Probleme legate de managementul personalului. Epuizarea angajaților: emoțional și profesional

Nu ne este frică să muncim: stăm și stăm.

"Înțelepciunea populară"

Personalul companiei ca principal activ și potențial de creștere a afacerii.

Practica noastră de consultanță generează adesea întrebări mai degrabă decât răspunsuri. Întrebările se acumulează, „se așează într-o grămadă” și așteaptă cea mai bună oră pentru a acumula masa critică necesară pentru a analiza această masă și a o înțelege.

O altă problemă care a așteptat în aripi se referă la angajarea personalului în companii. Mai exact, nici măcar procedura de angajare ca atare, ci procese mai profunde, într-un fel sau altul legate de această problemă, care este extrem de importantă pentru fiecare afacere. Acum la obiect.

În afacerile dezvoltate (sau chiar, mai precis, în afacerile gândite), există proceduri standard cu privire la personalul organizației. Acestea sunt de obicei luate în considerare:

• Planificare,
• angajare,
• Dezvoltare,
• Educaţie,
• Control,
• Motivație,
• rotație,
• Adaptare,
• Studii de,
• Certificare.

Într-un cuvânt, activitățile legate de personalul organizației sunt încăpătoare, necesare și extrem de responsabile. S-ar părea că totul este foarte simplu: puneți o persoană cu gândire inteligentă în fruntea departamentului de personal - și această direcție"închis". Una peste alta, cam asta se întâmplă. Dar, după cum se spune, sunt nuanțe. Acest lucru va fi discutat.

Nuanță ÎNTÂI. Planificarea personalului.

Credeți-ne pe cuvânt: probabil doar una din zece companii știe (și aplică!) că este necesar să se planifice nu doar finanțele, achizițiile, vânzările, logistica etc., ci și personalul.

Un exemplu foarte tipic: o companie afișează Produs nou. În consecință, „totul este conform planului”: finanțe, logistică, echipamente... Și când vine momentul „H”, DEBAT (!) (cum altfel?) se dovedește că nu există un specialist necesar care să pună la punct echipament (va deservi, va promova, va consilia, va vinde etc.). Adică apare o situație de genul „să mergem la schi dacă găsim schiuri”. Familiar? Deci, dacă personalul ar fi planificat în mod similar cu alte domenii de activitate (să zicem, finanțe), atunci nu ar exista o astfel de situație în principiu.

Nuanța AL DOILEA. Dezvoltarea personalului.

Există o astfel de observație: cu cât liderul este mai puternic, cu atât subordonații sunt mai slabi. Logica este aceasta: un lider este o persoană care nu numai că este împovărată cu putere, ci implică și un nivel ridicat de competență. Dacă liderul are autoritatea de suprimare, atunci părerea lui este întotdeauna mai presus de toate și punctul de vedere este cel mai corect. De-a lungul timpului, acest lucru duce la o anumită lipsă de voință a subalternilor, care se transformă în interpreți de genul „Mi s-a spus să fac – fac, ei spun să gândesc – voi gândi”. Problema, și una semnificativă, este că, dacă un astfel de lider părăsește compania, atunci niciunul dintre subalternii săi nu mai poate să-l înlocuiască pe deplin din cauza neîncrederii în propriile forțe și a se obișnui rapid cu rolul unui cu voință slabă. interpret. Orice lider nou care vine din partea „moștenirii” primește o „turmă administrată” de angajați care nu pot lucra decât „cum ai nevoie tu, șefule”. Deci, dacă ar exista evenimente regulate în companie pentru dezvoltarea personalului (cursuri, traininguri, pregătire teoretică, testarea cunoștințelor de orice, mentorat etc.), competențele și aptitudinile acesteia, atunci, în primul rând, o astfel de situație ar fi rapid. revelat, iar în al doilea rând, cunoașterea dă întotdeauna încredere. În consecință, este mai dificil să zdrobiți un angajat competent cu autoritate, iar un manager de resurse umane cu experiență primește o rezervă de personal în timp util.

Rezerva de personal este un fel de „airbag”, care este foarte util când:

• rotația planificată sau bruscă a personalului (vacanță, decret, concediere, boală, călătorie lungă de afaceri etc.);
• creșterea comenzilor și, în consecință, a intensității și volumului muncii;
• apariția unor proiecte, a căror implementare va necesita anumite competențe ale angajaților.

Nuanța AL TREIA. Nu știu cine, dar e nevoie de cineva.

O situație foarte comună pentru multe organizații. Logica unor astfel de decizii este că, odată cu creșterea dimensiunii afacerii, există sentimentul că cineva este deja incapabil să facă față. O altă explicație este: ne putem permite să angajăm personal suplimentar. Asa. Nici mai mult nici mai puțin. Adică, în loc să analizeze procesele de afaceri și să măsoare încărcarea personalului de lucru, conducerea companiei decide să recruteze angajați „pentru orice eventualitate”. Mai ales de multe ori în acest fel crește numărul deputaților pentru diverși lideri. În practica noastră, ne-am întâlnit cu faptul că într-o companie medie ca cifra de afaceri și dimensiune, numărul de adjuncți pentru diverși manageri a ajuns la cinci!

Noi, în calitate de consultanți, recomandăm întotdeauna în această problemă să pornim de la o înțelegere a ceea ce anume nu are timp de făcut în organizație și, de fapt, de ce? Găsirea răspunsurilor la aceste întrebări punctează E și adesea închide întrebarea privind necesitatea de a angaja „altcineva”.

Nuanța PATRU. Angajarea.

Principala problemă asociată cu personalul din companii este lipsa de planificare a personalului și cea mai atentă procedură (sistem) de recrutare. Am spus despre planificare, cred că esența este clară. Dar în ceea ce privește SISTEMUL de angajare în sine, problema rămâne aceeași...

Sistemul de recrutare este un lanț bine gândit de căutare, selecție, testare și angajare de specialiști. Pentru specialiștii de diferite niveluri de responsabilitate (administratori, adică), din motive evidente, ar trebui să difere de sistemul de angajare a angajaților obișnuiți: se presupune nu numai o procedură diferită de intervievare și studiere a candidaților, ci și o procedură diferită. pentru promovarea interviurilor: de regulă, un interviu se desfășoară în mai multe etape cu o creștere a rangului intervievatorului. Mai multe despre asta mai jos.

Cele mai semnificative greșeli, în opinia noastră, care, la fel ca un cunoscut rake, stau la pândă pentru o organizație în care procedura de angajare a angajaților nu este prescrisă, sunt următoarele:

1) Managementul TOP nu precizează (nu prescrie) profilul specialistului angajat: experiența acestuia, apartenența la industrie, competențele, tipul de personalitate, caracterul, tipul de conducere (dacă vorbim de un manager);

2) Calitățile studiate ale candidatului, experiența acestuia, precum și alte aspecte semnificative nu sunt prescrise. Nivelurile de interviu (adică când și de către cine) la care sunt studiate nu sunt definite;

3) Nu sunt definite puterile fiecărui nivel de interviu;

4) Nu este creată o singură formă de raport privind interviul unui candidat de către specialiștii companiei. Nu există nicio legătură între serviciul de personal și conducerea de vârf a organizației;

5) Informațiile furnizate candidatului nu sunt coordonate (ceea ce duce la răspunsuri contradictorii și la apariția de neîncredere din partea candidatului).

Ce poate duce la erorile de mai sus în procedura de recrutare:

1) Dacă o persoană angajează (mai des - șeful departamentului de personal), atunci persoana face acest lucru conform viziunii PROPRIE. În consecință, totul poate fi redus la „place – displace”. Cu alte cuvinte, selectarea personalului (inclusiv personalul cheie) este la cheremul UNUI Persoan, a înțelegerii și viziunii sale, a competenței sale, a calităților umane și a scopurilor urmărite;

2) Dacă procedura de recrutare nu este reglementată și nu este optimă pentru o anumită organizație, atunci unele posturi pot fi „închise” luni de zile. Se poate ghici cu ce absența unui specialist cheie, de exemplu, este plină pentru organizație. Deși, am văzut exemple în practica noastră când chiar și marile companii producătoare erau în febră din cauza lipsei unui singur (!) specialist necesar;

3) Compania poate pierde candidați potențial valoroși din cauza faptului că puterile fiecărui nivel de interviu nu sunt definite;

4) Compania poate dobândi o imagine nefavorabilă din cauza lipsei de consecvență a informațiilor furnizate candidaților: astfel de informații se revarsă rapid în rețea pe resurse speciale dedicate evaluărilor angajatorilor, crescând astfel timpul necesar pentru a găsi candidații necesari. .

În practica noastră, am întâlnit situații în care s-a dovedit că multe (!) Probleme într-o companie sunt cauzate tocmai de munca serviciului de personal al companiei. Din acest motiv, nu trebuie să lăsați procesele asociate personalului să-și urmeze cursul sau la cheremul șefului serviciului de personal. Trebuie doar să înțelegeți bine că liderul ar trebui să fie acceptat de lider, evaluând la întâlniri nu doar datele „de masă”, ci și simțul de afaceri al candidatului, orientarea generală către piață, sistemul de valori, cunoașterea pieței de profil etc.

O problemă separată și foarte semnificativă este angajarea personalului de top. În marea majoritate a companiilor, angajarea topurilor se realizează după aceeași procedură ca și angajarea altor angajați. Problema este că, pe lângă chestionarul-verificări ale candidatului de top de către departamentul de personal, acestea ar trebui să fie gestionate de manageri de nivel superior pentru a înțelege perspectivele sale de viață și de afaceri, tipul de conducere, stabilitatea psihologică etc. este extrem de indicat să implicați specialiști în securitate pentru a verifica istoricul candidatului. Tocmai din acest motiv serviciul de personal, care lucrează după o schemă diferită de lucru cu candidații TOP, nu ar trebui să aibă posibilitatea de a respinge un candidat la nivelul său.

Nuanța CINCA. Motivația ca sursă de dinamică.

S-ar părea că un adevăr comun atunci când se desfășoară interviuri și se studiază candidații: identificarea motivației acestora. Cu toate acestea, adesea găsim asta acest lucru specialiştii departamentului de personal fie nu sunt executaţi, fie se realizează formal. Aș dori să observ că această problemă este foarte importantă atât pentru companie în ansamblu, cât și pentru candidați anumiți în special. Motivele pentru aceasta sunt simple:

1) Firma (mai precis, conducerea acesteia) trebuie să înțeleagă cu acuratețe componenta motivațională a fiecărui angajat. Acest lucru este necesar atât pentru organizarea optimă a muncii pentru fiecare angajat (rotație, pregătire etc.), cât și pentru a dezvolta cea mai corectă versiune a sistemului de motivare;

2) Conducerea firmei trebuie să producă „mișcarea” personalului din companie, ținând cont de motivația fiecărui angajat în parte. Trebuie avut în vedere că, cel puțin, posturile care „câștigă” banii companiei să fie ocupate de angajați pentru care motivația materială este primordială.

Motivația este o anumită garanție că obiectivele companiei vor deveni obiectivele angajaților. Din acest motiv nu trebuie subestimat chiar faptul de a clarifica motivație intrinsecă angajaților, precum și crearea efectivă a unui sistem cu drepturi depline de motivare a personalului.

Nuanța șase. Certificarea personalului.

De câte ori au spus lumii că nivelul de cunoștințe și abilități ale personalului TINDE ÎNTOTDEAUNA să scadă. Acest lucru se datorează unei oarecare „liniște” a angajaților, asociată cu încrederea că din moment ce lucrez aici înseamnă că mă potrivesc tuturor. Ei bine, bineînțeles, și încrederea în propriul „profesionalism”, bazat pe experiență și experiență de muncă (în industrie, la întreprindere sau în specialitate în general).

Certificarea personalului, ca sistem, este necesară pentru a:

1) Nivelul de cunoștințe și aptitudini ale angajaților nu numai că nu a scăzut, ci și a crescut treptat;

2) Identificarea celor mai cunoscuți, competenți angajați pentru a dezvolta potențialul de resurse umane al companiei;

3) Efectuați modificări în sistemul de motivare a personalului sub forma unei creșteri de categorie, categorie etc. Cu o abordare corectă și transparentă, aceasta va avea un efect pozitiv asupra celorlalți angajați ai companiei.

În legătură cu această nuanță, este necesar să înțelegem că, dacă personalul nu este menținut pe un anumit ton, atunci, după un timp, situația începe să semene cu o astfel de mlaștină calmă, cu toate consecințele care decurg. Trebuie înțeles că de foarte multe ori o companie, ca organizație, și angajații, au obiective reciproc opuse. Deci, compania ar trebui să facă tot posibilul pentru a-și atinge obiectivele, pentru ca afacerea să rămână cel puțin pe linia de plutire și, la maximum, să se dezvolte activ. Aceasta, printre altele, este asigurată de creșterea eficienței muncii personalului, creșterea nivelului de cunoștințe și aptitudini ale personalului. Din acest motiv, merită să se acorde o atenție sporită problemei certificării personalului organizației. Este clar că certificarea personalului este o procedură periodică și secundară în raport cu pregătirea și pregătirea avansată a angajaților.

Nuanța a șaptea. Adaptarea personalului.

Ofițerii de personal cu experiență știu că cea mai „periculoasă” perioadă pentru angajații nou angajați sunt primele două luni de muncă. În această perioadă, nu numai un nou angajat este evaluat, dar angajatul evaluează și organizația și echipa sa pentru conformitatea cu sistemul lor de valori și, de asemenea, caută o anumită „zonă de confort” pentru ei înșiși: determinând potențiala compatibilitate psihologică și de afaceri cu managerii. , echipa, și face, de asemenea, evaluarea propriului prof. adecvarea in noua locatie.

Pentru a angajat nou aceasta perioada a TRUCUT si a trecut cu beneficii maxime pentru organizatie si insasi, se cere ca intreaga perioada perioadă de probă(sau perioada de introducere, dacă nu există perioadă de probă ca atare) a fost adeptul (pe cât posibil) al angajatului (sau mai mult de unul) responsabil de adaptarea acestuia.

Din experiență, spunem că pentru adaptarea cât mai rapidă și eficientă a noilor angajați este necesară pregătirea (și aprobarea) în prealabil a unui program de adaptare cu indicarea obligatorie a:

• angajat(i) care sunt responsabili pentru introducere;
• parametrii și rezultatele pe care un nou angajat ar trebui să le obțină la sfârșitul perioadei de adaptare;
• programul calendaristic punerea în funcțiune (cine, unde, ce, la ce oră ce cunoștințe / aptitudini oferă / verifică etc.);
• rezultate intermediare pe care un nou angajat ar trebui să le obțină (să zicem, în fiecare lună în primele trei până la cinci luni);
• parametrii de stimulente materiale si/sau nemateriale pentru angajatii implicati in procesul de adaptare in cazul certificarii cu succes a unui nou angajat.

Un nou angajat trebuie, din momentul angajării, să aibă o listă probleme teoreticeși abilități practice care vor fi testate la sfârșitul perioadei de adaptare (sau perioadei de probă). Aceasta îi va concretiza perioada de adaptare și va determina reperele.

Nuanța A OPTA. Rotația personalului.

Rotația este un proces deplasarea forței de muncă angajații organizației. Adică, este utilizarea unei persoane în diverse zone de producție și/sau în diferite poziții în interesul organizației. Merită să se convină asupra termenilor: rotație fără promovare - rotație orizontală, rotație cu promovare - rotație verticală.

Baza rotației personalului este capacitatea de utilizare resurse de muncăîntreprinderi într-un mod optim pentru organizaţie. Pentru a avea mai multe oportunități de rotație a personalului, este necesară pregătirea personalului în profesii conexe (și nu numai), dând competențe, cunoștințe și verificându-le nivelul. Procesul are mai mult succes în cazul stimulentelor sale materiale, când organizația plătește bani în plus sau stimulează angajatul pentru a deține o profesie suplimentară (profesii) sau stimulează într-un alt mod sensibil (de exemplu, prin adăugarea de zile de vacanță). Experienta noastra in consultanta proiecte pe întreprinderile producătoare sugerează că această măsură poate simultan atât să reducă costurile cu personalul, cât și să protejeze organizația de situațiile în care „pilotul s-a îmbolnăvit, nu va exista aviație”. Adică, datorită competențelor suplimentare ale personalului, organizația are posibilitatea unui management mai flexibil și mai rațional al personalului.

Rotația verticală este procesul de „cultivare” a propriilor lideri într-o organizație. Dacă o persoană se remarcă din masa generală a angajaților, dacă dă rezultate și se străduiește să înțeleagă mai mult și să facă mai bine, atunci merită să pariezi pe astfel de angajați, promovându-i în organizație. Astfel de angajați, de regulă, se integrează rapid în noile funcționalități și găsesc un limbaj comun cu colegii decât cu personalul extern.

* * * * *

Ca rezumat

1. Personalul este una dintre cele mai (dacă nu cea mai) resursă semnificativă (mai precis, un ACTIV!) a oricărei organizații. Nici clădiri și structuri, nici echipamente și mecanisme, nici finanțe - personalul este baza oricărei organizații și forța sa motrice. Din acest motiv, lucrul cu personalul este un domeniu de lucru extrem de important și responsabil pe care managementul TOP trebuie să îl planifice, să îl coordoneze și să îl controleze. Cel mai valoros lucru pe care îl are o organizație sunt angajații săi, credeți-ne pe cuvânt. Tine minte asta.

2. Este necesar să încercați să atrageți angajați:

• cu o atitudine POZITIVĂ în viață, care sunt acceptați pentru orice afacere cu atitudine internă” totul se va rezolva", dar nu " este imposibil»;
• capabili, care sunt capabili să înțeleagă rapid și să facă corect și rapid;
• care, evident, merg într-un loc nou PENTRU A FI BENEFICII, și nu pentru a servi un număr (a merge la serviciu);
• care vor să facă bani sau să câștige BANI MARI. Exact EARN!;
• care sunt capabili să trăiască și să lucreze SISTEMATIC;
• care înțeleg și iubesc ORDINEA (în cap, la serviciu, la locul de muncă);
• care sunt capabili să lucreze PENTRU REZULTAT;
• care „nu vor renunța la ale lor și nu se uită la ale altcuiva” - cei care sunt capabili să respecte valorile și proprietățile organizației și să le trateze rațional.

Pentru cei care citesc până la capăt, un mic bonus sub forma unui formular de candidatură de recrutare bine gândit. Poți să iei.

Mult succes în sarcina dificilă a managementului personalului!

Managementul personalului instituției este în prezent un subiect important. Acesta este un set de principii, metode și forme de influență asupra activităților angajaților pentru îmbunătățirea rezultatelor în îndeplinirea atribuțiilor de serviciu. Problemele managementului personalului sunt acute nu numai pentru management, ci și pentru oamenii care lucrează la întreprindere.

Scenariul ideal pentru dezvoltarea situației este atunci când oamenii lucrează la companie cu calitate înaltă și își fac munca la timp, iar angajatorul nu îi tratează strict cu pretenții excesive. Dar o astfel de dezvoltare a evenimentelor poate fi întâlnită extrem de rar din diverse motive care o împiedică. Managerul care dorește să obțină rezultatul maxim de productivitate în companie ar trebui să aibă în stoc, pe lângă experiența sa, diverse tehnologii care vizează formarea sistemului eficacitatea relațiilor din organizație și o analiză rapidă a problemelor, provocărilor și dificultăților emergente.

Managementul personalului întreprinderii este o sarcină complexă și cu mai multe fațete, a cărei soluție necesită costuri financiare, de timp și organizaționale mari. Problemele managementului personalului sunt legate de faptul că șeful trebuie să gestioneze nu doar o echipă de oameni obișnuiți, ceea ce este deja o sarcină dificilă, ci o echipă de profesioniști care, în cea mai mare parte, au abilități practice și adesea chiar mai mari. educaţie.

Ce probleme reale de management al personalului pot apărea

Cu o conducere greșită, pot apărea astfel de probleme reale în managementul personalului:

• nu este o reputație foarte bună a companiei)
• calitate nesatisfăcătoare a mărfurilor)
• crescând șansele de a da faliment.

În majoritatea cazurilor, problemele în managementul personalului apar din vina conducerii (conform statisticilor, aproximativ 71%). Toate acestea se datorează faptului că managerii nu sunt întotdeauna capabili să gestioneze bine și competent angajații.

Eficiența personalului din companie depinde întotdeauna de lider într-o oarecare măsură. De aici, pot apărea o serie de probleme: neobservarea crizei de către manager într-un stadiu incipient, presupunerea că toate problemele sunt dificultăți temporare, înăsprirea disciplinei angajaților, pedepsele sporite pentru angajați, luarea de decizii pripite de către conducere din cauza stresului. , furt de personal, exod în masă.

În vremea noastră, multe drepturi ale angajaților sunt încălcate, dar aceasta poate fi vina nu numai a managerului, ci și a angajatului, care își poate face treaba prost sau nu cu înaltă calitate. Din această cauză pot apărea conflicte. Pentru a obține un rezultat bun într-o chestiune atât de delicată precum managementul personalului, este necesară monitorizarea constantă a problemelor existente în instituție. Este necesar să înveți constant abilitățile de a gestiona forța de muncă pentru a evita diverse probleme.

Există o serie de probleme care apar în managementul angajaților:

Toate aceste probleme de actualitate ale managementului personalului pe care le-am luat în considerare sugerează că trebuie rezolvate și nu repetate din nou și numai un bun lider poate face față acestui lucru folosind metode teoretice și practice. obiectivul principal managementul personalului este capacitatea de a utiliza eficient abilitățile angajaților în conformitate cu obiectivele organizației. Dar, în același timp, trebuie să fii mereu atent la condițiile de muncă, menținând sănătatea fiecărui angajat și stabilind relațiile potrivite în echipă.

Problemele de management al resurselor umane se găsesc în multe întreprinderi, deci cererea pentru dispozitiv sisteme moderne Managementul resurselor umane este foarte ridicat. Organizațiile de astăzi văd o discrepanță între nevoia din ce în ce mai mare de un bun management al resurselor umane și starea serviciilor care sunt responsabile pentru această activitate. Este necesar nu doar modificarea reglementărilor departamentelor de HR, ci și ajustări la modelul de management al personalului.

Probleme de management al personalului

Funcțiile managementului personalului pot fi dispersate în organizație între mai multe departamente care sunt implicate direct sau indirect în rezolvarea problemelor de personal.

În activitatea unor astfel de departamente, coordonarea este foarte importantă; absența acesteia nu permite gestionarea eficientă a personalului. Este departamentul de HR care ar trebui să preia sarcina de a conduce angajații din întreprindere. Sarcinile serviciului HR includ selectarea personalului la toate nivelurile și plasarea acestuia. Dar, în practică, doar în unele organizații ofițerii de personal lucrează eficient.

În organizații, există adesea o contradicție clară între obiectivele pe care departamentul de HR le proclamă și funcțiile pe care le îndeplinește efectiv. Șeful departamentului de personal al întreprinderii enumeră în lista cazurilor cu care departamentul este ocupat, controlul personalului și măsurile de creștere a motivației angajaților. Dar, de fapt, departamentul se ocupă rar de procesele enumerate mai sus. După cum arată practica, soluția multor probleme de personal depinde de managementul întreprinderii, dar este necesară o analiză preliminară a situației.

Există o altă problemă legată de managementul personalului, care este adesea întâlnită în companiile rusești. Este vorba despre absență sistem unificat lucra cu personalul. Un astfel de sistem presupune studierea abilităților specialiștilor care lucrează în organizație, oferind opțiuni pentru dezvoltarea lor profesională și creșterea carierei.

Echipa de conducere a întreprinderii

Nu toți managerii pot organiza corect munca departamentului de personal. Un antreprenor trebuie să cunoască problemele actuale ale managementului personalului, acest lucru va ajuta la evitarea celor mai frecvente greșeli. Problema este că lucrul cu angajații este adesea inițiat de conducere doar pentru a îmbunătăți situația, dar se înrăutățește, compania își pierde poziția în industrie.

Regândirea practicilor de management al angajaților poate îmbunătăți semnificativ starea de sănătate a echipei. Dar aici este necesar să se țină seama de faptul că nu toți lucrătorii vor accepta noi metode. Dacă apare un conflict între conducere și o parte a personalului, situația din cadrul companiei se poate agrava.

Multe probleme de management al personalului într-o organizație pot fi evitate dacă măsurile sunt luate la timp. Problemele cele mai frecvent întâlnite includ următoarele:

• concedierea specialiștilor calificați;
• absenta disciplina muncii, disciplina de performanță scăzută a angajaților;
• calificarea scăzută a lucrătorilor și a unui număr de manageri;
• conflicte și atmosferă negativă în echipă;
• nivel scăzut de motivație;
• nivel scăzut de inițiativă a personalului;
• conflict între conducere și angajați.

Fiecare lider trebuie să facă o analiză a situației actuale și apoi să ia o decizie.

Programe de dezvoltare a personalului

Dezvoltarea cu succes a companiei depinde de nivelul de calificare al angajaților. Calificările specialiştilor pot fi îmbunătăţite dacă se acordă atenţie pregătirii şi planificare strategica. Recalificarea specialiștilor și pregătirea avansată sunt cruciale pentru funcționarea eficientă a companiei, dar nu toți liderii companiei înțeleg acest lucru. Dar problema pregătirii personalului este foarte importantă. Este vorba despre cum organizații mari precum şi firmele mici. Este necesar să punem dezvoltarea profesională a angajaților în rangul sarcinilor prioritare, apoi compania va fi asigurată cu specialiști calificați.

Este imperativă îmbunătățirea calificărilor personalului de conducere al întreprinderilor. Vorbim de manageri care conduc departamentele de personal, marketing etc. Setul de programe ar trebui să corespundă realităţilor moderne. Este bine dacă managerii de linie ai organizației finalizează programe care predau evaluarea eficienței managementului. Această formare îi ajută pe manageri să învețe să profite la maximum de forța de muncă. Acest lucru este foarte benefic pentru organizație, deoarece competitivitatea companiei crește nu datorită injecțiilor suplimentare de capital, ci datorită organizării eficiente a procesului de muncă.

Dezvoltarea personalului trebuie planificată. Este necesar să se țină seama de mișcarea naturală a personalului, care are loc din cauza concedierii angajaților, pensionarea specialiștilor și recrutarea în armată. Departamentul de resurse umane trebuie să pregătească în prealabil un înlocuitor echivalent, să îmbunătățească nivelul de pregătire, să unească echipa și să crească potențialul echipei.

Multă atenție în În ultima vreme este dat pentru a crește eficiența muncii. Această problemă îi privește pe angajații obișnuiți, managerii și lucrătorii tehnici. Separat, merită luate în considerare problemele de nivel inferior - au propriile lor caracteristici.

Astăzi, există multe metode practice care ajută la gestionarea eficientă a personalului. Puteți face progrese în management dacă monitorizați în mod constant problemele existente.

Cele mai frecvente probleme de HR

Principalele probleme ale managementului personalului pot fi următoarele:

1. „Cel mai bun student” Problema este că șeful de departament devine cel mai mult cel mai bun specialist. Dar își cunoaște doar munca, fiind excelent orientat în domeniul său, și știe despre alte domenii ideea generala. Acest lucru poate cauza erori în managementul oamenilor din întreprindere.
2. "Iubitul tău." Managerii trebuie adesea să învingă rezistența angajaților. Iar lucrătorii se pot sătura de situațiile conflictuale la locul de muncă.
3. proiecție pozitivă. Problema este că managerii se pun mental în locul angajaților și apoi se gândesc cum ar acționa ei în locul unei persoane. Acest lucru nu se poate face, pentru că fiecare persoană are propria sa viziune asupra situației. În plus, fiecare angajat are caracteristici individuale caracter.
4. „Steaua de circ” Mulți proprietari de companii cred că un angajat, care primește salarii, trebuie să muncească din greu.
5. Diferență mare de mărime salariile. Vorbim de un decalaj semnificativ între veniturile superiorilor și personalul companiei. Decalajul poate fi semnificativ, apoi venitul diferă semnificativ.
6. „În așteptarea unui erou” O serie de manageri, care interacționează cu personalul, par să aștepte să apară în departament un erou care va rezolva toate problemele într-o clipă. Acest muncitor ideal nu se îmbolnăvește niciodată, este gata să lucreze până noaptea și să nu ceară condiții de muncă mai bune. Dar în practică, astfel de angajați nu pot fi găsiți, iar managerul își exprimă nemulțumirea față de actualii angajați. Toate acestea nu fac decât să agraveze conflictele din întreprindere.
7. O serie de manageri mențin în orice mod posibil o distanță între ei și specialiștii care lucrează în departament. Managementul personalului se bazează pe cerințe stricte, managerul face adesea pretenții. Acest stil de conducere nu este propice pentru crearea unei atmosfere confortabile. Personalul se îndepărtează de manager.
8. Schimbarea personalului. Motivele pot fi diferite. Angajații pleacă din cauza salariilor mici. În plus, incapacitatea managerului de a gestiona oamenii, organizarea ineficientă a muncii specialiștilor impune concedierea. Organizațiile pot evita angajarea tinerilor profesioniști, iar atunci când sunt angajați, atmosfera din echipă poate fi atât de negativă încât noul venit să renunțe. Așa că compania pierde specialiști promițători.

Aceste probleme ale managementului personalului sunt relevante pentru multe companii. Un lider competent, folosind cunoștințele teoretice și aplicând abilități practice moderne, va face față tuturor situațiilor neplăcute care apar în echipă.

Unul dintre cele mai importante domenii de activitate ale unui consultant în managementul personalului este prevenirea problemelor cu personalul, atunci când oamenii se abat de la principiile și normele morale și ale legii. În management, orice comportament inacceptabil este de obicei numit deviere.În primul rând, ne referim la forme negative de comportament, abuz (fals de ținute, înșelăciune de clienți), sfera viciilor morale, răul moral (furt și înșelăciune la toate nivelurile), patologii sociale (alcoolism, dependență de droguri) etc.

Prevenirea abuzului

De obicei, angajatorii cred că a nu urmări angajații înseamnă a lăsa portofelul deschis. Dacă cineva fură, atunci toată lumea pierde până la urmă. Sefii de departamente pot avea potential venituri suplimentare in detrimentul firmei:

• Director executiv- asupra posibilităţilor de legături cu elita de afaceri a oraşului;
• director tehnic - cu privire la vânzarea „creierelor” firmei, utilizarea resurse tehnice firme, vânzări de know-how, spionaj industrial, servicii de inginerie etc.;
• director constructii de capital - in comert materiale de construcțiiși servicii;
• manager de probleme economice - privind asigurarea muncii de producție paralelă, joc cu prețuri, revânzare hârtii valoroase, „spălarea” acțiunilor, externe și interne fraudă financiară;
• director de producție - privind organizarea producției pe baza rezervelor necontabile, vânzarea de produse suplimentare neînregistrate, îndeplinirea comenzilor „străine”;
• administrator chestiuni comerciale- cu privire la vânzarea și revânzarea de resurse și produse, comenzi profitabile;
• manager calitate produs - cu privire la căsătoria produselor, vânzarea produselor necontabilizate fabricate în paralel;
• Manager HR - despre comerț în locuri „profitabile”, organizare de călătorii de afaceri în străinătate, comerț cu beneficiile companiei, forță de muncă, complicitate la furt;
• manager pe probleme sociale si casnice - pentru vanzarea facilitatilor de infrastructura sociala, repartizarea beneficiilor pentru personalul companiei.

Pentru a evita neînțelegerile și abuzurile, consultanții HR recomandă managerilor să păstreze sigiliul în seiful lor, să nu lase angajaților documente ștampilate, antet și foi albe. Pe toate documentele, sigiliul se pune pe rândurile unde sunt prevăzute semnăturile șefului și contabilului șef, imediat după text, pentru a se evita efectuarea diferitelor completări la document după aprobarea acestuia. Implementarea acestor recomandări vă va permite să fiți sigur că nu există documente neaprobate, neînregistrate, tranzacții neînregistrate. După ce au stabilit faptele de furt la întreprindere, este necesar să se afle ce factori au contribuit la aceasta, care sunt motivele persoanelor care l-au comis. Furtul este facilitat de neglijența persoanelor care nu doresc sau nu pot lucra pe deplin. Angajații comit uneori în mod deliberat acțiuni care aduc pierderi întreprinderii, din motive egoiste sau pentru a cauza pagube din răzbunare sau în numele unui străin. Furtul angajaților este greu de prevenit - cei care lucrează la întreprindere văd „punctele slabe” ale acesteia, știu cum să deghizeze furtul. Angajații merg la furt dacă doresc și au posibilitatea de a fura. Capacitatea de a fura este disponibilă pentru angajații care dispun de bunuri materiale sau au acces la acestea fără control adecvat. Dorința de a fura apare atunci când există motive personale (datorii, circumstanțe extraordinare, înclinații vicioase etc.) sau iritante oficiale (proasta contabilitate a valorilor, salariu mic, intenție de „înființare” a managerului etc.).

După ce a aflat motivele, consultantul dezvoltă contramăsuri. Scopul lor este de a crea condiții în care angajații să nu poată fura, de a minimiza pierderile întreprinderii din acțiunile intenționate sau neintenționate ale personalului. Blocarea posibilității de furt de către personal se bazează pe monitorizarea și controlul muncii angajaților, contabilitate bunuri materialeși mișcările acestora și analiza fiecărui caz de furt. Pe baza descrierii proceselor de afaceri și a proceselor tehnologice, este necesar să se elaboreze un regim de acces la valori ale angajaților și un regim de asigurare a protecției acestora. Prezența fișelor de post și a unui regim de acces la bunuri de valoare face posibilă dovedirea vinovăției unui angajat dacă este necesar. Controlul se realizează în mai multe moduri:

• controlul programului de lucru;
• controlul raportării;
• monitorizarea sub acoperire a îndeplinirii sarcinilor folosind echipamente audio și video;
• monitorizarea contactelor de lucru ale personalului (cu care

negocieri sau interacțiune și care sunt rezultatele);

Monitorizarea nivelului de trai al angajaților (compararea veniturilor și cheltuielilor, adecvarea comportamentului la venituri) etc.

Abuzurile comune sunt furtul de bunuri. Natura umană este de așa natură încât printre oamenii cinstiți pot exista întotdeauna „oameni necinstiți”, și de aceea este necesar să se țină cont de măsurile de prevenire a eventualelor furturi de bunuri sau proprietăți. Furtul este mai ușor de prevenit decât de a opri o practică deja consacrată. Aici, consultantul trebuie să reprezinte clar „punctele slabe” ale întreprinderii în contabilitate și depozitare și moduri posibile furt. În depozite au loc furturi de mărfuri la despachetare și ambalare, furturi de pachete în timpul predării mărfurilor de la cărăuş sau către cărăuş. Aceste metode creează aspectul unui deficit, cu care furnizorii și destinatarii se ocupă între ei pentru o lungă perioadă de timp. Furtul de marfa direct din celulele de depozitare este posibil, in asteptarea ca cu un numar mare de marfa in celula, lipsa sa nu fie depistata imediat. Adesea, există post-scripte în confuzie cu furnizorii de bunuri presupuse achiziționate, care apoi au fost cheltuite pentru nevoi interne (reparații spații, echipamente etc.). Aceasta este o modalitate foarte comună de a stoarce fonduri de la o companie.

Multe cazuri de furt sunt posibile cu o ieșire nestingherită de pe teritoriul întreprinderii. Dacă există riscul unui astfel de furt, este necesar să se introducă percheziții personale ale angajaților, verificarea bagajelor sau mașinilor. dar aceste măsuri trebuie asigurate printr-un acord cu organizația sindicală sau printr-un contract colectiv. Autoritățile financiare și contabile ale întreprinderii prevăd numeroase măsuri pentru prevenirea furtului. Pentru a le evita, este recomandat sa ai un angajat cu care este necesar sa incheiem acord despre răspundere: va exercita controlul inițial asupra circulației mărfurilor (materiale, echipamente etc.).

Abuzul poate fi, de asemenea dezvăluirea secretelor comerciale și oficiale. Scurgerile de informații clasificate dăunează intereselor firmei. Cu ajutorul acestuia, puteți provoca un conflict cu taxele, vamele și altele organisme guvernamentale, perturbă încheierea sau executarea contractului, prejudiciază reputația companiei, expun societatea șantajului din partea structurilor criminale. Când sunt concediați, specialiștii poartă în „cap”, pe dischete sau suporturi de hârtie, o mulțime de informații oficiale pe care le folosesc pe nou loc de muncă. Este greu de prevenit. Articolul 29 (p. 4) din Constituția Federației Ruse garantează dreptul fiecărui cetățean de a căuta și de a primi liber informații. Acest drept poate fi limitat doar la temeiuri legale, pentru a proteja informațiile (de exemplu, secretele comerciale). Dar dacă carta companiei între tipurile de activități nu indică protecția secretelor comerciale, atunci activitățile sale în acest domeniu nu vor fi considerate legale. Pentru a legaliza protecția unui secret comercial este necesară pregătirea unui pachet de documente care reglementează diverse aspecte ale existenței unui secret comercial. Este necesar să se definească drepturile și obligațiile persoanelor responsabile cu organizarea securității informațiilor în cadrul companiei, care să fie incluse în contractele de muncă încheiate cu aceste persoane, precum și în fișele posturilor acestora.

• Vezi: Solop A.S. Secrete de afaceri. - Kiev: UFIMB, 1997.

Crearea unui sistem de management al personalului care este construit nu „așa cum se întâmplă” sau așa cum se făcea înainte, ci pe principiile fabricabilității, poate fi considerată o sarcină importantă, cu siguranță atractivă pentru orice companie preocupată nu numai de supraviețuire, ci și cu dezvoltare si prosperitate in conditiile magazinului. Strategia de dezvoltare a afacerii dezvoltată de top management are întotdeauna nevoie de sprijin din partea angajaților organizației. Managementul poate conta pe acest sprijin și succes în atingerea obiectivelor sale numai dacă sistemul de management al personalului oferă calitatea cerută resurse umane.

Tehnologiile de personal, spre deosebire de tehnologiile de producție, nu sunt transferate gata făcute; sunt introduse și cultivate „pe loc”. Acest lucru se datorează diferențelor semnificative dintre diferite organizații. Diferitele companii au nu doar specificul propriu legat de direcția activității lor, ci și proprii manageri cu propriile atitudini, cunoștințe, prejudecăți, motivație, personal propriu cu anumite calificări, experiență în organizație, gradul de încredere în management, motivare etc. Tehnologiile de „creștere” a personalului în condițiile unei anumite organizații necesită o analiză atentă a modului în care se lucrează în direcția relevantă în acest moment. Acest lucru este important pentru a ne asigura că tehnologia creată, în blocuri cât mai mari posibil, include metode și proceduri deja bine stabilite și familiare pentru o anumită organizație, astfel încât dispozițiile și instrucțiunile existente să fie utilizate în cea mai mare măsură posibilă (cu condiția ca sunt de calitate satisfăcătoare).

Principalele etape ale creării unui sistem de management al personalului folosind tehnologii moderne de personal pot fi prezentate sub forma unei diagrame: (Fig. 13)

Orez. 13. Principalele etape ale creării unui sistem de management al personalului.

Analiza situației actuale a fost realizată în capitolul 2. Pe baza rezultatelor acestei analize, se poate identifica prezența următoarelor probleme:

Problema 1. Lipsa politicii de personal.

Rezolvarea problemelor: stabilirea când, unde, de câți și de ce angajați (de ce calificări) va avea nevoie organizația. Elaborați planuri clare care să servească drept bază pentru selecția și concedierea personalului.

Procedura de selectare a noilor angajați include o serie de blocuri relativ independente aranjate într-o secvență strictă, fiecare dintre ele având propriul obiectiv, sarcini, schemă de acțiuni, metode și instrumente, un anumit executant. Recepția se realizează prin interacțiunea departamentului de personal, serviciului de securitate, medicului, șefului de secții ale companiilor interesate să ocupe un anumit post vacant. Fiecare persoană răspunde de o anumită etapă a procedurii de admitere în limitele competenței sale. Controlul general și responsabilitatea pentru respectarea procedurilor prescrise pentru căutarea, selecția și angajarea unui nou angajat revine managerului de resurse umane.

Principalele blocuri (etape) ale procedurii de selectare a unui angajat pt pozitie vacanta sunteți:

Evaluarea nevoilor de personal;

Dezvoltarea unui set de cerințe pentru un candidat pentru un post;

Anuntarea concursului pentru un post, cautare candidati;

Selectarea candidaților;

Recrutare;

Adaptarea unui nou angajat.

O condiție necesară pentru continuarea procesului de selecție este parcurgerea completă a etapei precedente, sub rezerva unor rezultate satisfăcătoare, în timp ce conducerea companiei sau însuși candidatul poate refuza să continue în oricare dintre etape (până la emiterea unui ordin de admitere). ).

Problema 2. Utilizarea insuficientă a personalului.

1. Fără politică de recrutare

Soluție: Planificarea diviziei de personal oferă departamentului de resurse umane informațiile necesare pentru programul de recrutare. Principalii executanți ar trebui să fie șefii de departamente care vor furniza informații departamentelor de personal despre posturile vacante care există în departamentele lor subordonate (posturile vacante pot fi fie planificate la începutul anului, fie „arde”). Angajații serviciului de personal verifică disponibilitatea acestor posturi vacante cu personal companiilor.

Problema 3. Certificarea personalului este subdezvoltată.

Soluția problemei: evaluarea performanței este un eveniment care încurajează angajații și managerii să facă acest lucru dezvoltare profesională. Deși, conform tehnologiilor moderne de personal, recent nu este recomandată o astfel de procedură de evaluare a personalului precum certificarea. Efectuarea unei evaluări sub forma unui examen de certificare a fost un eveniment stresant pentru angajați. Prin urmare, se recomandă înlocuirea atestarii cu o procedură de evaluare.

Procedura de evaluare include următoarele etape:

autoevaluarea angajatului;

evaluarea supervizorului imediat;

evaluarea de la egal la egal.

În general, numărul evaluatorilor nu este de obicei mai mare de cinci persoane și este ușor de urmărit relația dintre datele obținute. O discrepanță puternică între autoevaluarea unui angajat și evaluarea de către alții îi ajută pe oameni să înțeleagă deficiențele muncii lor.

De asemenea, se recomandă ca rezultatele procedurii de evaluare să fie direct legate de indicatorii funcționali ai părții de bonus din salariu. Acest lucru va stimula interesul angajaților pentru rezultatele muncii lor.

Problema 4. Nu există o politică pentru formarea avansată (formarea personalului)

Un sistem coerent de educație ca atare nu a existat deloc. S-a desfășurat punctual, din necesitate: măsuri de siguranță, sistem de calitate, operatori cazane etc. respectiv finanţarea procesului de învăţare s-a realizat după principiul rezidual.

Abordarea de bază pe care se bazează acum sistemul de instruire constă în următoarele etape organizatorice:

Creată program corporativ dezvoltarea personalului timp de 6 ani, în cadrul cărora există și programe anuale de formare separate. Potrivit acestuia din urmă, volumul costurilor de formare este estimat anual, iar costurile pt anul urmator. În primul rând, programul conține maximum de programe de formare de care are nevoie personalul întreprinderii. Se estimează că, să zicem, sunt necesare 5 milioane de ruble pentru a îndeplini un astfel de volum.

Serviciul financiar evaluează bugetul companiei, alte elemente de cost și raportează că compania are capacitatea de a aloca nu 5, ci 3 milioane de ruble.

Serviciul personalului vine de la Bani, desemnat de finanțatori, dar programul de formare nu este restrâns sau redus. Găsiți alte opțiuni în limita sumei disponibile. De exemplu, în loc să trimiți o persoană să studieze la Moscova pentru 500 USD, poți cheltui 1.000 USD pentru a invita un profesor din Moscova și a instrui 50 de oameni în Chelyabinsk direct la întreprindere.

Soluția problemei: organizația implementează programe pentru creșterea individuală a intereselor actuale ale organizației și necesitatea de a se pregăti pentru lansarea unor programe promițătoare.

Problema 5. Sistem ineficient de stimulente materiale.

Soluția problemei: este mai bine să determinați rezultatele muncii angajaților atunci când este introdus un sistem de stimulare proprietar, legat de indicatori care reflectă aceste rezultate.

Problema 6: Nu există control asupra lucrărilor efectuate.

Soluția problemei: munca efectuată este prescrisă în documentele „Descrierea locului de muncă” ( descrierea postului), care asigură controlul asupra implementării.

Problema 7. Nu există departament specializat dezvoltare sociala personal.

Rezolvarea problemelor: o introducere în structura organizationala departamentul de dezvoltare socială.

Analiza sistemului de management al personalului al organizației este o sarcină extrem de dificilă, pentru care sunt invitați de obicei consultanți externi. Principalele rezultate ale analizei pot fi luate în considerare la o reuniune a conducerii organizației. După discutarea rezultatelor obținute, începe etapa dezvoltării unui sistem de management al personalului care să corespundă obiectivelor KEMMA LLC.

Sistemul de management al personalului unei organizații, de regulă, include următoarele domenii:

Sistem de selecție a personalului

Adaptarea angajatilor in organizatie

Instruire

Evaluarea performanței personalului

Suport informațional al angajaților organizației

Monitorizarea periodică a satisfacției personalului cu munca lor, analiza cauzelor fluctuației personalului

Sistem protectie sociala muncitorii

Sistemul de creștere oficială și socială

Sistem de stimulare a muncii