Loyihaning samaradorligini yakuniy baholashning asosiy ko'rsatkichlari. Sizning kompaniyangizda KPI tizimini qanday joriy qilish kerak

Ushbu maqoladan siz quyidagilarni bilib olasiz:

• Nima uchun KPI menejerlar uchun kerak
• Menejerlar uchun KPI qanday afzalliklari bor
• Savdo menejerlari qanday KPI mezonlaridan foydalanishi kerak
• Savdo menejerlari uchun KPIni qanday hisoblash mumkin

O'tgan asrning so'nggi o'n yilligida xorijda paydo bo'lgan menejerlar uchun KPIning uyg'un kontseptsiyasi bizga faqat nol yillarda etib keldi. Bu tizim birinchi navbatda tadbirkorlik faoliyatini rag‘batlantiruvchi kuchli tartibga soluvchi sifatida e’tirof etildi. Ushbu nashrda biz sizning tashkilotingiz uchun samarali ishlatilishi mumkin bo'lgan menejerlarning asosiy ko'rsatkichlariga e'tibor qaratamiz.

Nima uchun KPI menejerlar uchun kerak

Balanced Scorecard (BSC) hukmi ikki muallifning ishi tufayli menejerlar orasida shuhrat qozondi - R.S. Kaplan va D.P. Norton. Ushbu kontseptsiyaning muhim tarkibiy qismlaridan biri motivatsion ko'rsatkichlar modellari bo'lib, ular oxir-oqibat KPI (Asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari) deb nomlanadi. KPI ning rus tilidagi muammoli va noto'g'ri tarjimasi tufayli ular KPI (Key Performance Indicators) yoki KPI (Asosiy Performance Indicators) deb nom oldilar. Ikkinchi variant katta shuhrat qozondi, menejerlar orasida o'rin egalladi.
KPI modellari o'z ichiga oladi haqiqiy biznes, ko'rsatkichlarning uyg'un kontseptsiyasining tarkibiy elementi hisoblanadi. Shu bilan birga, ularning o'zlari etakchi o'rinlarni egallagan ko'plab funktsional boshqaruv bloklariga birlashtirilgan tizimdir. strategik boshqaruv, savdo va xodimlarni boshqarish.

KPI qaysi menejerlarga tegishli:

HR menejeri uchun KPI.

Bugungi kunda KPI ko'pincha xodimlarning ishlashi va ish haqini bog'lash orqali rag'batlantirish uchun ishlatiladi. Biroq, tashkilotlarning muhim qismining asosiy e'tiborsizligi shundaki, noto'g'ri ko'rsatkichlar yoki ularning eng ko'p soni hisobga olinadi. Shunung uchun asosiy maqsad HR menejeri uchun KPI kontseptsiyasini shakllantirishda har bir xodim uchun to'g'ri ko'rsatkichlarni aniqlash kerak. Shunda jamoa ularning har biri qanday vazifalar oldida turgani, agar u o'z maqsadlariga samarali erishsa, uni qanday dalda kutayotgani haqida barqaror tushunchaga ega bo'ladi.

Loyiha menejeri uchun KPI.

Loyiha menejerining yuqori KPI ko'rsatkichi bepul xodimlar uchun eng keng tarqalgan ko'rsatkich emas. Gap shundaki, bu sohada yaxshi menejer juda qadrli va odatda ish joyini o'zgartirishga shoshilmaydi. Tabiiyki, loyiha menejerining yuqori KPI ko'rsatkichi munosib ish haqi uchun kuchli dalildir. Hatto inqiroz davrida ham ular talabga ega va yaxshi maosh oladigan mutaxassislardir. Loyiha ishi, kompaniyaning butun ishining tarkibiy qismi bo'lib, bir vaqtning o'zida o'zgarishlar agenti hisoblanadi. Yuqori samaradorlikning eksklyuzivligi butun boshqaruv kontseptsiyasi sozlamalarida islohotlarni nazarda tutadi. Kompaniyaning takrorlanadigan, tsiklik faoliyatining yaxshi "tekshirish" qismini amalga oshirish, ya'ni loyiha natijalarini tashkilot jarayonlariga kiritish kerak.

Top-menejerlar uchun KPI.

Asosiy ko'rsatkichlar tashkilot oldiga qo'yilgan vazifalarga, ma'lum bir vaqt ichida erishmoqchi bo'lgan narsaga qaratilishi kerak. Masalan, maqsad bozorda yuqori mavqega ega bo'lish yoki daromad olish bo'lishi mumkin yaxshi daromad biznesni sotishdan. Birinchi variant uchun KPI menejeri sotish hajmini, mijozlar bazasini ko'paytirishni, ikkinchidan, tashkilotning kapitallashuvini oshirishni, eng yuqori narxda sotishni o'z ichiga oladi. Maqsad rasmiylashtirilishi kerak, shuning uchun uni yozma ravishda tuzatib, uni kamroq ahamiyatli qismlarga bo'lish kerak, ularning umumiyligi asosiy maqsadga erishishga yordam beradi.

Ofis menejeri uchun KPI.

Ofis menejerlarining asosiy KPI ko'rsatkichlari bir vaqtning o'zida tartibga solish sohalari hisoblanadi. Quyidagi KPIlar hisobga olinadi:

• ishni o'z vaqtida bajarish;
• byudjet doirasidagi harakatlar, resurslarni tejash va yetkazib beruvchini malakali tanlash;
• xodimlar va tashkilot rahbariyati tomonidan ma'muriy qo'llab-quvvatlash darajasini ijobiy baholash;
• quyi tuzilmalar xodimlarini boshqarish bilan o'zaro bog'liq bo'lgan ko'rsatkichlar (kadrlar almashinuvi, egallab turgan lavozimlariga muvofiqligi, ishdan bo'shatilganlar soni). sinov muddati, ma'muriy jamoa bilan o'zaro aloqada bo'lgan boshqa bo'limlardagi hamkasblarning yuqori bahosi).

Sifat menejeri uchun KPI.

Masalan, KAMAZ OAJ ishlab chiqarish samaradorligini baholash uchun bir nechta ko'rsatkichlardan foydalanadi, ularning har biri ma'lum bir pozitsiyada muhim va samarali. Siz uni ishlab chiqarish ierarxiyasi yoki operatsion KPI deb atashingiz mumkin. Ikkita KPI boshda: iste'molchi nuqtai nazaridan mahsulot sifat darajasini baholash - APA - Audit Past Assemble; ishlab chiqarish birligi uchun xodimlar tomonidan haqiqatda ishlagan soatlar soni - HPU - Birlik uchun soat. Ushbu KPIlar belgilaydi ishlab chiqarish jarayonlari umuman tashkilotlar. Yana uchta KPI biroz pastroq: ishlab chiqarish tsiklining to'liq vaqt davri - TPT - o'tkazish vaqti orqali; o'zgartirilmagan mahsulotlar ulushi va muammolarni bartaraf etish - FTT-First TimeThrough; yakuniy mahsulotlarni etkazib berish bo'yicha ish jadvaliga rioya qilish - OTD - O'z vaqtida yetkazib berish.

Rivojlanish menejeri uchun KPI.

Odatda ichida klassik yondashuv mutaxassislar boshqaruvga 10 dan 20 gacha yuqori darajadagi KPI qo'llashni tavsiya qiladi. Biroq, kimdir chuqurroq o'rganishi mumkin ichki jarayonlar, monitoring orqali tashkilot ichidagi mahalliy harakatlarga tegishli bo'lgan KPI sonini ko'paytirish. Ushbu KPI to'rtta asosiy segmentga tegishli - moliya, mijozlar, jarayonlar, odamlar. Bunday yondashuv barcha jabhalarda faoliyatni tartibga solishga yordam beradi.

Savdo menejeri uchun KPI.

Tashkilot rahbariyati kompaniyaning moliyaviy daromadlari va o'sishini prognoz qilish uchun savdo menejerlari uchun KPIlarni joriy etishga qaror qiladi. Buning yaxshi sabablari bor, chunki menejerga keyingi 2-3 oy uchun sotish prognozini 75% amalga oshirish ehtimoli bilan ta'minlash uchun oddiy so'rov jiddiy qiyinchiliklarga olib kelishi mumkin. KPI bo'lmagan xodimning barcha faoliyatini oldindan aytib bo'lmaydi va tashkilot erishishi kerak bo'lgan asosiy maqsad rejalashtirilgan iqtisodiyotga kirishdir. Savdo menejeri uchun KPI-ni batafsil ko'rib chiqish zarur deb hisoblaymiz, ularning misollari quyida keltirilgan.

Savdo menejeri uchun KPI dan foydalanishning 5 ta afzalliklari

1. Natijani yo'naltirish- xodim o'z faoliyatiga mos keladigan moddiy rag'bat oladi.
2. Boshqarish qobiliyati- menejerga bozor kon'yunkturasining o'zgarishiga yoki tashkilotning vazifalariga qarab xodimlarning harakatlarini tartibga solishga yordam beradi.
3. adolat- xodimning tashkilot muvaffaqiyatiga qo'shgan hissasini adekvat baholash va muvaffaqiyatsizlikka uchragan taqdirda xatarlarni adolatli taqsimlash.
4. Aniqlik va shaffoflik- xodimlar nima uchun ish haqi olishlarini tushunishadi va ular o'z faoliyatining asosiy ko'rsatkichlarini mustaqil ravishda hisoblash huquqiga ega.
5. Barqarorlik- ba'zi davrlarda maqsadli ko'rsatkichlar o'zgarganda, motivatsiya tushunchasi o'zgarishsiz qoladi, bu esa ishonchli munosabatlarni shakllantiradi.

KPIlar nimadan iborat?

KPI ning bir qismi hisoblanadi umumiy tushuncha maqsadlarni belgilash, bunda xodimlar faoliyati ko'rsatkichlariga qo'shimcha ravishda strategik maqsadlar, taktik va tezkor loyihalash va tartibga solish tizimi mavjud. Agar KPI kontseptsiyasi uzoq muddatli maqsadlar va tashkilot faoliyatining asosiy parametrlari bilan bog'liq bo'lmasa, u faqat rasmiy bo'lib qoladi. Boshqacha qilib aytganda, menejer uchun KPI tushunchasi shunchaki samarasiz bo'ladi.

Rahbarlik darajalari bo'yicha maqsadlarni taqsimlash:
Strategik biznes maqsadlari → Kompaniya maqsadlari → Bo'limlar, bo'limlarning maqsadlari → Xodimlarning maqsadlari

Mavjud vazifalarga, faoliyatning o'ziga xos xususiyatlariga, vakolatlari va darajasiga e'tibor qaratish rasmiy, Menejerlar uchun KPI ko'rsatilgan. KPIlar haqida gapirganda, hisobga olish mumkin iqtisodiy ko'rsatkichlar, tijorat faoliyatini baholashga hissa qo'shish, shuningdek, asosiy jarayonlar va asosiy resurslarni iste'mol qilish ko'rsatkichlari.

Menejerlar uchun KPI ni bosqichma-bosqich ishlab chiqish

Vazifalar va KPIlar matritsasini ishlab chiqish uchun siz oltita qadamni bajarishingiz kerak:
1-qadam. Oldinga qo'yilgan vazifalar haqiqatdan ham amalga oshirilishi mumkinligiga ishonch hosil qiling. Menejerning noreal talablari xodimlarni umidsizlikka tushirishi va ularning samaradorligini sezilarli darajada kamaytirishi mumkin.
Qadam 2. Vazifalarni bo'linmalar, bo'limlar va xodimlar bo'yicha optimal taqsimlang. Tashkilotning maqsadlari menejer matritsasida joylashmasligi kerak.
Qadam 3. Maqsadlarni vakolatli taqsimlashdan so'ng, menejerlar uchun shaxsiy vazifalar va KPIlarni shakllantirish. Ikki KPI bitta vazifaga mos kelishi mumkin. To'liq rioya qilishga e'tibor bering KPI maqsadlari tashkilotlar. Har bir vazifaning o'z vazni bor, bu uning ahamiyatiga bevosita bog'liq va ularning umumiy yig'indisi 100% ni tashkil qiladi. Bundan tashqari, ular ularga erishish qiyinligida farq qilishi mumkin, bu ham menejer tomonidan e'tiborga olinishi kerak.
Qadam 4. Rejalashtirilgan ko'rsatkichlarni shakllantiring, buning uchun siz oldingi davr haqidagi ma'lumotlarni o'rganishingiz kerak. Agar ushbu ma'lumotlar birinchi marta tahlil qilinsa, bozordagi vaziyatni, ayniqsa mavsumiy faoliyat bilan shug'ullanadigan tashkilotlarni tekshirish kerak. Shuningdek, mavjud resurslarni ham ko'rib chiqing. Faqat barcha ma'lumotlarni to'plagandan so'ng, rejalashtirilgan ko'rsatkichlarni ilgari surish mumkin. Esda tutingki, juda yuqori KPI ko'rsatkichlarning pasayishiga olib keladi va juda past KPI xodimlar uchun asossiz yuqori moliyaviy rag'batlarga olib keladi.
Qadam 5. Ishlash mezonlarini yaratishni boshlang. Hisoblash formulasiga qarang:

Ishlashi = Fakti / Plan i, bu erda ishlash i = i-maqsad bo'yicha ishlash

Qadam 6. Natijalarni menejerning ishlashi bilan solishtiring. Har qanday maqsad uchun siz qoniqarli natijani ta'kidlashingiz kerak. Olingan barcha ma'lumotlar qo'shiladi va umumiy natija olinadi, bu esa xodimning ish haqi miqdoriga bevosita ta'sir qiladi.
Kelajakda siz barcha ko'rsatkichlar uch guruhga bo'lingan maqsadli matritsaning kompleks qurilishidan foydalanishingiz mumkin:

• yaroqsiz;
• rejalashtirilgan;
• etakchilik.

Rahbarlar uchun ish haqi miqdori sanab o'tilgan guruhlarga muvofiq belgilanadi. Misol uchun, agar xodimning yakuniy natijasi yaroqsiz guruhga tegishli bo'lsa, unda u bonus olmaydi.


Savdo menejerlari uchun vakolatli KPI kontseptsiyasi yuqori sifatli boshqaruv hisobini ta'minlaydi va tartibga solishga yordam beradi kadrlar siyosati. Ishchi miqdorga emas, sifatga intilishi kerak. Savdo menejeri butunlay ijodiy mutaxassislik ekanligini tushunishingiz kerak va xodim o'ziga xos yondashuvga muhtoj, chunki cheklovlar va kuchaytirish ko'pincha motivatsiya va samaradorlikni pasaytiradi.

Savdo menejeri uchun KPIni qanday hisoblash mumkin

Savdo menejeri uchun kpi formulasi mavjud. Biz quyida miqdoriy KPI koeffitsientini hisoblash misolini keltiramiz:
PV (o'zgaruvchan qism) = O'zgaruvchan qismning rejalashtirilgan miqdori * (KPI1 Og'irligi * KPI1 Factor + KPI2 Og'irligi * KPI2 Faktor).

Jadval 6. Barcha taxminiy variantlarni nazorat qilish ish haqi barcha mumkin bo'lgan KPI qiymatlari uchun (ko'p qiymatlarni batafsil tushuntirish bilan)

KPI1/KPI2	<50%	51-89%	90-100%	>100%
<50%	5000 (variant 4)	18 750	22 500	26 250
51-89%	18 750	22 500 (variant 3)	26 250	30 000
90-100%	22 500	26 250	30 000 (1-variant)	33 750
	26 250	30 000	33 750	37 500 (2-variant)

Variant 1
Savdo rejasining bajarilishi 90-100% (KPI1 = 1). Faoliyat rejasining bajarilishi 90-100% (KPI2 koeffitsienti qiymati = 1). O'zgaruvchan qism (FC) 50% ni tashkil qiladi va 15 000 rublga teng.
IF \u003d 15 000 rubl * (1 × 50% + 1 * 50%) \u003d 15 000 rubl.
Oylik ish haqi = 15 000 (qat'iy qism) + 15 000 (o'zgaruvchan qism) = 30 000 rubl.
Chiqish: xodim ish haqi standartiga muvofiq belgilangan rejalashtirilgan ish haqiga ega.
Variant 2
Savdo rejasini 100% dan ortiq bajarish (KPI1 = 1,5).
Faoliyat rejasini 100% dan ortiq bajarish (KPI2 koeffitsienti qiymati = 1,5).
IF \u003d 15 000 rubl * (1,5 * 50% + 1,5 * 50%) \u003d 22 500 rubl.
Oylik ish haqi = 15 000 (qat'iy qism) + 22 500 (o'zgaruvchan qism) = 37 500 rubl.
Chiqish: xodimning rejalashtirilgan ish haqi 7500 rubldan ortiq, ammo har bir ko'rsatkich bo'yicha rejaning bajarilishi 100% dan oshadi.
Variant 3
Savdo rejasining bajarilishi 51-89% (KPI1 = 0,5). Faoliyat rejasining bajarilishi 51-89% (KPI2 koeffitsienti qiymati = 0,5).
IF \u003d 15 000 rubl * (0,5 * 50% + 0,5 * 50%) \u003d 7500 rubl.
Oylik ish haqi = 15 000 (qat'iy qism) + 7 500 (o'zgaruvchan qism) = 22 500 rubl.
Chiqish: xodim rejalashtirilgan ish haqidan 7500 rublga kamroq.
Variant 4
Savdo rejasining bajarilishi 50% dan kam (KPI1 koeffitsienti qiymati = 0). Faoliyat rejasining bajarilishi 50% dan kam (KPI2 koeffitsienti qiymati = 0).
IF \u003d 15 000 rubl * (0 * 50% + 0 * 50%) \u003d 0 rubl.
Oylik ish haqi = 15 000 (qat'iy qism) + 0 (o'zgaruvchan qism) = 15 000 rubl.
Chiqish: xodim 15 000 rubldan kam mablag'ga ega, chunki har bir ko'rsatkich bo'yicha rejaning bajarilishi tufayli o'zgaruvchan komponent 0 50% dan kam.

Bunday holda menejer uchun KPI ishlamaydi

• Maqsadlar daraxtini shakllantirishda tashkilot rahbariyati ishtirok etmadi.
• Buxgalteriya tizimidagi ma'lumotlarning etishmasligi, sub'ektivlik yoki ularni baholashning noto'g'riligi sababli menejerlar uchun KPIni hisoblashning hech qanday usuli yo'q.
• Menejerlar uchun KPIni noto'g'ri shakllantirish, ma'lum maqsadlarga erishish uchun zarur ko'rsatkichlar e'tiborga olinmaganda sodir bo'ladi.
• Menejerlar uchun KPI va motivatsiya tushunchasi o'rtasida bevosita bog'liqlik yo'q.
• Mutlaqo barcha bo'limlar tomonidan menejerlar uchun KPI dan foydalanish. Keyin boshqaruv tizimida xatolar va buzilishlar bo'lishi mumkin.
• Menejerlar uchun KPI va motivatsiya tushunchasi o'rtasida bog'liqlik mavjud, ammo KPI tizimi joriy etilgan xodimlarning individual motivatsiyasini hisobga olmaydi.
• Agar menejerlar uchun KPI tizimi uzoq muddatli loyihalarda joriy yutuqlar uchun to'lovni nazarda tutmasa, lekin faqat yakuniy natijaga e'tibor qaratsa. Bunday vaziyatlarda xodimlar samarali ishlashning mukofotlar bilan aloqasini yo'qotadilar.

Menejerlarni KPI bilan ishlashga qanday rag'batlantirish kerak

1. Xodimlarga joriy etilayotgan KPI tizimi noma'lum va qo'rqinchli narsa emasligini etkazish kerak. Shuni tushuntirish kerakki, KPI keskin o'zgarish qilmaydi va ularning o'tmishdagi yutuqlarini bekor qilmaydi.
2. KPI juda murakkab vosita sifatida belgilanishi mumkin. Shuning uchun foydalanuvchilarga ushbu texnologiyani oldindan tanishtirish va tushuntirishga arziydi. Fikr-mulohazalarni o'rganish, munozaralar o'tkazish, yuzaga kelgan muammolarni muhokama qilish va h.k.
3. KPIni amalga oshirishning kelajakdagi muvaffaqiyatining ko'rsatkichi tashkilotning bosh direktori va top-menejerlarining KPI uchun motivatsiyani o'rnatish bo'yicha tadbirlarda faol ishtirok etish hisoblanadi. Agar boshqaruv jamoasi ushbu loyihaning samaradorligiga ishonchsiz bo'lsa, bunday amalga oshirish muvaffaqiyatli bo'lmaydi, demak ularda hech qanday ma'no yo'q.
4. Top-menejerlardan KPIni shakllantirishga o‘rta bo‘g‘indagi menejerlarni jalb qilish talab etiladi. Bu yangi kontseptsiyaga muvofiq o'z harakatlarini baholaydigan va rejalashtiradigan xodimlardir. Menejerlar birgalikda ishlashlari va taklif etilayotgan loyihani joriy etish uchun bosqichma-bosqich reja tuzishlari kerak. Ko'pincha kontseptsiyani dastlabki sinovdan o'tkazish tijorat bo'limlariga, oxirgisi esa orqa ofisni menejerlar uchun KPI tizimiga ulashga topshiriladi.
5. KPIlarni joriy qilishda xodimlarning faolligini rag'batlantirish kerak va barcha sa'y-harakatlar va xizmatlarni rag'batlantirish kerak.
6. Hujjatlar aylanishi, albatta, joriy etilayotgan yangiliklarga mos kelishi kerak. Buning uchun mavjud kontseptsiyadan KPI ga o'tishni alohida rejalashtirishingiz kerak va bu tez sodir bo'lmaydi. O'tish davri biroz vaqt talab etadi, shuning uchun siz bu jarayonni nazorat qilishingiz kerak.
7. O'zgarishlar va innovatsiyalar tashkilot uchun juda foydali bo'lishi mumkin, ammo ular kompaniyaning asosiy maqsadiga mos kelishi va u uchun ishlashi ta'minlanishi kerak.

Sizning kompaniyangizda savdo menejerlari uchun KPIni qanday osonlik bilan amalga oshirish mumkin

Menejerlar uchun KPI tizimini shakllantirish va joriy etishda hisoblash algoritmi oson bo'lib qolishiga va doimiy tushuntirishni talab qilmasligiga ishonch hosil qilish kerak. Murakkab va tushunarsiz tizimlar ishonchni ilhomlantirmaydi, balki jamoa ishiga dissonans olib keladi. Bu ish vazifalaridan voz kechishgacha borishi mumkin. Menejerlar KPIni joriy etishning ma'nosini aniq ifodalashlari kerak, xodimlarda bu borada hech qanday savol bo'lmasligi kerak. Tushuntirishda siz xodimlarning e'tiborini ushbu kontseptsiyaning afzalliklariga qaratishingiz kerak. Sinov rejimida menejerlar uchun KPIni joriy qilish va amaliyotda aniqlangan barcha kamchiliklarni bartaraf etish tavsiya etiladi, shuning uchun siz ish haqini hisoblashda xatolardan qochishingiz mumkin.
Menejerlar uchun KPI ni joriy etish samaradorligining muhim omili jarayonni avtomatlashtirishdir, buning uchun turli xil CRM tizimlari qo'llaniladi.
Siz KPI tizimini mustaqil ravishda ishlab chiqishingiz mumkin, ammo bu juda qiyin va ma'lum xatolarga olib keladi. Jiddiy tashkilotlar KPI tizimini shakllantirishni ushbu sohada boy tajribaga ega bo'lgan mutaxassislarga topshiradilar.

Menejerlar uchun KPI ishlab chiqishga kim yordam berishi mumkin

Menejerning ishini baholash uchun siz kompaniyada KPI kabi tizimni joriy qilishingiz mumkin. U allaqachon G'arbda o'zini yaxshi isbotlagan va Rossiyada bir necha yillardan beri muvaffaqiyatli qo'llanilmoqda. Tizimdan kichik, o‘rta va yirik korxonalarda foydalanish mumkin. Uning yordami bilan siz kompaniya ishidagi zaif bo'g'inlarni aniqlashingiz va uzoq muddatli rivojlanish strategiyasini qurishingiz mumkin. Top-menejerlarning ishi muvaffaqiyatning eng muhim tarkibiy qismlaridan biri bo'lib, biz rahbarning KPI qanday o'lchanganini ko'rib chiqamiz.

Ba'zi xususiyatlar

Rahbar zimmasiga yuklatilgan vazifalarning real tarzda bajarilishi muhim. Agar talablar juda yuqori bo'lsa, menejer darhol voz kechishi mumkin. Rahbarning yutuqlarini to'g'ri baholash uchun siz bir yilga teng vaqtni olishingiz kerak. Bu xodim o'zini ko'rsatishi va ish faoliyatini yaxshilashga erishishi mumkin bo'lgan optimal davrdir. Shaxsiy ko'rsatkichlarni umumiy ko'rsatkichlar bilan birlashtirish yaxshidir, shuning uchun rasm yanada ob'ektiv bo'ladi. Umumiy ko'rsatkichlar bo'lim ko'rsatadigan ma'lumotlardir. Va menejerning darajasi qanchalik yuqori bo'lsa, uning ishini baholashning umumiy ko'rsatkichlari shunchalik muhimdir.

KPI har doim raqamlar bilan ifodalangan o'ziga xos qiymatlardir. Ammo bir vaqtning o'zida ko'plab ko'rsatkichlarni qabul qilmaslik kerak, aks holda natija loyqa bo'ladi. 5 ko'rsatkichga e'tibor qaratish yaxshidir - bu raqam mutaxassislarning fikriga ko'ra optimaldir.

Muvaffaqiyat darajalari

Yuqori boshqaruv uchun ma'lum darajadagi yutuqlar belgilanadi:

1. Bonuslar endi hisoblanmaydigan minimal chegara.
2. Maqsad - bonus pullarini to'lash uchun bar.
3. Oshib bormoqda. Agar menejer belgilangan chegaradan oshib ketgan bo'lsa, unga rag'batlantirish sifatida oshirilgan bonus beriladi.

Bo'lim boshlig'i uchun ko'rsatkichlar, masalan, quyidagilar bo'lishi mumkin:

• Reja qanday amalga oshiriladi.
• Bo'limda hujjatlar bo'yicha hisobotga rioya qilish va intizom qanday ta'minlanadi.
• Xodimlar qanchalik samarali.

Bundan tashqari, turli bo'limlar boshliqlari uchun bo'linma ishining yo'nalishiga mos keladigan o'zlarining ishlash ko'rsatkichlari belgilanishi kerak. Masalan, ba'zi menejerlar kadrlar bilan shug'ullanadi, boshqalari esa savdo bilan shug'ullanadi. Bu odamlar uchun, albatta, ko'rsatkichlar farq qiladi.

Natijada

Butun kompaniyaning farovonligi top-menejerlar ishining samaradorligiga bog'liq. Shu sababli, egasiga o'z menejerlarining ishini kuzatish va ularning barcha kamchiliklarini aniqlash uchun KPI tizimini joriy etish foydalidir. Bundan xulosa qilamizki, loyiha menejerining KPI juda muhim narsa.

1.1. [rahbar lavozimining nomi] faoliyatining asosiy ko'rsatkichlari to'g'risidagi nizom (keyingi o'rinlarda Nizom deb yuritiladi) Rossiya Federatsiyasi qonunchiligiga va [tashkilotning ta'sis hujjatining nomi] muvofiq ishlab chiqilgan.

1.2. Qoidalarda ishlatiladigan atamalar:

Faoliyat samaradorligi - xodimning maqsad va vazifalarga erishishini baholash.

Motivatsiya tizimi - ish natijalari bo'yicha menejerga nisbatan tashkilot tomonidan amalga oshiriladigan moddiy va nomoddiy rag'batlantirish shakllari.

Faoliyatning asosiy ko'rsatkichlari (KPI - Key Performance Indicator) - xodimning faoliyati samaradorligini baholash imkonini beruvchi miqdoriy ko'rsatkichlar.

Menejerning ish haqi - doimiy va o'zgaruvchan qismdan iborat bo'lgan menejerning ish haqi.

Menejerning ish haqining doimiy qismi bu menejer va umuman tashkilotning ish natijalariga bog'liq bo'lmagan haqdir.

Menejerning ish haqining o'zgaruvchan qismi - bu menejer va umuman tashkilotning ish natijalariga bog'liq bo'lgan mukofot.

1.3. Faoliyatning asosiy ko'rsatkichlari tashkilotning strategik maqsad va vazifalarini tahlil qilish asosida ishlab chiqiladi.

1.4. Xodimning asosiy faoliyat ko'rsatkichlariga erishganligi har bir hisobot davri oxirida baholanadi. Hisobot davri [oy, chorak va boshqalar].

1.5. Faoliyatning asosiy ko'rsatkichlari tizimini muntazam ko'rib chiqish va yangilash kamida 2 yilda bir marta amalga oshiriladi. Faoliyatning asosiy ko'rsatkichlarini o'z vaqtida yangilash ustidan nazorat [lavozim nomi] tomonidan amalga oshiriladi.

2. Motivatsiya tizimining maqsadi va tamoyillari

2.1. Motivatsiya tizimining maqsadi rahbarning va natijada butun tashkilotning samaradorligini oshirishdir.

2.2. Maqsadga motivatsiya tamoyillarini yaratish va amalga oshirish orqali erishiladi:

2.2.1. Murakkablik printsipi

Motivatsiya tizimi - bu xodimni rag'batlantirish shakllari va usullari to'plami (rag'batlantirish va jazolashning moddiy va nomoddiy shakllari).

2.2.2. Muvofiqlik printsipi

Ushbu Nizomga muvofiq qo'llaniladigan motivatsiya tizimi bevosita tashkilot rahbarining hisobot davridagi faoliyatiga bog'liq.

2.2.3. Ochiqlik printsipi

Motivatsiya tizimi xodim uchun ochiq va tushunarli bo'lib, xodimning ishlashi va mukofot va jazolar tizimi o'rtasida aniq kuzatilishi mumkin bo'lgan munosabatlar mavjud.

2.2.4. Muntazamlik printsipi

Tashkilot rahbarining samaradorligini baholash muntazam ravishda, har bir hisobot davri oxirida amalga oshiriladi.

2.2.5. Adolat tamoyili

Rahbar faoliyatining samaradorligini baholashda hisobot davridagi barcha holatlar va omillar hisobga olinadi.

2.2.6. Muvozanat printsipi

Rag'batlantirishning moddiy va nomoddiy shakllari o'rtasidagi muvozanatni saqlash.

3. Motivatsiya tizimi

3.1. Nomoddiy rag'batlantirish tizimiga quyidagilar kiradi:

Minnatdorchilik deklaratsiyasi;

Tashakkurnomalar, faxriy yorliqlar, farqlar bilan taqdirlash;

Tashkilot nomidan bayramlar, muhim voqealar bilan tabriklash;

Kasbning eng yaxshisi unvonini berish;

Qimmatbaho sovg'alarni taqdim etish;

Nomoddiy rag'batlantirishning boshqa shakllari.

Nomoddiy rag'batlantirish to'g'risidagi qaror [lavozim nomi yoki boshqaruv organi] tomonidan qabul qilinadi.

3.2. Moddiy rag'batlantirish tizimi rahbarning ish haqining doimiy va o'zgaruvchan qismini o'z ichiga oladi.

3.2.1. Ish haqining doimiy qismiga rasmiy ish haqi, qo'shimcha to'lovlar va nafaqalar kiradi:

Rasmiy ish haqi mehnat shartnomasida belgilanadi va rahbarning maqsad va vazifalarga erishish darajasiga bog'liq emas;

Qo'shimcha to'lovlar va nafaqalar Rossiya Federatsiyasining amaldagi qonunchiligiga muvofiq to'lanadi. Normativ-huquqiy hujjatlarda belgilanganlarga qo'shimcha ravishda, rahbarga quyidagi qo'shimcha nafaqalar to'lanadi: [zarur bo'lgan to'ldirish, masalan, tashkilotda doimiy ish tajribasi uchun].

3.2.2. Ushbu Qoidalarda belgilangan qo'shimcha nafaqalar hisoblab chiqiladi: [keraklini, masalan, rasmiy ish haqining foizi sifatida kiriting. 5 yildan 10 yilgacha uzluksiz ish - 10%; 10 yildan 20 yilgacha - 15%; 20 yildan ortiq - rahbarning rasmiy maoshining 20%.

3.3. Menejerning ish haqining variatsion qismi bonuslardan iborat.

3.3.1. Menejerning bonusi miqdori haqiqiy KPI qiymatlari ma'lum bir hisob-kitob davri uchun rejalashtirilganlarga qanchalik mos kelishiga bog'liq.

3.3.2. Bonusni hisoblashda quyidagi ko'rsatkichlar hisobga olinadi: [kerakli to'ldiring, masalan, KPI1 - tashkilotning sof foydasi, KPI2 - sotish rentabelligi, KPI3 - mehnat unumdorligi, KPI4 - sotishdan tushgan daromad].

3.3.3. Menejerning KPI quyidagi formulalar yordamida hisoblanadi:

KPI1 = NPfact - NPplan / 100%, bu erda

NPfact - tashkilotning hisob-kitob davri uchun sof foydasi,

NPplan - tashkilotning hisob-kitob davri uchun rejalashtirilgan sof foydasi.

KPI2 = RPfact - RPplan / 100%, bu erda

RPfact - hisob-kitob davri uchun rentabellik,

RPplan - bu hisob-kitob davri uchun sotishning rejalashtirilgan rentabelligi.

KPI3 = PTfact - PTplan / 100%, bu erda

PTfact - hisob-kitob davri uchun mehnat unumdorligi,

PTplan - tashkilotda hisob-kitob davri uchun rejalashtirilgan mehnat unumdorligi.

KPI4 = VP fakti - VPplan / 100%, bu erda

VP fakt - hisob-kitob davri uchun sotishdan tushgan daromad,

VPplan - hisob-kitob davri uchun rejalashtirilgan savdo daromadi.

KPI = KPI1 + KPI2 + KPI3 + KPI4 / 4

3.3.4. Menejerning bonusi KPIning rasmiy ish haqiga nisbatan foizi sifatida hisoblanadi:

4. Yakuniy qoidalar

4.1. Ushbu qoida [lavozim nomi yoki boshqaruv organi] tasdiqlangandan keyin kuchga kiradi.

4.2. Ushbu shartnomaga o'zgartirishlar va qo'shimchalar tashkilotning tashkiliy-huquqiy tuzilmasi, rivojlanish strategiyasi yoki tashkilotning biznes-rejasi o'zgargan hollarda qabul qilinadi va [lavozim yoki boshqaruv organining nomi] tasdiqlangan paytdan boshlab kuchga kiradi.

Kelishilgan:

[lavozim, bosh harflar, familiya, imzo]

[kun oy Yil]

Nizom bilan tanishdim: [ism, familiya, imzo]

[kun oy Yil]

Siz o'rganasiz:

• KPI tizimining qanday ijobiy va salbiy tomonlari bor.
• Qaysi xodimlar KPI ni amalga oshirmasligi kerak.
• Menejer uchun qanday KPI o'rnatilishi kerak.
• Xodimlar KPIni amalga oshirishni sabotaj qilsa, nima qilish kerak.
• KPI tizimini qanday ko'rib chiqish kerak.

KPI tizimi nima

KPI - bu ish beruvchilar qo'l ostidagilarning ish faoliyatini baholashlari mumkin bo'lgan maxsus ko'rsatkichlar tizimi. Shu bilan birga, KPI - har bir xodimning asosiy ko'rsatkichlari - umumiy biznes ko'rsatkichlari (rentabellik, rentabellik, kapitallashuv darajasi) bilan bog'liq.

Yuklashlar:

Turli xil KPI maqsadlari mavjud, ammo asosiysi kompaniyada turli bo'limlarning xodimlari o'zlarining biznes harakatlariga bir-biriga zid bo'lmagan holda birgalikda harakat qilishlari mumkin bo'lgan vaziyatni yaratishdir. Bir mutaxassisning faoliyati boshqasining ishiga aralashmasligi yoki uni sekinlashtirmasligi kerak. Barcha xodimlar umumiy maqsad sari intilishi va buning uchun bonuslar olib, samarali ishlashi kerak.

KPI to'g'ridan-to'g'ri BSC (Balanced Scorecard - Balanced Scorecard) bilan bog'liq deb ishoniladi, ammo bu unday emas. BSC yaratuvchilari KPI atamasidan foydalanmagan. Ular "o'lchov", "metr" yoki o'lchov tushunchasidan foydalanganlar.

KPI va BSC bilvosita bog'liqdir. BSC tegishli maqsadlar mavjud bo'lgan biznes jarayonlari istiqboliga ega. Ushbu maqsadlarga qanday erishishni o'lchash uchun mutaxassislar biznes-jarayon KPI ko'rsatkichlaridan foydalanadilar.

Yuklashlar:

Xo'sh, oddiy tilda KPI nima? Bu ma'lum ko'rsatkichlar bo'lib, ular yordamida samaradorlikni oshirish uchun qanday harakatlar qilish kerakligini tushunish osonroq bo'ladi. Shu bilan birga, samaradorlik nafaqat ma'lum vaqt oralig'ida amalga oshirilgan manipulyatsiyalar soni, balki kompaniyaning bitta mutaxassis ishidan olgan foydasidir.

Kompaniya KPIlari umumiydir. Biroq, bo'linmalarda ular shaxsiy deb ataladigan kichiklarga bo'linadi. Ularning ko'pi bo'lishi mumkin emas. 3-5 aniq belgilangan va tushunarli ko'rsatkichlar etarli. Asosiy talab - ularni oddiy va tez o'lchash qobiliyati.

Bu erda KPIlarning ba'zi misollari keltirilgan . Savdo menejeri uchun mumkin bo'lgan KPIlar quyidagilardan iborat: "Savdo hajmi kam emas ...", "Yangi mijozlar soni ... dan kam emas", "Bir mijozga o'rtacha shartnoma miqdori taxminan ...", "Ingliz tilini bilish past emas ...".

KPI ning yana bir misoli. Siz maishiy texnika sotiladigan yirik punkt egasisiz. Siz uchun 12 ta menejer ishlaydi. Ularning har biri oy davomida qanchalik samarali ishlashi quyidagi ko'rsatkichlar asosida baholanadi:

• boshqaruvchi uskunani sotib olgan qancha odam bilan gaplashgan (foiz);
• o'rtacha chek miqdori;
• sotish rejasi qay darajada bajarilganligi (masalan, minimal barning miqdori oyiga 350 ming rublni tashkil qiladi; foizda rejani ortiqcha bajarish darajasi menejerning ish haqiga ta'sir qiladi).

Misol uchun, ma'lum bir tovar va ishlab chiqaruvchining mikserlarini sotishingiz kerak. Bunday holda, har bir menejer uchun mikserlarning minimal soni 5 ga teng bo'lgan rejani belgilash maqsadga muvofiq bo'ladi. Agar menejer rejalashtirilgan raqamdan ko'proq uskunani sotsa, u har bir "qo'shimcha" mikserdan xarajatlarning 3 foizini oladi. . Mutaxassislar uchun bu ajoyib motivatsiya, ushbu turdagi KPI sizga mahsulotlarni muvaffaqiyatli sotish imkonini beradi. Tajriba shuni ko'rsatadiki, bitta mutaxassis uchun KPI mezonlarining optimal soni 5 dan 8 gacha.

KPI haqida 3 ta qiziqarli fakt

• Asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari tizimi G'arbda 40 yildan ortiq vaqt davomida qo'llaniladi. MDH mamlakatlarida va Rossiyada u taxminan 15 yil davomida ishlatilgan.
• Bir qator shtatlarda (Koreya, Singapur, Gonkong, Yaponiya, Malayziya, Germaniya va AQSH) asosiy samaradorlik ko‘rsatkichlari tizimi milliy g‘oya hisoblanadi. KPI bu erda shunchaki tushuncha emas, balki barcha kompaniyalar ishining asosidir.
• Rossiya prezidenti Vladimir Putin mansabdor shaxslar qanday ishlashini baholash uchun asosiy faoliyat ko‘rsatkichlari tizimini yaratishni taklif qildi.

KPIlarni amalga oshirishda qanday xatolardan qochish kerak

“Bosh direktor” jurnali muharrirlari KPI tizimidagi 6 ta mashhur xatolikni ko‘rib chiqdilar va ularni oldini olish bo‘yicha maslahatlar berishdi.

KPI ishlab chiqish qaerdan boshlanadi?

KPI yuqoridan pastga, kompaniyaning keng ko'lamli maqsadlaridan boshlab, individual xodim oldida turgan vazifalarga qadar yaratilishi kerak. Muammolarni to'liq hal qilish uchun barcha xodimlar KPI tizimini tayyorlashga jalb qilinishi kerak. Gap rejalashtirish, iqtisodiy, moliyaviy sohalarda ishlaydigan xodimlar, mehnat faoliyatini tashkil etishni boshqarish bo'yicha mutaxassislar, kadrlar bo'limi jamoasi, savdo, texnologiya bo'limlari haqida bormoqda.

Boshlash uchun tashkilot qaysi KPIga ustuvor ahamiyat berish kerakligini aniqlashi kerak. Buning uchun korxona strategik va operatsion xarakterdagi maqsadlarni aniqlaydi va tekshiradi. Maqsadni shakllantirish ideal tarzda shunday bo'lishi kerakki, unda asosiy ko'rsatkich sifatida moliyaviy komponentning aniq belgilanishi yo'q. Agar moliyaviy ko'rsatkich asosiy vazifadan kelib chiqsa yaxshi bo'ladi. Ushbu yondashuv bilan kompaniya inqiroz davrida o'zini ishonchli his qila oladi.

Maqsadni bozor muhiti, bozordagi o'zgarishlar bilan bog'lashni talab qiladi. Masalan, kompaniya o'z mahsuloti bozorida TOP-3 dan biriga aylanish yoki ma'lum bir hududda etakchi o'rinni egallashni o'z oldiga maqsad qilib qo'yishi mumkin. Asosiy maqsad shakllantirilgandan so'ng, pastki maqsadlar ta'kidlanadi.

Maqsadlarni qo'ygandan so'ng, kompaniya qanchalik samarali ishlayotganini va mavjud muammolarni qanday hal qilishini tahlil qilishingiz kerak. Shu bilan birga, xodimlarning ish haqi qanday hisoblanishini aniqlash kerak.

Korxonada KPI ni yaratishda kadrlar xarajatlarini byudjetlashtirish muhim ahamiyatga ega. Bunday holda, u to'lov turlari bo'yicha bo'linadi. Bundan tashqari, ish haqini indeksatsiya qilish va mutaxassislarning martaba o'sishini hisobga olish talab etiladi.

Rivojlanishning yakuniy bosqichida ular normativ hujjatlarni yaratadilar, KPI xaritalarini tayyorlaydilar, har bir asosiy ko'rsatkichni qaysi usul bilan hisoblashni belgilaydilar va tizimni kompaniyaning barcha mustaqil bo'linmalari rahbariyati bilan muvofiqlashtiradilar.

KPI to'g'risidagi nizom tizim tomonidan qo'yilgan maqsad va vazifalar to'g'risidagi ma'lumotlarni o'z ichiga olishi kerak:

• Natijalarni yaxshilash va mutaxassislarning samaradorligini oshirish. Xodimlarni rag'batlantirishni ishlab chiqish va amalga oshirish.
• Korxonaning rentabelligini oshirish. Kompaniyaning bo'limlari va bo'linmalarida har bir lavozim uchun maqsadlar va samaradorlik ko'rsatkichlarini ishlab chiqish.
• To'g'ri boshqaruv qarorlarini qabul qilish imkonini beruvchi axborot bazasini yaratish. Axborotning tezkor to'planishini va tizimning ishlashini nazorat qilishni ta'minlash.

Faoliyatning asosiy ko'rsatkichlari va ularning turlari

Asosiy KPIlar:

• muddat oxiridagi ish natijalarini aks ettiruvchi kechikish. Gap kompaniyaning salohiyatidan dalolat beruvchi moliyaviy KPIlar haqida bormoqda. Biroq, bunday koeffitsientlar bo'limlar va umuman tashkilotning qanchalik samarali ishlashini ko'rsata olmaydi;
• operatsion (etakchi), bu sizga hisobot davridagi ishlarning holatini yakuniy maqsadlarga erishish uchun boshqarish imkonini beradi. Operatsion samaradorlik ko'rsatkichlari korxonada hozirgi vaziyatni tushunishga yordam beradi va shu bilan birga kelajakda moliyaviy natijalarni ko'rsatadi. Operatsion KPI asosida, shuningdek, jarayonlar qanchalik yaxshi ketayotganini, mahsulotlar yaxshi yoki yo'qligini, mijozlar (iste'molchilar) ulardan qanchalik mamnunligini aniqlash mumkin.

Asosiy shartlar shundan iboratki, ko'rsatkichlar oraliq va yakuniy maqsadlarni amalga oshirishga hissa qo'shishi kerak va barcha ko'rsatkichlar tez va oson hisoblanishi mumkin. Koeffitsientlar har xil - sifat (reyting yoki ball ko'rinishida) va miqdoriy (vaqt, pul, ishlab chiqarish hajmi, odamlar soni va boshqalar shaklida).

KPI ga misollar

Texnik yordam xodimi uchun KPI. Ushbu profilning mutaxassisi haqiqiy xaridor bo'lganlarga maslahat berishi va potentsial mijozlarga yordam berishi kerak. Bu holda KPIlar to'plami kichikdir. Xodimning ishi konsultatsiyalarni qanchalik yaxshi o'tkazayotgani, qancha miqdorda, mijozlar xizmatdan mamnunmi yoki yo'qligiga qarab baholanadi.

Savdo menejeri uchun asosiy ko'rsatkichlar. Yangi xaridorlar soni ma'lum bir belgidan past bo'lmasligi kerak, sotish hajmi belgilangan chegaradan kam bo'lmasligi kerak, mijoz uchun o'rtacha shartnoma hajmi ko'rsatilgan chegaralar ichida bo'lishi, ingliz tilini u yoki bu darajada bilishi kerak.

KPI tizimi bir qator ko'rsatkichlardan iborat, ammo universal ko'rsatkichlar:

• Jarayon qanday natijaga olib kelganligi, iste'molchilarning so'rovlari qanday ko'rib chiqilayotganligi, yangi mahsulotlar qanday yaratilganligi va bozor muhitiga olib kelinganligini ko'rsatadigan jarayon.
• Mijoz: mijozlar qanchalik mamnun, savdo bozorlari bilan o'zaro aloqalar qanday, qancha xaridorlar jalb qilingan.
• Moliyaviy ko'rsatkich korxonaning tashqi iqtisodiy holatini baholashga imkon beradi. Bu erda gap rentabellik darajasi, aylanma, mahsulotlarning bozor qiymati, moliyaviy oqim haqida ketmoqda.
• Rivojlanish mezonlari kompaniya qanchalik dinamik rivojlanayotganini ko'rsatadi. Bu mutaxassislarning mehnat unumdorligi darajasi, kadrlar almashinuvi darajasi, bir xodimga to'lanadigan xarajatlar, xodimlarni rag'batlantirish.
• Tashqi muhit ko'rsatkichlari: narx qanday o'zgarib turadi, raqobat darajasi qanday, bozorda narx siyosati qanday. KPI yaratishda ushbu ko'rsatkichlar albatta hisobga olinishi kerak.

KPIni qanday hisoblash mumkin

1-bosqich. Mutaxassisning samarali faoliyatining uchta asosiy ko'rsatkichini tanlash:

• saytga jalb qilingan foydalanuvchilar soni;
• mavjud mijozlardan takroriy buyurtmalar soni;
• Savdo tashkilotining veb-saytida va ijtimoiy tarmoqlarda mahsulotni sotib olish yoki xizmatga buyurtma berishdan keyin paydo bo'lgan tavsiyalar va ijobiy sharhlar soni.

2-bosqich. Har bir ko'rsatkichning og'irligini aniqlash. Jami vazn 1 ga teng. Shu bilan birga, eng katta ulush ustuvor ko'rsatkichga tegishli. Natijada:

• yangi mijozlar soni - 0,5;
• takroriy buyurtmalar soni - 0,25;
• sharhlar - 0,25.

3-bosqich. Har bir KPI uchun so'nggi olti oydagi statistik ma'lumotlarni tahlil qilish va rejani ishlab chiqish:

4-bosqich. KPI hisoblash. Ushbu jadvalda misol keltirilgan:

KPI hisoblash formulasi: KPI indeksi = KPI vazni * Fakt / maqsad

Bunday holda, maqsad marketologning rejalashtirilgan ko'rsatkichidir. Haqiqat haqiqiy natijadir.

Mutaxassis o'z oldiga qo'ygan maqsadlariga oxirigacha erishmagani oydinlashadi. Biroq, umumiy ko‘rsatkich 113,7 foizni tashkil etganidan kelib chiqib aytish mumkinki, real natija ancha yaxshi.

5-bosqich. Ish haqini tayyorlash.

Hammasi bo'lib, sotuvchiga 800 dollar qarzdor bo'lib, shundan 560 dollar doimiy qism va 240 dollar o'zgaruvchan qismdir. Mutaxassisning to'liq ish haqi 1 (yoki 100%) ga teng indeks uchun to'lanadi. Shunday qilib, 113,7 foiz ko‘rsatkich rejaning ortig‘i bilan bajarilganidan dalolat beradi, ya’ni marketologga qo‘shimcha mukofot bilan ish haqi beriladi.

Natija:

560$ + 240$ + 32,88$ = 832,88$.

Agar KPI indeksi 99% dan kam bo'lsa, bonuslar miqdori kamayadi.

Bunday jadval sotuvchining ishidagi muammolarni, u bardosh bera olmaydigan qiyinchiliklarni ko'rish imkonini beradi. Mijozlarning sodiqlik darajasini oshirish bo'yicha noto'g'ri strategiya tufayli faoliyatning etarli darajada yaxshi natijalari bo'lmasligi mumkin. Biroq, dastlab rejaning o'zi savodsiz tuzilgan bo'lishi mumkin. Har holda, vaziyatni nazorat qilish kerak. Agar kelajakda ishlar yaxshilanmasa, ishlash ko'rsatkichlariga qo'yiladigan talablarni qayta ko'rib chiqing.

Agar siz bunday siyosatga sodiq qolsangiz, ishlab chiqarish, sotish va hokazo jarayonida KPI nima ekanligini bilib olasiz. Ko'rsatkichlarni hisoblash va ularni amalga oshirish jarayoni qanday bo'lishi kerakligini yaxshiroq tushunasiz.

Hisoblash rejalashtirilgan natijalarni hisobga olgan holda o'zgartirilishi mumkin, yangi qiymatlar bilan to'ldirilishi mumkin: hal qilingan va hal qilinmagan vazifalar sonining ko'rsatkichi, rejaning asosiy bandlari bo'yicha yomon ishlaganlik uchun jarimalar tizimi.

Shunday qilib, rejani 70% dan kam bajarganligi uchun xodim umuman bonus ololmasligi mumkin.

Savdo rejasini bajargan mutaxassis uchun ish haqining bonus qismini hisoblash uchun quyidagi sxema ham mavjud:

Kompaniyada KPI ni joriy qilish

Xodimlar ham, uchinchi tomon maslahatchilari ham kompaniyada yaratilgan KPI tizimini joriy etish jarayoni uchun javobgar bo'lishi mumkin. Shu bilan birga, korxonaning o'ziga xos xususiyatlarini, unda biznes jarayonlari qanday ketayotganini, kompaniya o'z oldiga qanday maqsad va vazifalarni qo'yganligini hisobga olish kerak. Ish haqini to'lash tizimi qanday o'zgarishi haqida oddiy xodimlar xabardor bo'lishlari kerak. Xodimlarga asosiy ko'rsatkich ularning samaradorligi darajasi bo'lishi haqida xabar bering. KPI tizimini joriy qilishda mutaxassislarni tayyorlash kerak. Xodimlar o'zgarishlar asosan ular uchun foydali ekanligini tushunishlari kerak. Tizimning joriy etilishi maxsus hujjatlarni ishlab chiqishni nazarda tutadi: mehnat shartnomalari, xodimlar soni, jamoaviy bitim va xodimlarning faoliyatiga haq to'lash bilan bog'liq boshqa hujjatlar.

KPI tizimini joriy etishdan oldin uni pilot loyiha bilan sinab ko'ring. 1-2 bo'limni oling va ularda tajriba rejimida yangi jarayonlar va ish haqini shakllantirishni ishlab chiqing. Ish haqining belgilangan va bonusli komponentlarining nisbati aniq xodimlar guruhlari uchun maqsadli ko'rsatkichlarni hisobga olgan holda real vaqt rejimida sozlanishi mumkin.

Kompaniyadagi yangi tartib sinovdan o'tkazilganda va to'liq moslashtirilganda, siz uni boshqa bo'limlarga kiritishingiz mumkin. Esda tutingki, KPI tizimini sinovdan o'tkazmasdan amalga oshirmaslik yaxshiroqdir. Pilot loyiha doirasida tizim xodimlarga qanday qiyinchiliklar tug‘dirayotganini aniq tushunish, yuzaga kelishi mumkin bo‘lgan kamchiliklarni o‘rganish va ularni tezda bartaraf etish mumkin bo‘ladi. Korxonaning barcha xodimlari umumiy maqsad sari harakat qilishlari kerak. Aks holda, xodimlar faqat noqulayliklarga duch kelishadi va barcha harakatlar va intilishlar behuda bo'ladi.

Kompaniyada KPI ni joriy qilish jarayonida, agar kerak bo'lsa, ko'rsatkichlarni sozlash mumkinligiga ishonch hosil qiling. Ko'rsatkichlarning doimiy monitoringi tufayli bozor muhitidagi o'zgarishlarga o'z vaqtida moslashish va ish strategiyasini tahrirlash mumkin bo'ladi. Bundan tashqari, har yili mukofotlarni shakllantirish modelini takomillashtirish, ya'ni uni optimallashtirish zarur. Optimallashtirish doirasida baholangan ko'rsatkichlar ma'lum xodimlar va bo'limlar uchun ko'proq mos keladigan boshqa ko'rsatkichlarga o'zgartiriladi.

Menejer uchun qanday KPI o'rnatilishi kerak

KPI xodimlari va boshqaruvi korxonaning asosiy maqsadlari bilan bog'liq bo'lishi kerak. Muayyan vaqtdan keyin nimaga erishmoqchi ekanligingizni aniq bilishingiz kerak. Siz raqobatchilardan oldinga o'tib, o'z sohangizda yetakchi bo'lishga intilasiz. Yana bir variant - kompaniya rahbari biznesni arzon narxda sotishni xohlaydi. Birinchi holda, KPI - bu mijozlar bazasi va sotish hajmining ko'payishi, ikkinchisi uchun - kompaniya kapitalining ko'payishi va maksimal sotish qiymatiga erishish.

Asosiy maqsad yozilishi va rasmiylashtirilishi, so'ngra kichik maqsadlarga bo'linishi kerak. Mutaxassislar kichik maqsadlarni muvaffaqiyatli bajarganda, ular korxonaning asosiy vazifasini hal qilishga yaqinlashadilar.

Agar biz yirik tashkilot yoki xolding haqida gapiradigan bo'lsak, har bir bo'linma va filial uchun direktorning KPI talab qilinadi. Agar yirik korxona egasi geografik jihatdan bir-biridan uzoqda joylashgan bosh direktorlarning ishlash ko'rsatkichlarini solishtirishni rejalashtirsa, yagona baholash tizimini ishlab chiqish kerak. Shu bilan birga, shuni esda tutish kerakki, katta hududlarda erishish oson bo'lgan KPI ko'rsatkichlariga kichik hududlarda erishish har doim ham oson emas. Shu munosabat bilan, tizim taxminan bir xil tarzda shakllantirilishi mumkin, ammo turli mintaqalardagi menejerlar uchun ko'rsatkichlar soni har xil bo'lishi kerak.

KPIlarni tayyorlashda, xodim ish samaradorligini osongina kuzatib borishi uchun ko'rsatkichlarni maqbul miqdorda o'rnatishga harakat qiling. Beshta KPI bo'lsa yaxshi bo'ladi. Ko'proq ko'rsatkichlarni o'rnatishda rejissyor asosiylarga e'tibor bermasligi va kichiklarga e'tibor qaratishi mumkin.

Boshqaruv uchun KPI tizimini yaratishda umumiy va shaxsiy ko'rsatkichlarning kombinatsiyasi maqbuldir. Umumiy ko'rsatkichlar mutaxassisga bo'ysunadigan bo'lim faoliyati natijalari deb ataladi. Umumiy ko'rsatkichlar asosida jamoa qanday ishlashi, menejerning vazifalarni hal qilishdan qanchalik manfaatdorligi aniq bo'ladi. Shaxsiy ko'rsatkichlar individual erishilgan maqsadlar va faoliyat natijalari deb ataladi.

Agar KPI tizimi yaxshi yaratilgan bo'lsa, nisbatlar menejerlarning har biri qanday ishlashini ko'rsatadi va bu ma'lumot kompaniya uchun foydalidir.

2010 yilgi ITXPO simpoziumida Gartner loyiha ofislari bo'yicha tadqiqotini taqdim etdi. Bu shuni ko'rsatdiki, so'nggi 7 yil ichida barcha loyiha ofislarining 50 foizi muvaffaqiyatsizlikka uchragan. Bu shuni anglatadiki, har ikkinchi loyiha ofisi muvaffaqiyatli bo'lmagan. Qo'rqinchli tuyuladi, shunday emasmi?

Ularning muvaffaqiyatsizligi ortidagi asosiy omillardan biri shundaki, kompaniya rahbariyati ularning loyiha ofislari tashkilotga yetarlicha qiymat bermayotganini his qilgan.

Biroq, shu bilan birga, Gartner tadqiqoti shuni ko'rsatdiki, jahon miqyosidagi kompaniyalar loyihaning muvaffaqiyat darajasi standartdan uch baravar yuqori. Bu ko'rsatkich, albatta, muvaffaqiyatli loyihalarni boshqarish amaliyoti va muvaffaqiyatli loyiha ofislari bilan bog'liq.

Xo'sh, qarama-qarshilik nima? Ko'pincha, loyiha ofislari o'z kompaniyalariga qiymat beradi, lekin ular buni o'lchamaydilar yoki ifodalamaydilar. Shuning uchun, ko'pincha loyiha ofislari kompaniyaga qiymat qo'shmaydi, deb taxmin qilinadi.

Ushbu istiqbolni o'zgartirish uchun loyiha ofisining loyiha samaradorligini qanday yaxshilashini, o'zgarishlarni rag'batlantirishni va kompaniyaning maqsad va vazifalarini qo'llab-quvvatlashini ko'rsatish uchun bir qator ko'rsatkichlar - loyiha ofisining KPIlarini aniqlash muhimdir.

Ta'rif: Loyiha Office KPI

Faoliyatning asosiy ko'rsatkichlari - bu tashkilot muayyan faoliyat muvaffaqiyatini baholash uchun foydalanadigan samaradorlik ko'rsatkichlari (ko'rsatkichlar) turlaridan biridir. Loyiha idorasi tashkilotga qanday qiymat berishini ko'rsatish uchun muayyan ko'rsatkichlar to'plami bo'yicha manfaatdor tomonlar bilan kelishib olishi kerak. Bu loyiha ofisining muvaffaqiyatli bo'lishining yagona yo'li. Aks holda, loyiha ofisi o'z mavjudligi uchun kurashadi.

Loyiha ofisi uchun ko'rsatkichlarga misollar

Quyidagi jadvalda loyiha ofisi uchun mumkin bo'lgan ko'rsatkichlar ko'rsatilgan. Siz ularni loyihalar portfelingiz va tashkilotingizga muvofiq sozlashingiz kerak bo'ladi. Ammo bu ko'rsatkichlar yaxshi boshlanish nuqtasi bo'lib, sizga nimani o'lchash kerakligi haqida fikr beradi:

Muhokama mavzusi	Mintaqa	Ko'rsatkichlarga misol
Strategik hissa	Strategik loyihalarni amalga oshirish	Strategik loyihalarning umumiy soniga nisbatan muvaffaqiyatli amalga oshirilgan strategik loyihalar foizini oshirish
		Bozorga qadar qisqartirilgan vaqt = Kontseptsiyani ishlab chiqishdan loyihani boshlashgacha bo'lgan vaqt (loyihani boshlash uchun zarur vaqt)
	Bozorga chiqish vaqtini qisqartiring	Bozorga qadar qisqartirilgan vaqt = Kontseptsiyani ishlab chiqishdan loyihani yakunlashgacha bo'lgan vaqt (loyihani bajarish uchun zarur bo'lgan vaqt)
	Bozorga chiqish vaqtini qisqartiring	Loyihani rejalashtirilgan va haqiqiy amalga oshirish vaqti o'rtasidagi farqni kamaytirish = (loyihani amalga oshirishning rejalashtirilgan va haqiqiy vaqtini taqqoslash) (loyihani rejalashtirishning aniqligi)
Boshqaruv jarayonlari	Boshqaruv jarayonlarini takomillashtirish	Metodologiyaga muvofiqligi (talab qilinadigan loyiha natijalari haqiqiy natijalarga nisbatan)
Loyiha portfelini boshqarish	Portfeldagi muvaffaqiyatli yakunlangan loyihalarning umumiy darajasi	portfeldagi amalga oshirilgan loyihalarning % / loyihalarning umumiy soni
	O'zgarishlar bilan ishlash	Hisobot davrida holati o'zgarmagan loyihalarning %
Loyihalar boshqaruvi		Muvaffaqiyatli loyihalar sonining ko'payishi = (muvaffaqiyatli loyihalar soni / ma'lum vaqt oralig'idagi loyihalarning umumiy soni)
	Loyihani boshqarish jarayonini takomillashtirish	Loyiha ishtirokchilarining malakasini oshirish
	Prognozlar va loyiha xarajatlar smetasini yaxshilash	Loyihaning rejalashtirilgan va haqiqiy xarajatlari o'rtasidagi farqni kamaytirish = rejalashtirilgan va haqiqiy loyiha xarajatlarini taqqoslash
Resurslarni boshqarish		Loyihani amalga oshirish jarayonida resurslardan foydalanish yaxshilandi (masalan, biznes-tahlilchi haftasiga > 31,5 soat = ortiqcha ish)
	Loyihalar bo'yicha resurslarni taqsimlash yaxshilandi	Loyihalar bo'yicha yaxshiroq manba taqsimoti = to'lanadigan vaqt / umumiy vaqt
Manfaatdor tomonlarni boshqarish	Mijoz yoki foydalanuvchi qoniqishini oshirish	So'rov natijasida olingan o'rtacha mijoz yoki foydalanuvchi qoniqish darajasi (oldingi chorak yoki yillik o'rtacha ko'rsatkichdan % dan yuqori bo'lishi kerak)
	Mijozlarning qoniqishini oshirish	Byudjet doirasida qo'shimcha variantlarni amalga oshirish
ROI	Foyda olish	Loyiha ROIga erishilganligini aniqlash uchun loyihadan keyingi ROIni baholash
	Foyda olish	Yil davomida rejalashtirilgan foyda bilan solishtirganda olingan foyda
	Yillik ROI	Loyiha ofisi tomonidan amalga oshirilgan barcha loyihalar uchun jami ROI
Xodimlar		So'rovdan olingan manfaatdor tomonlarning o'rtacha qoniqish balli (oldingi chorak yoki yillik o'rtacha foizdan yuqori bo'lishi kerak)
	Xodimlarning motivatsiyasini yaxshilash	Loyiha ishtirokchilari uchun martaba o'sishiga yordam berish

Loyiha ofisingizni muvaffaqiyatga qarating: loyiha ofisingiz uchun KPI

Yuqorida keltirilgan ko'rsatkichlarni tahlil qiling va loyiha ofisingizga mos kelishi mumkin bo'lgan ko'rsatkichlarni belgilang. Keyin ularni manfaatdor tomonlaringiz bilan muhokama qiling va kelishib oling (odatda bu sizning menejeringiz yoki kompaniya boshqaruvingiz bo'ladi). Shuningdek, ular haqida qanchalik tez-tez xabar berishingiz haqida kelishib oling. Ushbu qadam juda muhim, chunki u sizning loyiha ofisingiz maqsadini aniqlashtirishga yordam beradi.

Ko'rsatkichlar bo'yicha kelishib olganingizdan so'ng, asosiy ko'rsatkichlarni o'z ichiga olgan va boshlang'ich nuqta sifatida xizmat qiladigan hujjat yarating. Kelajakdagi yaxshilanishlarni namoyish qilish uchun sizga boshlang'ich nuqta kerak. Tugallangan loyihalar ma'lumotlari asosiy ko'rsatkichlarni aniqlashga yordam beradi.

Hisobot yaratish uchun kerakli ma'lumotlarni to'plang, asoslang va baholang. Samaradorlikni kuzatish. Agar oldingi hisobot davriga nisbatan samaradorlik pasayib borayotgan bo'lsa, vaziyatni to'g'irlash uchun erta tuzatish choralarini ko'ring.

Va nihoyat, hamma sizning muvaffaqiyatingiz haqida bilishiga ishonch hosil qiling. Buning uchun siz o'zingizning intranetingiz, korporativ nashringizdan foydalanishingiz yoki loyiha ofisining yutuqlari, loyihalar va dasturlar haqida buklet (muvaffaqiyat tarixi) tayyorlashingiz mumkin. Ushbu tadbirlarning barchasi loyiha ofisingizning qiymati va muvaffaqiyatini oshirishga yordam beradi.