj konsulentit 2. Shkalla e sigurisë së idesë së klientit për produktin përfundimtar të konsultimit 3. Nevoja bazë e klientit	Taktike (zgjidhja e një problemi specifik) Emërton një produkt specifik këshillues Zgjidhja e problemit	Taktike ose strategjike (nevoja për të zgjidhur një situatë problemore) Përshkruan imazhin e së ardhmes së dëshiruar Zotërimi i mënyrave dhe mjeteve për zgjidhjen e problemeve

Konsultimi i procesit zakonisht përdoret kur porosia formulohet si problem dhe konsulenti duhet ose të trajnojë klientin për të përdorur mjete speciale për zgjidhjen e problemeve të personelit, ose në të njëjtën kohë të krijojë mjete të reja (në një rast specifik) për ta zgjidhur atë.

Konsultimi i burimeve njerëzore kryhet në dy faza kryesore: analitike dhe programuese.

Zbatimi i fazës analitike, si rregull, fillon me të kuptuarit e temës dhe objektivave të këshillimit. Aktivitetet kryesore në këtë fazë përfshijnë:

1) analiza e sfondit të ngjarjeve - specifikimi i situatës që çoi në nevojën për konsultim, rrjedhën e zhvillimit të saj, pozicionin e klientit, arsyet e pamundësisë së zgjidhjes së pavarur të problemit;

2) mbledhja e informacionit shtesë dhe shtrimi i hipotezave për proceset e personelit në organizatë (kërkimi i të dhënave nga burime të ndryshme, ndërtimi i një modeli hipotetik të situatës, analizimi i situatave të ngjashme, kërkimi i shkaqeve të proceseve, modeleve dhe mjeteve të përdorura në situata të ngjashme) ;

3) diagnostikimi i situatës në objektin e këshillimit - mbledhja e të dhënave për të testuar dhe sqaruar hipotezat, kërkimi i informacionit shtesë për të konkretizuar një strategji të mundshme këshillimi;

4) sqarimi i strategjisë dhe përcaktimi i programit të konsultimit të personelit - korrigjimi i strategjisë, duke marrë parasysh të dhënat e marra gjatë diagnostikimit të situatës në objektin e konsultimit, duke formuluar një ide për rezultatin e procesit të konsultimit , hapat specifikë dhe masat e propozuara.

Faza e programimit synon të aktivizojë burimet njerëzore të organizatës në drejtim të rezultateve të pritura. Kjo kërkon krijimin e 3:

1) "mjedis zhvillimor" - formimi i një procesi artificial në një organizatë që synon trajnimin e punonjësve të saj në mënyrat për të identifikuar dhe zgjidhur problemet;

2) "mjedis mbështetës" - krijimi i kushteve për rrjedhën e procesit;

3) "mjedis fiksues" - transferimi i një procesi model në një proces vetërregullues.

Arritja e detyrave të caktuara është e mundur vetëm nëse konsulentët arrijnë të formojnë në organizatë një qëndrim pozitiv të ndarë nga të gjithë ndaj parimeve të mëposhtme të punës së përbashkët për problemin: parimet e atraktivitetit, realitetit dhe kontrollueshmërisë (ose kontrollueshmërisë) të procesit të konsultimit. . Thelbi i parimit të parë është se "imazhi i së ardhmes së dëshiruar" - rezultati përfundimtar i konsultimit - është tërheqës për të gjithë pjesëmarrësit në proces. Pajtimi me parimin e dytë i lejon të gjithë pjesëmarrësit në punë të udhëhiqen nga kushtet specifike të situatës aktuale, të "bazojnë" idetë e tyre bazuar në kufizimet ekzistuese (ndër të cilat interesat e palëve luajnë një rol të rëndësishëm). Së fundi, respektimi i parimit të kontrollueshmërisë i lejon të gjithë pjesëmarrësit së bashku dhe secili veç e veç, nëpërmjet kontributeve të duhura në rregullimin normativ të asaj që po ndodh, të kontrollojnë procesin e lëvizjes drejt rezultatit përfundimtar.

^

1.3. Paketa e mjeteve të konsulentëve të burimeve njerëzore

Nëse në shtete të zhvilluara Profesionalizimi i aktiviteteve të konsulentëve në fushën e zhvillimit të organizatave, si dhe specialistëve në menaxhimin e burimeve njerëzore dhe trajnimin e personelit ka arritur format e tij të pjekura, por në Rusi ky proces sapo ka filluar. Dihet se institucionalizimi i veprimtarisë profesionale përfshin faza të institucionalizimit social dhe kognitiv.

Fazat e institucionalizimit social dhe kognitiv

Institucionalizimi social zakonisht kuptohet si:

1) shfaqja e një funksioni shoqëror dhe njerëzit që janë në gjendje ta kryejnë atë;

2) formimi i një komuniteti, përfaqësuesit e të cilit janë të gatshëm t'i kushtojnë punën e tyre dhe madje edhe kohën e lirë kryerjes së këtij funksioni;

3) shfaqja e një sistemi për riprodhimin e përvojës që lidhet me këtë veprimtari të specializuar;

4) shfaqja e një korporate profesionale;

5) krijimi i një sistemi licencimi dhe mbikëqyrjeje të sanksionuar nga shteti.

Institucionalizimi kognitiv zakonisht kuptohet si:

1) shfaqja e një grupi deklaratash në lidhje me një fushë specifike tematike;

2) pohimi i një episteme të caktuar, e cila bën të mundur rregullimin e këtyre pohimeve në formën e njohurive të pasistemuara, parashkrimore;

3) krijimi i njohurive të sistemuara, shkencore dhe teorike;

4) ndërtimi i sistemeve të njohurive të aksiomatizuara me gjuhë formale të përshkrimit.

Sipas disa ekspertëve, një komunitet konsulentësh po merr formë aktualisht. Në lidhje me institucionalizimin kognitiv, duhet të flasim për ekzistencën e disa qasjeve konkurruese në këtë fushë. Në këtë drejtim, në këtë fazë, një mjet i tillë i identifikimit profesional si tipologjia e roleve merr një rëndësi të veçantë. P.V. Malinovsky identifikon tre role kryesore profesionale për një konsulent të zhvillimit organizativ, i cili, sipas mendimit tonë, është mjaft i zbatueshëm në lidhje me konsulentët e personelit:

këshilltar specialist i ngushtë;

“Artist i lirë” i fokusuar në projekte sipërmarrëse;

Një transprofesionist që mund të lëvizë lirshëm nga një fushë veprimtarie në tjetrën, duke konfiguruar mjetet dhe aftësitë e nevojshme për të zgjidhur probleme komplekse.

Një nga përpjekjet e fundit për të përshkruar portretin profesional të një psikologu praktikues, e ndërmarrë nga stafi i Departamentit të Psikologjisë Sociale në Universitetin Shtetëror të Moskës, bëri të mundur, duke ndjekur studiuesin italian A. Palmonari, përcaktimin e tipologjisë së identitetit profesional. i një psikologu (AI Dontsov, Yu.M. Zhukov, LA Petrovskaya, 1996). Kjo tipologji formohet në kundërshtimin e objekteve të ndikimit psikologjik si "shoqëria" dhe "individi" dhe instrumente të tilla të "ndërhyrjes" psikologjike në jetë si "kompetenca profesionale dhe sofistikimi metodologjik" i një psikologu, nga njëra anë, dhe i tij. “Aftësitë personale dhe thirrjet e brendshme”, me një tjetër. Bazat fillestare të tipologjisë që rezulton na dukeshin heuriste nga pikëpamja e përcaktimit të portretit të një psikologu social praktik. Për ta bërë këtë, mbeti vetëm të shtohej një objekt i tillë si "grupe" në objektet e treguara të ndikimit psikologjik. Tipologjia e identifikimit të mundshëm profesional të psikologëve praktik është dhënë në tabelë. 2.

Përfshirja e grupit si një objekt tjetër ndikimi na lejon të parashtrojmë supozimin se ekzistojnë dy lloje të tjera shtesë (për ato të përshkruara më parë) të profesionistëve që punojnë në fushën e psikologjisë praktike. I pari prej tyre mund të përshkruhet si një profesionist që ka kompetencë të veçantë dhe zotëron mjetet metodologjike që e lejojnë atë të jetë i suksesshëm në studimin dhe ndikimin e grupit (nganjëherë termi "teknologji e lojës" përdoret për të përshkruar këtë lloj aktiviteti). Në rastin e dytë, me sa duket, është e nevojshme të merren parasysh disa nga tiparet, vlerat dhe besimet e personalitetit të tij (të psikologut) si një përcaktues i ndikimit të suksesshëm të psikologut në grup.

tabela 2

Llojet e kompetencës profesionale

Bazuar në një kuptim paraprak të kufijve të psikologjisë sociale praktike dhe një tipologjie të mundshme të psikologëve praktikues, ne u përpoqëm të nxjerrim në pah komponentët e aftësive profesionale të një psikologu social praktik që përcaktojnë suksesin e veprimtarisë së tij profesionale. Për mbledhjen e informacionit parësor janë përdorur metoda të tilla si intervistat, përshkrimi i rasteve të vështira nga praktika dhe ndërtimi i një “portreti të veprimtarisë profesionale”. Subjektet ishin studentë dhe psikologë të diplomuar që punonin në praktikë. Për më tepër, 2/3 e tyre punojnë në baza të përhershme ose me kontratë të përkohshme si psikolog praktik në organizata, aktivitetet kryesore të të cilave nuk kanë të bëjnë me psikologjinë. 1/3 e subjekteve ishin konsulentë të jashtëm ose punonjës të organizatave të angazhuara në aktivitete këshilluese. Numri i përgjithshëm i lëndëve ishte 32.

Rezultatet e marra na lejojnë të flasim për praninë e të paktën tre llojeve të kompetencës profesionale, të cilat përcaktojnë efektivitetin e veprimtarisë së një psikologu praktik social: metodologjik, social dhe organizativ.

Kompetenca metodologjike përfshin zotërimin e mjeteve të veçanta profesionale - teknologjive, metodave dhe teknikave për studimin e personalitetit, dinamikën e grupit, ndërveprimin ndërgrupor, sjelljen organizative, etj. Ky është lloji i kompetencës që, sipas mendimit të lëndëve, i kushtohet një vëmendje e konsiderueshme gjatë mësimdhënies së studentëve të psikologjisë 4.

Kompetenca sociale nënkupton, para së gjithash, pjekurinë shoqërore të personalitetit të një psikologu praktikant, aftësitë e tij në ndërveprim efektiv me njerëzit e tjerë, zgjidhjen e konflikteve ndërpersonale dhe ndërgrupore, ndikimin e partnerëve etj. Rëndësia e këtij lloji të kompetencës i detyrohet, nga njëra anë, “antropocentrizmit” të psikologjisë aktuale sociale dhe, nga ana tjetër, psikologu praktik shpesh përdor për interpretim jo teorinë, por “Përvoja vetjake. Sipas subjekteve, kjo lloj kompetence lidhet me qëndrimet bazë të personalitetit, të formuara përpara studimeve në universitet dhe me “sistemin e aftësive të ndërveprimit social” të fituara më pas.

Shpërndarja e kompetencës organizative është kryesisht për shkak të faktit se procesi i veprimtarisë praktike të psikologut-praktikant, sipas subjekteve, ka një komponent mjaft domethënës të projektimit, i cili nënkupton aftësinë për t'u "integruar" në jetën e organizatës; planifikoni dhe organizoni ndërveprimin me partnerët, punën efektive në grup, dhe aktualizoni partnerët e mundshëm dhe grupin në tërësi, për të transferuar mjetet e vetëorganizimit në grup, etj.

Rezultatet e marra bëjnë të mundur shprehjen e të paktën dy konsideratave domethënëse nga pikëpamja e temës në diskutim: I) nuk ka dyshim se suksesi i veprimtarisë profesionale të një psikologu social praktik varet nga kompetenca e tij po aq e lartë. në të tre këto zona; 2) me sa duket, dy llojeve të identitetit profesional të identifikuar më parë duhet t'u shtohet edhe një tjetër, në të cilin do të fokusohej lloji i kompetencës, i quajtur organizative. Ku vjen kjo?

Duke iu rikthyer tipologjisë së identifikimit profesional të psikologëve praktikantë, mund të supozohet se midis profesionistëve që identifikohen me ndonjë nga rolet, njëra nga sferat e kompetencës mund të jetë ajo kryesore.

Hulumtimi i kryer e bën mjaft të lehtë identifikimin e profesionistëve të tipit “misionarë” nga orientimi i tyre drejt aspekteve vlerësuese dhe kulturore të veprimtarisë së tyre. Pika qendrore e veprimtarisë së tyre nuk është prania ose mungesa e teknologjive të veprimtarisë profesionale, por të kuptuarit e situatës së klientit të tyre. Orientimi kah klienti i “misionarit” në raste ekstreme është i aftë të çojë (të paktën përkohësisht) në një gjendje të një lloj “mortifikimi profesional”, të shprehur në braktisjen e specialitetit të dikujt dhe në zhytje në realitetin e situatës së klientit. .

Më i shumti ishte grupi i profesionistëve të tipit “konsulent”. Faktori kryesor që bëri të mundur kombinimin e lëndëve me përvojë të ndryshme profesionale në këtë grup ishte fokusimi i tyre në pajisjet teknologjike ose metodologjike në praktikën e tyre. Gjëja më e vështirë doli të ishte përzgjedhja e një grupi të veçantë lëndësh me orientim drejt kompetencës organizative. Përkundrazi, ky lloj kompetence është shfaqur gjithmonë si i nevojshëm, por jo i pavarur, por i ndërlidhur ose me kompetencën metodologjike ose shoqërore. Një analizë e rasteve praktike tregoi se në veprimtarinë e një psikologu praktikant, një vend të rëndësishëm zë “nisja e proceseve në grup” së bashku me studimin e tyre (“konsulent”) ose pjesëmarrje reale në to (“misionar”). Në këtë rast, psikologu bëhet përgjegjës për organizimin (deri në vetëorganizim) të grupit në procesin e zgjidhjes së problemit (problemit) grupor. Një përpjekje për të marrë në konsideratë "komponentin organizativ" të veprimtarisë së një psikologu-praktikuesi gjatë rindërtimit të lojës bëri të mundur identifikimin e dy faktorëve kryesorë: i pari quhej "komunikimi lehtësues", i dyti - "krijimi i ngjarjeve". Ky lloj profesionisti është quajtur "lehtësues". Veprimtaria e tij, sipas subjekteve, nuk është autonome apo e vetë-mjaftueshme, por vepron si një shtesë ndaj llojeve të tjera të veprimtarisë profesionale.
^

Kapitulli 2. Zhvillimi i konsulencës së burimeve njerëzore në Rusi dhe jashtë saj

2.1. Hulumtimi i procesit, funksioneve dhe detyrave të konsulencës së burimeve njerëzore në Rusi

Dinamika e tregut modern kërkon që biznesi të marrë rezultate të larta në një kohë të shkurtër, risi efektive, ndryshime të zhvilluara dhe të zbatuara në mënyrë profesionale. Drejtuesit fillojnë të kuptojnë se është e pamundur të sigurohet rritja e konkurrencës së kompanisë përmes ndryshimeve politikën e çmimeve ose zhvillimin e standardeve të reja të cilësisë. Kompanitë e orientuara drejt rezultateve kanë postuluar qëllimin e tyre në shekullin e ri për të optimizuar përdorimin e burimeve njerëzore dhe, për më tepër, ta shohin stafin e tyre si avantazhin e tyre kryesor konkurrues. Konkurrenca për kompanitë ruse përkeqësohet nga zgjerimi i aktiviteteve të korporatave transnacionale që janë lider në tregun botëror dhe zotërojnë, ndër të tjera, teknologjitë më të avancuara në fushën e menaxhimit të personelit.

Shpesh përballemi me situata ku duhet të marrim shpejt vendime për rotacionet, ndryshimet e personelit, punësimin e një numri të madh punonjësish të rinj. Në të njëjtën kohë, është e rëndësishme të marrim informacion kompleks të besueshëm që na lejon të parashikojmë mundësitë dhe momentet e pakëndshme që lidhen me këtë punonjës, si dhe të parashikojmë disa nga veprimet e tij në situatat më të rëndësishme për ne. Dhe gjithashtu ndodh që ju duhet të vlerësoni njerëzit që tashmë janë duke punuar dhe nuk duan që ata të dinë për këtë. Si të jesh në këtë situatë?

Konsideroni shërbimet kryesore të ofruara nga organizatat në fushën e këshillimit të personelit.

Konsulencë për HR

• 
  Organizimi nga e para i aktiviteteve të shërbimit të personelit
• 
  Rindërtimi, eliminimi i boshllëqeve, përmirësimi i efikasitetit të departamentit të BNJ
• 
  Zhvillimi, zbatimi, optimizimi i procedurave individuale në aktivitetet e shërbimit të personelit
• 
  Përzgjedhja dhe përshtatja e personelit
• 
  Vlerësimi i personelit
• 
  Sistemi i nxitjes dhe motivimit të stafit
• 
  Zhvillimi i stafit
• 
  Mbështetje dokumentacioni për aktivitetet e shërbimit të personelit

Konsulencë për HR

Çdo biznes është i ndryshëm. Çdo udhëheqës ka një stil të ndryshëm të menaxhimit. Çdo kompani ka proceset e veta të biznesit. Rrjedhimisht, vendimet e personelit duhet të jenë gjithashtu origjinale.

Agjencitë e rekrutimit krijojnë dhe zbatojnë teknologji jo standarde të menaxhimit të personelit. Ata i zhvillojnë ato posaçërisht për secilën kompani dhe kontrollojnë procesin e funksionimit të suksesshëm të proceseve. Përmirësoni teknologjitë ekzistuese nëse është e nevojshme 5.

Diagnostifikimi ju lejon të merrni informacion të besueshëm rreth punonjësit dhe si të përdorni në mënyrë optimale veçoritë e mëposhtme:

• 
  Kontrollueshmëria
• 
  Stilet e preferuara të lidershipit
• 
  Aftësia për të dhënë përparësi
• 
  Kreativiteti
• 
  Shkalla e përgjegjësisë dhe aftësia për të marrë përgjegjësi për veten
• 
  Rezistencë ndaj stresit, reagim ndaj stresit
• 
  Llojet e sjelljes në konflikt, reagimi ndaj një situate konflikti
• 
  Besnikëria dhe ndershmëria
• 
  Lloji i rekomanduar i kulturës së korporatës
• 
  Aftësi të punës në grup, preferenca për marrëdhënie pune
• 
  Aftësia e planifikimit
• 
  Preferencat motivuese
• 
  Kriteret e Vlerësimit të Mjedisit
• 
  Vetëvlerësimi dhe përshtatshmëria e tij
• 
  Kompetenca komunikuese
• 
  Shkathtësi bindjeje dhe ndikimi

Si rezultat i diagnostikimit, ju do të merrni:

• 
  diagnostifikimi i detajuar i një punonjësi, bazuar në karakteristikat e kompanisë suaj dhe punën e kryer;
• 
  rekomandime për ndërtimin e një sistemi udhëzues të situatës;
• 
  informacion dhe përvojë praktike në ndërtimin e kulturës korporative të kompanisë;
• 
  rekomandime praktike për ndërtimin e një sistemi të motivimit jomaterial dhe material;

si dhe:

• 
  optimizoni përbërjen dhe punën e ekipit tuaj;
• 
  Ofroni punonjësve udhëzime praktike se si të punojnë me klientët e jashtëm dhe të brendshëm.

Metodat e vlerësimit të personelit:

Sondazh i shprehur duke përdorur teknikën e intervistës projektive

Mini-intervistë individuale

Paraqitja e raporteve për secilin nga punonjësit me gojë / me shkrim

Metoda për vlerësimin e efektivitetit të personelit. Metoda diagnostikuese, vlerësimi i efektivitetit të personelit zhvilluar në bazë të teknikave klasike të psikologjisë sociale dhe metodave projektuese dhe është përdorur nga konsulentët që nga viti 1996 për vlerësimin e personelit dhe përzgjedhjen e personelit.

Skema e punës së Shërbimit të Burimeve Njerëzore

1. 
   Përzgjedhja dhe përshtatja e personelit;
2. 
   Vlerësimi i personelit;
3. 
   Sistemi i motivimit dhe stimulimit të personelit;
4. 
   Zhvillimi i stafit.

Oriz. 1. Skema e punës së departamentit të menaxhimit të personelit

Organizimi nga e para Shërbimet e burimeve njerëzore

Kur bëhet i nevojshëm organizimi i Shërbimit të Burimeve Njerëzore në kompani?

Kur një kompani po rritet dhe zgjerohet në mënyrë aktive, shfaqen fusha të reja aktiviteti dhe departamentesh, kur, me një rritje kaq aktive, është e nevojshme të gjenden specialistë të rinj të klasit të lartë dhe të mos humbasësh ekipin ekzistues. Kur një kompani arrin një nivel tjetër cilësie dhe bëhet e nevojshme të vlerësohet personeli ekzistues dhe lëvizja e tyre, si dhe të futet një kulturë e re korporative. Dhe nevoja kryesore për departamentin e burimeve njerëzore është të mirëmbajë, kontrollojë dhe përmirësojë proceset e zbatuara.

Detyrat e këshillimit të burimeve njerëzore 6:

1. 
   Zgjidhni specialistë për këtë shërbim;
2. 
   Zhvillimi i një koncepti strategjik për menaxhimin e burimeve njerëzore;
3. 
   Zhvillimi dhe zbatimi i sistemeve për përzgjedhjen, përshtatjen, vlerësimin, rotacionin, motivimin dhe zhvillimin e personelit;
4. 
   Zhvilloni dhe zbatoni bazat e kulturës së korporatës;
5. 
   Shoqëroni dhe vlerësoni efektivitetin e shërbimit në të ardhmen.

Rikonstruksioni, eliminimi i boshllëqeve, përmirësimi i efikasitetit të shërbimit të BNJ.

Nëse ky shërbim ekziston tashmë në kompani, por puna e tij nuk është efektive ose funksionon vetëm në disa fusha të punës me personelin, atëherë organizatat e personelit mund të vlerësojë gjendjen aktuale të zonave, të identifikojë boshllëqet, të zhvillojë skema të reja për të punuar me personelin e kompanisë ose të prezantojë fusha të reja.

Përzgjedhja dhe përshtatja e personelit.

Konsulentët e burimeve njerëzore modifikojnë dhe përmirësojnë mekanizmat ekzistues për përzgjedhjen dhe përshtatjen e personelit ose prezantojnë të rinj, duke u fokusuar gjithmonë në individualitetin e çdo kompanie, specifikat e situatës së tregut dhe specifikat e aktiviteteve.

Detyrat e këshillimit të burimeve njerëzore:

• 
  Puna me postimet
  1. 
     Kryerja e analizave të punës;
  2. 
     Përcaktoni përgjegjësitë e punës, cilësitë personale, profesionale, organizative dhe menaxheriale që kërkohen për çdo pozicion;
  3. 
     zhvillojnë përshkrimet e punës.

• 
  Puna me rekrutimin
  1. 
     Të formojë qëllimet, objektivat dhe rregullat e procedurave për përzgjedhjen e personelit;
  2. 
     Zhvilloni dhe siguroni stafit të BNJ me mjete për të vlerësuar karakteristikat dhe aftësitë e punonjësve të rinj.

• 
  Punoni me përshtatjen e stafit
  1. 
     Zhvilloni një program të ri përshtatjeje për punonjësit e rinj, përmirësoni atë të vjetër.

Motivimi dhe stimulimi i stafit.

Në praktikën moderne të menaxhimit, aspektet motivuese kanë një rëndësi të madhe. Motivimi i personelit është mjeti kryesor për të siguruar përdorimin optimal të burimeve, duke mobilizuar burimet njerëzore në dispozicion. Qëllimi kryesor i procesit të motivimit është të përfitojë sa më shumë nga përdorimi i burimeve të disponueshme të punës, gjë që ndihmon në rritjen e performancës dhe përfitimit të përgjithshëm të organizatës, si dhe konkurrencën e saj.

Motivimi i lartë i stafit është kushti më i rëndësishëm për suksesin e kompanisë. Asnjë organizatë nuk mund të ketë sukses pa një angazhim për punë me performancë të lartë, një nivel të lartë përkushtimi nga stafi i saj, një aksion në vijën përfundimtare dhe një angazhim për të kontribuar në arritjen e qëllimeve të saj.

Për të motivuar punonjësit, organizatat sot përdorin metoda të prekshme dhe të paprekshme të shpërblimit.

• 
  Metodat materiale- pagat, interesat, shpërblimet, shpërblimet etj.
• 
  Metodat e paprekshme - njohja e meritave të punonjësit në formën e lavdërimit, mirënjohjes, urimeve për data të rëndësishme, avancimit në karrierë, vetë planifikimit të karrierës, etj.

Kur krijoni një sistem motivimi të personelit, është e nevojshme të merren parasysh një gamë e gjerë faktorësh që ndikojnë në motivimin e punonjësve:

• 
  Klima psikologjike në organizatë;
• 
  Kushtet e punës;
• 
  Mundesi per karriere;
• 
  Përfshirja e punonjësve në procesin e punës (niveli i vendimmarrjes);
• 
  Kultura organizative (traditat dhe rendi i vendosur në organizatë);
• 
  Pajtueshmëria e nivelit të shpërblimit të punonjësve me nivelin ekzistues në tregun e punës dhe nivelin në të cilin ai vlerëson veten;
• 
  Sasia e punës në përputhje me pagat dhe aftësitë njerëzore;
• 
  Pozicioni i kompanisë në treg.

Gjithashtu, duhet të merren parasysh specifikat e aktiviteteve të çdo organizate individuale, struktura e saj dhe praktikat e menaxhimit.

Punonjësit e kualifikuar që punojnë në fushën e konsulencës së personelit janë të gatshëm të ndihmojnë në krijimin dhe zbatimin e një sistemi të ri ose modifikimin dhe përmirësimin e një sistemi motivimi të vjetër, por në fund të fundit gjithmonë efektiv dhe origjinal, në përputhje me qëllimet dhe karakteristikat e organizatës.

Edukimi dhe zhvillimi

Aktualisht, shumica e kompanive në rritje përdorin trajnimin për të arritur tre qëllime:

• 
  Së pari, për të kapërcyer hendekun midis asaj që punonjësi di dhe është në gjendje dhe asaj që duhet të dijë dhe të jetë në gjendje, duke zgjidhur problemet brenda kuadrit të pozicionit të tij.
• 
  Së dyti, t'u ofrojë punonjësve një gamë më të gjerë aftësish: në veçanti, aftësi për zgjidhjen e problemeve, komunikimin dhe punën në grup.
• 
  Së treti, nëpërmjet trajnimit, kontribuoni në formimin e ndjenjës së përgjegjësisë së punonjësve.

Një organizatë trajnon dhe zhvillon punonjësit e saj jo për hir të procesit, por sepse kur menaxhohet siç duhet, punonjësit krijojnë një avantazh konkurrues duke rritur suksesin e vetë organizatës.

I gjithë procesi i trajnimit të personelit është ndërtuar sipas një skeme të caktuar:

1. 
   Analiza e nevojave për trajnim (trajnimi i punonjësve të rinj ose trajnimi i punonjësve të përhershëm)
2. 
   Formulimi i objektivave mësimorë, zgjedhja e metodave të mësimdhënies, zhvillimi i një sistemi vlerësimi
3. 
   Arsimi.
4. 
   Vlerësimi dhe krahasimi i rezultateve para dhe pas trajnimit, si dhe vlerësimi i efektivitetit të programit.

Këshillimi i burimeve njerëzore ofron një gamë të plotë shërbimesh për ndërtimin e një sistemi të zhvillimit të personelit brenda korporatës, i cili përfshin:

• 
  analiza e nevojave për trajnim,
• 
  vlerësimi i nivelit të zhvillimit profesional dhe personal të punonjësve,
• 
  zhvillimin dhe zbatimin e një sistemi të zhvillimit dhe trajnimit të personelit

^

2.2. Hulumtimi i konsulencës së burimeve njerëzore dhe tendencat e tij
në Rusi dhe jashtë saj

Në çdo kompani, ka politika për menaxhimin e personelit, edhe nëse ato janë të pavetëdijshme dhe të pashkruara. Këto janë katër politika themelore: në fushën e përzgjedhjes së personelit, shpërblimit të personelit, vlerësimit të performancës së punonjësve dhe zhvillimit të personelit. Teknologjitë që nuk janë të formuluara në mënyrë të qartë dhe të pa dokumentuara janë teknologji me sens të përbashkët që nuk kërkojnë njohuri të veçanta, edukim dhe nuk marrin parasysh nivelin aktual të zhvillimit të sociologjisë, psikologjisë, statistikave, praktikës dhe teorisë së menaxhimit të biznesit. Biznesi i vërtetë me fitime reale fillon kur kompanitë fillojnë të përdorin teknologji profesionale që mund të kundërshtojë pjesërisht sensin e përbashkët. Për momentin, konsultimi i personelit (HR) bazohet në paradigmën klasike, madje edhe neoklasike, të menaxhimit të personelit, e cila ju lejon të gjeni të vetmen zgjidhje korrekte, të integruar të burimeve njerëzore për një kompani të caktuar dhe të dyfishoni efikasitetin e përdorimit të burimeve njerëzore 7.

Duke marrë parasysh nevojën për një kompani konsulente për burime njerëzore, ekzistojnë tre arsye kryesore:

1. Për të mbijetuar.

2. Për të jetuar një jetë të lumtur dhe produktive.

3. Të jetosh përgjithmonë.

Të tre këto pika janë karakteristike për korporatat transnacionale, secila prej të cilave ka zhvilluar qartë, si rregull, kompani konsulence, teknologji dhe procedura të burimeve njerëzore.

Ju duhet të merrni këshilla nga specialistët më të mirë, nuk keni nevojë t'ia besoni shëndetin tuaj mjekëve të pakualifikuar. Kompanitë nuk kanë nevojë për vendime të gabuara të burimeve njerëzore, edhe për pak para. Na duhen ato më korrektet, edhe për shumë para. Mund të përmendim specialistë të tillë të njohur si SHL, RHR Ecopsy, Video Arts, pesë kompanitë e mëdha. Në këtë sektor biznesi, shërbimet e një konsulenti që merr më pak se 2-3 mijë USD në muaj është humbje kohe dhe parash. Zgjidhjet efektive në një nga fushat kryesore mund të blihen nga 5-10 mijë USD. Kosto minimale zhvillimet me një zgjidhje të kompjuterizuar të liderëve botërorë në tregun e shërbimeve të konsulencës janë 100 mijë USD.

Është e dobishme që klienti të dijë për një nga metodat e aplikuara të shitjes së këshillimit - metodën e kalit të Trojës. Në këtë rast, shitet një zgjidhje gjysmë zemre, e papërfunduar, shpesh në formën e programeve kompjuterike, atëherë shuma e kontratës plotësohet nga personeli trajnues për përdorimin e programit, duke përshtatur versionin me specifikat e kompanisë, duke zhvilluar module shtesë, versionet e rrjetit, etj.

Problemi i kostos së konsulencës së burimeve njerëzore ka një anë tjetër: teknologjitë e burimeve njerëzore të liderëve botërorë në tregun e shërbimeve të konsulencës janë të disponueshme me një çmim vetëm për liderët botërorë në industri të tjera.

Një tjetër gur në kopshtin e konsulencës ndërkombëtare të burimeve njerëzore: kompanitë ndërkombëtare nuk po nxitojnë t'i përshtatin teknologjitë tregu rus dhe personelit, si dhe në nivelin e zhvillimit të menaxhmentit në një kompani të caktuar. Ata besojnë se kompanitë e klientëve duhet të përpiqen dhe të përshtaten me standardet ndërkombëtare.

Sa i përket ofruesve rusë të këshillimit të burimeve njerëzore, përpara se të vendosni një porosi, duhet të merrni përgjigje për pyetjet e mëposhtme:

- Cila është përvoja e konsulentit dhe burimi i njohurive të tij.

-  A janë zbatuar me sukses projekte të ngjashme dhe si të kontaktohen përfaqësuesit e kompanisë kliente për të marrë rekomandime.

-  A është konsulenti i gatshëm të hartojë një plan pune me një tregues të qartë të kohës dhe burimeve financiare të nevojshme për të kryer punën.

-  Nëse konsulenti është i gatshëm të zhvillojë një sistem për vlerësimin e efektivitetit të projektit.

-  Nëse konsulenti është i gatshëm të kthejë paratë në rast të pretendimeve të justifikuara për cilësi.

-  A e kupton konsulenti thelbin e problemit në kompaninë tuaj, a flet të njëjtën gjuhë me drejtorët, a kërkon që të merrni të vetmet vendime të sakta, edhe nëse nuk e pyesni për këtë.

Efektiviteti i një projekti këshillues vlerësohet nëpërmjet arritjes së qëllimeve të përcaktuara. Për këtë qëllim, qëllimet duhet të formulohen qartë dhe në mënyrë sasiore. Në të njëjtën kohë, vendosja e qëllimeve dhe objektivave të projekteve të konsultimit, si dhe vlerësimi i efektivitetit të zbatimit të tyre duhet të zënë të paktën 10-20% të buxhetit të projektit. Kur zgjidhni një konsulent, është shumë e rëndësishme të formuloni një kërkesë me shkrim, kriteret për vlerësimin e efektivitetit të zbatimit të këtij projekti, të zgjidhni pesë ose gjashtë kompani për zhvillimin e një tenderi të mbyllur, të zhvilloni takime me ta për të diskutuar vizionin e zbatimit. të këtij projekti, studioni propozimet e tyre dhe kontrolloni rekomandimet në listën e referencës për projekte të ngjashme të përfunduara.

Duke përmbledhur këtë pikë, mund të jepni disa këshilla:

Përpara se të bëni një porosi për konsultim të burimeve njerëzore,

Shkruani atë që dëshironi të merrni nga puna e një konsulenti.

Përcaktoni një buxhet të qëndrueshëm të zhvillimit të burimeve njerëzore.

-  Kërkoni nga vetja dhe performuesi rezultatet e punës që ndryshojnë në mënyrë cilësore efikasitetin e menaxhimit operacional të kompanisë.

Fazat e projektit të konsultimit:

Prezantimi i projektit.

Prezantimi është i dedikuar për menaxherët e lartë të kompanisë dhe zgjat nga një deri në tre orë. Gjatë kësaj kohe, duhet të përshkruhen qëllimet, orari i punës, koncepti teorik dhe një sërë metodash dhe mjetesh që do të përdoren për zbatimin e tij. Si rregull, ofrohet një zgjidhje për dy ose tre probleme specifike (për shembull, llogaritja e indekseve rajonale të pagave për drejtorët e degëve rajonale) për të demonstruar ekzistencën e një zgjidhjeje unike për problemet e kahershme dhe urgjente, dhe që është e mundur të krijohen dokumente dhe procedura në 1-3 muaj që lejojnë jo vetëm zgjidhjen e problemeve ekzistuese, por edhe të mos krijojnë të reja. Qëllimi i kësaj faze për klientin është të marrë vendimin përfundimtar, që specialisti i personelit - të përvijojë pikat e mbështetjes dhe rezistencës në zbatimin e mëtejshëm të këtij projekti.

Hartimi i një plani pune.

Orari i zbatimit të dy projekteve për optimizimin e sistemit të kompensimit u hartua për 55 dhe 88 orë pune dhe përfshinte procedurat e mëposhtme: analizë dokumentesh, intervista të strukturuara, sesione komisionesh, seminare trajnimi, sesione idesh dhe prezantime të zgjidhjeve të gatshme. Kohëzgjatja kalendarike e projekteve është 2-3 muaj. Për të thjeshtuar ndërveprimin, klientit iu ofruan menjëherë data specifike për punën e konsultimit, të cilat ai i korrigjonte nëse ishte e nevojshme 8.

Mbledhja e informacionit.

Në këtë fazë, përdoren të paktën tre metoda:

1. Intervistë e strukturuar - një intervistë që kryhet me punonjës të ndryshëm sipas një liste të paracaktuar pyetjesh. Zakonisht kërkohen 5-10 intervista me drejtues dhe specialistë, përfaqësues të degëve, secila prej 1-1,5 orë. Në një moment, zakonisht në 6-8 intervista, kur konsulenti fillon të hamendësojë përgjigjet e pyetjeve me një saktësi prej 80% (për shembull, çfarë konfliktesh pagese kanë ndodhur në kompaninë tuaj ose si do të sugjeronit ndryshimin e sistemit ekzistues të bonusit, ose çfarë nuk ju përshtatet në sistemin e stimujve jomaterialë), mund të argumentohet se kjo metodë fillon të kërkojë më shumë burime sesa jep informacion.

2. Analiza e dokumenteve – kryhet paralelisht me intervistën. Qëllimi është ta studiojmë atë dhe të përpiqemi të kuptojmë dokumentet që përshkruajnë sistemet ekzistuese të pagesave dhe stimujve për personelin. Për fat të keq, përvoja e specialistëve të burimeve njerëzore tregon se këto dokumente nuk janë të njohura gjerësisht në kompani dhe janë të padobishme nga pikëpamja e përmirësimit dhe aplikimit të tyre të mëtejshëm. Si rregull, në procesin e konsultimit, hartohen dokumente të reja, kështu që e konsideroj një nder përfshirjen në urdhrin e zbatimit sistemi i ri klauzola e pagesës për anulimin e të gjitha porosive dhe dokumenteve të mëparshme që përshkruajnë sistemin e kompensimit të shoqërisë.

3. Brainstorming është ndoshta metoda më e dobishme dhe tinëzare. Kjo ju lejon të krijoni një përshtypje dhe, nëse është e nevojshme, të përfshini në të vërtetë përfaqësues të kompanisë së klientit, si rregull, menaxhimin e linjës në krijimin e një politike të re kompensimi. Kështu, zhvillimi i një procedure të re, shumë të rëndësishme për kompaninë, ndodh, si të thuash, në bazë dhe falë veprimeve të menaxhmentit të linjës, në këtë mënyrë ai ndan përgjegjësinë për zbatimin e kësaj politike.

4. Metoda të tjera grupore të punës së menaxherëve të linjës. Specialistët e burimeve njerëzore identifikojnë tre aspekte të punës në grup që përcaktojnë rezultatin e saj:

Mbledhja e informacionit - menaxherët e linjës veprojnë si ekspertë dhe analizojnë të mirat dhe të këqijat e sistemit ekzistues të pagesave (duhet të përpiqeni të mbani të mirat në sistemin e ri, të hiqni qafe minuset); qëllimet dhe parimet e sistemit të ri të pagesave (duhet të jetë i drejtë, të ndihmojë në menaxhimin, në fakt, kjo është ajo që unë propozoj). Menaxherët veprojnë gjithashtu si ekspertë në vlerësimin e rëndësisë së punës së vartësve të tyre për kompaninë, gjë që lejon në të ardhmen të ndërtojë grafikët e pagave harmonike.

Vendimmarrja - Menaxherët e linjës janë të përfshirë në mënyrë aktive në peshimin dhe prioritizimin, renditjen e detyrave kryesore, renditjen dhe klasifikimin e punëve. Ky aspekt ju lejon të ktheni parimet teorike në një politikë specifike efektive për një kompani të caktuar, e cila është bashkëautor nga menaxhmenti i saj.

Trajnimi, modelimi dhe shkëmbimi i informacionit - kjo fazë e konsulencës tejkalon çdo takim dhe trajnim në produktivitetin e saj. Në organizim korrekt puna në grup ju lejon të identifikoni shpejt dhe hap pas hapi problemin, të shkëmbeni pikëpamjet dhe zgjidhjet e mundshme, faktet dhe interpretimet e tyre dhe të merrni një vendim përfundimtar. Në procesin e vendosjes nëse do të klasifikohen apo renditen punët, apo të theksohen detyrat kyçe për një departament, shumë menaxherë mësojnë më shumë për kompaninë sesa në dy vitet e mëparshme. Është shumë e rëndësishme që si rezultat i një pune të tillë, menaxherët e linjës të bëhen jo vetëm bashkautorë të teknologjive të reja, por edhe konsulentë për zbatimin e tyre në menaxhimin operacional.

Në procesin e punës në grup, përdoret puna paralele e disa nëngrupeve, prezantimet publike, plotësimi individual dhe grupor i formularëve, korrigjimi dhe miratimi i dokumenteve përfundimtare.

Një tjetër plus i rëndësishëm i një organizimi të tillë të punës është një kursim i konsiderueshëm i kohës së punës. Për shembull, vlerësimi i vendeve të punës me metodën e pikëve i mori një specialisti në një kompani shumëkombëshe 2 muaj për 60 pozicione. Metoda e diagnostikimit ekspres në grup bëri të mundur vlerësimin e 200 pozicioneve në 4 orë punë në grup dhe 6 orë punë analitike dhe statistikore.

Puna ekipore e menaxherëve të lartë.

Kjo është pjesa kryesore e konsultimit. Ai zhvillohet në formën e seancave të Komisionit. Një komitet prej tre deri në dhjetë persona përfshin zyrtarët më të lartë të kompanisë, drejtorët dhe specialistët kryesorë në drejtimet e projektit. Në mënyrë tipike, kërkohen 5-10 mbledhje të komisionit nga 2-4 orë secila. Është shumë e rëndësishme që anëtarët e Komisionit të kenë aftësitë e menaxhimit të kohës, duke zhvilluar takime me efikasitet maksimal dhe humbje minimale të kohës. Detyra e Komitetit është të zgjedhë nga alternativat e propozuara zgjidhjet e sakta për një kompani të caktuar dhe përgjigjet për pyetje të shumta, shumica e tyre akute dhe të diskutueshme (për shembull, çfarë lloj fondi pagash planifikon kompania, çfarë lloj pagash për një vendi i punës do të pranohet, çfarë gamë bonusesh do të zgjidhen për punonjësit kryesorë dhe të tjerë të kompanisë, çfarë përqindje të planit e konsideron kompania normale). Rezultati i punës së Komitetit duhet të jetë një politikë kompensimi e miratuar, e përshkruar në formën e një dokumenti në 10-15 faqe, e kuptuar dhe e pranuar pa mëdyshje nga të gjithë punonjësit e kompanisë.

Gjatë punës së Komitetit, menaxherët e lartë fitojnë njohuritë dhe aftësitë e konsulentëve profesionistë për zbatimin e një politike të re kompensimi. Në procesin e zhvillimit të vendimeve specifike të menaxhimit, menaxhmenti i lartë fillon të përshtatë teknologjitë shumëdimensionale, të sofistikuara në nivelin e zhvillimit të menaxhimit të përgjithshëm të kompanisë dhe, si rregull, kjo çon në degradimin (ose optimizimin) e disa teknologjive ideale. Nëse një kompani është e vendosur të përdorë metodat më moderne të menaxhimit të personelit, ajo duhet të planifikojë dhe trajnojë rregullisht të gjithë menaxherët në kompani në teknologjitë më të fundit të menaxhimit (SMART, delegim, menaxhim i kohës, etj.).

Vlerësimi i efektivitetit të konsultimit të burimeve njerëzore.

Për zbatimin e kësaj faze, mund të identifikohen një numër i madh kriteresh që demonstrojnë ndërrime pozitive brenda 1 - 12 muajve nga data e zbatimit të konsultimit, për shembull, një rënie në qarkullimin e stafit, një rritje në përfitimin e shitjeve, një ulje të personelit. kostot, rritja e përdorimit produktiv të kohës, pakësimi i numrit të konflikteve dhe ankesave etj. Pa dyshim, më treguesi është vlera në terma monetarë. Një shembull i një vlerësimi paraprak të procedurave për harmonizimin e sistemit të pagave për një kompani me 150 punonjës, fondi vjetor i pagave të kompanisë është rreth 1 milion dollarë pa taksa. Optimizimi ju lejon të rritni kthimin e aktiveve me të paktën 20%, d.m.th. sjell të ardhura nga 200 000 USD në vit, ndërsa kostot e konsulencës së Staffing Club do të arrijnë në rreth 10 000 USD. Kthimi i investimit në harmonizimin e sistemit të pagave është 2000% në vit në valutë ose 190000 USD fitim neto. Por më e rëndësishmja, kompania është bërë më e menaxhueshme dhe punonjësit e saj janë më të lumtur dhe më produktivë.

Kohët e fundit, në një seminar të korporatës mbi menaxhimin e kohës, specialistët e personelit sa efektiv mund të ketë ndalimi i pirjes së duhanit gjatë orarit të punës. Ulja e kostos së kohës së punës në dhomat e duhanpirjes arriti në 1,500 USD në ditë ose 35,000 USD në muaj, ose 420,000 USD në vit, pa taksat dhe kostot indirekte. Në të vërtetë, mjekët nuk paralajmërojnë më kot për rreziqet e pirjes së duhanit, ai ka një efekt të dëmshëm jo vetëm për shëndetin e individëve, por për biznesin në tërësi. Është edhe më e dëmshme për biznesin dhe njerëzit që punojnë në të të rekrutojnë punonjësit më të këqij dhe të paaftë, t'i paguajnë dhe shpërblejnë ata në mënyrë të tillë që kompania të mos arrijë të arrijë qëllimet e përcaktuara, të trajnojë të gabuarat dhe të gabuarat, të kryejë Atestim. sipas kritereve arbitrare dhe formale, duke penguar zhvillimin e punonjësit dhe të kompanisë në tërësi, d.m.th. punoni me personel jo profesionalisht, duke u mbështetur vetëm në sensin e shëndoshë 9.

Biznesi modern, si në shkallë ndërkombëtare ashtu edhe në atë ruse, është një biznes që kufizohet vetëm nga ambiciet dhe imagjinata e menaxherëve të lartë që e drejtojnë atë. Biznesi modern është biznes investimi... Nëse jeni të sigurt se dini si të keni sukses, mund të mobilizoni çdo burim të jashtëm dhe të brendshëm dhe në 25 vjet nga një kompani punëtorësh me programe të paplota të shkrimit të arsimit të lartë për lodra për fëmijë, të ktheheni në një kompani Microsoft, xhiroja e së cilës tejkalon qarkullimin e Rusia. Biznesi rritet falë investimeve efektive dhe doja të demonstroja një nga më të mirat destinacione fitimprurëse investime - investime në menaxhimin e personelit të kompanisë suaj.

konkluzioni

Kompleksiteti në rritje dhe ritmi në rritje i ndryshimeve të përgjithshme ekonomike, mjedisi i biznesit sjellin probleme specifike, zgjidhja e të cilave gjithnjë e më shpesh Sipërmarrësit rusë kanë nevojë për ndihmën e konsulentëve.

1. Teknologjitë e burimeve njerëzore krijohen për një rast specifik dhe zbatohen nëpërmjet një procesi konsultimi, janë të natyrës ndërdisiplinore dhe ofrohen nga një ekip specialistësh, përshtaten me kulturën e organizatës dhe plotësojnë kërkesën e efikasitetit praktik.

2. Bazuar në rezultatet e konsultimit të personelit, bëhet një vlerësim i aftësive aktuale dhe të ardhshme të burimeve njerëzore të organizatës dhe krijohet një program zhvillimi organizativ. Është e këshillueshme që mbështetja konsultative e organizatës të jetë projektuar dhe sjellë deri në pikën për të sjellë ndryshimet e dakorduara në rezultatin e dëshiruar (për shembull, përmes organizimit të trajnimit të brendshëm të personelit).

3. Kërkesat profesionale për një konsulent personeli përfshijnë: aftësinë për të identifikuar dhe analizuar proceset e personelit në organizatë, aftësinë për të programuar punën me burimet njerëzore në një drejtim në përputhje me qëllimet e organizatës, duke përfshirë aftësitë për të zhvilluar dhe zbatuar specifike mjetet dhe metodat e punës me personelin, si dhe aftësia për të transferuar teknologjinë e burimeve njerëzore tek stafi i BNJ.

4. Paradigmat e konsulencës së burimeve njerëzore:

Konsultimi mbi burimet - konsulenti kryen një ekzaminim të gjendjes aktuale të potencialit profesional dhe personel të organizatës dhe propozon zgjidhje specifike për problemet e personelit;

Konsultimi mbi procesin - konsulenti organizon procesin e zgjidhjes së problemeve profesionale dhe të personelit dhe trajnon punonjësit e organizatës për t'i zgjidhur ato në mënyrë të pavarur.

5. Konsultimi i burimeve njerëzore përbëhet nga dy faza kryesore: analitike dhe programuese.

6. Suksesi i procesit të konsultimit varet jo pak nga shkalla në të cilën konsulentët arrijnë të formojnë në organizatë një qëndrim pozitiv të ndarë nga punonjësit ndaj parimeve të mëposhtme të punës së përbashkët për një problem: parimi i atraktivitetit, parimi i realitetit. dhe parimi i kontrollueshmërisë (ose kontrollueshmërisë) të procesit të veprimtarisë së përbashkët.

7. Mund të flasim për praninë e të paktën tre llojeve të kompetencës profesionale që përcaktojnë efektivitetin e punës së një konsulenti të personelit: metodologjike, sociale dhe organizative.

Si rezultat i punës, u identifikuan detyrat kryesore që zgjidhen nga konsultimi i personelit:

• 
  formimi i aftësive menaxheriale të liderit;
• 
  auditimi i personelit;
• 
  delegimi i autoritetit;
• 
  motivimi i stafit;
• 
  programi i certifikimit të personelit;
• 
  optimizimi i teknologjisë së menaxhimit të personelit;
• 
  vlerësimi i potencialit të personelit të kompanisë;
• 
  vlerësimi i klimës socio-psikologjike dhe i sistemit të marrëdhënieve informale;
• 
  zhvillimi dhe zbatimi i sistemit të trajnimit të personelit;
• 
  rekrutimi.

Kështu, duke përmbledhur punën, mund të themi se konsultimi i personelit ka për qëllim përzgjedhjen dhe vendosjen e personelit në ndërmarrje. Kuptohet që personeli i kualifikuar do të sigurojë të gjitha funksionet e nevojshme të ndërmarrjes, duke përfshirë menaxhimin adekuat, ndërveprimet e brendshme dhe aktivitetet efektive të tregut. Koncepti i konsulencës së burimeve njerëzore supozon se suksesi i një ndërmarrje qëndron te njerëzit e duhur në vendet e duhura.

Letërsia

1. 
   Averin A.N. Informacioni social dhe roli i ce në menaxhim: Libër mësuesi. kompensim. - M., 1985.
2. 
   Ageev B.C., Bazarov T. Yu., Skvortsov V.V. Metodat e hartimit të karakteristikave socio-psikologjike për certifikimin e personelit. - M .: Universiteti Shtetëror i Moskës, 1986.
3. 
   Andreeva G.M. Psikologji Sociale. - M .: Aspect Press, 2006.
4. 
   Ansofor I. Menaxhimi strategjik. - M .: Statistikat, 1989.
5. 
   Menaxhimi antikrizë: nga falimentimi në rimëkëmbjen financiare / Ed. G.P. Ivanova. - M .: UNITI, 1995.
6. 
   Bazarov T.Yu. Teknologjia e Qendrës së Vlerësimit për Nëpunësit Civilë. Problemet përzgjedhje konkurruese... - M .: IPK GS, 2005.
7. 
   Bazarov T.Yu. Menaxhimi i personelit të një organizate në zhvillim. - M .: IPK GS, 2006.
8. 
   Bazarov T.Yu., Bekov Kh.A., Aksenova E.A. Metodat për vlerësimin e personelit drejtues të shtetit dhe strukturat tregtare... - M .: IPK GS, 1995.
9. 
   Bazarov T.Yu., Malinovsky P.V. Menaxhimi i personelit në kushte krize // Teoria dhe praktika e menaxhimit antikrizë. - M .: UNITI, 2003.
10. 
    Vikhanskiy O.S., Naumov A.I. Menaxhimi: njeriu, strategjia, organizimi, procesi. - M .: Universiteti Shtetëror i Moskës, 2005.
11. 
    Dessler G. Menaxhimi i personelit. - M .: Binom, 2000.
12. 
    Evenko L.I. Evoluimi i koncepteve të menaxhimit të burimeve njerëzore // Strategjia e zhvillimit të personelit (Proceset e Konferencës). Nizhny Novgorod, 1996 .-- f. 33-37.
13. 
    Mastenbrook U. Menaxhimi i Konfliktit dhe Zhvillimi i Organizatës. - M .: Infra-M, 1996.
14. 
    Newstrom JV, Davis K. Sjellja Organizative. - SPb: Peter, 2000.
15. 
    Pronnikov V.A., Ladanov I. D. Menaxhimi i personelit në Japoni. - M .: Nauka, 1989.
16. 
    Tatarnikov A. Menaxhimi i personelit në korporatat e SHBA-së, Japonisë, Gjermanisë. - M., 2002.
17. 
    Travin V.V., Dyatlov V.A. Bazat e menaxhimit të personelit. - M .: Delo, 2005.
18. 
    Menaxhimi i Burimeve Njerëzore: Probleme Psikologjike / Ed. Yu.M. Zabrodin dhe N.A.Nosov. - M., 1997.
19. 
    S.V. Shekshnya Menaxhimi i personelit të një organizate moderne. - M., 2006.
20. 
    Shikhirev P. N. Hyrje në kulturën e biznesit rus: Libër shkollor. kompensim. - M .: "Shtypshkronja" Novosti ", 2000.
21. 
    Ekonomia e punës dhe marrëdhëniet shoqërore dhe të punës / Ed. G.G. Melikyan dhe R.P. Kolosova. - M .: Universiteti Shtetëror i Moskës, 1996.