La construirea unei matrice de rețea, sunt utilizate trei concepte de bază: muncă (inclusiv așteptări și dependență), eveniment și cale.

Muncă- acesta este un proces de muncă care necesită timp și resurse (de exemplu, evaluarea situației, analizarea informațiilor). În diagrame, munca este reprezentată ca o linie continuă cu o săgeată. Procesul de așteptare este inclus în lucrare, adică. un proces care nu necesită forță de muncă și resurse, ci necesită timp. Procesul de așteptare este reprezentat de o linie punctată cu o săgeată cu desemnarea timpului de așteptare deasupra acesteia. Dependența dintre două sau mai multe evenimente indică absența necesității de a cheltui timp și resurse, dar indică prezența unei conexiuni între locuri de muncă (începutul unuia sau mai multor joburi depinde de finalizarea altora), este reprezentată printr-o linie punctată cu o săgeată fără a indica ora.

Eveniment- acesta este rezultatul executării tuturor lucrărilor incluse în acest eveniment, permițându-vă să începeți toată munca care iese din acesta. Pe matricea rețelei, evenimentul este reprezentat, de regulă, sub forma unui cerc.

cale- aceasta succesiune continuă activități de la evenimentul inițial până la evenimentul final. Calea cu cea mai mare durată se numește cale critică și este indicată în matrice printr-o linie îngroșată sau dublă cu o săgeată.

Există reguli generale construirea de modele de rețea, a căror cunoaștere vă permite să evitați erorile.

Regula de desemnare a postului.În practică, există adesea cazuri când două sau mai multe joburi ies din același eveniment, rulează în paralel și se termină cu același eveniment.

Regula impas. V model de rețea nu ar trebui să existe fundături, adică evenimente care nu produc nicio lucrare, cu excepția evenimentului rețelei de terminare.

Regula de interzicere a evenimentelor nesecurizate. Nu ar trebui să existe evenimente în modelul de rețea care să nu includă nicio lucrare

Regula imaginii de livrare. Livrarea este un rezultat care este primit în afara sistemului, de exemplu. nu este rezultatul muncii acestei companii.

Regula relațiilor organizatorice și tehnologice dintre lucrări. Modelul de rețea ia în considerare doar legătura directă între locuri de muncă sau legătura prin dependență.

regulă tehnologică construirea modelelor de rețea. Dar dacă este necesar, de exemplu, să se arate că lucrarea este precedată de o altă lucrare, atunci modelul ar trebui să fie reprezentat diferit (cu o săgeată punctată).

Pentru realizarea unui grafic al rețelei este necesar să se stabilească în secvența tehnologică care lucrări trebuie finalizate înainte de începerea acestei lucrări, care sunt începute după finalizarea acestei lucrări, care trebuie finalizate concomitent cu execuția acestei lucrări.

Apartenența lucrării (săgeata) la unul sau la altul „coridor” orizontal este determinată de poziția sa orizontală sau de secțiunea orizontală fără scară în acest „coridor”. Apartenența lucrării (săgeți) la „coridorul” vertical este determinată de liniile verticale care determină scara de timp a matricei.

Durata fiecărei lucrări pe matricea rețelei este determinată de distanța dintre centrele a două evenimente care încadrează această lucrare (săgeată) în proiecție pe axa orizontală a timpului. Locația fiecărui eveniment pe matricea rețelei este determinată de capătul celei mai îndepărtate săgeți din dreapta (pe grila de timp) inclusă în acesta. Toate celelalte săgeți mai puțin îndepărtate la dreapta axei y, incluse în același eveniment, sunt conectate la aceasta printr-o linie întreruptă cu o săgeată la sfârșit.

Dependența, mergând pe o matrice cu o pantă la dreapta axei y, este reprezentată ca o linie întreruptă cu o săgeată la capăt. Dependența care se desfășoară de-a lungul verticală (proiecția sa pe axa orizontală a timpului este un punct și, prin urmare, durata este 0) este reprezentată, ca de obicei, de o săgeată punctată. Abaterea săgeților spre stânga de la axa y pe matricea rețelei nu este permisă. Lungimea liniei ondulate arată cantitatea de slăbire privată.

Cel mai important avantaj matricea rețelei este că nu este nevoie să se calculeze parametrii matricelor, deoarece acestea sunt afișate clar în figură în sine.

dar Această abordare are și dezavantajele ei.- în proiectele complexe, vizibilitatea matricei se pierde din cauza adunării de muncă. În acest caz, este necesară împărțirea matricei în părți - pentru a crea structuri ierarhice, pentru a muta blocuri individuale de lucru în matrici auxiliare.

Setul de instrumente organizaționale. Matrici de rețea

Problema creșterii validității științifice a formării sistemelor de management ridică necesitatea utilizării unor noi metode progresive și a unui instrument organizațional eficient în procesul de proiectare a acestora: matrici de rețea, matrici de separare a sarcinilor de management administrativ, reglementări, modele economice și matematice. , materiale normative privind structurile de conducere, atributii oficiale si etc.

Utilizarea matricelor de rețea în procesul de management face posibilă prezentarea acestui proces într-o formă vizuală, precum și identificarea trăsăturilor situației, structura muncii necesare și mijloacele și metodele acceptabile pentru implementarea lor, analiza relației. între executanți și muncă, pregătiți un plan coordonat bazat științific pentru implementarea întregului complex de muncă pentru a rezolva sarcina atribuită. Un astfel de plan, bazat pe analiza matricei rețelei și identificarea activităților critice, face posibilă realocarea resurselor pentru o utilizare mai eficientă a acestora. De asemenea, devine posibilă, cu ajutorul tehnologiei informatice, procesarea rapidă a unor cantități mari de date de raportare și furnizarea conducerii companiei cu informații în timp util și cuprinzătoare despre starea reală a muncii, ceea ce facilitează corectarea deciziilor luate, prezice progresul muncii. pe calea critică şi concentrează asupra acestora atenţia managerilor de la diferite niveluri. Folosind aparatul matematic, este posibil să se determine gradul de probabilitate a implementării planului și să se distribuie corect responsabilitatea între nivelurile ierarhice de management.

Matricea de decizie a rețelei este un grafic imagine a procesului de management, unde toate operațiunile care sunt necesare pentru atingerea scopului final sunt prezentate într-o anumită secvență tehnologică și interdependență. Matricea rețelei este combinată cu o grilă de timp la scară calendaristică, care are coridoare orizontale și verticale. Coridoarele orizontale caracterizează nivelul de control, subdiviziune structurală sau un funcționar care efectuează una sau alta operațiune a procesului de pregătire, adoptare și implementare a deciziei; verticală - etapele și operațiunile individuale ale procesului decizional care au loc în timp.

Agregare, impact, activitate, schimbare, instrument, combinare, cooperare, coordonare, metodologie, set, succesiune, consecințe, aplicare, adaptare, procedură, rezultat, metodă, mijloace, subiect, tehnologie, universalitate, unificare, factor, funcție, parte, eficienţă. Fundamentarea, dezvoltarea, aprobarea, adaptarea, clasificarea, aplicarea și modernizarea instrumentelor moderne ale organizației.

Toată activitatea organizațională a unui individ, grup, corporație, societate în ansamblu trebuie să fie asigurată de unul sau altul set de mijloace și metode specifice de influență intenționată, reprezentate în mod fiabil de un astfel de concept precum unelte.

Instrumente

(Din lat. - instrument de muncă) - un set ordonat, un complex de mijloace de influență intenționată și metode de aplicare a acestora.

Spre deosebire de un instrument separat, a cărui alegere, adaptare și aplicare pot fi efectuate aleatoriu, în funcție de circumstanțele predominante, setul de instrumente este inițial dezvoltat și format ca un singur complex pentru a asigura implementarea activităților cu scop. Acesta este ceea ce determină atât setul real de instrumente alese și stăpânite, cât și tehnologia cooperării, combinației și aplicării acestora. Mai mult, astfel de interrelații se stabilesc nu numai în cadrul unor seturi relativ independente de instrumente de cercetare și influență, ci și între componentele lor individuale sau ele într-un complex.

Fundamentarea, dezvoltarea, construirea și aplicarea instrumentelor organizației se bazează pe unitatea procesului universal de cercetare și influență, utilizarea potențialului, conținutului și rezultatelor acestuia de către cea mai largă gamă de oameni de știință și practicieni. Acest lucru face posibilă eliminarea paralelismului, duplicarea, inconsecvența, îmbunătățirea succesiunii construirii unei organizații, creșterea semnificativă a eficienței funcționării și dezvoltării acesteia, asigurând coordonarea și adaptarea direcționată a acțiunilor tuturor participanților, utilizatorilor și chiar observatorilor.

O astfel de coordonare este solicitată de o serie de factori obiectivi și obiective subiective ale organizației. În primul rând, instrumentele de cercetare sunt fundamentate, formate și aplicate universal atât organizațiilor obiective, cât și subiective. Mai mult decât atât, adesea el este cel care devine nu numai un singur, ci și singura bază pentru dezvoltarea și implementarea unui impact vizat asupra unei organizații mixte.

Condiții meteorologice pentru organizarea zborurilor avioanelor

Instrumentele de cercetare și influență ar trebui să fie suficient de independente, agregarea lor naturală nu poate distorsiona conținutul și rezultatele aplicației. Această problemă este relevantă în special pentru o mare varietate de organizații conformiste, unde rapoartele sunt întocmite după principiul „atât cât este necesar, atât cât vom arăta”, iar ceea ce s-a întâmplat și rezultatele sale sunt calificate de explicația: „Noi a planificat-o.” Rezolvarea cu succes a acestei probleme face necesară asigurarea nivelului necesar de independență în utilizarea instrumentelor de cercetare și validitatea și eficacitatea impactului. Pe această bază se formulează o regulă organizatorică importantă.

Cercetarea adecvată este esențială pentru a asigura o expunere eficientă

În condiții reale, este important de înțeles că demersul instrumental determină de fapt nu doar două manifestări procedurale independente, ci întreaga scară posibilă de selecție, evaluare, corelare, transformare, cooperare etc. explorat și schimbat. Mai mult, configurația acestei scale poate avea nu doar o reprezentare liniară, ci și paralelă și ramificată, inclusiv multidimensională, care activează dezvoltarea și utilizarea modificărilor derivate ca instrumente independente, cum ar fi clasificarea și corecția ei corespunzătoare.

Formele de modelare a unei astfel de palete de instrumente în procesul de adaptare pot fi, de asemenea, diferențiate și aduse la baza subiect-obiect, procedură, structură, caracteristici specifice și alte caracteristici ale unei anumite organizații. Acest lucru vă permite să determinați mai în detaliu utilizarea unei varietăți de instrumente de cercetare și influență, să le extindeți și să le prezentați sub forma unei game universale de metode și instrumente, să selectați diferențiat, să modificați în mod intenționat și să utilizați modele moderne, adaptate și cele mai eficiente pentru construirea unei organizari intelectuale si materiale (vezi aplicatii, situatia 4) .

Logica construirii și folosirii instrumentelor complexe ale organizației este pusă în bazele dezvoltării, implementării și aplicării unei metodologii specifice de analiză și evaluare. Eficacitatea cercetării este determinată de versatilitatea, diversitatea și nivelul de dezvoltare al paletei de instrumente, formarea unei game largi de metode necesare pentru aplicarea unei game largi de proceduri, aranjarea acestor și a altor componente într-un singur set de aplicații. configuratii.

Toate acestea demonstrează în mod convingător că o bază absolut necesară pentru dezvoltarea și implementarea oricărui impact este un set de instrumente adecvat pentru analizarea și evaluarea calităților distinse și studiate ale unei organizații, determinate de orientarea subiect-obiect. Mai mult, atât subiectul cât și obiectul organizației au influența lor determinantă asupra formării și aplicării instrumentelor specifice.

Deci, de exemplu, subiectul este cel care reprezintă și joacă cele mai probabile scenarii de desfășurare a situației, iar abordarea obiectuală aplicată de acesta formează direct bazele necesare construirii și utilizării instrumentelor de modelare organizațională.

Instrumentele actuale de modelare sunt utilizate pe scară largă și variat în programare, proiectare, dezvoltare, construcție și întreținere a funcționării și dezvoltării unei game largi de organizații. Exemple de astfel de utilizare sunt date pe larg și în detaliu în publicații științifice și rapoarte privind programele de cercetare desfășurate direct la anumite întreprinderi și organizații. Ele dezvăluie în mod cuprinzător și arată în mod convingător natura organizațională a formării și eficacitatea utilizării modelării, versatilitatea, complexitatea și eficacitatea acestui set de instrumente al organizației.

Esența și principalul efect al aplicării sale constă în faptul că modelarea face posibilă evitarea erorilor catastrofale prin efectuarea unui experiment, identificarea tendințelor extreme și determinarea direcțiilor promițătoare. Acest lucru face posibilă realizarea de inovații decisive în construcția, adaptarea și aplicarea instrumentelor specifice de cercetare și transformare a proceselor de organizare mixtă și subiectivă cu mult mai puțini bani, dar cu garanții mai mari.

V viata reala, chiar și atunci când atenția nu este concentrată în mod specific pe utilizarea unor astfel de instrumente, în reprezentările organizării intelectuale a propriei conștiințe, individul oricum, într-un fel sau altul, „defilează” acțiunile viitoare și posibilele consecințe ale acestora, ceea ce în sine. este deja o simulare. Tocmai această natură determină locul cheie, rolul determinant și perspectiva strategică a formării și dezvoltării modelării ca una dintre unitățile fundamentale ale reprezentării moderne a setului de instrumente universal al organizației.

Este clar că setul de instrumente de cercetare include multe altele foarte diverse, în continuă perfecţionare printre modalităţile de studiu a organizaţiei. Compoziția, conținutul, configurațiile lor de interacțiune și utilizare sunt determinate de scopurile, obiectele și condițiile de aplicare, forma de integrare a studiilor individuale și rezultatele acestora în proces. schimbare de organizareși dezvoltarea organizației (vezi anexe, situația 4). Exemple de astfel de integrare vor fi discutate mai detaliat în Cap. 18 al acestui manual, aici autorii se limitează la prevederile deja date pentru prezentarea instrumentelor de cercetare și o evaluare a locului și rolului acestuia în formarea, funcționarea și dezvoltarea unei organizații moderne.

Aplicarea abordării obiect se confruntă în mod inevitabil cu nevoia de a studia și rezolva contradicțiile ierarhice emergente ale organizației. Spre deosebire de auto-organizare, importanța lor în construirea și utilizarea instrumentelor organizaționale universale crește dramatic, pe măsură ce se deplasează în sfera formării și dezvoltării relațiilor de management. În cursul aplicării practice a instrumentelor organizației, în cadrul dezvoltării și implementării unui impact specific, apar direct contradicții în repartizarea puterilor și asigurarea coordonării între participanții la acest proces.

Într-adevăr, diversitatea înțelegerii, contradicțiile de aplicare sau chiar înlocuirea esenței coordonării cu conținutul organizației sunt destul de comune în teorie și practică. Tendințele asemănătoare de comparare, analiză și evaluare a acestora, concluziile făcute asupra lor au actualizat din nou problema relației teoretice și aplicație practică concepte de organizare şi coordonare.

Pe parcursul fundamentarii, construirii si utilizarii unor instrumente complexe de cercetare si impact, raportul de organizare si coordonare devine unul dintre puncte cheie. Mai mult, acest lucru conduce un număr de oameni de știință și practicieni la presupunerea că orice funcție a organizației include, ar trebui sau poate include în mod agregat conținutul coordonării la nivelul subiectului de cercetare sau de impact.

O rezolvare rezonabilă a acestei probleme este necesară pentru a determina manifestarea funcțională a agregatului de coordonare în setul de instrumente al organizației și poate fi considerată conceptual în Fig. 11.1 ca model conceptual.

După cum se poate observa chiar și dintr-o analiză superficială a construcției acestui model, relația reală dintre organizare și coordonare se manifestă în prezența sau absența relațiilor de ierarhie în acestea. Într-adevăr, doar un subordonat poate fi organizat, dar succesul interacțiunii depinde și de cei care nu vă sunt subordonați. Legătura

Orez. 11.1.

acțiunile comune ale diverșilor subiecți independenți pentru atingerea unui singur scop în această etapă sunt asigurate de funcția de coordonare (vezi anexe, situația 2). În această manifestare, coordonarea nu intră în funcția organizației, ci dezvoltă absolut utilizarea instrumentelor organizației.

În același timp, o analiză ulterioară arată că acțiunea de control, ridicându-se la un nivel superior, pentru care toți cei care participă la această interacțiune sunt subordonați, ale căror acțiuni comune sunt posibile și trebuie organizate corespunzător, devine cel mai adesea inadecvată, tardivă sau emasculată de către procedura administrativ-birocratică. În acest caz, conținutul impactului este cumva transformat într-o organizație care este integrată consecvent într-un singur set de instrumente, care este departe de a fi întotdeauna justificat de situație și oferă o soluție eficientă sarcinilor stabilite.

Instrumentul de coordonare este inițial distins ca o alternativă la organizație, oferind interacțiune directă, operațională, egală între toate entitățile interesate, participante sau beneficiare. Se formează, se formează, se implementează, se ajustează și se dezvoltă pe picior de egalitate, în timp real, în cadrul unui spațiu de piață unic socio-economic și administrativ-juridic. Toate acestea fac posibilă crearea condițiilor pentru a asigura cea mai completă, cuprinzătoare, echilibrată și independentă luare în considerare a intereselor private și generale ale oricărei organizații.

În același timp, conținutul și rezultatele coordonării depind în mare măsură de statutul și starea subiecților corespunzători, ceea ce nu asigură întotdeauna egalitatea de șanse pentru interacțiunea lor. În acest caz, coordonarea este transpusă latent sau deschis într-o organizație realizată de un nivel superior, pe baza priorității statutului său formal sau informal și, în unele cazuri, a poziției uneia dintre părți.

Acest fenomen este adesea confundat cu coordonarea, care, potrivit unor cercetători, face parte direct din organizație. Între timp, orientarea unilaterală, verticală, a unei astfel de influențe indică în mod clar lipsa inițială de coordonare în ea și implementarea ei pe o bază strict organizațională, dezvoltată ierarhic. Și într-adevăr, neavând un acord privind interacțiunea acceptabilă pentru toți, părțile, de regulă, apelează la un nivel superior, bazându-se pe participarea organizațională a acestuia la rezolvarea problemei.

Configurația dată reflectă raportul de organizare și coordonare nu numai în studiu, ci și în impactul asupra obiectului. Permite posibilitatea interacțiunii și chiar transformării organizației și coordonării cu obiective specifice și la niveluri specifice de management. Problema implementării complexe a instrumentelor de organizare și coordonare, asigurând interacțiunea acestora în procese și sisteme de management va fi analizată mai detaliat în ultima secțiune a manualului, aici autorii se opresc asupra diferențelor dintre ele deja evidențiate mai sus.

Universalitatea instrumentelor organizației se manifestă nu numai în dezvoltarea și aplicarea unui singur mecanism sau în comutarea sa intenționată cu funcții precum coordonarea. Ea, așa cum sa arătat la începutul acestui capitol, poate fi realizată și în cel mai direct mod într-o combinație absolut necesară, organică și consistentă de cercetare și impact asupra obiectului. În acest sens, trusa universală de instrumente devine una dintre manifestările agregate specifice și, în același timp, cele mai comune ale unei anumite organizații.

Pe baza utilizării unei palete largi de o mare varietate de configurații ale unei combinații de instrumente externe, mijloace, metode, tehnici, proceduri pentru influențarea directă a formării și dezvoltării relațiilor organizaționale în procese și sisteme reale, instrumentele organizației sunt utilizate în forma unor structuri universale complexe care combină componente individuale într-un mecanism care funcționează bine, care acționează în mod intenționat. Procedurile de bază ale unui astfel de mecanism sunt în mod constant actualizate și extinse cu configurații inovatoare care determină în mare măsură esența și conținutul schimbărilor organizaționale și dezvoltarea organizației.

Configurațiile pentru construirea și utilizarea unor astfel de instrumente sunt de înțeles și diverse, sarcinile pe care le rezolvă sunt specifice, dar, în general, cele mai frecvente agregări ale modelelor de bază pot fi reprezentate astfel (Fig. 11.2).

Configurațiile prezentate aici sunt o reprezentare simplificată (liniar-orizontală) care reflectă elementele fundamentale

Orez . 11.2.

principiile, conținutul și succesiunea dezvoltării și construcției lor. În practică, o astfel de dependență se poate ramifica, dezvolta, specializa și moderniza nu numai în etapa de dezvoltare, ci și în cursul utilizării unui set de instrumente specific, care extinde semnificativ paleta de aplicații a utilizării sale.

În același timp, este succesiunea și continuitatea comutării liniare a lanțurilor prezentate, care reflectă o metodologie specifică de construcție. instrumente organizatorice. Deci, în lanțul de la primul nivel, ordinea determină deja rigiditatea reglementării implementării unei anumite comenzi prin propriul statut. În fiecare caz specific, pe această bază, trebuie formate, adaptate și aplicate metode aplicate pentru a asigura realizarea cât mai completă a obiectivelor organizației prin proiectarea și utilizarea țintită a uneia sau alteia agregate.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

ANO VPO „INSTITUTUL KAZAN DE FINANȚE, ECONOMIE ȘI INFORMAȚII”

FACULTATEA DE ECONOMIE SI MANAGEMENT

Lucru de curs

Subiect: „Managementul de proiect”

Pe tema

„Proiect: conceptul și esența proiectului. Instrumente de management de proiect organizațional”

Lucrare finalizată

elev în anul 5

Facultatea de Economie

Abdrashitova G.N.

Kazan

Introducere

1. Proiect

1.1 Conceptul și esența proiectului

1.3 Structurarea proiectului

1.4 Clasificarea proiectelor

2. Instrumente organizatorice pentru managementul proiectelor

2.1 Tipuri de instrumente organizatorice

2.2 Planificarea proiectului

2.3 Grafice de rețea și matrice de rețea

2.4 Matricea de separare a sarcinilor administrative ale managementului (AMS)

2.5 Modelul de management al tehnologiei informației (ITM)

Concluzie

Apendice

Introducere

„Proiectele sunt cele care schimbă această lume” http://www.gkmim.ru/about/publications/book_history . Mulți vor fi surprinși să audă că istoria managementului de proiect a început simultan cu istoria Homo sapiens, care se deosebea de animale tocmai prin capacitatea lor de a influența în mod conștient și intenționat. lumea in scopul schimbarii acestuia.

Astăzi, în comparație cu strămoșii noștri îndepărtați, știm mult mai multe despre lumea din jurul nostru și ne este greu să ne imaginăm capacitatea noastră de a o schimba noi înșine. În același timp, uităm uneori că, cu mii de ani în urmă, un bărbat pentru vânătoarea unui tigru cu dinți de sabie avea nevoie de nu mai puțină inteligență, abilități analitice și capacitatea de a gestiona riscurile decât contemporanul nostru, care făcea afaceri în vastele întinderi ale pieței mondiale. .

De la o modestă vânătoare de mamuți până la cele șapte minuni ale lumii, cei mai buni ai rasei umane trec prin aceiași pași din nou și din nou: concepe, planifica, controlează și implementează.

Deci, încercarea de a găsi primul proiect este condamnată. Un alt lucru este că acei oameni rari care au fost capabili să gestioneze în mod rezonabil, lung cu vederea, fiabil, coerent, realist și inventiv proiecte care schimbă lumea erau foarte rari în orice moment și erau apreciați „pentru greutatea lor în aur”.

Astăzi, dezvoltarea rapidă a civilizației și accelerarea progresului științific și tehnologic dictează alte abordări ale managementului proiectelor. Vremea eroilor trece - vine vremea unei noi profesii cu funcții specifice proprii - managerul de proiect: necesitatea istorică și socială este copt.

De asemenea, merită remarcat faptul că o persoană de-a lungul istoriei sale aproape continuu creează ceva. Dar rezultatele sunt întotdeauna diferite, și anume, conform căreia - s-ar putea spune - o caracteristică universală care ne permite să distingem între ele mai mult sau mai puțin zilnic (de exemplu, în URSS, au fost adesea construite același tip de clădiri cu mai multe etaje). pentru populația orașelor și așezărilor de tip urban) și fructe unice ale activității umane, precum – de exemplu – turnul Ostankino sau tunelul de sub Canalul Mânecii.

Crearea efectivă de articole sau servicii extraordinare este foarte apreciată stadiul prezent mai ales în economiile avansate. Dar nu numai: în Rusia, a existat o conștientizare a importanței acestei abilități, adică a capacității de a gestiona proiecte.

În acest sens, aceasta munca de cursîși propune să dezvăluie esența proiectului și procesul de gestionare a acestuia (obiectul acestei lucrări) prin considerare aspect organizatoric această activitate (subiectul lucrării de curs).

Astfel, se pot distinge următoarele sarcini principale ale cursului:

Luarea în considerare a esenței proiectului și a activităților proiectului;

· luarea în considerare a instrumentelor de management al proiectelor organizaționale.

1. Proiect

1.1 Conceptul și esența proiectului

O organizație modernă este capabilă să existe și să concureze cu succes pe piață numai în condițiile dezvoltării constante și adaptării la condițiile de afaceri în schimbare. Accelerarea ritmului viața modernă, variabilitate mediu inconjurator crește instabilitatea funcționării companiilor, le obligă să efectueze schimbări frecvente și rapide, să se adapteze la schimbările condițiilor externe. Pentru a face față acestei sarcini permite activitate de proiect. „O companie de succes astăzi este o companie care implementează cu succes proiecte” http://projectm.narod.ru/publico12.htm.

Management de proiect pentru În ultima vreme a câștigat recunoașterea drept cea mai bună metodă de planificare și gestionare a implementării proiectelor de investiții. În prezent, o parte semnificativă a activităților organizațiilor se bazează pe proiecte. „Tendința actuală către o dinamică și o variabilitate și mai mare a mediului duce la faptul că, în viitorul previzibil, activitățile companiilor vor fi 100% bazate pe proiecte” http://www.betec.ru/index.php?id= 6&sid=18 .

Există multe definiții ale termenului „proiect”. Aici sunt câțiva dintre ei. Un proiect este „ceva care este conceput sau planificat, de exemplu, o întreprindere mare” http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm, aceasta este o întreprindere temporară concepută pentru a crea produse sau servicii unice .

Temporar înseamnă că orice proiect are un început și un sfârșit atunci când obiectivele stabilite sunt atinse sau se înțelege că aceste obiective nu pot fi atinse. „Unic” înseamnă că produsele sau serviciile create sunt semnificativ diferite de alte produse și servicii similare.

„Proiectul este o activitate unică care presupune implementarea coordonată a acțiunilor interconectate pentru atingerea anumitor obiective în condiții de constrângeri de timp și resurse” http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18 .

O organizație autorizată în domeniul managementului de proiect management de proiect Institutul definește un proiect ca „un set de acțiuni (procese) care aduc rezultate, în cadrul cărora resursele umane, financiare și materiale sunt organizate într-un anumit mod astfel încât rezultatul să corespundă specificațiilor aprobate, costuri și costuri de timp atât din punct de vedere al calității. și cantitate” http ://www.cfin.ru/vernikov/kias/chaose.shtml . Un proiect este înțeles ca un sistem de scopuri formulate în cadrul său, create sau modernizate pentru implementarea lor de obiecte fizice, procese tehnologice; documentația tehnică și organizatorică a acestora, resurse materiale, financiare, de muncă și alte resurse, precum și decizii de managementși activități pentru implementarea acestora.

Lucrarea din planul de proiect reprezintă o activitate necesară pentru a obține rezultate specifice (produse finale nivel inferior). Astfel, activitatea este elementul de bază (discret, component) al activității la cel mai scăzut nivel de detaliu, care necesită timp pentru finalizare și care poate întârzia începerea altor activități. Momentul finalizării lucrării înseamnă faptul de a primi produs final(rezultatul muncii). Munca este un concept de bază și oferă baza pentru organizarea datelor în sistemele de management de proiect. În practică, termenul de sarcină este adesea folosit pentru a se referi la un nivel detaliat al muncii. În sens general, acești doi termeni sunt sinonimi. Termenul de sarcină, totuși, capătă alte semnificații formale în contexte specifice de planificare. De exemplu, în domeniul aerospațial și al apărării, o sarcină se referă adesea la un nivel de lucru rezumat superior care poate conține mai multe grupuri de pachete de lucru. În plus, termenul sarcină este folosit doar în sensul său general, ca sinonim pentru muncă.

Astfel, în sensul modern, proiectele sunt cele care schimbă lumea: construirea unei case sau a unei instalații industriale, un program de cercetare, dezvoltarea de noi tehnologii, realizarea unui film, dezvoltarea unei regiuni - toate acestea sunt proiecte.

1.2 Semne și proprietăți ale proiectului

Toate proiectele au proprietăți comune: includ implementarea coordonată a activităților interconectate; au o durată limitată în timp, cu un început și un sfârșit definit; Fiecare este diferit și unic într-un fel. Proiectul presupune un set de obiective interdependente. Presupune definirea si formularea precisa a obiectivelor, incepand de la cel mai inalt nivel, cu detaliere treptata la nivelurile inferioare. Dacă sincronizarea sarcinilor (operațiilor) interdependente este perturbată, când unele nu pot fi demarate dacă altele nu sunt finalizate, întregul proiect poate fi pus în pericol. Relațiile pot fi atât evidente, cât și reprezintă o natură mai complexă a interacțiunii. „Proiectul este un sistem complex, constând din părți dinamice interconectate, care necesită o abordare specială a managementului” http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm . Proiectul se încheie atunci când obiectivele principale sunt atinse. O parte semnificativă a eforturilor vizează tocmai asigurarea calendarului proiectului.

Diferența dintre un proiect și un sistem de producție constă în unicitatea și unicitatea acestuia. Gradul de unicitate al proiectelor poate varia foarte mult pentru diferite proiecte. Sursele de unicitate pot fi de natură diferită, inclusiv în specificul unei anumite situații de producție. Gradul de unicitate este de obicei determinat de capacitatea de a folosi experiența trecută.

Printre principalele caracteristici ale proiectului se numără http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18:

unicitatea și unicitatea scopurilor și activităților proiectului;

· efectuarea coordonată a lucrărilor interconectate;

concentrare pe atingerea obiectivelor finale;

limitat în timp (prezența unui început și a unui sfârșit);

resurse limitate.

Orice proiect nu există izolat, ci înconjurat de multe subiecte diferite și – în consecință – sub influența influenței lor.

Proiectul are o serie de proprietăți: ia naștere, există și se dezvoltă într-un anumit mediu, numit mediu extern, compoziția proiectului nu rămâne neschimbată în procesul de implementare și dezvoltare: pot apărea noi elemente (obiecte) în acesta și alte elemente pot fi îndepărtate din compoziția sa.

„Participanții la proiect sunt elementul principal al structurii, deoarece asigură implementarea planului” http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm. Fiecare participant are propriile sale funcții, gradul de participare și gradul de responsabilitate pentru soarta proiectului.

1. 3 Structurarea proiect

Pentru a gestiona proiectul, acesta ar trebui să fie împărțit în subsisteme ierarhice și componente. În ceea ce privește managementul de proiect, structura proiectului este un „arboresc” de componente orientate spre produs ale proiectului reprezentate de echipamente, lucrări, servicii și informații obținute în timpul implementării proiectului. Putem spune că structura proiectului este organizarea legăturilor și a relațiilor dintre elementele sale. Formarea structurii proiectului face posibilă prezentarea acestuia sub forma unor blocuri de lucru mult mai mici, până la obținerea celor mai mici articole ce pot fi controlate direct. Aceste blocuri sunt transferate sub controlul specialiștilor individuali responsabili cu realizarea scop specific realizat pe parcursul implementării sarcinilor acestui bloc.

Pentru structurarea proiectului este necesar să se asigure separarea componentelor produselor proiectului, etapelor ciclu de viață, precum și elemente structura organizationala. Procesul de structurare este o parte integrantă a procesului general de planificare a unui proiect și de definire a obiectivelor acestuia, precum și pregătirea unui plan de proiect consolidat (master) și a unei matrice pentru distribuirea responsabilităților și îndatoririlor. Astfel, principalele sarcini de structurare ar trebui să includă următoarele:

defalcarea proiectului în blocuri gestionabile;

repartizarea responsabilității pentru diferitele elemente ale proiectului și legarea muncii cu structura organizației (resurse);

· o evaluare corectă a costurilor necesare - fonduri, timp și resurse materiale;

crearea unei baze unice pentru planificare, bugetare și control al costurilor;

· legarea lucrărilor la proiect cu sistemul contabil din companie;

trecerea de la obiectivele generale la sarcini specifice îndeplinite de departamentele organizației;

Definirea pachetelor de munca (contracte).

Procesul de structurare a proiectului este, de fapt, construirea unei structuri ierarhice de lucru (WBS), adică o împărțire consistentă pe mai multe niveluri a scopului în munca care trebuie făcută pentru a atinge obiectivul.

Fig.1.1 Un exemplu de structură ierarhică a muncii.

Următoarele principii trebuie respectate la construirea unui IRS:

lucrările de nivel inferior sunt o modalitate de a realiza lucrări de nivel superior;

Fiecare loc de muncă părinte poate avea mai multe joburi copil, a căror realizare asigură automat realizarea jobului părinte;

Fiecare loc de muncă copil poate avea doar un loc de muncă părinte;

Descompunerea (parționarea) muncii părintelui în copii se realizează după un criteriu;

· la același nivel, lucrările copilului care descompun părintele trebuie să fie echivalente;

· la construirea unei structuri ierarhice de lucru la diferite niveluri, pot și trebuie aplicate diferite criterii de descompunere;

· succesiunea criteriilor de descompunere a lucrărilor să fie aleasă în așa fel încât, pe cât posibil, dependențele și interacțiunile dintre lucrări să fie la cele mai joase niveluri ale WBS;

· la nivelurile superioare de muncă trebuie să fie autonome.

O împrejurare importantă este și faptul că descompunerea lucrărilor încetează atunci când lucrările de la nivelul inferior îndeplinesc următoarele condiții. În primul rând, munca ar trebui să fie clară și de înțeles pentru manager și participanții la proiect, adică ar trebui să fie destul de elementare. Rezultatul final al lucrării și modul de realizare ar trebui să fie, de asemenea, clare. În plus, caracteristicile timpului și responsabilitatea pentru efectuarea muncii trebuie să fie clar definite.

Considerarea procesului de structurare ca parte integrantă a naturii activităților proiectului a arătat că, în primul rând, procesul de structurare a proiectului este destul de important și în unele cazuri chiar conditie necesara implementarea proiectului. În al doilea rând, structurarea aici servește mai mult buna guvernare proiect („este managementul schimbării, o activitate care vizează implementarea proiectului cu cea mai mare eficiență posibilă în anumite constrângeri de timp, bani gheata(și resurse), precum și calitatea rezultatelor finale ale proiectului” http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm), precum și facilitarea lucrărilor la proiect. Și în al treilea rând, este clar că pe lângă orice altceva, structurarea proiectului este și un mijloc, un set de instrumente care asigură atingerea scopurilor proiectului.

1.4 Clasificarea proiectelor

Pentru o viziune destul de holistică asupra naturii proiectului, consider că este necesar să luăm în considerare diferitele tipuri ale acestuia pentru a lua în considerare caracteristicile acestora.

Fiecare proiect specific este determinat de 4 caracteristici de clasificare: scară; termenii de implementare; calitate; resurse limitate. În plus, este necesar să se țină cont de locul și condițiile de implementare a proiectului.

Se obișnuiește să se distingă următoarele tipuri principale de proiecte:

1. investitie;

2. la scară largă (mici, mega-proiecte);

3. fără defecte;

4. multiproiecte;

5. proiecte individuale;

6. modulare;

7. internaţională.

Pentru proiectele de investiții, trebuie avut în vedere faptul că investițiile pot acoperi atât întregul ciclu științific, tehnic și de producție al creării produselor (resurse, servicii), cât și elementele (etapele): cercetarea, formarea, reorganizarea producției etc. .

Pentru proiectele pe termen scurt, este tipic ca clientul să mărească de obicei costul final (real) al proiectului, deoarece este cel mai interesat să-l finalizeze cât mai curând posibil. Pentru proiectele fără defecte, calitatea superioară este folosită ca factor dominant și, prin urmare, costul lor este de obicei foarte mare. Un exemplu este proiectul de construcție a unei centrale nucleare. Termenul „multi-proiecte” este folosit în cazul implementării mai multor proiecte interdependente.

2. Instrumente de management al proiectelor organizaționale

2.1 Tipuri de instrumente organizatorice

Prima parte a analizat pe scurt natura proiectului și activitățile conexe. Totodată, s-a pus problema structurării muncii pentru atingerea scopurilor proiectului. Este evident că astfel de activități, așa cum sa menționat mai sus, servesc la creșterea eficienței activităților proiectului în diverși parametri (cost, calendar etc.). Instrumentele organizaționale pot fi, de asemenea, denumite printre elementele activității proiectului. Se disting următoarele tipuri de instrumente organizaționale http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm:

1. matrice de rețea (un nivel superior de dezvoltare științifică a „graficelor de rețea”):

prezentați întregul proces de implementare a proiectului într-o formă vizuală,

· identifica componența și structura muncii, precum și mijloacele și metodele acceptabile de implementare a acestora;

analiza relația dintre artiști și muncă;

· pregătirea unui plan coordonat bazat pe știință pentru implementarea întregii game de lucrări la proiect pentru o utilizare mai eficientă a resurselor disponibile și reducerea timpului.

2. Matricea de separare a sarcinilor administrative ale managementului (CAM):

Folosind această matrice în sistemul de management al proiectului, este posibilă împărțirea îndatoririlor, drepturile și responsabilitățile tuturor participanților la proiect din echipa de proiect și, pe această bază, construirea unei structuri organizatorice și dinamice și a unui sistem informațional.

3. modelul tehnologiei informației (ITM):

Ajută la realizarea proiectării tehnologiei de management de proiect, adică stabilirea succesiunii și relației de rezolvare a problemelor de management.

2. 2 Planificarea proiectului

Procesul de planificare se află în centrul implementării proiectului. Planificarea într-o formă sau alta se realizează pe toată durata de viață a proiectului. „Planificarea este proces continuu determinarea celui mai bun curs de acțiune pentru atingerea obiectivelor stabilite, ținând cont de situația actuală” http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18 . La începutul ciclului de viață al unui proiect, se dezvoltă de obicei un plan preliminar informal - o idee aproximativă a ceea ce va trebui făcut în timpul implementării proiectului. Decizia de a selecta un proiect se bazează în mare parte pe evaluări preliminare ale planului. Planificarea formală și detaliată a proiectului începe după luarea deciziei de deschidere. Sunt determinate evenimente cheie - sunt formulate reperele proiectului, sarcinile, lucrările și dependența lor reciprocă.

Planul de proiect este un document unic, coerent și consistent, care include rezultatele planificării tuturor funcțiilor de management al proiectului și stă la baza execuției și controlului proiectului.

2. 3 Grafice de rețea și matrici de rețea

Proiectul constă din mai multe etape și pași desfășurați de diferiți interpreți. Acest proces complex trebuie să fie clar coordonat și legat în timp. Următoarele cerințe sunt impuse sistemelor de planificare și management:

capacitatea de a evalua starea actuală;

prezice cursul viitor al muncii;

· să ajute la alegerea direcției potrivite pentru a influența problemele actuale astfel încât întregul complex de lucrări să fie finalizat la timp și conform bugetului.

În această etapă, este determinată secvența de lucru care face parte din WBS, rezultând un program de rețea. Acest grafic reprezintă un model informațional-dinamic care reflectă relațiile dintre activitățile necesare atingerii scopului final al proiectului. Diagrama de rețea este utilă și în dezvoltarea unor sisteme mari în care sunt angajați mulți executanți de muncă, pentru managementul operațional al dezvoltării.

Diagrama de rețea înfățișează toate relațiile și rezultatele tuturor lucrărilor necesare atingerii scopului final al dezvoltării, sub forma unui grafic direcționat, i.e. o schemă grafică constând din puncte - vârfuri ale graficului, conectate prin linii direcționate - săgeți, care se numesc margini ale graficului. Durata muncii poate fi determinată în prezența normelor de intensitate a muncii - prin calculul corespunzător; în lipsa standardelor de intensitate a muncii – expert. Pe baza programului rețelei și a duratei estimate de lucru, se calculează principalii parametri ai programului.

Există două abordări posibile pentru a construi modele de rețea. În primul caz, săgețile de pe grafic descriu lucrarea, iar vârfurile - evenimentele. Astfel de modele sunt clasificate ca „Job-Arrow” și sunt numite grafice de rețea. În a doua abordare, dimpotrivă, evenimentele corespund săgeților, iar joburile corespund vârfurilor. Asemenea modele sunt clasificate ca „Work-top” și sunt numite rețele de prioritate (fiecare lucrare ulterioară este conectată cu cea anterioară). Pe Fig. Figurile 2.1 și 2.2 prezintă exemple ale acestor tipuri de modele.

Lucrările sunt orice acțiuni care duc la obținerea unor rezultate - evenimente. Evenimentele, cu excepția celui inițial, sunt rezultatul executării lucrării. Doar un job sau o secvență de joburi poate fi executat între două evenimente adiacente.

Pentru a construi modele de rețea, este necesar să se determine relațiile logice dintre joburi. Motivul interconexiunilor sunt, de regulă, limitări tehnologice (începerea unor lucrări depinde de finalizarea altora). Complexul de interrelații dintre lucrări determină succesiunea de execuție a lucrărilor în timp.

Fig.2.1 Model de rețea de tip „Job-arrow” - Diagrama rețelei.

Fig. 2.2 Model de rețea de tip „Work-node” - Rețea de prioritate

La gestionarea activităților de proiect, instrumentele pentru crearea modelelor de rețea ierarhice sunt adesea folosite. „Procesul de construire a unei rețele se face în pași” http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html. În primul rând, se creează nivelul rădăcină al rețelei ierarhice, care constă în tranziții structurale ale sistemului de lucru, reprezentând modulele acestuia. Tot în această etapă sunt create locuri care modelează puncte de interacțiune. Aceste locuri și tranziții structurale sunt conectate prin arce în conformitate cu etapa de implementare a proiectului. Următorii trei pași de generație sunt executați secvenţial pentru fiecare modul. La a doua etapă, se generează o rețea care implementează modulul. Această rețea, la rândul său, va conține tranziții structurale. În această etapă de construcție, arcurile nu sunt create, ci sunt finalizate la pasul următor, unde sunt create subrețele corespunzătoare tranzițiilor structurale. După aceea, sunt difuzați operatori individuali. În procesul de construire a unei astfel de rețele, arcuri sunt create pentru rețeaua de al doilea nivel. La al patrulea pas, sunt create tranziții structurale care implementează proceduri și funcții, dacă există. La pasul final - optimizarea rețelei - sunt eliminate toate tranzițiile goale, adică tranzițiile care au corpuri goale și nu au expresii pe arcurile de ieșire.

Matricele de rețea, așa cum sa menționat mai sus, reprezintă un nivel superior de dezvoltare științifică diagrame de rețea. Acestea sunt „o reprezentare grafică a proceselor de implementare a proiectului, în care toate lucrările (management, producție) sunt prezentate într-o anumită secvență tehnologică și interconectarea și dependența necesare” http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/ cadru.htm#slide0040 .htm

Este combinat cu o grilă temporală la scară calendaristică, care are „coridoare” orizontale și verticale: „coridoare” orizontale caracterizează nivelul de conducere, unitatea structurală sau funcționarul care efectuează o anumită muncă; verticală - operațiunile etape și individuale ale procesului de management al proiectului, care au loc în timp (Anexa 1).

Procesul de construire a unei matrice de rețea bazată pe rețeaua de prioritate („Work-top”) include următorii pași. În primul rând, aceasta este definiția participanților la implementarea proiectului, distribuția lor ierarhică și formatarea sub formă de tabel (de exemplu, așa cum se arată în Anexa 1): rând cu linie de sus în jos, în conformitate cu pozitia ocupata in proiect. Se stabilește ce poate face fiecare și ce se cere cu adevărat de la el pentru nevoile proiectului. Apoi se întocmește o listă de lucrări, a căror implementare este necesară pentru atingerea obiectivelor. Folosind, de exemplu, metoda căii critice, se determină ordinea de execuție a lucrării. Apoi, marcarea lucrării simbol(cerc, pătrat etc.), acestea sunt distribuite în celulele grilei la scară calendaristică, în care este plasat modelul, ale cărui elemente sunt ulterior conectate prin săgeți, ilustrând - la rândul lor - succesiunea lucrărilor.

La construirea unei matrice de rețea, sunt utilizate trei concepte de bază: „muncă” (inclusiv așteptări și dependență), „eveniment” și „cale”.

Munca este un proces de muncă care necesită timp și resurse; conceptul de „muncă” include procesul de așteptare, adică un proces care necesită nu muncă și resurse, ci timp, care este reprezentat de o săgeată punctată cu o desemnare a duratei așteptării deasupra acesteia.

Eveniment - rezultatul executării tuturor lucrărilor incluse în acest eveniment, permițându-vă să începeți toate lucrările care ies din acesta; pe matricea rețelei, un eveniment este de obicei indicat ca un cerc.

Calea - o succesiune continuă de lucrări, începând de la evenimentul inițial și terminând cu cel final; calea cu cea mai mare durată se numește cale critică și este indicată în matrice printr-o săgeată îngroșată sau dublă.

Se disting următorii parametri ai graficelor de rețea:

momentul începerii timpurii (RN) a acestei lucrări;

timpul de finalizare anticipată (RO) a acestei lucrări;

ora de începere tardivă (LN) a acestei lucrări;

timpul de finalizare cu întârziere (LT) a acestei lucrări;

o rezervă completă de timp pentru această lucrare;

rezerva de timp privata pentru aceasta lucrare;

Factorul de stres la locul de muncă.

Adică, se poate observa aici că aproape toate sunt asociate cu o limitare temporară a muncii, pe baza căreia putem afirma cu încredere că utilizarea diagramelor de rețea în general și a matricelor de rețea în special este menită să asigure, în primul rând dintre toate, planificarea calendarului diferitelor lucrări. Metodele de planificare a rețelei sunt „metode al căror obiectiv principal este de a minimiza durata proiectului” http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html. Aceasta, la rândul său, va permite o planificare mai rațională a muncii și a resurselor în etapele activităților proiectului, unele sau toate dintre acestea fiind identificate tocmai ca urmare a construirii unei matrice de rețea.

2.4 Matricea de separare a sarcinilor administrative ale managementului (AMS)

Matricea RAZU poate fi considerată un mijloc de potrivire a intrărilor și ieșirilor sistemului. Se compune din următoarele elemente:

· în denumirile coloanelor sunt intrări - divizii funcționale, servicii, poziții ale participanților la proiect;

· în coloanele denumirilor liniilor sunt enumerate sarcinile, i.e. activitățile care compun procesul de management al proiectului;

· în domeniul matricei, semnele convenționale denotă funcții de transformare care conectează seturi de intrări și ieșiri.

Astfel, matricea de separare a sarcinilor administrative ale managementului asigură, în primul rând, vizibilitatea planificării muncii în mod specific pentru anumiți oficiali sau departamente ale organizației. Și dintre funcțiile de control (transformare) la proiectarea matricei RAZU, se disting următoarele:

Responsabilitate pentru rezolvarea unei anumite probleme de management de proiect;

conținutul activităților executantului pentru implementarea sarcinii;

· continutul activitatilor antreprenorului pentru pregatirea si mentinerea implementarii sarcinii.

2.5 Model de management al tehnologiei informației (ITM)

ITM este un model de proces de management care conține o descriere standardizată a procedurii și condițiilor pentru rezolvarea sarcinilor de management de proiect. Scopul principal este o descriere a tehnologiei de management de proiect, adică stabilirea secvenței și interconectarii rezolvării întregului complex de sarcini de management de proiect.

Există următoarele etape ale dezvoltării ITM:

sunt în curs de elaborare tabele informative (Fig. 2.3);

Modelele de tehnologia informației se formează pe baza tabelelor de informații: responsabilitatea pentru rezolvarea unei anumite sarcini de management de proiect; conținutul activităților contractantului pentru implementarea sarcinii; conţinutul activităţilor executantului în pregătire şi întreținere implementarea sarcinilor - funcții de transformare care apar în matricea RAZU;

· se formează un model consolidat de management al proiectelor, care este un instrument organizațional eficient pentru construirea unui sistem pentru furnizarea de funcții de management vizate.

Fig. 2.3 Un exemplu de tabel de informații la construirea unui ITM

Pentru a construi un model de tehnologie a informației, trebuie să:

· evidențiați funcțiile de control țintă, care sunt afișate în rândurile primei coloane (stânga) a tabelului;

determinați subsistemele suport (sunt indicate în denumirile coloanelor rămase);

· stabiliți locul fiecărei sarcini (din tabelele cu informații) în model. Pentru a face acest lucru, este necesar să verificați conformitatea sarcinii funcției de control obiectiv cu subsistemul suport și să o scrieți în pătratul corespunzător al modelului matriceal. Rezultatul este un model consolidat de management al proiectelor care vă permite să analizați performanța tuturor funcțiilor de management al țintei și să construiți un clasificator al lucrărilor executanților. Reprezinta practic Descrierea postului performer, cu care este convenabil să lucreze un specialist și care este ușor de controlat de conducere. Materialul discutat mai sus arată similitudinea unor instrumente organizaționale precum matricea RAZU și ITM. Și anume, asemănarea constă în faptul că în ambele cazuri sunt coordonate diferitele elemente ale sistemului de activitate al proiectului. Totodată, matricea RAZU coordonează sarcinile cu care se confruntă structura de execuție și antreprenorul specific, indicând lucrarea și responsabilitatea. Iar modelul tehnologiei informației reflectă relația dintre functii obiective si asigurarea realizarii obiectivelor. În același timp, modelele de rețea reflectă relația dintre muncă (resurse) și rezultate la o anumită etapă. Acest lucru este comun cu matricea RAZU și ITM.

Concluzie

În conformitate cu tema desemnată a lucrării acestui curs și cu obiectivele stabilite, a fost luată în considerare esența proiectului și a activităților proiectului, iar instrumentele organizatorice pentru managementul proiectului au fost considerate ca fiind cele mai importante mijloace de atingere a obiectivelor stabilite pentru managementul proiectului.

Materialul luat în considerare a arătat că proiectul este un concept ambiguu, iar domeniul de aplicare al acestuia este practic nelimitat. În plus, activitățile proiectului nu numai că s-au dovedit pozitiv, dar și astăzi continuă să se dezvolte și să se răspândească într-un ritm destul de bun.

De asemenea, se poate observa că un concept mai important este activitatea de proiect, și nu un proiect ca atare: până la urmă, fără implementarea planului, proiectul își pierde din valoare. Implementarea proiectului este direct legată de procese precum structurarea proiectului și alte acțiuni care fac parte din procesul de planificare (care are loc pe parcursul întregii activități a proiectului).

Dintre metodele și mijloacele care vizează îmbunătățirea eficienței acțiunilor pentru atingerea obiectivelor proiectului, se remarcă instrumentele de management al proiectelor organizaționale: matrice de rețea ca nivel superior de dezvoltare științifică a diagramelor de rețea, o matrice de separare a sarcinilor de management administrativ și modelul tehnologiei informaţiei.

Materialul de mai sus arată eficacitatea utilizării acestor tipuri de instrumente organizaționale, deoarece utilizarea lor vă permite să creșteți eficacitatea activităților pentru atingerea obiectivelor stabilite pentru echipa de proiect.

Bibliografie

1. Mazur I.I., Shapiro V.D. Restructurarea intreprinderilor si companiilor. Ghid de ajutor - « facultate”, M., 2000.

2. Mazur I.I., Shapiro V.D. Management de proiect. Manual de referință. Moscova: Școala superioară, 2004.

3. Shapiro V.D. etc Managementul proiectelor. Manual pentru universități - Sankt Petersburg; „TwoTri”, 2005.

4. „Cum să gestionezi proiecte” Burkov V.N., Novikov D.A. 2005.

5. Un curs de prelegeri pe tema „Managementul de proiect”.

6. Managementul investițiilor: În 2 vol. / V.V. Sheremet, V.M. Pavlyuchenko, V.D. Shapiro și alții - M. Higher School, 2005.

7. Managementul proiectelor. Dicționar explicativ englez-rus - carte de referință. / Ed. prof. V.D. Shapiro. M .: „Școala superioară”, 2000.

8. http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm

9. http://projectm.narod.ru/publico12.htm

10. http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18

11. http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html

12. http://www.gkmim.ru/about/publications/book_history

13. http://www.cfin.ru/vernikov/kias/chaose.shtml

14. http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html

15. http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm

Anexa 1

Documente similare

Principii de construire a structurilor organizatorice de management de proiect. Structura organizatorică și sistemul de relații dintre participanții la proiect. Metode și mijloace moderne de modelare organizațională a proiectelor. Instrumentare modernă și tradițională.

lucrare de termen, adăugată 27.05.2014


Concepte de bază ale managementului de proiect și un model fundamental care dezvăluie relația lor. Scopul, strategia, rezultatul și parametrii gestionați ai proiectului, mediul acestuia. Structuri organizatorice ale managementului de proiect. Principalele faze ale ciclului de viață al proiectului.

prelegere, adăugată 31.10.2013


Metode de calcul al modelului de rețea. Indicatori ai duratei de lucru, dispersie și gradul de implementare a proiectului. Matrice de separare a sarcinilor administrative ale managementului, comparații pereche și preferințe ale sarcinilor manageriale. Volumul de lucru al diviziunilor structurale.

lucrare de termen, adăugată 23.06.2011


Esența, conceptul și principalele tipuri de management al proiectelor de dezvoltare imobiliară. Conceptul de proiect de dezvoltare și principalele caracteristici ale managementului imobiliar comercial. Justificare financiara si economica a proiectului. Analiza pietei imobiliare comerciale.

lucrare de termen, adăugată 25.03.2011


Esența și relevanța managementului de proiect. Metode de cercetare și justificare a investițiilor în proiect. Risc de proiect și managementul costurilor. Organizarea de finanțare a proiectelor, licitații și contracte. Planificarea si formele structurii managementului proiectelor.

rezumat, adăugat 14.02.2011


Conceptul și proprietățile caracteristice ale proiectului, trăsăturile sale distinctive și semnificația. Etapele dezvoltării conceptului de proiect și criteriile de evaluare a eficacității sale practice. Metode de planificare și management de proiect. Evaluarea și managementul posibilelor riscuri.

curs de prelegeri, adăugat 24.02.2011


lucrare de termen, adăugată 11.11.2014


Esența și cerințele pentru proiecte în munca sociala. Fazele ciclului de viață al proiectului. Analiza sistemului de creare și management al principalelor funcții ale proiectului pe exemplul proiectului GBOU TsVR „Ramenki”. Principalele modalități de implementare eficientă a proiectului social.

lucrare de termen, adăugată 14.11.2016


importanță strategică metode moderneși instrumente de management de proiect. Caracteristicile principalelor metode de management de proiect. Fazele ciclului de viață al proiectului. Faza de dezvoltare ofertă comercială. Planificarea formală și detaliată a proiectului.

test, adaugat 02.04.2010


Definirea functiei de management de proiect. Un număr dintre cele mai importante caracteristici ale proiectului, subsistemele acestora, forme organizatorice, soiuri, metode de management. Activități de bază care trebuie desfășurate de manageri la toate nivelurile proiectului.

PROIECT

Cazul 1

Figura prezintă o imagine a modelului de rețea al „Proiectului de creare a unui nou produs farmaceutic»:

Găsiți calea critică.

Cazul #2

Figura prezintă o imagine a modelului de rețea al Proiectului Alpha, este necesar să se identifice calea critică:

Cazul #3

Cazul №4

Figura prezintă o imagine a modelului de rețea al proiectului „BBB”, este necesar să se identifice calea critică:

Cazul #5

Figura prezintă o imagine a modelului de rețea al Proiectului „A”, este necesar să se identifice calea critică:

MANAGEMENTUL ECHIPEI DE PROIECT

Cazul 1

Selectați cel mai profitabil proiect pentru echipa de proiect Aquarium (prin calcularea ratei de rentabilitate a proiectelor): Proiectul A necesită o investiție de 900, flux de venituri: primul an - 350, al doilea an - 425, al treilea an - 650. Proiectul B necesită costă 325 și va oferi venituri: primul an - 100, al doilea an - 200, al treilea an - 300. Rata de actualizare este de 10%.

Cazul #2

Politica de creditare a Investor Bank limitează termenul de rambursare a împrumutului acordat pentru finanțarea proiectelor de investiții aferente industriei materiale de construcții, trei ani. Va exista un împrumut pentru grupul de proiecte Alfa pentru construirea unei fabrici de cărămidă în valoare de 1.300 de milioane de ruble dacă fluxul de venit este de 500 de milioane de ruble? anual, rata de reducere - 8%

Cazul #3

Echipa de proiect West trebuie să calculeze valoarea actuală netă a venitului din proiect. Costul proiectului este de 2450 de milioane de ruble, fluxul de venituri: în primul an - 100 de milioane de ruble, în al doilea - 550 de milioane de ruble, în al treilea 800 de milioane de ruble, în al patrulea - 1200 de milioane de ruble, în al cincilea - 1500 de milioane de ruble, rata de reducere - 10%.

Cazul №4

Echipa de proiect Voskhod trebuie să calculeze rata de rentabilitate a unui proiect în valoare de 1400 de milioane de ruble, dacă în primul an de funcționare va aduce o pierdere de 200 de milioane de ruble, în următorii cinci ani venitul anual va fi de 350 de milioane de ruble, rata de actualizare este de 6%.

Cazul #5

Ce proiect ar trebui să fie preferat de echipa de proiect Alfavit? Costurile proiectului Omega - 800 de milioane de ruble, venituri: în primul an - 200 de milioane de ruble, în al doilea - 350 de milioane de ruble, în al treilea - 400 de milioane de ruble, în al patrulea an - 500 de milioane de ruble, rata de reducere este de 11%. Costul proiectului Alpha este de 2.100 de milioane de ruble, venitul pentru cinci ani este de 600 de milioane de ruble anual, rata de actualizare este de 8%.

MANAGEMENTUL COMUNICĂRII PROIECTULUI

Cazul 1

Cazul #2

Figura prezintă structura organizatorică a managementului, determină tipul structurii organizaționale și identifică dezavantajele și avantajele acesteia

Cazul #3

Figura prezintă structura organizatorică a managementului, determină tipul structurii organizaționale și identifică dezavantajele și avantajele acesteia

Cazul №4

Figura prezintă structura organizatorică a managementului, determină tipul structurii organizaționale și identifică dezavantajele și avantajele acesteia

Cazul #5

Figura prezintă structura organizatorică a managementului, determină tipul structurii organizaționale și identifică dezavantajele și avantajele acesteia.

BUGETAREA PROIECTULUI

Cazul 1

Determinați perioada de rambursare a proiectului de investiții Ural, care necesită o investiție de 1000. Fluxul de venit estimat va fi: primul an - 200, al doilea - 500, al treilea - 600, al patrulea - 800, al cincilea - 900. Rate de reducere - 15%.

Cazul #2

Calculați valoarea actuală netă a venitului proiectului Ural, care necesită o investiție de 1000. Fluxul de venit proiectat va fi: primul an - 200, al doilea - 500, al treilea - 600, al patrulea - 800, al cincilea - 900. Rate de reducere - 15%.

1. Costuri reduse ale proiectului - 1000

2. Suma venitului redus - 1851

3. Valoarea actualizată netă a venitului - 851

Cazul №4

Alegeți cel mai profitabil proiect (calcularea ratei de rentabilitate a proiectelor): Proiectul A necesită o investiție de 900, flux de venituri: primul an - 300, al doilea an - 400, al treilea an - 600. Proiectul B necesită costuri de 325 și va asigura venit: primul an - 100, al doilea an - 200, al treilea an - 300. Rata de reducere - 10%.

Cazul #5

Calculați perioada de rambursare pentru proiectul Sun, care necesită costuri în valoare de 850 de milioane de ruble. și furnizarea de venituri: în primul an - 85 de milioane de ruble, în al doilea - 300 de milioane de ruble, în al treilea - 400 de milioane de ruble, în al patrulea - 500 de milioane de ruble, în al cincilea an - 600 de milioane de ruble. , rata de actualizare - 12% (evaluarea afacerii).