Կադրերի անհրաժեշտության պլանավորման փուլերը. Անձնակազմի պահանջների պլանավորման տեսական ասպեկտները Կադրերի պահանջների պլանավորման ո՞ր տեսակն է առանձնանում

Անձնակազմի կարիքների պլանավորման հիմնական նպատակը անձնակազմի քանակի և որակի որոշումն է՝ ձեռնարկության առաջադրանքների կատարումն ապահովելու համար:

Անձնակազմի պակասը վտանգում է առաջադրանքների կատարումը, և դրա գերառատությունը առաջացնում է ավելորդ ծախսեր և այդպիսով վտանգում է հենց ձեռնարկության գոյությունը:

Անձնակազմի կարիքների պլանավորման երկու հիմնական ուղղություն կա.

քանակական;

Որակ.

Իր հերթին, աշխատակիցները խմբավորվում են ըստ գործունեության տեսակների՝ ձեռնարկության կառավարման գործառույթներին համապատասխան: Աշխատողների կարիքը պլանավորվում է առանձին հիմնական և օժանդակ արտադրությունմասնագիտությամբ, իսկ հետո՝ ելնելով աշխատանքի բարդությունից՝ ըստ որակավորման։

Անձնակազմի կարիքը և անձնակազմի փաստացի առկայությունը համեմատելիս հնարավոր է երեք տարբերակ.

1. Կադրերի պլանավորված կարիքը և կադրերի առկայությունը հավասարազոր են: Սա նշանակում է, որ դիտարկվող ժամանակահատվածում ձեռնարկության նպատակների իրականացման համար պահանջվող անձնակազմի ընդհանուր թիվը լիովին համապատասխանում է անձնակազմի նախագծված թվին:

2. Անձնակազմի կարիքն ավելի մեծ է, քան կադրերի իրական հասանելիությունը: Սա նշանակում է, որ կադրերի անհրաժեշտ քանակն ավելի մեծ է, քան ապագայի համար ակնկալվող թիվը։ Այս դեպքում կադրերի կարիքը կլինի դրական արժեք, ինչը վկայում է կադրերի պակասի մասին։ Այսպիսով, ընկերությունը պետք է միջոցներ ձեռնարկի կադրեր ներգրավելու համար։

3. Կադրերի կարիքն ավելի քիչ է, քան կադրերի առկայությունը: Սա նշանակում է, որ ավելի շատ աշխատակազմ կա, քան պահանջվում է արտադրական նպատակներին հասնելու համար: Այս իրավիճակը կոչվում է գերաշխատանք: Կադրերի կարիքն այս դեպքում բացասական արժեք է։ Այս իրավիճակը փոխելու համար անհրաժեշտ է միջոցներ ձեռնարկել անձնակազմի կրճատման ուղղությամբ։

Յուրաքանչյուր աշխատավայրի հետ կապված անձնակազմի որակական կարիքի որոշումը ներառում է.

Պահանջների վերլուծություն, աշխատողների այն գիտելիքների, կարողությունների և վարքագծի բացահայտում և տարբերակում, որոնք անհրաժեշտ են ապրանքների և ծառայությունների արտադրության և վաճառքի ձեռնարկության ծրագրի իրականացման համար.

Կարողությունների վերլուծություն, որոշում (աշխատողին հանձնարարված առաջադրանքների բովանդակությամբ որոշված ​​պահանջների հիման վրա) այն կարողությունների, որոնք աշխատողները պետք է ունենան այդ խնդիրները հաջողությամբ կատարելու համար:

Անձնակազմի թվաքանակի հաշվարկման մեթոդներԱնձնակազմի թվաքանակը որոշելու երեք հիմնական մոտեցում կա.

1) մարգինալիստ;

2) փորձագիտական-վիճակագրական.

3) վերլուծական և նորմատիվ.

Մարգինալիստական ​​մոտեցումհիմնված է արտադրության գործոնների սահմանային արտադրողականության վերլուծության վրա, այսինքն. որոշակի թվով աշխատողներ, ինչը նրան ապահովում է առավելագույն մաքուր եկամուտով։

Փորձագիտական-վիճակագրական մոտեցումհիմնված է անձնակազմի թվի և դրա վրա ազդող գործոնների միջև վիճակագրական կախվածության հաստատման վրա: Որպես սկզբնական տեղեկատվություն օգտագործվում է հաշվետվությունը ըստ գործունեության տեսակների, ոլորտների, ձեռնարկությունների և դրանց ստորաբաժանումների:

Վիճակագրական կախվածությունները սովորաբար սահմանվում են ռեգրեսիոն վերլուծության մեթոդներով: Ստացված կախվածությունը երբեմն շտկվում է հիման վրա փորձագիտական ​​գնահատականներմասնագետներ։

Վերլուծական-նորմատիվ մոտեցումԱնձնակազմի թվաքանակը որոշելը ներառում է կոնկրետի վերլուծություն աշխատանքային գործընթացաշխատանքի ռացիոնալ կազմակերպման ձևավորում, անձնակազմի յուրաքանչյուր խմբի համար աշխատանքի ինտենսիվության ռացիոնալացում և դրա հիման վրա աշխատողների թվաքանակի չափորոշիչների սահմանում։ Նման մոտեցումը հնարավոր է ինչպես գործող ձեռնարկության պայմաններում, այնպես էլ ձեռնարկությունների և դրանց ստորաբաժանումների նախագծման մեջ։ Թվաքանակի նորմերի հաշվարկը կարող է իրականացվել աշխատանքի բաժանման տվյալ տարբերակով և փոխազդեցության և աշխատողների թվաքանակի օպտիմալացման ընդհանուր խնդրի լուծման գործընթացում։

Աշխատանքի ռացիոնալացումը թույլ է տալիս որոշել կազմակերպությունում կոնկրետ աշխատանքի կատարման վրա ծախսված ժամանակը և հաշվարկել կատարողների թիվը և նրանց կատարած առաջադրանքների ծավալը:

Աշխատակիցների հետ կապված ռացիոնալացումը բաղկացած է աշխատանքային ծախսերի չափման սահմանումից՝ որոշակի ժամանակահատվածում որոշակի քանակությամբ աշխատանք կատարելու համար: Միևնույն ժամանակ, աշխատուժի ծախսերի չափը կարող է ուղղակիորեն արտահայտվել կամ ուղղակիորեն այն ժամանակի մեջ, որը ծախսել է պահանջվող որակավորում ունեցող աշխատողը իրեն հանձնարարված որոշակի աշխատանքի միավորը կատարելու համար, կամ անուղղակիորեն՝ աշխատողների քանակով, որն անհրաժեշտ է. կատարել որոշակի գործառույթ.

Աշխատանքի ստանդարտները (արտադրության տեմպերը, ժամանակը, սպասարկումը, թվաքանակը) աշխատողների համար սահմանվում են տեխնոլոգիայի, տեխնոլոգիայի, աշխատանքի կազմակերպման ձեռք բերված մակարդակին համապատասխան՝ աշխատանքի ռացիոնալավորման նորմատիվ նյութերի հիման վրա:

Ժամանակի նորմ- սա աշխատաժամանակի արժեքն է, որը սահմանվում է աշխատողի կամ աշխատողների խմբի կողմից աշխատանքի միավորի կատարման համար:

Արտադրության մակարդակը- սա աշխատանքի այն քանակությունն է, որը աշխատողից կամ աշխատողների խմբից պահանջվում է կատարել ժամանակի միավորի ընթացքում:

Ծառայության դրույքաչափը- սա այն օբյեկտների (սարքավորումների, աշխատատեղերի և այլն) քանակն է, որոնք աշխատողը կամ աշխատողների խումբը պարտավոր են սպասարկել աշխատանքային ժամանակի միավորի ընթացքում:

Ծառայության նորմայի փոփոխությունը կառավարելիության նորմն է, որը որոշում է աշխատողների թիվը, որոնք պետք է կառավարվեն մեկ ղեկավարի կողմից:

Թվի նորմ (նորմա):- սա որոշակի մասնագիտական ​​և որակավորման կազմի աշխատողների սահմանված թիվն է, որն անհրաժեշտ է որոշակի գործառույթներ կամ աշխատանքի շրջանակներ կատարելու համար:

Ժամանակով վարձատրվող աշխատողների համար նորմալացված առաջադրանքները սահմանվում են աշխատանքային ստանդարտների վերը նշված տեսակների հիման վրա:

Նորմալացված առաջադրանք- սա աշխատանքի այն սահմանված ծավալն է, որը աշխատողը կամ աշխատողների խումբը պետք է կատարի աշխատանքային հերթափոխի, աշխատանքային ամսվա (համապատասխանաբար՝ հերթափոխի կամ ամսական առաջադրանքի) կամ աշխատաժամանակի մեկ այլ միավորի համար։

Աշխատանքի միասնական ստանդարտներմշակված են ժողովրդական տնտեսության մեկ կամ մի շարք ոլորտներում համանման պայմաններում նույն տեխնոլոգիայի կիրառմամբ կատարվող աշխատանքի համար և պարտադիր են բոլոր կազմակերպություններում օգտագործելու համար՝ համապատասխան տեսակի աշխատանքի աշխատողների աշխատանքը ռացիոնալավորելիս:

Աշխատանքի ստանդարտ ստանդարտներմշակված են ստանդարտ տեխնոլոգիայի համաձայն կատարվող աշխատանքի համար՝ հաշվի առնելով ռացիոնալ կազմակերպչական և տեխնիկական պայմանները, որոնք արդեն գոյություն ունեն կազմակերպությունների մեծ մասում կամ մասում, որտեղ առկա են աշխատանքի նման տեսակներ, օրինակ՝ անձնական էլեկտրոնային համակարգիչների և կազմակերպչական սարքավորումների սպասարկման միջոլորտային ստանդարտ ժամանակային ստանդարտներ։ և ծրագրային գործիքների սպասարկում (հաստատված է Ռուսաստանի Աշխատանքի նախարարության կողմից 1998 թվականի հուլիսի 23-ի թիվ 28): Մոդելային նորմերը, ի տարբերություն միասնական նորմերի, խորհրդատվական բնույթ ունեն: Մոդելային նորմերը և ստանդարտները կարող են ներառվել նորմատիվ նյութերի ցանկում, որոնք պարտադիր են կազմակերպությունում օգտագործելու համար, ապա դրանք դառնում են պարտադիր։

Ըստ կիրառման շրջանակի, կանոնները բաժանվում են միջոլորտային, ոլորտային (գերատեսչական)և տեղական.վրա մշակվում են տեղական կարգավորող նյութեր որոշակի տեսակներաշխատում է այն դեպքերում, երբ չկան համապատասխան միջոլորտային կամ ոլորտային (գերատեսչական) կարգավորող նյութեր, ինչպես նաև կազմակերպությունում ավելի առաջադեմ կազմակերպչական և տեխնիկական պայմաններ ստեղծելու ժամանակ, համեմատած նրանց հետ, որոնք հաշվի են առնվել աշխատանքի համար առկա միջոլորտային և ոլորտային (գերատեսչական) կարգավորող նյութերը մշակելիս: ռացիոնալավորում. Աշխատանքային ստանդարտները սահմանվում են առանձին գործողության համար (գործառնական նորմ) և փոխկապակցված խումբգործառնություններ, ավարտված աշխատանքների հավաքածու (խոշորացված, համալիր նորմ).

Կազմակերպչական և տեխնիկական պայմաններով կայուն աշխատանքի համար սահմանված չափորոշիչների հետ մեկտեղ կիրառվում են ժամանակավորև մի ժամանակնորմերը։ Աշխատանքային ռացիոնալացման համար հաստատված նորմատիվ նյութերի բացակայության դեպքում որոշակի աշխատանքների մշակման ժամանակահատվածի համար սահմանվում են ժամանակավոր նորմեր: Ժամանակավոր նորմերի գործողության ժամկետը չպետք է գերազանցի երեք ամիսը։ Սահմանված են միանվագ նորմեր անհատական ​​աշխատանքներ, որոնք կրում են մեկ բնույթ (չպլանավորված, արտակարգ):

Աշխատանքի վերաբերյալ նորմատիվ նյութերը պարունակում են նորմեր տարբեր տեսակներաշխատանքներ, որոնք հաշվի են առնում օգտագործվող տեխնոլոգիայի առանձնահատկությունները (ավանդական կամ ավտոմատացված), աշխատանքի քանակական և որակական բնութագրերը և դրա արդյունքները:

Աշխատակիցների կողմից կատարվող անհատական ​​աշխատանքի համար ժամանակի չափորոշիչները կարող են սահմանվել ըստ ժամանակի չափանիշների կամ փորձարարական և վիճակագրության: Ըստ այդմ, առանձնանում են նորմալացման երկու եղանակ՝ հաշվարկ և հետազոտություն։

Ամբողջ տեխնոլոգիական ցիկլի համար ժամանակի ծախսերը որոշվում են տիպիկ ժամանակային ստանդարտների կիրառմամբ, ինչպես նաև ժամանակի ծախսերի ուղղակի ուսումնասիրությամբ՝ օգտագործելով հետևյալ մեթոդները.

Ժամանակի չափումներ;

Աշխատանքային օրվա լուսանկարներ և ինքնանկարներ;

Ակնթարթային դիտարկումներ;

Փորձագիտական ​​գնահատականներ.

Նորմալացված աշխատանքի միավորի կատարման ժամանակի նորմը հաշվարկվում է ըստ

ստանդարտ գործառնական ժամանակը և որոշվում է բանաձևով.

Hvr \u003d N * K,

որտեղ Hvr - որոշակի ստանդարտացված տեսակի աշխատանքի կատարման վրա ծախսված ժամանակը, h;

H - այս աշխատանքի կատարման գործառնական ժամանակի ստանդարտը, որը սահմանվել է

նորմերի հավաքագրում, հ;

K - գործակից` հաշվի առնելով կազմակերպչական և տեխնիկական ծախսերը

աշխատավայրի, հանգստի և անձնական կարիքների պահպանում (ենթադրվում է 1.1):

Աշխատանքի ռացիոնալացման վերաբերյալ նորմատիվ նյութերի հիման վրա ընտրողների մասնակցության հաշվարկը

աշխատողների թիվը։ Աշխատակիցների մասնակցության թվաքանակը հաշվարկելու հիմք են հանդիսանում

աշխատանքի տեխնոլոգիայի հետազոտության ընթացքում ստացված տեղեկատվությունը, այդ աշխատանքների քանակական բովանդակությունը դրանց կատարման բարդության, ծավալի և այլ որակական պարամետրերի առումով:

Մասնակցության թիվը հաշվարկելիս նորմալացված աշխատանքի (Tn) տարեկան աշխատանքի ինտենսիվությունը որոշվում է ժամերով՝ հաշվի առնելով յուրաքանչյուր տեսակի աշխատանքի ծավալը՝ ըստ բանաձևի.

որտեղ Hvr - նորմալացված տեսակի աշխատանքի կատարման վրա ծախսված ժամանակը, h;

Vi- տարեկան կատարված աշխատանքի կոնկրետ տեսակի ծավալը.

Ոչ ստանդարտացված աշխատանքի տարեկան աշխատանքի ինտենսիվությունը (Tn) ժամերով որոշվում է մեթոդով

փորձագիտական ​​գնահատականները՝ հաշվի առնելով կատարված աշխատանքի ծավալը՝ ըստ բանաձևի.

Tnn = Tj*Vj,

որտեղ Tj-ը որոշակի տեսակի ոչ ստանդարտացված աշխատանքի տարեկան աշխատանքի ինտենսիվությունն է.

vj-աշխատանքի ոչ ստանդարտ տեսակների տարեկան ծավալը.

Աշխատանքի ընդհանուր տարեկան աշխատուժի ինտենսիվությունը (To) հաշվարկվում է բանաձևով.

Դա \u003d Tn + Tn:

Աշխատակիցների թիվը (H) հաշվարկվում է բանաձևով.

H \u003d (Tn + Tn) / Fp= Դեպի/Fp,

որտեղ fp -մեկ աշխատողի համար տարեկան աշխատաժամանակի օգտակար ֆոնդը, ը.

Գրասենյակային աշխատանքում ներգրավված աշխատողների թիվը հաշվարկելիս անսովոր տեսակի աշխատանքի կամ գործառնությունների կատարման համար պահանջվող ժամանակը (կառավարման առաջադրանքների կատարում, աշխատողների փոխարինում, սուրհանդակային աշխատանք և այլն) ավելացվում է ընդհանուր տարեկան աշխատանքի ինտենսիվությանը, որը վերցվում է: աշխատուժի տարեկան ընդհանուր ինտենսիվության 5-10 տոկոսի չափով։

Իրական պայմաններում, կազմակերպության ստորաբաժանումների և ծառայությունների անձնակազմի թվաքանակը հաշվարկելիս անհրաժեշտ է հաշվի առնել հաճախումների, աշխատավարձի և միջին աշխատավարձի աշխատողների թվի տարբերությունները:

մասնակցության կազմըանձնակազմը բոլոր աշխատողներն են, ովքեր գալիս են աշխատանքի:

Անձնակազմի ցանկում ընդգրկված են ինչպես աշխատանքի եկած, այնպես էլ արձակուրդում գտնվող, գործուղման մեջ գտնվող, հիվանդության պատճառով չներկայացած, հանրային պարտականությունների կատարմամբ զբաղվող և այլն։

Անձնակազմի աշխատավարձը մոտ 5-10-ով գերազանցում է հաճախելիությանը %.

Աշխատողների միջին թիվը տարվա համար այն թիվն է, որը հաշվարկվում է որպես այս ժամանակահատվածի միջին ամսական թվի գումար՝ բաժանված ամիսների համապատասխան քանակի վրա:

Կազմակերպության անձնակազմի աշխատավարձային ցուցակում ընդգրկված են բոլոր ընդունվածները՝ կապված ինչպես հիմնական, այնպես էլ ոչ հիմնական գործունեության հետ։

Անձնակազմ - որոշակի կատեգորիաների և մասնագիտությունների ձեռնարկության աշխատակիցներ, որոնք զբաղված են միայնակով արտադրական գործունեություննպատակ ունենալով շահույթ կամ եկամուտ ստանալ և բավարարել իրենց նյութական կարիքները։ AT ժամանակակից պայմաններձեռնարկության անձնակազմի կարիքը որոշվում է՝ հաշվի առնելով աշխատաշուկայում գործող առաջարկի և պահանջարկի օրենքները:

Ձեռնարկության անձնակազմի դասակարգման տարբեր մոտեցումներ կան:

Որպես կանոն, ձեռնարկության աշխատողների թվում են՝ արդյունաբերական և ոչ արդյունաբերական անձնակազմ: Արդյունաբերական և արտադրական անձնակազմ -սրանք բանվորներ են, ինժեներատեխնիկական աշխատողներ և աշխատողներ, ինչպես նաև ուսանողներ. այս կատեգորիան բաժանված է վարչական և կառավարչական և արտադրական անձնակազմ. Ոչ արդյունաբերական անձնակազմ -տրանսպորտի, բնակարանային և կոմունալ ծառայությունների, սոցիալական ապահովության և այլ ոչ արտադրական ստորաբաժանումների աշխատողներ.

Մեկ այլ մոտեցում նախատեսում է անձնակազմի բաժանումը՝ կախված կատարվող գործառույթներից, ղեկավարների, մասնագետների և կատարողների:

Առաջնորդներ(մենեջերներ, մենեջերներ) - անձինք, որոնց պաշտոնապես վստահված են ձեռնարկության կառավարման գործառույթները, ներառյալ ռեսուրսների կառավարումը, դրա զարգացման ռազմավարությունը և մարտավարությունը մշակելը, ռազմավարական պլանների իրականացումը, ընթացիկ խնդիրները և հիմնական նպատակը: Առաջնորդները բաժանվում են. ավագ մենեջերներՏնօրենների խորհրդի նախագահ, նախագահ և փոխնախագահ, տնօրենների խորհրդի անդամներ և ղեկավարների այլ կատեգորիաներ, որոնք որոշում են ձեռնարկության ընդհանուր քաղաքականությունը և զարգացման ռազմավարությունը. միջին մենեջերներ.տնօրեններ, տեղակալներ և այլ ղեկավարներ արտադրական միավորներձեռնարկության և ֆունկցիոնալ ծառայություններ. ցածր մակարդակի ղեկավարներձեռնարկության ֆունկցիոնալ կառավարման մարմիններում խանութների, արտադրամասերի, ստորաբաժանումների, ոլորտների և ծառայությունների ղեկավարներ:

Մասնագետ -պրոֆեսիոնալ անձ որոշակի տեսակձեռնարկության գիտական, նախագծային, տեխնոլոգիական, տնտեսական և այլ ծառայությունների աշխատակիցներ (ճարտարագետներ, տեխնոլոգներ, տնտեսագետներ և այլն): Նրանք ինքնուրույն որոշումներ չեն կայացնում, այլ մենեջերներին և ղեկավարներին տրամադրում են որոշումների կայացման համար անհրաժեշտ նյութեր, հաշվարկներ, առաջարկություններ և արտադրական այլ տեղեկություններ:

Կատարողներկատարել արտադրական հիմնական խնդիրները և ղեկավարների կողմից ընդունված որոշումները և այլն (հիմնական և օժանդակ աշխատողներ, հաշվապահներ, վաճառքի գործակալներ, նախագծողներ, գործավարներ և այլն):

Պլանավորումը հաշվի է առնում աշխատակազմի կառուցվածքըձեռնարկություններ, այսինքն. հարաբերակցությունը աշխատողների առանձին կատեգորիաների միջև:

Անձնակազմի պլանավորումներառում է աշխատողների թվաքանակի և կառուցվածքի որոշում, անձնակազմի ընթացիկ և լրացուցիչ կարիքների հաշվարկ, անձնակազմի օգտագործման վերլուծություն, աշխատանքային ժամանակի հավասարակշռության գնահատում և այլն:

Անձնակազմի պլանավորման նպատակն էսա ձեռնարկության անձնակազմի ռացիոնալ կարիքի որոշումն է և դրա արդյունավետ օգտագործման ապահովումը նախատեսված ժամանակահատվածում:

Ձեռնարկության անձնակազմի կարիքների պլանավորումը հետևյալն է.

• ? ռազմավարական -մշակվում է մարդկային ռեսուրսների զարգացման ռազմավարություն, որոշվում է այդ ռեսուրսների անհրաժեշտությունը երկարաժամկետ;
• ? մարտավարականև գործառնական -վերլուծում է ընկերության անձնակազմի կարիքը որոշակի ժամանակահատվածի համար, որը կախված է անձնակազմի շրջանառության, կենսաթոշակների, ծննդաբերության արձակուրդի, կրճատումների և այլնի ցուցանիշներից:

Կադրային կարիքները կարող են լինել որակ(համարների անհրաժեշտություն ըստ կատեգորիաների, մասնագիտությունների, մասնագիտությունների և մակարդակների որակավորման պահանջները) և քանակական(կադրերի անհրաժեշտությունը՝ առանց հաշվի առնելու ձեռնարկության որակավորման պահանջները և բնութագրերը):

Հիմնական աշխատանքի և անձնակազմի պլանի մշակման փուլերը.նախորդ ժամանակաշրջանի աշխատանքային պլանի կատարման վերլուծություն (վերլուծություն է արվում ձեռնարկության անձնակազմով ապահովելու և դրա օգտագործման արդյունավետության գնահատման վերաբերյալ). աշխատանքի արտադրողականության պլանավորված ցուցանիշների հաշվարկ. արտադրական ծրագրի աշխատանքային ինտենսիվության պլանավորում. աշխատանքային ժամանակի պլանավորված մնացորդի որոշում. անձնակազմի պլանավորված կարիքի հաշվարկը, ներառյալ դրա կառուցվածքը և տեղաշարժը. անձնակազմի զարգացման պլանավորում (վերապատրաստում).

Հայտնի են երեք հիմնական խմբեր անձնակազմի պլանավորման մեթոդներ.

• 1. Ընդհանուր կարիքը, որը պլանավորվում է մեկ աշխատողի հաշվով վաճառքի, շահույթի, նախքան հարկերի, ավելացված արժեքի (արտադրության մեջ օգտագործվող) մասով:
• 2. Կարիքը՝ ըստ կատեգորիայի, պլանավորված՝ կատարման ժամանակի և աշխատանքի ծավալի (աշխատանքի ինտենսիվության առումով), սպասարկման չափանիշների, աշխատատեղերի քանակի, անձնակազմի առումով:
• 3. Արտադրության ընդլայնման հետ կապված լրացուցիչ անհրաժեշտություն, թոշակառու աշխատողներին փոխհատուցելու անհրաժեշտություն.

Պլանավորման գործընթացում ընդունված է տարբերակել աշխատավարձի հաշվարկը և աշխատողների իրական թիվը:

մասնակցության կազմըորոշել աշխատողների թիվը պլանավորելիս, այսինքն. այս կազմը ներառում է աշխատողներ, որոնք պետք է ամեն օր աշխատանքի գան արտադրության բնականոն ընթացքն ապահովելու համար։

Աշխատավարձի համարներառում է ձեռնարկության արդյունաբերական և արտադրական անձնակազմի խմբում գտնվող բոլոր աշխատակիցները, ներառյալ արձակուրդում գտնվողները, հիվանդության պատճառով բացակայողները, գործուղման մեջ և այլն:

Աշխատավարձը անընդհատ փոխվում է, ուստի ընդունված է որոշել աշխատողների միջին թիվըթվաբանական միջինն է:

Հնարավոր է փոխկապակցել հաճախումների և աշխատավարձի թվերը՝ օգտագործելով հատուկ գործակից, որը բնութագրում է հաճախումների և աշխատավարձի թվերի հարաբերակցությունը: միջին թվաքանակըմեջ հաշվետու ժամանակաշրջանկամ աշխատանքային ժամանակի անվանական ֆոնդի և պլանավորման ժամանակաշրջանում օգտակարի հարաբերակցությունը:

Աշխատողների թվաքանակի հաշվարկման մեթոդներկախված է ստանդարտացված կամ ոչ ստանդարտացված աշխատանքի կատարումից: Գործնականում օգտագործվում են երկու լրացուցիչ մեթոդներ՝ ըստ աշխատանքի ինտենսիվության ստանդարտների և սարքավորումների պահպանման ստանդարտների: Հաշվարկ աշխատավարձի հիմնական աշխատողների թիվը(P) կողմից աշխատանքի ինտենսիվության ստանդարտներորոշվում է բանաձևով (12.1).

որտեղ: N(-արտադրության ծրագիր ֆիզիկական առումով;

Ф d - մեկ տարվա ընթացքում իրական ժամանակի ֆոնդը.

Tr-ն արտադրության ծավալի աշխատանքային ինտենսիվությունն է.

t - պլանավորված աշխատանքի ինտենսիվությունըարտադրության միավորներ;

t -մի խումբ աշխատողների կողմից կատարված աշխատանքների քանակը.

Արտադրության բանվոր-կտոր աշխատողների թիվը(P) աշխատանքի յուրաքանչյուր տեսակի համար (մեքենաշինություն, դրոշմում, եռակցում, հավաքում և այլն) որոշվում է (12.2) բանաձևով.

որտեղ: t-համար արտադրության ծրագրի բարդությունը այս տեսակըաշխատում է (ստանդարտ ժամերով);

ԴԵՊԻ -նորմերին համապատասխանության գործակիցը (1,05 - 1,15);

Ф pr - տարեկան մեկ աշխատողի ժամանակի օգտակար ֆոնդ:

Օգտակար ֆոնդը կարող է որոշվել (12.3) բանաձևով.

որտեղ՝ D - տարվա աշխատանքային օրերի քանակը.

T սմ - մեկ հերթափոխի աշխատանքային ժամերի քանակը.

/ C c n - ամբողջ օրվա աշխատանքային ժամանակի կորստի գործակիցը

բացակայություն (արձակուրդ, հիվանդություն, ծննդաբերություն և այլն): Սովորաբար _K cn \u003d 0.1 - 0.15;

Կ պ- կորստի հարաբերակցությունը ներհերթափոխային պարապուրդի համար:

Ժամանակի աշխատողների և օժանդակ աշխատողների թիվըստեղծվում է ըստ անձնակազմի աղյուսակների, որոնք ցույց են տալիս հաճախելիությունը, որը որոշվում է ըստ արտադրության տեխնոլոգիայի, սպասարկման ստանդարտների և հերթափոխային աշխատանքին համապատասխան աշխատատեղերի քանակով:

Աջակցող աշխատողների թիվըորոշվում է ծառայության նորմերով կամ աշխատատեղերի առկայությամբ (օրինակ, որպես ծառայության աշխատանքի ինտենսիվության հարաբերակցություն մեկ աշխատողի օգտակար աշխատանքային ժամանակի ֆոնդին):

RSS-ի համարը (առաջնորդներ, մասնագետներ, աշխատակիցներ)իրականացվում է ձեռնարկության հաստատված կառավարման կառուցվածքին և կազմված անձնակազմի աղյուսակին համապատասխան:

Ձեռնարկության արդյունաբերական և արտադրական անձնակազմի այլ կատեգորիաների կարիքները պլանավորելիս որոշվում է միայն նրանց աշխատավարձը: Ընդունված չէ առանձնացնել հաճախումների անձնակազմ, քանի որ այս կատեգորիաների աշխատակիցները կարող են կատարել բացակայող մասնագետների գործառույթները: Նրանց թվաքանակը հաշվարկելիս դեռ օգտագործվում են ագրեգացված կամ պարզեցված մեթոդներ։

Նաև աշխատատեղերի պլանավորում տարբեր կատեգորիաներանձնակազմը կարող է լինել ընդլայնված մեթոդներկամ տնտեսական և մաթեմատիկական կախվածություններ.Մշակված մոդելների և բանաձևերի հիման վրա ղեկավար անձնակազմի կարիքները հաշվարկվում են տարբեր կատեգորիաների մասնագետների կողմից արտադրությունում կատարվող բոլոր գործառույթների համար:

Անձնակազմի կարիքի պլանավորումն ավարտվում է լրացուցիչ անհրաժեշտության և դրա ապահովման աղբյուրների որոշմամբ։ Լրացուցիչ անհրաժեշտությունտարբեր կատեգորիաների աշխատողների մեջ այն բաղկացած է արտադրության ծավալների ընդլայնման պատճառով պահանջվող քանակի ավելացումից, ինչպես նաև փոխհատուցում ձեռնարկության աշխատողների հեռանալու կամ կորստի համար բնական և ազդեցության տակ. սոցիալական գործոններ. Ձեռնարկությունում այս կամ այն ​​կատեգորիայի անձնակազմի լրացուցիչ կարիքը (N հավելյալ) կարելի է առավել պարզ ներկայացնել պլանավորված (ընթացիկ) և փաստացի թվի տարբերությամբ: Սա հաշվի է առնում աշխատողների նորմալ կորուստը (թոշակի անցնել, զորակոչ և այլն) (բանաձև (12.4).

որտեղ. Nf - անձնակազմի փաստացի թիվը պլանավորված տարվա սկզբին. H cn - անձնակազմի աշխատավարձի թիվը;

H*® - տարեկան աշխատողների կրճատման պլանավորված տոկոսը:

Լրացուցիչ կարիքների ծածկման աղբյուրները կարող են լինել ինչպես արտաքին (դուրսից թափուր աշխատատեղերի լրացում), այնպես էլ ներքին (ձեռնարկության աշխատակիցների կողմից թափուր աշխատատեղերի լրացում. առաջխաղացում - անձնակազմի ուղղահայաց տեղաշարժ; ռոտացիա - անձնակազմի հորիզոնական տեղաշարժ):

Ամենակարևոր խնդիրը անձնակազմի պլանավորումյուրաքանչյուր ձեռնարկությունում բոլոր կատեգորիաների աշխատողների լիարժեք և արդյունավետ զբաղվածության ապահովումն է: Ամբողջական զբաղվածությունը նշանակում է աշխատատեղերի քանակի և թվի միջև հավասարակշռության հասնել աշխատանքային ռեսուրսներբոլոր կատեգորիաների աշխատողների համար Մարզային ձեռնարկությունում կադրերի կառավարման շուկայական մեխանիզմի մշակում // Հանրապետական ​​գիտագործնական գիտաժողովի նյութեր. / Տակ. խմբ. Մ. Բուխալկովա - Սամարա: SamGTU, 1995. - S. 94 ..

Կազմակերպության անձնակազմի կարիքների գնահատումը կարող է լինել քանակական և որակական: Անձնակազմի կարիքների քանակականացումը, որը նախատեսված է «որքա՞ն» հարցին պատասխանելու համար, հիմնված է գնահատվածի վերլուծության վրա։ կազմակերպչական կառուցվածքը(կառավարման մակարդակները, ստորաբաժանումների քանակը, պատասխանատվության բաշխումը), արտադրության տեխնոլոգիայի պահանջները (կատարողների համատեղ գործունեության կազմակերպման ձևը), շուկայավարման պլանը (ձեռնարկությունը շահագործման հանձնելու պլան, արտադրության փուլային տեղակայում), ինչպես նաև. որպես անձնակազմի քանակական բնութագրերի փոփոխությունների կանխատեսում (հաշվի առնելով, օրինակ, տեխնոլոգիայի փոփոխությունները): Միևնույն ժամանակ, անշուշտ կարևոր է լրացված թափուր աշխատատեղերի քանակի մասին տեղեկատվությունը։ Որակական գնահատումկադրային կարիքները՝ «ով» հարցին պատասխանելու փորձ։ Սա կանխատեսման ավելի բարդ տեսակ է, քանի որ քանակական նպատակներով նման վերլուծությունից հետո, արժեքային կողմնորոշումներ, կուլտուրայի և կրթության մակարդակը, անձնակազմի մասնագիտական ​​հմտություններն ու կարողությունները, որոնք անհրաժեշտ են կազմակերպությանը: Առանձնահատուկ դժվարություն է կառավարչական անձնակազմի անհրաժեշտության գնահատումը: Այս դեպքում անհրաժեշտ է առնվազն հաշվի առնել անձնակազմի կարողությունը՝ «որոշելու ռացիոնալ գործառնական և ռազմավարական նպատակներձեռնարկության գործունեությունը և իրականացնել օպտիմալ ձևավորում կառավարման որոշումներայս նպատակներին հասնելու համար»: Կարևոր կետկադրերի գնահատման մեջ՝ կազմակերպչական և ֆինանսական պլաններսարքավորումներ, այդ թվում՝

• կադրեր ներգրավելու միջոցառումների ծրագրի մշակում.
• թեկնածուների գնահատման մեթոդների մշակում կամ հարմարեցում.
• · հաշվարկ ֆինանսական ծախսերանձնակազմի հավաքագրում և գնահատում;
• գնահատման աշխատանքների իրականացում;
• անձնակազմի զարգացման ծրագրերի մշակում;
• · Կադրերի զարգացման ծրագրերի իրականացման ծախսերի գնահատում Անձնակազմի կառավարում. / Էդ. Bazarova T., Eremina B. - M .: Banks and exchanges, UNITI, 1998. - P. 110. .

Հիմնական աշխատողների համար ձեռնարկության ներկայիս կարիքը որոշվում է արտադրանքի աշխատանքի ինտենսիվության նորմերով: AT ընդհանուր տեսարանԱշխատողների տարեկան կարիքը կարող է հաշվարկվել որպես համապատասխան աշխատանքի տարեկան արտադրական ծրագրի աշխատանքի ինտենսիվության հարաբերակցություն մեկ աշխատողի համար ժամանակի արդյունավետ ֆոնդին՝ օգտագործելով հետևյալ բանաձևը.

PP \u003d Tg / Fe (1):

Որտեղ PP-ն աշխատողների կարիքն է, մարդ; Tg - աշխատանքի ընդհանուր (տարեկան) աշխատանքի ինտենսիվությունը, ժամերը; Fe - տարեկան արդյունավետ աշխատաժամանակի ֆոնդ, մարդ-ժամ.

Արտադրության աշխատողների կարիքը պլանավորելու գործընթացում որոշվում են նրանց հաճախումները և աշխատավարձը: Ծառայող անձնակազմում ընդգրկված են այն աշխատողները, ովքեր պետք է ամեն օր աշխատանքի գան արտադրության բնականոն ընթացքն ապահովելու համար։ Ցանկում ներառված են ձեռնարկության արդյունաբերական և արտադրական անձնակազմի խմբում գտնվող բոլոր աշխատողները, ներառյալ արձակուրդում գտնվողները, հիվանդության պատճառով բացակայողները և այլն: Աշխատողների ցուցակը տարվա ընթացքում փոփոխվում է անձնակազմի շրջանառության պատճառով: Այդ իսկ պատճառով անհրաժեշտ է տարբերակել ձեռնարկության աշխատողների միջին թիվը, որը նրանց միջին թվաբանական տարեկան թիվն է։

Գաղտնի և աշխատավարձի աշխատողների քանակական հարաբերակցությունը կամ նրանց կառուցվածքը կարող է ներկայացվել որպես հարաբերակցություն արդյունավետ հիմնադրամաշխատանքային ժամանակը մինչև անվանական, որի համապատասխան արժեքները մոտավորապես հավասար են 225 և 250 աշխատանքային օրվա: Այս հարաբերակցությունից (225:250 = 0,9) հետևում է, որ աշխատավարձային ցուցակում աշխատողների թիվը մոտավորապես 10%-ով ավելի է, քան մասնակցությունը, ինչպես երևում է աշխատավարձի աղյուսակում աշխատողների թվի բանաձևից.

Psp \u003d 1.1 Rya (2):

Այնտեղ, որտեղ Psp-ը աշխատողների աշխատավարձային թիվն է, Rya-ն աշխատողների չբացահայտված թիվն է:

Անձնակազմի տարբեր կատեգորիաների քանակի պլանավորում ներքին ձեռնարկություններիրականացվում է, որպես կանոն, ինտեգրված մեթոդների կամ տնտեսական և մաթեմատիկական կախվածությունների միջոցով։ Մշակված մոդելների և բանաձևերի հիման վրա հնարավոր է հաշվարկել ղեկավար անձնակազմի կարիքը տարբեր կատեգորիաների մասնագետների կողմից արտադրության մեջ կատարվող բոլոր գործառույթների համար.

Աշխատակիցների թվաքանակի պլանավորման ընթացքում կարևոր է ստեղծել տարբեր կատեգորիաների աշխատողների լրացուցիչ կարիք, որը բաղկացած է արտադրության ծավալների ընդլայնման պատճառով պահանջվող քանակի ավելացումից, ինչպես նաև աշխատողների մեկնելու կամ կորստի փոխհատուցումից: ձեռնարկությունը բնական և սոցիալական գործոնների ազդեցության տակ. Ձեռնարկությունում այս կամ այն ​​կատեգորիայի անձնակազմի լրացուցիչ կարիքը կարելի է առավել պարզ ներկայացնել պլանավորված (ընթացիկ) և իրական թվի տարբերությամբ.

Рd = Рpl - Рf (4):

Որտեղ Rd - անձնակազմի լրացուցիչ կարիք; Рpl - անձնակազմի պլանավորված կարիք; Rf - անձնակազմի իրական թիվը:

AT շուկայական տնտեսությունավելի դժվար է ձեռնարկության ռազմավարական նպատակների իրականացման համար անհրաժեշտ անձնակազմի երկարաժամկետ կարիքը պլանավորելու խնդիրը Բուխալկով, Մ. Անձնակազմի կառավարում: /Մ. Բուխալկով. - M.: INFRA-M, 2008. - S.229, 232..

Ներածություն

Կադրերի պահանջների պլանավորման առանձնահատկությունները

1 Կադրերի պահանջների պլանավորման հայեցակարգը և էությունը

2 Անձնակազմի պլանավորման տեսակներն ու գործոնները

3 Կադրերի կարիքների տեսակները

Կադրային պահանջների պլանավորման 4 փուլեր

Անձնակազմի պլանավորման մեթոդներ

Եզրակացություն

Օգտագործված աղբյուրների ցանկը

Ներածություն

Ձեռնարկության ամբողջ կառավարման և արտադրական քաղաքականության անբաժանելի մասն է, որն ուղղված է նպատակներին և խնդիրներին. կադրային քաղաքականություն. Հենց կադրային քաղաքականության շրջանակներում են ձևավորվում աշխատողների շահերի, վարքի և գործունեության վրա ազդելու հիմնական սկզբունքները, մեթոդները, միջոցները և ձևերը, որպեսզի առավելագույնի հասցնեն նրանց մտավոր, ֆիզիկական և ստեղծագործական ներուժը իրենց աշխատանքի կատարման մեջ: գործում է յուրաքանչյուր կոնկրետ ձեռնարկությունում:

Միաժամանակ, կադրերի կառավարման համակարգում կազմակերպության զարգացման ռազմավարությունից (1) և կազմակերպության կադրային քաղաքականության ձևավորումից (2) հետո երրորդ կարևոր տեղը զբաղեցնում է անձնակազմի պլանավորումը։ Աշխատուժի պլանավորման գործընթացի սկզբնական քայլը անձնակազմի պահանջների պլանավորումն է: Անձնակազմի պլանավորումը գործունեության մի ամբողջ համակարգ է, որն իրականացվում է կոնկրետ նպատակ: ներս ունենալ ճիշտ տեղեւ ճիշտ ժամանակին՝ կոնկրետ աշխատանք կատարելու համար անհրաժեշտ որակավորում ունեցող մասնագետներ։ Նման պլանավորման հիմնական խնդիրները կարելի է անվանել.

ընկերությանը ժամանակին մարդկային ռեսուրսներով ապահովելը (ցանկալի է՝ նվազագույնի հասցնելով բոլոր ծախսերը);

կադրերի հավաքագրման և վերապատրաստման արդյունավետ աշխատանքների կազմակերպում.

Տեսական հիմքերը, որոնք ձևավորվել են անձնակազմի կառավարման հայեցակարգային մոտեցումներում, ներառյալ անձնակազմի պլանավորումը, դիտարկված են Թ.Յու. Բազարովա, Բ.Լ. Մ.Ի. Բուխալկով, Էրեմինա, Ա.Յա. Կիբանովա, Է.Բ. Մորգունովա, Վ.Ի. Ստարոդուբովան և ուրիշներ։

Այս աշխատանքի նպատակը. ուսումնասիրել կազմակերպությունում կադրերի անհրաժեշտության պլանավորման առանձնահատկությունները:

Այս դեպքում անհրաժեշտ է լուծել հետևյալ խնդիրները.

ուսումնասիրել անձնակազմի կարիքների պլանավորման առանձնահատկությունները.

ուսումնասիրել անձնակազմի կարիքների պլանավորման մեթոդները.

Աշխատանքը բաղկացած է ներածությունից, հիմնական մասի երկու գլուխներից, եզրակացությունից և հղումների ցանկից։

1. Կադրերի կարիքի պլանավորման առանձնահատկությունները

1 Կադրերի պահանջների պլանավորման հայեցակարգը և էությունը

Անձնակազմի պլանավորումը անձնակազմի պլանավորման ամենակարևոր ոլորտներից է և սահմանվում է որպես ձեռնարկությանը որոշակի ժամանակահատվածի համար անհրաժեշտ թվով որակավորված անձնակազմով ապահովելու գործընթաց: Ինչպես երևում է սահմանումից, կան անձնակազմի որակական և քանակական կարիքներ: Աշխատակազմի պլանավորման պրակտիկայում այս տեսակի կարիքները հաշվարկվում են միասնության և փոխկապակցվածության մեջ:

Անձնակազմի պլանավորման հիմնական խնդիրն է կազմակերպությանը ապահովել անհրաժեշտ մակարդակի կադրերով՝ ճիշտ ժամանակին, ճիշտ քանակությամբ:

Կազմակերպության անձնակազմի պահանջների պլանավորման նպատակներն են.

ընկերություն ներգրավել ճիշտ որակի և ճիշտ քանակի աշխատակիցների.

արդյունավետ օգտագործել կազմակերպության աշխատակիցների անձնակազմը.

անհրաժեշտ անձնակազմի ավելցուկի կամ պակասի հետևանքով առաջացած խնդիրների հետևանքների կանխատեսում կամ նվազագույնի հասցում:

Անձնակազմի կարիքի պլանավորումը պետք է իրականացվի ներընկերության պլանավորման բոլոր փուլերում, քանի որ, առաջին հերթին, անձնակազմի կարիքն ուղղակիորեն կախված է ձեռնարկության ռազմավարական ծրագրերից, և, երկրորդ, կադրային իրավիճակը ազդում է ձեռնարկության պլանների ձևավորման վրա: .

Անձնակազմի պլանավորման հիմնական խնդիրները ներառում են.

) առողջ և արդյունավետ աշխատանքային կոլեկտիվի ստեղծում, որը կարող է իրականացնել ռազմավարական զարգացման ծրագրով նախատեսված նպատակները.

) աշխատանքային կոլեկտիվի սեռային, տարիքային և որակավորման օպտիմալ կառուցվածքի ձևավորում.

) համապատասխան ռազմավարական նպատակներով կադրերի որակավորման մակարդակի պահպանում.

) արտադրողականության և աշխատանքի որակի բարձրացում.

) անձնակազմի պահպանման միջոցների օպտիմալացում և այլն:

Նկար 1-ը հստակ ցույց է տալիս անձնակազմի պլանավորման համակարգի դերն ու տեղը ներքին պլանավորման համակարգում:

Գծապատկեր 1 - Համակարգում անձնակազմի պահանջների պլանավորման դերը

ներքին պլանավորում

Անձնակազմի պլանավորման պահանջներ - անձնակազմի քանակը և որակը պետք է հաշվարկվեն այնպես, որ ապահովվի ձեռնարկության խնդիրների երկարաժամկետ կատարումը:

1.2 Անձնակազմի պլանավորման տեսակներն ու գործոնները

Կան պլանավորման հետևյալ տեսակները (Նկար 1).

Աղյուսակ 1 - Կադրերի պահանջների պլանավորման տեսակները

ռազմավարական	Պլանավորում 3-10 տարի ժամկետով։ Այն հիմնված է ձեռնարկության երկարաժամկետ ռազմավարության վրա և հանդիսանում է կազմակերպության անձնակազմի կառավարման ռազմավարության տարր: Կենտրոնանում է տարբեր գործոնների ազդեցությունը հաշվի առնելու վրա (արտաքին և ներքին)
մարտավարական	Պլանավորում 1-ից 3 տարի ժամկետով: Այն ներառում է խնդիրների բացահայտում, որոնք խոչընդոտում են անձնակազմի կառավարման ռազմավարության իրականացմանը և այդ խնդիրների լուծմանն ուղղված տարբեր գործողությունների կազմակերպմանը: Կենտրոնանում է կոնկրետ նպատակներ դնելու և նպատակների իրագործմանն ուղղված կոնկրետ գործողությունների պլանավորման վրա
Գործառնական	Պլանավորում մինչև 1 տարի (ամիս, եռամսյակ): Կենտրոնացած է անհատական ​​գործառնական նպատակներին հասնելու վրա (ընտրություն, ուսուցում, հարմարեցում, հավաստագրում և այլն): Այն ներառում է HRMS-ի աշխատակիցների գործողությունների մանրամասն ծրագիր (շաբաթական, օրական), անհրաժեշտ ռեսուրսների քանակի համակարգում և այլն:

Գործոններ, որոնք պետք է հաշվի առնել անձնակազմի պլանավորման ժամանակ.

) Աշխատակազմ.

անձնակազմի միավորների քանակը;

թափուր աշխատատեղեր ըստ բաժինների;

աշխատակիցների տվյալները՝ լրացուցիչ հմտություններ, կարիերայի պլաններ և այլն:

) Անձնակազմի հետ կապված կադրային քաղաքականություն.

կենտրոնանալ մասնագետներ ներգրավելու կամ նրանց վերապատրաստման վրա.

կենտրոնանալ անձնակազմի պահպանման կամ ներգրավման վրա և այլն:

) HR ռազմավարություն.

գերատեսչություններում կադրային կարիքները;

կադրերի կարիքների բավարարման աղբյուրներ;

կադրերի կարիքները բավարարելու ուղիներ և այլն:

) անձնակազմի շրջանառության տոկոսը բոլոր ստորաբաժանումներում (միջինը յուրաքանչյուր բաժնի համար). Շրջանառության պատճառները. կադրերի դեմոտիվացիայի գործոններ. առաջնորդների վարքագիծը; համապատասխանությունը պաշտոնին (իրավասության մակարդակ);

) անձնակազմի և նյութական այլ բաղադրիչների վարձատրության չափը.

փոխհատուցման փաթեթի մրցունակությունը աշխատաշուկայում.

մոտիվացնող գործոններ.

1.3 Կադրերի կարիքների տեսակները

Աշխատակազմի կարիքները սովորաբար որոշվում են հետևյալ բնութագրերով.

որակական կարիքը անձնակազմի քանակի անհրաժեշտությունն է ըստ կատեգորիաների, մասնագիտությունների, մասնագիտությունների և որակավորման պահանջների մակարդակի: Այն որոշվում է ձեռնարկության նպատակների համակարգի հիման վրա. կազմակերպչական կառուցվածքը; Աշխատանքի ընթացքի համար արտադրական և տեխնիկական փաստաթղթերում գրանցված աշխատանքների մասնագիտական ​​և որակավորման բաժին. աշխատանքի նկարագրություններում ամրագրված պաշտոնների պահանջները. հաստիքացուցակ, որտեղ ամրագրված է հաստիքների կազմը. կարգավորվում են տարբեր կազմակերպչական և կառավարչական գործընթացներ՝ կատարողների մասնագիտական ​​և որակավորման կազմին ներկայացվող պահանջների բաշխմամբ։ Մասնագիտությունների, մասնագիտությունների և այլնի որակական կարիքի հաշվարկն ուղեկցվում է որակական կարիքի յուրաքանչյուր չափանիշի համար անձնակազմի թվի միաժամանակյա հաշվարկով: Կադրերի ընդհանուր կարիքը հայտնաբերվում է առանձին որակական չափանիշների քանակական կարիքների ամփոփմամբ:

Օրինակ՝ ապրանքի ավելի շատ միավորներ վաճառելու համար միշտ չէ, որ անհրաժեշտ է ավելացնել վաճառողների թիվը։ Բացի այդ, պետք է հիշել, որ վաճառքի ընդլայնման հետ մեկտեղ բեռը մեծանում է ոչ միայն առևտրային ստորաբաժանման վրա.

Միևնույն ժամանակ որոշվում է անձնակազմի ընդհանուր և լրացուցիչ կարիքը.

ընդհանուր կարիք - անձնակազմի ամբողջ թիվը, որը ձեռնարկությանը անհրաժեշտ է աշխատանքի պլանավորված շրջանակը կատարելու համար.

լրացուցիչ կարիք - պլանավորման ժամանակաշրջանում պահանջվող աշխատողների թիվը, բացի բազային տարվա առկա թվից, ձեռնարկության ընթացիկ կարիքներից ելնելով:

1.4 Կադրերի պահանջների պլանավորման փուլերը

Անձնակազմի պլանավորման գործընթացը ստորադասվում է ձեռնարկության կողմից իրականացվող առաջադրանքին ընդհանուր ռազմավարություն. Պայմանականորեն կարելի է առանձնացնել պլանավորման հետևյալ հիմնական փուլերը (Աղյուսակ 2).

Աղյուսակ 2 - Կադրերի պահանջների պլանավորման փուլերը

Ռազմավարական նպատակների սահմանում	Կազմակերպության ռազմավարական պլանների հիման վրա որոշվում են ձեռնարկության, որպես ամբողջության, և, մասնավորապես, բոլոր գերատեսչությունների կոնկրետ քանակական նպատակները:
Կադրային խնդրի մասին հայտարարություն	Պահանջների տարբեր պարամետրեր անձնակազմըձեռնարկությունները՝ հաշվի առնելով դրանց ծրագրված վերակազմավորումը և օպտիմալացումը։ Ձեռնարկությունների անձնակազմի կազմը ներառում է գերատեսչությունների կազմի քանակական և որակական պարամետրեր.
Կազմակերպության մարդկային ռեսուրսների գնահատում	Գոյություն ունի մարդկային ռեսուրսների գնահատում. - առկա ռեսուրսների վիճակի գնահատում (քանակ, որակ, աշխատանքի արտադրողականություն, շրջանառություն, վաստակ, իրավասություն, ծանրաբեռնվածություն և այլն); - արտաքին աղբյուրների գնահատում (այլ ձեռնարկությունների աշխատակիցներ, ուսումնական հաստատությունների շրջանավարտներ, ուսանողներ); — պահանջների և ռեսուրսների համապատասխանության գնահատում (ներկայումս և ապագայում). - անձնակազմի խնդիրների լուծման տարբեր տարբերակների համար պահանջվող ռեսուրսների գնահատում
Մշակել գործողությունների պլաններ ցանկալի արդյունքների հասնելու համար	Սահմանում տարբեր տարբերակներկադրային խնդիրների լուծում՝ հաշվի առնելով առկա ռեսուրսները (ուսուցում, ընտրություն, կադրերի արտաքին կամ ներքին աղբյուրների օգտագործում և այլն); - յուրաքանչյուր տարբերակի բարդության և ռեսուրսների ինտենսիվության գնահատում. - ընտրություն լավագույն տարբերակըկադրային խնդիրների լուծում; - կադրային խնդրի լուծման գործողությունների ծրագրի մշակում

Նրանցից յուրաքանչյուրը պահանջում է տեղեկատվություն, որը անձնակազմի ղեկավարը ստանում է նոր աշխատակիցների կարիք ունեցող գերատեսչությունների ղեկավարներից: Համատեղելով բոլոր տվյալները և հասկանալով անձնակազմի անհրաժեշտության ընդհանուր պատկերը, ղեկավարը կարող է ուղղակիորեն գնալ պլանավորման:

Այսպիսով, անձնակազմի պլանավորման առաջին փուլը ներառում է իրականացում ռազմավարական պլանավորումամբողջ ձեռնարկության գործունեությունը. ընթացքում ռազմավարական կառավարում մեծ ուշադրությունպետք է տրվի վերլուծության խնդիրներին արտաքին և ներքին միջավայրըձեռնարկությունում։

Աղյուսակ 3-ում ներկայացված են կազմակերպությունում կադրերի կարիքի վրա ազդող հիմնական գործոնները: Այստեղ կարևոր է լավ կազմակերպված վիճակագրությունը.

կազմակերպության աշխատուժի կառուցվածքը և դինամիկան ըստ աշխատողների կատեգորիաների (արտադրական, ոչ արտադրական, վարչական անձնակազմ).

անձնակազմի տարիքային և կրթական կառուցվածքը.

անձնակազմի շրջանառություն;

աշխատանքային ծախսեր;

անձնակազմի որակավորման և մասնագիտական ​​վերապատրաստման վիճակագրություն.

Աղյուսակ 3 - Կադրերի կարիքի վրա ազդող հիմնական գործոնները

Ներկազմակերպչական գործոններ	Արտաքին գործոններ
1. Նպատակներ ( ռազմավարական նպատակներ, բիզնես պլաններ). - նոր ապրանքների թողարկում; - նոր շուկաների զարգացում; - շուկայի առանձին հատվածների լուծարում.	1. Տնտեսության վիճակը որպես ամբողջություն. - դրույքաչափ տնտեսական աճը; - գնաճի մակարդակը; - գործազրկության մակարդակը; - իրավիճակն աշխատաշուկայում.
2. Անձնակազմի տեղաշարժ. - կրճատումներ՝ պայմանավորված սեփական կամքը; - կենսաթոշակներ; - դեկրետ; - ժամանակավոր անաշխատունակություն; - մահ.	2. Քաղաքական փոփոխություններ. - փոփոխություններ աշխատանքային օրենսգրքում. - հարկային ռեժիմ; - սոցիալական ապահովագրության համակարգ.
3. Ֆինանսական վիճակ, ավանդույթներ.	1. Ճարտարագիտության և տեխնիկայի զարգացում.
	4. Մրցակցություն և շուկայի դինամիկան

Այս փուլում հրամայական է մշտապես համեմատել արտաքին և ներքին գործոնները և հասկանալ, որ այն, ինչ այսօր ուժ է, վաղը կարող է դառնալ ձեռնարկության թուլություն և հակառակը։ Բացի այդ, ցանկացած կազմակերպություն, որը ցանկանում է հաջողության հասնել իր գործունեության մեջ, պետք է մշտապես «տեղյակ պահի» ամեն ինչ նոր ու խոստումնալից, այսինքն. Անհրաժեշտ է մշտապես վերահսկել գիտական ​​և տեխնոլոգիական առաջընթացի տեխնիկական, սոցիալական և տնտեսական բաղադրիչները և բացահայտել այն գործոնները, որոնք ապագայում կարող են դրական ազդեցություն ունենալ կազմակերպության կյանքի վրա:

Նայելով ապագային՝ ձեռնարկությունն այսօր կկարողանա ստեղծել այնպիսի համակարգ, որը թույլ կտա նրան աշխատել ամենաարդյունավետ հիմա՝ երկարաժամկետ նպատակներին հասնելու համար:

Երկրորդ փուլը կապված է ընկերության ներքին աշխատանքային ներուժի որոշման հետ։ Կատարվում է կազմակերպության հատուկ կարիքների վերլուծություն (երբ, որքան, աշխատողների ինչ որակավորում կպահանջվի նախատեսված ժամանակահատվածի համար): Հիմքը կազմակերպության զարգացման մանրամասն երկարաժամկետ պլանն է: Այս փուլում է, որ որոշակի ապագայի համար կանխատեսվում է անձնակազմի որակական և քանակական կազմը։

Երրորդ փուլում ընկերությունը որոշում է լրացուցիչ կադրերի անհրաժեշտությունը, անհրաժեշտ հմտությունների մակարդակը, ինչպես նաև իր զարգացման անհրաժեշտությունը: մարդկային ռեսուրսներվերապատրաստման և մասնագիտական ​​զարգացման միջոցով: Կատարվում է վերլուծություն գործող անձնակազմի հաշվին կազմակերպության կոնկրետ կարիքները բավարարելու հնարավորությունների վերաբերյալ։ Իմանալով իր միտումներն ու զարգացման հեռանկարները և, դրա հետ կապված, անձնակազմի լրացուցիչ կարիքը, ձեռնարկությունը գնում է. նշաձողԱշխատակազմի կարիքը բավարարելու համար միջոցառումների պլանավորում:

Չորրորդ փուլում որոշում է կայացվում լրացուցիչ ռեսուրսներ ներգրավելու, առկա անձնակազմի հաշվին կազմակերպության ապագա կարիքները բավարարելու կամ անձնակազմի մասնակի կրճատման անհրաժեշտության մասին:

Անձնակազմի պլանավորման գործընթացը կարող է ներկայացվել հետևյալ գծապատկերով (Նկար 2):

Գծապատկեր 2 - Անձնակազմի կարիքների պլանավորման փուլերը

Այնուամենայնիվ, ոչ բոլոր ձեռնարկություններն են իրականացնում պլանավորման այս մեխանիզմը: Հաճախ ձեռնարկություններն ունենում են իրավիճակ, երբ որոշ փուլեր բաց են թողնվում, կամ պլանավորման գործընթացում նրանց դերը ֆորմալ է: Սա հանգեցնում է նրան, որ պլանավորման արդյունքները չեն կարող երաշխավորել անձնակազմի իրական կարիքի բավարարումը, հետևաբար ձեռնարկության հաջողությունը երկարաժամկետ հեռանկարում:

Այսպիսով, ձեռնարկությունում անձնակազմի պլանավորումը անձնակազմի անհրաժեշտության և դրա առկայության (քանակական և որակական) համապատասխանեցումն է աշխատանքի ընդունելու, վերապատրաստման կամ աշխատանքից ազատելու միջոցով:

2. Կադրերի անհրաժեշտության պլանավորման մեթոդներ

Անձնակազմի կարիքի հաշվարկման մեթոդներ - կազմակերպության կամ դրա ստորաբաժանման անձնակազմի պլանավորված թվաքանակը որոշելու մեթոդներ: Կադրերի ընդհանուր կարիքը որոշելիս ժամանակակից կազմակերպությունները օգտագործում են տարբեր մեթոդներ, - շատ պարզից մինչև ծայրահեղ բարդ, որի ընտրությունը կախված է առկայությունից անհրաժեշտ ռեսուրսներձեռնարկությունում (ֆինանսական, ժամանակավոր, տեղեկատվական), ընկերության գործունեության առանձնահատկությունները, ինչպես նաև պլանավորման մասնագետի հմտությունների մակարդակը:

Դիտարկենք անձնակազմի կարիքը հաշվարկելու համար օգտագործվող մեթոդները:

Աշխատանքի ինտենսիվության մեթոդ (աշխատավայրի լուսանկար): HR մենեջերը կազմում է աշխատողի գործողությունների առաջադրանքների ցուցակը, այնուհետև գրանցում է դրանց կատարման ժամանակը: Աշխատանքի ռացիոնալացման մասնագետը գրանցում է լուծման ժամանակը արտադրական առաջադրանքներ(կամ ընթացիկ գործողություններ, ընթացակարգեր, գործողություններ և այլն): Առաջադրանքների և գործողությունների ցանկը պետք է նախապես մշակվի: Արդյունքը ցանկացած աշխատանք ավարտելու միջին ժամանակն է: Ենթադրվում է, որ նման վերլուծության արդյունքում կստացվի աշխատուժի ծախսերը արտադրական խնդիրների լուծման համար, կատարվող գործառնությունները կօպտիմալացվեն, և կհաշվարկվի, թե քանի աշխատող և ինչ որակավորում է պահանջվում որոշակի առաջադրանքներ կատարելու համար: Նման ուսումնասիրության արդյունքը որոշակի գործողությունների իրագործելիության, ինչպես նաև դրանց նշանակության որոշումն է։ Հնարավոր է՝ ստիպված լինեք հրաժարվել դրանցից մի քանիսից՝ հօգուտ ավելի կարևորների, կամ նույնիսկ գնալ անձնակազմի կրճատման ճանապարհով՝ համատեղելով մի քանի աշխատակիցների պարտականությունները և տեղափոխելով դրանք մեկ կադրային ստորաբաժանում:

Սպասարկման տոկոսադրույքի հաշվարկման մեթոդ. Այս մեթոդը մասամբ նման է աշխատուժի ներդրման մեթոդին: Ծառայությունների ստանդարտները ամրագրված են տարբեր ԳՕՍՏ-ներում, SNiP-ներում և SanPiN-ներում (համապատասխան յուրաքանչյուր ոլորտի համար): Այս մեթոդը թույլ է տալիս HR մենեջերին, իմանալով արտադրության ստանդարտները և պլանավորված արտադրության ծավալները, հեշտությամբ հաշվարկել պահանջվող անձնակազմի քանակը: Օրինակ՝ կարի ոլորտում, որտեղ բաճկոններ են պատրաստում, աշխատում են երեք որակավորման կարգի դերձակուհիներ։ Դուք պետք է լուսանկարեք յուրաքանչյուր որակավորման դերձակուհու աշխատանքային օրը և ստացեք աշխատողների անհրաժեշտ թվի միջին արժեքը: Հաշվի առնելով արտադրության ծավալի տվյալները (ամսական 600 բաճկոն, մեկ ապրանքի համար կարելու ժամանակը 20 ժամ է) և 8-ժամյա աշխատանքային օրը՝ հնգօրյա աշխատանքային շաբաթով, անձնակազմի ղեկավարը կարող է հաշվարկել արտադրության մեջ պահանջվող դերձակուհիների քանակը.

(20 ժամ x 600 բաճկոններ) (8 ժամ x 22 աշխատանքային օր) = 68 դերձակուհի:

Վերը նկարագրված երկու մեթոդներն էլ արդյունավետ են արտադրության և սպասարկման անձնակազմի կարիքը հաշվարկելու համար:

Փորձագիտական ​​գնահատումների մեթոդ. Որոշ մասնագիտական ​​առաջադրանքների կատարման համար աշխատուժի ծախսերի վերաբերյալ տվյալների աղբյուրը փորձագետների, սովորաբար ղեկավարների կարծիքն է: Մեթոդը հիմնված է այս մարդկանց ինտուիցիայի և մասնագիտական ​​փորձի վրա։ Այս մեթոդը ենթակա է սուբյեկտիվ գործոնների:

Դելֆիի մեթոդը բավականին տարածված է անձնակազմի ծառայությունների և գերատեսչությունների պրոֆեսիոնալ աշխատակիցների շրջանում, որը բաղկացած է նրանց և փորձագետների միջև կարծիքների գրավոր փոխանակումից՝ հատուկ մշակված հարցաշարի հիման վրա: Ներառում է փորձագիտական ​​և խմբային մեթոդներ: Նախ, մի շարք փորձագետներ, որոնք միմյանցից անկախ են, հարցազրույց է անցկացվում, իսկ հետո հարցման արդյունքները վերլուծվում են խմբային քննարկումներում և ընդունվում համապատասխան որոշումներ:

էքստրապոլյացիայի մեթոդ. Այս մեթոդի կիրառման ժամանակ ընկերությունում առկա իրավիճակը տեղափոխվում է պլանավորված ժամանակաշրջան՝ հաշվի առնելով շուկայի առանձնահատկությունները, ֆինանսական վիճակի փոփոխությունները և այլն։ Այս մեթոդը լավ է կարճաժամկետ և կայուն ընկերությունների համար: Օրինակ՝ սննդամթերքի մեծածախ վաճառքով զբաղվող ընկերությունն ուներ 5 առեւտրային գործակալ՝ 5000 հազար դոլարի վաճառքի ծավալով։ AT հաջորդ տարիընկերությունը մտադիր է հասնել 7000 հազար դոլարի վաճառքի ծավալի։ Հետևաբար, նրան անհրաժեշտ կլինի 7 կոմերցիոն գործակալ (1 գործակալի վաճառքի ծավալը 100 հազար դոլար է)։ պլանավորման կարիք ունեցող անձնակազմ

Ճշգրտված էքստրապոլացիա. Մեթոդը կիրառվում է, երբ հաշվի են առնվում բոլոր արտաքին գործոնները, որոնք պայմանավորում են անձնակազմի կարիքը, ինչպիսիք են գների աճը, ոլորտի հանրաճանաչությունը, կառավարության քաղաքականությունը, ֆինանսական իրավիճակի հնարավոր փոփոխությունը, աշխատանքի արտադրողականությունը, տեղական աշխատաշուկայի փոփոխությունները։ և այլն։

Խմբային գնահատման մեթոդ. Այս դեպքում ձևավորվում են խմբեր, որոնք համատեղ որոշում են լուծվող խնդիրները կամ խնդիրները, համատեղ լուծումներ առաջարկում։ Պլանավորված անձնակազմը որոշելիս այս մեթոդը լավ հնարավորություն է հաշվի առնել բազմաթիվ գործոններ, որոնք ազդում են անձնակազմի խնդիրների լուծման վրա և ներգրավել գծային ղեկավարներին անձնակազմի կառավարման գործընթացներում:

Անձնակազմի պլանավորման համակարգչային մոդել: Կազմակերպությունում անձնակազմի տեղաշարժի մաթեմատիկական մոդելի ստեղծում և առանցքային գործոնների (փոփոխականների) հաշվի առնելով: Մոդելը թույլ է տալիս հասկանալ, թե ինչպես վարվել տարբեր իրավիճակներև կանխատեսել այս իրավիճակները: Համակարգչային մոդելների օգտագործումը թույլ է տալիս միաժամանակ կիրառել կանխատեսման տարբեր մեթոդներ, ինչը զգալիորեն մեծացնում է կանխատեսումների ճշգրտությունը։

Կադրերի կարիքը պլանավորելիս անհրաժեշտ է հաշվի առնել անձնակազմի շրջանառությունը: Դրա նորմերը ավելի ճշգրիտ որոշելու համար պետք է նկատի ունենալ բիզնեսի բոլոր առանձնահատկությունները, ինչպես նաև այն մարդկանց թիվը, ովքեր կարող են չանցնել սերտիֆիկացում, աշխատողների բնական հեռանալը ընկերությունից (օրինակ՝ թոշակի անցնել կամ ծննդաբերության արձակուրդ), սեզոնայնությունը (աշխատողների կրճատումների քանակը կարող է կախված լինել սեզոնից): Միևնույն ձեռնարկության տարբեր ստորաբաժանումներ կարող են ունենալ իրենց շրջանառության դրույքաչափը: Օրինակ, համար վաճառքի ներկայացուցիչԿազմակերպությունում աշխատանքի միջին ժամկետը 1,5-2 տարի է։ Արտադրության աշխատողների և մենեջերների համար արդյունավետության ժամկետը կարող է տևել տարիներ, ուստի նրանց շրջանառության մակարդակը 5-10% -ից պակաս է: Որոշ աղբյուրների համաձայն՝ արտադրական ոլորտում շրջանառությունը միջինում կազմում է 10%։ Եթե ​​ընկերությունն ակտիվորեն զարգանում է, և տեղի է ունենում կադրերի զանգվածային աշխատանքի ընդունում, ապա այդ ցուցանիշը հասնում է 20%-ի: Մանրածախ և ապահովագրական ընկերություններում անձնակազմի 30% շրջանառության դրույքաչափը համարվում է բնական: Իսկ հյուրանոցային ու ռեստորանային բիզնեսում նույնիսկ 80%-ն է նորմ։

Եթե ​​ընկերության ղեկավարությունը դժգոհություն է հայտնում ենթակաների որակավորումներից, ապա, ամենայն հավանականությամբ, գալիք տարում աշխատակիցները կունենան այնպիսի ընթացակարգ, ինչպիսին է գնահատումը կամ ատեստավորումը։ Ըստ այդմ, կադրերի կարիքը պլանավորելիս պետք է հաշվի առնել ոչ միայն շրջանառության մակարդակը (նախորդ տարվա տվյալների հիման վրա), այլև որոշակի թվով աշխատողներ թողնելու հավանականությունը։ Օրինակ՝ ընկերության աշխատակիցների թիվը ըստ հաստիքացուցակի կազմում է 100 մարդ։ Դեկտեմբերի 1-ի դրությամբ եղել է 90 աշխատող, 10 թափուր աշխատատեղ, անձնակազմի շրջանառությունը՝ 20%, այսինքն. 20 հոգի. Ենթադրենք, որ եւս 10% - 10 աշխատակից «անհետանում է»*։ Ստացվում է, որ նույնիսկ առկա թիվը պահպանելու համար անհրաժեշտ է հավաքագրել 40 հոգու (10 + 20 + 10): Եթե ​​ակնկալվում է վաճառքի 20% աճ (իսկ աշխատողների թվի աճ 10-30%), ապա առնվազն 10 հոգի ավել է պետք։ Հետևաբար, ծրագրված տարում անհրաժեշտ է ընդունել 50 աշխատող, ինչը կազմում է նրանց ներկայիս թվի 50%-ը՝ ըստ հաստիքացուցակի։

Ելնելով կադրերի պլանավորված կարիքից՝ ընտրվում են դրա ծածկույթի ուղիներն ու աղբյուրները։ Ամենից հաճախ ընկերությունները ակտիվ մոտեցում են ցուցաբերում, այսինքն. Աշխատակիցներին աշխատանքի ընդունելու մեթոդները, որոնցում կազմակերպությունը.

աշխատանքի է ընդունում անմիջապես ուսումնական հաստատություններում.

թափուր աշխատատեղերի համար դիմումներ է ներկայացնում զբաղվածության տեղական և միջմարզային կենտրոններ (աշխատանքային բորսա).

օգտվում է անձնակազմի խորհրդատուների և մասնագիտացված միջնորդ հավաքագրող ընկերությունների ծառայություններից.

իր աշխատակիցների միջոցով հավաքագրում է նորեկներին:

Կադրերի կարիքը ծածկելու աղբյուրները կարող են լինել.

արտաքին - ուսումնական հաստատություններ, կոմերցիոն ուսումնական կենտրոններ, միջնորդ հավաքագրող ընկերություններ, զբաղվածության կենտրոններ, մասնագիտական ​​ասոցիացիաներ և ասոցիացիաներ, ազատ աշխատաշուկա;

ներքին - սեփական աղբյուրները.

Եզրակացություն

Անձնակազմի պլանավորումը, որպես անձնակազմի կառավարման կարևորագույն գործառույթներից մեկը, բաղկացած է անձնակազմի կարիքների քանակական, որակական, ժամանակային և տարածական որոշումից, որն անհրաժեշտ է կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար: Անձնակազմի կարիքը որոշելու նպատակը աշխատողների կողմից ծառայողական և մասնագիտական ​​պարտականությունները հուսալիորեն կատարելու համար անհրաժեշտ անձնակազմի քանակի որոշումն է:

Անձնակազմի պլանավորումը կարող է լինել ընթացիկ և հեռանկարային: Երկու դեպքում էլ անձնակազմի անհրաժեշտության պլանը ձևավորվում է երեք հիմնական ուղղություններով՝ արտադրության կամ ծառայությունների պլանավորված ծավալի անհրաժեշտություն (տվյալ կամ փոփոխվող տեխնոլոգիայի պայմաններում)՝ հաշվի առնելով աշխատողների առկա թիվը. անձնակազմի ակնկալվող (պլանավորված) մեկնման լուսաբանում. անձնակազմի չնախատեսված մեկնումների լուսաբանում.

Ռազմավարական (երկարաժամկետ) պլանավորման ժամանակ կազմվում է ծրագիր՝ բացահայտելու ձեռնարկության համար ապագայում անհրաժեշտ մասնագետների ներուժը: Մշակվում է մարդկային ռեսուրսների զարգացման ռազմավարություն և որոշվում է դրանց անհրաժեշտությունը ապագայում։ Մարտավարական (իրավիճակային) պլանավորման ժամանակ վերլուծվում է ընկերության անձնակազմի կարիքը կոնկրետ ժամանակահատվածի համար (ամիս, եռամսյակ): Դա կախված է աշխատողների շրջանառության ընթացիկ տեմպերից, կենսաթոշակի անցնելու թվից, ծննդաբերության արձակուրդից, աշխատանքից ազատվելուց և այլն: Միաժամանակ, ի թիվս այլ բաների, անհրաժեշտ է հաշվի առնել ոլորտում առկա շուկայի և մրցակցության դինամիկան, վարձատրության մակարդակը, կազմակերպության ներքին մշակույթը, ընկերության զարգացման փուլը և այլն:

Անձնակազմի կարիքի որոշումը հանգում է աշխատողների թվաքանակի հաշվարկման մեթոդի ընտրությանը, հաշվարկի համար նախնական տվյալների հաստատմանը և որոշակի ժամանակահատվածի համար անհրաժեշտ քանակի ուղղակի հաշվարկին: Կադրերի կարիքը որոշելու համար օգտագործվում են տարբեր մեթոդներ.

Օգտագործված աղբյուրների ցանկը

Անտրոպով Վ.Ա. Ձեռնարկությունում անձնակազմի անհրաժեշտության պլանավորում: Ուսումնական օգնություն / Վ.Ա. Անտրոպով, Ա.Պ. Մակարիդին, Կ.Ա. Զավյալովա. - Եկատերինբուրգ: UUPS, 2010. - 84 p.

Վեսնին Վ.Ռ. Կառավարում / Վ.Ռ. Վեսնին. - Մ.: Ֆինանսներ և վիճակագրություն, 2010. - 504 էջ.

Դուրակովա Ի.Բ. Անձնակազմի կառավարում. Դասագիրք / Ի.Բ. Դուրակովա. - M.: Infra-M, 2009. - 569 p.

Իվանկինա Լ.Ի. Անձնակազմի կառավարում. ուսուցողական/ Լ.Ի. Իվանկին. - Տոմսկ: TPU, 2012. - 190 p.

Իլյին Ա.Ի. Պլանավորում ձեռնարկությունում. Դասագիրք / A.I. Իլյին. - Մինսկ. Նոր գիտելիքներ, 2010. - 700 p.

Միրոշնիչենկո Ա.Ն. Կազմակերպության մարդկային ռեսուրսների կառավարում. Անձնակազմի կարիքների պլանավորում / A.N. Միրոշնիչենկո. - M.: MIEP, 2012. - 129 p.

Կազմակերպության անձնակազմի կառավարում: Դասագիրք / Էդ. ԵՒ ԵՍ. Կիբանովան. - M.: Infra-M, 2012. - 638 p.

Շկատուլլա Վ.Ի. Անձնակազմի ղեկավարի ձեռնարկ / V.I. Շկատուլլա. - Մ.: ՆՈՐՄԱ, 2001 - 560 էջ.

Անձնակազմի պլանավորումը անձնակազմի պլանավորման գործընթացի սկզբնական փուլն է և հիմնված է առկա և ծրագրված աշխատատեղերի տվյալների, կազմակերպչական և տեխնիկական միջոցառումների իրականացման պլանի, անձնակազմի համալրման և փոխարինման պլանի վրա: թափուր աշխատատեղեր. Անձնակազմի կարիքների պլանավորման արդյունքներն արտացոլվում են աշխատուժի հավասարակշռությունը պահպանելու հատուկ միջոցառումների մի շարքում՝ միաժամանակ աշխատողներին ազատելով և ապահովելով աշխատանքի ընդունումը: անհրաժեշտ մասնագետներ.

Անձնակազմի պլանավորումը կազմակերպությունում ընդհանուր պլանավորման գործընթացի մի մասն է: Ձեռնարկության անձնակազմը և դրա փոփոխություններն ունեն որոշակի քանակական, որակական և կառուցվածքային բնութագրերը, որը կարող է չափվել և արտացոլվել հետևյալ բացարձակ և հարաբերական ցուցանիշներով.

ձեռնարկության և նրա ներքին ստորաբաժանումների, որոշակի կատեգորիաների և խմբերի աշխատողների ցուցակը և հաճախելիությունը որոշակի ամսաթվով.

ձեռնարկության և նրա ներքին ստորաբաժանումների աշխատողների միջին թիվը որոշակի ժամանակահատվածի համար.

ձեռնարկության աշխատողների ընդհանուր թվի մեջ առանձին ստորաբաժանումների (խմբերի, կատեգորիաների) աշխատողների մասնաբաժինը.

որոշակի ժամանակահատվածում ձեռնարկության աշխատողների թվի աճի (աճի) տեմպերը.

ձեռնարկության աշխատողների միջին կատեգորիա;

ձեռնարկության աշխատողների և (կամ) աշխատողների ընդհանուր թվի մեջ բարձրագույն կամ միջնակարգ մասնագիտական ​​կրթություն ունեցող աշխատողների տեսակարար կշիռը.

միջին աշխատանքային փորձ ձեռնարկության ղեկավարների և մասնագետների մասնագիտությամբ.

անձնակազմի շրջանառություն;

ձեռնարկությունում աշխատողների կապիտալ-աշխատուժ հարաբերակցությունը և այլն:

Այս և մի շարք այլ ցուցանիշների համադրությունը կարող է պատկերացում կազմել ձեռնարկության անձնակազմի քանակական, որակական և կառուցվածքային վիճակի և անձնակազմի կառավարման նպատակներով դրա փոփոխության միտումների մասին, ներառյալ բարելավմանն ուղղված միջոցառումների պլանավորումը, վերլուծությունը և մշակումը: աշխատանքային ռեսուրսների օգտագործման արդյունավետությունը.

Կազմակերպության անձնակազմի կարիքների գնահատումը կարող է լինել քանակական և որակական:

Քանակականացումը հիմնված է առաջարկվող կազմակերպչական կառուցվածքի, արտադրության տեխնոլոգիայի պահանջների, շուկայավարման պլանի, ինչպես նաև անձնակազմի քանակական բնութագրերի փոփոխությունների կանխատեսման վրա: Քանակական բնութագիրԱշխատանքային ռեսուրսները հիմնականում չափվում են այնպիսի ցուցանիշներով, ինչպիսիք են աշխատավարձը և աշխատողների միջին աշխատավարձի թիվը:

Ձեռնարկության աշխատողների ցուցակային թիվը որոշակի ամսաթվի կամ ամսաթվի համար հաշվառված աշխատողների թիվն է՝ հաշվի առնելով այդ օրը ընդունված և թոշակի անցած աշխատողները:

Մասնակցության թիվը աշխատավարձի ցուցակում աշխատողների թիվն է, ովքեր եկել են աշխատանքի:

Որոշակի ժամանակահատվածում աշխատողների թիվը որոշելու համար օգտագործվում է միջին թվաքանակի ցուցանիշը: Այն օգտագործվում է աշխատանքի արտադրողականությունը, միջին աշխատավարձը, շրջանառության գործակիցները, անձնակազմի շրջանառությունը և մի շարք այլ ցուցանիշներ հաշվարկելու համար։ Ամսական աշխատողների միջին թվաքանակը որոշվում է ամսվա յուրաքանչյուր օրացուցային օրվա համար, ներառյալ արձակուրդները և հանգստյան օրերը, աշխատավարձի ցուցակում աշխատողների թիվը, և ստացված գումարը բաժանելով թվի վրա: օրացուցային օրերամիս. Աշխատակիցների միջին թվաքանակը ճիշտ որոշելու համար անհրաժեշտ է աշխատողների ամենօրյա հաշվառում պահել աշխատավարձերի վրա՝ հաշվի առնելով ընդունելության, աշխատողներին այլ աշխատանքի տեղափոխելու և աշխատանքային պայմանագրի դադարեցման հրամանները:

Որակական գնահատումը կանխատեսման ավելի բարդ տեսակ է, քանի որ այն հետևում է վերլուծությանը: Նմանապես, քանակական գնահատման նպատակով պետք է հաշվի առնվեն արժեքային կողմնորոշումները, մշակույթի և կրթության մակարդակը, անձնակազմի մասնագիտական ​​հմտություններն ու կարողությունները, որոնց կարիքն ունի կազմակերպությանը: Առանձնահատուկ դժվարություն է կառավարչական անձնակազմի անհրաժեշտության գնահատումը:

Ընկերության անձնակազմի թվի անհրաժեշտության հաշվարկն իրականացվում է երկու կարևոր ոլորտներում.

1) ընդհանուր կարիքի որոշում.

2) կադրերի լրացուցիչ կարիքի որոշում.

Անձնակազմի ընդհանուր (լիարժեք) կարիքը որոշելիս օգտագործվում են երեք փոխլրացնող մեթոդներ.

1) աշխատակազմ-նոմենկլատուրային մեթոդ, որի էությունը ընկերության աշխատողների կանոնավոր թվաքանակի համեմատությունն է. գլխաքանակըմեկ այլ ընկերություն, որն արտադրում է նույն ծավալի աշխատանք նույն գործունեության ոլորտում, բայց ավելի փոքր թվով անձնակազմով.

2) հաշվարկման և հավասարակշռման մեթոդ, որը հիմնված է աշխատանքային մնացորդների ռեսուրսների և բաշխման մասերի հավասարության սկզբունքների իրականացման վրա.

3) վերլուծական հետազոտության մեթոդը, որը բաղկացած է կատարված աշխատանքի ուսումնասիրությունից և վերլուծությունից՝ կա՛մ դիտարկումներ կատարելիս, կա՛մ տեղեկատվության ծավալը ճշգրիտ չափելիս:

Հետևյալ երեք գործոնները ազդում են մասնագետների լրացուցիչ կարիքի վրա.

ա) ընկերության զարգացումը.

բ) պրակտիկանտներին փոխարինելու անհրաժեշտությունը.

գ) մասնագետների և ղեկավարների պաշտոններ զբաղեցրած աշխատողների հնարավոր հեռանալը.

Այս տվյալների հիման վրա Ա կադրային համալրում. Այն պարունակում է հաստիքների քանակը ըստ բաժինների և մասնագիտությունների խմբերի, որոնք որոշվում են ծառայության չափանիշներով, ժամանակով, աշխատանքի ինտենսիվությամբ և այլն:

Յուրաքանչյուր դեպքում կադրերի անհրաժեշտությունը որոշելիս խորհուրդ է տրվում համապատասխան ստորաբաժանումների ղեկավարների մասնակցությունը։

Աշխատակազմի պլանավորման սխեման տրված է Հավելված Բ-ում:

Անձնակազմի կարիքի կոնկրետ սահմանումը աշխատողների պահանջվող թվի հաշվարկն է՝ ըստ նրանց թվի, որակավորման, ժամանակի, աշխատանքի և տեղավորման՝ համաձայն ընթացիկ և խոստումնալից առաջադրանքներձեռնարկության զարգացում։ Հաշվարկը հիմնված է գնահատված անհրաժեշտության համեմատության վրա աշխատուժև անվտանգության փաստացի վիճակը որոշակի ամսաթվով և տեղեկատվական հիմք է անձնակազմի ներգրավման, վերապատրաստման և վերապատրաստման ոլորտում կառավարչական որոշումներ կայացնելու համար:

Առանձին մշակման ենթակա է մի շարք միջոցառումներ՝ կապված երիտասարդ աշխատողների վերապատրաստման և լրիվ դրույքով աշխատողների առաջադեմ վերապատրաստման հետ: Պահանջվող թվաքանակի, դրանց մասնագիտական ​​և որակավորման կազմի որոշման նախնական տվյալներն են՝ արտադրական ծրագիրը, արտադրության ստանդարտները, աշխատանքի արտադրողականության պլանավորված աճը, աշխատանքի կառուցվածքը։ Վերոնշյալ բոլոր տեղեկությունները հավաքվում են անձնակազմի գրառումների արդյունքում:

Անձնակազմի հաշվառումը քանակական չափումները դիտարկելու և կազմակերպությունում աշխատողների բոլոր կատեգորիաների կարգավիճակն ու օգտագործումը գրանցելու մեթոդների համակարգ է:

Սովորաբար կադրերի կարիքը որոշվում է բիզնես պլանի պատրաստման և մշակման փուլում։ Նախապատրաստական ​​փուլում համակարգվում են ընկերության կազմակերպչական, տնտեսական և արտադրական զարգացման հեռանկարները. մենեջերներից դիմումների հավաքագրում՝ իրենց ստորաբաժանումների ձևավորման համար. Բիզնես պլանի մշակման փուլում դրա բաժինները կապված են միմյանց հետ և հավասարակշռում են ժամկետների, կատարողների, ռեսուրսների և դրանց ստացման աղբյուրների առումով: Ընկերության անձնակազմի կարիքի վրա ազդող գործոնների վիճակի գնահատման հիման վրա մշակվում է ընկերության կադրային քաղաքականությունը պլանավորված ժամանակահատվածի համար. առաջիկա կրճատումներ, հավաքագրումներ, ներառյալ հիմնական մասնագետները. տեղափոխում, խորացված ուսուցում, մոտիվացիայի և արդյունքների գնահատման համակարգի փոփոխություններ, աշխատանքի անվտանգության մակարդակի բարձրացում և այլն։ Կառավարիչների անհրաժեշտ թվաքանակը որոշելու համար գործում են կառավարելիության միջինացված նորմեր։

Բիզնես պլան մշակելիս պետք է հատուկ ուշադրություն դարձնել հիմնական մասնագետներըև նրանց մասնագիտական ​​մակարդակը։ Միաժամանակ նախ կազմվում է ձեռնարկության ոլորտների և գործունեության ոլորտների ցանկը և նշվում են այդ ոլորտներում գործունեություն իրականացնող մասնագետների անունները: Բաց, թափուր տարածքների մասնագետների համար կազմվում է գիտելիքների այն ոլորտների ցանկը, որոնք դիմորդը պետք է տիրապետի, այնուհետև առկաներից որոշվում է օպտիմալ դիմորդը: