O sută de descriere și optimizare a proceselor de afaceri. Optimizarea proceselor de afaceri pentru unu-doi-trei: program educațional pentru manageri

Una dintre modalitățile de a îmbunătăți eficiența unei întreprinderi este optimizarea proceselor de afaceri. Eficiența este raportul dintre rezultat și efortul depus. Optimizarea proceselor de afaceri este, la rândul său, un set de măsuri menite să îmbunătățească eficiența acestora. În ciuda varietății de metode de optimizare, nu este întotdeauna posibil să se obțină rezultatul dorit.

Are compania nevoie de optimizarea proceselor de afaceri

În orice organizație există un anumit număr de procese de afaceri care sunt efectuate de angajații săi. Acestea includ achiziții și vânzări, procese de management și producție, munca de birou și altele. Dacă o companie automatizează deja procesele existente, aceasta le ajută să devină mai eficienți. Atunci când o companie a implementat un sistem de management al calității conform standardului ISO 9001, acesta este un indicator al unei înalte culturi de afaceri. Ea poartă o abordare a organizației ca un număr mare de procese și implică faptul că toate procesele de afaceri din ea sunt identificate și descrise.

Anumite companii au specialiști în automatizare care participă la identificarea, caracterizarea și optimizarea proceselor. După o anumită perioadă de timp, orice proces perfect construit trebuie reorganizat. Este necesar să se țină cont de schimbările în condițiile de muncă, de locuri de muncă proaspete și de procese noi, de orice tipare. Fără optimizare, pot apărea conflicte care nu permit anumitor părți ale întreprinderii să funcționeze normal, ceea ce va afecta suma de bani câștigată.

Pentru a afla dacă o companie trebuie să optimizeze procesele de afaceri, trebuie să vă familiarizați cu clasificarea problemelor din procesele curente de afaceri:

1. duplicare atributii oficiale. Funcțiile nu numai ale angajaților organizației, ci și ale departamentelor întreprinderii se intersectează sau se repetă, creând haos, concurență nerezonabilă și costuri financiare inutile pentru munca inutilă.
2. Managerii au experiență în domeniul managementului, dar nu au cunoștințe economice elementare, precum și competențe în domeniul marketingului și managementului.
3. Sistemul de dezvoltare profesională sistematică a angajaților nu a fost elaborat. De obicei, personalul nu vrea să inventeze nimic pentru a optimiza procesele de afaceri.
4. Uneori, proprietarii și conducerea își amintesc că trebuie să lucreze mai eficient, iar compania începe să implementeze urgent un sistem informatic pentru gestionarea finanțelor, vânzărilor, angajaților (lista este nesfârșită). Dar este introdus fie izolat complet de procesele actuale de afaceri, ajustându-l la „cele mai bune practici” (și conducând organizația și mai mult într-o gaură), fie copierea fără minte, în urma căreia ia naștere un sistem inutil, pe care milioane de oameni. de ruble și o cantitate mare de ore de muncă și practic nu există niciun efect economic.

Ce schimbări aduce optimizarea proceselor de afaceri:

• Reduce costurile de operare și de timp.
• Crește calitatea serviciilor pentru clienți.
• Crește capacitatea de administrare a companiei.
• Vă permite să atingeți obiectivele.

La rândul său, aceasta are un efect pozitiv asupra reducerii costului serviciilor sau produselor, precum și asupra creșterii atractivității companiei față de clienți. În plus, întreprinderea va deveni mai mobilă în deciziile sale, ceea ce crește stabilitatea și competitivitatea organizației.

Este necesar să ne dăm seama că în fiecare companie toate procesele de afaceri sunt interconectate. Ca rezultat, tehnologia de optimizare a proceselor de afaceri poate afecta fluxul altor procese de afaceri dintr-o organizație. Este mai bine să începeți cu un proces nu deosebit de semnificativ, care nu va necesita costuri financiare și de timp mari. Apoi optimizați treptat alte procese. Dacă încercați să optimizați totul dintr-o dată, atunci acest lucru poate duce la consecințe teribile și la o atitudine negativă față de toate ajustările procesului în viitor.

În acest caz, se recomandă raționalizarea documentației în primul rând. Este un fapt incontestabil că optimizarea muncii de documentare în cadrul companiei îmbunătățește semnificativ calitatea proceselor. De asemenea, după ce înveți să descoperi potențialele îmbunătățiri ale fluxului de lucru, îți poți transmite experiența către alte zone ale organizației.

Cum să-ți optimizezi afacerea pentru a vinde de două ori mai mult: 4 idei gata făcute

În 2019, companiile cu o cultură corporativă unică vor putea câștiga piața de la concurenți. Revista Business Director a aflat ce patru moduri de a motiva și de a gestiona personalul vă vor conduce compania către lideri de piață.

De unde ar trebui să înceapă optimizarea proceselor de afaceri ale companiei?

Aproape toate organizațiile (singura excepție sunt corporațiile de stat) trebuie să optimizeze procesele de afaceri, deoarece nu există o limită a perfecțiunii și, ținând cont de faptul că piața este un fenomen destul de instabil, aflat într-o dinamică constantă, în care regulile sunt formate exclusiv de părțile participante, este nevoie de a răspunde rapid la schimbări. O companie care este în continuă efort și dezvoltare trebuie neapărat să aibă în structură un departament care este angajat în optimizarea proceselor de afaceri. Compania care nu regretă că a cheltuit resurse financiare pentru introducerea tehnologiilor moderne va avea mai mult succes, deoarece înțelege că viitorul se află în spatele lor.

Cum se selectează cele mai importante procese de afaceri pentru optimizare? Pentru a face acest lucru, este necesar să selectați criteriile de prioritate. Lista acestor criterii a fost deja compilată și este exploatată activ în practică:

Criteriul 1. Importanța procesului de afaceri.

Este logic ca pentru a optimiza procesele de afaceri este necesara selectarea proceselor cheie, deoarece imbunatatirea acestora va permite obtinerea celor mai eficiente rezultate. Care este importanța procesului? Acest criteriu pentru companie este determinat de ponderea contribuției acestui proces de afaceri la realizarea obiectivelor cheie ale organizației. Totuși, dacă acest proces de afaceri este cel mai important, dar în același timp eficient, atunci indiferent de modul în care îl optimizați, nu va fi mai bine. În unele situații, este posibil să se optimizeze un proces cheie de afaceri, dar de ce să o faci, de ce să irosești resursele financiare și timpul angajaților, dacă este deja eficient? Pentru identificarea acestor procese de afaceri se folosește un criteriu problematic.

Criteriul 2. Proces de afaceri problematic.

Este necesar să aflăm exact ce înțelegem și înțelegem prin cuvântul „problemă”. Prin acest termen, înțelegem interpretarea standard, adică problema este diferența dintre starea dorită și cea reală a proceselor de afaceri. Astfel, criteriile de importanță și problematică caracterizează ce rezultat vom obține în urma optimizării procesului de afaceri.

Criteriul 3. Abilitatea de a implementa modificări ale proceselor de afaceri.

Este necesar să selectați acele procese de afaceri în care optimizarea va fi cea mai ușoară. În această situație, avem în vedere aspectul costului: cât resurse financiare va trebui să cheltuiți pentru optimizarea proceselor de afaceri, câte resurse de muncă, timp personal, etc. va fi necesar.. Aici trebuie să luați în considerare factorii negativi pentru companie în ansamblu care pot apărea la optimizarea procesului de afaceri.

Aflat gradul/evaluarea criteriilor de importanță, problematicitate și realitate a optimizării proceselor de business, vom putea alege cel mai eficient dintre ele. Este logic ca principalele procese de afaceri ale companiei să devină cea mai mare prioritate, deoarece acestea sunt, de regulă, cele mai costisitoare și mai problematice.

Opinia expertului

Este imposibil să optimizați toate procesele de afaceri

Serghei Pankin,

trainer-consultant al companiei „Center Orgprom”, Ekaterinburg

Este imposibil să optimizați procesele de afaceri și să reduceți pierderile la zero - aceasta este o utopie. Dar trebuie să ajustați procesele dacă acestea implică o pierdere mare de valoare pentru client. Nu poți suporta dezordinea din magazine, subproducția, problemele consumatorilor, o coadă de comenzi.

Datorită muncii intense, multe procese pot fi optimizate semnificativ într-un timp destul de scurt. De regulă, astfel de îmbunătățiri sunt rezultatul descoperirilor de atac. De exemplu, la o întreprindere din Ekaterinburg care produce componente auto, această metodă a făcut posibilă reducerea timpului de fabricație al unei piese de 1447 de ori. Acest lucru, desigur, nu a făcut posibilă accelerarea producției întregului produs cu aceeași cantitate; cu toate acestea, s-a constatat că tradiția organizației de a localiza echipamentele de procesare prin afinitate funcțională a dus la pierderi semnificative de timp. În urma analizei, procesul de producție a fost revizuit. Acum locația mașinilor este determinată de succesiunea operațiilor. Acest lucru a redus semnificativ durata ciclului tehnologic.

Și iată un alt exemplu. Într-un proces destul de simplu - ambalarea vopselei - a fost posibilă creșterea productivității muncii cu 50% (anterior, linia era deservită de patru muncitori, acum - doi). Acest rezultat a fost atins cu ajutorul unui calcul detaliat al acțiunilor operatorilor. Harta procesului compilată a dezvăluit momentele pierderilor. S-a dovedit că se petrece mult timp pentru pregătirea ambalajului, schimbarea, mișcările inutile. Pierderile sunt cauzate și de inconsecvența acțiunilor operatorilor, din cauza cărora aceștia sunt nevoiți să se aștepte unul pe celălalt. Optimizarea a durat patru zile. Pentru a elimina pierderile, a trebuit să aranjam diferit echipamentul, să aplicăm marcaje, să mărim iluminarea în zona de lucru, să punem la punct un acompaniament muzical ritmic etc.

Optimizarea proceselor mai complexe necesită nu numai cartografierea și identificarea problemelor, ci și experimentarea, pentru care producția trebuie oprită pentru o perioadă. Testarea durează de obicei una până la două zile.

• Fluxul de documente în organizație: când totul este la locul său

Opinia expertului

Trei parametri pentru evaluarea optimității unui proces de afaceri

Mihail Gordeev,

Director de tehnologie, Euromanagement, Moscova

Pentru a înțelege gradul de relevanță al unui anumit proces de afaceri, puteți utiliza următoarele criterii:

1. Nivelul de calitate al produsului final. Aceștia investighează dimensiunea pretențiilor oficiale ale clienților, nemulțumirea liderilor companiei și pretențiile părții executante.

2. Fluxul de lucru al fiecărui angajat atunci când efectuează o anumită operațiune. Procesul funcționează bine dacă:

• angajatul realizează o listă minimă de acțiuni (de la trei la cinci) cu un program de execuție convenit în mod specific și un conținut extrem de simplu. Dacă orice operațiune este o excepție de la regulă, atunci cel mai bine este să scrieți o descriere specifică a acesteia;
• intervalul de timp dintre execuția acțiunilor diferă de cel mult 2-3 ori. Dacă operațiunea durează de la 10 minute până la 2 ore, atunci această acțiune trebuie înregistrată ca excepție de la regulă;
• perioada destinată executării operaţiunii depăşeşte cea reală timp de lucru nu mai mult de o zi lucrătoare.

3. Simplitatea și negociabilitatea sistemului de procese de afaceri. Pentru evaluare se folosesc următorii indicatori:

• numărul așa-numitelor procese de „intrare” și „ieșire”. Cu cât sunt mai puține dintre ele, cu atât mai bine pentru companie;
• numărul de acțiuni pentru a finaliza un proces, în mod ideal - de la șapte la unsprezece;
• numărul de excepții posibile, deoarece fiecare dintre ele reprezintă un pericol pentru gestionarea proceselor;
• numărul de angajați implicați, departamentele organizației.

Principiile de bază ale optimizării proceselor de afaceri

Principiul 1. Optimizarea proceselor de afaceri trebuie să aibă o bază.

Sensul acestui principiu este că, înainte de a începe optimizarea proceselor de afaceri, este necesar să se izoleze în mod specific fiecare proces de afaceri al companiei. Îmbunătățirea haosului este supusă numai puterilor superioare. Un simplu muritor trebuie mai întâi să înțeleagă cum merg procesele de afaceri, adică să le considere în formatul unei diagrame „ca atare”. Dacă nu este posibil să descriem procesele de afaceri care au loc astăzi în companie, atunci pur și simplu nu va mai fi nimic de optimizat.

principiul 2. Când optimizează procesele de afaceri, „curăță peștele de coadă”.

Acest principiu constă în faptul că este necesar să se evalueze optimitatea conform schemei de la particular la general, găsirea erorilor individuale, a deficiențelor, combinându-le în grupuri și eliminându-le rapid.

Principiul 3. Soluțiile pentru optimizarea proceselor de afaceri sunt ambigue.

Cu alte cuvinte, există o probabilitate mare ca eliminarea non-optimității unui indicator să conducă la o scădere a eficienței altui proces. În plus, nu este suficient doar să înțelegem acest lucru, este, de asemenea, necesar să aveți capacitatea de a găsi astfel de consecințe, de a evalua aspectele pozitive și de a identifica deficiențele și apoi de a face o alegere motivată.

Principiul 4. Specialiștilor companiei nu le plac procesele optime de afaceri.

Consecința inevitabilă a optimizării perfecte a proceselor de afaceri va fi o creștere a exploatării părții executante, în legătură cu aceasta, va exista rezistență din partea angajaților întreprinderii. Poate fi atât explicit, cât și inconștient.

Cum să optimizați costurile

Redactorii revistei „Director comercial” spune care sunt modalitățile de optimizare a costurilor de producție, care sunt cel mai bine folosite. Aflați despre ele din articolul de la link-ul ↓

Ceea ce determină optimizarea proceselor de afaceri ale organizației

Factorii care afectează eficiența proceselor de afaceri și agilitatea acestora pot fi complet diferiți. Grupuri întregi de parametri sunt utile pentru înțelegere, majoritatea fiind de obicei controlați de companie cu sprijinul software. Cu toate acestea, unii factori pot fi gestionați și monitorizați cu măsurare și interpretare fiabilă a acțiunilor. Acestea includ:

• Ecosistemul unui proiect de afaceri.

Ecosistemul unui proiect de afaceri este o rețea de organizații, inclusiv parteneri, furnizori, clienți, agenții guvernamentale, distribuitori, care furnizează produse sau prestează servicii atât prin procesul de concurență, cât și prin parteneriat, în care fiecare parte este implicată într-o anumită măsură. Ecosistemul include politici, reglementări, legislație care guvernează relația dintre furnizori și clienți.

• Contextul de afaceri.

Contextul unei afaceri este poziția unui proiect de afaceri în cadrul ecosistemului său: contextul în care un eveniment semnificativ pentru afaceri s-a încheiat sau are loc în continuare, eveniment care garantează crearea unui fundal și menținerea condițiilor. Aceste condiții sunt utilizate atunci când se evaluează politicile de afaceri și regulile de afaceri ca bază pentru luarea de acțiuni corective pentru procesele de afaceri. Aceasta este o combinație de factori și 8 sisteme: proces, informații, eveniment, reguli, conținut, analiză, colaborare și monitorizare, care sunt afectate de optimizarea procesului de afaceri. În acest sens, ajustările pot fi făcute în mod inteligent și pe calea unui proiect de afaceri pentru a se adapta la inovații și a-și atinge obiectivele într-o manieră consistentă și previzibilă, chiar și în situațiile în care condițiile circumstanțelor nu sunt în totalitate previzibile.

• Opțiuni de afaceri și schimbări.

Există un număr mare de ajustări care apar sistematic într-un context de afaceri sau sunt implementate în mod imprevizibil. Cu toate acestea, doar unele dintre ele sunt cu adevărat semnificative pentru optimizarea proceselor de afaceri.

• Starea afacerilor.

Starea afacerii este rezultatul transformărilor fundamentale ale proceselor de afaceri care afectează parametrii și structura eficienței, agilității și productivității inovațiilor. Modificările de stat indică faptul că rezultatele afacerii pot diferi, deoarece există o tranziție de la o stare de funcționare la alta.

• Rezultatele afacerii.

Viziunea și formarea rezultatelor dorite de afaceri garantează transparența inițiativelor și a procesului de lucru. Acest lucru oferă fiecărei părți șansa de a participa pe deplin și de a coopera la obiectivele stabilite și discutate. Rezultatul măsurabil al unui proiect de afaceri este un accent central pe proiecte, mai degrabă decât pe condițiile fluxului de lucru.

• Obiectivele de afaceri.

Un obiectiv de afaceri sunt aspirațiile unui proiect de afaceri. Conține informații despre modul în care liderii doresc să vadă afacerea. Acest lucru poate fi discutat la cel mai înalt nivel, începând cu structura companiei și strategia acesteia, sau rafinat la un nivel inferior - obiective acționabile și măsurabile. De regulă, obiectivele sunt stabilite astfel încât să existe o dată exactă pentru realizarea lor.

• Indicatori de performanta.

KPI este un indicator de performanță, cu alte cuvinte, o măsură a atingerii obiectivelor unui proiect de afaceri. De exemplu, pentru KPI „Crește venitul mediu per client cu 10%”, obiectivul comercial ar putea fi „Crește venitul mediu per client”.

• Politici și reguli de afaceri.

Politicile de afaceri sunt declarații sau declarații care conțin informații despre principiile pentru atingerea obiectivelor stabilite. De exemplu, „fondurile financiare pentru o cameră de hotel rezervată în avans nu sunt returnate înapoi”. Regulile de afaceri sunt de natură declarativă, limitând astfel o serie de aspecte ale unui proiect de afaceri. Ele descriu cum se va comporta un proiect de afaceri în anumite circumstanțe.

• Solutii de afaceri.

Deciziile de afaceri stabilesc și întăresc deciziile pe care o companie le ia în cadrul unui proces de afaceri.

• Senzori de afaceri.

Senzorii de afaceri KPI și mecanismele de monitorizare și urmărire modulează și gestionează schimbarea afacerii, la fel cum KPI-urile monitorizează evenimentele și fenomenele într-un context de afaceri.

• Evenimente de afaceri.

Evenimentele de afaceri sunt evenimente care reprezintă o schimbare importantă în procesele de afaceri. Ele sunt de obicei neintenționate, nespeciale și nu sunt incluse în grupul de secvențe sistematice de flux de lucru de afaceri.

• Monitorizarea afacerii.

Monitorizarea performanței pe baza unui set de indicatori cheie. Include analizarea evenimentelor de afaceri și compararea cu praguri folosind algoritmi elementari și formulare de raportare.

• Instrumente de dezvoltare a afacerii: un caz care a crescut loialitatea mărcii

La ce niveluri se află optimizarea proceselor de afaceri ale întreprinderii

Toate procesele de afaceri au niveluri diferite de impact asupra rezultatului final al organizației. Aceștia sunt numiți factorii determinanți ai veniturilor și profitului companiei. De exemplu, procesele administrative și manageriale de afaceri sunt responsabile pentru luarea deciziilor și acțiunilor competente ale conducerii, colectează date despre procesul de lucru al întreprinderii care sunt implicate în principalele procese de afaceri. În acest sens, odată cu scăderea costurilor financiare, se pot atinge diferite niveluri de eficiență. Pe care compania dumneavoastră o va atinge depinde direct de obiectiv (de a economisi bani sau de a obține rezultate importante în strategie), precum și de modul în care procesele de afaceri sunt optimizate:

• Primul nivel.

În această etapă, ai de-a face cu costuri financiare, care sunt generate în cadrul fiecărei divizii/departament a întreprinderii. Pe partea pozitivă, acesta este cel mai rapid mod de a reduce costurile materialelor; o astfel de decizie nu va afecta interesele altor departamente ale organizației, prin urmare, nu vor fi necesare aprobări suplimentare. Punctul negativ este că economiile globale în această etapă nu sunt observate: de regulă, este de până la 10%, în mod ideal până la 20%. De asemenea, nu uitați că unele dintre cheltuielile suportate de divizia structurală a companiei se nasc din nevoile altor departamente ca urmare a fluxului lor de lucru. De exemplu, un departament comandă altora informații despre activitățile analitice sub formă de rapoarte și calcule. In aceasta situatie, toate costurile vor fi suportate de catre departamentul de executie.

• Al doilea nivel.

Pentru a realiza acest tip de reducere a costurilor, este necesar să trecem la a doua etapă, care implică fluxul de lucru comun al „clienților” și „interpreților” în cursul optimizării procesului de afaceri. Nu este posibil ca o singură parte să acționeze. Economiile de costuri pot fi realizate numai atunci când toți cei implicați în optimizarea proceselor de afaceri au discutat despre cum doresc să schimbe procesele de afaceri și cum vor lucra împreună. La acest nivel, puteți realiza economii de peste 20% și puteți optimiza procesele de afaceri care suportă diferite funcții, dar au același interes în obținerea rezultatului final.

• Al treilea nivel.

Această etapă este considerată cea mai eficientă - se pot realiza economii de 30%. În această etapă, apar unele dificultăți: lucrul cu cheltuieli se bazează pe o înțelegere a întregului sistem de procese de afaceri ale organizației; optimizarea proceselor de afaceri se referă la un număr mare de activități.

Metode aplicate de optimizare a proceselor de afaceri

Să discutăm pe scurt cele mai populare metode care sunt utilizate pentru optimizarea proceselor de afaceri:

Metoda 1Analiza SWOT(studiul părților slabe și puternice ale procesului de afaceri).

Analiza SWOT este o metodă de planificare a strategiilor care este utilizată pentru a evalua factorii și fenomenele care afectează un proiect de afaceri sau o companie. Toți parametrii existenți pot fi împărțiți în patru grupe: puncte forte (puncte forte), puncte slabe (puncte slabe), oportunități (oportunitati) și amenințări (amenințări).

Principiul cheie al acestei metode este căutarea și eliminarea locurilor cele mai vulnerabile și minimizarea amenințărilor și riscurilor teoretice.

Metoda 2Metoda cauzei și efectului(Diagrama cauză și efect a lui Ishikawa).

Diagrama Ishikawa - așa-numita. Diagrama oaselor de pește sau Diagrama cauză și efect și Analiza cauzei rădăcină.

Unul dintre cele mai cunoscute 7 instrumente pentru măsurarea, evaluarea, controlul și îmbunătățirea nivelului de calitate al proceselor de producție:

• card de control;
• diagramă Pareto;
• grafic de bare;
• fisa de control;
• diagrama Ishikawa;
• stratificare (stratificare);
• Diagrama de dispersie.

Folosind această metodă, puteți găsi relațiile principale dintre parametri și puteți explora procesul de afaceri necesar cât mai precis posibil. Diagrama ajută la identificarea principalelor factori care au cel mai semnificativ impact asupra dezvoltării problemei studiate.

Metoda 3Benchmarking.

Benchmarking-ul este o metodă de analiză a avantajelor și de evaluare a avantajelor partenerilor și concurenților concurenți din același domeniu sau înrudit pentru a identifica cei mai productivi factori. Într-o oarecare măsură, acest lucru poate fi numit spionaj industrial, dar există o diferență semnificativă - această metodă este implementată folosind observații superficiale.

Metoda 4Analiza si optimizarea proceselor de afaceri bazat pe indicatori (KPI).

Metodă analiza cheie eficacitate. Acesta este principiul stabilirii obiectivelor finale pentru un proces de afaceri, cu a carui atingere obiectivul fie este sporit, fie, daca nu a fost posibila abordarea lui, sunt analizate metodele folosite pentru implementarea lui.

Metoda 5Brainstorming.

Brainstormingul este o metodă, a cărei esență este o discuție activă a sarcinilor, toate opțiunile posibile pentru rezolvarea acestora sunt exprimate, iar cea mai eficientă este selectată pe baza acesteia.

Descoperi, cum să organizezi o sesiune de brainstorming, dintr-un articol din revista „Director comercial”.

Metoda 6Metode Lean, „6 Sigma”.

O metodă pentru detectarea îmbunătățirii performanței prin reducerea numărului de erori într-un proces de fabricație.

Metoda 7Calculul și modificarea fragmentării procesului.

O metodă de reducere sau creștere a componentelor unui proces de afaceri.

Metoda 8Analiza logicii de afaceri a procesului:

• eliminarea procedurilor ineficiente;
• repartizarea responsabilitatii pentru implementarea proceselor de afaceri si delegarea puterilor decizionale;
• conectarea locurilor de muncă paralele;
• fixarea informaţiei la sursă şi includerea procesării acesteia în munca reală.

Metoda 9Metoda de analiză a costurilor funcționale (analiza FSA).

Principiul analizei este de a atinge funcționalitatea maximă a obiectului la un cost minim atât pentru vânzător, cât și pentru cumpărător.

Metoda 10Metoda de simulare (dinamică) modelare a BP.

O tehnică care permite reprezentarea în cadrul unui model informatic dinamic a acțiunilor oamenilor și a aplicării tehnologiilor utilizate în procesele de reinginerie studiate. Modelarea presupune implementarea a patru etape principale:

• construirea modelului;
• lansarea acestuia;
• analiza indicatorilor de performanta obtinuti;
• evaluarea scenariilor alternative.

O metodă foarte eficientă, cu condiția ca toate cantitățile necesare pentru construirea modelului să fie la zi și exacte.

Metoda 11Calculul și analiza complexității și duratei procesului de afaceri.

Metodologia a fost creată pentru a calcula numărul optim de angajați din întreprindere și sarcina asupra acestora.

Metoda 12Analiza matricei de distribuție a responsabilităților.

O tehnică de compilare a unui tabel funcțional vizual care distribuie strict întreprinderea pe unități organizaționale, legături etc. Cu alte cuvinte, sarcinile sunt stabilite diviziuni structurale.

• Contabilizarea pierderilor în producție, cauzele și modalitățile de eliminare a acestora

Optimizarea proceselor de afaceri pas cu pas

Etapa 1.Descrierea proceselor de afaceri ale companiei.

Respectați întotdeauna regula de bază: atunci când începeți o procedură de optimizare a procesului de afaceri, aflați ce și cum funcționează în organizația dvs. și abia după aceea începeți să lucrați. La prima vedere, sfatul sună simplu, dar puține companii le pun în practică. De regulă, totul se întâmplă complet diferit: mai întâi, ei optimizează procesele de afaceri și apoi se gândesc la ceea ce au făcut. De ce se întâmplă asta? Pentru a înțelege fluxul de lucru al unei întreprinderi, cel mai bine este să îl studiați prin lanțul valoric: există companii care furnizează resurse sau bunuri organizației dumneavoastră sau îndeplinesc o funcție suplimentară de care are nevoie clientul dumneavoastră. Înțelegeți în ce etapă și, de asemenea, cum se realizează formarea valorii adăugate a produsului final, începând de la etapa de obținere a unei resurse și a materiilor prime de la firmele furnizor. Aceasta este o metodă elementară, dar foarte eficientă. Aplicând-o, puteți calcula imediat punctele de bază de „intrare” în companie și punctele principale de „ieșire”. Un astfel de studiu va ajuta organizația în optimizarea proceselor de afaceri. Poti:

• studiază fluxul de lucru al întreprinderii în ansamblu;
• procese de lucru separate care necesită automatizare primară folosind tehnologii IT;
• explicați personalului ce face organizația dvs. și cum contribuie fiecare angajat la aceasta;
• determina modul în care poate fi îmbunătățită calitatea produsului/serviciului final. Vizibilitatea proceselor de afaceri va oferi șansa de a observa blocajele și de a se îmbunătăți profit net companiilor.

Când efectuați cercetări, amintiți-vă că, pe lângă procesele cheie de afaceri responsabile pentru crearea unui produs pentru care clienții plătesc resurse materiale, există și altele de susținere. Ei nu au nevoie de finanțare, ci formează infrastructura în organizație și realizează funcționarea continuă a principalelor procese de afaceri ale întreprinderii. Există, de asemenea, procese de dezvoltare de afaceri care sunt responsabile pentru a aduce profit companiei în viitor: studiază piețele de mărfuri, realizează optimizarea proceselor de afaceri, modernizarea tehnică etc.

Etapa 2.Numirea persoanelor responsabile.

Pentru optimizarea proceselor de afaceri, numiți un specialist responsabil (manager), precum și angajați responsabili pentru fiecare etapă și proces de optimizare. Managerul nu trebuie să fie doar o persoană obligatorie, ci și să gestioneze procesul de muncă al altor angajați din subordinea lui. Sarcina principală a unor astfel de manageri este să lucreze în mod constant la îmbunătățirea eficienței. În acest sens, responsabilitățile lor de serviciu ar trebui să fie cât mai clare posibil. Desigur, este imposibil să se oficializeze fiecare proces, dar dacă unele funcții de management sunt prescrise în regulamente, atunci managerul nu va trebui să vorbească în mod constant despre atribuțiile sale și ce rezultat ar trebui să obțină în final.

Cel mai ușor este să reglementezi managementul proceselor de afaceri ale organizației „de sus în jos”:

• organizați reglementarea proceselor de afaceri de rang managerial: formați KPI-ul companiei și departamentele sale structurale, determinați domeniile de responsabilitate. Un astfel de ordin va fi necesar directorilor, îi va ajuta să gestioneze mai eficient întreprinderea, concentrându-se cât mai mult pe strategia de dezvoltare a organizației;
• în același mod, explicați și notați procesele de afaceri pentru personalul de rang inferior. În această situație, este necesar să se descrie fluxul de lucru al fiecărui specialist din cadrul departamentului său în limitele proceselor de afaceri la care participă angajatul;
• organizează reglementarea procedurii de management al procesului. Aici este necesar să se formeze un mecanism de feedback de la specialiști „de jos în sus” pentru a schimba rapid informații, a lua în considerare informații noi, a lua decizii privind ajustarea planurilor actuale și a KPI-ului organizației, susținând astfel modernizarea companiei. în limitele strategiei generale de dezvoltare. Este necesar să se acorde atenție faptului că fiecare modificare trebuie mai întâi examinată de către angajații responsabili de anumite procese de afaceri și doar cele mai importante dintre ele sunt supuse conducerii spre discuție;
• formează un sistem de documentație juridică care va combina managementul funcțional și al procesului într-un singur întreg. Cel mai probabil, acestea vor fi prevederile privind fluxul de lucru al departamentului și funcțiile postului ale angajaților companiei.

Regula principală a regulamentului este implementarea sa obligatorie în cursul fluxului de lucru al întreprinderii. Puteți elabora cea mai eficientă fișă a postului, dar ce folos are dacă adună praf pe raft inactiv?

Etapa 3.Implementarea optimizarii proceselor de afaceri.

După ce sunt descrise toate procesele de lucru ale companiei și sunt numiți angajații responsabili cu executarea acestora, vine momentul să ne confruntăm cu blocajele. În orice organizație, numărul unor astfel de zone problematice poate fi de câteva zeci, în acest sens, mai jos vom descrie secvența de acțiuni pentru o astfel de situație:

• evaluează toate procesele de afaceri ale companiei și exclude dublarea responsabilităților angajaților;
• calculați timpul necesar pentru fiecare proces de afaceri, comparați-l cu valorile medii pentru această zonă și ajustați-l la indicatori reali;
• organizați o analiză a exploatării resurselor de către producția dvs.;
• investigați mișcarea valorilor și informațiilor în compania dvs. și eliminați acele zone în care ați constatat pierderi;
• analizați eficiența exploatării resurselor în fiecare flux de lucru.

Etapa 4.Automatizarea principalelor procese de afaceri ale companiei.

Este necesar să se treacă la această etapă numai atunci când etapele de reglementare și crearea unui sistem de optimizare a proceselor de afaceri au fost finalizate. Este imposibil să desfășori automatizarea într-un haos complet, în acest sens, dacă crezi că implementarea unui sistem IT va ajuta la depășirea unei situații dificile cu procesele de afaceri ale organizației, atunci aceasta este o opinie foarte eronată. Veți cheltui doar o cantitate imensă de resurse financiare și timp personal.

Etapa 5.Evaluarea rezultatelor optimizării proceselor de afaceri.

Să vorbim despre câteva dintre rezultatele care ar trebui să fie obținute ca urmare a optimizării proceselor de afaceri:

• formalizarea modelului de afaceri implementat în compania dumneavoastră, eliminarea responsabilităților de muncă duplicat și a structurilor întreprinderii;
• urmărirea efectuării muncii de către specialiști, ceea ce îi motivează să își îndeplinească funcțiile de muncă în mod mai responsabil;
• reducerea numărului de erori și reducerea nivelului factorului uman în procesul de producție;
• implementarea unui sistem KPI care să motiveze angajații să obțină anumite rezultate și să facă sistemul de bonusuri cât mai transparent;
• reglementarea proceselor de afaceri formează o bază de cunoștințe despre procesele de afaceri ale companiei, astfel, personal nou se alătură rapid procesului de lucru;
• minimizarea încălcărilor procesului de producție al întreprinderii din cauza lipsei de resurse sau a personalului;
• constatarea si lichidarea activelor financiare fixe care nu sunt utilizate in cifra de afaceri a societatii;
• reducerea achizițiilor inutile de produse.

Opinia expertului

Ce procese trebuie automatizate

Anatoly Zubeyrov,

CEO, Millsystems, Moscova

Procesul de automatizare ar trebui să afecteze în primul rând acele procese de afaceri ale organizației care sunt cele mai costisitoare din punct de vedere al resurselor de muncă. Dacă vorbim de producții serioase, atunci trebuie pusă în ordine circulația documentației în cadrul companiei, care are legătură cu livrările și decontările între departamentele întreprinderii.

Dacă luăm în considerare companiile mijlocii, atunci procesul de automatizare trebuie aplicat clienților și furnizorilor - la interacțiunea lor logică. În primul rând, ar trebui să vă gândiți la automatizarea proceselor de afaceri organizatii comerciale cu câteva zeci de poziţii şi un număr mare de contrapărţi. Firmele mici trebuie să se gândească la menținerea IT cât mai simplu posibil și la menținerea procesului de producție al companiei la fel de eficient ca înainte de a începe automatizarea.

Automatizarea eficientă a logisticii depozitului, livrarea și vânzările de produse duce la o reducere a costurilor financiare și, de asemenea, evită:

• costuri materiale pentru personal suplimentar;
• utilizarea analfabetă a transportului rutier, care este proprietatea organizației, și un exces de spații de depozitare;
• operarea ineficientă a vehiculelor deținute de companie și spațiu în exces în depozite;
• pierderea produselor care au un termen de valabilitate scurt;
• plăți în plus pentru serviciile companiilor de transport.

Ce software ar trebui să alegi? În primul rând, trebuie să permită automatizarea proceselor de afaceri la toate nivelurile. Este necesar ca toate procesele din orice stadiu de automatizare să fie realizate în mod realist în cel mai scurt timp posibil. De asemenea, este important ca software-ul să fie înțeles de toți specialiștii din compania dumneavoastră.

• Automatizarea proceselor de afaceri: pregătire și implementare

Greșeli comune de optimizare a proceselor de afaceri

Greseala 1.Sarcina greșită.

Regula principală este o enunțare specifică și corectă a problemei: ce trebuie făcut pentru a optimiza compania, în ce timp și, de asemenea, ce rezultat ar trebui obținut. Îmbunătățirea imediată este puțin probabil să vină din caracterizarea proceselor de afaceri (cu excepția cazului în care descrierea dezvăluie confuzie clară sau funcții repetitive ale departamentelor). Pentru a optimiza activitatea companiei, este necesar să se decidă spre ce rezultat ar trebui îndreptată dezvoltarea întreprinderii.

De exemplu, nu are sens să caracterizați procesele departamentului de contabilitate dacă organizația dvs. nu are venituri. Motivul rentabilității scăzute a lucrării ar trebui căutat în unitatea responsabilă cu vânzarea produselor. Odată cu îmbunătățirea activităților acestui departament problematic, munca altora, inclusiv contabilitatea, se va îmbunătăți și ea. Prin urmare, descrierea proceselor de afaceri este o etapă într-o campanie de amploare pentru optimizarea managementului companiei.

Eroare 2.Sarcini și eforturi disproporționate.

În practică, există descrieri ale proceselor care nu au legătură cu scopul principal al organizației (de exemplu, interacțiunea șefului cu secretarul în efortul de a ajunge la adjunct). Este clar că caracterizarea unui astfel de proces nu are niciun sens pentru optimizarea muncii companiei, este eronată din punct de vedere al conținutului și al costurilor.

Greseala 3.Alegerea greșită a mijloacelor de descriere.

Pentru caracterizarea proceselor de afaceri în vederea optimizării acestora se folosesc programe de diferite capacități. Costul acestora variază de la 100 la 100.000 de dolari SUA. Evident, capacitatea programului dobândit ar trebui să fie corelată cu dimensiunea companiei. Astfel, achiziția unui program puternic de către o companie mică este nejustificată. Instrumentul este selectat pe baza capacităților financiare ale companiei și a sarcinilor care se presupune a fi rezolvate prin optimizarea proceselor de afaceri ale organizației. Pe baza experienței, soluțiile relativ simple precum BPWin 2 vă pot ajuta să vă atingeți obiectivele chiar și în întreprinderile mari. În orice caz, software-ul este doar un element auxiliar. Rolul decisiv îl joacă calitatea organizării procesului de optimizare a companiei.

Opinia expertului

Optimizarea proceselor de afaceri ar trebui să fie regulată

Alla Bednenko,

Director HR, Ekonika-obuv, Moscova

In conditiile dezvoltarii intensive a organizatiei, managerul acesteia este nevoit sa optimizeze activitatile companiei in mod regulat. Așa am decis să acționăm în compania noastră. Clientul proiectului de optimizare a întreprinderii a fost directorul general al companiei „Econika-obuv”, curatorul acesteia - vicepreședintele corporației „Econika”. Directorul HR a fost numit manager de proiect.

1. Goluri. Obiectivele proiectului nostru de optimizare a proceselor de afaceri au fost: identificarea proceselor care au nevoie de îmbunătățire, adaptarea la acestea obiective strategice organizarea și pregătirea pentru introducerea în utilizarea unui sistem automatizat integrat de management al afacerii.

2. Etapele proiectului. Pentru implementarea proiectului de optimizare a companiei au fost parcurși următorii pași:

• formarea unui model existent de procese de afaceri;
• crearea modelului dorit de procese de afaceri (cu fixarea principalelor parametri ai eficacității principalelor departamente ale organizației);
• planificarea ajustărilor propuse și aprobarea termenilor de referință pentru dezvoltarea și implementarea sistemului informațional corporativ;
• generarea ideilor de automatizare procesele de muncă companii;
• optimizarea proceselor de afaceri ale organizației ca atare, adică îmbunătățirea acestora.

3. Criterii de evaluare a rezultatelor proiectului. Următoarele au fost definite inițial:

• minimizarea costurilor de timp, personal, materiale și financiare (măsurate în%);
• creșterea calității și actualității rapoartelor managerilor (în %);
• reducerea influenței externe asupra rezultatelor muncii companiei (în %);
• cresterea concentrarii pe interesele clientilor fiecaruia dintre departamentele intreprinderii (pana la nivelul de 8-9 din 10 puncte) in vederea indeplinirii planului de venituri din vanzari si optimizarii activitatilor organizatiei;
• îmbunătățirea performanței afacerii.

4. Echipa. Proiectul de optimizare a proceselor de afaceri al companiei a fost condus de o echipă de management formată din șapte persoane. Era format dintr-un director de marketing, un asistent al directorului general al companiei, un șef de departament tehnologia Informatieiși șef al departamentului de colecții.

Grupul de coordonare a elaborat termenii de referință, a stabilit cerințele pentru proiectul de optimizare a procesului de afaceri al companiei, a semnat contracte cu specialiști externi și a creat condiții pozitive pentru activitățile acestora, a convenit asupra unui program de lucru și a format parametrii eficienței proiectului. Întâlnirile echipei au avut loc săptămânal.

Ca parte a altuia grup de lucru La optimizare au lucrat 10 manageri de top ai organizației. I s-au dat următoarele sarcini:

• dobândirea de competențe pentru implementarea proiectului de optimizare;
• selectarea și revizuirea analitică a documentelor și informațiilor pentru optimizare;
• generarea unui punct de vedere consistent;
• aprobarea și implementarea modificărilor.

Grupuri mici de angajați s-au întâlnit de două sau de trei ori pe săptămână pentru a discuta posibilele schimbări în diferite procese. Astfel, a fost posibilă implicarea întregului personal într-o discuție despre transformările propuse.

5. Implementarea proiectului. Implementarea proiectului care vizează optimizarea activității companiei este în derulare de opt luni. În această etapă are loc implementarea transformărilor. Presupunem că perioada de implementare a problemei de optimizare este de aproximativ doi ani. În momentul adoptării structurii sistemului informațional al exploatației, se va începe lucrul la formarea unei sarcini tehnice de optimizare a sistemului informațional al întregii corporații în ansamblu.

6. Rezultate. Pentru astazi, consideram ca principala realizare formarea modelului de proces de business dorit, pozitia coordonata a personalului de conducere al companiei. În plus, am dobândit o înțelegere clară a tipului de structură organizațională necesară pentru implementarea eficientă a obiectivelor de afaceri. A fost realizată optimizarea finanțelor, cursul formării colecțiilor, proviziilor și logisticii.

Experiența de optimizare a activității companiei demonstrează organizarea demnă a acesteia. Rezultatul ar putea fi însă și mai bun dacă un specialist în domeniul analizei de afaceri ar fi angajat de întreprindere pentru un loc de muncă permanent; viziunea sa profesională asupra proceselor interne ale firmei ar fi îmbogățit opiniile consultanților invitați. În mod ideal, cea mai mare parte a timpului său de lucru - aproximativ 80% - CEO-ul ar trebui să-l dedice acestei inițiative. Pentru organizația noastră, această sarcină s-a dovedit a fi imposibilă, deoarece ne ocupăm și de probleme de management al personalului (în prezent, numărul de angajați este de aproximativ 800 de persoane).

Optimizarea proceselor de afaceri: TOP 5 cărți de la care poti lua idei

1. Vladimir Repin „Procesele de afaceri. Modelare, implementare, management”.

Te-ai hotărât să-ți îmbunătățești procesele de afaceri și vei implementa o abordare prin proces a managementului companiei? Aveți nevoie de sfaturi practice pentru formarea și clasificarea proceselor de afaceri ale organizației? Atunci trebuie să achiziționați o nouă carte a practicianului profesionist Vladimir Repin.

Vei avea în mâini nu o lectură ușoară, ci o publicație care necesită elaborare și reflecție. Conține zeci de cifre, tabele, organigrame și șabloane de documente care nu pot fi găsite în alte surse deschise.

Vladimir vorbește despre viziunea oportunităților disponibile și oferă recomandări cu privire la crearea unui sistem de optimizare a proceselor de afaceri în companie, bazat pe experiența reală a multor proiecte de consultanță din Rusia.

2. Teoria constrângerilor lui Goldratt „Abordarea sistemică a îmbunătățirii continue”.

Cărțile acestui autor sunt foarte populare, întrucât dă recomandări pentru rezolvarea multor probleme: contradicții între momentul în care mărfurile și calitatea acestora, între preț și costuri financiare etc. În trecutul recent, principalele metode de raționament ale lui Goldratt au fost descrise incomplet și fragmentat, iar această carte este considerată primul ghid sistematic și profesional.

3. John Jeston, Johan Nelis Managementul proceselor de afaceri. Un ghid practic pentru implementarea de succes a proiectelor”.

Această publicație descrie principalele principii ale managementului proceselor de afaceri, caracteristicile lor pozitive și beneficiile pe care acestea le vor aduce companiei, precum și exemple de astfel de management. Se ocupă de sistemul general, instrumentele și metodele BPM.

Ghidul poate fi folosit ca referință pentru companiile care implementează proiecte de management al proceselor, deoarece materialul descris în acesta vorbește despre instrumente practice, explică și ajută la implementarea eficientă a proiectelor de afaceri.

4. Eliyahu Goldratt „Gol. Procesul de îmbunătățire continuă.

O persoană care vede o problemă în managementul proiectului său de afaceri este obligat să construiască relații cauză-efect între procese și rezultate, precum și să înțeleagă principiile de bază pentru atingerea eficienței maxime a fluxului de lucru al companiei.

5. Mary și Tom Poppendyck Lean Software: de la idee la profit.

Acesta este ghidul care poate fi necesar în orice situație în care este necesar să se formeze cele mai eficiente procese. Cartea este citită obligatorie pentru managerii de top, managerii, dezvoltatorii companiei care au legătură directă cu software-ul.

Informații despre experți

Serghei Pankin, trainer-consultant al companiei Center Orgprom, Ekaterinburg. Anul înființării: 2001. Specializare - creșterea eficienței producției și a competitivității întreprinderilor industriale.

Mihail Gordeev, Director de tehnologie la Euromanagement, Moscova. Euromanagement are o experiență semnificativă pe piața serviciilor de consultanță și deține toate tehnologiile necesare pentru a rezolva problemele complexe ale întreprinderilor clienți. Organizația pune la dispoziție partenerilor cele mai eficiente instrumente de desfășurare a afacerilor, desfășurându-și activitățile în 7 domenii: consultanță de personal, consultanță în management, consultanță financiară, consultanță IT, automatizare a afacerilor, recrutare de personal, instruire în afaceri.

Anatoly Zubeyrov, Director general al Millsystems, Moscova. Millsystems este distribuitorul oficial al sistemului informatic Sellora Management System. Sellora Management System este un sistem de management ERP care răspunde nevoilor oricărei afaceri și este potrivit oricărei întreprinderi. În plus, sistemul este perfect optimizat pentru realitățile pieței rusești, adică. ia în considerare toate caracteristicile naționale ale muncii de birou casnice.

Alla Bednenko , Director Resurse Umane, Econika-Obuv, Moscova. Una dintre organizațiile lider pe piața rusă de încălțăminte de modă, operator rețeaua de vânzare cu amănuntul in Rusia. Peste o sută de magazine de încălțăminte marca Ekonika sunt deschise în toată Rusia, precum și în Ucraina și Kazahstan.

Pentru a răspunde în mod adecvat schimbărilor din mediul extern și a rămâne competitivă, o companie trebuie să-și revizuiască în mod regulat procesele de afaceri. În același timp, acestea ar trebui să se concentreze nu numai pe rezolvarea problemelor operaționale, ci și pe atingerea obiectivelor strategice. Pe baza experienței lor, autorii propun un algoritm de optimizare care poate fi utilizat de întreprinderi din diverse industrii.

Primii pași către optimizarea proceselor de afaceri pentru întreprindere ar trebui să fie formarea unui grup de lucru responsabil de proiect și pregătirea unui plan de lucru clar. Se recomandă optimizarea proceselor de afaceri în etape conform următorului plan:

• diagnosticarea proceselor de afaceri ale companiei;
• descrierea proceselor de afaceri;
• selectarea punctelor de referință;
• îmbunătățirea proceselor de afaceri;
• managementul schimbării.

Experienta personala
Dmitri Dronov, Director de marketing al Comstar United Telesystems (Moscova)

Pentru compania noastră, care realizează în prezent consolidarea operațională a afacerilor a trei companii - Comstar, MTU-Inform și Telmos, problemele de optimizare a proceselor de afaceri din cadrul holdingului sunt deosebit de acute. Inițial, am căutat să excludem concurența între întreprinderi odată independente, să reducem costurile și să obținem un efect sinergic. De altfel, restructurarea celor trei companii s-a rezumat la analiza proceselor de afaceri ale fiecăreia dintre ele, combinarea punctelor forte ale zonelor funcționale individuale și dezvoltarea unor noi sau aducerea proceselor de afaceri existente la standarde uniforme.Optimizarea proceselor de afaceri în orice companie se realizează conform la următoarea schemă: se efectuează un audit al proceselor de afaceri existente procese, căutarea „gâturilor de sticlă”, care de fapt sunt zona de reformă, necesitatea participării diferitelor verigi din lanț la implementarea acest proces este studiat, sunt descrise și detaliate noi procese de afaceri. Acum compania noastră se află în stadiul de implementare a schimbărilor.

Alexandru Eliseev, Director adjunct pentru design organizatoric OJSC „Uzina de automobile Ulyanovsk”
În etapa pregătitoare, este necesar să se formeze un grup de lucru al proiectului privind optimizarea, a cărui componență este determinată în funcție de obiectivele proiectului. De regulă, include reprezentanți ai diviziilor structurale ale companiei. De asemenea, este necesar să se informeze personalul despre obiectivele proiectului și să se efectueze o planificare detaliată a lucrărilor viitoare. La finalul primei etape se emite un ordin de începere a implementării proiectului de optimizare a proceselor de afaceri ale companiei, la care se atașează un card de proiect, care indică principalele etape, termenele limită, rezultatul final al proiectului. etapă, persoane responsabileși resursele necesare. În cadrul companiei noastre, planul de proiect a inclus următoarele lucrări:

• formarea unui grup de lucru și definirea obiectivelor proiectului;
• instruirea grupului de lucru în metodologia descrierii procesului;
• descompunerea proceselor cheie de afaceri;
• selectarea unui produs software pentru construirea unui model de proces de afaceri și dezvoltarea unui acord de modelare;
• construirea unui model de procese de afaceri pe principiul „ca atare”;
• elaborarea de propuneri pentru schimbarea proceselor de afaceri;
• construirea și aprobarea modelului „cum va fi”;
• elaborarea regulamentelor de proces;
• pregătirea şi aprobarea programului de măsuri pentru implementarea modificărilor.

Întrucât procesele de producție trebuie să respecte cerințele de tehnologie și siguranță, după cum arată experiența, în primul rând, procesele de afaceri de management și administrare trebuie optimizate.

Diagnosticarea proceselor de afaceri ale companiei

Chiar și într-o companie mijlocie, numărul proceselor de afaceri poate ajunge la câteva mii. Prin urmare, scopul principal al diagnosticării este identificarea proceselor de afaceri care necesită optimizare.Trebuie înțeles că schimbările fundamentale în procesele secundare nu dau rezultate pozitive serioase, iar îmbunătățirile minore ale proceselor cheie pot aduce un efect tangibil, cum ar fi reducerea costurilor și ore de lucru. Prin urmare, la diagnosticare, este necesar să se identifice acele procese care afectează semnificativ indicatorii cheie de performanță ai companiei.

Următorii pot fi utilizați ca factori auxiliari care caracterizează semnificația procesului:

• produsul sau serviciul obținut în urma procesului are o pondere mare în structura costurilor companiei;
• procesul se repetă foarte des în timpul zilei (lună, an);
• valoarea caracteristicilor procesului (timp, costuri, resurse etc.) atunci când se repetă este semnificativ diferită de cele anterioare.

Judecățile experților pot fi, de asemenea, folosite pentru a selecta procesele cheie. Grupul de experți, de regulă, include șefi de departamente ai întreprinderii.

Descrierea proceselor de afaceri existente

Scopul acestei etape este de a descrie procesele selectate pentru optimizare pe o bază „ca atare” și de a crea condiții pentru înțelegerea lor fără ambiguitate de către toți managerii companiei. Pentru a reprezenta procesele de afaceri sub formă de diagrame ușor de înțeles, se folosesc metodologii larg utilizate precum ARIS sau IDEF.

Experienta personala
Alexandru Eliseev
Adecvarea descrierii proceselor „ca atare” este determinată în funcție de dimensiunea companiei. Acest lucru este cel mai potrivit pentru companiile mari ale căror procese implică mai multe departamente mari și nu există posibilitatea unei analize detaliate a proceselor de afaceri (este dificil de a prezenta cuprinzător întregul set de procese de afaceri) fără a recurge la descrierea acestora. Companiile mai mici pot sări peste acest pas. Fiecare companie trebuie să determine în mod independent pentru ea însăși raportul optim dintre eforturile depuse, resursele și profitul așteptat din aceasta. Aici este greu de găsit o soluție universală, cea mai mare dificultate este coordonarea proceselor de afaceri descrise cu șefii de departamente: nu există un consens și este necesar să se găsească o soluție care să se potrivească tuturor. Dmitri Korovin, Asistent al Directorului General pentru Dezvoltare Organizațională a Uzinei de prelucrare a lemnului OAO Krasny Oktyabr (Tyumen)
Se întâmplă că procesul nici măcar nu trebuie reconstruit. Este suficient să descrieți „ca atare”, să le arătați participanților, iar întrebările vor dispărea de la sine. În plus, atunci când lucrați la descrierea modelului „ca atare”, deciziile privind optimizarea se găsesc mult mai repede.

Când descrieți procesele de afaceri, trebuie să vă ghidați după reguli simple.
Descrierea proceselor ar trebui efectuată „de sus în jos”, adică procesele care au loc la nivelul de vârf al companiei sunt descrise mai întâi, după care sunt detaliate. De exemplu, procesul „Întocmirea situațiilor financiare” este împărțit în subprocese „Închidere”, „Prelucrare informații” și „Ajustare”, care la rândul lor pot fi defalcate în procese și mai mici.

Experienta personala
Roman Kotunov, director al companiei de management PG „Richel” (Celiabinsk)
Începem să descriem procesele „ca atare” de la nivelul superior. Acestea sunt aproximativ cinci sau șase procese extinse, cum ar fi managementul strategic, onorarea comenzilor și dezvoltarea de noi produse. În această etapă, este foarte important să se definească în mod clar granițele proceselor de afaceri, deoarece distribuirea responsabilității între proprietarii lor va depinde de aceasta în viitor.

Este necesar să folosiți descrierile de proces deja disponibile în companie. De regulă, chiar și în companiile mici, la momentul începerii optimizării, există deja o descriere parțială și fragmentată a proceselor. Pot fi fișe de post, regulamente, regulamente. Utilizarea lor va economisi timp la descrierea proceselor.
Ar trebui folosite descrierile de proces existente în alte companii. Când descriem procesele de afaceri, trebuie să ne ghidăm după experiența companiilor de consultanță de top, a întreprinderilor concurente care au efectuat activități similare. Este întotdeauna mult mai ușor să adaptezi o descriere a procesului deja compilată la condiții specifice de lucru decât să o scrii de la zero. Adevărat, este puțin probabil ca o întreprindere să poată obține acces la astfel de informații fără implicarea consultanților.
Pentru fiecare proces, ar trebui să desemnați o persoană responsabilă pentru executarea acestuia (proprietarul procesului). Acest manager nu ar trebui să fie responsabil doar de proces, ci și să aibă autoritatea de a-l gestiona. Este imposibil să optimizați acele procese pentru care nimeni nu este responsabil.

Selectarea punctelor de ancorare

Pentru a controla progresul lucrării, chiar înainte de optimizare, trebuie identificate și măsurate cele mai importante caracteristici ale procesului (puncte de referință). De obicei, caracteristici precum calitatea procesului, viteza de implementare a acestuia sunt considerate puncte de referință. De exemplu, pentru procesul „Atragerea finanțării”, punctele de referință pot fi ratele dobânzii la care întreprinderea atrage resurse de credit, precum și momentul de la momentul depunerii cererii de împrumut până la momentul primirii fondurilor. Apoi, prin modificarea acestor caracteristici, se va putea judeca eficacitatea optimizării.Din păcate, majoritatea caracteristicilor procesului nu sunt formalizabile (de exemplu, calitatea managementului personalului), prin urmare, de regulă, metoda de evaluările experților sunt utilizate pentru a le determina.

Experienta personala
Dmitri Korovin
Alegerea greșită a criteriilor pentru optimitatea procesului poate duce la necesitatea de a începe totul de la capăt. Când problemele cu procesul sunt evidente (fie este fragmentat, fie o parte din el lipsește), nu este dificil să se determine ce trebuie optimizat. Dacă este dificil de identificat motivele ineficienței procesului, este mai bine să treceți la alt proces. Când este imposibil să spunem cu siguranță dacă procesul este eficient sau nu, atunci cel mai probabil nu este supus optimizării.

Îmbunătățirea proceselor de afaceri

Un set de lucrări de îmbunătățire a proceselor de afaceri implică o analiză cuprinzătoare a proceselor descrise, identificarea erorilor logice și implementarea măsurilor de optimizare.

Detectarea erorilor logice
În ciuda faptului că toate procesele companiei sunt unice, este posibil să se evidențieze cele mai tipice greșeli inerente multor companii. Eliminarea unor astfel de deficiențe va îmbunătăți considerabil eficiența proceselor.
Crearea de informații care nu sunt folosite nicăieri. Adesea, toate documentele sunt copiate automat, apoi arhivate, dar informațiile din acestea nu sunt folosite. Trebuie să decideți dacă aceste informații sunt într-adevăr necesare. Dacă da, atunci regulamentul privind procesul de afaceri ar trebui să specifice unde exact. Dacă nu, atunci trebuie să modificați procesul în așa fel încât să excludeți execuția muncă în plus. Un exemplu de astfel de greșeală este situația într-una dintre companiile comerciale, când pregătirea unui certificat anual pentru o anumită gamă de produse a durat opt ​​zile lucrătoare pentru un departament de șase persoane.
Ca urmare a optimizării proceselor de afaceri, s-a dovedit că nimeni nu are nevoie de aceste informații, iar nevoia de a pregăti un certificat a dispărut.
Lipsa informațiilor necesare pentru finalizarea procesului. Informațiile sunt sau urmează să fie utilizate într-un proces, dar nu sunt create sau transferate din alte procese. Mai întâi trebuie să identificați procesul - sursa acestor informații. În companiile holding, angajații departamentului financiar al societății de management alocă o cantitate mare de timp contactării unei filiale și solicitării de date suplimentare. Acest lucru poate fi evitat dacă cerința de a furniza aceste informații este consacrată în regulamentul relevant.
Lipsa reglementărilor pentru primirea informațiilor despre proces. De exemplu, o companie are un proces „Analiza cererilor și revendicărilor clienților”. Cu toate acestea, unele dintre informațiile de la clienți ajung la managerii de vânzări cu care lucrează direct. Dacă documentele care reglementează activitatea departamentului de vânzări nu prevăd obligația managerilor de a transfera aceste date către departamentul de reclamații, atunci o parte din informații se vor pierde pur și simplu. Astfel de situații pot fi evitate prin crearea unor reglementări clare, extrem de înțelese, precum și printr-o descriere amănunțită a surselor de informații.
Utilizarea în proces a documentelor care nu au o anumită sursă de proveniență. Un exemplu izbitor îl reprezintă rapoartele privind structura și dinamica creanțelor, care sunt adesea întocmite de departamentele contabile, financiare și comerciale ale companiei. În același timp, datele din rapoarte sunt izbitor de diferite. Utilizatorul acestor informații trebuie să petreacă mult timp căutând erori sau rezolvând neconcordanțe în principiile contabilității conturilor de încasat. Această problemă poate fi rezolvată prin definire lista completa toți utilizatorii de informații, crearea unei forme unice a raportului și reglementarea strictă a principiilor contabile aplicate.
Lipsa reglementării procesului. Crearea reglementărilor de proces este una dintre sarcinile principale care trebuie rezolvate în cursul descrierii și optimizării proceselor. Absența reglementărilor și modificările reflectate în acestea vor duce la faptul că nu se vor face ajustări la procese și munca se va face în zadar. Da, într-o companie mare cu amănuntul dupa descrierea si optimizarea proceselor nu au fost create reglementarile necesare. Drept urmare, după finalizarea proiectului, angajații au continuat să lucreze așa cum erau obișnuiți. Dacă există reglementări și lucrări explicative adecvate în rândul personalului, astfel de cazuri sunt excluse.
Eroare de interfață. Fluxurile de informații de intrare și de ieșire sunt prezentate în diferite formate. De exemplu, structura și nivelul de detaliu al elementelor de cheltuieli și venituri din bugetul principal al companiei nu se potrivesc cu structura elementelor contabile. În această situație, 20% din toată munca în curs este cheltuită pentru pregătirea datelor și aproximativ 80% pentru transformarea acestora într-o formă acceptabilă. Această situație poate fi corectată oferind o descriere detaliată a proceselor și introducerea unor standarde interne de transmitere a datelor.
După eliminarea erorilor tipice, ar trebui să treceți direct la optimizarea procesului.

Măsuri de optimizare

Dezvoltarea opțiunilor de proces. Puteți face procesul mai flexibil dacă are mai multe opțiuni de execuție, în funcție de situație. Ar trebui să existe cel puțin două opțiuni pentru proces - complex și simplu. De exemplu, procesul „Cash Management” poate fi simplu (când cheltuiesc sume mici - numărul minim de aprobări) și complex (când costuri semnificative - aprobare în mai multe etape).

Prețul de emisiune
Costul muncii pentru optimizarea proceselor de afaceri depinde în mare măsură de dimensiunea companiei și de complexitatea muncii. Pot fi date doar date aproximative. De exemplu, optimizarea procesului de servicii pentru clienți într-un mod mare banca ruseasca cu implicarea consultanților va costa aproximativ 100 de mii de dolari SUA și va dura aproximativ șase luni. societate comercială optimizarea proceselor de gestionare a fluxului de mărfuri va costa aproximativ 30 de mii de dolari. Statele Unite ale Americii și va avea loc în trei-patru luni. Dacă compania are proprii specialiști în domeniul optimizării proceselor, atunci costul unei astfel de lucrări va fi de două până la trei ori mai mic decât cu implicarea consultanților terți.

Compresie orizontală și verticală.Îmbunătățirea procesului implică înlocuirea profesioniștilor cu pregătire redusă cu oameni capabili să îndeplinească o gamă largă de responsabilități. Un exemplu de proces de compresie orizontală este transformarea într-un banc mare. Fiecare client trebuia să comunice cu mai mulți angajați ai băncii specializați în directii diferite Activități. Calitatea serviciului clienți a fost slabă. S-a decis crearea unui post de manager de cont, ale cărui atribuții includ soluționarea tuturor problemelor clienților. Ca urmare, numărul de personal a fost redus, viteza de deservire a crescut și numărul erorilor a scăzut. Desigur, într-o astfel de situație, cerințele pentru competența personalului sunt semnificativ crescute. Este necesar să se desfășoare instruire (recalificare) periodică a angajaților companiei.
Dacă participantului la proces i se dă și dreptul de a lua anumite decizii în mod independent și numărul de niveluri de coordonare este redus, atunci procesul este comprimat vertical.
Reducerea numărului de operațiuni de control.În practică, de multe ori se dovedește că costul inspecțiilor și al controlului procesului depășește costul eventualelor pierderi care s-ar produce în absența acestora. La una dintre întreprinderi, după o descriere a proceselor, a rezultat că până la 95% din timpul de execuție a procesului este cheltuit pentru pregătirea documentației de control și raportare și doar 5% pentru obținerea rezultatului solicitat. După reducerea numărului de verificări, durata proceselor a fost redusă la jumătate.

Managementul schimbării

Principala problemă cu care se confruntă în cursul optimizării proceselor de afaceri, de regulă, este rezistența la schimbare din partea angajaților companiei. Prin urmare, implicarea angajaților, în special a interpreților direcți, este o condiție fundamentală pentru optimizarea cu succes a procesului.
Un factor cheie care influențează crearea unui mediu favorabil pentru îmbunătățirea proceselor de afaceri este lipsa fricii de schimbare în rândul personalului. Prin urmare, este recomandabil să se introducă sisteme de motivare care să conțină în principal elemente de bonusuri și încurajare, mai degrabă decât pedepse. Conform Romana Kotunova, optimizarea proceselor de afaceri este efectuată nu numai pentru a reduce pierderile de timp și bani, ci și pentru a simplifica munca personalului. Această idee trebuie transmisă angajaților companiei și nu vor fi probleme cu introducerea proceselor nou create.

După optimizare

În concluzie, observăm că îmbunătățirea proceselor trebuie considerată ca un sistem de management continuu, și nu ca o serie de activități disparate. În același timp, fiecare proiect de îmbunătățire a procesului trebuie să aibă un plan clar care să conțină activități specifice, rezultatele dorite, o descriere clară a responsabilităților participanților, precum și o analiză cost-beneficiu.La sfârșitul lucrării, este important să planifice, să organizeze și să auditeze periodic procesele implementate. Este necesar să se controleze implementarea corectă a modificărilor adoptate de către angajați și să se compare acțiunile efective efectuate cu reglementările elaborate și adoptate.

Experienta personala
Roman Kotunov
Problema monitorizării procesului este una dintre cele mai importante. Adesea, după optimizare, procesele de afaceri sunt uitate, iar situația în care a fost necesară revizuirea comenzii de lucru existente se repetă. Reevaluăm anual eficiența proceselor desfășurate în companie, dar și pe măsură ce apar probleme. De exemplu, un centru de servicii pentru clienți sau un departament de marketing monitorizează reclamațiile clienților, iar un anumit număr de reclamații despre aceleași procese este un semnal pentru noi că trebuie să îmbunătățim procesul.

După optimizarea proceselor de afaceri, puteți utiliza mai eficient sisteme informatice complexe care vor reglementa strict procesele companiei și vor împiedica utilizatorii să le încalce.De obicei, menținerea proceselor optimizate necesită crearea unui departament special care va face propuneri pentru îmbunătățirea ulterioară a proceselor, ca precum și efectuarea de audituri.

„Este necesar să se delimiteze clar responsabilitatea pentru implementarea proceselor de afaceri”

Interviu cu directorul pentru Economie și Finanțe al Companiei CJSC Minerale și Chimice EuroChem (Moscova) Artur Markaryan

– De ce a trebuit compania dumneavoastră să optimizeze procesele de afaceri?
– Pot evidenția două motive principale care sunt tipice nu numai pentru compania noastră, ci și pentru majoritatea întreprinderilor rusești. Prima este consolidarea companiilor și formarea de holdinguri cu un sistem de management centralizat. Pentru astfel de întreprinderi, lipsa proceselor de afaceri descrise și eficiente înseamnă o pierdere a controlabilității și o scădere bruscă a competitivității, precum și o creștere a costurilor și, ca urmare, o scădere a profiturilor. Al doilea motiv este că multe companii în formarea lor s-au concentrat pe profituri rapide și perspective pe termen scurt. Procesele au fost construite pentru o anumită afacere, în timp ce interesele strategice ale companiei nu au fost luate în considerare. Ca urmare, procesele de afaceri cu fiecare nouă tranzacție au devenit mai complexe și mai confuze.
Am simțit în mod deosebit nevoia de a descrie și optimiza procesele de afaceri atunci când am început implementarea sistemului informațional. S-a dovedit că nici măcar șefii de departamente nu au înțeles întotdeauna clar ce fac angajații lor și de ce sunt responsabili angajații lor.
– Care sunt cele mai frecvente erori de proces de afaceri pe care le întâlniți?
- Una dintre cele mai vizibile greșeli este duplicarea completă sau parțială a operațiunilor atât de către întregi departamente, cât și de către angajați individuali. Aceasta presupune o cheltuire nejustificată a resurselor. De exemplu, compania a pregătit un număr mare de rapoarte privind dinamica creanțelor. Aceleași date au fost prezentate de departamentele de contabilitate, finanțe și comerciale. În același timp, cifrele din rapoarte au fost adesea diferite, iar identificarea informațiilor de încredere a durat mult timp.
Cu toate acestea, cea mai gravă problemă care necesită o soluție prioritară la optimizarea proceselor de afaceri este lipsa unei delimitări clare a responsabilităților pentru implementarea unui anumit proces. De exemplu, se crede larg că departamentul de contabilitate este responsabil pentru pregătirea documentelor primare. De fapt, contabilul verifică doar corectitudinea pregătirii acestora. Aceste tipuri de concepții greșite duc la conflicte și la muncă ineficientă.
În unele companii, am întâlnit o situație în care nu o persoană este selectată pentru un proces, ci un proces este selectat pentru o persoană. Aceasta înseamnă că firma dispune de un sistem personalizat de repartizare a puterilor, creat în legătură cu legăturile de familie, unele merite trecute etc. Această abordare este complet greșită și nu poate aduce rezultate pozitive.
– Cum au reacționat angajații companiei la optimizarea continuă a proceselor de afaceri?– Procedura de descriere și optimizare a proceselor de afaceri a fost primită fără entuziasm. Dar acest lucru este necesar pentru funcționarea eficientă a companiei și efectuăm lucrări explicative în rândul angajaților. În plus, vor beneficia doar de faptul că își vor cunoaște clar responsabilitățile și vor face doar munca de care este cu adevărat nevoie.
– După optimizarea proceselor de afaceri, continuați să lucrați la îmbunătățirea ulterioară a acestora?
– Odată ce procesele principale sunt descrise și optimizate, există dorința de a face imediat modificări suplimentare. Cu toate acestea, în această etapă, toate ajustările, de regulă, nu dau rezultate tangibile. Prin urmare, v-aș sfătui să nu schimbați sistemul creat pentru ceva timp, ci să așteptați. Pentru noi înșine, am stabilit că această perioadă nu va depăși un an. În caz contrar, există pericolul ca angajații să schimbe fișele postului în fiecare săptămână, iar acest lucru va introduce confuzie suplimentară și va duce în cele din urmă la o scădere bruscă a productivității muncii.

Julia Lyolina

Optimizarea proceselor de afaceri

În practica modernă de management, abordarea procesului este utilizată pe scară largă. Acest articol prezintă experiența practică a autorului în cercetarea și optimizarea proceselor de afaceri

Există mai multe tipuri de evenimente, fiecare dintre acestea putând servi drept motiv pentru lansarea unui program de îmbunătățire (îmbunătățire) a proceselor de afaceri. Acestea includ atât acțiuni obiectiv ineficiente, cât și probleme legate de obținerea rezultatelor scontate, precum și schimbări în mediu (apariția de noi tehnologii pe piață, concurenți etc.).

În orice organizație cu structura ierarhica managerii, de regulă, au cunoștințe de vârf (conceptuale sau strategice) asupra tuturor funcțiilor subordonate acestuia, iar angajații au cunoștințe despre o funcție exclusiv de înaltă specializare pe care o îndeplinesc zilnic (activități operaționale dintr-un anumit domeniu de activitate). Acest „decalaj” dintre lider și subordonat este normal, dar prezintă riscul ca nimeni să nu aibă o imagine completă a tuturor proceselor cu toate nuanțele și specificul.

Adesea, problemele apar la intersectia muncii sau la transferul de informatii intre diferite departamente sau chiar intre angajatii din cadrul aceluiasi departament.

Ca urmare, organizația se confruntă cu sarcina de a optimiza munca și procesele pentru a reduce costurile sau pierderile (financiare, materiale, temporare, forță de muncă) pentru efectuarea anumitor lucrări.

O soluție eficientă la problema de optimizare este utilizarea „ abordare prin proces"și „Metode 8D de rezolvare a problemelor în echipă”.

Informatie scurta

Despre abordarea procesuala

Abordarea procesuala este considerata identificarea si managementul sistematic al proceselor implicate in organizatie si mai ales a relatiilor acestora.

Un proces este orice activitate sau set de activități care utilizează resurse pentru a transforma intrările în ieșiri.

Modelul de proces al unei întreprinderi constă dintr-un set de procese de afaceri, ai căror participanți sunt divizii structurale și oficiali ai structurii organizaționale a întreprinderii.

Organizațiile orientate spre proces încearcă să elimine barierele și întârzierile care apar la joncțiunea a două departamente diferite ale organizației atunci când efectuează un proces de afaceri.

Un proces de afaceri este înțeles ca un ansamblu de activități diverse care împreună creează un rezultat care este de valoare pentru organizație în sine, consumator, client sau client.

Baza pentru gestionarea unui proces de afaceri separat și a unui grup de procese de afaceri sunt indicatorii de performanță, printre care se numără:

• costurile procesului de afaceri
• calcularea timpului pentru implementarea unui proces de afaceri,
• indicatori de calitate a procesului de afaceri.

Pentru o înțelegere mai profundă a abordării procesului, este necesar să se aplice ciclul Deming-Shewhart „Planificați – Efectuați – Verificați – Acționați” ( PDCA). Este „planificarea – a face – a verifica – a acționa”. Utilizarea acestui ciclu vă permite să puneți în practică imbunatatire continua procese care vizează îmbunătăţirea eficienţei organizaţiei.

Principiile abordării procesului sunt consacrate în standardul internațional de certificare a sistemului de calitate al seriei ISO 9000 in scopul cresterii satisfactiei clientilor prin indeplinirea cerintelor sistemului de management al calitatii.

Conform ISO 9000, la evaluarea unui sistem de management al proceselor, este necesar să:

1. identificarea și definirea procesului;
2. distribuie responsabilitatea;
3. implementarea și menținerea procedurilor (controlul procesului);
4. evalua eficacitatea procesului in obtinerea rezultatelor cerute

Următorul pas în atingerea calității este optimizarea utilizării resurselor în fiecare proces dedicat. Aceasta înseamnă control strict asupra utilizării fiecărui tip de resursă și căutarea oportunităților de reducere a costurilor de producere a produselor sau de furnizare a serviciilor.

Informatie scurta

Metodologia 8D (8 Discipline) este o tehnică de rezolvare a problemelor locale din procese.
Metoda 8D este cunoscută și ca: Global 8D, Ford 8D sau TOPS 8D.
Metoda 8D a fost dezvoltată de Ford și constă în 8 pași consecutivi pentru a rezolva o problemă ale cărei cauze sunt complet sau parțial necunoscute. Metodologia 8D utilizează abordări de echipă, procese, probleme și analitice.

Fiecare pas (etapă) a metodei 8D are litera D în numele său, care înseamnă Disciplina (Disciplina).

D0 - Definirea problemei și dezvoltarea planului.
D1 - Formarea echipei.
D2 - Descrierea problemei.
D3 - Limitarea problemei.
D4 - Analiza problemei.
D5 - Dezvoltarea acţiunilor corective.
D6 - Implementarea și validarea acțiunilor corective.
D7 - Dezvoltarea acţiunilor preventive.
D8 - Închiderea mini-proiectului 8D.

Metoda 8D este o metodologie de rezolvare a problemelor pentru a îmbunătăți un produs sau un proces. Este compus structural din 8 discipline, punând accent pe sinergia grupului. Tehnica 8D este munca în echipă. Se presupune că grupul în ansamblu este mai eficient decât suma calitativă a membrilor săi individuali.

Unde sa încep?

Observare și fixare

Studiul procesului în scopul optimizării (îmbunătățirii) acestuia ar trebui considerat ca un proiect. La începutul proiectului, este necesar să se stabilească obiective, să desemneze un manager de proiect și un analist, să se definească un focus grup (de obicei include șefi de zone/departamente, experți), să se desemneze limitele proiectului (ce procese urmează să fie studiate), elaborați un plan de întâlniri și acțiuni.

Pentru a studia procesorul, este mai bine să numiți un expert independent pentru rolul unui analist, pentru care tema de studiu va fi nouă, adică. este nevoie de o „vedere laterală”, de o nouă experiență (un angajat care efectuează zilnic anumite operațiuni se adaptează la acestea și de multe ori nu observă „zone cu probleme”). Analistul poate fi atât angajat al organizației, cât și dintr-o companie (de consultanță) invitată.

Luați în considerare o situație în care sarcina este de a optimiza și reduce costurile/pierderile fără a fi nevoie de a elabora documente oficiale destinate organismelor de inspecție (de exemplu, în conformitate cu cerințele ISO), ci de a organiza îmbunătățiri sau reduceri de costuri rapide și rezonabile.

Sondajul începe cu studiul documentației disponibile (regulamente, instrucțiuni, documentație normativă etc.) și culegerea de informații. Colectarea de informații poate fi organizată sub formă de chestionare, întâlniri, dar cea mai eficientă este prezența personală a unui analist la locul de muncă a tuturor angajaților implicați în procesul de studiere a acțiunilor acestora.

Observare- metoda cercetării, care constă în perceperea și înregistrarea intenționată și organizată a comportamentului obiectului studiat.

Discuție cu liderul
Șeful direcției descrie „imaginea de ansamblu” a unităților sale subordonate: comunicații externe și interne, structură organizațională (distribuția funcționalității), scopuri și obiective, un lanț complet de succesiune de acțiuni (fără detalii), raportare, statistici.

Studierea acțiunilor executanților la locul de muncă
Un angajat din fiecare zonă de lucru povestește în detaliu și arată succesiunea acțiunilor sale, formele de documente pe care le folosește în munca sa și formularele (input-outputs), unde și cum transferă informații/documentații, cu cine interacționează, ce software-ul pe care îl folosește, succesiunea de lucru în interfețele utilizate sistemele. În această etapă se fac măsurători ale timpului petrecut în operație; problemele sunt identificate în timpul operațiunii; și sunt discutate și posibile modalități de rezolvare a problemelor.

Discuții focus grup
Discuțiile sunt o parte importantă a cercetării. Experții focus grupuri ar trebui să ia parte activ, să-și prezinte propunerile (chiar și cele mai nerealiste și mai complexe - oricare). În practică, metoda 5 Whys este un instrument eficient.

Informațiile primite trebuie înregistrate prin orice mijloc convenabil: note pe coli A4 / blocnotes, laptop, reportofon, orice mijloc convenabil care vă permite să reproduceți informația.

În această etapă, sarcina analistului este să asculta, observa, inregistreaza.

Metoda "5 de ce?"

Metoda "5 de ce?" inventat de Sakichi Toyohara și folosit de Toyota în timpul evoluției metodologiilor lor de fabricație. În prezent, tehnica de determinare a cauzei rădăcină a oricărei probleme prin întrebarea de cinci ori „De ce” este folosită în conceptele de lean manufacturing, kaizen, 6 sigma și altele.

Metoda nu oferă reguli și restricții stricte și rapide în ceea ce privește ce întrebări să puneți și/sau cât timp să continuați să puneți o întrebare pentru a găsi motive suplimentare. Astfel, chiar dacă metoda este urmată, rezultatul depinde de cunoștințele și perseverența persoanelor implicate.

Deoarece atunci când răspundeți la întrebarea pusă pot apărea mai multe opțiuni, metoda „5 de ce” nu exclude construirea unui „arboresc” de motive. Prin urmare, abordarea este similară cu metoda diagramelor cauză-efect și cu diagramele Ishikawa („Fishbone”). Este foarte posibil ca unele motive în procesul de analiză să fie comune mai multor ramuri simultan.

Încheierea analizei Cinci motive urmat de un răspuns la întrebarea „Cum” pentru fiecare dintre cauzele principale descoperite ale arborelui sau diagramei rezultate. Răspunsurile primite ar trebui să aibă ca rezultat implementarea soluțiilor.

Cum să aranjezi informațiile primite și să o faci structurată?

Vizualizarea și descrierea proceselor

La definirea proceselor de business care există într-o organizație, este indicat să începeți descrierea proceselor de la nivelul superior. În plus, pentru fiecare proces de nivel superior, se face descompunerea acestuia (o descriere mai detaliată). Numărul de niveluri de descompunere a procesului este determinat de obiectivele proiectului și nu trebuie să fie prea mare (nu mai mult de 6-8 nivele).

Nivelul superior al descrierii proceselor de afaceri corespunde proceselor care sunt gestionate de managerii de top, al doilea nivel, de regulă, este considerat la nivelul unităților funcționale mari, apoi sunt luate în considerare funcțiile îndeplinite la locul de muncă.

În legăturile ierarhiei funcționale, există fluxuri de informații direcționate de sus în jos (decizii manageriale) și de jos în sus (rapoarte).

Vizualizarea informațiilor obținute în timpul sondajului este rezultatul abordării creative a analistului de a afișa secvența operațiunilor procesului.

Cele mai comune dintre metodologiile de modelare și, mai important, aprobate de Standardul de stat al Rusiei, sunt standardele familiei. IDEF.

Conceptul IDEF0

(click pentru a deschide secțiunea)

IDEF0 se bazează pe abordarea SADT (Structured Analysis & Design Technique / Development Technology) și este folosit pentru a crea model functional sistem sau proces care își afișează structura, funcțiile, precum și fluxurile de informații și materiale convertite de aceste funcții.

Conceptul IDEF0 se bazează pe următoarele puncte:

Model. Este un obiect artificial, o imagine a sistemului. Modelul este dezvoltat pentru a reproiecta un sistem existent sau pentru a crea unul nou. Modelul descrie ce se întâmplă în sistem, ce se transformă, ce mijloace folosește pentru a-și îndeplini funcțiile, ce produce sistemul ca rezultat și cum este controlat.

Modelarea blocurilor. Sistemul studiat este reprezentat ca un set de blocuri interconectate, dependente reciproc, care afișează procesele care au loc în sistem. Fiecare funcție a sistemului este asociată cu un bloc afișat pe diagrama IDEF0 printr-un dreptunghi. Săgețile care intră și ies din bloc descriu interfețele prin care acest bloc interacționează cu alte blocuri și Mediul extern. În acest caz, săgețile de intrare descriu condițiile care trebuie îndeplinite simultan pentru ca acest bloc să-și îndeplinească funcția.

Concizie și precizie. Limbajul grafic IDEF0 vă permite să descrieți în mod concis, precis și fără ambiguitate toate elementele sistemului și relațiile dintre acestea, precum și identificarea relațiilor eronate, redundante sau duplicate.

Transferul de informații. Mijloacele de transmitere a informațiilor în IDEF0 includ:

1. Diagrame ușor de citit și de înțeles.
2. Etichete în limbaj natural și textul însoțitor care clarifică semnificația elementelor diagramei, precum și un glosar.
3. Descompunerea secvenţială. Blocurile pot fi împărțite în părți componente și prezentate ca diagrame mai detaliate. Puteți începe următorul nivel de descompunere numai după finalizarea finală a modelului „nivel părinte”.
4. Diagrame arborescente ale diagramelor și blocurilor, permițându-vă să citiți diagrama, dezvăluind secvențial nivelurile de detaliu.

Rigiditate și formalism.În toate etapele de dezvoltare și modificare a modelului trebuie respectate cu strictețe regulile sintactice și semantice ale limbajului de modelare grafică. Toate rezultatele trebuie documentate cu atenție.

Modelare iterativă. Dezvoltarea modelului în IDEF0 este o procedură pas cu pas. La fiecare pas, modelul este discutat de analiști și experți în domeniul studiat, apoi corectat, după care ciclul se repetă.

Separarea „organizației” de funcții. Modelul nu ar trebui să fie legat de structura organizatorică a companiei. Dimpotrivă, structura organizatorică ar trebui să fie rezultatul aplicării modelului, ceea ce va permite, în primul rând, evaluarea adecvării modelului, iar în al doilea rând, propunerea de soluții pentru îmbunătățirea acestei structuri.

Design IDEF (Meta Software) sau BP-Win (CA) poate fi folosit ca software care acceptă standardul IDEF0.

Diagrama grafică este componenta principală a modelului IDEF0, care conține blocuri, săgeți, blocuri și conexiuni de săgeți și relațiile asociate acestora. Blocurile reprezintă principalele funcții ale obiectului modelat. Aceste funcții pot fi defalcate (descompuse) în părțile lor componente și prezentate sub formă de diagrame mai detaliate; procesul de descompunere continuă până când obiectul este descris la nivelul de detaliu necesar atingerii scopurilor unui anumit proiect. Diagrama de nivel superior oferă cea mai generală sau abstractă descriere a obiectului de modelare. Această diagramă este urmată de o serie de diagrame copil care oferă o vedere mai detaliată a obiectului (vezi Metodologia de modelare funcțională IDEF0).

ARIS- metodologie și eponima software IDS Sheer. Notația ARIS eEPC este o extensie a notației IDEF3.

Un proces de afaceri în notație eEPC este un flux de lucrări (proceduri, funcții) executate secvenţial, aranjate în ordinea în care sunt efectuate. Firele pot fi afișate între procese resurse materialeși informații. Obiectele Produs/Servicii și Sistem IT sunt folosite pentru a descrie infrastructura necesară pentru a desfășura un proces.

În conformitate cu metodologia ARIS, fiecare proces poate fi luat în considerare în cinci aspecte:

• Aspect organizatoric- este un ansamblu de unități organizatorice, relațiile acestora și structurile relevante implicate în proces;
• Aspectul informativ- afiseaza compozitia datelor si informatiilor implicate in proces;
• Aspect de control- descrie relația dintre diferitele tipuri de modele de proces;
• Aspect funcțional- conține descrieri ale funcțiilor, subfuncțiilor individuale și relațiile acestora între ele și cu funcțiile principale.
• Aspect de produs- determină compoziția produselor și resurselor procesului, precum și relația acestora între ele și cu elemente ale altor modele.

Metodologia ARIS vă permite să descrieți activitățile organizației din diferite puncte de vedere, în timp ce modelele rezultate sunt într-o anumită măsură interconectate.

Organizația din ARIS este considerată din patru perspective:

• structura organizationala,
• structură funcțională,
• structuri de date,
• Structuri de proces.

Mai mult, fiecare dintre aceste puncte de vedere este împărțit în încă trei subniveluri: descrierea cerințelor, descrierea specificației, descrierea implementării. Pentru a descrie procesele de afaceri, se propune folosirea a aproximativ 80 de tipuri de modele, fiecare aparținând unuia sau altuia aspect.

Descrierea proceselor curente

Modelul așa cum este („Așa cum este”)

Model Aşa cum este("ca așa cum este") - un model al stării actuale a organizației.

Acest model vă permite să sistematizați procesele curente, precum și obiectele informaționale utilizate. Pe baza acesteia se identifică blocajele în organizarea și interacțiunea proceselor de afaceri, se determină necesitatea unor anumite schimbări în structura existentă.

Un astfel de model este adesea numit model funcțional și este realizat folosind diverse notații grafice și instrumente de caz. În etapa de construire a unui model AS IS, este important să construim un model cât mai aproape de realitate, bazat pe fluxuri reale de proces, și nu pe reprezentarea lor idealizată.

Proiectarea sistemelor informatice și managementul proceselor presupune construirea unui model AS IS și o tranziție ulterioară la modelul TO BE, care este cheia automatizării proceselor „corecte”, îmbunătățite.

În practica mea, în etapa de descriere a modelului AS IS, folosesc notația ARIS eEPC pentru a afișa secvența procedurilor (funcțiilor) sub forma unei organigrame (puteți descărca versiunea gratuită a ARIS Express). Această abordare este cea mai simplă și cea mai eficientă deoarece permite participanților să înțeleagă rapid structura întregului proces.

Relațiile dintre obiecte au un anumit sens și reflectă succesiunea în care funcțiile sunt îndeplinite în cadrul unui proces. Figura de mai jos prezintă cele mai simple modele eEPC care descriu fragmente ale unui proces de afaceri.

O săgeată care conectează Evenimentul 1 și Funcția 1 „activează” sau inițiază execuția Funcției 1. Funcția 1 „creează” Evenimentul 2 urmat de un caracter logic AND care „începe” execuția Funcțiilor 2 și 3.

Notația eEPC este construită pe anumite reguli de descriere semantică:

1. fiecare funcție trebuie să fie inițiată de un eveniment și trebuie să se încheie cu un eveniment;
2. Fiecare funcție nu poate introduce mai mult de o săgeată, care „începe” execuția funcției și nu poate ieși mai mult de o săgeată, descriind finalizarea funcției.

Când descrieți o funcție (operație), vă recomand să indicați datele/documentele primite pe baza cărora se realizează această operațiune; date/documente de ieșire rezultate în urma operațiunii; denumirea sistemului informatic utilizat în procesul de implementare a acestuia; denumirea subdiviziunii/rolului executantului operatiei; și să indice riscul sau pierderea identificată în implementarea acestuia.

Procesul de afaceri trebuie să fie caracterizat de unii indicatori astfel încât procesul să poată fi măsurat și evaluat pentru eficacitatea acestuia.

Indicatorii de performanță pot fi împărțiți în 5 grupuri principale:

• calitate;
• perioada de graţie;
• Cantitate;
• cheltuieli;
• ușurință în utilizare.

Indicatorul duratei ciclului de lucru este foarte important nu numai din punct de vedere al costurilor interne, ci și din punctul de vedere al semnificației acestuia pentru client.

Orice proces poate fi împărțit în două componente - una care adaugă valoare produsului și una care nu crește valoarea acestuia pentru consumator. Criteriul de creștere a valorii adăugate a componentei unui proces poate fi folosit ca bază pentru optimizarea proceselor de afaceri. Mai mult, acest criteriu poate fi ales ca principiu definitoriu pentru simplificarea oricarui proces de afaceri.

Când un produs (serviciu) trece prin lanțul de procese de afaceri ale unei organizații, se întâmplă două lucruri cu valoarea sa:

1. În procesul de producție, produsul absoarbe costul forței de muncă, materialelor, energiei și alte costuri asociate cheltuite pentru el. Cu toate acestea, valoarea adăugată a produselor nu depinde direct de aceste costuri.
2. Valoarea unui produs este crescută prin adăugarea de calități precum funcționalitatea, estetica, brandingul corporativ și aspecte similare care sunt importante pentru client la produse. În cele din urmă, acest lucru va face posibilă vânzarea acestuia la un preț mai mare decât costurile totale care au fost cheltuite pentru produs, adică. obține un profit.

Din punct de vedere financiar, va fi foarte important indicatori de cost de proces, acestea. costurile implementării unui singur ciclu al acestui proces, precum și activele utilizate pentru implementarea acestuia.

Estimamăsurătorile procesului de afaceri trebuie luate din punctul de vedere al clientului. De obicei, companiile își văd procesele de afaceri în patru categorii distincte:

• dezvoltarea de produse si servicii;
• generarea cererii;
• satisfacerea cererii;
• planificare și management al întreprinderii.

Aceste valori vă vor ajuta să găsiți criterii pentru a măsura cele mai importante etape ale procesului pentru succes.

Identificarea „gâturilor de sticlă” (pierderi)

Optimizarea proceselor

Blocajele procesului- operațiuni și comunicații care reduc eficiența procesului, crescând complexitatea și costul acestuia. Blocajele sunt, de obicei, operațiuni/lucrări duplicate, întârzieri dincolo de normă, bucle de informații, supraîncărcări ale elementelor individuale, pierderi de material/timp și alte pierderi. Pentru a identifica și elimina astfel de blocaje, se realizează optimizarea proceselor de afaceri.

14 pași de optimizare a procesului de E. Deming

(click pentru a deschide lista)

În conformitate cu principiile de management ale lui E. Deming, pentru a optimiza fiecare proces, este necesar să se efectueze 14 pași în succesiune:

1. Descrieți domeniul de aplicare al procesului. Pentru asta:
   • Listați toate evenimentele care pornesc procesul.
   • Listați toate punctele de terminare a procesului și ieșirile acestui proces către alte procese
   • Evidențiați pașii principali ai procesului, sarcinile și activitățile care aparțin acestui proces.
   • Enumerați toate sarcinile și activitățile care au îndoieli dacă aparțin acestui proces pentru a afla care ar trebui păstrate și care ar trebui excluse.
   • Listați toate intrările și ieșirile procesului, inclusiv toate resursele utilizate în proces.
2. Creați un model de proces în starea sa actuală (ca atare).
3. Identificați indicatorii calității procesului. În această etapă, este foarte important să obțineți o listă cuprinzătoare de factori care vor ajuta la evaluarea eficacității procesului. Pentru a face acest lucru, puteți utiliza cele 6 aspecte ale calității, împărțind indicatorii în următoarele grupuri:
   • Acceptabilitate și adecvare. Acest grup de indicatori evaluează produsul din punctul de vedere al consumatorului.
   • Promptitudine. Acest grup include indicatori de timp, inclusiv data la care produsul sau serviciul a fost furnizat utilizatorului final, timpul de dezvoltare etc.
   • Acuratețe și completitudine. Aceste două criterii se completează reciproc. De exemplu, documentația incompletă poate fi considerată inexactă.
   • Calitatea interactiunii cu clientul. Dezvoltatorul de produs trebuie să țină cont de toate cerințele clientului și să contacteze în mod constant clientul.
   • Eficiența procesului. Aceștia sunt indicatori care caracterizează costul costurilor, reprelucrării, risipă și alte pierderi de timp și resurse.
   • Eficiența afacerii. Acești indicatori se referă la rezultatul procesului, la strategia de implementare a acestuia, de exemplu, profitabilitatea produsului.
4. Înregistrați rezultatele care caracterizează starea actuală a calității procesului. Principalele dificultăți cu care se vor confrunta în această etapă pot fi: lipsa metodelor de măsurare, a regulilor de înregistrare și a resurselor umane pentru colectarea informațiilor.
5. Descrieți datele care caracterizează opinia consumatorului despre calitatea procesului. Lista datelor este obținută pe baza unui sondaj de consumatori, care poate fi realizat sub orice formă: sondaje telefonice, interviuri, focus grupuri. Procedând astfel, este important să aflați dacă produsele sau serviciile oferite sunt ceea ce își dorește cu adevărat consumatorul, dacă există altceva pe care consumatorul și-ar dori și dacă există ceva ce nu ar trebui să facă dezvoltatorul de produs. În continuare, trebuie să stabiliți o legătură între rezultatele unui sondaj de opinii ale consumatorilor despre un produs sau serviciu cu acei indicatori de calitate care au fost determinați la pasul 3.
6. Descrieți datele care vă permit să comparați fluxul de procese similare din organizațiile dvs. și ale altor organizații. Procesul ar trebui evaluat în funcție de concurența existentă. Pentru a face acest lucru, trebuie să înțelegeți modul în care alte companii implementează procese similare. Indicatorii de evaluat pot fi preluați din datele publicate de concurent în presa publică. Scopul benchmarking-ului este de a sprijini luarea deciziilor în etapele 10...12.
7. Elaborați standarde pentru fiecare indicator obținut ca urmare a pasului 3. Trei puncte de limită pot fi stabilite ca astfel de standarde pentru fiecare indicator: primul punct care caracterizează cel mai scăzut nivel de calitate care este încă acceptabil pentru consumator, al doilea - punctul de corespondență care stabilește valoarea medie a indicatorului pentru un set de companii care operează într-o anumită zonă a pieței (sau valoarea indicatorului la care consumatorii încetează să se plângă de un produs sau serviciu), iar al treilea punct este „nivelul de lider”, care este determinată de calitatea funcționării proceselor celor mai puternici concurenți (sau de valoarea indicatorului la care se realizează fidelizarea completă a consumatorilor).
8. Identificați problemele care apar în implementarea acestui proces. Acestea includ orice deficiențe în calitatea procesului din organizația dumneavoastră, eficiență scăzută în utilizarea resurselor. Lista problemelor ar trebui să includă și oportunități de proces nerealizate, de exemplu, orice produse sau servicii profitabile care sunt solicitate în zona dvs. de piață, dar pe care compania dvs. nu le are.
9. Elaborați un raport pe baza rezultatelor analizei problemelor care apar în timpul implementării procesului. Toate problemele trebuie clasificate și ordonate în funcție de prioritatea și importanța lor. Raportul poate fi sub formă textuală, tabelară sau grafică, de exemplu, sub forma unei diagrame cauză-efect Ishikawa. Acesta din urmă este de preferat, deoarece diagramele vă permit să dezvoltați soluții multidimensionale și să le prioritizați.
10. Propuneți o listă de soluții potențiale. Folosind rezultatele pasului anterior, acum este timpul să începem să facem brainstorming idei care pot fi folosite pentru a îmbunătăți procesul. În funcție de gravitatea problemei, pot exista trei moduri de a rezolva această problemă:
    • ia o decizie rapidă, intermediară, care nu afectează principalele caracteristici de bază ale procesului cu modificări minore în conținutul procesului;
    • îmbunătățirea procesului actual în mare măsură, dar în cadrul ideologiei anterioare;
    • reface procesul.
11. Afișați o viziune asupra stării viitoare a procesului. În această etapă, ar trebui identificate posibile schimbări în produsele și serviciile produse de companie și trebuie remarcat gradul de îmbunătățire care se preconizează a fi atins. Rezultatul acestui pas ar trebui să fie un model „cum ar trebui să fie” sau „a fi”.
12. Pregătiți o listă de inițiative necesare pentru a atinge starea dorită a procesului. În această etapă, este necesar să se afișeze ce activități ar trebui implementate pentru a transfera procesul din starea „ca atare” în starea „a fi”. Fiecare inițiativă ar trebui să fie descrisă ca: „Schimbarea procesului”, „Schimbarea mijloacelor și metodelor”, „Schimbarea organizațională” sau o combinație de modificări. Lista inițiativelor ar trebui ordonată în funcție de două criterii: în primul rând după calitate, i.e. din punct de vedere al importanței pentru consumatori, și apoi din punct de vedere al timpului necesar pentru a obține rezultate, activitățile care pot fi implementate mai rapid ar trebui să fie în fruntea listei.
13. Efectuați o analiză preliminară a inițiativelor în ceea ce privește rentabilitatea acestora. Costul fiecărei inițiative și gradul în care calitatea produsului sau serviciului este îmbunătățită ca urmare a inițiativei ar trebui evaluate. Acest lucru se poate face în mai multe moduri, de exemplu, pentru a estima noul profit net (NP) pe care îl va primi întreprinderea după modificarea procesului de afaceri, sau pentru a estima noul ROI (Return On Investment - return on investment). Trebuie avut în vedere faptul că evaluarea profitului trebuie efectuată nu pentru un proces de afaceri, ci pentru întreaga activitate a companiei, pentru a exclude inițiativele atunci când optimizarea unor procese are loc din cauza modificărilor negative ale altor procese de afaceri. După evaluarea costurilor, lista de inițiative ar trebui sortată din nou, de data aceasta după criteriul „cost-eficiență”.
14. Întocmește un raport asupra proiectului în ansamblu, care conține recomandări pentru optimizarea procesului. Pe baza raportului întocmit, procesului sunt aduse modificări corespunzătoare sau procesul este creat din nou.

7 tehnici simple de optimizare a procesului:

Recepția numărul 1: Eliminarea IFR (rezultatul final ideal) din proces
Formați un IFR care ar putea fi realizat nu numai prin implementarea procesului, ci și prin toate mijloacele disponibile

Recepția numărul 2: Eliminați pașii inutile din proces
Este necesar să se ia în considerare scopul fiecărui pas al procesului, să se întrebe dacă vreun pași poate fi exclus sau combinat:

• Există etape care se dublează una pe alta, este posibil să se elimine una dintre ele?
• Sunt toate etapele procesului necesare pentru scopul principal al procesului, există vreuna de la care se poate renunța?

Recepția numărul 3: Modificarea secvenței pașilor de execuție a procesului

• Care dintre pașii procesului sunt cei mai importanți pentru finalizarea cu succes a procesului?
• Acești pași pot fi mutați mai aproape de începutul procesului?

Recepția numărul 4: Fragmentarea operațiunilor
Cu cât procesele de afaceri sunt mai perfecte, cu atât impun mai puține cerințe asupra calificărilor angajaților. Procesele și operațiunile sunt fragmentate, ceea ce duce la o simplificare a procesului în ansamblu.

• Ce operațiuni din proces necesită cea mai mare abilitate a interpretului?
• Aceste operații pot fi împărțite în operații mai simple, astfel încât cerințele pentru executant să fie reduse?

Recepția numărul 5: Scoaterea operațiunilor din procesul principal
Adesea, în procesele complexe saturate cu operațiuni, același executant efectuează toate operațiunile, ceea ce întârzie semnificativ procesul și, de asemenea, reduce semnificativ calitatea acestuia.

• Care pași ai acestui proces consumă cel mai mult energie?
• Aceste operațiuni pot fi încredințate altor interpreți fără a afecta procesul? Mai mult, este important să înțelegem că operațiunile pot fi încredințate nu numai de un angajat al companiei lor, ci și externalizate.

Recepția numărul 6: Combinarea operațiunilor în timp și (sau) spațiu

• Dacă în acest proces operațiile ar fi mai oportun să se unească în timp și (sau) spațiu?

Recepția numărul 7: Automatizare

Pentru a evalua pierderile (problemele), se poate aplica Metoda FMEA:

• alcătuiește o listă cu posibilele consecințe (S) ale fiecărei defecțiuni (probleme/pierderi);
• primiți o evaluare de specialitate a fiecărei consecințe, în funcție de gravitatea acesteia, de obicei pe o scară de 10 puncte (10 fiind consecințele cele mai grave);
• evaluează probabilitatea unei consecințe (O) pe o scară de 10 puncte;
• evaluează probabilitatea detectării unei defecțiuni și consecințele acesteia (D) pe o scară de 10 puncte;
• calculați pentru fiecare consecință coeficientul de prioritate a riscului - R (Risk Priority Number - RPN), unde RPN = S x O x D;
• selectați eșecurile (probleme/pierderi) la care să lucrați;
• ia măsuri pentru eliminarea sau reducerea defecțiunilor (probleme/pierderi) cu un indicator de risc ridicat;
• calcula un nou indicator de risc ținând cont de măsurile dezvoltate.

Rezultatele analizei sunt introduse în tabel. Rezultatul așteptat este eliminarea sau reducerea probabilității unor potențiale defecte sau defecțiuni în procese.

Toate defecțiunile detectate și studiate sunt clasificate în funcție de gradul de criticitate, ușurința de detectare și eliminare, frecvența de apariție. Sarcina principală este de a identifica problemele înainte ca acestea să apară și să înceapă să afecteze clienții.

Cu cât RPN este mai mare, cu atât este mai periculoasă încălcarea și cu atât consecințele sale sunt mai distructive. In primul rand este necesara eliminarea sau reducerea riscului la cei care au o valoare mai mare.

FMEA(abreviere pentru Modul de eșec și analiza efectelor, moduri de defecțiune și analiza efectelor) - metodologie pentru efectuarea analizei și identificarea celor mai critici pași Procese de producțieîn scopul managementului calității produselor.

Conform standardului militar american MIL-STD-1629 „Proceduri pentru efectuarea unei analize a modului de defecțiune, a efectelor și a criticității”, FMEA este o procedură care analizează toate erorile posibile de sistem și determină rezultatele sau efectele asupra sistemului pentru a clasifica toate erorile. în ceea ce priveşte criticitatea lor pentru funcţionarea sistemului.

Cele mai cunoscute metode de luare a deciziilor pentru optimizarea proceselor de afaceri sunt tehnologiile de brainstorming, metoda grupului nominal și benchmarking-ul.

Brainstorming este o metodă de producere colectivă de idei noi, dezvoltată încă din anii treizeci ai secolului trecut. Esența metodei constă în separarea procesului de prezentare a ideilor de procesul de evaluare și selecție critică a acestora. Numărul optim de participanți într-un astfel de grup este de 5 ... 10 persoane. Grupul ar trebui să aibă un facilitator - o persoană care conduce procesul de discuție în grup. Este atât generator, cât și analist de idei. Procesul de brainstorming presupune anumite reguli de lucru: fără critici; o atmosferă confortabilă pentru toți participanții la asalt. Scopul acestui eveniment este de a aduna cât mai multe idei, chiar și aparent nerealiste. Toate ideile trebuie surprinse cu promptitudine. Pentru a doua etapă - analiza ideilor prezentate - sunt implicați de obicei specialiști care nu au participat la generarea ideilor. Ca urmare, se întocmește o listă finală, în care rămân doar acele decizii care sunt susținute de majoritatea participanților.

Metoda grupelor nominale, dimpotrivă, limitează comunicarea membrilor grupului. Fiecărui participant i se oferă o descriere completă a procesului și toate datele pentru luarea unei decizii. Fiecare membru al grupului, fără discuții cu colegii, își pune ideile pe hârtie. Apoi toți membrii grupului își prezintă pe rând ideile întregului grup, strict câte o idee pe rând. Nici discuțiile nu sunt permise aici. Și numai după încheierea prezentării ideilor are loc o discuție de grup, evaluare și selecție a ideilor.

Benchmarking- acesta este un studiu constant al celor mai bune practici ale concurenților. Conceptul de benchmarking a apărut la sfârșitul anilor 50, când experții japonezi au vizitat companii de top din SUA și Europa de Vest pentru a studia și apoi a-și folosi experiența. La pregătirea unei liste de inițiative necesare atingerii stării dorite a procesului fiind optimizat, metoda inteligenta competitiva poate juca un rol important. Uneori, această metodă este numită și metoda de utilizare. cele mai bune practici(cea mai buna practica).

Deși o abordare individuală este întotdeauna utilizată pentru a optimiza fiecare proces de afaceri, cu toate acestea, este posibil să enumerați principiile de bază ale reinginierii proceselor de afaceri, care în multe cazuri de utilizare au condus la rezultate pozitive:

• comprimarea procesului orizontal, când mai multe subprocese sunt combinate într-unul;
• comprimarea verticală a procesului (acordarea angajaților puteri mai mari și creșterea rolului fiecăruia);
• selectarea unei alte versiuni a execuției procesului;
• transferarea procesului din punct de vedere geografic la mai multe loc potrivit;
• reducerea numărului de verificări și acțiuni de control;
• reducerea numărului de aprobări - un singur punct de contact este asigurat de un manager sau de un sistem automatizat.

Pentru a determina relațiile cauză-efect dintre problemele identificate și cauzele acestora, se poate folosi Diagrama Ishikawa(Diagrama „os de pește”, din ing. Diagrama oaselor de pește, cunoscută și sub denumirea de diagramă „analiza cauzei fundamentale”).

Diagrama ajută la determinarea principalelor factori care au cel mai semnificativ impact asupra dezvoltării problemei luate în considerare, precum și la prevenirea sau eliminarea efectelor acestor factori.

Problema este indicată de săgeata principală. Factorii care exacerba problema sunt reflectați cu săgeți înclinate spre dreapta principală, iar cei care neutralizează problema sunt înclinați spre stânga. La aprofundarea nivelului de analiză, săgețile factorilor de ordinul doi care îi afectează pot fi adăugate la săgețile factorilor etc. Figura de mai jos arată un astfel de exemplu cu două niveluri de oase: primul nivel este marcat cu roșu - principalul ( rădăcină): a, b, c, d și albastru nivelul 2 - aprofundarea (detalierea) cauzelor (factorii) influenței studiate asupra rezultatului (printre factorii nivelului 2 se numără cei care sporesc efectul primului nivelul - e, f, g, h , i, l, m, o, p și cele care îl slăbesc - k, n). Cheia este să aveți trei până la șase categorii principale care să acopere toate influențele posibile.

Descrierea procesului optimizat

A FI Model

Modelul TO BE este creat pe baza modelului AS IS cu eliminarea deficiențelor identificate în organizatie existenta procesele de afaceri, precum și îmbunătățirea și optimizarea acestora. Acest lucru se realizează prin abordarea blocajelor identificate prin analiza AS IS.

Metodele de vizualizare ale modelului TO BE sunt aceleași ca și ale modelului AS IS.

O greșeală comună în modelare este crearea unui model idealizat. Un exemplu este modelarea bazată pe cunoștințele unui manager și nu pe un anumit executant de muncă. Managerul este familiarizat cu modul în care ar trebui să se desfășoare munca în conformitate cu manualele și fișele postului și adesea nu știe cum realizează subordonații munca de rutină. Rezultatul este un model înfrumusețat, distorsionat, care conține informații false și care nu poate fi folosit pentru analize ulterioare. Acest model se numește SHOULD BE (cum ar trebui să fie).

Uneori modelul actual AS IS și viitorul TO BE diferă foarte mult și trecerea de la starea inițială la cea finală nu devine evidentă. În acest caz, este necesar un al treilea model care să descrie tranziția de la starea inițială la starea finală, deoarece o astfel de tranziție este și un proces de afaceri.

Planificarea si implementarea masurilor de optimizare

Implementarea modelului TO BE

După identificarea pierderilor („gâturile de sticlă”), evaluarea abaterilor și a consecințelor acestora, elaborarea măsurilor pentru eliminarea acestora, este necesar să se determine zonele prioritare pentru schimbări și să se stabilească prioritățile de implementare.

În primul rând, este necesar să se identifice activitățile care afectează calitatea produsului/serviciului și sunt importante pentru consumatorii externi (clienții), apoi să se determine măsuri care să rezolve pierderile temporare în efectuarea operațiunilor din cadrul organizației (și mai întâi să se indice ce este implementat mai rapid).

Pentru a determina prioritățile, este util să se identifice părerea clienților (ce vor ei să primească) și modul în care sunt organizate procesele concurenților, i.e. studiază mediul extern, identifică dorințele clienților care nu sunt implementate în procesele studiate ale modelului AS IS.

Obiectivul inițial al implementării TO BE este dezvoltarea unui plan de acțiuni corective pentru elementele și operațiunile cu cele mai mari RNP și în conformitate cu prioritățile definite.

Planul de implementare conține o secvență de implementare a recomandărilor elaborate pentru eliminarea „blocurilor” cu indicarea termenelor limită responsabile de implementare, executanți.

Recomand ca planul de implementare a modelului TO BE să fie întocmit folosind MS Project (versiunea gratuită a Project Expert) sau sub forma unui „plan de 90 de zile” folosit în metodologia „Gândire A3” pentru decizii rapide, sau pe scurt. -implementari pe termen lung ale metodologiei Scrum si Agile.

• adecvarea (din punctul de vedere al consumatorilor);
• oportunitatea;
• acuratețea și completitudinea;
• calitatea interacțiunii cu clientul;
• costul costurilor, pierderea de timp (costuri pentru efectuarea operațiunilor);

Plan în proiect este convenabil să se dezvolte pentru urmărirea încărcării resurselor și calcularea automată a calendarului și a datelor de început-sfârșit ale lucrului secvenţial și paralel.

Planificați 90 de zile este convenabil de utilizat pentru îmbunătățiri rapide, a căror implementare este proiectată pentru un ciclu de 90 de zile. Planul indică acțiunile, performanții, termenele de implementare, rezultatele și starea (în desfășurare sau neîncepută încă) pentru o vizualizare rapidă a situației reale pentru implementarea planului.

Optimizarea proceselor de afaceri ale organizatiei reprezinta imbunatatirea actiunilor secventiale care au ca scop atingerea obiectivelor stabilite pentru intreprindere prin alegerea celei mai bune optiuni pentru implementarea acestora. Acesta este un proces inevitabil pentru funcționarea eficientă a unei companii moderne.

Un proces de afaceri este un set de acțiuni care conduc la un anumit rezultat. Fiecare proces are un scop specific, propria sa secvență de acțiuni cheie și un rezultat previzibil. Numărul și scopul acestor procese care au loc în diferite întreprinderi sunt diferite și depind direct de tipul de afacere, dimensiunea firmei, calitățile personale ale proprietarilor și management. Toate acestea trebuie luate în considerare pentru ca optimizarea proceselor de afaceri să devină eficientă.

Pentru a crea afaceri eficiente este importantă alinierea strategiei de marketing cu implementarea metodologiei de implementare a acesteia. Cu toate acestea, se întâmplă și că există o strategie adecvată, s-au dezvoltat măsuri pentru implementarea acesteia, dar nu există rezultate: nu este posibil să se realizeze indicatorii planificați. Poate că acestea sunt probleme ale nivelului inferior, procedural, al sistemului de control. Să încercăm să ne ocupăm de un astfel de fenomen precum optimizarea proceselor de afaceri, descrierea și modelarea acestuia.

O întreprindere până la un anumit nivel de dezvoltare se poate descurca fără optimizare. Cu toate acestea, există o serie de factori care semnalează - „este timpul să trecem la procesele de afaceri” și, fără îndoială, aduc acest moment mai aproape:

• creșterea personalului;
• numărul de niveluri de management este în creștere;
• numărul diviziilor este în creștere;
• diviziunile sunt dispersate geografic;
• nu există un sistem informatic unificat sau nedezvoltat.

Deci, într-o zi descoperi că în companie:

• deciziile se iau foarte lent;
• deciziile sunt luate foarte încet și prost;
• rezultă că periodic anumite aspecte ale activității rămân fără control;
• observați creșterea tensiunii psihologice în rândul personalului asociate cu drepturi, îndatoriri și responsabilități nerezolvate;
• operațiunile de muncă elementare necesită mult timp, efort, coordonare, memoriiși apeluri telefonice.

Prezența acestor simptome este un motiv serios de restructurare, fiind necesară optimizarea proceselor de afaceri. Este de remarcat faptul că în cazuri individuale este recomandabil să efectuați această lucrare fără a aștepta apariția unor astfel de cerințe preliminare (cu o schimbare semnificativă a structurii de management, utilizarea unui nou sistem informatic etc.)

Se crede că alegerea acestui instrument pentru procesele de afaceri este foarte importantă și aproape decisivă. Cu toate acestea, programul de descriere contează numai dacă dezvoltarea este realizată pentru implementarea lor ulterioară într-un anumit sistem informațional (IS). Majoritatea IS-urilor moderne au propriile lor instrumente de dezvoltare a proceselor de afaceri, așa că discuția despre software pentru descrierea lor este inutilă.

Rețineți că procesele de afaceri sunt necesare pentru participanți, nu pentru dezvoltatori, iar cel mai important criteriu pentru alegerea unui instrument de descriere a programului este disponibilitatea acestuia pentru toți participanții în etapa de coordonare, optimizare, execuție și modernizare.

Modele de procese de afaceri „CA ESTE” și „A FI”

Schemele standard de modelare furnizează în prima etapă descrierea curentului „CA AȘA ESTE” („așa cum este”), urmată de optimizarea la „TO BE” („cum ar trebui să fie”). Unii clienți nu înțeleg utilitatea descrierii primei etape. Pentru ei este suficient ca performerii să fi adus deja procese de business noi, corecte, iar modelul AS IS este perceput ca o încercare de creștere a estimării.

Vă rugăm să rețineți că o astfel de tehnică de implementare, care nu se bazează pe procesele de afaceri existente, se numește reinginerie, care are doar o asemănare îndepărtată cu conceptul de „optimizare a proceselor de afaceri”. Descrierea „CA ESTE” face posibilă identificarea unui număr de contradicții existente și optimizarea primară a proceselor. Ar trebui discutat de toți participanții și convenit „sub semnătură”.

Proces de optimizare

Puteți optimiza ceva după anumite criterii. Pentru procesele de afaceri, astfel de criterii sunt costul, durata, numărul de tranzacții etc. Aceste criterii sunt „externe” în raport cu procesele, decurgând dintr-o buclă de management mai generală. Să încercăm să ne dăm seama.

De exemplu, optimizarea unui astfel de proces de afaceri precum serviciul pentru clienți într-un magazin. Ce să alegi ca criteriu de optimizare - preț sau calitate? Dacă acesta este un magazin cu reduceri pentru clasa de mijloc, alegem primul criteriu, dacă este un butic de elită, atunci al doilea. Rezultă că, alegând un criteriu de optimizare, determinăm strategia și poziționăm magazinul.

Așa se face că, cu ajutorul criteriului de optimizare, nivelul sistemelor de control începe să se supună celui superior - strategiei.

Implementarea

Procedura de implementare este cea mai dificilă etapă a lucrului cu procesele de afaceri. Are mult mai mult succes dacă este susținut de sistemul informațional al întreprinderii. Cu toate acestea, astfel de oportunități nu sunt întotdeauna disponibile sau nu sunt în totalitate. Implementarea și menținerea la zi a proceselor de afaceri necesită:

• informarea personalului că munca trebuie efectuată pe baza proceselor de afaceri create la întreprindere;
• exercitarea controlului asupra conformității cu procesele de afaceri create de către personal;
• efectuarea de analize periodice a eficacității și eficienței utilizării proceselor de afaceri;
• optimizarea proceselor de afaceri pe baza analizei continue a datelor privind eficiența și eficacitatea acestora.

Modificare

De-a lungul timpului, orice proces de afaceri optimizat va trebui ajustat sau înlocuit. Pe de o parte, procesele de afaceri trebuie să corespundă realității și, pe de altă parte, nu trebuie să interfereze cu dezvoltarea normală a întreprinderii. Prin urmare, au nevoie de modificări în timp util. Noua ediție va fi convenită cu toți participanții și adusă tuturor persoanelor interesate.

În acest caz, sistemele de procese de afaceri devin instrumente reale care măresc eficiența de a face afaceri la nivel procedural.

Tipuri de procese de afaceri ale organizației

• principala este satisfacerea nevoilor clientului si realizarea de profit de catre intreprindere;
• auxiliar – necesar pentru operatie normalaîntreprindere, nu are valoare pentru client;
• managerială - realizează stabilirea de scopuri și obiective pentru întreprindere, diviziile și conducerea acesteia.

Optimizarea proceselor, scopurilor și obiectivelor de afaceri:

• îmbunătățirea gestionabilității întreprinderii;
• cresterea calitatii produselor;
• îmbunătățirea calității serviciilor oferite;
• reducerea dependenței întreprinderii de factorul uman;
• implementarea unui sistem de monitorizare a performanței;
• reduce costurile;
• să distribuie rațional puterile și responsabilitățile între departamente;
• excludeți duplicarea funcțiilor în departamente;
• reducerea duratei ciclului de producție;
• implementarea unui program de management al calității;
• eliminarea contradicțiilor interne;
• reglementează activitățile întreprinderii;
• replica afacerea/creează o rețea de franciză;
• automatizează activitățile întreprinderii;
• satisface cerințele consumatorului;
• satisface cerințele statului;
• respectă standardele internaționale;
• reduceți timpul necesar pentru atingerea obiectivelor;
• stabilirea interacțiunii între unitățile principale și serviciile suport;
• îmbunătățirea satisfacției clienților;
• îmbunătățirea performanței financiare prin alocarea competentă a resurselor;
• obțineți oportunitatea de a extinde afacerea;
• reduce partea de cheltuieli a bugetului;
• planificați mai precis
• cresterea manevrabilitatii intreprinderii;
• elimina dublarea funcțiilor departamentale;
• găsi noi resurse pentru dezvoltarea afacerii.

Efectul optimizării:

• reducerea timpului pentru atingerea obiectivelor;
• stabilirea interacțiunii între principalele divizii și serviciile suport;
• creșterea satisfacției clienților;
• îmbunătățirea performanței financiare datorită alocării competente a resurselor;
• capacitatea de a extinde afacerea;
• reducerea laturii de cheltuieli a bugetului;
• planificare mai precisă;
• creșterea capacității de gestionare a întreprinderii;
• eliminarea dublării funcțiilor departamentelor;
• apariţia de noi resurse pentru dezvoltarea afacerilor.

Procese de afaceri și sistem informațional

Metode de optimizare a proceselor de afaceri

Optimizarea proceselor de afaceri (Business Process Optimization) - dezvoltarea directă și implementarea măsurilor de îmbunătățire (reorganizare) a proceselor de afaceri ale companiei.

Studiul stării lor actuale ne permite să formulăm obiective de îmbunătățire (reorganizare). De exemplu, câștigarea cotei de piață, reducerea timpilor de livrare, reducerea inventarele si etc.

Compania A produce articole sportive și de agrement. Pe baza unui studiu al situației actuale a pieței, compania și-a formulat următoarele obiective:

· Reducere cost până la 25 Euro per produs.

· Fabricarea si livrarea produsului conform comenzii clientului in termen de 5 zile de la data comenzii in magazin.

· Mentinerea nomenclatorului productiei in cantitate de 1300 bucati.

Conducerea companiei a acceptat propunerea de cercetare și îmbunătățire a proceselor și, în urma cercetării, și-a stabilit obiective adecvate. Pentru a obține rezultatele planificate, a fost necesar nu numai să se îmbunătățească în mod fundamental fluxul de comenzi, ci și să se facă modificări în dezvoltarea produsului, organizarea muncii în zona de instalare, schimbarea funcțiilor lucrătorilor și organizarea vânzărilor.

Optimizarea are ca scop atingerea obiectivelor stabilite si contine masuri care elimina problemele constatate. Acestea pot include: probleme de interfață ale tehnologiilor modificate, sisteme de operare schimbate, prea multe niveluri de management, timpi de nefuncționare, capacitate irosită, duplicarea sarcinilor de lucru, erori în transferul de informații, pierderi de informații, erori în documentație etc.

La elaborarea măsurilor de optimizare trebuie să se țină cont de parametrii de influență: logistici, economici, temporali, spațiali, personali.

Cele logice sunt numărul de etape ale procesului, fezabilitatea tehnologică, succesiunea evenimentelor, interacțiunea organizațională.

Economic - costuri reduse, utilizare mare a capacității, niveluri scăzute ale stocurilor, profunzime economică a procesului, flexibilitate, cotă mare de creare de valoare.

Temporar - timpi scurti de livrare, timp neproductiv redus, timp de schimbare redus, timp de producție flexibil.

Spațial - posibilitatea de localizare a locurilor de muncă necesare, posibilitatea de eficientizare a sistemelor de lucru, rute minime de transport, posibilitatea de schimbare a ordinii sistemelor de lucru.

Personal - volumul de muncă și necesarul de personal, oferind calificările necesare, pregătire avansată, program flexibil de lucru pentru personal.

Pentru început, este necesar să înțelegem singuri ce obiectiv urmărim, intenționând să optimizăm sau să reinginerăm un anumit proces de afaceri.

Cu alte cuvinte, mai întâi trebuie să setați o anumită sarcină, altfel optimizarea nu va aduce niciun efect.

Să luăm în considerare pe scurt principalele metode utilizate pentru optimizarea proceselor de afaceri:

1. Analiza SWOT (analiza punctelor slabe și punctelor forte ale procesului de afaceri)

Analiza SWOT este o metodă de planificare strategică utilizată pentru a evalua factorii fenomenelor care afectează un proiect sau o întreprindere. Toți factorii sunt împărțiți în patru categorii: puncte forte (puncte forte), puncte slabe (puncte slabe), oportunități (oportunitati) și amenințări (amenințări).

Principiul metodei este de a găsi și elimina/întări părțile cele mai slabe și de a minimiza potențialele riscuri și amenințări.

2. Metoda cauzei și efectului (Diagrama Ishikawa - Diagrama cauzei și efectului)

Diagrama Ishikawa - așa-numita. Diagrama oaselor de pește sau Diagrama cauză și efect, precum și o diagramă de analiză a cauzei rădăcină.

Unul dintre cele șapte instrumente principale pentru măsurarea, evaluarea, controlul și îmbunătățirea calității proceselor de producție, incluse în „șapte instrumente de control al calității”:

Card de control;

diagramă Pareto;

Grafic de bare;

Lista de verificare;

diagrama Ishikawa;

Stratificare (stratificare);

Diagrama de dispersie.

O astfel de diagramă vă permite să identificați relațiile cheie dintre diverși factori pentru a înțelege mai precis procesul studiat. Diagrama ajută la determinarea principalelor factori care au cel mai semnificativ impact asupra dezvoltării problemei luate în considerare, precum și la prevenirea sau eliminarea efectelor acestor factori.

3. Benchmarking

Metoda de Analiză și Evaluare a Superiorității avantaj competitiv parteneri și concurenți de același tip sau industrie aferentă pentru a studia și utiliza tot ceea ce este mai productiv. Un pic asemănător cu spionajul industrial, însă, diferența este că această metodă este efectuată folosind observații superficiale.

4. Analiza si optimizarea proceselor de business pe baza de indicatori (KPI)

Metoda de analiză a performanței cheie. Principiul stabilirii obiectivelor finale pentru proiect, cu a căror realizare se ridică „ștacheta”, sau dacă obiectivele nu pot fi atinse, sunt revizuite mijloacele de realizare sau scopurile în sine.

5. Brainstorming

Metoda în care se discută soluția problemei și se propun toate metodele posibile, pe baza acesteia, se selectează cea mai eficientă din punct de vedere. participanții la discuții

6. Metode Lean, „6 Sigma”

Metodă de identificare a câștigurilor de productivitate prin reducerea defectelor în procesul de fabricație

7. Calculul și modificarea fragmentării procesului

Metoda de reducere sau creștere a componentelor unui proces de afaceri

8. Analiza logicii de business a procesului eliminarea procedurilor ineficiente repartizarea responsabilitatii pentru executarea proceselor de afaceri si delegarea puterilor decizionale care leaga munca paralela fixarea informatiilor la sursa si includerea procesarii informatiei in munca reala

9. Metoda de analiză a costurilor funcționale (analiza FSA)

Principiul analizei este de a atinge funcționalitatea maximă a obiectului la costuri minime, atât pentru vânzător, cât și pentru cumpărător.

10. Metoda de simulare (dinamică) modelare a BP

O tehnică care permite reprezentarea în cadrul unui model informatic dinamic a acțiunilor oamenilor și a aplicării tehnologiilor utilizate în procesele de reinginerie studiate. Modelarea presupune implementarea a patru etape principale:

1) construirea unui model,

2) rularea modelului,

3) analiza indicatorilor de performanta obtinuti,

4) evaluarea scenariilor alternative.

O metodă foarte eficientă, cu condiția ca toate cantitățile necesare pentru construirea modelului să fie la zi și exacte.

11. Calculul și analiza intensității muncii și a duratei procesului de afaceri

Metodologia a fost creată pentru a calcula numărul optim de angajați din întreprindere, sarcina asupra acestora.

12. Analiza matricei de alocare a responsabilitatilor

O tehnică de compilare a unui tabel funcțional vizual care distribuie strict organizația în diviziuni structurale, legături și așa mai departe. Cu alte cuvinte, sarcinile sunt atribuite unităților structurale

Pentru soluția optimă de optimizare a proceselor de business, puteți aplica toate metodele în ansamblu, sau separat, în funcție de sarcini și cantitatea de informații analizate.

În prezent, când, pe de o parte, intră pe piață concurenți puternici cu scheme de lucru bine stabilite, iar pe de altă parte, întreprinderile noastre își extind activitățile, este important să-și reconstruiască schema de lucru în timp util și fără durere.

De exemplu, dacă o întreprindere trebuie să-și îmbunătățească activitatea într-un timp scurt (nu mai mult de trei luni): reduce costurile, creanțele, scurtează produsul și ciclul de producție, reduce numărul de erori de management sau ia măsuri urgente pentru a depăși criza, poate folosi metoda expresă de optimizare a proceselor de afaceri.

Pe de o parte, aceasta este o metodă destul de simplă, dar, pe de altă parte, este foarte intensivă în muncă și în energie (indiferent dacă este o întreprindere comercială sau una industrial-comercială).

Etape de optimizare a proceselor de afaceri prin metoda expres:

În primul rând, este necesar să se întocmească o listă cu toate procesele de afaceri disponibile în întreprindere și să se dezvolte o diagramă funcțională a întreprinderii. Apoi este elaborată o diagramă mărită, care reflectă toate procesele principale de afaceri care au loc în întreprindere și relația dintre acestea, iar apoi diagrame detaliate ale fiecărui proces de afaceri.

2. Efectuarea analizei ABC.

După elaborarea schemei, se efectuează o analiză ABC, care vă permite să evidențiați un număr mic dintre cele mai semnificative procese de afaceri, cărora ar trebui să li se acorde atenția principală. Pentru a face acest lucru, toate procesele de afaceri sunt împărțite în trei grupuri - „A”, „B” și „C”.

Grupa „A” include procesele care necesită cele mai mari costuri. De regulă, aceasta reprezintă 5-10% din toate procesele care au loc în întreprindere, care reprezintă 75-80% din toate costurile.

Grupa „B” include aproximativ 20% din procesele de afaceri, care includ aproximativ 10-20% din costuri. Și, în sfârșit, grupul „C” este format din restul de 60-75% din procese, „mâncând” doar 5-10% din costurile întreprinderii.

Există un set standard de parametri care trebuie analizați în mod constant, indiferent de tipul de întreprindere. Aceasta este:

* fiabilitatea fluxurilor de informații;

* Schema de adoptare si valabilitate a deciziei de afaceri;

* eficacitatea proceselor de afaceri existente ale întreprinderii;

* adecvarea managementului la sarcini;

* adecvarea sistemului de motivare a personalului;

* modernitatea procesului tehnologic;

* adecvarea costurilor de timp.

Baza efectuării unei analize ABC este datele operaționale obținute printr-un sondaj al tuturor angajaților cu privire la probleme și sugestii, precum și calendarul timpului de lucru într-o porțiune pentru fiecare verigă a procesului de afaceri.

Atenția principală este acordată problemelor apărute în legăturile interstructurale.

3. Analiza stării activelor lichide

Concomitent cu analiza ABC, se efectuează de obicei o analiză a stării celor mai lichide active. După cum arată practica, „punerea în ordine” în contabilitate și controlul asupra utilizării activelor lichide într-un timp scurt (până la trei luni) dă cel mai mare efect.

Importanța contabilizării unor astfel de active se datorează mai multor factori. În primul rând, aceste active sunt cele care prezintă cel mai mare interes material pentru angajații necinstiți. În al doilea rând, de la organizare adecvată controlul asupra utilizării activelor lichide depinde de capacitatea de a le gestiona. Dacă informațiile primite de conducere nu reflectă starea reală a activelor lichide, aceasta poate duce la o criză a întreprinderii până la faliment, mai ales în fața concurenței mai dure.

Analiza contabilității activelor lichide ar trebui să înceapă cu o verificare a tranzacțiilor bancare și în numerar. O atenție deosebită trebuie acordată stării decontărilor cu furnizorii și cumpărătorilor și gestionării stocurilor.

4. Optimizarea proceselor de afaceri

După analiză, puteți începe optimizarea proceselor de afaceri, adică direct la etapa de îmbunătățire. Orice acțiuni de îmbunătățire a activității întreprinderii ar trebui să înceapă cu optimizarea proceselor grupului „A”. Trebuie subliniat faptul că atunci când se utilizează metoda expresă, sunt selectate doar acele procese care pot fi îmbunătățite în trei luni. De remarcat faptul că stadiul de îmbunătățire este direct schimbările în companie. Dar rezistența la schimbare, așa cum înțelegem tu și cu mine, este întotdeauna mare în rândul angajaților.

Prin urmare, fiecare schimbare ar trebui să fie discutată de către angajații implicați într-un anumit proces de afaceri. Și ar trebui luată doar o decizie care se potrivește reprezentanților fiecărei verigă din procesul de afaceri. Apoi, în decurs de două până la trei zile, soluția este testată și corectată. Abia după aceea trecem la dezvoltarea următorului proces de afaceri.

5. Se creează un sistem de raportare zilnică care reflectă informații despre cheltuirea tuturor tipurilor de resurse (inclusiv timpul de lucru). Se stabilește un control sporit asupra celor mai scumpe și mai rare resurse.

Sunt elaborate formulare de raportare, care sunt, de asemenea, testate în mod obișnuit, apoi convenite cu managerii departamentelor în care vor fi utilizate aceste formulare și aprobate de conducerea întreprinderii. Datorită introducerii raportării zilnice de management și eficientizării fluxului de lucru, compania primește imediat o serie de beneficii:

* Conducerea întreprinderii în orice moment poate determina direcția și timpul de cheltuire a oricăror resurse bănești și materiale. Chiar dacă aceste resurse sunt încă utilizate greșit, se construiește o bază de informații din care ulterior pot fi dezvoltate metode pentru a gestiona mai bine resursele.

* Datorită introducerii unei proceduri clare de procesare a cererilor de resurse, costurile sunt reduse. Deoarece cheltuirea oricărei resurse necesită completarea multor documente diferite și obținerea de permise, angajatul nu mai face achiziții de resurse „pentru orice eventualitate”. Astfel, cererile se fac doar pentru resurse care sunt cu adevărat necesare.

* Productivitatea crește, deoarece oamenii muncesc întotdeauna mai mult dacă își raportează zilnic munca.

* Pe baza analizei rapoartelor zilnice ale angajaților (în primul rând cei mai bine plătiți) cu privire la munca depusă, se identifică sarcini importante pentru care nu au suficient timp și sarcini care pot fi delegate angajaților mai puțin plătiți. Redistribuirea optimă a sarcinilor între angajați permite conducerii întreprinderii să realizeze o muncă mai eficientă a personalului fără a crește costul salariilor.

* Pe măsură ce informațiile se acumulează, costurile sunt analizate în detaliu și, pe această bază, se elaborează măsuri de reducere a acestora. Una dintre aceste măsuri poate fi introducerea unui sistem mai rațional de planificare a achizițiilor, care va reduce cantitatea de materii prime din depozit, va reduce costul transportului și depozitării acestora.

Astfel, există o tranziție de la contabilitatea costurilor la managementul costurilor.

6. Fluxul documentar al companiei este corectat.

Toate deciziile adoptate și de lucru sunt luate prin ajustări ale sistemului de management al documentelor: „Regulamente privind structura organizatorică”, sistemul de fișe de post, „Regulamentul privind salariile”, „Regulamentul intern”.

7. Rezultat

Rezultatul utilizării metodei expres de optimizare a proceselor de afaceri la sfârșitul unei perioade de trei luni poate fi o reducere a costurilor cu 5-15%, o reducere a ciclului de producție și o îmbunătățire a stării calculelor întreprinderii.

După etapa de optimizare a proceselor de afaceri, se elaborează un sistem de management eficient al personalului, se introduce un sistem de evaluare și atestare a personalului, care include:

* Etapele procesului de evaluare: pregătirea, implementarea, întreținerea și monitorizarea, analiza și utilizarea rezultatelor;

* Suport de reglementare pentru procesul de evaluare: design corect fișe de post, contracte de muncă, standarde de muncă etc.;

* Procesul de evaluare și sistemul de proceduri, documentând procesul;

* Instruirea managerilor în bazele tehnologiei de evaluare a personalului;

* Analiza și utilizarea rezultatelor evaluării personalului pentru luarea deciziilor privind personalul;

* Planificarea activitatilor managementului personalului companiei pe baza rezultatelor procesului de evaluare.

Am ajuns la conceptul de reinginiere a proceselor de afaceri (BPR), i.e. creând procese de afaceri complet noi și mai eficiente, indiferent de ceea ce a fost înainte. RBP folosește un număr mare de instrumente și metode în cadrul structurii obișnuite. În numărul precedent, a fost descris unul dintre ele - o metodă expresă de optimizare a proceselor de afaceri ale unei întreprinderi. Să luăm în considerare mai detaliat fiecare dintre etapele implementării acestei metode în întreprindere.

Procesele sunt fluxuri de lucru și au propriile limite, cu alte cuvinte, un început și un sfârșit. De exemplu, procesele de afaceri sunt: ​​managementul stocurilor, managementul DC, managementul marketingului, managementul resurselor umane. Subprocesele de gestionare a stocurilor sunt: ​​planificarea aprovizionării, acceptarea comenzilor de stocuri de la client, vânzările de stocuri, depozitarea stocurilor, anularea stocurilor etc.

Proceduri - un manual, o procedură procedurală documentată în care ar trebui prescrisă o secvență de acțiuni. De exemplu, controlul asupra returnărilor este deja o procedură clar definită (de către cine, cum și când ar trebui efectuată). Procedurile sunt reflectate în cardurile de proceduri.

Strict vorbind, în structura funcțională, este posibilă și reproiectarea oricărui detaliu și chiar numirea „proprierilor de proces” împreună cu șefii de departamente existenți. Pentru ca acest mecanism să funcționeze, este necesar să se păstreze principiul unității de comandă și în „Regulamentele privind structura organizatorică”, precum și în alte documente fundamentale ale companiei, să se descrie în mod clar domeniile de responsabilitate, competențele și procedurile pentru interacțiune pentru fiecare șef de departament, proprietarul procesului și fiecare comun al matricei de responsabilitate.

Atunci eficacitatea structurii nu va scădea la fel de scăzută cum se întâmplă în majoritatea firmelor.

Deci, succesiunea acțiunilor noastre cu tine:

1. Identificarea problemelor cheie în procesele de afaceri.

2. Efectuarea ABC - analiză. Repartizarea domeniilor de responsabilitate.

4. Crearea unui sistem de raportare zilnică.

5. Corectarea fluxului de lucru.

6. Rezultat.

unu). Toate informațiile disponibile la întreprindere sunt supuse diagnosticării:

* Informațiile materiale sau explicite sunt date și cunoștințe care pot fi găsite în documentele organizației sub formă de mesaje, instrucțiuni, contracte, Regulamente, scrisori, articole, cărți de referință, brevete, desene, înregistrări video și audio, software etc.

* Informațiile personale sau ascunse sunt cunoștințe personale care sunt indisolubil legate de experiența individuală. Ele pot fi transmise prin contact direct (“eye to eye”), cu ajutorul chestionarelor. Se crede că cunoștințele practice ascunse sunt cheia identificării problemelor în întreprindere. Aceste informatii sunt interesante si prin faptul ca releva indirect gradul de dorinta a angajatilor de a contribui la dezvoltarea companiei. Prin urmare, sondajul este un instrument simplu și convenabil pentru diagnosticarea problemelor cheie ale întreprinderii.

Fiecărui angajat i se oferă un chestionar cu o solicitare pentru a descrie sarcinile (zilnic, săptămânal, lunar, anual) pe care le îndeplinește angajatul, problemele pe care acesta le întâmpină în timpul muncii și, bineînțeles, propuneri specifice pe care și le-ar dori de implementat în întreprindere. Întreaga gamă de sarcini este de obicei atribuită managerilor de top ( Director comercial, Contabil șef), gama lunară de atribuții - manageri de linie (contabil-coordonator, supraveghetori, manager de depozit), zilnic și săptămânal - angajați obișnuiți ( reprezentant de vazari, expeditori, operatori). Aș dori să remarc că compania are întotdeauna angajați cărora le pasă nu numai de ei înșiși, ci și de companie. Astfel de angajați sunt de obicei destul de specifici în capacitatea lor de a-și descrie sarcinile, de a identifica clar problemele cu care se confruntă și, de asemenea, oferă soluții specifice pentru a elimina aceste probleme. Eu personal consider astfel de angajați drept fondul de aur al întreprinderii, căruia trebuie să i se acorde maximă atenție de către conducerea companiei.

Problemele cheie sunt identificate prin analiza chestionarelor. Problema cheie (categoria A) este exact cea care „pătrunde” prin angajații diferitelor departamente.

De exemplu, operatorul (departamentul de contabilitate) scrie: „un număr mare de retururi, reprezentanții de vânzări acceptă prost cererile”; depozitar (depozit, contabilitate): „reduceți numărul de retururi, agenții de vânzări nu știu să lucreze cu clienții”; expeditor: „Mi-e rușine în fața clienților, de fiecare dată când auzi că avem mizerie, aducem mereu comenzile altora, trebuie să reducem imediat retururile”; reprezentant de vânzări (departament comercial): „sunt lipsiți de suprataxe pentru retururi, deși nu noi, dar depozitarul permite „resortarea”, iar operatorul completează, în general, greșit facturile”.

Astfel, problema, definită de noi drept „întoarcere”, se află pe față, pe care o scoatem în evidență ca fiind una independentă și i se acordă o atenție deosebită. Experiența noastră personală sugerează că nu ar trebui să acordați atenție tuturor deodată. Este suficient să identificați inițial nu mai mult de 3-4 probleme cheie, care apoi se rezolvă. E în regulă dacă totuși lași restul problemelor să „respire”. Îndrăznesc să observ că unele dintre ele vor dispărea de la sine, după ce le-am rezolvat pe cele cheie.

În continuare, sunt identificați participanții care sunt implicați în această problemă. Problema „returului”: reprezentant de vânzări, operator, expeditor, depozitar. Cronometrarea timpului lor de lucru (informații implicite) se realizează conform unei secțiuni caracteristice și analizei documentației pe care o completează (informații explicite).

Reprezentant comercial (TP). Raspunde de returnarea suprataxelor. O mostră de cereri (informații explicite) pe care le completează reprezentanții de vânzări indică faptul că acestea sunt completate cu atenție, dar sunt predate pe măsură ce TP-ul ajunge la birou (după ora 19:00). Cu toate acestea, cursanții confundă denumirile magazinelor, sunt multe corecții în aplicații.

Sarcina principală de muncă pentru operator are loc de la ora 16:00 și continuă până la 21-20:00 seara, până la terminarea întregului volum de aplicații. Deși trebuie să fie la locul de muncă la 8-00. Supraîncărcare fizică pe față. O analiză a documentelor generate (informații explicite) a arătat că nu este respectat standardul pentru setul de documente de către operator, deși viteza setului operatorului este mare - 230 znmin. Motivul este că programul 1C nu este adaptat nevoilor întreprinderii și este nevoie de timp suplimentar pentru a genera documentele necesare.

Până la ora 19-00 nu sunt erori în documentele generate, operatorul lucrează rapid, nu este distras de zgomotul extern, iar după 19-00 numărul erorilor crește, operatorul se pierde, este distras de zgomotul extern, specialistul nu se poate concentra. După 20-30, când toți cei din afară se împrăștie, operatorul începe din nou să lucreze eficient, dar viteza de apelare scade de 2,5 ori. Astfel, numărul erorilor operatorului scade pe ora de la 19-00 la 20-30. El are o suprataxă atunci când planul este îndeplinit. Nu există nicio suprataxă pentru nicio retur.

Expeditor. Funcționează bine cu clientul. Atent. Cunoaște bine produsul. Traseul este optim. Cunoaște bine traseul și clienții. Este foarte îngrijorat atunci când clientul refuză marfa, dar nu spune nimănui despre asta, experimentând-o în sine. Nu este prezent la expediere. Nu există nicio suprataxă pentru nicio retur.

Depozitar. Cu documente (informații explicite) funcționează cu neatenție. Locația mărfurilor și bunurile în sine sunt puțin cunoscute. În loc de o poziție (de exemplu, la 130 tenge) pune alta (la 360 tenge), neînțelegând absolut diferența dintre ele. Poate în loc de cele 59 de bucăți comandate. pune 69 buc. Asamblarea comenzii este efectuată numai de către acesta și încărcătorul. Lui absolut nu-i pasă ce a livrat. Răspundere nu poartă. El primește o creștere de salariu atunci când compania îndeplinește planul. Nu există nicio suprataxă pentru nicio retur.

2). Efectuarea ABC - analiză. Repartizarea domeniilor de responsabilitate. Problema cheie este identificată ca „controlul returnărilor”.

Analiza propusului

evenimente:

DAR). Supraveghetorul a fost numit „maestrul” procedurii de „control al returnărilor”. El este în primul rând responsabil pentru returnări, ca acesta este cel care este delegată autoritatea de a cerceta și a identifica motivele returnării cu definiția vinovat. De ce un supraveghetor? Pentru că în depunerea lui sunt reprezentanți de vânzări care sunt responsabili pentru calitatea comunicării cu clienții. Orice eșecuri în lucrul cu un client (în cazul nostru, frecvența returnărilor), la care angajații le acordă atenție, se reflectă, în primul rând, în comunicații, imaginea companiei.

B). A fost introdusă o matrice de responsabilitate prin indemnizația „Fără rambursări”, care face posibilă delimitarea clară a zonelor de responsabilitate între angajați și determinarea momentului în care apare faptul de responsabilitate a fiecărui angajat. Astfel, este ușor să identifici partea vinovată și să pedepsești. Din punct de vedere psihologic, o matrice de responsabilitate clar definită nu permite unui angajat să-și transfere vina asupra altora, restabilind principiul corectitudinii și imparțialității în companie. „Transparența” acestei proceduri nu va permite unor angajați (în exemplul nostru, depozitarul) să stea pe spate și să primească un salariu pentru că sunt o persoană bună, dar nu și un angajat.

LA). Încărcarea fiecărui angajat a fost optimizată (în exemplul nostru, operatorul descarcă seara, dar pe de altă parte, depunerea cererilor înainte de ora 17-00 mobilizează TP, obligându-i să lucreze mai bine în regim de autoorganizare pentru a nu pierde volume).

3. Reinginerirea (optimizarea) proceselor de afaceri.

Pentru a nu face față rezistențelor angajaților care nu ar dori să schimbe nimic, le sunt supuse discuției un set de măsuri propuse. Directorul adună reprezentanți ai tuturor părților procesului, identifică problema și, împreună cu angajații, schițează modalități de rezolvare a acesteia. Dar înainte de a introduce mecanismele propuse, este necesar să se testeze setul de măsuri propus. În decurs de o săptămână, decizia luată este elaborată în timp real, corectată și abia apoi se ia decizia de a introduce modificări și abia atunci se poate începe să implementeze descrierea procesului.

Astfel, reinginerirea proceselor de afaceri permite, pe de o parte, obținerea unui efect de optimizare fără o întrerupere radicală a modelului de afaceri existent la întreprindere și, pe de altă parte, îmbunătățirea efectivă a modelului de afaceri existent.