Acasă » Director » Stabilirea criteriilor de selecție a candidaților pentru posturile vacante. Metode de evaluare a candidaților pentru un post vacant Criterii de selectare a unui solicitant pentru un post vacant

Stabilirea criteriilor de selecție a candidaților pentru posturile vacante. Metode de evaluare a candidaților pentru un post vacant Criterii de selectare a unui solicitant pentru un post vacant

selectarea posturilor vacante de angajat

Selecția candidaților pentru un post vacant se realizează din rândul candidaților pentru postul vacant de manager sau specialist în management prin evaluarea calităților de afaceri ale candidaților. În același timp, se folosesc metode speciale care iau în considerare sistemul de afaceri și caracteristicile personale, acoperind următoarele grupuri de calități Kokhanov E.F. Selecția și introducerea personalului: Proc. indemnizaţie./ E.F. Kohanov. - M.: GAU, 2004. - P.67 .:

1) maturitate socială și civilă;

2) atitudinea față de muncă;

3) nivelul de cunoștințe și experiență în muncă;

4) aptitudini organizatorice;

5) capacitatea de a lucra cu oamenii;

6) capacitatea de a lucra cu documente și informații;

7) capacitatea de a lua și implementa decizii în timp util;

8) capacitatea de a vedea și de a sprijini cei avansati;

9) trăsături de caracter morale și etice.

Prima grupă cuprinde următoarele calități: capacitatea de a subordona interesele personale publicului; capacitatea de a asculta critici, de a fi autocritic; participa activ la activități sociale; au un nivel ridicat de alfabetizare politică.

Al doilea grup acoperă următoarele calități: simțul responsabilității personale pentru sarcina atribuită; atitudine sensibilă și atentă față de oameni; diligenta; disciplină personală și exigență în respectarea disciplinei de către ceilalți; nivelul estetic.

A treia grupă cuprinde următoarele calități: disponibilitatea calificărilor corespunzătoare postului ocupat; cunoașterea fundamentelor obiective ale managementului producției; cunoașterea practicilor avansate de management; experiență de muncă.

A patra grupă cuprinde următoarele calități: capacitatea de a organiza un sistem de management; capacitatea de a-ți organiza munca; posesia unor metode avansate de management; capacitatea de a conduce întâlniri de afaceri; capacitatea de a-și autoevalua capacitățile.

A cincea grupă cuprinde următoarele calități: capacitatea de a lucra cu subalterni; capacitatea de a lucra cu liderii diferite organizații; capacitatea de a crea o echipă coerentă; capacitatea de a selecta, aranja și fixa cadre.

A șasea grupă include calități: capacitatea de a formula pe scurt și clar obiective; capacitatea de a compune scrisori de afaceri, comenzi, comenzi; capacitatea de a formula clar instrucțiuni, de a emite sarcini; cunoaşterea posibilităţilor tehnologiei moderne etc.

A șaptea grupă este reprezentată de următoarele calități: capacitatea de a lua decizii în timp util; capacitatea de a asigura controlul asupra executării deciziilor; capacitatea de a naviga rapid într-un mediu dificil; capacitatea de a rezolva situații conflictuale; autocontrol; încredere în sine etc.

Grupa a opta combină calități; capacitatea de a vedea noul; capacitatea de a recunoaște și de a sprijini inovatorii, entuziaștii și inovatorii; capacitatea de a recunoaște și neutraliza scepticii, conservatorii, retrogradii și aventurierii; inițiativă; curaj și determinare în menținerea și implementarea inovațiilor. A noua grupă include calități: onestitate, conștiinciozitate, decență, aderență la principii; echilibru, reținere, politețe; persistenţă; sociabilitate, farmec; modestie, simplitate; curăţenie şi curăţenie aspect; Sanatate buna.

În fiecare caz specific, acele poziții care sunt cele mai importante pentru o anumită poziție și organizație sunt selectate din această listă (cu ajutorul experților) și li se adaugă calități specifice pe care un solicitant pentru această poziție anume ar trebui să le posede. Atunci când se selectează cele mai importante calități pentru a determina cerințele pentru candidații pentru o anumită poziție, ar trebui să se facă distincția între calitățile care sunt necesare atunci când se aplică pentru un loc de muncă și calitățile care pot fi dobândite destul de rapid.

După aceea, experții lucrează pentru a determina prezența calităților la candidații pentru un post vacant și gradul în care fiecare candidat le posedă (pentru fiecare calitate).

Obiectivele și etapele selecției personalului.

Selecția este o metodă care permite în orice condiții desfășurarea celei mai democratice și în mare măsură subiective proceduri competitive Kokhanov E.F. Decret. compozitie.-S. 45..

Avantajele metodei de selecție sunt un studiu cuprinzător, amănunțit și obiectiv al caracteristicilor individuale ale fiecărui candidat și posibila predicție a eficacității acestuia, dezavantajele sunt durata și costul ridicat al procedurilor utilizate.

Scopul acestei metode este de a selecta cei mai potriviți candidați pentru angajare. Sunt luate în considerare studiile, calificările, nivelul competențelor profesionale, experiența anterioară de muncă, calitățile personale, adecvarea psihologică și profesională.

Înainte ca organizația să ia o decizie privind angajarea, candidatul trebuie să parcurgă următoarele etape de selecție (Fig. 1.1.):

Orez. 1.1. Etapele selecției candidaților

Interviu preliminar. Conversația poate fi purtată într-o varietate de moduri. Pentru unele activități este de preferat ca candidații să vină la viitorul loc de muncă, apoi poate fi realizat de un manager de linie, în alte cazuri este realizat de un specialist din departamentul de resurse umane.

Scopul principal al conversației este de a evalua nivelul de educație al solicitantului, aspectul său și calitățile personale definitorii.

Completarea unui formular de cerere. Solicitanții care au promovat cu succes interviul preliminar trebuie să completeze un formular special de cerere și un chestionar.

Numărul de articole din chestionar ar trebui să fie minim și ar trebui să solicite informații care, mai ales, clarifică performanța viitoarei activități a solicitantului. Informațiile se pot referi la munca din trecut, mentalitatea, situațiile care au fost întâlnite, dar în așa fel încât să se poată face o evaluare standardizată a solicitantului pe baza acestora. Întrebările din chestionar ar trebui să fie neutre și să sugereze orice răspunsuri posibile, inclusiv posibilitatea refuzului de a răspunde.

Conversație de angajare (interviu). Există mai multe tipuri de bază de interviuri pentru angajarea lui Dugin O. Metoda Centrului de Evaluare (Assessment-Center). Locul evaluării personalului în munca de personal / O. Dugina // Buletin de personal, 2004. -№ 2 (14).-p. 24.:

1) conform schemei - conversația este oarecum limitată, informațiile primite nu oferă o idee largă despre solicitant, cursul conversației nu poate fi adaptat la caracteristicile candidatului, îl constrânge, îngustează posibilitățile de obținere a informațiilor ;

slab formalizate - doar întrebările principale sunt pregătite în prealabil, moderatorul are posibilitatea de a include și alte întrebări, neplanificate, schimbând în mod flexibil cursul conversației. Intervievatorul ar trebui să fie mai bine pregătit pentru a putea vedea și înregistra reacțiile candidaților, pentru a alege din spectrul de posibile exact acele aspecte care merită în prezent mai multă atenție;

nu conform schemei - doar o listă de subiecte care ar trebui atinse este pregătită în prealabil. Pentru un intervievator cu experiență, o astfel de conversație este o sursă uriașă de informații.

Testare. O sursă de informații care poate oferi informații despre abilitățile și aptitudinile profesionale ale candidatului, descrie atât potențialele atitudini, orientări ale unei persoane, cât și acele moduri specifice de activitate pe care acesta le deține efectiv. Testarea poate face posibilă formarea unei opinii despre capacitatea candidatului de a crește profesional și de locuri de muncă, specificul motivației și caracteristicile unui stil individual de activitate.

Verificați referințele și istoricul. Informațiile din scrisorile de recomandare sau conversațiile cu persoane pe care candidatul le-a numit recomandatori pot face posibilă clarificarea ce anume și cu ce succes a făcut candidatul în locurile anterioare de muncă, studiu, reședință.

Metode de evaluare a personalului la angajare. Centre de evaluare a personalului. Ei folosesc o tehnologie complexă construită pe principiile evaluării bazate pe criterii. Utilizarea unui număr mare de metode diferite și evaluarea obligatorie a acelorași criterii în situații diferite și căi diferite crește semnificativ predictibilitatea și acuratețea evaluării. Acestea sunt deosebit de eficiente în evaluarea candidaților pentru o nouă poziție (promovare) și în evaluarea personalului de conducere.

Teste de aptitudini. Scopul lor este de a evalua calitățile psihofiziologice ale unei persoane, capacitatea de a efectua o anumită activitate. În cele mai multe cazuri, sunt folosite teste care sunt într-un fel similare cu munca pe care candidatul va trebui să o facă.

Teste de abilități generale - o evaluare a nivelului general de dezvoltare și a caracteristicilor individuale ale gândirii, atenției, memoriei și altor funcții mentale superioare. Mai ales informativ atunci când se evaluează nivelul capacității de învățare.

Teste biografice și studiul biografiei. Principalele aspecte ale analizei: relațiile de familie, natura educației, dezvoltarea fizică, nevoile și interesele principale, trăsăturile intelectului, sociabilitatea.

De asemenea, folosesc datele unui dosar personal - un fel de dosar, în care sunt introduse datele personale și informațiile obținute pe baza evaluărilor anuale. Potrivit dosarului personal, se urmărește progresul dezvoltării salariatului, pe baza căruia se trag concluzii despre perspectivele acestuia.

Teste de personalitate. Teste de psihodiagnostic pentru a evalua nivelul de dezvoltare a calităților personale individuale sau relevanța unei persoane pentru un anumit tip. Mai degrabă, se evaluează predispoziția unei persoane la un anumit tip de comportament și oportunitățile potențiale.

Interviu - o conversație care vizează colectarea de informații despre experiența, nivelul de cunoștințe și evaluarea calităților importante din punct de vedere profesional ale solicitantului. Un interviu de angajare poate oferi informații aprofundate despre un candidat care, în comparație cu alte metode de evaluare, poate oferi informații precise și predictive.

Recomandări. Este important să acordați atenție de unde vin recomandările și cum sunt încadrate. Pentru a obține o recomandare, sunt necesare informații de la supervizorul imediat al persoanei căreia i se prezintă recomandarea. Recomandările sunt făcute cu toate detaliile organizației și coordonatele pentru părere. Când primiți o recomandare de la o persoană privată, este necesar să acordați atenție statutului acestei persoane. Dacă o recomandare către un profesionist este făcută de o persoană care este foarte faimoasă în cercurile specialiștilor, atunci această recomandare va fi mai rezonabilă.

metode netradiționale. În unele cazuri, se utilizează un poligraf (detector de minciuni), un indicator de stres psihologic, teste de onestitate sau atitudine față de ceva stabilit de compania Gainullova T. Utilizarea unui poligraf (detector de minciuni) atunci când lucrează cu personalul / T. Gainullova // Managementul personalului, 2001. -№3.-С.6.. Testele de alcool și droguri sunt uneori folosite pentru candidați. De obicei, aceste teste se bazează pe teste de urină și sânge, care fac parte dintr-un examen medical tipic înainte de angajare. Unii profesioniști folosesc tipuri variate psihanaliză în vederea identificării aptitudinilor candidaţilor pentru lucru posibilîn organizațiile lor Berezin F.B. Metode de cercetare multilaterală a personalității. / F.B. Berezin, M.P. Miroshnikov, E.D. Sokolova.-- M.: Folium, 2004.-- S. 79..

S-a stabilit că cele mai eficiente metode de evaluare a candidaților sunt centrele de evaluare a personalului, testele de aptitudini, testele de aptitudini generale, urmate de teste biografice și de personalitate. Cele mai puțin eficiente sunt interviurile, recomandările, astrologia.

Posibilitățile și dezavantajele celor mai comune metode de evaluare a personalului sunt prezentate în Tabelul 2., Anexa 1.

Este posibilă selectarea corectă a metodei de evaluare care ar trebui să fie utilizată de întreprindere, permițând o evaluare preliminară a rezultatelor selecției și a costurilor suportate pentru aceasta.

Organizarea recrutării ar trebui: să-și atingă obiectivele, să nu încalce interesele persoanei, să asigure respectarea strictă a legislației muncii, să țină seama, pe de o parte, de momentul selecției asociat cu implementarea acesteia, de costurile și pe de o parte. pe de altă parte, responsabilitatea postului pentru care este selectat angajatul. În firmele mici, managerul însuși este direct implicat în recrutarea de noi angajați, în firmele mijlocii, departamentul de personal, iar într-o întreprindere mare, serviciul de personal, care, de regulă, include o unitate structurală specializată. În cadrul întreprinderii, șeful unității structurale poate fi angajat în selecția personalului. Mai eficient, astfel de lucrări vor fi efectuate de către specialiști din departamentele de personal la solicitarea șefilor unității structurale.

În lipsa unor specialiști cu experiență în selecția profesională a personalului la întreprindere, în această activitate pot fi implicați consultanți din firme specializate.

Selecția personalului trebuie efectuată în conformitate cu următoarele cerințe:

cunoașterea nevoilor clientului, a caracteristicilor companiei, a structurii acesteia, a strategiei de dezvoltare, a culturii organizaționale;

cunoașterea naturii postului vacant, a rolului acestuia, a sferei de responsabilitate a salariatului care o ocupă și a altor cerințe impuse acestuia;

disponibilitatea informațiilor necesare privind posturile vacante. Astfel de informații ar trebui să caracterizeze conținutul muncii (funcțiile și munca efectuată), cerințele pentru competența angajatului (cunoștințe, experiență), abilitățile necesare și caracteristici individuale(fizice, intelectuale etc.), contraindicații; 4) interacțiune puternică a subdiviziunilor structurale funcționale Magura M.I. Personal-tehnologii moderne./ M.I. Măgura, M.B. Kurbatova.-- M .: CJSC „Școala de Afaceri „Intel-Sintez”, 2001. - P. 189 ..

Organizarea recrutării ar trebui să înceapă cu o descriere a muncii, concretizarea acestora în raport cu locul de muncă. Scopul acestei proceduri este de a clarifica o listă specifică de muncă, de a determina fezabilitatea angajării unui nou angajat, deoarece ar putea exista potențialul de a realoca aceste locuri de muncă altor lucrători. La formarea unui set de lucrări se folosesc cărți de referință tarifare-calificare, care conțin decizii tip privind setul de funcții (lucrări) în raport cu funcția angajaților și categoria lucrătorilor Spivak VA Comportament organizațional și management al personalului: Manual./ VA Spivak .-- Sankt Petersburg: Peter, 2000. - S. 261 .. De mare importanță este determinarea domeniului de activitate care determină forma de angajare (cu normă întreagă sau cu fracțiune de normă), posibila extindere a funcții ( atributii oficiale), în cazul în care domeniul de activitate nu asigură un volum de muncă complet al salariatului pentru funcțiile prevăzute în timpul zilei de lucru.

Pregatita calitativ descrierea postului permit nu numai să se asigure selecția personalului pentru o anumită poziție, ci și să planifice pregătirea acestuia, să evalueze eficacitatea muncii, respectarea de către angajat a funcției deținute, să ia decizii privind avansarea în carieră și să rezolve conflictele de muncă din organizație. Pe lângă lista lucrărilor care alcătuiesc responsabilitățile postului, sunt formulate și cerințe pentru executantul acestor lucrări - pentru personalitatea angajatului însuși. Aici este important să ne concentrăm pe criterii obiective, dacă este posibil, pentru că. Fiecare manager are propria idee despre un angajat eficient.

Angajarea unui angajat poate fi reprezentată ca un set de proceduri dispuse într-o anumită secvență. cel mai important parte integrantă recrutarea este o selecție profesională, care se construiește după cum urmează: în primul rând, există o căutare a mai multor solicitanți, ca urmare, sunt selectate mai multe persoane, care sunt prezentate conducerii întreprinderii pentru o decizie finală. Selecția este în mai multe etape, incluzând un interviu preliminar, evaluarea datelor personale, interviuri, testare, evaluarea sănătății, probațiune, decizie finală de angajare.

Printre motivele care îi obligă pe șomeri să refuze locurile de muncă vacante oferite, principalul este salariu mic munca cu o probabilitate nou crescută de întârzieri și instabilitate a muncii întreprinderilor.

Cel mai cauze comune Refuzurile angajatorilor de a angaja șomeri sunt: pentru bărbați - orientarea acestora către un salariu mai mare decât cel oferit de angajator (21,0%) și vârsta mijlocie (20,0%); pentru femei - discriminare in munca (sex, varsta, a avea un copil, varsta, stare de sanatate) - 6 refuzuri din 10; tineri - lipsă de profesie, experiență de muncă, Abilități profesionaleși abilități (8 eșecuri din zece) și vârstă fragedă (17,7%) Starobinsky E. E. Unele accidente vasculare cerebrale la politica de personal/ E. E. Starobinsky // Managementul personalului. -- 2004. -- Nr 7.-S. 12..

În ceea ce privește cerințele angajatorilor față de viitorul angajat al companiei lor, au fost identificate următoarele calități (în ordinea importanței):

nivelul de profesionalism;

· maturitate socială;

prezența experienței de muncă;

Dorința de a îmbunătăți calificările;

un nivel ridicat de cultură;

Cunoașterea programelor de calculator moderne;

disponibilitatea unor calificări suplimentare;

pregătire teoretică.

Selectarea personalului- aceasta este o procedura de selectie a celor mai potrivite persoane din intregul set de candidati pentru posturile vacante. De fapt, este o procedură de evaluare. Această evaluare se bazează pe o serie de principii care determină atât specificul diferitelor metode utilizate în acest proces, cât și ideologia generală a selecției.

Organizația poate selecta candidați pentru post sau cum se numeste „la firmă”. Selecția pentru o poziție presupune, în primul rând, proceduri stricte de testare a exact acele cunoștințe și abilități ale unei persoane de care va avea nevoie pentru a îndeplini cu succes sarcinile postului clar definite. Acesta este cel mai rațional principiu de selecție, cu toate acestea, nu ia în considerare posibilitatea creșterii în continuare a angajatului, în care vor fi solicitate alte abilități și abilități. Numai aplicarea acestui principiu duce la o creștere a fluctuației personalului și la incapacitatea de a implementa pe deplin mecanismele de planificare și management al carierei. Selectarea candidaților nu pentru o anumită poziție, ci pentru o organizație presupune, în primul rând, o evaluare a potențialului unei persoane, a caracteristicilor sale motivaționale. Fiind baza pentru selecția personalului în managementul japonez, acest principiu vă permite să creați o structură stabilă de personal, să asigurați interesul acestuia pentru obiectivele globale ale organizației și să gestionați suficient de liber. promovare lucrători specifici.

Un alt grup de principii este legat de rolul supervizorului imediat al viitorilor angajați în procesul de selecție. În mod tradițional, șeful unității respective era cel care avea votul decisiv în procesul de selecție. Această situație a subliniat încrederea în manageri - opinia și intuiția lor. În același timp, într-o serie de cazuri, liderul este înclinat să-și aleagă subordonații, așa cum se spune, „pentru el însuși”. Scopul principal al unei astfel de selecții este să nu creeze concurenți în organizație, să nu permită situații în care se poate manifesta incompetența personală. Așadar, în organizațiile moderne, opinia managerilor de HR este din ce în ce mai luată în considerare în procesul de selecție a candidaților, iar supervizorul imediat nu mai are puterea de a-și selecta subordonații, pe care o avea în urmă cu câteva decenii.

Evaluarea candidaților pentru ocuparea posturilor vacante se poate face prin diverse metode. De fapt, funcția de selecție a personalului în practica managementului personalului se reduce la dezvoltarea și utilizarea acestor metode. Aceste metode de bază sunt: evaluarea surselor scrise, testare și interviuri.Motivele pentru alegerea unei metode și evaluarea semnificației acesteia în procesul de selecție sunt: cheltuieli; autenticitate; specificul profesiei.

Multe metode de recrutare implică activități foarte costisitoare și distrag atenția managerilor de la munca lor imediată. Prin urmare, costurile procedurilor de selecție devin un factor important. Criteriul de fiabilitate arată cât de potrivită este aplicarea unei anumite metode pentru selectarea candidaților pentru o anumită poziție. Utilizarea acestui criteriu se datorează în primul rând faptului că managerul HR își evaluează experiența și monitorizează cât de de succes și promițători au fost selectați angajații folosind un anumit test, tip de interviu, joc de afaceri etc. (câți oameni renunță, care sunt indicatorii lor de performanță, relațiile cu echipa).

O astfel de muncă trebuie efectuată, deoarece numai cu ajutorul său este posibilă creșterea semnificativă a eficienței selecției personalului, deoarece logica generală și bunul simț nu pot servi întotdeauna ca bază. alegerea potrivita. În unele cazuri, testele, de exemplu, pot arăta tot ce trebuie să știe un angajat (dactilografiere, cunoștințe de calculator, capacitatea de a conduce o mașină etc.), în alte situații sunt necesare proceduri mai complexe. Tendința generală aici este: cu cât sunt mai mici calificările cerute, cu atât este mai ușor să se standardizeze procesul de selecție.

Prima cea mai simplă metodă de selecție este evaluarea surselor scrise - formulare de cerere, date biografice, recenzii și recomandări. Evaluarea surselor scrise de informare are principalul său avantaj prin faptul că nu necesită cheltuieli mari de timp și bani. În același timp, este o metodă relativ obiectivă: selecționerul evaluează și verifică faptele reale, și nu impresiile sale. Principalul dezavantaj al acestei metode este informațiile limitate obținute cu ajutorul ei. Din astfel de documente, se pot afla informații de încredere numai despre experiența și educația unei persoane. Uneori, însă, completarea documentelor este într-o oarecare măsură și un test de alfabetizare, acuratețe, răbdare etc. Cel mai important, datele personale descriu în mare măsură trecutul unei persoane, de exemplu, educația pe care a primit-o cândva. Ei vorbesc foarte puțin despre oportunități reale viitor angajat, capacitatea sa de dezvoltare profesională.

Informațiile conținute în cerere sunt, de regulă, complet insuficiente. Cu toate acestea, poate fi și extrem de util în unele cazuri. De exemplu, în cazul în care locul de reședință al candidatului este de o importanță capitală din cauza necesității de a lucra după program, atunci când o persoană va trebui să se afle rapid la locul de muncă în orice moment.

În ceea ce privește datele biografice, acestea pot fi mult mai semnificative. Ele oferă o anumită imagine a experienței pe care o are candidatul. În plus, acestea pot fi verificate întrebând cum și-a dovedit o persoană într-un loc de muncă anterior. Cu toate acestea, datele obținute în urma unor astfel de anchete trebuie tratate cu o oarecare prudență, ar trebui să se țină cont de posibila subiectivitate a aprecierilor foștilor colegi și lideri ai candidatului. În prezent, informațiile biografice despre candidat sunt sub formă de CV. Un CV este primul instrument de selecție. CV-ul nu permite doar selecția inițială a candidaților, ci este folosit și ca punct de plecare în procesul de implementare a etapelor ulterioare ale selecției candidaților.

Un CV tradițional constă din următoarele elemente:

1. Nume, adresă, număr de telefon(cu prefix).

2. Poziția pe care o cauți(nu este necesar, dar recomandat).

3. experiență de muncă(în ordine cronologică inversă - ultima poziție ocupată este descrisă mai întâi) Acesta este primul dintre cele două blocuri principale de CV. În ea, candidatul trebuie să-și amintească toate realizările importante pe care le-a avut anterior, pe baza specificului poziției dorite. De fapt, majoritatea oamenilor au astfel de realizări și virtuți, iar arta de a scrie un CV este de a le aminti, de a le sistematiza și de a le descrie corect.

4. Educaţie(în mod tradițional descris și în ordine cronologică inversă). Pentru absolvenți, acest articol poate fi înaintea experienței de muncă. În acest caz, candidatul trebuie să-și amintească, de asemenea, toate programele educaționale la care a participat, precum și să sublinieze acele discipline și studii care corespund poziției dorite.

5. informatii suplimentare: posesie limbi straine, calculator (indicarea programelor), deținerea permisului de conducere, apartenența la asociații profesionale etc.

6. Indicarea posibilității de a oferi recomandări.(nu este necesar, dar de preferat)

A doua metodă de selecție este testarea . Candidatul este testat astfel încât să se determine în ce măsură posedă calitățile necesare postului. Testele sunt folosite foarte diferite: profesionale, psihologice, capacități intelectuale, dezvoltare fizică. Testele profesionale sunt direct legate de îndeplinirea sarcinilor specifice necesare pentru executarea eficientă a lucrării viitoare (dactilografiere, stenografie, abilități de calculator, cunoașterea complexităților contabilității etc.). În unele cazuri, astfel de teste sunt pur și simplu necesare. Cu toate acestea, dacă o persoană este bine motivată, deseori poate învăța abilitățile necesare deja la locul de muncă. Prin respingerea unui candidat cu anumite abilități mai puține, organizația poate pierde muncitor bunși luați o persoană care este formal mai în formă, dar nu vrea să se îmbunătățească.

Cu privire la teste psihologice, atunci utilizarea lor ar trebui să fie cea mai atentă. Multe teste psihologice nu sunt, în general, acceptabile pentru selecția candidaților - rezultatele lor sunt atât de ambigue încât nu pot decât să distorsioneze toate informațiile despre o persoană. Cele mai potrivite sunt testele de memorie, atenție, viteză și adecvarea reacției. In primul rand cu ajutorul unor astfel de teste este necesara verificarea persoanelor care lucreaza deja in locurile respective. Numai dacă corelația dintre performanță și rezultatele testelor devine evidentă testul poate fi aplicat în practica de recrutare. Deși aici rămâne întrebarea: nu s-au dezvoltat calitățile psihologice observate la o persoană aflată deja în proces de muncă? Prin urmare, chiar și după selecție, este necesar să se monitorizeze modul în care se descurcă angajatul care a obținut note mari în timpul testului munca adevarata. Dacă nu are mare succes la locul de muncă, testul trebuie retras. Inexactitatea fundamentală a testelor psihologice le face deosebit de vulnerabile, deoarece chiar și tehnici atât de sofisticate precum utilizarea unui detector de minciuni nu garantează împotriva erorilor.

Testele de inteligență sunt destul de comune în Occident. Cu toate acestea, există și oponenți serioși ai utilizării lor. După cum arată practica, dezvoltarea intelectuală a unei persoane nu poate fi evaluată în afara contextului cultural, național și social. Doar având în vedere acest lucru, este posibil să se compare candidați de naționalități diferite, persoane aparținând unor subculturi diferite, persoane din diferite segmente ale populației. În forma sa cea mai pură, cel mai bun test intelectual va fi un examen de matematică, deoarece această știință este lipsită de orice asociație culturală. Prin urmare, în universitățile din toate țările, un examen scris de matematică ocupă un loc aparte. Dar pentru selecția candidaților pentru posturile vacante, o astfel de examinare nu este de cele mai multe ori pe deplin adecvată. Capacitățile intelectuale ale unei persoane sunt dezvăluite pe deplin, din nou, numai în procesul de lucru, iar încercările de a prezice aceste capacități pot să nu fie atât de eficiente.

Departamentele de resurse umane ale multor firme occidentale nici măcar nu se deranjează să formeze testeri. Ei apelează la serviciile unor intermediari speciali sau creează așa-zise centre de evaluare. Aici, specialiștii efectuează diverse teste atât ale rezervei de personal, cât și ale candidaților pentru un post în companie. În primul rând, astfel de centre sunt utilizate în selecția managerilor. Testarea durează mai mult de o zi cu implicarea angajaților organizației și ai unităților structurale interesate, precum și a instructorilor cu experiență, care sunt capabili să efectueze teste și să le evalueze cu competență rezultatele. Testele de grup sau jocurile de afaceri sunt adesea folosite aici. Competența și adecvarea candidaților sunt evaluate pe baza modului în care s-au comportat în mediul simulat. Testarea profundă ar trebui să preceadă înscrierea unui angajat în rezerva pentru ocuparea posturilor de conducere și atragerea de candidați pentru funcții de conducere din alte organizații.

A treia metodă de selectare a candidaților este interviu cu angajații organizației. Interviurile pot fi structurate sau nestructurate. Alegerea tipului depinde, în primul rând, de specificul postului vacant și de numărul de candidați. Un interviu structurat cu un plan clar și o listă de întrebări elaborate în prealabil este recomandabil de utilizat acolo unde există un număr mare de candidați (în timp ce managerul trebuie să-i evalueze după cel puțin aceleași criterii) și atunci când calificările necesare nu sunt prea sus. În cazul în care un specialist sau manager major este angajat pentru un post vacant în conducerea organizației, interviul se va dovedi cumva a fi mai puțin structurat. Pentru un interviu eficient, un reprezentant al unei organizații trebuie să urmeze logica candidatului, pornind în întrebările sale de la informațiile pe care acesta din urmă le-a furnizat (în special în ceea ce privește experiența anterioară) și nu impunându-i propria logică.

În practica managementului personalului, interviurile ca metodă de selecție sunt folosite foarte des, s-ar putea spune, întotdeauna. Acest lucru se datorează faptului că numai această metodă de selecție a personalului vă permite să faceți o imagine cuprinzătoare a unei persoane, să evaluați atât calitățile sale profesionale, cât și cele personale. Comunicarea are loc nu doar la nivel verbal, ci și la nivel non-verbal și, după cum știți, adesea gesturile, expresiile faciale, intonațiile, expresiile faciale pot spune mai mult decât cuvintele. În plus, în timpul interviului, candidatul are dreptul să-și pună propriile întrebări cu privire la munca viitoare, să exprime ceea ce, după părerea sa, este trecut nemeritat de intervievator. O astfel de comunicare este foarte utilă atât din punctul de vedere al adaptării candidatului la condițiile de muncă viitoare, cât și din punctul de vedere al formării celei mai complete impresii despre o persoană.

O experienta munca de personal indică faptul că un singur interviu, de regulă, nu este suficient. Cel puțin candidatul trece prin două interviuri: unul cu managerul HR, celălalt cu viitorul său supervizor imediat. Cel mai adesea sunt mai multe. Companiile occidentale moderne folosesc, de asemenea, interviuri realizate de secretara sau viitorul coleg al candidatului. Acest lucru se face în încercarea de a determina care va fi relația candidatului cu persoanele care nu se află în funcții de conducere.

În ciuda utilizării pe scară largă a interviului ca metodă de selecție, acesta are dezavantaje serioase. Principala este subiectivitatea. În același timp, este necesar să faceți imediat o rezervă că în niciun caz o evaluare subiectivă nu este întotdeauna proastă. Intuiția unui manager care a lucrat cu oamenii de mult timp poate însemna mult mai mult decât aprecieri formalizate, obiectivate, făcute după criterii rigid fundamentate. În special, aceasta se referă la viitoarea carieră a candidatului. În același timp, unele preferințe și trăsături subiective ale psihicului uman pot distorsiona cu adevărat informațiile primite și pot duce la o selecție eronată.

Aceste puncte principale includ:

1) evaluarea primei impresii fără a ține cont de cele spuse în partea principală a interviului;

2) compararea în lanț, când candidatul este evaluat în raport cu impresia făcută asupra intervievatorului de persoana cu care s-a susținut interviul imediat înainte;

3) caută în candidat asemănări cu el însuși.

În plus, interviul seamănă într-o oarecare măsură cu un examen, în timpul căruia candidatul poate deveni confuz sau se pot împiedica, stricând astfel impresia de sine. Conștientizarea de către intervievator a acestor momente neplăcute și concentrarea asupra lor vor contribui în sine la creșterea obiectivității evaluării. În plus, acolo unde este posibil, utilizarea unui interviu mai structurat reduce și riscul evaluării subiective.

Regula spune că în timpul unui interviu, este important ca un manager să evalueze acele calități ale unui candidat care au legătură directă cu jobul care i se oferă. În același timp, după cum am menționat mai sus, avantajele interviului constă în posibilitate evaluare integrată. Contactul personal cu viitorii angajați, comunicarea reciprocă, capacitatea de a evalua calitățile personale ale unei persoane, de a face cea mai generală impresie despre ea - toate acestea fac din interviu o etapă aproape indispensabilă în selecția personalului pentru posturile vacante de orice nivel. Fiecare metodă de selecție are propriile sale avantaje și dezavantaje. De aceea, în practica managementului personalului unei anumite organizații, acestea ar trebui utilizate în combinație, formând un singur ciclu de selectare a candidaților pentru posturile vacante.

Timp de citire: 3 min

Evaluarea angajaților este stabilirea parametrilor acestora la cerințele postului. Angajarea trebuie să precedă viitorul angajat. Criteriile predeterminate pentru evaluarea personalului la angajare vor simplifica procesul și vor ajuta la luarea unei decizii mai bune.

Cerințe principale

Cerințele care sunt importante pentru angajator pot fi diferite. De regulă, printre ei:

Nu există nicio îndoială că diferiți angajatori pot nominaliza în primul rând calități diferite, inclusiv cele specifice, și nu obligatorii pentru toată lumea. Totul depinde de conținutul lucrării.

Cel mai important lucru este interesul de a munci și de a câștiga. Fără munca de succes nu poate fi. Toate metodele de evaluare a personalului ar trebui să se bazeze pe anumite principii-criterii:

obiectivitate,
fiabilitate
autenticitate,
predictibilitate,
complexitate,
claritatea prezentării
posibilitatea dezvoltării ulterioare a echipei.

Calități de caracter pentru o căutare de succes a unui loc de muncă

Există anumite calități personale atunci când aplici pentru un loc de muncă care te ajută să-l obții mai repede. Nu sunt legate de profesionalism și experiență, depind doar de personalitatea solicitantului.

Activitate. În acest caz, înseamnă capacitatea de a nu ceda în panică sau doar deznădejde și de a te mobiliza fixându-ți noi obiective.
Răbdarea este capacitatea de a nu renunța la primele eșecuri.
Flexibilitate - pentru un rezultat de succes, merită să luați poziții mai puțin ireconciliabile.
Încredere în sine. Această calitate implică capacitatea de a te prezenta și de a fermeca.
Sociabilitate. Cu cât o persoană are legături și cunoștințe mai diverse, cu atât este mai bine pentru a găsi un loc de muncă, pentru că nu toată lumea caută muncitori prin agențiile de recrutare.

Lista pentru fiecare situație specifică se poate dovedi a fi mai largă și include, de asemenea, proprietăți precum capacitatea de a lucra în echipă, abilități organizatorice, inițiativă, simțul umorului etc. Calitățile pozitive care îmbunătățesc munca devin un avantaj competitiv puternic.

În cazul în care conformitatea calităților personale declarate în timpul plasamentului în realitate rămâne pe conștiința solicitantului însuși, atunci calitățile profesionale pentru angajare pot fi supuse verificării în condițiile legii. Codul Muncii al Federației Ruse prevedea o perioadă de probă de trei luni, atunci când angajatorul verifică angajatul și în caz de nesatisfăcătoare calitati profesionale El ar putea fi concediat pentru neprobare.

Ce este evaluarea personalului la 360 de grade: Video

Etapele angajării

Aceste principii ar trebui luate în considerare în fiecare dintre următoarele etape ale pre-screeningului:

Interviu de selecție.
Completarea unei cereri de angajare.
Interviu sau conversație în forma prescrisă.
Test profesional.
Stabilirea fiabilității recomandărilor.
Examen medical preventiv.
Anuntarea deciziei finale.

Doar odată cu parcurgerea cu succes a tuturor acestor etape, respectând criteriile de evaluare și angajare a angajaților, este posibilă completarea personalului cu fiabile și personal profesionist perfect pentru acest job.

Metode de evaluare a candidaților

Candidații la angajare sunt evaluați luând în considerare calitățile lor de afaceri folosind diferite metode:

Trebuie să ne străduim să ne asigurăm că nu este subiectivă. Multe depind de starea psihică și fizică a examinatorului și a subiectului. Prin urmare, analiza finală ar trebui făcută numai prin efectuarea mai multor metode de evaluare, pe baza rezultatelor întregului complex de metode utilizate.

Destul de des, managerul de resurse umane nu poate evalua nivelul de pregătire al unui specialist îngust. Pentru a economisi timp și a lua decizia corectă, interviul se desfășoară cu supervizorul sau specialistul imediat. O evaluare informativă a muncii efectuate de solicitant poate fi obținută prin utilizarea unor teste specializate și sarcini analitice.

Distribuiți munca pe rețelele sociale

Dacă această lucrare nu vă convine, există o listă de lucrări similare în partea de jos a paginii. De asemenea, puteți utiliza butonul de căutare

Subiectul #5 . ORGANIZAREA SELECȚIEI CANDIDAȚILOR PENTRU UN POST VACANT.

Plan

Aspecte economice recrutare

Întrebări de control pe această temă:

Enumerați pașii din procesul de recrutare.
Descrieți etapa de preselecție.
Enumerați tipurile de CV-uri.
Enumerați elementele structurale ale unui CV.
Ce nu ar trebui să fie pe un CV?
Descrieți stadiul interviului inițial cu candidatul.
Cum ar trebui să fie alocat timpul de interviu?
Care sunt principalele întrebări la care trebuie să răspunzi într-un interviu?
Enumerați tipurile de interviuri.
Care sunt regulile de bază pentru desfășurarea unui interviu?
Descrieți tehnicile pe care intervievatorii le folosesc în timpul interviurilor.
Care este scopul evaluării candidaților?
Cum se verifică documentația furnizată de candidat?
Descrieți stadiul interviului final.
Care este stadiul luării unei decizii finale privind angajarea?
Ce este o eroare de recrutare?
Numiți tipurile de erori după criteriul repetabilității lor.
DescrieErori în percepția psihologică a candidaților.
Descrieți aspectele economice ale recrutării.
*Creați un CV pentru un loc de muncă.
*Examinați CV-ul colegului dvs.

Etapele procedurii de selecție a personalului.

Etapa 1. Selecția preliminară a candidaților pentru postul declarat vacant

Scopul etapei este reducerea costurilor de angajare a personalului prin reducerea numărului de solicitanți care sunt supuși evaluării. Se desfășoară conform cerințelor minime stabilite formal, care sunt determinate pentru fiecare post în mod individual în conformitate cu specificul funcțiilor îndeplinite. Selecția preliminară este efectuată de managerul de HR pe baza analizei CV-urilor (chestionarelor) ale solicitanților. În urma analizei, informațiile despre solicitanți sunt introduse în baza de date a întreprinderii.

Tipuri de CV:

cronologic– informațiile despre solicitant sunt prezentate secvenţial, începând cu cele mai recente evenimente din activitate profesională;
profesional- accentul în prezentare este pus pe realizările într-un anumit domeniu de activitate care sunt importante pentru munca de succes într-un post vacant la o întreprindere dată;
funcţional - intocmit de solicitanti care au experienta in mai multe intreprinderi specializate in anumite domenii de activitate; dezvoltarea profesională și a calificărilor în fiecare dintre domeniile de dezvoltare a carierei este afirmată în mod constant.

Alegerea tipului de CV este determinată de specificul întreprinderii și de caracteristicile postului vacant.

Structura CV-ului:

Numele complet, adresa și numărul de telefon (mobil și acasă);
Data și locul nașterii;
starea civilă;
educaţie;
calificare;
experiență de muncă (incepand cu ultimul loc munca) pe ani: perioade, denumirea si adresa intreprinderii, functia, lista atributiilor principale, tipurile de munca;
informatii suplimentare(opere tipărite);
scopul cautarii unui loc de munca;
scrisoare de recomandare.

CV-ul dvs. nu trebuie să includă:

1. factori nesiguri;

2. nestructurat;

3. nepăsare;

4. erori gramaticale;

5. volum - mai mult de 2 pagini.

În absența unui CV, preselecția se efectuează pe baza unei analize a chestionarului primar, care este completat de solicitant în momentul primei vizite la întreprindere. Chestionarul este elaborat de departamentul de personal, ținând cont de specificul postului. Chestionarul are un formular standard, conține informații biografice despre solicitant, studiile sale, vechimea în muncă și experiența de muncă. Pe baza datelor din chestionar, se efectuează pregătirea pentru interviul inițial.

Etapa 2. Interviul inițial cu candidatul

Interviul este principala metodă de selectare a unui candidat pentru un post vacant.Scopul este o cunoaștere mai detaliată a candidatului, determinând potrivirea acestuia pentru munca viitoare. Realizat de specialiști HR, a căror sarcină principală este obținerea și analizarea informațiilor despre candidat. Aceasta presupune furnizarea de informații candidatului despre munca viitoare, ceea ce vă permite să determinați gradul de interes al candidaților pentru munca propusă și să reduceți și mai mult fluctuația personalului.

Distribuția timpului de interviu:

Candidatul vorbește 70% din timp;
30% din timp intervievatorul vorbește.

Întrebări cheie la care trebuie să răspundeți în timpul interviului:

dacă candidatul este capabil să performeze acest lucru;

dacă candidatul va îndeplini acest loc de muncă;

dacă acest candidat ar fi cel mai bun pentru post.

Pentru desfășurarea unui interviu se poate folosi o schemă standard sau un set de întrebări (Tabelul 6.1), dar este recomandabil să se întocmească separat un set de întrebări pentru fiecare post vacant, ținând cont de specificul acestuia.

Tabel 5.1 - Chestionar (chestionar) pentru intervievarea unui candidat pentru un post vacant

Chestionar „interviu cu un candidat pentru un post vacant”

Nume complet ________________________________________________ Data _________________________________

Întrebări

Descrieți experiența dvs. de lucru până în prezent

Descrieți jobul dvs. actual

Care sunt cele mai bune și cele mai rele aspecte ale jobului tău actual?

Ce sarcini considerați ușoare și dificile în munca pe care o desfășurați?

Care sunt punctele tale forte și părțile slabe?

Care considerați cele mai mari realizări și eșecuri ale tale? De ce?

Care este relația ta cu șeful tău la vechiul tău job?

Ce fel de relație ai cu vechii tăi colegi?

Ce calități crezi că ar trebui să aibă un șef ideal?

Ce cauți într-un nou loc de muncă?

Ce aspect al noului job este cel mai important pentru tine?

Ce te atrage la noul tău job?

De ce ți-ar plăcea să lucrezi în această meserie?

Ce vei face într-o situație critică?

Ce fel de muncă îți place?

Cu ce stil de conducere ai vrea să lucrezi?

De ce realizări te bucuri cel mai mult?

Pe ce salariile numarati?

Ce stii despre compania noastra?

Unde te vezi peste cinci-zece ani?

Tipuri de interviu în funcție de scopurile și obiectivele selecției candidaților:

interviu preliminardurează relativ puțin și are scopul de a determina dacă un candidat are o calificare minimă. Rezultatele sale stau la baza unei cunoștințe ulterioare și mai detaliate cu solicitantul de locuri de muncă.
interviu unu-la-unu– o conversație între solicitant și reprezentantul întreprinderii (utilizată la angajarea lucrătorilor administrativi). Este folosit atunci când caracteristicile și specificul postului în sine sunt extrem de clare, iar angajatorul are o idee clară despre cine are nevoie și despre ce se cere candidatului.
interviu de grup(panou) efectuate în prezențăgrup de reprezentanți ai întreprinderii. Folosit la angajarea de top manageri sau profesioniști din orice domeniu (medici, avocați). Uneori, candidatul se întâlnește separat cu diferiți interlocutori, care apoi le compară impresiile. Un astfel de grup de reprezentanți ai întreprinderii include adesea un specialist în departamentul de personal, viitorul manager al candidatului, membri grup de lucru cu care solicitantul va trebui să lucreze și să contacteze dacă este angajat. Reprezentanții altor divizii structurale (departamente) ale întreprinderii, care acționează ca „clienți” în raport cu departamentul în care candidatul ar trebui să fie înscris (adică, folosind serviciile acestui departament), pot fi invitați să participe la interviu. . Numărul membrilor grupului este de 3-5 reprezentanți ai întreprinderii. În unele cazuri, de exemplu, la interviul cu managerii de top, ale căror calificări sunt uneori foarte greu de determinat, în interviu pot fi implicate șase până la opt sau mai multe persoane.
interviu nestructuratpresupune pregătirea unei liste de întrebări de bază care oferă un cadru pentru desfășurarea unei conversații sau determinarea subiectului unui interviu. Se realizează dacă grupul nu are sarcini fixe. Intervievatorul sau grupul lor întreabă ce consideră potrivit, pe baza fișei postului, care servește drept bază pentru interviu. Presupune un intervievator înalt calificat. Defect - toți membrii grupului își pot concentra involuntar atenția asupra acelorași probleme, pe baza ideea generala despre lucrare, ignorând astfel puncte mai specifice.

Interviu structuratimplică utilizarea unei liste de întrebări pregătite în prealabil. Fiecare intervievator are propriile întrebări și sarcini pentru interviu. Defect - nu toți angajații care desfășoară interviul au aceleași calificări și, ca urmare, unele domenii de cunoștințe despre candidat pot să nu fie dezvăluite. Este, de asemenea, utilizat atunci când lucrați cu un număr mare de solicitanți.
Interviu concentratpresupune evidenţierea celor mai importante subiecte de discutat. Defect - calitățile potențiale ale unui candidat pot rămâne nedezvăluite doar pentru că conducerea întreprinderii nu s-a gândit la ele și încă nu și-a dat seama că sunt deloc necesare. Dacă ar fi descoperite într-o conversație mai puțin concentrată, atunci ar putea fi o sursă de idei noi și oportunități pentru întreprindere.
Interviu într-un mediu emoțional intens(interviul de stres) presupune aflarea reactiei candidatului si a gradului de stabilitate a acestuia intr-o situatie stresanta special simulata. Se recomandă utilizarea în selecția casierielor, angajaților băncii, pompierilor, polițiștilor, specialiștilor de personal. Defect – Plecarea celor mai buni candidați; probabilitatea de a angaja oameni cu stimă de sine scăzută. Un scenariu tipic de interviu de stres implică:

întârzierea de ceva timp la un interviu cu un reprezentant al angajatorului;
manifestarea neatenției la meritele, gradele, titlurile solicitantului;
pierderea CV-ului unui candidat;
crearea de condiții incomode (picior de scaun tăiat, un scaun foarte înalt, o lumină puternică în ochi, plasarea solicitantului în centru);
prezența în conversație a problemelor personale și intime;
acțiuni neașteptate din partea recrutorului.

Interviu situațional (ipotetic).presupune crearea unei situații ipotetice pentru candidat în scopul deciziei ulterioare. Nu numai corectitudinea răspunsului este supusă evaluării, ci și creativitatea, echilibrul și capacitatea de a rămâne calm. Folosit pe lângă alte tipuri de interviuri.

Reguli de bază pentru desfășurarea unui interviu:

Interviul trebuie să fie planificat și pregătit. Cu cât etapele sale sunt gândite mai atent și sunt desemnate subiectele de discuție, cu atât rezultatul este mai bun.
anonimatul trebuie păstrat. Toate informațiile primite trebuie să fie confidențiale pentru persoanele neautorizate.
Este inacceptabilă utilizarea interviului și a informațiilor primite în scopuri personale.
Comportamentul intervievatorului trebuie să fie politicos și plin de tact, ceea ce este adesea încălcat de personalul care efectuează interviul.
pentru interviu, ar trebui să alegeți o cameră confortabilă în care vizitatorii și apelurile telefonice să nu vă distragă atenția.
dezvolta o atitudine pozitivă față de solicitant. Fii pregătit să-l asculți pe candidat. Concentrați-vă pe gândurile și sentimentele interlocutorului - numai dacă aveți un interes sincer pentru o persoană, îi puteți evalua în mod adecvat profesional și calitati personale. Printre atitudinile care interferează cu ascultarea și evaluarea adecvată a ceea ce s-a auzit, se pot numi neglijare, neîncredere pronunțată și agresivitate față de candidat. Încercați să evitați „gândurile rătăcitoare”.
Încercați să nu întrerupeți solicitantul, ascultați răspunsurile complet, până la capăt, pentru că numai după un răspuns complet pot apărea nuanțe suplimentare care necesită clarificare.
Asigurați-vă că sensul cuvintelor și gesturilor dvs. nu diferă de cel al altora.
Încercați să vă asigurați că candidatul nu se simte constrâns în timpul interviului.
În timpul interviului, înregistrați informațiile solicitantului, altfel probabilitatea ca unele Puncte importante biografia lui poate fi ratată, grozav.

Tehnici pe care intervievatorii le folosesc în timpul interviurilor:

a) Tehnici organizatorice și procedurale.

Majoritatea tehnicilor contribuie la o anumită „căldură” a atmosferei interviului, care, la rândul său, vă permite să evaluați rezistența la stres, securitatea psihologică a candidatului.

— În ce parte a mesei?
— Ia-ți propriul scaun.
— Fii confortabil dacă poți.
Utilizarea video.
Ignorând.

b) Trucuri psihologice:

scopul este de a influența interlocutorul – de a-l pune într-o stare de iritare, de a juca cu orgoliul sau alte caracteristici mentale. Spre deosebire de tehnicile organizatorice și procedurale, tehnicile acestui grup pot fi folosite de un candidat puternic împotriva unui intervievator. În acest caz, câștigătorul este cel ai cărui „nervi sunt mai puternici” și autocontrol este mai mare.

Iritarea.
Utilizarea de cuvinte și termeni nefamiliari.
Schimbare bruscă de ritm.
Așezarea „pe val” adversarului.
Pauză.
Provocare.
Calm.
Neînţelegere.
Ascultare activa.
O încurajare pentru candoare.

c) trucuri logice:

Întrebări despre distorsiuni.
Întrebări-repetări.
Întrebare nespecifică.

Etapa 3. Evaluarea candidaților

Scopul evaluării candidatului este de a identifica potențialul acestuia, capacitatea de adaptare la lucrul în echipa vizată. Lista calităților evaluate depinde de caracteristicile postului vacant. Pentru a evalua dacă un candidat are calitățile cerute, pot fi implicați specialiști ai întreprinderii și experți implicați.

Tabel 5.2 - Calitățile angajaților care sunt identificate în procesul de evaluare a candidaților (exemplu)

n\n	Grupuri de calitate	Calitati
	Atitudine față de muncă	simțul responsabilității pentru munca atribuită; atitudine atentă și respectuoasă față de oameni; performanţă; disciplină personală și disciplină solicitantă de către ceilalți.
	Nivel de cunoștințe și experiență în muncă	nivelul de educație; disponibilitatea calificărilor corespunzătoare postului vacant; cunoașterea metodelor progresive de lucru și capacitatea de a le folosi în practică; experienta profesionala.
	Aptitudini organizatorice	capacitatea de a organiza propria muncă și munca subordonaților; posesia unor metode moderne de management; capacitatea de a conduce întâlniri; capacitatea de a-și autoevalua capacitățile și munca lor; capacitatea de a evalua munca subordonaților și a altor angajați.
	Abilitatea de a lucra cu oamenii	capacitatea de a crea o echipă coerentă; capacitatea de a selecta, aranja și fixa cadre; Abilitatea de a lucra cu colegii și conducerea; capacitatea de a lucra cu parteneri externi.
	Abilitatea de a lucra cu documente și informații	capacitatea de a formula pe scurt și clar obiective; capacitatea de a întocmi acte de afaceri, comenzi, comenzi; capacitatea de a formula clar sarcini, instrucțiuni; cunoașterea posibilităților org-ului modern. tehnologia și capacitatea de a o utiliza în munca lor; capacitatea de a lucra cu documente.
	Abilitatea de a lua și implementa decizii în timp util	capacitatea de a lua decizii în timp util; capacitatea de a asigura controlul asupra executării deciziilor; capacitatea de a naviga rapid într-un mediu dificil; capacitatea de a preveni și rezolva situații conflictuale; autocontrol; încredere în sine.
	Abilitatea de a dezvolta și implementa inovații	capacitatea de a dezvolta inovații; capacitatea de a identifica și sprijini inovatorii; capacitatea de a neutraliza scepticii; inițiativă; curaj și determinare în susținerea și implementarea inovațiilor; curaj și hotărâre de a-și asuma riscuri rezonabile.
	Trăsături de caracter moral și etic	onestitate, decență; diligenta; parteneriat; modestie, simplitate; aspect îngrijit; stare fizică și psihică bună.

Atunci când se ia o decizie cu privire la aplicarea metodelor de selecție a candidaților, este necesară verificarea preliminară a fiabilității și fiabilității acestora.

Fiabilitate (validitate) înseamnă că metoda permite aprecierea dacă candidatul are calități care corespund postului vacant și permit obținerea celor mai bune rezultate la luarea unei decizii de angajare. Puteți verifica validitatea metodei folosind evaluări ale experților prin compararea rezultatelor obţinute cu ajutorul acestuia şi a celor obţinute prin alte metode.

Fiabilitate înseamnă că metoda vă permite să obțineți un rezultat stabil, fără erori aleatorii.

Metode de evaluare a candidaților:

testare;
examene de calificare;
jocuri de rol;
metoda cazului (constă în „jucarea” cu candidatul cu situații reale de lucru sau simulate (cazuri). De obicei durează 1/3 din timpul total de interviu. Candidatului i se oferă o situație, de exemplu, „Sunteți secretară în birou a unui mare holding comercial și industrial.De la biroul de permis ați primit un apel de la un vizitator care ar dori să meargă la biroul dvs. Sarcina dvs. este să răspundeți la acest apel.Candidatul își descrie comportamentul în această situație.Cum va prezenta el însuși invitatului? Cum va saluta? director executiv? La o mulțime de întrebări care ar putea fi puse, candidatul răspunde, „obișnuindu-se cu” rolul propus. În același timp, candidatul demonstrează competențe reale. Acestea sunt abilitățile de comunicare și etica. comunicare de afaceri, și respectarea procedurii de aprobare etc. Următoarea situație: un invitat intră în birou, care vor fi acțiunile secretarului? etc.)

Etapa 4. Verificarea documentației depuse de candidat,

Verificarea presupune analiza și verificarea datelor cu caracter personal prin obținerea de informații de la conducerea locului de muncă anterior al candidatului și de la alte persoane care îl cunosc bine. Puteți afla de la candidat care poate fi contactat pentru recomandări. Metodele de verificare a informațiilor sunt apelurile telefonice, solicitările scrise. Informațiile de la ultimul loc de muncă al candidatului sunt foarte importante. Dacă candidatul nu și-a dat încă demisia, o astfel de cerere trebuie făcută numai cu permisiunea acestuia. Trebuie menționat că caracteristicile unui candidat de la un loc de muncă anterior pot să nu fie întotdeauna obiective, deoarece pot fi influențate de dorința conducerii fie de a scăpa de angajat, fie de a-l menține la întreprindere.

Etapa 5. Examinare medicală (opțional)

De obicei, angajatorul este limitat la cerința de a furniza carte sanitara. Cu ajutorul unui examen medical, este posibil să se evalueze înclinația candidatului pentru boli alergice, capacitatea de a îndura stresul fizic și psihologic. Astfel de informații pot fi obținute prin completarea unui chestionar medical, efectuarea de examinări medicale speciale și diagnosticare. Pentru multe posturi vacante, este un pas obligatoriu (in functie de tipul de activitate).

Etapa 6. Realizarea interviului final

Scopul este de a obține informații despre probleme care nu au fost reflectate în etapele anterioare sau de a clarifica informațiile primite anterior. Implică familiarizarea preliminară cu materialele candidatului. Se efectuează, de regulă, cu supervizorul imediat. aspect pozitiv- creșterea probabilității de compatibilitate psihologică și profesională a liderului și a subordonatului. La angajarea unui angajat pentru funcții de conducere, interviul este condus de o comisie specială. În timpul interviului, candidatul trebuie să fie informat despre munca prestată și condițiile de muncă. Întrebări despre formatare contract de muncă, se stabilesc termenul si forma in care candidatul i se va comunica decizia luata.

Etapa 7. Luarea unei decizii finale de angajare

Atunci când se utilizează orice metodă de selecție a personalului, decizia finală privind angajarea se ia pe baza concluziilor subiective agregate ale conducerii companiei - una sau mai multe persoane responsabile cu selecția personalului. O astfel de decizie, de regulă, se bazează pe un set de informații primite de la candidați, CV-urile acestora, recomandări de la locurile de muncă anterioare, rezultatele testelor psihologice, precum și interviul direct cu candidatul. Decizia este luată de conducerea întreprinderii sau de o persoană autorizată.

Un solicitant selectat pentru un post vacant este informat telefonic cu privire la decizia angajatorului și invitat să încheie un contract de muncă în conformitate cu legislatia actuala. Cei care nu au promovat concursul sunt mulțumiți pentru participare. Dacă ambele părți ajung la un acord, semnează un contract de muncă. Atunci când aplică pentru un loc de muncă, o persoană este obligată să prezinte un pașaport sau alt document de identitate, cartea de munca, certificat de studii etc.

Înainte de a semna un contract de muncă cu un solicitant pentru un post vacant, departamentul de personal trebuie să discute cu acesta toate condițiile.

Astfel, angajatul a fost angajat prin ordin de la o anumită dată (pe baza cererii candidatului, vizată de șeful întreprinderii). Prima zi de lucru ar trebui să înceapă cu prezentarea acesteia altor angajați de către un angajat serviciul de personal. Totodată, despre el sunt raportate informațiile cuprinse în rezumat. Șeful departamentului îi arată noului angajat locul său de muncă, îl felicită pentru început activitatea muncii la întreprindere și vă doresc succes.

Presupune executarea unui contract de munca, semnarea acestuia, emiterea unui ordin de admitere in munca.

Erori în evaluarea și selecția candidaților pentru un post vacant.

Eroare de angajare- admiterea unui angajat care nu a îndeplinit așteptările angajatorului în îndeplinirea sarcinilor profesionale relevante, precum și absența (prezența) anumitor calități morale și psihologice la un nou angajat care afectează negativ activitatea unei unități sau întreprinderi separate, ca un întreg.

Tipuri de erori în funcție de criteriul repetabilității lor:

Bug-uri aleatoriicauzate de diverse neînțelegeri unice, care, de regulă, sunt rare și nu sunt decisive pentru rezultat.
1. Erori sistematicesunt multidimensionale și sunt clasificate în tipuri:

o eroare în formarea sarcinii de selectare a personalului („eroare de punere în scenă”), din cauza inexactității definiției și, mai des, necugetanța sarcinilor, îndatoririlor și funcțiilor noului angajat. În practică, aceasta înseamnă că de multe ori angajatorul nu știe complet pe cine caută exact. Înainte de a-și forma sarcina de căutare și selectare a personalului, managerulcompaniile trebuie să definească în mod clar și fără ambiguitate lista de atributii functionale să fie efectuată de angajat.
o eroare cauzată de caracterul incomplet al informațiilor furnizate (primite) despre solicitantul pentru post („eroare de informare”). Această eroare influențează mai ales componenta sistematică generală a erorii în angajarea unui nou angajat.

Erori în percepția psihologică a candidaților

Percepția stereotipă dorinta de a compara o persoana cu un model, un ideal care s-a dezvoltat in minte. De exemplu, oamenii cu frunte înaltă, cheli, care poartă ochelari par mult mai deștepți decât oamenii păroși fără ochelari.
Persistența primei impresii- o influență exagerată a primei impresii a unei persoane asupra atitudinii ulterioare față de ea. Legea afacerilor: „Nu avem oa doua oportunitate de a face o prima impresie”.
Rata medie- dorința de a nu observa diversitatea diferențelor individuale, de a evalua oamenii cu un scor mediu: „o persoană obișnuită”, „un șoarece gri”, „deci așa, nimic special”.
Atitudine (prejudecata)- denaturarea unei evaluări obiective a unei persoane sub influența informațiilor preliminare despre ea. De exemplu, un CV bun sau nereușit, caracteristică corespondență.
Proiecție - atribuirea altor persoane propriile calități, gânduri, sentimente, dorințe, valori. Înțelepții orientali: „Condamnăm în alți oameni ceea ce nu ne place și încercăm să ascundem în noi înșine”. Această caracteristică a percepției se supune legii dublării: ne exagerăm de două ori neajunsurile la alți oameni și ne subestimăm avantajele la alții la jumătate. Avem tendința să-i subestimăm pe ceilalți pentru a nu suferi de propria noastră imperfecțiune.
Evaluare - dorinta de a compara oamenii si de a le da note: destepti sau prosti, frumosi sau urati, buni sau rai.
Negativitatea percepției- dorința de a se concentra pe greșelile și deficiențele unei persoane, pierzând din vedere meritele și avantajele sale. Atenția se agață involuntar de tot ceea ce este „greșit” și „rău”. Este întotdeauna mai ușor să critici decât să subliniezi meritele. Experții notează: „criticitatea este inamicul creativității”. Făcând observații chiar și pentru el însuși bun specialist, îi poți distruge complet activitățile, iar încurajând și susținând chiar și pe cei mai obișnuiți, poți obține cele mai înalte rezultate de la el.
efect de halou - O persoană care a obținut un mare succes într-un domeniu este considerată de alții ca fiind remarcabilă în alte domenii de activitate. La școală, elevii excelenți sunt nominalizați la toate olimpiadele și competițiile.
efect de ordine - când se primesc informații contradictorii, greu de verificat, avem tendința de a crede pe cea care a venit primul. De aceea mulți intrigători ne grăbesc să ne informeze din timp despre evenimentele care au avut loc.
Contrastul perceptiv- următorul candidat este comparat cu precedentul: după un candidat slab pentru un post, oricare altul pare mai bun, iar după unul puternic - mai rău decât este în realitate.

Aspecte economice ale selectării personalului.

Costurile de selecție a candidaților pot fi împărțite condiționat în 2 grupuri:

temporar;
financiar.

La selectarea personalului sunt evaluate nu numai costurile financiare ale implementării metodelor de căutare relevante, ci și costurile suplimentare estimate. profit financiar(sau economii financiare suplimentare) ca urmare a muncii unui specialist angajat.

Algoritm pentru alegerea unei metode (set de metode) pentru căutarea și selecția personalului, ținând cont de aspectele financiare:

Alegerea unei metode (un set de metode) de căutare și selecție a personalului pentru care diferența dintre rezultatul financiar și suma costurilor directe și indirecte va fi maximă.
definiţia directă şi indirectă costuri financiare pentru implementarea metodei alese de căutare a personalului.
Evaluarea fiecărei metode pentru costul timpului.
Determinarea rezultatului financiar pentru întreprindere odată cu venirea unui nou specialist. Cu cât este mai mare nivelul de profesionalism al candidatului selectat, cu atât veniturile întreprinderii sunt mai mari.

ANEXA LA PRELEGERE

Test pentru a determina sinceritatea și sinceritatea interlocutorului

Nu. p / p	Întrebări	da	Nu	Puncte
	Întotdeauna îți ții ceea ce promiți?
	Ți-ai pierdut vreodată cumpătul când ești supărat?


	Ai tendința de a distribui diverse zvonuri și bârfe?
	Este adevărat că vorbești bine doar despre cunoscuții tăi, chiar și atunci când tu se ştie că nu recunoaşte?
	Sa întâmplat Ai întârziat la o întâlnire sau loc de munca?
	Sunt printre Oameni pe care îi știi și care nu-ți plac?
	Vorbești vreodată despre lucruri pe care nu le înțelegi deloc?
Total

„nu” la întrebarea 2, 3, 5, 7, 8, 9.

Se acordă un punct pentru fiecare răspuns.„da” la întrebarea 1, 4, 6.

Rezultatele testului:

până la 6 puncte - răspunsuri laîntrebările au fost sincere;
mai mult de 6 puncte - răspunsurile la întrebări au fost nesincere.

Test de autocontrol în timpul comunicării

Nu. p / p	Întrebări	da	Nu	Puncte
	Mi se pare dificilă arta de a imita obiceiurile altor oameni
	eu, eventual ar putea (s-ar putea) pretinde a fi un prost (prost) pentru a atrage atenția sau a distra pe alții
	Aș putea (aș putea) să fac un actor (actriță) bun
	Uneori, străinilor li se pare că experimentez ceva mai profund decât este în realitate.
	Rareori sunt în centrul atenției în companie.
	ÎN situatii diferite iar în relațiile cu oameni diferiți nu mă comport întotdeauna la fel
	Apăr mereu o poziție în corectitudinea căreia cred sincer (pe)
	Pentru a avea succes în afaceri și în relațiile cu oamenii, încerc să fiu așa cum se așteaptă ei să fiu
	Pot fi prietenos cu oameni pe care nu îi suport
	Nu sunt întotdeauna așa cum par
Total

Se acordă un punct pentru fiecare răspuns.„nu” la întrebarea 1, 5, 7.

Se acordă un punct pentru fiecare răspuns."Da" la întrebarea 2, 3, 4, 6, 8, 9, 10.

Rezultatele testului:

1-3 puncte - o persoana cu un nivel comunicativ scazut, cu comportament persistent, care nu considera necesara schimbarea in functie de situatie. Comunicarea cu o astfel de persoană este dificilă din cauza sincerității sale;

4-6 puncte - o persoană cu un nivel comunicativ mediu, sinceră, destul de deschisă în comunicare, dar reținută în manifestările sale emoționale, în comportamentul său nu acordă atenție oamenilor din jurul său;

7-10 puncte - o persoana cu un nivel comunicativ ridicat, joaca cu usurinta orice rol, reactioneaza cu sensibilitate la schimbarile din situatie, se simte bine si poate chiar prezice impresia pe care o face celorlalti.

Adunați informații despre firma care v-a invitat la un interviu.
Pregătiți documentele care pot fi necesare în timpul procesului de interviu.
Decideți cine vă poate da sfaturi dacă este necesar.
Pregătește o listă de întrebări pe care probabil că ți se vor pune și pe care le vei pune intervievatorului. Gândiți-vă la răspunsurile la întrebări (de preferință în mai multe moduri).
Repetați scenariul interviului. Verificați de ce aveți nevoie cu adevărat.
Gândește-te la imaginea ta și la felul în care te porți. Amintiți-vă că pentru a face o primă impresie bună, primele câteva zeci de secunde sunt importante.
Fii pozitiv pentru interviu.
Nu întârzia și nu ajunge devreme. Vino exact la ora stabilită.

Comportamentul în timpul interviului

Când ajungeți la interviu, prezentați-vă intervievatorului și faceți contact vizual cu acesta.
Respectați eticheta. Stai, relaxat, dar oficial.
Ascultați cu atenție întrebările adresate. Simțiți-vă liber să clarificați ceea ce nu înțelegeți. Răspunde la întrebări pe scurt, la obiect (dar nu prea sincer).
Nu criticați foștii lideri.
Precizați unde și când puteți afla despre rezultatul interviului.

La Există două rezultate posibile ale unui interviu: fie obțineți un loc de muncă, fie câștigați experiență care vă va fi utilă în viitor.

Întrebări care sunt adesea puse în timpul unui interviu

Spune-ne despre tine. Enumerați-vă punctele forte și punctele slabe ca profesionist și ca persoană.
Cum îți evaluezi capacitățile?
Ce ți-a plăcut și ce te-a enervat la jobul tău anterior?
Cum apreciați motivele concedierii dvs.?
Ce funcții au fost incluse în competența dumneavoastră? Ce puteri ți-au fost delegate?
Cum era cercul social?
Ce stii despre compania noastra? Cum apreciați contribuția dumneavoastră la activitățile companiei noastre?
De ce ar trebui să fii angajat?
Te intelegi usor cu colegii?
La ce salariu și la ce mod de lucru vă așteptați?
Ce funcții, poziție în companie și cerc social ți se potrivesc?
Când poți începe să lucrezi, dacă ești acceptat?
Ce probleme de sănătate ai, în familie, acasă?

Exemple de întrebări pe care le-ați putea adresa intervievatorului

Adesea, angajatorul este interesat dacă solicitantul are întrebări pentru el. Absența întrebărilor este evaluată negativ. Este indicat sa pregatesti din timp mai multe intrebari care caracterizeaza o atitudine serioasa fata de jobul pe care il cauti. De exemplu:

Care este scopul firmei?
Care sunt orele de muncă și odihnă? Este încurajată comunicarea interpersonală?
Care sunt condițiile pentru stimularea travaliului?
Există vreo oportunitate de promovare?

Ai fost angajat. Primii pași într-un nou loc de muncă

Ai trecut cu succes interviul și ai primit nou loc de muncă. Va trebui să vă dovediți cu succes într-o nouă echipă și într-o nouă poziție. Și aici apare adesea o situație în care solicitantul are îndoieli și îndoieli cu privire la cum să se dovedească în noua echipă din partea cea mai bună. Cum să eviți o posibilă incompatibilitate psihologică și cum să treci cu succes perioada de probă? Respectarea unor reguli și recomandări va simplifica adaptarea într-o nouă echipă.

Sfaturi pentru adaptarea inițială într-o echipă nouă

Nu încercați să vă dovediți cumva în prima zi. Comportați-vă natural. Aspectul unui știe-totul și o privire de sus sunt contraindicate.
Dacă compania nu are un cod vestimentar, îmbrăcați un costum formal de afaceri.
Când comunicați cu noii colegi, evitați prietenia obsesivă. Nu încercați să mulțumiți pe toată lumea, s-ar putea să nu vă mulțumească pe mulți.
Întrebați despre lucruri pe care nu le înțelegeți sau nu le cunoașteți.
Aflați care sunt responsabilitățile dumneavoastră înainte de a începe munca. În caz contrar, pot apărea dificultăți în relațiile cu noii colegi. Apariția ta în echipă va încălca în mod necesar distribuția existentă a rolurilor informale. Nu cereți o atenție sporită pentru dvs. - colegii sunt ocupați cu munca lor și cu propriile probleme.
Cereți managerului dvs. să vă prezinte noii angajați. În timpul săptămânii, încercați să comunicați cu toată lumea. Când vă confruntați cu un angajat necunoscut, prezentați-vă lui.
Nu refuzați o invitație pentru un nou angajat de a bea o ceașcă de cafea împreună. Stabilirea unei comunicări normale vă va ajuta să vă instalați rapid într-un nou loc de muncă.
Nu vă exprimați nemulțumirea sau nedumerirea față de faptul că angajații nu vă invită mai întâi să discutați despre orice problemă. Asta nu înseamnă că ești evitat. Îți dau doar timp să te iei la curent și să-ți dai seama de totul.
Nu discutați cu nimeni cu alți angajați.
Încercați să fiți ocupat pe tot parcursul zilei de lucru. Nu abuzați de conversațiile personale pe telefoanele de la birou.
Evaluează în mod obiectiv colegii, ține cont de ei. Fii corect.
Nu fi supărat dacă nu totul se dovedește imediat a fi „excelent”. Fii pregătit să îndeplinești la fel de bine sarcinile plăcute și neplăcute.
Nu da vina pe colegii tăi pentru dificultățile tale. Fiți conștienți de propriile neajunsuri și greșeli.
Păstrați simțul umorului.
Amintește-ți că succesul tău depinde de subordonați. Dacă fac greșeli, îmbunătățiți managementul.
Profită din plin de oportunitatea de a face o primă impresie bună colegilor tăi.

Colegii și conducerea vor evalua noul venit în funcție de următorii indicatori: productivitatea și calitatea muncii; independență și capacitate de a lua decizii, inițiativă; disciplina; capacitatea de a coopera și de a comunica.

ABC-uri de căutare de locuri de muncă:un loc de muncă este găsit de cel care îl caută cu insistență și nu se oprește la jumătatea drumului sau cu un pas înainte de a atinge scopul. În acest caz, acest pas va fi făcut de o altă persoană.

Când găsești un loc de muncă, nu uita să le mulțumești celor care au contribuit la angajarea ta.

TEST „pentru performanță”

Puteți urma instrucțiunile? Treceți acest test cu doar două minute la dispoziție.

Înainte de a face ceva, citește totul cu atenție.
Vă rugăm să tipăriți numele dvs. în colțul din dreapta sus al foii.
Încercuiește-ți numele.
În colțul din stânga sus, desenați cinci pătrate mici.
Pune o cruce în fiecare pătrat.
Spune-ți numele cu voce tare, astfel încât toată lumea să poată auzi.
Închideți într-un dreptunghi cuvântul unghi din propoziția numărul 4.
Pune o cruce în colțul din stânga jos al foii.
Încercuiește acest semn cu un triunghi.
Dacă credeți că ați urmat instrucțiunile, scrieți în colțul din dreapta sus sub numele „Pot urma instrucțiunile”
Strigă tare: „Aproape am terminat”.
Acum că ați citit totul cu atenție, finalizați numai sarcinile 1 și 2.

PAGINA \* MERGEFORMAT 1

Alte lucrări conexe care vă pot interesa.vshm>
6854.		Procedura de desemnare a candidaților pentru deputați ai Dumei de Stat și pentru postul de președinte al Federației Ruse	8,42 KB
	Procedura de desemnare a candidaților pentru deputați ai Dumei de Stat și pentru postul de președinte al Federației Ruse. Desemnarea candidaților pentru alegeri poate fi în ordinea: 1 autonominalizare; 2 nominalizări ale candidaților de către un partid politic de către un bloc electoral în circumscripții uninominale; 3 nominalizarea unei liste federale de candidați de către un partid politic de către un bloc electoral. Desemnarea candidaților de către un partid politic de către un bloc electoral în circumscripțiile uninominale Hotărârea privind nominalizarea candidaților în circumscripțiile uninominale...
19239.		Efectuarea PPO a candidaților pentru ocuparea unui post vacant	57,03 KB
	Primul grup este asociat cu dorința de a obține profitul maxim la cel mai mic cost; al doilea – cu existența unor anumite diferențe între oameni care determină în mare măsură probabilitatea unei activități profesionale de succes în zonă specifică munca umană. În mare măsură, acest lucru s-a datorat transformărilor socio-economice care au avut loc în țară, iar acest lucru ne permite să ne exprimăm încrederea că realizările științifice în domeniul psihologiei muncii devin din ce în ce mai răspândite în practică...
21872.		Analiza selecției candidaților pentru posturi vacante pe exemplul AG-Motors Balashikha LLC	856,57 KB
	organizare profesională selectia si recrutarea personalului. Avantajele și dezavantajele sistemului de selecție a personalului la AG-Motors Balashikha LLC. Modalități de îmbunătățire a selecției personalului la întreprindere. Recomandări pentru optimizarea și îmbunătățirea serviciului...
14028.		Analiza sistemului de selecție a personalului pe exemplul OAO Gazprom	391,84 KB
	Vorbind despre caracteristicile selecției, ar trebui să se facă distincția între conceptele de „recrutare”, „selecție” și direct „angajare”. Recrutarea (angajarea) – reprezintă o serie de acțiuni întreprinse de organizație pentru a atrage candidați cu calitățile necesare atingerii obiectivelor organizației.
11535.		Îmbunătățirea metodelor de selecție în achiziția de grupuri de profiluri variate	112,82 KB
	Principalele mijloace de cultură fizică sunt exercițiile fizice - complexe special selectate de mișcări musculare utilizate pentru întărirea generală a corpului de dezvoltare fizică în sport pentru a dobândi abilitățile necesare vieții. Sarcinile nervoase mentale mari care nu sunt combinate cu sarcinile fizice corespunzătoare au un efect extrem de nefavorabil asupra sănătății copiilor și adolescenților. Lecție obișnuită educație fizică si sport pentru toate varstele...
19912.		Analiza starii actuale si a procesului de selectie, angajare de personal in Arena S LLP	126,79 KB
	Baza teoretica selectia si recrutarea personalului. Selecția, selecția și recrutarea personalului. Procesul de recrutare și surse de recrutare. Experiență străină selectia si recrutarea personalului.
21086.		Procesul de selecție, angajare de personal în IP „Pilipenok” și principalele modalități de îmbunătățire a acestuia	299,69 KB
	Baze teoretice pentru formarea unui sistem de selecție și recrutare. Determinarea sistemului si procesului de cautare pentru selectia si recrutarea personalului. Conținutul elementelor sistemului de căutare pentru selecția și recrutarea personalului. Procesul de selectare a personalului în IP Pilipenok și principalele modalități de îmbunătățire a acestuia.
14498.		Cerințele programului și criteriile de selecție pentru un minim de gramatică pentru liceu. Principii de predare a gramaticii comunicative	11,04 KB
	Cerințele programului și criteriile de selecție pentru un minim de gramatică pentru liceu. Modalități de introducere a materialului gramatical. Abordarea comunicativă este utilizarea materialului gramatical la începutul învățării în comunicarea naturală sau în apropierea acesteia. Principala cerință pentru selecția și volumul materialului gramatical ar trebui să fie suficientă pentru implementarea obiectivelor comunicative ale predării limbilor străine în limitele prevăzute de program.
11363.		Metode de căutare și selecție a publicațiilor științifice populare străine despre psihologia copilului (pe exemplul materialelor editurii „Editura Rama”)	4,2 MB
	În partea practică teza este prezentată editarea materialelor de pe Internet pentru o recenzie editorială a unei publicații străine de popularitate despre psihologia copilului.Sunt prezentate exemple ale acestor recenzii. Calculele prezentate în partea economică a lucrării fac posibilă evaluarea costului și rentabilității cărții traduse alese pentru publicare de Rama Publishing. Sarcina editurilor ruse, inclusiv Rama Publishing, este să aleagă pentru lansare exact acele cărți străine care vor satisface cererea cititorilor ruși și...
14497.		Cerințele programului și criteriile de selectare a materialului lexical pentru predarea elevilor vorbirii orale și cititului. Modalităţi de semantizare a unităţilor lexicale	13,75 KB
	Extinderea volumului vocabularului receptiv și productiv datorită mijloacelor lexicale care servesc noi subiecte, probleme și situații de comunicare. Extinderea vocabularului potențial prin vocabular internațional și abilități în stăpânirea noilor cuvinte de formare înseamnă: sufixe substantive: e die Sorge; ler der Sportler ie die utonomie; sufixe adjectivale: sm sprsm br wunderbr; prefixe de substantiv si verb: vor ds Vorbild vorkommen; mit die Mitverntwortung mitmchen Pentru că...

Cererea nr. 3

la metodologia concursului

pentru a ocupa un post vacant

civil de stat

serviciu în cadrul comisiei de afaceri

arhivele regiunii Orenburg

masa

criteriile de evaluare a unui candidat pentru un post vacant

stat serviciu civil Regiunea Orenburg

NUMELE COMPLET. _________________________________________________

		Special	Final interviu
Competența profesională a candidatului
	Nivel educational
	Experienta profesionala
	Cunoștințe, aptitudini și abilități profesionale speciale
	Abilități instrumentale generale
2. Respectarea culturii serviciului public
	motivație profesională
	Poziția civilă
	Activitatea unui post profesional
	Pregătirea pentru auto-dezvoltare
Calitățile personale și de afaceri ale candidatului pentru un post vacant de serviciu public
	Abilitati analitice
	Abilități de comunicare eficiente
	Responsabilitate
	Aptitudini organizatorice

2 - nesatisfăcător;

3 - satisfăcător;

4 - bine;

5 este excelent.

Nota „Nesatisfăcător” se pune în cazul primirii de date despre candidat, indicându-se că acesta nu are cunoștințe speciale asupra postului vacant, precum și în cazul răspunsurilor incorecte la întrebările adresate sau absența completă a acestora;

nota „satisfăcător” se pune în cazul obținerii de date despre candidat, indicând cunoștințele sale superficiale (fără cunoașterea conținutului acestora) a actelor juridice de reglementare, a căror deținere este necesară pentru un post vacant; candidatul în mod formal, în termeni generali, indică sau nu indică deloc trăsăturile specifice ale funcției publice, nu acoperă în mod specific formele și metodele de lucru etc.:

evaluarea „bună” implică faptul că candidatul are informații semnificative despre reglementarea principală acte juridice cele care reglementează activitățile într-un post vacant, o idee despre caracteristicile sale cele mai generale, orientarea în formele și metodele de lucru predominante etc.;

o calificare „excelent” în raport cu un concurent presupune o cunoaștere exhaustivă a actelor normative de reglementare necesare, specificul activităților de serviciu într-un post vacant, libera orientare în formele și metodele de lucru etc.

Criterii de evaluare:

Bloc 1. Respectarea culturii serviciului public

1.1. Motivația profesională

Dorința de autorealizare profesională în serviciul public, o orientare spre creșterea carierei în domeniul administrației publice.

1.2. pozitie civila

Urmărirea principiilor de slujire a societății și a statului în activități, respectarea legilor, regulilor de etică a serviciului.

1.3. Activitatea unui post profesional

Dorinta de a lua initiativa in rezolvarea sarcinilor, dorinta de a depune eforturi semnificative pentru a obtine cel mai bun rezultat, capacitatea de a actiona eficient in conditii de stres fizic si emotional.

1.4. Pregătirea pentru auto-dezvoltare

Dorința constantă de a-și îmbunătăți cunoștințele, abilitățile, de a-și lărgi orizonturile, de a dobândi cunoștințe și experiență în domenii profesionale conexe.

Blocul 2. Competența profesională a unui candidat pentru ocuparea unui post vacant în funcția publică de stat din regiunea Orenburg

2.1. Nivel educational

Nivelul, profilul și calitatea educației profesionale de bază și suplimentare.

2.2. Experienta profesionala

Durata și caracteristicile activității în domeniul profesional relevant; obținerea de rezultate concrete în activitatea profesională; caracteristicile carierei.

2.3. Cunoștințe, aptitudini și abilități profesionale speciale

Nivelul de cunoștințe profesionale în domeniul relevant, permițându-vă să îndepliniți eficient sarcinile de serviciu; cunoașterea legislației Federației Ruse care reglementează activitatea profesională; posesia tehnologiilor profesionale moderne.

2.4. Abilități instrumentale generale

Nivelul de deținere a competențelor care măresc eficiența generală a activității profesionale (competențe de utilizare a calculatorului, alfabetizare generală, cunoaștere a limbilor străine etc.)

Blocul 3. Calitățile personale și de afaceri ale unui candidat pentru ocuparea unui post vacant în serviciul public de stat din regiunea Orenburg

Abilitati analitice

Nivelul de consistență și flexibilitate a gândirii, care permite rezolvarea unor probleme complexe care necesită analiza și structurarea informațiilor; capacitatea de a găsi soluții noi, non-standard.

Abilități de comunicare eficiente

Respectarea eticii comunicării în afaceri; capacitatea de a-și apăra în mod rezonabil propriul punct de vedere și de a convinge adversarii; abilități de negociere în afaceri.

Responsabilitate

Valabilitate și independență în luarea deciziilor; disponibilitatea de a respecta obligațiile asumate pentru a obține rezultatul.

Aptitudini organizatorice

Capacitatea de a obține rezultate prin planificarea eficientă a propriilor activități și a activităților subordonaților, stabilirea scopurilor, distribuirea funcțiilor, puterilor și responsabilităților.