Tashkilotdagi xodimlar sonini optimallashtirish usullari. Hujjatlar Ishchilar soni o'zgarishining iqtisodiy ta'siri

Xodimlarning o'rtacha soni 11 kishiga kamaydi. Jami ishchi kuchining salmoqli qismini 35 yoshdan 55 yoshgacha bo'lgan xodimlar tashkil etadi. Bundan tashqari, 2009 yilda ularning ulushi 1,1 foizga oshdi. Shuningdek, 2009 yilda boshlang'ich va (yoki) o'rta kasb-hunar ta'limiga ega bo'lgan xodimlarning salmog'i sezilarli darajada 2,6 foizga oshdi. Oliy kasbiy ma'lumotga ega bo'lgan xodimlar atigi 17,1% ni tashkil qiladi, qoida tariqasida, bu ma'muriy-boshqaruv apparati xodimlari.

Xodimlarning barqarorligi mehnat unumdorligiga katta ta'sir ko'rsatadi. Keling, "Dorremstroy" OAJ korxonasida kadrlar harakatini tahlil qilaylik. Tahlil uchun quyidagi ko'rsatkichlar hisoblanadi:

qabul qilish aylanmasi nisbati;

ishdan bo'shatish aylanmasi nisbati;

kadrlar almashinuvi darajasi.

Kadrlar harakatini tahlil qilish uchun ma'lumotlar 2.4-jadvalda keltirilgan.

2.4-jadval - "Dorremstroy" OAJning 2008-2009 yillardagi kadrlar harakati tahlili

Ko'rsatkichlar	Qiymatlar		O'zgartirish
Xodimlarning o'rtacha soni
Hammasi ishdan bo'shatilgan, shu jumladan:
Oquvchanlik sabablari uchun
Kamaytirish tufayli
Kadrlar almashinuvi koeffitsienti
Uchrashuv bo'yicha
Ishdan bo'shatilganda
Kadrlar almashinuvi darajasi

2.4-jadvaldan ko'rinib turibdiki, hisobot yilida kadrlar almashinuvi darajasi 11,4 foizga kamaygan va 17,2 foizni tashkil etgan. Kadrlar almashinuvi darajasining qiymati yuqori, bu borada xodimlarni ishdan bo'shatish sabablarini o'rganish kerak. Ushbu tahlil korxonada ishlab chiqarish ishchilarining ish joylarini ham, ma'muriy-boshqaruv apparati lavozimlarini ham tizimli ravishda bo'shatib borishini tasdiqlaydi. Shu sababli, kurs ishi mavzusiga ko'ra, "Dorremstroy" OAJ korxonasining boshqaruv tizimidagi lavozimlar uchun tanlov testlaridan foydalanishni o'rganish kerak.

Ko'rib chiqilayotgan korxonaning kadrlar xizmati "Dorremstroy" OAJning kadrlar va kadrlar tayyorlash bo'limi tomonidan taqdim etiladi.

“Exportles” MChJ xodimlarini boshqarish tizimining asosiy bosqichlari 2.1-rasmda keltirilgan.

2.1-rasm - "Dorremstroy" OAJ korxonasida xodimlarni boshqarish bosqichlari

Shuni ta'kidlash kerakki, ushbu bo'lim quyidagi asosiy vazifalarni hal qiladi:

yo'l-qurilish ishlarini amalga oshirish ehtiyojlariga, xodimlarning kasbiy va malaka tarkibiga muvofiq xodimlar soni va tarkibini rejalashtirish va istiqbolli hisoblash;

Gagarskiy V.A.

Ushbu maqolada qanday savollarga javob topasiz: Qachon xodimlarni qisqartirish kerak bo'ladi? Qo'shimcha xodimlar qayerdan keladi? Shtatning tarqalishini qanday aniqlash mumkin? Hosildorlikni kamaytirmasdan xodimlarni qanday qisqartirish mumkin? Ommaviy ishdan bo'shatish zaruratining oldini qanday olish mumkin?

Xodimlarni qisqartirish kerak bo'lganda (xodimlar sonini optimallashtirish)

Kompaniyalar turli sabablarga ko'ra xodimlar sonini optimallashtirishdan manfaatdor. Eng muhimlaridan biri bu xarajatlarni, shu jumladan xodimlarga xarajatlarni kamaytirishning ob'ektiv ehtiyojidir.

Yana bir sabab o'zgarish bilan bog'liq korporativ madaniyat eski xodimlar qabul qilmaydigan yoki tushunmaydigan kompaniya. Shuning uchun kompaniyaga sodiq yangi xodimlarni jalb qilish kerak.
Qoida tariqasida, amalga oshirilayotganda tashkiliy o'zgarish kompaniyada biznes jarayonlarini optimallashtirish, shuningdek, xodimlarning funktsiyalarini qayta taqsimlash ham mavjud bo'lib, bu doimiy ravishda xodimlar soniga ta'sir qiladi.

Bundan tashqari, ishlab chiqarishga yangi texnologiya va uskunalarning joriy etilishi ham korxona rahbariyatini xodimlar sonini optimallashtirishga undamoqda. Yangi mutaxassislarni jalb qilish (kerakli malakaga ega) va eskilarini ishdan bo'shatish uchun allaqachon ishlayotganining "tepasida" yangisini yaratish mumkin emas.
Va nihoyat, kompaniya bir qator sabablarga ko'ra faoliyatning muayyan sohalarini tark etishi, ma'lum savdo bozorlarini tark etishi mumkin. Bunday qadamning oqibatlaridan biri bu sohalarda ishlaydigan xodimlarning qisqarishidir.

Xodimlar nima uchun o'sib bormoqda va qo'shimcha xodimlar qayerdan keladi.

Ishlab chiqarishda xodimlarning kerakli sonidan oshib ketishining sababi eskirgan uskunalar va ko'proq ta'mirlash va texnik xizmat ko'rsatish xodimlarini saqlashni talab qiladigan eskirgan texnologiyalardan foydalanish bo'lishi mumkin. Shuningdek, xodimlar o'ylanmagan kompaniyalarda o'sadi ish tavsiflari, alohida xodimlar va butun bo'limlarning mas'uliyat sohalari bo'linmaydi.

Xodimlar sonini va xodimlarning xarajatlarini qisqartirmasdan boshqarish ma'muriyat tashabbusi bilan ishdan bo'shatish zaruratidan qochishning eng istiqbolli usuli hisoblanadi. Masalan, vaqtinchalik yoki mavsumiy ishlar uchun muddatli mehnat shartnomalaridan foydalanish yaxshiroqdir. Albatta, siz ushbu vositadan juda ehtiyotkorlik bilan foydalanishingiz kerak - agar kerak bo'lsa, ish haqiqatan ham vaqtinchalik ekanligini oqlashga tayyor bo'lishingiz kerak. Bundan tashqari, muayyan ishlar uchun siz shartnoma shartnomalari bo'yicha mutaxassislarni jalb qilishingiz mumkin, shuningdek, ba'zi funktsiyalarni butunlay autsorsingga o'tkazish haqida o'ylashingiz mumkin.

Nima uchun kompaniyada qo'shimcha xodimlar mavjud:

• Rahbariyat yangi ma'muriy lavozimlarni (nazoratchilarni) joriy etish orqali kompaniya ishidagi samarasizlikni bartaraf etishga harakat qiladi.
• Kompaniyaning tuzilishi bozor ehtiyojlariga asoslanmagan (har bir xodim mijozga kerak bo'lishi kerak, aks holda u ortiqcha). Kompaniyaning o'sishi davrida tuzilma qayta ko'rib chiqilmadi, tashkiliy tuzilmadagi rollar qayta taqsimlanmadi.
• Kompaniya yo'q kadrlarni rejalashtirish, xodimlarni o'z-o'zidan ishga olish mavjud (shu jumladan, tanishlar orqali, odam uchun ko'pincha yangi lavozimlar yaratilganda).
• Mutaxassislar va bo'limlarning vakolatlarini (funktsionalligini) aniq taqsimlash.
• Qonunga bo'ysunadigan kompaniya: xodimni yollash (mehnat qonunchiligi nuqtai nazaridan) uni qisqartirishdan ko'ra osonroqdir - bu qiyin va qimmat.
• Filiallar sohada o'zlarining funktsional xizmatlarini yaratadilar (masalan, o'zlarining buxgalteriya hisobi, kadrlar xizmati). Shu bilan birga, funktsiyalar eski bo'lim tomonidan takrorlanadi boshqaruv kompaniyasi. Funktsional va boʻlinmaviy boshqaruv tizimlari (qaysidir maʼnoda avtonomiya, qaysidir maʼnoda markazlashgan boshqaruv) aralashmasi mavjud.
• Loyiha (vaqtinchalik) ishlari uchun zarur bo'lgan mutaxassislar doimiy asosda qabul qilinadi.
• Uskunalar ishlab chiqarishda yangilanmagan, shuning uchun eski qurilmalarni saqlash va ta'mirlash uchun ko'proq xodimlar kerak.

Xodimlarning asossiz o'sishini qanday aniqlash mumkin:

• HR auditini o'tkazing. Ushbu tadbir davomida xodimlarning toifalari, lavozimlari, ma'lumoti, yoshi va boshqalar bo'yicha tuzilishini, shuningdek uning funktsional yukini bilib oling. Yig'ilgan ma'lumotlarni tahlil qilish natijalariga ko'ra, samarasiz ishning sababi bo'lgan xodimlar tarkibidagi "muammoli sohalarni" aniqlash mumkin.
• Ish haqi fondining o'sish sur'atlarini va yangi xodimlar lavozimlarining paydo bo'lishini foydaning o'sish sur'ati bilan solishtiring. Agar ish haqi fondining o'sish sur'ati foydaning o'sish sur'atidan oshsa, bu xodimlarning daromadliligi yomonlashayotganini ko'rsatadi. Xuddi shu yondashuv yangi shtat birliklarini joriy etishni asoslashda ham qo'llanilishi mumkin.
• Qancha odam oddiy hujjatlar (kanselyariya tovarlariga buyurtma berish uchun ariza, ish safari hisoboti, ishdan bo'shatilgandan keyin aylanib o'tish varaqasi) bo'yicha viza olish uchun murojaat qilishi kerak? Ulardan qanchasi hujjatni o‘qimay turib “buyurtma berish uchun” vizaga murojaat qiladi? Vaziyat “bir qo‘shqo‘l, yettita qoshiq” maqoliga ko‘ra yuzaga keladimi? Bu kabi vaziyatlarga kengroq nazar tashlasak, keraksiz ma’muriy-nazorat funksiyalarini aniqlash va bartaraf etish, xodimlarning o‘sishini to‘xtatish mumkin.
• Korxonangiz xodimlarining sonini o'xshashlar bilan solishtiring (sanoatda muvaffaqiyatli). Masalan, uchun ishlab chiqarish korxonalari asosiy ishlab chiqarish va yordamchi xodimlarda band bo'lgan xodimlar sonining foiz nisbatini solishtirish ortiqcha bo'lmaydi (bir ishchiga qancha yordamchi kasb xodimlari to'g'ri keladi). Asosiy biznes ishlab chiqarish bo'lganligi sababli, ko'proq (kamida ikki marta) bo'lishi kerak. ishlab chiqarish xodimlari. Barcha xodimlarni toifalarga bo'lish mumkin (masalan: ma'muriy, yordamchi xodimlar, qo'shimcha qiymatli xodimlar). Har bir toifa uchun siz kvotalarni (yoki umumiy sondagi nisbatlarni) belgilashingiz mumkin.

Xodimlarni qisqartirish korxona samaradorligini pasaytirmasdan amalga oshirilishi uchun joriy etish kerak yangi texnologiya va texnologiya, va boshqaruv apparatida - biznes jarayonlarini optimallashtirish.

Tashqi yoki ichki auditorlarga (masalan, sifatli xizmat) har bir alohida bo'linmaga yuklangan funktsiyalarni undagi har bir xodimning haqiqiy ish yuki bilan (ishning intensivligi va davomiyligi bo'yicha) solishtirishni ko'rsating. Bunday tahlil natijasi nafaqat ishdan bo'shatish, balki alohida bo'linmalarni mustahkamlash zarurati tug'ilsa, xodimlarni tarkibiy bo'linmalar o'rtasida qayta taqsimlash ham bo'lishi mumkin. Agar xodimlar hali ham qisqartirilishi kerakligi aniqlansa, bu vazifani loyiha vazifasi sifatida ko'rib chiqish kerak, ya'ni ish hajmini, ularning ketma-ketligini, muddatlarini va har bir ish sohasi uchun mas'ullarni oldindan belgilab qo'ying. Raqamni qisqartirishning ikkita tubdan farq qiladigan yondashuvlari mavjud, ularni shartli ravishda "qattiq" va "yumshoq" deb atash mumkin.

Xodimlarni qanday qisqartirish kerak

• Qisqartirishga qattiq yondashuv.

Xodimlarning yagona foizli qisqarishi. Bosh direktorning direktivasi. Kamchiliklari: yuqoridan o'rnatilgan qisqartirish parametrlari hisobga olinmaydi haqiqiy vaziyat bo'limlardagi holatlar va ular orasidagi farqlar. Bu klassik qisqartirish: samarasiz ish o'rinlari aniqlanadi, xodimlar ishdan bo'shatishdan ikki oy oldin ogohlantiriladi, ularga Mehnat kodeksida nazarda tutilgan tovon puli to'lanadi va ishdan bo'shatiladi. Qisqartirish jarayoni juda tez va nisbatan past xarajatlar bilan amalga oshiriladi (ishdan bo'shatilgandan keyin kompensatsiya uchun). Biroq, bu yondashuv afzalliklarga qaraganda ko'proq kamchiliklarga ega. Birinchidan, tez va qattiq qisqartirish holatlarida, korxona uchun ishdan bo'shatilgan xodimlar va kasaba uyushmalari bilan nizolarga olib keladigan xato xavfi mavjud. Ikkinchidan, shahar tashkil etuvchi korxonalarda ommaviy ishsizlikning yuzaga kelishi natijasida hududda ijtimoiy keskinlikning kuchayishi va bu o‘z navbatida viloyat hokimligi bilan munosabatlarga ham ta’sir ko‘rsatishi mumkin. Uchinchidan, qattiq ishdan bo'shatish jamoaning qolgan qismidagi ma'naviy muhitni yomonlashtiradi.

• Yana bor yumshoq usullar ishdan bo'shatishlar ma'muriyat birovni ochiqchasiga ishdan bo'shatish tashabbusini o'z qo'liga olmaydi, balki yaratadi zarur shart-sharoitlar xodimning ketishi uchun. Bunday usullar ommaviy ishdan bo'shatish zarur bo'lgan holatlarning oldini olish uchun qo'llanilishi maqsadga muvofiqdir.

Xodimlarning "tabiiy" ketishi. Xodimlar almashinuvi yuqori bo'lgan korxonalar uchun yangi xodimlarni ishga olishni vaqtincha taqiqlash kifoya. Tez orada xodimlar soni tabiiy ravishda kamayadi. Siz pensiya yoshiga etgan xodimlarning pensiyaga chiqishini rag'batlantirishingiz mumkin. Masalan, korporativ pensiya dasturi bo'yicha bir martalik to'lovlar yoki to'lovlarni amalga oshirish orqali.

Xodimlarning ketishini rag'batlantirish

Pensiya yoshiga etmagan xodimlarning nafaqaga chiqishini ta'minlash, ular ham rag'batlantirilishi mumkin - erta imtiyozli yordam bilan pensiya rejalari. Printsip shundaki, xodimga shartnoma taklif qilinadi, unga ko'ra unga o'rtacha ish haqining bir qismi (aytaylik, 75%) to'lanadi. ish haqi pensiya yoshiga etgunga qadar qolgan davrda, lekin shu bilan birga u korxonaning o'zida ham, boshqa joyda ham ishlamasligi kerak. Ishdan bo'shatishni rag'batlantirish o'z irodasi Buni kadrlarni attestatsiyadan o‘tkazish tartib-taomillarini kuchaytirish va moddiy rag‘batlantirish tizimini modernizatsiya qilish orqali amalga oshirish mumkin. Agar xodim keyingi attestatsiyadan o'tmasa, u egallab turgan lavozimiga nomuvofiqligi sababli ishdan bo'shatilishi yoki uning malakasiga mos keladigan lavozimga o'tkazilishi (kamroq haq to'lanadi). Bu ham, boshqasi ham ishdan bo'shatishni rag'batlantiradi, chunki xodim bundan manfaatdor ish kitobi egallab turgan lavozimiga nomuvofiqligi uchun ishdan bo'shatish yoki ishdan bo'shatish to'g'risida hech qanday yozuv yo'q edi. Ba'zi korxonalarda qoidabuzarlik uchun rubl bilan jazolanadi mehnat intizomi(bonuslar to'g'risidagi nizomga muvofiq). Xo'sh, takroriy bajarilmasligi bilan bog'liq hollarda yaxshi sabablar yoki qo'pol qoidabuzarlik mehnat majburiyatlari, xodimlar ma'muriyat tashabbusi bilan ishdan bo'shatilishi kerak (Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 81-moddasi, 5 va 6-bandlari).

Ixtiyoriy ishdan bo'shatishni rag'batlantirish ishdan bo'shatilganligi sababli ishdan bo'shatilganidan keyin unga nisbatan ko'proq tovonni tayinlash orqali mumkin. Yana bir usul - ishdan bo'shatilgan shaxsga keyingi ishga joylashishda yordam berish. Ikkinchisi, ayniqsa, shaharni tashkil etuvchi korxonalar uchun dolzarbdir: ish beruvchining ijtimoiy mas'uliyati bo'lishi kerak bo'lgan holat aynan shunday. Aholi bandligini yanada qo‘llab-quvvatlash viloyatda yangi ish o‘rinlari yaratishga yo‘naltirilgan investitsiyalar bilan bog‘liq. Bunday dasturlar mahalliy hokimliklar bilan yaqin hamkorlikda kichik biznesni rivojlantirishni rag‘batlantirish maqsadida yaratilmoqda. Misol uchun, korxona ishdan bo'shatilgan xodimlarga foizsiz ssuda taklif qilishi mumkin, shunda ular ishga kirishadi tadbirkorlik faoliyati. Shuningdek, tadbirkorlar foydalanilmayotgan binolarini qo‘shimcha ish o‘rinlari yaratadigan tadbirkorlarga ijaraga berishi mumkin. Masalan, siz ish kiyimlarini tikish uchun ustaxona yaratishingiz mumkin (alohida kompaniya sifatida) va unga ilgari qisqartirilgan yordamchi xodimlarni yollashingiz mumkin. Va bunday variantlar juda ko'p.
Korxonani kichik yuridik shaxslarga bo'lish (har biri o'zining asosiy vakolatiga ega), sho''ba korxonalarni ajratish.

Ob'ekt chiqishi ijtimoiy soha kompaniya balansidan. Natijalaridan biri aniq xodimlar sonini optimallashtirish bo'lgan biznesni qayta qurishning yaxshi usuli - bu asosiy bo'lmagan faoliyat turlarini bosh kompaniyaning sho''ba korxonalariga taqsimlashdir. Qoida tariqasida, turli xizmatlar ajralib turadi: ta'mirlash, transport va hk. bo'linmalar. Bularga tegishli xodimlar o‘tkaziladi bog'langan kompaniyalar. Shunday qilib, bosh kompaniyaning ishchilar sonini sezilarli darajada kamaytirish mumkin. Odatda ota-kompaniya o'zining "qizini" birinchi marta qo'llab-quvvatlaydi, uni ma'lum hajmdagi buyurtmalar bilan ta'minlaydi. Biroq, "qizi" raqobat muhitida ishlashi va asosiy kompaniya uchun xizmatlari uchun narxlarni pasaytirishga majbur bo'lishi muhimdir. Aks holda, bosh kompaniyaning xarajatlari hatto oshadi, chunki sho''ba korxona o'zining barcha xarajatlarini o'z xizmatlarining narxiga kiritadi, bu esa ajralib chiqishni hisobga olgan holda oshadi.

Autsorsing, autsorsing, autsorsing. Korxona faqat asosiy vakolatlari bo'lgan faoliyatni amalga oshiradi. Asosiy funktsiyalar (tozalash, ta'mirlash) professional sherikning ishlashiga o'tkazilmaydi (u uchun bu funktsiya asosiy faoliyat hisoblanadi). Misollar: RUSAL, Yukos. To'satdan inqiroz boshlangan taqdirda, xarajatlarni keskin kamaytirish kerak bo'lganda, siz xodimlarni yarim kunlik yoki to'liq bo'lmagan kunga o'tkazishingiz mumkin. ish haftasi. Biroq, 90-yillarning o'rtalarida Rossiya korxonalarida ushbu usuldan foydalanish tajribasi shuni ko'rsatadiki, bu haqiqatan ham ekstremal chora, uzoq muddatda unchalik samarali emas. Yarim kunlik ish yoki bir hafta o'z mohiyatiga ko'ra yashirin ishsizlikni barcha kamchiliklari bilan anglatadi.

Noto'g'ri unutilgan usul alohida bo'linmalar va brigadalarni ichki xarajatlar hisobiga o'tkazish. Bu usul qayta qurish davrida faol targ'ib qilindi. Brigadaga belgilangan ish hajmi uchun ma'lum ish haqi fondi belgilanadi va brigada bu fondni o'z xodimlari o'rtasida mustaqil ravishda taqsimlaydi. Shunday qilib, jamoa samarasiz xodimlardan xalos bo'lishga undaydi. Shu bilan birga, brigadaning ish haqi fondini qisqartirmaslik kerak, chunki aks holda bu usul ishlamaydi.

Kompaniya ichida muntazam rotatsiya profilaktika usuli sifatida xodimlarning nafaqat mavjud ko'nikmalari va qobiliyatlaridan foydalanish. Xodimlarning rotatsiyasi mehnat ko'nikmalarini kengaytiradi va buning natijasida xodim turli funktsiyalarning bajarilishini birlashtira oladi, bu esa sonning qisqarishiga yordam beradi. Masalan, haydovchi va ekspeditor funktsiyalarini birlashtirish transport kompaniyalari, ishlab chiqarishda dastgoh sozlagichi va ta'mirchisi va boshqalar.

Case Study

Asossiz bo'lmaslik uchun, muallif taklif qilingan maslahatchi sifatida shaxsan ishtirok etgan xodimlar sonini qisqartirish masalalarini hal qilish misolini keltirishimiz mumkin. Maxfiylik to'g'risidagi shartnoma shartlariga ko'ra men nomini aytishga ruxsat berilmagan energiya tizimining sho''ba korxonasi 2004 yil 1 yanvarda o'z tuzilmasidan ajratilgan. Ushbu sho'ba korxona asosiy energiya tizimiga va uchinchi shaxslarga muhandislik va texnik xizmatlar ko'rsatdi. O'sha paytdagi xodimlar soni 65 kishi edi. Birinchi chorakdagi ish natijalariga ko‘ra, korxona o‘z faoliyatidan zarar ko‘rdi va korxona rahbariyati ushbu holat sabablarini aniqlash choralarini ko‘ra boshladi. Rahbariyatning e'tibori kompaniyaning eng yirik bo'limiga qaratildi: 28 kishidan iborat bo'lgan Dizayn byurosi (PKB) (butun kompaniyaning 43%) Ushbu bosqichda maslahatchilar taklif qilindi, ulardan faoliyatni tushunishlari so'raldi. ushbu bo'linmani tuzish va uning xarajatlarini kamaytirish choralarini taklif qilish.

Avvalo, xodimlar o'rtasida funktsiyalarning taqsimlanishini tavsiflovchi va ularning ish hajmini tahlil qilish imkonini beradigan bo'linma funktsiyalari matritsasi qurildi. Bundan tashqari, Konstruktorlik byurosi tomonidan oldingi davrlar uchun, shu jumladan kontekstda bajarilgan loyihalash va hisoblash ishlari uchun statistik ma'lumotlar to'plangan va tahlil qilingan. moliyaviy natijalar. Xususan, PKB ish haqi fondi tugallangan loyihalardan tushgan tushumdan ko'p ekanligi aniqlandi, ya'ni bu birlik aniq foydasiz edi. Shu bilan bir qatorda, konstruktorlik byurosi xodimlarining kasbiy salohiyati va yangi sharoitlarda yanada jadalroq ishlash qobiliyatini aniqlash maqsadida baholash amalga oshirildi. Natijada, dizayn byurosida "kadrlar yadrosi" va "kadrlar periferiyasi" aniqlandi. Tahlillar asosida korxona rahbariyatiga quyidagi harakatlar sxemasi taklif qilindi: bo'linma xodimlarini 40% ga qisqartirish (aniq nomzodlarni ko'rsatgan holda), loyihaning muvaffaqiyatsiz bo'lish xavfini kamaytirish uchun esa faol jalb qilish. amaliy mashg'ulotlar uchun mahalliy arxitektura instituti talabalari tajribali mutaxassislar nazorati ostida oddiy loyihalarni amalga oshirishlari mumkin edi. PCB tomonidan amalga oshirilgan loyihalarning aksariyati (57%) juda oddiy ekanligi, ya'ni stajyor yondashuvi asosli ekanligi aniqlandi. Bundan tashqari, ish tezligini oshirish uchun loyihani amalga oshirish rejalariga rioya etilishini aniq nazorat qilish bilan Dizayn byurosi ishini boshqarishning loyiha usuli taklif qilindi. Bu takliflar korxona rahbariyatiga taqdim etilib, ular bilan kelishib, qator chora-tadbirlar amalga oshirildi, buning natijasida kadrlar xarajatlari qisqardi va mehnat unumdorligi oshdi.

Xodimlar xarajatlarini kamaytirish usullari

1. Ishlab chiqarishni jami optimallashtirish. Xodimlarning faoliyati texnologik jarayon bilan bog'liq bo'lgan, takrorlanadigan tabiatga ega bo'lgan va osongina o'lchanadigan va standartlashtirilishi mumkin bo'lgan operatsion va ishlab chiqarish kompaniyalari va bo'limlari uchun qo'llaniladi. Xarajatlarni kamaytirish uchun g'oyalarni yaratishning asosiy mexanizmi - bu aqliy hujum, ya'ni takliflar pastdan keladi.

2. Tashkiliy samarasizlikni bartaraf etish- bu keraksiz bog'lanishlarni olib tashlash (tashkiliy ierarxiyadagi darajalar sonini kamaytirish, samarasiz bo'linmalarni bekor qilish). Ma'muriy va boshqaruv xodimlarini qisqartirish uchun javob beradi.

3. Korxona faoliyati samaradorligini tahlil qilish. Qo'shimcha qiymat yaratmaydigan faoliyat olib tashlanadi. Umumiy xarajatlar tarkibida ish haqi fondi (ish haqi fondi) ulushi yuqori bo'lgan korxonalar uchun javob beradi, masalan, moliyaviy kompaniyalar va xodimlarning funktsiyalarini standartlashtirish qiyin bo'lgan bo'limlar ( strategik rejalashtirish marketing, jamoatchilik bilan aloqalar, kadrlar, yuridik bo'limlar, uy xo'jaligi).

Korxonalar

Mehnat va kadrlar rejasi uchta bo'limdan iborat:

Mehnat unumdorligini oshirish vazifalari;

Sanoat xodimlari sonini aniqlash;

Ish haqi fondini hisoblash (FOTO).

Mehnat va ish haqini rejalashtirishning asosiy vazifalari:

1. Mehnat unumdorligining yuqori va barqaror o'sish sur'atlarini ta'minlash;

2. Ish haqining o'sishiga nisbatan mehnat unumdorligining o'sish dinamikasi bo'yicha ortda qolish sur'atlariga rioya qilish;

3. Har bir ko'rsatkich bo'yicha mehnat resurslaridan eng to'liq foydalanishni ta'minlash.

Mehnat va ish haqi rejasini ishlab chiqish uchun dastlabki ma'lumotlar:

Ishlab chiqarish dasturi korxona va uning bo'linmalari;

Texnik rivojlanish va ishlab chiqarishni tashkil etish rejasi;

Asosiy texnologik operatsiyalar uchun tirik mehnat xarajatlari standartlari;

O'tgan davr uchun mehnat va kadrlar bo'yicha rejaning bajarilishini tahlil qilish natijalari;

Oddiy tuzilmalar shunga o'xshash ishlab chiqarish jarayonlarini boshqarish;

Korxonada tarif shartlari va to'lov va bonuslar tizimlari.

Mehnat unumdorligi samaradorlikdir mehnat xarajatlari, bu ish vaqti birligiga ishlab chiqarilgan mahsulot miqdori yoki mahsulot birligini ishlab chiqarishga sarflangan ish vaqti miqdori sifatida ifodalanishi mumkin.

Mehnat unumdorligi ko'rsatkichlari 1 xodim uchun belgilanadi:

P = V: ∑t i × CH i; T = ∑t i × P i: B, (8.1)

bu erda P - 1 ishchiga unumdorlik;

B - ko'rib chiqilayotgan davr uchun mahsulot, masalan, dona / yil;

t i - i-xodimning ishlagan vaqti, soat;

N i - bajaruvchi xodimlar soni i-operatsiya;

T - ishlab chiqarish birligining mehnat intensivligi, odam-soat.

Mahsulotlar soni IN tabiiy, shartli tabiiy, normalangan vaqt va pul ko'rinishida o'lchanishi mumkin. Mahsulotning tabiiy o'lchovi ommaviy ishlab chiqarishga xosdir.

Ishlab chiqarishni standartlashtirilgan vaqt ichida o'lchash uchun har bir mahsulot turi uchun standart soat uchun mehnat sarfi me'yori (ishlab chiqarishning barcha sohalari uchun) belgilanadi. Mahsulotlarning umumiy mehnat zichligining xodimlarning o'rtacha soniga nisbati bir ishchiga to'g'ri keladigan standartlashtirilgan vaqt ichida mahsulot ishlab chiqarishdir. Ushbu ko'rsatkichdan foydalanish barcha turdagi mahsulotlar uchun standartlarni ishlab chiqishning murakkabligi bilan cheklangan.

Umuman olganda, korxona uchun mehnat unumdorligi har bir kishi uchun me'yoriy toza ishlab chiqarish (NCP) hajmi bilan ifodalanadi o'rtacha xodim rejalashtirilgan yilda bazaviy yilga nisbatan % da. Rejalashtirilgan yilda mehnat unumdorligining mutlaq ko'rsatkichi asosiy mehnat unumdorligini rejalashtirilgan o'sish miqdoriga moslashtirish orqali aniqlanadi:

, , , (8.2)

bu erda DP - rejaga muvofiq mehnat unumdorligining rejalashtirilgan o'sishi;

DChP - bo'linma xodimlari sonining rejalashtirilgan ko'payishi;

K in - ishlab chiqarish hajmining o'sish koeffitsienti.

Mehnat unumdorligini oshiradigan omillarga quyidagilar kiradi:

Ishlab chiqarishdagi tarkibiy o'zgarishlar;

Ishlab chiqarish hajmining o'zgarishi;

Oshirish texnik daraja ishlab chiqarish;

Boshqarish, ishlab chiqarish va mehnatni tashkil etishni takomillashtirish;

Yangi ob'ektlarni ishga tushirish.

LEKIN. Ishlab chiqarishning texnik darajasini oshirish , ya'ni progressiv texnologiyani joriy etish; ishlab chiqarish jarayonlarini mexanizatsiyalash va avtomatlashtirish; uskunalarni takomillashtirish va yangilash; moddiy resurslardan foydalanishni yaxshilash.

B. Menejmentni takomillashtirish, ishlab chiqarishni tashkil etish va mehnat; vaqt va xizmat ko'rsatish standartlarini oshirish; ish vaqtining yo'qotilishini kamaytirish; ish joylarini tashkil etish va saqlashni takomillashtirish; mehnat sharoitlarini yaxshilash; kompyuterlar va kompyuter texnologiyalarini joriy etish.

IN. Mahsulotlar hajmi va tuzilishining o'zgarishi, ya'ni ishlab chiqarish hajmining oshishi bilan DXShlar sonining nisbatan kamayishi; kooperativ yetkazib berishning o'zgarishi.

G. Sanoat omillari : o'zgartirish tabiiy sharoitlar va xom ashyoni olish usullari, undagi foydali komponentlar miqdorini oshirish.

Hisoblash ketma-ketligi:

1. Rejalashtirilgan davr uchun ishlagan PE Refning dastlabki soni asosiy ishlab chiqarishni saqlab qolgan holda aniqlanadi:

CHP Ref \u003d CHP bazasi × ​​K haqida: 100, (8.3)

bu erda PE Baza - bazaviy davrdagi xodimlarning haqiqiy soni, odamlar;

TO haqida - xodimlarning me'yoriy soni (NCHP) hajmining o'sishi rejalashtirish davri, %.

2. Rejalashtirilgan va asosiy sharoitlarda rejalashtirilgan ishlab chiqarish hajmi uchun mehnat xarajatlarini taqqoslash orqali har bir omilning ta'siri natijasida DChP Ex boshlang'ich sonining o'zgarishini hisoblang.

3. Xodimlarning dastlabki sonining umumiy o'zgarishi va mehnat unumdorligining rejalashtirilgan o'sishi% (D PT Pl) aniqlanadi:

DChP Ref = ; D PT Pl = . (8.4)

Usulning kamchiligi: o'zaro yaqin aloqada va o'zaro ta'sirda real ishlab chiqarish sharoitida ta'sir qiluvchi omillarni sun'iy tanlash.

Mehnat unumdorligini oshirish uchun zaxiralar:

Mahsulotlarning texnologik murakkabligini kamaytirish;

Mehnatni tashkil etish orqali ish vaqtidan foydalanishni takomillashtirish;

Ishchilar sonidagi asosiy ishchilar ulushini oshirish;

Ishlab chiqarishdagi tarkibiy o'zgarishlar (ulushining o'zgarishi ba'zi turlari ishlab chiqarishning umumiy hajmidagi mahsulotlar va sanoat kooperatsiyasidagi o'zgarishlar).

3.1 Ishlab chiqarish tarkibidagi o'zgarishlar tufayli asosiy ishchilar sonining o'zgarishi:

bu yerda T Usl. Pl, T Cond. Baza - 1000 rubl uchun shartli mehnat kiritish. Ishlab chiqarishning rejalashtirilgan va asosiy tuzilmasi bilan bazaviy davr normalari bo'yicha AES;

d Asosiy Qul. - bo'linma ishchilar sonidagi asosiy ishchilarning ulushi.

3.2 Kooperatsiyani takomillashtirish bilan sanoat xodimlari sonining o'zgarishi (sexlararo va fabrikalararo):

, (8.6)

Bu erda D T K - ishlab chiqarish kooperatsiyasining o'zgarishi bilan mehnat intensivligining o'zgarishi;

V.N.ga. Bazis - ishlab chiqarish me'yorlarini bazaviy davrda bajarishning o'rtacha koeffitsienti;

FV Ef.Baz - samarali fond bazaviy davrda ish vaqti, soat/yil.

3.3 Xodimlar sonining nisbatan kamayishi ∆CHP 3.3 korxona birligining ishlab chiqarish hajmining oshishi bilan:

, (8.7)

bu erda PE UP.Baz - bazaviy davrda tashkilot bo'linmasi xodimlarining shartli doimiy qismining soni, odamlar;

U.P.ga. - rejalashtirish davrida tashkilot bo'linmasi xodimlarining shartli ravishda doimiy qismining o'sishi,% da;

K O - rejalashtirish davridagi xodimlarning standart soni (NCHP) hajmining o'sishi.

Ishlab chiqarish hajmining o'sishi DXShning shartli ravishda doimiy qismini tashkil etuvchi xizmat ko'rsatish va boshqaruv xodimlari sonining mutanosib ravishda o'sishiga olib kelmaydi. Iqtisodiyot va mehnatni tashkil etish ilmiy-tadqiqot instituti ma'lumotlariga ko'ra, asosiy (texnologik) ishchilar sonining 1% ga o'sishi yordamchi (xizmat ko'rsatuvchi) ishchilar sonining 0,5% va boshqa toifadagi DXShlarning 0,2 ÷ 0,3% o'sishiga to'g'ri keladi.

3.4 Korxona birligining ish joyida ishlab chiqarishning texnik darajasining o'sishi natijasida xodimlar sonining o'zgarishi ∆PE 3,4:

Ishlab chiqarilgan mahsulotlar dizaynini takomillashtirish;

Progressiv joriy etish texnologik jarayonlar;

Integratsiyalashgan mexanizatsiyalash va ishlab chiqarish jarayonlarini avtomatlashtirish;

Yangilarini joriy etish va mavjud uskunalarni modernizatsiya qilish;

Yangilarini joriy etish va ishlatilgan materiallar va butlovchi qismlarni almashtirish.

Ushbu chora-tadbirlar mahsulot ishlab chiqarishning murakkabligini kamaytiradi:

, (8.8)

bu erda D T T - korxona bo'linmasi ishlab chiqarishning texnik darajasini oshirish chora-tadbirlari natijasida mehnat zichligining pasayishi;

V.N.ga. Baza - ishlab chiqarish standartlarini bajarishning rejalashtirilgan koeffitsienti;

FV Ef. Baza - rejalashtirilgan davrda ish vaqtining samarali fondi, soat / yil.

Xuddi shunday, korxona bo'linmasining ishlab chiqarishni boshqarishni takomillashtirish natijasida xodimlar sonining o'zgarishi (APCS, EMAS) hisoblanadi va har bir hodisa uchun to'g'ridan-to'g'ri hisobga olinadi.

3.5 Ishlab chiqarishni tashkil etishni takomillashtirish natijasida xodimlar sonining o'zgarishi ∆NP 3,5

Kooperatsiya, ixtisoslashuv, operativ kalendar rejalashtirishni takomillashtirish va hokazolarda ishlab chiqarishni tashkil etishni takomillashtirish natijasida xodimlar sonining o'zgarishi.

Tadbirlar mehnat zichligini kamaytirish, xizmat ko'rsatish standartlarini oshirish va ishlab chiqarish standartlarini bajarish darajasini oshirish orqali ishchilarni bo'shatishga olib keladi. Ishlab chiqarishni tashkil etishni takomillashtirish hisobiga sanoat xodimlari sonini qisqartirish.

Savdo va umumiy ovqatlanish korxonalari faoliyatini rivojlantirishda muhim omil bo'lmoqda mehnat resurslari, bu xodimlarning soni va tarkibini ifodalaydi.

Ish haqi fondi va xodimlarning o'rtacha ish haqi fondini farqlash kerak. ish haqi fondi- ma'lum (aniq) vaqtning o'zida korxonada ishlaydigan xodimlar soni. Tahlil qilish uchun xodimlarning o'rtacha soni qo'llaniladi - bu ma'lum vaqt (oy, chorak, yil) uchun ish haqi fondidagi xodimlarning o'rtacha soni.

O'rtacha ishchilar soni oylik ishchilar soni hisobot oyidagi ish haqi fondining kalendar odam-kunlarini songa bo'lish yo'li bilan aniqlanadi. kalendar kunlari hisobot oyi. Bir chorak uchun xodimlarning o'rtacha soni oylar bo'yicha o'rtacha arifmetik ko'rsatkich asosida va yil uchun - yilning o'rtacha chorak sonidan kelib chiqqan holda hisoblanadi.

Xodimlar sonini tahlil qilish jarayonida korxonaning umumiy va toifalar bo'yicha xodimlar bilan ta'minlanishi aniqlanadi. Buning uchun xodimlarning haqiqiy sonining o'tgan davrning rejalashtirilgan va haqiqiy sonidan og'ishi, shuningdek, umumiy va xodimlar toifalari bo'yicha sonning dinamikasi hisoblanadi. Keyin umumiy va toifalar bo'yicha xodimlar sonining o'zgarishi sabablari aniqlanadi.

Misol 6.5 xodimlar soni tijorat korxonasi hisobot yilida o'tgan yilga nisbatan 2 kishiga ko'paydi.

Xodimlar sonining o'zgarishiga aylanma hajmining o'zgarishi va bir savdo xodimiga to'g'ri keladigan o'rtacha yillik aylanma (mehnat unumdorligi) ta'sir qiladi.

qayerda H- xodimlar soni;

Haqida - korxonaning aylanmasi;

P- bitta ishchining mehnat unumdorligi.

Aylanma o'zgarishining xodimlar sonining o'zgarishiga ta'siri:

Mehnat unumdorligidagi o'zgarishlarning xodimlar sonining o'zgarishiga ta'siri:

Shunday qilib, aylanmaning o‘sishi xodimlar sonining 6 nafarga, mehnat unumdorligining o‘sishi esa xodimlar sonining 5 nafarga qisqarishiga zamin yaratdi.

Ishchilar toifalari bo'yicha xodimlar tarkibi tahlili o'tkaziladi. Buning uchun asosiy xodimlar (sotuvchilar, oshpazlar, qandolatchilar), boshqaruv apparati xodimlari va yordamchi ishchilarning xodimlarning umumiy sonidagi ulushi aniqlanadi va tuzilmaning o'zgarishi rejaga nisbatan va dinamikada baholanadi. Ishlab chiqarish, tovarlarni sotish va mijozlarga xizmat ko'rsatish bilan bevosita shug'ullanadigan ishchilarning asosiy toifalari ulushining ortishi ijobiydir.

Misol 6.5 hisobot yilida xodimlarning umumiy sonidagi sotuvchilarning ulushi 0,7 foiz punktga oshdi [(24/31 x 100) - (23/30 x 100) = 77,4% - 76,7%].

Keyin xodimlarning sifat tarkibi umumiy va toifalar bo'yicha malaka, ta'lim, jins va yosh xususiyatlari va ish stajiga ko'ra baholanadi.

Xodimlar sonini tahlil qilishning muhim yo'nalishi - bu koeffitsientlar kabi ko'rsatkichlar hisoblab chiqiladigan va dinamikada baholanadigan xodimlarning harakatini tahlil qilish: TO n), xodimlarni ishdan bo'shatish to'g'risida (K y), umumiy aylanma (K ​​oo), aylanma (K s), xodimlar aylanmasi (K ​​t), barqarorlik (K st), ramkaning doimiyligi ( TO pc), ular quyidagicha hisoblanadi:

qayerda Ch p- yollanma ishchilar soni;

Ch y- ishdan bo'shatilgan ishchilar soni;

Chusj- o'z xohishi bilan ishdan bo'shatilgan xodimlar soni;

H ntd- mehnat intizomini buzganlik uchun ishdan bo'shatilgan xodimlar soni;

h g- korxonada bir yillik ish stajiga ega xodimlar soni;

Ch 5l- korxonada besh yillik ish stajiga ega xodimlar soni;

H ss- xodimlarning o'rtacha soni.

Bundan tashqari, korxona ichidagi xodimlarning harakatini baholash kerak: bo'limlar o'rtasida (xodimlarning bir bo'limdan, bo'limdan boshqasiga o'tishi); interprofessional (ishchilar tomonidan sotuvchilarning kasblarini rivojlantirish); malaka (ishchilarning bir toifadan ikkinchisiga o'tishi); toifalararo (sotuvchilarning mutaxassislar, xodimlar toifasiga o'tishi).

Xodimlar sonini tahlil qilish natijalari korxonaga zarur bo'lgan xodimlar sonini aniqlash va ta'minlashga qodir xodimlarning sifatli tarkibini shakllantirish imkonini beradi. yanada rivojlantirish korxonalar.

Qanday ko'proq biznes va uning o'sishi qanchalik tez bo'lsa, kompaniya xodimlari shunchalik katta bo'ladi. Korxona xodimlarining soni qanchalik ko'p bo'lsa, nafaqat odamlarni boshqarish, balki ularning faoliyati samaradorligini aniqlash ham shunchalik qiyin bo'ladi. Ushbu maqolada biz sizning biznesingiz uchun optimal xodimlar sonini qanday aniqlash haqida gapiramiz.

Korxona xodimlarining soni qancha

Birinchidan, bu statistik ma'lumot iqtisodiy ko'rsatkich, bu ishchilarning ma'lum bir toifasiga kiritilgan odamlar sonini aks ettiradi.

Ishchilarning umumiy soniga bir nechta kichik guruhlar kiradi:

1. ish haqi fondi

Korxona xodimlarining umumiy soni kompaniya tomonidan yollangan barcha odamlardir: to'liq kunlik, mavsumiy xodimlar, vaqtinchalik va boshqalar. Ularning har birining mehnat daftarchasida yozuvi bo'lishi muhim va har bir bunday xodim faqat ro'yxatga olingan. bitta kompaniya. Ushbu kompozitsiyani tark etgan va biron-bir sababga ko'ra ishga bormagan barcha xodimlar hisobga olinadi. Ish bilan ta'minlashni hisoblashda aynan shu ro'yxat qo'llaniladi (agar odam ish haqi fondiga kiritilgan bo'lsa, u ishsiz emas).

2. Shartnoma bo'yicha xodimlar fuqarolik huquqi

Ushbu shaxslar bilan shartnomalar yoki mehnat shartnomalari tuziladi. Hisobot davrida bunday xodimlar bir nechta kompaniyalarda ishlashi va to'liq stavkada ishlaydigan xodimlar hisoblanishi mumkin.

3. yarim taymerlar

Korxona xodimlarining sonini tashqi va ichki yarim kunlik ishchilarni hisobga olmasdan aniqlash mumkin emas. Tashqi part-taymerlar odatda bitta firma ro'yxatida bo'lgan va yarim kunlik va ko'proq (mehnat qonunchiligiga muvofiq) boshqasida loyihalarda ishlamaydigan xodimlardir. Ichki part-taymerlar, qoida tariqasida, o'z kompaniyasida qo'shimcha ravishda pullik vazifalarni bajaradigan korxonaning to'liq stavkali xodimlaridir. Korxona xodimlarining o'rtacha sonini hisoblashda ish tashqi part-taymerlar ular tomonidan sarflangan vaqtga qarab hisoblanadi.

Yangi xodim kiritilgan kichik guruh ishga qabul qilish tartibida va kompaniya bilan tuzilgan shartnomada ko'rsatilgan. To'liq bo'lmagan ishchilar va pudratchi ishchilar ikki marta hisobga olishni oldini olish uchun kompaniyaning band bo'lgan ulushini aniqlash uchun ro'yxatga kiritilmagan. Shuning uchun kompaniyalarda xodimlar soni ko'rsatkichlarini aniqroq o'lchash uchun uning har xil turlari mavjud.

• Korporativ standartlarga misollar va ularni ishlab chiqish bo'yicha maslahatlar

Korxonada kadrlar qanday turlarga bo'linadi

1. Rejalashtirilgan xodimlar soni

U mehnat unumdorligi omillari va bozordagi tashkilotning o'ziga xos xususiyatlari bilan belgilanadi. Kompaniya uchun bu ko'rsatkich hozirgi sharoitda va hozirgi vaqtda haqiqatga yaqin (standart xodimlar soniga nisbatan).

2. Normativ son

Sanoatdagi mehnat me'yorlari va korxona maqsadlariga erishish uchun qancha mehnat talab qilinishini belgilaydigan ideal ko'rsatkich.

3. Ishchilar soni

U faqat kompaniya jadvalidagi to'liq stavkada ishlaydigan xodimlar sonidan iborat. Mavsumiy va vaqtinchalik ishchilar bu raqamga kiritilmagan.

4. O'rtacha xodimlar soni

Ushbu ko'rsatkichni hisoblash uchun aniqlang hisobot davri vaqt, buning uchun kompaniyada to'liq va to'liq bo'lmagan ish kunida ishlaydigan xodimlarning o'rtacha soni ularning haqiqiy ish vaqtiga nisbatan hisoblanadi.

5. Saylovchilar soni

Xodimlarning faqat ish joyida bo'lgan qismi.

6. Xodimlarning haqiqiy soni

Har qanday ma'lum bir sanada kompaniyada amalda ishlaganlar soni.

• Korxonada inventarizatsiyani boshqarish: xarajatlarni kamaytirish uchun 7 qadam

Korxona xodimlari: soni va tuzilishi

Xodimlar turli xil nisbiy va mutlaq xususiyatlarga ko'ra turli guruhlarga va ishlaydigan bo'linmalarga birlashtirilgan - bu korxonaning tuzilishi. Quyidagi guruhlar ajralib turadi:

• noishlab chiqarish xodimlari - korxonaning ishlab chiqarish qismini ishlab chiqarish va texnik xizmat ko'rsatishda bevosita ishtirok etmaydigan xodimlar, shuningdek biznesning ijtimoiy segmenti xodimlari (masalan, kompaniya balansidagi bolalar muassasalari xodimlari);
• ishlab chiqarishning o'zida band bo'lganlar sanoat ishlab chiqarish xodimlari (yoki PPP) guruhiga kiritilgan.

PPP, bajarilgan ishlarning tabiatiga ko'ra, ishchilarning quyidagi toifalariga bo'linadi:

1. Ularning eng kichik qismini kompaniyalar rahbarlari tashkil etadi. Rahbarlarning uchta asosiy darajasi mavjud: boshlang'ich (ijrochilarni bevosita boshqaradiganlar - ustalar, byuro boshliqlari), o'rta (korxonaning asosiy tarkibiy bo'linmalari - bo'limlar, sektorlar, sexlar rahbarlari) va yuqori (bosh direktor, direksiya va ularning barcha o'rinbosarlari).
2. Texnik ijrochilar (yoki xodimlar) - kotiblar, kassirlar, xronometrlar, ekspeditorlar va boshqalar. Ya'ni, qog'oz ishlarida ishlaydigan xodimlar, moliya-hisob-kitob ishlari va korxonaning xo'jalik qismi bilan shug'ullanadilar.
3. Ular orasida mutaxassislar - muhandislar, iqtisodchilar, huquqshunoslar, texnologlar, kadrlar bo'yicha ofitserlar, buxgalterlar va boshqalar mavjud. Kompaniyadagi mutaxassislar ma'muriy, iqtisodiy, muhandislik-huquqiy vazifalarni bajaradilar.
4. Ishchilar - bu kompaniya mahsulotlarini yaratadigan, yakuniy mahsulotni ishlab chiqaradigan yoki transport yoki ishlab chiqarish xizmatlarini ko'rsatadigan xodimlardir. Asosiy ishchilar ishlab chiqarishda, yordamchi ishchilar esa uni ta'mirlashda ishlaydi.

Korxonaning xodimlar tarkibiga quyidagi omillar ta'sir qiladi:

1. Bu, birinchi navbatda, ishlab chiqarishning avtomatlashtirilgan va kompyuterlashtirilganligiga bog'liq.
2. Ishlab chiqarish jarayonida zamonaviy texnologiyalar qo'llaniladi.
3. Yangi yoki muqobil sarf materiallari va energiya turlaridan foydalaniladimi.
4. Korxonada ishlab chiqarish qanday tashkil etilgan.

Ishchilar sonini qanday optimallashtirish mumkin: 2 turdagi xodimlarni ishdan bo'shatish

Har bir kompaniyada butun ofisni "garovga olgan" xodimlar, shantaj boshqaruvi, shuningdek, o'zlarining sodiqliklari va sabotaj ishlari bilan boshqalarga yuqtirganlar bor.

Sizning kompaniyangizdagi "vampirlar" va "terrorchilar" ni qanday tezda aniqlash mumkin, "Tijorat direktori" jurnali muharrirlari.

Nima uchun korxona uchun xodimlar sonini rejalashtirish kerak: rejalashtirish jarayonining ikkita asosiy bosqichi

Ishchilar sonini rejalashtirish korxona xodimlari - kompaniyani zarur miqdordagi malakali kadrlar bilan ta'minlash rejalarini ishlab chiqish.

Ushbu rejalar quyidagi masalalarni hal qilishi kerak:

• ishlab chiqarish va ma'muriy xodimlarning etishmasligi;
• malaka darajasining etarli emasligi va biznesni rivojlantirish uchun yangi vazifalarni qo'yish va bajarishga qodir emasligi.

Korxona xodimlarining soni va tarkibini rejalashtirish quyidagi bosqichlardan o'tadi:

1-bosqich. Xodimlarning joriy tarkibini tahlil qilish

Ayni paytda xodimlarning lavozim talablariga javob berishini aniqlash juda muhimdir.

2-bosqich. Yangi xodimlarni yollash uchun joriy va uzoq muddatli ehtiyojni baholash

Buning uchun siz quyidagilarni hisobga olishingiz kerak:

• korxonadagi ish turlari;
• bozor va sanoatning xususiyatlari;
• korxonadagi ishlab chiqarish va boshqa faoliyat hajmi;
• boshqaruv vazifalari;
• firmaning moliyaviy imkoniyatlari.

Korxona xodimlarining soni kompaniyaning texnik jihatdan jihozlanganligi, qanday hosildorlik talab qilinishi, qancha ishlab chiqarish talab qilinishiga qarab rejalashtirilgan. tayyor mahsulotlar. Xodimlarning tarkibi ham ko'p jihatdan ushbu omillarga bog'liq va qisqa va uzoq muddatda rejalashtirilishi kerak.

Mehnat me'yorlari asosida korxonada xodimlar sonini hisoblash

Turli xil mehnat standartlari mavjud, masalan: ishlab chiqarish stavkalari, vaqt stavkalari, xizmat ko'rsatish va raqam stavkalari va boshqalar. Ushbu stavkalarga asoslangan hisob-kitoblar ma'lum miqdordagi ishni bajarish uchun qancha odam kerakligini aniqlash uchun ishlatiladi.

Standartlarga tayanish korxona xodimlarining soni va tarkibini rejalashtirish imkonini beradi, bu esa haqiqatda texnik shartlarga javob beradigan unumdorlik darajasiga olib keladi. Hisoblash variantlariga ba'zi misollar:

1-usul. ishlab chiqarish standartlariga muvofiq

Ishlab chiqarish me'yori - ma'lum bir ish hajmi (masalan, tayyor mahsulotning ma'lum soni), uni etarli malakaga ega bo'lgan jamoa yoki alohida xodim mavjud tashkiliy-texnik sharoitlarda bajarish uchun vaqtga ega bo'lishi kerak. ish vaqti birligi. Ishlab chiqarish tezligi vaqt tezligining o'zaro nisbatidir.

2-usul. Korxonaning xodimlar soni normalariga muvofiq

Ushbu hisob-kitobning asosi ma'lum bir malakali tarkibdagi xodimlarning belgilangan soni bo'lib, u muayyan boshqaruv yoki boshqaruv vazifalarini hal qilish uchun zarurdir. ishlab chiqarish vazifalari mavjud tashkiliy-texnik sharoitlarda.

Ushbu standartdan foydalanishda asosiy kamchilik - bu ko'rsatkichlarning yuqori aniqligi emas. Bu korxonada xodimlar soni normalarini belgilashda faqat ushbu kasbiy toifadagi xodimlar uchun ishlarning tipik hajmlari va hajmi hisobga olinishi bilan izohlanadi. Haqiqiy ish oqimi odatdagidan qanchalik ko'p chetga chiqsa, hisoblashning aniqligi shunchalik past bo'ladi. Raqam me'yorlari odatda hisoblangan bog'liqliklar formatida taqdim etiladi.

3-usul. Vaqt qoidalariga ko'ra

Vaqt me'yori - zarur malakaga ega bo'lgan joriy tashkiliy-texnik sharoitlarda alohida xodim yoki jamoa tomonidan ishlab chiqarish jarayonining bir birligini bajarish uchun sarflangan ish vaqtining miqdori. Vaqt me'yori bilan qoplanmagan va smeta usulida hisobga olinmagan ishlarning ulushi qanchalik kichik bo'lsa, korxona xodimlarining sonini hisoblashda qanchalik aniqlik va xatolik shunchalik kichik bo'ladi.

4-usul. xizmat ko'rsatish standartlariga muvofiq

Ushbu hisob bir guruh xodimlar yoki alohida xodim ma'lum vaqt ichida va agar kerak bo'lsa, xizmat ko'rsatishga qodir bo'lgan ishlab chiqarish ob'ektlarining (masalan, ish joylari, mashinalar, chorva mollari) taxminiy soniga asoslanadi. professional daraja korxonaning texnik shartlarida.

Ushbu norma amalda bir xil ishlab chiqarish normasi bo'lib, faqat xizmat funktsiyalarini bajaradigan xodimlar uchun. Shu sababli, amaldagi me'yorga bog'liq bo'lgan xizmat ko'rsatish vaqtlari ko'pincha aniqlanadi (masalan, xonaning bir kvadrat metrini tozalash uchun standart vaqt tozalovchi uchun aniqlanishi mumkin).

Ko'pincha, korxona xodimlarining sonini hisoblashda (ham oddiy, ham standart) natijalar kasr va yaxlitlashni talab qiladi. Haqiqatda, stavkaning kamida to'rtdan bir qismidan shtat birliklaridan foydalanish odatiy holdir. Olingan ko'rsatkichlar aniq dalillar sifatida ishlatiladi boshqaruv qarorlari kadrlar siyosati sohasida.

• Jamoaviy ish: sozlash va boshqarish qanchalik oson

Ekspert fikri

Standartlardan foydalangan holda korxona xodimlarining minimal sonini qanday aniqlash mumkin

Aleksey Shibaev,

"Mehnat va ijtimoiy sug'urta ilmiy-tadqiqot instituti" Federal davlat unitar korxonasi mehnat standartlari bo'limi boshlig'i, Moskva

Har bir shtat birligining aniq tartibga solinmagan mehnat funktsiyalarisiz korxona standartlarini aniqlash va belgilash mumkin emas. Buning uchun siz ish hajmini va ish jarayonini batafsil tasvirlab berishingiz kerak bo'ladi - faqat bu sizga barcha funktsiyalarni bajarish uchun zarur bo'lgan vaqtni ob'ektiv baholash imkonini beradi.

Ish vaqtini behuda sarflashni aniqlash va mavjud ishlab chiqarish jarayonlarini yaxshilash uchun har bir ish tartibi uchun o'rtacha vaqt ko'rsatkichlarini hisoblashingiz kerak. Buning uchun eksperimentlar, vaqt va oldingi hisobot davrlarida ushbu vazifalarning bajarilishi bo'yicha statistik ma'lumotlarning tahlilidan foydalaning. Ushbu ma'lumotlar bilan siz korxona xodimlarining soni uchun standartni aniqlay olasiz.

Yig'ilgan ma'lumotlarni imkon qadar tez va aniq qayta ishlash uchun, jarayonga xodimni jalb qilish yaxshidir kadrlar bo'limi yoki marketing.

Siz kompaniyaning har bir xodimi uchun bajarilgan barcha operatsiyalarni tavsiflashingiz, shuningdek, ularga sarflangan o'rtacha vaqtni ko'rsatishingiz kerak. Yordamchi (HR yoki marketolog) to'plangan ma'lumotlarni umumlashtiradi. Vazifaning murakkabligini bilish uchun siz ularning har biri uchun vaqt standartlarini, shuningdek, yillik ish hajmini bilishingiz kerak bo'ladi.

Kichik va o'rta biznesda korxona xodimlarining soni butun kompaniya uchun standartlarni aniqlash uchun juda oz, chunki har bir funktsiyada odatda bitta xodim yoki bo'lim mavjud va bu to'g'ri statistikani bermaydi.

Ushbu xatoga yo'l qo'ymaslik uchun kompaniyalar o'xshash tuzilmaga va ishlab chiqarish jarayonlarini tashkil etishga ega bo'lgan boshqa korxonalarga murojaat qiladilar, o'z xodimlarining vaqt xarajatlarini birgalikda tahlil qiladilar, funktsiyalar va vazifalar ro'yxatini almashadilar, shunga o'xshash operatsiyalarni belgilaydilar va keyin ular bo'yicha ko'proq adekvat xulosalar chiqaradilar. ishning murakkabligi va ularning firmalari uchun mehnat standartlarini shakllantirish.

Olingan ma'lumotlar kompaniyaning rejalashtirilgan vazifalarini hal qilish uchun zarur bo'lgan malakali ishchilarning minimal sonini hisoblash imkonini beradi.

Korxona xodimlarining optimal soni qanday aniqlanadi?

• Asosiy ishlab chiqarish ishchilari soni

1-usul Vaqt

O'lchovlar uchun ular sekundomerdan foydalanadilar va ish jarayonining har bir keyingi bosqichi qancha davom etishini qayd etadilar. Keyin olingan barcha qiymatlar umumlashtiriladi. Xronometraj usuli asosan ishlab chiqarish menejerlari, iqtisodchilar va baholovchilar tomonidan qo'llaniladi. Ammo agar kerak bo'lsa, har qanday ishchi bu usuldan foydalanishi mumkin.

Usulning asosiy kamchiliklari uning mehnatkashligi va davomiyligi, ayniqsa korxona xodimlarining ko'pligi bilan bog'liq. Misol uchun, bir qism uchun o'rtacha ishlab chiqarish vaqti faqat 30 o'lchovdan so'ng hisoblanishi mumkin, bu vaqt davomida ish turli ishchilar tomonidan amalga oshiriladi. Bunday holda, o'lchov aniqligi etarlicha yuqori bo'lmaydi. Va birinchi navbatda, ish tezligi endi kuzatilayotganini biladigan odamlar uchun pasayganligi sababli.

Vaqtni belgilashning yana bir kamchiligi - moslashuvchanlikning yo'qligi. Agar kichik farqlar bilan bir xil turdagi qismlarni ishlab chiqarish tezligini hisoblash zarur bo'lsa, unda bu faqat har bir bunday qism uchun o'lchash yo'li bilan amalga oshirilishi mumkin.

2-usul Raqobatchi kompaniyalar bilan taqqoslash

Korxonadagi xodimlar sonini optimallashtirish, shuningdek, xodimlar sonini siz va xuddi shunday ishlatadigan raqobatchilaringiz bilan solishtirish orqali amalga oshiriladi. ishlab chiqarish jarayonlari. Bu juda tezkor usul, lekin raqobatchi kompaniyalarning ishi haqida to'liq ma'lumotga ega bo'lsangizgina o'z mevasini beradi. Taqqoslash, shuningdek, xodimlar soni va biznes ko'rsatkichlari bo'yicha bozorda qayerda ekanligingizni tushunishga yordam beradi.

3-usul mikroelementlarni rejalashtirish

Bu usul har qanday ish operatsiyasini ma'lum miqdordagi elementar nisbatan sodda harakatlarga qisqartirish mumkin degan gipotezaga asoslanadi va bu harakatlarga sarflangan vaqt allaqachon ma'lum. Keyinchalik, vaqt standartini hisoblash uchun faqat o'lchov natijalarining yig'indisi talab qilinadi. Va bu ma'lumotlar asosida korxonada xodimlar sonini optimallashtirish mumkin bo'ladi.

Operatsiyalarning mikroelementlari yordamida ratsion faqat qo'lda bajariladigan va takroriy harakatlardan iborat bo'lgan ish turlari uchun mos keladi. Usulni qo'llash uchun sizga maxsus tayyorgarlikdan o'tgan iqtisodchi yoki ishlab chiqarish xodimi kerak bo'ladi (bir hafta nazariya, ikki haftalik ko'nikmalarni avtomatizmga etkazish). Tajribali rejalashtirish loyihasini tayyorlash bir necha oy davom etadi.

• Yordamchi xodimlar

Odatda, korxona xodimlarining sonini raqobatchi kompaniya xodimlarining soni bilan solishtirish bu ko'rsatkich siz uchun sezilarli darajada yuqori ekanligini ko'rsatadi. Keyin nima qilish kerak? Avval siz quyidagi savollarga javob topishingiz kerak:

1. To'liq vaqtli xodimlar qanday muammolarni hal qilishlari kerak va autsorserlarga nimani topshirish mumkin?
2. Yordamchi xodimlarning vazifalaridan qaysi biri ishlab chiqarishdagi ishchilarga o'tkazilishi mumkin?

Agar ushbu tahlildan so'ng siz hali ham korxona xodimlarining sonini kamaytirishingiz kerak bo'lsa, quyidagi usullardan birini qo'llang: vaqtni o'lchash, ish oqimining mikroelementli nisbati yoki omillarni hisoblash.

Faktorlarni normallashtirish usuli juda aniq, lekin juda ko'p vaqt talab qiladi. Bu usul uchun ishlab chiqarishdagi har bir jarayon va operatsiya uchun asosiy omillarni aniqlash muhim ahamiyatga ega. Odatda bir nechta bunday omillar mavjud.

Korxona xodimlarining soniga omillarning ta'sir darajasi quyidagicha aniqlanadi: butun ish jarayoni tarkibiy elementlarga bo'linadi, ularning har biri bitta omilga bog'liq bo'lishi kerak va ko'proq bo'lmasligi kerak.

Faktorlarni normallashtirish natijalari kompaniyaning taqqoslanadigan bo'limlaridagi o'xshash natijalar bilan taqqoslanadi, ishlab chiqarishda orqada qolgan xodimlar va etakchilarni aniqlash. Qoidalarni tartibga solish uchun ikkita asosiy yondashuv qo'llaniladi:

1. O'rtacha qiymatlar bo'yicha ishlab chiqariladi.

Bunday yondashuv bilan ishlab chiqarishda yetakchi bo‘limlar o‘z xodimlarini kengaytiradi, ortda qolganlar esa xodimlar sonini qisqartiradi. Biroq, bu usul faqat ishlab chiqarish rahbarlarining ish sifati etarlicha yuqori bo'lmagan holatlar uchun mos keladi, deb ishoniladi.

2. Etakchi bo'linmalarning ko'rsatkichlari standartlarga aylanadi (agar ularning ish natijalari tegishli sifatga ega bo'lsa).

Ratsionga bunday yondashuv bilan barcha bo'limlar, etakchilardan tashqari, o'z xodimlarini qisqartiradilar. Bu ularning mahsuldorlikni oshirish va ishlab chiqarishdagi eng yaxshilaridan o'rganish motivatsiyasiga ta'sir qilishi kerak. Korxonada xodimlar sonini optimallashtirish uchun ushbu yo'l eng samarali hisoblanadi.

• Ofis xodimlari

Kompaniya uchun ofis xodimlarining optimal sonini hisoblash uchun ishlab chiqarishdagi ishchilarning optimal sonini aniqlash kerak, chunki turli sohalarda bir raqamning boshqasiga ma'lum nisbati mavjud.

Temir yo'l sohasida 10 ta ishlab chiqarish ishchisiga 4-5 ta ofis xodimi to'g'ri kelishi kerak, tog'-kon sanoati uchun bu 10 dan 3 gacha, neft va gaz sanoatida esa har o'nta ishlab chiqarishga 3-4 ofis xodimi to'g'ri keladi. ishchilar. Ayni paytda funktsional bo'limlar xodimlari sonining korxonalar xodimlarining umumiy soniga nisbatan eng yaxshi nisbatlari ham aniqlangan. Masalan, kadrlar bo'limi uchun bu 100 kishidan 1 kishi. Albatta, bu taxminiy raqamlar, ammo ular xodimlarni optimallashtirish masalalarida qo'llanma sifatida ishlatilishi mumkin.

Agar kompaniya ofis xodimlari sonini qisqartirishi kerak bo'lsa, unda bir vaqtning o'zida ikki yo'nalishda ishlash muhimdir: birinchi navbatda, korxonadagi biznes jarayonlarini takomillashtirish va takomillashtirish zarur. tashkiliy tuzilma, ikkinchidan, faktorial normallashtirishni amalga oshirish va uning natijalariga ko'ra, xodimlarni qisqartirish kerak.

• Kompaniya jamoasini qanday yig'ish kerak: 3 ta ajoyib usul

Ekspert fikri

Qanday samaradorlik ko'rsatkichlari korxona xodimlarining optimal sonini aniqlashga imkon beradi

Sergey Mishin,

Moskva operatsiyalari blokining shaxsiy idoralari bo'limi boshlig'i. Vimpelcom kompaniyalar guruhi xodimi, Moskva

Qancha sotuvchi talab qilinishini hal qilishda biz ofislarimizda tadqiqot o'tkazamiz. Tahlil davomida har bir xodimga har bir punktga tashriflar soni, savdo ofisida qancha vaqt sarflanganligi va mijozga xizmat ko'rsatish tezligi, ish samaradorligi, xaridorga taqdim etiladigan ma'lumotlarning miqdori hisoblab chiqiladi. Ushbu tadqiqot natijasida biz, masalan, o'rtacha xizmat vaqti 15 minut ekanligini aniqladik.

Korxonada xodimlar sonini optimallashtirish har biriga yukni aniqlashni talab qiladi chiqish, va buning uchun murojaat qilish muhimdir asosiy ko'rsatkichlar har bir sotuvchining ishlashi. Bu xizmat sifati yoki daromad bo'lishi mumkin, yoki o'rtacha qiymat tekshiring yoki qo'shimcha ulangan xizmatlar soni.

Biz ofislardagi ish yukini shunday taqsimlaymizki, savdoning eng yuqori soatlarida imkon qadar ko'proq xodimlar ish joyida bo'ladi. Shu bilan birga, biz bir vaqtning o'zida maslahatchi, kassir, logistik vazifalarni bajaradigan va hatto xizmatlarni yo'lga qo'yadigan universal sotuvchilarni tayyorlamoqdamiz. Bu uyali aloqa chakana segmenti uchun tendentsiya.

Korxona xodimlari sonini tahlil qilish: 4 bosqich

Korxonaning xodimlar sonini tahlil qilish to'rt bosqichdan iborat:

1. Xodimlar hajmini (va frilanserlar sonini) o‘z sohangizdagi boshqa kompaniyadagi bir xil ko‘rsatkichlar bilan solishtiring.

Bu erda asosiy rolni hatto xodimlarning umumiy soni emas, balki turli xil kasbiy va sifatli toifalar nisbati (ishlab chiqarishdagi ishchilar, ma'muriy xodimlar, yordamchi funksionallikka ega xodimlar va boshqalar) o'ynaydi. Har bir bunday toifa uchun kadrlar xizmati korxona xodimlarining umumiy soniga me'yoriy munosabatni belgilashi kerak.

Proportionlarni belgilang: ishlab chiqarish ishchilarining soni boshqa xodimlar soniga qanday bog'liqligi; har bir ishchiga qancha yordamchi xodimlar (agar ishlab chiqarish kompaniyaning asosiy vazifasi bo'lsa, unda birinchisi ikkinchisidan kamida ikki baravar kam bo'lishi kerak).

2. Butun kompaniya bo'yicha benchmark foyda va xarajatlarning o'sishi.

Agar ish haqi fondining o'sish sur'ati foydaning o'sish sur'atidan tezroq bo'lsa, unda xodimlarning samaradorligi pasayadi. Yangi xodimlar lavozimlarini joriy qilishda ushbu tahlilga ham murojaat qiling.

3. Kompaniya ierarxiyasini qayta hisoblang.

Eng oddiy hujjatlarni (aylanma varaqlar, ofis jihozlariga buyurtma berish va h.k.) to'ldirish uchun kompaniyangiz xodimlarining umumiy sonidan qancha odam viza olishi kerak? Qancha xodimlar imzolagan hujjatlarni o'qimaydi? Balki bir qismi ma'muriy xodimlar kerak emas va siz nazorat zanjiridagi keraksiz aloqalarni olib tashlashingiz, shuningdek, xodimlarning haddan tashqari ko'payishini to'xtatishingiz mumkin.

4. Auditorlik xodimlari.

Biznesga maksimal foyda keltiradigan eng samarali xodimning portretini yaratish va jamoa tarkibidagi zaif tomonlarni aniqlash uchun kompaniyaning kadrlar tarkibini o'rganing. Bu ishni inson resurslari bo'yicha mutaxassislar yoki tashqi tomondan amalga oshirish mumkin auditorlik firmalari. Bu jarayonda turli ko‘rsatkichlar (lavozim, ish tajribasi, ma’lumoti, jinsi va yoshi) bo‘yicha jamoa tarkibi va xodimlar toifalarini aniqlashtirish, shuningdek, xodimlarning mehnat unumdorligi va sohadagi funksional yuklamalarini aniqlash muhim ahamiyatga ega.

Xodimlarning haddan tashqari ko'payishining ikkita asosiy sababi bor:

Sabab 1. Kompaniyada korxona xodimlari sonini boshqarish vositalari mavjud emas:

1. Xodimlar va bo‘limlarning mas’uliyat sohalari aniq belgilanmagan, vakolatlar taqsimlanmagan va aniq lavozim tavsiflari mavjud emas.
2. Vaqtinchalik ish uchun zarur bo'lgan mutaxassislar doimiy asosda davlatga qabul qilinadi.
3. Yangi xodimlarni ishga qabul qilish tuzilgan rejaga muvofiq emas, balki o'z-o'zidan, masalan, tanish orqali amalga oshiriladi. Bu, shuningdek, muayyan odamlar uchun lavozimlar ixtiro qilingan holatlarni ham o'z ichiga oladi.
4. HR mutaxassislari huquqiy bilimga ega emas va mehnat nizolarini qonunga muvofiq hal qilmaydi. Xodimlar tarkibi yangilamang, faqat yangi xodimlarni yollashda qo'shimcha qiling. Hech kim ishdan bo'shatilmaydi va shuning uchun u keraksiz o'sadi.

Sabab 2. Kompaniya tashkiliy tuzilma haqida o'ylamaydi:

1. O'z-o'zidan rivojlangan tashkilot o'zgaruvchan bozor sharoitlariga moslashmaydi va uning ehtiyojlarini hisobga olmaydi.
2. Korxona rahbariyati mehnat unumdorligini oshirish maqsadida boshqaruv xodimlarini kengaytirib, nazoratni kuchaytirmoqda.
3. Bo'linuvchi va aralashmasi mavjud funktsional tizimlar korxona boshqaruvi. Masalan, ba'zi masalalar va muammolarni filial mustaqil ravishda hal qilish huquqiga ega, boshqalari esa - faqat bosh ofis bilan kelishilganidan keyin. Kompaniyaning filiallarida yangi xizmatlar va bo'linmalarni yaratishda xodimlarning ko'plab funktsiyalari takrorlanishi mumkin.

• Tashkilot tuzilishi: biznes jumboqni qanday qilib to'g'ri yig'ish kerak

Ekspert fikri

Tezkor qaror qabul qilinishi natijasida xodimlar soni ko'payishi mumkin

Vladimir Artemenko,

"Sizning maslahatchingiz" audit va konsalting guruhining bosh direktori, Krasnodar

Kompaniyamizdagi korxona xodimlarining soni xodimlar bilan aloqalar bo'yicha mutaxassis va kompaniya rahbariyati tomonidan boshqariladi. Biz kabi tez rivojlanayotgan va kengayayotgan biznes bilan xodimlar sonini rejalashtirish qiyin. Guruhlar rejalashtirishni amalga oshiradilar strategik rivojlanish xizmatlarimiz uchun sotish rejalariga asoslangan kompaniyalar. Ammo korxona tez sur'atlar bilan o'sib borayotgan bir paytda tez qaror qabul qilish asosida xodimlar sonini o'zgartirish tajribamiz ham bor. Konsalting - bu juda faol va mobil biznes turi bo'lib, unda xodimlar tarkibidagi o'z-o'zidan o'zgarishlarga tez-tez duch kelish mumkin.

Qanday va nima uchun korxonada xodimlar sonini optimallashtirish amalga oshirilmoqda

mohiyati Ushbu jarayon shundan iboratki, korxonada ishlaydigan xodimlar soni minimal ko'rsatkichlarga qisqartiriladi, lekin ikkita shartni hisobga olgan holda:

1. Ishlab chiqarish dasturining sifatli va to'liq bajarilishi kafolatlanishi kerak.
2. Korxona xodimlari uchun ajratilgan byudjet oldindan belgilab qo'yilgan va undan tashqariga chiqishga yo'l qo'yib bo'lmaydi.

Korxonada xodimlar sonining haddan tashqari ko'pligi quyidagi omillar bilan birga keladi:

• eskirgan texnologiya,
• eskirgan uskunalar,
• raqobatda g'alaba qozona olmaydigan past sifatli mahsulotlar.

Shu sabablarga ko'ra, ishlab chiqarish va ta'mirlash uskunalariga xizmat ko'rsatadigan yordamchi ishchilarni saqlash muhimdir.

Xodimlarni qisqartirishda butun ishlab chiqarish samaradorligini saqlab qolish muhimdir. Ish sifati yoki mehnat unumdorligi pasayishiga yo'l qo'ymaslik uchun jihozlarni yangilash va zamonaviy texnologiyalarni joriy etish, shuningdek, boshqaruv usullarini takomillashtirish tavsiya etiladi.

Agar rahbariyat korxonaning ishchilar soni ko'rsatkichlarini optimallashtirish zarur deb qaror qilsa, unda bu jarayonga jiddiy loyiha sifatida yondashish kerak va loyiha uchun quyidagi bosqichlar muhimdir:

• jarayonni rejalashtirish,
• loyiha jamoasi mutaxassislarini tanlash,
• ishlar ro'yxatini aniqlash,
• ishni bajarish tartibini belgilash,
• loyihaning har bir bosqichi uchun vaqt chegaralari,
• har bir vazifa uchun mas'ul shaxslarni tayinlash.

Korxonada xodimlar sonini optimallashtirishning asosiy bosqichlari

1-bosqich. Diagnostika

Bu tayyorgarlik bosqichi, u kompaniyadagi ishlarning joriy holatini tekshiradi, mehnat unumdorligi va xodimlar sonini (ham umumiy, ham bo'limlar bo'yicha) tahlil qiladi, shuningdek ishning davomiyligi va intensivligini o'lchaydi. Xodimlarning haqiqiy ish yuki to'g'risida ma'lumot to'plagan holda, ular biznes jarayonlarini tartibga solish va korxonada xodimlar sonini optimallashtirish, yanada zamonaviy texnologiyalarni joriy etish va ishlab chiqarishni modernizatsiya qilish variantlarini taklif qilishni rejalashtirmoqda.

Ushbu bosqichda allaqachon qaysi ish o'rinlari ortiqcha ekanligini va yo'qotishsiz qisqartirilishi mumkinligini aniqlash mumkin.

2-bosqich. Loyiha ishi

Biznes-jarayonlarni optimallashtirishdan so'ng, kompaniyada kerakli ishlarni bajarish uchun qancha xodimlar soni eng yaxshi bo'lishi aniq bo'ladi. Kerakli xodimlarning hajmini aniqlash uchun foydalaning turli usullar aholining ratsioni. Natijada, ular xodimlarning haqiqiy sonini optimal bilan solishtiradilar va qancha ish o'rinlarini qisqartirish kerakligini hisoblaydilar. Biroq, amalda optimallashtirish nafaqat xodimlarni qisqartirish, balki kuchlarni qayta taqsimlash orqali ham amalga oshiriladi. tarkibiy bo'linmalar tashkilot (masalan, zaif bo'limni kuchaytirish yoki ortiqcha yuklangan vazifani tushirish kerak bo'lsa).

Korxona xodimlarining soni va tarkibini optimallashtirishda yangi xodimlarni yollash yoki eskilarini o'tkazish kerakmi degan savol tug'ilganda, xodimni uni saqlab qolish yoki qayta tayyorlash xarajatlari bilan almashtirish xarajatlarini baholash kerak. Siz uchun uzoq vaqt ishlagan odamning moslashishi osonroq va tezroq bo'ladi, chunki siz u bilan ishonch darajasini o'rnatdingiz va u kompaniyani biladi. Ammo boshqa tomondan, u boshqa bo'limning vazifalariga mos kelmasligi, o'tkazishdan bosh tortishi yoki ish haqini oshirishni talab qilishi mumkin. Yangi xodim, "cho'chqa cho'chqasi" deb aytishi mumkin: siz moslashuv qanday o'tishini (va bir oydan ko'proq vaqt olishi mumkin), u qancha jamoaga va ish jarayoniga qo'shilishini bilmaysiz. Biroq, yangi kelgan, garchi birinchi kundan boshlab to'liq quvvat bilan ishlay olmasa ham, bu lavozimga eng munosib nomzod bo'lishi mumkin.

Bundan tashqari, xodimlarni qisqartirish dasturi rejalashtirilgan. Bu erda ular korxonaning xodimlar soni qanday va qaysi bo'limlarda qisqartirilishini hal qiladi. Qaysi xodimlarda samaradorlikni yo'qotmasdan ishlashingiz mumkinligini hal qilishni osonlashtirish uchun ular "kadrlar periferiyasi" va "kadrlar yadrosi" tushunchalariga murojaat qilishadi. Ikkalasi ham nimani nazarda tutayotgani intuitiv ravishda aniq:

Kompaniyaning asosini asosiy biznes jarayonlarida asosiy rol o'ynaydigan, shuningdek korxonaga eng katta foyda keltiradigan yoki xarajatlarni kamaytiradigan mutaxassislar tashkil etadi. Bular eng yuqori malaka va samaradorlikka ega bo'lgan xodimlar yoki juda tor mutaxassislar bo'lib, ular uchun darhol o'rinbosar topib bo'lmaydi.

Kadrlar periferiyasi kompaniyaning noyob ko'nikmalarga ega bo'lmagan barcha boshqa xodimlaridan iborat.

Pareto printsipi shuni ko'rsatadiki, korxona xodimlarining atigi 20 foizi foyda va natijalarning 80 foizini, qolgan 80 foizi esa daromadning atigi 20 foizini olib keladi. Kadrlar periferiyasi oxirgi samarasiz guruhni tashkil qiladi. Ushbu xodimlar kompaniyada ba'zi funktsiyalarni bajarishlariga qaramay, inqiroz paytida ular biznes uchun halokatli oqibatlarsiz qisqartiriladi.

3-bosqich. Kichraytirish

Ushbu bosqichda qisqartirish usullari tanlanadi va qo'llaniladi.

• Zamonaviy sharoitda xodimlarni qisqartirish

Korxonada xodimlar sonini qisqartirish: 3 ta yondashuv

1. Qattiq yondashuv

Bunday vaziyatda kompaniyaning bosh direktori har bir bo'linma uchun xodimlarning ma'lum foizini qisqartirish zarurligi to'g'risida buyruq imzolaydi. Buyurtma qaysi mutaxassislarni birinchi va oxirgi marta ishdan bo'shatish mumkinligini aniqlashi mumkin. Bunday holatda xodimlar ishdan bo'shatilgunga qadar ikki oy oldin ogohlantirish oladilar, ularga kompensatsiya to'lanadi va boshqa lavozimga o'tish taklifi kiritiladi.

Ammo bu usul o'zining muhim kamchiliklariga ega. Birinchidan, shoshilinch va qattiq ishdan bo'shatish xatolarga olib kelishi mumkin, bu esa o'z navbatida kasaba uyushmalari va ishdan bo'shatilgan xodimlar bilan ziddiyatlarga tahdid soladi. Ikkinchidan, korxonada qolgan ishchilar hissiy jihatdan qiyin muhitda bo'lishadi. Uchinchidan, shaharni tashkil etuvchi korxonalar bilan bog'liq vaziyatda bunday qaror ijtimoiy norozilikni uyg'otishi va kompaniya direksiyasi va shahar hokimiyati o'rtasidagi munosabatlarni buzishi mumkin.

Misol

Lipetskenergo muhandislik-ishlab chiqarish markazi yirik korxonadan avtonom kompaniyaga aylandi, ammo chorak davomida yangi rejimda ishlagandan so'ng, ma'lum bo'ldi. yangi firma zarar bilan ishlaydi. Xarajatlarni kamaytirish uchun direksiya xodimlarning bir qismini ishdan bo'shatishga qaror qildi.

Qisqartirishdan oldin kompaniyada 65 kishi ishlagan, ulardan 28 nafari dizayn byurosining (PKB) ishdan bo'shatilishiga qaror qilingan. Bo'lim xodimlarining ish yuki matritsasi va funktsiyalarini tahlil qilish va PKB moliyaviy foydasini baholash natijasida byuro "Lipetskenergo" ning zarar ko'ruvchi bo'linmasi sifatida aniqlandi. Natijada byuroni saqlash xarajatlari uning ishidan tushgan mablag‘dan oshib ketishi, amalga oshirilayotgan loyihalarning 57 foizi yuqori malakali kadrlar ishtirokini talab qilmasligi ma’lum bo‘ldi.

Tahlil rahbariyatni konstruktorlik byurosining hajmini 40 foizga qisqartirish to‘g‘risida qaror qabul qilishga, shuningdek qisqartirilishi kerak bo‘lgan aniq lavozimlarni aniqlashga undadi. Shu bilan birga, arxitektura instituti talabalarini korxonaga jalb etish g‘oyasi ilgari surildi sanoat amaliyoti, chunki stajyorlar tajribali xodimlar bilan birgalikda oddiy loyihalar tayyorlay oladilar. Eng so'nggi yangilik ofisdagi jarayonlarni boshqarishning loyiha usuli edi.

Korxonada ishchilar sonini bunday optimallashtirish ish o'rinlari va ish haqi fondini kamaytirishga olib keldi, shuningdek, kompaniyaning umumiy unumdorligini oshirishga imkon berdi.

2. Yumshoq yondashuv

Xodimlarni ommaviy ravishda qisqartirish zaruratidan qochish uchun ko'pincha kompaniya rahbariyati kimnidir ishdan bo'shatishni boshlamaydi, balki xodim o'z xohishi bilan ketishi uchun sharoit yaratadi.

Ushbu shartlar orasida: korxona xodimlarini attestatsiyadan o'tkazishni kuchaytirish va murakkablashtirish, tizimni o'zgartirish nomoddiy motivatsiya va mukofotlar. Kimdir qayta attestatsiyadan o'tmagan taqdirda, kompaniya egallab turgan lavozimiga nomuvofiqligi sababli xodimni ishdan bo'shatish yoki xodimning malakasiga mos keladigan kam haq to'lanadigan lavozimga o'tkazish to'liq huquqiga ega. Ushbu ikkala variant ham odamni o'z xohishi bilan iste'foga chiqishga undaydi, faqat maqola yoki mehnat daftaridagi lavozimni pasaytirmaslik uchun ishdan bo'shatilmaslik uchun.

Bundan tashqari, xodimni ketishga ko'ndirish o'z tashabbusi, ba'zida unga ishini qisqartirish bo'yicha ishini yo'qotganidan ko'ra kattaroq kompensatsiya taklif qilinadi.

Korxonada xodimlar sonini kamaytirish uchun siz tabiiy ish jarayonidan - kadrlar almashinuvidan foydalanishingiz mumkin. Agar aylanma juda yuqori bo'lsa, u holda kompaniya vaqtinchalik muddatni uzaytirishni taqiqlashni (hatto vaqtinchalik) e'lon qilishi kifoya qiladi. mehnat shartnomalari va yangi xodimlarni ishga olish - bu allaqachon xodimlar sonini kamaytiradi

Misol

2007 yilda Sual, Rusal va Glencore aktivlarini birlashtirish bo'yicha bitim tuzildi. Qo'shilish natijasida "Yunayted" Rusal kompaniyasi paydo bo'ldi, Sual xoldingining ko'plab xodimlari esa boshqasiga o'tkazilmadi. yangi kompaniya Demidovskiy zavodi va Kamensk-Ural metallurgiya zavodiga ishga joylashdi. Boshqa xodimlar katta tovon olishdi - yillik maosh hammaga to'lanishi kerak edi.

Shu bilan birga, kompaniya barcha paydo bo'lgan bo'sh ish o'rinlari (hatto ular o'z xohishiga ko'ra yoki to'liq kunlik xodimlar nafaqaga chiqqanda ham) yopilishi to'g'risida buyruq imzoladi. Ushbu chora korxonada xodimlar sonining tabiiy qisqarishiga olib keladi.

Agar ushbu qarorlar kompaniya balansini normal holatga keltirish uchun etarli bo'lmasa, United Company Rusal keyingi optimallashtirish uchun kadrlar auditini boshladi.

3. Ijodkorlik

Yaxshi mutaxassislarni ishdan bo'shatishdan oldin, hatto inqiroz sharoitida ham, kompaniya xodimlaridan tashqarida ular bilan hamkorlikni qanday saqlab qolish mumkinligini baholang. Ushbu xodimlar autsorsing va autstaffing shartlari bo'yicha ishlashga o'tishlari mumkin. Hatto katta biznes ko'pincha qo'llab-quvvatlash funktsiyalari va ikkilamchi vazifalarni frilanserlarga o'tkazadi.

Bundan tashqari, asosiy bo'lmagan faoliyat bilan shug'ullanish uchun sho''ba korxonalarini yaratish amaliyoti mavjud: bu kichikroq kompaniyalar ishdan bo'shatilgan xodimlarga o'tkaziladi. Turli xil yuridik shaxslarga bo'linish bosh kompaniyaning xodimlari sonini qisqartirish va shu bilan birga uning balansidan xizmat ko'rsatish, ta'mirlash yoki transport xizmatlarini olib tashlash imkonini beradi.

Ko'pincha o'z obro'sini saqlab qolishga harakat qilayotgan obro'li kompaniyalar ishdan bo'shatilgan xodimlarga yangi ish topishga yordam beradi. Biznesning ijtimoiy mas'uliyati, ayniqsa, shahar tashkil etuvchi korxonalarga xosdir, chunki bunday qo'llab-quvvatlash ish o'rinlari yaratish uchun mintaqaga investitsiyalarga ta'sir qiladi. Bandlikka ko'maklashish dasturlari kompaniyalar tomonidan shahar ma'muriyati bilan birgalikda ishlab chiqiladi.

• Kompaniyaning imidji va obro'si: janjaldan qochishga yordam beradigan 4 tamoyil

Ekspert fikri

Qanday qilib sobiq xodimlarni sheriklarga aylantirish mumkin

Aleksandr Mokeev,

biznesni kengaytirish bo'yicha maslahatchi, Moskvadagi filiallar tarmog'i eksperti biznes maktabi, Moskva

"Trud" ishlab chiqarish kompaniyasining tajribasi (Sankt. Nijniy Novgorod), men ishlaganman: rivojlanishning ma'lum bir bosqichida, majburiy ishdan bo'shatishlar kelayotgani ma'lum bo'ldi, chunki 60 ta haydovchiga avtomashinalarga xizmat ko'rsatish ortiqcha bo'lib chiqdi, chunki transport bo'limi hech qachon 20% dan ortiq yuklanmagan. Ishdan bo'shatilgan xodimlarni tark etmaslik uchun kompaniya ularga avtoparkdan imtiyozli asosda va sotib olish huquqi bilan avtomobillarni ijaraga berish imkoniyatini taklif qildi. Natijada haydovchilar o‘z transport xizmatlarini boshqa kompaniyalarga taklif qilish imkoniga ega bo‘ldilar, agar haydovchi kerak bo‘lsa, “Trud” OAJ ustuvorlikdan bahramand bo‘ldi. Shunday qilib, kompaniya nafaqat kadrlar xarajatlarini qisqartirdi, balki sobiq xodimlar bilan hamkorlikni ham saqlab qoldi.

Korxonada xodimlar sonini qisqartirish talab qilinmasligi uchun nima qilish kerak

Avvalo, xodimlarning o'sishiga yo'l qo'ymang. Agar siz yangi xodimni yollamoqchi bo'lsangiz, unda birinchi navbatda uning zudlik bilan zarurligiga ishonch hosil qiling va kompaniyaning barcha mehnat resurslari hozirda tugaydi. Ustida doimiy ish faqat mutaxassislarni qabul qilish kerak, ularsiz uzoq muddatda ishlash mumkin bo'lmaydi.

Favqulodda vaziyatlardan tez-tez foydalaning mehnat shartnomalari vaqtinchalik yoki mavsumiy funksiyaga ega bo'lgan odamlarni ishga olmaslik uchun. Asosiysi, vazifa va mas'uliyat chegaralarini aniq belgilash va xodimga uning faoliyatining vaqtinchalik xususiyatini oqlash. Shuningdek, ba'zi hollarda mehnat shartnomalari bo'yicha hamkorlik qilish yoki hatto G'arbda ko'pincha qo'llaniladigan lizing (xodimlarni ijaraga berish va vaqtinchalik xodimlar bilan ta'minlash) mos keladi.

Kompaniya ichidagi xodimlarning rotatsiyasi, shuningdek, korxona xodimlari sonining haddan tashqari o'sishiga qarshi emlash bo'lishi mumkin: kadrlar auditini o'tkazing, bo'limlarning ish yukini tahlil qiling (qanday kuchaytirish kerak, qo'shimcha xodimlar lavozimlari mavjud) va potentsialni baholang. joriy xodimlarning soni (asosiy funktsiyalardan tashqari, ular professional ravishda nima qila oladilar va qila oladilar). Auditorlar (tashqi yoki ichki kadrlar xizmati) ma'lumotlarni o'rganishi va korxonadagi har bir shaxsning haqiqiy ish yukini aniqlashi mumkin, keyin esa kim o'z mahoratini yangi yo'nalishga yo'naltirishi mumkinligi haqida tavsiyalar berishi mumkin. Misol uchun, haydovchi ham ekspeditor vazifasini bajarishi mumkin, stanoklarni sozlash moslamasi esa ta'mirlash xizmatida ham ishlashi mumkin.

Mutaxassislar haqida ma'lumot

Aleksey Shibaev, "Mehnat va ijtimoiy sug'urta ilmiy tadqiqot instituti" Federal davlat unitar korxonasining mehnat standartlari bo'limi boshlig'i, Moskva. Mehnat va ijtimoiy sug'urta ilmiy-tadqiqot instituti. Faoliyat sohasi: amaliy va fundamental tadqiqotlar savollar uchun mehnat munosabatlari, bandlik, ish haqi, ijtimoiy sug'urta, pensiya, davlat xizmati, ijtimoiy sheriklik, mehnat ta'minoti. Hudud: markaziy ofis - Moskvada, filiallari - Irkutsk, Krasnoyarsk, Omskda. Xodimlar soni: 131 nafar.

Sergey Mishin, Vimpelcom kompaniyalar guruhining Moskva operatsion blokining shaxsiy idoralari bo'limi boshlig'i, Moskva. Vimpelcom. Faoliyat yo'nalishi: ovozli va ma'lumotlarni uzatish xizmatlari, Internetga keng polosali ulanish (Beeline va Kyivstar brendlari). Hududi: shtab-kvartirasi - Amsterdamda; Guruh kompaniyalari Rossiya, Armaniston, Vetnam, Gruziya, Qozogʻiston, Kambodja, Qirgʻiziston, Tojikiston, Oʻzbekiston, Ukrainada faoliyat yuritadi. Xodimlar soni: 36 355 nafar (Rossiya va MDH mamlakatlarida, Vetnam, Gruziya, Kambodja).

Vladimir Artemenko, "Sizning maslahatchingiz" audit va konsalting guruhining bosh direktori, Krasnodar. "Sizning maslahatchingiz" audit va konsalting guruhi Janubiy Federal okrugi bozorida ishlaydi. Katta biznesga hamrohlik qiladi Rossiya kompaniyalari krasnodar o'lkasi hududida. Faoliyat yo'nalishlari: konsalting, audit, baholash, investitsiya loyihalari. U konsalting va audit sohasida ISO 9001:2000 standartiga muvofiq deb tan olingan xalqaro sifat sertifikatiga ega.

Aleksandr Mokeev, biznesni kengaytirish bo'yicha maslahatchi, Moskva biznes maktabida filiallar tarmog'i eksperti, Moskva. Professional tajriba. B2B bozorida 16 yildan ortiq, ulardan 9 tasi federal va xalqaro kompaniyalarning tijorat va logistika bo'linmalarida top-menejer maqomida: 2011–2013 - PartKom, Tijorat direktori, 2006–2011 – TNT Express, filial direktori, 2004–2006 – Milliy faktoring kompaniyasi, marketing bo‘yicha direktor.