Anexa 1 INSTRUMENTELE DE AFACERI ALE PROCESULUI DE INOVARE Ca orice aspect al activităților unei corporații, firme, industrie, procesul de inovare poate fi descris și sistematizat. Desigur, vorbim despre o schemă, cu toate acestea, chiar și o descriere schematică are valoarea ei.

Conceptul de proces și faza de afaceri Alte concepte care necesită clarificare sunt procesul și faza de afaceri. În literatura de specialitate, există două definiții ale conceptului de proces de afaceri: date de Hammer și Champi, precum și Scheer. Ambele definiții nu se contrazic. V

Interrelația dintre risc și procesul de afaceri Orice proces de afaceri, chiar și cel mai mic și mai nesemnificativ, este întotdeauna interconectat cu o serie de riscuri. Dacă aceste riscuri sunt realizate, scopul unui astfel de proces de afaceri este atins parțial sau nu este atins deloc. Cu alte cuvinte, la ieșire

ANALIZA ROLULUI CA PARTE A PROCESULUI DE MANAGEMENT PERFORMANȚEI După cum va fi explicat mai detaliat în Cap. 33, baza pentru planificarea proceselor de executare a muncii și verificarea indicatorilor de performanță se stabilește profilul rolului. Pentru a dezvolta un profil de rol, liniar

Formați o echipă care va îmbunătăți procesul de afaceri Decideți cine va implementa proiectul. Echipa trebuie să fie formată din următoarele persoane: Manager de proiect. Selectați persoana care va acționa ca manager de proiect. Acest

Crearea unui proces de afaceri Pentru a mapa corect un proces care trebuie schimbat, trebuie să documentați toate activitățile din cadrul procesului fără excepție. De exemplu, schema procesului de deschidere de noi conturi, care a decis să se îmbunătățească

Etapa 3. Reproiectarea procesului de afaceri Deci, ați studiat în detaliu procesul de afaceri pe care urmează să-l îmbunătățiți. Acum este timpul ca tu și echipa ta să faci schimbările necesare pentru a obține rezultatele planificate. În timpul reproiectării, tu

Documentarea noului design al procesului de afaceri Descrieți în detaliu versiunea finală a procesului de afaceri actualizat sub forma unei diagrame funcționale. Omite detaliile cu privire la cine anume va fi responsabil pentru îndeplinirea anumitor sarcini. Veți actualiza aceste informații mai târziu. Pe

Trei procese cheie de afaceri managementul resurselor umane, planificare strategicași Activitățile de bază - cele trei procese cheie de afaceri ale organizației - au fost și rămân elementele de bază ale unui sistem de execuție bun. Cu toate acestea, schimbări în economie

Partea a III-a Trei procese cheie de afaceri ale sistemului

INTRODUCERE ............................................................. . ................................................. ...............3

1. FUNDAMENTE TEORETICE ALE ANALIZEI PROCESELOR DE AFACERI ALE DEPARTAMENTULUI ÎNTREPRINDERII .................................. .............................................. ............................. ................6

1.1. Esența conceptului de „proces de afaceri” și componentele sale............................... .............6

1.3. Teoria reinginerării proceselor de afaceri ............................................. ............. ..........10

1.2. Metodologia de aplicare a analizei costurilor funcționale a proceselor de afaceri .................................. .......................... ................................ ......................... ......................... şaisprezece

2. ANALIZA SISTEMULUI DE GESTIUNE A ACTIVITĂȚILOR DEPARTAMENTULUI DE ALIMENTARE MATERIALE ȘI TEHNICĂ A OAO METALLURGREMONT............................. ................. ................................ ................. ....26

2.1. Caracteristicile OAO Metallurgremont .................................................. ......... ........26

2.2. Analiza activităților financiare și economice ale întreprinderii ................................... 30

2.3. Analiza functionala a costurilor si reinginerirea procesului de business „Decontari cu furnizorii si contractorii” si elaborarea de recomandari pentru optimizarea activitatilor departamentului....................... ........................ ................................ .........................54

2.4. Evaluarea efectului economic și organizatoric din implementarea recomandărilor propuse .................................... .......................................................... .........69

CONCLUZIE................................................. ................................................. . ......81

BIBLIOGRAFIE................................................. . ........................................84

APLICAȚII

INTRODUCERE

Pentru funcționarea cu succes în condițiile de piață, o organizație are nevoie de: utilizarea eficientă a resurselor disponibile (tehnologie, active imobilizate, capital, personal, informații); identificarea rezervelor interne, în special, în domeniul managementului. Una dintre aceste metode este analiza costurilor funcționale (sau FSA). Cu ajutorul acestuia, este posibilă simplificarea sistemului de management, creșterea eficienței managementului, reducerea costurilor generale etc.

Analiza costurilor funcționale este înțeleasă ca o metodă a unui studiu sistematic cuprinzător al costului și caracteristicilor produselor, inclusiv funcțiile și resursele implicate în producție, vânzări, livrare, suport tehnic, furnizare de servicii și asigurare a calității. Această metodă are ca scop optimizarea relației dintre calitatea, utilitatea funcțiilor obiectului și costurile implementării acestora în toate etapele ciclului său de viață.

Relevanța acestei lucrări constă în faptul că, în prezent, FSA, împreună cu conceptul de reinginiere a proceselor de afaceri, devine unul dintre principalele instrumente de management menite să evalueze, să elaboreze recomandări și ajustări curente în cadrul procesele organizatoriceîntreprinderilor. Importanța studierii acestei tehnici și marele interes pentru această temă din partea cercetătorilor este evidențiată de un număr mare de articole consacrate acestei probleme în literatura de specialitate și în revista economică și de management. Kibanov A. Ya., Ryzhova V. V., Karpunin M. G., Maidanchik B. I., Moiseeva N. K., Rodkina T. A., Pankov V. A. ., Kovalevsky S.V., Byvshev A.P., Shcherbakov V.A., Sharonov V.I. și alții Conceptul de reinginiere a proceselor de afaceri este luat în considerare în lucrările oamenilor de știință străini și autohtoni: Vendrov A.M., Sheer A.V., Robson M., Ullah F., Repin V.V., Elliferov V.G., Abdikeev N. .M., Danko T.P. si etc.

În majoritatea materialelor științifice, FSA este considerată ca o metodă de analiză precisă a funcțiilor managementului (sau managerial FSA). Esența abordării funcționale este de a considera obiectul nu în forma sa specifică, ci ca un set de funcții pe care trebuie să le îndeplinească. Cu toate acestea, aplicarea acestei metode nu se limitează la aceasta. FCA este, de asemenea, un instrument util în domeniul managementului costurilor, deoarece se bazează pe conceptul de cost operațional.

Ca orice alt tip de analiză, utilizarea FSA pentru a caracteriza un obiect începe cu o evaluare cuprinzătoare a întreprinderii (starea financiară, structura organizatorică, definirea criteriilor și indicatorilor pentru evaluarea unui obiect etc.). Utilizarea rațională a acestei metode vă permite să identificați rezervele necesare ale întreprinderii - un factor cheie de succes pentru activitatea de succes pe piață.

obiectiv de absolvire munca de calificare- să analizeze activitățile departamentului de aprovizionare cu materiale și tehnică (denumit în continuare OMTS) al SA Metalluremont în cadrul procesului „Decontări cu furnizorii și antreprenorii” și să dezvolte măsuri de îmbunătățire a eficienței managementului costurilor pentru implementarea acestuia. Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să rezolvați următoarele sarcini:

să studieze și să sistematizeze prevederile teoretice care caracterizează conceptul de „proces de afaceri” și componentele acestuia, precum și algoritmul de reinginerire a proceselor de afaceri;

să studieze fundamentele teoretice ale aplicării analizei costurilor funcționale;

evaluează starea financiară și economică a OAO Metallurremont, evaluează eficiența managementului organizației;

identifică caracteristicile organizării activităților departamentului de aprovizionare materiale și tehnică a OJSC „Metallurgremont” în cadrul procesului „Decontări cu furnizorii și antreprenorii”;

estimarea costului implementării procesului „Decontări cu furnizorii și antreprenorii” - aspectul central al activităților OMTS al SA „Metalluremont”;

să identifice posibile rezerve în implementarea funcțiilor OMTS ale OJSC Metalluremont în cadrul procesului în cauză;

determina efectul economic si organizatoric in implementarea recomandarilor propuse.

Obiectul de studiu al lucrării de calificare finală este OMTS SA „Metalluremont”.

Obiectul cercetării lucrării finale de calificare îl constituie sistemul de gestionare a procesului de decontare cu furnizorii și antreprenorii.

Pentru o evaluare cuprinzătoare a întreprinderii și implementarea metodelor care vizează rezolvarea problemelor de mai sus, sunt utilizate următoarele documente și surse de reglementare:

literatura de specialitate privind modelarea si clasificarea proceselor de afaceri, analiza costurilor functionale, reinginerirea proceselor de afaceri, analiza activitate economicăși specificul întreprinderii;

anuale și trimestriale situațiile financiare OAO „Metalluremont”;

documentația de reglementare care însoțește procesul „Decontări cu furnizorii și antreprenorii”;

fișele postului și regulamentele privind OMTS ale SA Metalluremont etc.

Metode utilizate în analiză: analiza costurilor funcționale, analiza proceselor, analiza verticală și orizontală, calculul indicatorilor cantitativi și calitativi, modelarea factorilor, evaluările experților, metoda comparației, interviul, fotografia zilei de lucru, modelul de evaluare a managementului funcțional.

1. Baza teoretica analiza proceselor de afaceri ale departamentului întreprinderii

1.1. Esența conceptului de „proces de afaceri” și componentele sale

Organizarea modernă în contextul abordării proceselor funcționale este considerată ca un ansamblu de departamente specializate și, în același timp, ca o activitate de implementare a proceselor. Această înțelegere a organizării în domeniul teoriilor științifice și al metodelor practice de management în stadiul actual de dezvoltare a „gândirii manageriale” formează o serie de contradicții semnificative între structura organizatorică a întreprinderii și sarcinile unei anumite unități, și anume:

legături limitate între departamente;

lupta între departamente pentru sferele de influență în cadrul organizației;

suboptimizarea unităților din zona lor de responsabilitate și, ca urmare, un conflict de obiective și un conflict de acțiuni.

Analiza acestor probleme și a altor câteva probleme a oferit baza schimbărilor care au avut loc în ultimii ani. În prezent, întreprinderea nu este văzută ca o colecție de departamente, ci ca o colecție de procese de afaceri. Această viziune se bazează pe afirmația că fiecare proces individual are un furnizor și un consumator:

Orez. 1. Modelul „Furnizor-proces-consumator”

Avantajele acestei abordări:

concentrarea asupra fiecărui proces contribuie la o mai bună satisfacție a clienților;

crearea de valoare în raport cu produsele finale este concentrată în procesele organizaționale;

la atribuirea deținătorilor de proces responsabili pentru proces, este posibil să se evite distribuirea fragmentată a responsabilităților;

managementul proceselor vă permite să creați cea mai bună bază pentru controlul timpului de muncă și al resurselor consumate;

atunci când gestionați un proces holistic care trece prin mai multe departamente, mai degrabă decât prin departamente individuale, riscul de suboptimizare este redus;

Conceptul de proces de afaceri poate fi definit în moduri diferite (vezi Anexa 1), dar, în esență, toate definițiile acestui termen pot fi reduse la următoarele:

Acesta este un lanț de acțiuni repetate, conectate logic, în urma cărora resursele întreprinderii sunt folosite pentru a procesa un obiect (fizic sau virtual) pentru a obține anumite rezultate măsurabile sau produse care să satisfacă consumatorii interni sau externi.

Un proces de afaceri poate fi luat în considerare într-o singură unitate organizațională, se poate întinde pe mai multe unități sau chiar în mai multe organizații diferite.

Principalele elemente ale ingineriei - metode de construire a proceselor de afaceri într-o organizație, sunt următoarele:

Proprietarul procesului de afaceri (persoană responsabilă oficial care gestionează procesul de afaceri)

„Intrarea” și „Ieșirea” procesului de afaceri - respectiv, resursa convertită și rezultatul procesului de afaceri.

Managementul documentelor - un sistem de suport documentar pentru activitățile organizației (fișe de post, regulamente pentru activitatea departamentelor etc.)

Model - descriere grafică, tabelară, textuală, simbolică a unui proces de afaceri sau a acestora set interconectat.

Indicatori de proces de afaceri - parametri cantitativi și/sau calitativi care caracterizează procesul de afaceri și rezultatul acestuia.

Furnizor - o entitate care furnizează resurse.

Consumator (client) - un subiect care primește rezultatul unui proces de afaceri. Utilizatorul poate fi:

a) intern - situat în organizație și în cursul activităților acesteia folosind rezultatele (ieșirile) procesului anterior de afaceri;

b) extern - situat în afara organizației și utilizând sau consumând rezultatul activității (output-ului) organizației.

O operațiune (lucrare) este o parte a unui proces de afaceri.

Reglementarea procesului de afaceri (descrierea procesului de afaceri) - un document care descrie succesiunea operațiunilor, responsabilitatea, procedura de interacțiune a interpreților și procedura de luare a deciziilor privind îmbunătățirile.

Resurse - informații (documente, dosare), finanțe, materiale, personal, echipamente, infrastructură, mediu, software necesare desfășurării unui proces de afaceri.

Funcția - direcția de activitate a unui element al structurii organizatorice, care este un ansamblu de operațiuni omogene efectuate în mod continuu.

Totalitatea elementelor principale considerate ale categoriei „proces de afaceri” în relația lor poate fi reprezentată prin următoarea diagramă:

Orez. 2. Schema conceptuală a controlului procesului

Un pas important în structurarea activităților oricărei organizații este alocarea și clasificarea proceselor de afaceri. În ceea ce privește obținerea valorii adăugate a unui produs sau serviciu, se pot distinge următoarele clase de procese:

procese de bază;

Procese de sprijin.

Un rol cheie în construirea unui sistem de procese de afaceri într-o organizație îl joacă crearea unui „model de afaceri”, adică o descriere formalizată (grafică, tabelară, textuală, simbolică) a proceselor de afaceri care reflectă activitățile reale sau intenționate. a întreprinderii. Pentru a modela procesele de afaceri, sunt utilizate mai multe metode diferite, a căror bază sunt atât abordări structurale, cât și orientate pe obiecte ale modelării. Cele mai comune metode includ:

Metoda de modelare funcțională SADT (IDEF0);

Metoda de modelare a proceselor IDEF3;

Simularea fluxurilor de date DFD;

metoda ARIS;

metoda Ericsson-Penker;

O tehnică de modelare utilizată în tehnologia Rational Unified Process.

La dezvoltare structura organizationalaîntreprindere, bazată pe metodologia de reinginerie a proceselor de afaceri, una dintre primele și pași critici este analiza întreprinderii. Analiza începe cu identificarea și descrierea proceselor de afaceri care au loc în întreprindere.
Dezvoltarea unui model de reinginiere a proceselor de afaceri (BP) pentru o organizație este o sarcină complexă, a cărei soluție necesită utilizarea unor tehnici și instrumente speciale bazate pe metode de analiză structurală.
Analiza structurală se numește de obicei o metodă de studiere a unui sistem, care începe cu privirea generală a acestuia și apoi detaliile, dobândind o structură ierarhică cu un număr tot mai mare de niveluri. Aceste metode se caracterizează prin:
- împărțirea în niveluri de abstractizare cu o limită a numărului de elemente la fiecare nivel (de obicei de la 3 la 7, în timp ce limita superioară corespunde capacităților creierului uman de a percepe o anumită cantitate
obiecte interconectate, iar cel de jos este ales din motive de bun simț);
un context limitat care include doar detalii esențiale la fiecare nivel;
utilizarea unor reguli stricte de înregistrare formală;
abordare succesivă a rezultatului final. Metodele de analiză structurală fac posibilă depășirea complexității sistemelor mari prin împărțirea lor în părți („cutii negre”) și organizarea ierarhică a acestor „cutii negre”. Avantajul utilizării cutiilor negre este că utilizatorul nu trebuie să știe cum funcționează. Este necesar doar să cunoașteți intrările și ieșirile sale, precum și scopul acestuia (adică funcția pe care o îndeplinește). În lumea din jurul nostru, „cutiile negre” se găsesc în număr mare: un magnetofon și un televizor la nivel de gospodărie, o întreprindere din punctul de vedere al clientului etc.
Astfel, primul pas în simplificarea unui sistem complex este împărțirea acestuia în „cutii negre” (principiul „împărți și cuceri” este principiul rezolvării problemelor dificile prin împărțirea lor în multe sarcini independente care sunt ușor de înțeles și de rezolvat), în timp ce o astfel de diviziune trebuie să îndeplinească următoarele criterii:
fiecare „cutie neagră” trebuie să implementeze o singură funcție a sistemului;
funcția fiecărei „cutii negre” ar trebui să fie ușor de înțeles, indiferent de complexitatea implementării acesteia (de exemplu, în sistemul de control al rachetelor poate exista o cutie neagră pentru calcularea locului de aterizare: în ciuda complexității algoritmului, funcția cutiei negre este evidentă - calculul punctului de atingere);
conexiunea dintre „cutiile negre” ar trebui introdusă numai dacă există o conexiune între funcțiile corespunzătoare ale sistemului (de exemplu, în contabilitate, este necesară o cutie neagră pentru a calcula totalul salariile angajat, iar celălalt - pentru calcularea impozitelor. Conexiune necesarăîntre aceste „cutii negre” - valoarea salariilor necesare calculării impozitelor);
- legăturile dintre cutiile negre ar trebui să fie cât mai simple posibil pentru a asigura independența între ele.
A doua idee importantă din spatele metodelor structurale este ideea de ierarhie. Pentru a înțelege un sistem complex, nu este suficient să-l divizăm în părți; este necesar să organizați aceste părți într-un anumit mod, și anume sub forma unor structuri ierarhice. Toate sistemele complexe ale Universului sunt organizate în ierarhii. Da, și în sine include galaxii, sisteme stelare, planete, molecule, atomi, particule elementare. Astfel, cel de-al doilea principiu al analizei structurale (principiul ordonarii ierarhice), pe langa faptul ca este mai usor de inteles problema daca este sparta in parti, declara ca si aranjarea acestor parti este esentiala pentru intelegere. Comprehensibilitatea unei probleme crește dramatic atunci când părțile sale sunt organizate în structuri asemănătoare copacilor. structuri ierarhice, adică sistemul poate fi înțeles și construit pe niveluri, fiecare dintre acestea adăugând noi detalii.
Al treilea principiu: Metodele structurale folosesc pe scară largă notațiile grafice, care servesc și la facilitarea înțelegerii. sisteme complexe. Este bine cunoscut faptul că „o imagine valorează cât o mie de cuvinte”.
În scopul analizei structurale, sunt utilizate în mod tradițional trei grupuri de instrumente, ilustrând:
funcțiile pe care trebuie să le îndeplinească sistemul;
relațiile dintre date;
¦ comportamentul dependent de timp al sistemului (aspecte în timp real).
Dintre varietatea de notații grafice utilizate pentru a rezolva problemele de mai sus, următoarele sunt cele mai des și cel mai eficient utilizate în metodologiile de analiză structurală:
DFD (Data Flow Diagrams) - diagrame de flux de date împreună cu dicționare de date și specificații de proces (mini-specificații);
ERD (Entity-Relationship Diagrams) - diagrame entitate-relație;
STD (State Transition Diagrams) - diagrame de tranziție de stare.
Toate conțin instrumente de modelare grafică și text: primul - pentru comoditatea afișării principalelor componente ale modelului, al doilea - pentru a asigura o definire precisă a componentelor și relațiilor sale.


L
DFD clasic arată sursele de date și chiuvetele (destinațiile) externe sistemului, identifică funcții logice (procese) și grupuri de elemente de date care leagă o funcție de alta (fluxuri) și, de asemenea, identifică depozitele de date (acumulatori) care sunt accesate. Structurile fluxului de date și definițiile componentelor acestora sunt stocate și analizate în dicționarul de date. Fiecare funcție logică (proces) poate fi detaliată folosind DFD nivel inferior; când detaliile suplimentare nu mai sunt utile, se trece la exprimarea logicii funcției folosind o specificație de proces (mini-specificație). Conținutul fiecărui magazin este stocat și într-un dicționar de date, modelul de date al magazinului este expus folosind ERD. În cazul timpului real, DFD este completat prin descrierea comportamentului dependent de timp al sistemului, care sunt dezvăluite folosind STD. Aceste relații sunt prezentate în Figura 2.3.
Notațiile grafice enumerate mai sus sunt folosite (într-un set sau altul) în aproape toate metodologiile moderne de structural analiza de sistem. Rolul acestor metodologii este de a reglementa bazele dezvoltării sistemelor complexe. Ele descriu succesiunea de pași, modele și abordări.
În prezent, aproape toate metodologiile cunoscute de analiză structurală sunt utilizate cu succes, dar cele mai utilizate sunt:
Metodologia SADT (Structured Analysis and Design Technique);
analiza sistemelor structurale Gein-Sarson (Gane-Sarson);
analiză structurală și proiectare de Yodan-De Marco (Yourdon-DcMarko);
sisteme de dezvoltare Jackson (Jackson);
dezvoltare sisteme structurale Warnier-Oppa (Warmer-Orr);
analiza și proiectarea sistemelor în timp real de către Ward-Mellor și Hatley;
Modelarea informațiilor Martin (Martin).
Metodologiile structurale enumerate reglementează cu strictețe fazele analizei cerințelor și proiectării specificațiilor și reflectă abordarea dezvoltării sistemului din punctul de vedere al rețetelor „carte de bucate”.
Principalele simboluri și termeni DFD (în notația lui Jodan) sunt prezentate în Figura 2.4.
Fluxurile de date sunt mecanisme utilizate pentru a modela transferul de informații (sau componente fizice) de la o parte a unui sistem la alta. Diagramele de flux sunt de obicei reprezentate prin săgeți numite, a căror orientare indică direcția fluxului de informații. Uneori, un flux se poate mișca într-o direcție, poate fi procesat și se poate întoarce înapoi la aceeași sursă. O astfel de situație poate fi modelată fie prin două fluxuri diferite, fie printr-unul bidirecțional.
Scopul unui proces este de a produce fluxuri de ieșire din fluxurile de intrare în conformitate cu acțiunea dată de numele procesului.Acest nume trebuie să conțină un verb într-o formă nedefinită urmat de o adăugare. În plus, fiecare proces trebuie să aibă un număr unic care să-l facă referire în diagramă. Acest număr poate fi folosit împreună cu numărul diagramei pentru a oferi un index unic de proces în întregul model. Denumire componente Denumire componente Flux de date Nume > Flux de control Nume Proces ^Nume^ Proces de control > \ t ъ
f Numele j
* /
4 U
^ t y Controlul numelui depozitului Numele depozitului Numele entității externe Nume schimbarea numelui Grupului de noduri Numele nodului Modificarea tipului nodului Figura 2.4 - Simbolurile principale ale diagramei fluxului de date
Stocarea (acumularea) de date (materiale) permite in anumite zone sa se determine datele care vor fi stocate in memorie intre procese. De fapt, stocarea reprezintă „slice” de fluxuri de date în timp. Informațiile (materie primă, semifabricat) pe care le conține pot fi folosite în orice moment după definirea acesteia, în timp ce datele (obiectele) pot fi selectate în orice ordine. Numele depozitului trebuie
identifică conținutul acestuia și fii un substantiv. În cazul în care un flux de date intră sau iese dintr-o stocare, iar structura acestuia se potrivește cu cea a stocării, acesta trebuie să aibă același nume, care nu trebuie să fie reflectat în diagramă.
O entitate externă (sau terminator) reprezintă o entitate în afara contextului sistemului, care este o sursă sau un colector de date de sistem. Numele ei trebuie să conțină un substantiv, cum ar fi un depozit de mărfuri. Se presupune că obiectele reprezentate de astfel de noduri nu ar trebui să participe la nicio prelucrare.
Descompunerea DFD se bazează pe descompunerea procesului - fiecare proces poate fi extins folosind un DFD de nivel inferior.
Un rol specific important în model îl joacă un tip special de DFD - o diagramă de context care modelează sistemul în modul cel mai general. Diagrama de context reflectă interfața sistemului cu lumea exterioară, și anume, fluxurile de informațiiîntre sistem și entitățile externe cu care acesta urmează să fie conectat, identifică aceste entități externe, precum și, de regulă, singurul proces care reflectă scopul principal sau natura sistemului pe cât posibil. Și deși diagrama de context pare banală, utilitatea ei neîndoielnică constă în faptul că stabilește limitele sistemului analizat. Fiecare proiect ar trebui să aibă exact o diagramă de context și nu este nevoie să-și numeroteze singur procesul.
Primul nivel DFD este construit ca o descompunere a procesului care este prezent în diagrama de context.
Diagrama construită a primului nivel are și un set de procese, care la rândul lor pot fi descompuse într-un DFD de nivel inferior. Astfel, o ierarhie DFD este construită cu o diagramă de context la rădăcina arborelui. Acest proces de descompunere continuă atâta timp cât procesele pot fi descrise în mod eficient folosind mini-specificații de procesare scurte (până la o pagină) (specificații de proces).
Cu această construcție a ierarhiei DFD, fiecare proces de nivel inferior trebuie corelat cu un proces de nivel superior.
Datele individuale dintr-un sistem sunt adesea independente. Cu toate acestea, uneori este necesar să se ocupe de mai multe date independente în același timp. De exemplu, în sistem există fluxuri „mere”, „portocale” și „pere”. Aceste fluxuri pot fi grupate prin introducerea unui nou flux de fructe. Pentru a face acest lucru, este necesar să se definească în mod formal „fructele” fluxului ca fiind formate din mai multe elemente descendente. Astfel de fluxuri care combină mai multe fluxuri sunt numite fluxuri de grup. Operația inversă, împărțirea fluxurilor în subfluxuri, este efectuată folosind un nod de grup, care permite împărțirea unui flux în orice număr de subfluxuri.
Descompunerea fluxurilor prin limitele diagramelor se realizează într-un mod similar, ceea ce face posibilă simplificarea DFD detaliată. Să existe un flux de FRUCTE, care este inclus în procesul detaliat. Pe diagrama de flux care detaliază acest proces, s-ar putea să nu existe „fructe” deloc, dar în loc de ele pot exista fluxuri „mere” și „portocale” (ca și cum ar fi fost transferate din procesul în detaliu). În acest caz, trebuie să existe o definiție BNF a fluxului de FRUCTE, constând din subfluxurile „mere” și „portocale”, în scopuri de echilibrare.
Utilizarea acestor operațiuni asupra datelor permite structurarea datelor, crește vizibilitatea și lizibilitatea diagramelor.
Pentru a oferi descompunerea datelor și alte capacități de servicii, următoarele tipuri de obiecte sunt adăugate la DFD:
nod de grup. Proiectat pentru împărțirea și combinarea fluxurilor. În unele cazuri, poate fi absentă (adică să degenereze de fapt într-un punct de îmbinare/divizare a fluxurilor în diagramă);
nod de schimbare a numelui. Permite denumirea ambiguă a fluxurilor, în timp ce conținutul acestora este echivalent. De exemplu, dacă în timpul proiectării diferitelor părți ale sistemului același fragment de date a primit nume diferite, atunci echivalența fluxurilor de date corespunzătoare este asigurată de nodul de schimbare a numelui. În acest caz, unul dintre fluxurile de date este intrarea pentru acest nod, iar celălalt este ieșirea;
proces de control. Reprezintă o interfață între DFD și specificațiile de control care modelează și documentează aspecte în timp real. Numele său se referă la tip activitati de management generate de caietul de sarcini. De fapt, procesul de control este un convertor de fluxuri de control de intrare în fluxuri de control de ieșire; cu toate acestea, descrierea exactă a acestei transformări trebuie să fie dată în specificația de control;
controlează stocarea. Reprezintă o „slice” de flux de control în timp. Informațiile de control pe care le conține pot fi folosite în orice moment după ce sunt introduse în depozit, iar datele corespunzătoare pot fi folosite în orice ordine. Numele magazinului de control trebuie să-și identifice conținutul și să fie un substantiv. Magazinul de control se deosebește de magazinul tradițional prin faptul că poate conține doar fluxuri de control; toate celelalte caracteristici ale acestora sunt identice;
fluxul de control este o „conductă” prin care circulă informația de control. Numele lui nu trebuie să conțină verbe, ci doar substantive și adjective. De obicei, fluxul de control are o valoare discretă, nu o valoare continuă. Acesta poate fi, de exemplu, un semnal reprezentând o stare sau un tip de operare.
Un proces de control logic este un fel de post de comandă care reacționează la modificările condițiilor externe transmise acestuia cu ajutorul fluxurilor de control și produce comenzi executate de procese în conformitate cu logica sa internă;
tipul de schimbare a nodului - fluxul de date este intrarea în acest nod, iar fluxul de control este ieșirea. De exemplu, fluxul de date „viteza mașinii” în cazuri individuale poate fi folosit ca control pentru controlul valorii critice.
Astfel, dezvoltatorii modelelor BP au ajuns la concluzia că cel mai simplu mod de a standardiza astfel de lucrări este punerea în circulație a regulilor de reprezentare grafică a BP și interpretarea acestora.
imagini grafice. Aceste reguli, desigur, trebuie să fie recunoscute de una sau alta comunitate autorizată. Această metodă a devenit cea mai eficientă odată cu apariția primelor instrumente software care automatizează activitățile echipelor de modelare care combină eforturile în cadrul aceluiași proiect. Există destul de multe implementări ale metodei luate în considerare și sunt asociate în principal cu un instrument CASE specific. Cu toate acestea, putem vorbi deja despre unele meta-tendențe confirmate istoric.
Compararea instrumentelor existente este un proces extrem de dificil din cauza complexității instrumentelor și a intensității științifice a ideilor încorporate în acestea. Slăbiciunea obiectivă a motivațiilor comparative date de specialiștii în domeniul reinginerării proceselor de afaceri se datorează dificultății sau inadecvei de a stăpâni la perfecțiune mai mult de un instrument de design organizațional. Din același motiv, părerea unui astfel de specialist este doar o reflectare a gradului de compatibilitate a viziunii sale asupra lumii, format din experiența nici unui an de muncă.
Acum putem vorbi despre două direcții principale în dezvoltarea instrumentelor de design organizațional. Una se exprimă în crearea unor condiții care reduc gradul de libertate al designerului. Aceasta este definiția standardelor rigide pentru proiectarea inferențelor care asigură o înțelegere reciprocă acceptabilă între dezvoltatorii și utilizatorii de instrumente care sprijină întregul ciclu al proiectului, dar nu ne permit să „creăm” așa cum ne dorim. Un altul - acoperă doar fragmente individuale ale ciclului de proiect și are ca scop prezentarea unui serviciu de exprimare a opiniilor „creative” cu privire la proiectarea proceselor organizaționale. Cu alte cuvinte, cele două abordări diferă prin numărul de relații standard pe care mediul software le reprezintă pentru descrierea proceselor organizaționale.
O încercare de a compara unele dintre caracteristicile și caracteristicile descrierii proceselor de afaceri implementate în produs software Rational Rose de Rational Software și produse bazate pe metodologia IDEF0, dintre care cele mai comune se bazează pe piata ruseasca este BPwin Corporation Computer Associates ne permite să concluzionam că primul sistem este clasificat drept „creativ”, iar al doilea „greu”.
Deoarece componentele caracteristice ale sistemelor „hard” bazate pe IDEF și DFD au fost discutate în detaliu mai sus, să ne oprim asupra trasaturi caracteristice„creativ” Rational Rose. Rational Rose nu acceptă nici una dintre binecunoscutele metodologii de modelare și analiză a proceselor de afaceri. Metodologia de construire a așa-numitelor „modele de afaceri”, cuprinsă într-un set suplimentar de linii directoare sau metodologia RUP care însoțește Rational Rose, oferă diagrame de caz de utilizare și de activitate pentru a descrie procesele de afaceri. Totuși, autorul este convins că aceste diagrame permit descrierea doar unei mici părți din informațiile necesare modelării proceselor de afaceri și care sunt reprezentate de instrumentele IDEF0. În plus, arcele de caz de utilizare și de activitate ale diagramelor nu au tipurile semantice care au fost specificate pentru arcele IDEF0. Convențiile sintactice dictate de sistem la dezvoltarea diagramelor de cazuri de utilizare și activități nu sunt combinate într-un sistem complet; nu se oferă nicio interpretare acestor diagrame pentru a explica cum să le aplice în simulare.
Din aceste motive, utilizatorii Rational Rose, atunci când dezvoltă cazuri de utilizare și diagrame de activitate, trebuie să vină cu propriile convenții de sintaxă originale și să ofere propria interpretare a celor disponibile pentru a reflecta toate informațiile esențiale pentru procesul analizat. .
Cu alte cuvinte, utilizatorul Rational Rose este nevoit să-și dezvolte „formalismele” pentru a obține o metodologie de construire a modelelor și de analiză a proceselor de business.
Există și rusești software bazat pe utilizarea tehnologiilor CASE, de exemplu, un pachet intern - CASE.analyst.
CAZ.Analistul este un sistem grafic Clasa CASE (Software asistat de calculator/Inginerie de sistem) care rulează sub Microsoft Windows 9.X. CASE.Analyst oferă următoarele caracteristici;
instrumente pentru modelarea funcțională a sistemului folosind diagrame de flux de date;
întreținerea automată a bazei de date a proiectelor;
verificarea automată a proiectului, controlul integrității și completității;
interfață grafică modernă;
o descriere clară și riguroasă a sistemului (specificațiile sistemului);
instrumente de prezentare a proiectelor, de exemplu, diagrame 2x2m (pe orice imprimantă);
generarea automată a documentației de proiect în conformitate cu GOST 19.XXX și 34.XXX;
peste 40 de tipuri de rapoarte și protocoale.
Fereastra diagramă este fereastra principală de lucru a programului în sensul că definește diagrama curentă a proiectului și nu poate fi închisă. Puteți crea și edita diagrame în fereastra Diagramă. O diagramă nouă poate fi creată numai atunci când se detaliază (descompune) un nod în diagrama curentă. Astfel, toate diagramele formează automat un arbore de proiect ierarhic.
Fiecare diagramă de proiect poate fi unul dintre următoarele tipuri:
CD - diagramă de context;
DPD - diagrama fluxului de date;
DPU - diagrama flux de control.
Diagrama de proiect cea mai de sus este întotdeauna diagrama de context.
Fiecare tip de diagramă are propria paletă de obiecte în partea dreaptă
fereastră.
Aceste abordări, în ciuda diversităţii lor, design organizatoricîntreprinderile pornesc de la principiile integrității, adică mediul extern în aceste modele este prezent doar ca o entitate externă care formează semnale de intrare (fluxuri de materiale) și închide liniile de feedback.
Cu toate acestea, anterior s-a arătat că una dintre tendințele caracteristice construcției organizaționale companiile moderne este estomparea granițelor organizației, pierderea diferenței dintre interne și Mediul extern corporații datorită numeroaselor legături de cooperare,
diversificarea, consultanta si participarea financiara reciproca a companiilor in activitatile celorlalte.
Cea mai frapantă manifestare a „interpenetrării organizaționale” a fost externalizarea. Specificul acestui fenomen economic și posibilitatea utilizării analizei gradului de „acceptabilitate a externalizării” în proiectarea structurală a organizațiilor vor fi discutate într-o secțiune abia lean.