uy » Hisoblar rejasi » Korxona va tashkilotning kadrlar siyosatini takomillashtirish. Bitiruv malakaviy ishi: Korxonada kadrlar siyosati va uni rejalashtirishni takomillashtirish

Korxona va tashkilotning kadrlar siyosatini takomillashtirish. Bitiruv malakaviy ishi: Korxonada kadrlar siyosati va uni rejalashtirishni takomillashtirish

Kirish

Kadrlar siyosati tashkilotning barcha boshqaruv faoliyati va ishlab chiqarish siyosatining ajralmas qismidir. Hech kimga sir emaski, Rossiyada bozor munosabatlarining shakllanishi va rivojlanishi ko'p jihatdan bugungi kunda korxonalarning muvaffaqiyatli ishlashiga bog'liq. Bizning zamonda aniq tashkil etilgan, malakali, fidoyi va intizomli kadrlarga ega, tezda qayta qurish va qayta tayyorlash mumkin bo'lgan korxona g'alaba qozonadi va muvaffaqiyatga erishadi. Binobarin, har qanday korxona rahbari kasbiy tayyorgarlik va bilim darajasi, ilmiy darajasi va amaliy tajribasidan qat’i nazar, menejment fanini, o‘z xodimlarini boshqarish qobiliyatini puxta egallashi zarur.

Mahalliy davrda kadrlar muammolariga an'anaviy ravishda minimal e'tibor qaratildi. Biroq, so'nggi yillarda nafaqat olimlar, balki Rossiyaning ko'plab korxonalari rahbarlari ham Rossiya tashkilotlarida "inson" omilining roliga e'tibor berishni boshladilar. Ko'pgina rahbarlar amerikalik, yaponiyalik, nemis boshqaruv tajribasi rus odamiga va Rossiya iqtisodiyotining hozirgi holatiga mos kelmasligini tushunishdi. Albatta, xodimlarni boshqarish bo'yicha qimmatli xorijiy tajriba Rossiya tashkilotlarida qo'llanilishi mumkin, ammo moslashtirilgan shaklda. Bunda milliy xususiyatlar va hukmron boshqaruvchi mentalitetni hisobga olish zarur. Tijorat tuzilmasining o'ziga xos xususiyatlari - uning mavjud bo'lgan davri va bozorda egallagan mavqei, xodimlar soni, kadrlar xizmatlarining tarkibi va boshqalar xodimlar bilan ishlashga alohida ta'sir ko'rsatadi.

Korxonaning kadrlar siyosati va korporativ madaniyatini rivojlantirish alohida qiziqish uyg'otadi, chunki bu masalalar ishda eng to'g'ri samarali echimlarni, mukammal usullar va usullarni ijodiy izlashga qodir jamoani yaratishga qaratilgan. Menejment predmeti muammosi ham qiziq, chunki aynan menejer xodimlar bilan barcha ishlarning algoritmini ishlab chiqadi va belgilaydi, uning strategiyasi va taktikasini belgilaydi.

Aynan kadrlar siyosati yaxlit, mas’uliyatli, yuqori darajada rivojlangan va yuqori mahsuldor kadrlarni yaratishga qaratilgan. Kadrlar siyosati nafaqat qulay mehnat sharoitlarini yaratishi, balki lavozimda ko'tarilish imkoniyatini va kelajakka ishonch darajasini ta'minlashi kerak. Shu sababli korxonaning kadrlar siyosatining asosiy vazifasi xodimlarning kundalik faoliyatida barcha toifadagi xodimlar va mehnat jamoasining ijtimoiy guruhlari manfaatlarini hisobga olinishini ta’minlashdan iborat. Har qanday muassasaning muvaffaqiyati, eng avvalo, malakali kadrlarning yaxshi muvofiqlashtirilgan va barqaror ishlashiga bog‘liq. Har qanday tashkilotda kadrlar siyosatiga katta e'tibor berilishi kerak. SU-451 ning samarali kadrlar salohiyatini tayyorlash va shakllantirish yo'nalishlaridan biri korxona mutaxassislarini tayyorlash va o'qitish, shuningdek, yosh mutaxassislarni - universitet bitiruvchilarini jalb qilish masalalari bo'yicha ta'lim muassasalari bilan hamkorlik qilishdir.

Yaxshi tashkil etilgan kadrlar tizimisiz korxonaning imkoniyatlarini oshirish, yaqin kelajakda o'zgaruvchan texnologiya va bozor talablariga javob berish, qulay mehnat sharoitlarini yaratish, lavozimda ko'tarilish imkoniyatlarini va kelajakka zaruriy ishonchni ta'minlash qiyin. Bugungi kunda kadrlar bo'limlari ishlab chiqarishni kerakli darajada ushlab turish uchun bo'sh ish o'rinlarini o'z vaqtida to'ldirishdan ko'ra ko'proq narsaga erishish muhimdir. Xodimlarni boshqarish tizimini shunday rejalashtirish kerakki, korxona ishchi kuchida yaxshi bilimga ega bo'lgan odamlar sonini doimiy ravishda ko'paytirishga intiladi va bunday ishchilar ko'proq bo'lishini ta'minlaydi. Ishlab chiqarishni tashkil etishning ilmiy tamoyillari, optimal tizimlar va tartiblar, albatta, muhim rol o'ynaydi, lekin boshqaruvning yangi usullariga xos bo'lgan barcha imkoniyatlarni amalga oshirish aniq odamlarga, ularning bilimi, malakasi, malakasi, intizomi, motivatsiyasi, qobiliyatiga bog'liq. muammolarni hal qilish va o'rganishga moyillik. Yangi mahsulot yoki asbob-uskunalarni ishlab chiqadigan ishchi uchun malaka talab qilinadi, agar yangi yaxshi uskunani yaratish, hech bo'lmaganda, eski mashinalar va uskunalar qanday ishlashini bilishni talab qilsa. Ammo bugungi kunda raqobatda muvaffaqiyat qozonishga qaror qilgan korxona uchun har bir xodim juda keng bilimga ega bo'lishi kerak. Xodimlar o'rtasida zarur kompetentsiyani shakllantirish kadrlarni tanlash va ularni ishga qabul qilish davridayoq boshlanadi. Tashkilotga kelgan odamlar imkon qadar ushbu faoliyatning tomonlarini o'zlashtirishga intilishlari kerak. Bu ko'pincha ishchilarning oldingi ish tajribasi yoki asosiy ma'lumotidan ko'ra ko'proq irodasiga bog'liq.

Tezisning maqsadi SU-451 ning kadrlar siyosatini takomillashtirishdir.

Kadrlar siyosatini o'rganish va SU-451 kadrlarni shakllantirish maqsadlari quyidagilardan iborat: kadrlar siyosatining ustuvorligini, korxona xodimlarini boshqarish uslublarini aniqlash va kadrlar ma'lumotlarini ko'rib chiqish.

Tadqiqot obyekti 451-sonli qurilish boshqarmasi hisoblanadi.

Tadqiqot mavzusi SU-451 ning kadrlar siyosati.

Bitiruv malakaviy ishining ustuvor masalalari SU-451 xodimlarini tanlash va ishga jalb etish, ularni attestatsiyadan o‘tkazish, kasbiy tayyorgarlikni tashkil etish, malaka oshirish, zaxira tayyorlash va martaba rejalashtirishdan iborat. Bundan tashqari, dissertatsiya korxonaning korporativ madaniyatini shakllantirish, korporativ ichki martaba rejalashtirish va ishlashga rag'batlantirish orqali korxona xodimlarini eng samarali mehnatga rag'batlantirishni korxona sohasidagi muvaffaqiyatning asosiy omili sifatida ko'rib chiqadi. .

Dissertatsiya vazifalari:

Kadrlar siyosatining nazariy masalalarini ochib berish;

Korxona faoliyati, uning vazifalari, maqsadlari, vazifalari, moliyaviy holatini tavsiflash;

SU-451 xodimlarining soni va toifalarini tavsiflash, xodimlarni qabul qilishni tashkil etish va ularning malakasini oshirish;

SU-451 ning kadrlar siyosatini takomillashtirish bo'yicha muammolarni aniqlash va chora-tadbirlarni taklif qilish.

1 Korxonaning kadrlar siyosatining ahamiyati va roli

Xodimlarni boshqarishning maqsad va vazifalarini amalga oshirish kadrlar siyosati orqali amalga oshiriladi.

Kadrlar siyosati - bu xodimlar bilan ishlashning asosiy yo'nalishi, korxonaning kadrlar bo'limi tomonidan amalga oshiriladigan asosiy tamoyillar to'plami. Kadrlar siyosati boshqaruv vositasi sifatida korxonaning barcha xodimlarining qo'yilgan vazifalarni hal qilish uchun sa'y-harakatlarini birlashtirishga qaratilgan tashkiliy faoliyatdir. Korxonaning kadrlar siyosati - bu kadrlar ishining turli shakllarini, uni tashkil etishda amalga oshirish uslubi va mehnatdan foydalanish rejalarini birlashtirgan yaxlit kadrlar strategiyasi.

Kadrlar siyosati korxonaning imkoniyatlarini oshirishi, yaqin kelajakda o'zgaruvchan bozor talablariga javob berishi kerak.

Tashkilotning kadrlar siyosatining asosiy xususiyatlari:

Tashkilotning rivojlanish strategiyasi bilan aloqa qilish;

Uzoq muddatli rejalashtirishga yo'naltirish;

Xodimlar rolining ahamiyati;

Kompaniyaning xodimlarga nisbatan falsafasi;

Xodimlar bilan ishlashning o'zaro bog'liq funktsiyalari va tartiblari tizimi.

Korxonaning kadrlar siyosatining asosiy ob'ekti - kadrlar (kadrlar). Korxonaning shaxsiy tarkibi uning xodimlarining asosiy (muntazam) tarkibi hisoblanadi. Kadrlar ishlab chiqarishning asosiy va hal qiluvchi omili, jamiyatning birinchi ishlab chiqaruvchi kuchidir. Ishlab chiqarish samaradorligi ko'p jihatdan ishchilarning malakasiga, ularning kasbiy tayyorgarligiga va ishbilarmonlik fazilatlariga bog'liq.

Kadrlar siyosatini shakllantirish kadrlar tarkibini tahlil qilish, ish vaqtidan foydalanish samaradorligi, ishlab chiqarish va bandlikni rivojlantirish prognozlariga asoslanadi.

Kadrlar strategiyasining vazifalariga quyidagilar kiradi:

Korxona nufuzini oshirish;

Korxona ichidagi atmosferani o'rganish;
- ishchi kuchi salohiyatini rivojlantirish istiqbollarini tahlil qilish;

Ishdan bo'shatish sabablarini umumlashtirish va oldini olish.

Kadrlar strategiyasini har kuni amalga oshirish, shuningdek, korxonani boshqarish vazifalarini bajarishda rahbariyatga yordam berish xodimlarni boshqarishning operatsion sohasida yotadi.

Tashkilotning kadrlar siyosati quyidagilarni ta'minlashga qaratilgan:

Ishning yuqori sifati va uning natijalari, mehnat sharoitlari, shuningdek, ishchi kuchining o'zi;

Kadrlarning uzluksiz tashkiliy o'zgarishlarga, ijtimoiy va madaniy yangiliklarga tarkibiy moslashuvi - kadrlar salohiyatining moslashuvchanligi;

Turli xil mehnat turlari o'rtasidagi an'anaviy, qat'iy cheklovni rad etish, shuningdek, mehnat jarayonlarini tashkil etishning turli xil moslashuvchan shakllarini keng qo'llash: to'liq ish kuni, to'liq bo'lmagan va vaqtinchalik ish va boshqalar;

Tashkilotning yuqori rahbariyati va yo'nalish menejerlari ishlab chiqilgan va yaxshi muvofiqlashtirilgan xodimlarni boshqarish strategiyasini "o'ziniki" deb qabul qilganda va uni o'z operatsion faoliyatida amalga oshirganda tashkiliy integratsiya;

Tashkilotning barcha xodimlarining yuqori darajadagi mas'uliyati, bu tashkilotning asosiy qadriyatlari bilan identifikatsiya qilishni va kundalik amaliy ishlarda o'z maqsadlarini qat'iyatli, faol amalga oshirishni nazarda tutadi;

Mehnat mazmunini boyituvchi yangi shakllardan foydalanish orqali mehnat mazmunining yangi sifati va undan yuqori darajada qoniqish.

Bozor sharoitida kadrlar siyosati - bu korxona va uning xodimlarining maqsadlari va ustuvorliklarini uyg'unlashtirishga hissa qo'shadigan ishchi kuchini yaratish bo'yicha ongli maqsadli faoliyat.

Kadrlar siyosatini tanlashda quyidagi omillar hisobga olinadi:

Ishlab chiqarish talablari, korxonani rivojlantirish strategiyasi;

Korxonaning moliyaviy imkoniyatlari, u tomonidan belgilanadigan xodimlarni boshqarish xarajatlarining ruxsat etilgan darajasi;

Mavjud kadrlarning miqdoriy va sifat xususiyatlari va kelajakda ularning o'zgarishi yo'nalishi va boshqalar;

Mehnat bozoridagi vaziyat (korxonaning kasbi bo'yicha ishchi kuchi taklifining miqdoriy va sifat xususiyatlari, taklif shartlari);

Raqobatchilarning ishchi kuchiga bo'lgan talabi, ish haqining paydo bo'lgan darajasi;

Kasaba uyushmalarining ta'siri, mehnatkashlar manfaatlarini himoya qilishda qattiqqo'llik;

Mehnat qonunchiligining talablari, yollangan xodimlar bilan ishlashning qabul qilingan madaniyati va boshqalar.

Kadrlar siyosatining mazmuni faqat ishga qabul qilish bilan cheklanmaydi, balki korxonaning kadrlar tayyorlash, malakasini oshirish, xodim va tashkilot o'rtasidagi o'zaro munosabatlarni ta'minlash bilan bog'liq asosiy pozitsiyalariga taalluqlidir. Kadrlar siyosati istiqbolga mo'ljallangan maqsadlarni tanlash bilan bog'liq bo'lsa, hozirgi kadrlar bilan bog'liq ishlar kadrlar masalalarini tezkor hal etishga qaratilgan. Ular o'rtasida, albatta, maqsadga erishish uchun strategiya va taktika o'rtasida sodir bo'ladigan munosabatlar bo'lishi kerak.

Kadrlar siyosatining maqsadli vazifasi turli yo'llar bilan hal qilinishi mumkin va muqobil variantlarni tanlash juda keng:

1. Xodimlarni ishdan bo'shatish yoki saqlab qolish; Agar saqlasangiz, qaysi yo'l yaxshiroq:

a) mehnatning qisqartirilgan shakllariga o'tish;

b) g'ayrioddiy ishlarda, boshqa ob'ektlarda foydalanish;

v) ularni uzoq muddatli qayta tayyorlashga yuborish va hokazo.

2. Ishchilarni o'zingiz tayyorlang yoki kerakli tayyorgarlikka ega bo'lganlarni qidiring.

3. Korxonadan ozod qilinadigan ishchilarni chetdan jalb qilish yoki qayta tayyorlash.

4. Qo'shimcha ishchilarni jalb qilish yoki mavjud raqam bilan ishlash, agar undan oqilona foydalanish sharti bilan va hokazo.

Kadrlar siyosati umuman korxona xodimlariga taalluqli bo'lsa ham umumiy xarakterga ega, ham alohida muammolarni hal qilishga qaratilgan bo'lsa (alohida tarkibiy bo'linmalar, xodimlarning funktsional yoki professional guruhlari, xodimlar toifalari doirasida) xususiy, tanlangan. Bu hisobga oladi:

Ishga qabul qilish bosqichida ishchi kuchiga qo'yiladigan talablar (ma'lumoti, jinsi, yoshi, ish staji, maxsus tayyorgarlik darajasi va boshqalar);

Ishchi kuchiga “investitsiya”ga munosabat, band ishchi kuchining ayrim tomonlarini rivojlantirishga maqsadli ta’sir ko‘rsatish;

Jamoani barqarorlashtirishga munosabat (barcha yoki uning ma'lum bir qismi);

Korxonada yangi ishchilarni tayyorlash tabiatiga, shuningdek, kadrlarni qayta tayyorlashga munosabat;

Xodimlarning kompaniya ichidagi harakatiga munosabat va boshqalar.

Korxonaning kadrlar siyosati - bu kadrlar ishining turli shakllarini, uni tashkil etishda amalga oshirish uslubi va mehnatdan foydalanish rejalarini birlashtirgan yaxlit kadrlar strategiyasi.

Har qanday korxonaning kadrlar siyosatini to'liq tahlil qilish uchun baholash mezonlarini ajratib ko'rsatish kerak:

Xodimlarning miqdoriy va sifat tarkibi;

Kadrlar almashinuvi darajasi;

Siyosatning moslashuvchanligi;

Xodimning / ishlab chiqarishning manfaatlarini hisobga olish darajasi va boshqalar.

Tahlil qilish qulayligi uchun tashkilotning miqdoriy tarkibi odatda uchta toifaga bo'linadi: erkaklar va ayollar, nafaqaxo'rlar va 18 yoshgacha bo'lgan, ishlaydigan va ta'tilda bo'lgan shaxslarga bo'lingan holda katta menejerlar, o'rta bo'g'inlar va xizmat ko'rsatuvchi xodimlar (masalan, bolaga g'amxo'rlik qilish, parvarishlashsiz va hokazo), shuningdek, bosh kompaniya yoki filiallarda ishlaydiganlar uchun va hokazo. Xodimlarning sifat tarkibi odatda ish tajribasi, kadrlar malakasini oshirish va boshqa omillarni hisobga olgan holda oliy, o'rta maxsus, o'rta va boshlang'ich kasb-hunar ma'lumotiga ega bo'lgan xodimlarga bo'linadi.

Kadrlar almashinuvi darajasi korxonaning kadrlar siyosatining eng aniq mezonlaridan biridir. Albatta, kadrlar almashinuvini ham ijobiy, ham salbiy hodisa sifatida ko‘rish mumkin. Birinchidan, ishchining imkoniyatlari kengayadi, moslashish qobiliyati ortadi. Ikkinchidan, korxona xodimlari "yangilanadi", yangi odamlar oqimi va demak, yangi g'oyalar.

Kadrlar siyosatining moslashuvchanligi uning xususiyatlariga qarab baholanadi: barqarorlik yoki dinamizm. Kadrlar siyosati o'zgaruvchan sharoit va sharoitlar ta'sirida dinamik ravishda qayta qurilishi kerak.

Xodimning manfaatlarini hisobga olish darajasi ishlab chiqarish manfaatlarini hisobga olish darajasiga nisbatan ko'rib chiqiladi. Korxona xodimlariga individual yondashuv mavjudligi yoki yo'qligini tekshiradi.

1.2 Kadrlar siyosatining maqsadi va tamoyillari

Zamonaviy sharoitda kadrlar siyosati ijtimoiy qadriyatlar, ijtimoiy siyosat ustuvorligiga qaratilishi kerak, chunki amalga oshirilayotgan islohotlarning pirovard maqsadi bozor emas, balki har bir inson farovonligidir.

Kadrlar siyosatining asosiy maqsadi - asosan ma'muriy usullarga emas, balki iqtisodiy rag'batlantirish va ijtimoiy kafolatlarga asoslangan xodimlarni boshqarish tizimini yaratish, xodim va tashkilot manfaatlarini yaqinlashtirishga, yuqori mehnat unumdorligiga erishishga, ishlab chiqarish samaradorligini oshirishga qaratilgan. va tashkilot uchun eng yaxshi iqtisodiy natijalarni olish.

Asosiy maqsad quyidagi vazifalarda ko'rsatilgan:

1. Rossiya Federatsiyasi Konstitutsiyasi, mehnat qonunchiligida nazarda tutilgan fuqarolarning huquq va majburiyatlarini amalga oshirish shartlarini ta'minlash.

2. Kasaba uyushmalari to‘g‘risidagi qoidalarga, namunaviy ichki tartib-qoidalar va davlat kadrlar siyosati doirasida qabul qilingan boshqa hujjatlarga barcha tashkilotlar va alohida fuqarolar tomonidan rioya etilishi.

3. Xodimlarning son va sifat tarkibini yangilash va saqlash jarayonlarida optimal muvozanatni ta'minlash, uni tashkilotning o'zi ehtiyojlari va mehnat bozori holatiga muvofiq rivojlantirish.

4. Kadrlar bilan bog'liq barcha ishlarni asosiy xo'jalik faoliyatini zarur kasbiy malakali tarkibdagi xodimlarning zarur soni bilan uzluksiz va sifatli ta'minlash vazifalariga bo'ysundirish.

5. Tashkilotda mavjud inson resurslaridan oqilona foydalanish.

6. Mehnat jamoalarining samarali mehnatini shakllantirish va ta’minlash, tarmoq ichidagi demokratiyani rivojlantirish.

7. Mehnat jarayonini tashkil etish tamoyillarini ishlab chiqish.

8. Xodimlarni tanlash, tayyorlash va malakasini oshirish mezonlari va metodikasini ishlab chiqish; xodimlarning ish haqi.

9. Xodimlarni boshqarish tizimiga kiritilgan faoliyatning ijtimoiy iqtisodiy samarasini aniqlash tamoyillarini ishlab chiqish.

Kadrlar siyosatining barcha maqsadlarini iqtisodiy va ijtimoiyga bo'lish mumkin.

Iqtisodiy maqsadlar tashkilotning raqobatbardoshligini saqlash va maksimal foyda olishning ustuvor ishlab chiqarish tamoyillaridan kelib chiqadi. Xarajatlar va natijalar o'rtasidagi optimal nisbatga erishish kadrlar siyosatining muhim yutug'idir. Hozirgi iqtisodiy sharoitda kadrlar bo'yicha qarorlar kamdan-kam hollarda xodimlar xarajatlarini mutlaq kamaytirishga qaratilgan bo'lib, ko'pincha ular bir tomondan ushbu xarajatlar va boshqa tomondan mehnat unumdorligi o'rtasidagi nisbatni optimallashtirish uchun mo'ljallangan.

Ijtimoiy maqsadlar korxona xodimlarining moddiy va nomoddiy holatini yaxshilashdir. Bu, ayniqsa, ish haqi, ijtimoiy xarajatlar, ish vaqtini qisqartirish, shuningdek, ish joylarini jihozlash, harakat erkinligini oshirish va qarorlar qabul qilishda ishtirok etish huquqiga taalluqlidir.

Kadrlar siyosatining shaxsiy maqsadlari tashkilot rivojlanishining barcha tarkibiy qismlarining asosiy qoidalarini hisobga olgan holda belgilanadi:

1. Korxonaning tashqi sharoitlari bilan bog'liq maqsadlar (mehnat bozori, davlat va mahalliy hokimiyat organlari bilan munosabatlar).

2. Ichki sharoitlar bilan belgilanadigan maqsadlar, ularni amalga oshirish korxonaning o'z xodimlari bilan munosabatlarini yaxshilashga qaratilgan (ularning korxonani boshqarishda ishtirok etishi, kasbiy bilimlarni chuqurlashtirish va boshqalar).

1.1-jadvalda kadrlar siyosatini shakllantirishning asosiy tamoyillari ko'rib chiqiladi.

1.1-jadval – Kadrlar siyosatini shakllantirishning asosiy tamoyillari

Printsip nomi	Prinsipiy xususiyat
Ilmiy	maksimal iqtisodiy va ijtimoiy samara berishi mumkin bo'lgan ushbu sohadagi barcha zamonaviy ilmiy ishlanmalardan foydalanish
Murakkablik	kadrlar faoliyatining barcha sohalarini va barcha toifadagi xodimlarni qamrab olish
Muvofiqlik	ushbu ishning alohida tarkibiy qismlarining o'zaro bog'liqligi va o'zaro bog'liqligini hisobga olgan holda; iqtisodiy va ijtimoiy samarani (ijobiy va salbiy), muayyan hodisaning yakuniy natijaga ta'sirini hisobga olish zarurati
Samaradorlik	ushbu sohadagi faoliyat uchun har qanday xarajatlar iqtisodiy faoliyat natijalari orqali qoplanishi kerak
uslubiy	tanlangan echimlarni sifatli tahlil qilish, ayniqsa, bir-birini istisno qiluvchi bir qator usullar mavjud bo'lgan hollarda

Muayyan tashkilotning shartlariga nisbatan taklif qilingan printsiplarning bir nechta variantlaridan birini tanlash kerak. Bunday materiallarga lavozim tavsiflari to'g'risidagi qoidalarni ishlab chiqish, ishga qabul qilish va yangi ishga qabul qilingan ishchilarni joylashtirish metodologiyasi va boshqalar kiradi.

1.3 Kadrlar siyosatiga qo'yiladigan umumiy talablar

Zamonaviy sharoitda kadrlar siyosatiga qo'yiladigan umumiy talablar quyidagilardan iborat:

1. Kadrlar siyosati korxonaning rivojlanish strategiyasi bilan chambarchas bog'liq bo'lishi kerak. Shu nuqtai nazardan, u ushbu strategiyani amalga oshirishning kadrlar tarkibini ifodalaydi.

2. Kadrlar siyosati etarlicha moslashuvchan bo'lishi kerak. Bu, bir tomondan, barqaror bo'lishi kerak degan ma'noni anglatadi, chunki xodimlarning ma'lum umidlari barqarorlik bilan bog'liq, boshqa tomondan, dinamik, ya'ni. korxona taktikasining o'zgarishiga, ishlab chiqarish va iqtisodiy vaziyatga mos ravishda tuzatilishi kerak. Xodimlarning manfaatlariga yo'naltirilgan va korxonaning tashkiliy madaniyati bilan bog'liq bo'lgan tomonlar barqaror bo'lishi kerak.

3. Malakali ishchi kuchini shakllantirish korxona uchun ma'lum xarajatlar bilan bog'liq bo'lganligi sababli, kadrlar siyosati iqtisodiy jihatdan asosli bo'lishi kerak, ya'ni. uning real moliyaviy imkoniyatlariga asoslanadi.

4. Kadrlar siyosati o'z xodimlariga individual yondashuvni ta'minlashi kerak.

5. Kadrlar siyosati nafaqat qulay mehnat sharoitlarini yaratishi, balki lavozimda ko'tarilish imkoniyatini va kelajakka ishonchning zarur darajasini ta'minlashi kerak.

Shunday qilib, kadrlar siyosati kadrlar bilan ishlashning shunday tizimini yaratishga qaratilgan bo'lib, u amaldagi qonunchilikka rioya qilgan holda nafaqat iqtisodiy, balki ijtimoiy manfaatlarni ham olishga qaratilgan.

1.4 Xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish va uning tartibi

Xodimning biznesini baholash ko'pincha sertifikatlash shaklida amalga oshiriladi. Tashkiliy jihatdan uni amalga oshirish korxona uchun tegishli buyruq bilan rasmiylashtiriladi, bu unga rasmiy maqom beradi va uning natijalaridan ma'lum bir xodimga nisbatan tashkiliy qarorlar qabul qilish uchun foydalanish huquqini beradi. Shunday qilib, attestatsiya xodimni baholashning ba'zi tugallangan, hujjatlashtirilgan natijasi sifatida ko'rib chiqilishi kerak.

Sertifikatlash - korxona, muassasa va tashkilotlar tomonidan faol foydalaniladigan xodimlar bilan ishlashning keng tarqalgan shakli. Sertifikatlash ob'ekti - ushbu korxona bilan mehnat munosabatlarida bo'lgan ma'lum toifadagi xodimlar. Uni amalga oshirish bir qator rasmiy hujjatlar va tegishli uslubiy yordam bilan tartibga solinadi.

Shu bilan birga, korxona belgilangan maqsadlardan kelib chiqib, sertifikatlashtirish bo'yicha o'z qoidalarini ishlab chiqish huquqiga ega. Shu bilan birga, shuni yodda tutish kerakki, uni amalga oshirish tartibi uchun ma'lum rasmiy talablar mavjud va ushbu tartib-qoidalarga rioya qilish alohida ahamiyatga ega, chunki ularning buzilishi xodimga nisbatan qabul qilingan qarordan norozi bo'lishi uchun asos bo'lishi mumkin. u bu qarorga e'tiroz bildiradi.

Mamlakatda ishlab chiqilgan sertifikatlashtirish metodologiyasi va uning tartibi ishlab chiqarish vositalariga davlat mulkchilik shaklidagi korxonalar uchun xosdir. Uning o'z vaqtida bajarilishi uchun javobgarlik direktor zimmasiga yuklanadi va bevosita ijrochi korxona bo'limlari rahbarlari va kasaba uyushma tashkilotining faol ishtirokida kadrlar xizmati (kadrlar bo'limi) hisoblanadi.

Xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish o'z mohiyati va tashkiliy jihatdan turli mulkchilik shaklidagi korxonalarda farq qilishi mumkin emas. Shu bilan birga, sertifikatlashtirish funktsiyalari korxonaning mulkchilik shakliga bog'liq emas. Bular nazorat, rag'batlantirish, kadrlarni tanlash va joylashtirishni takomillashtirishdir. Nazorat funktsiyasining mohiyati xodimlarning ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlarini egallab turgan lavozimiga muvofiqligini vaqti-vaqti bilan tekshirishdan iborat. Rag'batlantirish funktsiyasi xodimning ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlarini uzluksiz rivojlantirishga qiziqishini oshirishga, muvaffaqiyatli sertifikatlash sharti sifatida mehnat natijalarini yaxshilashga qaratilgan.

Sertifikatlash tizimli ravishda amalga oshirilishi kerak. Quyidagi turlari mavjud:

Muntazam asosiy, joylashtirilgan (har 3-5 yilda);

Muntazam oraliq, soddalashtirilgan, joriy ish natijalarini baholashga yo'naltirilgan (rahbarlar va mutaxassislar uchun yiliga bir marta, ayrim toifalar uchun esa yiliga 2 marta va undan ko'p);

Noqonuniy, favqulodda vaziyatlar (kutilmagan bo'sh ish o'rni, maktabga borish uchun rejalashtirilmagan imkoniyat), yangi ish haqi shartlarini joriy etish bilan.

Sertifikatlash bir necha bosqichlarni o'z ichiga oladi:

Tayyorgarlik;

Attestatsiyadan o'tgan xodimlar uchun zarur hujjatlar to'plamini tayyorlash;

Sertifikatlashtirishni o'zi amalga oshirish;

Sertifikatlash natijalaridan foydalanish.

Tayyorgarlik bosqichida attestatsiyani o'tkazish to'g'risida qaror qabul qilinadi, uni amalga oshirish muddatlari belgilanadi, attestatsiyadan o'tkazilishi kerak bo'lgan xodimlarning ro'yxatlari tuziladi va sertifikatlashtirish komissiyalarining miqdoriy tarkibi aniqlanadi. Ushbu hujjatlarning barchasi yuridik kuchga ega: korxona uchun xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish to'g'risida buyruq chiqariladi, unda sertifikatlashtirish komissiyalarining muddatlari, tarkibi va ularning ish tartibi ko'rsatilgan. Buyruqning ilovasida attestatsiya to‘g‘risidagi qoida mavjud.

Ushbu lavozimda bir yildan kam ishlagan rahbar va mutaxassislar, homilador ayollar, bir yoshgacha bolasi bor ayollar va boshqalar attestatsiyadan ozod qilinadi. Baholash predmeti - xodimlarni baholashni o'tkazish huquqiga ega bo'lgan shaxs, shaxslar guruhi, organ. Ko'pincha attestatsiya komissiyasi baholash ob'ekti sifatida ishlaydi.

Attestatsiya komissiyasiga rais boshchilik qiladi, uning tarkibiga komissiya a’zolari va kotib kiradi. Komissiya a’zolari sifatida korxonaning mas’ul xodimlari, yetakchi mutaxassislari, jamoatchilik (kasaba uyushmasi) vakillari, ekspertlar – baholash o‘tkazish huquqiga ega bo‘lgan yuqori malakali mutaxassislar jalb etiladi. Ushbu korxonaning attestatsiyadan o'tgan shaxslarni yaxshi biladigan xodimlari ham ekspert sifatida qatnashishi mumkin. Attestatsiya komissiyasining tarkibi 5-6 kishidan oshmaydi.

Korxona xodimlari o‘rtasida sertifikatlashtirish vazifalari, uni amalga oshirish metodikasi, zarur hujjatlarni tayyorlash tartibi bilan tanishtirish bo‘yicha tushuntirish ishlari olib boriladi.

Sertifikatlash jadvali attestatsiyadan kamida bir oy oldin xodimlarga etkaziladi va materiallar sertifikatlashdan kamida ikki hafta oldin komissiyaga taqdim etilishi kerak. Bu ko'pincha sertifikat varaqasi bo'lib, ko'rib chiqish xarakterlidir. Attestatsiya varaqasi xodim to'g'risidagi ob'ektiv ma'lumotlarni o'z ichiga oladi: ma'lumot, mutaxassislik bo'yicha ish tajribasi, korxonada, lavozimda va boshqalar. Ushbu ma'lumot kadrlar xizmati xodimlari tomonidan tayyorlanadi. Ko'rib chiqish - xarakteristikada xodimning ish faoliyatini baholashning umumlashtirilgan natijalari, xodimning jamoadagi xatti-harakatlari to'g'risida so'rovnoma, menejer tomonidan xodimning bahosi aks etadi. Korxona rahbari xodimning faoliyatini qayd etish va baholash uchun javobgardir. Teskari aloqa - xarakteristika jamoa yig'ilishida muhokama qilinadi. Xodim imzoga qarshi sertifikatlashdan kamida bir hafta oldin u bilan tanishishi kerak. Teskari aloqa - xarakteristikalar kadrlar xizmatiga yoki to'g'ridan-to'g'ri sertifikatlashtirish komissiyasiga o'tkaziladi.

Attestatsiya komissiyasi o'ziga taqdim etilgan hujjatlarni ko'rib chiqadi, xodim to'g'risidagi, erishilgan muvaffaqiyat va kamchiliklar, joriy baholash natijalari to'g'risidagi xabarni eshitadi va shu asosda sertifikatlanganlar bo'lmagan taqdirda muhokamani hisobga oladi. ochiq ovoz berish, quyidagi yakuniy baholardan birini beradi:

egallab turgan lavozimiga mos keladi;

Ishni takomillashtirish va attestatsiya komissiyasining tavsiyalarini bajarish sharti bilan bir yil ichida qayta attestatsiyadan o'tgan holda egallab turgan lavozimiga mos keladi;

Joyga mos kelmaydi.

Xodim ishining kuchli va zaif tomonlarini ko'rsatib, komissiya qarori bilan tanishtiriladi. Komissiya uni rag'batlantirish (kasbiy o'sish) yoki malaka oshirish zarurati bo'yicha tavsiyalar berishi mumkin. Attestatsiya komissiyasining majlisi qayd etiladi. Xodimlarni baholash do'stona muhitda o'tishi muhim, shuning uchun komissiya baholashning xolisligini ta'minlashda o'z mas'uliyatini bilishi kerak. Sertifikatlashning samaradorligi, agar u bilan bog'liq ma'lum huquqiy oqibatlar bo'lsa, oshadi: ko'tarilish, yuqori lavozimga o'tkazish, ishdan bo'shatish va hk. Shuning uchun attestatsiya natijalari bo'yicha uning natijalarini tasdiqlovchi buyruq chiqariladi, xodimlarni joylashtirish, rasmiy maoshlar to'g'risidagi o'zgarishlar to'g'risida qarorlar, istiqbolli xodimlarni lavozimga ko'tarish uchun zaxiraga olish, ijobiy sertifikatlangan xodimlar rag'batlantiriladi va hokazo.

Attestatsiya natijalari ishlab chiqarish yig‘ilishlarida, kasaba uyushma tashkiloti bilan birgalikda yig‘ilishlarda muhokama qilinadi, attestatsiya natijalari, uni o‘tkazish tartibi va shartlariga rioya etilishi tahlil qilinadi, aniqlangan kamchiliklarni bartaraf etish yuzasidan qarorlar qabul qilinadi.

1.5 Xodimlarni shakllantirish usullari

Tashkilotga kerak bo'ladigan xodimlar sonini va ma'lum bir davrda kerak bo'ladigan professional tuzilmani hisoblash uchun ishchi kuchi rejasi ishlab chiqiladi. Shuningdek, potentsial ishga olish manbalari to'g'risida qarorlar qabul qilinishi kerak va tashkilotning ehtiyojlari va ish uchun potentsial mukofotlar, pul yoki ma'naviy xodimlarning kelajakdagi tarkibiga ma'lum bo'lishini ta'minlash uchun aloqalar o'rnatilishi va qo'llab-quvvatlanishi kerak, chunki kompaniyalar keng doiradagi odamlarni yollaydi. turli xil professional darajalar va turli xil mutaxassisliklarga muhtoj.

1.5.1 Xodimlarni tanlash

Xodimlarni jalb qilish - bu tashkilotning xodimlarga bo'lgan ehtiyojlarini mos xodimlar bilan o'z vaqtida qondirish uchun ko'riladigan barcha chora-tadbirlarni anglatadi. Bu ko'p bosqichli rejalashtirish jarayonini talab qiladi. Xodimlarga bo'lgan talablarni rejalashtirishning bir qismi sifatida birinchi navbatda kelajakdagi xodimlarga bo'lgan talablar aniqlanadi. O'rta muddatli rejalashtirishdan uch yildan besh yilgacha bo'lgan uzoq muddatga rejalashtirish tavsiya etiladi. Xodimlarni rejalashtirish natijasi - qancha xodim kerakligini, qanday malaka va qobiliyatga ega, qaysi lavozimlarga va qaysi vaqtdan boshlab kerakligini aniqlash. Xodimlarga bo'lajak sifat ehtiyoji aniqlangandan so'ng, xodimlar o'z vazifalarini bajarishlari uchun javob berishi kerak bo'lgan talablarni (malaka, bilim, qobiliyat, xulq-atvor ...) aniqlash kerak. Bu jarayon, shuningdek, ish talablari profilini aniqlash deb ham ataladi.

Aksariyat tashkilotlar o'zlarining kadrlarga bo'lgan ehtiyojlarini tizimli kasbiy tayyorgarlik orqali qoplaydilar, chunki tashqi mehnat bozori ko'pincha xodimlarning kerakli miqdori va sifatini ta'minlay olmaydi. Bundan tashqari, ko'plab tashkilotlar kadrlar siyosatining bunday tamoyillariga amal qiladilar, bunda bo'sh lavozimlar asosan o'z xodimlari tomonidan to'ldiriladi. Shu tarzda ular o'z xodimlariga ko'tarilish imkoniyatlarini taklif qiladilar va xodimlar ishdagi iqlimni yaxshilashga hissa qo'shishga tayyor. Qoida tariqasida, yangi lavozim xodimga yuqori talablarni qo'yadi, ya'ni bunday harakat kasbiy o'sish bilan bog'liq. Shu sababli, xodimlarni ichkaridan izlash, ya'ni bo'sh joyni o'z xodimingiz bilan almashtirish, chuqur o'qitish va malaka oshirishda yordamisiz mumkin emas. Xodimlarga bo'lgan talabni rejalashtirish natijasida ma'lum bir ish joyi uchun qo'shimcha xodimlarni yollash kerak bo'lishi mumkin, masalan, mavjud xodimlar orasida zarur malakaga ega bo'lmagan yoki yangi qonga muhtoj bo'lganligi sababli. tadbirkorlik siyosati manfaatlariga tashqaridan quyilishi. Tashqaridan kelgan xodimlar ko'pincha muassasaga yangi turtki beradi va ichidagi xodimlar ularni sobiq tengdoshlariga qaraganda ko'proq boshliq sifatida qabul qiladilar. Bundan tashqari, ichki zaxiralar hisobidan bo'sh ish o'rinlarini to'ldirish kadrlarga bo'lgan ehtiyojning miqdoriy jihatini hal qila olmaydi, chunki yangi lavozimga o'tgan xodim, qoida tariqasida, to'ldirilishi kerak bo'lgan vakansiyani qoldiradi. Haddan tashqari holatda, bo'sh ish o'rnini o'z xodimlari hisobidan to'ldirish ko'chirish zanjiriga olib kelishi mumkin, buning oxirida, eng qulay holatda, kasbga yangi kelgan kishi uchun bo'sh joy paydo bo'ladi.

Bozordagi vaziyat va almashtiriladigan ish joyiga qo‘yiladigan talablardan kelib chiqib, kasb-hunar ta’limi olgandan keyin o‘z faoliyatini boshlagan o‘rta maktab bitiruvchilari, ish qidirayotgan oliy ta’lim muassasalari bitiruvchilari, ishsiz yoki ish qidirmoqda, lekin hali band emas. Agar, masalan, mijozlarga xizmat ko'rsatish uchun qo'shimcha xodim kerak bo'lsa, o'qishni yakunlash arafasida turgan va doimiy ish haqida o'ylayotgan o'sib borayotgan mutaxassisni mijozlar bilan ishlashga tayyorlash foydali bo'lishi mumkin. Agar, masalan, bo'lim boshlig'i nafaqaga chiqayotgani ma'lum bo'lsa va o'z xodimlaridan hech biri nomzod sifatida munosib bo'lmasa, tashkilot mo'ljallangan muddatdan taxminan bir yil oldin tashqi mehnat bozorida munosib voris izlashni boshlashi kerak. lavozimni almashtirish.

Xodimlarni yollashdan maqsad tegishli manfaatdor tomonlarga murojaat qilish yoki ish izlovchilarni taklifnomasiz o‘z qiziqishlarini bildirgan bunday ish izlovchilar uchun bo‘sh ish o‘rni jozibadorligiga ishontirishga harakat qilishdir. Agar ichki zaxiradan nomzodlar bo'lmasa, tashkilot avvalo tashqaridan mavjud arizalar orasidan munosib nomzodlarni tanlashi kerak. Agar ular bo'lmasa yoki unchalik qiziq bo'lmasa, tashkilotning o'zi potentsial manfaatdor tomonlarga murojaat qilishi kerak. Buning uchun quyidagi imkoniyatlar mavjud: mehnat birjasiga yoki bandlik masalalari bilan shug'ullanuvchi boshqa tashkilotlarga so'rovlar; maktablar va universitetlar bilan aloqalar; hududiy yoki viloyatlararo kundalik va haftalik gazetalarda e'lonlar; professional ixtisoslashtirilgan davriy nashrlarda e'lonlar; kadrlar bo'yicha maslahatchiga tayinlash.

Kadrlarni jalb qilish jarayonida potentsial nomzodning tashkilot, kelajakdagi ish joyi va u bajarishi kerak bo'lgan talablar haqida iloji boricha keng ma'lumotga ega bo'lishini ta'minlashga e'tibor qaratish lozim. Bo'sh ish o'rinlari to'g'risidagi e'lon, birinchi navbatda, jalb qiluvchi ta'sirga ega bo'lishi kerak, ya'ni iloji boricha ko'proq mos nomzodlarga murojaat qilishi kerak, buning uchun e'londa e'lon qilingan vakansiyaning jozibadorligi birinchi o'rinda turishi kerak. Shu bilan birga, e'lon selektiv ta'sirga ega bo'lishi kerak, ya'ni iloji bo'lsa, nomaqbul nomzodlar ariza bermasligiga olib kelishi kerak.

1.5.2 Ishga qabul qilish

Ishga qabul qilishda, aniqlangan manfaatdor tomonlar va ariza beruvchilar orasidan bo'sh ish o'rinlari talablariga eng mos keladiganlarni tanlash masalasidir. Buning uchun nomzodlarning muvofiqlik ko'rsatkichlarini (qobiliyat, bilim, tajriba) aniqlash va ularni bo'sh joyga bo'lgan talablarning oldindan belgilangan ko'rsatkichlari bilan solishtirish kerak. Bu erda malakaning etarli emasligi yoki haddan tashqari yuqoriligi natijasida yuzaga kelishi mumkin bo'lgan xatolardan qochish kerak.

Amalda, odatda, quyidagi tanlov protseduralari qo'llaniladi:

Ariza bilan birga taqdim etilgan hujjatlarni tahlil qilish (sertifikatlar, tarjimai hol, tavsiflar ...);

Yollash suhbatlari (bepul yoki oldindan tayyorlangan shaklda); - psixologik testlar;

Ish joyidagi odatiy vaziyatlarni (mijozlarga maslahat berish yoki kiruvchi xatlarni ko'rib chiqish) taqlid qiluvchi shaxsni baholash usulidan foydalanish va nomzodlar bir nechta maxsus tayyorlangan kuzatuvchilar tomonidan baholanadi. Aksariyat muassasalarda nomzod bilan yuzma-yuz suhbat tanlov jarayonining markazida turadi. Bunday suhbatda quyidagi maqsadlarga intilish kerak: nomzod va ish beruvchi bir-birini bilishi kerak; nomzodga o‘z qobiliyati, bilim va tajribasini isbotlash, o‘z maqsadlarini bayon etish imkoniyati berilishi kerak; ish beruvchi nomzodga vakansiya talablarini tushuntirishi va u bilan birgalikda mumkin bo'lgan hamkorlik maqsadlarini belgilashi kerak.

Agar ishlab chiqarish umidlari va nomzodning shaxsiy binolari o'rtasida etarli tushuncha mavjud bo'lsa va tanlov amalga oshirilsa, keyingi rasmiy qadamlarni bajarish kerak:

Ishga qabul qilish muassasasida xodimlar (xodimlar kengashi) vakili bo'lgan organning roziligini olish kerak (qarorlar qabul qilishda xodimlarning ishtirok etish huquqi);

Nomzod u bilan shartnoma tuzish to'g'risidagi taklifni faqat xodimlarni vakillik qiluvchi organning roziligidan keyin olishi kerak;

Murojaat qilgan boshqa talabgorlar uchun rad etish tanlangan nomzod u bilan shartnoma tuzish to‘g‘risidagi taklifga o‘z imzosini qo‘yib, uni qaytarib yuborganidan keyingina yuborilishi mumkin.

Ishga qabul qilish tarmog'i etarlicha keng va xilma-xil bo'lishi kerak. Mahalliy maktablar kichik xodimlarni yollash uchun yaxshi manba bo'lib, ko'plab kompaniyalar maktab o'quvchilari uchun o'qitish shartnomalarida ishtirok etish uchun ular bilan foydali aloqalarni o'rnatadilar. Aksariyat yirik kompaniyalar ham har yili oliy o‘quv yurtlari bitiruvchilari bilan o‘tkaziladigan uchrashuvlarda ularga martaba imkoniyatlari haqida ma’lumot berish maqsadida ishtirok etadilar. Yuqori lavozimlarga ko'proq malakali xodimlarni jalb qilish manbalari har xil, jumladan, bandlik markazlari, maxsus agentliklar va ishga qabul qilish bo'yicha maslahatchilar yoki rahbar qidiruv bo'yicha maslahatchilar.

2 SU-451 korxonasida kadrlar siyosati va kadrlarni rejalashtirish tahlili

2.1 Korxonaning umumiy tavsifi

451-qurilish boshqarmasi, qisqartirilgan nomi: SU-451, Vladivostok shahrida joylashgan Primortransstroy ochiq aktsiyadorlik jamiyatining filiali, st. Strelnikova, 3a.

Kompaniya Rossiya Federatsiyasi hududida va undan tashqarida filiallar yaratishi va vakolatxonalar ochishi mumkin. Filiallar va vakolatxonalar o'z faoliyatini ularning faoliyati uchun javobgar bo'lgan jamiyat nomidan amalga oshiradilar. Kompaniyaning filiali - bu kompaniya joylashgan joydan tashqarida joylashgan, uning barcha funktsiyalarini yoki bir qismini, shu jumladan vakillik funktsiyalarini bajaradigan uning alohida bo'linmasi. Jamiyatning vakolatxonasi jamiyat joylashgan joydan tashqarida joylashgan, jamiyat manfaatlarini ifodalovchi va ularni himoya qiluvchi uning alohida bo‘linmasi hisoblanadi. Filiallar va vakolatxonalar yuridik shaxs hisoblanmaydi, ularga jamiyat tomonidan mol-mulk berilgan va o‘z nizomlariga muvofiq ish olib boradi. Filiallar va vakolatxonalarning mol-mulki ularning alohida balansida va jamiyat balansida hisobga olinadi. Filiallar va vakolatxonalarni tashkil etish hamda ularni tugatish toʻgʻrisidagi qaror, ular toʻgʻrisidagi qoidalar, rahbarni tayinlash toʻgʻrisidagi qaror jamiyatning direktorlar kengashi tomonidan filiallar va vakolatxonalar joylashgan mamlakat qonunchiligiga muvofiq qabul qilinadi. vakolatxonalari tashkil etiladi.

Filial va vakolatxonalar rahbarlari jamiyat tomonidan berilgan ishonchnoma asosida ish yuritadilar.

Yuridik manzil: Bolshoy Kamen, ko'ch. Karl Marks, 57. SU-451 mustaqil balansga ajratilgan va uning joylashgan joyidagi soliq organida ro'yxatga olingan.

451-qurilish boshqarmasining asosiy faoliyati qurilish faoliyati sohasida ishlarni ishlab chiqarish va xizmatlar ko'rsatish hisoblanadi. Tashkilotning o'zining beton-ohak bloki mavjud bo'lib, u o'z ehtiyojlari uchun ham, yon tomonga sotish uchun ham beton, temir-beton buyumlar, ohak ishlab chiqarish bilan shug'ullanadi. Bundan tashqari, transport vositalari parki mavjud bo'lib, ularning xizmatlaridan ishlarni bajarish va mexanizmlar orqali uchinchi tomon tashkilotlari va aholiga xizmatlar ko'rsatish uchun foydalaniladi.

Inventar buyumlar va xizmatlarning asosiy yetkazib beruvchilari: Mexanizatsiya boshqarmasi, “AESKO” MChJ, “Vodokanal” MChJ, “Kommunal energiya” MChJ, “Dalmetalltorg” MChJ, “Mir Supply” MChJ, “Kiparis” MChJ va boshqalar.

SU-451 balansida umumiy maydoni 1080 kv.m bo'lgan ma'muriy bino mavjud. Ushbu binoning bir qismi ofislar uchun ijaraga olingan. Asosiy ijarachilar: Nefteprodukt Zvezda YoAJ, Zvezda Oil YoAJ, Standart MChJ va boshqalar. Qurilish bo'limida materiallar ombori va shaxsiy avtomashinalarni ta'mirlash uchun mexanik ustaxonalar ham mavjud.

2.2 SU-451 tomonidan bajarilgan ishlar va xizmatlar

451-sonli qurilish boshqarmasi bino va inshootlarni ta’mirlash, turli issiqlik tarmoqlarini rekonstruksiya qilish bilan shug‘ullanadi, qurilish-montaj ishlarini olib boradi, transport vositalari va mexanizmlarga xizmat ko‘rsatadi, boshqa korxonalarga binolarni ijaraga beradi.

2005 yilda SU-451 tomonidan bajarilgan ishlar va xizmatlar - 2007 yil “Primortransstroy” OAJ ustavi va ishonchnomasi asosida:

sud binosini ta'mirlash;

Shahar madaniyat uyini ta’mirlash;

Ko'chadagi ma'muriyat binosini ta'mirlash. Karl Marks 4 "Old kirish";

Ulug 'Vatan urushi qatnashchilari yodgorligini ta'mirlash;

Ko'chada uyni mustahkamlash (mustahkamlash). Blucher 31;

Bandlikka ko'maklashish markazining ma'muriy binolarini kapital ta'mirlash;

Ko'chada issiqlik tarmoqlarini rekonstruksiya qilish. Gagarin;

Bolalar uyini ta'mirlash;

Markaziy shahar kutubxonasining abonent zalini ta’mirlash;

"Mishutka" bolalar bog'chasining isitish tizimini kapital ta'mirlash;

"Mishutka" bolalar bog'chasining musiqa xonasida ta'mirlash va qurilish ishlari;

Bosim quvurlarini yotqizish Neft mahsuloti;

Arlekin kinoteatridan isitish tizimlarini rekonstruksiya qilish;

Tibbiyot bo'limining tomini ta'mirlash;

soliq inspektsiyasi binolarini ta'mirlash;

OVD ZATO Bolshoy Kamen issiqlik magistralini ta'mirlash;

1-sonli maktabni ta’mirlash;

4-sonli maktabni ta’mirlash;

60 xonadonli “Zvezda” uyi qurilishi;

"Servis-Vostok" suv quvurini qurish;

Nefteprodukt-Zvezda qozonxonasini qurish;

Teploenergo saqlash tanklarini o'rnatish bo'yicha qurilish-montaj ishlari;

Ko'cha bo'ylab devorlarni mustahkamlash. Krilova, 6;

Qabriston panjarasi qurilmasi;

MSCh-98 kanalizatsiya qurilmasi;

60 xonadonli binoning drenajini shakllantirish;

"Yangi dunyo"da kanalizatsiya va tozalash inshootlarini qurish;

Nonvoyxona hududida tashqi tarmoqlarni qurish;

"Juravushka" bolalar bog'chasining tayanch devorini rekonstruksiya qilish;

Tibbiyot bo'limi infeksion bo'limining 2-qavatini ta'mirlash.

2.3 Tashkiliy boshqaruv tizimining xususiyatlari, tashkilotning maqsadlari, funktsiyalari va vazifalari

SU-451 chiziqli boshqaruv strukturasiga ega, bu 2.1-rasmda ko'rsatilgan. Bo'lim boshlig'i barcha vakolatlarga ega va bo'ysunuvchi xodimlarga yagona rahbarlikni amalga oshiradi, barcha boshqaruv funktsiyalarini o'z qo'lida jamlaydi.

2.1-rasm - SU-451 boshqaruvining tashkiliy tuzilmasi

Chiziqli boshqaruv strukturasining afzalliklari:

Buyruqning birligi va ravshanligi;

Ijrochilar harakatlarining izchilligi;

Rahbar va bo'ysunuvchi o'rtasidagi o'zaro munosabatlarning aniq tizimi;

To'g'ridan-to'g'ri ko'rsatmalarga javoban reaktsiya tezligi;

Ijrochilar tomonidan resurslar bilan ta'minlangan o'zaro bog'liq buyruqlar va topshiriqlarni olish;

Rahbarning korxona faoliyatining yakuniy natijalari uchun shaxsiy javobgarligi.

Chiziqli boshqaruv strukturasining kamchiliklari ham mavjud:

Barcha boshqaruv funktsiyalari va faoliyat sohalarida keng ko'lamli bilim va tajribaga ega bo'lishi kerak bo'lgan menejerga yuqori talablar;

Yuqori darajadagi menejerlarning haddan tashqari yuklanishi, juda ko'p ma'lumotlar, hujjatlar oqimi, bo'ysunuvchilar va boshliqlar bilan bir nechta aloqalar;

Bir nechta bo'limlar bilan bog'liq muammolarni hal qilishda qog'ozbozlikka moyillik.

Korxona zimmasiga yuklatilgan vazifalar va istiqbolli va joriy ish rejalariga muvofiq bajariladigan funksiyalar asosida ishni tashkil qiladi; o'z korxonasi manfaatlariga rioya qilish maqsadida o'z faoliyatini boshqa tashkilotlar bilan muvofiqlashtiradi. Qurilish bo'limiga "Primortransstroy" OAJ direktorining buyrug'i bilan lavozimni egallab turgan boshliq rahbarlik qiladi.

SU-451 ning asosiy vazifalari:

Taklif etilayotgan xizmatlar hajmini oshirish;

Mijozlar bazasini kengaytirish;

Tashkilot imidjini mustahkamlash, shu jumladan mijozlarga xizmat ko'rsatish sifatini oshirish.

Muammolarni hal qilish uchun SU-451 quyidagi funktsiyalarni bajaradi:

Mijozlar bilan ishlashni tashkil etish;

Tashkilot uchun mijozlarni jalb qilish bo'yicha ishlarni amalga oshirish;

"Primortransstroy" OAJga birlamchi hujjatlar va zarur hisobotlarni shakllantirish va o'z vaqtida taqdim etish;

Mijozlarga maslahat berish;

ko‘rsatilayotgan ishlar va xizmatlarni amalga oshirish tartibini o‘zgartirish va yangilarini joriy etish bo‘yicha takliflar ishlab chiqish;

Mijozlarga xizmat ko'rsatish sifatini oshirish maqsadida SU-451 ning ish rejimini o'zgartirish bo'yicha takliflar tayyorlash;

Mijozlarga xizmat ko'rsatish madaniyatini va xodimlarning malakasini oshirish;

Mijozlarni yangi ish va xizmatlar haqida o'z vaqtida xabardor qilish.

SU-451 boshlig'ining vazifalari:

Qurilish bo'limining barcha faoliyatini boshqaradi va vazifalar va funktsiyalarning to'g'ri va o'z vaqtida bajarilishi, shuningdek ish natijalari uchun shaxsan javobgardir;

Bo‘limning istiqbolli va joriy ish rejalarini ishlab chiqishni tashkil qiladi;

SU-451 vakolatiga kiradigan masalalar bo'yicha ishlarning holatini tizimli tahlil qiladi va uning asosida "Primortransstroy" OAJ direktoriga korxona faoliyatini takomillashtirishga qaratilgan qarorlar qabul qilish uchun takliflar tayyorlaydi;

SU-451 vakolatiga kiradigan masalalar bo'yicha qurilish xizmatlari bozorini va potentsial iste'molchilar (mijozlar) doirasini kengaytirish imkoniyatlarini o'rganishni tashkil qiladi;

Vakillik funktsiyalarini bajaradi va tashkilotda o'tkaziladigan yig'ilishlar va yig'ilishlarda qatnashadi;

Korxona va uning mijozlari faoliyati to‘g‘risidagi tijorat sirlarining saqlanishini, amaldagi qonun hujjatlarining to‘g‘ri qo‘llanilishini va ish yuritishning belgilangan tartibda olib borilishini ta’minlaydi;

SU-451 to'g'risidagi Nizom loyihasini ishlab chiqishni ta'minlaydi, SU-451 boshliqlarining o'rinbosarlari o'rtasida vazifalarni taqsimlaydi, SU-451 tarkibiga kiruvchi bo'limlar to'g'risidagi nizomlarni, shuningdek xodimlarning lavozim yo'riqnomalarini ko'rib chiqadi va tasdiqlaydi. rossiya Federatsiyasi Mehnat vazirligining qarori bilan tasdiqlangan lavozim uchun malaka tavsiflari;

Jamoada zarur mehnat sharoitlari va qulay ma'naviy-psixologik muhitni yaratishga hissa qo'shadi. SU-451 xodimlari tomonidan mehnat intizomiga rioya etilishini ta'minlaydi;

SU-451 tarkibini, shtat jadvalini o'zgartirish, shuningdek, SU-451 xodimlarini qabul qilish, o'tkazish va ishdan bo'shatish, ularni rag'batlantirish va intizomiy jazo choralarini qo'llash bo'yicha takliflarni korxona direktoriga ko'rib chiqish uchun kiritadi;

Ishonchnoma bilan berilgan o‘z vakolatlari doirasida operativ masalalarni hal qiladi, SU-451 faoliyati bilan bog‘liq masalalar bo‘yicha hujjatlarni imzolaydi;

SU-451 bitimlarini amalga oshirish bo'yicha o'z vakolatlari doirasida o'ziga berilgan ishonchnomaga muvofiq berilgan vakolatlar asosida shartnomalar tuzadi;

SU-451 mutaxassislari lavozimlariga ushbu korxonaning malaka talablariga javob beradigan shaxslar qabul qilinadi;

SU-451 boshlig'ining vaqtincha yo'qligi davrida uning vazifalarini bajarish korxona direktorining yoki uning o'rinbosarining buyrug'iga muvofiq vakolatli shaxsga yuklanadi;

Ishdagi kamchiliklar va mehnat intizomini buzganlik uchun SU-451 rahbarlari va xodimlariga nisbatan amaldagi qonunchilikka muvofiq intizomiy jazo choralari, shuningdek moddiy ta'sir ko'rsatish choralari qo'llanilishi mumkin. Xodimlar qonun hujjatlariga muvofiq boshqa javobgarlik turlari uchun ham javobgarlikka tortilishi mumkin.

2.4 SU-451 xodimlarining soni va tarkibi

451-sonli qurilish boshqarmasi tarkibiga quyidagilar kiradi:

Boshqarma boshlig'i;

Bosh injener;

Bosh hisobchi;

Bosh mexanik muhandis;

Ta'minot menejeri;

kotib;

prorablar;

ishchilar;

Qorovul.

SU-451 shuningdek quyidagi bo'limlarni o'z ichiga oladi:

Kadrlar bo'limi;

Bosh mexanik bo'limi;

Sotib olish bo'limi;

Buxgalteriya hisobi;

Mehnatni muhofaza qilish boshqarmasi.

Har bir xodimning o'z ish tavsifi mavjud bo'lib, unda uning barcha funktsiyalari batafsil tavsiflanadi. Bo'lim boshlig'i barcha tashkiliy masalalar bilan shug'ullanadi, korxona faoliyatini nazorat qiladi. Bosh muhandis texnik masalalarni hal qiladi. o'rinbosari xarid qilish bo'limi boshlig'i turli ob'ektlarda qurilish-montaj ishlarini bajarish uchun barcha zarur materiallar va uskunalar bilan ta'minlash bilan shug'ullanadi. Bosh buxgalter hisobotlarni tayyorlash, ish haqi to'lash bilan shug'ullanadi, bo'limning barcha moliyaviy faoliyatini nazorat qiladi. PTO qurilayotgan yoki ta'mirlanayotgan ob'ektlar uchun loyiha-smeta hujjatlarini buyurtma qiladi, ishlarni bajarish shakllarini tuzadi va ularni to'lash uchun mijozga taqdim etadi. Bosh mexanik bo'limi ixtiyorida barcha boshqaruv mexanizmlari mavjud: samosvallar, avtokranlar, buldozerlar, beton tashish uchun aralashtirgichlar. Xodimlarni ishga olish va ishdan bo'shatish bilan xodimlarni boshqarish bo'limi shug'ullanadi. Kotib - boshliqning umumiy ishlar bo'yicha yordamchisi. Rahbariyat tenderlarda (tanlovlarda) yutib chiqqan ob'ektlarni ta'mirlash va qurish ishlarini prorablar va ustalar bevosita amalga oshiradilar.

Eng past darajani mehnat funktsiyalari qat'iy tartibga solinadigan xodimlar egallaydi, tanlash erkinligi me'yoriy hujjatlar bilan maksimal darajada cheklangan. Qoida tariqasida, bu texnik xodimlar va texnik ijrochilar (ustalar, ishchilar, ustalar). Ular qoidalar va qoidalarga aniq rioya qilishlari, har qanday holatda lavozim yo'riqnomalari talablariga rioya qilishlari va ishbilarmonlik xatti-harakatlarining odatiy namunalarini sinchkovlik bilan o'rganishlari shart. Bu kasbiy madaniyatning eng yuqori belgisi hisoblanadi. Bunday ish individuallikning namoyon bo'lishini talab qilmaydi, ijodkorlikni cheklaydi va ijrochini vijdonli, uyushgan, to'plangan va uslubiy, tartibga solinadigan faoliyatga tayyor bo'lishga undaydi. Biroq, qat'iy tashkiliy texnologiyalarning aniq tashkil etilgan ierarxik tuzilgan tizimi sharoitida ham har doim ijrochilarning tashabbusi uchun joy mavjud.

O'rta darajani o'rta menejerlar, tashkilotning etakchi va bosh mutaxassislari, prognozchilar va boshqalar egallaydi. Ularning asosiy vazifasi muvofiqlashtirish, belgilangan tartib-qoidalarga qat'iy rioya etilishini nazorat qilish, biznes-reja ko'rsatkichlariga erishishni ta'minlashdan iborat. Ular uchun ko'rsatma hujjatlari bo'yicha kasbiy bilim, shuningdek, kompyuter texnologiyalarini bilish, iqtisodiyot va huquq asoslari bo'yicha nazariy tayyorgarlik talab etiladi. Shu bilan birga, ko'plab iqtisodiy vaziyatlar printsipial jihatdan yangi vazifalarni keltirib chiqaradi, bunda to'plangan tajriba va texnologiyani o'zlashtirish har doim ham yordam bermaydi. Ma'lum darajada, vaziyatga ijodiy yondashish ko'nikmalari, tadbirkorlik intuitivligi talab qilinadi, lekin xizmat roli doirasida.

Eng yuqori darajani strategik tahlil va rejalashtirish funktsiyalarini bajaradigan menejerlar (direktor, boshliq) - tahlilchilar egallaydi. Bular yetakchilar, tashkilotning tahlil markazi. Ularga maksimal vakolatlar va eng katta mas'uliyat berilgan. Ularning ishbilarmonlik faolligi korxonaning raqobatbardoshligini belgilaydi va bu darajadagi mutaxassislarning etishmasligi xavf omili sifatida qaraladi. Ularning ish mazmuniga quyidagilar kiradi: audit, diagnostika va moliyaviy jarayonlarni optimallashtirish; korxona arxivlari va majburiyatlarini boshqarish, xarajatlar va foyda, mahsuldorlik va samaradorlik bo'yicha qarorlarni tezkor tayyorlash; moliyaviy jarayonlarni rivojlantirish tendentsiyalarini aniqlash va xavfsizlikni ta'minlash.

2.1-jadvalda 2005 yilda kadrlar sonining dinamikasi keltirilgan. – 2007 yil

2.1-jadval – 2005 yildagi xodimlar sonining dinamikasi - 2007 yil

Xodimlarni ishdan bo'shatishning asosiy sababi - 451-sonli qurilish boshqarmasidagi ishlardan norozi.

2.2-rasmda 2005 yilda kadrlar sonining dinamikasi grafik ko'rsatilgan. - 2007 yil

2.2-rasm - 2005 yildagi xodimlar sonining dinamikasi - 2007 yil

Ishchi kuchi harakatini tavsiflash uchun biz quyidagi ko'rsatkichlar dinamikasini hisoblaymiz va tahlil qilamiz:

Ishga qabul qilish aylanmasi koeffitsienti (CR):

Kpr \u003d qabul qilinganlar soni / o'rtacha xodimlar soni. * yuz%

Xodimlarning aylanmasi koeffitsienti (Kv) quyidagi formula bo'yicha hisoblanadi:

Kv = nafaqaga chiqqan ishchilar soni. / o'rtacha xodimlar soni * yuz%

Kadrlar almashinuvi darajasi (Kt) quyidagi formula bo'yicha hisoblanadi:

Kt \u003d o'z xohishi bilan ketganlarning soni va / o'rtacha soni. boshiga. * 100% mehnat intizomini buzganlik uchun

Korxona xodimlarining doimiylik koeffitsienti (Kp.s):

Kp.s \u003d yil davomida ishlagan qullar soni / o'rtacha soni. * yuz%

2.2-jadvalda xodimlarning uch yil davomida harakatlanishi bo'yicha hisob-kitob ma'lumotlari ko'rsatilgan.

2.2-jadval – 2005 yilda kadrlar harakati dinamikasi – 2007, %

Tahlil natijalariga ko'ra, xodimlarni qabul qilish koeffitsienti har yili oshib bormoqda: 2005 yilda. 1,3 edi; 2006 yilda 1,3 yuqori - 2,6 va 2007 yilga kelib. 1,2 ga oshdi va 3,8 ni tashkil etdi. 2005 yildan boshlab - 2007 yilgacha xodimlar sonini oshirish tendentsiyasi mavjud bo'lib, 4 kishi ishga qabul qilindi, 3 kishi ishdan bo'shatildi. Bu shuni ko'rsatadiki, xodimlarni qabul qilish darajasi 2006 yildagi xodimlarning ketishi ko'rsatkichidan yuqori. 1,3% ga.

2005 yildan beri kadrlar almashinuvi darajasi 2007 yilgacha kamaydi: 2005 yildan beri 2006 yilgacha - 1,4% ga, lekin shunga qaramay, yaxshi ish sharoitlariga qaramay, xodimlar ketganiga e'tibor qaratish lozim.

Umuman olganda, SU-451 korxonasi uchun 2005 yilda. xodimlarning haqiqiy soni 75 kishini tashkil etdi va 2007 yilga kelib. - 79 kishi.

SU-451 (nazorat apparati) xodimlari soni: bo'lim boshlig'i - 1 kishi; bosh muhandis - 1 kishi; ta'minot bo'limi boshlig'i - 1 kishi; ta'minot bo'limi - 2 kishi; bosh buxgalter - 1 kishi; PTO - 3 kishi; bosh mexanik bo'limi - 2 kishi; kadrlar bo'limi - 1 kishi; katta usta - 1 kishi; ustalar - 2 kishi; magistrlar - 2 kishi; kotib - 1 kishi; buxgalteriya hisobi - 2 kishi; mehnatni muhofaza qilish idorasi - 1 kishi.

SU-451da xodimlar to'liq jihozlangan, shuning uchun ishga joylashish juda qiyin.

2.4.1 Xodimlarning jinsi va yoshi tarkibi

2007 yilda SU-451 da ishlayotgan xodimlarning umumiy soni: ayollar - 35%; erkaklar - 65%. SU-451 (boshqaruv apparati) xodimlari asosan oliy maʼlumotga ega.

2.3-jadvalda xodimlarning yoshi, ta'lim darajasi va uch yillik ish tajribasi bo'yicha tarkibi ko'rsatilgan.

2.3-jadval – 2005 yildagi yosh, ta’lim darajasi va ish stajiga ko‘ra kadrlar tarkibi – 2007 yil

Ko'rsatkichlar	2005 yil		2006 yil		2007 yil
Ko'rsatkichlar	odamlar	%	odamlar	%	odamlar	%
O'rtacha ishchilar soni	75	100	76	100	79	100
Shu jumladan yosh: 22-30	6	8	7	9	8	10
30-40	40	54	40	53	42	53
40-50	19	25	19	25	19	24
50-60	10	13	10	13	10	13
Oliy ma'lumotga ega bo'lish	13	17	14	18	17	22
o'rtacha spetsifikatsiya. ta'lim	62	83	62	82	62	78
Tajriba: 1-5 yil	47	63	49	65	52	66
5-10 yil	16	21	14	18	14	18
10-20 yil	8	11	9	12	9	11
20 yildan ortiq	4	5	4	5	4	5

Jadvaldan ko'rinib turibdiki, tashkilotda 2005 yildan beri. 2007 yilgacha ishchilarning aksariyati 30 yoshdan 40 yoshgacha. 22 yoshdan 30 yoshgacha va 30 yoshdan 40 yoshgacha bo'lgan toifadagi xodimlar soni yil sayin ortib bormoqda. Yoshlar samaraliroq, samaraliroq, faolroq. Ikkinchi o'rinda 40 yoshdan 50 yoshgacha bo'lgan xodimlar, ularning soni har yili o'zgarmaydi - 19 kishi.

2007 yil uchun SU-451da. 62 kishi o'rta maxsus, 17 kishi oliy kasbiy ma'lumotga ega, ya'ni. 21,5 % oliy ma’lumotli, 78,5 % o‘rta maxsus ma’lumotli. Uch yil davomida kadrlar soni faqat oliy kasbiy ma'lumotga ega bo'lgan ishchilarni yollash hisobiga ko'paydi.

2.4.2 Ishga qabul qilish, kasbiy tayyorgarlik, SS-451 bo'yicha xodimlarning malakasini oshirish va kasbiy o'sish

Qurilish bo'limiga ishga joylashish uchun ariza berishda suhbat o'tkaziladi va uch oylik sinov muddati belgilanadi, anketa to'ldiriladi. Suhbat hali ham ishga qabul qilishning eng keng tarqalgan usuli hisoblanadi. Hatto boshqaruvchi bo'lmagan xodimlar ham kamida bitta suhbatsiz ishga olinadi. Yuqori martabali menejerni tanlash bir necha oy davom etadigan suhbatlarni talab qilishi mumkin. Sinov nomzodning ma'lum bir ishni qanchalik samarali bajarishini taxmin qilishga yordam beradi.

Naxodka va Vladivostok shaharlarida ta'lim muassasalari mavjud bo'lib, ular bilan "Primortransstroy" OAJ va uning SU-451 filiali har uch yilda bir marta korxonalar xodimlari o'z malakalarini tasdiqlashlari to'g'risida shartnoma tuzdilar. Trening 2-3 kun. Kuniga bir kishini o'qitish uchun to'lov 1500 dan 2000 rublgacha. Kasbiy ta'limning vazifasi - xodimning malakasini uning lavozimiga qo'yiladigan talablarga muvofiqlashtirish. Bir muncha vaqt oldin ishga qabul qilingan va o'sha paytda kasbiy talablarga to'liq javob bergan xodim ham o'z bilimini to'ldirishi kerak (yangi hujjatlarni o'rganish va hokazo). Korxonalarda boshliqlar va menejerlar ishini yanada muvaffaqiyatli qilish maqsadida treninglar o'tkaziladi; korxona tomonidan ko'rsatiladigan yangi xizmatlar haqida xodimlarni o'z vaqtida xabardor qilish.

Karyera har bir xodimning kasbiy faoliyatidagi muhim shartlardan biridir. Karyera - bu xodimning o'z mehnat kelajagi, o'zini namoyon qilishning kutilgan usullari va ishdan qoniqish haqidagi ongli o'z mulohazalari. Bu bir marta tanlangan faoliyat yo'lidagi taraqqiyotdir. 2.4-jadvalda SS-451 da xodimlarning martaba rivojlanish bosqichlari ko'rsatilgan.

2.4-jadval - SS-451da martaba o'sishi bosqichlari

Muvaffaqiyatli martaba ko'pincha ma'lum bir yoshga kelib ma'lum martaba bosqichlariga erishish natijasidir. Tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, lavozimga ko'tarilishlari hayotlari bilan mos kelmagan odamlar ish samaradorligi pastroq, ko'pincha passiv hayot pozitsiyasiga ega. Mansabni rejalashtirishning yakuniy maqsadi xodimlarning motivatsiyasi, majburiyatlari va ish faoliyatini yaxshilashdir.

2.3-rasmda 451-sonli qurilish boshqarmasi xodimlarining martaba o'sishi bosqichlari grafik tarzda ko'rsatilgan.

2.3-rasm - 451-sonli qurilish boshqarmasi xodimlarining martaba o'sishi bosqichlari

Qurilish bo'limida ishbilarmonlik karerasini rejalashtirish va nazorat qilish shundan iboratki, xodim tashkilotga qabul qilingan paytdan boshlab va kutilayotgan ishdan bo'shatilgunga qadar xodimni gorizontal va vertikal ravishda muntazam ravishda rag'batlantirishni tashkil etish zarur. lavozimlar yoki ish o'rinlari tizimi. Xodim nafaqat o'zining qisqa va uzoq muddatli istiqbollarini, balki lavozimga ko'tarilish uchun qanday ko'rsatkichlarga erishishi kerakligini ham bilishi kerak.

Dastlabki bosqich inson o'z ehtiyojlarini qondiradigan va o'z imkoniyatlariga mos keladigan faoliyatni izlash uchun bir nechta turli ishlarni o'zgartirishi mumkin bo'lgan davrni o'z ichiga oladi. 2007 yilda qurilish boshqarmasida. 30 yoshgacha bo'lgan xodimlar 8 kishidan iborat - bular o'z kasbini o'rganadigan, tajriba orttiradigan, qaram va bo'ysunuvchi yosh mutaxassislardir.

Shakllanish bosqichi 30 yoshdan 40 yoshgacha bo'lgan taxminan besh yil davom etadi - 42 kishi. SU-451da bular mijozlar va mijozlar bilan ishlaydigan xodimlardir. Bu davrda xodim tanlagan kasbini puxta egallaydi, zarur ko‘nikmalarga ega bo‘ladi, uning malakasi shakllanadi, o‘z-o‘zini tasdiqlaydi. Odatda bu yoshda insonning ehtiyojlari kattaroq bo'ladi, shuning uchun ish haqini olish istagi paydo bo'ladi, uning darajasi yashash darajasidan yuqori.

Ko'tarilish bosqichi odatda 40 yoshdan 50 yoshgacha, xodimlar soni 19 kishidan iborat. Bu davrda malaka oshirish, ko‘tarilish jarayoni sodir bo‘ladi. Amaliy tajriba, ko'nikmalar to'planadi, shaxsning boshlanishi bilan o'zini o'zi tasdiqlash, yuqori maqomga erishish va undan ham ko'proq mustaqillikka, o'zini namoyon qilishga bo'lgan ehtiyoj ortib boradi. Xodimlar tajriba, bilim va ko‘nikmalarga ega bo‘ldi. Olingan tajriba ularga o'z ish sohasini yuritish imkoniyatini beradi. Ularning bir qismi korxonada bo‘lim mudiri bo‘lib ishlaydi. Ushbu bosqichga o'tish xodimning ma'lum bir sohada malakasini namoyon etganligiga bog'liq.

Tabiatni muhofaza qilish bosqichi erishilgan natijalarni mustahkamlash bo'yicha harakatlar bilan tavsiflanadi va 50 yoshdan 60 yoshgacha bo'lgan davrni qamrab oladi. Bu yoshda xodimlar soni 10 kishini tashkil qiladi. Kuchli faoliyat va maxsus tayyorgarlik natijasida malaka oshirish va uni oshirish cho'qqisiga chiqadi, xodim o'z bilimini yoshlarga etkazishdan manfaatdor. Bu davr ijodkorlik bilan ajralib turadi, yangi xizmat darajalariga ko'tarilish bo'lishi mumkin. Korxona xodimlaridan foydalanishni tahlil qilish ish haqi bilan chambarchas bog'liq holda ko'rib chiqilishi kerak. Keling, 2005 yildan boshlab SU-451 xodimlarining o'rtacha ish haqi dinamikasini ko'rib chiqaylik. – 2007 yil

2.5-jadval - Xodimlar uchun ish haqi fondi SU-451

Ushbu jadval 2006 yilda o'rtacha ish haqi 2005 yilga nisbatan 132% ga (9378*100/7083) oshganligini ko'rsatadi. 2007 yilda ish haqi 2005 yilga nisbatan 134 foizga oshdi. O'sish xodimlarning rasmiy maoshlari va tarif stavkalarining oshishi bilan izohlanadi.

2.4-rasmda SS-451 xodimlarining o'rtacha oylik ish haqi dinamikasi ko'rsatilgan.

2.4-rasm - O'rtacha oylik ish haqi, (rub.)

2.5 SU-451 korxonasining moliyaviy-xo'jalik faoliyatini tahlil qilish

Moliyaviy strategiya asosan yirik va yuqori potentsialli mijozlar bilan samarali hamkorlik qilishga, shuningdek, taqdim etilayotgan jozibador xizmatlar, kompaniya obro'si va mijozlarning ishonch darajasi orqali mijozlar sonining o'sishini rag'batlantirishga qaratilgan.

O'zining moliyaviy faoliyatida SU-451 nafaqat o'z salohiyatini saqlab qolishga, balki oshirishga ham muvaffaq bo'ldi. 2007 yilda barqaror rivojlanishning ustuvor vazifalari Qurilish boshqarmasi tomonidan an’anaviy tarzda xizmat ko‘rsatishning samarali shakl va usullarini faollashtirish, zamonaviy talablar va xalqaro standartlarga javob beradigan yangi texnologiyalarni ishlab chiqish, xizmatlar hajmi, tuzilmasi va sifati bo‘yicha mijozlar ehtiyojini maksimal darajada qondirish belgilangan. 2.6-jadvalda SU-451 ning 2005 yildagi asosiy moliyaviy ko'rsatkichlari ko'rsatilgan. – 2007 yil

2.6-jadval - 451-sonli qurilish boshqarmasining 2005 yildagi asosiy moliyaviy ko'rsatkichlari - 2007 yil

2006 yilda 2005 yilga nisbatan kompaniyaning daromadi 123% ga o'sdi va 41159,99 ming rublni tashkil etdi, xarajatlar 122,1% ga (10142,50), foyda 123,3% ga (31016,82), soni 101,3% ga oshdi. 2007 yilda 2006 yilga nisbatan daromadlari 230,9 foizga (95026,58), xarajatlar 365,6 foizga (37083,54) oshdi. 2006 yilda sof foyda 31016,82 ming rublni tashkil qiladi. - 57943,04 ming rubl, ya'ni. 2007 yilga kelib foyda 26926,22 ming rublga oshdi. (186,8%). 2007 yilga kelib xodimlar soni 104% ga oshdi.

2007 yilda 2005 yilga nisbatan daromad 61571,41 ming rublga oshdi. (95026,58 - 33455,17), ya'ni. 284% ga. Xarajatlar 446,7 foizga, foyda 230,3 foizga, xodimlar soni 105,3 foizga oshdi. 2.5-rasmda 451-sonli qurilish boshqarmasining 2005 yildagi asosiy moliyaviy ko’rsatkichlari grafik ko’rsatilgan. - 2007 yil

2.5-rasm - 451-sonli qurilish boshqarmasining 2005 yildagi asosiy moliyaviy ko'rsatkichlari - 2007 yil

SU-451 uchun resurslarning eng muhim manbai bu tugallangan qurilish va ta'mirlash ishlaridan olingan mablag'lardir. Moliyalashtirishning ikkinchi muhim manbasi bu binolarni, maydonlarni va qurilish mexanizmlarini (avtokranlar, ekskavatorlar, samosvallar va boshqa uskunalar) boshqa korxonalarga ijaraga berishdan tushgan mablag'lardir.

Qurilish-montaj ishlarini sifatli va zudlik bilan bajarish korxona rivojining ustuvor yo‘nalishi hisoblanadi. 2003 yildan beri kompaniyaga berilgan buyurtmalar hajmi 4,3 baravardan ortiq oshdi. SU-451 qurilish va ta'mirlash ishlarining barcha bosqichlarida mijozlarga kompleks xizmatlarni taqdim etadi. Korxona xizmatlarini yaxshilash borasida doimiy ishlar olib borilmoqda. Mijozlar bilan ishlash ishning ustuvor yo'nalishlaridan biri bo'lib qolmoqda.

SU-451 xodimlarining o'rtacha ish haqi 7 dan 9,5 ming rublgacha. Moliyaviy faoliyat natijalariga ko‘ra Qurilish boshqarmasi qurilish xizmatlari bozorida barqaror o‘ringa ega, ya’ni shtat birliklarini kengaytirish maqsadida korxonaning kadrlar siyosati darajasini oshirish uchun yetarli mablag‘ va imkoniyatlarga ega. , yangi mutaxassislarni yollash, binolar maydonini ko'paytirish, xodimlarni rag'batlantirish, SU-451 vaqtida xodimlarning malakasini oshirish, ya'ni. tashkilotning kadrlar siyosatini takomillashtirish uchun barcha sharoitlar mavjud.

3.1 Korxonaning kadrlar strategiyasi

Yangi texnologiyalarning jadal rivojlanishi sharoitida tashkilotni malakali kadrlar bilan ta'minlash tobora muhim ahamiyat kasb etmoqda. Tashkilotning barcha bo'linmalari uchun zarur kadrlarni o'z vaqtida olish kadrlar siyosatini ishlab chiqmasdan va amalga oshirmasdan imkonsiz bo'lib qoladi. Gap shundaki, zamonaviy ishlab chiqarishda eng katta qadriyat korxona devorlari va mashinalari emas, balki xodimlarning ijodiy salohiyati va boshqaruv usullaridir.

451-sonli qurilish boshqarmasi konsentrlangan o'sish strategiyasiga amal qiladi. Ushbu strategiya korxona tomonidan bajariladigan xizmatlar miqdori va sifatini oshirish bilan bog'liq. Kompaniya sanoatni o'zgartirmasdan, taqdim etilayotgan xizmatlar turlarini kengaytirishga harakat qilmoqda. Ushbu strategiyaning o'ziga xos turlari quyidagilardan iborat:

Bozordagi mavqeini mustahkamlash strategiyasi, unda kompaniya ushbu bozorda ushbu mahsulot bilan eng yaxshi pozitsiyani egallash uchun hamma narsani qiladi;

Bozorni rivojlantirish strategiyasi, bu allaqachon ishlab chiqarilgan mahsulot uchun yangi bozorlarni topishdan iborat;

Kompaniya tomonidan allaqachon o'zlashtirilgan bozorda sotilishi kerak bo'lgan yangi mahsulotni ishlab chiqarish orqali o'sish muammosini hal qilishni o'z ichiga olgan mahsulotni rivojlantirish strategiyasi.

Konsentrlangan o'sish strategiyasi joriy maqsadlarni doimiy ravishda taqqoslash va kelajak uchun poydevor yaratish bilan tavsiflanadi.

Ushbu strategiyaga ega bo'lgan xodimlar uchun talab qilinadigan xususiyatlar:

Xodimlar tartibli bo'lishi kerak;

O'zgaruvchan sharoitlarga moslashish qobiliyatiga ega bo'lish;

Muammoga yo'naltirilgan bo'ling va boshqa tashkilotlar bilan yaqindan hamkorlik qiling.

Ushbu strategiya yordamida xodimlarni boshqarish texnologiyasi:

Tavakkal qilishga qodir odamlarni izlashda;

Ish faoliyatini baholashda adolat va xolislikda;

Kadrlarning sifat jihatidan o'sishiga e'tibor qaratishda;

Haqiqiy imkoniyatlar va rag'batlantirishning turli shakllarini hisobga olgan holda.

3.2 451-sonli qurilish boshqarmasining kadrlar siyosatini takomillashtirish chora-tadbirlari

1) SU-451da xodimlar to'liq jihozlangan, juda nufuzli ishlar mavjud va ish yaxshi maosh oladi, ayniqsa ish stajini hisobga olgan holda, shuning uchun ishga kirish juda qiyin.

2) Xodimlarni tanlashda faqat bitta usul qo'llaniladi - suhbat, garchi u eng keng tarqalgan. Suhbatning qolgan qismida aytilganlarni hisobga olmagan holda, birinchi taassurotlarga asoslanib, nomzod to'g'risida qaror qabul qilish tendentsiyasi mavjud bo'lgani uchun nafaqat suhbatdan, balki boshqa usullardan ham foydalanish kerak.

3) Qurilish boshqarmasidagi ishlardan qoniqmaganligi sababli ishdan bo'shatish. Pensiyaga chiqqanlarning yoshi 22-30 yosh.

4) Xodimlar uchun qat'iy talablar mavjud, eng kichik qoidabuzarlik uchun jarimalar qo'llaniladi.

5) Kichik xodimlar, binoning kichik maydoni, bir tomondan yaxshi (harakatning aniqligi, so'zsiz itoatkorlik), boshqa tomondan - yomon (yangi mutaxassislarni yollashning iloji yo'q).

Tavsiya etilgan tadbirlar:

I. Bolshoy Kamenda o'quv markazini yaratish.

Naxodka va Vladivostok shaharlarida ta'lim muassasalari mavjud bo'lib, ular bilan "Primortransstroy" OAJ va uning SU-451 filiali har uch yilda bir marta korxonalar xodimlari o'z malakalarini tasdiqlashlari to'g'risida shartnoma tuzdilar. Trening 2-3 kun. Ular mijozlar bilan ishlashni o'rgatadi, korxona tomonidan ko'rsatiladigan xizmatlarni taklif qiladi. Kuniga bir kishini o'qitish uchun to'lov 1500 dan 2000 rublgacha. Xarajatlarni kamaytirish uchun Bolshoy Kamen shahridagi har qanday ta'lim muassasasida SU-451da ishlayotgan xodimlar uchun ham, talabalar va u erda ishlashni rejalashtirgan boshqa odamlar uchun ham o'quv markazini yaratish kerak. Bolshoy Kamen shaharchasida o‘quv markazi ochilishi munosabati bilan Qurilish boshqarmasi xodimlari har ikki yilda o‘z malakalarini oshirishlari mumkin bo‘ladi.

O'quv markazining ta'lim xizmatlarining taxminiy spektri quyidagicha bo'lishi mumkin:

Malaka oshirishning kurslar, seminarlar, stajirovkalar, shu jumladan, kompyuterda o‘qitish kabi shakllarini joriy etish;

Har bir talaba bilan tegishli shartnoma tuzilishi kerak va uning buzilishi holatlarida jarimalar qo‘shiladi;

Xodimning kasbiy fazilatlarini, uning malakasi darajasini, mavjud bilim va ko'nikmalarning ish tavsifiga muvofiqligini muntazam ravishda baholash;

Yangi joriy etilgan qurilish texnologiyalari bo'yicha brifing;

Xodimlarni axborot bilan ta'minlash.

O‘quv markazi ochilishi munosabati bilan shahardagi ta’lim muassasalari o‘quvchilari maxsus mashg‘ulotlarda qatnashishi mumkin bo‘ladi. Ushbu muassasalar bilan shartnoma tuzib, bir necha yillik o'qish davomida talabalar SU-451 ga amaliyotga yuboriladi. Bu kompaniya uchun juda foydali bo'ladi, chunki kelajakda sinov muddati uch oy emas, balki bir yoki undan ham kamroq vaqtni oladi. Kadrlarni tayyorlash va qayta tayyorlash sohasida jiddiy o'zgarishlarsiz korxona ishida sifat o'zgarishlarini kutish qiyin.

II. Korporativ madaniyatni rivojlantirish, xodimlarni rag'batlantirish.

Korporativ madaniyat - bu korxona tomonidan e'tirof etilgan, uning individualligini shakllantiradigan qadriyatlar tizimi. Bu qurilish boshqarmasining jamiyat oldidagi imidji va idrokini, uning xodimlarining – oddiy xodimlardan tortib to rahbarlargacha bo‘lgan muomala uslubini belgilaydi. Tashkilotning mijozlar, aktsiyadorlar va xodimlar bilan munosabatlari halollik, ochiqlik, professionallik va o'zaro hurmat tamoyillariga asoslanadi. Aynan ochiqlik va yuqori sifatli korporativ boshqaruv korxona va barcha manfaatdor tomonlar o'rtasida ishonchli munosabatlarni shakllantirishga ta'sir qiladi va uning samarali faoliyati va investitsion jozibadorligining asosi hisoblanadi. So'rov natijasida SU-451 xodimlari uchun yanada jozibador bo'lgan rag'batlantirish shakllari aniqlandi.

3.1-rasm - 451-sonli qurilish boshqarmasi xodimlari uchun eng jozibali rag'batlantirish shakllari

Eng kuchli rag'batlantiruvchi ta'sir (kamayish tartibida): qimmatbaho sovg'alar, moddiy rag'batlantirish, dam olish vaqti va qo'shimcha ta'tillar, turistik vaucherlarni berish, tashkilot tarixini kitobga kiritish, ma'naviy rag'batlantirish, kompaniya aktsiyalarini sotish.

Xodimlarning foydada ishtiroki va kompaniya aktsiyalarini xodimlarga sotish holatlarida maxsus sharh talab qilinadi. Bunday dasturlarni amalga oshiruvchi kompaniyalar soni juda oz va reytinglarning taqsimlanishiga ko'ra, ushbu rag'batlantirish va rag'batlantirish shakllaridan foydalanish endigina sinovdan o'tkazilmoqda. Natijada, kompaniyalar bu borada aniq fikrga ega emaslar. Ushbu dasturlarning muvaffaqiyati va ularning tarqalishini bashorat qilish mumkin, agar ular boshqaruvda xodimlarning haqiqiy ishtiroki bilan qo'llab-quvvatlansa yoki ular kompaniyada xodimlarni ta'minlashga, xodimlarning daromadlarini qayta qurishga va hokazolarga qaratilgan bo'lsa.

Qurilish departamenti barcha xodimlarni rag'batlantirishni oshirish uchun, xususan, korxona uchun mijozlarni jalb qilgan, ish rejasini ortig'i bilan bajargan va hokazo xodimlar uchun oshirilgan bonus koeffitsientini qo'llaydi. . Kamida 1 yil ishlagan SU-451 xodimlari uchun imtiyozlar qo'llaniladi: xodimning iltimosiga binoan ish haqi fondidan hali ishlamagan oy uchun ish haqi miqdoridan oshmaydigan miqdorda pul berish.

Xodimlarning yanada samarali va samarali ishlashi uchun har yili korporativ madaniyatni rivojlantirish bo'yicha ishlarni olib borish tavsiya etiladi, chunki bu qurilish boshqarmasining har bir xodimida korxonaning umumiy natijasi uchun ongli shaxsiy javobgarlikni tarbiyalashga qaratilgan. Xodimlarni rag'batlantirish mehnatning yakuniy natijalari, uning samaradorligi bilan bevosita bog'liqdir. Samarali faoliyat uchun rag'batlantirishning axloqiy va psixologik usullarini qo'llang. SU-451-da 25 yil ishlagan xodimlarni - mukofotlar bilan, 25 yildan ortiq ishlaganlarni - medallar bilan taqdirlash kerak. Tibbiy va sog'lomlashtirish markazlariga bepul yoki 5 yil davomida ishlagan xodimlarga (agar mavjud bo'lsa, ularning farzandlariga) kichik qo'shimcha to'lov bilan vaucherlar berish. Xususiy yoki ommaviy bo'lishi mumkin bo'lgan e'tirofga murojaat qiling. Shaxsiy e'tirofning mohiyati shundaki, alohida obro'ga ega bo'lgan xodimlar korxonaning yuqori rahbariyatiga taqdim etilgan maxsus hisobotlarda tilga olinadi, unga taqdim etiladi va direktor ularni bayramlar va oilaviy sanalar bilan shaxsan tabriklaydi.

III. Hozirgi vaqtda 451-sonli qurilish boshqarmasining kadrlar siyosatini amalga oshirish uchun quyidagi xarajatlari hisobga olingan:

1. Xodimlarni ijtimoiy qo'llab-quvvatlash xarajatlari (tibbiy sug'urta uchun mablag'lar, alohida holatlarda xodimlarni qo'llab-quvvatlash uchun: tug'ilish, o'lim, yong'in, suv toshqini va boshqa favqulodda vaziyatlar).

2. Xodimlarni o'qitish, ularning malakasini oshirish bo'yicha ishlar uchun xarajatlar;

3. Korxonaning xodimlarni rag'batlantirish bo'yicha umumiy xarajatlari (eng yaxshi xodimlar uchun korxona darajasida belgilanadigan mukofotlar, shu jumladan, eng yuqori ko'rsatilgan xodimlarga qimmatbaho sovg'alar to'lash). Qoida tariqasida, bunday mukofotlash tartib-qoidalari rasmiy bayramlarda (quruvchilar kuni va boshqa davlat bayramlarida) o'tkaziladi.

Kadrlar siyosatini takomillashtirish uchun xodimlarni ijtimoiy qo'llab-quvvatlash xarajatlari ro'yxatini kengaytirish tavsiya etiladi, xususan:

1. Ishlari hayot uchun xavf bilan bog'liq bo'lgan ayrim toifadagi xodimlar uchun hayotni sug'urtalash.

2. Yosh bolali oilalarga yordam va boshqa ba'zi xarajatlar moddalari.

3. SU-451 faxriylarini, ayniqsa, nafaqadagilarni qo‘llab-quvvatlash uchun mablag‘ ajratish.

4. Imtiyozli tushlik, dam olish, maxsus kiyim sotib olish uchun mablag' ajratish.

5. Xodimlarni tayyorlash, ularning malakasini oshirish xarajatlari.

O'quv markazining o'zini saqlash uchun eng katta xarajatlar talab qilinadi (ijaraga olish, markazni saqlash, o'qituvchilar va xodimlarning ish haqi, o'quv qo'llanmalarini ishlab chiqarish va boshqa bo'limlar). Ishdan keyin dars beradigan korxonaning eng tajribali xodimlaridan o'qituvchilarning mehnatiga haq to'lash uchun mablag' ajratish kerak. "O'z" odamlari bo'lgan va go'yoki bepul o'qitishi mumkin bo'lgan xodimlarning ishtiyoqiga tayanmaslik kerak - bu xavfli aldanish bo'lib, ko'pincha korporativ trening g'oyalari qulashiga olib keladi.

6. SU-451 ga yangi xodimlarni qabul qilish xarajatlari.

Ushbu moddada eng katta vazn - bu aniq joylarga mutaxassislarni yollash to'g'risidagi reklama xarajatlari, psixologlarning ish haqi (agar ularning ishi mutaxassislarni tanlash texnologiyasi bilan ta'minlangan bo'lsa), ishga qabul qilishda zarur bo'lgan korxona to'g'risida ma'lumot materiallarini ishlab chiqarish. yangi xodimlar.

7. Umumiy korxona bayramlari va marosimlari uchun xarajatlar.

O'zining korporativ madaniyatini yaratgan holda, har qanday tashkilot korporativ bayramlar va marosimlarning o'z ro'yxatiga ega (korxonaning tug'ilgan kuni, sanoat bayrami, SU-451 xodimlari soniga yangi kelganlarni kiritish marosimi va boshqalar). Tabiiyki, ularni amalga oshirish uchun mablag' ajratish kerak va buni korxonaning umumiy darajasida qilish eng oqilona.

SU-451 ning korxona rahbari e'tiboriga o'z byudjetini shakllantirish va e'tiborga olishning aniq tartibi, shuningdek, ushbu rahbarga mustaqil ravishda, hech qanday boshliqlar bilan qo'shimcha kelishuvsiz, tayinlash va tayinlash imkonini beradigan qoidalar mavjudligi muhimdir. o'z xodimlariga to'lovlarni amalga oshirish (shaxsan ularga va tegishli tadbirlarni o'tkazish, o'qituvchilarga ish haqi to'lash).

Qurilish departamenti 2005 yildan beri taklif qilingan xodimlar xarajatlarini o'z xarajatlar moddasiga osongina kiritishi mumkin. 2007 yilgacha SU-451 foydasi sezilarli darajada 186,8% ga oshdi.

IV. Mijozlarga xizmat ko'rsatish shartlarini yaxshilash.

Mijozlarga xizmat ko‘rsatish sharoitlarini yaxshilash va ko‘rsatilayotgan xizmatlar hajmini oshirish maqsadida ish kunlarida ish vaqtini uzaytirish, shanba kunlari ish vaqtini ko‘paytirish, yakshanba kuni esa mijozlarga xizmat ko‘rsatishni tashkil etish.

Xodimlarning ishini baholash va menejerlarni attestatsiyadan o'tkazish, SU-451 xodimlarini ma'lum bir davrga almashtirish rejasi, xodimlarni moddiy rag'batlantirish tartibi kabi xodimlarning harakatlari uchun jadvallar, rejalar, tadbirlar va ularning bajarilishini nazorat qilish. xodimlar, xodimlarni ma'naviy rag'batlantirish shakllari va usullari (turlari, holati, bunday rag'batlantirish va ularni qo'llash normalari), korporativ bayramlar (ularni amalga oshirish stsenariylari va mumkin bo'lgan xarajatlar), taqdim etish tartibi va ushbu darajada olingan kadrlar ma'lumotlarining hajmi. rahbariyat, kadrlar masalalari bo'yicha menejerlar yig'ilishlari. Ushbu va boshqa bir qator mumkin bo'lgan ishchi hujjatlar xodimlarni tezkor boshqarish tizimini belgilaydi, korxonada odamlar bilan ishlash uchun umumiy algoritm va muhitni yaratadi.

VI. Kadrlar ishini yaxshilash uchun kadrlar texnologiyalarini joriy etish zarur. Mahalliy va xorijiy firmalarning eng mashhur kompyuter kadrlari ishlanmalari: "1C", "AiT": \ "Xodimlarni boshqarish", "IT": \ "BOSS-Kadrovik", Xobbi markazi va boshqalar. Bugungi kunga kelib, HR dasturiy ta'minot bozorida taqdim etilgan bunday dasturlarning beshta asosiy guruhi mavjud:

1) Kadrlar ishini yuritish dasturlari.

2) Ishchilarni psixologik tekshirish dasturlari.

3) Ta'lim dasturlari, o'quv dasturlari va boshqalar.

4) Ish yuritishdan tashqari, kompyuterda professional tanlash, ishga olish, sertifikatlash, lavozimga ko'tarilish uchun zaxira tanlash va hokazolarni amalga oshirishga imkon beradigan kompleks dasturlar.

5) Korxona tuzilmasini tahlil qilish va optimallashtirish uchun mo'ljallangan kompleks dasturlar.

SU-451 kadrlar yozuvlarini boshqarish dasturiga ega. Bu nisbatan arzon va ko'plab tashkilotlar tomonidan talab qilinadi. Ushbu dastur ishda o'z cheklovlariga ega: u xodimlarni attestatsiyadan o'tkazmaydi, o'qitish uchun tanlovni amalga oshirmaydi. Kadrlar ishining yanada samarali ishlashi uchun kadrlar hisobini yuritish dasturini bugungi kunda yanada mukammal bo'lgan to'rtinchi guruh dasturi (kompleks dastur) bilan almashtirish kerak. Keng qamrovli dastur yordamida siz hujjatlar bilan ishlashingiz va odamlar bilan ishlashingiz mumkin. Bunday dasturiy ta'minot tizimlari (birinchi guruh dasturlaridan farqli o'laroq) dastlab xodimlar bilan ishlash vazifalarini hal qilish uchun mo'ljallangan, shuning uchun ulardagi parametrlar to'plami kadrlar yozuvlarini boshqarish dasturlaridan farq qiladi: dastur kompyuterda professional tanlash, ishga yollashni amalga oshiradi. , attestatsiyadan o'tkazish, lavozimga ko'tarilish uchun rezerv tanlash, ishchilarning turli ruhiy kasalliklarga ega ekanligini aniqlaydi, jinoiy yo'nalishni belgilaydi. Bunday integratsiyalashgan echimlar, tuzilmani optimallashtirish dasturlari bilan bir qatorda, chet elda eng ko'p talab qilinadi, ular Rossiyada ham tez mashhurlikka erishmoqda.

2005 yilda va 2006 yilda Xodimlarni ishdan bo'shatish sababi qurilish tashkilotidagi ishlardan norozilikdir. Ushbu muammoni hal qilish uchun SU-451 ga hech qachon amalga oshirilmagan xodimlarni baholash va joylashtirish dasturini kiritish kerak.

Xodimlarning ish faoliyatini baholash, birinchi navbatda, ma'lum bir lavozimni egallab turgan xodimni tavsiflashda, uning egallab turgan lavozimiga mos kelishini baholash uchun muhimdir. Potensialni (shaxsiy fazilatlarni) baholash rahbarlik lavozimlariga nomzodlarni tanlashda hal qiluvchi ahamiyatga ega. Ijrochilarni baholash ularning mehnat faoliyati jarayonida erishgan yutuqlari va kamchiliklariga munosabat ifodasi sifatida aniqlanadi. Baholash tayyorgarlik darajasi etarli bo'lmagan xodimlarning kasbiy malakasini aniqlashga va ularning kasbiy tayyorgarligiga bo'lgan ehtiyojni aniqlashga yordam beradi, xodimlarni yanada samarali ishlashga, ko'nikma va qobiliyatlarini rivojlantirishga rag'batlantiradi. Xodimlarni baholash rasmiy va kasbiy yuksalishda hal qiluvchi omil bo'lishi kerak.

Samaradorlikni baholashda nuqta usulidan foydalanish mumkin. Muayyan yutuqlar uchun ma'lum miqdordagi ballarni to'plash mumkin. 3.1-jadvalda mehnat intensivligi ballarini sharhlash mezonlari ko'rsatilgan.

3.1-jadval - Mehnat intensivligi ballarini sharhlash

3.2-jadvalda mehnat qiyinligi ko'rsatkichlarining talqini ko'rsatilgan.

3.2-jadval - Mehnatning murakkabligi ballarini talqin qilish

3.3-jadvalda mehnat sifati ballarini talqin qilish bo'yicha ma'lumotlar keltirilgan.

3.3-jadval - Mehnat sifati ballarini sharhlash

Xodimlarning ishini baholashda rejalashtirish, tashkil etish, muvofiqlashtirish, qo'l ostidagilarning ishini nazorat qilish, shuningdek xodimlarni rag'batlantirish kabi fazilatlarga e'tibor qaratish lozim.

Besh ballik shkala bo'yicha "3" ball o'rtacha hisoblanadi.

Agar xodimning bahosi o'rtacha darajadan past bo'lsa, uni boshqa ishga o'tkazish haqida o'ylashingiz kerak. "4" ball xodimning o'z o'rnida ekanligini ko'rsatadi. Agar xodimning ishi 5 ball bilan baholansa, uni yanada mas'uliyatli ishga ko'tarish mumkin. A ilovasida to‘plangan ballar natijalari aks ettirilgan “Baholash varaqasi” tuzilgan. Natijalarga ko'ra, xodimni boshqa ishga o'tkazish, lavozimni oshirish va h.k. to'g'risida qaror qabul qilinadi. .

Menejerlar va mutaxassislar ishining samaradorligini baholash uchun siz amaldagi sertifikatlash natijalaridan foydalanishingiz mumkin, ular samaradorlikni baholash uchun maxsus ishlab chiqilgan sertifikatlashtirish varaqlarida qayd etiladi (B ilovasiga qarang).

Shubhasiz, bu dasturlar kadrlar bilan ishlashni osonlashtiradi, biroq ekspertlarning fikricha, bu boradagi bunday yangiliklarning salbiy tomonlari ham bor. Bir necha yil oldin, zamonaviy texnologiyalarning keskin tanqisligi yuzaga kelganda, tashkilotlar ularni imkon qadar tezroq sotib olishga harakat qilishdi, ba'zida bu ularning o'ziga xos sharoitlarida qanday ishlashi haqida o'ylamasdan. Va oxir-oqibat qancha turadi. Bu sotib olayotganda emas, balki oxirida. Ko'pchilik (afsuski) mahalliy va xorijiy ishlab chiqaruvchilar uchun sotib olish narxi va "egalik qiymati" o'rtasida nomuvofiqlik mavjud. Bunday nomuvofiqlik natijasida, arzon, masalan, kompyuter dasturi, operatsion xarajatlar jarayonida, bir yoki ikki yil ichida "oltin" qiymatiga aylanadi. Buning sababi shundaki, kompaniya kelajak haqida o'ylamasdan, tashqi arzonlikka intildi.

Shubhasiz, korxonaning yuqori rahbariyati o'zining professional kadrlar xizmatlarining (kadrlar bo'limi, o'quv markazi, xodimlarni baholash guruhi va boshqalar) muvaffaqiyatli ishlashi uchun algoritmni belgilaydi, bugungi kunda xizmatlar, bo'limlar rahbarlari asosiy lavozimlarni egallab turishlari mutlaqo aniq. korxonaning rentabelligi va obro'si, mehnat samaradorligi uchun kurashda xodimlar. Va agar bu menejerlar ko'p yillar davomida (Rossiya universitetlarida kamida 5 ta) kasbiy texnik va texnologik ko'nikmalar va bilimlarni o'rganayotgan bo'lsalar, ular tashkilotni boshqarishga kelganlarida, menejment va odamlar bilan ishlash bo'yicha bilimlarga ega bo'lish zarurati paydo bo'ladi. Bu ehtiyoj biznes rahbarlari tomonidan tan olinadi.

VII. Shuningdek, samarali chora sifatida korxonalarning kadrlar xizmati (ya'ni ishdan bo'shatilgan xodimlarga yordam berish - psixologik, axborot, maslahat) ishiga o'rinbosarlik tamoyillarini joriy etishni alohida ta'kidlash taklif etiladi. Usulning afzalligi katta moddiy xarajatlarni talab qilmaydigan bir nechta chora-tadbirlardan biridir (ishdan bo'shatilgan ishchilar bilan maxsus psixologik trening o'tkazish yoki ishga yollash agentliklaridan yordam so'rash zarur bo'lgan holatlar bundan mustasno).

Kadrlar xizmati ishida chet elga bo'shatish joriy etilishi munosabati bilan ishdan bo'shatilgan xodimga ma'lumotlar, hujjatlar va maslahatlar to'plami berilishi mumkin. Xodimga tavsiyanomalar, majburiy psixologik maslahatlar, ish qidirish usullarini o'rgatish, ishga qabul qilish agentliklari bilan ishlashni o'rgatish, mehnat birjasiga qanday murojaat qilish bo'yicha maslahatlar berilishi mumkin. Suhbatda o'zini tutish qoidalari, rezyumeni malakali tayyorlash bo'yicha maslahatlar o'tkazish tavsiya etiladi. Ushbu tadbirlar:

Ishdan bo'shatilganlarning da'volari sonini, shu jumladan da'volar sonini (ular bo'yicha to'lovlarni) kamaytirish;

Ishdan bo'shatilgan xodimlarga kompensatsiya to'lovlari sonini kamaytirish;

Ishdan bo'shatilgan xodim bilan yaxshi munosabatda bo'ling.

3.3 Taklif etilayotgan tadbirlarning samaradorligi

Taklif etilgan chora-tadbirlarni qo'llash orqali Qurilish boshqarmasi o'z nufuzini oshirishi va korxonaning kadrlar ishini yaxshilashi shubhasiz.

Bolshoy Kamen shahrida ta'lim muassasalaridan birida o'quv markazining ochilishi munosabati bilan kompaniyaning xarajatlari sezilarli darajada kamayadi, chunki transport, kundalik nafaqa va mehmonxonada turar joy uchun mablag' ajratish kerak bo'lmaydi. SU-451 o'qituvchilarni o'z xodimlarini ishlab chiqarishdan to'xtatmasdan yollash foydaliroqdir. Yangi xodimlarni tayyorlash xarajatlari kamayadi, chunki talabalar va boshqa odamlar ta'lim davrida maxsus mashg'ulotlarga borishlari mumkin bo'ladi va shu bilan kelajakda sinov muddatini qisqartiradi. Qurilish departamenti xodimlari o‘z malakalarini oshirib, norozilik tug‘dirmasdan va ularni kutmasdan turib, tranzaktsiyalarni bajarish vaqtini qisqartiradi, xizmat ko‘rsatilayotgan mijozlar sonini ko‘paytiradi. 2007 yilda 451-sonli qurilish boshqarmasida 6 kishi buyurtmachilar bilan ishlagan. 2005 yildan boshlab - 2007 yilgacha 4 kishi qabul qilindi. Mijozlarga xizmat ko‘rsatish mutaxassislari sonini ko‘paytirmaslik, malaka oshirgan olti nafar xodim o‘rtasida qo‘shimcha ishlarni taqsimlash taklif etilmoqda. Ularga ish haqiga qo'shimcha ravishda 2500 rubl to'lash kerak. Natijada, yangi xodimning ish haqiga pul sarflash bilan birga, yangi xodimlarni yollash kerak bo'lmaydi. Masalan, yangi xodimning ish haqi 7000 rubl, SU-451da ishlagan va malakasini oshirgan besh yildan ortiq xodimning ish haqi 10 000 rublni tashkil qiladi.

O'z malakasini oshirgan oltita xodim uchun oyiga qo'shimcha to'lov 15 000 rubl (2500 rubl * 6 kishi), uch yil uchun 540 000 rubl (15 000 rubl * 12 oy * 3 yil) bo'ladi.

To'rtta yangi xodimning ish haqi oyiga 28 000 rublni tashkil qiladi. (7 000 rubl * 4 kishi), uch yil davomida 1 008 000 rubl. (28 000 rubl * 12 oy * 3 yil).

Birinchi holda, biz 3 yil uchun ish haqi fondini hisoblaymiz, agar biz to'rtta yangi mutaxassisni ishga qabul qilmasak, balki ularning ishini malakasini oshirgan sakkiz ishchi o'rtasida taqsimlasak, biz quyidagilarni olamiz:

FZP \u003d (sobiq qullarning s / n) + sobiq qullarning qo'shimcha to'lovi

Ish haqi bo'yicha ish haqi \u003d (6 375 000 + 8 553 000 + 8 965 000) + (15 000 * 12 oy * 3 yil) \u003d 23 893 000 + 540 000 \u003d 24,000 rubl.

Ikkinchi holda, agar to'rtta yangi mutaxassis ishga qabul qilingan bo'lsa, biz 3 yil uchun ish haqini hisoblaymiz:

Sobiq qullarning FZP \u003d s/n + yangi qullarning s/n

FZP \u003d 23,893,000 + 1,008,000 \u003d 24,901,000 rubl.

Hisob-kitoblar natijalariga ko'ra, 1 yo'l, agar yangi mutaxassislarni yollamasa, ishni sakkiz nafar sobiq xodim o'rtasida taqsimlash va ularga qo'shimcha 2500 rubl to'lash. to z / n 2-usulga qaraganda samaraliroq. Ish haqi bo'yicha 3 yil davomida jamg'armalar 468 000 rublni (24 901 000 - 24 433 000), oyiga 13 000 rublni (468 000/36 oy) tashkil etadi.

Har qanday korxonaning kadrlar bilan ishlashdagi muhim yo'nalishi ularni tayyorlash va malakasini oshirishdir. SU-451 korxonasi o'z xodimlarini Vladivostok va Naxodkada o'qitadi, shu bilan birga o'quv to'lovlari, turar joy va sayohatga pul sarflaydi. Kompaniyaning mablag'larini tejash uchun Bolshoy Kamenda kadrlar tayyorlashni tashkil etish taklif etiladi. Bu korxona xarajatlarini kamaytiradi.

Har 3 yilda bir marta 7 kishini malaka oshirishga 3 kunga yuborib, kompaniya 84 000 rublni tashkil etadigan umumiy xarajatlarni o'z zimmasiga oladi:

O'qish to'lovi 42 000 rubl. (1 kun uchun 1 kishi uchun 2000; 2000 * 3 kun * 7 kishi);

Transport narxi 2100 rubl. (300*7 kishi);

Kunlik nafaqa 6 300 rubl. (300*3 kun*7 kishi);

Mehmonxonada joylashtirish 33600 rubl. (1 600*3 kun*7 kishi).

Bolshoy Kamenda o'quv markazini ochgandan so'ng, bitta o'qituvchini yollash kifoya. Xarajatlar 47 650 rublgacha sezilarli darajada kamayadi:

O'qitish xizmatlari 42 000 rubl. (2000*3 kun*7 kishi);

Transport narxi 250 rubl. (chiptalar);

Kunlik nafaqa 900 rubl. (300*3 kun);

Mehmonxonada joylashtirish 4500 rubl. (1500*3 kun).

Qurilish boshqarmasi 36 350 rublni tejaydi.

Korporativ madaniyatni rivojlantirish va xodimlarni rag'batlantirish orqali kompaniyaning jamoatchilik oldida imidji va idroki oshadi, xodimlar o'rtasidagi munosabatlar yanada ishonchli va do'stona bo'ladi.

Samarali, samarali mehnat uchun xodimlarni mukofotlash orqali SU-451 boshqaruvi samaradorlikni oshiradi, xodimlarni rag'batlantirish mehnat unumdorligini oshiradi, bu ishning yakuniy natijalari bilan bevosita bog'liq.

451-sonli qurilish boshqarmasi xodimlariga tashkilot faoliyatiga oid masalalarni hal qilishda ishtirok etish imkoniyatini berib, xodimlar korxona faoliyatining umumiy natijasi uchun shaxsiy javobgarlikni his qiladilar.

Yangi xodimlarni yollash xarajatlarini xarajatlar moddasiga kiritish orqali SU-451 malakali mutaxassislarni topish vaqtini qisqartiradi.

Mijozga alohida e'tibor, xayrixohlik, qulaylik yordamida korxonaning xizmat ko'rsatish sharoitlarini yaxshilash orqali SU-451 doimiy mijozlari sonini ko'paytiradi va shu bilan tashkilotning daromadini sezilarli darajada oshiradi.

Kadrlar texnologiyalarini joriy etish orqali: ish yuritish, xodimlarni tanlash, sertifikatlash funktsiyalarini bajaradigan kompleks dasturlar; xodimlarning ish faoliyatini baholash; bugungi kunda yanada ilg'or dasturlar bo'lgan kadrlar ishida o'rinbosarlikni joriy etish kadrlar almashinuvini kamaytiradi. Xodimlarning ish faoliyatini baholagan holda, menejer xodimning lavozimiga mos keladimi yoki yo'qligini, uni boshqa, yuqori lavozimga o'tkazish zarurmi yoki yo'qligini o'z vaqtida aniqlay oladi, ishdan bo'shatishning oldini oladi. Xodimlarni baholash tayyorgarlik darajasi etarli bo'lmagan shaxslarning kasbiy malakasini aniqlashga yordam beradi va xodimlarni yanada samarali ishlashga rag'batlantirish, ularning malakasi va qobiliyatlarini rivojlantirish uchun ularning kasbiy tayyorgarligi zarurligini aniqlashga yordam beradi.

Xulosa

Bitiruv malakaviy ishi OAO Primortransstroy filialining 451-sonli qurilish boshqarmasida kadrlar siyosati masalalariga bag'ishlangan.

Kadrlar siyosati boshqaruv vositasi sifatida korxonaning barcha xodimlarining sa'y-harakatlarini qo'yilgan vazifalarni hal qilishda birlashtirishga qaratilgan tashkiliy faoliyatdir. Kadrlar bilan ishlash nafaqat ishga qabul qilish-ishdan bo'shatish va statistika. Bu qonun va konstitutsiyaga muvofiq o‘z vazifalarini bajaruvchi apparatning pirovard natijada samarali ishlashiga olib keladigan kompleks masalalar yechimidir. Bu har bir xodimning, har bir bo‘linmaning o‘z ishiga mehr bilan ishlashi, bilimi, kuchi va qobiliyatini to‘laqonli oshirib borishi, o‘z ishiga mehr-muhabbat bilan yondashishi, yaxshi muvofiqlashtirilgan, samarali jamoani shakllantirish borasidagi doimiy, kundalik g‘amxo‘rlikdir. ularning kasbiy mahorati. Xodimlar bilan ishlash shunday rejalashtirilganki, uning tarkibini zamonaviy kasbiy ko'nikmalarga ega bo'lgan kishilar tarkibini bosqichma-bosqich oshirishga erishiladi. Bu korxonaning butun boshqaruv jamoasining tashvishi va mas'uliyatidir.

Tanlangan dissertatsiya mavzusi juda keng bo'lganligi sababli uni to'liq tavsiflash va kadrlar bilan ishlashning barcha qiyinchiliklarini aks ettirish mumkin emas. Ushbu ish jarayonida korxonalarning kadrlar salohiyatini shakllantirish, mehnat resurslarini rivojlantirish muammolari, shuningdek, korxonada kadrlar siyosatini olib borishni takomillashtirish usullari bilan bog'liq masalalar ko'rib chiqildi.

Ushbu dissertatsiyada quyidagilar ko'rib chiqildi: korxonaning kadrlar siyosatining maqsad va vazifalari, qurilish bo'limi faoliyatining tavsifi, SU-451 xodimlarining soni va tarkibi tahlili, xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish, kadrlar harakati tahlili, xodimlarni ishga olish va malakasini oshirishni tashkil etish. Muammolar aniqlanib, Qurilish boshqarmasining kadrlar siyosatini takomillashtirish chora-tadbirlari taklif etildi.

Mehnat resurslarini tahlil qilishda quyidagi muammolar aniqlandi:

Ish joyi juda obro'li va ish yaxshi haq to'lanadi, ayniqsa ish stajini hisobga olgan holda, shuning uchun ishga kirish juda qiyin;

Xodimlarni tanlashda faqat bitta usul qo'llaniladi - suhbat, garchi u eng keng tarqalgan. Nafaqat intervyudan foydalanish kerak, chunki suhbatning qolgan qismida aytilganlarni hisobga olmasdan, nomzodni birinchi taassurotlarga ko'ra qaror qabul qilish tendentsiyasi mavjud;

Qurilish tashkilotidagi ishdan noroziligi sababli ishdan bo'shatish, ishdan bo'shatilganlarning yoshi 22 - 30 yosh;

Xodimlar uchun qat'iy talablar mavjud, eng kichik qoidabuzarlik uchun jarimalar qo'llaniladi.

2006 yilda 2005 yilga nisbatan xodimlarning o'rtacha soni 1 kishiga ko'paydi; 2007 yilda 2006 yilga nisbatan - 3 kishi uchun.

2006 yilda o'rtacha ish haqi 132% ga oshdi. 2007 yilda ish haqi 2005 yilga nisbatan 134 foizga oshdi. O'sish xodimlarning rasmiy maoshlari va tarif stavkalarining oshishi bilan izohlanadi.

Xodimlarni qabul qilish koeffitsienti har yili oshib bormoqda: 2005 yilda. 1,3 edi; 2006 yilda 1,3 yuqori - 2,6 va 2007 yilga kelib. 1,2 ga oshdi va 3,8 ni tashkil etdi. 2005 yildan boshlab 2007 yilgacha xodimlar sonini oshirish tendentsiyasi mavjud bo'lib, 4 kishi ishga qabul qilindi, 3 kishi ishdan bo'shatildi. Bu shuni ko'rsatadiki, xodimlarni qabul qilish darajasi 2006 yildagi xodimlarning ketishi ko'rsatkichidan yuqori. 1,3% ga. 2005 yildan beri kadrlar almashinuvi darajasi 2007 yilgacha kamaydi: 2005 yildan beri 2006 yilgacha - 1,4% ga, lekin shunga qaramay, yaxshi ish sharoitlariga qaramay, xodimlar ketganiga e'tibor qaratish lozim. Xodimlarni ishdan bo'shatish sababi qurilish tashkilotidagi ishlardan norozilikdir. Ushbu muammoni hal qilish uchun SU-451 ga hech qachon amalga oshirilmagan xodimlarni baholash va joylashtirish dasturini kiritish kerak. Xodimlarning ish faoliyatini baholash, birinchi navbatda, ma'lum bir lavozimni egallab turgan xodimni tavsiflashda, uning egallab turgan lavozimiga mos kelishini baholash uchun muhimdir.

Qurilish boshqarmasida 62 nafari o‘rta maxsus, 17 nafari oliy kasbiy ma’lumotga ega, ya’ni. 21,5 % oliy ma’lumotli, 78,5 % o‘rta maxsus ma’lumotli. Uch yil davomida kadrlar soni faqat oliy ma’lumotli xodimlar hisobiga ko‘paydi.

Korxona xarajatlarini kamaytirish, xodimlarni o'qitish va malakasini oshirish uchun Bolshoy Kamen shahrida o'quv markazini yaratish taklif qilindi, bu shubhasiz samarali choradir, chunki u barcha darajadagi SU-451 xodimlarini doimiy ravishda o'qitishni ta'minlaydi. Malaka oshirish uchun kadrlar tayyorlash zarurati, asosan, qurilish bozorining talablari va kon'yunkturasi, raqobatning kuchayishi va qurilish texnologiyalari sohasidagi ilmiy-texnik taraqqiyotning yuqori darajasi bilan bog'liq. Bolshoy Kamen shahrida har qanday ta'lim muassasasida o'quv markazining ochilishi munosabati bilan SU-451 narxi sezilarli darajada kamayadi, chunki transport, kunlik nafaqa va mehmonxonada turar joy uchun mablag' ajratish kerak bo'lmaydi. Qurilish boshqarmasiga korxona xodimlarini ishlab chiqarishdan uzoqlashtirmasdan o‘qituvchilarni ishga olish foydaliroq. Yangi xodimlarni tayyorlash xarajatlari kamayadi, chunki talabalar va boshqa odamlar ta'lim davrida maxsus mashg'ulotlarga borishlari mumkin bo'ladi va shu bilan kelajakda sinov muddatini qisqartiradi. SU-451 xodimlari o'z malakalarini oshirish orqali tranzaktsiyalar uchun vaqtni qisqartiradi, xizmat ko'rsatilayotgan mijozlar sonini ko'paytiradi, shu bilan birga norozilikni keltirib chiqarmaydi va ularni kutmaydi. Agar siz yangi mutaxassislarni yollamasangiz, lekin ishni oltita sobiq xodim o'rtasida taqsimlasangiz va ularga 2500 qo'shimcha maosh to'lasangiz, 3 yillik ish haqi fondini tejash 468 000 rublni (24 901 000 - 24 433 000), oyiga 13 000 rublni (0468 oy) tashkil qiladi. ).

Xodimlarning yanada samarali va samarali ishlashi uchun har yili korporativ madaniyatni rivojlantirish bo'yicha ishlarni olib borish tavsiya etiladi, chunki bu qurilish boshqarmasining har bir xodimida korxonaning umumiy natijasi uchun ongli shaxsiy javobgarlikni tarbiyalashga qaratilgan. Xodimlarni rag'batlantirish mehnatning yakuniy natijalari, uning samaradorligi bilan bevosita bog'liqdir. Samarali faoliyat uchun rag'batlantirishning axloqiy va psixologik usullarini qo'llang. SU-451-da 25 yil ishlagan xodimlarni - mukofotlar bilan, 25 yildan ortiq ishlaganlarni - medallar bilan taqdirlash kerak. Tibbiyot va sog'liqni saqlash markazlariga 5 yil davomida bepul yoki kichik qo'shimcha haq evaziga ishlagan xodimlarga (yoki ularning farzandlariga) yo'llanmalar berish. Xususiy yoki ommaviy bo'lishi mumkin bo'lgan e'tirofga murojaat qiling. Samarali, samarali mehnat uchun xodimlarni mukofotlash orqali SU-451 boshqaruvi samaradorlikni oshiradi, xodimlarni rag'batlantirish mehnat unumdorligini oshiradi, bu ishning yakuniy natijalari bilan bevosita bog'liq. 451-sonli qurilish boshqarmasi xodimlariga tashkilot faoliyatiga oid masalalarni hal qilishda ishtirok etish imkoniyatini berib, xodimlar korxona faoliyatining umumiy natijasi uchun shaxsiy javobgarlikni his qiladilar. Mijozga alohida e'tibor, xayrixohlik, qulaylik yordamida korxonaning xizmat ko'rsatish sharoitlarini yaxshilash orqali SU-451 doimiy mijozlari sonini ko'paytiradi va shu bilan tashkilotning daromadini sezilarli darajada oshiradi.

Kadrlar siyosatini takomillashtirish uchun xodimlarni ijtimoiy qo'llab-quvvatlash xarajatlari ro'yxatini kengaytirish taklif etiladi. O'quv markazining o'zini saqlash uchun eng katta xarajatlar talab qilinadi (ijaraga olish, markazni saqlash, o'qituvchilar va xodimlarning ish haqi, o'quv qo'llanmalarini ishlab chiqarish va boshqa bo'limlar). SU-451 ning ish vaqtidan tashqari dars beradigan eng tajribali xodimlaridan o‘qituvchilarning mehnatiga haq to‘lash uchun mablag‘ ajratish zarur.

Qurilish boshqarmasi moliyaviy faoliyatida nafaqat saqlab qolish, balki salohiyatini oshirishga ham erishdi. Qurilish xizmatlari bozorida barqaror mavqega ega, ya'ni kadrlar sonini kengaytirish, yangi mutaxassislarni jalb qilish, ishlab chiqarish maydonlarini ko'paytirish uchun korxonaning kadrlar siyosati darajasini oshirish uchun etarli mablag' va imkoniyatlarga ega. binolar, xodimlarni rag'batlantirish, o'z vaqtida SU-451 xodimlarining malakasini oshirish, ya'ni e. tashkilotning kadrlar siyosatini takomillashtirish uchun barcha sharoitlar mavjud. Taklif etilayotgan tadbirlar Qurilish boshqarmasining kadrlar siyosatini takomillashtirishga, unga qo‘shimcha foyda va obro‘-e’tibor keltirishga yordam beradi.

Adabiyotlar ro'yxati

1 Breddik V. Tashkilotdagi boshqaruv. – M.: INFRA-M, 1997. – 234b.

2 Buravleva E. Xodimlarni baholash // Xodimlarni boshqarish bo'yicha qo'llanma. - 2002. - 1-son. - B.47-48.

3 Butorin V. Brifing xodimlarni tanlashda intervyu shakli sifatida // Xodimlarni boshqarish bo'yicha qo'llanma. - 2002. - 3-son. - B.46-55.

4 Vesnik V.R. Menejment asoslari. - M.: Elit-2000, 2001. - 322 b.

5 Galkovich R.S., Nabokov V.I. Menejment asoslari. - M.: INFRA-M, 1998. - 246 b.

6 Zalyubovskiy I. Dasturlardan amalga oshirishgacha // Kadrlar xizmatlari. - 2002. - 11-son. - 8-13-betlar.

7 Xodimlarni tanlashda avtomatlashtirilgan psixodiagnostika tizimlaridan foydalanish, // Xodimlarni boshqarish bo'yicha qo'llanma. - 2002. - 3-son. - S. 42-50.

8 Kalashnikova L., Alekseeva Yu. Ijtimoiy rivojlanish va kadrlar siyosati // Kadrlar xizmati. - 2002. - 7-son. - 18-bet.

9 Kibanov A.Ya. Xodimlarni boshqarish asoslari: Darslik. – M.: INFRA-M, 2003. – 415p.

10 Kuznetsova N. Korxonaning kadrlar siyosatini ishlab chiqish algoritmi // Xodimlarni boshqarish bo'yicha qo'llanma. - 2002. - 2-son. - B.13-24.

11 Mazmanova B.G. Ish haqini boshqarish: Darslik. - M.: Moliya va statistika, 2001. - 145s.

12 Maslov E.V. Korxona xodimlarini boshqarish: Darslik / Ed. P.V. Shemetova. – M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 2000. - 312p.

13 Pashkov A.S., Ivankina T.V., Magnitskaya E.V. Kadrlar siyosati va qonun. – M.: Yuridik adabiyot. - 1989. - 287b.

14 Qurilish boshqarmasi to'g'risidagi nizom No 451. - Bolshoy Kamen, 2006. - 84p.

15 Rezapkina G. Ishga kirishda nomzodni baholash // Kadrlar xizmati. - 2002. - 8-son. – B.89.

16 Ruban G.S. Ishlab chiqarishda xodimlar bilan ishlash. - Kiev: Texnika, 1990. - 123p.

17 Savitskaya G.V. Korxonaning iqtisodiy faoliyatini tahlil qilish. - M.: INFRA-M, 2001. - 151s.

18 Spirin O. Ayollar "keladi" // Kadrlar xizmati. - 2002. - 9-son. - 27-bet.

19 Qurilish boshqarmasi No 451. 2005-2007 yillar uchun yillik hisobotlar. - 54s.

21 Travin V.V., Dyatlov V.A. Korxona xodimlarini boshqarish: Darslik. - M.: Delo, 2000. - 322 b.

22 Travin V.V., Dyatlov V.A. Xodimlarni boshqarish asoslari. - M .: "Delo", 1995. - 146 b.

23 Trushin A. Harbiy-sanoat kompleksini rivojlantirish bo'yicha konferentsiya materiallari // To'g'ridan-to'g'ri investitsiyalar. - 2006. - 12-son. - B.20-21.

24 Tashkilotning xodimlarni boshqarish. Seminar: Proc. nafaqa / Ed. Iqtisodiyot fanlari doktori, prof. VA MEN. Kibanova. - 2-nashr, qayta ko'rib chiqilgan. va qo'shimcha - M.: INFRA-M, 2007. - 365 b.

25 "Primortransstroy" OAJ ustavi. - Vladivostok, 2006. - 48-yillar.

26 Govard K., Korotkov E. Boshqaruv tamoyillari: Sivillashgan tadbirkorlik tizimida menejment: Darslik. – M.: INFRA-M, 1996. – 141p.

27 Chepik A. Kadrlarni qidirish, tanlash va moslashtirish // Kadrlar xizmati. - 2002. - 8-son. - P.53.

28 Chirkova T. Xodimlarning malakasini oshirish // Xodimlarni boshqarish bo'yicha qo'llanma. - 2002. - 1-son. - B.60-61.

29 Shipunov V.G., Kishkel E.N. Boshqaruv faoliyati asoslari. - M .: Oliy maktab, 1999. - 341 p.

A ilova

“Baholash varaqasi” shakli

Familiyasi ismi otasini ismi
Lavozim
Bajariladigan ish tavsifi
1. Baholash sababi:
Boshqa baholash		Zarur bo'lganda taxmin qilingan Sinov muddati tugashi Xodimning moslashuv jarayonini nazorat qilish majburiy ko'chirish Xodimning xohishi
2. Baholash asoslari - ishchi aloqalar:
har kuni yoki deyarli har kuni	haftada bir necha marta		oyiga bir necha marta
3. Baholanuvchining birgalikdagi faoliyat muddati:
6 oydan kam 1-3 yil		6 oydan bir yilgacha 3 yildan ortiq

II. Baholash ko'rsatkichlari:

Ma'lumotlar talablardan ancha yuqori	yuqoridagi talablar	Talablarga to'liq javob bering	Asosan talablarga javob beradi	Quyidagi ma'lumotlar talablar
1. Fikrlash, tez fikrlash qobiliyati, farqlash
2. Fikrlash va baholash qobiliyatlari: muammolarni tahlil qilish va xulosa chiqarish qobiliyati.
3. Maxsus bilim: hajm (maxsus bilimlarning kengligi va chuqurligi).
4. Mehnatga tayyorlik: vazifalarni bajarishda ko'rsatilgan energiya va intensivlik. Uning vakolatiga kirmagan vazifalarni bajarishga tayyorlik.
5. Moslashuvchanlik - yangi vaziyatga moslashish yoki muammolarni hal qilishda yangicha yondashuv.
6. Tashkiliy qobiliyatlar: bajarilayotgan ishni oqilona rejalashtirish va tashkil etish qobiliyati.
7. Shaxsiy tashabbus: o'z tashabbusi bilan muammolarni hal qilishga tayyorlik va qobiliyat.
8. Qaror qabul qilish qobiliyati: qaror qabul qilish qobiliyati va tashqi qarshilikka qaramay, o'z rejalari va niyatlarini himoya qilishga tayyorlik.
9. Muzokaralar olib borish qobiliyati: muzokara olib boradigan sherikga moslashish va o'z fikrlarini ishonchli tarzda bahslash qobiliyati.
10. Ish sifati: mehnat natijalarining foydalanishga yaroqliligi (puxtalik ishlash, aniqlik, ishonchlilik, ratsionallik).
11. Ishning intensivligi va yuklama qobiliyati: cheklangan vaqt ichida sifatli ishni bajarish qobiliyati, katta ortiqcha yuklar sharoitida xatti-harakatlar.
12. Ritorika va yozish qobiliyati: yozma materiallar foydalanishga yaroqli, fikrlar aniq ifodalangan; fikrlarni qisqa va aniq og'zaki bayon qilish, ishonarli uslub.
13. Muloqot uslubi: to'g'rilik, ochiqlik, hamkasblar va tashqi muhit bilan muloqot qilishda ochiqlik, yordam berishga tayyorlik.
14. Qo'shimcha muhim ko'rsatkichlar.
Bo'lim rahbarlari (va lavozimga ko'tarilish uchun kadrlar zaxirasiga kiritilgan shaxslar) yuqorida sanab o'tilganlarga qo'shimcha ravishda quyidagilarni o'z ichiga olgan kengaytirilgan ko'rsatkichlar to'plami bo'yicha baholanishi kerak:
15. Vakillik funktsiyalarini bajarish: jamoaning obro'si va moddiy manfaatlarini himoya qilish, tashqi muhit bilan ishbilarmonlik aloqalarini qo'llab-quvvatlash.
16. Motivatsiya: qiziqish uyg'otish va qo'llab-quvvatlash qobiliyati va ishga tayyorlik, yangi g'oyalarni idrok etish, muhokama qilish xodimlarning mustaqilligi va tashabbusini bostirmasdan natijalar, xodimlarning ishiga munosib baho berish.
17. Konsalting: muammolarni hal qilishda xodimlarga yordam berishga tayyorlik, maslahatlarning o'ziga xosligi va professionalligi.
18. Alohida ko'rsatkichlar bo'yicha maxsus eslatmalar, masalan, baholash ko'rsatkichlarini hisobga olish uchun alohida ahamiyatga ega bo'lgan tavsiyalar.
III. Xodimdan keyingi foydalanish bo'yicha takliflar:
IV. Umumiy xulosalar:
V. Qo'shimcha ma'lumotlar: lavozim talablaridan tashqariga chiqmaydigan, lekin ish paytida qayd etilgan qobiliyat va xususiyatlar; qo'shimcha tushuntirishlar mumkin.
VI. Baholangan xodim rahbarining xulosasi: rozi Quyidagi ballar bo'yicha rozi emassiz: Mantiq:

18-bandda, shuningdek, lavozimga ko'tarilish uchun kadrlar zaxirasiga kiritilgan rahbarlar va xodimlarni baholash uchun ma'lum ko'rsatkichlarning muhimligiga e'tibor qaratish mumkin. Bunday ko'rsatkichlar, masalan:

Tashkiliy qobiliyatlar;

Qaror qabul qilish qobiliyati;

Muzokaralar olib borish qobiliyati.

B ilova

Sertifikatlash varaqasi

joriy faoliyatni baholash bo'yicha

TO'LIQ ISM. xodim ______________________ Sertifikatlash __________

Kafedra_____________________ Sana_____________

Mutaxassislik bo'yicha ish tajribasi ____________

1. Ish tavsifi

Amalga oshirilgan asosiy funktsiyalar - 200_ yil uchun lavozim majburiyatlari

Xodim tomonidan amalda bajarilgan qo'shimcha majburiyatlar

2. Ishni bajarish jarayonida yuzaga kelgan muammolar

3. Samaradorlikni oshirishning maqsad va vazifalari

4. Ish faoliyatini yaxshilash bo'yicha amalga oshiriladigan harakatlar

5. Joriy faoliyatni baholash (oxirgi attestatsiya suhbatidan keyin ishni yaxshilash bo'yicha qanday vazifalar bajarilganligi, rahbarning sharhlari, miqdoriy baholash ish joyiga ilgari belgilangan lavozimga qo'yiladigan talablarning foizi sifatida amalga oshiriladi)

6. Bevosita rahbar tomonidan taklif qilingan ma'muriy harakatlar.

Rahbar (attestatsiya) ______________________________________

Xodim (attestatsiya) _________________________________________________

ROSSIYA FEDERATSIYASI TA'LIM VA FAN VAZIRLIGI FEDERAL DAVLAT BUDJETLI OLIY KASB-TA'LIM TA'LIM MASSASASI

"NOVOSIBIRSK DAVLAT PEDAGOGIKA UNIVERSITETI"

FIZIKA-MATEMATIKA VA AXBOROT INSTITUTI-

IQTISODIY TA'LIM

Yakuniy malakaviy ish

"BUDDJET TASHKILOTIDA KADROLAR SIYoSATINI TAHLIL VA TAKMONLASH YO'LLARI (NOVOSIBIRSK SH. LENINSKY TUMANI UPFR MISABIDA)".

Talaba tomonidan to'ldirilgan

Mytsykova O.A.

Novosibirsk 2014 yil

Kirish

Byudjet tashkilotida kadrlar siyosatini shakllantirish va takomillashtirishning nazariy va uslubiy jihatlari

1 Byudjet tashkilotida kadrlar siyosatining xususiyatlari

3 Tashkilotda kadrlar siyosatini shakllantirish jarayoni, usullari va takomillashtirish yo'nalishlari

Rossiya Federatsiyasi Pensiya jamg'armasining Novosibirsk shahrining Leninskiy tumani boshqarmasida mavjud kadrlar siyosatini tahlil qilish.

1 Leninskiy tumanidagi Pensiya jamg'armasi boshqarmasining tashkiliy-iqtisodiy xususiyatlari

3 Leninskiy tumanidagi Pensiya jamg'armasi boshqarmasida kadrlar siyosatini tahlil qilish

Novosibirsk shahrining Leninskiy tumanida UPFRning kadrlar siyosatini takomillashtirish yo'llari.

Xulosa

1-ilova

Kirish

Mavzuning dolzarbligi. Kadrlar har qanday tashkilotning, ayniqsa davlat va munitsipal boshqaruv sohasida eng muhim resursdir, chunki tuman, viloyat, viloyat va umuman mamlakat ijtimoiy-iqtisodiy tizimining faoliyati ko'p jihatdan davlat va shahar xizmatchilarining mehnatiga bog'liq.

Bundan tashqari, hozirgi vaqtda bajarilayotgan ishlarning murakkabligi ortib bormoqda, yangi texnologiyalar ishlab chiqilmoqda, yangi mehnat vositalari paydo bo'lmoqda, shuning uchun xodimlarni rivojlantirish tashkilot samaradorligini oshirishning asosiy usullaridan biridir.

Odamlarni boshqarish barcha tashkilotlar - katta va kichik, davlat, tijorat va notijorat tashkilotlar uchun muhimdir. Odamlarsiz tashkilot bo'lmaydi. Kerakli odamlarsiz hech qanday tashkilot o'z maqsadlariga erisha olmaydi va zamonaviy sharoitlarda omon qololmaydi, shuning uchun bugungi kunda kadrlar siyosatini ratsionalizatsiya qilish xodimlarni va umuman tashkilotni boshqarishning dolzarb vazifasiga aylanib bormoqda.

Zamonaviy sharoitda byudjet tashkilotining samarali kadrlar siyosati aholiga ko'rsatilayotgan xizmatlar hajmi va sifatini maqbul darajada ushlab turish, ularning yuqori darajada mavjudligini ta'minlash imkonini beradi.

Yakuniy malaka ishining maqsadi byudjet tashkilotida kadrlar siyosatini tahlil qilish va uni takomillashtirish yo'llarini belgilashdan iborat.

Maqsadga muvofiq quyidagi vazifalarni hal qilish kerak:

) byudjet tashkilotida kadrlar siyosatini shakllantirishning nazariy va uslubiy asoslarini o'rganish;

) Novosibirsk shahrining Leninskiy tumani uchun UPFRda mavjud kadrlar siyosatini tahlil qilish va baholash;

) o'rganilayotgan tashkilotda kadrlar siyosatini takomillashtirish yo'llarini belgilash.

Tadqiqot ob'ekti - Novosibirsk shahrining Leninskiy tumani Rossiya Federatsiyasi Pensiya jamg'armasi boshqarmasining kadrlar siyosati.

Tadqiqot mavzusi - byudjet tashkilotining kadrlar siyosatini takomillashtirish.

Tadqiqotning nazariy va uslubiy asosi rus va xorijiy olimlarning ishlari: Surina A.V., Kibanova A.Ya., Kornyushin V.Yu., Liker D., Mayer D. va boshqalar.

Tadqiqotning axborot bazasi Novosibirsk shahrining Leninskiy tumani bo'yicha UPFR hisobot hujjatlari, Internet-resurslar, davriy nashrlardan olingan materiallardir.

Tadqiqot usullari - materialni umumlashtirish, hujjatlarni tahlil qilish, kuzatish usuli, tashkilot xodimlarining sotsiologik so'rovi.

Amaliy ahamiyati: tashkilotning kadrlar siyosatini tahlil qilish natijalari, shuningdek taklif qilingan tavsiyalar o'rganilayotgan tashkilotning amaliy faoliyatida qo'llanilishi mumkin.

Ish tuzilishi. Bitiruv malakaviy ishi kirish, uch bob, 6 paragraf, xulosa, foydalanilgan adabiyotlar ro‘yxati va ilovadan iborat.

1. Byudjet tashkilotida kadrlar siyosatini shakllantirish va takomillashtirishning nazariy va uslubiy jihatlari.

1 Byudjet tashkilotida kadrlar siyosatining xususiyatlari

Xodimlar yoki inson resurslari har qanday tashkilotning asosiy resurslaridan biridir. Kadrlar siyosati davlat tomonidan shakllantirilib, jahon ishbilarmonlik muhitida ro‘y berayotgan global tendensiyalar hatto inson resurslariga emas, balki inson kapitaliga e’tibor qaratmoqda. Agar biz xodimlarni inson kapitali sifatida ko'rib chiqsak, nafaqat kadrlar xarajatlari, balki xarajatlar darajasidan investitsiyalar darajasiga qadar, balki uni resurs sifatida xodimlarga marketing yondashuvi mavjud bo'lgan yaxlit tizim sifatida ko'rib chiqamiz. kapitalni boshqarish qonunlari qo'llaniladi. Korxona xodimlarini inson resurslari yoki inson kapitali sifatida ko'rib chiqishga yondashuvlar bir qator omillarga bog'liq, jumladan:

butun tashkilotning rivojlanish bosqichi;

tashkilotdagi boshqaruv darajasi;

ish texnologiyasi, shu jumladan mijozlar bilan o'zaro munosabatlar tizimi.

Rahbarning boshqaruv madaniyati tashkilotning kadrlar siyosatini shakllantirishga sezilarli ta'sir ko'rsatadi. Ushbu ta'sirning direktiv xususiyati menejerning tashkilot ichida barcha faoliyat sohalarida, shu jumladan xodimlarni boshqarish sohasida o'zining asosiy "o'yin qoidalari" ni yaratishi bilan bog'liq. Shunday qilib, kadrlar siyosati menejerlarning kadrlarga bo'lgan qadriyat yo'nalishlari va shunga mos ravishda kadrlar ishi bo'yicha me'yoriy-huquqiy bazadagi o'zgarishlar bilan bog'liq.

Byudjet muassasalarining kadrlar siyosatini o‘rganish rahbarlarning kadrlar siyosati va xodimlarni boshqarish jarayoni haqidagi qarashlarida jiddiy ziddiyat mavjudligini aniqladi. Bir tomondan, tashkilotning inson resurslarining ahamiyatini va uning muassasasida kadrlar siyosatining mavjudligini tan olish, uning asosiy maqsadlarini aniq tushunish va tashkilotning strategik rivojlanishi bilan bog'liqlik, mavjud faoliyatni yuqori baholash. kadrlar bilan ishlash tizimi kadrlar siyosatining real darajasi sifatida, ikkinchi tomondan, byudjet muassasalarining kadrlar ishining asosiy yo'nalishlarida kadrlar siyosatining tarkibiy qismlarini aniq belgilab bera olmaslikda.

Ushbu qarama-qarshilikning izohini kadrlar siyosatining mafkuraviy asosini tashkil etuvchi menejerlarning qiymat yo'nalishlari va ularning ijtimoiy-psixologik kompetentsiyalari darajasida topish mumkin. Shunday qilib, menejerlar insonning ishlash istagini tan olishadi, lekin shu bilan birga ular uni tashabbuskorlik va bo'ysunishga intilish yo'qligi deb hisoblashadi, bu yaxshi sabablarga ko'ra xodimda boshqaruv munosabatlarining passiv tomonini ko'rishga imkon beradi.

Bunday sozlash e'tiborni menejerga va uning ish sifatiga qaratishni o'z ichiga oladi. Biroq, menejment madaniyati byudjet muassasasi xodimlarining ish samaradorligini oshirishga, alohida xodimning ish sifatiga ta'sir qiluvchi omillar qatoriga kirmaydi va korxona faoliyatining hozirgi holati muammolarini tushuntiradi. byudjet muassasasi.

Boshqaruv madaniyatining past darajasi menejerlarning byudjet muassasasi faoliyatining ob'ektiv vazifalariga mos kelmaydigan kadrlar siyosati, shaxslararo munosabatlarning ayrim jihatlari bo'yicha qarashlarida namoyon bo'ladi. Ushbu vaziyatni bartaraf etish menejerlarning o'z ishining sifatini belgilovchi omillarga nisbatan qarashlarida ko'rinadi. Asosan, ular ijtimoiy-psixologik xususiyatga ega.

Byudjet muassasasidagi kadrlar ishining sifati shuni aytishga imkon beradiki, kadrlar zamonaviy tashkilotning asosiy strategik resursi sifatidagi byudjet muassasalari rahbarlari tomonidan qo'llab-quvvatlangan tezis bizning davrimizda o'zining amaliy tatbiqini topmayapti. Bu tashkilotning kadrlar ishi maqsadli boshqaruv vazifalariga tizimsiz va zaif bo'ysunish bilan tavsiflanganligida namoyon bo'ladi.

Kadrlar ishining xususiyatlarini o'rganish jarayonida biz zamonaviy byudjet muassasalarida passiv kadrlar siyosati hukmronlik qilishini ta'kidlashimiz mumkin, bu xodimlar uchun aniq harakatlar dasturining yo'qligi bilan tavsiflanadi va kadrlar ishi salbiy oqibatlarni bartaraf etishga qisqartiriladi.

Tashkilotda kadrlar bilan ishlash nafaqat ish vazifalariga xodimlar bilan ishlashni o'z ichiga olgan funktsional mutaxassislar, balki lavozimi xodimlarni boshqarish jarayoni bilan bevosita bog'liq bo'lmagan mutaxassislar tomonidan ham amalga oshiriladi. Funktsional mutaxassislar faoliyatining samaradorligi ularning kasbiy madaniyati darajasiga bog'liq bo'lib, bu kadrlar siyosatining mazmunli asoslarini tushunishda, tegishli texnologiyalardan foydalangan holda ularni amalga oshirish va amaliyotda qo'llash qobiliyatida namoyon bo'ladi.

Byudjet muassasalarida kadrlar bilan ishlash sifatini oshirish ularning kasbiy madaniyatini oshirishga ijobiy munosabatda bo'lgan mutaxassislarning kasbiy madaniyatini oshirish bilan bog'liq.

Tijorat va byudjet tashkilotining kadrlar siyosatidagi farqlar 1.1-jadvalda keltirilgan.

1.1-jadval - Tijorat va byudjet tashkilotining kadrlar siyosatidagi farqlar

Tijorat tashkiloti Byudjet tashkiloti Hokimiyat turi Avtokratiya - bir kishining cheksiz hokimiyati Demokratiya - davlatning o'zini o'zi boshqarishi.Boshqaruv uslubi Avtoritar - masalalarni, buyruqlarni yakka o'zi hal qiladi, tashabbusni bostiradi, malakali ishchilardan qo'rqadi, masofani saqlaydi.Demokratik - maslahat beradi. qo'l ostidagilar bilan, so'raydi - taklif qiladi, rag'batlantiradi, malakali ishchilarni tanlaydi, do'stona munosabatda bo'ladi.Korxona falsafasi Axloq kodeksining tashkilotning belgilangan qoidalariga kuchli ta'siri, shaxsiy manfaatlar va ehtiyojlarning umumiy tashkiliy manfaatlarga bo'ysunishi. Raqobat, kapital to'planishi.Korxonaning global maqsadlariga asoslangan kompaniyaning guruh falsafasining roli bor.Kadrlar salohiyati Muvaffaqiyatli korxona barqaror bo'lishi mumkin emas - u rivojlanadi. Ish haqi barqaror bo'lmasligi kerak - ular o'sishi kerak (hech bo'lmaganda inflyatsiya miqdori bo'yicha). Mutaxassis barqaror bo'la olmaydi - u yangi ish shakllarini o'zlashtirishi, o'zini takomillashtirishi kerak.Byudjet muassasalari tijorat tashkilotlari uchun kadrlar manbai bo'lib ishlaydi. Xodimlarning asosiy tayanchi - keksa yoshdagi toifadagi odamlar va zamonaviy mehnat bozorining dinamik sharoitida o'zlari uchun ish topishni imkonsiz deb hisoblaydiganlar. Umuman olganda, byudjet muassasasi arizachiga taklif qilishi mumkin bo'lgan barcha narsa - bu juda ko'p amaliyot va barqarorlik Xodimlarni boshqarish xizmatining funktsiyalari Tashkilotning umumiy funktsiyalari: prognozlash, tahlil qilish, tartibga solish, muvofiqlashtirish, nazorat qilish, rivojlantirish va xodimlarni rag'batlantirish; rejalashtirish va boshqalar Davlat sektori korxonalari tizimida kadrlar boshqaruvini ta'minlashga mo'ljallangan maxsus, quyidagi funktsiyalarni o'z ichiga oladi: Ma'muriy, Rejalashtirish, Ijtimoiy, Ish sifatini oshirish, Axborot-tahliliy Ishga qabul qilish Ishga qabul qilishning zamonaviy usullaridan foydalanish: ishga qabul qilish agentliklari, oliy o'quv yurtlari bitiruvchilari o'rtasida qidiruv.Budjet tashkilotlarining kadrlar bo'limlari ishga qabul qilishning zamonaviy usullarini kamdan-kam qo'llaydilar, bu esa tijorat tashkilotlarida yo'qotadi. (kompaniya ichida qidiruv, mehnat birjasi, ommaviy axborot vositalaridagi e'lonlar, Internet, xodimlar yordamida ishga yollash). agar reja tuzsangiz bonus olasiz.Asosan motivatsiya martabani oshirishdan iborat va shundan so'ng darhol mehnat unumdorligi pasayadi, chunki. toifa, masalan, bir yil ichida ko'rib chiqiladi.Kadrlar moslashuvi Kadrlarni moslashtirish tizimini yaratish byudjet muassasasi rahbari uchun kadrlar almashinuvini kamaytirish, ishga qabul qilish xarajatlarini minimallashtirish, yaxlit va samarali jamoani shakllantirishni boshlash uchun ajoyib imkoniyatdir.

Tijorat va byudjet tashkilotining kadrlar siyosatidagi yuqoridagi farqlardan tegishli xulosalar chiqarish mumkin, asosiy va eng muhim farqlar, ayniqsa xodimlarning motivatsiyasi, tashkiliy falsafasi, vakolat turi va boshqaruv uslubi bo'yicha. Shunga o'xshash xususiyatlar ham mavjud, bu xodimlarning moslashuvi va boshqaruv xizmatining funktsiyalari

Byudjet tashkilotida kadrlar strategiyasini ishlab chiqishda tashqi muhitning ta'siri ham, tashkilotning ichki korporativ madaniyati ham baholanadi. Tashkilotning barcha boshqa strategiyalarini amalga oshirish, u yoki bu tarzda, kompaniya xodimlari bilan bog'liqligini hisobga olsak, shuni e'tirof etish kerakki, bu ma'noda kadrlar strategiyasi asosiy strategiyaga aylanadi.

Tashkilotning kadrlar strategiyasining aksi - bu xodimlar byudjeti va tashkilot amaliyoti, siyosati va protseduralari. Kadrlar auditi va kadrlar siyosati va strategiyasining auditini o'tkazishda kadrlar xarajatlarini birlashtirish muammosi muqarrar ravishda yuzaga keladi. Bunda kadrlar byudjeti jamlangan kadrlar byudjeti sifatida shakllantiriladi.

Xodimlar xarajatlarini byudjetlashtirish masalasini ko'rib chiqing. Tashkilotda qabul qilingan amaliyotga qarab, xodimlar uchun xarajatlar byudjeti kadrlar bo'limida jamlanadi va qisman boshqa funktsional bo'linmalar byudjetlari o'rtasida taqsimlanadi, shuningdek qisman kadrlar bo'limida belgilanadi.

Uning asosiy moddalari quyidagi xarajatlardir:

Korxona xodimlarining doimiy ish haqi uchun xarajatlar.

Xodimlarning o'zgaruvchan ish haqi uchun xarajatlar (bonuslar va boshqalar).

Tashkilot xodimlarini o'qitish va malakasini oshirish xarajatlari.

Xodimlar bilan ishlash xarajatlari.

Korporativ tadbirlar, sovg'alar, madaniy tadbirlar va boshqalar.

Kutilmagan xarajatlar.

Tashkilotda xodimlarni boshqarishning bir qismi bo'lgan barcha jarayonlarni bilmasdan yoki bilmasdan ko'rib chiqsak, biz ularning barchasi faqat tizimli, ya'ni degan xulosaga kelamiz. tashkilotning rivojlanish strategiyasiga asoslanadi va shunga mos ravishda byudjet tashkilotining kadrlar siyosatini aks ettiradi.

Tashkilotni rivojlantirishga tizimli yondashuv, kadrlar strategiyasi, shuningdek, boshqa funktsional strategiyalar butun tashkilotning rivojlanish strategiyasiga asoslanadi. Tashkilotning rivojlanish strategiyasi funktsional strategiyalar darajasiga va keyinchalik boshqaruvning operatsion darajasiga o'tadi. Bundan xulosa qilishimiz mumkinki, tashkilot umuman boshqaruvning strategik va operatsion darajalari uchun bir xil bo'lgan tushunarli maqsadlarga erishish uchun ishlaydi. Bundan tashqari, bu holda, kadrlar siyosati va tartiblari aynan boshqaruv vositasi bo'lib, real hayotdan ajralgan holda o'z-o'zidan mavjud emas. Xodimlar strategiyasini, shuningdek, har qanday funktsional strategiyani shakllantirishda, bu holda, balanslangan ko'rsatkichlar kartasi usuli juda samarali bo'lishi mumkin.

2 Byudjet tashkilotida kadrlar siyosatining mohiyati va vazifalari

Byudjet tashkilotida xodimlarni boshqarishning maqsad va vazifalarini amalga oshirish kadrlar siyosati orqali amalga oshiriladi. Kadrlar siyosati - bu xodimlar bilan ishlashning asosiy yo'nalishi, tashkilotning kadrlar xizmati tomonidan amalga oshiriladigan asosiy tamoyillar to'plami. Shu munosabat bilan kadrlar siyosati kadrlar bilan ishlashning strategik yo'nalishi hisoblanadi. Kadrlar siyosati - bu tashkilot va uning xodimlarining maqsadlari va ustuvorliklarini uyg'unlashtirishga eng yaxshi hissa qo'shadigan ishchi kuchini yaratish bo'yicha maqsadli faoliyat.

Har qanday tashkilotning kadrlar siyosatining asosiy ob'ekti - bu kadrlar (kadrlar). Tashkilot xodimlari - bu uning xodimlarining asosiy (shtat) tarkibi. Kadrlar ishlab chiqarishning asosiy va hal qiluvchi omili, butun jamiyatning birinchi ishlab chiqaruvchi kuchidir. Umuman olganda, ish samaradorligi ko'p jihatdan xodimlarning malakasiga, ularning kasbiy tayyorgarligiga va ishbilarmonlik fazilatlariga bog'liq.

Kadrlar siyosatining maqsadli vazifasi turli yo'llar bilan hal qilinishi mumkin va muqobil variantlarni tanlash juda keng:

Xodimlarni ishdan bo'shatish yoki saqlab qolish; Agar saqlasangiz, qaysi yo'l yaxshiroq:

qisqartirilgan ish shakllariga yoki bosqichma-bosqich jadvalga o'tish;

ular uchun odatiy bo'lmagan ishlarda foydalanish;

uzoq muddatli qayta tayyorlash yoki malaka oshirishga yuborish va hokazo.

Ishchilarni o'zingiz tayyorlang yoki kerakli tayyorgarlik va ish tajribasiga ega bo'lganlarni qidiring.

Tashkilotdan ozod qilinadigan xodimlarni yollash yoki qayta tayyorlash.

Qo'shimcha yangi xodimlarni yollash yoki mavjud xodimlar bilan ishlash, agar ulardan oqilona foydalanish sharti bilan va hokazo.

Kadrlar siyosatini tanlashda korxonaning tashqi va ichki muhitiga xos bo'lgan omillar hisobga olinadi, masalan:

Tashkiliy talablar va tashkilotni rivojlantirish strategiyasi.

Tashkilotning moliyaviy imkoniyatlari, xodimlarni boshqarish xarajatlarining ruxsat etilgan darajasi u tomonidan belgilanadi.

Mavjud kadrlarning miqdoriy va sifat xususiyatlari va kelajakda ularning o'zgarishi yo'nalishi va boshqalar.

Mehnat bozoridagi vaziyat (tashkilot kasblari bo'yicha mehnat taklifining miqdoriy va sifat xususiyatlari, ta'minot shartlari).

Raqobatchilarning ishchi kuchiga bo'lgan talabi, ish haqining paydo bo'lgan darajasi.

Kasaba uyushmalarining ta'siri, xodimlarning manfaatlarini himoya qilishda qat'iylik.

Mehnat qonunchiligi talablari, xodimlar bilan ishlashning qabul qilingan va joriy madaniyati va boshqalar.

Kadrlar siyosatiga qo'yiladigan umumiy talablar:

Kadrlar siyosati tashkilotning rivojlanish strategiyasi bilan chambarchas bog'liq bo'lishi kerak. Shu nuqtai nazardan, u ushbu strategiyani amalga oshirishning kadrlar tarkibini ifodalaydi.

Kadrlar siyosati etarlicha moslashuvchan bo'lishi kerak. Bu, bir tomondan, barqaror bo'lishi kerak degan ma'noni anglatadi, chunki xodimlarning ma'lum umidlari barqarorlik bilan bog'liq, boshqa tomondan, dinamik, ya'ni. tashkilotning taktikasidagi o'zgarishlarga, iqtisodiy vaziyatga mos ravishda tuzatilishi kerak. Uning xodimlar manfaatlarini hisobga olishga qaratilgan va tashkilotning tashkiliy madaniyati bilan bog'liq bo'lgan jihatlari barqaror bo'lishi kerak.

Malakali ishchi kuchini shakllantirish tashkilot uchun ma'lum xarajatlar bilan bog'liq bo'lganligi sababli, kadrlar siyosati iqtisodiy jihatdan asosli bo'lishi kerak, ya'ni. uning real moliyaviy imkoniyatlariga asoslanadi.

Kadrlar siyosati barcha xodimlarga individual yondashuvni ta'minlashi kerak.

Shunday qilib, tashkilotning kadrlar siyosati amaldagi qonunchilikka rioya qilgan holda nafaqat iqtisodiy, balki ijtimoiy manfaatlarga ham yo'naltirilgan kadrlar bilan ishlash tizimini yaratishga qaratilgan.

Har qanday tashkilotning kadrlar siyosatini amalga oshirishda muqobil variantlar mavjud. Bu tezkor, qat'iy, rasmiy yondashuvga, ishlab chiqarish manfaatlarining ustuvorligiga yoki aksincha, uni amalga oshirish ishchi kuchiga qanday ta'sir qilishini, qanday ijtimoiy xarajatlarga olib kelishi mumkinligini hisobga olishga asoslangan bo'lishi mumkin.

Kadrlar siyosatining mazmuni faqat ishga qabul qilish bilan cheklanmaydi, balki tashkilotning kadrlarni tayyorlash, rivojlantirish, xodim va tashkilot o'rtasidagi o'zaro munosabatlarni ta'minlash bo'yicha asosiy pozitsiyalariga taalluqlidir. Kadrlar siyosati uzoq muddatli maqsadlarni tanlash bilan bog'liq bo'lsa, hozirgi kadrlar ishi tashkilotning kadrlar bilan bog'liq muammolarini tezkor hal qilishga qaratilgan. Ular o'rtasida munosabatlar bo'lishi kerak, bu odatda maqsadga erishish strategiyasi va taktikasi o'rtasida sodir bo'ladi.

Byudjet tashkilotidagi kadrlar siyosati umumiy xarakterga ega bo'lib, u umuman korxona xodimlariga taalluqli bo'lsa, xususiy, tanlangan, muayyan muammolarni hal qilishga qaratilgan bo'lsa.

1.2-jadval – Kadrlar siyosatining mazmuni

Kadrlar siyosati kadrlar siyosatining xususiyatlarini shakllantiradi, uni ishga qabul qilish bosqichida ishchi kuchiga qo'yiladigan talablar (ma'lumoti, jinsi, yoshi, ish stajiga, maxsus tayyorgarlik darajasiga va boshqalarga qo'yiladigan talablar). va xodimlar bilan ishlashning ma'lum tartiblari Ish kuchiga "investitsiya" ga munosabat, band bo'lgan ishchi kuchini rivojlantirishga maqsadli ta'sir ko'rsatish Uzoq muddatli rejalashtirishga yo'naltirilganlik Tashkilot xodimlarini barqarorlashtirishga munosabat (barcha yoki uning ma'lum bir qismi) Ahamiyati tashkilotdagi xodimlarning roli Tashkilotning kadrlar siyosati yaqin kelajakda texnologiya va bozorning barcha o'zgaruvchan talablariga javob berishi kerak. Bu tashkilotning barcha boshqaruv faoliyati va ishlab chiqarish siyosatining ajralmas qismidir. U yaxlit, mas'uliyatli, yuqori darajada rivojlangan va yuqori samarali ishchi kuchini yaratishga qaratilgan. Shuningdek, kadrlar siyosati tashkilotda nafaqat qulay ish sharoitlarini yaratishi, balki kelajakka kerakli darajada ishonch bilan martaba zinapoyasida yuqoriga ko'tarilish imkoniyatini ham ta'minlashi kerak. Shu sababli, tashkilotning kadrlar siyosatining asosiy vazifasi - kundalik kadrlar ishida barcha toifadagi xodimlarning manfaatlarini hisobga olishni ta'minlash.

Tashkilotda inson resurslarini boshqarish strategik va operatsion jihatlarga ega. Xodimlarni boshqarishni tashkil etish tashkilotning o'zini rivojlantirish kontseptsiyasi asosida ishlab chiqilgan bo'lib, u uch qismdan iborat:

ijtimoiy (kadrlar siyosati);

ishlab chiqarish;

moliyaviy va iqtisodiy.

Kadrlar siyosati tashkilotning tashqi muhitga munosabati bilan bog'liq maqsadlarni (mehnat bozori, davlat organlari bilan munosabatlar, xizmatlar), shuningdek, tashkilotning o'z xodimlariga munosabati bilan bog'liq maqsadlarni belgilaydi. Byudjet tashkilotining kadrlar siyosati strategik va tezkor boshqaruv tizimlari tomonidan amalga oshiriladi. Kadrlar strategiyasining vazifalariga quyidagilar kiradi:

tashkilot nufuzi tushunchasi;

ishchi kuchi salohiyatini rivojlantirish istiqbollarini tahlil qilish;

tashkilot ichidagi atmosferani o'rganish;

ishdan bo'shatish sabablarini umumlashtirish va oldini olish.

HR strategiyasini har kuni amalga oshirish va shu bilan birga tashkilotni boshqarish bo'yicha vazifalarni bajarishda rahbariyatga yordam berish HR boshqaruvining operatsion sohasida yotadi.

Kadrlar siyosatining quyidagi turlari mavjud:

passiv;

profilaktika;

reaktiv;

faol.

1.3-jadval – Kadrlar siyosatining turlari

Kadrlar siyosati turlari Kadrlar siyosati turlarining mazmuniPassiv kadrlar siyosati Tashkilot rahbariyatida kadrlar bo'yicha harakatlar dasturi mavjud emas va kadrlar ishi salbiy oqibatlarni bartaraf etishgacha qisqartiriladi. (kadrlarga bo'lgan ehtiyoj prognozining yo'qligi, mehnat va xodimlarni baholash vositalari, kadrlar holatini diagnostika qilish va boshqalar) Profilaktik kadrlar siyosati Tashkilot rahbariyati kadrlar holatini rivojlantirish uchun asosli prognozlarga ega. Biroq, u unga ta'sir qilish uchun vositaga ega emas. Tashkilotning rivojlanish dasturlarida kadrlarga bo'lgan ehtiyojning qisqa muddatli va o'rta muddatli prognozlari, shuningdek, xodimlarni rivojlantirish bo'yicha ishlab chiqilgan vazifalar mavjud. Asosiy muammo - maqsadli kadrlar dasturlarini ishlab chiqish Reaktiv kadrlar siyosati Tashkilot rahbariyati xodimlar bilan ishlashda salbiy holat belgilarini, vaziyatni va inqiroz rivojlanishining sabablarini kuzatib boradi: nizolarning paydo bo'lishi, etishmasligi. malakali mehnat, ishlashga motivatsiyaning yo'qligi. Tashkilotning kadrlar xizmati ishlab chiqilgan, ammo kadrlar rivojlanishini bashorat qilishning izchil dasturiga ega emas.Faol kadrlar siyosati Tashkilot rahbariyati nafaqat prognozga, balki vaziyatga ta'sir ko'rsatish vositalariga ham ega va kadrlar bo'limi unga qarshi kurashishga qodir. -inqirozli kadrlar dasturlari, vaziyatni doimiy ravishda kuzatib borish va dasturlarning bajarilishini tashqi va ichki vaziyat parametrlariga muvofiq tartibga solish. Bu oqilona kadrlar siyosatidir

Shunday qilib, tashkilotning kadrlar siyosati - bu kadrlar ishining turli shakllarini, uni tashkilotda amalga oshirish uslubi va mehnatdan foydalanish rejalarini birlashtirgan yaxlit kadrlar strategiyasi. Bu tashkilotning imkoniyatlarini oshiradi, yaqin kelajakda texnologiya va bozorning o'zgaruvchan talablariga javob beradi, tashkilotning butun boshqaruv faoliyati va ishlab chiqarish siyosatining ajralmas qismi hisoblanadi. U yaxlit, mas'uliyatli, yuqori darajada rivojlangan va yuqori samarali ishchi kuchini yaratishga qaratilgan.

3 Tashkilotning kadrlar siyosatini shakllantirish jarayoni, usullari va takomillashtirish yo'nalishlari

Tashkilotning kadrlar siyosati turli sohalardagi kadrlar siyosati majmuasidan iborat, xususan: tashkilotni kadrlar bilan ta'minlash siyosati; xodimlarni baholash siyosati; xodimlarni rivojlantirish va rag'batlantirish siyosati; xodimlarning ish haqi siyosati; xodimlarni boshqarish siyosati; mehnat munosabatlari siyosati; tashkiliy madaniyatni shakllantirish siyosati; xodimlar bilan muloqot qilish siyosati; mehnatni muhofaza qilish va xodimlarni ijtimoiy himoya qilish siyosati va boshqalar.

Kadrlar siyosati davlat, tashkilot rahbariyati tomonidan shakllantiriladi va tashkilotdagi xodimlarning xatti-harakatlarining ma'muriy va axloqiy me'yorlari shaklida aniq ifodasini topadi. Kadrlar siyosati quyidagi elementlarni o'z ichiga oladi: jamiyatdagi hokimiyat turi; etakchilik uslubi; tashkilot falsafasi; ichki mehnat qoidalari; jamoa shartnomasi. Kadrlar siyosatini shakllantirishning dastlabki hujjatlari quyidagilardir: konstitutsiya; Fuqarolik kodeksi; rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksi; inson huquqlari umumjahon deklaratsiyasi. Tashkilotning kadrlar siyosati quyidagi hujjatlarda aks ettirilgan: tashkilot ustavi, shtat jadvali, tashkilot falsafasi, jamoa shartnomasi, ichki mehnat qoidalari, xodimning mehnat shartnomasi, mehnatga haq to'lash to'g'risidagi nizom, nizom. xodimlarni sertifikatlash bo'yicha.

Kadrlar siyosati tashkilotdagi etakchilik uslubiga bog'liq. Kadrlar siyosati bozor munosabatlarini rivojlantirish va jamiyatni demokratlashtirish asosida shakllanadi.

Tashkilot falsafasi - bu kadrlar bilan munosabatlarning tamoyillari va qoidalarini (axloq kodeksi) o'z ichiga olgan asosiy hujjat. Tashkilot falsafasining asosiy elementlari quyidagilardir: tashkilotning maqsadi va vazifalari; xodimning huquqlarini deklaratsiyalash; nima rag'batlantiriladi va taqiqlanadi; ishbilarmonlik va axloqiy fazilatlar; ish sharoitlari; ish joyi; mehnatga haq to'lash va baholash; ijtimoiy imtiyozlar va kafolatlar; sevimli mashg'ulotlari. Falsafa juda xilma-xil bo'lib, mulkchilik shakliga, hududiy va tarmoq xususiyatlariga va tashkilotning hajmiga bog'liq. Davlat asosida korporatsiyalangan tashkilot aniq intizom, kollektivizm va tejamkorlik, xodimlarning turmush darajasini oshirish, xodimlar uchun ijtimoiy imtiyozlar va kafolatlarni saqlash asosida o'z an'analarini saqlab qoladi.

Xodimlar (xodimlar) tashkilotning eng muhim qismi bo'lib, o'zaro bog'liq bo'lgan murakkab tuzilishga ega. Tizim tahlili xodimlarni turli mezonlar bo'yicha aniqlangan tuzilmalar munosabatlari sifatida ko'rib chiqishga imkon beradi.

Tashkiliy tuzilma - bu o'zaro bog'langan boshqaruv bo'g'inlarining tarkibi va bo'ysunishi.

Funktsional tuzilma boshqaruv funktsiyalarining boshqaruv va alohida bo'linmalar o'rtasida taqsimlanishini aks ettiradi.

Rol tuzilishi jamoani ijodiy jarayondagi ishtiroki, muloqot va xulq-atvor rollari nuqtai nazaridan tavsiflaydi.

Ijtimoiy tuzilma mehnat jamoasini ijtimoiy ko'rsatkichlar (jinsi, yoshi, kasbi, ma'lumoti) bo'yicha tavsiflaydi.

Shtat tarkibi bo'linmalar tarkibini va lavozimlar ro'yxatini, rasmiy ish haqi miqdori va ish haqi fondini belgilaydi. Shtat tuzilmasi tarkibida quyidagi hujjatlar ishlab chiqiladi: ish haqi fondi; xodimlar sonini hisoblash; tashkilot xodimlari. Xodimlar tarkibini shakllantirish uchun dastlabki ma'lumotlar quyidagilardir: ishlab chiqarishning rejalashtirilgan hajmlari (ishlar, xizmatlar); xodimlar soni va ish haqi standartlari; boshqaruvning tashkiliy tuzilmasi sxemasi; odatiy (haqiqiy) shtat jadvallari. Shtat jadvali tarkibiy bo'linmalarning tarkibini, xodimlarning lavozimlari ro'yxatini, oylik rasmiy ish haqi va shaxsiy nafaqalarni, shuningdek tashkilotning boshqaruv apparati uchun umumiy soni va ish haqi fondini belgilaydi.

Kadrlar siyosatini boshqarish jarayoni kadrlar siyosatining bosqichlari orqali ifodalanadi:

1-bosqich. Reytinglash. Maqsad - xodimlar bilan ishlash tamoyillari va maqsadlarini, umuman tashkilotning tamoyillari va maqsadlari, strategiyasi va rivojlanish bosqichi bilan muvofiqlashtirish. Tashkilotning korporativ madaniyatini, strategiyasini va rivojlanish bosqichini tahlil qilish, mumkin bo'lgan o'zgarishlarni bashorat qilish, kerakli xodimning qiyofasini, uni shakllantirish yo'llarini va xodimlar bilan ishlash maqsadlarini belgilash kerak. Tashkilot xodimiga qo'yiladigan talablarni, uning tashkilotda mavjudligi tamoyillarini, o'sish imkoniyatlarini, ma'lum qobiliyatlarni rivojlantirishga qo'yiladigan talablarni va boshqalarni tavsiflash tavsiya etiladi.

2-bosqich. Dasturlash. Maqsad - vaziyatdagi mavjud va mumkin bo'lgan o'zgarishlarni hisobga olgan holda dasturlarni, kadrlar ishining maqsadlariga erishish yo'llarini ishlab chiqish. Maqsadlarga erishish uchun protseduralar va chora-tadbirlar tizimini, hujjatlarda, shakllarda mustahkamlangan va har doim ham hozirgi holatni, ham o'zgarishlar imkoniyatlarini hisobga olgan holda, o'ziga xos kadrlar texnologiyalarini yaratish kerak. Bunday dasturlarni ishlab chiqishga ta'sir qiluvchi muhim parametr - bu maqbul vositalar va ta'sir qilish usullari, ularni tashkilot qadriyatlariga moslashtirish g'oyasi.

3-bosqich. Xodimlar monitoringi. Maqsad - tashkilotdagi kadrlar holatini diagnostika qilish va bashorat qilish tartib-qoidalarini ishlab chiqish. Inson resurslari holati ko‘rsatkichlarini aniqlash, doimiy diagnostika dasturini va kadrlar bilimi, ko‘nikma va malakalarini rivojlantirish va ulardan foydalanish bo‘yicha aniq chora-tadbirlar ishlab chiqish mexanizmini ishlab chiqish zarur. Kadrlar dasturlari samaradorligini baholash va ularni baholash metodologiyasini ishlab chiqish maqsadga muvofiqdir. Xodimlarni doimiy ravishda kuzatib boradigan tashkilotlar uchun ko'plab individual HR dasturlari (baholash va sertifikatlash, martaba rejalashtirish, samarali ish muhitini saqlash, rejalashtirish va boshqalar) ichki bog'liq vazifalar, diagnostika va ta'sir qilish usullari, qabul qilish usullarining yagona tizimiga kiritilgan. va amalga oshirish yechimlari. Bunday holda, korxonani boshqarish vositasi sifatida kadrlar siyosatining mavjudligi haqida gapirish mumkin.

Tashqi muhitga nisbatan ochiqlik darajasiga qarab, kadrlarni shakllantirishda kadrlar siyosati ochiq va yopiq turlarga bo'linadi. Kadrlar siyosatining ushbu ikki turini taqqoslash, lekin asosiy kadrlar jarayonlari 1.4-jadvalda tasvirlangan.

1.4-jadval Ochiq va yopiq kadrlar siyosatida kadrlar jarayonlarini amalga oshirish xususiyatlari

Kadrlar jarayoni Kadrlar siyosati turi Ochiq yopiq ishga qabul qilish Mehnat bozorida yuqori raqobat Ishchi kuchi yetishmasligi Kadrlar moslashuvi Raqobat munosabatlariga tez qo’shilish imkoniyati, yangi kelganlar tomonidan taklif qilingan tashkilotga yangi yondashuvlarni joriy etish Murabbiylar instituti, yuqori jamoa orqali samarali moslashish. uyg'unlik, an'anaviy yondashuvlarga qo'shilish.Ko'pincha tashqi markazlarda o'tkaziladigan o'qitish va rivojlantirish, yangi tajribani o'zlashtirishga yordam beradi.Ko'pincha ichki korporativ markazlarda amalga oshiriladi, umumiy texnologiyaga moslashgan, yagona nuqtai nazarni shakllantirishga yordam beradi. tashkilot ishining o'ziga xos xususiyatlari.. Boshqa tomondan, xodimlarning yuqori harakatchanligi tufayli "bosh aylantiruvchi martaba" bo'lishi mumkin. martaba o'sishi.Motivatsiya va rag'batlantirish.Mehnatni rag'batlantirishga ustunlik beriladi (birinchi navbatda moddiy).Motivatsiyaga (barqarorlik, xavfsizlik, ijtimoiy kafolatlarga bo'lgan ehtiyojni qondirish) ustunlik beriladi.Xodim va tashkilot.Innovatsion xulq-atvor yo maxsus taqlid qilinishi kerak, yoki u xodimlarning o‘z taqdirlari bilan korxona taqdiri mushtarakligini anglashlari natijasidir.

Korxona xodimlarini boshqarishning barcha bu jihatlarini hisobga olgan uzoq muddatli, kelajakka yo'naltirilgan kadrlar siyosati kontseptsiyasi xodimlarni rejalashtirish orqali amalga oshiriladi.

Xodimlarni rejalashtirish ham tashkilot manfaati, ham uning xodimlari manfaatlarini ko'zlab amalga oshiriladi. Tashkilot uchun ishlab chiqarish muammolarini hal qilish va belgilangan maqsadlarga erishish uchun zarur bo'lgan o'z vaqtida, to'g'ri joyda, kerakli miqdorda va tegishli malakaga ega bo'lgan kadrlarga ega bo'lishi muhimdir. Xodimlarni rejalashtirish yuqori mehnat unumdorligini va ishdan qoniqishni rag'batlantirish uchun sharoit yaratadi. Odamlarni, birinchi navbatda, ularning qobiliyatlarini rivojlantirish uchun sharoitlar yaratilgan, yuqori va doimiy daromadlari kafolatlangan ish o'rinlari jalb qiladi. Xodimlarni rejalashtirishning asosiy vazifalaridan biri tashkilotning barcha xodimlarining manfaatlarini hisobga olishdir. Shuni esda tutish kerakki, ishchi kuchini rejalashtirish tashkilotdagi umumiy rejalashtirish jarayoniga kiritilganda samarali bo'ladi.

Kadrlarni rejalashtirishning mohiyati shundan iboratki, uning asosiy vazifasi odamlarni qobiliyatlari, moyilliklari va ishlab chiqarish talablariga muvofiq kerakli vaqtda va kerakli miqdorda ish bilan ta'minlashdan iborat. Ish unumdorligi va motivatsiyasi nuqtai nazaridan ishchilarga o'z qobiliyatlarini optimal tarzda rivojlantirish, mehnat samaradorligini oshirish, munosib mehnat sharoitlarini yaratish va bandlik talablarini qondirish imkonini berishi kerak.

Xodimlarni rejalashtirish xodimlar bilan ishlash bo'yicha operatsion rejada birlashtirilgan o'zaro bog'liq tadbirlarning butun majmuasini amalga oshirish orqali amalga oshiriladi. Xodimlar bilan ishlash bo'yicha operatsion rejani ishlab chiqish uchun maxsus ishlab chiqilgan anketalar yordamida quyidagi ma'lumotlar yig'iladi:

) xodimlarning doimiy tarkibi to'g'risidagi ma'lumotlar (ismi, otasining ismi, familiyasi, yashash joyi, ishga kirish vaqti va boshqalar);

) kadrlar tarkibi to'g'risidagi ma'lumotlar (malakasi, jinsi va yoshi, milliy tuzilmasi; nogironlar ulushi, xodimlarning ulushi, malakali xodimlar va boshqalar);

) kadrlar almashinuvi;

) ishlamay qolish, kasallik natijasida vaqtni yo'qotish;

) ish kunining davomiyligi to'g'risidagi ma'lumotlar (to'liq yoki to'liq bo'lmagan ishchilar, ta'tillarning davomiyligi);

) xodimlar va boshqaruv xodimlarining ish haqi (uning tarkibi, qo'shimcha ish haqi, nafaqalar, tarif bo'yicha va tarifdan yuqori to'lovlar);

) davlat va yuridik tashkilotlar tomonidan ko'rsatiladigan ijtimoiy xizmatlar to'g'risidagi ma'lumotlar (qonunlarga, tarif shartnomalariga muvofiq, ixtiyoriy ravishda ajratiladigan ijtimoiy ehtiyojlar uchun xarajatlar).

Anketalar shunday tuzilganki, ular ishlab chiqarish maqsadlari bilan bir qatorda xodimlarni rejalashtirishga ham xizmat qilishi mumkin. Xodimlar to'g'risidagi ma'lumotlar - bu barcha operatsion ma'lumotlar, shuningdek, xodimlarni rejalashtirish uchun ularni qayta ishlash jarayonlari to'plami. Xodimlar haqidagi ma'lumotlar quyidagi talablarga javob beradi:

) soddalik - ma'lumotlar shunchalik ko'p ma'lumotlarni o'z ichiga oladi va faqat ushbu aniq holatda zarur bo'lgan darajada;

) ko'rinish - ma'lumot asosiy narsani tezda aniqlay oladigan, so'zlashuvdan qochishingiz mumkin bo'lgan tarzda taqdim etiladi. Buning uchun jadvallar, grafiklar, materialning rangli dizayni ishlatiladi;

) noaniqlik - ma'lumot aniq, ularni talqin qilishda materialning semantik, sintaktik va mantiqiy noaniqligiga rioya qilish kerak;

) taqqoslanuvchanlik - ma'lumotlar solishtiriladigan birliklarda beriladi va tashkilot ichida ham, undan tashqarida ham taqqoslanadigan ob'ektlarga ishora qiladi;

) Davomiylik - turli vaqt oralig'ida taqdim etilgan xodimlar to'g'risidagi ma'lumotlar bitta hisoblash usuli va bir xil taqdimot shakllariga ega;

) dolzarblik - ma'lumotlar yangi, tezkor va o'z vaqtida, ya'ni kechiktirmasdan taqdim etiladi.

Xodimlarga bo'lgan talabni rejalashtirish - bu xodimlarni rejalashtirish jarayonining dastlabki bosqichi bo'lib, mavjud va rejalashtirilgan ish o'rinlari to'g'risidagi ma'lumotlarga, tashkiliy-texnik chora-tadbirlar, kadrlar va bo'sh lavozimlarni to'ldirish rejasi nuqtai nazaridan asoslanadi. Har bir alohida holat bo‘yicha kadrlarga bo‘lgan ehtiyojni aniqlashda tegishli bo‘linmalar rahbarlarining ishtiroki tavsiya etiladi. Xodimlarni tanlashni rejalashtirishning vazifasi kelajakda ichki va tashqi manbalardan kadrlarga bo'lgan ehtiyojni qondirishdir. Ishga qabul qilishning ichki manbalarining afzalliklari va kamchiliklari 1.5-jadvalda keltirilgan.

1.5-jadval - Ishga qabul qilishning ichki manbalarining afzalliklari va kamchiliklari

Ishtirok etishning afzalliklari Ishtirok etishning kamchiliklari Mansab o'sishi uchun imkoniyatlarning paydo bo'lishi (tashkilotga qo'shilish, tashkilotdagi ijtimoiy-psixologik iqlimni yaxshilash); ishga yollashning past xarajatlari.Kadrlarni tanlash imkoniyatlarining cheklanganligi; bir xil rahbarlik lavozimiga bir nechta da'vogarlar paydo bo'lgan taqdirda jamoada keskinlik yoki raqobat yuzaga kelishi mumkin.Bu lavozimga da'vogarlar tashkilotda yaxshi ma'lum.bu tashkilot; ushbu tashkilotda ishlab chiqilgan ish haqi darajasini saqlab qolish (tashqaridan ariza beruvchi hozirgi vaqtda mehnat bozorida mavjud bo'lgan ish haqi bo'yicha yuqori talablarni qo'yishi mumkin); uzoq muddatli moslashuvsiz bo'sh to'liq ish joyini tezda to'ldirish; ushbu tashkilotning yosh kadrlarini o'sishi uchun lavozimni bo'shatish; Kadrlar siyosatining “oshkoraligi”; hozirgi kadrlar holatini boshqarishning yuqori darajasi; kadrlarning maqsadli malakasini oshirish imkoniyati; har doim foyda keltirmaydigan kadrlar almashinuvining oldini olish imkoniyatining paydo bo'lishi; mehnat unumdorligining o'sishi (agar yangi lavozimga o'tish arizachining xohishiga to'g'ri kelsa); shaxsiy xodimlarni ish bilan ta'minlash muammosi hal qilindi; motivatsiyaning oshishi, ishdan qoniqish darajasi Ushbu tashkilotda uzoq ish tajribasiga ega bo'lgan xodimga biror narsadan voz kechishni istamaslik; rahbar lavozimiga da'vogar oddiy ishchilar faolligining pasayishi, chunki rahbar o'rinbosari avtomatik ravishda vorisi hisoblanadi; miqdoriy jihatdan yangi lavozimga o'tish kadrlarga bo'lgan ehtiyojni qondirmaydi; faqat sifatli ehtiyoj qondiriladi, lekin qo'shimcha xarajatlar bilan bog'liq bo'lgan qayta tayyorlash yoki malaka oshirish orqali.

Xodimlarni yollashning tashqi manbalarining afzalliklari va kamchiliklari 1.6-jadvalda keltirilgan.

1.6-jadval - Ishga qabul qilishning tashqi manbalarining afzalliklari va kamchiliklari

Ishtirok etishning afzalliklari Ishtirok etishning kamchiliklari Kengroq tanlovlar; tashkilotning rivojlanishi uchun yangi impulslarning paydo bo'lishi; Yangi odam, qoida tariqasida, osongina tan olinadi; ishga qabul qilish xodimlarga bo'lgan mutlaq ehtiyojni qoplaydi.Ishga olish xarajatlarining yuqoriligi; tashqaridan olingan xodimlarning yuqori ulushi kadrlar almashinuvining oshishiga yordam beradi; tashkilotdagi ijtimoiy-psixologik iqlim yomonlashmoqda; sinov muddati davomida yuqori darajadagi xavf; tashkilot haqida yomon bilim; uzoq vaqt moslashish davri; tashkilot xodimlari uchun martaba imkoniyatlarini blokirovka qilish.

Shunday qilib, xodimlarni jalb qilish bosqichining asosiy vazifasi - bu tashkilotda ishlashni xohlaydigan odamlarning eng katta pulini yaratish istagi. Tanlov jarayoni ma'lum bir bo'sh lavozimga mos keladigan kasbiy faoliyatni amalga oshirishga layoqatsiz deb topilgan shaxslarni tanlash va chiqarib tashlash uchun mo'ljallangan.

Byudjet tashkilotida birlamchi tanlov nomzodlar ro'yxatini tashkilotning kelajakdagi xodimga qo'yadigan talablariga muvofiqligi nuqtai nazaridan tahlil qilishdan boshlanadi. Birlamchi saralashning asosiy maqsadi - bo'sh lavozimni egallash uchun zarur bo'lgan minimal xususiyatlar to'plamiga ega bo'lmagan va turli mutaxassisliklar uchun har xil bo'lgan nomzodlarni saralashdan iborat. Birlamchi tanlash usullari tashkilotning byudjeti, strategiyasi, madaniyati va lavozimning tashkilot uchun nisbiy ahamiyatiga bog'liq. Hozirgi vaqtda eng keng tarqalgan usullar - bu shaxsiy ma'lumotlarni tahlil qilish, test qilish, qo'l yozuvini tekshirish.

Shaxsiy ma'lumotlarni tahlil qilish (yoki biografik ma'lumotlarni tahlil qilish) insonning tarjimai holi uning muayyan ishlab chiqarish funktsiyalarini muvaffaqiyatli bajarish potentsialining etarlicha ishonchli ko'rsatkichi ekanligini ko'rsatadi. Ushbu usuldan foydalanganda nomzodlar tomonidan to'ldirilgan anketalarda mavjud bo'lgan ma'lumotlar tahlil qilinadi, haqiqiy ma'lumotlar o'zlarining modeli bilan taqqoslanadi. Bunday modelning mavjudligi (aniq belgilangan tanlov mezonlari) nomzodlar uchun yarmarka o'tkazishning zaruriy sharti va asosiy tanlovni tashkil etish uchun samarali hisoblanadi. Shaxsiy ma'lumotlarni tahlil qilish - bu tashkilot nomzodlarning keng ro'yxatiga ega bo'lganda va ixtisoslashgan lavozimlarga kelganda birlamchi tanlashning oddiy, arzon va juda samarali usuli. Shu bilan birga, ushbu usul potentsialni baholashda juda taxminiydir, chunki u faqat nomzodning hozirgi holati va kasbiy rivojlanish qobiliyatiga emas, balki o'tmishdagi faktlarga qaratilgan. Shu sababli, rahbarlik lavozimlariga nomzodlarni tanlashda, ayniqsa, keyingi rivojlanish va kasbiy o'sishni nazarda tutuvchi, so'rovnomani tahlil qilish usulidan foydalanish juda ehtiyot bo'lishi kerak.

Siz maxsus testlar yordamida nomzodning bo'sh lavozimga qo'yiladigan talablarga muvofiqligi, shuningdek, rivojlanish salohiyati nuqtai nazaridan uning hozirgi holatini aniqroq aniqlashingiz mumkin. Sinov usullari takomillashgani va tashkilotning rahbarlarni tanlashga, ayniqsa, ularni rivojlantirishga e’tibori ortib borayotganligi sababli, menejerlar va mutaxassislarning salohiyatini aniqlash uchun testlardan foydalaniladi.

Dastlabki saralash bosqichi tashkilot talablariga eng yaxshi javob beradigan nomzodlarning cheklangan ro'yxatini yaratish bilan yakunlanadi. Qolgan nomzodlarga ushbu lavozimga o'z nomzodlarini ko'rib chiqishni tugatish to'g'risidagi qaror to'g'risida xabardor qilinadi.

Kadrlar bo'limi yoki ishga yollovchilar keyin tanlangan nomzodlar bilan yuzma-yuz suhbatlar o'tkazadilar. Ushbu intervyularning maqsadi nomzodning ideal xodim portretiga qanchalik mos kelishini, uning ish tavsifi talablarini bajarish qobiliyatini, kasbiy o'sish va rivojlanish potentsialini, tashkilotga moslashish qobiliyatini baholashdir. nomzodning tashkilotga, ish sharoitlariga, ish haqiga va hokazolarga oid umidlarini bilish. Suhbat ikki tomonlama jarayondir - nafaqat tashkilot nomzodni baholaydi, balki nomzod tashkilotni o'z manfaatlari va ehtiyojlariga mos kelishiga qarab baholaydi. Suhbatdosh nomzodni qiziqtirishi uchun tashkilot haqida iloji boricha ob'ektiv ma'lumotlarni taqdim etishi va shu bilan birga umidlari tashkilot imkoniyatlariga zid bo'lganlarni ishga olishdan qochishi kerak.

Suhbat natijalari hujjatlashtirilgan bo'lib, unda nomzodning bahosi, u bilan ishlashni davom ettirish yoki to'xtatish taklifi mavjud. Suhbatni o'tkazgan xodimning xulosasi bo'sh lavozimga ega bo'lgan bo'linma boshlig'iga topshiriladi, u ushbu nomzodga nisbatan keyingi harakatlar to'g'risida qaror qabul qiladi.

Nomzod haqida ma'lumot. Nomzodning kasbiy va shaxsiy fazilatlarini yaxshiroq baholash uchun tashkilot birgalikda ish olib borish orqali uni biladigan tashkilotdan ma'lumot qidiradi.

Bo‘lim boshlig‘i bilan suhbat. Agar menejer suhbat natijalaridan qoniqsa, u nomzod bilan uchrashuv tayinlaydi. Oldingi suhbatdan farqli o'laroq, ushbu suhbat, birinchi navbatda, nomzodning kasbiy fazilatlarini, uning kasbiy funktsiyalarini bajarish qobiliyatini baholashga imkon berishi kerak. Shu bilan birga, menejer o'zining nomzod bilan shaxsiy, kasbiy muvofiqligi darajasini va ikkinchisining bo'limga muvaffaqiyatli integratsiyalashuvi ehtimolini baholaydi.

Nomzodni tanlash va taklif qilish. Suhbat natijalarini tahlil qilish asosida bo'lim boshlig'i (kadrlar bo'yicha mutaxassis ishtirokida) uning fikricha, ushbu lavozimga eng mos keladigan nomzodni tanlaydi.

Shunday qilib, har qanday tashkilotning muvaffaqiyatli ishlashi ko'p jihatdan uning to'g'ri odamlarni tanlash qobiliyatiga bog'liq. Bo'sh lavozimlarni egallash uchun kadrlarni tanlash jarayoni bir necha bosqichlardan iborat bo'lib, ularning har biri maxsus usullardan foydalanishni o'z ichiga oladi. Tanlovning muvaffaqiyati tashkilotning har bir bosqichni alohida amalga oshirish samaradorligiga va ularni bitta jarayon sifatida boshqarish qobiliyatiga bog'liq.

Kadrlar siyosatini takomillashtirish uchun odatda bir qator tadbirlar amalga oshiriladi. Kadrlarni tanlashda izchillik, ishga qabul qilishdan tortib, xodimni tark etishgacha kuchaymoqda. Nomzodlarni ko'rsatish tartibini takomillashtirish: ma'lumot<#"304" src="doc_zip1.jpg" />

Shakl 1.- Olingan pensiya turlari bo'yicha pensionerlarning ulushi

Novosibirsk shahrining Leninskiy tumani bo'yicha PFR filiali o'z faoliyatida Rossiya Federatsiyasi Pensiya jamg'armasi boshqaruviga bo'ysunadi va Rossiya Federatsiyasining amaldagi qonunchiligiga, Kengash va Ijroiya direksiyasining qarorlariga amal qiladi. fond.

Novosibirsk shahrining Leninskiy tumanidagi PFR filiali yuridik shaxs bo'lib, Rossiya Federatsiyasi Davlat gerbi tasviri va o'z nomi yozilgan muhrga ega. Mulkchilik shakli - davlat. Shahar va viloyatning har bir tumanida yuridik shaxs huquqiga ega bo‘lgan Pensiya jamg‘armasi Boshqarmalari tashkil etilgan.

Rossiya Federatsiyasi Pensiya jamg'armasining Lenin tumani bo'yicha boshqarmasi quyidagilarni ta'minlaydi:

majburiy pensiya sug'urtasi tizimida individual (shaxsiylashtirilgan) hisobni yuritish;

pensiyalarni to'lash bilan bog'liq xarajatlarni moliyalashtirish;

PFR sug'urtalovchilarining barcha toifalari uchun davlat ma'lumotlar bankini tashkil etish va yuritish;

sug'urta qildiruvchilar va sug'urtalangan shaxslarga majburiy pensiya sug'urtasi masalalari bo'yicha maslahat va yuridik yordam ko'rsatish;

yuridik shaxslarga nisbatan sug‘urta mukofotlari, penyalar va jarimalar bo‘yicha qarzlarni sud va ma’muriy tartibda undirish;

pensiyalarni tayinlash (qayta hisoblash), to'lash va etkazib berish, oylik naqd to'lovlar bo'yicha ishlarni tashkil etish, federal nafaqa oluvchilar reestrini yuritish;

onalik (oilaviy) kapitaliga davlat guvohnomasini berish uchun hujjatlarni qabul qilish va huquqiy baholash ishlarini tashkil etish;

fuqarolarni qabul qilish, PFR departamenti vakolatiga kiruvchi masalalar bo'yicha ariza va shikoyatlarni ko'rib chiqish, ular bo'yicha tegishli choralar ko'rish.

Lenin tumani Pensiya jamg'armasi boshqarmasida fuqarolardan yozma va og'zaki shaklda, shuningdek Pensiya jamg'armasining elektron veb-saytida kelib tushgan takliflar, arizalar va shikoyatlarni ko'rib chiqish tizimi yaratilgan va faoliyat ko'rsatmoqda.

2014-yil 1-chorak davomida boshqarmaga 58 ta yozma arizalar kelib tushdi, bu 2013-yilning 1-choragiga nisbatan 13,3% ga ko‘pdir. Shaxsiy qabulga 52 nafar fuqaro murojaat qildi. Departamentga kelib tushgan yozma murojaatlarning eng koʻp qismi shaxsan fuqarolar tomonidan – 31 tasi tashkilotdan va 27 tasi tushuntirish va qoʻshimchalar kiritishni soʻrab kelib tushgan. Shuningdek, joriy yilda elektron hujjat aylanishi 30 foizga oshdi. 2014-yil 1-yanvardan boshlab, keksa yoshdagi pensionerlar, nogironlar va ijtimoiy nafaqa oluvchilarning yashash minimumidan kam miqdorda to‘lovlar o‘tkazilishi munosabati bilan joriy yilda fuqarolarning murojaatlari soni ko‘paydi. 6010,00 rublni tashkil etgan federal ijtimoiy qo'shimcha o'rniga 6750,00 rublni tashkil etadigan mintaqaviy ijtimoiy qo'shimcha uchun.

Fuqarolar, sugʻurtalangan shaxslar, tashkilotlar va sugʻurtalovchilarning murojaatlari bilan ishlash boʻlimi tomonidan 212 ta, idoraning tarkibiy boʻlinmalari tomonidan 16 ta murojaat koʻrib chiqildi.

Ish vaqtida telefon “ishonch liniyasi” mavjud bo'lib, uning davomida mutaxassislar amaldagi pensiya qonunchiligi bo'yicha tushuntirishlar beradi. Har oy 1 soat davomida “Ishonch telefoni” ish olib boradi, bu vaqtda murojaat qilgan har bir fuqaro boshqarma mutaxassisiga o‘z savolini berishi mumkin edi. “Ishonch telefoni” orqali kelib tushgan barcha savollar tizimlashtirilib, umumlashtirilib, mazkur xizmat va ushbu masala bilan shug‘ullanuvchi mutaxassisga yuboriladi.

Fuqarolar murojaatlari bilan ishlash va mijozlar, sugʻurtalangan shaxslar, tashkilotlar va sugʻurtalovchilar bilan ishlash boʻlimi mutaxassislari fuqarolarning 10 ta murojaati boʻyicha ularning xonadonlariga borgan, ammo 2 nafar murojaatchi bilan uyda yoʻqligi sababli shaxsiy suhbat oʻtkazilmagan. .

Fuqarolarning yozma va og‘zaki murojaatlarida ko‘taradigan asosiy masalalar quyidagilardan iborat:

"Sug'urta pensiyalari to'g'risida" Federal qonunining kuchga kirishi bilan pensiya miqdori (allaqachon qarilik pensiyasida) o'zgaradimi;

2014 yil 01 fevralda tayinlash, qayta hisoblash, shuningdek indeksatsiya qilish munosabati bilan pensiya miqdorini hisoblashning to'g'riligi. Fuqarolarning murojaatlari pensiya miqdori oshishidan noroziligi bilan bog'liq, chunki bu davrda asosiy mahsulotlar narxi sezilarli darajada oshdi. Pensiyalarni yashash minimumigacha oshirish bo‘yicha so‘rovlar bo‘ldi. Mehnat pensiyasining bazaviy qismini erta yoshdan (75 yoshdan) oshirish, shuningdek, 80 yoshga to‘lgan va SPC pensiyasi oladigan shaxslarning mehnat pensiyasining bazaviy qismini oshirish masalalari muhokama qilindi;

shaxsiy shaxsiy hisob va uning maxsus qismining holati, shuningdek mehnat pensiyasining sug'urta qismini qayta hisoblash to'g'risida. Vafot etgan sug'urtalangan shaxslarning merosxo'rlarini sug'urta mukofotlari summalarini meros qilib olish masalalari qiziqtirdi;

tayinlangan pensiyalarning past darajasi (viloyatimizda yashash minimumidan past), ayniqsa, qishloq aholisi, shuningdek, boquvchisini yo‘qotganlik va nogironlik munosabati bilan pensiya oluvchilar o‘rtasida;

harbiy xizmatchilarning xotinlarining ish topa olmagan joylarda o‘qish va yashash muddatini hisobga olmaganda sug‘urta muddatini hisoblash tartibi;

Uzoq Shimol va unga tenglashtirilgan hududlardan Novosibirsk viloyatida doimiy yashash joyiga ko'chish munosabati bilan "shimolliklar" uchun pensiyalar. Fuqarolar sug'urta (mehnat) davrining kalendar hisob-kitobiga rozi emaslar, chunki ko'plab "shimolliklar" uchun sug'urta (mehnat) davrining davomiyligi oylik naqd to'lovni tayinlash uchun zarur bo'lgan ish stajiga etib bormaydi. Uzoq Shimol mintaqalarida 15 kalendar yildan kam yoki ularga tenglashtirilgan hududlarda 20 kalendar yildan kam ishlagan fuqarolar qarilik yoki nogironlik pensiyasining bazaviy qismini belgilash huquqiga ega emasligiga rozi emaslar. miqdori ortdi. Biz, shuningdek, Uzoq Shimol hududlarida Rossiya Qurolli Kuchlarida xizmat qilish ushbu hududlardagi mehnat faoliyati bilan tenglashtirilmasligiga rozi emasmiz;

1-guruh nogironi yoki 80 yoshga to'lgan turmush o'rtog'iga g'amxo'rlik qilayotgan pensionerlarga kompensatsiya to'lovini tayinlash huquqi;

bir vaqtning o'zida bir nechta asoslar bo'yicha EDVni tayinlash to'g'risida;

"urush bolalari" toifasiga kiruvchi fuqarolarning pensiyalarini qo'shimcha oshirish;

Qabul qilingan murojaatlar ro‘yxatga olingan kundan boshlab 30 kun ichida belgilangan muddatlarni buzmagan holda ko‘rib chiqildi. Kelib tushgan 58 ta yozma murojaatning 54 tasi bo‘yicha tegishli tushuntirishlar berilgan, 4 tasida esa so‘rov qanoatlantirilmagan.

2 O'rganilayotgan tashkilotning kadrlar tarkibini tahlil qilish

Novosibirskning Leninskiy tumani Pensiya jamg'armasi ma'muriyatida 165 nafar xodim ishlaydi. Boshqarma xodimlarining umumiy sonining 90 foizini ayollar tashkil etadi. Xodimlarning 92% dan ortig'i 30 va undan katta yoshdagilardir (2-rasm).

Shakl 2. - Ishchilar soni

Umuman olganda, xodimlar soni yuqori, rahbarlar va mutaxassislarning ulushi yuqori, degan xulosaga kelishimiz mumkin. Tashkilot amaliyotining tahlili shuni ko'rsatadiki, xodimlar soni qancha ko'p bo'lsa, xodimlarni boshqarish, shu jumladan motivatsiya nuqtai nazaridan ham shunchalik qiyin bo'ladi.

PFning asosiy va eng muhim xizmati - bu Mijozlarga xizmat ko'rsatish, chunki u ish, mijoz bilan aloqa uchun bevosita javobgardir.

Mijozlarga xizmat ko'rsatish 27 kishidan iborat. 6 nafar bosh mutaxassis – Konstitutsiyaviy sud eksperti, 3 nafar yetakchi mutaxassis – baholash bo‘limi eksperti, 1 nafar mutaxassis – sug‘urtalangan shaxslar va tashkilotlar bilan ishlash bo‘yicha ekspert, 3 nafar yetakchi mutaxassis – onalik kapitali, 2 nafar yetakchi mutaxassis – imtiyozli pensiya tayinlash bo‘yicha ekspert. , 2 nafar ma’mur va 10 nafar mutaxassis – pensiya tayinlash va qayta hisoblash bo‘yicha mutaxassislar.

Mijozlarga xizmat ko'rsatish (bo'lim):

fuqarolarni, sug‘urtalangan shaxslarni, tashkilotlarni va sug‘urtalovchilarni pensiya tayinlash va qayta hisoblash, dafn etish uchun nafaqa olish masalalari bo‘yicha qabul qiladi;

sug'urtalangan shaxslarning pensiya huquqlarini baholaydi;

pensiya ta'minotini amalga oshirish uchun taqdim etilgan hujjatlarni qabul qilish;

fuqarolarga pensiya guvohnomalari, dublikatlari, pensiya miqdori va ish staji to‘g‘risidagi ma’lumotnomalar, transport xizmati kartochkalari, majburiy pensiya sug‘urtasi sug‘urta guvohnomalari (dublikatlari) berish bo‘yicha ishlarni amalga oshiradi;

mijozlarga xizmat ko‘rsatish faoliyatini ta’minlash uchun dasturiy ta’minot majmuasiga ma’lumotlarni kiritadi;

mijozlarga xizmat ko‘rsatish bo‘limiga qo‘ng‘iroqlar bo‘yicha ma’lumotlar bazasini yuritadi;

mehnat pensiyalarini tayinlash (qayta hisoblash), shu jumladan tegishli ish turlari bo‘yicha ish stajini hisobga olgan holda, davlat pensiyalari, oylik naqd to‘lovlar, qo‘shimcha moddiy ta’minot va boshqa to‘lovlar uchun hujjatlar taqdim etilishining asosliligini nazorat qiladi. PFR bo'limining vakolatlari;

turli masalalar bo'yicha ijtimoiy himoya organlari bilan o'zaro hamkorlik qiladi va hokazo.

Shunday qilib, mijozlarga xizmat ko'rsatish Pensiya jamg'armasi va uning mijozlari o'rtasida yuzaga keladigan barcha masalalar bo'yicha fuqarolar va sug'urtalovchilarni qabul qiladi.

Mijozlarga xizmat ko'rsatish mutaxassislari nafaqat pensiya qonunchiligiga muvofiq vakolatli javob berishadi, balki kerak bo'lganda etishmayotgan hujjatlarni tiklashda yordam berishadi. Muloqot oddiy, tushunarli tilda amalga oshiriladi, chunki urushdan omon qolgan va bu davrning barcha qiyinchiliklarini o'z qo'li bilan bilgan keksalar, shuningdek, nogironlar va yaqinlarini yo'qotgan odamlar ham mijozlarga xizmat ko'rsatishga murojaat qilishadi. . Shu sababli, mijozlarga xizmat ko'rsatish bo'yicha mutaxassis alohida vazminlik, professionallik va tegishli ma'naviy va etnik fazilatlarga ega bo'lishni talab qiladi.

Pensiyalarni tayinlash va qayta hisoblash boshqarmasi.

Ushbu bo'limning nomi o'zi uchun gapiradi. Kafedrada 36 nafar mutaxassis, 6 nafar bosh mutaxassis ishlaydi.

Pensiyalarni tayinlash va qayta hisoblash boshqarmasi:

davlat pensiya ta'minoti uchun mehnat pensiyalari va pensiyalarni tayinlash va qayta hisoblashni, shuningdek, Rossiya Federatsiyasi Pensiya jamg'armasining vakolatiga qonun bilan kiritilgan pensiya va qo'shimcha moddiy yordamga qo'shimcha to'lovlarni tayinlashni amalga oshiradi;

pensionerlar ma’lumotlar bazasini joriy etish bo‘yicha ishlarni amalga oshiradi;

pensiya (to'lov) ishlarini inventarizatsiya qilish bo'yicha ishlarni amalga oshiradi;

mehnat pensiyalari va davlat pensiyalarini tayinlash (qayta hisob-kitob qilish) uchun hujjatlar taqdim etilishining asosliligini, shu jumladan tegishli ish turlari bo‘yicha ish stajini hisobga olgan holda nazoratni amalga oshiradi;

fuqarolarni qabul qiladi, UDVni tayinlash, qayta hisoblash, indeksatsiya qilish, to‘lash masalalari bo‘yicha tushuntirishlar beradi;

ijtimoiy xizmatlar to'plamini olishdan bosh tortish to'g'risidagi arizalarni qabul qiladi.

Tayinlash bo'limining ishi pensiya qonunchiligini aniq bilishni, hujjatlarni ko'rib chiqishda e'tiborni kuchaytirishni va o'z ishini tez va samarali bajarish qobiliyatini talab qiladi. Pensiya, oylik naqd to'lov yoki qo'shimcha moddiy ta'minotni tayinlash to'g'risidagi har bir qaror barcha kerakli huquqni tasdiqlovchi hujjatlarni hisobga olgan holda amalga oshirilishi kerak. Axir, agar biron bir hujjat pensiya qonunchiligi talablariga javob bermasa, bu asossiz ravishda pensiya to'lanishiga olib keladi. Shuning uchun qabul qilingan hujjatlarni har tomonlama tahlil qilish juda muhim.

Sog‘lomlashtirilgan ishlar, shuningdek, boshqarma mutaxassislarining bilim va qobiliyati tufayli pensiya tayinlash va qayta hisob-kitob qilish, oylik naqd pul to‘lash, qo‘shimcha moddiy ta’minlash, onalik kapitalini to‘lash ishlari sifatli va o‘z vaqtida amalga oshirilmoqda.

Pensiya bo'limi:

pensiya to'lash bo'yicha pensionerlarning ma'lumotlar bazasini yuritadi;

mehnat va davlat ta'minoti pensiyalarini, vafot etgan kuni ishlamagan vafot etgan nafaqaxo'rlarni dafn etish uchun ijtimoiy nafaqalarni, shuningdek qonun hujjatlarida PFR vakolatiga kiritilgan boshqa to'lovlarni to'lash bo'yicha ishlarni amalga oshiradi;

pensiyalar va boshqa to‘lovlardan ushlab qolishlarni amalga oshirish bo‘yicha ishlarni amalga oshiradi;

federal pochta, kredit va boshqa tashkilotlar tomonidan pensiyalarning o'z vaqtida va to'g'ri to'lanishi ustidan nazoratni amalga oshiradi;

pensiyalarni ommaviy qayta hisob-kitoblarni o'tkazish va ularni o'tkazish natijalari bo'yicha to'lov hujjatlarini rasmiylashtirish bo'yicha ishlarni amalga oshiradi;

davlat va shahar ijtimoiy xizmat ko'rsatish muassasalari, bolalar muassasalari, sog'liqni saqlash muassasalari va axloq tuzatish muassasalari bilan ularda bo'lgan pensionerlarga pensiya to'lash bo'yicha pensiyalarni to'lashni tashkil etish bo'yicha o'zaro hamkorlik qiladi;

pensiyalarning toʻgʻri toʻlanishini nazorat qilish maqsadida FHDYo boʻlimlari, pasport-viza xizmatlari hamda boshqa boʻlimlarning pensiya taʼminoti xizmatlari bilan oʻzaro hamkorlik qiladi.

Bo‘limda pensiya ta’minoti tizimida katta tajribaga ega bo‘lgan 18 nafar malakali va malakali mutaxassislar mehnat qilmoqda, buning natijasida pensiya to‘lash bo‘yicha hujjatlar o‘z vaqtida yetkazib berilmoqda. Kafedrada 4 nafar bosh mutaxassis, 6 nafar yetakchi mutaxassis, 8 nafar mutaxassis – ekspert faoliyat yuritmoqda.

Sug'urtalangan shaxslarning pensiya huquqlarini baholash bo'limi.

Kafedrada 10 nafar mutaxassis, 3 nafar bosh, 4 nafar yetakchi, 3 nafar mutaxassis – ekspert faoliyat yuritadi. Bo‘lim tomonidan amalga oshiriladigan asosiy funksiya va vazifalar:

sug‘urtalangan shaxslarning majburiy pensiya sug‘urtasi tizimida hisobga olingunga qadar bo‘lgan davrdagi ish staji to‘g‘risidagi shaxsiy ma’lumotlarni huquqiy baholash bo‘yicha ishlarni o‘z vaqtida va to‘g‘ri amalga oshirish;

sug'urtalangan shaxslarning tegishli ish turlari bo'yicha ish staji ko'rinishidagi pensiya huquqlari to'g'risidagi ma'lumotlarni o'z ichiga olgan individual (shaxsiylashtirilgan) buxgalteriya ma'lumotlarining ishonchliligini ta'minlash;

Rossiya Federatsiyasi Pensiya jamg'armasining boshqa tarkibiy bo'linmalari bilan sug'urtalangan shaxslarning pensiya huquqlarini hisoblangan pensiya kapitaliga aylantirish (aylantirish) orqali baholash bo'yicha o'zaro hamkorlik bo'yicha ishlarni amalga oshiradi; Sug'urtalangan shaxslarning tegishli ish turlari bo'yicha ish staji to'g'risidagi shaxsiy ma'lumotlarini joyida hujjatlashtirilgan tekshirishni o'tkazish, bunda ulardagi ma'lumotlarning ishonchliligi va to'liqligi belgilangan muddatdan oldin mehnat jazolarini belgilashda hisobga olinadi. qarilik uchun, pensiya tayinlashda ushbu ma'lumotlardan foydalanish imkoniyati to'g'risida xulosa tayyorlash bilan;

sug'urtalovchilar tomonidan taqdim etilgan ishlar, ishlab chiqarishlar, kasblar, lavozimlar ro'yxatlari va ro'yxatlari bo'yicha tashkilotlarning nazorat ishlarini olib borishning to'g'riligi ustidan nazoratni amalga oshirish, sug'urtalangan shaxslarning oilaviy ro'yxatlari bo'yicha sug'urtalangan shaxslarning ish stajini belgilashda foydalaniladi. muayyan ish turlari.

Shaxsiylashtirilgan buxgalteriya hisobi va sug'urtalanganlar va sug'urtalangan shaxslar bilan o'zaro hamkorlik bo'limi.

Shaxsiylashtirilgan buxgalteriya bo‘limida 39 nafar mutaxassis, 8 nafar bosh, 12 nafar yetakchi, 19 nafar mutaxassis – ekspert faoliyat yuritadi, ular:

sug‘urta qildiruvchilar va sug‘urtalangan shaxslarni majburiy pensiya sug‘urtasi tizimida hisobga olish;

majburiy pensiya sug‘urtasining individual shaxsiy hisobvaraqlari ma’lumotlar bazasini sug‘urta mukofotlarining hisoblangan va to‘langan summalari to‘g‘risidagi ma’lumotlar bilan har yili yangilab borish;

majburiy pensiya sug‘urtasi bo‘yicha sug‘urta mukofotlari va hisoblangan penyalarning to‘liq va o‘z vaqtida kelib tushishi ustidan nazoratni amalga oshiradi;

sug'urta mukofotlari, penyalar va penyalar bo'yicha qarzlarni undirish uchun hakamlik sudiga murojaat qilish uchun zarur hujjatlarni tayyorlash bo'yicha ishlarni amalga oshiradi;

sug‘urtalangan shaxslarning investitsiya portfelini (boshqaruvchi kompaniya) tanlash to‘g‘risidagi arizalarini ko‘rib chiqish bo‘yicha ishlarni amalga oshirish;

sug'urtalangan shaxslarni majburiy pensiya sug'urtasi tizimidagi shaxsiy shaxsiy hisobvaraqlari holati to'g'risida xabardor qilish.

Ushbu muammolarni hal qilish uchun bo'lim soliq inspektsiyasi, federal g'aznachilik organlari, sud ijrochilari xizmati, FHDYo bo'limi bilan o'zaro hamkorlik qiladi, korxona va tashkilotlarning buxgalterlari va kadrlar xizmatlari bilan tadqiqotlar olib boradi.

Mablag'larning tushum va xarajatlarini hisobga olish bo'limida 8 nafar mutaxassis faoliyat yuritadi.

Buxgalteriya hisobi - bu ma'muriy apparatni saqlash uchun ham, pensiyalarni to'lash uchun ham mablag'larni olish va sarflashning tartibli tizimi:

kiruvchi pul mablag'lari, inventar ob'ektlar, asosiy vositalarning to'liq hisobga olinishini va ularning harakati bilan bog'liq operatsiyalarning o'z vaqtida buxgalteriya hisobida aks ettirilishini amalga oshiradi;

xo‘jalik ichidagi zaxiralarni aniqlash, yo‘qotishlar va noishlab chiqarish xarajatlarining oldini olish maqsadida boshqarmaning xo‘jalik-moliyaviy faoliyatini tahlil qiladi;

mablag'lar, inventar ob'ektlar, asosiy vositalar, hisob-kitoblar va to'lov majburiyatlari inventarizatsiyasini amalga oshiradi;

bo'lim xodimlariga ish haqini hisoblash va to'lashni amalga oshiradi.

Pensiya, pensionerlarga nafaqalarning o‘z vaqtida to‘lanishi, shuningdek, xodimlarning moddiy ahvoli buxgalteriya bo‘limining sifatli ishiga bog‘liq.

Yuridik xizmat, 4 nafar mutaxassis:

boshqarma faoliyatini huquqiy ta’minlashni ta’minlaydi;

umumiy yurisdiktsiya sudlarida, tinchlik sudlari oldida, hakamlik sudlarida Departamentning qonun bilan qo'riqlanadigan manfaatlarini ifodalaydi va himoya qiladi;

idoraning mahalliy normativ hujjatlarini tayyorlashga uslubiy rahbarlik qiladi;

ijro varaqasi bo'yicha qarzlarni undirish bo'yicha sud ijrochisi xizmati bilan o'zaro hamkorlik qiladi;

shartnomalarni (shartnomalarni) ishlab chiqish va tuzish ishlarida ishtirok etadi va ularni amalga oshirish muddatlarini nazorat qiladi.

Kadrlar xizmati, 7 nafar mutaxassis.

barcha toifalar, zarur kasblar, mutaxassisliklar va malakalar bo‘yicha kadrlar bo‘limining kadrlar bilan ta’minlanishini tashkil qiladi va ta’minlaydi;

xodimlarni ishga qabul qilish, o'tkazish va ishdan bo'shatishni ro'yxatga olishni amalga oshiradi;

harbiy xizmatchilarni ro'yxatga olish va bron qilishni amalga oshiradi;

bo‘lim boshliqlari bilan birgalikda Devon nomenklaturasi bo‘yicha rahbarlik lavozimlariga ko‘tarilish uchun mutaxassislar zaxirasini shakllantiradi va tayyorlaydi;

boshqarma mutaxassislarini attestatsiyadan o‘tkazishni tashkil etishni amalga oshiradi.

Avtomatlashtirish bo'limi 5 nafar xodimdan iborat.

Uskuna va dasturiy ta’minot tizimlariga umumiy tizim va texnik xizmat ko‘rsatishni ta’minlaydi;

amaliy dasturlar paketlarini, xizmat ko'rsatish dasturlarini joriy etish va ulardan foydalanishni amalga oshiradi;

apparat-dasturiy tizimlardan foydalanishda boshqarma xodimlariga uslubiy yordam beradi.

Texnik xizmat ko'rsatish xodimlari 14 kishi.

PFR bo'limining barcha ishlari uchun bo'lim boshlig'i, bo'lim boshlig'ining o'rinbosari, 4 - bo'lim boshlig'i javobgardir. Va bu ishning natijasi - har bir xodimning umumiy ko'rsatkichlarga shaxsiy hissasi.

Shakl 3. - Leninskiy tumanidagi Pensiya jamg'armasi bo'limi xodimlarining soni 01.01.2014 yil holatiga foizda.

PFning har bir bo'limi bir-biri bilan bog'langan va birgalikda umumiy tizimni tashkil qiladi. Ushbu tizimning sifati nafaqat ichki omillarga, ya'ni ishlaydigan "tizimlar" qanday ishlashiga, balki tashqi omillarga ham bog'liq, chunki Pensiya jamg'armasi o'z ishini pochta bo'limlari, kredit muassasalari, soliq inspektsiyasi, federal g'aznachilik kabi tashkilotlar bilan bog'laydi. organlar, sud ijrochilari xizmati, FHDYo va boshqalar.

2014 yil 1 yanvar holatiga ko'ra, Lenin tumanidagi UPFR xodimlarining 85 foizi oliy ma'lumotga ega, 15 foizi o'rta kasb-hunar ma'lumotiga ega.

Shunday qilib, ko'p sonli xodimlarning mavjudligi har bir xizmat rahbarini ishga yanada ehtiyotkorlik bilan munosabatda bo'lishga undaydi, chunki butun Pensiya jamg'armasi ishining sifati har bir bo'lim ishining sifatiga bog'liq.

Shakl 4. - 01.01.2014 yil holatiga ko'ra, besh yil davomida UPFRda ma'lumot bo'yicha xodimlarning malaka tarkibi.

3 Leninskiy tumanidagi Pensiya jamg'armasi boshqarmasida kadrlar siyosatini tahlil qilish

Lenin tumani UPFR ning mavjud kadrlar siyosati quyidagi tamoyillarga asoslanadi:

kadrlarga bo'lgan ehtiyojni bashorat qilishni, rahbarlik lavozimlariga kadrlarni tizimli ravishda tayyorlashni, zaxira bilan ishlashni takomillashtirishni, shuningdek, martaba rejalashtirish va rivojlantirishni o'z ichiga olgan rejalashtirish;

o'ziga xoslik, bu nafaqat lavozim va nomzodning umumiy muvofiqligini, balki tashkilotdagi mavjud vaziyatni ham hisobga oladi (tashkilotning rivojlanish istiqbollari, yangi strategik va taktik vazifalarni belgilash va boshqalar);

kompensatsiya xodimlarni tanlashni o'z ichiga oladi, unda bir xodimning salbiy fazilatlari boshqasining tegishli ijobiy fazilatlari bilan qoplanadi. Natijada, yagona boshqaruv jamoasi bo'lgan mehnatga yaroqli jamoa shakllanadi;

ariza beruvchining shaxsiy va kasbiy fazilatlarini baholashda tegishli lavozimga ko'tarilganda shaxsni har tomonlama baholash;

tashqaridan taklif qilingan shaxslar va tashkilotning o'qitilgan xodimlarini lavozimlariga tanlashda kombinatsiyalar.

Xodimlar bilan ishlashning ustuvor yo'nalishlari:

PFR xodimlarining ijobiy imidjini shakllantirish, xizmat ko'rsatish vakolatlari darajasini oshirish va rivojlantirish;

kadrlarni tanlash, tanlash va joylashtirish;

yosh mutaxassislarni moslashtirish va ularga murabbiylik qilish tizimini rivojlantirish;

xodimlarni davriy baholash va attestatsiyadan o‘tkazish, kadrlar zaxirasini shakllantirish va rivojlantirish;

tashkilotni rivojlantirish - xodimlarni rivojlantirish orqali;

xodimlarning kasbiy faoliyatini psixologik qo'llab-quvvatlash;

xodimlarni rag'batlantirishni yaxshilash, xodimlarning xavfsizligi va sog'lig'ini ta'minlash.

So'nggi yillarda Rossiya Federatsiyasi Prezidentining, qonun chiqaruvchi va ijro etuvchi hokimiyat organlarining jiddiy e'tibori ijtimoiy muammolarga qaratildi va shuning uchun ijtimoiy qonunchilik juda jadal rivojlanmoqda. Bu UPFR organlari xodimlariga maxsus talablarni qo'yadi - me'yoriy hujjatlarning huquqiy nozik tomonlarini aniq yo'naltirish, qonunchilik bazasidagi o'zgarishlarga tezkor munosabatda bo'lish va muayyan fuqaroga nisbatan huquqiy normalar va hujjatlarni to'g'ri qo'llash qobiliyati. Bundan tashqari, UPFR yuqori texnologiyali tashkilot bo'lib, unda har bir xodimning funktsiyalari axborot-kommunikatsiya texnologiyalari asosida amalga oshiriladi, bu ham kadrlar tayyorlashga alohida talablarni yaratadi. Ko'rinib turibdiki, ushbu va boshqa ko'plab omillar Lenin tumanidagi UPFR tomonidan olib borilayotgan kadrlar siyosati majburiy pensiya sug'urtasi va pensiya ta'minotini tashkil etishda kuchli dastak bo'lishida muhim rol o'ynadi.

Lenin tumanidagi UPFR organlarida xodimlar bilan ishlash, birinchi navbatda, barcha darajadagi mutaxassislar o'zlarini yagona bir butunning bir qismi sifatida tan olishlari, tashkilotning umumiy strategiyasidan kelib chiqqan holda o'z maqsad va vazifalarini tushunishlari, mas'uliyatni his qilishlarini ta'minlashga qaratilgan. Rossiya Federatsiyasi Pensiya jamg'armasining imidji va obro'sini yaratish va qo'llab-quvvatlashdagi mehnatlari, nafaqaxo'rlar, nogironlar va sug'urtalangan shaxslar UPFRning har bir xodimida, birinchi navbatda, ajoyib professionalni ko'rishadi. Xodimlarni boshqarishda bugungi kunda uzoq muddatli rejalashtirish va prognozlash kabi funktsiyalar birinchi o'rinda turadi. Xodimlar bilan ishlashda faol va faol komponentlarga o‘tish, xodimlarni boshqarishga barcha darajadagi menejerlarni jalb qilish orqali tashkiliy integratsiya, xodimlar bilan ishlashda yangi texnologiyalarni (ish faoliyatini baholash, masofaviy o‘qitish, sertifikatlashtirish, malaka oshirish va boshqalar) joriy etish. ertaga murakkab vazifalarni bajarish uchun, ortib borayotgan talablarga hozir javob berish kerak.

UPFR kadrlar siyosatining strategik yo'nalishlaridan biri jamiyat va mehnat bozorining, umuman, pensiyalarning o'zgaruvchan talablariga o'z vaqtida javob berishga qodir yuqori samarali jamoani shakllantirishdir.

Pensiya jamg'armasi xodimining zaruriy sifati - bu me'yoriy-huquqiy hujjatlarning huquqiy nozikliklarini o'rganish, qonunchilik bazasidagi o'zgarishlarga tezkor munosabatda bo'lish va pensiya islohoti va huquqiy qo'shimchalarni amalga oshirishda duch keladigan muammolar nuqtai nazaridan ularni bartaraf etish qobiliyatidir.

UPFR yuqori texnologiyali tashkilot bo'lib, unda har bir xodimning funktsiyalari axborot-kommunikatsiya texnologiyalari asosida amalga oshiriladi, bu ham ularni tayyorlash uchun alohida talablarni yaratadi.

Rossiya Pensiya jamg'armasining hududiy organlarini boshqarishda tizimli yondashuvni ishlab chiqish:

tahlil, baholash, prognozlash, kompleks uzoq muddatli va o‘rta muddatli rejalar asosida rejalashtirish samaradorligini oshirish;

PFR boshqarmasiga bo'ysunuvchi hududiy organlarning tashkiliy tuzilmasini takomillashtirish va faoliyatini tashkil etish;

boshqarma faoliyatini har tomonlama baholash maqsadida yaxlit ko‘rsatkichlar tizimini takomillashtirish. Yagona nazorat siyosatini amalga oshirish;

hamfikrlarning professional jamoasini shakllantirish va tizim ichida ham, tashqi muhitda ham PFR imidjini saqlab qolishga yordam beradigan tashkiliy (korporativ) madaniyatni rivojlantirish.

Pensiya jamg‘armasi boshqarmasi xodimlari bilan ishlashning ustuvor yo‘nalishlari quyidagilardan iborat: kadrlar salohiyatini saqlash, mustahkamlash va rivojlantirish, pensiya va ijtimoiy xizmatlar bozorida raqobatbardoshlikni saqlab qolishga qodir bo‘lgan yuqori samarali va hamjihat jamoani shakllantirish. Boshqarmaning kadrlar siyosati inson resurslarining qadr-qimmati, mehnat qonunchiligiga rioya qilish, mehnat munosabatlarining barqarorligi, butun tizimning ishlashi uchun kadrlar xizmatining mas'uliyatini anglash, faqat xodimlarni jalb qilish zarurati tamoyillariga asoslanadi. PFR organlaridagi eng yaxshi xodimlar, ulardan samarali foydalanish, ularning rivojlanishi va kasbiy o'sishiga yordam berish.

Ko‘p yillardan buyon iqtidorli yoshlarni PFR tizimida ishlashga yaqinlashtirish va jalb etish, ularning pensiya huquqlari sohasidagi mavjud bilimlarini oshirish maqsadida “Ochiq eshiklar kuni” o‘tkazib kelinmoqda va har yili talabalar tashkilotda amaliyot o‘tamoqda. Ko'pgina talabalar PFR tizimiga ixtisoslashgan ta'lim muassasalarini tugatgandan so'ng, Pensiya jamg'armasiga ishlashga kelishdi.

Ochiq eshiklar kuni va amaliyot o‘taganlar yakunlari bo‘yicha kelgusida tashkilotga ishga taklif etilishi mumkin bo‘lgan eng yaxshi bitiruvchilarning ma’lumotlar bazasi shakllantirildi.

Bo'sh o'rinlarni egallash uchun nomzodlarni tanlash, shu jumladan. yuqori lavozimlarga, kadrlar zaxirasidan va PFR bilan hamkorlik qiluvchi tashkilotlar rahbarlarining tavsiyalariga binoan keladi.

Bugungi kunda Rossiya Federatsiyasining Leninskiy tumani Pensiya jamg'armasi jamoasi - bu yagona, yaxshi muvofiqlashtirilgan va professional jamoa bo'lib, uning mehnat faoliyati huquq, iqtisod, buxgalteriya hisobi kabi ixtisoslashtirilgan mutaxassisliklar bo'yicha malakali mutaxassislar tomonidan amalga oshiriladi. davlat va munitsipal boshqaruv, zamonaviy axborot texnologiyalari. Shubhasiz, PFR organlarining deyarli 20 yillik faoliyati davomida mintaqada kadrlar tayanchi shakllandi va mustahkamlandi, biroq departamentda yuqori malakali mutaxassislar, ayniqsa dasturlash va texnik ta’minot, aktuarlik sohalarida yetishmovchilik saqlanib qolmoqda. hisob-kitoblar, shaxsiylashtirilgan hisobga olish va onalik kapitalini boshqarish.

PFdagi bo'sh ish o'rinlariga nomzodlarning muvofiqligi psixologik kompyuter testi va shaxsiy xususiyatlarni o'rganish orqali tekshiriladi, xususan: fikrlash xususiyatlari, shaxslararo muloqot, psixodiagnostik xususiyatlar, menejerlar bilan suhbatlar. Ishga qabul qilishda xodimlar PFR tizimi xodimlari uchun umumiy tamoyillar va xulq-atvor qoidalari to'plami bo'lgan Kasbiy axloq kodeksi bilan tanishadilar.

PFR tizimi uchun profil mutaxassisliklari iqtisod, moliya, huquq, axborot texnologiyalari, dasturlash va ijtimoiy ishdir.

UPFR tizimida ishga qabul qilishda bo'lajak xodim imzoga qarshi ushbu qoida bilan kadrlar xizmatlari bilan tanishishi kerak. Ishga qabul qilingan xodim uch oy davomida stajirovkadan, treningdan o'tadi.

Yangi ishga qabul qilingan xodimlarni moslashtirish “Moslashuv to‘g‘risidagi nizom” asosida quyidagi yo‘nalishlar bo‘yicha amalga oshiriladi:

tanishuv seminarlarini tashkil etish, quyidagilarga tashrif buyurish: ma'ruzalar, "yosh pensionerlar maktabi", yangi ishga qabul qilingan xodimlar uchun videokonferentsiyalar;

eng tajribali mutaxassislar orasidan ustozlarni ta'minlash;

individual moslashish choralarini ishlab chiqish;

jamoada o'zaro munosabatlar va samarali muloqotlar bo'yicha ijtimoiy-psixologik treninglar o'tkazish;

qabulxonada o'zini tutish qoidalari;

PFR bo'limida o'qitish;

kompyuter dasturlaridan foydalanish qoidalari;

yangi tayinlangan bo'lim boshliqlari uchun maxsus o'quv dasturi.

Kadrlar tayyorlash sifatini oshirish Rossiya Federatsiyasi Pensiya jamg'armasining samarali faoliyati uchun zarur shartdir.

2013 yil dekabr oyida PFR Kengashining kengaytirilgan yig'ilishining qaroriga muvofiq, kadrlar tayyorlash sohasidagi o'rta muddatli (2014-2015) ustuvor yo'nalishlar:

PFR tizimining yangi ishga qabul qilingan xodimlari uchun moslashuvchan korporativ o'quv dasturlarini joriy etish; murabbiylikni rivojlantirish, mutaxassislarni tayyorlash xarajatlarini kamaytirish va "lavozimga kirish" vaqtini qisqartirish maqsadida masofaviy ta'limdan foydalanish, xodimlarda kasbiy muammolarni mustaqil hal qilish ko'nikmalarini shakllantirish. Ushbu trening yangi boshlanuvchining ish joyiga imkon qadar yaqin bo'lishi kerak. Ushbu trening natijasida xodim Pensiya jamg'armasi tizimi uchun qiymatga ega bo'ladi;

masofaviy ta’lim tizimini rivojlantirish, masofaviy ta’lim texnologiyalarini takomillashtirish;

o'qitish samaradorligini nazorat qilish.

Lenin tumani UPFR tashkiloti doirasida kadrlarni uzluksiz tayyorlash tizimi pensiya tizimining maqsad va vazifalari bilan bog'liq markazlashtirilgan va maqsadli o'quv jarayonidir. Unda ishtirok etish mutaxassislar va menejerlar ish kuchiga kirgan kundan boshlab, UPFRdagi faoliyati davomida davom etadi va martaba o'sishi uchun zarur shartdir. Shuni ta'kidlash kerakki, UPFR tashkilotida boshqaruv xodimlarini doimiy ravishda o'qitish Rossiya Federatsiyasi Pensiya jamg'armasining har yili mintaqaviy filiallar uchun va har chorakda bo'limning o'zida ishlab chiqilgan rejalariga muvofiq o'qitish bilan parallel ravishda amalga oshiriladi. Pensiya tizimi xodimlarini o'qitishni maksimal darajada qamrab olish uchun Rossiya Pensiya jamg'armasi va Rossiya Pensiya jamg'armasining Rossiyadagi filiali faol ravishda amalga oshirilmoqda va allaqachon o'zlarining ijobiy natijalarini, masofaviy ta'lim shaklini ko'rsatdi. PFRning shahar va tumanlar bo‘limlari (bo‘limlari) rahbarlarining masofaviy malakasini oshirish masofaviy ta’lim texnologiyalari va telekommunikatsiya vositalaridan foydalangan holda amalga oshiriladi. PFR xodimlarining malakasini oshirishni tashkil etish bo'yicha doimiy ravishda uslubiy tavsiyalar ishlab chiqiladi va amalga oshiriladi. Buning uchun dastur ishlab chiqilgan: MAINTEST, har olti oyda bir yangi versiya.

Trening bir kunlik tematik seminarlar, faoliyat yo‘nalishlari bo‘yicha UPFR rahbarlari va mutaxassislari uchun videokonferensiya, shu jumladan, ushbu faoliyat sohasiga mas’ul bo‘lgan Departamentning tarkibiy bo‘linmalari rahbarlari va mutaxassislari bilan davra suhbatlariga asoslanadi. Seminarlar PFR tuman bo'limlarining barcha xodimlari tomonidan seminar materiallarini o'rganish imkoniyatiga ega bo'lishlari uchun majburiy kirish va chiqish testlari, so'rovnomalar keyinchalik elektron shaklda saqlanishi bilan o'tkaziladi.

Yangi boshlanuvchilarni tayyorlashga katta e'tibor beriladi. UPFR boshlanuvchilari uchun kafedra xodimlari tomonidan ishlab chiqilgan “Stajyor” elektron dasturi asosida faoliyat yo‘nalishlari bo‘yicha ish joylarida amaliyot o‘tash tizimi yo‘lga qo‘yilgan. Amaliyot hafta oxiri professional test bilan yakunlanadi.

Har olti oyda Lenin tumani PFR bo'limlarining yangi mutaxassislari PFR bo'limida 2 kunlik seminarda o'qitiladi, uning davomida bo'limning yuqori malakali xodimlari PFR hududiy organlarining yangi xodimlariga pensiya qonunchiligi asoslarini tushuntiradilar.

Tashkilotning o'zi negizida mutaxassislar uchun individual stajirovka ham mavjud bo'lib, bu erda ustoz tajribali, yuqori malakali mutaxassis hisoblanadi.

Faoliyat yo‘nalishlari bo‘yicha mavzuli seminarlar o‘tkazish bilan bir qatorda, boshqarma tomonidan yangi ishga qabul qilingan o‘rta va yuqori bo‘g‘in rahbarlari hamda kadrlar zaxirasiga olingan mutaxassislar uchun kasbiy faoliyatni samarali amalga oshirishga xizmat qiluvchi ishbilarmonlik va boshqaruv fazilatlarini shakllantirishga qaratilgan treninglar o‘tkazilmoqda.

Kafedrada ta’limning barcha shakllarini o‘tkazish uchun yetarli shart-sharoit yaratilgan: ma’muriy binoda yaxshi jihozlangan o‘quv bazasi – kompyuter sinfi, aktlar zali, multimedia uskunalari bilan ta’minlangan konferensiya zali faoliyat ko‘rsatmoqda.

Kadrlar tayyorlash bo‘yicha ma’lum axborot va uslubiy yordam har bir xizmatning bevosita rahbarlari tomonidan amalga oshiriladi. Federal qonun, Fuqarolik kodeksi, bosma davriy nashrlar, kompyuter texnologiyalaridan foydalangan holda bosilgan, elektron shaklda saqlanadigan hujjatlar va materiallar, Federal qonunga qo'shimchalar, Internet va boshqalar.

Kafedrada pensiya taʼminoti boʻyicha mutaxassislarni boshlangʻich tayyorlash tizimini yaratish boʻyicha doimiy ishlar olib borilmoqda.

Kasbiy ta'lim tizimi xodimlarning malakasini oshirishning bir qismidir.

Lenin tumanidagi UPFR ko'p bosqichli kadrlar tayyorlash tizimiga ega bo'lib, bo'limning barcha xodimlarini qamrab oladi.

UPFR tashkiloti tarkibidagi xodimlarni uzluksiz tayyorlash tizimining ishlashining zaruriy sharti uning asosiy elementlari (turlari): boshlang'ich, yillik, davriy, qo'shimcha va maqsadli tayyorgarlikning o'zaro bog'liqligidir.

Kadrlar malakasini oshirish monitoringini olib borish maqsadida boshqarma tomonidan shahar va tumanlar bo‘yicha O‘XFR va UPFR xodimlarining malakasini oshirishning shaxsiy hisobini yuritish uchun “Kadrlar tayyorlash” dasturiy mahsuloti (mintaqaviy ma’lumotlar bazasi) ishlab chiqildi va joriy etildi. Joriy yil uchun reja tuzilib, tarkibiy bo‘linmalar xodimlarining kasbiy darajasini oshirish bo‘yicha har chorak uchun alohida rejalar ishlab chiqilmoqda. PFR rahbariyatiga har chorakda xodimlarning kasbiy darajasini oshirish rejasini tuzish tavsiya etiladi. Buning sababi shundaki, yillik rejada uzoq muddatli istiqbolga mo'ljallangan dolzarb mavzularni oldindan ko'rish va ularni yangilash uchun ko'plab tuzatishlar kiritish zaruriyatini bartaraf etish deyarli mumkin emas.

Menejmentda kadrlar tayyorlashni tizimlashtirish va tabaqalashtirilgan tarzda amalga oshirish kerak.

Ta'limning har bir turi doirasida qo'shimcha kasbiy ta'lim turlari ko'rsatiladi, stajirovka va malaka oshirish (an'anaviy va masofaviy texnologiyalardan foydalangan holda), turli shakllar, usullar va texnologiyalar qo'llaniladi (ishlab chiqarishdan uzluksiz va uzluksiz, ma'ruzalar, zonal seminarlar, seminarlar, treninglar, ishbilarmonlik o‘yinlari, videokonferensiyalar, masofaviy o‘qitish tizimlari va boshqalar), elektron ta’lim vositalaridan foydalangan holda “on-layn” rejimida o‘qitish, “davra suhbati”.

Asosiy usullarga quyidagilar kiradi: pensiya qonunchiligi sohasidagi qonunlar va normativ hujjatlarni qo'llash amaliyotini o'rganish va tushuntirish, amaliy muammolarni hal qilish (tushuntirishlar, mashqlar, treninglar, vaziyatli muammolarni hal qilish). Qabul qilingan qonunlarni (qonunga kiritilgan o'zgartirishlarni), normativ-huquqiy hujjatlarni o'rganish (tushunish) har bir xodim tomonidan mustaqil ravishda amalga oshiriladi, muhokama esa jamoaviy ravishda amalga oshiriladi.

UPFRda doimiy o'qitish, martaba ko'tarilishi, rahbarlik lavozimlariga ko'tarilish uchun zaxira tayyorlash va xodimning martaba rejalashtirish tizimi asosida kadrlar tayyorlashga katta rol beriladi.

Kadrlar zaxirasini shakllantirish va rivojlantirish uchun bunday baholash shakllari rahbarlar va mutaxassislarning kadrlar auditi, kadrlarni sertifikatlash kabi qo'llaniladi.

O‘rta va yuqori bo‘g‘indagi rahbarlar uchun har olti oyda bir marta o‘tkaziladigan kompleks test sinovlari joriy etildi.

Ota-onalik ta'tilida bo'lgan xodimlar ta'tildan chiqqanidan keyin bir yildan kechiktirmay attestatsiyadan o'tkazilishi mumkin. O'z lavozimida bir yildan kam ishlagan, homilador ayollar va muddatli mehnat shartnomasi shartlarida ishlaydigan xodimlar (rahbarlar, ularning o'rinbosarlari va bosh buxgalterlar - PFR hududiy organlari bo'limlari boshliqlaridan tashqari) sertifikatlangan bo'lishi.

Sertifikatlashtirish jadvali tasdiqlanadi va sertifikatlash boshlanishidan kamida bir oy oldin attestatsiyadan o‘tayotgan har bir shaxsga yetkaziladi.

Sertifikatlash boshlanishidan kamida ikki hafta oldin tegishli rahbar sertifikatlashtirilishi kerak bo'lgan xodimga ko'rib chiqish bilan tanishish to'g'risida xodimning imzosi bilan ko'rib chiqishni taqdim etadi.

Sertifikatlash komissiyasiga quyidagilar taqdim etilishi kerak:

xodimlarni kasbiy sinovdan o'tkazish protokoli;

ish tavsifining nusxasi;

oldingi sertifikatlash materiallari.

Yuqoridagi hujjatlardan birortasi bo'lmagan taqdirda, xodimni attestatsiyadan o'tkazish mumkin emas.

Xodimning attestatsiya komissiyasining majlisiga uzrli sabablarsiz kelmasligi, komissiya u yo‘qligida attestatsiya o‘tkazishi mumkin.

Attestatsiya muddati tugaganidan keyin ikki haftadan kechiktirmay, attestatsiya komissiyasining xulosalarini hisobga olgan holda, PFR kengashining buyrug'i yoki FIUning buyrug'i (bo'limi) bilan tuzilgan qaror qabul qilinishi kerak. shahar (tuman)) xodim:

belgilangan tartibda yuqori lavozimni egallash uchun kadrlar zaxirasiga kiritilgan holda;

egallab turgan lavozimiga mos keladi;

bir yil ichida keyinchalik attestatsiyadan o'tgan holda kasbiy qayta tayyorlash yoki malaka oshirishga yo'naltirilgan holda;

Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 81-moddasi birinchi qismining 3-bandiga binoan, agar xodimni uning roziligi bilan boshqa ishga o'tkazishning iloji bo'lmasa, attestatsiya natijalari bilan tasdiqlangan malakasi etarli emasligi sababli ishdan bo'shatilishi kerak.

Sertifikatlash quyidagilarga qaratilgan:

kadrlarni rivojlantirish va uning mehnatga rag'batlantirilishini kuchaytirish;

PFR xodimining egallab turgan lavozimiga muvofiqligini aniqlash;

xodimning martaba o'sishi istiqbollarini aniqlash, uni kasbiy malakasini oshirishga rag'batlantirish;

xodimlarning malakasini oshirish, kasbiy tayyorlash yoki qayta tayyorlashga zaruriy ehtiyojni aniqlash;

rahbarlik lavozimlariga ko'tarilish uchun kadrlar zaxirasini shakllantirish.

2013 yilgi attestatsiya natijalari inson resurslarini boshqarishning muhim elementiga aylandi, bu boshqarmadagi kadrlar salohiyati darajasini baholash va uni rivojlantirish va optimallashtirish bo‘yicha yechimlar ishlab chiqish imkonini berdi. Attestatsiya natijalariga ko‘ra, boshqarmaning pensiya va sug‘urta ta’minoti, avtomatlashtirish masalalari bilan shug‘ullanuvchi 47 nafar xodimiga xodimning mehnat darajasi, sifatlari va salohiyati bajarilayotgan ishlar talablariga muvofiqligi baholandi. , axborotni muhofaza qilish, 2 nafar xodim yuqori lavozimga kadrlar zaxirasiga kiritildi.Muassasaning barcha tarkibiy boʻlinmalarida 49 nafar xodim attestatsiyadan oʻtkazildi. Attestatsiya komissiyasi kasbiy bilim darajasini samarali baholash maqsadida savollarga asoslangan “TEST” dasturidan foydalangan holda ikki bosqichda o‘tkazildi. Birinchi kun. Sinov Maintest kompyuter diagnostika tizimi va HR-markaz tizimiga o'rnatilgan test usullari yordamida amalga oshiriladi.

Sinovdan o'tishdan oldin har bir xodimga protsedura va tavsiya etilgan testlar bo'yicha ko'rsatmalar bilan to'liq tanishish imkoniyati beriladi.

Sinov natijalari test jarayoni tugagandan so'ng darhol ishchi guruh a'zosi tomonidan xodimga etkaziladi.

Ikkinchi kuni xodim to'g'ridan-to'g'ri sertifikatlash komissiyasi bilan bog'lanadi.

Natija: bitta xodim qayta tayyorlashga yuborildi.

2.1-jadval - Xodimning kasbiy, ishbilarmonlik, axloqiy va psixologik fazilatlarini va rahbarni tavsiflovchi fazilatlarni baholash shkalasi ball bilan tasdiqlangan.

Baholashning yuqori darajasi Yetarli darajadagi baholash Qoniqarli darajasi Baholashning past darajasi 5 ball 4 ball 3 ball 2 ball 35 xodim 10 nafar xodim 4 nafar xodim 1 nafar xodim 72% 16 foiz 8 foiz 4 foiz

Baholash shkalasining to'rtta darajasi bo'yicha attestatsiyadan o'tayotgan shaxsni baholash mezonlarining tavsifi. Mutaxassislarning kasbiy sifatlari 2.2-jadvalda keltirilgan.

2.2-jadval - Mutaxassislarning kasbiy sifatlari

Kasbiy bilim chuqur, mustahkam va keng qamrovli kasbiy bilimga ega. Ularni baland tutadi. Professional sohada yangilarni amalga oshirish va qo'llab-quvvatlashga qodir. Professional masalalar bo'yicha ekspert, maslahatchi va o'qituvchi sifatida ishlay oladi. Hujjatlar loyihalarini mustaqil ishlab chiqishga qodir.Boshqaruv topshirigʻini bajarishda koʻp hollarda toʻgʻri qaror qabul qilish imkonini beradigan yetarlicha professional bilimga ega. Murakkab nazariy muammolarni hal qilish uchun qonunchilik bazasini o'rganish uchun katta vaqt talab etiladi. Kasbiy faoliyatning asosiy masalalari bo'yicha hamkasblariga maslahat bera oladi.Kasbiy xarakterdagi muammolarni qoniqarli hal qilish uchun kasbiy bilimlarga ega.Bilim tizimli emas, yuzaki; kasbiy vazifalarni mustaqil ravishda hal qilish qiyin. U kompyuter texnologiyalari, axborot texnologiyalarini yaxshi biladi, elektron aloqa vositalaridan faol foydalanadi. Odamlar bilan biznes va shaxsiy munosabatlarni tezda o'rnatishga qodir. Mantiqiy fikr yuritadi. Hujjatlarni to'g'ri to'ldiradi. Doimiy takomillashtirilmoqda. Innovatsiyalarni yaratadi.Ko‘nikma va malakalar tashqi yordamsiz vazifalarni o‘z vaqtida bajarishga imkon beradi. Etarlicha kompyuter texnologiyalari, axborot texnologiyalari, elektron aloqalar bo'yicha malakaga ega. Hujjatlarni tayyorlashda kamdan-kam xatoga yo'l qo'yadi.Qo'niqarli darajada ishlab chiqilgan, nazorat va tashqi yordam bilan kasbiy topshiriqlarni yetarli darajada bajarilishini ta'minlaydi.Yomon rivojlangan, ko'nikma va malakalarni amaliy faoliyatga joriy etish doimiy nazoratni talab qiladi. lavozimdagi professional tajriba.yuqori sifat, doimiy ish talablaridan oshib ketadi. Minimal nazoratni talab qiladi. Malaka va tajriba sizga bo'linma faoliyatining istalgan sohasidagi ishlarni bajarishga, shuningdek, yuqori rahbarning vazifalarini bajarishga imkon beradi. Tajribangizni hamkasblaringiz bilan faol baham ko'ring. Ko'pincha konstruktiv va ishbilarmon yangi g'oyalarni olib keladi.U rasmiy vazifalarni bajara oladi. O'z ishida u bo'sh vaqtining ko'p qismini aniqlik va aniqlik bilan ko'rsatishga harakat qiladi. Yo'l qo'yilgan xatolar soni unchalik katta emas. Bo'linmaning joriy faoliyatining istalgan sohasida ishni ta'minlay oladi. Yosh mutaxassisga ustozlik qilishi mumkin. U o'z kasbiy faoliyatida innovatsion yondashuvdan xoli emas, asosan lavozim talablariga javob beradi, biroq u har doim ham xizmat vazifalarini bajarishda talab qilinadigan sifatni bajara olmaydi. lavozimlarida kasbiy tajriba to‘plash imkoniyatlari tugallanmagan, kasbiy tajriba yetarli emas, xizmat vazifalarini bajarishning talab qilinadigan sifatiga erishilmagan.

2.3-jadval - Mutaxassislarning ishbilarmonlik fazilatlari

Tashkilot, mas’uliyat va mehnatsevarlikTashkiliylik va vazminlik – yuqori; ishini rejalashtirishni biladi. Yuqori darajada rivojlangan burch hissi, mas'uliyat, ishlash intizomi - a'lo. Ish vazifalarini hal qilishda ishonchli.O'z ishini qanday tashkil qilishni biladi, notinch emas. Mas'uliyat va mehnatsevarlik tuyg'usi o'ziga xosdir.Sifatlar qoniqarli tarzda rivojlangan bo'lib, bezovtalik namoyon bo'lishiga imkon beradi. Ularning ishini rejalashtirishda qiyinchiliklar mavjud. Mas'uliyat va mehnatsevarlik har doim ham ko'rsatilmaydi. Ish faoliyatini nazorat qilish talab etiladi.Sifatlar yomon rivojlangan, kundalik faoliyatni rejalashtirish qobiliyati past. U ishda notinch, harakatlar ko'pincha o'ylab topilmaydi. Mas'uliyatsizlik ko'rsatadi, bajarmaslikka moyil.Mehnat shiddati, samaradorligi Yuqori mehnat qobiliyati, mehnatsevarligi bilan ajralib turadi. Sog'lig'i yaxshi, deyarli kasal bo'lmaydi, jismoniy va ruhiy zo'riqishlarga bardosh bera oladi, mehnatkash, sog'lig'i yaxshi, kasal bo'ladi, lekin kamdan-kam hollarda jismoniy va ruhiy stresslarga bardosh bera oladi. psixologik stress Samaradorlik past, dangasa; u tez-tez uzoq vaqt kasal bo'lib qoladi, yuklarni katta kuch bilan chidaydi.Qaror va harakatlar mustaqilligi Aniq qaror qabul qilish qobiliyati yuqori darajada rivojlangan. Ish vaziyatlarni tahlil qilish va bashorat qila oladi, tanqidiy vaziyatlarda o'ylangan va qat'iy harakatlarga qodir.Qaror qabul qilishda, qoida tariqasida, u mustaqildir. Voqealarni tahlil qilish va bashorat qila olish, tanqidiy vaziyatlarda, hal qiluvchi harakatlarga qodir.Mustaqil qarorlar qabul qila oladi, lekin ular har doim ham asoslanmaydi; tanqidiy vaziyatlarda qat'iyatsizlikka yo'l qo'yadi.Mustaqil qarorlar qabul qilish uchun u etarli darajada tayyor emas. Tanqidiy vaziyatlarda mustaqil harakat qilish qiyin, qat'iyatsizlikni ko'rsatadi.

2.4-jadval – Mutaxassislarning axloqiy-psixologik sifatlari

O'z-o'zini baholash qobiliyatiO'z harakatlari va ishlash natijalarini baholash qobiliyati yuqori darajada rivojlangan. O'zini-o'zi tanqidiy baholay oladi. O'z-o'zini tanqid qiladi.U har doim ham o'z harakatlari va faoliyati natijalarini etarli darajada baholay olmaydi. O'z-o'zini tanqid qilish qobiliyati cheklangan.U o'z harakatlariga va o'z faoliyati natijalariga adekvat baho berishga qodir emas. O'zini tanqid qilmaydi Moslashuvchanlik Yangi sharoitlarga tez moslashadi, ekstremal vaziyatlarda o'zini qanday boshqarishni biladi. Psixologik barqarorlik yuqori.Yangi sharoitlarga moslasha oladi, qiyin vaziyatlarda o`zini boshqara oladi. Psixologik jihatdan barqaror.Yangi sharoitlarga moslashish uchun uzoq vaqt talab etiladi. Qiyin, odatiy bo'lmagan vaziyatlarda u o'z xatti-harakatlari ustidan nazoratni yo'qotishiga yo'l qo'yishi mumkin. Psixologik barqarorlik past.Yangi sharoitlarga moslashish qiyin. Qiyin va ekstremal vaziyatlarda xatti-harakatlarni oldindan aytib bo'lmaydi. Psixologik barqarorlik past.Tafakkur va nutq madaniyati Fikrni aniq ifodalaydi, nutqi mantiqiy, tushunarli, fikrli va mazmunli. O'z fikrini malakali va ishonchli ifoda eta oladi va himoya qiladi. Notiqlik mahoratiga ega.Fikrini tushunarli ifodalaydi, nutqi to‘g‘ri, o‘z fikrini himoya qilishni va odamlarni ishontirishni biladi. Nutq qobiliyatlari rivojlangan.Fikrlarini to‘g‘ri va tushunarli ifodalay oladi, lekin har doim ham bahslasha olmaydi. Nutq ifodasiz, notiqlik mahorati o‘rtacha.Tafakkur madaniyati past, nutq zaif va ifodasiz, notiqlik mahorati rivojlanmagan.

2.5-jadval - Rahbarni tavsiflovchi fazilatlar

Bo'ysunuvchilarni boshqarish, ishlash samaradorligi Qo'l ostidagilarni boshqarish uchun zarur bo'lgan yuqori rivojlangan fazilatlarga ega va ularni kundalik faoliyatida muvaffaqiyatli namoyish etadi, o'z qo'l ostidagilar kabi shaxsan doimiy ravishda yuqori natijalarga erishadi.Qo'l ostidagilarni malakali boshqara oladi va amaliy faoliyatda natijalarga erishadi. Doimiy ravishda qo'l ostidagilarni boshqarishni takomillashtirishga intiladi.Qo'l ostidagilarni boshqarish tajribasiga ega, lekin har doim ham kundalik faoliyatda foydalanmaydi; tegishli yordam bilan faoliyat samaradorligi yuqori bo'lishi mumkin bo'ysunuvchilarni boshqarish tajribasi zaif, uni sekin to'playdi va bunga faol intilmaydi; ishda past unumdorlik. , doimo oqilona qat'iylik ko'rsatadi, ish manfaatlari uchun qasddan murosa qilishga qodir.U o'ziga nisbatan talabchan va qo'l ostidagilarga etarlicha talabchan. Murosaga kelmasdan emas, prinsipial pozitsiyalarni qo‘llab-quvvatlashda qat’iylik ko‘rsata oladi.O‘ziga va qo‘l ostidagilarga nisbatan talabchan bo‘la oladi, lekin amalda har doim ham bunga intilavermaydi, baholashda qat’iylik va biryoqlamalik unsurlariga imkon beradi. noxolis, asossiz; qo`l ostidagilar harakatiga baho berishda qat`iy, bir yoqlama.Odamiylik Shaxsga hurmat tuyg`usi yuksak darajada rivojlangan; sezgir, g'amxo'r, mehribon.Insonni hurmat qiladigan, qo'l ostidagilarga g'amxo'rlik qila oladigan, sezgir, hamdardlik va hamdardlikdan xoli emas.Insonga hurmat ko'rsata oladigan, lekin har doim ham emas, hammaga ham emas, har doim ham qo'l ostidagilarga g'amxo'rlik ko'rsatmaydi. , yuraksizlik, qo'pollik.Ko'pincha odamga nisbatan hurmatsiz munosabat elementlarini ko'rsatadi, bo'ysunuvchilarga g'amxo'rlik bilan ajralib turmaydi, sezgir emas.Kasbiy tajribani uzatish qobiliyati Yuqori darajada rivojlangan pedagogik qobiliyat, zo'r metodist.Kasbiy tajribani o'rgatish va uzatish qobiliyati , yaxshi uslubiy malakaga ega.o’qitishning metodik usullarini qoniqarli egallaydi. U kasbiy tajribani uzatish qobiliyatiga ega emas, u juda qiyinchilik bilan uslubiy texnikani o'zlashtiradi.O'zini tutish va odamlar bilan muloqot qilish madaniyati yuqori, muloqotda demokratik. Muloqot va xulq-atvor uslublaridan foydalanishda moslashuvchanlik o'ziga xosdir.Xulq-atvorda va odamlar bilan muloqotda madaniy; demokratik muloqot uslubiga ega, kerak bo‘lsa avtoritarizm elementidan foydalanadi.Odamlar bilan muomala madaniyati elementlari mavjud. Muloqot uslubi vaziyatga qarab o`zini namoyon qiladi, lekin har doim ham unga adekvat bo`lavermaydi.Odamlar bilan muomala va muloqot madaniyati darajasi past, o`zgalarga nisbatan xushmuomalalik, qo`pol munosabat elementlariga yo`l qo`yiladi.

Diagrammada sertifikatlashtirish natijalarining foizi aniq ko'rsatilgan.

Rasm. 5 - 2013 yil uchun xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish natijalari.

Xodimlarning korporativ madaniyatini samarali rivojlantirish va jamoa a'zolari o'rtasida birlikni ta'minlash, o'zini yagona jamoa sifatida qabul qilish uchun turli xil tadbirlar, shu jumladan. mutaxassislarning innovatsion loyihalarni tayyorlash va amalga oshirishda ishtirok etishi, boshqa tarkibiy bo‘linmalar rahbarlari va xodimlari bilan videokonferensiya o‘tkazishda ishtirok etish.

Kadrlar marketingi muhim ahamiyatga ega emas, uning asosiy maqsadi xodimlarning ish joyida birlashishga qaror qilishiga ta'sir qiluvchi psixologik, ijtimoiy va ishlab chiqarish omillarini to'g'ri tushunishdir; ishga kirishda psixologik tanlov masalasini ham ko‘taradi. Shu munosabat bilan, xodimlarni ijtimoiy-psixologik va kasbiy diagnostika qilish, psixologik qo'llab-quvvatlash va samarali faoliyatni amalga oshirish uchun shart-sharoitlarni ta'minlash uchun PFR bo'limi xodimlariga ham bo'limning o'zida ham, negizida ham psixologik xizmat joriy etildi. kafedrasi.

Kafedraning psixologik xizmati faoliyatining muhim yo‘nalishlaridan biri psixologik yordamdir:

.Xodimlarni psixologik tarbiyalashni tashkil etish:

mijozlarga xizmat ko'rsatish xodimlari va menejerlari uchun psixologiya, ishbilarmonlik muloqoti va stressdan himoya qilish qoidalari bo'yicha bilim asoslarini o'rgatish;

shaxsiy huquqlar to'g'risidagi qonun loyihasi.

.Psixologik profilaktika:

kasbiy charchash sindromining oldini olish, stressga chidamliligini oshirish, nizolar va favqulodda vaziyatlarning oldini olish bo'yicha seminarlar va treninglar o'tkazish;

tizimni rejalashtirish va vaqtni oqilona taqsimlash;

faol va passiv dam olishni almashtirish, ikki haftadan ko'proq vaqt davomida manzarani o'zgartirish;

ichki o'zini o'zi qadrlash va o'zini o'zi boshqarish qobiliyatini rivojlantirish;

dam olishning psixologik usullarini o'rgatish.

O'z-o'zini tartibga solish qobiliyatini rivojlantirishning zaruriy sharti - bu o'z hayotining stressli sharoitlari uchun javobgarlik hissini oshirish.

"Men" asosan o'zimning aybimga qaratilgan bo'lsa, men ichki tuyg'u bilan aloqani yo'qotaman;

Men mas'uliyatni tan olsam, men o'z mavjudligimda muhim rol o'ynashimni tasdiqlayman.

.Kasbiy faoliyat bilan bog'liq psixologik muammolar bo'yicha individual maslahat.

PFR boshqaruv jamoalaridagi yaxshi psixologik iqlim mijozlar o'rtasida ishonchni shakllantirishga ta'sir qiladi, xodimlar va mijozlar o'rtasidagi o'zaro tushunishni rag'batlantiradi, bu esa xizmat ko'rsatish sifatini sezilarli darajada yaxshilaydi.

· Xodimlarning mehnat qobiliyatini tiklash uchun audio-vizual stimulyatorlar bilan jihozlangan psixologik yordam xonasi tashkil etildi; xodimlar psixologik treninglarda, amaliy mashg‘ulotlarda samarali muloqot qilish, moslashuvchan xulq-atvor ko‘nikmalariga ega bo‘ldilar va ishbilarmonlik muloqoti etikasining asosiy talablari bilan tanishdilar, telefon orqali qabul qilish qoidalarini o‘rgandilar va har bir telefon suhbatidan o‘rganishdi, yuzma-yuz qabul qilish;

tashkiliy madaniyat va psixologik iqlim elementlarini baholash, charchash sindromining sabablarini ko'rib chiqish, K.Maslach va S.Jekson, G.Eyzenkning so'rovnomalaridan foydalanish bo'yicha xodimlarni o'rganish amalga oshirilmoqda;

mijozlarga xizmat ko'rsatish xodimlari mijozlar bilan ishlashga ijobiy munosabatni tiklash uchun o'z-o'zini tartibga solish usullariga muntazam ravishda o'qitiladi, ziddiyatli vaziyatda xatti-harakatlar uslubini aniqlash usullari ishlab chiqiladi.

Pensiya tizimida xodimlarni ma'naviy va moddiy rag'batlantirish tizimini takomillashtirishga qaratilgan xodimlar bilan ishlashning zamonaviy shakllari faol joriy etilmoqda:

xodimning shaxsiy faoliyatiga qarab ish uchun haq olish;

taniqli xodimlarni Rossiya Federatsiyasining idoraviy va davlat mukofotlari bilan taqdirlash uchun taqdim etish;

yaxshi ish uchun diplomlar bilan taqdirlash;

eng yaxshi xodimlarning fotosuratlari bo'limning o'zida ham, bo'limda ham faxriy taxtaga joylashtiriladi.

O'tgan yil davomida Lenin tumanidagi UPFR xodimlariga nisbatan quyidagi ma'naviy rag'batlantirish turlari qo'llanildi: 35% rahbariyat tomonidan maqtov va e'tirofga sazovor bo'ldi, 5% rag'batlantirish, 25% diplom, 15% xatlar oldi. rahmat, 15% boshqa turdagi rag'batlantirishga ega bo'lgan, faqat 5% xodimlar rag'batlantirilmagan.

Shunday qilib, UPFRda mehnatning ijtimoiy motivlari ko'proq darajada qo'llaniladi, ya'ni daromad olish uchun emas, balki ma'naviy rag'batlantirish, nafaqat jamoa, balki e'tirof etishga qaratilgan mehnat evaziga nomoddiy foyda. boshqaruv tomonidan, g'urur qondirish, shuhratparastlik, va hokazo .d.

Bozor iqtisodiyoti sharoitida tashkilotning raqobatbardoshligini ta'minlashning asosiy vositasi yuqori malakali kadrlardir. To'g'ri shakllantirilgan kadrlar siyosati nafaqat ishchi kuchini boshqarishni ta'minlashi, balki xodimlarni tashkilotning rivojlanishida ham qiziqtirishi kerak.

UPFR xodimlarining foizi mavjud lavozimga ko'tarilish imkoniyatlaridan qoniqish hosil qiladi, bu tashkilotda martaba o'sishi mavjudligidan dalolat beradi, bu shubhasiz nafaqat xodimning o'zi, balki rahbariyat uchun ham ijobiy faktdir, chunki xodimlar ish faoliyatini yaxshilashga rag'batga ega. ish sifati. Shu bilan birga, 5% salbiy javob bergan va 10% bu savolga javob berishga qiynalgan.

Ko'pchilik 75% UPFRda shaxsning o'zini o'zi anglashi va o'zini o'zi rivojlantirish imkoniyati mavjud deb hisoblaydi. Va faqat 5% bunday imkoniyat yo'qligiga ishonishadi, chunki ular o'z-o'zini anglash va o'z-o'zini rivojlantirishga imkon bermaydi, ular jamoada va rahbariyat bilan keskin munosabatlarni qayd etadilar. Shunday qilib, biz filial rahbariyati o'z xodimlariga o'zlarini bajarishlariga yordam beradigan shart-sharoitlarni yaratish uchun barcha imkoniyatlarni ishga solmoqda, degan xulosaga kelishimiz mumkin.

Ko'pchilik (55%) rag'batlantirish ta'sirning eng samarali turi deb hisoblaydi; 10% - ishda mustaqillik; 25% - liderning namunasi va faqat 10% jazo. Shunday qilib, rahbarning vakolati jamoa xodimlariga ta'sir qilishning samarali o'lchovidir.

Sotsiologik so'rov shuni ko'rsatdiki, UPFR xodimlarining aksariyati qarorlar qabul qilish jarayoniga qiziqmaydi, tashabbuskorlik yo'q, bu o'z navbatida innovatsiyalarni yomon joriy etishga olib keladi. Eng faol va tashabbuskor xodimlarning takliflari ko'pincha inobatga olinmaydi. Shunday qilib, UPFR rahbariyati xodimlarning tashabbusini bostiradi, shuningdek, xodimlarning ishlab chiqarish jarayonini yaxshilashning yangi usullarini izlashga bo'lgan istagini psixologik "o'ldiradi".

Qo'l ostidagilar ko'rsatmalarga amal qilishadi, chunki ular ish haqini kamaytirishdan qo'rqishadi va oxirgi chora sifatida ishdan bo'shatiladi. Buning zamirida tashabbus, ijodkorlikni cheklaydigan va hatto ishning qisqarishiga olib keladigan qo'rquv yotadi. Binobarin, UPFR rahbariyati nafaqat majburlashni, balki, so'rov shuni ko'rsatdiki, xodimlarni rag'batlantirish va ishda katta mustaqillik bilan ta'minlash va rahbariyat tomonidan yordam berishlari kerak, bu esa xodimlarning ishga qiziqishi va tashabbuskorligiga olib keladi.

Shunday qilib, biz xulosa qilishimiz mumkinki, Lenin tumani UPFR rahbariyati tashkilotda kollegial qarorlar qabul qilish tizimini joriy etishi kerak, ya'ni u ham ekspert, ham "sudya" sifatida harakat qilishi kerak. Hal qilinishi kerak bo'lgan barcha masalalar bo'yicha jamoa a'zolarining takliflarini tinglash, xodimlarni nafaqat ma'naviy, balki moddiy rag'batlantirish, amalga oshirilayotgan kadrlar siyosati tamoyillarini yanada aniqroq shakllantirish, shuningdek ularni xodimlar e'tiboriga etkazish.

Tuzilmaviy bo‘linmalarning rahbarlari o‘qitish uchun mas’ul shaxsga takliflar (choraklik (yillik) rejaga kiritiladigan tadbirlar ro‘yxati) taqdim etishlari shart. Rejani tuzishda quyidagilar e'tiborga olinishi kerak: kafedradan jo'natilgan joriy yil uchun istiqbolli o'qish maydoni; boshqarmaning tarkibiy bo‘linmalaridan kelib tushgan normativ-huquqiy hujjatlar, rasmiy xatlar, amaliyotga oid sharhlar, bo‘linma tarkibiy bo‘linmalari xodimlarining xohish-istaklari, o‘tgan chorakdagi ish natijalari (ko‘rsatkichlari), nazorat-taftish organlari faoliyatini tekshirish natijalari; va boshqalar.

Darslarning davomiyligi 2 dan 4 akademik soatgacha bo'lishi kerak.

Mutaxassislarni tayyorlash tegishli yo‘nalishlar bo‘yicha alohida amalga oshirilishi yoki boshqa yo‘nalish xodimlari bilan birgalikda amalga oshirilishi mumkin. Bunday darslarni o'tkazish orqali xodimlarning professional darajasini oshirish uchun sinxronizatsiyaga erishiladi, masalan, mijozlarga xizmat ko'rsatish va shaxsiylashtirilgan buxgalteriya xizmatlari. Qonunni qo'llash amaliyotining zaruriy miqdoridagi ma'lumotlarni o'z vaqtida olish huquqiy xatolar xavfini kamaytiradi. PFR bo'limining tarkibiy bo'linmalarining barcha xodimlari bilan umumiy masalalar bo'yicha (masalan, pensiya qonunchiligi sohasidagi yangi normativ-huquqiy hujjatlar va boshqalar) treninglar o'tkazish maqsadga muvofiqdir.

Professional malaka oshirish oyiga kamida bir marta amalga oshirilishi kerak. Agar kerak bo'lsa, haftada bir marta bajaring.

Xodimlarni operativ (professional) xabardor qilish juda samarali. Ushbu shakl olingan ma'lumotni (rasmiy hujjatni) bo'lim xodimlariga zudlik bilan etkazish zarurati tug'ilgan hollarda yordam beradi.

Har bir o'quv mashg'uloti o'rganilgan materialning sifatini nazorat qilish (test nazorati, nazorat topshiriqlari, suhbatlar va boshqalar) bilan yakunlanishi kerak.

Shaxsiy o'quv tadbirlari uchun test ma'lum vaqtdan keyin o'tkazilishi kerak, ya'ni. materiallarni chuqurroq o'rganishdan keyin.

Sinf rahbarlari test sinovlari natijalarini tekshirgandan so'ng (o'quv materialini o'zlashtirish sifatini nazorat qilishning boshqa shakllari) yo'l qo'yilgan xatolarni tahlil qilishlari kerak, bu ularga nazariy bilimlarning zaif tomonlarini, ishdagi amaliy ko'nikmalarini ko'rish va nazariy va amaliy yordam ko'rsatish imkonini beradi.

Majburiy pensiya sug'urtasi jamg'armalarini boshqarish sifatini oshirish:

PFR byudjetidan mablag'larni sarflash samaradorligini oshirish va ulardan maqsadli foydalanishni nazorat qilish. OPFR byudjetini shakllantirish va ijro etish jarayonini avtomatlashtirish;

pensiya sug'urtasi tizimining moliyaviy barqarorligini baholash uchun aktuar hisob-kitob tizimini joriy etish.

Axborot texnologiyalarini takomillashtirish va ma'lumotlarni uzatish tarmog'ini rivojlantirish.

Ma'lumotlar almashinuvi va uzatish uchun korporativ tarmoqlarning samarali ishlashi va modernizatsiyasi.

PFR bo'limi va PFR bo'limlari, bo'limlari o'rtasida axborot almashinuvi texnologiyalarini ishlab chiqish, joriy etish va takomillashtirish.

Eng yangi texnologiyalardan foydalangan holda mutaxassislar uchun avtomatlashtirilgan ish o'rinlarini yaratish.

Maxfiy ma'lumotlarni himoya qilishning zarur texnik darajasini ta'minlash. Elektron raqamli imzo bilan yangi texnologiyalarni joriy etish.

Kompyuter texnikasiga texnik xizmat ko'rsatish va ta'mirlash tizimini takomillashtirish.

Yuridik xizmatlarni rivojlantirish:

pensiya sug'urtasi va pensiya ta'minoti sohasidagi muammoli muammolarni hal qilish uchun sudlar bilan o'zaro hamkorlik qilish, shuningdek, pensiya qonunchiligining asosiy masalalari bo'yicha PFRning huquqiy pozitsiyasini rivojlantirishga qaratilgan keyingi ishlarni amalga oshirish;

sudgacha va sud tartibida PFR manfaatlarini himoya qilishni, qonun chiqaruvchi, ijro etuvchi va sud hokimiyati organlari bilan o'zaro hamkorlikni ta'minlash maqsadida PFR hududiy organlarining yuridik xizmatlarini rivojlantirish;

vasiylik va homiylik organlari, bandlikka ko‘maklashuvchi markazlar, FHDYo organlari, Adliya vazirligi, harbiy komissiyalar, Ichki ishlar vazirligi bilan o‘zaro hamkorlik qilish.

Kadrlar siyosati va xodimlarni boshqarish tizimini takomillashtirish:

kadrlarni tanlash, moslashtirish, qayta tayyorlash, tayyorlash va malakasini oshirishning samarali tizimini joriy etish va rivojlantirish;

xodimlarning mehnat sharoitlarini yaxshilash.

Mavjud kadrlar siyosatining kamchiliklari quyidagilardan iborat:

bo'lim boshliqlarining o'z mutaxassislarini tanlash imkoni yo'qligi;

xodimlarning o'zini o'zi anglash imkoniyati yo'q;

Moddiy rag'batlantirishlar juda kichik va rahbarning ixtiyoriga ko'ra (rahbarning xodimga bo'lgan shaxsiy munosabatlariga qarab) miqdori va sifatiga emas, balki tashkilotda ishlagan yillar soniga, egallab turgan lavozimiga qarab taqsimlanadi. bajarilgan ishlar),

ma'lumotlarni qayta ishlash bilan bevosita shug'ullanadigan mutaxassislarning eski texnik jihozlari,

Pensiya jamg'armasi bo'limiga yangi nomzodlarni tanlash yaxshi rivojlanmagan;

tashkilotning mustaqil rivojlanishi yo'q (hamma narsa belgilangan qoidalarga muvofiq amalga oshiriladi). Axborotni o'z vaqtida olmaslik, "pilot" loyihalarning uzoq davom etishi,

xodimlar uchun zaif rag'batlantirish.

3. Novosibirsk shahrining Leninskiy tumani bo'yicha Pensiya jamg'armasi boshqarmasining kadrlar siyosatini takomillashtirish yo'llari.

Lenin tumani uchun UPFRda kadrlar siyosati samaradorligini oshirish uchun quyidagilar tavsiya etiladi:

.Xodimlarni rejalashtirish. Buning mohiyati odamlarni o'z vaqtida va ularning qobiliyati, moyilligi va ishlab chiqarish talablariga muvofiq kerakli miqdorda ish bilan ta'minlashdan iborat. Xodimlar uchun ish joylari unumdorlik va rag'batlantirish nuqtai nazaridan xodimlarning o'z qobiliyatlarini optimal tarzda rivojlantirish, mehnat samaradorligini oshirish, insonga munosib mehnat sharoitlarini yaratish va bandlik talablarini qondirish imkonini berishi kerak.

Xodimlarni rejalashtirish ham tashkilot manfaati, ham ishlayotgan barcha xodimlar manfaatlarini ko'zlab amalga oshirilishi kerak. Tashkilot uchun ishlab chiqarish muammolarini hal qilish va o'z maqsadlariga erishish uchun zarur bo'lgan o'z vaqtida, to'g'ri joyda, shuningdek, kerakli miqdorda va tegishli malakaga ega bo'lgan xodimlarga ega bo'lishi muhimdir. Xodimlarni rejalashtirish yuqori samaradorlik va ishdan qoniqishni rag'batlantirish uchun sharoit yaratishi kerak. Eng avvalo, odamlar o‘z qobiliyatini rivojlantirish uchun sharoitlar yaratilgan, yuqori va doimiy daromad olish kafolatlangan ish joylariga jalb etiladi. Xodimlarni rejalashtirishning vazifalaridan biri tashkilotning barcha xodimlarining manfaatlarini hisobga olishdir. Shuni esda tutish kerakki, xodimlarni rejalashtirish faqat tashkilotning umumiy rejalashtirish jarayoniga kiritilganda samarali bo'ladi. HR rejalashtirish quyidagi savollarga javob berishi kerak:

qanday malaka, qancha xodim, qachon va qayerda kerak bo'ladi?

Qanday qilib ijtimoiy zarar etkazmasdan kerakli xodimlarni jalb qilish va keraksiz xodimlarni qisqartirish mumkin?

Tashkilot xodimlarini o'z qobiliyatlariga mos ravishda qanday ishlatish kerak?

Tashkilot ehtiyojlariga muvofiq yangi malakali ishlarni bajarish va ularning bilimlarini saqlab qolish uchun xodimlarning rivojlanishini qanday ta'minlash kerak?

Barcha rejalashtirilgan xodimlar faoliyati uchun qanday moliyaviy xarajatlar talab qilinadi?

.Kadrlar zaxirasini shakllantirish ish yuritish va kadrlar bo'limi faoliyatining samarali yo'nalishi bo'lib ko'rinadi. Rahbarning martaba dinamikasi ikkita asosiy parametr bilan belgilanadi: rivojlanish potentsiali va hozirgi kasbiy kompetentsiya darajasi.

Tashkilotning boshqaruv apparatidagi lavozimlar quyidagi printsiplarga muvofiq to'ldirilishi kerak:

) boshqaruvning quyi bo'g'inida va shtab bo'linmalarida - yosh energetik mutaxassislar tomonidan;

) barcha darajadagi - o'z va boshqa tashkilotlarning rahbarlari va mutaxassislari tomonidan;

) boshqaruv darajasida - rahbarlik lavozimlarini egallash uchun zaxirani shakllantirish orqali erishiladigan o'zlarining istiqbolli kadrlarini rotatsiya va jadal rag'batlantirishni birlashtirish orqali - o'z kasbiy faoliyatida ijobiy natijalarga erishgan, ma'lum ma'lumotlarni qoniqtirgan menejerlar, mutaxassislarning maxsus tashkil etilgan guruhi. talablar va maxsus tanlovdan o'tdi.

Tashkilotning barcha boshqaruv lavozimlari uchun va birinchi navbatda, umumiy soni kamida 10 kishi bo'lishi kerak bo'lgan asosiy lavozimlar uchun zaxira yaratish maqsadga muvofiqdir. Zaxiraga ko'tarilganda, xodimning xizmatlarini baholash uchun martaba omilidan foydalaning. Menejerlar uchun bu tashkilot yoki bo'linma maqsadlariga erishish darajasi; mutaxassis uchun - mehnatsevarlik, ijodkorlik, vazifalarning murakkabligi va o'z vaqtida bajarilishi, yuzaga kelgan muammolarni hal qilish qobiliyati. Bularning barchasi bevosita rahbarlar tomonidan nazorat qilinadi va individual ish rejasiga asoslanadi. Nomzodlarda etakchining qobiliyatlari, ko'nikmalari va qobiliyatlarini rivojlantirish, guruhni boshqarishga qodir bo'lgan jamoa rahbarini shakllantirish. bo'linish.

Kadrlar zaxirasini shakllantirish jarayoni quyidagi bosqichlarni o'z ichiga olishi kerak:

chinakam munosib nomzodlar “xizmat narvonlarini” yuqoriga ko‘tarishda teng va adolatli imkoniyatlar tamoyilidan foydalanish;

kerakli raqamni aniqlash;

har birini o'rganish, nomzodlarni baholash va tanlash;

ish tuzilmasini yaratish;

nomzodlar ro'yxatini shakllantirish va tasdiqlash;

malaka oshirishni tashkil etish va rejalashtirish.

Har yili nomzodlarni tanlab olish va lavozim xususiyatiga qarab 1-2 kishidan iborat zaxiraga ega bo'lish tavsiya etiladi.

Nomzodlarni qidirish quyidagilar tomonidan amalga oshirilishi kerak:

bevosita rahbar - bo'lim boshlig'i,

Kadrlar bo'limi, yuqori boshqaruv,

Nomzod o'zini ko'rsata olishi kerak.

Bo'limlar va bo'limlarda, shuningdek, boshqa xizmatlarda amalga oshirish uchun qidiruv. Buning uchun maxsus qidiruv usullarini ishlab chiqing:

nomzod haqida ishonchli ma'lumot manbalari;

nomzodning ishi va oldingi barcha lavozimlardagi faoliyati natijalari to'g'risidagi ma'lumotlar;

uni biladigan menejerlar va hamkasblarning shaxsiy mulohazalari;

testlar natijalari, kadrlar bo'limida mavjud so'rovlar,

nomzodni bo‘limlarda, bo‘limlarda baholash va ko‘rib chiqish;

shaxsiy norasmiy muloqot;

nomzodlar muhokamasi.

Nomzodga berilgan baholarni hisobga oling:

o'z-o'zidan (o'z-o'zini baholash);

uning bevosita rahbari (nimaga erishilganligini aniqlash qobiliyati);

bosh (nomzodning istiqbolli rivojlanishi).

Rahbarga ma'lum talablarni qo'ying:

professionallik - o'z ishiga munosabat;

malaka, tajriba, bilim, ushbu bilimlarni amaliyotda qo'llash qobiliyati;

yangi narsalarni o'rganish istagi va bo'ysunuvchilarni o'rgatish qobiliyati;

odamlarga munosabat - odamlarga hurmat;

ishga xalaqit bermaydigan zaif tomonlarga sabr-toqat,

odamlarni jamoaga to'plash, uyushtirish qobiliyati;

tanqid qilish va tanqidni qabul qilish qobiliyati;

aniq o'zini-o'zi hurmat qilish, etakchi bo'lish;

mavqei tufayli nimani qurbon qilish kerakligini bilish va bunga tayyor bo'lish;

etakchilik qobiliyati, boshqa fikrlarni tinglash va tinglash qobiliyati;

to'g'ri jamoani tanlash va psixologik xususiyatlarni hisobga olgan holda guruhlarga taqsimlash qobiliyati (yaxshi psixolog bo'lish).

Xodimlarning motivatsiyasini yaxshilash:

xavfsizlik va sog'liqni saqlashni ta'minlash;

ish haqini oshirish;

moddiy rag'batlantirishni oshirish;

yukni bir xil taqsimlash;

qo'shimcha daromad olish imkoniyati;

sog'liqni saqlash tashkilotlariga yo'llanmalar bo'yicha xodimlarga va xodimlarning farzandlariga yo'llanmalar berish, agar buning iloji bo'lmasa, pul kompensatsiyasi;

dam olish uchun sayohat nafaqasi.

Xodimlarning kasbiy faoliyatini psixologik qo'llab-quvvatlash, psixoprofilaktika, kasbiy faoliyat bilan bog'liq psixologik muammolar bo'yicha individual maslahat va shaxsiy darajada.

Lenin tumanidagi UPFRda kadrlar siyosatining zamonaviy rivojlanishi sharoitida yangi ishga qabul qilingan xodimlarni moslashtirish usullarini joriy etish zarur ko'rinadi.

Ular yangi xodimning tarkib va ish sharoitlariga, muassasadagi ijtimoiy muhitga tezda moslashishiga imkon beradi. Moslashuvning bir qismi sifatida tashkilot jamoasi va yangi mas'uliyat bilan batafsil tanishish, o'zlashtirilgan xulq-atvor stereotiplari va umumiy manfaatlar bilan shaxsiy manfaatlar va maqsadlarni aniqlash bo'lishi kerak.

Xodimlarni moslashtirish quyidagi yo'nalishlarda amalga oshirilishi kerak:

kasbiy moslashuv - asosan mehnat ko'nikmalariga ega bo'lmagan, uning funktsiyalarini tashkil etishning o'ziga xos xususiyatlarini bilmaydigan va boshqalar uchun. Yangi ishga qabul qilingan xodimning xususiyatlarini bilib olgach, u tajribali murabbiyni qabul qilishi yoki tegishli malaka oshirish kurslariga yuborilishi kerak. Xodimni moslashtirishning ushbu turining asosiy vazifasi - uni tayyorlashning eng maqbul shaklini aniqlash;

psixofiziologik moslashuv - mehnat sharoitlariga, mehnat va dam olish rejimiga va boshqalarga moslashish;

ijtimoiy-psixologik - yangi jamoa va uning me'yorlariga, boshqaruv va hamkasblarga, iqtisodiy voqelikka moslashish. Bu qiyinchiliklar bilan bog'liq bo'lishi mumkin, jumladan, tez muvaffaqiyatga erishish uchun aldangan umidlar, qiyinchiliklarni etarlicha baholamaslik, odamlarning jonli muloqotining ahamiyati, amaliy tajriba va nazariy bilim va ko'rsatmalarning ahamiyati.

Teskari jarayon ham zarur - ishni shaxsga moslashtirish. Bu ish joylarini ergonomika talablariga muvofiq tashkil etish; ish vaqtining ritmi va davomiyligini moslashuvchan tartibga solish, tashkilot (bo'linma) tuzilmasini qurish va xodimlarning shaxsiy xususiyatlari va qobiliyatlaridan kelib chiqqan holda mehnat funktsiyalari va aniq vazifalarni taqsimlash; rag'batlantirish tizimini individuallashtirish.

Moslashuv amaliyoti nafaqat mutaxassislarga, balki turli darajadagi menejerlarga ham tatbiq etilishi kerak. Jamoaning yangi rahbari ichki munosabatlarni yaxshi bilsa va asosiy shaxslarga, masalan, uning oldida vaqtincha bu vazifalarni bajargan shaxslarga suyansagina muvaffaqiyatga erisha oladi.

Ofis hozirda bepul xizmatlarni taqdim etadi.

Ko'rsatilgan xizmatlar ro'yxati quyidagilarni o'z ichiga oladi:

) uyga tashrif buyurish, tashkilotlarda;

) onalik kapitalini tasarruf etish bo'yicha maslahatlar;

) pensiyalarni hisoblash va tayinlash bo'yicha maslahatlar (boshqa tumanlar, viloyatlar va boshqalar);

) sertifikatlar berish, sertifikatlarni tiklash, shaxsiy kabinetdan ko'chirma;

) hujjatlar nusxalari, yo'qolgan hujjatlarni tiklash (dublikatlar);

) hujjatlarni rasmiylashtirishda yordam berish (dastlabki baholash va boshqalar);

) yuridik xizmatlar olishda yordam berish.

Lenin tumani hududida yashash minimumidan yuqori daromadga ega, shuningdek, ijtimoiy xizmatlarga muhtoj va ularni to'lashga qodir yolg'iz va keksa fuqarolar yashaydi. Lenin tumanidagi ko'plab fuqarolar yordamga muhtojligi haqida yozma ravishda murojaat qilishadi.

Shu bois mazkur loyiha doirasida men Pensiya jamg‘armasi boshqarmasida ko‘plab muhtoj fuqarolarning muammolarini hal etishda yordam beradigan va bu boshqarmaga qo‘shimcha daromad keltiruvchi pullik ijtimoiy xizmatlarni yo‘lga qo‘yishni taklif qildim.

Ushbu loyihaning iqtisodiy samaradorligini quyidagicha hisoblash mumkin, biz pensiya yoshidagi fuqarolar va sug'urtalangan shaxslarga 25 ming rubl miqdorida pullik ijtimoiy xizmatlar ko'rsatish prognozini tuzamiz. yiliga kishi. Pullik ijtimoiy xizmatlar ko'rsatish prognozi 3.1-jadvalda keltirilgan.

3.1-jadval - Pullik ijtimoiy xizmatlar ko'rsatish hajmining prognozi

Xizmatlar nomi 2014 yil uchun raqam, uyga bir martalik tashrif, tashkilotda onalik kapitalini boshqarish bo'yicha 10 000 maslahatlar Pensiyalarni hisoblash va tayinlash bo'yicha 23 000 maslahatlar (boshqa tumanlar, viloyatlar va boshqalar) 15 000 ta guvohnomalar berish, guvohnomalarni tiklash, ko'chirma shaxsiy kabinetdan 17 000 nusxa hujjatlar, yo'qolgan hujjatlarni tiklash (dublikatlar) 12 000 hujjatlarni rasmiylashtirishda yordam (dastlabki baholash va h.k.) 19 000 yuridik xizmatlar olishda yordam 2500

Pullik xizmatlar koʻrsatish hajmi oʻrtacha statistik maʼlumotlar, boshqarmaga murojaat qilgan fuqarolar soʻrovi asosida olindi.

Sanab o'tilgan ijtimoiy xizmatlarni ko'rsatish orqali Departament 3.2-jadvalda keltirilgan quyidagi daromadlarga ega bo'ladi

3.2-jadval – Departamentning loyihani amalga oshirish davridagi daromadlari

Xizmatlar nomi Miqdori, birligi 1 dona narxi, rub. Miqdor, rub , sertifikatlarni tiklash, shaxsiy kabinetdan ko'chirma1700010170000.00hujjatlarning nusxalari, yo'qolgan hujjatlarni tiklash (dublikatlar)1200015180000.00hujjatlarni rasmiylashtirishda yordam berish (dastlabki baholash)5000.as.1900.as. yuridik xizmatlar olishda25002050000.00Jami:3050000.00

Ushbu loyihani amalga oshirish qo'shimcha xarajatlarni talab qilmaydi, chunki Pensiya jamg'armasi filialini saqlash federal byudjet tomonidan to'liq moliyalashtiriladi. Pullik ijtimoiy xizmatlar ko'rsatishdan olinadigan naqd pul tushumlari soliqdan ozod qilinadi, ya'ni loyihani amalga oshirishdan olingan barcha moliyaviy tushumlar sof foyda hisoblanadi.

) uyga tashrif buyurish uchun avtomobil sotib olish uchun;

) Pensiya jamg'armasiga kompyuterlar sotib olish uchun;

) zarur tibbiy asbob-uskunalar sotib olish uchun;

) Pensiya jamg'armasi xodimlarining mehnat sharoitlarini yaxshilash;

) xodimlarni rag'batlantirish;

) ijtimoiy ehtiyojlar uchun; moddiy yordam va dafn xizmatlari uchun;

) xodimlarni o'qitish uchun haq to'lash.

Loyihaning samaradorligini hisoblash aniq, chunki u qo'shimcha investitsiyalarni talab qilmaydi.

Shunday qilib, yuqoridagilardan quyidagi xulosalar chiqarish mumkin:

pullik xizmatlar ko'rsatishni joriy etish.

Xulosa - nafaqat iqtisod, balki boshqa mutaxassisliklar bo'yicha ham oliy ma'lumotga ega, yosh, faol, o'z-o'zini takomillashtiruvchi mutaxassislarni ishga olish zarur, chunki tajriba shuni ko'rsatadiki, bu eng jips va samarali jamoa, ishda va hayotda, axloqiy va moddiy rag'batlantirish, kadrlar tayyorlash tizimining yangi tamoyillarini yaratish.

Xulosa

Tashkilotning kadrlar siyosati - bu kadrlar ishining turli shakllarini, tashkilotda uni amalga oshirish uslubi va mehnatdan foydalanish rejalarini birlashtirgan yaxlit kadrlar strategiyasi. Bu tashkilotning imkoniyatlarini oshiradi, yaqin kelajakda texnologiya va bozorning o'zgaruvchan talablariga javob beradi, tashkilotning butun boshqaruv faoliyati va ishlab chiqarish siyosatining ajralmas qismi hisoblanadi.

Zamonaviy byudjet muassasalarida passiv kadrlar siyosati ustunlik qiladi, bu xodimlarga nisbatan aniq harakatlar dasturining yo'qligi bilan tavsiflanadi va kadrlar ishi salbiy oqibatlarni bartaraf etishga qisqartiriladi.

Tijorat va byudjet tashkilotlarining kadrlar siyosatidagi asosiy va eng muhim farqlar xodimlarni rag'batlantirish, tashkiliy falsafa, vakolat turi va boshqaruv uslubi nuqtai nazaridan. Shunga o'xshash xususiyatlar ham mavjud, bu xodimlarning moslashuvi va boshqaruv xizmatining funktsiyalari

Kadrlar siyosatini boshqarish jarayoni kadrlar siyosatining bosqichlari orqali ifodalanadi: tartibga solish, dasturlash, kadrlar monitoringi, ularning har biri maxsus usullardan foydalanishni o'z ichiga oladi.

Novosibirskning Leninskiy tumani Pensiya jamg'armasi bo'limi Novosibirsk viloyatidagi 42 ta bo'limdan biri bo'lib, eng kattasi bo'lib, unga 75 000 dan ortiq nafaqaxo'rlar xizmat ko'rsatadi.

Novosibirskning Leninskiy tumani Pensiya jamg'armasi ma'muriyatida 165 nafar xodim ishlaydi. Boshqarma xodimlarining umumiy sonining 90 foizini ayollar, 92 foizdan ortig‘ini 30 yosh va undan kattalar tashkil etadi, xodimlarning 85 foizi oliy ma’lumotli, 15 foizi o‘rta kasb-hunar ma’lumotiga ega.

Lenin tumani uchun UPFRda xodimlarni boshqarishning asosiy vazifasi PFRning rivojlanish strategiyasiga muvofiq kadrlar siyosatini shakllantirish va amalga oshirishdir.

UPFRdagi kadrlar siyosatini faol turga kiritish mumkin, ya'ni tashkilot rahbarlari xodimlarga ta'sir qilish vositalariga ega. Ularda ko'plab uzoq muddatli xodimlarni rivojlantirish dasturlari mavjud. Kadrlar bo'limi xodimlarni diagnostika qilish va o'rta va uzoq muddatli istiqbolga prognoz qilish vositalariga ega.

Mavjud kadrlar siyosatining kamchiliklari quyidagilardan iborat: bo'lim boshliqlarining o'zlari uchun mutaxassislarni tanlash imkoniyati yo'qligi, xodimlarning o'zini o'zi anglashi uchun imkoniyatlarning yo'qligi, moddiy rag'batlantirishning juda kichikligi, ma'lumotlarni qayta ishlash bilan bevosita shug'ullanadigan mutaxassislar uchun eski texnik jihozlar, tanlash. PF bo'limida lavozimga yangi nomzodlar kam rivojlangan, mustaqil rivojlanish tashkiloti mavjud emas (hamma narsa belgilangan qoidalarga muvofiq amalga oshiriladi), ma'lumotlarning o'z vaqtida olinmasligi, "pilot" loyihalarning uzoq muddatli amalga oshirilishi, zaif rag'batlantirish. xodimlar.

Lenin tumani uchun UPFRda kadrlar siyosati samaradorligini oshirish uchun quyidagilarga o'zgartirishlar kiritish tavsiya etiladi:

.Xodimlarni rejalashtirish.

.Kadrlar zaxirasini shakllantirish.

.Xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirishni yaxshilash.

.Kasbiy faoliyatni psixologik qo'llab-quvvatlash.

.Xodimlarni moslashtirish - ishni shaxsga moslashtirish.

Kadrlar bilan ishlash bo'yicha tashkilotlar faoliyatining asosiy qoidalarini belgilaydigan kadrlar siyosatining yangi konsepsiyasini yaratish kerak:

tashkilotda strategik boshqaruv va xodimlarni rivojlantirishning yagona tamoyillarini yaratish; kadrlarni tayyorlash va qayta tayyorlashning yangi uslublari va tizimlarini joriy etish;

ish haqi siyosatida tub o'zgarishlarni amalga oshirish; xodim va uning oila a'zolarini iqtisodiy rag'batlantirish va ijtimoiy kafolatlarni ishlab chiqish; xodimlarning huquqlari va kafolatlarini himoya qilish, mehnat jamoasi vakillari bilan ishlash;

xodimlarni boshqarishning yuqori darajasini ta'minlash uchun me'yoriy va uslubiy materiallarni tayyorlash;

kadrlarni tanlashda tizimni kuchaytirish va bu ishning butun spektrini, ya’ni xodimni ishga olishdan tortib, tark etishgacha qamrab olish zarur;

nomzodlarni ko‘rsatish tartibini takomillashtirish zarur: bo‘sh ish o‘rinlari, nomzodlar to‘g‘risidagi ma’lumotlar, nomzodlarni tavsiya etish mas’uliyati, muhokama qilish, tayinlash va lavozimga kirishish tartibi;

pullik xizmatlar ko'rsatishni joriy etish.

Nafaqat iqtisod, balki boshqa mutaxassisliklar bo‘yicha ham oliy ma’lumotga ega bo‘lgan yosh, faol, o‘z-o‘zini takomillashtiruvchi mutaxassislarni ishga olish zarur, chunki tajriba shuni ko‘rsatadiki, bu ish va hayotdagi eng ahil va samarali jamoa.

xodimlarni boshqarish iqtisodiy pensiya

Foydalanilgan adabiyotlar ro'yxati

1. 2013 yil 25 dekabrdagi 214-FZ-sonli "Rossiya Federatsiyasi Pensiya jamg'armasining 2015 yilgi byudjeti va 2014 va 2015 yillarni rejalashtirish davri uchun" Federal qonuni.

2010 yil 7 iyuldagi "Davlat va kommunal xizmatlar ko'rsatishni tashkil etish to'g'risida" Federal qonuniga o'zgartirishlar kiritilgan. 06.04.2011 yildagi 65-FZ-son, 01.07.2011 yildagi 169-FZ-son, 11.07.2011 yildagi 200-FZ-son, 18.07.2011 yildagi 239-FZ-son, 3803-F12-son. 2012 yil 28 iyuldagi 133-FZ-son.

2008 yil 30 apreldagi 56-FZ-sonli "Mehnat pensiyasining moliyalashtiriladigan qismini moliyalashtirish uchun mablag'larni investitsiyalash va pensiya jamg'armalarini shakllantirishni davlat tomonidan qo'llab-quvvatlash to'g'risida" Federal qonuni.

"Bo'lgan oilalarni davlat tomonidan qo'llab-quvvatlashning qo'shimcha chora-tadbirlari to'g'risida" 2006 yil 29 dekabrdagi 256-FZ-sonli Federal qonuni.

2001 yil 15 dekabrdagi 167-FZ-sonli "Rossiya Federatsiyasida majburiy pensiya sug'urtasi to'g'risida" Federal qonuni.

2001 yil 17 dekabrdagi 173-FZ-sonli "Rossiya Federatsiyasida mehnat pensiyalari to'g'risida" Federal qonuni.

1999 yil 17 iyuldagi 178-FZ-sonli Federal qonuni, 1-qism, 6.2-modda "Davlat ijtimoiy yordami to'g'risida".

1996 yil 1 apreldagi 27-FZ-sonli "Majburiy pensiya sug'urtasi tizimida shaxsiy (shaxsiylashtirilgan) buxgalteriya hisobi to'g'risida" Federal qonuni.

RSFSR Oliy Kengashining 1990 yil 22 dekabrdagi 442-1-sonli "RSFSR Pensiya jamg'armasini tashkil etish to'g'risida" gi qarori.

PFR Kengashining 2007 yil 15 yanvardagi 5p-sonli "Rossiya Federatsiyasi tizimi Pensiya jamg'armasi xodimlarini attestatsiyadan o'tkazish tartibi to'g'risida" gi qarori.

Rossiya Federatsiyasi Hukumatining 2009 yil 17 oktyabrdagi 1555-r-son qarori Davlat xizmatlarini elektron shaklda ko'rsatishga o'tish rejasi.

Rossiya Federatsiyasi Pensiya jamg'armasining holati to'g'risida ma'lumot 2013 yil.

Evtixov O.V. "Xodimlarni boshqarish psixologiyasi: nazariya va amaliyot" Sankt-Peterburg. Nutq - M.; 2010 yil.

D.Liker, D.Mayer “Iqtidorli xodimlar. Dao Toyona ruhida ta'lim va tarbiya "2-kitob - M .; 2013 yil.

HR qo'llanma. №3 jurnal - M.; 2014 yil

.Huquqni qo‘llash amaliyoti: Savol-javoblar. G.I. Sisoikina. - M.; 2014 yil.

Menejment asoslari. Davlat va shahar boshqaruvi. Inqirozni boshqarish. Xodimlarni boshqarish. Menejment / A.V. tomonidan tahrirlangan. Surin. - M.: 2012 yil.

Xodimlarni boshqarish bo'yicha qo'llanma. №1 jurnal - M.; 2014 yil.

"Pensiya jamg'armasi" gazetasi. - N., 2013 yil

Ijtimoiy fanlar bo'yicha darslik. PFRF - M.: 2012

Borisenko N.Yu. Pensiya ta'minoti. - M.: Moliya va kredit, 2009 yil.

Borisenko N.Yu. Rossiya Pensiya jamg'armasining moliyaviy barqarorligini ta'minlash muammolari. - M.: Moliya va kredit, 2009 yil.

Kibanov A.Ya. "Tashkilotning xodimlarni boshqarish: strategiya, marketing, internatsionalizm". - M.; INFRA-M, 2011 yil.

Platonova N.A. "Xodimlarni boshqarish tizimida sertifikatlash". Munozara: Ilmiy nashrlar jurnali No7 Ural nashriyoti, 2012 yil.

Xnykin G.V. “Kadrlar tayyorlash va rivojlantirish. Kadrlar xizmatining hujjatlari "- J .: Kadrlar bo'limi xodimining № 9 ma'lumotnomasi - M .; 2013 yil.

Kornyushin V.Yu. “Kadrlar faoliyatini baholash va attestatsiyadan o‘tkazish” – M.; MIEMP, 2013 yil.

D. Kelsi, P. Plumb “Yorqin uchrashuvlar. Guruhda samarali ishlash qoidalari "7-kitob - M .; 2013 yil.

"MDH va Boltiqbo'yi mamlakatlarida pensiya ta'minoti" jurnali. A.A. Romanova M.; 2013 yil

D.Liker, D.Mayer “Iqtidorli xodimlar” – M.; 2013 yil.

Solomanidina T.O. "Kompaniyaning tashkiliy madaniyati" - M.; INFRA-M, 2011 yil.

Litvak M.E. «Oilada va ishda boshqaruv psixologiyasi» - M.; 2013 yil.

Roik V.D. Rossiya pensiya tizimi. Tarix, muammolar va takomillashtirish yo'llari. - M.: MIK, 2007 yil.

Ilova

Mutaxassislarning o'z-o'zini nazorat qilish uchun test turlari, shundan so'ng mutaxassis o'zi uchun yordamga muhtojmi va qanday, professional yoki psixologik jihatdan aniqlay oladi.

P.1 1.1-mavzu Xodimlarning ishbilarmonlik aloqalarida kommunikativ kompetentsiya.

O'z-o'zini nazorat qilish uchun savollar.

IN 1. o'zaro ta'sir oxirida xulosaga kiritilmagan variantni tekshiring.

)Bajarilgan ishlarning qisqacha tavsifi;

)Muammoni hal qilish uchun nima qilish kerakligi haqida izchil tavsif va yozuv;

)Argumentlar va asoslarni qaror foydasiga keltirish;

)Mas'uliyat sohalarini chegaralash, kim nima uchun javob beradi;

)Bajarilishi kerak bo'lgan vaqt oralig'ini belgilang.

To‘g‘ri javob: 3. Qaror foydasiga argumentlar va asoslar keltirish.

2-savol. Quyidagi munosabat qanday xulq-atvor strategiyasiga to'g'ri keladi: Muzokara olib boradigan sherik ular bilan munosabatlarda shafqatsiz yo'l tutadigan dushman sifatida qabul qilinadi?

)"G'alaba-yo'qotish" strategiyasi;

)"Yo'qotish - yo'qotish" strategiyasi;

)G'alaba qozonish strategiyasi.

To'g'ri javob: 1. Yutuq-yutqazish strategiyasi.

3-savol. “Yo‘qotish – yutish” strategiyasining asosiy xususiyatiga e’tibor bering?

)Shaxs o'zaro hamkorlik sherigini yo'qotish uchun o'rnatiladi va manipulyatsiya va bosim usullaridan faol foydalanadi.

)Biror kishi qiyin muzokaralar holatiga dosh berishdan ko'ra, o'z pozitsiyalaridan voz kechishni afzal ko'radi.

)Inson muzokaralar bilan o'ynaydi va shu bilan ularni boshi berk ko'chaga olib boradi va o'ylash uchun vaqt topadi.

To'g'ri javob: 2. Inson keskin muzokaralar holatiga chidagandan ko'ra, o'z pozitsiyalaridan voz kechishni afzal ko'radi.

4-savol. Odatda ikkita hal qiluvchi, o'jar, o'zini o'ylaydigan shaxs g'alaba qozonish munosabati bilan o'zaro munosabatda bo'lganda yuzaga keladigan vaziyatni belgilang?

)Strategiya "g'alaba qozonish");

)"Yo'qotish - g'alaba" strategiyasi;

)"yo'qotish - yo'qotish" strategiyasi;

)g'alaba qozonish strategiyasi.

To'g'ri javob: 3. Yo'qotish-yo'qotish strategiyasi.

Mavzu: 1.2 Mijozlarga yo'naltirilgan muhitni yaratish

B 1. Xizmat va mahsulot o'rtasidagi asosiy farq:

)qiymat yo'qligi;

) nomoddiylik;

)ishlab chiqarish tsikli.

To'g'ri tanlash: 2. Nomoddiylik.

B 2. Noto'g'ri bayonotni tekshiring: "Xizmatni baholash uchun bu kerak":

) narx belgilash;

)tashkilot tomonidan ko'rsatiladigan xizmatlarning mazmunini og'zaki ravishda ko'rsatish;

)mijozga xizmatlar sifatining ob'ektiv ko'rsatkichlari bilan ta'minlash.

To'g'ri javob: 1 narx belgilang.

B 3. Malaka mahoratdan quyidagilar bilan farqlanadi:

)mahorat xotira va e'tiborning stressini talab qilmaydi;

)mahorat osongina va vaziyatga qarab tez o'zgaradi;

)mahorat aqlni boshqarishni talab qiladi.

To'g'ri tanlash: 3. Ko'nikma aqlni boshqarishni talab qiladi.

B 4. Tashrifchi bilan ishlashning maqsad va vazifalariga quyidagilar kirmaydi:

) xabardor qilish;

)fikr-mulohazalarni qabul qilish;

) qo'rqitish.

To‘g‘ri javob: 3. Qo‘rqitish.

B 5. “Tekshiruv” tushunchasini aks ettiruvchi katakchani belgilang.

)Bu mijozning e'tiroziga javoban berilishi kerak bo'lgan dalil.

)Bu eshitilgan, o'qilgan yoki ko'rilgan narsaga reaktsiya; xabarni tushunish, ishonch, o'zlashtirish va xabar bilan kelishish darajasini ko'rsatadigan ma'lumotlar.

)Bu xodim mijozning iltimosiga binoan bajarishi shart.

To'g'ri javob: 2. Bu eshitilgan, o'qilgan yoki ko'rilgan narsaga munosabat; xabarni tushunish, ishonch, o'zlashtirish va xabar bilan kelishish darajasini ko'rsatadigan ma'lumotlar.

Mavzu: 1.3 Konfliktlar psixologiyasi

1-savol. Konfliktni hal qilishda uzr so'rash:

) umuman kerak emas;

)Xatoni tan olmasdan olib kelinishi mumkin;

)O'z vaqtida bo'lishi kerak.

To'g'ri tanlash: 3. O'z vaqtida bo'lishi kerak.

B 2. Hamkorlarning emotsional signallarini adekvat shifrlash qobiliyati quyidagilarga bog'liq:

)Ishlaydigan hissiy xotira miqdori.

)Psixologik va professional muloqot tajribasi.

)Yuqoridagi barcha qiymatlar.

To'g'ri tanlash: 3. Yuqoridagi barcha qiymatlar.

B 3.emotsional rezonans:

)Insonning sheriklarning turli xil hissiy holatlariga javob berish qobiliyati;

)Insonning sheriklarning turli xil hissiy holatlariga javob bermaslik qobiliyati;

)Odamlarning har qanday vaziyatda o'z his-tuyg'ularini ko'rsatish qobiliyati.

To'g'ri tanlov: 1. Insonning sheriklarning turli hissiy holatlariga javob berish qobiliyati.

B 4. Emotsional uzilish bilan odam:

)Hech qanday vaziyatda his-tuyg'ularni ko'rsatmaydi.

)Boshqa odamlar bilan muloqot qilishdan qochishga harakat qiladi.

)Boshqalarning hissiy holatiga javoban, u ifodasiz, bo'g'iq his-tuyg'ularni ko'rsatadi.

To'g'ri tanlash: 3. Boshqalarning hissiy holatiga javoban, u ifodasiz, bo'g'iq his-tuyg'ularni namoyon qiladi.

5-savol. Kasbiy talab qo'yilganda yuzaga keladigan konfliktning mohiyati nimada?

)Bizning ehtiyojlarimiz va istaklarimizning ziddiyatlari;

)Shaxsning da'volari va ularning imkoniyatlarini baholash o'rtasidagi nomuvofiqlik;

)Kerakli harakatlarning etishmasligi va majburiyatlarni bajarish zarurati o'rtasidagi qarama-qarshilik.

To'g'ri tanlov: 3. Kerakli harakatlarning etishmasligi va majburiyatlarni bajarish zarurati o'rtasidagi ziddiyat.

6-savol. Prospektor so'zlaridan foydalanish nimaga olib kelishi mumkin?

)Bu raqibning ishonchini oshirishi mumkin;

)Bu odamning o'zini sizning ta'siringizdan himoya qilish istagini oshirishi mumkin;

)Bu suhbatdoshga olingan ma'lumotni tushunishini tekshirishga yordam beradi.

To'g'ri tanlash: 2. Bu odamning o'zini sizning ta'siringizdan himoya qilish istagini oshirishi mumkin.

Mavzu: 1.4 Mijoz bilan yuzma-yuz

1-savol. Muloqotning birinchi bosqichi “Tanishish” doirasiga qaysi vazifa kirmaydi?

)Suhbatdosh bilan aloqa o'rnatish;

)Ish muhitini yaratish;

)Ish suhbatiga e'tiborni jalb qilish;

)Qabul qilingan ma'lumotni tushunishni tekshirish.

To'g'ri tanlash: 4. Qabul qilingan ma'lumotni tushunishni tekshirish.

B 2. Noto'g'ri gapni ko'rsating:

)Tinchlik - tashvish va befarqlik o'rtasidagi muvozanatni saqlash, bu vaziyatni adekvat baholashni teng ravishda buzishi mumkin.

)Xotirjamlik - bu fors-major holatlarida omon qolishga va kundalik sharoitlarda muvaffaqiyatga erishishga yordam beradigan inson xarakterining o'zini tuta bilishi va kuchi.

)Xotirjamlik - bu mantiqiy xulosalarga emas, balki hissiy portlashga tayanib, doimo oqilona harakat qilishga tayyorlik.

To'g'ri tanlov: 3. Xotirjamlik - mantiqiy xulosalarga emas, balki hissiy portlashga tayanib, doimo oqilona harakat qilishga tayyorlik.

3-savol. “Adolat” tushunchasiga tegishli noto‘g‘ri gapni ko‘rsating?

)Adolat - amal va jazo o'rtasidagi muvofiqlik talabini o'z ichiga olgan haq tushunchasi;

)Inson adolati mutlaqdir.

)Iqtisodiy adolat - cheklangan resurslarni taqsimlashda fuqarolarning tengligi talabi.

To'g'ri tanlov: 2. Inson adolati mutlaqdir.

4-savol. Mijozlarning o'zaro munosabatlarining asosli bosqichi qanday farq qiladi?

)Ushbu bosqichda muayyan kelishuvlarga erishiladi va muammoni hal qilish mumkin bo'ladi.

)Ushbu bosqichda mijoz ongsiz ravishda aloqa sherigiga ishonish yoki ishonmaslik haqida qaror qabul qiladi.

)Ushbu bosqichda muhim ma'lumotlar uzatiladi.

To'g'ri tanlov: 1. Bu bosqichda muayyan kelishuvlar va muammoni hal qilishning mumkin bo'lgan yo'llariga erishiladi.

B 5. Emotsional barqarorlikning to‘g‘ri ta’rifini tanlang:

)Bu psixikaning xususiyati bo'lib, buning natijasida inson salbiy his-tuyg'ularni boshdan kechirishga olib keladigan sharoitlarda kerakli faoliyatni muvaffaqiyatli amalga oshirishga qodir.

)Bu shaxsning intellektual, tahliliy, mantiqiy va aqliy qobiliyatlarining o'lchovidir.

)Bu o'tkinchi holat: ba'zi bir to'satdan hodisa tufayli asab qo'zg'alishning keskin kuchayishi tufayli paydo bo'ladi.

To'g'ri tanlov: 1. Bu psixikaning xususiyati bo'lib, uning yordamida inson salbiy his-tuyg'ularni boshdan kechirishga olib keladigan sharoitlarda kerakli faoliyatni muvaffaqiyatli amalga oshirishga qodir.

Mavzu: 1.5 Ishdagi stress... va u bilan kurashishimiz kerakmi?

1-savol. Stress reaktsiyasi rivojlanishining qaysi bosqichida stressga qarshi kurashish uchun zarur resurslarni safarbar qilish sodir bo'ladi?

)Kuchlanish bosqichida;

)Qarshilik bosqichida;

)Charchash bosqichida.

To'g'ri tanlov: 2

2-savol. Stress reaktsiyasining rivojlanishi (intensivligi) qanday omillarga bog'liq?

) Stressordan

)insonning psixologik holatidan;

)Insonning jismoniy holatidan;

)Barcha javoblar to'g'ri.

To'g'ri tanlov: 4

B 3. Stress ehtimoli, agar:

)Ehtiyojlar ularning ahamiyatiga nisbatan yetarli darajada qondirilmaydi;

)Ehtiyojni qondirish uning ahamiyatidan ustundir

To'g'ri tanlov: 1

4-savol. Emotsional holatning qaysi darajasida mehnatning maksimal samaradorligi kuzatiladi?

)Tuyg'ularning past darajasi bilan;

)O'rtacha hissiyotlar darajasi bilan;

)Yuqori darajada.

To'g'ri tanlov: 2

5-bandda, maqsadga erishishning qaysi mezoni bo'yicha lavozim tavsiflarining izchilligini, tashkiliy stressni kamaytirish bo'yicha buyruq va ko'rsatmalarning izchilligini tekshirish mumkin?

) o'ziga xoslik;

) o'lchash imkoniyati;

) erishish imkoniyati;

) solishtirish qobiliyati;

)Vaqt o'tishi bilan aniqlik.

To'g'ri tanlov: 4.

P.2 Sotsiologik so'rovning so'rovnomasi.

Sizni mehnat jamoangizda mehnat munosabatlarini shakllantirish bo'yicha tadqiqotda ishtirok etishga taklif qiladi.

Sizning fikringiz biz uchun juda muhim, bu tashkilot faoliyatini yaxshilashga yordam beradi. Iltimos, savollar va javoblarni diqqat bilan o'qing. Sizning fikringizga mos keladigan javob raqamini aylantiring, erkin qatorga javobingizni yozishingiz mumkin.

Anketaga imzo chekishingiz shart emas, tadqiqot ma'lumotlari umumlashtirilgan shaklda qo'llaniladi.

Sizning samimiy javoblaringizni kutamiz.

Ushbu tadqiqotda yordamingiz uchun oldindan rahmat!

Sizning jinsingiz?

Erkak

Ayol

Yoshingiz?

20 yoshgacha

20 yoshdan 30 yoshgacha

30 yoshdan 40 yoshgacha

40 yoshdan 50 yoshgacha

50 yoshdan 55 yoshgacha

55 yoshdan 60 yoshgacha

60 yildan ortiq

Sizning ta'limingiz?

O'rtacha

Ikkilamchi to'liq

O'rta maxsus

Toʻliq boʻlmagan Oliy

Oilaviy ahvolingiz qanday?

Uylangan

Erga tegmagan

Sizning moliyaviy ahvolingiz qanday (oilaga to'g'ri keladigan daromad)?

Ikki ming rublgacha

Ikki mingdan uch ming rublgacha

Uchdan besh ming rublgacha

Besh ming rubldan ortiq.

Tashkilotingizda necha yildan beri ishlaysiz?

Bir yildan uch yilgacha

Uch yildan besh yilgacha

Besh yildan o'n yilgacha

O'n yildan ortiq

Kelajagingiz haqida qanday fikrdasiz?

Ishonch

Optimizm

Umid

Ko'p umid va illyuziyasiz

Anksiyete va noaniqlik

Qo'rquv va umidsizlik

Men kelajak haqida o'ylamayman, men hozir yashayman

Bugun qaysi muammolar sizni ko'proq bezovta qilmoqda (siz 2-3 ta javobni tanlashingiz mumkin)?

Moliyaviy holat

Ishsiz qolish ehtimoli

Asosiy tovarlarni sotib olishning iloji yo'qligi

Dam olishni tashkil etish

Siz uchun qaysi hayotiy qadriyatlar ustuvor (siz 2-3 ta javobni tanlashingiz mumkin)?

moddiy boylik

Ta'lim

Sevimli ish

Salomatlik

Odob

Odamlarga foyda keltiring

Ishingizdan qoniqasizmi?

Juda mamnun

To'liq qoniqmadim

norozi

Javob berishga qiynalayapman

Agar qoniqmasa, nima uchun?

Yomon ish sharoitlari

Ishni adolatsiz baholash

Noqulay ijtimoiy-psixologik iqlim

Professional o'sishning etishmasligi

Tez-tez ziddiyatli vaziyatlar

Boshqa narsa, iltimos yozing _____________________

Jamoangizda qanday munosabatlar mavjud?

Biznes

Do'stona

xayrixoh

zamon

Boshqalar, iltimos, yozing _________________________

Ish jamoangizda ziddiyatli vaziyatlar mavjudmi?

Ha, tez-tez

Yo'q, bunday bo'lmaydi

Javob berishga qiynalayapman

Konfliktli vaziyatlarning asosiy sabablari nimada?

Mas'uliyatni irratsional taqsimlash

Ishni adolatsiz va xolis baholash

Moddiy resurslardan noratsional foydalanish

Jamoada madaniyat darajasi past

Yomon ish sharoitlari

Yana nima yozing

Sizningcha, korxonada qanday turdagi kuch ustunlik qiladi?

yakka tartibdagi tadbirkorlik

Kollegial

Kollektiv

aralashgan

Javob berishga qiynalayapman

Sizningcha, kadrlar siyosatining asosiy jihatlari nimalardan iborat?

Xodimlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlash

Ishga qabul qilish

Kadrlar rivojlanishi

Xodimlar haqida ma'lumotni tashkil etish

Boshqa narsa bo'lsa, yozing ____________________________

Sizningcha, korxonada kadrlar siyosatining qaysi turi amalga oshiriladi?

Faol

Passiv

Reaktiv

profilaktika

Javob berishga qiynalayapman

Korxonangizda kadrlarni tanlash jarayonida qanday usullardan foydalaniladi?

Mavzuning shaxsiy ishini o'rganish

Anketa

Sinov

Intervyu

Boshqa narsa, iltimos, yozing ___________________________________

Mavjud reklama imkoniyatlaridan qoniqasizmi?

Javob berishga qiynalayapman

Sizning kompaniyangizda xodimlarning ish faoliyatini baholashning qanday turlari qo'llaniladi?

To'g'ridan-to'g'ri (mehnat natijalarini baholash)

Bilvosita (natijalarga erishishga ta'sir qiluvchi fazilatlar bo'yicha baholash)

Yana nima bo'lsa, yozing _________________________

Bo'ysunuvchilarga qanday ta'sir turlarini eng samarali deb hisoblaysiz?

Jazo

rag'batlantirish

Hokimiyatni topshirish

Ishda mustaqillik

Yana biror narsa yozing _____________________________________

Sizningcha, korxonada shaxsning o'zini o'zi anglashi va rivojlanishi uchun imkoniyat bormi?

Javob berishga qiynalayapman

Agar "yo'q" bo'lsa, sabablari nima?

Yomon ish sharoitlari

Jamoadagi keskinlik

Qiziqish yo'q

Boshqa (javobingiz varianti) ____________________

Teglar: Tahlil va byudjet tashkilotida kadrlar siyosatini takomillashtirish yo'llari Diplom boshqaruvi

Kadrlar siyosatining mezonlari va asosiy ko'rsatkichlari.

Kadrlar siyosati samaradorligini oshirish yo'nalishlari.

Turli tashkilotlarda kadrlar siyosatini amalga oshirish xususiyatlari.

Kadrlar siyosati orqali korxona yoki tashkilot xodimlari bilan ishlashda tizimli yondashuv amalga oshiriladi.

Menejerning kadrlar siyosati sohasidagi faoliyatini baholash mezonlari o'z korxonasida xodimlarni tanlash va ulardan samarali foydalanish, maqsadga samarali erishish uchun jamoa ishini tashkil etish va yo'naltirish qobiliyati bilan bog'liq nazariy va amaliy masalalar bo'yicha kompetentsiyadir. Menejer ishining o'ziga xos xususiyati shundaki, uning ishlab chiqarish natijalariga qo'shgan shaxsiy hissasi u rahbarlik qilayotgan korxona faoliyatiga ko'ra, ya'ni mehnat ko'rsatkichlariga ko'ra baholanadi.

Korxonaning mehnat ko'rsatkichlari tizimi kadrlar siyosatini baholash mezoni bo'lib xizmat qiladi.

I.K.Bondar mehnat ko’rsatkichlari tizimi deganda ishlab chiqarish jarayonida inson mehnatidan foydalanish samaradorligi darajasini miqdoriy va sifat ko’rsatkichlari yig’indisi tushunilishi kerak, deydi.

Ishlab chiqarish jarayonining zaruriy sharti va asosi odamlar, xodimlardir. Shuni hisobga olgan holda, xodimlarni boshqarish samaradorligini baholashning birinchi mezoni korxona uchun mehnat resurslarining mavjudligi bilan belgilanishi mumkin. Korxonaning eng muhim kasblar bo‘yicha kadrlar bilan ta’minlanishini tahlil qilishga alohida e’tibor qaratilmoqda. Mehnat resurslarining sifat tarkibini malaka bo'yicha tahlil qilish zarur. Ishchilar malakasining bajarilgan ishlarning murakkabligiga muvofiqligini baholash uchun o'rtacha og'irlikdagi arifmetik ko'rsatkich bo'yicha hisoblangan ishchilar ishining o'rtacha tarif toifalari taqqoslanadi. Agar ishchilarning haqiqiy ish haqi rejalashtirilganidan past bo'lsa va ishning o'rtacha ish haqi darajasidan past bo'lsa, bu past sifatli mahsulotlarning chiqarilishiga olib kelishi mumkin. Ushbu ko'rsatkichning umuman kadrlar siyosati samaradorligiga ta'sir etuvchi muhimligi tufayli kadrlar siyosatini takomillashtirishga qaratilgan chora-tadbirlarni ishlab chiqishda doimiy ravishda tahlil qilish va hisobga olish zarur.

Boshqaruv sifati ko'p jihatdan ma'muriy va boshqaruv xodimlarining bilim darajasiga bog'liq. Shu bois ma’muriy-boshqaruv kadrlarini har bir egallab turgan lavozimi bo‘yicha haqiqiy bilim darajasiga muvofiqligini tekshirish va kadrlarni tanlash, ularni tayyorlash va malakasini oshirish bilan bog‘liq masalalarni o‘rganish zarur. Korxona xodimlarining malakasini oshirish rejasining dinamikasi va bajarilishini tahlil qilib, korxonada ishchilarni tayyorlash tizimida oliy, o'rta maxsus o'quv yurtlarida o'qiyotgan xodimlarning foiz nisbati kabi ko'rsatkichlarni o'rganish kerak. Xodimlarning malakasini oshirish rejasining bajarilishi va ortig'i bilan bajarilishi ularning mehnat unumdorligining o'sishiga yordam beradi va korxona ishini ijobiy tavsiflaydi.

Korxona faoliyati samaradorligini oshirish va uning moliyaviy holatini mustahkamlashga qaratilgan chora-tadbirlar tizimida mehnat resurslaridan oqilona foydalanish masalalari muhim o'rin tutadi. Buni baholash uchun siz indikatordan foydalanishingiz mumkin - ish vaqtidan foydalanish. Ish vaqti balansi korxona, sex, uchastka bo‘yicha, ba’zan hatto bir xil ish tartibi va keyingi ta’tilning davomiyligi bir xil bo‘lgan har bir ishchi guruhi uchun alohida tuziladi. Buning sababi, korxonaning turli bo'limlarida navbatdagi ta'tilning o'rtacha davomiyligi bir xil bo'lmasligi mumkin. Ish vaqtining rejalashtirilgan balansi alohida elementlar uchun hisoblanadi. Ish vaqti balansi uch bosqichda tuziladi:

ish kunlarining o'rtacha haqiqiy sonini hisoblash;
ish kunining o'rtacha davomiyligini belgilash;
ish vaqtining foydali (samarali) fondini soatlarda aniqlash.

Ushbu ko'rsatkichni ish vaqti fondidagi yo'qotishlarning chastotasi va hajmining sabablarini va ish kunining siqilish darajasini aniqlash yo'nalishi bo'yicha baholash tavsiya etiladi.

Kadrlar siyosati samaradorligining muhim ko'rsatkichi mehnat unumdorligi hisoblanadi.

Mehnat unumdorligi darajasini baholash uchun biz umumlashtiruvchi, qisman va yordamchi ko'rsatkichlar tizimini qo'llaymiz. Umumlashtiruvchi ko‘rsatkichlarga bir ishchiga to‘g‘ri keladigan o‘rtacha yillik, o‘rtacha kunlik va o‘rtacha soatlik ishlab chiqarish, shuningdek, qiymat jihatidan bir ishchiga to‘g‘ri keladigan o‘rtacha yillik mahsulot kiradi. Qisman ko'rsatkichlar - ma'lum turdagi mahsulot birligini ishlab chiqarishga yoki ma'lum turdagi mahsulotni bir kishi-kun yoki odam-soatda natura shaklida chiqarishga sarflangan vaqt. Yordamchi ko'rsatkichlar muayyan turdagi ish birligini bajarish uchun sarflangan vaqtni yoki vaqt birligi uchun bajarilgan ish hajmini tavsiflaydi.

Mehnat unumdorligining eng umumiy ko'rsatkichi bir ishchi tomonidan o'rtacha yillik mahsulot ishlab chiqarishdir. Uning qiymati nafaqat ishchilarning ishlab chiqargan mahsulotiga, balki sanoat va ishlab chiqarish xodimlarining umumiy sonidagi ikkinchisining ulushiga, shuningdek ular ishlagan kunlar soniga va ish kunining uzunligiga bog'liq.

Mehnat unumdorligining o'sish darajasi va dinamikasi bir qator omillarga bog'liq:

Ishlab chiqarishdagi tarkibiy siljishlar (mahsulotning ayrim turlari yoki tarmoqlarning umumiy ishlab chiqarish hajmidagi ulushining o'zgarishi);

Ishlab chiqarishning texnik darajasi (ishlab chiqarish jarayonlarini kompleks mexanizatsiyalash va avtomatlashtirish, mavjud uskunalarni modernizatsiya qilish);

Menejmentni, ishlab chiqarish va mehnatni tashkil etishni takomillashtirish (ish vaqtining yo'qotilishini qisqartirish, xizmat ko'rsatish sohalarini ko'paytirish, nikohdan yo'qotishlarni kamaytirish);

Yangi ob'ektlarni ishga tushirish va rivojlantirish.

Yuqoridagi barcha omillarning mehnat unumdorligining o'sishiga ta'siri nisbiy mehnatni tejash nuqtai nazaridan baholanadi, bu mahsulot ishlab chiqarishda mehnatni tejash natijasini ifodalaydi.

Ushbu mezonning ahamiyati shundaki, mehnat unumdorligi xodimlar soni va tarkibi, ish haqi fondi va o'rtacha ish haqi bilan chambarchas bog'liqdir.

Jami mehnat ko'rsatkichlari tizimi quyidagi maqsadlarni ko'zlaydi:

mehnat unumdorligining barqaror o'sishini va uning o'sish sur'atlarining o'rtacha ish haqining o'sish sur'atlaridan oshishini ta'minlash;

Mehnat va ish haqi fondini tejashga erishish;

Ayrim toifadagi ishchilarning ish haqining umumiy ish haqi fondining belgilangan miqdori bilan ishining miqdori va sifatiga muvofiq to'g'ri nisbatlarga rioya qilish;

Korxona ishlab chiqarish-xo‘jalik faoliyatining texnik-iqtisodiy ko‘rsatkichlarini yaxshilashda har bir xodim va butun jamoaning moddiy manfaatdorligini kuchaytirish;

zarur malakaga ega bo'lgan kadrlarga bo'lgan ehtiyojni ta'minlash, shuningdek, korxona xodimlarining malakasini oshirish;

Ishlab chiqarish, texnik xizmat ko'rsatish va boshqarish funktsiyalariga ko'ra, xodimlar sonida optimal nisbatni (proporsiyalarni) o'rnatish.

Korxonada mehnat ko'rsatkichlari tizimini ishlab chiqishdan oldin ularni har tomonlama tahlil qilish kerak, bunda jonli mehnatni tejash, mehnatdan yaxshiroq foydalanish bo'yicha chora-tadbirlar rejalashtirilgan.

Jamoaning vazifasi vazifalarni eng kam xarajat va yuqori samaradorlik bilan bajarishga imkon beradigan bunday tadbirlarni ishlab chiqishdir.

Ichki muhitni quyidagi mezonlarga ko'ra ko'rib chiqish mumkin:

Mutaxassislar tarkibining tashkilot ehtiyojlariga muvofiqligi;

Ish joylarini tashkil etish va joylashtirish;

Ish paytida boshqa odamlar bilan muloqot qilish;

Ishchilarning malakasi, mas'uliyati, hamjihatligi;

Har bir xodimning tajribasi;

Guruh a'zolarining konstruktiv o'zaro hamkorligini ta'minlash;

Xodimlar haqida etarli ma'lumot olish.

Kadrlar siyosati samaradorligi mezonlari va ko'rsatkichlari tizimining taxminiy tarkibi 3-jadvalda keltirilgan.

3-jadval– tashkilotning kadrlar siyosati samaradorligini baholash mezonlari va ko‘rsatkichlari tizimi

mezonlar	parametrlari	ko'rsatkichlar
Tashkiliy parametrlar	Qurilish tamoyillari	muvofiqlik
Kadrlar siyosatining tashkilotni rivojlantirish strategiyasi va falsafasiga muvofiqligi	daraja
Kadrlar siyosatining ochiqligi	daraja
Kadrlar siyosatini tashqi yoki ichki xodimlarga yo'naltirish	daraja
Xodimlarni boshqarish tizimi va texnologiyasi	Tashkiliy tartiblar
Kadrlar zaxirasi	Shakllanish usuli, tarkibi va tuzilishi
Axborot texnologiyalaridan foydalanish	Daraja
Ish karerasini boshqarish tizimi	tartib
Axborot siyosati	Axborot harakati tizimini yaratish yoki mavjudligi
Kadrlar siyosatini shakllantirish va rivojlantirish xarajatlarining ulushi	Hisob-kitoblar va standartlar
Inson resurslarini baholash	Xodimlar monitoringi
Xodimlar tarkibi	Miqdoriy tarkibi, yosh tuzilishi
Ta'lim va kasbiy mahorat darajalarining tuzilishi	Sifatli tarkibi
Baholash va ishga qabul qilish	Usullari, ularning samaradorligi va samaradorligi
Tanlash	Mezonlar
Xodimlar malakasi	Umumiy ta'lim va kasbiy tayyorgarlik darajasi
Prof darajasi yuqori bo'lgan xodimlarning ulushi. Daraja
Patentlar soni va oqilona. Har bir xodim uchun takliflar
Shaxsiy baholash	Tashkilot, tartib va metodologiya
Muvofiqlik prof. xodimlarning tashkilot talablariga muvofiqligi	Xodimlarning lavozimlarga qo'yiladigan kasbiy va malaka talablariga muvofiqligi koeffitsienti
Bajarilgan ishlarning murakkablik darajasining xodimlarning malaka darajasiga muvofiqligi koeffitsienti
Bajarilgan ishlarning (ishlab chiqarilgan mahsulotning) sifatsiz ulushi
Xodimlarni sertifikatlash	Tashkilot, tartib va metodologiya
Kadrlar bilan ta'minlash	Rejalashtirish zarurati	Hisob-kitoblar va standartlar
Kadrlar bilan ta'minlash	Miqdoriy va sifat jihatidan xavfsizlik darajasi
Bo'sh ish o'rinlarining mavjudligi	Ishchilar sonida baham ko'ring
Kadrlar harakati ko'rsatkichlari	Qabul qilish va yo'q qilish koeffitsientlari
Xodimlarni saqlash	Aylanma koeffitsienti, aylanish darajasi, xodimlarni ushlab turish darajasi
Xodimlar marketingi	Shakllar va usullar
Tashkiliy-huquqiy tartibga solish	Kollektiv shartnoma	Tarkibi va tuzilishi
Mehnat shartnomasi	Tarkibi va tuzilishi
Tashkiliy kadrlar siyosati	Shtat jadvalining tarkibi va tuzilishi
Ish haqi to'g'risidagi nizom	Tarkibi va tuzilishi
Kadrlarni rivojlantirish siyosati	Xodimlarning malakasini oshirishga investitsiya kiritish	O'rtacha yillik ishchiga to'lanadigan xarajatlar darajasi
Kasbga tayyorlash, qayta tayyorlash va malakasini oshirish	Rivojlanish dasturlarining mavjudligi va ularning tashkilot maqsadlariga muvofiqligi
Ramkani qayta ishlab chiqarish	Investitsiyalar tizimi va darajasi
kasbga yo'naltirish	Shakllar va usullar
Mehnatga moslashish	Tizimning mavjudligi va uning kadrlar siyosati maqsadlariga muvofiqligi
Xodimlarni rag'batlantirish	Mehnat motivatsiyasiga ta'sir ko'rsatish shakllari va usullari	Motivlarning turlari va tuzilishi
Xodimlarni rag'batlantirish darajasi va ularning motivatsiyasining tashkilot ehtiyojlariga muvofiqligi
Motivatsion audit	Baholash tizimi
Mehnat natijalarini baholash	Miqdoriy va sifat ko'rsatkichlari, mehnatni baholash usullari
Ijtimoiy-psixologik iqlim	Jamoadagi axloqiy-psixologik iqlimni baholash	Axloqiy va psixologik iqlim darajasi yoki turi
Konfliktli vaziyatlar soni
Jamoadagi hamjihatlik darajasi
Ijtimoiy keskinlik va ziddiyat darajasi
Xodimlarning ijtimoiy rivojlanishi	Xodimlarning ijtimoiy rivojlanish dinamikasi	Baholash ko'rsatkichlari
Ish haqi dinamikasi koeffitsienti
Tashkilot xodimlarining ish haqi darajasi dinamikasi koeffitsienti	Rejalashtirilgan va haqiqiy hisob-kitoblar
Ish hayotining sifati	Ish hayotining sifati	Darajani baholash ko'rsatkichlari
ishdan qoniqish	Xodimning ishdan qoniqish darajasi va uning natijalari
Mehnat hissasi uchun haq to'lash tizimi	Mehnatni rag'batlantirishning samarali tizimini ta'minlash
Xodimlarning daromadlari, shu jumladan ish haqi	Daraja
Ish haqi darajasi (va / yoki fondi) dinamikasi koeffitsienti
Bonus tizimi	Ularni olish darajasi va shartlari
Kadrlar siyosatining samaradorligi (strategik daraja)	Tashkilotning raqobatbardoshligi	Salomatlik darajasi
Mehnatning iqtisodiy samaradorligi	Suyuqlik darajasi
Ekologik va psixofiziologik mehnat samaradorligi	Shikastlanish darajasi
Kasal barglar soni
Atrof-muhitga ta'sir darajasi

Shunday qilib, samarali kadrlar siyosati uchun yuqoridagi omillar va mezonlarni hisobga olish zarur, ya’ni boshqaruv yuqorida muhokama qilingan omillar va mezonlarning har qanday o‘zgarishiga tezkor va oqilona javob bersa samarali bo‘ladi.

Yana bir bor ta'kidlash kerakki, kadrlar siyosati tashkilotlarni strategik boshqarishning ajralmas qismi bo'lib, bu erda asosiy maqsad bozorda barqaror mavqega erishishdir. Demak, kadrlar siyosatining maqsadi ta'minlashdan iborat
sonni yangilash va saqlash jarayonlari o'rtasidagi optimal muvozanat
tashkilotning ehtiyojlariga, amaldagi qonun hujjatlari talablariga va mehnat bozorining holatiga muvofiq ishlab chiqishda xodimlarning sifati va tarkibi. Shunga ko‘ra, kadrlar siyosatini takomillashtirish yo‘llari quyidagilardan iborat:

1. Tashkilotni saqlash va rivojlantirish dasturini ishlab chiqish va amalga oshirishga qodir bo'lgan moslashuvchan menejerlar jamoasini shakllantirish;

2. Tashkilotning asosiy kadrlar salohiyatini aniqlash va saqlash
ya'ni uning uchun alohida ahamiyatga ega bo'lgan menejerlar, mutaxassislar va ishchilar;

3. Quyidagilar munosabati bilan kadrlar resurslarini qayta qurish:

korxonani qayta qurish jarayonida uyushtirilgan o'zgarishlar bilan;

innovatsion jarayonlarni amalga oshirish bilan;

ishlab chiqarishni diversifikatsiya qilish bilan;

to'liq qayta tashkil etish bilan.

4. Jamoada ijtimoiy va ruhiy taranglikni pasaytirish.

5. Ishdan bo'shatilgan ishchilarni ijtimoiy himoya qilish va bandligini ta'minlash.

Oldingi ma'ruzalarda ko'rsatilganidek, asosiy bosqichlarga Xodimlarni boshqarish strategiyasi va tashkilotning kadrlar siyosatini ishlab chiqish quyidagilarni o'z ichiga olishi kerak:

1. Tashkilotning strategik maqsad va vazifalariga muvofiq xodimlar bilan ishlashning umumiy tamoyillari va maqsadlarini shakllantirish.

2. Xodimlar bilan ishlash tartiblari, faoliyati va texnologiyalari tizimini ishlab chiqish.

3. Xodimlarni boshqarish bo'yicha aniq chora-tadbirlarni amalga oshirish va ushbu chora-tadbirlarning samaradorligini baholash (monitoring, xodimlarning auditi).

Xodimlarni boshqarish strategiyasini va tashkilotning kadrlar siyosatini ishlab chiqishda buni hisobga olish kerak tashqi va ichki omillarning ta'siri.

Tashqi omillar:

1. Mehnat bozoridagi vaziyat. Kadrlarga bo'lgan talab, uning miqdoriy tarkibi, kadrlar bilan ta'minlash - ta'lim muassasalari, o'quv markazlari, boshqa bandlik organlari, tashkilotlardan ishdan bo'shatish sohasidagi vaziyat.

2. Texnologiyani rivojlantirish. Mutaxassislar va ish o'rinlariga qo'yiladigan talablarning o'zgarishiga, kadrlarni tayyorlash va qayta tayyorlashga olib keladigan mehnat xarakterining o'zgarishini belgilaydi.

3. Ijtimoiy ehtiyojlarning xususiyatlari. Tashkilotning potentsial xodimlarini rag'batlantirish tuzilmasini hisobga oladi.

4. Qonunchilikni ishlab chiqish. Mehnat qonunchiligi, uning yaqin kelajakda mumkin bo'lgan o'zgarishi, mehnatni muhofaza qilish va bandlik sohasidagi xususiyatlari.

5. Raqobatchi tashkilotlarning kadrlar siyosati. Xulq-atvorning shaxsiy strategiyasini ishlab chiqish, kadrlar siyosatidagi mumkin bo'lgan o'zgarishlarni ishlab chiqish uchun ushbu tashkilotlarda xodimlar bilan ishlash shakllari va usullarini o'rganish.

Ichki omillar:

1. Tashkilot maqsadlari. Tashkilotning maqsad va vazifalari asosiy faoliyat sohasida ham, xodimlarni boshqarish sohasida ham strategiya va siyosatni shakllantiradi.

2. Moliyaviy resurslar. Xodimlarni boshqarish bo'yicha faoliyatni moliyalashtirishda tashkilotning ehtiyojlari va imkoniyatlarini baholash.

3. Tashkilotning kadrlar salohiyati. Tashkilot xodimlarining yoshi, ta'lim va malaka tuzilishini tahlil qilish. Xodimlarning mehnat salohiyatini baholash.

Zamonaviy biznes sharoitida kadrlar siyosatining qanday turlarini amalga oshirish mumkin? Har bir tashkilotda kadrlar bo'yicha o'ziga xos strategiyalar mavjud. Amalda kuzatilgan turli strategiyalar va siyosatlardan foydalanish foydasiga asosiy dalil tashkilotlardagi yondashuvlar va turli vaziyatlardagi farq deb qaralishi kerak. Xodimlarni boshqarish strategiyasini tanlashda, masalan, tashkilot asosan o'z tovarlari va xizmatlarini sotadigan aniq savdo bozori, tashkilotning ixtisoslashuvi, mehnat munosabatlari turidagi o'zgarishlar, texnologiyaning rivojlanishi va boshqa omillar muhim rol o'ynaydi. .

Turli xil yondashuvlar mavjud xodimlarni boshqarish strategiyalari va siyosatlarining tasnifi zamonaviy tashkilotlar tomonidan amalga oshirilmoqda. Qoida tariqasida, xodimlarni boshqarish strategiyalarining tasnifi ularning bir qator omillarga bog'liqligi uchun turli xil variantlarga asoslanadi:

Raqobat strategiyasining turi;

Tashkilotning umumiy strategiyasining turi;

Tashkilotning rivojlanish bosqichlari (hayot tsiklining bosqichlari);

tashkilotning missiyasi;

Tashkilotda strategiyani amalga oshirish yo'llari;

Boshqaruv falsafasi.

Bozor iqtisodiyoti sharoitida har qanday korxonaning maqsadi daromadli, raqobatbardosh va rivojlanishdir. Ko'pgina kompaniyalarning muvaffaqiyatsizligining sabablari texnologiya, moliya yoki savdo bozorlarida emas, balki noto'g'ri kadrlar siyosatida yotadi. Iqtisodiyot va ijtimoiy-mehnat sohasini isloh qilishning zamonaviy sharoitida mehnat resurslarini boshqarishda adekvat va moslashuvchan yondashuvlarni qo'llash zarurati tug'iladi Bazarova T.Yu., Eremina B.L. Boshqaruv. -- M: UNITI, 2002 yil.

Kadrlar siyosati tashkilotning barcha boshqaruv faoliyati va ishlab chiqarish siyosatining ajralmas qismidir. Bizning zamonda aniq tashkil etilgan, malakali, fidoyi va intizomli kadrlarga ega, tezda qayta qurish va qayta tayyorlash mumkin bo'lgan korxona g'alaba qozonadi va muvaffaqiyatga erishadi. Binobarin, har qanday korxona rahbari kasbiy tayyorgarlik va bilim darajasi, ilmiy darajasi va amaliy tajribasidan qat’i nazar, menejment fanini, o‘z xodimlarini boshqarish qobiliyatini puxta egallashi zarur.

Tashkilotning kadrlar siyosati - bu kadrlar ishining umumiy yo'nalishi, printsiplar, usullar, shakllar to'plami, inson resurslarini saqlash, mustahkamlash va rivojlantirishga qaratilgan maqsad va vazifalarni ishlab chiqishning tashkiliy mexanizmi, malakali va yuqori samarali jamoani yaratishga qodir. tashkilotning rivojlanish strategiyasini hisobga olgan holda doimiy o'zgaruvchan bozor sharoitlariga o'z vaqtida javob berish.

Kadrlar siyosatining maqsadi - tashkilotning rivojlanish strategiyasiga muvofiq maqsadlarni o'z vaqtida shakllantirish, muammolar va vazifalarni qo'yish, maqsadlarga erishish yo'llarini topish va tashkil etish.

Belgilangan maqsadlarga erishish uchun tashkilot tomonidan talab qilinadigan har bir xodimning ishlab chiqarish xulq-atvorini ta'minlash ayniqsa muhimdir. Butun tashkilotning rivojlanish strategiyasi singari, kadrlar siyosati ham tashkilotning resurslari va an'analarini hamda tashqi muhit tomonidan taqdim etilgan imkoniyatlarni hisobga olgan holda ishlab chiqiladi. Kadrlar siyosati tashkilot siyosatining bir qismi bo'lib, uni rivojlantirish kontseptsiyasiga to'liq mos kelishi kerak.

Korxonaning kadrlar siyosatining asosiy maqsadi xodimlarning kundalik ishlarida barcha toifadagi xodimlar va ishchi kuchining ijtimoiy guruhlari manfaatlarini hisobga olinishini ta'minlashdir.

Kadrlar siyosati korxonaning imkoniyatlarini oshirishi, yaqin kelajakda o'zgaruvchan bozor talablariga javob berishi kerak.

Tashkilotning kadrlar siyosatining asosiy xususiyatlari:

Tashkilotning rivojlanish strategiyasi bilan aloqa qilish;

Uzoq muddatli rejalashtirishga yo'naltirish;

Xodimlar rolining ahamiyati;

Kompaniyaning xodimlarga nisbatan falsafasi;

Xodimlar bilan ishlashning o'zaro bog'liq funktsiyalari va tartiblari tizimi.

Tashkilotning kadrlar siyosati quyidagilarni ta'minlashga qaratilgan:

Ishning yuqori sifati va uning natijalari, mehnat sharoitlari, shuningdek, ishchi kuchining o'zi;

Kadrlarning uzluksiz tashkiliy o'zgarishlarga, ijtimoiy va madaniy yangiliklarga tarkibiy moslashuvi - kadrlar salohiyatining moslashuvchanligi;

Mehnat mazmunini boyituvchi yangi shakllardan foydalanish orqali mehnat mazmunining yangi sifati va undan yuqori darajada qoniqish.

Bozor sharoitida kadrlar siyosati korxona va uning xodimlarining maqsad va ustuvorliklarini uyg'unlashtirishga hissa qo'shadigan ishchi kuchini yaratish bo'yicha ongli maqsadli faoliyatdir.