Management eficient de proiect. Analiza managementului de proiect

„Din toate dificultățile cu care s-a confruntat NASA în a pune un om pe Lună, controlul a fost probabil cea mai dificilă sarcină”.

— Roger Launis, istoric NASA

De-a lungul istoriei, omenirea a acumulat o listă impresionantă de proiecte complexe implementate cu succes. De la construirea Piramidelor de la Giza până la trimiterea unui om pe Lună, cele mai îndrăznețe activități umane au necesitat munca coordonată a mii de oameni. Și asta implică sistem complex management de proiect.

Și deși doar câțiva dintre noi se vor confrunta cu sarcini de această amploare, majoritatea cititorilor acestui blog vor experimenta managementul de proiect într-un fel sau altul. Potrivit estimărilor PMI, până în 2020 vor exista - și mulți alți profesioniști trebuie adesea să gestioneze mini-proiecte, cel puțin pentru nivel personal.

În termeni simpli, managementul de proiect se referă la gestionarea și organizarea a tot ceea ce este necesar pentru a atinge un obiectiv - la timp și în limita bugetului, desigur. Fie că este vorba despre dezvoltarea de noi software, derularea unei campanii de marketing sau aterizarea unui om pe Marte, managementul de proiect face posibilă reușita.

Toate proiectele sunt diferite. Nu există un sistem perfect de management de proiect pentru fiecare tip de proiect. De asemenea, nu există un sistem care să se potrivească fiecărui lider și să fie convenabil pentru toți membrii echipei. Cu toate acestea, în timpul existenței managementului de proiect, au fost create multe abordări, metode și standarde eficiente care pot fi adoptate. Vom vorbi astăzi despre cele mai populare dintre ele.

Abordările dezvoltate sunt foarte diferite unele de altele. Ele diferă în domeniul de aplicare, detaliu, autosuficiență și formalizare. În titlu, le-am numit „metode” pentru comoditate, dar, de fapt, articolul prezintă standardele, conceptele, metodele și cadrele care sunt utilizate în managementul proiectelor. Scopul acestui articol este de a oferi cea mai largă privire de ansamblu asupra abordărilor existente în managementul proiectelor.

În acest articol, ne vom uita la:

• Managementul clasic de proiect
• Agil
• Scrum
• A se sprijini
• Kanban
• ŞaseSigma
• PRIȚUL 2

Și înainte de a ne uita la anumite metode, să răspundem la întrebarea evidentă - „De ce avem nevoie de sisteme și metode de management de proiect?”- să luăm în considerare, desigur, pe scurt, istoria managementului de proiect și să definim termenii de bază ai managementului de proiect.

De ce „management de proiect”?

Numele lui Neil Armstrong și Buzz Aldrin vor rămâne pentru totdeauna în istorie ca simboluri ale uneia dintre cele mai mari realizări ale omenirii - aterizarea unui om pe Lună. Cu toate acestea, principalii contribuitori la acest eveniment au fost cei 400.000 de angajați ai NASA și cele 20.000 de companii și universități care au lucrat împreună la misiunea Apollo.

În 1961, John F. Kennedy a stabilit sarcina de a ateriza un om pe un satelit al Pământului și de a-l întoarce înapoi - în ciuda faptului că la acel moment NASA a trimis un om în spațiu pentru doar 15 minute. Un astfel de obiectiv ambițios necesita o cantitate incredibilă de resurse, cooperare, inovare și planificare.

După cum afirmă cartea NASA Managing the Moon Program, principala problemă nu a fost „ ce sa fac?", și în asta, " cum să faci atât de multe într-un timp atât de scurt? Potrivit dr. Max Faget, șef de inginerie la Centrul Spațial Lyndon Johnson (Centrul spațial Lyndon B. Johnson, JSC), atunci NASA nu avea idee cum să pună toate acțiunile necesare în 10 ani. Așa că primul pas a fost să „descompune proiectul în pași gestionați”.

Apoi a fost important să grăbim execuția fiecărei etape individuale și să ne asigurăm că echipele și companiile care lucrează în fiecare fază comunică eficient între ele și oferă rezultate la timp. Această sarcină a fost încredințată doctorului George E. Muller, care a gestionat fiecare parte a proiectului Apollo, de la Casa Albă până la furnizorul celei mai mici părți. Pentru a facilita controlul proiectului, el a decis să împartă proiectul în 5 domenii: Controlul programelor, Ingineria sistemelor, Testare, Fiabilitate și calitate și Operațiuni de zbor. Schema de control pentru programul Apollo este prezentată în figura 1.

Acest sistem în 5 etape – numit „Etapele GEM” după inițialele Dr. Muller – a fost conceput „pentru a se concentra pe testarea produsului și pe dezvoltarea acestuia cu cunoștințele că va fi testat”, după cum notează însuși Muller. Controlul programului a determinat ceea ce trebuia făcut, a gestionat bugetul și cerințele și a gestionat relația dintre elementele programului. Ingineria sistemelor a fost responsabilă pentru dezvoltarea de noi dispozitive și ansambluri, Testarea a fost responsabilă pentru a se asigura că aceste elemente noi funcționează, Fiabilitatea și calitatea au verificat elementele dezvoltate pentru conformitatea cu cerințele și standardele, iar Operațiunile de zbor a fost responsabilă pentru a se asigura că aceste noduri vor funcționa. în timpul zborului.

Mulți au fost inițial sceptici față de metoda lui Muller, dar el a reușit în cele din urmă să-i convingă pe membrii programului de necesitatea de a urma acest algoritm. Acest sistem și-a arătat eficiența - proiectul a fost finalizat cu succes și, s-ar putea spune chiar, triumfător, înainte de termenele stabilite. Acest lucru a fost posibil doar prin împărțirea unui proiect la scară largă în pași gestionați și repetați, permițând multor companii și profesioniști să lucreze în același ritm. Așa și-a dovedit managementul de proiect eficiența în cursa spațială.

O scurtă istorie a managementului de proiect

Managementul proiectelor nu a fost inventat de NASA și dr. Muller. Piramidele egiptene și Marele Zid Chinezesc sunt produse ale managementului de proiect din timpuri preistorice. Din păcate, nu există dovezi documentare cu privire la modul în care s-a desfășurat implementarea și managementul acestor proiecte, iar managementul actual al proiectelor este divorțat de cunoștințele din secolele trecute.

Cel mai evident mod de a implementa un proiect este de a-l împărți în faze sau sarcini individuale. Ca o rețetă, cumperi ingredientele, le amesteci corect, le gătești și le servești. Cel mai simplu instrument de management de proiect este o listă de verificare a acțiunilor care trebuie întreprinse pentru a atinge obiectivul. Simplu și eficient.

Cu toate acestea, dacă sunteți bucătar și pregătiți mai multe feluri de mâncare, dar mai multe, de exemplu, o salată (care constă din 3 etape) și un desert (care trebuie doar servit), atunci veți avea nevoie de un instrument care vă permite să urmăriți timpul petrecut pentru fiecare dintre ele.articole și când ar trebui să fie gata. Și aici, unul dintre primele instrumente moderne de management de proiect vine în ajutor: diagrama Gantt, prezentată pe Figura 2.

Inventat independent de K despreÎn rolul lui Korol Adamecki și Henry L. Gantt la începutul secolului al XX-lea, diagrama Gantt arată programul proiectului pe baza termenelor limită și a termenelor limită pentru sarcini. Sarcinile, duratele și relațiile lor sunt introduse în el, iar apoi este calculată calea critică - cel mai lung lanț de sarcini interconectate care determină durata proiectului. Relații între început și sfârșit sarcini diferite foarte important - nu poți servi supa oaspeților tăi până nu ai gătit-o, nu-i așa?

Așadar, un proiect tipic este foarte asemănător cu un proiect de gătit și servit cină, doar că are mult mai multe sarcini, relații, termene limită și tipuri de resurse. Pentru proiectele cu termene limită strânse, diagrama Gantt vă ajută să decideți când este mai bine să începeți anumite sarcini pentru a reduce timpul de implementare. Și pentru proiectele cu constrângeri puternice de resurse, diagrama Gantt oferă o oportunitate de a construi o schemă sub forma unui lanț de proces condus de evenimente pentru planificarea resurselor.

Proiectele diferite necesită niveluri diferite de control. De exemplu, dacă publicați o serie de articole în , termenele limită strânse nu sunt atât de importante. Mult mai important este un proces clar în care este posibil să structurați fiecare articol, să faceți o schiță a fiecăruia dintre ele, să obțineți părere, faceți modificări, finalizați articolul, corectați și publicați. În loc să gestionezi timpul și resursele, tu gestionezi procesul.

Metodele agile de management al proiectelor și abordările asociate, cum ar fi Lean, Kanban și altele, sunt mai potrivite pentru astfel de proiecte. Există și metode care vă permit să gestionați atât fluxul de lucru, cât și timpul și resursele - 6 Sigma și Scrum.

Sisteme populare de management de proiect

De-a lungul istoriei managementului de proiect, au fost create multe metode diferite de management de proiect pentru aproape orice nevoie. Chiar dacă nu ai de gând să trimiți un bărbat pe Lună și nu ai o cantitate similară de resurse, vei găsi totuși instrumentul potrivit pentru tine. Principalul lucru este să înțelegeți ce este cel mai important pentru proiectul dvs. - termenele limită, resursele, aderarea la proces sau mai mulți factori deodată - și apoi alegeți o metodă de management de proiect axată pe atingerea acestui indicator.

Înainte de a începe să privim cele mai populare metode, să definim câțiva termeni cheie.

Termenii de bază ai managementului de proiect

Agil O abordare flexibilă iterativ-incrementală a managementului proiectelor și produselor, axată pe formarea dinamică a cerințelor și asigurarea implementării acestora ca urmare a interacțiunii constante în cadrul unor grupuri de lucru auto-organizate formate din specialiști din diverse domenii. Există multe metode bazate pe ideile Agile, dintre care cele mai populare sunt Scrum și Kanban.

Traiectorie critică: succesiune continuă activități și evenimente de la evenimentul inițial până la cel final, care necesită cel mai mult timp pentru a-l finaliza.

Lanțul de procese de evenimente (diagrama EPC): o diagramă care arată secvența implementării activității proiectului pe baza disponibilității și volumului de muncă al resurselor

Rezerva de timp: Perioada de timp în care începerea lucrărilor poate fi amânată fără a afecta durata totală a proiectului. Astfel, slăbirea activităților pe calea critică va fi zero.

reper (punct de control,reper): Un eveniment cheie care marchează, de exemplu, sfârșitul unei etape. În diagrama Gantt, este notat cu o sarcină cu durată zero.

Manager de proiect (lider de proiect,proiectadministrator,P.M ): Seful echipei de proiect responsabil cu managementul proiectului (planificarea, implementarea si inchiderea proiectului).

Resurse: Elemente necesare implementarii proiectului. Resursele sunt timpul, echipamentele, materialele, angajații și așa mai departe.

Sprint (Sprint): Iterație (ciclu de lucru) în Scrum, cu o durată de la o săptămână la o lună, timp în care se creează o versiune de lucru a produsului sau a elementului acestuia care este de valoare pentru client.

Management de proiect „clasic” sau „tradițional”: Cea mai utilizată metodă de management de proiect, bazată pe așa-numita „Cascada” (Waterfall) sau ciclul în cascadă, în care sarcina este transferată secvenţial prin etape, asemănător unui flux.

Managementul clasic de proiect

Cel mai evident mod de a vă face proiectul mai ușor de gestionat este de a-l împărți în pași succesivi. Pe această structură liniară se bazează managementul tradițional de proiect. În acest sens, seamănă cu un joc pe computer - nu poți trece la Nivelul următor fără a-l completa pe cel precedent. Diagrama fluxului de lucru este prezentată în Figura 3.

Această abordare este axată pe proiecte în care există restricții stricte asupra succesiunii sarcinilor. De exemplu, construirea unei case - nu puteți construi pereți fără fundație.

De obicei, sunt 5 etape ale managementului clasic de proiect, dar pot fi adăugate etape suplimentare dacă proiectul o cere.

5 etape ale managementului tradițional:

Etapa 1. Inițiere. Managerul de proiect și echipa definesc cerințele pentru proiect. În această etapă au loc adesea întâlniri și sesiuni de brainstorming, la care se stabilește care ar trebui să fie produsul proiectului.

Etapa 2. Planificare.În această etapă, echipa decide cum va atinge scopul stabilit în etapa anterioară. În această etapă, echipa rafinează și detaliază obiectivele și rezultatele proiectului, precum și domeniul de activitate pentru acesta. Pe baza acestor informații, echipa creează un program și un buget, evaluează riscurile și identifică părțile interesate.

Etapa 3. Dezvoltare. Această etapă nu este implementată pentru toate proiectele - de regulă, face parte din faza de planificare. În faza de dezvoltare se determină caracteristicile proiectelor tehnologice, configurația viitorului proiect și/sau produs și modalitățile tehnice de realizare a acestuia. De exemplu, în proiectele IT, în această etapă se alege un limbaj de programare. ( În practica internă, această fază nu se distinge de obicei, iar termenul „dezvoltare” nu este folosit - cca. traducere)

Etapa 4. Implementare și testare.În această fază, are loc activitatea principală reală a proiectului - scrierea codului, ridicarea unei clădiri și altele asemenea. În urma planurilor elaborate, începe să fie creat conținutul proiectului, definit anterior, se efectuează controlul în funcție de metricile selectate. În a doua parte a acestei faze, produsul este testat, se verifică conformitatea cu cerințele Clientului și părților interesate. În ceea ce privește testarea, deficiențele produsului sunt identificate și corectate.

Etapa 5. Monitorizarea și finalizarea proiectului.În funcție de proiect, această fază poate consta într-un simplu transfer al rezultatelor proiectului către Proprietar, sau într-un proces lung de interacțiune cu clienții pentru a îmbunătăți proiectul și a crește satisfacția acestora, și pentru a susține rezultatele proiectului. Acesta din urmă se referă la proiecte din domeniul customer service și software.

Ceea ce este descris mai sus este baza pe care sunt construite diverse metode de management de proiect. Diferite proiecte necesită diferite faze de implementare – unele necesită trei faze, altele mult mai multe. Uneori se folosește așa-numita „cascada iterativă”, în care fiecare etapă este un fel de subproiect, în timpul căruia sarcinile sunt implementate în iterații fixe. Dar esența rămâne aceeași - proiectul este împărțit în etape care sunt executate într-o secvență strict definită.

Datorită faptului că managementul clasic de proiect este strict legat de timpul de execuție al sarcinilor, de regulă, predeterminat în faza de planificare, instrumentele de planificare calendar-rețea sunt excelente pentru implementarea proiectelor în cadrul acestei abordări. Cel mai comun instrument de programare este diagrama Gantt menționată anterior. Există multe instrumente pentru a-l crea, de la simple foi de calcul precum Excel și Smartsheet până la pachete software profesionale precum Microsoft Project și Primavera.

Puncte forte clasic management de proiect

Astăzi, se spune adesea că abordarea clasică cu cascadă este depășită, dar nici nu se gândește să piardă teren. Marele avantaj al acestei abordări este că impune clienților și conducerii companiei să stabilească ce vor să primească deja în prima etapă a proiectului. Includerea timpurie aduce o anumită stabilitate activității proiectului, iar planificarea vă permite să eficientizați implementarea proiectului. În plus, această abordare presupune monitorizarea indicatorilor și testarea, ceea ce este absolut necesar pentru proiecte reale de diferite dimensiuni.

Potențial, abordarea clasică evită stresul datorită prezenței timpului liber în fiecare etapă, prevăzut în cazul oricăror complicații și implementarea riscurilor. În plus, cu o etapă de planificare desfășurată corespunzător, managerul de proiect știe întotdeauna ce resurse are. Chiar dacă această estimare nu este întotdeauna exactă.

Punctele slabe ale managementului clasic de proiect

Principala slăbiciune a managementului clasic de proiect este intoleranța la schimbare. Conducerea Toyota, renumită pentru crearea de sisteme precum Lean și Kanban, este adesea criticată pentru că a adoptat o abordare clasică în dezvoltarea de software pentru compania lor și tocmai pentru lipsa de flexibilitate.

Fortăreața abordării clasice este acum construcția și proiecte de inginerie, în care conținutul proiectului rămâne practic neschimbat pe parcursul întregului proiect. Dar dacă resursele și timpul nu sunt constrângerile cheie în proiectul dvs., iar conținutul proiectului este supus modificării, poate fi necesar să vă uitați la alte sisteme de management de proiect.

Agil

După cum sa menționat mai devreme, nu toate proiectele pot fi structurate astfel încât să fie implementate conform abordării clasice a proiectelor. Revenind la exemplul nostru de bucătar, gătitul unui fel de mâncare se potrivește perfect cu abordarea în cascadă, dar pregătirea și servirea unei cine cu patru feluri la timp va fi aproape imposibilă dacă trebuie să așteptați ca un fel de mâncare să se termine de gătit de fiecare dată pentru a începe să pregătiți altul.

Și aici intervine Agile - o familie de metode iterative-incrementale flexibile pentru gestionarea proiectelor și produselor. Conform acestei abordări, proiectul nu este împărțit în faze succesive, ci în mici subproiecte, care sunt apoi „asamblate” într-un produs finit. Schema de lucru este afișată pe Figura 5.

Astfel, se realizează inițierea și planificarea la nivel superior pentru întregul proiect, iar etapele ulterioare: dezvoltare, testare și altele sunt realizate pentru fiecare mini-proiect separat. Acest lucru vă permite să transferați mai rapid rezultatele acestor mini-proiecte, așa-numitele incremente, iar atunci când începeți un nou sub-proiect (iterație), puteți face modificări fără costuri mari și fără impact asupra restului proiectului. .

În ciuda faptului că Agile a intrat în vogă relativ recent, ideea dezvoltării iterative nu este nouă. (despre istoria aparițieiAgile poate fi citit - aprox. per.). Familia de metodologii agile și-a primit numele actual în 2001 odată cu publicarea Agile Manifesto (Agile Manifesto), care a consolidat valorile și principiile de bază ale dezvoltării agile de software, care se bazează pe munca în echipă și adaptare, chiar „dragoste” pentru Schimbare.

Agile în sine nu este o metodă de management de proiect. Este mai degrabă un set de idei și principii despre cum ar trebui implementate proiectele. Deja pe baza acestor principii și bune practici, au fost dezvoltate metode flexibile separate sau, așa cum sunt numite uneori, cadre: Scrum, Kanban, Crystal și multe altele. Aceste metode pot fi destul de diferite unele de altele, dar urmează aceleași principii.

Puncte forteAgil

Cel mai important avantaj al Agile este flexibilitatea și adaptabilitatea. Se poate adapta la aproape orice condiții și procese ale organizației. Acesta este ceea ce determină popularitatea sa actuală și câte sisteme pentru diferite zone au fost create pe baza acestuia.

Unul dintre principiile Agile este: „Răspunsul la schimbare este mai important decât respectarea unui plan.” Reacția rapidă și relativ nedureroasă la schimbare este motivul pentru care multe companii mari se străduiesc să își flexibilizeze procesele. În plus, Agile este excelent pentru proiecte deschise, cum ar fi pornirea unui serviciu sau a unui blog.

Domeniul Agile este dezvoltarea de produse noi, inovatoare. În proiectele de dezvoltare a unor astfel de produse, există un grad ridicat de incertitudine, iar informațiile despre produs sunt dezvăluite pe parcursul proiectului. În astfel de condiții, devine imposibilă implementarea proiectului pe „cascada” - nu există informații pentru planificare.

Părțile slabeAgil

Spre deosebire de PRINCE2 și PMBOK, Agile nu este nici o metodologie, nici un standard. Agile este un set de principii și valori. Partea slabă este că fiecare echipă va trebui să-și compună în mod independent propriul sistem de management, ghidat de principiile Agile. Acesta este un proces complex și îndelungat, care va necesita schimbări în întreaga organizație, de la proceduri la valorile de bază. Aceasta este o cale spinoasă și nu toate organizațiile o pot face.

Această cale va necesita de la liderul schimbării nu numai cunoștințe și perseverență, ci și resurse administrative serioase, precum și costuri. Din fericire, există seturi gata făcute de practici care facilitează transformarea Agile unei organizații. Aceste seturi includ cadrul Scrum, metoda Kanban și multe altele - Crystal, LeSS, SAFe, Nexus.

Scrum

Cadrul Agile, creat în 1986, este considerat cel mai structurat din familia Agile. Creat în 1986, combină elemente ale procesului clasic și ideile unei abordări agile a managementului de proiect. Rezultatul este o combinație foarte echilibrată de flexibilitate și structură.

Urmând preceptele Agile, Scrum descompune proiectul în părți care pot fi folosite imediat de către Client pentru a obține valoare, numite backlog de produse. Și în ciuda faptului că „produs backlog” este o traducere destul de exactă și este folosită în literatura profesională, în practica rusă cel mai adesea se folosește doar „backlog”. Apoi aceste părți sunt prioritizate de Product Owner - reprezentantul Clientului în echipă. Cele mai importante „piese” sunt primele care sunt selectate pentru execuție în Sprint – așa-numitele iterații în Scrum, cu o durată de la 2 la 4 săptămâni. La finalul Sprintului, Clientului i se prezintă un increment de produs de lucru - cele mai importante „piese” care pot fi deja folosite. De exemplu, un site cu o parte din funcționalitate sau un program care funcționează deja, deși parțial. După aceea, echipa de proiect trece la următorul Sprint. Durata Sprintului este fixă, dar echipa o alege independent la începutul proiectului, pe baza proiectului și a propriei performanțe.

Pentru a ne asigura că proiectul îndeplinește cerințele Clientului, care tind să se modifice în timp, înainte de începerea fiecărui Sprint, sfera proiectului care nu a fost încă finalizată este reevaluată și i se fac modificări. Toată lumea este implicată în acest proces - echipa de proiect, Scrum Master (Scrum Master, lider de echipă de proiect) și Product Owner. Și toată lumea este responsabilă pentru acest proces.

După cum sa menționat deja, Product Owner este reprezentantul Clientului în proiect, sau personifică toți clienții viitorului proiect, dacă Clientul nu este prezent. Pentru a face acest lucru, el trebuie să cunoască temeinic nevoile și modul lor de gândire, precum și să înțeleagă produsul și tehnologia de fabricație a acestuia. Scrum Master este conceput pentru a ajuta participanții la proiect să înțeleagă și să accepte mai bine valorile, principiile și normele practicii Scrum. El este liderul și mediatorul între lumea exterioară și echipă. Sarcina lui este să se asigure că nimeni nu interferează singur cu echipa și că lucrează confortabil la sarcini. Echipa este responsabilă să se asigure că la sfârșitul sprintului toate sarcinile necesare sunt îndeplinite și livrările sunt finalizate.

Structura de bază a proceselor Scrum se învârte în jurul a 5 întâlniri principale: Backlog Sequencing, Sprint Planning, Daily Meetings, Sprint Debriefing și Sprint Retrospective.

Pentru mulți, Scrum poate părea dificil de implementat − proces nou, noi roluri, multă delegare și o structură organizatorică complet nouă. Dar aceasta este o abordare flexibilă și în același timp structurată a implementării proiectelor, care, spre deosebire de blurry și principii generale Agil, nu va permite muncii să meargă pe o cale greșită.

Puncte forteScrum

Scrum a fost conceput pentru proiecte care necesită „câștiguri rapide” combinate cu o toleranță la schimbare. În plus, acest cadru este potrivit pentru situațiile în care nu toți membrii echipei au suficientă experiență în domeniul în care se implementează proiectul - comunicarea constantă între membrii echipei permite lipsa de experiență sau de calificare a unor angajați datorită informațiilor și ajutorului colegilor. .

Canalul de televiziune online Netflix este un exemplu excelent de livrare rapidă a rezultatelor. Site-ul de resurse este actualizat la fiecare două săptămâni datorită Scrum, care nu numai că vă permite să lucrați cu de mare viteză, dar acumulează și experiența utilizatorului și face posibilă identificarea celui mai important lucru pentru clienți.

În timpul fiecărei iterații, dezvoltatorii adaugă și testează noi funcții ale site-ului și le elimină pe cele care nu au fost folosite de clienți. Potrivit echipei Netflix, principalul avantaj al Scrum este că îți permite să „eșuezi rapid”. În loc de o lansare majoră lungă și costisitoare, livrările de scrum sunt de dimensiuni mici. Sunt ușor de urmărit și, dacă ceva nu merge bine, remediați rapid.

Părțile slabeScrum

Scrum este foarte solicitant cu echipa de proiect. Ar trebui să fie mic (5-9 persoane) și interfuncțională - adică membrii echipei ar trebui să aibă mai mult de o competență necesară pentru implementarea proiectului. De exemplu, un dezvoltator de software trebuie să aibă cunoștințe de testare și business intelligence. Acest lucru se face astfel încât o parte din echipă să nu „inactiveze” la diferite etape ale proiectului, precum și pentru ca angajații să se poată ajuta și înlocui reciproc.

În plus, membrii echipei trebuie să fie „jucători de echipă”, să își asume în mod activ responsabilitatea și să fie capabili să se organizeze. Găsirea unei echipe atât de mature este foarte dificilă!

Scrum nu este potrivit pentru toate echipele și organizațiile, de asemenea, deoarece procesul propus poate să nu fie potrivit pentru dezvoltarea unui anumit produs - de exemplu, o mașină industrială sau construirea unei clădiri.

A se sprijini

Agile ne spune ce să împărțim în pachete mici, ușor de gestionat, dar nu spune nimic despre cum să gestionăm dezvoltarea acestui pachet. Scrum ne oferă procesele și procedurile sale. Lean, la rândul său, adaugă o schemă de flux de lucru principiilor Agile, astfel încât fiecare dintre iterații să fie efectuată cu aceeași calitate.

În Lean, la fel ca în Scrum, munca este împărțită în pachete mici de livrare care sunt implementate separat și independent. Dar în Lean, pentru dezvoltarea fiecărui pachet de livrare, există un flux de lucru cu pași similari cu cei creați pentru proiectul Apollo. Ca și în managementul de proiect clasic, acestea pot fi etapele de planificare, dezvoltare, producție, testare și livrare - sau orice alte etape necesare implementării calitative a proiectelor.

Etapele Lean și flexibilitatea lor vă permit să fiți sigur că fiecare parte a proiectului este implementată așa cum este necesar. Lean nu are limite clare de etapă, așa cum face Scrum cu limitele Sprint. În plus, spre deosebire de managementul de proiect clasic, Lean vă permite să efectuați mai multe sarcini în paralel în diferite etape, ceea ce crește flexibilitatea și crește viteza de execuție a proiectului.

La fel ca Agile, Lean este mai mult un concept, un mod de a gândi decât ceva pus în piatră. Folosind ideile Lean, puteți crea în mod independent un sistem care să corespundă cerințelor dumneavoastră în managementul proiectelor.

Puncte forteA se sprijini

Dacă vă plac ideile Agile, dar proiectul necesită o calitate foarte bună și o execuție precisă, Lean oferă un set de instrumente pentru a îndeplini aceste cerințe. Lean combină flexibilitatea și structura precum Scrum, dar într-un mod ușor diferit.

Părțile slabeA se sprijini

Nu fiecare parte a proiectului necesită același studiu și atenție detaliat și meticulos. Dar Lean își asumă exact această abordare pentru fiecare sarcină și etapă. Acesta este principalul dezavantaj al utilizării Lean pentru proiecte mari și eterogene.

De asemenea, spre deosebire de Scrum, Lean nu oferă un flux de lucru clar pentru implementarea „pieselor” din proiect, ceea ce contribuie la extinderea cronologiei proiectului. Această problemă poate fi rezolvată cu un leadership eficient și o comunicare clară ̶ principalul lucru de reținut este acesta.

Kanban

Lean pare puțin abstract de la sine, dar atunci când este combinat cu Kanban, devine mult mai ușor să îl utilizați pentru a vă construi propriul sistem de management al proiectelor. Creat de inginerul Toyota Taiichi Ono în 1953, Kanban este foarte asemănător cu producția industrială. La intrarea in acest proces intra o bucata de metal, iar piesa finita se obtine la iesire. Tot în Kanban, incrementul de produs este transmis înainte de la etapă la etapă, iar la final se obține un articol gata de livrare.

În plus, creatorul Kanban s-a inspirat din supermarketuri, și anume principiul lor - „păstrați pe rafturi doar ceea ce are nevoie clientul”. Prin urmare, Kanban vă permite să lăsați o sarcină neterminată într-una dintre etape dacă prioritatea acesteia s-a schimbat și există alte sarcini urgente. O postare de blog needitată, suspendarea fără o dată de publicare sau o bucată de cod pentru o caracteristică care ar putea să nu fie inclusă în produs sunt toate normale pentru lucrul Kanban.

Kanban este mult mai puțin strict decât Scrum - nu limitează timpul de sprint, nu există roluri, cu excepția proprietarului produsului. Kanban chiar permite unui membru al echipei să facă mai multe sarcini, ceea ce Scrum nu permite. De asemenea, ședințele privind stadiul proiectului nu sunt reglementate în niciun fel - poți să o faci cum vrei, sau nu o poți face deloc.

Pentru a lucra cu Kanban, trebuie să definiți pașii fluxului de lucru. În Kanban, acestea sunt afișate ca coloane, iar sarcinile reprezintă carduri speciale. Cardul trece prin etape, ca o piesă dintr-o fabrică care se deplasează de la mașină la mașină, iar la fiecare etapă procentul de finalizare este mai mare. Ca urmare, obținem un element de produs gata pentru livrare către client. O tablă cu coloane și carduri poate fi atât reală, cât și electronică - chiar și aici Kanban nu impune nicio restricție utilizatorilor.

Propriul sistem Kanban poate fi atât de flexibil pe cât doriți, pentru că în multe privințe Kanban este o vizualizare a ideii Agile. Dar Kanban are 4 piloni pe care se sprijină întregul sistem:

1. Carduri: Pentru fiecare sarcină, este creat un card individual, în care sunt introduse toate informațiile necesare despre sarcină. Astfel, toate informațiile necesare despre sarcină sunt întotdeauna la îndemână.
2. Limitarea numărului de sarcini pe etapă: Numărul de cărți dintr-o etapă este strict reglementat. Datorită acestui fapt, devine imediat clar când apare o „congestie” în fluxul de lucru, care este eliminată prompt.
3. Flux continuu: Sarcinile din restanță intră în flux în ordinea priorității. Deci munca nu se oprește niciodată.
4. Îmbunătățirea continuă (kaizen)kaizen)): Conceptul de îmbunătățire continuă a apărut în Japonia la sfârșitul secolului al XX-lea. Esența sa este analiza constantă proces de producțieși căutând modalități de îmbunătățire a performanței.

Puncte forteKanban

La fel ca Scrum, Kanban este potrivit pentru echipe destul de strânse, cu o bună comunicare. Dar, spre deosebire de Scrum, Kanban nu are termene limită stricte, ceea ce este bun pentru echipele foarte motivate și experimentate.

Când este configurat și gestionat corespunzător, Kanban poate aduce o mare valoare unei echipe de proiect. Calculul precis al sarcinii pentru echipă, plasarea corectă a restricțiilor și accent pe îmbunătățirea continuă - toate acestea permit Kanban să economisească serios resurse și să se încadreze în termene limită și buget. Și toate acestea combinate cu flexibilitate.

Părțile slabeKanban

Puteți auzi adesea că Kanban, spre deosebire de Scrum, poate lucra cu aproape orice echipă. Dar nu este așa. Kanban este cel mai potrivit pentru echipele ale căror abilități ale membrilor se suprapun. În acest fel, se pot ajuta reciproc să depășească dificultățile în rezolvarea problemelor. Fără aceasta, Kanban nu va fi atât de eficient pe cât ar putea fi. De asemenea, așa cum am menționat deja, Kanban este mai potrivit în cazurile în care nu există termene limită stricte. Pentru termene strânse, abordarea clasică sau Scrum este mai potrivită.

6 sigma (Six Sigma)

Motorola, împreună cu Toyota, a contribuit și la dezvoltarea managementului global al proiectelor. Bill Smith, inginer la această companie, a creat conceptul 6 Sigma în 1986. Este o versiune mai structurată a Lean decât Kanban, care adaugă mai multă planificare pentru a economisi resurse, a îmbunătăți calitatea și a reduce deșeurile și problemele.

Scopul final al proiectului este satisfacția clientului cu calitatea produsului, care poate fi realizată cu ajutorul proces continuuîmbunătățirea tuturor aspectelor proiectului, pe baza unei analize amănunțite a indicatorilor. În conceptul 6 sigma, se acordă o atenție deosebită eliminării problemelor emergente.

Pentru aceasta, a fost propus un proces în 5 etape cunoscut sub numele de DMEDI:

• Definiție (defini): Prima etapă este foarte asemănătoare cu primele etape ale altor sisteme de management de proiect. Determină conținutul proiectului, colectează informații despre cerințele prealabile ale proiectului, stabilește obiective.
• Dimensiunea (măsura): 6 Sigma se concentrează pe colectarea și analiza datelor cantitative despre proiect. În această etapă, se determină ce indicatori vor determina succesul proiectului și ce date trebuie colectate și analizate.
• studiază (Explora):În timpul etapei de cercetare, managerul de proiect decide cum echipa își poate atinge obiectivele și îndeplini toate cerințele la timp și în limita bugetului. În această etapă, gândirea non-standard a managerului de proiect în rezolvarea problemelor apărute este foarte importantă.
• Dezvoltare (Dezvolta):În această etapă, planurile și deciziile luate în etapele anterioare sunt în curs de implementare. Este important de înțeles că în această etapă este nevoie de un plan detaliat, care să descrie toate acțiunile necesare atingerii obiectivelor. Progresul proiectului este, de asemenea, măsurat în această etapă.
• Control (Control): O etapă cheie în metodologia 6 Sigma. Scopul său principal este îmbunătățirea pe termen lung a proceselor de implementare a proiectelor. Această etapă necesită documentarea atentă a lecțiilor învățate, analiza datelor colectate și aplicarea cunoștințelor dobândite atât în ​​proiecte, cât și în întreaga companie în ansamblu.

6 Sigma este foarte asemănător cu Kanban, doar cu etapele stabilite de implementare a sarcinilor - planificare, stabilire a obiectivelor și testarea calității. Cel mai probabil, vor avea loc semnificativ mai multe întâlniri de echipă cu 6 Sigma decât cu Kanban, dar procesul de implementare a proiectului este mai structurat și este mai dificil pentru echipă să se rătăcească. Și ca și Kanban, 6 Sigma este relativ ușor de adaptat la nevoile unei anumite companii sau echipe. O cerință strictă este doar o măsurare și un control amănunțit al indicatorilor de proiect în etapele de implementare - fără aceasta, îmbunătățirea continuă pe termen lung a proceselor de implementare a proiectului este imposibilă.

Punctele forte ale 6 Sigma

Six Sigma oferă un plan clar pentru implementarea proiectului și îmbunătățirea continuă a procesului. Prin definirea obiectivelor, apoi analizându-le și revizuindu-le cu atenție, obțineți date cantitative pentru o înțelegere mai profundă a proiectului și luarea unor decizii mai bune. Deși colectarea, analiza și învățarea datelor pot dura ceva timp, acestea vor îmbunătăți și eficientiza procesele de implementare a proiectelor și, astfel, vor economisi resurse în viitor.

6 sigma este potrivit pentru proiecte dificile cu multe operațiuni noi și complexe. Această abordare vă permite să implementați elemente de proiect, să învățați din greșeli și să îmbunătățiți calitatea în viitor.

Punctele slabe ale 6 Sigma

Problema cu 6 Sigma este că, deși principalul obiectiv declarat este reducerea costurilor și creșterea eficienței, satisfacția clienților vine adesea în prim-plan. Având în vedere unele dintre diferențele de obiective în diferite etape ale unui proiect, echipele devin adesea confuze cu privire la priorități, iar evitarea acestui lucru nu este ușoară.

În plus, principalul laitmotiv al 6 Sigma este: „Totul poate fi întotdeauna făcut și mai bine”. Acest lucru poate demotiva angajații care nu se simt mulțumiți de munca depusă. În plus, dacă proiectul este unul unic și compania nu intenționează să implementeze proiecte similare în viitor, toate costurile de analiză și învățare pot fi zadarnice.

PRIȚUL 2

NASA nu este singura organizarea statului, care a contribuit la dezvoltarea managementului de proiect. Guvernul britanic a apreciat de mult eficacitatea managementului de proiect, iar în 1989 a fost creată metodologia britanică PRINCE2. Numele provine de la acronimul " relatii cu publicul obiecte ÎN C controlat E versiunea de mediu 2 ”, care se traduce prin „Proiecte într-un mediu controlat versiunea 2”. Spre deosebire de metodele agile, PRINCE2 nu adoptă o abordare iterativă a proiectului. În comparație cu alte produse, PRINCE2 poate fi comparat cu un hibrid al abordării clasice a managementului de proiect și un accent pe calitate de la 6 sigma.

Metodologia PRINCE2, spre deosebire, de exemplu, de corpul de cunoștințe PMBOK, nu conține:

• Aspecte specializate ale managementului de proiect, cum ar fi industria;
• Practici specifice și instrumente de management de proiect, cum ar fi diagrama Gantt, WBS etc.

PRINCE2 se concentrează pe aspectele de management de proiect exprimate în 7 principii, 7 procese și 7 teme de proiect.

• 7 principii definesc reguli generale management de proiect de către PRINCE2, determină baza metodologiei;
• 7 procese definesc pașii pentru a trece prin ciclul proiectului;
• Cele 7 subiecte sunt aspectele care sunt monitorizate pentru a atinge succesul proiectului.

La începutul unui proiect, PRINCE2 ne cere să definim 3 aspecte principale ale proiectului:

• Aspect de afaceri (Va aduce acest proiect beneficii?)
• Aspectul consumatorului (De ce produs este necesar, ce vom face?)
• Aspectul resurselor (avem suficient pentru a atinge obiectivul?)

PRINCE2 are o structură de echipă de proiect mai clar definită decât majoritatea abordărilor de management de proiect. Acest lucru se datorează faptului că PRINCE2 se concentrează pe proiecte guvernamentale la scară largă și pe organizații mari.

Potrivit PRINCE2, fiecare membru al echipei are un rol distinct în fiecare dintre cele 7 procese:

• Începutul proiectului (Starting susA proiect): În timpul acestui proces, este numit un manager de proiect și Cerințe generale la caracteristicile produsului. Managerul de proiect, a cărui responsabilitate principală este atenția la detalii, raportează Comitetului de coordonare a proiectului, care este responsabil pentru direcția generală a proiectului. Comitetul de coordonare este cel care menține proiectul pe curs și este pe deplin responsabil pentru succesul proiectului.
• Initierea proiectuluiA proiect): În timpul acestui proces, managerul de proiect pregătește un „Document de inițiere a proiectului” care conține planul în faze al proiectului. Etapele pot dura o perioadă diferită de timp, dar, ca și în abordarea clasică, urmează strict una după alta.
• Management de proiect (Directing A proiect): Acest proces permite Comitetului de conducere să-și asume responsabilitatea generală pentru succesul proiectului, fără a se bloca în detalii care sunt de competența managerului de proiect.
• Controlul etapei (Controlling A etapă): Pe parcursul implementării proiectului, chiar și în condiții ideale, se va face anumite modificari. Procesul Stage Control implementează unul dintre principiile PRINCE2 - principiul managementului prin excepții. Este responsabilitatea managerului de proiect să monitorizeze în timpul implementării etapei abaterile de la parametrii planificați ai proiectului în ceea ce privește timpul, sfera de aplicare, bugetul etc. Dacă aceste abateri depășesc autoritatea acordată managerului de proiect de către Comitetul de Coordonare (în Terminologia PRINCE2 - toleranțe), managerul de proiect trebuie să informeze Comitetul de coordonare și să propună o ieșire din situație.
• Managementul creării produselor (Gestionarea Produs livrare): Procesul de management al creării produsului este interacțiunea dintre managerul de proiect și managerul de echipă pentru a crea unul dintre produsele proiectului. Responsabilitățile managerului de proiect în acest proces includ delegarea autorității de a crea produsul către managerul echipei și acceptarea produsului creat.
• Managementul limitelor etapei (Managing A etapă limite): Pe parcursul acestui proces, managerul de proiect pune la dispoziție Comitetului Director toate informațiile necesare pentru a evalua rezultatele etapei trecute și a decide trecerea la etapa următoare.
• Finalizarea proiectului (ÎnchidereA proiect): Una dintre diferențele în PRINCE2 este că procesul de finalizare a proiectului nu este separat într-o etapă sau etapă separată, ca în abordarea clasică, ci este realizat ca parte a etapei finale a creării produsului. Scopul procesului este de a confirma că produsul proiectului a fost acceptat sau că proiectul nu mai poate oferi nimic util.

PRINCE2 poate fi adaptat la proiecte de orice dimensiune și orice domeniu. Metodologia oferă recomandări specifice pentru schimbarea ciclului de viață al proiectului, a modelului și a setului documente obligatorii conform nevoilor proiectului.

Punctele forte ale PRINCE2

• Adaptabilitate la caracteristicile organizației;
• Prezența unei descrieri clare a rolurilor și repartizarea responsabilităților;
• Accent pe produsele proiectului;
• Anumite niveluri de management;
• Accent pe fezabilitate economică;
• Secvența lucrărilor la proiect;
• Accent pe captarea experienței și îmbunătățirea continuă.

Punctele slabe ale PRINCE2

• Lipsa practicilor industriale;
• Lipsa instrumentelor specifice pentru lucrul în proiect.

Cel mai bun sistem de management de proiect... pentru tine!

Managementul proiectelor este o știință, dar știința nu este cea mai exactă. Nu există baze de neclintit și soluții universale în acest domeniu. Dacă reușești să găsești o metodă care se potrivește perfect proiectului tău, consideră-te foarte norocos, deoarece majoritatea managerilor mai puțin norocoși trebuie să depună efortul de a crea și personaliza propriile sisteme de management de proiect. Aceste sisteme pot fi formate din elemente ale sistemelor existente sau chiar create în întregime de la zero, ca în cazul misiunii Apollo. Principalul lucru este să folosiți ceva care vă oferă cel puțin o structură și vă permite să vă amintiți ce este important pentru proiectul dvs.

Importanța managementului de proiect în lumea modernă poate fi cu greu supraestimată, deoarece orice organizație, chiar și cea mai mică, implementează noi inițiative, dintre care majoritatea nu sunt altceva decât proiecte. Aceste eforturi pot fi destul de diferite în natură, de la dezvoltarea de software până la trimiterea unui om pe Marte. Dar toate sunt proiecte.

Și dacă în anii 1980 accentul principal în companii era pe calitate, în anii 1990 - pe globalizare, atunci în anii 2000, viteza de implementare a inițiativelor a trecut în prim-plan. Pentru a rămâne în fruntea concurenței, organizațiile se confruntă în mod constant cu nevoia de a dezvolta produse complexe într-un interval de timp foarte scurt. Pentru a rezolva această problemă, nimic nu a fost încă inventat mai eficient decât managementul de proiect, care devine din ce în ce mai popular pe zi ce trece.

Dezvoltarea și implementarea consecventă a sistemelor de management al proiectelor în organizații, inclusiv sistemele informaționale, permit diferitelor echipe și structuri organizaționale să lucreze împreună pentru a defini planuri și a implementa proiecte pentru a aduce produse pe piață, sincronizându-le programările, coordonând resursele și eforturile de implementare a strategiei organizației. permite echipelor de proiect să creeze și să partajeze informații despre proiect în timp real, realizând întregul potențial al organizației. Cu ajutorul unor astfel de sisteme, este posibil să se ofere acces la informații despre proiect aproape oriunde în lume pentru echipele de proiect, angajații departamentelor suport, partenerii și clienții. Și totul de dragul asigurării unei implementări rapide și eficiente a proiectelor.

La nivel macro, organizațiile sunt motivate să implementeze instrumente de management de proiect pentru a-și implementa eficient inițiativele de orice scară. La nivel micro, sistemul de management al proiectelor corporative, printre altele, rezolvă următoarele sarcini:

• Reducerea costurilor de implementare a inițiativelor
• Crearea condițiilor în organizație pentru munca echipei de proiect
• Informarea managementului de vârf cu privire la stadiul proiectelor importante din punct de vedere strategic ale organizației
• Asigurarea fluxului de lucru al proiectului suficient și eficient
• Respectarea termenelor de proiectare

Deși beneficiile managementului de proiect sunt evidente, implementarea managementului de proiect nu garantează succesul.

O scurtă istorie a managementului de proiect

Omenirea a folosit managementul proiectelor chiar și în timpul construcției Piramidele egiptene- unul dintre cele mai mari monumente de arhitectură. Din păcate, nu au ajuns la noi documente sau referințe despre modul în care funcționau sistemele de management de proiect din acea vreme. De aceea istoria managementului de proiect se desfășoară de obicei din anii 50 ai secolului trecut. Managementul modern de proiect s-a născut din rezolvarea a două probleme paralele în planificarea și controlul proiectelor în Statele Unite ale Americii.

Primul caz se referă la complexul militar-industrial, respectiv Proiectul de rachete Polaris. Ca parte a acestui proiect, au fost dezvoltate rachete balistice în două etape UGM-27 „Polaris”(UGM-27 „Polaris”), proiectat pentru nuclear submarine. Pentru implementare cu succes proiect, a fost necesar să se efectueze cercetare științifică, dezvoltare aplicată și să se stabilească producția de piese de schimb unice. Acest proiect se caracterizează printr-un grad ridicat de incertitudine, drept urmare instrumentele clasice de evaluare nu au oferit o acuratețe acceptabilă a prognozei. Și apoi dezvoltatorii proiectului au aplicat următoarea abordare. Au pregătit 3 scenarii posibile (optimist, cel mai probabil și pesimist), și o estimare a duratei proiectului pentru fiecare dintre ele. Apoi, cu ajutorul calculelor matematice, s-a obţinut o estimare a duratei proiectului. Această metodă a primit titluprogram(proiect)EvaluareșiRevizuireTehnica (OBRAZNIC). Inițial, această metodă a fost folosită exclusiv pentru estimarea duratei, dar ulterior s-a arătat în estimarea costurilor proiectului. Astăzi, PERT este considerată cea mai bună modalitate de evaluare a proiectelor cu un grad ridicat de incertitudine.

Al doilea caz este legat de corporația privată DuPont, care dezvoltă materiale de înaltă tehnologie. Pentru construirea fabricilor lor, DuPont avea nevoie de estimări clare și precise ale calendarului și costului proiectelor de construcție. În cursul rezolvării acestei probleme, specialiștii companiei au dezvoltat metoda PPS (planificarea și programarea proiectelor). A necesitat estimări realiste ale costurilor și duratei sarcinilor individuale de inginerie și structurale. Din fericire, proiectele de construcții sunt mai specifice decât proiectele de dispozitive de înaltă tehnologie, așa că DuPont are aceste estimări din proiectele sale anterioare de construcție a fabricilor, precum și din statisticile din industrie. Ulterior, PPS a fost transformat în faimosul și răspândit astăzi metoda drumului Critic (criticcalemetodă,CPM). Această metodă este deosebit de populară în sectorul construcțiilor, pentru care a fost creată.

În anii 1960 și 1970 și OBRAZNICȘi CPM a câștigat o popularitate deosebită atât în ​​sectorul privat, cât și în cel public, datorită cererii tot mai mari pentru managementul proiectelor. Ministerele apărării din diferite țări, NASA, marile companii de construcții și inginerie au început să introducă instrumente de management de proiect și planificare calendar-rețea. Odată cu dezvoltarea tehnologiei informatice și a capabilităților software, popularitatea acestor instrumente a crescut și mai mult. Cu toate acestea, la început, doar companiile mari își puteau permite mainframe și software-uri scumpe și voluminoase. a permis chiar și companiilor mici să aplice metodele și instrumentele descrise. Adevăratul boom a avut loc în anii 1980, odată cu apariția computerelor personale și a internetului, iar până în anii 1990, companiile din aproape toate industriile au început să folosească în mod activ instrumentele de management de proiect și planificarea calendaristică a rețelei. Până în prezent, există un număr incredibil de software diferite care vă permit să automatizați activitățile de proiect ale organizației.

4 etape de dezvoltare a managementului de proiect modern

Înainte de 1958: Diviziunea muncii și programarea

În această perioadă, creșterea eficienței și reducerea timpului de proiect s-au datorat în primul rând dezvoltării tehnologiei. De exemplu, dezvoltarea transporturilor a făcut posibilă îmbunătățirea distribuției resurselor în materie de logistică, iar telecomunicațiile au făcut posibilă transferul rapid de informații. Mai mult, diviziunea din ce în ce mai mare a muncii a făcut posibilă reducerea timpului de executare a sarcinilor specifice. Împărțirea proiectelor în sarcini a condus la crearea unui astfel de instrument precum structura ierarhică a lucrărilor (muncădărâmastructura,WBS). Proiectele astfel structurate sunt mult mai ușor de gestionat. Cel mai obișnuit instrument de planificare și management de proiect pentru aceasta este Diagrama Gantt (Ganttdiagramă) creat de un inginer Henry L. GanttÎn această perioadă au fost implementate astfel de proiecte de anvergură și importante din punct de vedere istoric, cum ar fi:

• Construcția Pacificului calea ferataîn SUA (1850);
• Barajul Hoover (1931-1936), care a fost construit de 5.200 de muncitori. Până acum, este unul dintre cele mai mari baraje din SUA, producând 4 miliarde kWh pe an;
• Proiectul Manhattan (1942-1945), în timpul căruia a fost creată prima bombă atomică din istoria omenirii. Proiectul a implicat 125.000 de oameni și a costat 2 miliarde de dolari.

1958-1979: Nașterea instrumentelor de management de proiect

În această perioadă, a avut loc o dezvoltare semnificativă a tehnologiilor care au influențat cursul istoriei managementului de proiect. De exemplu, în 1959, Xerox a introdus primul copiator, care a făcut posibilă accelerarea și simplificarea semnificativă a fluxului de lucru și pur și simplu schimbul de informații în organizații. Dezvoltarea tehnologiei informatice a jucat un rol important. Au apărut primele instrumente de management de proiect: OBRAZNICȘi CPM. Calculatoarele au început să apară în toate companiile și organizațiile mari. Și până la sfârșitul anilor 1970, începutul anilor 1980, a existat o tranziție către computerele personale și chiar și organizațiile mici au putut să folosească instrumente de management de proiect. În 1975, Bill Gates (Bill Gates) și Paul Allen (Paul Allen) au înființat Microsoft, care aproape imediat a început să aducă pe piață soluții pentru birouri și automatizarea afacerilor. În aceeași perioadă au început să apară programe speciale de management de proiect de la companii de software, precum Artemis (1977), Sitor Corporation (1979) și bineînțeles Oracle (1977), care este acum unul dintre liderii pe piața de software de management de proiect cu ajutorul său Primavera. În plus, în această perioadă apar și alte sisteme, precum Planificarea Nevoilor Materiale (Planificarea Nevoilor Materiale,MRP).

Proiectele implementate în această etapă au avut un impact serios asupra dezvoltării managementului de proiect. Printre ei:

• Proiectul Polaris (1958), menționat deja la începutul articolului. Prima lansare cu succes a rachetei a avut loc în 1961. Pentru acest proiect a fost dezvoltat sistemul OBRAZNIC;
• Misiunea lunară Apollo (1960), în urma căreia omul a pus piciorul pentru prima dată pe Lună. Lecţiile misiunii lunare au fost articulate într-o carte;
• Proiect de construcție a uzinei DuPont (1958) pentru care a fost dezvoltat sistemul CPM.

1980 - 1994: Publicitate

Istoria managementului de proiect în anii 1980 și 1990 se datorează în mare parte reducerii drastice a costurilor calculatoarelor personale și distribuției acestora. Acum au apărut nu doar în companii și instituții, ci au intrat aproape în fiecare casă. În plus, în această perioadă apare internetul. În acest moment devine posibilă planificarea și controlul rapid, ieftin și eficient chiar și a proiectelor complexe. Software-ul a scăzut, de asemenea, drastic la preț în această perioadă de timp și a devenit mai răspândit, ceea ce a făcut mai ușor de implementat în companii și de formarea angajaților. Anterior, software-ul era adesea realizat sub firma specifica.

Proiecte din această perioadă care au influențat cursul istoriei managementului de proiect:

• Tunel sub Canalul Mânecii (1989 - 1991). Acest proiect a fost caracterizat de relații incredibil de complexe și de un număr mare de părți interesate. A implicat 2 state, mai multe instituții financiare mari, companii de inginerie și construcții și multe alte organizații. În plus, standardele și chiar unitățile de măsură au fost foarte diferite între cele două părți implicate, ceea ce a complicat foarte mult implementarea proiectului;
• Proiectul „Shuttle” (proiectul navetei spațiale Challenger, 1983 - 1986). Tragedia Challenger a forțat NASA să se concentreze pe managementul riscurilor, dinamica grupului și managementul calității;
• Jocurile Olimpice de iarnă de la Calgary (1988), în cadrul cărora practicile de management de proiect au fost aplicate cu succes la organizarea de evenimente. Acest proiect a arătat că managementul evenimentelor este o industrie legată de managementul proiectelor.

Din 1995 până în prezent: Crearea unui nou mediu

Internetul a schimbat drastic afacerile și, prin urmare, managementul proiectelor. Internetul a făcut posibilă promovarea, vânzarea, cumpărarea și urmărirea rapidă, ieftină și convenabilă a produselor de pe piață. Rezultatul a fost o creștere a productivității și a orientării către clienți a companiilor. În plus, a devenit posibil să se creeze echipe de proiect cu drepturi depline, distribuite, care au oferit companiilor caracteristici suplimentare.

Unul dintre cele mai interesante proiecte a fost proiectul Anului 2000 (Y2K) asociat cu bug-ul Millennium, din cauza zilei de 1 ianuarie 2000, multe computere ar putea începe să funcționeze incorect din cauza noului standard de dată. Acesta a fost un fenomen global care ar putea perturba organizațiile din întreaga lume și ar putea crea un efect domino în multe lanțuri de producție distribuite. Multe organizații au creat unități speciale a căror sarcină a fost să niveleze consecințele acestui bug în lucru cu toate părțile interesate. Obiectivele acestui proiect virtual:

• Faceți schimbarea de secol fără consecințe asupra muncii organizațiilor
• Monitorizarea succesului altor organizații în combaterea acestor fenomene
• Coordonarea eforturilor diferitelor organizații
• Elaborarea unui plan de management al riscului asociat cu acest fenomen
• Asigurarea comunicarii cu partile interesate

Acest proiect virtual, implementat simultan de multe companii din întreaga lume, a arătat modul în care organizațiile și echipele de proiect din întreaga lume sunt interconectate, precum și necesitatea de a gestiona riscurile în domeniul comunicațiilor digitale.

Eficiența managementului de proiect

Fără îndoială, astăzi concurența dintre companii este mult mai acerbă decât oricând, iar incertitudinea și turbulența mediului înconjurător sunt extrem de mari. Acest lucru creează nevoia de a îmbunătăți stabilitatea și eficiența organizațiilor din toate sectoarele economiei.

Acest lucru poate fi realizat prin implementarea celor mai bune practici pentru optimizarea procesului de gestionare și alocare a resurselor. Cu toate acestea, s-a dovedit că managementul operațional și de proiect necesită abordări complet diferite ale managementului, iar atunci când se implementează practici, este necesar să se înțeleagă clar nevoile organizației. Managementul de proiect are două beneficii cheie. În primul rând, managementul de proiect, spre deosebire de managementul operațional, are ca scop atingerea obiectivelor, și nu asigurarea procesului. În al doilea rând, managementul de proiect se concentrează pe comunicarea și gestionarea așteptărilor părților interesate pentru a crește satisfacția acestora.

Un studiu realizat de Roberts și Furlonger (Roberts, Furlonger) a arătat că utilizarea unei metodologii de management de proiect detaliate și formalizate poate îmbunătăți eficiența implementării proiectului cu o medie de 20-30%. Mai mult, utilizarea unei structuri de proiectare formalizate permite:

• Definiți clar conținutul proiectului
• Definiți și conveniți asupra scopurilor și obiectivelor proiectului
• Faceți mai ușor identificarea resurselor necesare pentru a finaliza cu succes un proiect
• Alocați mai transparent și clar responsabilitatea între rolurile din proiect
• Concentrați eforturile echipei pe obținerea beneficiilor finale ale proiectului.

În plus, conform acestui studiu, 85-90% nu îndeplinesc termenele, bugetul sau nu pot atinge conținutul cerut sau nivelul de calitate al proiectului. Principalele motive pentru aceasta:

• Justificare slabă (cazul de afaceri) a proiectului
• Obiectivele proiectului nu sunt definite sau nu sunt clar definite
• Lipsa de comunicare și management al părților interesate
• Beneficiile și rezultatele proiectului nu sunt bine definite sau măsurabile
• Control insuficient de calitate
• Estimare nerealistă a costului și duratei proiectului
• Rolurile în proiect nu sunt definite
• Lipsa de conducere
• Lipsa resurselor și gestionarea inadecvată a acestora.

Aplicarea metodologiei de management de proiect bazată pe cele mai bune practici vă permite să creșteți eficiența managementului de proiect, să evitați majoritatea acestor probleme, cu implementare și utilizare adecvată, desigur. În plus, este important să înțelegem că un proiect cu depășiri de costuri sau termene limită ratate nu este neapărat un eșec. Problema „succesului” proiectului necesită o discuție separată, dar aici vorbim doar de eficiența managementului de proiect.

Concluzie

Istoria managementului de proiect arată că dezvoltarea acestui domeniu de management s-a datorat în mare parte dezvoltării tehnologiei. Dar știm și din istorie că de multe ori idei simple și instrumente care nu necesită tehnologii și costuri prohibitive pot afecta serios eficiența.

Managementul proiectelor este un instrument care permite unei organizații să implementeze inițiativele planificate cât mai eficient posibil. Dar utilizarea managementului de proiect, disponibilitatea și aplicarea celor mai bune practici nu garantează că toate proiectele companiei vor avea succes. Cu toate acestea, selectată în mod corespunzător, adaptată nevoilor organizației, ținând cont de caracteristicile industriei și regionale, precum și de cultura corporativă a organizației, metodologia de management de proiect vă permite să evitați multe greșeli în timpul implementării proiectelor și să creșteți semnificativ şansa implementării lor cu succes.

Obiective, planuri, proiecte... Acești termeni sunt adesea folosiți în muncă și în viața de zi cu zi. Deși oamenii au implementat proiecte de mii de ani, managementul de proiect ca formă unică de leadership este o realizare recentă.

Metodele moderne de management de proiect se bazează pe structurarea muncii și tehnici de planificare a rețelelor dezvoltate la sfârșitul anilor 1950 în Statele Unite.

În 1956, M. Walker de la DuPont, explorând modalități de a folosi mai bine computerul Univac al companiei, și-a unit forțele cu D. Kelly de la Remington Rand's Capital Planning Group. Au încercat să folosească un computer pentru a întocmi programarea unor mari complexe de lucrări de modernizare a fabricilor companiei DuPont. Ca rezultat, a fost creată o metodă rațională și simplă de descriere a unui proiect folosind un computer. Inițial a fost numită metoda Walker-Kelly, iar mai târziu a devenit cunoscută sub numele de Metoda Calea Critică - MCP (sau CPM - Metoda Calea Critică).

Unul dintre cele mai cunoscute proiecte, care a fost primul care a folosit metodele de modelare și coordonare a unui set de lucrări, este proiectul de dezvoltare a sistemului de rachete Polaris, care a început în 1957. Acest proiect avea limite de timp severe, deoarece era legat de data estimată a punerii în funcțiune în URSS a rachetelor capabile să transporte încărcături nucleare și să ajungă în Statele Unite. În același timp, în cadrul acestui proiect, a fost necesară dezvoltarea, asamblarea și testarea unui număr semnificativ de componente de neegalat. Implementarea proiectului, care a reunit aproximativ 3.800 de antreprenori majori și a constat din 60.000 de sarcini, a fost încredințată Departamentului Naval Ordnance al SUA. Pentru a gestiona implementarea acestui proiect, Lockheed Corporation și firma de consultanță Booz, Allen & Hamilton au creat o metodă specială de planificare a muncii bazată pe logica optimă a procesului numită PERT (Tehnica de evaluare și revizuire a programelor). Utilizarea metodei PERT a permis conducerii programului să știe exact ce trebuie făcut la un moment dat și cine anume ar trebui să o facă, precum și probabilitatea ca operațiunile individuale să fie finalizate la timp. Managementul programului a fost atât de reușit încât proiectul a fost finalizat înainte de termen. Datorită acestui început de succes, această metodă de control a fost clasificată și în curând a început să fie folosită pentru planificarea proiectelor în toate forțele militare americane. Tehnica s-a dovedit bine în coordonarea lucrărilor efectuate de diverși contractori ca parte a unor proiecte mari de dezvoltare a unor noi tipuri de arme.

Marile corporații industriale au început să aplice o tehnică de management similară aproape simultan cu armata pentru a dezvolta noi tipuri de produse și a moderniza producția. Metoda de planificare a lucrărilor bazată pe proiect a fost utilizată pe scară largă în construcții. De exemplu, pentru a gestiona un proiect hidroelectric pe râul Churchill din Newfoundland (Peninsula Labrador). Costul proiectului a fost de 950 de milioane de dolari. Hidrocentrala a fost construită între 1967 și 1976. Acest proiect a inclus peste 100 de contracte de construcție, dintre care unele au costat până la 76 de milioane de dolari. În 1974, progresul proiectului a fost cu 18 luni înainte de termen și în limitele estimărilor de costuri planificate. Clientul proiectului a fost Churchill Falls Labrador Corp., care a angajat Acress Canadian Betchel pentru a dezvolta proiectul și a gestiona construcția.

În esență, s-a format un câștig semnificativ în timp din utilizarea metodelor matematice precise în gestionarea pachetelor de lucru complexe, ceea ce a devenit posibil datorită dezvoltării tehnologiei informatice. Cu toate acestea, primele computere erau scumpe și numai disponibile organizații mari. Astfel, din punct de vedere istoric, primele proiecte au fost programe de stat grandioase din punct de vedere al amplorii lucrărilor, al numărului de executanți și al investițiilor de capital.

Astăzi, termenii „proiect”, „management de proiect” au devenit deja familiari liderilor ruși. Din reviste, la radio și televiziune, auzim din ce în ce mai mult despre planificarea sau implementarea unor proiecte de investiții, organizaționale sau de mediu. Managerii de diferite niveluri discută în cadrul întâlnirilor proiecte de marketing, proiecte pentru introducerea de noi sisteme și tehnologii. Aproape fiecare manager din când în când este implicat în planificarea obiectivelor de afaceri și a modalităților de a le atinge, atribuie executanți sarcini, întocmește, justifică și controlează execuția bugetului. Prin compilarea și urmărirea planurilor de lucru, managerul, în esență, îndeplinește funcțiile de management de proiect.

Cu toate acestea, în ciuda nevoii tot mai mari de a eficientiza și îmbunătăți eficiența managementului de proiect într-o organizație modernă, conceptele și metodele de bază managementul sistemului proiectele rămân necunoscute unui număr semnificativ de manageri.

Acest curs oferă o scurtă prezentare generală a sarcinilor, metodelor și instrumentelor pentru gestionarea proiectelor într-o organizație.

După finalizarea cursului, vei fi capabil să:

• Identificați și clasificați proiectele și sarcinile de management de proiect în cadrul organizației dvs
• Dezvoltați structuri de proiect ierarhice și logice
• Calculați termenele limită ale proiectului utilizând metoda căii critice
• Clasificați resursele disponibile și reprezentați grafic cerințele de resurse ale proiectului
• Construiți un calendar al nevoilor de finanțare a proiectelor
• Aplicarea metodelor de control și analiză a progresului muncii
• Identificați și sistematizați problemele de management de proiect din organizație
• Aplicați abordări sistematice și metode de management de proiect
• Definiți rolurile participanților la proiect
• Dezvoltați, analizați și optimizați planul de proiect
• Dezvoltarea și implementarea procedurilor de control al implementării proiectelor
• Stabiliți și monitorizați criteriile pentru implementarea optimă a proiectului
• Elaborarea rapoartelor de proiect
• Implementați o selecție de software de management de proiect

Secțiunea 1. Proiecte și management de proiect

Proiecte

Proiecte și procese

Analizând activitatea oricărei organizații, este aproape întotdeauna posibil să distingem două tipuri principale de activități care există în paralel: curente, recurente. proceselor(operații) și proiecte. Orice activitate necesită resurse, este realizată de oameni și, în consecință, necesită planificare și control.

Principalele diferențe dintre aceste două activități este că procesele sunt iterative, de natură ciclică, iar proiectele au ca scop atingerea unor obiective unice într-un anumit interval de timp.

De exemplu, dacă luăm în considerare producția de mașini, atunci munca liniei de producție, întocmirea bilanțurilor trimestriale în departamentul de contabilitate sau prelucrarea corespondenței de intrare/ieșire pot fi clasificate ca operațiuni repetitive. Operațiunile repetitive se caracterizează printr-un grad destul de ridicat de certitudine, implică utilizarea unor procese tehnologice stăpânite și a echipamentelor existente și necesită un sistem de management care vizează îmbunătățirea eficienței utilizării echipamentelor și resurselor existente în același tip de cicluri de producție.

Proiectele, de regulă, vizează punerea în aplicare a anumitor schimbăriîn cadrul organizaţiei sau în mediul extern. Exemple de modificări interne în cazul nostru sunt dezvoltarea de noi modele de produse, reconfigurarea sau repararea transportorului, introducerea unui nou sistem de control.

Schimbările externe organizației sunt o campanie de marketing, extinderea zonelor de afaceri, schimbări de mediu vizate.

Exemple de proiecte sunt:

• constructie centrală nucleară
• Dezvoltarea câmpului
• Construcția unei fabrici sau a unei clădiri rezidențiale
• Dezvoltarea și introducerea pe piață de noi produse sau servicii
• Efectuarea lucrărilor de cercetare și dezvoltare
• Dezvoltarea si implementarea sistemului informatic
• Deschiderea unei filiale a companiei
• Renovare in birou
• Pregătiri aniversare
• Scriind o carte....

Lista ar putea continua la nesfârșit, incluzând exemple din diverse industrii care variază foarte mult în ceea ce privește domeniul de aplicare, calendarul, numărul de actori implicați și importanța rezultatelor. Cu toate acestea, toate aceste activități sunt întreaga linie caracteristici comune care ne permit să le numim proiecte:

1. au ca scop atingerea unor obiective specifice;
2. ele presupun executarea coordonată a activităților interconectate;
3. sunt limitate în timp, anumitînceput și sfârșit;
4. Toate sunt într-un fel inimitabile și unice.

În general, aceste patru caracteristici distinge proiectele din alte activități. Fiecare dintre cei numiți caracteristicile are semnificație interioară importantă și, prin urmare, le vom lua în considerare mai aproape.

Concentrați-vă pe atingerea obiectivelor.

Proiectele au ca scop obținerea anumitor rezultate - cu alte cuvinte, au ca scop atingerea obiectivelor. Aceste obiective sunt forța motrice din spatele proiectului și fiecare efort de planificare și implementare este depus pentru a se asigura că aceste obiective sunt atinse. Proiectul implică de obicei o întreagă gamă de obiective interconectate. De exemplu, scopul principal al unui proiect legat de introducerea de noi tehnologii informatice poate fi dezvoltarea și implementarea unui sistem informațional de management al întreprinderii. Obiectivele intermediare (subgoaluri) pot fi dezvoltarea unei baze de date, dezvoltarea matematicii și software, testarea sistemului. În dezvoltarea bazei de date, la rândul lor, pot fi distinse și obiective de nivel inferior - dezvoltarea structurii logice a bazei de date, implementarea bazei de date folosind DBMS, încărcarea datelor și așa mai departe.

Faptul că proiectele sunt orientate spre obiective are foarte mult sens în gestionarea lor. În primul rând, el sugerează că o caracteristică importantă a managementului de proiect este definirea și formularea precisă a scopurilor, începând de la cel mai înalt nivel, iar apoi coborând treptat până la cele mai detaliate scopuri și obiective. În plus, rezultă că proiectul poate fi privit ca o realizare progresivă a unor obiective atent alese și că avansarea proiectului este asociată cu atingerea unor niveluri din ce în ce mai înalte de obiective, până când obiectivul final este în final atins.

Execuția coordonată a activităților interconectate.

Proiectele sunt în mod inerent complexe. Ele presupun desfășurarea a numeroase activități interdependente. ÎN cazuri individuale aceste relații sunt destul de evidente (de exemplu, dependențe tehnologice), în alte cazuri sunt de natură mai subtilă. Unele sarcini intermediare nu pot fi implementate până la finalizarea altor sarcini; o parte a lucrării poate fi efectuată numai în paralel și așa mai departe. Dacă sincronizarea executării diferitelor sarcini este întreruptă, întregul proiect poate fi compromis. Dacă te gândești puțin la această caracteristică a proiectului, devine evident că proiectul este un sistem, adică un întreg, format din părți interconectate, iar sistemul este dinamic și, prin urmare, necesită abordări speciale ale managementului.

interval de timp limitat.

Proiectul se încheie atunci când obiectivele sale principale sunt atinse. Astfel, proiectele sunt finalizate într-o perioadă limitată de timp. Au un început și un sfârșit mai mult sau mai puțin clar definite. O mare parte din efortul implicat în lucrul cu un proiect este direcționat în mod special către asigurarea faptului că proiectul este finalizat la timp. Pentru aceasta, sunt pregătite grafice care arată orele de început și de sfârșit ale sarcinilor incluse în proiect.

Diferența dintre un proiect și un sistem de producție este că un proiect este o activitate unică, neciclică. Serial la fel producția nu are un sfârșit prestabilit în timp și depinde doar de prezența și amploarea cererii. Când cererea dispare, ciclul de producție se încheie. Ciclurile de producție în forma lor pură nu sunt proiecte. Cu toate acestea, într-o serie de domenii, producția se realizează pe bază de proiecte (producție la bucată și la scară mică la comandă și pe bază de contract).

Proiectul ca sistem de organizare a activităților există exact atâta timp cât este nevoie pentru a obține rezultatul final. Conceptul de proiect, însă, nu contrazice conceptul de firmă sau întreprindere și este pe deplin compatibil cu acesta. Dimpotrivă, proiectul devine adesea principala formă de activitate a firmei.

Unicitatea.

Proiectele sunt evenimente, într-o anumită măsură, unice și unice. Cu toate acestea, gradul de unicitate poate varia foarte mult de la un proiect la altul. Unicitatea poate fi asociată atât cu obiectivele finale ale proiectului, cât și cu condițiile de realizare a acestora. Dacă sunteți angajat în construcția de cabane și construiți a douăzecea cabană de același tip, gradul de unicitate al proiectului dvs. este destul de mic. Elementele de bază ale acestei case sunt identice cu cele din precedentele nouăsprezece pe care le-ați construit deja. Principalele surse de unicitate pot fi găsite în specificul unei anumite situații de producție - în locația casei și a peisajului înconjurător, în specificul furnizării de materiale și componente, la noi subcontractanți. Pe de altă parte, dacă dezvoltați un nou dispozitiv sau tehnologie, cu siguranță aveți de-a face cu ținte unice. Și din moment ce experiența trecută în acest caz vă poate oferi doar indicii limitate despre ce să vă așteptați la un proiect, acesta este plin de risc și incertitudine.

Cu cât unicitatea proiectului este mai mare, cu atât este mai mare incertitudinea și planificarea și managementul sunt mai dificile

Orice activitate trebuie planificată și controlată. După cum arată experiența noastră, liderii de afaceri din Rusia rareori încearcă să înțeleagă și să separe sarcinile de gestionare a activităților curente și de gestionare a proiectelor. Cu toate acestea, este important pentru dezvoltarea unui sistem eficient de management al întreprinderii. Un sistem de management axat pe gestionarea neschimbătoarei procese tehnologice, nu oferă managerului informațiile necesare atunci când este necesară planificarea și gestionarea schimbării.

Proiecte de dezvoltare

Asa de, organizare modernă este capabil să existe și să concureze cu succes pe piață doar în condițiile dezvoltării constante și adaptării la condițiile de afaceri în schimbare. Și asta înseamnă că conducerea companiei, atunci când planifică și atinge anumite obiective, se confruntă constant cu probleme de management relevante - cum să planifice munca la timp și să respecte un anumit termen limită, ce resurse vor fi necesare, câte resurse și când exact, cât de mult. va costa, după ce program și din ce surse vor veni finanțarea.

Proiectele de dezvoltare sunt proiecte de investiții și sunt legate de strategia de dezvoltare a companiei.

De exemplu:

• Dezvoltarea de noi direcții
• Modernizarea produselor si echipamentelor
• Intrarea pe noi piețe
• Modernizarea tehnologiilor și echipamentelor
• Dezvoltarea infrastructurii companiei
• Reorganizare
• Automatizare

Figura prezintă o schemă generalizată de poziționare a proiectului în raport cu structura organizației. În varianta prezentată în figură, proiectele sunt realizate de organizație în paralel cu procesul principal de producție.

Formularea precisă a obiectivelor și realizarea lor efectivă reprezintă cheia dezvoltării de succes a oricărei companii.

Organizare orientată spre proiecte

Există domenii de activitate în care implementarea proiectelor este principalul tip de organizare a muncii. De exemplu, industria construcțiilor, unică, producție de piese, dezvoltare sisteme de informare si altii. Companiile în care principalele procese de producție sunt planificate și realizate pe bază de proiect se numesc organizații orientate spre proiect.

Ciclul de viață al proiectului

Orice proiect trece prin anumite faze în dezvoltarea sa, numite colectiv ciclul de viață.

Ar trebui făcută o distincție între ciclul de viață al proiectului și ciclul de viață al produsului. De exemplu, un proiect de dezvoltare a unei mașini noi este doar o singură fază a ciclului de viață al produsului.

Uneori, având în vedere amortizarea unui proiect de investiții, în acesta se disting trei etape principale: preliminară (justificarea investițiilor), pregătitoare (investiții) și producție (producție și vânzări). Ciclul de viață al proiectului, al cărui scop este execuția lucrărilor în temeiul contractului, poate include etapele inițiale (pregătirea contractelor și începerea lucrărilor), etapa de implementare a proiectului (planificarea și execuția detaliată) și etapa de finalizare a proiectului. proiect.

Etapele ciclului de viață al proiectului pot diferi în funcție de sfera de activitate și de sistemul de organizare a muncii adoptat. Cu toate acestea, pentru fiecare proiect, este posibil să se distingă etapa inițială (), etapa de implementare a proiectului și etapa de finalizare a proiectului. Poate părea evident, dar conceptul de ciclu de viață al proiectului este unul dintre cele mai importante pentru manager, deoarece sarcinile și procesele de pregătire și acceptare decizii de management, metodele și instrumentele utilizate sunt determinate de stadiul actual al proiectului.

Managerii de proiect despart ciclul de viață al proiectului în etape într-o varietate de moduri. De exemplu, în proiectele de dezvoltare software, sunt adesea distinse etape precum înțelegerea necesității unui sistem informațional, formularea cerințelor, proiectarea sistemului, codificarea, testarea și suportul operațional. Cu toate acestea, cea mai tradițională este împărțirea proiectului în patru etape majore: inițierea proiectului, planificarea, implementarea și finalizarea.

Iniţiere

Inițierea sau dezvoltarea unui concept de proiect implică în esență o funcție de selecție a proiectului. Proiectele sunt inițiate pe măsură ce apar nevoi care trebuie îndeplinite. Cu toate acestea, în condiții de deficit de resurse, este imposibil să satisfaci toate nevoile fără excepție. Trebuie să faci o alegere. Unele proiecte sunt selectate, altele sunt respinse. Deciziile se iau în funcție de disponibilitatea resurselor și în primul rând de capacitățile financiare, de importanța relativă a satisfacerii unor nevoi și ignorarea altora și de eficacitatea relativă a proiectelor. Decizia de a implementa un proiect este cu atât mai importantă cu cât proiectul este mai mare, cu cât proiectele mari stabilesc direcția pentru viitor (uneori de ani de zile) și leagă resursele financiare și umane disponibile. Indicatorul definitoriu aici este costul de oportunitate al investițiilor. Cu alte cuvinte, alegând Proiectul A în locul Proiectului B, organizația renunță la beneficiile pe care le-ar putea aduce Proiectul B.

Pentru analiza comparativa proiecte în această etapă, sunt utilizate metode de analiză a proiectelor, inclusiv financiare, economice, comerciale, organizaționale, de mediu, analize de risc și alte tipuri de analiză a proiectelor.

Planificare

Planificarea într-o formă sau alta se realizează pe toată durata de viață a proiectului. La începutul ciclului de viață al unui proiect, se dezvoltă de obicei un plan preliminar informal - o idee aproximativă a ceea ce va trebui făcut dacă proiectul urmează să fie implementat. Decizia de a selecta un proiect se bazează în mare parte pe evaluări preliminare ale planului. Planificarea formală și detaliată a proiectului începe după luarea deciziei de implementare a acestuia. Sunt determinate evenimente-cheie (jale) ale proiectului, sunt formulate sarcini (lucrări) și dependența lor reciprocă. În această etapă sunt utilizate sistemele de management de proiect care oferă managerului de proiect un set de instrumente pentru elaborarea unui plan formal: instrumente pentru construirea unei structuri ierarhice de lucru, diagrame de rețea și diagrame Gantt, histograme ale nevoii de resurse și finanțare ale proiectului. .

De regulă, planul proiectului nu rămâne neschimbat, iar pe măsură ce proiectul avansează, acesta este supus unei ajustări constante ținând cont de situația actuală.

Implementare (execuție și control)

După aprobarea planului formal, managerul are sarcina de a organiza execuția și de a monitoriza evoluția lucrărilor. Controlul presupune colectarea de date efective privind progresul lucrărilor și compararea acestora cu cele planificate. Din păcate, în managementul proiectelor, poți fi absolut sigur că abaterile între indicatorii planificați și cei reali au loc întotdeauna. Prin urmare, sarcina managerului este să analizeze posibilul impact al abaterilor în domeniul de aplicare a lucrărilor efectuate asupra progresului proiectului în ansamblu și în elaborarea deciziilor de management adecvate. De exemplu, dacă programul este în întârziere dincolo de un nivel acceptabil de variație, se poate lua o decizie de a accelera anumite sarcini critice prin alocarea mai multor resurse acestora.

Completare

Mai devreme sau mai târziu, dar proiectele se termină. Proiectul se încheie atunci când obiectivele stabilite pentru el sunt atinse. Uneori, sfârșitul unui proiect este brusc și prematur, ca atunci când se ia decizia de a termina proiectul înainte ca acesta să fie finalizat în termen. Oricum ar fi, dar când proiectul se încheie, liderul acestuia trebuie să realizeze o serie de activități care să finalizeze proiectul. Natura specifică a acestor responsabilități depinde de natura proiectului în sine. Dacă echipamentul a fost utilizat în proiect, acesta ar trebui inventariat și, eventual, transferat pentru o nouă utilizare. În cazul proiectelor contractuale, este necesar să se determine dacă rezultatele îndeplinesc condițiile contractului sau contractului. Poate fi necesar să se producă rapoarte finale și să se organizeze rapoarte intermediare ale proiectelor sub forma unei arhive.

Management de proiect

Cunoscuta lege a lui Lerman spune: „Orice problemă tehnică poate fi depășită cu suficient timp și bani”, iar corolarul lui Lerman detaliază: „Nu vei avea niciodată suficient timp sau bani”.

Dacă cereți unui manager să descrie modul în care își înțelege principala sarcină în implementarea proiectului, atunci cel mai probabil va răspunde: „Asigurați-vă că munca este gata”. Aceasta este într-adevăr sarcina principală a liderului. Dar dacă pui aceeași întrebare unui manager mai experimentat, atunci poți auzi o definiție mai completă a sarcinii principale a managerului de proiect: „Asigură finalizarea lucrărilor la timp, în limita fondurilor alocate, în conformitate cu termenii referinţă." Aceste trei puncte: timpul, bugetul și calitatea muncii se află sub atenția constantă a managerului de proiect. Ele pot fi numite și principalele constrângeri impuse proiectului. Managementul de proiect se referă la activitățile care vizează implementarea proiectului cu cea mai mare eficiență posibilă în anumite constrângeri de timp, bani(și resurse), precum și calitatea rezultatelor finale ale proiectului (documentate, de exemplu, în termenii de referință).

Arta managementului eficient este în mare măsură determinată de abilitățile și talentele liderului. Cu toate acestea, managementul se bazează tot mai mult pe abordări științifice. Astăzi, un manager nu se mai poate baza doar pe opinii, judecăți și conversații. Este necesar să se utilizeze abordări sistematice în pregătirea și luarea deciziilor, care să includă metode și instrumente de colectare, prelucrare și analiză a informațiilor care să permită simularea evoluției situației și prevederea consecințelor. Modelarea și analiza sistemelor sunt esențiale în transformarea informațiilor disparate în cunoștințe de valoare practică.

Adoptarea oricăror decizii de management, de regulă, este asociată cu incertitudinea, care este întotdeauna prezentă în implementarea proiectelor. Motivul incertitudinii poate fi incapacitatea de a determina momentul exact al studiului într-un proiect de dezvoltare a unui produs nou; sau instabilitate în furnizarea de materiale și componente într-un proiect de construcție; nivelul neclar al cererii în proiectul de marketing; incertitudinea cu finantarea in programul de stat etc. De obicei, se manifestă tot felul de incertitudini care pot avea loc în proiect, într-o măsură sau alta. Managerul începe să simtă incapacitatea de a planifica și gestiona activitățile în mod intenționat.

În această situație are sens să ne gândim la utilizarea unui sistem de planificare și management al proiectelor mai formalizat. În plus, ceea ce nu avea sens fără un computer (de ce să pierzi timpul în dezvoltarea unui plan dacă orice interferență din cauza haosului extern va face din acest plan o bucată de hârtie inutilă într-o săptămână) începe să aibă sens odată cu utilizarea unui computer. Având un model de informații despre proiect, managerul, în esență, are ocazia de a avea în permanență un plan de lucru actualizat corespunzător situației actuale și nivelului actual de incertitudine.

TREI PILONI AI MANAGEMENTULUI DE PROIECTE

Conceptul „CICUL DE VIAȚĂ AL PROIECTULUI”:
un proces unic, inseparabil de atingere a scopului.

Conceptul de „ECHIPĂ DE PROIECT”:
structura organizatorica unificata,
responsabil pentru succesul proiectului în toate etapele.

Conceptul de „FINANȚARE DE PROIECTE”:
conformitatea costurilor cu volumul si calitatea muncii prestate.

În cei peste 40 de ani în care tehnologia de management de proiect a fost utilizată, au fost dezvoltate o serie de metodologii și instrumente pentru a ajuta managerii de proiect să gestioneze aceste constrângeri.

Pentru a face față constrângerilor de timp, se folosesc metode de construcție și control. orare calendaristice lucrări. Pentru a gestiona constrângerile monetare, metodele de formare plan financiar(buget) al proiectului și, pe măsură ce lucrările progresează, respectarea bugetului este monitorizată pentru a se asigura că costurile nu scapă de sub control. Pentru a efectua munca, este necesar suportul lor de resurse și există metode speciale de gestionare a resurselor umane și materiale (de exemplu, o matrice de responsabilitate, diagrame de încărcare a resurselor).

Dintre cele trei constrângeri principale, este cel mai dificil de controlat constrângerile asupra rezultatelor scontate ale proiectului. Problema este că sarcinile sunt adesea dificil de formulat și de controlat. Pentru a rezolva aceste probleme, în special, sunt utilizate metode de management al schimbării și calitatea muncii.

Deci, managerii de proiect sunt responsabili pentru trei aspecte ale implementării proiectului:

termenii, costurile și calitatea rezultatului. În conformitate cu principiul general acceptat al managementului de proiect, se crede că managementul eficient al timpului este cheia succesului în toți cei trei indicatori. Constrângerile de timp ale proiectului sunt adesea cele mai critice. Acolo unde termenele limită ale proiectelor sunt întârziate serios, este foarte probabil să rezulte depășiri ale costurilor și performanțe substandard. Prin urmare, în majoritatea metodelor de management de proiect, accentul principal este pus pe programare munca si controlul asupra respectarii programului calendaristic.

Membrii echipei și ai proiectului

Principalul punct forte al conceptului de management de proiect constă în delegarea puteriiȘi atribuirea responsabilitatii pentru atingerea obiectivelor pe anumiți lideri - managerul de proiect și membrii echipei cheie. Principala problemă a conceptului de management de proiect constă în dificultatea de a crea un eficient temporal sistem de management, care ar trebui să funcționeze împreună cu sistemul de management permanent din organizație.

Organizarea optimă a echipei de proiect, care include atât manageri de proiect, cât și o echipă de executanți, precum și departamente și specialiști care influențează derularea lucrărilor sau oferă un fel de sprijin proiectului, vă permite să creșteți eficiența managementului și să evitați problemele. .

Figura 1.4. arată structura proiectului, în care managerul de proiect asigură integrarea principalilor participanți la proiect. Grupul de control al obiectivelor proiectului se asigură că obiectivele proiectului sunt monitorizate și aliniate cu obiectivele strategice ale organizației. Grupul de control tehnic este responsabil pentru conformitatea soluțiilor și tehnologiilor tehnice utilizate cu standardele general acceptate, standardele organizației și specificațiile contractuale. Administratorul și biroul de proiect oferă sprijin managerului de proiect în colectarea informațiilor și îndeplinirea funcțiilor manageriale.

Orez. 1.4. Un exemplu de organizare a unui proiect.

Rolurile membrilor echipei de proiect de bază variază în funcție de tipul de proiect. Pentru un proiect industrial, de exemplu, echipa de bază, pe lângă managerul de proiect, ar trebui să includă Inginer sef proiect, care este responsabil pentru specificații și calitate produs final. Pentru proiectele mari, este necesar să existe o echipă formată din mai mulți ingineri: un inginer responsabil cu specificațiile produsului, un inginer responsabil cu tehnologia de fabricație și un specialist responsabil cu instalarea, testarea și producția pilot.

Administrator de proiect - un specialist responsabil pentru toate lucrările oficiale de birou din cadrul proiectului, înregistrând modificări, reclamații și alte aspecte legate de obligațiile contractuale. Adesea, administratorul de proiect este responsabil și pentru întreținerea arhivei proiectului.

În proiectele mari, pot exista și:

• Controlor de proiect - colectează, prelucrează și înregistrează informații despre evoluția lucrărilor și costurile reale.
• Şeful Serviciilor de Suport - Responsabil cu operarea serviciilor suport informativși suport pentru funcțiile generale de management.
• Biroul de proiect . Este util să aveți un birou de proiect (sediu de proiect) chiar și pentru proiecte mici. Biroul de proiect este centrul unde au loc informații despre fluxurile de proiect, întâlniri și întâlniri. Locurile de muncă ale membrilor permanenți ai echipei de proiect, dacă este posibil, ar trebui să fie situate la sediu.

În fiecare proiect, este posibil să se identifice specialiști ale căror activități sunt esențiale pentru succesul proiectului în ansamblu. De exemplu, membrii conducerii de top a organizației care controlează proiectul; specialişti cu calificări specifice necesare atingerii rezultatelor proiectului etc. În orice caz, structura de management organizațional ar trebui să asigure contact direct între managerul de proiect și acești specialiști.

Rezultatele secțiunii

Conceptele de management de proiect și de proiect sunt legate de nevoia de management al schimbării. Managementul proiectelor este o parte integrantă a activităților zilnice ale managerilor de la diferite niveluri. Mulți manageri mai asociază nevoia de a utiliza metode formalizate de management de proiect cu proiecte mari, cum ar fi lansarea unei stații interplanetare, dezvoltarea unui nou tip de armă sau construirea unei centrale nucleare. Cu toate acestea, chiar și în organizațiile orientate pe loturi, implementarea proiectelor este o parte semnificativă a activității.

Utilizarea metodelor formalizate de management al proiectelor face posibilă determinarea mai rezonabilă a obiectivelor de investiții și planificarea optimă a activităților de investiții, luarea în considerare mai pe deplin a riscurilor proiectului, optimizarea utilizării resurselor disponibile și evitarea situațiilor de conflict, monitorizarea implementării planului întocmit, analizează indicatorii actuali și efectuează corecții în timp util în cursul lucrărilor, acumulează, analizează și folosește în viitor experiența proiectelor implementate. Astfel, sistemul de management al proiectelor este una dintre cele mai importante componente ale întregului sistem de management al organizației.

Proiectul este o întreprindere unică care presupune implementarea coordonată a unor acțiuni interdependente pentru atingerea anumitor obiective în condițiile constrângerilor de timp și resurse.

• Proiect - metoda, forma organizatorica de realizare a scopurilor
• Proiecte inițiat în cadrul companiilor, dar poate implica participarea mai multor organizații interesate. Pentru a efectua munca proiect interpreți, echipamente și resurse materiale
• Proiect presupune existența unui plan pentru atingerea scopurilor stabilite (un set de lucrări)
• Proiect presupune prezența unui sistem de autoritate și responsabilitate pentru atingerea obiectivelor, condus de managerul de proiect
• proiecte, implementate de obicei în limitele de timp și buget

Clasificarea proiectelor

Criterii de clasificare:

• Locul în structura proceselor de afaceri ale companiei
• Procesul de bază al afacerii
• Proiecte de dezvoltare a afacerii
• Gen de activitate
• Constructie
• Producție pe bucată și la scară mică
• Dezvoltarea sistemelor informatice
• alte
• Metoda de finanțare
• Proiect de investiții
• proiect de contract
• Gradul de noutate (incertitudine) al obiectivelor proiectului și procesul de realizare a acestora
• Amploare, complexitate, importanță

Procese cheie de management de proiect și rezultatele acestora

Tabelul de mai jos defalcă cele douăzeci de procese cheie de management de proiect în principalele etape ale ciclului de viață al proiectului: inițierea, planificarea, execuția, controlul, finalizarea.

Acțiune	Rezultatul unei acțiuni reușite
Iniţiere
1. Demonstrați necesitatea proiectului și fezabilitatea acestuia	Un document care confirmă necesitatea rezultatelor proiectului vedere generala: obiectivele (produsele) proiectului, mijloacele și tehnologiile pentru atingerea obiectivelor, costurile pentru atingerea obiectivelor, randamentul așteptat
2. Obțineți aprobarea proiectului	Obținerea aprobării sau respingerii de la sponsorul proiectului Numirea unui manager de proiect „Decizia (ordinul) de începere a lucrului” are următoarele caracteristici: Recunoașterea formală a proiectului Publicat de un manager „extern” proiectului la un nivel suficient de înalt în organizație, astfel încât fondurile să fie apoi alocate proiectului Oferă autorizație managerului de proiect pentru a atrage resurse pentru munca de proiect
3. Obținerea autorizației pentru proiect în această fază	Permite sau respinge decizia sponsorului, acordând managerului de proiect dreptul de a utiliza resursele organizaționale pentru munca în faza curentă a proiectului Permisiune scrisă pentru a trece la următoarea fază a proiectului Eliberat de un manager „extern” proiectului la un nivel suficient de înalt în organizație, astfel încât fondurile să fie apoi alocate proiectului
Planificare
4. Descrierea domeniului de activitate al proiectului	Aprobarea domeniului de activitate al proiectului Schimbarea planului de management Structura ierarhică a lucrărilor
5. Descrierea secvenței de lucru	Lista lucrărilor (include toate lucrările care urmează a fi executate în cadrul proiectului) Corectarea si detalierea structurii ierarhice a muncii Diagrama de rețea a pachetului de lucru al proiectului
6. Estimarea duratei muncii și a necesarului de resurse	O estimare a duratei (timpul necesar pentru finalizare) a fiecărei activități de proiect și ipotezele pe care s-au bazat estimările Determinarea necesarului de resurse Rectificarea listei de lucrări
7. Dezvoltare plan calendaristic lucrări	Programul de lucru al proiectului sub formă de diagrame Gantt, diagrame de rețea, diagrame de evenimente cheie (evaluare), tabele text Rapoarte suplimentare, inclusiv, de exemplu, histograme de utilizare a resurselor, prognoze pentru fluxul de numerar, grafice de achiziții/livrare etc.
8. Estimarea costurilor	Estimarea costurilor pentru fiecare activitate de proiect Informații suplimentare despre costuri, inclusiv ipotezele și constrângerile pe care s-au bazat estimările Planul de management al costurilor proiectului, inclusiv managementul variațiilor
9. Elaborarea unui buget și a unui plan de cheltuieli	Planul de finanțare inițial sau bugetul pentru controlul/monitorizarea costurilor legat de un calendar
10. Creați un plan formal de management al calității (dacă este necesar)	Planul de management al calitatii Criterii de control al calitatii
11. Creați un plan formal de management al relațiilor (dacă este necesar)	Planul de management al angajamentului, care include: Canale de colectare a informațiilor Canale de distribuție a informațiilor Programe care reglementează colectarea și difuzarea informațiilor Metode de actualizare a planului de interacțiune
12. Recrutarea si organizarea personalului	Structura organizationala h Rolurile și responsabilitățile participanților la proiect Componența echipei de proiect și planul de personal
13. Identificarea riscurilor și plan de răspuns (dacă este necesar)	Un document care descrie riscurile potențiale, sursele de riscuri, simptomele apariției riscurilor și modalitățile de comportament atunci când acestea apar
14. Planificați organizarea muncii cu contractori/furnizori externi și (dacă este necesar)	Plan de management al aprovizionării și modalități de a atrage contractori Descrierea lucrării și descrierea cerințelor (specificație/termeni de referință) corespunzătoare produsului sau serviciului achiziționat Documentația de licitație (de exemplu, o cerere de pregătire ofertă comercială, invitație de a licita sau de a negocia un contract)
	Criterii de evaluare a propunerilor Contacte cu unul sau mai mulți furnizori de bunuri și/sau servicii
15. Elaborarea unui plan de proiect	Un plan de proiect cuprinzător care reunește toate rezultatele de planificare a activității proiectului.
16. Finalizarea fazei de planificare a proiectului	Planul proiectului a fost aprobat de sponsor în scris. S-a dat oficial „undă verde” pentru a începe lucrul la proiect.
17. Reprogramați proiectul dacă este necesar	Confirmarea faptului că planul detaliat pentru implementarea fiecărei etape a proiectului a rămas relevant, corect și cât mai eficient posibil pentru atingerea obiectivelor
Execuţie
18. Executarea lucrărilor de proiect	Rezultatele muncii Solicitări de modificări ale domeniului sau domeniului de activitate -1 Rapoarte regulate de progres Munca echipei de proiect este evaluată, corectată, îmbunătățită dacă este necesar Au fost stabilite prețurile pentru livrări/oferte, au fost selectați contractori (furnizori), contractele au fost semnate și sunt în curs de execuție
Control
19. Controlul lucrărilor de proiect	Deciziile privind acceptarea lucrărilor efectuate și a rezultatelor obținute Acțiuni corective, cum ar fi corectarea deficiențelor, modificarea tehnologiei și a fluxului de lucru Corectarea planurilor și domeniului de lucru Descrierea formalizată a experienței utile Îmbunătățirea calității performanței muncii Evaluarea eficienței executării lucrărilor de proiect
Completare
20. Finalizarea proiectului	Acceptarea formală, documentată, scrisă de către client a produsului unei anumite faze sau lucrări de proiect Acceptarea formală a produselor și lucrărilor subcontractanților Pregătirea datelor de proiect pentru arhivare Planificarea continuării și/sau transferului produselor de lucru

Condițiile secolului XXI, în care astăzi trebuie să facem afaceri și să rezolvăm tot felul de probleme, sunt extrem de schimbătoare, iar pentru a le îndeplini trebuie să găsim în permanență noi modalități și mijloace de rezolvare a problemelor și problemelor. Și celor mai populare și instrumente eficiente se aplică abordarea proiectului. Acest lucru determină relevanța managementului de proiect în zilele noastre. În activitățile lor, managementul de proiect este utilizat de companiile angajate în domeniile mici, mijlocii și Afaceri mari, organizații federale și chiar corporații de investiții, autorități și întreprinderi de stat. Deci, de ce este atât de solicitat managementul de proiect?

Ce este un proiect și management de proiect

Un proiect este o întreprindere limitată în timp (adică un eveniment), al cărei scop este de a crea un produs, produs sau serviciu unic sau de a obține rezultate fundamental noi.

Pe baza acestei definiții, managementul de proiect ar trebui înțeles ca aplicarea cunoștințelor, eforturilor, experienței, instrumentelor și metodelor de munca de proiectare pentru a îndeplini cerințele proiectului.

Și în procesul de existență a oricărei organizații, precum și în procesul de implementare a oricărei idei serioase, mai devreme sau mai târziu va veni momentul în care trebuie să iei o decizie: să folosești managementul de proiect profesional în activitățile tale sau să continui să lucrezi ca inainte de.

De ce ai nevoie de management de proiect

După cum era de așteptat, organizațiile și companiile au întotdeauna o strategie și obiective strategice, iar în cadrul strategiei aplicate se realizează de obicei anumite proiecte. Managementul proiectelor este în primul rând un instrument care vă permite să atingeți obiective strategice. Simplu spus, managementul eficient al proiectelor permite nu numai gestionarea proiectelor în mod competent, ci și primirea unei game întregi de mijloace pentru atingerea obiectivelor strategice și, de asemenea, asigură alocarea resurselor (timp, forță de muncă, financiară etc.) numai pentru acele sarcini, a căror rezolvare va avansa organizaţia pe calea rezolvării principalelor probleme.

Atunci când există un principiu unificat al selecției proiectelor, atunci utilizarea sistemelor corporative de management al proiectelor (CPMS) face posibilă obținerea unei imagini unice a implementării portofoliului de proiecte, vă permite să controlați bugetul, termenele limită, consumul de resurse și progresul general al proiectului. Utilizarea sistemelor de management al proiectelor, printre altele, oferă organizației transparență și capacitatea de a evalua diferite tipuri de costuri (financiare, umane, de timp etc.) în ceea ce privește activitatea de proiect.

Controlul prezentat și chiar această transparență în procesul de management al proiectelor fac posibilă găsirea cauzelor abaterilor și depășirilor de costuri, optimizând astfel resursele și reducându-le volumele și, prin urmare, permit reducerea tuturor tipurilor de costuri. În plus, metodele sistematizate și structurate de management al proiectelor multiplică potențialul și competitivitatea companiilor, ajutându-le să obțină succes și să câștige un loc în nișele alese.

Totuși, nu trebuie să uităm că abordările managementului de proiect, și managementul de proiect în sine, sunt doar standarde și coduri de cunoștințe, dacă munca nu este condusă de un specialist competent și experimentat, cu competențele necesare. Fără un lider, niciun proiect nu va avea șansa de a supraviețui.

Cine este lider de proiect

După cum am observat, succesul oricărui proiect, indiferent ce este acesta - crearea unui produs inovator, dezvoltarea unui site web sau lansarea unui nou campanie publicitara- va depinde întotdeauna de echipa implicată în implementarea acestui proiect. Dar cum va fi mai exact această echipă, cât de bine coordonată și productivă va funcționa, cum va fi distribuită responsabilitatea în ea etc. - toate acestea depind cel mai direct de managerul de proiect (managerul de proiect).

Dar adesea înțelegerea poziției unui manager de proiect este atât de vagă încât este complet de neînțeles ce face această persoană, ce funcții îndeplinește, de ce este responsabil etc. Să ne dăm seama cine este un PM (Manager de proiect).

Dacă te uiți la Project Management Body of Knowledge (PMBoK), poți vedea că managerul de proiect este numele persoanei desemnate de organizația performantă să fie liderul echipei și responsabil pentru atingerea obiectivelor proiectului. Și această definiție este poate cea mai corectă, pentru că. sarcina managerului de proiect este de a construi procesul de lucru la proiect, folosind resurse în limita bugetului și ghidat de termenele limităși cerințele specificate pentru calitatea rezultatului.

Competențele managerului de proiect includ:

• Cunoașterea, adică ce știe un manager de proiect despre managementul de proiect
• Executarea, adică ce este capabil să facă managerul de proiect și ce să realizeze folosind cunoștințele lor
• Calitati personale, adică comportamentul managerului de proiect în timpul implementării proiectului și lucrărilor conexe

Indiferent de proiect, managerul acestuia va interacționa întotdeauna cu managementul, clientul, echipa și proiectul în sine. Iar pentru ca activitatea sa să fie eficientă, trebuie nu doar să posede competențele de mai sus, ci să fie capabil să gestioneze proiecte, folosindu-și calitățile personale și instrumentele auxiliare pentru aceasta.

Cum să înveți să gestionezi proiecte

Deci, pentru ca un manager de proiect să fie cu adevărat eficient și să producă rezultate pozitive, managerul trebuie să fie capabil să:

1	Adunați oamenii potriviți pentru a implementa ideile și creați o echipă din ei, ai cărei membri vor împărtăși idei, valori și obiective comune, vor fi responsabili pentru deciziile și acțiunile lor. Această abilitate poate fi numită fundamentală.
2	, deoarece în timpul implementării proiectelor, există o cantitate mare. Acesta poate fi inclus și. Fără aceste abilități, implementarea proiectului va fi plină de o mulțime de probleme, atât interne, cât și externe.
3	Conduceți oamenii, de ex. fi un lider. Având în vedere că nu toată lumea se naște cu capacitatea de a conduce, abilitățile de conducere trebuie dezvoltate și cultivate. Pentru aceasta, există multe antrenamente și cursuri speciale.
4	Aplicați diverse metode de management de proiect, iar aici vorbim despre priceperea practică a aplicării lor. Dar mai întâi trebuie să aflați despre ele și vă vom prezenta pe cele mai populare dintre ele în acest curs.
5	Implementați și utilizați o varietate de produse software - sisteme de management de proiect. Veți afla, de asemenea, despre câteva zeci dintre ele, parcurgând cursul nostru.

Desigur, managementul de proiect este o muncă dificilă, cu un număr incredibil de subtilități și capcane despre care pur și simplu nu le cunoști fără experiență. Dar să nu credeți că este imposibil să învățați asta. De fapt, după cum știi tu însuți, aproape totul în această lume este posibil, iar managementul de proiect este și mai mult. De aceea am dezvoltat acest curs pentru tine. Desigur, nu va înlocui educația de profil superior și cursurile de master de la specialiști de renume mondial, dar poate deveni un punct de plecare și poate servi drept bază pe care vor cădea ulterior alte informații.

Cursul nostru de management de proiect este reprezentat de două componente principale: teoretic și practic. Partea teoretică constă în informații pe care va trebui să le citiți și să le înțelegeți. În ceea ce privește partea practică, aceasta include recomandări, sfaturi, tehnici, metode și sisteme de management de proiect care pot și ar trebui utilizate în lucrare.

Accentul la curs este pus pe managementul proiectelor, cu toate acestea, am inclus mai multe blocuri pe tema team building și planificare, deoarece. Toate acestea în cadrul managementului de proiect sunt strâns legate între ele. Informațiile de la curs vor fi destul de suficiente, dar vă sfătuim totuși să vă familiarizați cu materiale suplimentare care vă vor fi utile în practica ulterioară. Acordați atenție următoarelor materiale:

Și încă o nuanță pe care am dori să o subliniem: una dintre cele mai importante reguli pentru stăpânirea oricărei abilități este transferul cunoștințelor teoretice în plan practic. Vom vorbi mai multe despre cum să urmezi cursurile, dar deocamdată vom spune că tot ce înveți de la curs ar trebui aplicat imediat.

Sfaturi, recomandări, tehnici, sisteme de management al proiectelor - toate acestea ar trebui să fie adoptate de tine și folosite în munca ta, chiar dacă nu te-ai asumat încă un proiect serios. Cu cât începi mai devreme să faci ceea ce trebuie, cu atât mai repede vei avea experiența și dexteritatea de care ai nevoie pentru a avea succes.

Vrei să-ți testezi cunoștințele?

Dacă doriți să vă testați cunoștințele teoretice pe tema cursului și să înțelegeți cum vi se potrivește, puteți susține testul nostru. Doar 1 opțiune poate fi corectă pentru fiecare întrebare. După ce selectați una dintre opțiuni, sistemul trece automat la următoarea întrebare.

Și acum vă invităm să ne întâlnim rezumat fiecare dintre cele cinci lecții ale cursului de management de proiect.

Lecții de management de proiect

La compilarea cursului, am studiat o mulțime de informații despre managementul proiectelor. Nu am inclus tot ce ne-am dorit în curs din cauza volumului imens al subiectului. Așadar, lăsând cele mai semnificative subiecte în opinia noastră, ne-am concentrat asupra lor și am încercat să le dezvăluim principalele aspecte, reprelucrând ușor materialul și adaptându-l (pe cât posibil) pentru o mai ușoară percepție și înțelegere.

Cursul include cinci lecții dedicate secțiunilor individuale ale managementului de proiect și conține informații teoretice și îndrumări practice. Studiul pas cu pas al lecțiilor vă va permite să vă formați o înțelegere clară și obiectivă a managementului de proiect, a funcțiilor unui manager de proiect și a sarcinilor în care ar trebui să fie implicată o echipă de proiect. Pe lângă lecții, am făcut scurte recenzii ale cărților tematice populare.

Activitatea proiectului este imposibilă fără o planificare prealabilă. Planificarea este stabilirea obiectivelor și determinarea modului de realizare a acestora. Toate acestea au ca scop rezolvarea sarcinilor stabilite pentru proiect.

În prima lecție, veți afla despre ce este planificarea proiectului, despre procesele principale și auxiliare de planificare, vă veți familiariza cu principiile de planificare, structura de defalcare a muncii, matricea de responsabilitate și elementele de cost. Vom vorbi, de asemenea, despre planificarea rețelei, planificarea bazată pe timp și organizarea activității de planificare a proiectelor.

Deoarece implementarea proiectului este imposibilă fără un lider competent, deci este imposibil fără o echipă de specialiști. Și aici este important nu doar ca membrii echipei să aibă competențele necesare, ci și crearea unei atmosfere productive și a unui microclimat pozitiv în echipă. Acestea și alte lucruri la fel de importante sunt discutate în a doua lecție.

Vom lua în considerare în detaliu componența echipei și a participanților la proiect, vom vorbi despre managerul de proiect și despre atribuțiile și funcțiile sale, precum și despre cerințele pentru el. Dar materialul principal este dedicat problemelor muncii în echipă, și anume: semnele unei echipe și abordările formării acesteia, ciclul de viață al unei echipe și selecția membrilor săi, planificarea și organizarea muncii în echipă, dezvoltarea echipei și rezolvarea conflictelor.

Activitățile de proiect de orice scară sunt întotdeauna asociate cu anumite riscuri, iar cu cât proiectul este mai mare, cu atât scara este mai mare potenţiale ameninţări pentru el. Și aici este extrem de important nu doar evaluarea riscurilor, ci și posibilitatea de a dezvolta modalități de a răspunde la schimbările din cursul proiectului care pot minimiza gradul de risc.

În cea de-a treia lecție, vă veți familiariza cu conceptul de riscuri ale proiectului și incertitudine, conceptul și planificarea managementului riscului, identificarea, analiza și evaluarea riscurilor proiectului, planificarea răspunsului la risc. La sfârșitul lecției sunt 10 reguli de management al riscului de la un profesionist în domeniul managementului de proiect - Bart Jutt.

Succesul managementului de proiect este determinat, pe lângă toate, de metodele folosite pentru aceasta. În ciuda faptului că o metodologie universală care ar fi potrivită pentru toate proiectele nu a fost încă creată, există o serie de metode care sunt recunoscute ca fiind cele mai eficiente.

A patra lecție este dedicată celor mai populare metode de management de proiect astăzi: Agile, Lean, Six Sigma, Kanban, Scrum și PRINCE2. Pe lângă descrieri, vom oferi scheme simplificate pentru lucrul la aceste metode și vom vorbi despre avantajele și dezavantajele lor.

Pentru ca calitatea managementului de proiect, eficiența echipei și managementul portofoliului de proiecte să fie la maximum, este necesar să se folosească sisteme de management de proiect în activitatea lor. Ele sunt informaţionale şi sisteme automatizate management de proiect, adică software specializat.

Lecția 5 oferă o introducere în cincizeci de sisteme de management de proiect, inclusiv Basecamp, Asana, TeamBridge, Advanta, Time Master, Microsoft Project, Project Kaiser, Workdoer, ProjectOffice, Comindwork, WebAsyst, Zoho Projects, IPI.MANAGER, Assembla și o serie de altele. . În concluzie, vom vorbi puțin despre beneficiile utilizării acestor sisteme.

Cărți de management de proiect

Am dedicat această secțiune cărților interesante și utile despre managementul proiectelor. Ele conțin doar o cantitate colosală de informații teoretice și practice cu care trebuie neapărat să vă familiarizați. Desigur, va trebui să verificați foarte mult propria experiență, dar trebuie să fiți de acord că folosirea experienței altor oameni în munca dumneavoastră vă poate salva de multe greșeli și economisi mult timp. Prin urmare, după finalizarea cursului, alocă-ți timp pentru a citi măcar câteva cărți din lista pe care ti-am propus-o.

Cum să urmezi cursurile

Stăpânirea managementului de proiect nu este ușoară, motiv pentru care cursul în sine ți se poate părea oarecum dificil. Dar, așa cum am menționat deja, am încercat să simplificăm informațiile cât mai mult posibil și să o facem mai digerabilă, pentru că. subiectul este foarte specific. Nu vă fie teamă de terminologia neobișnuită și de tabele și grafice complicate - pe măsură ce studiați cursul, totul se va pune la punct, ceea ce înseamnă că puteți înțelege subiectul fără probleme.

Toate lecțiile au o orientare practică și tocmai din această poziție ar trebui să abordăm cunoștințele cu ele. Tot ceea ce înveți de la curs poate fi folosit de tine în aceeași zi, chiar și când vine vorba de programe pentru calculator: poți descărca software-ul de interes pe computer și îl poți încerca în acțiune. Ce putem spune despre planificare, eficacitatea personală și a echipei.

Vă recomandăm să luați lecțiile în ordinea în care sunt prezentate și vă sfătuim să numărați cel puțin 2-3 zile pentru fiecare lecție. Astăzi doar citești lecția și o înțelegi, evidențiază cel mai mult Puncte importante, pot fi, . Mâine vă orientați spre ceea ce părea cel mai interesant și semnificativ, faceți cunoștință cu materiale, metode și programe suplimentare. Pomâine, dacă este posibil, implementați cunoștințele dobândite în activități practice.

Apropo, este ultimul punct pe care îl considerăm cel mai important. Întotdeauna și pretutindeni străduiește-te să-ți aplici cunoștințele pentru ca acestea să nu rămână doar un bagaj de cunoștințe inutile. Ține minte, nu contează cât de mult știi, ceea ce contează este ce poți face cu aceste cunoștințe. Acest gând poate fi numit piatra de temelie a oricărui antrenament.

Și în final, vă invităm să faceți cunoștință cu gândurile unor oameni celebri pe tema proiectelor și managementului de proiect. Este posibil ca acestea să servească drept motivație suplimentară pentru tine și, în același timp, vei petrece câteva minute cu plăcere și beneficii. Așa că turnați-vă o ceașcă de ceai sau cafea și începeți cursul. Suntem siguri că veți reuși!

Citate celebre despre proiecte și managementul proiectelor

„In orice stadiu se află proiectul, timpul necesar pentru a-l finaliza este o valoare constantă” - Legea lui Hartree

„Toate lucrurile sunt create de două ori. Prima dată mental, a doua oară fizic. Cheia creativității este să începeți munca știind dinainte rezultatul pe care doriți să îl obțineți.Stephen Covey

„Proiectul este o schiță a viitorului” -Jules Renard

„Trebuie fie să găsim o cale, fie să o deschidem” -Hannibal

„A încerca să gestionezi proiecte fără management de proiect este ca și cum ai încerca să joci fotbal fără un plan de joc” -Karen Tate

„Dacă trebuie să alegeți dintre experții unuia adevărat, alegeți-l pe cel care promite cel mai lung timp de finalizare a proiectului și cel mai mare cost al acestuia” -Principiul Warren

„Din tot ceea ce am făcut în viața mea, cel mai important lucru pe care îl consider a fi gestionarea oamenilor talentați care au lucrat pentru noi, îndreptându-i către scopul potrivit” -Walt Disney

„Nu contează cât de bună este echipa ta sau cât de eficientă este metodologia ta, dacă nu rezolvi problema corectă, proiectul va eșua” -Woody Williams

„REGULA 90/10: În orice proiect, primele 90 la sută din muncă durează 10 la sută din timp, iar ultimii 10 la sută durează celelalte 90 la sută din timp. -legile lui Murphy

„Planurile sunt inutile, planificarea nu are preț” -Dwight Eisenhower