INSTRUMENTE ORGANIZAȚIONALE DE MANAGEMENT DE PROIECTE

Nume parametru	Sens
Subiect articol:	INSTRUMENTE ORGANIZAȚIONALE DE MANAGEMENT DE PROIECTE
Rubrica (categoria tematica)	Tehnologii

3.1 Matrici de rețea

Matrici de rețea sunt cele mai multe instrument eficientîn managementul proiectelor. Οʜᴎ reprezintă un nivel superior de dezvoltare științifică a diagramelor de rețea și sunt utilizate în toate etapele ciclu de viață proiect.

În matricea rețelei, munca de proiectare este reprezentată grafic într-o anumită secvență și ținând cont de relațiile și dependențele dintre ele. Să luăm ca exemplu un fragment din matricea rețelei (Fig. 9).

Orez. 9 Fragment de matrice de rețea

Matricea rețelei este combinată cu grila de timp la scară calendaristică. „Coridoarele” orizontale ale grilei corespund funcționarilor, unităților structurale sau nivelurilor de conducere. „Coridoarele” verticale corespund intervalelor de timp individuale.

La construirea unei matrice, sunt folosite trei concepte de bază - lucru, eveniment și cale.

Muncă- ϶ᴛᴏ un proces care necesită timp și resurse. Pe grafic, este reprezentat ca o săgeată solidă.

La care se referă și cuvântul „muncă”. așteptareși dependenta.

Aşteptare- ϶ᴛᴏ proces care necesită cheltuiala de timp, dar nu necesită resurse. Pe grafic, este indicat printr-o săgeată punctată cu o indicație a timpului de așteptare.

Dependență (slujbă falsă) indică doar existența unei legături între activități, când începerea activității depinde de finalizarea altor activități. Nu este nevoie de timp și resurse. Dependența este indicată de o săgeată punctată fără a indica ora.

Eveniment Este indicat, de regulă, sub formă de cerc și reprezintă rezultatul finalizării tuturor lucrărilor incluse în el. În același timp, evenimentul vă permite să începeți toată munca care iese din el.

Din exemplul de mai sus (Fig. 9) se poate observa că în cadrul procesului de control există patru evenimente, evenimentul 1 fiind cel inițial, evenimentele 2 și 3 fiind intermediare, iar evenimentul 4 fiind cel final. Aceste evenimente sunt legate de executarea lucrărilor, lucrările 1-2 și 2-4 fiind efectuate de director, lucrările 1-3 și 3-4 de către adjunctul acestuia, iar lucrările 1-4 de către inginerul șef.

Se formează succesiunea de lucru de la evenimentul inițial până la cel final cale. Calea având în matricea rețelei cea mai lungă durată, numită în mod obișnuit criticși este indicat, de regulă, printr-o săgeată îngroșată sau dublă.

Când construiți matrice de rețea, este extrem de important să respectați următoarele reguli de bază.

· Regula de desemnare a lucrărilor.

Nu este permisă desemnarea lucrărilor paralele cu același cod (Fig. 10a). Aceasta înseamnă că ar trebui să existe o singură săgeată între două evenimente adiacente. În caz contrar, este extrem de important să se introducă un eveniment suplimentar și o dependență în matrice și să se separe una dintre lucrări cu acestea (Fig. 10b).

· Regula de interzicere a „fundături”.

Nu ar trebui să existe evenimente în matricea rețelei din care să nu iasă nicio lucrare (cu excepția evenimentului final de rețea). Prezenţa unor astfel de evenimente înseamnă că muncă în plus sau există o eroare în tehnologia implementării lor.

· Regula de interzicere a evenimentelor negarantate.

Nu ar trebui să existe evenimente în matricea rețelei care să nu includă nicio lucrare (altul decât evenimentul de rețea original). În acest caz, condiția de începere nu va fi stabilită pentru activitățile care decurg din astfel de evenimente nesecurizate. Prin urmare, lucrarea nu se va face.

· Regulă de livrare a imaginii.

Livra- ϶ᴛᴏ rezultatul obținut în afara sistemului de management al proiectului. Livrarea este reprezentată ca un cerc cu o cruce în interior. În exemplul dat (Fig. 10c), livrarea este necesară pentru a efectua lucrările 2-3. De regulă, lângă cercul de livrare indicați numărul caietului de sarcini care dezvăluie conținutul acesteia.

· Regula legăturilor organizatorice și tehnologice dintre lucrări.

Matricea rețelei ia în considerare doar dependența direct indicată între joburi (Fig. 10d). Pentru a arăta că activitatea 4-5 trebuie precedată nu numai de activitatea 3-4, ci și de activitatea 1-2, matricea indică în plus relația dintre evenimentele 2 și 4.

· regulă tehnologică construirea matricelor de rețea.

Pentru a construi o matrice de rețea, este extrem de important să se stabilească care lucrări trebuie finalizate înainte de începerea acestei lucrări, care sunt începute după finalizarea acesteia, care sunt extrem de importante de finalizat concomitent cu această lucrare.

· Regula de codificare a evenimentelor.

Toate evenimentele din matrice trebuie să aibă numere independente. Pentru acest eveniment, codificați numere întregi fără goluri. În acest caz, evenimentului următor i se atribuie următorul număr numai după atribuirea numerelor tuturor evenimentelor anterioare.

Reguli pentru specificarea activităților, așteptărilor și dependențelor:

1) săgeata (lucrarea) trebuie întotdeauna direcționată de la un eveniment cu un număr mai mic către un eveniment cu un număr mai mare;

2) apartenența lucrării (săgeata) la un anumit „coridor” orizontal este dată de secțiunea orizontală a acesteia;

3) durata de lucru sau de așteptare este determinată de proiecția orizontală a distanței dintre evenimentele corespunzătoare;

4) dependențele dintre joburi fără așteptare sunt indicate prin săgeți verticale. În acest caz, proiecția lor pe axa timpului este egală cu zero;

5) înclinarea săgeților de-a lungul axei timpului spre stânga nu este permisă.

Să luăm în considerare procedura de construire a unei matrice de rețea folosind exemplul fragmentului „Pregătirea propunerilor pentru îmbunătățirea organizării managementului de proiect într-un trust de construcții” (Tabelul 1).

tabelul 1

„Pregătirea de propuneri pentru îmbunătățirea organizării managementului de proiect într-un trust de construcții” (opțiune)

Să transferăm lucrările prezentate în matricea rețelei, ținând cont de succesiunea, durata și performanții acestora (Fig. 11).

Figura 11 - Matricea de rețea a fragmentului proiectului „Pregătirea propunerilor pentru

îmbunătățirea organizării managementului de proiect într-un trust de construcții”

Avantajul matricei de rețea este o afișare vizuală a parametrilor de timp ai proiectului, cunoașterea cărora este extrem de importantă pentru manevrarea resurselor proiectului și gestionarea proiectului în ansamblu.

Liniile punctate de pe diagrama de rețea arată slăbirea în execuția lucrării.

Formă lucrări care nu au rezerve de timp traiectorie critică. Pentru exemplul considerat (Fig. 11), una dintre căile critice este succesiunea lucrărilor: 1 - 3 - 6 - 11 - 13. Durata lor totală este de 6 zile.

Durata căii critice vă permite să determinați durata directivei a proiectului:

unde este durata traseului critic;

Probabilitatea implementării proiectului în condiții date. Valoarea normală a acestui indicator este în intervalul de la 0,6 la 1,0;

Dispersia duratei i a-a activitate pe calea critică.

Durata reală a unei lucrări individuale este o variabilă aleatoare cu o lege de distribuție normală. Parametrii săi pot fi calculați folosind formule aproximative:

unde , , , - durata de muncă cea mai probabilă, optimistă, așteptată și respectiv pesimistă;

Varianta duratei efective a muncii.

Setări principale model de rețea

Principalii parametri ai modelului de rețea includ:

Numărul evenimentului (N);

Data timpurie a producerii unui eveniment - ϶ᴛᴏ cel mai devreme moment posibil al apariției j- al-lea eveniment și este determinat de momentul executării tuturor lucrărilor premergătoare acestui eveniment. Evident, data timpurie pentru apariția unui eveniment poate apărea atunci când toate lucrările de lungime maximă a căii sunt finalizate:

T (P) j = max (T (P) i + t ij), pentru (i,j)нV + j ,

unde V + j , este mulțimea de arce de pe modelul de rețea inclusă în evenimentul j;

Data tardivă a producerii evenimentului - ϶ᴛᴏ cel mai recent dintre momentele admisibile de producere i-al-lea eveniment, la care este încă posibilă efectuarea tuturor lucrărilor ulterioare fără a depăși termenul limită pentru întregul proiect. Stabilirea termenelor de întârziere pentru producerea evenimentelor se realizează strict secvenţial în ordinea descrescătoare a numerelor evenimentelor, începând de la evenimentul final, după formula:

T (P) i = min (T (P) j - t ij), pentru (i,j)нV - i ,

unde V - i , este setul de arce de pe modelul de rețea care ies din evenimentul i;

Rezervă - ϶ᴛᴏ diferența dintre datele târzii și cele timpurii ale evenimentului:

R k \u003d T (P) k - T (P) k .

Parametrii modelului de rețea sunt specificați în vârfuri după cum urmează:

Luați în considerare definirea parametrilor de bază ai modelului de rețea folosind exemplul unui proiect, datele inițiale pentru care sunt prezentate în Tabelul 2.

masa 2

Date inițiale pentru proiect

Numărul postului	Denumirea funcției	Numărul de lucru anterior	Durata, zile
	Coordonarea cerintelor clientilor	-
	Elaborarea documentației și proiectarea clădirii	-
	Completare munca de proiectare
	Lucrări de fundație
	design peisagistic
	Construirea unui gard	2, 3
	Construcția etajului întâi
	Finalizarea construcției gardului
	Instalare poarta de intrare
	Finalizarea constructiei etajului
	Montaj usi de garaj	8, 10
	Instalarea sistemului de căpriori
	lucrări de peisaj
	Montaj acoperis, ferestre si usi	9, 11, 12
	Munca interna si livrarea proiectului catre client	13, 14

Modelul de rețea al acestui proiect este prezentat în fig. 12.

3.3 Matricea de separare a sarcinilor administrative ale managementului

Pentru o separare clară atributii oficialeși responsabilitatea în procesul de management al proiectelor, se elaborează o matrice de separare a sarcinilor administrative ale managementului (matricea RAZ).

Matricea RAZU este un tabel, în titlul rândurilor cărora sunt indicate sarcinile de management, iar în titlul graficului - performeri (funcționari, departamente și servicii). La intersecția liniilor și a graficului, relația dintre executantul corespunzător și sarcina corespunzătoare este indicată printr-un semn convențional (Tabelul 3).

Tabelul 3

Matricea de separare a sarcinilor administrative ale managementului (opțiune)

Să luăm în considerare o posibilă variantă a semnelor convenționale ale matricei RAZU pentru diverse aspecte ale managementului.

Simboluri pentru determinarea responsabilității pentru rezolvarea unei probleme:

Eu sunt singura decizie (semnată) și responsabilitatea personală;

! – responsabilitatea personală și participarea la luarea deciziilor colegiale (cu semnătură);

P - participarea la luarea deciziilor colegiale fără drept de semnătură.

Simboluri pentru definirea activităților pentru implementarea sarcinilor:

P - planificare;

O - organizare;

K - control;

X - coordonare;

A este activare.

Simboluri pentru definirea activităților de pregătire și întreținere implementarea sarcinilor:

C - aprobare, ochire;

T - executie directa;

M - intocmirea propunerilor;

± – calcule;

- neparticiparea la muncă.

Pentru a determina atitudinea fiecărui executant față de fiecare sarcină de management, se folosește un sondaj de experți, cel mai adesea bazat pe o matrice de preferințe.

Matricea preferințelor este o matrice pătrată ϶ᴛᴏ, ale cărei rânduri și coloane corespund setului de semne convenționale ale matricei O dată (Tabelul 4). Fiecare element al matricei de preferințe este un număr întreg:

0 - dacă caracterul corespunzător rândului este mai puțin preferabil decât caracterul corespunzător coloanei;

1 - dacă semnele sunt echivalente;

2 - dacă caracterul corespunzător rândului este de preferat caracterului corespunzător coloanei.

Tabelul 4

Semne convenționale	T	EU SUNT	P	O	X	A	LA	!	Total
T
EU SUNT
P
O
X
A
LA
!

Din tabel rezultă că, de exemplu, simbolul „T” este de preferat simbolurilor „I”, „P”, „O”, „A” și „K”, este echivalent cu simbolul „X” și este inferior simbolului „!”.

Este evident că toate simbolurile sunt echivalente cu ele însele, în legătură cu aceasta, diagonala matricei este o unitate.

Pentru fiecare rând al matricei, se calculează suma valorilor elementelor sale, iar această sumă este considerată o estimare a semnificației simbolului corespunzător de către un expert separat.

Fiecare expert completează o matrice de preferințe pentru fiecare interpret. În plus, în raport cu un interpret individual, pentru fiecare simbol, valoarea medie a semnificației acestuia este calculată pe baza estimărilor tuturor experților. De regulă, aceasta este media aritmetică sau mediana. Pe baza valorilor medii, simbolurilor li se atribuie ranguri și se selectează unul dintre ele cu cel mai mare rang, sau mai multe dintre ele în cazul unor ranguri egale.

Determinarea coeficienților de aport de muncă pentru rezolvarea problemelor de control ( LA r) se face si pe baza completarii matricei de preferinte de catre experti. În același timp, sarcinile sunt comparate în funcție de complexitatea lor. Ca urmare, pentru fiecare sarcină se obține o valoare medie condiționată a intensității muncii. La împărțirea acestei valori la suma valorilor similare pentru toate sarcinile, se obține valoarea LA T.

PLANIFICAREA PROIECTULUI

4.1 Concepte și definiții de bază

Esența planificării consta in:

a) stabilirea scopurilor și modalităților de realizare a acestora pe baza formării unui ansamblu de lucrări (măsuri, acțiuni) care trebuie efectuate;

b) aplicarea metodelor si mijloacelor de realizare a acestor lucrari;

c) conectarea resurselor necesare implementării acestora;

d) coordonarea acţiunilor organizaţiilor - participanţi la proiect.

Activitatea de elaborare a planurilor acoperă toate etapele de creare și execuție a proiectului. Începe cu participarea managerului de proiect (managerul de proiect) la procesul de dezvoltare a conceptului proiectului, continuă cu selecția deciziilor strategice pentru proiect, precum și cu dezvoltarea detaliilor acestuia, inclusiv pregătirea contractului. propuneri, încheierea de contracte, execuția lucrărilor, și se încheie cu finalizarea proiectului.

Pe etapa de planificare se stabilesc toti parametrii necesari pentru implementarea proiectului:

Durata pentru fiecare dintre elementele controlate ale proiectului;

Nevoia de manopera, material si tehnic si resurse financiare;

Condiții de livrare a materiilor prime, materialelor, componentelor și echipamentelor tehnologice;

Termenii și volumele de implicare ale organizațiilor de proiectare, construcție și alte organizații.

Procesele și procedurile de planificare a proiectului ar trebui să asigure că proiectul este fezabil în intervalul de timp specificat cost minim, în limita costurilor normative ale resurselor și cu o calitate corespunzătoare.

Într-un proiect bine organizat, un organism de management specific ar trebui să fie responsabil pentru implementarea fiecărui obiectiv: managerul de proiect pentru toate obiectivele (misiunea proiectului), executanți responsabili pentru obiectivele private etc. Adică, arborele obiectivelor proiectului ar trebui să se potrivească structura subsecțiunii a organizației responsabile de implementarea proiectului. Pentru aceasta, se dezvoltă o așa-numită matrice de responsabilitate, care determină responsabilități funcționale executanți pentru proiect, precizează ansamblul lucrărilor de a căror execuție sunt personal responsabili.

Cu cât nivelul organului de conducere este mai înalt, cu atât este mai generalizat, agregat de indicatori, acesta ia decizii privind managementul unităților din subordine. Odată cu creșterea nivelului ierarhiei se mărește intervalul de timp dintre emiterea țintelor planului, monitorizarea executării acestora etc.funcționează independent, indiferent de subdiviziuni de același nivel sau învecinat. Funcționarea independentă a unităților ar trebui asigurată cu anumite rezerve de resurse, care sunt, de asemenea, extrem de importante de planificat.

Scopul principal al planificarii constă în construirea unui model de implementare a proiectului. Este necesar să se coordoneze activitățile participanților la proiect cu ajutorul acestuia, se stabilește ordinea în care trebuie efectuată munca etc.

Planificare este un set de proceduri interconectate.
Găzduit pe ref.rf
Prima etapă a planificării proiectului este elaborarea planurilor inițiale, care stau la baza elaborării bugetului proiectului, determinarea cerințelor de resurse, organizarea suportului de proiect, contractarea etc.
Găzduit pe ref.rf
Planificarea proiectelor precede controlul proiectului și stă la baza aplicării acestuia, deoarece se face o comparație între indicatorii planificați și cei efectivi.

4.2 Procese de planificare

Planificarea este unul dintre cele mai importante procese pentru un proiect, deoarece rezultatul implementării acestuia este de obicei un obiect, produs sau serviciu unic. Sfera și detaliul planificării sunt determinate de utilitatea informațiilor care pot fi obținute ca urmare a procesului și depind de conținutul (intenția) proiectului.

Aceste procese pot fi repetate și pot face parte dintr-o procedură iterativă efectuată până la obținerea unui anumit rezultat. De exemplu, dacă data inițială de finalizare a proiectului este inacceptabilă, atunci resursele necesare, costul și, uneori, domeniul de aplicare al proiectului trebuie modificate. Rezultatul în acest caz va fi termenii conveniți, volumele, nomenclatorul resurselor, bugetul și conținutul proiectului ͵ corespunzătoare obiectivelor acestuia. Procesul de planificare în sine nu ar trebui să fie complet algoritmizat și automatizat, deoarece conține mulți parametri nesiguri și depinde adesea de factori aleatori. Din acest motiv, opțiunile de plan propuse ca urmare a planificării pot diferi dacă sunt dezvoltate de diferite echipe, specialiștii în cadrul cărora evaluează diferit impactul factorilor externi asupra proiectului.

Procese de planificare de bază poate fi repetat de mai multe ori, atât pe parcursul întregului proiect, cât și în fazele sale individuale. Principalele procese de planificare includ:

♦ planificarea și documentarea domeniului proiectului;

♦ descrierea sferei de aplicare a proiectului ͵ determinarea etapelor de bază ale implementării proiectului ͵ descompunerea acestora în elemente mai mici și gestionabile;

♦ întocmirea unui buget, estimarea costului resurselor necesare pentru realizarea lucrării proiectului;

♦ definirea lucrărilor, formarea unei liste de lucrări specifice care să asigure realizarea obiectivelor proiectului;

♦ aranjarea (secvența) lucrării, definiție și documentare dependențe tehnologiceși restricții privind munca;

♦ evaluarea duratei muncii, a costurilor cu forța de muncă și a altor resurse necesare pentru finalizare lucrări individuale;

♦ programarea, analiza dependenţelor tehnologice ale execuţiei lucrărilor, duratelor lucrărilor şi necesarului de resurse;

♦ planificarea resurselor, stabilirea ce resurse (oameni, echipamente, materiale) și în ce cantități vor fi necesare pentru finalizarea lucrărilor proiectului. Determinarea în ce termeni este finalizată lucrarea, ținând cont de resursele limitate;

♦ bugetare͵ legarea costurilor estimate de activități specifice;

♦ crearea (elaborarea) planului de proiect; colectarea rezultatelor altor procese de planificare și combinarea acestora într-un document comun.

Sprijinirea proceselor de planificare sunt efectuate ca o chestiune de maximă importanță. Acestea includ:

♦ planificarea calității, definirea standardelor de calitate adecvate unui proiect dat și găsirea modalităților de realizare a acestora;

♦ planificarea organizaţională (proiectare), definirea, sondajul, documentarea şi distribuirea rolurilor, responsabilităţilor şi subordonării proiectului;

♦ selecția personalului, formarea echipei de proiect în toate etapele ciclului de viață al proiectului; selecția resurselor umane necesare incluse în proiect și care lucrează în acesta;

♦ planificarea comunicării, determinarea nevoilor de informare și comunicare ale participanților la proiect: cine și ce informații sunt necesare, când și cum ar trebui să le fie furnizate;

♦ Identificarea și evaluarea riscurilor, determinarea factorului de incertitudine și în ce măsură poate afecta cursul implementării proiectului, determinarea unui scenariu favorabil și nefavorabil pentru implementarea proiectului, documentarea riscurilor;

♦ planificarea aprovizionării, stabilirea ce, cum, când și cu cine să achiziționeze și să furnizeze;

♦ planificarea propunerilor, documentarea cerințelor de produs și identificarea potențialilor furnizori.

4.3 Niveluri de planificare

Determinarea nivelurilor de planificare face și obiectul planificării și se realizează pentru fiecare proiect specific, ținând cont de specificul acestuia, amploarea, geografia, calendarul etc. Pe parcursul acestui proces se determină tipul și numărul de niveluri de planificare corespunzătoare pachetelor de lucru alocate pentru proiect, conținutul acestora și relațiile temporale.

Planurile (grafice, rețele) ca expresie a rezultatelor proceselor de planificare ar trebui să formeze în agregat o anumită structură piramidală care are proprietățile de agregare a informațiilor, diferențiate pe niveluri de management al conștientizării, și separate prin intervale de timp de dezvoltare (pe termen scurt, mediu). -pe termen şi pe termen lung). Nivelurile de planificare și sistemul de planuri ar trebui construite folosind principiile lui ʼʼ părereʼʼ, oferind o comparație constantă a datelor planificate cu datele reale și au o mare flexibilitate, relevanță și eficiență.

Agregarea calendarului-planuri de rețea (orare) este un instrument important și extrem de eficient pentru gestionarea proiectelor complexe. Folosind acest instrument, participanții la proiect pot primi planuri de rețea de diferite grade de agregare, ca sferă și conținut, corespunzătoare drepturilor și obligațiilor lor în cadrul proiectului. Simplificată, agregarea planurilor de rețea pe trei niveluri ar trebui prezentată sub forma unei piramide informaționale (Fig. 13). Aici, pe baza planului detaliat al rețelei (în partea de jos a piramidei), doar planul cu etapele cheie (etapele de referință) este trecut la următorul nivel de management.

Planurile de rețea sunt aglomerate datorită faptului că planul general de rețea constă din multe planuri de rețea privată. În fiecare dintre aceste planuri private, este determinată calea cea mai lungă. Aceste căi sunt apoi puse în locul părților individuale ale rețelei. Cu această agregare incrementală, se obțin planuri de rețea stratificate.

De obicei, există următoarele tipuri de planuri:

♦ plan conceptual;

♦ plan strategic de implementare a proiectului;

♦ planuri tactice (detaliate, operaționale).

planificare conceptuală, al cărui rezultat este un plan conceptual, este procesul de elaborare a documentației principale pentru proiect, cerinte tehnice, estimări, mărită planuri calendaristice, proceduri de control și management. Planificarea conceptuală se realizează în perioada inițială a ciclului de viață al proiectului.

Planificare strategica este un proces de dezvoltare a planurilor strategice, extinse, pe termen lung.

Planificare detaliată (operațională, tactică). asociat cu elaborarea de planuri (programe) tactice, detaliate pentru Managementul operational la nivelul executorilor responsabili.

Planifică (agregare) niveluri ar trebui să corespundă nivelurilor de management. Cu cât nivelul este mai ridicat, cu atât informațiile mai agregate și generalizate sunt utilizate pentru management. Fiecare dintre niveluri are propria sa reprezentare a datelor de intrare, care sunt de obicei:

Cerințe și obligații contractuale;

Descrierea resurselor disponibile și a restricțiilor privind utilizarea acestora (termeni, intensitate, plasare etc.);

Modele estimative și de cost;

Documentație pentru evoluții similare.

Nivelul de planificare strategică legate de două întrebări principale:

Ce vom face?

Cum o vom face?

De regulă, obiectivele private (specifice) ale proiectului se pot schimba pe măsură ce acesta este implementat, în timp ce obiective strategice proiect͵ misiunea sa rămâne neschimbată. Din acest motiv, etapa de planificare strategică este de o importanță deosebită. Aici ar trebui să se obțină cea mai mare claritate asupra proiectului, asupra principalelor etape ale implementării acestuia, asupra obiectivelor de atins.

Model de planificare strategică poate conţine mai multe substadii (Fig. 14). Este posibil ca subetapele planificării strategice să nu aibă o secvență definită, predeterminată. De regulă, ele sunt efectuate de mai multe ori, atunci când informațiile obținute în urma următoarei etape a analizei sau a execuției procedurii sunt utilizate în etapa următoare, revine din nou la etapele anterioare sau anterioare cu informații deja rafinate sau unele suplimentare.

Metode de analiză SWOT(Puncte forte, Puncte slabe, Oportunități și Amenințări - avantaje, puncte slabe, oportunități, amenințări) sunt adesea folosite în scopuri de planificare strategică, în special pentru a evalua parametrii specifici ai organizației în sine și ai mediului ei. Pentru a efectua o analiză SWOT este folosit tabelul 5. Pentru a o completa, este extrem de important să răspundeți la următoarele întrebări:

♦ care sunt avantajele noastre, cum le putem realiza?

♦ Care sunt punctele noastre slabe, cum le putem reduce influența?

♦ ce oportunități există, cum le putem valorifica?

♦ Ce ar putea preveni amenințările?

♦ Ce am putea face pentru a depăși problema?

Tabelul 5

Tabel pentru analiza SWOT

Conform rezultatelor analizei SWOT, în special, este posibil să se determine care dintre strategii ar trebui să includă strategia pentru un anumit proiect.

Douăsprezece strategii posibile pentru proiecte:

♦ orientat spre construcție;

♦ pe bază de finanțare, care implică aranjamente de finanțare netriviale, eventual folosind datorii sau subvenții, și unde se pune accent pe fluxurile de numerar sau costul capitalului;

♦ stare;

♦ proiectare când tehnologie de design oferă avantaje semnificative față de alte tehnologii;

♦ construit pe relaţiile client-antreprenor, în care diferite forme parteneriate între client și antreprenor;

♦ tehnologic, axat pe utilizarea celor mai moderne, dar și mai predispuse la riscuri;

♦ orientat la punere în funcţiune;

♦ asigurarea optimizarii raportului de cheltuieli, calitate si termene;

♦ orientate către resurse, mai ales în cazul costului limitat sau ridicat al resurselor, al deficitului și al unicității acestora;

♦ concentrat pe amploarea problemelor în curs de rezolvare sau pe un volum dat, de exemplu, asigurarea unui număr dat de locuri de muncă în regiune;

♦ orientat spre întâmplări sau neprevăzute;

♦ pasiv, când nu există deloc strategie ca atare și comportament mediu inconjurator imprevizibile.

4.4 Structura de defalcare a muncii

Structura diviziunii (descompunerii) lucrărilor (SPP)(WBS - Work Breakdown Structure) - o structură ierarhică a descompunerii secvențiale a proiectului în subproiecte, pachete de lucru de diferite niveluri, pachete de lucru detaliate. CPP este instrumentul de bază pentru crearea unui sistem de management al proiectelor, deoarece vă permite să rezolvați problemele de organizare a muncii, alocarea responsabilității, estimarea costurilor, crearea unui sistem de raportare, menținerea eficientă a procedurilor de colectare a informațiilor privind efectuarea muncii și afișarea rezultatelor. într-o informaţie sistem de management pentru a rezuma programele de lucru, costurile, resursele și datele de finalizare.

CPP vă permite să aliniați planul de proiect cu nevoile clientului, prezentat sub formă de specificații sau fișe de post. Pe de altă parte, CPP este un instrument de management convenabil pentru managerul de proiect, deoarece vă permite să:

♦ determina munca, pachetele de lucru care asigura realizarea sub-obiectivelor (scopurilor private) ale proiectului;

♦ verifica dacă toate obiectivele vor fi atinse ca urmare a implementării proiectului;

♦ să creeze o structură convenabilă de raportare corespunzătoare obiectivelor proiectului;

♦ definiți reperele (rezultatele cheie) la nivelul adecvat de detaliu în plan, care ar trebui să devină repere pentru proiect;

♦ să distribuie responsabilitatea pentru atingerea obiectivelor proiectului între executanții săi și astfel să se asigure că toate lucrările la proiect sunt responsabile și nu vor scăpa din vedere;

♦ Oferiți membrilor echipei o înțelegere a scopurilor și obiectivelor generale ale proiectului.

Pachete de lucru corespund de obicei celui mai scăzut nivel de detaliere al CPP și constau în lucrări detaliate. Pachetele de lucru pot fi subdivizate în etape dacă sunt de cea mai mare importanță. Nici lucrările detaliate, nici, mai mult, pașii, nu sunt elemente ale CPP.

Dezvoltarea CPP este fie de sus în jos, fie de jos în sus, sau ambele abordări sunt utilizate simultan. Procesul iterativ utilizat în acest scop poate include diferite abordări ale descoperirii informațiilor. De exemplu, se folosește tehnica ʼʼbrainstormingʼʼ, realizată atât în ​​cadrul echipei de proiect, cât și cu implicarea reprezentanților altor participanți la proiect. Ca urmare a construcției CPP, trebuie luate în considerare toate obiectivele proiectului și toate premise pentru implementarea sa cu succes.

Nivel de detaliu CPP depinde de conținutul proiectului, de calificările și experiența echipei de proiect, de sistemul de management utilizat, de principiile repartizării responsabilității în echipa de proiect, de sistemul existent de management și raportare a documentelor etc. În procesul de creare a unui CPP , specificații tehnice detaliate sau doar specificații funcționale cu cerințe pentru I lucrez în modul cel mai general.

Structura ierarhică a proiectului creat pe baza CPP, vă permite să aplicați procedurile de colectare și prelucrare a informațiilor cu privire la progresul proiectului în conformitate cu nivelurile de management, pachete de lucru, jaloane etc., pentru a rezuma informații despre programul de lucru, costuri, resurse și termene limită.

Sistem de management al proiectelor ar trebui să includă capacitatea de a prezenta informații cu privire la datele planificate și reale ale proiectului în conformitate cu structura CPP, cu excepția, desigur, a machetelor standard construite pe baza filtrelor pe indicatorii proiectului (termeni, resurse, responsabil etc.).

Baza pentru descompunerea CPP poate fi:

♦ componente ale unui produs (obiect, serviciu, linie de activitate) rezultate din implementarea proiectului;

♦ elemente de proces sau funcționale ale activităților organizației care implementează proiectul;

♦ etape ale ciclului de viață al proiectului – faze principale;

♦ diviziuni ale structurii organizatorice;

♦ amplasarea geografică pentru proiecte distribuite spațial.

În practică, se folosesc structuri CPP combinate, construite folosind mai multe baze de descompunere.

Arta descompunerii proiectului constă în coordonarea pricepută a structurilor de bază ale proiectului, care includ, în primul rând:

Structura organizatorica (OBS - Organization Breakdown Structure);

Structura

INSTRUMENTE ORGANIZAȚIONALE DE MANAGEMENT DE PROIECTE - concept și tipuri. Clasificarea și caracteristicile categoriei „INSTRUMENTE ORGANIZATIONALE DE MANAGEMENT DE PROIECTE” 2017, 2018.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

ANO VPO „INSTITUTUL KAZAN DE FINANȚE, ECONOMIE ȘI INFORMAȚII”

FACULTATEA DE ECONOMIE SI MANAGEMENT

Lucru de curs

Subiect: „Managementul de proiect”

Pe tema

„Proiect: conceptul și esența proiectului. Instrumente de management de proiect organizațional”

Lucrare finalizată

elev în anul 5

Facultatea de Economie

Abdrashitova G.N.

Kazan

Introducere

1. Proiect

1.1 Conceptul și esența proiectului

1.3 Structurarea proiectului

1.4 Clasificarea proiectelor

2. Instrumente organizatorice pentru managementul proiectelor

2.1 Tipuri de instrumente organizatorice

2.2 Planificarea proiectului

2.3 Grafice de rețea și matrice de rețea

2.4 Matricea de separare a sarcinilor administrative ale managementului (AMS)

2.5 Modelul de management al tehnologiei informației (ITM)

Concluzie

Apendice

Introducere

„Proiectele sunt cele care schimbă această lume” http://www.gkmim.ru/about/publications/book_history . Mulți vor fi surprinși să audă că istoria managementului de proiect a început simultan cu istoria Homo sapiens, care se deosebea de animale tocmai prin capacitatea lor de a influența în mod conștient și intenționat. lumea in scopul schimbarii acestuia.

Astăzi, în comparație cu strămoșii noștri îndepărtați, știm mult mai multe despre lumea din jurul nostru și ne este greu să ne imaginăm capacitatea noastră de a o schimba noi înșine. În același timp, uităm uneori că, cu mii de ani în urmă, un bărbat pentru vânătoarea unui tigru cu dinți de sabie avea nevoie de nu mai puțină inteligență, abilități analitice și capacitatea de a gestiona riscurile decât contemporanul nostru, care făcea afaceri în vastele întinderi ale pieței mondiale. .

De la o modestă vânătoare de mamuți până la cele șapte minuni ale lumii, cei mai buni ai rasei umane trec prin aceiași pași din nou și din nou: concepe, planifica, controlează și implementează.

Deci, încercarea de a găsi primul proiect este condamnată. Un alt lucru este că acei oameni rari care au fost capabili să gestioneze în mod rezonabil, lung cu vederea, fiabil, coerent, realist și inventiv proiecte care schimbă lumea erau foarte rari în orice moment și erau apreciați „pentru greutatea lor în aur”.

Astăzi, dezvoltarea rapidă a civilizației și accelerarea progresului științific și tehnologic dictează alte abordări ale managementului proiectelor. Vremea eroilor trece - vine vremea unei noi profesii cu funcții specifice proprii - managerul de proiect: necesitatea istorică și socială este copt.

De asemenea, merită remarcat faptul că o persoană de-a lungul istoriei sale aproape continuu creează ceva. Dar rezultatele sunt întotdeauna diferite, și anume, conform căreia - s-ar putea spune - o caracteristică universală care ne permite să distingem între ele mai mult sau mai puțin zilnic (de exemplu, în URSS, au fost adesea construite același tip de clădiri cu mai multe etaje). pentru populația orașelor și așezărilor de tip urban) și fructe unice ale activității umane, precum – de exemplu – turnul Ostankino sau tunelul de sub Canalul Mânecii.

Crearea efectivă de articole sau servicii extraordinare este foarte apreciată stadiul prezent mai ales în economiile avansate. Dar nu numai: în Rusia, a existat o conștientizare a importanței acestei abilități, adică a capacității de a gestiona proiecte.

În acest sens, aceasta munca de cursîși propune să dezvăluie esența proiectului și procesul de gestionare a acestuia (obiectul acestei lucrări) prin considerare aspect organizatoric această activitate (subiectul lucrării de curs).

Astfel, se pot distinge următoarele sarcini principale ale cursului:

Luarea în considerare a esenței proiectului și a activităților proiectului;

considerare instrumente organizatorice management de proiect.

1. Proiect

1.1 Conceptul și esența proiectului

O organizație modernă este capabilă să existe și să concureze cu succes pe piață numai în condițiile dezvoltării constante și adaptării la condițiile de afaceri în schimbare. Accelerarea ritmului viața modernă, variabilitatea mediului sporește instabilitatea funcționării companiilor, le obligă să efectueze schimbări frecvente și rapide, să se adapteze la schimbările condițiilor externe. Pentru a face față acestei sarcini permite activitate de proiect. „O companie de succes astăzi este o companie care implementează cu succes proiecte” http://projectm.narod.ru/publico12.htm.

Management de proiect pentru În ultima vreme a câștigat recunoașterea drept cea mai bună metodă de planificare și gestionare a implementării proiectelor de investiții. În prezent, o parte semnificativă a activităților organizațiilor se bazează pe proiecte. „Tendința actuală către o dinamică și o variabilitate și mai mare a mediului duce la faptul că, în viitorul previzibil, activitățile companiilor vor fi 100% bazate pe proiecte” http://www.betec.ru/index.php?id= 6&sid=18 .

Există multe definiții ale termenului „proiect”. Aici sunt câțiva dintre ei. Un proiect este „ceva care este conceput sau planificat, de exemplu, o întreprindere mare” http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm, aceasta este o întreprindere temporară concepută pentru a crea produse sau servicii unice .

Temporar înseamnă că orice proiect are un început și un sfârșit atunci când obiectivele stabilite sunt atinse sau se înțelege că aceste obiective nu pot fi atinse. „Unic” înseamnă că produsele sau serviciile create sunt semnificativ diferite de alte produse și servicii similare.

„Proiectul este o activitate unică care presupune implementarea coordonată a acțiunilor interconectate pentru atingerea anumitor obiective în condiții de constrângeri de timp și resurse” http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18 .

O organizație autorizată în domeniul managementului de proiect management de proiect Institutul definește un proiect ca „un set de acțiuni (procese) care aduc rezultate, în cadrul cărora resursele umane, financiare și materiale sunt organizate într-un anumit mod astfel încât rezultatul să corespundă specificațiilor aprobate, costuri și costuri de timp atât din punct de vedere al calității. și cantitate” http ://www.cfin.ru/vernikov/kias/chaose.shtml . Un proiect este înțeles ca un sistem de scopuri formulate în cadrul său, create sau modernizate pentru implementarea lor de obiecte fizice, procese tehnologice; documentația tehnică și organizatorică a acestora, resurse materiale, financiare, de muncă și de altă natură, precum și decizii de management și măsuri pentru implementarea acestora.

Lucrarea din planul de proiect reprezintă o activitate necesară pentru a obține rezultate specifice (produse finale de nivel inferior). Astfel, activitatea este elementul de bază (discret, component) al activității la cel mai scăzut nivel de detaliu, care necesită timp pentru finalizare și care poate întârzia începerea altor activități. Momentul finalizării lucrării înseamnă faptul de a primi produs final(rezultatul muncii). Munca este un concept de bază și oferă baza pentru organizarea datelor în sistemele de management de proiect. În practică, termenul de sarcină este adesea folosit pentru a se referi la un nivel detaliat al muncii. În sens general, acești doi termeni sunt sinonimi. Termenul de sarcină, totuși, capătă alte semnificații formale în contexte specifice de planificare. De exemplu, în domeniul aerospațial și al apărării, o sarcină se referă adesea la un nivel de lucru rezumat superior care poate conține mai multe grupuri de pachete de lucru. În plus, termenul sarcină este folosit doar în sensul său general, ca sinonim pentru muncă.

Astfel, în sensul modern, proiectele sunt cele care schimbă lumea: construirea unei case sau a unei instalații industriale, un program de cercetare, dezvoltarea de noi tehnologii, realizarea unui film, dezvoltarea unei regiuni - toate acestea sunt proiecte.

1.2 Semne și proprietăți ale proiectului

Toate proiectele au proprietăți comune: includ implementarea coordonată a activităților interconectate; au o durată limitată în timp, cu un început și un sfârșit definit; Fiecare este diferit și unic într-un fel. Proiectul presupune un set de obiective interdependente. Presupune definirea si formularea precisa a obiectivelor, incepand de la cel mai inalt nivel, cu detaliere treptata la nivelurile inferioare. Dacă sincronizarea sarcinilor (operațiilor) interdependente este perturbată, când unele nu pot fi demarate dacă altele nu sunt finalizate, întregul proiect poate fi pus în pericol. Relațiile pot fi atât evidente, cât și reprezintă o natură mai complexă a interacțiunii. „Un proiect este un sistem complex format din părți dinamice interconectate care necesită o abordare specială a managementului” http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm . Proiectul se încheie atunci când obiectivele principale sunt atinse. O parte semnificativă a eforturilor vizează tocmai asigurarea calendarului proiectului.

Diferența dintre un proiect și un sistem de producție constă în unicitatea și unicitatea acestuia. Gradul de unicitate al proiectelor poate varia foarte mult pentru diferite proiecte. Sursele de unicitate pot fi de natură diferită, inclusiv în specificul unei anumite situații de producție. Gradul de unicitate este de obicei determinat de capacitatea de a folosi experiența trecută.

Printre principalele caracteristici ale proiectului se numără http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18:

unicitatea și unicitatea scopurilor și activităților proiectului;

· efectuarea coordonată a lucrărilor interconectate;

concentrare pe atingerea obiectivelor finale;

limitat în timp (prezența unui început și a unui sfârșit);

resurse limitate.

Orice proiect nu există izolat, ci înconjurat de multe subiecte diferite și – în consecință – sub influența influenței lor.

Proiectul are o serie de proprietăți: ia naștere, există și se dezvoltă într-un anumit mediu, numit mediu extern, compoziția proiectului nu rămâne neschimbată în procesul de implementare și dezvoltare: pot apărea noi elemente (obiecte) în acesta și alte elemente pot fi îndepărtate din compoziția sa.

„Participanții la proiect sunt elementul principal al structurii, deoarece asigură implementarea planului” http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm. Fiecare participant are propriile sale funcții, gradul de participare și gradul de responsabilitate pentru soarta proiectului.

1. 3 Structurarea proiect

Pentru a gestiona proiectul, acesta ar trebui să fie împărțit în subsisteme ierarhice și componente. În ceea ce privește managementul de proiect, structura proiectului este un „arboresc” de componente orientate spre produs ale proiectului reprezentate de echipamente, lucrări, servicii și informații obținute în timpul implementării proiectului. Putem spune că structura proiectului este organizarea legăturilor și a relațiilor dintre elementele sale. Formarea structurii proiectului face posibilă prezentarea acestuia sub forma unor blocuri de lucru mult mai mici, până la obținerea celor mai mici articole ce pot fi controlate direct. Aceste blocuri sunt transferate sub controlul specialiștilor individuali responsabili de atingerea unui obiectiv specific atins în implementarea sarcinilor acestui bloc.

Pentru a structura un proiect, este necesar să se asigure separarea componentelor produsului proiectului, etapelor ciclului de viață și elementelor structurii organizaționale. Procesul de structurare este o parte integrantă a procesului general de planificare a unui proiect și de definire a obiectivelor acestuia, precum și pregătirea unui plan de proiect consolidat (master) și a unei matrice pentru distribuirea responsabilităților și îndatoririlor. Astfel, principalele sarcini de structurare ar trebui să includă următoarele:

defalcarea proiectului în blocuri gestionabile;

repartizarea responsabilității pentru diferitele elemente ale proiectului și legarea muncii cu structura organizației (resurse);

· o evaluare corectă a costurilor necesare - fonduri, timp și resurse materiale;

crearea unei baze unice pentru planificare, bugetare și control al costurilor;

· legarea lucrărilor la proiect cu sistemul contabil din companie;

trecerea de la obiectivele generale la sarcini specifice îndeplinite de departamentele organizației;

Definirea pachetelor de munca (contracte).

Procesul de structurare a proiectului este, de fapt, construirea unei structuri ierarhice de lucru (WBS), adică o împărțire consistentă pe mai multe niveluri a scopului în munca care trebuie făcută pentru a atinge obiectivul.

Fig.1.1 Un exemplu de structură ierarhică a muncii.

Următoarele principii trebuie respectate la construirea unui IRS:

lucrările de nivel inferior sunt o modalitate de a realiza lucrări de nivel superior;

Fiecare loc de muncă părinte poate avea mai multe joburi copil, a căror realizare asigură automat realizarea jobului părinte;

Fiecare loc de muncă copil poate avea doar un loc de muncă părinte;

Descompunerea (parționarea) muncii părintelui în copii se realizează după un criteriu;

· la același nivel, lucrările copilului care descompun părintele trebuie să fie echivalente;

· la construirea unei structuri ierarhice de lucru la diferite niveluri, pot și trebuie aplicate diferite criterii de descompunere;

· succesiunea criteriilor de descompunere a lucrărilor să fie aleasă în așa fel încât, pe cât posibil, dependențele și interacțiunile dintre lucrări să fie la cele mai joase niveluri ale WBS;

· la nivelurile superioare de muncă trebuie să fie autonome.

O împrejurare importantă este și faptul că descompunerea lucrărilor încetează atunci când lucrările de la nivelul inferior îndeplinesc următoarele condiții. În primul rând, munca ar trebui să fie clară și de înțeles pentru manager și participanții la proiect, adică ar trebui să fie destul de elementare. Rezultatul final al lucrării și modul de realizare ar trebui să fie, de asemenea, clare. În plus, caracteristicile timpului și responsabilitatea pentru efectuarea muncii trebuie să fie clar definite.

Considerarea procesului de structurare ca parte integrantă a naturii activităților proiectului a arătat că, în primul rând, procesul de structurare a proiectului este destul de important și în unele cazuri chiar conditie necesara implementarea proiectului. În al doilea rând, structurarea aici servește mai mult buna guvernare proiect („este managementul schimbării, o activitate care vizează implementarea proiectului cu cea mai mare eficiență posibilă în anumite constrângeri de timp, bani gheata(și resurse), precum și calitatea rezultatelor finale ale proiectului” http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm), precum și facilitarea lucrărilor la proiect. Și în al treilea rând, este clar că pe lângă orice altceva, structurarea proiectului este și un mijloc, un set de instrumente care asigură atingerea scopurilor proiectului.

1.4 Clasificarea proiectelor

Pentru o viziune destul de holistică asupra naturii proiectului, consider că este necesar să luăm în considerare diferitele tipuri ale acestuia pentru a lua în considerare caracteristicile acestora.

Fiecare proiect specific este determinat de 4 caracteristici de clasificare: scară; termenii de implementare; calitate; resurse limitate. În plus, este necesar să se țină cont de locul și condițiile de implementare a proiectului.

Se obișnuiește să se distingă următoarele tipuri principale de proiecte:

1. investitie;

2. la scară largă (mici, mega-proiecte);

3. fără defecte;

4. multiproiecte;

5. proiecte individuale;

6. modulare;

7. internaţională.

Pentru proiectele de investiții, trebuie avut în vedere faptul că investițiile pot acoperi atât întregul ciclu științific, tehnic și de producție al creării produselor (resurse, servicii), cât și elementele (etapele): cercetarea, formarea, reorganizarea producției etc. .

Pentru proiectele pe termen scurt, este tipic ca clientul să mărească de obicei costul final (real) al proiectului, deoarece este cel mai interesat să-l finalizeze cât mai curând posibil. Pentru proiectele fără defecte, calitatea superioară este folosită ca factor dominant și, prin urmare, costul lor este de obicei foarte mare. Un exemplu este proiectul de construcție a unei centrale nucleare. Termenul „multi-proiecte” este folosit în cazul implementării mai multor proiecte interdependente.

2. Instrumente de management al proiectelor organizaționale

2.1 Tipuri de instrumente organizatorice

Prima parte a analizat pe scurt natura proiectului și activitățile conexe. Totodată, s-a pus problema structurării muncii pentru atingerea scopurilor proiectului. Este evident că astfel de activități, așa cum sa menționat mai sus, servesc la creșterea eficienței activităților proiectului în diverși parametri (cost, calendar etc.). Instrumentele organizaționale pot fi, de asemenea, denumite printre elementele activității proiectului. Se disting următoarele tipuri de instrumente organizaționale http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm:

1. matrice de rețea (un nivel superior de dezvoltare științifică a „graficelor de rețea”):

prezentați întregul proces de implementare a proiectului într-o formă vizuală,

· identifica componența și structura muncii, precum și mijloacele și metodele acceptabile de implementare a acestora;

analiza relația dintre artiști și muncă;

· pregătirea unui plan coordonat bazat pe știință pentru implementarea întregii game de lucrări la proiect pentru o utilizare mai eficientă a resurselor disponibile și reducerea timpului.

2. Matricea de separare a sarcinilor administrative ale managementului (CAM):

Folosind această matrice în sistemul de management al proiectului, este posibilă împărțirea îndatoririlor, drepturile și responsabilitățile tuturor participanților la proiect din echipa de proiect și, pe această bază, construirea unei structuri organizatorice și dinamice și a unui sistem informațional.

3. modelul tehnologiei informației (ITM):

Ajută la realizarea proiectării tehnologiei de management de proiect, adică stabilirea succesiunii și relației de rezolvare a problemelor de management.

2. 2 Planificarea proiectului

Procesul de planificare se află în centrul implementării proiectului. Planificarea într-o formă sau alta se realizează pe toată durata de viață a proiectului. „Planificarea este proces continuu determinarea celui mai bun curs de acțiune pentru atingerea obiectivelor stabilite, ținând cont de situația actuală” http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18 . La începutul ciclului de viață al unui proiect, se dezvoltă de obicei un plan preliminar informal - o idee aproximativă a ceea ce va trebui făcut în timpul implementării proiectului. Decizia de a selecta un proiect se bazează în mare parte pe evaluări preliminare ale planului. Planificarea formală și detaliată a proiectului începe după luarea deciziei de deschidere. Sunt determinate evenimente cheie - sunt formulate reperele proiectului, sarcinile, lucrările și dependența lor reciprocă.

Planul de proiect este un document unic, coerent și consistent, care include rezultatele planificării tuturor funcțiilor de management al proiectului și stă la baza execuției și controlului proiectului.

2. 3 Grafice de rețea și matrici de rețea

Proiectul constă din mai multe etape și pași desfășurați de diferiți interpreți. Acest proces complex trebuie să fie clar coordonat și legat în timp. Următoarele cerințe sunt impuse sistemelor de planificare și management:

capacitatea de a evalua starea actuală;

prezice cursul viitor al muncii;

· să ajute la alegerea direcției potrivite pentru a influența problemele actuale astfel încât întregul complex de lucrări să fie finalizat la timp și conform bugetului.

În această etapă, este determinată secvența de lucru care face parte din WBS, rezultând un program de rețea. Acest grafic reprezintă un model informațional-dinamic care reflectă relațiile dintre activitățile necesare atingerii scopului final al proiectului. Diagrama de rețea este utilă și în dezvoltarea unor sisteme mari în care sunt angajați mulți executanți de muncă, pentru managementul operațional al dezvoltării.

Diagrama de rețea înfățișează toate relațiile și rezultatele tuturor lucrărilor necesare atingerii scopului final al dezvoltării, sub forma unui grafic direcționat, i.e. o schemă grafică constând din puncte - vârfuri ale graficului, conectate prin linii direcționate - săgeți, care se numesc margini ale graficului. Durata muncii poate fi determinată în prezența normelor de intensitate a muncii - prin calculul corespunzător; în lipsa standardelor de intensitate a muncii – expert. Pe baza programului rețelei și a duratei estimate de lucru, se calculează principalii parametri ai programului.

Există două abordări posibile pentru a construi modele de rețea. În primul caz, săgețile de pe grafic descriu lucrarea, iar vârfurile - evenimentele. Astfel de modele sunt clasificate ca „Job-Arrow” și sunt numite grafice de rețea. În a doua abordare, dimpotrivă, evenimentele corespund săgeților, iar joburile corespund vârfurilor. Asemenea modele sunt clasificate ca „Work-top” și sunt numite rețele de prioritate (fiecare lucrare ulterioară este conectată cu cea anterioară). Pe Fig. Figurile 2.1 și 2.2 prezintă exemple ale acestor tipuri de modele.

Lucrările sunt orice acțiuni care duc la obținerea unor rezultate - evenimente. Evenimentele, cu excepția celui inițial, sunt rezultatul executării lucrării. Doar un job sau o secvență de joburi poate fi executat între două evenimente adiacente.

Pentru a construi modele de rețea, este necesar să se determine relațiile logice dintre joburi. Motivul interconexiunilor sunt, de regulă, limitări tehnologice (începerea unor lucrări depinde de finalizarea altora). Complexul de interrelații dintre lucrări determină succesiunea de execuție a lucrărilor în timp.

Fig.2.1 Model de rețea de tip „Job-arrow” - Diagrama rețelei.

Fig. 2.2 Model de rețea de tip „Work-node” - Rețea de prioritate

La gestionarea activităților de proiect, instrumentele pentru crearea modelelor de rețea ierarhice sunt adesea folosite. „Procesul de construire a unei rețele se face în pași” http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html. În primul rând, se creează nivelul rădăcină al rețelei ierarhice, care constă în tranziții structurale ale sistemului de lucru, reprezentând modulele acestuia. Tot în această etapă sunt create locuri care modelează puncte de interacțiune. Aceste locuri și tranziții structurale sunt conectate prin arce în conformitate cu etapa de implementare a proiectului. Următorii trei pași de generație sunt executați secvenţial pentru fiecare modul. La a doua etapă, se generează o rețea care implementează modulul. Această rețea, la rândul său, va conține tranziții structurale. În această etapă de construcție, arcurile nu sunt create, ci sunt finalizate la pasul următor, unde sunt create subrețele corespunzătoare tranzițiilor structurale. După aceea, sunt difuzați operatori individuali. În procesul de construire a unei astfel de rețele, arcuri sunt create pentru rețeaua de al doilea nivel. La al patrulea pas, sunt create tranziții structurale care implementează proceduri și funcții, dacă există. La pasul final - optimizarea rețelei - sunt eliminate toate tranzițiile goale, adică tranzițiile care au corpuri goale și nu au expresii pe arcurile de ieșire.

Matricele de rețea, așa cum sa menționat mai sus, reprezintă un nivel superior de dezvoltare științifică a graficelor de rețea. Acestea sunt „o reprezentare grafică a proceselor de implementare a proiectului, în care toate lucrările (management, producție) sunt prezentate într-o anumită secvență tehnologică și interconectarea și dependența necesare” http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/ cadru.htm#slide0040 .htm

Este combinat cu o grilă de timp la scară calendaristică, care are „coridoare” orizontale și verticale: „coridoare” orizontale caracterizează nivelul de control, subdiviziune structurală sau executiv care efectuează cutare sau cutare muncă; verticală - operațiunile etape și individuale ale procesului de management al proiectului, care au loc în timp (Anexa 1).

Procesul de construire a unei matrice de rețea bazată pe rețeaua de prioritate („Work-top”) include următorii pași. În primul rând, aceasta este definiția participanților la implementarea proiectului, distribuția lor ierarhică și formatarea sub formă de tabel (de exemplu, așa cum se arată în Anexa 1): rând cu linie de sus în jos, în conformitate cu pozitia ocupata in proiect. Se stabilește ce poate face fiecare și ce se cere cu adevărat de la el pentru nevoile proiectului. Apoi se întocmește o listă de lucrări, a căror implementare este necesară pentru atingerea obiectivelor. Folosind, de exemplu, metoda căii critice, se determină ordinea de execuție a lucrării. Apoi, marcarea lucrării simbol(cerc, pătrat etc.), acestea sunt distribuite în celulele grilei la scară calendaristică, în care este plasat modelul, ale cărui elemente sunt ulterior conectate prin săgeți, ilustrând - la rândul lor - succesiunea lucrărilor.

La construirea unei matrice de rețea, sunt utilizate trei concepte de bază: „muncă” (inclusiv așteptări și dependență), „eveniment” și „cale”.

Munca este un proces de muncă care necesită timp și resurse; conceptul de „muncă” include procesul de așteptare, adică un proces care necesită nu muncă și resurse, ci timp, care este reprezentat de o săgeată punctată cu o desemnare a duratei așteptării deasupra acesteia.

Eveniment - rezultatul executării tuturor lucrărilor incluse în acest eveniment, permițându-vă să începeți toate lucrările care ies din acesta; pe matricea rețelei, un eveniment este de obicei indicat ca un cerc.

Calea - o succesiune continuă de lucrări, începând de la evenimentul inițial și terminând cu cel final; calea cu cea mai mare durată se numește cale critică și este indicată în matrice printr-o săgeată îngroșată sau dublă.

Se disting următorii parametri ai graficelor de rețea:

momentul începerii timpurii (RN) a acestei lucrări;

timpul de finalizare anticipată (RO) a acestei lucrări;

ora de începere tardivă (LN) a acestei lucrări;

timpul de finalizare cu întârziere (LT) a acestei lucrări;

o rezervă completă de timp pentru această lucrare;

rezerva de timp privata pentru aceasta lucrare;

Factorul de stres la locul de muncă.

Adică, se poate observa aici că aproape toate sunt asociate cu o limitare temporară a muncii, pe baza căreia putem afirma cu încredere că utilizarea diagramelor de rețea în general și a matricelor de rețea în special este menită să asigure, în primul rând dintre toate, planificarea calendarului diferitelor lucrări. Metodele de planificare a rețelei sunt „metode al căror obiectiv principal este de a minimiza durata proiectului” http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html. Aceasta, la rândul său, va permite o planificare mai rațională a muncii și a resurselor în etapele activităților proiectului, unele sau toate dintre acestea fiind identificate tocmai ca urmare a construirii unei matrice de rețea.

2.4 Matricea de separare a sarcinilor administrative ale managementului (AMS)

Matricea RAZU poate fi considerată un mijloc de potrivire a intrărilor și ieșirilor sistemului. Se compune din următoarele elemente:

· în denumirile coloanelor sunt intrări - divizii funcționale, servicii, poziții ale participanților la proiect;

· în coloanele denumirilor liniilor sunt enumerate sarcinile, i.e. activitățile care compun procesul de management al proiectului;

· în domeniul matricei, semnele convenționale denotă funcții de transformare care conectează seturi de intrări și ieșiri.

Astfel, matricea de separare a sarcinilor administrative ale managementului asigură, în primul rând, vizibilitatea planificării muncii în mod specific pentru anumiți oficiali sau departamente ale organizației. Și dintre funcțiile de control (transformare) la proiectarea matricei RAZU, se disting următoarele:

Responsabilitate pentru rezolvarea unei anumite probleme de management de proiect;

conținutul activităților executantului pentru implementarea sarcinii;

· continutul activitatilor antreprenorului pentru pregatirea si mentinerea implementarii sarcinii.

2.5 Model de management al tehnologiei informației (ITM)

ITM este un model de proces de management care conține o descriere standardizată a procedurii și condițiilor pentru rezolvarea sarcinilor de management de proiect. Scopul principal este o descriere a tehnologiei de management de proiect, adică stabilirea secvenței și interconectarii rezolvării întregului complex de sarcini de management de proiect.

Există următoarele etape ale dezvoltării ITM:

sunt în curs de elaborare tabele informative (Fig. 2.3);

Modelele de tehnologia informației se formează pe baza tabelelor de informații: responsabilitatea pentru rezolvarea unei anumite sarcini de management de proiect; conținutul activităților contractantului pentru implementarea sarcinii; continutul activitatii executantului in pregatirea si mentinerea implementarii sarcinii - functiile de transformare aflate in matricea RAZ;

· se formează un model consolidat de management al proiectelor, care este un instrument organizațional eficient pentru construirea unui sistem pentru furnizarea de funcții de management vizate.

Fig. 2.3 Un exemplu de tabel de informații la construirea unui ITM

Pentru a construi un model de tehnologie a informației, trebuie să:

· evidențiați funcțiile de control țintă, care sunt afișate în rândurile primei coloane (stânga) a tabelului;

determinați subsistemele suport (sunt indicate în denumirile coloanelor rămase);

· stabiliți locul fiecărei sarcini (din tabelele cu informații) în model. Pentru a face acest lucru, este necesar să verificați conformitatea sarcinii funcției de control obiectiv cu subsistemul suport și să o scrieți în pătratul corespunzător al modelului matriceal. Rezultatul este un model consolidat de management al proiectelor care vă permite să analizați performanța tuturor funcțiilor de management al țintei și să construiți un clasificator al lucrărilor executanților. Este practic fișa postului a interpretului, conform căreia este convenabil ca un specialist să lucreze și care este ușor de controlat de conducere. Materialul discutat mai sus arată similitudinea unor instrumente organizaționale precum matricea RAZU și ITM. Și anume, asemănarea constă în faptul că în ambele cazuri sunt coordonate diferitele elemente ale sistemului de activitate al proiectului. Totodată, matricea RAZU coordonează sarcinile cu care se confruntă structura de execuție și antreprenorul specific, indicând lucrarea și responsabilitatea. Iar modelul tehnologiei informației reflectă relația dintre funcțiile țintă și asigurarea atingerii obiectivelor. În același timp, modelele de rețea reflectă relația dintre muncă (resurse) și rezultate la o anumită etapă. Acest lucru este comun cu matricea RAZU și ITM.

Concluzie

În conformitate cu tema desemnată a lucrării acestui curs și cu obiectivele stabilite, a fost luată în considerare esența proiectului și a activităților proiectului, iar instrumentele organizatorice pentru managementul proiectului au fost considerate ca fiind cele mai importante mijloace de atingere a obiectivelor stabilite pentru managementul proiectului.

Materialul luat în considerare a arătat că proiectul este un concept ambiguu, iar domeniul de aplicare al acestuia este practic nelimitat. În plus, activitățile proiectului nu numai că s-au dovedit pozitiv, dar și astăzi continuă să se dezvolte și să se răspândească într-un ritm destul de bun.

De asemenea, se poate observa că un concept mai important este activitatea de proiect, și nu un proiect ca atare: până la urmă, fără implementarea planului, proiectul își pierde din valoare. Implementarea proiectului este direct legată de procese precum structurarea proiectului și alte acțiuni care fac parte din procesul de planificare (care are loc pe parcursul întregii activități a proiectului).

Dintre metodele și mijloacele care vizează îmbunătățirea eficienței acțiunilor pentru atingerea obiectivelor proiectului, se remarcă instrumentele de management al proiectelor organizaționale: matrice de rețea ca nivel superior de dezvoltare științifică a diagramelor de rețea, o matrice de separare a sarcinilor de management administrativ și modelul tehnologiei informaţiei.

Materialul de mai sus arată eficacitatea utilizării acestor tipuri de instrumente organizaționale, deoarece utilizarea lor vă permite să creșteți eficacitatea activităților pentru atingerea obiectivelor stabilite pentru echipa de proiect.

Bibliografie

1. Mazur I.I., Shapiro V.D. Restructurarea intreprinderilor si companiilor. Ghid de ajutor - « facultate”, M., 2000.

2. Mazur I.I., Shapiro V.D. Management de proiect. Manual de referință. Moscova: Școala superioară, 2004.

3. Shapiro V.D. etc Managementul proiectelor. Manual pentru universități - Sankt Petersburg; „TwoTri”, 2005.

4. „Cum să gestionezi proiecte” Burkov V.N., Novikov D.A. 2005.

5. Un curs de prelegeri pe tema „Managementul de proiect”.

6. Managementul investițiilor: În 2 vol. / V.V. Sheremet, V.M. Pavlyuchenko, V.D. Shapiro și alții - M. Higher School, 2005.

7. Managementul proiectelor. Dicționar explicativ englez-rus - carte de referință. / Ed. prof. V.D. Shapiro. M .: „Școala superioară”, 2000.

8. http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm

9. http://projectm.narod.ru/publico12.htm

10. http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18

11. http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html

12. http://www.gkmim.ru/about/publications/book_history

13. http://www.cfin.ru/vernikov/kias/chaose.shtml

14. http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html

15. http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm

Anexa 1

Documente similare

Principii de construire a structurilor organizatorice de management de proiect. Structura organizatorică și sistemul de relații dintre participanții la proiect. Metode și mijloace moderne de modelare organizațională a proiectelor. Instrumentare modernă și tradițională.

lucrare de termen, adăugată 27.05.2014


Noțiuni de bază managementul de proiect și un model principal care dezvăluie relația lor. Scopul, strategia, rezultatul și parametrii gestionați ai proiectului, mediul acestuia. Structuri organizatorice ale managementului de proiect. Principalele faze ale ciclului de viață al proiectului.

prelegere, adăugată 31.10.2013


Metode de calcul al modelului de rețea. Indicatori ai duratei de lucru, dispersie și gradul de implementare a proiectului. Matrice de separare a sarcinilor administrative ale managementului, comparații pereche și preferințe sarcini manageriale. Volumul de lucru al diviziunilor structurale.

lucrare de termen, adăugată 23.06.2011


Esența, conceptul și principalele tipuri de management al proiectelor de dezvoltare imobiliară. Conceptul de proiect de dezvoltare și principalele caracteristici ale managementului imobiliar comercial. Justificare financiara si economica a proiectului. Analiza pietei imobiliare comerciale.

lucrare de termen, adăugată 25.03.2011


Esența și relevanța managementului de proiect. Metode de cercetare și justificare a investițiilor în proiect. Risc de proiect și managementul costurilor. Organizarea de finanțare a proiectelor, licitații și contracte. Planificarea si formele structurii managementului proiectelor.

rezumat, adăugat 14.02.2011


Conceptul și proprietățile caracteristice ale proiectului, trăsăturile sale distinctive și semnificația. Etapele dezvoltării conceptului de proiect și criteriile de evaluare a eficacității sale practice. Metode de planificare și management de proiect. Evaluarea și managementul posibilelor riscuri.

curs de prelegeri, adăugat 24.02.2011


lucrare de termen, adăugată 11.11.2014


Esența și cerințele pentru proiecte în munca sociala. Fazele ciclului de viață al proiectului. Analiza sistemului de creare și management al principalelor funcții ale proiectului pe exemplul proiectului GBOU TsVR „Ramenki”. Principalele modalități de implementare eficientă a proiectului social.

lucrare de termen, adăugată 14.11.2016


Importanța strategică a metodelor și instrumentelor moderne pentru managementul proiectelor. Caracteristicile principalelor metode de management de proiect. Fazele ciclului de viață al proiectului. Faza de dezvoltare ofertă comercială. Planificarea formală și detaliată a proiectului.

test, adaugat 02.04.2010


Definirea functiei de management de proiect. O serie dintre cele mai importante caracteristici ale proiectului, subsistemele acestora, formele organizatorice, varietățile, metodele de management. Activități de bază care trebuie desfășurate de manageri la toate nivelurile proiectului.

PROIECT

Cazul 1

Figura prezintă o imagine a modelului de rețea al „Proiectului de creare a unui nou produs farmaceutic»:

Găsiți calea critică.

Cazul #2

Figura prezintă o imagine a modelului de rețea al Proiectului Alpha, este necesar să se identifice calea critică:

Cazul #3

Cazul №4

Figura prezintă o imagine a modelului de rețea al proiectului „BBB”, este necesar să se identifice calea critică:

Cazul #5

Figura prezintă o imagine a modelului de rețea al Proiectului „A”, este necesar să se identifice calea critică:

MANAGEMENTUL ECHIPEI DE PROIECT

Cazul 1

Selectați cel mai profitabil proiect pentru echipa de proiect Aquarium (prin calcularea ratei de rentabilitate a proiectelor): Proiectul A necesită o investiție de 900, flux de venituri: primul an - 350, al doilea an - 425, al treilea an - 650. Proiectul B necesită costă 325 și va oferi venituri: primul an - 100, al doilea an - 200, al treilea an - 300. Rata de actualizare este de 10%.

Cazul #2

Politica de creditare a Investor Bank limitează termenul de rambursare a împrumutului acordat pentru finanțarea proiectelor de investiții aferente industriei materiale de construcții, trei ani. Va exista un împrumut echipă de proiect Alfa pentru construcția unei fabrici de cărămidă în valoare de 1.300 de milioane de ruble, dacă fluxul de venit este de 500 de milioane de ruble. anual, rata de reducere - 8%

Cazul #3

Echipa de proiect West trebuie să calculeze valoarea actuală netă a venitului din proiect. Costul proiectului este de 2450 de milioane de ruble, fluxul de venituri: în primul an - 100 de milioane de ruble, în al doilea - 550 de milioane de ruble, în al treilea 800 de milioane de ruble, în al patrulea - 1200 de milioane de ruble, în al cincilea - 1500 de milioane de ruble, rata de reducere - 10%.

Cazul №4

Echipa de proiect Voskhod trebuie să calculeze rata de rentabilitate a unui proiect în valoare de 1400 de milioane de ruble, dacă în primul an de funcționare va aduce o pierdere de 200 de milioane de ruble, în următorii cinci ani venitul anual va fi de 350 de milioane de ruble, rata de actualizare este de 6%.

Cazul #5

Ce proiect ar trebui să fie preferat de echipa de proiect Alfavit? Costurile proiectului Omega - 800 de milioane de ruble, venituri: în primul an - 200 de milioane de ruble, în al doilea - 350 de milioane de ruble, în al treilea - 400 de milioane de ruble, în al patrulea an - 500 de milioane de ruble, rata de reducere este de 11%. Costul proiectului Alpha este de 2.100 de milioane de ruble, venitul pentru cinci ani este de 600 de milioane de ruble anual, rata de actualizare este de 8%.

MANAGEMENTUL COMUNICĂRII PROIECTULUI

Cazul 1

Cazul #2

Figura prezintă structura organizatorică a managementului, determină tipul structurii organizaționale și identifică dezavantajele și avantajele acesteia

Cazul #3

Figura prezintă structura organizatorică a managementului, determină tipul structurii organizaționale și identifică dezavantajele și avantajele acesteia

Cazul №4

Figura prezintă structura organizatorică a managementului, determină tipul structurii organizaționale și identifică dezavantajele și avantajele acesteia

Cazul #5

Figura prezintă structura organizatorică a managementului, determină tipul structurii organizaționale și identifică dezavantajele și avantajele acesteia.

BUGETAREA PROIECTULUI

Cazul 1

Determinați perioada de rambursare a proiectului de investiții Ural, care necesită o investiție de 1000. Fluxul de venit estimat va fi: primul an - 200, al doilea - 500, al treilea - 600, al patrulea - 800, al cincilea - 900. Rate de reducere - 15%.

Cazul #2

Calculați valoarea actuală netă a venitului proiectului Ural, care necesită o investiție de 1000. Fluxul de venit proiectat va fi: primul an - 200, al doilea - 500, al treilea - 600, al patrulea - 800, al cincilea - 900. Rate de reducere - 15%.

1. Costuri reduse ale proiectului - 1000

2. Suma venitului redus - 1851

3. Valoarea actualizată netă a venitului - 851

Cazul №4

Alegeți cel mai profitabil proiect (calcularea ratei de rentabilitate a proiectelor): Proiectul A necesită o investiție de 900, flux de venituri: primul an - 300, al doilea an - 400, al treilea an - 600. Proiectul B necesită costuri de 325 și va asigura venit: primul an - 100, al doilea an - 200, al treilea an - 300. Rata de reducere - 10%.

Cazul #5

Calculați perioada de rambursare pentru proiectul Sun, care necesită costuri în valoare de 850 de milioane de ruble. și furnizarea de venituri: în primul an - 85 de milioane de ruble, în al doilea - 300 de milioane de ruble, în al treilea - 400 de milioane de ruble, în al patrulea - 500 de milioane de ruble, în al cincilea an - 600 de milioane de ruble. , rata de actualizare - 12% (evaluarea afacerii).

și prevederi de bază.

Anuntul 4.2. Agregare, impact, activitate, schimbare, instrument,

combinare, cooperare, coordonare, metodologie, recrutare, succesiune,

consecințe, aplicare, adaptare, procedură,

rezultat, metodă, mijloace, subiect, tehnologie, universalitate,

unificare, factor, funcție, parte, eficiență. Motivație,

dezvoltare, aprobare, adaptare, clasificare, aplicare și modernizare

instrumentele moderne ale organizației. ,^

Toate activitățile organizaționale ale unui individ, grup, societate

trebuie furnizate de unul sau altul set de specifice

mijloace de influență intenționată, reprezentate de un astfel de concept,

ca trusă de instrumente.

Definiție 4.2.1. Instrumentație (din lat. instrumentum - un instrument

muncă) - un set ordonat, un set de mijloace de scop

impactul și metodele de aplicare a acestora.

Spre deosebire de un singur instrument, selecție, adaptare și aplicare

care poate fi efectuată aleatoriu, în funcție de predominant

circumstanțe, trusa de instrumente este dezvoltată inițial și

se formează ca un singur complex pentru prestarea anumitor activităţi.

Acesta este determinat ca setul real de masterat

instrumente, precum și tehnologia cooperării, combinării și aplicării acestora.

Mai mult, astfel de relații se stabilesc nu numai în cadrul relativ

seturi independente de instrumente de cercetare și influență, dar și între componentele lor individuale sau ele într-un complex.

Justificarea, dezvoltarea, construirea și aplicarea instrumentelor

organizaţiile se bazează pe unitatea procesului universal de cercetare

și impactul, utilizarea potențialului său, conținutul

și rezultate de către cea mai largă gamă de oameni de știință și practicieni. Asta permite

eliminați paralelismul, îmbunătățiți secvențierea

organizației, îmbunătățesc semnificativ eficiența funcționării acesteia

și dezvoltare, asigurând coordonarea intenționată a acțiunilor

toți participanții, utilizatorii și chiar observatorii.

O astfel de coordonare este solicitată de o serie de obiective

factori și obiective subiective. În primul rând, instrumentele de cercetare

justificat, format și aplicat universal

organizarea atât obiectivă cât şi subiectivă. În plus,

adesea el este cel care devine nu numai unul, ci singurul

baza pentru dezvoltarea și implementarea impactului vizat

pentru o organizație mixtă.

Ilustrația 4 . 2. unu . Condiții meteorologice pentru organizarea zborurilor avioanelor.

Instrumentele de cercetare și impact ar trebui să fie suficiente

independent, agregarea lor naturală nu se poate deforma

relevante mai ales pentru o mare varietate de conformişti

organizații în care rapoartele sunt întocmite conform principiului „atât cât aveți nevoie,

vom arăta atât de multe”, iar ceea ce s-a întâmplat și rezultatele sale sunt calificate

explicație: „am plănuit-o”. Soluția de succes a acestui lucru

probleme necesită asigurarea nivelului cerut

independenţa utilizării instrumentelor de cercetare şi validitatea

și eficiența impactului. Pe această bază se formulează

regula organizatorica importanta.

impact efectiv.

În condiții reale, este important să înțelegem acel instrument

abordarea defineşte de fapt nu numai două manifestări procedurale independente, ci întreaga scară posibilă de selecţie^

evaluarea, corelarea, transformarea, cooperarea etc. a celor cercetaţi

și schimbătoare. Mai mult, configurația acestei scale poate să nu aibă

numai liniară, dar și paralelă și ramificată, inclusiv

multidimensională, reprezentare care activează dezvoltarea și aplicarea

modificări derivate ca instrumente independente,

precum clasificarea și corectarea ei corespunzătoare.

Forme de modelare a unei astfel de palete de instrumente în proces

adaptările pot fi de asemenea diferenţiate şi aduse la subiective

baza obiectului, procedura, structura, specificul

și alte caracteristici ale unei anumite organizații. Asta permite

determina mai detaliat utilizarea diferitelor instrumente

cercetarea și impactul, extinderea și prezentarea acestora sub forma unui universal

gama de metode si mijloace, alegere diferentiata,

modifica intenționat și folosește cele mai moderne

modele de organizare intelectuală şi materială

(vezi anexa 4).

Logica construirii și folosirii instrumentelor complexe

organizația este pusă bazele dezvoltării, implementării și aplicării

o metodologie specifică de analiză şi evaluare. Eficienţă

cercetarea este determinată de universalitate, diversitate

iar nivelul de dezvoltare al paletei instrumentale, formarea

o gamă largă de aplicații necesare unei largi varietati de

proceduri prin aranjarea acestor și a altor componente într-o singură

set de configurații aplicate.

Toate acestea demonstrează în mod convingător că baza absolut necesară

dezvoltarea și implementarea oricărui impact devine

instrumente adecvate de analiză și evaluare a izolate și studiate

calitatile organizatiei, determinate de subiectul-obiect

orientare. Mai mult, atât subiectul cât și obiectul organizației au

privind formarea și aplicarea acestui set de instrumente definirea sa

impact. Deci, de exemplu, este subiectul care reprezintă

și joacă cele mai probabile scenarii pentru evoluția situației,

iar abordarea obiectului formează direct bazele necesare

construirea și aplicarea instrumentelor de modelare organizațională.

Instrumentele reale de modelare sunt largi și variate

utilizat în programare, proiectare, dezvoltare, construcție

și însoțirea funcționării și dezvoltării unei largi varietati de

organizatii. Exemple de astfel de utilizare sunt date pe larg și în detaliu în publicații științifice și rapoarte de cercetare.

programe derulate direct la anumite întreprinderi

și în organizații. Se deschid și

arată în mod convingător caracterul organizatoric al formaţiei şi

eficiența aplicației de modelare, versatilitate, complexitate

și eficacitatea acestui set de instrumente organizaționale.

Esența și efectul principal al aplicării sale este că

că modelarea permite, prin efectuarea unui experiment, să se evite

erori catastrofale, identificarea tendințelor extreme,

identifica zonele promițătoare. Acest lucru permite mult

mai puţine mijloace, dar cu garanţii mai mari, pentru a realiza decisiv

inovații în construcția, adaptarea și aplicarea unui specific

instrumente de cercetare și transformare mixte

și organizarea subiectivă.

V viata reala chiar și atunci când nu i se acordă o atenție specială

asupra folosirii unor astfel de instrumente, în reprezentările intelectualului

organizarea propriei sale conștiințe, individului nu-i pasă,

într-un fel sau altul, „defilează” acțiunile viitoare și posibilele lor

consecințe, care în sine este deja o simulare. Exact

această natură determină locul cheie, rolul definitoriu şi

perspectiva strategică a formării şi dezvoltării modelării

ca una dintre unităţile fundamentale ale reprezentării moderne

trusa de instrumente universală a organizației.

Este clar că setul de instrumente de cercetare include multe

altele foarte diverse, în continuă îmbunătățire

mijloace şi modalităţi de studiere a organizaţiei. Compoziția, conținutul lor,

interacțiunea și modelele de utilizare sunt determinate de scopuri,

obiecte și condiții de utilizare, o formă de integrare a individului

cercetarea schimbării și dezvoltării organizaționale

organizații (vezi Anexa 4). Exemple de astfel de integrare ar fi

discutat în capitolul 6.3 al manualului, aici autorii se limitează

prevederi deja date pentru prezentarea instrumentelor de cercetare

și evaluarea locului și rolului său în formare, funcționare

și dezvoltarea organizației moderne.

Aplicarea abordării obiectului se confruntă inevitabil cu nevoia

cercetarea și rezolvarea ierarhice emergente

contradictii organizatorice. Spre deosebire de auto-organizare, semnificația lor

în construcţia şi utilizarea uneltelor universale

organizarea crește dramatic, pe măsură ce trece în sfera formării

și dezvoltarea relațiilor de conducere. În timpul aplicării practice a instrumentelor organizației, ca parte a dezvoltării și implementării

impactul specific al contradicției în mod direct

apar în repartizarea puterilor și asigurarea coordonării

între participanții la acest proces.

Într-adevăr, diversitatea înțelegerii, contradicțiile de aplicare

sau chiar înlocuirea esenţei coordonării cu conţinutul organizaţiei

apar frecvent în teorie și practică.

Tendințe similare în compararea, analiza și evaluarea acestora, efectuate

asupra lor, concluziile au actualizat din nou chestiunea teoreticului

raportul şi aplicație practică concepte de organizare

si coordonare.

În curs de fundamentare, construirea și utilizarea unui integrat

trusa de instrumente de cercetare și organizarea raportului de impact

iar coordonarea devine una dintre puncte cheie. Mai mult

în plus, împinge un număr de oameni de știință și practicieni la presupunerea

pe care organizația le include, ar trebui sau le poate include în ansamblu

impact.

Este necesară o rezolvare rezonabilă a acestei probleme

manifestare funcțională a agregatului de coordonare în trusa de instrumente

organizare şi poate fi considerată conceptual asupra

următorul model (Fig. 4.2.1).

După cum se poate observa chiar și dintr-o analiză superficială a construcției acestui model,

se manifestă corelaţia reală de organizare şi coordonare

prezenţa sau absenţa relaţiilor ierarhice în ele. Într-adevăr,

doar un subordonat poate fi organizat, dar succesul interacțiunii

depinde de cei care nu iti sunt subordonati. Legarea acțiunilor comune

diferite, entități independente pentru a realiza o unitate

în această etapă, scopul este asigurat de funcția de coordonare (vezi Anexa

2). În această manifestare, coordonarea nu este inclusă în funcția organizației,

dar este absolut necesar să se dezvolte utilizarea instrumentelor

organizatii.

Cu toate acestea, o analiză ulterioară arată că acțiunea de control,

ridicându-se la un nivel superior pentru care toţi cei implicaţi

în această interacţiune sunt subordonaţi ale căror

acțiunea comună este posibilă și necesară, după caz

organiza, cel mai adesea devine inadecvat, târziu

sau emasculat prin procedura administrativ-birocratică.

În acest caz, conținutul impactului este cumva transformat în

organizație integrată în mod constant într-un singur set de instrumente,

care este departe de a fi întotdeauna justificată de situație și oferă eficient

rezolvarea sarcinilor atribuite.

Setul de instrumente de coordonare este inițial desemnat ca

alternative la organizație, oferind direct, prompt, egal

interacțiunea dintre toate părțile interesate implicate

sau beneficiari ai rezultatelor. Se dezvoltă

format, implementat, corectat și dezvoltat pe

pe bază de paritate, în timp real, în cadrul unui singur

piata socio-economica si administrativ-juridica

spațiu, care vă permite să creați condiții pentru asigurare

cea mai completă, cuprinzătoare, echilibrată și independentă contabilitate

atât interesele private, cât și cele generale.

În același timp, conținutul și rezultatele coordonării sunt în mare măsură

gradele depind de statutul și starea disciplinelor corespunzătoare,

ceea ce nu asigură întotdeauna egalitatea de şanse pentru lor

interacțiuni. În acest caz, coordonarea este latentă sau deschisă

este transpus într-o organizație realizată de un nivel superior,

pe baza priorității statutului său formal sau informal,

iar în unele cazuri poziţia uneia dintre părţi.

Acest fenomen este adesea confundat cu coordonarea care intră,

potrivit unor cercetători, direct în compoziție

organizatii. Între timp, orientarea verticală unilaterală a unui astfel de impact indică în mod clar absența inițială în

coordonarea și implementarea acesteia pe plan strict organizatoric,

principii dezvoltate ierarhic. Într-adevăr, fără a veni la

acord de cooperare reciproc acceptabil, părțile, ca

de regulă, ele apelează la un nivel superior, bazându-se pe organizarea acestuia

participarea la rezolvarea problemelor.

Configurația de mai sus reflectă raportul organizației și

coordonare nu numai în studiu, ci și în impactul asupra obiectului.

Permite posibilitatea de interacțiune și chiar

transformarea organizaţiei şi coordonarea cu scopuri specifice

și la niveluri specifice de guvernare. Problema implementării complexe

instrumente de organizare și coordonare, furnizare

interacţiunea lor în procese şi sisteme de control va fi mai mare

discutat pe larg în ultima secțiune a manualului, aici autorii

insistă asupra diferențelor dintre ele deja evidențiate mai sus.

Universalitatea instrumentelor organizației se manifestă nu numai

în dezvoltarea și aplicarea unui singur mecanism sau scopul acestuia

comutarea cu funcții precum coordonarea. Ea,

după cum se arată la începutul acestui capitol, poate fi, de asemenea, cel mai mult

realizat direct în absolut necesar,

integrarea organică şi consecventă a cercetării şi

impact asupra obiectului. În acest sens, un set de instrumente universal

devine una dintre cele specifice și în același timp cele mai

întâlnite frecvent manifestări agregate ale unei anumite organizații.

Bazat pe utilizarea unei palete largi dintre cele mai diverse

configurații ale unei combinații de instrumente, mijloace, metode externe,

tehnici, procedee de impact direct asupra formațiunii

și dezvoltarea relațiilor organizaționale în procese și sisteme reale,

instrumentele de organizare sunt utilizate sub formă de complexe

structuri universale care combină componente individuale

într-un mecanism de organizare care funcționează bine, funcționează cu intenție.

Procedurile de bază ale unui astfel de mecanism sunt în mod constant actualizate și

sunt construite cu configurații inovatoare care determină în mare măsură

esența și conținutul schimbărilor și dezvoltării organizaționale

organizatii.

Configurații pentru construirea și utilizarea unor astfel de instrumente

inteligibile si diverse, sarcinile pe care le rezolva sunt specifice, dar in general

cele mai comune agregări de modele de bază pot

fi prezentat astfel (Fig. 4.2.2).

Configurațiile prezentate aici au un aspect simplificat (liniar-orizontal)

reprezentare care reflectă principiile de bază, conținutul

și succesiunea dezvoltării și construcției lor. La practică

o astfel de dependență se poate ramifica, dezvolta, specializa

și să fie modernizate nu numai în stadiul de dezvoltare, ci și

cursul de aplicare a instrumentelor specifice * care se extinde semnificativ

paleta de aplicații a utilizării sale.

În acest caz, secvența

și continuitatea comutării liniare a lanțurilor prezentate,

reflectând o metodologie specifică de construire a instrumentelor organizaţionale.

Deci, în lanțul de la primul nivel, ordinea este deja proprie

statutul determină rigiditatea reglementării implementării aceluia

sau altă echipă. De la caz la caz,

să formeze, să adapteze și să aplice metode aplicate,

oferind cea mai completă realizare a scopurilor organizaţiei

prin proiectarea țintită și utilizarea unuia sau altuia

agregare.

Definiție 4.2.2. Agregare (din lat. addgedo - unire) -

construcția și aplicarea de compuși stabili.

Lanțuri de secvențe prezentate în agregate de modele de bază

formarea si aplicarea sculelor, cu intretinere

logica generală a construcției lor poate și trebuie adaptată,

să fie modificate și modernizate în conformitate cu schimbarea

și dezvoltarea scopurilor, obiectelor și condițiilor organizației. În plus,

modele de bază și sunt destinate să reflecte doar configurația generală

construirea si aplicarea unui agregat specific de scule ca

prototip de proiectare a unui scop aplicat

instrumente de organizare.

În același timp, aceste modele sunt numite de bază deoarece, în cursul

dezvoltarea și aplicarea instrumentelor organizaționale sunt bine stabilite,

stabilit și utilizat ca algoritm de pornire

pentru a construi noi modificări. Ca un vizat

și unitatea finită, acestea sunt asamblate pe baza unei abordări modulare

la utilizarea instrumentelor. Deci, combinații utilizate în mod obișnuit

la care se adaugă componente individuale sau lanțuri întregi

agregate suficient de stabile utilizate în diferite proceduri,

mecanismele si conditiile organizatiei.

De exemplu, metoda de contractare în echipă, care optimizează formele, crește

calitatea si reducerea timpului de lucru, folosit in

varietate de modele și mecanisme de afaceri. în care

ca instrument de organizare poate fi folosit universal

metoda de autosuficiență care economisește resurse,

interesul şi responsabilitatea unor interpreţi specifici pentru

rezultatele finale ale lucrării. O astfel de abordare aplicată a clădirii

setul de instrumente al organizației a fost dezvoltat, implementat, pe termen lung

timpul a fost urmărit în aplicare și a arătat eficiența sa ridicată

SA „A doua fabrică de ceasuri din Moscova”.

Dominanta verticală a construcției modelului prezentat în

orez. 4 2 2, evidențiază o varietate excepțional de mare de palete și

posibilitatea implementării unei succesiuni de transformări calitative

în formarea şi aplicarea instrumentelor aplicate

organizatii. Astfel, succesiunea dată în model

selectarea unui instrument din paletă: ordine - ordine - indicație

etc., reflectă diversitatea semnificativă a posibilităților unui anumit

metoda de influență, care determină în mare măsură raportul de eficacitate

organizare si management.

Și într-adevăr, ordinea și ordinea ca fiind cu adevărat predominante

(mai mult de 65% din toate cele dezvoltate și implementate la nivel intern

practicarea actelor) metode organizatorice si administrative

impacturile formatează organizația ca o funcție rigidă

management care centralizează luarea deciziilor. Ei furnizeaza

dezvoltarea conţinutului specific al acţiunilor la nivelul adopţiei

decizii cu transfer ulterior de responsabilitate

și monitorizarea implementării planului adoptat.

În schimb, se aplică liniile directoare (mai puțin de 12% din total

acte) a atrage atenţia interpretului asupra unui anumit

problemă. O astfel de influență deleagă în cele din urmă autoritatea

privind găsirea disonanței, dezvoltarea, adoptarea și implementarea

decizia interpretului, adică determină practic nevoia

autoorganizarea și autoguvernarea acesteia.

Este important să înțelegeți că, odată cu extinderea aplicării liniilor directoare, profesionale

nivelul de calificare al interpretului şi al întregii organizaţii

în general, capătă o tendință ascendentă constantă, spre deosebire de

din implementarea centralizării comenzii, care în timp

coboară, dezorganizând constant atât procesul, cât și sistemul.

Un astfel de paradox se datorează faptului că interpretul își pierde independența,

iar liderul este supraîncărcat de responsabilitate.

Aceasta arată cum determină alegerea instrumentului de influență

iar în unele cazuri determină direct ideologia implementării

activitate organizatorica.

Analiza influenței alegerii unui anumit instrument asupra formării

iar implementarea ideologiei organizației vă permite să faceți o strategie

concluzie importantă.

Concluzia 4 . 2. unu . Alegerea instrumentelor este determinată de strategii

organizatii.

Acest lucru subliniază încă o dată locul și rolul instrumentelor în dezvoltare

și implementarea organizării procesuale. Ei apar

în orientarea strictă a strategiei elaborate şi implementate

asupra metodelor şi mijloacelor de implementare a acestuia corespunzătoare acestuia.

În general, prima secțiune a modelului prezentat în Fig. 4.2.2, dezvăluie

o paletă de formulare de administrare care combină metode comune,

modalităţi specifice şi unelte universale cu mecanism

organizatie sociala. Funcționarea sa se bazează în mod obiectiv

privind utilizarea informațiilor, administrative,

mijloace financiare, structurale și alte mijloace ale organizației, furnizând

acțiunea întregului set de instrumente universal în ansamblu.

În această abordare, sub mijloacele organizației, într-un caz particular,

se referă la toate resursele utilizate sau produse și utilizate

produse de management care oferă

atingerea rezultatului dorit. Accentul aici este pus pe construcție

modele de aplicare a unităţilor de organizare şi administrare pe

pe baza celui prezentat în fig. 4.2.2 instrumente de bază. La

În acest caz, varietatea mijloacelor utilizate este limitată doar de cele disponibile

în sistem cu puterile şi resursele pentru implementarea lor şi

determină în mare măsură eficiența generală a dezvoltării

și aplicarea instrumentelor organizației.

Abordarea aplicată a demonstrat o eficiență excepțională în

utilizarea sa ca bază educaţională şi metodologică a construcţiei

și implementarea formării profesionale a managerilor de superioare

calificări pentru programele „Master în Administrarea Afacerilor

". S-a subliniat necesitatea unei astfel de abordări

în „Principiile standardului european MBA”, pe baza cărora

modificări aplicate programului de formare a managerilor

in Rusia. Rezultatele lor au confirmat o creștere semnificativă

efect educațional și metodologic în ceea ce privește predarea cursului pe baza

aplicarea unei abordări aplicate organizaţiei. Dar cel mai mult

aplicarea acestei abordări a arătat rezultate semnificative în producție

organizațiilor, unde pe baza ei este dezvoltat și implementat

o întreagă gamă de produse științifice și industriale moderne.

Desigur, abordarea aplicată a dezvoltării și aplicării

instrumentele organizaționale ar trebui să includă resurse

reglementarea ca răspuns cel mai rapid al organizației

pentru a schimba situația. Baza sa este un scop

creşterea nivelului de autoorganizare prin consecvenţă

descentralizare şi delegare în etape. Mai mult, trusa de instrumente

reglementarea și autoreglementarea nu numai că dezvoltă un nou,

dar crește semnificativ și eficiența utilizării deja

potenţialul disponibil.

Acest efect este cel care asigură atingerea maximului

realizează potențialul intern al organizației și folosește modern

metodologii de instrumente de dezvoltare

autoorganizare. Ele oferă rezultate excepționale.

îmbunătățirea organizării proceselor corporative în condiții competitive,

conditiile magazinului. Atingerea acestui rezultat se bazează

privind optimizarea selectivă a aplicării deja stăpânite

instrumente și să îmbunătățească eficiența combinării și agregării acestora.

considerată exclusiv ca normativ sau formator de structură

coeficient de evaluare a conformității, clasament

etc. Dar îmbunătățirea obiectului și extinderea incrementală

configurarea impactului acestuia asupra unei persoane și a unui grup de angajați

în modul de dezvoltare a autoorganizarii. În organizațiile reale

s-a constatat că coeficienţii necalculaţi pe baza ratingului

sau chiar mărimea plăților în numerar și intragrupul format de acesta

re-clasificarea are un efect puternic asupra activării

actiunile individului. Un prim exemplu de utilizare a acestora

abordarea este de a folosi agregarea instrumentelor de rating

organizarea producţiei.

Pe această bază, a fost dezvoltat, implementat și aplicat cu succes

în atelierele nr. 21 și 23 ale SA „A doua fabrică de ceasuri din Moscova”. Ea

a demonstrat eficiența delegării în mod direct a unei astfel de autorități

angajat pentru a crea un mecanism de autoreglare

diviziunea, specializarea, consolidarea, cooperarea, intensificarea si remunerarea muncii in cadrul echipei de montaj. În general, mărită

blocuri, o astfel de procedură poate fi reprezentată după cum urmează.

mod (Fig. 4.2.3)

Fă o auto-fotografie

executat efectiv

îndatoririle angajatului

Clasificare

responsabilități fixe

pentru locuri de muncă, funcții, sarcini

Evaluarea clasificării

responsabilităţi conform specificului lor

greutate, dificultate

Redistribuirea muncii

funcții, sarcini,

efectuate de angajat

Formarea compoziției

atributii functionale

pozitii

Înregistrarea execuției

angajat oficial

atributii functionale

Personal funcțional

analiza în curs

lucrări, funcții, sarcini

Formare

lista clasificata

atribuțiile

lucrări, funcții, sarcini,

efectuate de angajat

lucrări, funcții, sarcini,

efectuate de angajat

muncitor

Evaluare auto-organizată

performanta de catre angajat

funcțional oficial

responsabilități

și cooperarea în muncă

Dezvoltarea și implementarea procedurii prezentate se bazează pe

după cum s-a menționat mai sus, privind delegarea drepturilor și obligațiilor de înregistrare

și evaluarea acțiunilor în curs direct către executantul acestora. Se reduce la registru unic lista de implementate practic

lucrări, funcții, sarcini cu realitatea lor

evaluare. Analizând conținutul și rezultatele muncii, echipa colectiv

ia decizia de a crește prețul unora, nerevendicate,

ci tipurile de muncă cerute de tehnologie, din cauza proporțională

ieftinirea altora, a căror performanță pretinde mai mult,

decât este necesar, numărul de colectori.

se bazează pe reglarea liberă a evaluării efectuate

bot, ceea ce duce la o modificare a costului unei unități de rating și în mod semnificativ

transformarea mai complexă a relaţiilor intra-echipe.

Această abordare vă permite să reformați radical organizația

și plata pentru muncă, oferind oportunități pentru mult mai mult

manevra atât a conducătorilor cât și a interpreților. În același timp, se păstrează

baza de auto-organizare pentru utilizarea unui astfel de instrument care

permite să-i asigure adecvarea organizării sociale şi în esenţă

spori credibilitatea acestuia.

Ca urmare, în deplină conformitate cu funcționarea principiului pieței

conjunctura se realizeaza permanent autoreglare in brigada

separare, specializare, consolidare, cooperare,

intensificarea, evaluarea si remunerarea montatorilor in conditii de relativ

o sumă constantă a fondului de salarii pentru o anumită

volumul și calitatea muncii efectuate într-o anumită perioadă

timp. Astfel, mecanismul socio-economic

vă permite să adaptați cel mai eficient organizația reală

la relaţiile de piaţă.

Este clar că, pe lângă autoreglementare, introducerea unor astfel de instrumente

a inclus inițial cooperarea și reglementarea necesară

impactul managerilor și specialiștilor, integrati organic

v procedura generala. Mai târziu a devenit una

din factorii de fundamentare, dezvoltare și implementare a transferului și

divizii de întreprinderi și organizații, care au permis mai rapid

pregătiți-i să lucreze în condițiile pieței.

diverse organizaţii ale ideologiei pieţei au arătat o excepţională

eficacitatea și perspectivele de aplicare și dezvoltare a ratingului

instrument de organizare si coordonare. Adaptare și implementare

întreprinderile și organizațiile mijlocii și mici au demonstrat potențialul său

imbunatatire bazata pe

Formarea unui mecanism de auto-înregistrare secvenţială

Determinarea bazei informative de justificare si calcul

organizarea subiectivă și mixtă a individului și a grupului;

Dezvoltarea instrumentelor de declarare și acces declanșat

Integrarea intenționată a conținutului de utilizare

tendinţe în formarea, dezvoltarea, adaptarea şi specializarea întregului

palete de instrumente organizatorice private adaptate

în contextul unei anumite organizaţii. Se manifestă cel mai clar

în dezvoltarea și aplicarea tehnicilor și metodelor practice

organizarea de activități, poziționate în mod specific în cadrul organizațional

structura întreprinderii, diviziei, individului.

mch Ilustrația 4.2.2. Clasament după clasă, adâncime de biți,

versatilitate.

Deci, definirea drepturilor, îndatoririlor și responsabilităților angajatului

documentele reglementează strict conținutul profesional

activități, ierarhia subordonării, procedurile de producție

și interacțiune administrativă cu colegii, directă

organizarea procesului de muncă și a locului de muncă. Astfel, cel

în ele instrumentele determină în esenţă şi

specializează compoziția și conținutul paletei de impact organizațional.

Ilustrația 4.2.3. Descrierea postului, poziție pe diviziune.

Direcții similare pentru îmbunătățirea instrumentelor organizației

intenționat, în detaliu și cuprinzător dezvoltat

o asemenea disciplină precum organizarea științifică a muncii (SOT), care pune

scopul său este de a optimiza organizarea reciprocă a subiectului, mijloacelor,

condiţiile, produsul şi executantul muncii. Alături de cele deja stabilite

și tehnici și instrumente folosite în mod tradițional

Recent, NOT a dezvoltat noi abordări pentru

organizarea de autoreglementare a muncii (de exemplu, rețea sau software

țintă) cooperare bazată pe utilizarea inovatoare

resursele tehnologiilor informaționale moderne

Esența construcției și aplicării sistemului NOT se manifestă în delegare

volumul și varietatea tot mai mare de sarcini și puteri

pentru implementarea acestora la executori specifici, functionare

in timp real. În condițiile pieței, acest lucru limitează

sau chiar exclude posibilitatea unei influențe ierarhice efective,

care deplasează inevitabil centrul de greutate la nivelul de performanţă.

Este clar că o astfel de organizare stimulează formarea şi

aplicarea unei game largi de instrumente operaţionale ale organizaţiei

și coordonare bazată pe autoorganizare și inițiere reciprocă.

O astfel de abordare percepe cel mai complet și cuprinzător,

mobilizează și utilizează resursele pieței și condițiile de concurență

funcţionarea şi dezvoltarea de risc a organizaţiei pe baza

extinderea și aprofundarea practicii de aplicare a instrumentelor de activare,

mobilizare, autoreglare.

Ilustrația 4.2.4. Organizarea companiilor de distributie,

participarea la profituri.

In conditii de piata, profesional-individual

adaptarea acestei abordări ca perspectivă independentă

direcţii de perfecţionare, formare şi aplicare organizaţională

unelte. Acest lucru se manifestă în recent

momentul tendinței de creștere a valorii încrederii personale a liderului

grup de specialişti cei mai apropiaţi, distribuţie şi consolidare

în spatele lor responsabilităţi bazate pe aprobare şi evaluarea performanţelor

implementarea lor personală de către unul sau altul angajat.

De exemplu, natura operațională a muncii dispecerului determină

tensiune ridicată, dinamism și intensitatea organizării sale, care este posibil doar pe baza adaptării individuale

calitățile unui angajat la conținutul și caracteristicile implementării

proces tehnologic, comercial sau de alt tip. Ea se exprimă

în formarea şi consolidarea instrumentelor adaptate

autoorganizarea angajatului, asigurând identificarea şi utilizarea

individul său psihofiziologic, intelectual,

calitățile de comunicare ale individului. În timpul individului

adaptarea sunt utilizate eficient astfel organizatoric

tehnici precum individualizarea procedurală, alternarea activităților,

auto-relaxare, auto-antrenament, inițiere inovatoare

De mai sus și folosit în literatura științifică

direcţii şi exemple de manifestare a instrumentelor organizaţiei

ne permit să tragem o concluzie despre natura obiectiv-subiectivă, deschisă

natura formării și dezvoltării sale, o zonă largă de adaptare

și aplicații. În același timp, se păstrează universalitatea percepției sale.

și utilizare, asigurând caracterul adecvat al interacțiunii

diverse organizații și interpreți. Acest lucru permite vizate

și să se îmbunătățească permanent ca instrumente în sine,

și metodologia de aplicare a acestora în diverse organizații și situații.

Conceptul prezentat în acest capitol justifică noțiunea

faptul că, în general, setul de instrumente modern al organizației este

permanent, proactiv, specializat și cuprinzător

resursă emergentă de mijloace de integrare, unificare și scop

cercetare și impact organizațional asupra proceselor

și sisteme.

Pe această bază, în cercetarea științifică și activitățile practice

trusa de instrumente este de obicei calificată ca un complex

adaptat reciproc, extern obiectului, teoretic

și tehnici practice și mijloace de cercetare și influență,

pozitionate in paleta metodelor lor de aplicare. În același timp, este permis

cea mai largă înțelegere a expresiei unui instrument specific

ca mijloc de cercetare externă sau de influență asupra organizației.

Această abordare permite nu numai clasificarea deschisă și extinsă

forme stabilite de instrumente organizatorice, dar şi

prezice destul de clar și sigur direcția, conținutul

și tendințele de modernizare, îmbunătățire și inovare a acestuia.

Blocul informativ și metodologic al capitolului 4.2

Sarcini de control

1. Dați un exemplu de utilizare a unuia sau altui set de instrumente.

2. Analizați formarea relațiilor în cadrul setului de instrumente.

3. Prin ce sunt diferite instrumentele de cercetare și de influență?

4. Clasificați cele prezentate în fig. 4.2.2 instrumente prin:

puterea de acțiune;

Dificultăți de aplicare;

frecvența de utilizare.

5. Dați un exemplu de agregare de instrumente cele mai comune

organizatii.

6. Comparați utilizarea instrumentelor organizației în situații

aplicațiile 1, 4 și 5.

Adresele site-urilor corespunzătoare

http://big.spb ru/publications/bigspb/methodology/

org_management.shtml

http://smartpagenarod.ru/Russian/Manag.htm

http-//www de.isu.ru/program/progs/prog_10.html

http://www.isea ru/russian/structure/fgu/egu/kurs/egu 13.htm

http://media.karelia ru/~resource/econ/Teor_org/index.htm

1. Valuev S. A. et al. Management organizațional. - M.: Ulei

și Gaz, 1993.

2. Gastev A. K Cum se lucrează. - M.: Economie, 1966.

3. Zolotogorov V. Organizarea și planificarea producției. - M:

INFRA-M.2001.

4. Kerzhentsev P. M. Principii de organizare. - M.: Economie, 1989.

5. Ouchi U. Metode de organizare a producţiei: japoneză şi americană

abordări - M.: Economie, 1984.

6. Pinchot G. și an. Organizația inteligentă. - S.F.: B.K.P., 1996.

7. Taylor F.W. Organizare stiintifica muncă. - M.: Republica, 1992.

8. Scott W. R. și an. organizații formale. - S.Fr., 1992.

Pentru a face față dificultăților inerente și incertitudinii fiecărui proiect, managerul trebuie să împartă proiectul în etape separate și să determine riscul. Apoi, la fiecare etapă, se formează o listă de sarcini.

Exercițiu este o parte obligatorie a lucrării care trebuie finalizată într-o manieră prestabilită și într-un interval de timp prestabilit. Pentru ușurința verificării, ar trebui să fie mic (poate nu mai mult de 10 ore-om). Multe sarcini tind să se auto-evolueze mai degrabă decât să se auto-regleze, așa că pentru fiecare sarcină trebuie stabilite următoarele:

unicitatea sarcinii;

perioada de executie(zile, ore etc.), durată de muncă variabilă și rigid stabilită;

datele de început și de sfârșit:

planificat (în conformitate cu planul inițial);

așteptat (în conformitate cu modificările ulterioare ale planului);

real;

descurajări și limitări;

resursele necesare pentru efectuarea muncii(spațial, tehnic, tehnologic, uman, financiar etc.) și unicitatea, disponibilitatea și utilizarea alternativă a acestora pentru alte lucrări și proiecte;

legătura cu alte sarcini(sarcinile anterioare și ulterioare).

Există două metode principale de planificare și coordonare a execuției proiectelor la scară largă:

OBRAZNIC (tehnica de evaluare și revizuire a programului) – metoda de evaluare şi revizuire a programului) şi

CPM (critic cale metodă) – metoda drumului Critic.

Aceste metode au apărut independent unele de altele. CPM a fost dezvoltat dupont corporațieîn anii 1950 XX, pentru a ajuta la elaborarea unui plan pentru o revizie majoră a fabricii corporației. OBRAZNIC a fost dezvoltat cam în aceeași perioadă de către Departamentul Marinei SUA pentru a planifica un proiect de dezvoltare a rachetelor Polaris. Metodele sunt practic aceleași; în literatură, termenul este cel mai des folosit. OBRAZNIC.

OBRAZNIC/timp - este o metodă de planificare și management care are patru caracteristici: programul rețelei, estimările de timp, determinarea timpului liber și a căii critice și posibilitatea de a întreprinde acțiuni pentru ajustarea programului.

Multe proiecte, fie că este vorba de construcția, marketingul, dezvoltarea și producția unui nou produs, pot fi considerate ca un set de operațiuni independente, a căror secvență logică poate fi afișată sub forma unei diagrame de rețea. Este un lanț de lucrări (operații) și evenimente care reflectă succesiunea și legătura lor în procesul de realizare a scopului (Fig. 16). Rețeaua provine dintr-un singur nod (un eveniment nul) și se termină cu un singur eveniment când proiectul este finalizat.

traiectorie critică- cel mai lung lanț de sarcini interconectate, secvențiale pentru care timpul de livrare este egal cu zero și care determină perioada minimă de timp necesară pentru finalizarea proiectului.

Fig.16. Programul rețelei de proiect

Lucru-eveniment Numerele de deasupra săgeţilor indică durata lucrării: - lucrul căii critice;

Când analizați metoda căii critice, determinați:

cea mai devreme dată de începere- aceasta este cea mai devreme oră de pornire posibilă, cu condiția ca toate operațiunile anterioare pe calea critică să fie finalizate cât mai repede posibil. Această dată scadentă pentru toate activitățile este calculată de la stânga la dreapta prin adăugarea duratei activității precedente la propria ei cea mai devreme dată de începere a activității;

ultima dată de începere- termenul de începere a operațiunii astfel încât să nu cauzeze o întârziere în implementarea întregului proiect;

ultima dată de finalizare– data până la care trebuie finalizată operațiunea în rețea pentru ca următoarea să poată începe la timp, iar proiectul în ansamblu să fie finalizat în cel mai scurt timp. Pentru a calcula cea mai recentă dată de încheiere, mai întâi trebuie să utilizați diagrama de rețea de la stânga la dreapta pentru a calcula cel mai mult întâlniri timpuriiînceperea operațiunilor. Apoi, invers, pe baza celei mai devreme date posibile de finalizare a proiectului, determinați cel mai recent timp permis pentru finalizarea fiecărei activități.

Activitățile de pe calea critică nu au cea mai mică cantitate de slăbiciune.

Rezervă timp- timpul liber pentru care poate fi amânată executarea unei operațiuni în cadrul proiectului. Există două moduri de a calcula rezervele:

rezervă completă- tot timpul liber disponibil, în care durata totală a proiectului nu va avea de suferit (de exemplu, dacă o operațiune care durează 2 zile poate începe în a 3-a zi, iar următoarea ar trebui să înceapă în a 9-a zi a proiectului, atunci există este un interval complet în 4 zile (4 = 9 - 2 - 3):

Majoritatea proiectelor deterministe folosesc o singură estimare a duratei de lucru pe baza cotelor de resurse (de exemplu, o săptămână de lucru de 40 de ore). În cazuri mai puțin certe, se recomandă estimarea duratei fiecărei activități pe baza a trei estimări: optimistă, pesimistă și cel mai probabil.

În proiectele mai complexe cu un grad ridicat de incertitudine, OBRAZNIC se presupune că durata muncii de pionierat este o variabilă aleatorie care se supune distribuției beta.

Metodă OBRAZNIC/cheltuieli reprezintă o dezvoltare ulterioară a metodei în direcția optimizării graficelor de rețea după cost și se caracterizează prin:

analiza structurală a lucrărilor de proiect;

definirea tipurilor de muncă (C&D, producție, marketing);

construirea de grafice de rețea;

stabilirea dependenței funcționale a muncii de durata acestora;

constatarea duratei de lucru care sa minimizeze costul proiectului, avand in vedere termenele de implementare a intregului proiect;

controlul asupra progresului muncii;

dezvoltarea acțiunilor corective, dacă este necesar.

După ce se stabilesc termenele și costul fiecărei lucrări, materialul necesar și resurselor de muncă si se intocmeste un buget pentru fiecare tip de lucrare, precum si bugetul pentru intregul proiect.

Pe parcursul derulării proiectului, se face periodic o estimare a costurilor până la finalizare, iar costurile reale sunt comparate cu costurile bugetate. În caz de întârziere sau depășire a costurilor, managerul de proiect are posibilitatea de a lua măsuri corective. Diagrame de rețea și evaluări sunt revizuite din când în când pentru a le menține în conformitate cu modificările reale și planificate ale proiectului.

Astfel, această abordare face posibilă planuri detaliateși grafice, determină durata lucrărilor și furnizarea resurselor acestora, descriu relațiile succesive care există între activități și arată care dintre ele sunt critice pentru finalizarea proiectului la timp, calculează calea critică. Prin izolarea operațiunilor critice, managerii se pot asigura că sunt monitorizate corespunzător și se pot asigura că toate resursele necesare pentru aceste operațiuni sunt livrate în timp util.

Calea critică poate fi ajustată în următoarele moduri:

cresterea resurselor;

revizuiți sarcinile pe calea critică, reduceți durata acestora, poate eliminați unele;

slăbirea restricțiilor, creșterea riscului;

sarcini de detaliu, crescând numărul de relații.

Avantajele și dezavantajele metodei OBRAZNIC sunt prezentate în tabelul 56.

Tabelul 56 - Avantajele și limitările metodeiOBRAZNIC

Avantaje

Restricții

OBRAZNIC mă obligă să-mi planific cu atenție proiectele. În proiectele complexe, este aproape imposibil să planificați evenimente și să lucrați fără a le lega împreună într-o diagramă de rețea. Metoda necesită structurarea unui set de operațiuni și vă permite să planificați proiectul; Metoda se bazează pe modelare și, prin urmare, face posibilă efectuarea de experimente și calcule de variante; OBRAZNIC crește eficacitatea controlului, deoarece permite nu numai analiza datelor pentru perioada trecută, ci și vizualizarea potențialelor probleme în viitor.

Estimările inexacte reduc eficacitatea metodei. Perioadă lungă de timp sisteme automatizate managementul proiectelor din cauza costului ridicat al resurselor de calcul au fost utilizate în principal pentru analiza proiectelor de anvergură. Acum această limitare devine din ce în ce mai puțin semnificativă în legătură cu dezvoltarea de pachete software de aplicații ieftine axate pe managementul proiectelor mici și mijlocii.

Pe lângă metoda căii critice, există și o metodă de control pas cu pas care urmează același model ca metoda căii critice, dar recunoaște că timpul de execuție al fiecărei operațiuni este dificil de prevăzut în avans și, prin urmare, face o indemnizatie pentru aceasta.

Pentru un proiect care conține zeci de locuri de muncă, găsirea căii critice se poate face manual. Pentru a gestiona proiecte mari, în care numărul lucrărilor depășește sute și mii, au fost utilizate pe scară largă instrumente automate pentru managementul proiectelor. (proiect pentru Windows). De exemplu, tehnica PRINŢ(Proiecte în medii controlate) este utilizat de guvernul Regatului Unit în tehnologia informației.

9.2 Diagramă Gantt și matrice de rețea

Un alt instrument de analiză este Diagrama Gantt - o diagramă care prezintă sarcini sub formă de segmente pe o linie temporală. Lungimea segmentului corespunde termenului sarcinii. Întregul proiect este prezentat sub forma unui calendar, care vă permite să îl utilizați pentru a controla și a afișa procentul de finalizare a sarcinii.

O varietate de diagrame Gantt sunt matrice de rețea, pentru compilarea cărora se determină următoarele caracteristici (Tabelul 57):

furnizarea de resurse;

succesiunea executării lucrărilor, ținând cont de paralelizarea maximă posibilă a lucrării;

executanţii fiecărei meserii.

masa57 - Lista lucrărilor pentru construirea unei matrice de rețea

Matricea rețelei este o reprezentare grafică a proceselor de implementare a proiectului, în care toate lucrările (management, producție etc.) sunt prezentate într-o anumită secvență tehnologică și interconectare. Matricea rețelei este combinată cu o grilă de timp la scară calendaristică care are „coridoare” orizontale și verticale. „Coridoarele” orizontale caracterizează gradul de conducere, unitate structurală sau funcționar care îndeplinește un anumit loc de muncă; verticală - operațiunile etape și individuale ale procesului de management al proiectului, care au loc în timp. La construirea unei matrice de rețea, sunt utilizate trei concepte de bază: „muncă” (inclusiv așteptări și dependență), „eveniment” și „cale”.

Pe grafic, munca este reprezentată ca o săgeată solidă. Conceptul de „muncă” include procesul de așteptare, adică. un proces care nu necesită muncă și resurse, ci timp, care este reprezentat de o săgeată punctată cu o desemnare a timpului de așteptare deasupra acestuia. Dependența dintre evenimente indică faptul că există o legătură între activități și că nu este nevoie să cheltuiți timp și resurse.

Cel mai important avantaj al matricei de rețea este că nu este nevoie să se calculeze parametrii matricei, deoarece aceștia sunt afișați clar în figură în sine (a se vedea Fig. 29).

Subdiviziuni

Cod de lucru

Durata (zile)

Numărul de personal

în subdiviziune, pers.

Angajat la locul de munca, pers.

Departamentul de tehnolog șef

Departamentul constructului principal.

Atelier de fabricatie snap

Magazin

Magazin de turnătorie.

Magazin de asamblare

Desen29 -Exemplu de matrice de rețea (fragment)

Matricele de rețea trebuie utilizate în toate etapele ciclului de viață al proiectului. Acest lucru va face posibilă prezentarea întregului proces de implementare a proiectului într-o formă vizuală, precum și identificarea compoziției și structurii muncii și a mijloacelor și metodelor acceptabile pentru implementarea acestora, analiza relației dintre executanți și muncă, pregătirea unui document coordonat științific. plan de implementare a întregului complex de lucrări de proiect pentru o utilizare mai eficientă a resurselor disponibile și reducerea termenelor. De asemenea, este posibil să procesați rapid cantități mari de informații, să preziceți progresul muncii pe calea critică și să concentrați atenția managerilor de proiect asupra acestora. Folosind aparatul matematic, este posibil să se determine gradul de probabilitate de implementare a proiectului și să se aloce corect responsabilitatea.