Vezi paginile în care este menționat termenul sferă de control. Variabile interne Diviziunea specializată a muncii

Fiecare organizație are un mediu intern și extern.

Variabilele interne sunt factori situaționali din cadrul unei organizații.

Principalele variabile din cadrul organizației în sine care necesită atenția managementului sunt obiectivele, structura, sarcinile, tehnologia și oamenii.

Goluri- stări finale specifice sau rezultatul dorit pe care grupul încearcă să le atingă lucrând împreună. ÎN diferite organizații sunt puse scopuri diferite. De exemplu, pentru a obține un profit, „afacerea” trebuie să-și formuleze obiective în domenii precum cota de piață, dezvoltarea de noi produse, calitatea serviciilor, pregătirea și selecția conducerii și responsabilitatea socială. Organizațiile non-profit, având o varietate de obiective, acordă mai multă atenție responsabilității sociale.

Obiectivele departamentelor ar trebui să aducă o contribuție specifică la obiectivele organizației în ansamblu și să nu intre în conflict cu obiectivele celorlalte departamente ale acesteia.

Structura este o variabilă internă.

Structura unei organizații este o relație logică între nivelurile de management și zonele funcționale, construită într-o formă care vă permite să atingeți cel mai eficient obiectivele organizației.

Există două concepte principale de structură:

1. Diviziunea specializată a muncii
2. Sfera de control

Diviziunea specializată a muncii

Cel mai organizatii moderne diviziunea muncii nu înseamnă o repartizare aleatorie între persoanele disponibile. trăsătură caracteristică este o diviziune specializată a muncii - atribuirea acestei lucrări către specialiști, i.e. pentru cei care sunt capabili să o realizeze cel mai bine din punctul de vedere al organizației în ansamblu.

În toate organizațiile, cu excepția celor mai mici, există o diviziune orizontală a muncii pe linii specializate. Dacă organizația este suficient de mare ca dimensiune, specialiștii sunt de obicei grupați într-o zonă funcțională.

Alegerea zonelor funcționale determină structura de bază a organizației și în mare măsură - posibilitatea funcționării cu succes a acesteia. Eficiența și fezabilitatea modului în care munca este împărțită între oameni - de sus în jos, până la primul nivel al unei organizații - determină în multe cazuri cât de productivă poate fi o organizație în comparație cu concurenții săi. Nu mai puțin important este modul în care se realizează diviziunea verticală a muncii.

Diviziunea verticală a muncii, de ex. determinarea muncii de coordonare din executarea directă a sarcinilor este necesară pentru succes munca de munca. Diviziunea verticală deliberată a muncii are ca rezultat o ierarhie a nivelurilor manageriale. Caracteristica centrală a acestei ierarhii este subordonarea formală a indivizilor la fiecare nivel. Ierarhia pătrunde în întreaga organizație, coborând la nivelul personalului nemanagerial.

Orez. 5.1. Structura organizatiei

Sfera de control- acest aspect important structura organizationala.

O sferă largă de control este dacă un număr destul de mare de oameni sunt subordonați unui singur lider, drept urmare această sferă are o structură de management plată.

Sferă îngustă de control - puțini oameni sunt subordonați fiecărui lider, adică. structura stratificata.

O sarcină este o muncă prescrisă, o serie de lucrări sau o lucrare care trebuie făcută în avans mod stabilitși în intervale de timp prestabilite. Sarcinile sunt atribuite nu angajatului, ci funcției sale. Dar ele sunt considerate ca o contribuție necesară la atingerea scopurilor organizației. Se crede că, dacă sarcina este îndeplinită în așa fel și în timpul prescris, organizația va funcționa cu succes.

Sarciniîmpărțit în trei categorii:

1. lucrul cu oamenii (sarcina maestrului);
2. lucrul cu obiecte (mașini, materii prime, unelte);
3. lucrul cu informații (sarcinile trezorierului corporației).

Orez. 5.2. Interdependența pozițiilor, structurii și obiectivelor

Orez. 5.3. Structură organizatorică plată

Tehnologie. Charles Perrow descrie tehnologia ca un mijloc de transformare a materiilor prime - fie ele persoane, informații sau materiale fizice - în produse și servicii dorite. Lewis Davies oferă o descriere generală similară: „Tehnologia este combinația de abilități, echipamente, infrastructură, instrumente și cunoștințe tehnice aferente necesare pentru a produce transformările dorite în materiale, informații sau oameni”. Astfel, tehnologia este un mijloc de transformare a materialelor, materiilor prime, energiei și informațiilor în produsul final dorit.

Sarcinile și tehnologia sunt strâns legate. Finalizarea unei sarcini presupune utilizarea tehnologie specifică ca mijloc de transformare a materialului.

Orez. 5.4. Structură organizatorică înaltă

Orez. 5.5. Relația dintre tehnologie, sarcini, structură și obiective

oameni sunt un factor central în orice model de management, inclusiv abordarea situațională.

Trei aspecte ale variabilei umane în abordarea situațională a managementului:

a) comportamentul indivizilor;

b) comportamentul persoanelor în grupuri;

c) natura comportamentului liderului, modul de funcționare a managerului în rolul de lider și influența acestuia asupra comportamentului indivizilor și grupurilor.

Orez. 5.6. Factori care afectează comportamentul și performanța individuală

Capabilități- acest calitati individuale ale unei persoane care contribuie la o activitate de succes pot fi moștenite (abilități intelectuale și unele date fizice) și, de asemenea, dobândite cu experiență. Predispoziția și talentul sunt strâns legate de abilitate. Abilitățile se manifestă și se formează în activitate.

Valori- acestea sunt convingeri generale, credința despre ceea ce este bine sau rău, sau despre ceea ce este indiferent în viață. Dobândit prin antrenament.

Are nevoie- aceasta este o stare internă de sentiment psihologic sau fiziologic de insuficiență a ceva.

așteptări. Pe baza experienței anterioare și a unei evaluări a situației actuale, oamenii își formează așteptări cu privire la rezultatele comportamentului lor. În mod conștient sau subconștient, ei decid cât de probabilă sau cât de nerealistă este realizarea a ceva semnificativ pentru ei. Aceste așteptări au un impact semnificativ asupra comportamentului lor actual.

Percepţie este conștientizarea intelectuală a stimulilor proveniți din senzații. Percepția determină dacă o persoană simte o nevoie și care sunt așteptările sale într-o situație dată.

Predispoziția, talentul sunt strâns legate de abilitate. Predispoziţie- acesta este potențialul disponibil al unei persoane în legătură cu efectuarea oricărei anumite lucrări. Dispoziția managerială este foarte importantă în identificarea candidaților pentru formarea în management.

Atitudine, potrivit psihologului Daryl Bem, „ceea ce ne place și ceea ce nu ne place, cum ar fi antipatia sau atașamentul nostru față de obiecte, oameni, grupuri sau orice aspect perceput al mediului nostru”. Relațiile modelează percepția noastră părtinitoare asupra mediului și astfel influențează comportamentul.

Orez. 5.7. Relația variabilelor interne

Subsisteme sociotehnice. Variabilele externe influențează puternic organizația. Iar interconexiunea variabilelor interne ar fi mai corect de considerat ca model al subsistemelor socio-tehnice interne ale organizației. Variabilele interne se numesc subsisteme sociotehnice, deoarece au o componentă socială (oameni) și o componentă tehnică (alte variabile interne).

Mediul extern al organizației

Mediul extern al unei organizații include elemente precum clienții, concurenții, agențiile guvernamentale, furnizorii și tehnologiile acestora, institutii financiareși sursele resurse de muncă, mediu socio-cultural relevant pentru operațiunile organizației.

Caracteristicile mediului extern

1. Interconectivitatea factorilor: puterea cu care o modificare a unui factor afectează alți factori
2. Complexitate: numărul și varietatea factorilor care afectează organizația într-un mod semnificativ
3. Mobilitate: Rata relativă a schimbării mediului
4. Incertitudine: cantitatea relativă de informații despre mediu și încrederea în relevanța acestuia

Orez. 5.8. Model de influență a mediului extern asupra organizației

Interrelația factorilor de mediu este nivelul de forță cu care o modificare a unui factor îi afectează pe alții. Așa cum o modificare a oricărei variabile interne îi poate afecta pe alții, o schimbare a unui factor de mediu îi poate schimba pe alții.

Complexitatea mediului extern este înțeleasă ca numărul de factori la care organizația este obligată să răspundă, precum și nivelul de varianță al fiecărui factor.

Mobilitatea mediului este ritmul cu care se produc schimbări în mediul organizației. Mulți cercetători subliniază că mediul organizațiilor moderne se schimbă într-un ritm accelerat.

Incertitudinea mediului extern este o funcție a cantității de informații pe care o organizație (sau persoană) o are despre un anumit factor, precum și o funcție a încrederii în aceste informații. Dacă informațiile sunt limitate sau există îndoieli cu privire la acuratețea lor, mediul devine mai incert decât atunci când există informații adecvate și există motive să credem că este foarte fiabilă.

Mediul cu impact direct include factori care afectează direct operațiunile entității și sunt direct afectați de operațiunile entității.

Orez. 5.9. Mediu cu impact direct

Furnizori. Organizarea este un mecanism de transformare a intrărilor în ieșiri. Principalele tipuri de intrări sunt materialele, echipamentele, capitalul, forța de muncă. Dependența dintre o organizație și o rețea de furnizori care furnizează aportul acestor resurse este unul dintre cele mai izbitoare exemple ale impactului direct al mediului asupra operațiunilor și succesului unei organizații.

Consumatori.Însăși supraviețuirea și justificarea existenței unei organizații depind de capacitatea acesteia de a găsi un consumator al rezultatelor activităților sale și de a-și satisface nevoile. Importanța consumatorilor pentru afaceri este clară. Nu întâmplător ei spun: „Consumatorul este regele pe piață”.

Concurenții este un factor extern, a cărui influență nu poate fi contestată. Conducerea fiecărei întreprinderi înțelege că, dacă nevoile consumatorilor nu sunt satisfăcute la fel de eficient ca și concurenții, întreprinderea nu va rămâne pe linia de plutire mult timp.

legi și agenții guvernamentale. Fiecare organizație are un specific statut juridic, fiind o întreprindere unică, o companie, o corporație etc., iar aceasta este cea care determină modul în care o organizație își poate desfășura activitatea și ce impozite trebuie să plătească. Starea legislației este adesea caracterizată nu doar de complexitatea sa, ci și de mobilitate și uneori chiar de incertitudine.

Organizațiile trebuie să respecte nu numai legile federale și de stat, ci și cerințele autorităților reglementare de stat. Aceste organisme asigură aplicarea legilor în domeniile lor de competență și, de asemenea, introduc propriile cerinţe având adesea şi putere de lege.

Mediu de influență indirectă- Aceștia sunt factori care nu afectează direct operațiunile organizației, dar le afectează totuși indirect. Mediul cu impact indirect este de obicei mai complex decât mediul cu impact direct.

Orez. 5.10. Mediu de influență indirectă

Tehnologie este atât o variabilă internă, cât și un factor extern de mare importanță. Inovațiile tehnologice afectează eficiența cu care produsele pot fi fabricate și vândute; privind rata de uzură a produsului; cum pot fi colectate, stocate și distribuite informațiile; ce fel de servicii și produse noi așteaptă clienții de la organizație.

Starea economiei afectează costul tuturor intrărilor și capacitatea consumatorilor de a cumpăra anumite bunuri și servicii; poate afecta foarte mult capacitatea unei organizații de a obține capital pentru nevoile sale.

factori socioculturali. Orice organizație funcționează în cel puțin un mediu cultural. Prin urmare, factorii socioculturali, printre care predomină atitudinile, valorile viețiiși tradițiile afectează organizația.

factori politici. Anumite aspecte ale mediului politic sunt de o importanță deosebită pentru lideri. Una dintre ele este starea de spirit a administrației, a organelor legislative și a instanțelor de judecată în raport cu afacerile. Un alt element al mediului politic îl reprezintă grupurile de interese speciale și lobbyiștii.

Mediul internațional

Dezvoltarea managementului afacerilor internaționale. Managementul afacerilor internaționale se extinde la domenii de activitate care sunt asociate cu circulația resurselor, bunurilor, serviciilor și forta de munca peste granițele naționale. Resursele care sunt mutate includ materii prime, capital, oameni și tehnologie. Dacă vorbim despre mărfuri, atunci acestea pot fi componente finite, produse, semifabricate. Activitățile contabile, juridice și bancare se încadrează în categoria serviciilor relocate. Se mută și specialiști - în primul rând tehnici și manageri.

Soiuri de afaceri internaționale

Export. Cel mai simplu mod de a intra pe piețele internaționale este exportul de produse, adică. vânzarea acestuia către alte țări.

Licențiere. Compania poate vinde o licență pentru fabricarea produselor sale companie straina sau către stat printr-un acord de redevențe.

Asocieri mixte. Organizarea unui joint venture constă în faptul că două sau mai multe companii sau state investesc în unități de producție. Participanții sunt parteneri egali în afacere și primesc profit în funcție de ponderea blocului de acțiuni al fiecăruia în asociere în participațiune.

Investitie directa. Cel mai puternic angajament afaceri internationale apare atunci când managementul decide să lanseze produsele firmei în străinătate și să păstreze controlul deplin asupra producției, marketingului, finanțelor și altor funcții cheie.

Corporațiile multinaționale dețin și operează afaceri în alte țări.

Factori ai mediului internațional

Cultură. Cultura este înțeleasă ca sistemul dominant de valori, credințe, obiceiuri și atitudini predominante împărtășite de toți în societate. Fiecare societate are propria sa cultură, a cărei influență afectează stilul de viață de zi cu zi.

Economie. Unii dintre factorii economici care pot afecta activitatea de afaceri în străinătate includ: salariile, tarif, cursul de schimb, inflația și ratele dobânzilor bancare, PNB, fiscalitate și general dezvoltare economică. Există și alți factori legați de mediul internațional, deși nu de natură pur economică, factori: mărimea populației, nivelurile de alfabetizare și pregătire, calitate și cantitate. resurse naturale, nivelul de dezvoltare a tehnologiei, caracteristicile concurenței.

Legile și reglementările de stat. Așa cum organizațiile sunt supuse legilor interne, la fel și firmele piețele internaționale sunt nevoiți să țină seama de o multitudine de legi și reglementări.

Situatie politica. Piața internă este influențată de evenimente și decizii politice, în mod similar, factorii politici pot afecta operațiunile de afaceri internaționale.

Experiența arată că organizațiile de succes predetermina scopul activității, care trebuie înțeles și susținut de toți membrii companiei. Misiunea, politica si scopul companiei sunt definitorii si contribuie la dinamism si nivel inalt de activitate, durabilitate, orientare catre client. Dacă scopul este susținut de întreaga echipă, atunci este realizabil, real.

În anii războiului, psihologul australian Franke, după ce a ajuns într-un lagăr de concentrare german (un evreu), a studiat psihologia supraviețuirii. El a constatat că prizonierii care aveau un obiectiv clar de a supraviețui (evadarea, așteptarea eliberatorilor etc.) au supraviețuit cu mai mult succes în condiții relativ identice. Obiectivele trebuie să fie clare și realiste. Succesul organizației este asigurat de unitatea tuturor angajaților pentru atingerea scopului; un lider-manager care acordă atenție angajaților și consumatorilor, care, dacă este necesar, știe să-și asume riscuri; implicați pe toți; dezvoltarea potenţialului uman şi material; investind in oameni.

Condiții speciale de detenție: SCP-1137 este conținut într-o cutie încuiată în dulapul 8A de la Situl 19. Accesul la SCP-1137 este limitat personalului de Nivel 3 și mai sus. Nu sunt necesare măsuri fizice extraordinare pentru a reține obiectul. Cu toate acestea, datorită proprietăților sale memetice, cunoștințele personalului despre adevărata natură a lui SCP-1137 trebuie ținute sub control strict. Vezi Documentul 1137-17 pentru descriere detaliata standarde de siguranță antimemetice.

Descriere: SCP-1137 este o sferă albastră sticloasă cu un diametru de aproximativ 10 cm. Pentru observatorul obișnuit, nu pare să posede proprietăți speciale sau să prezinte vreo amenințare. Este posibil să se studieze compoziția materialului, să se măsoare greutatea, transparența, duritatea și alți parametri fizici ai sferei. Cu toate acestea, proprietățile sale anormale apar în orice încercare de a măsura curbura, netezimea sau orice alt parametru asociat cu natura sa sferică.

Când încearcă să măsoare proprietățile sferice ale SCP-1137, orice subiect va deveni convins că obiectul este, în esență, o minge perfectă din punct de vedere matematic și va fi încrezător că rezultatele măsurătorilor repetate confirmă acest lucru, indiferent de acuratețea măsurării. instrumentele folosite. Datorită naturii memetice a lui SCP-1137, nu se știe dacă SCP-1137 posedă de fapt acești parametri sau dacă toți observatorii pur și simplu interpretează măsurătorile ca atare. Mici mostre prelevate de pe suprafața lui SCP-1137 au, de asemenea, proprietăți memetice, iar îndepărtarea lor nu pare să afecteze percepția formei lui SCP-1137.

Pentru a cădea sub efectul memetic al lui SCP-1137, victima nu trebuie să facă o măsurătoare singură: pentru a injecta agentul memetic, este suficient doar să auzi că forma obiectului este imposibilă fizic. Totuși, pentru a transmite infecția în acest mod, ascultătorul trebuie să înțeleagă motivele imposibilității existenței unei sfere perfecte din punct de vedere matematic într-o formă materială; astfel transmiterea memei la subiecții lipsiți de cunoștințe științifice destul de profunde este puțin probabilă. De asemenea, este posibil să ocoliți agentul memetic indicând că SCP-1137 este doar pare o sferă perfectă atunci când este măsurată, fără a afirma direct că SCP-1137 este așa.

Odată infectat, subiectul devine obsedat de inconsecvența dintre cunoașterea formei ideale a mingii lui SCP-1137 și imposibilitatea fizică a existenței unei astfel de mingi. Acest paradox începe să prindă rădăcini adânc în mintea subiectului. Subiectul încearcă să infirme această contradicție recurgând la instrumente din ce în ce mai precise. Sunt documentate cazuri când cercetătorii au folosit în acest scop chiar și un microscop electronic disponibil în zonă. În ciuda acestui fapt, subiectul își pierde capacitatea de a percepe orice rezultate ale măsurătorilor, altele decât cele care indică perfecțiunea matematică a formei lui SCP-1137, chiar și atunci când este măsurată la cel mai apropiat picometru.

După ample cercetări, în timpul cărora subiectul nu reușește să-și demonstreze punctele de vedere, el ajunge la concluzia că existența unei sfere materiale ideale este de fapt posibilă. În acest moment, efectele memetice secundare ale lui SCP-1137 își fac efectul. Subiectul dezvoltă încet o obsesie de a reproduce o instanță a lui SCP-1137. Subiecții cu abilități în meșteșuguri fizice (ex. sculptură, sticlă, prelucrarea metalelor) încep să încerce să creeze un domeniu ideal în acest domeniu; subiecții fără experiență în acest domeniu încep să încerce să o învețe.

Subiectul va continua să încerce să creeze copii ale lui SCP-1137, dar va determina întotdeauna că acestea nu sunt suficient de precise. Subiecții devin din ce în ce mai frustrați, obsedați și adesea încearcă să experimenteze cu alte materiale folosind materiale mai neconvenționale (cum ar fi rămășițele umane sau animale) pentru a-și atinge scopul. În final, posesiunea depășește toate procesele de gândire ale subiectului, el refuză somnul, hrana și satisfacerea nevoilor fiziologice pentru a continua încercările de asamblare. Victimele mor invariabil fie de foame, fie din cauza automutilării.

Deoarece o minge perfectă din punct de vedere matematic nu poate exista de fapt fizic, calitățile sferice ale lui SCP-1137 au fost considerate inițial ca singura ei caracteristică anormală. Drept urmare, după ce obiectul a fost conținut de către Fundație, cercetătorii săi au fost imediat expuși proprietăților sale memetice. Întrucât efectele memetice ale SCP-1137 nu se pot distinge inițial de activitățile normale de cercetare, a fost nevoie de [EXPURSAT] zile înainte ca personalul științific al Fundației să realizeze adevărata natură a SCP-1137. Până atunci, aproximativ ███ de persoane fuseseră deja infectate. Au fost luate măsuri antimemetice stricte cu privire la datele proprietăților anormale ale lui SCP-1137; personalului de sub nivelul 4 li s-a oferit o legendă despre statutul SCP-1137 și proprietățile adevărate.

Numărul de persoane care raportează unui lider reprezintă zona de control. Sfera de control este un aspect important al structurii organizatorice. Dacă un număr destul de mare de oameni raportează unui singur lider, atunci există o sferă largă de control, care are ca rezultat o structură de management uniformă. Dacă fiecare lider raportează unui număr mic de angajați, de ex. când controlul domeniului de aplicare

Dacă este îngust, atunci în acest caz putem vorbi de o structură pe mai multe niveluri. Prin urmare, organizațiile mari cu o structură plată au mai puține niveluri de management decât organizațiile de dimensiuni comparabile cu o structură pe mai multe niveluri.

Repetarea regulată a unor astfel de activități, cum ar fi distribuția sarcinilor, conducerea și coordonarea angajaților, formează structura organizației, iar potențialul pentru diferite combinații ale acestora explică diferențele dintre structurile organizaționale.

Structura nu este ceva dat o dată pentru totdeauna. Este în continuă evoluție. Când vine vorba de structuri organizatorice, ne referim la distribuția și coordonarea proceselor de muncă. Structura organizației este un set de metode de împărțire a procesului de muncă în sarcini specifice de muncă și de coordonare a implementării acestora (5, p. 526).

Conceptul de structura organizatorica include nu numai sarcinile indeplinite in cadrul acesteia, ci si activitati coordonate de angajati din afara organizatiei. Multe tipuri de muncă efectuate în mod tradițional de organizație sunt acum transferate către firme specializate, ceea ce presupune o interacțiune strânsă. companii independenteși transformarea granițelor tradiționale dintre organizații. AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA

După alegerea unei strategii și elaborarea unui plan ulterior, conducerea trebuie să efectueze o revizuire amănunțită a structurii organizației pentru a afla dacă aceasta contribuie la atingerea obiectivelor la nivel de companie. Strategia definește structura. Atunci când implementează sau schimbă o strategie, managementul trebuie să țină cont întotdeauna de relația sa cu structura și să combine formarea structurii organizației și planificarea. Structura se bazează pe strategie și ar trebui să asigure eficacitatea acesteia pe cât posibil din punct de vedere al situației generale.

Se crede că organizația există Mediul extern, care își modelează strategia, tehnologia, amploarea și nivelul de inovație. Acești factori situaționali, la rândul lor, determină structura necesară, adică structura pe care trebuie să o adopte organizația pentru a susține activitățile de producție.

Susținătorii abordării situaționale pornesc de la faptul că structura organizațiilor de succes corespunde strategiei adoptate și mediului extern în care își desfășoară activitatea. Management eficient organizarea presupune formularea unei strategii adecvate, precum si dezvoltarea unor structuri care sa contribuie la implementarea acesteia prin stimularea inovatiei care sa corespunda conditiilor mediului extern. Accentul principal este pus pe determinism (forma este determinată de mediul extern) sau pe funcționalism (forma contribuie la eficacitatea organizației). Formele organizaționale se dezvoltă treptat, pe măsură ce managerii devin conștienți de ineficiența mecanismelor de funcționare. Ele sunt modificate pentru a se potrivi cu diferite aspecte ale structurii dorite.

Susținătorii abordării situaționale consideră că managerii au dreptul de a alege, dar limitat de necesitatea adaptării structurii la condițiile externe, ceea ce determină rezultatele acceptabile ale activităților organizației (5, pp. 600-602).

Decizia privind alegerea structurii organizației în ansamblu este aproape întotdeauna luată de conducerea superioară. Conducătorii managementului de bază și mediu îl ajută doar prin furnizarea informațiilor necesare, iar în organizațiile mai mari - prin sugerarea structurii unităților subordonate acestora, corespunzătoare structurii generale a organizației alese de conducerea de vârf.

Într-un sens larg, sarcina este de a alege structura care se potrivește cel mai bine scopurilor și obiectivelor organizației, precum și factorilor interni și externi care o afectează. „Cea mai bună” structură este cea care permite cel mai bine organizației să interacționeze eficient cu mediul extern, să distribuie și să dirijeze eforturile angajaților săi în mod productiv și rapid și astfel să satisfacă nevoile clienților și să își atingă obiectivele cu eficiență ridicată (2 , p. 331).

Nu există un răspuns exact la întrebarea care metodă este cea mai potrivită pentru construirea structurii unei organizații. Cea mai bună structură organizatorică va fi una care este adecvată pentru dimensiunea, dinamismul, complexitatea și componența organizației.

Una dintre greșelile majore pe care prea multe firme le fac este să impună pur și simplu o nouă strategie structurii existente a firmei. Nu ar trebui să fie. Structura depinde de strategie, iar etapa de formare a structurii în procesul de planificare poate reprezenta cea mai importantă etapă implementare cu succes plan strategic (2, p. 303).

Factori obiectivi și condiții pentru determinarea diversității structurilor organizaționale:

Mărimea întreprinderii (mică, mijlocie, mare);

Specializare în producerea unui tip de produs sau a unei game largi de produse din diverse industrii;

Natura produselor produse (tip de producție);

Domeniul de activitate al întreprinderii (organizație pentru piața locală, națională sau externă);

Amploarea activităților externe și formele de implementare a acesteia;

tip de asociere de monopol (concern, grup financiar, holding).

În afară de factori enumerați factori care influenţează alegerea unei structuri limitate, se remarcă dinamismul mediului extern, tehnologia, atitudinea faţă de organizarea managerilor şi angajaţilor.

Dinamismul mediului extern este un factor foarte puternic în determinarea structurii organizaționale pe care ar trebui să o aleagă o organizație. Dacă mediul extern este stabil, atunci organizația poate aplica cu succes structuri organizaționale mecaniciste.

În cazul unui mediu extern dinamic, structura organizatorică trebuie să fie organică.

Impactul tehnologiei asupra structurii organizatorice se manifestă prin următoarele:

1) structura este legată de tehnologia care este utilizată în organizație. Numărul de unități structurale și aranjarea lor reciprocă depind puternic de tehnologia utilizată în organizație;

2) structura organizatorică trebuie construită în așa fel încât să permită actualizări tehnologice.

Structura organizațională depinde în mare măsură de modul în care managerii simt că alegerea sa, de ce tip de structură preferă și de cât de dispuși sunt să meargă pentru introducerea unor forme netradiționale de construire a organizațiilor.

Semne ale unei structuri optime:

Puține niveluri de conducere;

Divizii mici sau grupuri autonome cu personal înalt calificat;

Lucru intenționat asupra consumatorilor;

Anticiparea schimbărilor sau reacția rapidă la acestea;

Performanță ridicată și costuri reduse – eficiență ridicată.

Întrucât scopul structurii organizaționale este de a asigura realizarea scopurilor organizației, proiectarea structurii trebuie să se bazeze pe planurile strategice ale organizației și pe variabilele mediului extern în care aceasta își desfășoară activitatea. Structura organizației trebuie să fie astfel încât să asigure implementarea strategiei sale. Deoarece strategia și mediul extern se modifică în timp, sunt necesare schimbări corespunzătoare și în structurile organizaționale, utilizarea noului forme organizatorice structurilor. Este necesar să se utilizeze pe scară largă principiile și metodele de proiectare a structurii organizatorice a managementului pe baza abordarea sistemelor. Abordarea sistematică a formării structurii se manifestă în următoarele: nu pierdeți din vedere niciunul dintre sarcini manageriale, fără soluția căreia implementarea obiectivelor va fi incompletă; să identifice și să lege în relație cu aceste sarcini întregul sistem de funcții, drepturi și responsabilități de-a lungul verticalei managementului; explorați și organizați toate conexiunile și relațiile de-a lungul managementului orizontal; să asigure o combinație limitată de management vertical și orizontal, adică găsirea raportului optim de centralizare și descentralizare în management pentru condițiile date (2, pp. 272-295).

Pagină
2

Integrarea este posibilitatea acțiunilor coordonate a multor oameni

Nevoia de coordonare, care a existat dintotdeauna, devine cu adevărat urgentă atunci când munca este împărțită clar atât pe orizontală, cât și pe verticală, așa cum este cazul în marile organizații moderne. Dacă conducerea nu pune în aplicare mecanisme formale de coordonare, oamenii nu vor putea să-și facă treaba împreună. Fără o coordonare formală adecvată diferite niveluri, zonele funcționale și indivizii se pot concentra cu ușurință pe propriile interese, și nu pe interesele organizației în ansamblu.

Acea. putem spune că procesul de integrare este un proces de realizare a unității de eforturi a tuturor subsistemelor organizației pentru a-și atinge obiectivele și scopurile.

Unitatea eforturilor nu oferă departamentelor organizației posibilitatea de a o trage directii diferite, își dispersează punctele forte și capacitățile și atinge obiectivele generale ale organizației.

Pentru a integra eficient organizația, conducerea superioară trebuie să țină cont în mod constant scopuri comune organizație și la fel de constant să reamintească angajaților nevoia de a-și concentra eforturile tocmai pe obiective comune. Nu este suficient ca fiecare departament și fiecare angajat al organizației să lucreze eficient pe cont propriu. Managementul ar trebui să privească organizația ca pe un sistem deschis.

Modelul procesului de integrare este că, cu cât firma este mai integrată, cu atât are mai mult succes.

Metode de realizare a integrării eficiente. Pentru organizațiile integrate care operează într-un mod durabil mediu inconjuratorși folosind tehnologia de producție în masă, metodele legate de elaborarea și stabilirea regulilor și procedurilor, structurile ierarhice de conducere sunt potrivite. Organizațiile care operează într-un mediu mai volatil și folosesc o varietate de procese tehnologiceși tehnologii pentru producția de produse individuale, este adesea considerată mai adecvată integrarea prin stabilirea de relații individuale, organizarea lucrărilor diferitelor comitete și desfășurarea de întâlniri interdepartamentale.

Dacă integrarea implică unitatea eforturilor și scopurilor, atunci procesul de diferențiere presupune, dimpotrivă, distribuirea acestor eforturi și obiective în cadrul organizației între diferitele sale componente.

Diferențierea ar trebui să fie maximă în cadrul unor astfel de organizații ale căror activități se bazează pe creativitate (de exemplu, unele institute de cercetare),

Regularitatea procesului de diferențiere este că, cu cât mediul organizației este mai complex, cu atât diferențierea este mai mare.

Concentrarea producţiei şi extinderea firmei contribuie la diferenţierea funcţiilor între diferitele niveluri ale sistemului de management.

Deci, de exemplu, este recomandabil să se rezolve funcțiile de planificare pe termen lung, reechipare tehnică centralizat la nivelurile superioare ale sistemului de management și probleme. Managementul operationalîn nivelurile sale inferioare.

Diferenţierea problemelor rezolvate central şi descentralizat se reflectă în structura aparatului administrativ. Astfel, diferențierea în dezvoltarea indicatorilor planificați a dus la un moment dat la extinderea serviciilor economice ale întreprinderii.

Diviziunea specializată a muncii este direct legată de procesele de integrare și diferențiere.

Pentru ca o organizație să-și atingă obiectivele, sarcinile trebuie coordonate printr-o diviziune verticală a muncii. Schema verticală este prezentată în figură.

supraveghetor nivel superior gestionează activitățile conducătorilor de la nivelurile mijlocii și inferioare, adică în sens formal, are mai multă putere și statut. Diferențierea pe verticală este legată de ierarhia organizației în profunzime. Cu cât sunt mai mulți pași între lucrătorii de cel mai înalt nivel și operaționali, cu atât această organizație este mai complexă. Structura verticală constă din niveluri de putere construite într-o ordine ierarhică. Puterea este distribuită în funcție de poziții și de liderii care ocupă aceste funcții. Figura arată, de asemenea, poziția lucrătorilor într-o structură verticală. Scopul este văzut ca un ghid pentru fluxul de conexiuni și putere.

Diferențierea orizontală reflectă gradul de diviziune a muncii între unitățile individuale. Cu cât sunt mai diferite domenii ale organizației care necesită cunoștințe și abilități specializate, cu atât este mai complex pe orizontală. Specializarea orizontală vizează diferențierea funcțiilor și acoperă: definirea muncii și definirea relației dintre tipuri variate locuri de muncă care pot fi îndeplinite de una sau mai multe persoane diferite. Diviziunea orizontală a muncii este că managerul de top are control direct asupra a trei manageri: managerul de mijloc (producție), managerul de mijloc (contabilitatea) și managerul de mijloc (marketing). La rândul lor, RSO-urile (manageri de nivel mediu) au control direct asupra RNU-urilor respective (manageri de nivel inferior), iar cele direct asupra unui anumit număr de performeri. Aceasta poate fi văzută ca funcționalizare (o varietate de sarcini care trebuie îndeplinite pentru a atinge obiectivele organizației), în urma căreia se formează anumite unități specializate.

Imagine. Diagrama diviziunii orizontale a muncii.

Sfera de control.

Numărul de persoane care raportează unui singur lider este zona de control. Sfera de control este un aspect important al structurii organizatorice. Dacă un număr destul de mare de oameni raportează unui singur lider, atunci vorbim de o sferă largă de control, care are ca rezultat o structură de management plată. Dacă sfera de control este restrânsă, de ex. Puțini oameni sunt subordonați fiecărui lider, putem vorbi despre o structură pe mai multe niveluri. În general, organizațiile mari cu o structură plată au mai puține niveluri de management decât organizațiile de dimensiuni comparabile cu o structură pe niveluri. Nu există o sferă perfectă de control. Multe variabile din cadrul organizației în sine și din mediul extern o pot influența. Mai mult decât atât, nici sfera controlului, nici „înălțimea” relativă a structurii unei organizații nu este o funcție de dimensiunea organizației.

Goluri

O organizație, prin definiție, este un grup de oameni cu obiective comune conștiente. Organizația poate fi văzută ca un mijloc pentru atingerea unui scop care le permite oamenilor să facă în mod colectiv ceea ce nu ar putea face în mod individual. Obiectivele sunt stări finale specifice sau rezultate dorite pe care un grup încearcă să le atingă lucrând împreună. În timpul procesului de planificare, managementul dezvoltă obiective și le comunică membrilor organizației. Acest proces este un mecanism de coordonare puternic, deoarece le permite membrilor organizației să știe spre ce ar trebui să se străduiască.

Varietate de obiective. O organizație poate avea o varietate de obiective, în special pentru diferite tipuri de organizații. Organizațiile care fac afaceri se concentrează în primul rând pe creare anumite bunuri sau servicii în limite specifice – în ceea ce privește costurile și profiturile. Această sarcină a lor se reflectă în obiective precum rentabilitatea (profitabilitatea) și productivitatea. Organele statului, institutele de predare și spitalele non-profit nu caută să facă profit. Dar sunt îngrijorați de costuri. Iar acest lucru se reflectă într-un set de obiective formulate ca furnizarea de servicii specifice în cadrul anumitor constrângeri bugetare.

Această diversitate de focalizare se extinde mai departe deoarece organizații mari au multe scopuri. Pentru a obține profit, de exemplu, o afacere trebuie să-și stabilească obiective în domenii precum cota de piață, dezvoltarea de noi produse, calitatea serviciilor, pregătirea și selecția conducerii și chiar responsabilitatea socială. Organizațiile non-profit au, de asemenea, o varietate de obiective, dar este probabil să se concentreze mai mult pe responsabilitatea socială. Orientarea bazată pe obiective pătrunde în toate deciziile de management ulterioare.

Teluri unitare. În departamente, precum și în întreaga organizație, este necesară dezvoltarea obiectivelor. De exemplu, obiectivul departamentului financiar ar putea fi reducerea pierderilor de credit la 1% din vânzări. O divizie de marketing din cadrul aceleiași organizații poate avea obiectivul de a reduce reclamațiile consumatorilor cu 20% în următorul an.

Obiectivele departamentelor din diferite organizații care au activități similare vor fi mai aproape unele de altele decât obiectivele departamentelor din aceeași organizație angajate în activități diferite. Obiectivele departamentului de marketing de la Sony Corporation vor fi mai aproape de obiectivele aceluiași departament al Procter & Gamble decât de obiectivele departament de productie Sony însuși. Din cauza acestor diferențe între obiectivele unității, conducerea trebuie să depună eforturi pentru a le coordona. Momentul principal de ghidare în acest caz ar trebui să fie considerat obiectivele generale ale organizației. Scopurile unităților ar trebui să aducă o contribuție specifică la obiectivele organizației în ansamblu și să nu intre în conflict cu acestea obiectivele altor departamente.

Structura

Structura organizatiei- aceasta este o relație logică între nivelurile de management și zonele funcționale, construită într-o formă care vă permite să atingeți cel mai eficient obiectivele organizației.

Două concepte principale legate de structură; diviziunea specializată a muncii și sfera de control.

Relația dintre obiective și structură

Diviziunea specializată a muncii. Diviziunea muncii este prezentă în orice organizație. În majoritatea organizațiilor moderne, diviziunea muncii nu înseamnă o distribuție aleatorie a muncii între oamenii disponibili. O trăsătură caracteristică este diviziunea specializată a muncii - consolidarea acestei lucrări pt specialisti, adică cei care sunt capabili să o realizeze cel mai bine din punctul de vedere al organizației în ansamblu. Diviziunea muncii manageriale între experți în marketing, finanțe și producție este un exemplu clar în acest sens. Împărțirea lucrărilor de fabricare a unei mașini în numeroase operațiuni mici, cum ar fi instalarea farurilor, poate fi văzută și ca specific specializarea muncii.

În prezent, în toate organizațiile, cu excepția celor mai mici, există diviziunea orizontală a muncii după linii specializate. Dacă organizația este suficient de mare ca dimensiune, specialiștii sunt de obicei grupați într-o zonă funcțională. Cât de concret să implementăm diviziunea muncii în organizație este o întrebare care aparține celei mai esențiale decizii de management. Alegerea zonelor funcționale determină structura de bază a organizației și, în mare măsură, posibilitatea funcționării cu succes a acesteia. Eficiența și fezabilitatea modului în care munca este împărțită între oameni - de sus în jos, până la primul nivel al unei organizații - determină în multe cazuri cât de productivă poate fi o organizație în comparație cu concurenții săi. La fel de important este și cum vertical diviziune a muncii.

Sfera de control și nivelurile de management (un exemplu de ierarhie verticală)

Domeniul de control. Diviziunea verticală a muncii, adică separarea muncii de coordonare de executarea directă a sarcinilor, este necesară pentru munca de grup de succes. Delibera diviziunea verticală a muncii într-o organizaţie are ca rezultat o ierarhie a nivelurilor manageriale.Caracteristica centrală a acestei ierarhii este subordonarea formală a persoanelor la fiecare nivel. O persoană la cel mai înalt nivel de conducere poate avea mai mulți manageri de mijloc reprezentând diferite zone funcționale în subordinea sa. Acești manageri de mijloc pot avea, la rândul lor, mai mulți subordonați din rândul managerilor de linie. De exemplu, un manager de producție poate avea până la 10 supraveghetori în subordinea sa, inclusiv manageri de tură și diferite zone funcționale. Ierarhia pătrunde în întreaga organizație, coborând la nivelul personalului nemanagerial. Figura 3.3 este un exemplu de ierarhie verticală.

Numărul de persoane care raportează unui singur lider este zona de control. Sfera de control este un aspect important al structurii organizatorice. Dacă un număr destul de mare de oameni raportează unui singur lider, atunci vorbim de o sferă largă de control, care are ca rezultat o structură de management plată. Dacă sfera de control este îngustă, adică puțini oameni sunt subordonați fiecărui lider, putem vorbi despre o structură pe mai multe niveluri. În general, organizațiile mari cu o structură plată au mai puține niveluri de management decât organizațiile de dimensiuni comparabile cu o structură pe niveluri. Relația dintre sfera controlului și structura organizației este ilustrată în Figura 1. 3.4.

Structuri organizatorice înalte și plate

În organizația A din fig. 3.4 13 manageri, fiecare dintre care are o sferă de control egală cu 2. Ca urmare, există b niveluri de management în organizație. În organizația B, unde sfera de control este b, există doar 3 niveluri, în ciuda numărului total mai mare de manageri. Rețineți că au fost alese numere specifice pentru a ilustra conceptul. În practică, domeniul de aplicare al controlului într-o organizație variază adesea într-o mare măsură, atât între nivelurile de management, cât și între zonele funcționale.

Nu există o sferă perfectă de control. Multe variabile din cadrul organizației în sine și din mediul extern o pot influența. Mai mult, nici sfera controlului, nici „înălțimea” relativă a structurii unei organizații nu este o funcție de dimensiunea organizației.

Nevoia de coordonare. Nevoia de coordonare, care a existat dintotdeauna, devine cu adevărat urgentă atunci când munca este împărțită clar atât pe orizontală, cât și pe verticală, așa cum este cazul în marile organizații moderne.

Dacă conducerea nu pune în aplicare mecanisme formale de coordonare, oamenii nu vor putea face treaba. împreună. Fără o coordonare formală adecvată, diferitele niveluri, zone funcționale și indivizi se pot concentra cu ușurință pe propriile interese, și nu pe interesele organizației în ansamblu.

Formularea și comunicarea obiectivelor organizației în ansamblu și ale fiecărei diviziuni a acesteia este doar unul dintre numeroasele mecanisme de coordonare. Fiecare funcție de conducere joacă un rol specific în coordonarea diviziunii specializate a muncii. Liderii trebuie să se întrebe întotdeauna care sunt obligațiile lor de coordonare și ce fac pentru a le îndeplini.

O altă direcție a diviziunii muncii în organizație este formularea sarcinilor.

O sarcină

O sarcină este o sarcină prescrisă, o serie de lucrări sau o lucrare care trebuie finalizată într-o manieră prestabilită într-un interval de timp predeterminat. Din punct de vedere tehnic, sarcinile nu sunt atribuite angajatului, ci postului acestuia. Pe baza deciziei conducerii asupra structurii, fiecare post include o serie de sarcini care sunt considerate ca o contributie necesara la realizarea scopurilor organizatiei (Fig. 3.5). Se crede că, dacă sarcina este îndeplinită în așa fel și în timpul prescris, organizația va funcționa cu succes.

Interrelaţionarea poziţiilor, structurii şi obiectivelor

Caracteristicile sarcinii. Sarcinile organizației sunt împărțite în mod tradițional în trei categorii. Aceasta este munca cu oameni, lucruri(mașini, materii prime, unelte), informație. De exemplu, pe o linie de asamblare tipică din fabrică, munca oamenilor constă în lucrul cu obiecte. Sarcina maestrului este în principal să lucreze cu oamenii. Totodată, sarcinile trezorierului corporativ sunt legate în principal de informare.

Alte două puncte importante ale lucrării sunt frecvența de repetare a unei sarcini date și timpul necesar pentru a o îndeplini. O operațiune de mașină, de exemplu, poate consta în efectuarea sarcinii de găurire de o mie de ori pe zi. Durează doar câteva secunde pentru a finaliza fiecare operațiune. Cercetătorul îndeplinește sarcini variate și complexe și este posibil să nu se repete deloc în timpul zilei, săptămânii sau anului. Pentru a îndeplini unele dintre sarcini, cercetătorul are nevoie de câteva ore sau chiar zile. În general, putem spune că munca managerială este mai puțin monotonă, repetitivă, iar timpul de finalizare a fiecărui tip de muncă crește pe măsură ce munca managerială trece de la un nivel inferior la unul superior.

Sarcini și specializare. Din punct de vedere istoric, schimbările în natura și conținutul sarcinilor au fost strâns legate de evoluția specializării. După cum a subliniat Adam Smith în celebrul său exemplu de fabricare a acelor (Exemplu 3.1), atunci când munca este împărțită între specialiști, mai degrabă decât lăsată unei singure persoane, beneficiul potențial este enorm. Un exemplu din The Wealth of Nations, publicat în 1776, este văzut ca un impuls pentru revoluția industrială. Antreprenorii zilei au realizat rapid că specializarea sarcinilor a crescut profiturile, deoarece productivitatea crescută a redus costurile de producție. Specializarea sarcinilor și-a găsit rapid drumul în multe operațiuni simple. De atunci și până de curând, a existat o tendință de extindere a specializării și, prin urmare, de a fragmenta toată munca în operațiuni mai mici. În secolul nostru, inovațiile tehnologice și combinația sistemică dintre tehnologie și specializarea muncii au făcut ca specializarea sarcinilor să fie profundă și complexă într-o măsură pe care Smith nu și-ar fi putut imagina.

EXEMPLU 3.1

Ace care au făcut să sară lumea întreagă

Următoarea descriere a avantajelor specializării în producție în fabricarea de pin este preluată din cartea lui Adam Smith „Avuția națiunilor”, acestea au contribuit la începutul revoluției industriale, punct important povestiri.

Fără o diviziune a muncii, un muncitor cu greu ar putea face un știft într-o zi și, cu siguranță, nu ar putea face 20. Dar atunci această muncă a început să fie efectuată în așa fel încât producția de pini s-a transformat nu numai într-o producție independentă, dar a fost, de asemenea, împărțit într-un număr de etape separate, fiecare dintre ele a devenit o entitate separată.

O persoană a tras sârma, cealaltă l-a îndreptat, a treia a tăiat-o în bucăți, a patra a ascuțit capetele, a cincea a prelucrat un capăt pentru a face un cap, încă doi au făcut o buclă. Punerea acestui cap a reprezentat o operațiune independentă, alta

o operațiune separată este albirea pinului. Chiar și atașarea acelor pe hârtie este o chestiune independentă. Astfel, întreaga fabricare a acelui a fost împărțită în mod clar în aproximativ 16 operațiuni separate, care în unele fabrici erau de fapt efectuate de fiecare muncitor în parte, în timp ce în altele o persoană executa adesea două sau trei operațiuni. Deci, zece oameni care lucrează împreună ar putea face 48.000 de ace pe zi. Cu alte cuvinte, în ceea ce privește o persoană, aceasta înseamnă 4600 de pini pe zi. Dar. dacă ar fi făcut toate acestea independent unul de celălalt, nu ar fi făcut 20 de bucăți singuri, poate că nu ar fi făcut pe rând dacă nu ar fi existat o diviziune adecvată a muncii.