Strategik rejalashtirish nima. Strategik rejalashtirishning asosiy bosqichlari: xususiyatlari, tahlili, ketma-ketligi

Biznesni rivojlantirish loyihalarini amalga oshirish o'z-o'zidan korxonada strategik menejmentning joriy qilingan va ishlab chiqilganligini ko'rsatmaydi. Biroq, tizimli ravishda omon qolgan va gullab-yashnagan kompaniyada loyiha portfellari yuqori darajadagi jarayonlarning natijasi bo'lgan strategik harakatlar rejalariga muvofiq amalga oshiriladi. Strategik rejalashtirish strategik boshqaruv jarayonlarida markaziy o'rinni egallaydi va zamonaviy korxona faoliyatini rejalashtirish ishining, ehtimol, eng qiyin qismini amalga oshiradi.

Strategik rejalashtirishning asosiy jihatlari

Qadimgi yunon faylasuflari strategiyani “generallar san’ati” deb hisoblashgan. Majoziy ma'noda zamonaviy biznes strategiyasini "boylik sari ajoyib yo'l" sifatida ko'rish mumkin. Amaldagi hodisa sifatida kompaniya strategiyasini keng va tor ma'noda ko'rib chiqish kerak. Keng ma'noda, bu bosh menejerning uzoq muddatli istiqbolda tashqi va ichki muammolarni oldindan bilish va qabul qilish uchun maxsus mahoratini anglatadi.

Tor ma'noda strategiya - bu biznesni sezilarli muvaffaqiyatlarga olib kelishi mumkin bo'lgan rejalashtirish ufqiga ega bo'lgan kompaniyaning uzoq muddatli rivojlanishi rejasi. Bunday muvaffaqiyat deganda biz biznesning sanoat kuchlarini uyg'unlashtirishdagi roli va o'rniga nisbatan sifat jihatidan yangi holatini tushunamiz. Strategiya tushunchasini yanada toraytirib, shuni ta'kidlaymizki, bu hujjatdir va uzoq muddatli rejani ko'rsatishning ushbu shakli zamonaviy dunyoda tobora muhim ahamiyat kasb etmoqda. kattaroq qiymat. Hujjatni ko'rib chiqish natijasida paydo bo'ladigan yaxshi strategiyaning bir necha mezonlari:

• o'z biznesining kelajakdagi moddiylashtirilgan imidji uchun egasida g'urur tuyg'usini keltirib chiqaradi;
• egalarining o'sib borayotgan boyligining rasmini chizadi;
• kompaniyaning qisqa va uzoq muddatli istiqbolda raqobatbardoshligini ta'minlash imidjini yaratadi;
• kompaniyaning asosiy xodimlarining qoniqishini shakllantiradi.

Strategik rejalashtirish tashkilot strategiyasining o'ziga qaraganda ancha aniqroq tushuncha sifatida aniqroq va sodda tarzda qabul qilinadi. Birinchidan, rejalashtirishni rasmiylashtirish darajasi ancha yuqori. Ikkinchidan, jarayondan kelib chiqadigan hujjatlarning tarkibi aniq. Ushbu turdagi rejalashtirish deganda biz biznesni yuritish va rivojlantirish bo'yicha uzoq muddatli chora-tadbirlar majmuasini ishlab chiqishning tizimli tartibini tushunamiz. Ushbu kompleks uzoq muddatda olish va saqlab qolish orqali foyda yaratishni kafolatlashi kerak raqobatdosh ustunlik.

Strategik rejalashtirishning mohiyati biznes strategiyasining bir necha asosiy jihatlarida yotadi.

1. Birinchidan, rejalashtirish jarayoni biznes muammosining asosiy sababini bartaraf etishga qaratilgan. Muammolar kompaniyaning boshqaruv tizimida deyarli har doim mavjud bo'lib, tashqi bozor va ichki tahdidlarni to'g'ri qabul qilish va aks ettirishga imkon bermaydi.
2. Ikkinchidan, korxonada strategik rejalashtirish uning uzoq muddatli maqsadlari, kelajakdagi xavf-xatarli vaziyatlarni minimallashtirish imkoniyatlari va imkoniyatlari o'rtasidagi muvofiqlikni yaratishning muhim tartibidir.
3. Uchinchidan, strategik rejalashtirishning mohiyati va funktsiyalari ishlab chiqilgan maqsadlar va uzoq muddatli rivojlanish kontseptsiyasi asosida kompaniyaning kelajagini modellashtirishni takrorlaydi.
4. Va nihoyat, to'rtinchidan, strategik rejalashtirish - bu bir xil qarash, missiya, qadriyatlar va uzoq muddatli maqsadlarni saqlab qolgan holda, vaziyat o'zgarganda rejalarni muntazam ravishda moslashtirish va to'g'rilash tartibi.

Strategik rejalashtirish va boshqaruv o'rtasidagi bog'liqlik

Boshqaruv protseduralarining funktsional sxemasi tushunchasi keng tarqalgan bo'lib, uning funktsiyalaridan biri rejalashtirishdir. Strategik rejalashtirish jarayoni boshqaruv tizimining eng yuqori elementi sifatida strategik boshqaruvning bir qismidir. Ammo bu rejalashtirishning kengligi o'ziga xosdir.

Strategik rejalashtirishning o'ziga xos xususiyatlari to'g'ri rejalashtirish, tahlil qilish va tashkil etish o'rtasida chegara chizig'ini chizishni qiyinlashtiradi. Ushbu tizim kontseptsiyadan rasmiylashtirilgan natijalar to'plamini muntazam ravishda takrorlaydi strategik rivojlanish kompaniyalar strategik tashabbuslar rejasiga, keyinchalik loyihalarga aylantirildi. Tizim natijalarini yaratish jarayoni quyidagi asosiy bosqichlarni o'z ichiga oladi.

1. AS-IS modelining shakllanishi. vaziyatni tahlil qilish tashqi muhit va kompaniyaning resurs salohiyati.
2. AS-TO-BE modeli ustida ish boshlash. Vizyonni, vazifani aniqlashtirish. Muammoning ildizini topish. Kompaniyaning uzoq muddatli maqsadlarini ishlab chiqish va ularni amalga oshirish rejasini kontseptual dekodlash. Sifatli maqsadlarni miqdoriy maqsadlarga aylantirish. foyda modellari.
3. Tanlangan alternativlar va qabul qilingan rivojlanish va o'sish strategiyalari asosida asosiy strategiyani ishlab chiqish. Yuqori darajadagi kompaniyani qurish.
4. Biznes strategiyasi, funktsional, mahsulot va mintaqaviy strategiyalarni ishlab chiqish.
5. Strategik tashabbuslar rejasini va strategiyani amalga oshirish bosqichlarining kengaytirilgan modelini ishlab chiqish.

Rejalashtirishning maqsadi uzoq muddatli asosiy va optimal qarorlarni qabul qilishdir, strategik boshqaruv esa strategiyada belgilangan natijalarga erishishga qaratilgan. Natijalar quyidagilarni anglatishi mumkin: bozor ulushi, yangi mahsulotlar, bozorlar, texnologiyalar va boshqalar. Strategik menejment haqida gapirganda, biz, birinchi navbatda, rejalashtirish natijalariga asoslangan tashkiliy harakatlarni nazarda tutamiz. O'z navbatida, strategik rejalashtirish analitik va rejalashtirish jarayonidir.

Strategik rejalashtirishni strategik boshqaruvga kiritish modeli

Yuqorida strategik boshqaruv jarayonining modeli keltirilgan. Unda biz ko'k rangda ta'kidlangan rejalashtirish blokini ko'ramiz, bu strategik tashabbuslar rejasini ishlab chiqish orqali strategiyani amalga oshirish va amalga oshirish bosqichini aks ettiradi. Bundan tashqari, jarayon ikkiga bo'linganga o'xshaydi (bu diagrammada ko'rsatilmagan). Bir tomondan, u investitsiya strategiyasi pozitsiyasidan rivojlanish loyihalarining korporativ portfeli shakllanadigan taktika darajasiga tushadi. Boshqa tomondan, hisobga olgan holda asosiy maqsad strategik boshqaruv, strategik nazorat faoliyati tufayli kompaniya rahbariyatining ob'ekt vaqtidagi natijalarga e'tibori saqlanib qoladi.

Strategiyani rejalashtirishning maqsad va vazifalari

Korxona faoliyatini strategik rejalashtirish uning egalari tashabbusi bilan ishlab chiqiladi. Ertami-kechmi, sahnaga qarab hayot sikli tijorat tashkiloti, uning tashkiliy-huquqiy shakli (XAJ, NAO, MChJ), aktsiyadorlar, korxona egalari biznesni operativ boshqarishdan voz kechadilar yoki qonun bilan chetlashtiriladi. Kompaniyaning bosh direktori bilan shartnoma tuziladi, uning asosiy nuqtalari natija uchun javobgarlikni unga topshirish uchun asos bo'lib xizmat qiladigan strategiyaga muvofiq tuzilishi kerak.

Aslida, biznes egalari va bosh direktor o'rtasida strategiya shaklida "hujjatlashtirilgan chegara" belgilanadi. U direktorlar kengashi tomonidan taqdim etilgan mulkdorlarning vakolatlari va vakolatlarini tugatadi va Davlat Dumasining huquq va majburiyatlarini boshlaydi. Strategik rejalashtirishning roli mas'uliyatni o'tkazish uchun vosita bo'lib xizmat qilishdan iborat bo'lib, u bir vaqtning o'zida uzoq shartnoma muddati davomida boshqaruv harakatlari uchun kart-blanshni ochadi. Yuqorida keltirilgan mulohazalarni hisobga olgan holda, strategik darajada rejalashtirishning asosiy maqsadlarini belgilaymiz.

1. Tashkilotning istiqbolli holati to'g'risida uning faoliyati muhitining qarashlari, missiyasi va muammolariga mos keladigan tasavvurni shakllantirish.
2. Bosh direktor uchun shartnoma bo'yicha kompaniyani boshqarish davridagi vazifalar tarkibini shakllantirish.

Kompaniyani strategik rejalashtirishning maqsadli yo'nalishi modeli

Yuqorida keltirilgan model yordamida ko'rsatilgan maqsadlarni strategik rejalashtirish vazifalariga kengaytirishimiz mumkin. Shu bilan birga, shuni esda tutish kerakki, o'tmishdagi, zamonaviy va kelajakdagi strategiyalarni amalga oshirishda ichki blokirovkalash nuqtalari mavjud bo'lib, ularni bartaraf etish yo'llarini izlash bilan tashxis qo'yish kerak bo'lgan muammolar xarakteriga ega. Strategik menejmentda rejalashtirish vazifalari qatoriga quyidagilar kiradi:

• kompaniyaning rivojlanishi va joriy strategiyani amalga oshirishning dinamik tahlilini amalga oshirish;
• tashqi muhit va kompaniyaning ichki holatini tahlil qilish bu daqiqa(SHUNDAYKI);
• tadbirkorlikni boshqarishning asosiy muammosini aniqlash va uni bartaraf etish yo‘lini tasdiqlash;
• kompaniyaning qarashlari va missiyasini aniqlashtirish;
• biznesni rivojlantirish maqsadlarini shakllantirish;
• kompaniyani rivojlantirishning strategik konsepsiyasini ishlab chiqish;
• kompaniyaning TO-BE holatiga o'tish yo'llari, usullari va vositalari bo'yicha fundamental va maqbul qarorlar qabul qilish;
• strategik tashabbuslar rejasini ishlab chiqish;
• asosiy funktsional strategiyalardan kelib chiqadigan siyosatni aniqlashtirish: moliyaviy, marketing, kadrlar, investitsiyalar va boshqalar.

Strategiyani rejalashtirishning turlari va funktsiyalari

Zamonaviy dunyoda voqealar oqimi tezlashmoqda. Buning chegarasi bormi? Nimaga tayanish kerak va qaysi vaqt oralig'ida? Menimcha, tezlashuv sun'iy bo'lib tuyuladi. Menejmenti muntazam boshqaruv paradigmasini hurmat qiladigan kompaniyada, hatto beqarorlik sharoitida ham to'rtta mustahkam narsa bo'lishi kerak. O'zgarmaslik darajasiga ko'ra, ular yuqoridan pastgacha joylashgan, bundan tashqari, uchinchi va to'rtinchi pozitsiyalar vaziyatga qarab o'rnini o'zgartirishi mumkin.

1. Vizyon.
2. Missiya.
3. Siyosatchilar.
4. strategik maqsadlar.

Maqsadlar strategiyani amalga oshirish bo'yicha harakatlar dasturlarini oldindan belgilab beradi, ular vaziyatning dinamikasiga qarab o'zgarishi mumkin. Bu holat rahbariyat biznes maqsadlariga o'tishda e'tibor berishi kerak bo'lgan yo'nalishlar tarkibining o'zgaruvchanligi bilan bog'liq. Tashqi muhit doimiy ravishda o'zgarib turadi, kompaniya ega bo'lgan resurslar tarkibi o'zgarib turadi va qaytarib bo'lmaydigan fors-major holatlari yuzaga keladi. Bu u yoki bu tarzda turlar farqini va ierarxiyaning eng yuqori darajasidagi rejalashtirish faoliyatining o'ziga xos mazmunini tashkil qiladi.

Adabiyotda strategik rejalashtirishning quyidagi turlari ajratiladi:

• Uzoq muddat;
• o'rta muddatli;
• qisqa muddat;
• operativ rejalashtirish.

Bir tomondan, rejalashtirish tamoyillariga asoslanib, ierarxik yondashuv amalga oshirilishi mumkinligiga rozi bo'lishimiz mumkin. Ammo bu menga biroz cho'zilgandek tuyuladi, chunki agar uzoq muddatli rejalashtirish strategik rejalashtirish bilan kesishadigan bo'lsa, unda boshqa turlar, hatto tashkiliy tabiatda ham, strategiya bilan bog'liq faoliyatdan juda farq qiladi. Yana bir masala shundaki, tashkilotni strategik rejalashtirishning dixotomiya jarayoni boshqaruv-strategik funktsiyani taqsimlash bilan yoki alohida bo'linma yaratmasdan amalga oshirilishi mumkin.

Bundan tashqari, korxonada biznesni boshqarish siyosatida strategik rejalashtirish ma'lum chastotada boshlanishi kerak yoki tashqi muhitda sezilarli o'zgarishlar yuz berganda boshlanishi kerak. Ushbu taklif qilingan mulohazalar asosida men rejalashtirishning tegishli turlarini ajratib ko'rsataman. Biroq, ushbu turdagi faoliyat sinflarini chuqur uslubiy o'rganishning yo'qligi faqat Rossiyada strategik menejmentning rivojlanishi hali "yoshlik" bosqichidan o'tmaganligini ko'rsatadi. Faoliyatning o'ziga xos differensiatsiyasi, shuningdek, korxona faoliyat yuritadigan iqtisodiyot tarmog'i va rejalashtirish jarayonining funktsional mazmuni bilan belgilanadi. An'anaga ko'ra, strategik rejalashtirish quyidagi to'rtta funktsiyani bajaradi.

1. Kompaniya rahbariyatini safarbar qilish va ichki muvofiqlashtirish funktsiyasi.
2. Kompaniyaning o'zgaruvchan biznes sharoitlariga moslashishini ta'minlaydigan moslashuvchan funktsiya.
3. Mavjud va istiqbolli biznes resurslarini taqsimlash funktsiyasi.
4. Tizimli boshqaruv tafakkurini rivojlantirish funksiyasi.

Strategiyani rejalashtirishning asosiy metodologiyalari

Jahon menejmenti tafakkuri tarixida strategik rejalashtirish metodologiyasi Garvardda paydo bo'lgan. SWOT tahlili usuli sohasidagi g'oyalari bilan mashhur bo'lgan biznes maktabi keyinchalik klassikaga aylangan strategik rejalashtirish modeli nazariyasi ishlab chiqilgan ilmiy markaz edi. Ushbu modelning sxemasi quyida sizning e'tiboringizga taqdim etiladi.

Garvard biznes maktabining strategik rejalashtirish jadvali

Bozor muhitining imkoniyatlaridan kelib chiqqan holda va uning kuchli tomonlaridan foydalangan holda kompaniya strategiyani shakllantirishga kirishadi. Strategik rejalashtirish jarayonida, bir tomondan, atrof-muhit tomonidan yuzaga keladigan imkoniyatlar va tahdidlarning kesishmasida topilgan muvaffaqiyat omillaridan foydalaniladi. Boshqa tomondan, kompaniyaning o'zining zaif tomonlarini bartaraf etishga va kuchli tomonlarini ishga solishga tayyorligi noyob, strategik darajadagi raqobatdosh ustunliklarni yaratish va saqlashga yordam beradi. Garvard maktabida ishlab chiqilgan metodologiya foydalanishni talab qiladi maxsus tamoyillar strategik rejalashtirish, ulardan asosiylari quyidagilardir.

1. Strategiyani ishlab chiqish uchun mas'uliyatni kompaniyaning yollangan rahbariga yuklash printsipi. Uni amalga oshiradigan shaxs strategik rejani ishlab chiqishi kerak va mulkdorlar tomonidan vakolat berilgan direktorlar kengashi uni qabul qilishi kerak.
2. Strategiyani tizimlashtirilgan va mantiqiy ravishda tuzilgan fikrlash printsipi, uni shakllantirishning to'satdan va o'z-o'zidan paydo bo'lishini istisno qiladi.
3. Axborot printsipi. Strategik rejalashtirish tartib-qoidalarining mazmuni ochiq, sodda va shu bilan birga konsentratsiyali va informatsion bo'lishi kerak.
4. Strategiyani ishlab chiqish loyihasining o'ziga xosligi va ijodkorligi printsipi.
5. Strategik rejalashtirish jarayonining mahsulotning to'liqligi printsipi mumkin bo'lgan alternativalar orasida strategiyani optimal tanlashning cheklanganligini nazarda tutadi.
6. Strategiya matnini idrok etishning ixchamlik va soddalik tamoyili.
7. Tuzilgan strategiyaning amalga oshirilishi printsipi.

Garvard metodologiyasi uchun tuzilgan strategik rejalashtirish tamoyillari barcha keyingi modellar uchun to'liq mos keladi, bu aslida uning sxematik talqini. Yana bir an'anaviy rivojlanish - Igor Ansoff modeli. Ansoffga ko'ra strategik rejalashtirishning xususiyatlari juda batafsil va qat'iy sxema darajasida strategiyani shakllantirishning eng rasmiylashtirilgan protseduralaridan foydalanish, biznesni boshqarishning qiymat rejasini maqsadlarni aniq belgilash bilan almashtirishdan iborat. Boshqa narsalar qatorida, amerikalik olim modelga ko'plab fikrlarni kiritdi, bu esa rejalashtirish jarayonining interaktivligi va uzluksizligi tamoyilini sezilarli darajada rivojlantirishga imkon berdi. Quyida I. Ansoff tomonidan soddalashtirilgan model keltirilgan.

I. Ansoff tomonidan strategik rejalashtirishning soddalashtirilgan sxemasi

Metodikaning instrumental mazmuni

Strategik rejalashtirishning mohiyati uni bosqichma-bosqich amalga oshirish konturida namoyon bo'ladi. Ushbu bosqichlarning miqdoriy tarkibi va ularning mazmuni quyidagi omillarga bog'liq holda juda katta farq qiladi:

• korxonaning mulkchilik shakli;
• faoliyat sohasi;
• kompaniyaning hayot aylanish bosqichi;
• faoliyat ko'lami;
• faoliyatning farqlanish darajasi;
• biznesni boshqarish tizimining turi.

Korxonada strategik rejalashtirish texnologiyasining umumlashtirilgan sxemasi

Umuman olganda, zamonaviy texnologiya strategiyani rejalashtirish yuqoridagi diagrammada umumlashtirilgan ma'lum bir texnologik zanjirga qurilgan. Biz maqolamizda missiyani ishlab chiqish masalasiga tegmaymiz, darhol unga o'tamiz umumiy strategiya, shu jumladan quyidagi elementlar strategik rejalashtirish:

• rivojlanish strategiyalari;
• o'sish strategiyalari;
• korporativ strategiya;
• raqobat strategiyasi.

Bu to'rtta asosiy strategiya. Va agar birinchi uchtasi uzoq muddatli istiqbolga taalluqli bo'lsa, unda raqobat strategiyasidan boshlab, o'rta muddatli rejalar hozirgi vaqtga yaqinroq bo'ladi. Korporativ strategiyaga kelsak, shuni ta'kidlash kerakki, bu kompaniyaning strategiyasi emas va har bir kompaniyada bunday emas, chunki faqat diversifikatsiyalangan, ko'p tarmoqli korxonalar kerak. Boshqacha qilib aytganda, korporativ strategiya tabiatan portfeldir va agar biznes mono- tabiatda bo'lsa, talab qilinmaydi.

Raqobat strategiyasini ishlab chiqish kompaniyaning operatsion muhiti va holatini chuqur tahliliy o'rganishga asoslanadi. Tahlil qilish uchun ko'plab strategik rejalashtirish vositalari qo'llaniladi. Ular orasida nazariya va amaliyotda ma'lum bo'lgan tahlil turlari va modellari mavjud bo'lib, ular quyidagi diagrammada strategik tahlil tizimining har bir substantiv elementi uchun keltirilgan. Strategik rejalashtirishning barcha taqdim etilgan usullari, albatta, foydalanish uchun majburiy emas o'ziga xos rivojlanish rejalashtirish, lekin tanlash boshqaruv tajribasi va mahoratiga bog'liq bo'lgan kuchli yordamchi resurslar sifatida xizmat qiladi.

Raqobat strategiyasini ishlab chiqish bosqichida foydalaniladigan vositalarning yozishmalar sxemasi

Strategik alternativalarni tanlash tartibidan so'ng, funktsional strategiyalarni ishlab chiqish quyidagicha amalga oshiriladi: sotish, ishlab chiqarish, ilmiy-tadqiqot, moliya, kadrlar, marketing va boshqalarni rivojlantirish. Har bir iteratsiyada strategik rejalashtirish "kompaniyaning strategik rejasi" deb nomlangan hujjatni qabul qilish va tasdiqlash bilan yakunlanadi, bu kamida bir necha yil davomida qabul qilish uchun maqsad bo'lib xizmat qiladi. taktik qarorlar va operativ boshqaruv uchun. Ushbu hujjatning qisqacha mazmuni quyida keltirilgan.

Strategik rejalashtirish muammolari

Afsuski, buni tan olishimiz kerak zamonaviy tizim Ko'pgina kompaniyalarda rivojlangan strategik rejalashtirish yuqori menejmentda ma'lum bir nigilizmni keltirib chiqaradi. Tabiiy savol tug'iladi: mashhurlik cho'qqisi strategik menejmentga o'tdimi va u haqiqatan ham mavjudmi? Aftidan, strategiyaning “oltin formulasi”ga bo‘lgan umidlar katta darajada amalga oshmagan va buning bir qancha sabablari bor. Shu munosabat bilan biz ko'plab korxonalar rahbarlarini ushbu boshqaruv komponentining rivojlanishi bilan bog'liq mavjud vaziyatni tushunishlariga olib kelgan ba'zi muammolarni ko'rib chiqamiz.

1. Menimcha, eng muhim sabab shundaki, yaxshi ishlab chiqilgan strategiyalarni asosiy loyihalar va jarayonlar bilan bir xil BSC orqali bog'lash protseduralari juda og'ir bo'lib chiqdi. Shu bilan birga, real voqealar dinamikasi bir xil korporativ kartalarni muntazam ravishda sozlashni talab qiladi, ular uchun resurslar yo'q va bu shunchaki foydasiz.
2. Uzoq muddatli rejalashtirishning zamonaviy modellari bugungi kunda muhim bo'lgan ortiqcha mexaniklik, moslashuvchanlik etishmasligidan aziyat chekmoqda. Deyarli har doim, oraliq daqiqalarda, bu modellar ma'lum darajada ahamiyatsiz bo'lib chiqadi. Chiqish yo'lini ishlab chiqish bilan stsenariy modellashtirish orqali erishish mumkin turli xil variantlar Biznes rivoji. Biroq, bu juda qimmat mashq bo'lib, alohida tarkibiy bo'linma paydo bo'lishi bilan strategiyani rejalashtirish funktsiyasini taqsimlashni talab qiladi.
3. Uchinchi muammo faqat ruscha rangga ega va strategiyaning biznes kapitallashuvini oshirishga qaratilganligi bilan bog'liq. Bir qarashda, bu pozitsiyada hech qanday yomon narsa yo'q. Bu har qanday egasi uchun juda munosib maqsad. Biroq, mahalliy amaliyotda spekulyativ investorlarning ulushi ko'pincha "strategik" aktsiyadorlar sonidan bir necha baravar ko'p bo'ladi. Ikki turdagi aktsiyadorlarning strategiya bo'yicha pozitsiyalari ko'pincha qarama-qarshidir. Birinchilari har doim kapitallashuvning o'sishiga qaratilgan, chunki ular oxir-oqibat o'z ulushlarini sotishga qaratilgan. Egalarining bunday ochiq-oydin xabari bilan ishlab chiqilgan strategiyalar, ma'lum darajada, oldindan rejalashtirish g'oyasini qadrsizlantiradi.

Yuqorida tavsiflangan hamma narsa mahalliy biznesda strategik rejalashtirish istiqbollari yo'qligini anglatadimi? Umuman yo'q. Hattoki, aksincha, istiqbollar bor va ular G‘arb maktabining eng yaxshi namunalari metodologiyasini ko‘r-ko‘rona tarjima qilishda emas, balki o‘zimizning ilmiy izlanishlarimiz va muqobil modellarni ishlab chiqishimiz tekisligida yotadi, deb aytgan bo‘lardim. Menejmentning eng yuqori tarkibiy qismi sifatida strategiya biznes yuritishning mafkuraviy tomoniga qaratiladi. Boshqacha qilib aytganda, asosiy biznes egalarining mafkurasi uning uchun muhim, lekin nafaqat.

Zamonaviy kompaniyalar ochiq global tizimda, lekin rus biznesi juda o'ziga xosdir va menimcha, kelgusi o'n yilliklarda uning milliy xususiyatlari yanada kuchayadi. Bu esa davlat mafkurasi va biznesni rivojlantirish strategiyasi asosida strategik rejalashtirishning yangi samarali konsepsiyasini qurish mumkinligini anglatadi. Bu borada muayyan yutuqlarga erishilmoqda, ammo yetarli emas. Agar davlat jahon tajribasini inobatga olgan holda amaliy fanga buyurtma berish imkoniyatini topsa, deb hisoblayman yangi paradigma strategik boshqaruv, yutuq Rossiya kompaniyalari ustida xalqaro bozorlar vaqt o'tishi bilan ehtimoli va muvaffaqiyatli bo'ladi.

Strategik rejalashtirish- bu faoliyatning tashqi shartlariga qarab tashkilotning kelajakdagi pozitsiyasini aniqlash jarayoni. U tizimli va vaziyatli yondashuvga asoslanadi. Dastlabki element tashkilotni ochiq tizim sifatida ko'rib chiqishdir.

Shunga asoslanib, strategik rejalashtirishda tashkilot muvaffaqiyatining asosiy manbai tashqi muhitda o'rnatiladi. Strategik rejalashtirish jarayonining natijasi missiya, maqsadlar, strategiya va resurslarni taqsimlashni aniqlashdir.

Tashkilot strategiyasi deganda vazifalar, resurslar va harakatlarning ahamiyatini hisobga olgan holda tashkilotlarning umumiy harakatlarining dasturi tushuniladi.

Zamonaviy sharoitda strategik rejalashtirish zarurati tashqi muhitdagi o'zgarishlar bilan bog'liq holda yuzaga keladi, bu esa tashkilot faoliyatida o'zgarishlarni talab qiladi.

Strategik rejalashtirish bosqichlari:

1) missiya va maqsadlar.

Tashkilotning vazifasi - tashkilotning jamiyatdagi maqsadi, bu uning asosiy jamoat maqsadi, ya'ni. jamiyatda nima borligi uchun. Missiya tashkilotning ma'nosini, tashkilotning o'ziga xos holatini ochib beradi.

Missiya qiymati:

a) tashkilotning barcha rejalashtirish qarorlari, tashkilotning maqsad va vazifalarini aniqlash uchun asosdir;

b) topshiriq beradi umumiy fikr tashkilotning mulk shakllarini tashkil etish va mazmuni to'g'risida;

v) missiya tashkilotning umumiy maqsadi sifatida barcha xodimlarning harakatlarini birlashtiradi.

Maqsadlar, tashkilot qanday vazifalarni hal qilishga qaratilgan,

Tashkilot doirasi

Tashkilotda qabul qilingan falsafa, qadriyatlar aks ettirilishi kerak,

Faoliyatni amalga oshirish usullari.

Maqsadlar missiyaga qarab belgilanadi.

muayyan yakuniy holat yoki istalgan natijadir. Aksariyat tashkilotlar tabiatan ko'p maqsadli.

Maqsadlar quyidagilarga bo'linadi:

A) iqtisodiy - miqdor va sifat;

B) iqtisodiy bo'lmagan - mehnat sharoitlarini yaxshilash.

Barcha maqsadlar quyidagilarga bo'linadi:

a) strategik - ular keng ko'lamli dasturlarni hal qilishga qaratilgan, butun tashkilotga tegishli, bu uzoq muddatli maqsadlar, ular top-menejerlar tomonidan belgilanadi;

b) taktik - muammolarni hal qilishga qaratilgan, bu o'rta bo'g'in menejerlari tomonidan qo'yilgan o'rta muddatli maqsadlar, operativ maqsadlar - ular quyi bo'g'in menejerlari tomonidan qo'yilgan dolzarb muammolarni, qisqa muddatli maqsadlarni hal qilishga qaratilgan.

Maqsadlar asosiy yo'nalishlar bo'yicha ishlab chiqilgan:

* bozordagi mavqei,

* yangilik,

* ishlash,

*resurslar,

*foyda,

* nazorat aspektlari,

*xodimlar,

* ijtimoiy mas'uliyat.

Ular odatda maqsadlar ishlab chiqiladigan uchta asosiy sohani tanlaydilar. Har qanday tashkilotning maqsadlari maqsadlar ierarxiyasini tashkil qiladi. Yuqori darajadagi maqsadlarni, keyin esa keyingi maqsadlarni ajrating. Maqsadlar ierarxiyasidan kelib chiqib, boshqaruv apparati tuzilmasi ishlab chiqiladi.

Maqsadlarni shakllantirishning ikkita asosiy usuli mavjud:

1. markazlashtirilgan - maqsadlar tashkilot boshqaruvining eng yuqori darajasi tomonidan belgilanadi, qadr-qimmat - barcha maqsadlar yagona yo'nalishga bo'ysunadi, minus - past darajalar bu maqsadlarni qabul qilmasligi mumkin,

2. markazlashmagan - 2 sxema: a) maqsadlarni ishlab chiqish yuqoridan pastgacha boradi, lekin shu bilan birga, har bir keyingi daraja yuqoriroq darajadan kelib chiqqan holda o'z maqsadlarini belgilaydi, b) maqsadlarni belgilash pastdan yuqoriga boradi, bu maqsadlar yuqori darajani rivojlantirish uchun asos bo'lib xizmat qiladi.) ;

2) atrof-muhitni tahlil qilish.

Asosdir. Bu sizga strategiyani ishlab chiqishga imkon beradi.

* tashkilotning o'z maqsadlariga erishish qobiliyatiga ta'sir qilishi mumkin bo'lgan tashqi va ichki muhit omillarini aniqlash.

Tashqi muhit fon (iqtisodiyot holati, siyosiy muhit) va biznesni (etkazib beruvchilar, vositachilar, iste'molchilar, raqobatchilar) o'z ichiga oladi. Shundan so'ng, ichki va tashqi muhit haqidagi ma'lumotlar baholanadi. Ushbu ma'lumotni baholashning asosiy maqsadi tashkilotning kelajakdagi faoliyatiga salbiy va ijobiy ta'sirlarni aniqlashdir.

Turli baholash usullari qo'llaniladi - SWOT matritsasi, kuchli tomonlarini aniqlaydi va zaif tomonlari tashkilotlar. Shuningdek, imkoniyatlar va tahdidlar.

3) strategiyani tanlash.

4 ta asosiy strategiya:

1. Barqarorlik strategiyasi - tashkilot erishilgan narsaga qarab o'z strategiyasini tanlaydi;

2. o'sish strategiyasi - tashkilot samaradorligini sezilarli darajada oshirish, xavfliroq harakat yo'li;

3. kamaytirish strategiyasi - uning faoliyatining bir qismini ajratish,

4.combined - ilgari qayd etilgan strategiyalarning har qanday kombinatsiyasi, taxminan. yirik tashkilotlar.

4) strategiyani amalga oshirish.

Strategiyani amalga oshirish uchun shartlarni amalga oshirish kerak.

Sharoit yaratish uchun strategik o'lchovlar amalga oshiriladi - 3 xil:

* tubdan qayta tashkil etish, fundamental o'lchovlar,

* keskin o'zgarishlar

* o'rtacha o'zgarishlar.

Strategiyani amalga oshirish uchun amalga oshirish mexanizmi talab qilinadi, u 4 ta elementni o'z ichiga oladi:

1. taktika - strategiyaning o'ziga xos, qisqa muddatli bosqichlari,

2.siyosat - harakat va qaror qabul qilish uchun umumiy ko'rsatmalar,

3. protseduralar - muayyan vaziyatda bajarilishi kerak bo'lgan harakatlar;

4. qoidalar - muayyan vaziyatda aniq ko'rsatmalar.);

5) amalga oshirilishini baholash va nazorat qilish.

Strategiyani yanada tadbiq etish, belgilangan maqsadlarga erishishda strategiyani belgilash imkoniyatlariga aniqlik kiritildi. Teskari aloqaning mavjudligi bosqichni tugatgandan so'ng oldingi bosqichga qaytish mumkinligini anglatadi.

Hurmat bilan, Yosh tahlilchi

Korxonani strategik rejalashtirishning umumiy ko'rinishi asosiy yo'nalishlarni tanlashdan iborat ishlab chiqarish faoliyati, doimiy o'zgaruvchan muhitda korxonaning uzoq muddatli maqsadlariga erishishni ta'minlaydigan texnika va usullar.

Korxonani strategik rejalashtirish korxona rivojlanishining ustuvor yo'nalishlari va traektoriyalarini aniqlash, maqsadlarni belgilash, resurslarni taqsimlash kabi funktsiyalarni o'z ichiga oladi. korxonaga raqobatdosh ustunliklarga erishishni ta'minlaydigan faoliyat.

V iqtisodiy nazariya korxona faoliyatini rejalashtirish jarayonida ularning ahamiyati darajasiga qarab rejalashtirish turlarining bo'linishi mavjud. Ushbu pozitsiyalardan korxonani rejalashtirish ikkita asosiy turga bo'linadi - strategik va operatsion (taktik).

Strategik rejalashtirish korxonaning kelajakda erishmoqchi bo'lgan mezonlari haqida tasavvurga ega bo'lishidan kelib chiqadi;

Asosiy muammolar korxonadan tashqarida;

Korxona xavf va tahdidlarni oldindan ko'ra oladi;

Tahdidlarga reaktsiya ular allaqachon sodir bo'lganidan keyin kuzatilmasligi kerak

“hal qiluvchi harakat” tamoyilidan foydalangan holda amalga oshiriladi, biroq ularning oldini olish yoki oldini olishning iloji bo'lmasa, yo'qotishlarni minimallashtirishi kerak.

Boshqacha qilib aytadigan bo'lsak, maqsadlarni ishlab chiqish va ularni o'z vaqtida moslashtirish asosida bozorda korxonaning zarur mavqeini ta'minlash uchun korxona salohiyati ochilish imkoniyatlari va strategik vazifalarga moslashtirilishi kerak. Shu munosabat bilan operativ rejalashtirish strategik rejalashtirishning davomi, konkretlashuvi hisoblanadi va mavjud strategiyalar doirasida amalga oshiriladi.

1-rasm - Strategik rejalashtirish sxemasi

Strategik rejalashtirish - bu korxonaning ma'lum sharoitlarda omon qolishi va rivojlanishi kontseptsiyasi bo'lib, uning asosida korxona kelajakda qanday bo'lishi kerakligi, qanday muhitda ishlashi, qanday ulush va strategiyani egallashi haqida aniq fikr beriladi. bozorda qanday raqobatdosh ustunliklarga ega bo'lish kerak va korxonada qanday o'zgarishlar qilish kerak.

Strategik rejalashtirish kontseptsiyasidan kelib chiqib, korxonaning salohiyati va uning rivojlanish strategiyasini aniqlash zarur.

Tashkilotning potentsiali odatda uning ixtiyorida bo'lgan ishlab chiqarish omillari (resurslari) bilan belgilanadigan mahsulot ishlab chiqarish (xizmatlar ko'rsatish) imkoniyatlarining yig'indisi sifatida tushuniladi.

Ishlab chiqarish omillariga quyidagilar kiradi: kapital; yer; ish; tadbirkorlik qobiliyati.

Korxona faoliyati doimiy ravishda korxona tomonidan boshqariladigan va boshqarilmaydigan turli omillar ta'sirida bo'ladi. Ularni muvofiqlashtirish va qarorlar qabul qilish uchun asos yaratish uchun strategik rejalashtirishning ketma-ket jarayonidan foydalanish foydalidir.

Strategiyani amalga oshirish jarayonini ikki bosqichga bo'lish mumkin:

a) strategik rejalashtirish jarayoni - korxonaning asosiy strategiyasidan tortib, funktsional strategiyalar va individual loyihalar bilan yakunlangan strategiyalar majmuasini ishlab chiqish;

b) strategik boshqaruv jarayoni - muayyan strategiyani o'z vaqtida amalga oshirish, strategiyani yangi sharoitlardan kelib chiqqan holda qayta ishlab chiqish.

Strategik rejalashtirish - bu rahbariyat tomonidan o'z maqsadlariga erishish uchun ishlab chiqilgan aniq strategiyalarni ishlab chiqishga olib keladigan harakatlar va qarorlar to'plami. Strategik rejalashtirish jarayoni boshqaruv qarorlarini qabul qilishda yordam beruvchi vositadir. Uning vazifasi tashkilot faoliyati samaradorligini oshirishga qaratilgan zarur o'zgarishlarni kiritish jarayonini ta'minlashdan iborat. Nazariya va amaliyot to'rtta asosiy turni belgilaydi boshqaruv faoliyati strategik rejalashtirish jarayonining bir qismi sifatida:

Resurslarni taqsimlash;

Tashqi muhitga moslashish;

Ichki muvofiqlashtirish;

Tashkiliy strategiyalardan xabardorlik.

Resurslarni taqsimlash mablag'lar, kam boshqaruv qobiliyatlari va texnologik tajriba kabi cheklangan tashkiliy resurslarni taqsimlashni o'z ichiga oladi.

Tashqi muhitga moslashish korxonaning atrof-muhit bilan munosabatlarini yaxshilaydigan strategik xarakterdagi barcha harakatlarni qamrab oladi. Korxonalar tashqi imkoniyatlarga ham, xavf-xatarlarga ham moslashishi, tegishli variantlarni aniqlashi va strategiyaning atrof-muhitga samarali moslashishini ta'minlashi kerak.

Ichki muvofiqlashtirish ichki operatsiyalarni samarali integratsiyalashuviga erishish uchun korxonaning kuchli va zaif tomonlarini aks ettirish uchun strategik faoliyatni muvofiqlashtirishni o'z ichiga oladi.

Tashkiliy strategiyalardan xabardorlik o'tmishdagi strategik qarorlardan saboq oladigan korxona tashkilotini shakllantirish orqali menejerlarning tafakkurini tizimli rivojlantirishni amalga oshirishni o'z ichiga oladi. Tajribadan o'rganish qobiliyati korxonaga o'zining strategik yo'nalishini to'g'ri sozlash va strategik menejment sohasida professionallikni oshirish imkonini beradi. Katta menejerning roli shunchaki strategik rejalashtirish jarayonini boshlashdan ko'ra ko'proq, u ushbu jarayonni amalga oshirish, integratsiya qilish va baholashda ham ishtirok etadi (2-rasm).

2-rasm - Strategik rejalashtirish jarayoni

Keling, ushbu jarayonning har bir bosqichini batafsil ko'rib chiqaylik.

Missiya. Turli korxonalar rahbarlaridan: “Kompaniyangizning vazifasi nimadan iborat, uning mavjudligidan asosiy maqsad nima?” deb so‘rasangiz, ko‘pchilik ikkilanmasdan “Foyda!” deb javob beradi. yoki "Foyda olish!". Kompaniya uchun ushbu eng muhim maqsad rolini kamaytirmasdan, o'ylab ko'rish va savolga javob berishga arziydi: kompaniya mijozlarining ehtiyojlarini qondirmasdan foyda olish mumkinmi? Albatta yo'q. Shuning uchun, missiya, aslida, kompaniya rahbari ko'rmoqchi bo'lgan narsadir bu kompaniya mijozlar, egalar va xodimlarga nisbatan. Va agar siz oldindan belgilab qo'yilgan vazifani bajarishga, yuqori e'lon qilingan maqsadga erishishga intilsangiz, foyda o'z-o'zidan ta'minlanadi.

Maqsad. Ushbu bosqichda kompaniyaning umumiy maqsadlari shakllantiriladi. Ammo qancha korxonalar, umumiy maqsadlarning ko'p turlari. Biroq, korxonalarning aksariyati, masalan, foyda hajmi, sotish hajmi, likvidlik va moliyalashtirish koeffitsientlari, sotish va aktivlarning rentabelligi va boshqalar kabi maqsadli ko'rsatkichlarni shakllantiradi.

Xodimlar soni, optimallashtirish bo'yicha maqsadlar ham bo'lishi mumkin va odatda qo'yiladi tashkiliy tuzilma, bozor ulushini egallash, mahsulot va xizmatlar turlarini kengaytirish. Va juda ko'p, har bir kompaniya uchun o'ziga xos va noyob, umumiy maqsadlar. Asosiysi, bu maqsadlar ba'zi majburiy xususiyatlarga ega bo'lishi kerak. Ular SMART deb ataladigan mezonlarga javob berishi kerak, ya'ni: maqsadlar aniq (aniq), o'lchanadigan (o'lchanadigan), erishish mumkin (erish mumkin), tegishli (tegishli), vaqtga yo'naltirilgan (vaqt bo'yicha) bo'lishi kerak. Va, albatta, o'zaro izchil yoki bir-birini qo'llab-quvvatlash.

Demak, ushbu bosqich yakunida “Korxona qayerda joylashadi?” degan savolga javob beriladi.

Tashqi muhitni tahlil qilish. Unda korxona hayotiga ta’sir etuvchi tashqi omillar va shunga mos ravishda boshqaruv tizimi, rejalashtirish tizimi, iqtisodiy omillar (inflyatsiya darajasi, ishsizlik, soliq stavkalari, valyuta kurslari va boshqalar) tahlil qilinadi; bozor omillari (raqobat darajasi, tovar va xizmatlarning hayot davrlari, demografik vaziyat va boshqalar); siyosiy omillar (qonunchilikdagi o'zgarishlar, tariflar tizimi, kuchlarning siyosiy moslashuvi, lobbichilik va boshqalar); madaniy omillar (qadriyatlar, odatlar, e'tiqodlar, biznesga munosabat va boshqalar); texnologik omillar (texnologiyaning o'zgarishi, kompyuterlardan foydalanish va boshqalar); ijtimoiy omillar(tug'ilish darajasi, uy-joy bilan ta'minlash va boshqalar); Resurs omillari (moddiy, moliyaviy, mehnat resurslari va boshqalar.). Bu bosqichda, birinchi navbatda, tashqi muhit nazorat qilinadi, o'zgarishlar kuzatiladi, ma'lumotlar yig'iladi, so'ngra ko'rsatilgan tashqi omillar bilan bog'liq bo'lgan imkoniyatlar va tahdidlar o'rganiladi, ya'ni. savolga javob beradi: har bir omil nima? Kompaniya hayotiga tahdidmi? Yoki yangi imkoniyat biznesingizni kengaytirish uchunmi?

Afzalliklari va kamchiliklari. Rejalashtirish tizimiga ta'sir etuvchi ichki omillar tahlili o'tkaziladi. Keling, ularning ta'sir doiralarini sanab o'tamiz. Ushbu bosqichda, shuningdek, birinchi navbatda, ma'lumotlar yig'iladi, so'ngra ushbu ichki omillar bilan bog'liq bo'lgan tashkilotning kuchli va zaif tomonlari o'rganiladi. Ya'ni, savollarga javoblar beriladi: kompaniyaning kuchli va zaif tomonlari nimada? Shunday qilib, ushbu bosqichlar yakunida biz "Qaerda edingiz?" degan savolga javob berdik. yoki "Qaerda?", ya'ni. Tashkilot qayerda yoki qayerda joylashgan?

Alternativlar. Ushbu bosqichda biz strategik rejalashtirishning apofeoziga yaqinlashdik, ya'ni: 2 x 2 SWOT tahlil matritsasini ishlab chiqish.SWOT so'zlarning qisqartmasi: kuchli (kuch), zaiflik (zaiflik), imkoniyat (imkoniyat) va tahdid (tahdid). SWOT tahlil matritsasi Ichki muhit, Kuchli tomonlar, zaif tomonlar, Tashqi muhit Imkoniyatlar, Tahdidlar.

Va endi kompaniya rahbari to'rtta asosiy strategik alternativani ochadi: cheklangan o'sish, o'sish, qisqartirish va ushbu uchta strategiyaning kombinatsiyasi.

Strategiyani tanlash. Oldingi bosqichning oxirida, aslida, javob beriladi asosiy savol"Qanday qilib?", ya'ni. tashkilot hozir bo'lgan holatdan tashkilotning istalgan kelajakdagi holatiga qanday o'tish mumkin?

Strategiyani baholash. Bu bosqich tanlangan strategiyani har tomonlama baholashdan va, albatta, erishilgan natijalar va dastlab belgilangan maqsadlarni solishtirishdan iborat. Muammo shundaki, bu farqni iloji boricha kichikroq saqlash. Va agar u katta bo'lsa, u holda fikr-mulohazalar yoqiladi. Maqsadlarni tuzatish (tashqi va ichki omillarning o'zgarishiga qarab), rejalar yoki strategiyalar mavjud.

Strategiyani amalga oshirish. Amalga oshirish bosqichi.

Strategik rejalashtirishning asosiy protseduralari:

Strategik prognozlash (prognoz);

Strategik dasturlash (dasturlar);

Strategik dizayn (loyihalar).

Strategik prognozlash (prognozlash) katta xatolarga yo'l qo'ymaslik, shuningdek, bozor dinamikasiga, ichki va raqobatchilarning xatti-harakatlariga alternativalarni baholash uchun zarurdir. tashqi bozorlar.

Quyidagi prognoz davrlari mavjud:

Operatsion prognoz (choraklik);

Qisqa muddatli prognoz (1 yilgacha);

O'rta muddatli prognoz (5 yilgacha);

Uzoq muddatli prognoz (20 yilgacha);

Uzoq muddatli prognoz (20 yildan ortiq).

Strategik dasturlar (dasturlar) - bu, qoida tariqasida, yaqin kelajak uchun (3 ... 5 yil) ishlab chiqilgan, belgilangan maqsadlarga erishishni ta'minlaydigan vaqt, resurslar va ijrochilar nuqtai nazaridan kelishilgan chora-tadbirlar tizimini o'z ichiga olgan maqsadli dasturiy hujjat. belgilangan maqsad. Bundan tashqari, foydalaniladigan resurslar deganda moddiy va mehnat, moliyaviy va umumiy xarajatlar tushuniladi axborot resurslari maqsadga erishish uchun zarur.

tayoq maqsadli dastur turli tadbirlar majmuasi atrofida birlashtirilgan maqsaddir. Bozor kon'yunkturasi doimo o'zgarib turganligi sababli, dastur ham doimiy ravishda to'g'rilanadi va takomillashtiriladi.

Strategik loyihalash (rejalar loyihalari) strategik rejalar loyihalarini ishlab chiqishga qaratilgan strategik rejalashtirish tartib-qoidalarining yakuniy bosqichidir.

Strategik reja loyihasi - bu loyiha boshqaruv qarori tegishli boshqaruv sub'ektlarining xulq-atvor strategiyasini amalga oshirish bo'yicha.

Rejalashtirish jarayoni murakkab va xilma-xildir. Bu quyidagi elementlarga bo'lingan rejalar tizimining murakkab xususiyatini belgilaydi:

1) strategik reja - korxonaning 5 yilga mo'ljallangan bosh rejasi va strategik rejaning davomi sifatida tuzilgan umumiy korxona rejalari;

2) korxona tarkibiga kiradigan alohida xo'jalik bo'linmalarining strategik rejalari;

3) operatsion rejalar.

Bozor sharoitida korxona faoliyatining samaradorligi ko'p jihatdan bozor kon'yunkturasi bilan belgilanadi. Korxonaning omon qolishi va rivojlanishi birinchi navbatda unga bog'liq. Aynan bozor o'zining beqarorligi, raqobatning murakkabligi, sheriklar xatti-harakatlarining oldindan aytib bo'lmaydiganligi, xizmatlarga (tovarlarga) talabning hayot aylanishining qisqarishi va boshqalar bilan atrof-muhitni tahlil qilish va baholash zarurligini oldindan belgilab beradi. vaqt o'tishi bilan uning o'zgarishini prognoz qilish va shu asosda rejalashtirishni amalga oshirish, korxona natijalarining bozor talablariga muvofiqligini ta'minlash.

Muayyan bozorda (yoki ushbu bozorning alohida segmentida) faoliyat yurituvchi va o'z salohiyatiga qarab, ma'lum xarajatlar bilan ma'lum mahsulot (xizmat) ishlab chiqaruvchi (ko'rsatuvchi) korxona nafaqat ishlab chiqarish, balki sotish bilan ham bozor talablariga javob beradi. uning ushbu bozordagi mahsulotlari.korxona rahbariyatining kutganiga mos keladigan foyda miqdorini olishni ta'minlovchi mahsulotlar.

Kompaniyani yo'qotishlarga olib keladigan bozor talablariga rioya qilmaslik 2 guruh sabablarga ko'ra yuzaga keladi: joriy va strategik.

Hozirgi sabablar orasida pasayishga ta'sir qiluvchi sabablar mavjud iqtisodiy samaradorlik mahsulotlarni (xizmatlarni) ishlab chiqarish va bozorda ilgari surish. Bu birinchi navbatda yomon reklama, ishlab chiqarish quvvatlaridan toʻliq foydalanmaslik, mahsulot sifatini pasaytirish va hokazo.

TO strategik sabablar tashkilot maqsadlariga erishishga ta'sir qiluvchi sabablarni o'z ichiga oladi. Bu talabning kattaligini aniqlashdagi xatolar, mahsulot (xizmat) xususiyatlarini tanlashdagi xatolar, sheriklar va raqobatchilarning mumkin bo'lgan xatti-harakatlariga noto'g'ri tanlangan reaktsiya va boshqalar.

Joriy sabablar operatsion ta'sirlar bilan bartaraf etiladi, strategik sabablar korxona maqsadlarini o'zgartirish yoki o'zgartirish, diversifikatsiya qilish va boshqalar kabi harakatlar yordamida yo'q qilinishi mumkin.

Agar korxonaning omon qolish jarayonini hozirgi sabablarni o'z vaqtida bartaraf etish bilan aniqlash mumkin bo'lsa, uning rivojlanish jarayoni bozor kon'yunkturasining talablari va tendentsiyalarini hisobga olgan holda kelajakka to'g'ri yo'naltirilganligi bilan belgilanadi. Bu korxonaning mavjud holati va imkoniyatlarini, uning rahbariyatidan rivojlanish yo'nalishlarini to'g'ri belgilash, uzoq muddatli maqsadlarni (belgilarni), ularga erishish yo'llari va usullarini asoslash qobiliyatini batafsil tahlil qilishni talab qiladi, bu strategik maqsadlarning mohiyatidir. korxonaning izchil rivojlanishini ta'minlaydigan rejalashtirish.

Biznesni rejalashtirish ikki qismdan iborat:

1) strategik rejalashtirish;

2) marketingni rejalashtirish.

Ushbu turdagi faoliyatning asosini korxonaning "iqtisodiy portfeli" tahliliga asoslangan strategik rejalashtirish tashkil etadi.

Agar ishlab chiqarishda bir nechta assortiment guruhlari, bir nechta mahsulot, brendlar va bozorlar mavjud bo'lsa, unda ushbu pozitsiyalarning har biri uchun alohida reja ishlab chiqiladi. marketing rejasi quyidagilarni o'z ichiga oladi:

ishlab chiqarish rejasi;

Chiqarish rejasi mahsulotning hayot aylanishi bilan belgilanadi;

Reja bozor faoliyati mahsulotga bo'lgan talab bilan belgilanadi.

Marketing rejasini tuzishda mahsulotning hayot aylanishiga katta qiziqish quyidagi sabablar bilan oqlanadi:

Bozor munosabatlariga o'tish va tovarlar assortimentining xilma-xilligi va ularning modifikatsiyalari oshishi bilan tovarlarning xizmat qilish muddati qisqardi;

Raqobatning rivojlanishi mahsulotlarni yangilash zaruratini oldindan belgilab beradi va yangi mahsulotlarni joriy etish o'sib borayotgan investitsiyalarni talab qiladi;

Mahsulotlarning hayot tsiklini tahlil qilish sotuvchiga jamiyat dididagi o'zgarishlarni oldindan bilish imkonini beradi.

Shunday qilib, yangi mahsulotni chiqarish va joriy etish quyidagilarni nazarda tutadi:

1) uni o'zgartirish;

2) iste'molchi muhim deb hisoblaydigan innovatsiyalar.

Ma'lumki, bu muammoni hal qilish uchun investitsiyalar kerak; investorlarni jalb qilish. Investorlarni jalb qilish uchun "biznes-reja" ishlab chiqilmoqda - doimiy hujjat bo'lib, unga o'zgartirish va qo'shimchalar kiritiladi, ham korxona ichidagi, ham tashqi muhitdagi o'zgarishlar bilan bog'liq.

Korxona strategiyalari ierarxik asosda tuzilishi kerak. Shu bilan birga, strategiyalar darajalari, ularning murakkabligi, integratsiyalashuvi korxonaning turi va hajmiga qarab juda farq qiladi. Shunday qilib, oddiy tashkilot bitta strategiyaga, murakkab tashkilot esa bir nechta strategiyaga ega bo'lishi mumkin. turli darajalar harakatlar.

Shunday qilib, strategik rejaning kontseptual modeli korxonaning strategik rejasini tuzishning quyidagi bosqichlarini belgilashga imkon beradi:

Atrof-muhit tahlili:

a) atrof-muhit

b) ichki imkoniyatlar.

Strategiyani shakllantirish va alternativalarni tanlash:

a) marketing strategiyasi

b) moliyaviy strategiya;

c) Ar-ge strategiyasi

d) ishlab chiqarish strategiyasi;

e) ijtimoiy strategiya;

f) tashkiliy o'zgarishlar strategiyasi;

g) ekologik strategiya.

Korxonaning strategik rejasini tuzish uchun yuqorida taklif qilingan sxema bo'yicha faoliyat natijasi "Korxonaning strategik rejasi" deb nomlangan va odatda quyidagi bo'limlarga ega bo'lgan hujjatdir:

a) Korxonaning maqsad va vazifalari

b) Korxonaning joriy faoliyati va uzoq muddatli vazifalari.

v) Korxona strategiyasi (asosiy strategiya, asosiy strategik alternativalar).

d) Funktsional strategiyalar.

e) eng muhim loyihalar.

f) Tashqi operatsiyalar tavsifi.

Kapital qo'yilmalar va resurslarni taqsimlash.

a) kutilmagan hodisalarni rejalashtirish.

b) Ilovalar: Hisob-kitoblar, sertifikatlar, boshqa biznes hujjatlari, shu jumladan:

1) mahsulot guruhlari bo'yicha yillik sotish hajmi,

2) bo'linish bo'yicha yillik foyda va zarar;

3) Yillik eksport va uning bo'linmalar bo'yicha sotish hajmiga nisbati.

4) Mahsulotlar tarkibi va bozor ulushining o'zgarishi.

5) Yillik kapital xarajatlar dasturi.

6) Yillik pul oqimlari.

7) Oxirida balans O'tkan yili reja.

8) Qabul qilish va sotib olish siyosati.

Strategik rejalashtirishning o'zi muvaffaqiyatga kafolat bermaydi va strategik rejalarni tuzadigan tashkilot tashkilot, motivatsiya va nazoratdagi xatolar tufayli muvaffaqiyatsiz bo'lishi mumkin. Shunga qaramay, rasmiy rejalashtirish korxonani tashkil etish uchun bir qator muhim qulay omillarni yaratishi mumkin. Tashkilot nimaga erishmoqchi ekanligini bilish eng to'g'ri harakat yo'nalishini aniqlashga yordam beradi. Aniq va tizimli rejalashtirish qarorlarini qabul qilish orqali rahbariyat tashkilotning imkoniyatlari yoki tashqi vaziyat haqida noto'g'ri yoki ishonchsiz ma'lumotlar tufayli noto'g'ri qaror qabul qilish xavfini kamaytiradi. Ya'ni, rejalashtirish birlikni yaratishga yordam beradi umumiy maqsad tashkilot ichida.

Iqtisodiyot shu qadar tez o'zgarmoqdaki, faqat korxonada strategik rejalashtirish potentsial xavf va imkoniyatlarning rasmiy prognozini yaratishga yordam beradi. Aynan shu usul rahbariyatga yoki egasiga uzoq muddatli maqsadlarni belgilashga, ularni amalga oshirish rejasini tuzishga, xavflarni minimallashtirishga va kompaniya bo'linmalarining vazifalarini o'z ichiga olishiga yordam beradi.

Korxonada taktik, operativ va strategik rejalashtirishning xususiyatlari nimalardan iborat

Biznes bilan jiddiy shug'ullanadiganlar odatda kompaniya oldiga qandaydir strategik maqsad qo'yadilar. U, o'z navbatida, vazifalarni o'z ichiga olgan bir nechta kichik maqsadlardan iborat. Ya'ni, kompaniyada belgilangan rejalarni bajarish jarayoni eng katta va eng muhim maqsadni qo'yishdan boshlab, kichik kundalik vazifalarni amalga oshirishgacha amalga oshiriladi.

Rejalashtirish jarayonini optimallashtirish uchun u bir necha turlarga bo'linadi:

• taktik;
• operativ;
• strategik.

Strategik rejalashtirish

Rejalashtirishning eng keng tarqalgan turi strategikdir. Buni uzoq muddat bilan solishtirmaslik kerak. Kompaniya strategiyasini ishlab chiqish yanada global maqsadni qo'yadi. Masalan, L.Mittal maksimal darajada tejash strategiyasiga amal qilib, dunyodagi eng boy odamlardan biriga aylandi. Strategiya xarajatlarni faoliyatning asosiy parametrlari (xodimlar, xom ashyo, resurslar va boshqalar) bo'yicha chegaragacha kamaytirishdan iborat edi.

Bu strategik rejalashtirish bilan shug'ullanuvchi menejer yoki egasidir.

taktik rejalashtirish

V Sovet davri korxonalarda o'rta muddatli rejalar belgilandi. Taktik rejalashtirish ushbu amaliyotga biroz o'xshaydi, ammo sezilarli farqlar mavjud. Shu bilan birga, rejalar vaqt jihatidan cheklangan bo'lsa-da, bu belgilangan maqsadlarni amalga oshirish uchun ajratilgan vaqtdir. Taktik rejalashtirish strategik rejalashtirishning natijasidir. L.Mittal o‘z korxonasida xodimlarni optimallashtirish, o‘z xomashyosini ishlab chiqarish uchun ko‘mir konlarini o‘zlashtirish, biznes jarayonlari va ishlab chiqarish jarayonlarini avtomatlashtirish kabi taktik maqsadlarni qo‘ydi.

Qoidaga ko'ra, bo'lim boshliqlari taktik rejani ishlab chiqish bilan shug'ullanadilar. Agar biz kichik kompaniya haqida gapiradigan bo'lsak, bu vazifa to'g'ridan-to'g'ri butun tashkilot rahbarining vazifalari qatoriga kiradi.

operativ rejalashtirish

Operatsion rejalar qisqa muddatlar asosida tuziladi. Vaziyatdan kelib chiqib, u bir kunlik, bir necha kunlik, haftalik harakatlarni rejalashtirishi mumkin. Biroq, vaziyatga qarab osongina o'zgarib turadigan har bir kun uchun vazifalar ro'yxati aniqlansa, xodimlar va siz uchun yaxshiroq bo'ladi. Operatsion rejalashtirish natijalarni qayd etish va nazoratni amalga oshirish imkonini beradi.

Faoliyatning ayrim sohalarida korxonalar uchun har uch turdagi rejalarning har xil turlarini shakllantirish qulayroqdir. Masalan, moliyaviy rejalashtirish, marketing yoki sarmoya operativ va taktik darajalarda amalga oshiriladi.

Turli xil rejalashtirish usullari sizga ishni iloji boricha samarali tashkil etish, to'g'ri ijrochilarni tanlash va vazifalarning bajarilishini nazorat qilish imkonini beradi.

Strategik rivojlanish rejasini qanday tuzish kerak

Ko'pgina menejerlar uzoq muddatli strategik rejalar savdo rejalari bilan muvaffaqiyatli almashtirilishi mumkinligiga noto'g'ri ishonishadi. Bunday rahbarlar boshchiligidagi kompaniyalarning rivojlanishiga top-menejmentning biznes maqsadlarini noto'g'ri tushunishi, shuning uchun bu maqsadlarga erishish uchun mablag'lardan foydalanmaslik to'sqinlik qiladi.

Korxona tartibsizlikka tushib qolmasligi uchun unga strategik reja kerak. Yuklab olish misol strategik rejani ishlab chiqish va amalga oshirish algoritmi maqolada topishingiz mumkin elektron jurnal"Bosh direktor".

Korxonada strategik rejalashtirishning asosiy maqsadlari

Firmada strategik rejalar bilan aniqlash, shuningdek, uni shakllantirish va tayinlanganlarga etkazishdir rasmiy uning butun faoliyati davomida kompaniyani to'liq boshqarish imkonini beradigan bunday mas'uliyat va vakolat o'lchovi. Strategik rejalashtirish quyidagi maqsadlarga ega:

1. Perspektivda korxona modelini yaratish va ko'rsatish uning faoliyat sohasi, vazifasi, rivojlanishi haqida.

2. Maqsadlarni belgilash tuzilgan shartnomaga muvofiq o'z faoliyatining butun davri uchun bosh menejer yoki menejer.

Kompaniyaning strategik rejasining maqsad va vazifalarini qo'llashda esga olish kerak. mumkin bo'lgan muammolar oldinga harakatlanishiga xalaqit beradi. Ushbu muammolarni aniqlash va ularni hal qilish yo'llarini topish kerak. Ushbu turdagi rejalashtirishdagi eng muhim vazifalar quyidagilardir:

• kompaniya faoliyatining boshidanoq o'sish jarayonini, shuningdek, rejalashtirilgan strategik rejalarga muvofiqligini tahlil qilish;
• kompaniyaning bugungi kundagi tashqi va ichki rivojlanishini baholash;
• kompaniyaning o'z faoliyat sohasidagi missiyasi va qarashlarini o'zgartirish;
• umumiy rivojlanish maqsadlarini belgilash;
• korxona boshqaruvidagi asosiy muammoni tahlil qilish va uni bartaraf etish usulini ishlab chiqish;
• korxona kontseptsiyasini ishlab chiqish;
• kompaniyani TO-BE faol sohasiga o'tkazish uchun imkoniyatlar va ularni amalga oshirish yo'llarini izlash;
• strategik rejani amalga oshirish uchun tashabbuskor harakatlarni yaratish va tarqatish;
• kompaniya faoliyatining strategik rejalashtirishga bog'liq bo'lgan sohalarida ma'lum nuanslar va qoidalarni takomillashtirish: investitsiyalar, moliya, marketing va boshqalar.

Korxonani strategik rejalashtirish: afzalliklari va kamchiliklari

Korxonada strategik rejalashtirish - o'zgaruvchan tashqi omillar sharoitida kompaniya faoliyatining prognozlari asosida strategik muhim vazifalarni shakllantirish va belgilash, shuningdek rivojlanishning eng muhim yo'nalishlarini aniqlash va vazifalarni bajarish usullarini tanlash.

Ushbu turdagi rejalashtirish innovatsion g'oyalarni darhol qo'llashga, shuningdek, xavflarni minimallashtirish va kompaniyaning rivojlanishini tezlashtirishga qaratilgan faol harakatlarga asoslanadi.

Rejalashtirishning strategik usuli taktikdan quyidagi jihatlari bilan farqlanadi:

1. Kelajakdagi jarayonlar va natijalar prognozi mavjud tendentsiyalarni kuzatish orqali emas, balki korxona faoliyatini, risklarini, vaziyatni uning foydasiga o'zgartirish imkoniyatlarini va boshqalarni strategik tahlil qilish asosida tuziladi.
2. Bu ko'proq vaqt va resurs talab qiladigan usul, ammo oxirida aniqroq va to'liq ma'lumot beradi.

Kompaniyada ushbu rejalashtirishni amalga oshirish jarayoni quyidagi harakatlar yordamida amalga oshiriladi:

1. Eng muhim uzoq muddatli vazifalar va maqsadlarni aniqlash.
2. Korxonada strategik ahamiyatga ega bo'limlarni tashkil etish.
3. Marketing sohasida tadqiqot faoliyatini olib borishda maqsadlarni belgilash.
4. Hozirgi vaziyatni tahlil qilish va iqtisodiy sohada rivojlanish vektorini aniqlash.
5. Ishlab chiqarishni ko'paytirishni rejalashtirish, butun kompaniya uchun marketing strategiyasini ishlab chiqish.
6. Maqsadlarga erishish uchun vositalar to'plamining ta'rifi.
7. Agar kerak bo'lsa, strategiyani tuzatish bilan nazorat choralarini o'tkazish.

Strategik rejalashtirish o'ziga xos xususiyatlarga ega:

• potentsial xavflarni, ishga ta'sir qilishi mumkin bo'lgan muammolarni, shuningdek tendentsiyalarni, rivojlanish muqobillarini va boshqalarni aniqlash uchun tashqi faoliyatni doimiy tahlil qilish bilan tavsiflanadi;
• korxonaning iqtisodiy faoliyati o'zgaruvchan sharoitlarga osongina moslashadi;
• har doim vazifalarni optimallashtirish jarayoni mavjud;
• u kompaniyaning eng muhim shakllangan maqsadlari va rivojlanish bosqichlariga yo'naltirilgan;
• kompaniyada rejalashtirish yuqoridan pastroq lavozimlarga optimal taqsimlanadi;
• taktik va strategik rejalarning doimiy o'zaro bog'liqligi mavjud.

Ushbu turdagi rejalashtirishning afzalliklari quyidagilardan iborat:

1. Rejalar oqilona ehtimolliklar va voqealar prognozlariga asoslanadi.
2. Kompaniya rahbariyati uzoq muddatli maqsadlarni belgilash qobiliyatiga ega.
3. Belgilangan strategik rejalar asosida qaror qabul qilish mumkin.
4. Shu bilan birga, u yoki bu qarorni qabul qilishda xavf kamayadi.
5. Belgilangan maqsadlar va ularning ijrochilarini birlashtiradi.

Biroq, afzalliklarga qo'shimcha ravishda, mavjud qator kamchiliklar.

Strategik rejalashtirish o'z tabiatiga ko'ra kelajakning aniq tavsifini bermaydi. Ushbu turdagi rejalashtirish natijasi kelajakda kompaniyaning potentsial xulq-atvori modelini va kerakli bozor pozitsiyasini yaratish bo'ladi, ammo kompaniya shu vaqtgacha o'z faoliyatini davom ettiradimi yoki yo'qmi noma'lumligicha qolmoqda.

Strategik rejalashtirishda rejani tuzish va amalga oshirishning aniq algoritmi mavjud emas. Maqsadlar quyidagi harakatlar orqali belgilanadi va erishiladi:

• kompaniya doimiy ravishda tashqi faoliyatni kuzatib boradi;
• Maqsadlarni belgilash xodimlari bor O yuqori darajadagi professionallik va ijodiy fikrlash;
• kompaniya faol innovatsiyalar olib bormoqda;
• Maqsadlarni amalga oshirishda barcha xodimlar ishtirok etadilar.

Strategik rejalashtirish ko'p resurslar, moliyaviy va vaqtni sarflashni talab qiladi. An'anaviy rejalashtirish bunday harakatlarni talab qilmaydi.

Strategik rejalarni bajarmaslik oqibatlari odatda odatiy rejalashtirishga qaraganda ancha jiddiyroqdir.

Rejalashtirishning o'zi natija bermaydi. Belgilangan vazifalarni amalga oshirish mexanizmlarini tayyorlash kerak.

Korxonada strategik rejalashtirish jarayoni iqtisodiy va potentsial rivojlanish imkoniyatlarini aniqlash uchun zarur ijtimoiy sohalar butun davlat. Kompaniya va davlat organlari ixtiyoriylik asosida axborot almashish bo‘yicha hamkorlik qilishi kerak.

Korxonada strategik rejalashtirish tizimi qanday

Bugungi kunda strategik rejalashtirish kontseptsiyasi quyidagi "qaror - o'zgartirish - nazorat" bandlaridan iborat. Ya'ni, bu turdagi rejalashtirish uchta elementga asoslanadi, deb aytishimiz mumkin: biror narsa qilish to'g'risida qaror qabul qilish, amalga oshirish ma'lum o'zgarishlar keyin va natijani nazorat qiling. Har bir element uyushgan jarayonni ifodalaydi.

Strategik rejalashtirish korxonaning turli quyi tizimlari tufayli amalga oshiriladi: kadrlar, uslubiy, axborot va tahliliy. Boshqacha qilib aytganda, strategik rejalashtirishni o'zaro ta'sirlashganda belgilangan maqsadlarga erishishga imkon beradigan quyi tizimlar to'plami sifatida ifodalash mumkin.

Strategik qarorlarni qabul qilish uchun quyi tizim

Ushbu element kompaniya muammolarini aniqlash, tahlil qilish usullaridan iborat samarali usullar ularni bartaraf etish va qarorlar qabul qilish, kelajakda tashkilot faoliyatini takomillashtirish imkonini beradi. Quyi tizim aniqlangan muammolar bilan shug'ullanadigan odamlarning ma'lum bir doirasini, shuningdek tahlil qilish va maqbul echimlarni topish bo'yicha harakatlar to'plamini o'z ichiga oladi.

O'zgarishlarni boshqarish quyi tizimi

Ushbu element kompaniya tuzilmasi yoki funktsional faoliyatiga zarur o'zgarishlar kiritish uchun rejalar ishlab chiqish va loyihalarni tayyorlash imkonini beruvchi vositalar to'plamidir.

Biroq, hech qanday rejalar paydo bo'lmaydi va hech qanday dastur o'z-o'zidan amalga oshmaydi. Buning uchun faol odamlar kerak. Aynan shu odamlar menejerlar bilan birgalikda strategiklashtirish, rejalashtirish va biznesni modellashtirish jarayonlarini amalga oshiradilar.

1. Strategiyalashda menejment kompaniyaning tashqi iqtisodiyotdagi kelajakdagi o'rni, uning faoliyati va ushbu pozitsiyaga erishish vositalarining tasavvurini ishlab chiqadi.
2. Rejalashtirish yordamida kompaniyaning ma'lum bir vaziyatdagi muqobil faoliyati muhokama qilinadi, kelajakda uni nima kutayotgani haqida faktlarga asoslangan taxminlar ishlab chiqiladi;
3. Biznesni modellashtirishda kompaniyaning biznes xulq-atvori modellari uzoq muddatli maqsadlar va belgilangan vazifa asosida quriladi yoki o'zgartiriladi.

Strategik boshqaruv quyi tizimi

Ushbu element tanlangan strategiya qanday amalga oshirilayotganini, kompaniya ichida va uning tashqi faoliyatida qanday o'zgarishlar yuz berayotganini, belgilangan maqsadlar ishlab chiqilgan rejalarga qanchalik mos kelishini baholashga imkon beradi, shuningdek, strategiyani ishlab chiqish stsenariysini o'zgartirishga imkon beradi. agar kerak bo'lsa, strategik reja.

Ular oldindan rejalashtirilgan dastur va loyihalarning allaqachon tugallangan qismini nazorat qiladi. Rahbarlarni rag'batlantirish uchun natijalarni sarhisob qilish kerak. Hisobotlar nafaqat olingan natijalarni, balki yuzaga kelgan yoki yuzaga kelishi mumkin bo'lgan strategik muammolarni ham o'z ichiga olishi kerak.

Axborot va tahliliy quyi tizim

Ushbu element yordamida strategik rejalashtirish jarayonining barcha bevosita ishtirokchilari kompaniya ichida va tashqarisida sodir bo'layotgan voqealar haqida eng so'nggi va eng dolzarb ma'lumotlar bilan ta'minlanadi.

Ushbu quyi tizim axborot manbalari va texnologiyalaridan foydalangan holda belgilangan strategik vazifalarni to‘liq amalga oshirishga qaratilgan.

Ya'ni, u ishtirokchilarni kundalik jarayonlar haqida nafaqat xabardor qiladi. Kundalik rasmiy hisobotdan tashqari, u global darajadagi vazifalarga ega.

Uslubiy quyi tizim

Ushbu quyi tizim strategik rejani ishlab chiqish jarayonida korxonani to'liq axborot bilan ta'minlash jarayonini amalga oshirish uchun yaratilgan. Axborot olinadi, tahlil qilinadi va qo'llaniladi.

Kompaniya faoliyatining uslubiy jihati quyidagilardan iborat turli usullar boshqaruv jarayonida strategik muhim ma’lumotlarni to‘plash va qo‘llash, strategik maqsadlarni belgilash va ularning bajarilishini nazorat qilish. Shuningdek, u strategik maqsadlarni amalga oshirish vositalarini ifodalaydi.

Tashkiliy va kadrlar quyi tizimi

Bu element tashkiliy faoliyatning o'zaro ta'siri va kadrlar siyosati. Vakolatli rahbarlik bilan ular korxonada strategik rejalarni shakllantirish va amalga oshirishda qo'llaniladigan o'zaro hamkorlikning maxsus shakllarini tashkil qiladi.

Strategik rejalashtirishni boshqarish quyi tizimi

Ushbu quyi tizim strategiyalar va ishlab chiqilgan rejalarni, boshqaruv jarayonini va uni nazorat qilishni amalga oshirish, shuningdek, davom etayotgan jarayonlar qanchalik samarali ekanligini va ularni takomillashtirish zarurati mavjudligini aniqlash uchun ishlatiladi.

Ushbu quyi tizim faoliyatini amalga oshirish maxsus tashkil etilgan avtonom birlik yordamida amalga oshiriladi. U ishlab chiqilgan strategiyalarni amalga oshirish bilan shug'ullanadi, buning uchun zarur bo'lgan jarayonlarni tashkil qiladi, ularning bajarilishini va natijalarini nazorat qiladi. Bularning barchasi me'yoriy-uslubiy bazani qo'llab-quvvatlash va rasmiy hujjatlar asosida amalga oshiriladi.

Korxonada strategik rejalashtirishni bosqichma-bosqich tashkil etish

Korxonada strategik maqsadlarni belgilash quyidagi bosqichlardan o'tadi:

Bosqich 1. Korxonaning missiyasini aniqlash

Missiyani aniqlash jarayoni korxona nima uchun mavjud, uning tashqi iqtisodiy sohadagi roli va o'rni qanday degan savollarga javobni o'z ichiga oladi. Strategik missiyani belgilash korxonaning ichki va tashqi faoliyatini amalga oshirish uchun muhim ahamiyatga ega. In ichki faoliyat aniq belgilangan rol xodimlarning birdamligini his qilishiga, xulq-atvor madaniyatiga rioya qilishga yordam beradi.

Tashqi faoliyatda aniq belgilangan vazifa kompaniyaning bozorda yagona imidjini, faqat o'z imidjini shakllantirishga yordam beradi, korxonaning iqtisodiy va ijtimoiy sohadagi o'rni, shuningdek, mijozlar tomonidan qanday qabul qilinishi kerakligi haqida gapiradi. .

Missiya bayonoti to'rtta elementdan iborat:

• kompaniyaning paydo bo'lishi va faoliyati tarixini o'rganish;
• faoliyat sohasini o'rganish;
• asosiy maqsadlarni aniqlash;
• kompaniyaning strategik intilishlari.

Bosqich 2. Korxona faoliyatining maqsad va vazifalarini shakllantirish

Belgilangan maqsadlar nafaqat kompaniya ularga erishgandan so'ng erishadigan holatni ko'rsatmaydi, balki xodimlarni ularga erishishga undashi kerak.

Shunday qilib, maqsadlar quyidagi parametrlarga javob berishi kerak:

• funksionallik - belgilangan maqsadlarning funktsiyalarini aniqlash muhim, chunki menejer maqsadni moslashtirishi va uni mos shaklda topshirishi kerak;
• selektivlik - maqsadga erishish uchun doimo ma'lum resurslar jalb qilinadi. Ammo ular etarli bo'lmagan taqdirda, diqqatni jamlash kerak bo'lgan va ularga erishish uchun resurslar va kuch sarflanadigan ba'zi aniq maqsadlarni ajratish kerak. Ya'ni, maqsadlarning o'ziga xos tanlovi mavjud;
• ko'plik - korxona faoliyatidagi barcha muhim yo'nalishlar uchun maqsad va vazifalar belgilanadi;
• erishish mumkin, realistik - maqsadlar real bo'lishi kerak. Xodimlar maqsadga erishish juda mashaqqatli mehnatni talab qilsa-da, oxir-oqibat ularga erishish mumkinligini ko'rishlari kerak, ular imkoniyatlar doirasida yotadi. Haqiqiy bo'lmagan, erishib bo'lmaydigan maqsadlarni qo'yish motivatsiyani pasaytiradi, xodimlarning faoliyatiga va natijada butun kompaniyaga salbiy ta'sir qiladi;
• moslashuvchanlik - agar bu kompaniyaning tashqi yoki ichki faoliyati omillari tomonidan talab qilinsa, uni amalga oshirish bo'yicha ishlash jarayonida maqsad yoki unga erishish vositalarini o'zgartirish imkoniyati bo'lishi kerak;
• o'lchanadiganlik - maqsad nafaqat belgilanish vaqtida, balki uni amalga oshirish bo'yicha ish paytida ham miqdoriy, ham sifat jihatidan o'lchanishi kerak;
• muvofiqlik - kompaniyada belgilangan barcha maqsadlar bir-biri bilan birlashtirilishi kerak. Ya'ni, uzoq muddatli maqsadlar kompaniya missiyasi talablariga javob berishi kerak va qisqaroq muddatga mo'ljallangan maqsadlar uzoq muddatli maqsadlardan kelib chiqishi kerak;
• maqbullik - maqsadni belgilash vaqtida biznes egalari, menejerlar, kompaniya xodimlari, sheriklar, mijozlar va boshqalarning manfaatlarini hisobga olish kerak;
• Aniq - maqsad aniq ko'rsatilishi kerak. Undan kompaniya qaysi kalitda harakat qilishi, maqsadga erishilganda nima bo'lishi, qanday natijalar bo'lishi, uni amalga oshirishda kim va qancha vaqt ishtirok etishi aniq bo'lishi kerak.

Rejalarni belgilashda maqsadlarning tuzilishi ikki shaklda ochiladi. Birinchisi - markazlashtirish. Bu kompaniya rahbariyati tomonidan maqsadlar qo'yishni ifodalaydi. Ikkinchi yondashuv - markazsizlashtirish. Bunda maqsadni belgilashda rahbariyat ham, barcha darajadagi xodimlar ham ishtirok etadilar.

Maqsadlarning tuzilishi to'rt bosqichning ketma-ket o'tishi orqali aniqlanadi:

• korxonaning tashqi faoliyati to'g'risidagi ma'lumotlarni qayta ishlash;
• aniq global maqsadlarni belgilash;
• maqsadlarni muhimlik tartibiga muvofiqlashtirish;
• muayyan voqealar uchun aniq maqsadlarni belgilash.

3-bosqich.Tashqi muhitni tahlil qilish va baholash

Tashqi faoliyat va atrof-muhitni tahlil qilishda ikkita komponent hisobga olinadi: makro muhit va mikro muhit:

Makro muhitni o'rganishda quyidagi elementlar tahlil qilinadi:

• iqtisodiy faoliyat va uning rivojlanish darajasi;
• huquqiy yordam;
• hayotning ijtimoiy va madaniy sohalari;
• texnik va ilmiy rivojlanish darajasi;
• infratuzilma darajasi;
• jamiyatning siyosiy holati;
• resurslar darajasi, atrof-muhit holati.

Korxonaning mikromuhitiga kompaniya bilan bevosita aloqada bo'lgan firmalar kiradi, ya'ni u bilan doimiy aloqada bo'lgan korxonalar o'rganiladi. Bularga quyidagilar kiradi:

• yetkazib beruvchi firmalar;
• ishlab chiqarilgan mahsulotlarni iste'mol qiluvchi firmalar;
• vositachilik tashkilotlari, shu jumladan o'rganilayotgan kompaniya va davlat o'rtasida ( Soliq xizmati, Sug'urta kompaniyalari va hokazo.);
• raqobatdosh korxonalar;
• kompaniyaning shakllangan jamoatchilik imidjiga ta'sir qiluvchi tijorat va bo'lmagan turli kompaniyalar (masalan, ommaviy axborot vositalari, Iste'molchilar huquqlarini himoya qilish jamiyati va boshqalar).

Bosqich 4. Korxonaning ichki tuzilishini tahlil qilish va baholash

Korxonaning ichki muhitini o'rganish kompaniya maqsadlariga erishishda qanday resurslar va potentsial imkoniyatlar mavjudligini tushunishga yordam beradi.

Shu bilan birga, tahlil va o'rganish quyidagi yo'nalishlarda amalga oshiriladi:

• marketing;
• ishlab chiqarish;
• tadqiqot va innovatsiyalar;
• mahsulotni taqsimlash;
• resurs imkoniyatlari.

Bunday holda tahliliy ish kompaniya faoliyati uchun mumkin bo'lgan xavflarni o'rganishni, shuningdek kompaniyaga xos bo'lgan ijobiy va salbiy xususiyatlarni aniqlashni o'z ichiga oladi.

Tashqi va ichki omillarni o'rganish quyidagi matritsa usullari yordamida amalga oshiriladi:

• Stiklend va Tompson;
• Boston maslahat guruhi;
• SWOT tahlili.

5-bosqich. Strategik muqobil variantlarni ishlab chiqish va tahlil qilish

Tashkilotning missiyasida belgilangan maqsad va vazifalarga erishish yo'llarini aniqlash uchun alternativalar ishlab chiqiladi. Stsenariy kompaniyaning hozirgi holatiga bog'liq bo'ladi.

Shu bilan birga, strategik alternativani ishlab chiqishda siz uchta nuqta haqida qaror qabul qilishingiz kerak:

• qanday faoliyat tugatilmoqda;
• qanday tadbirlar davom etmoqda;
• qaysi biznes yo'nalishida yangi faoliyatni boshlash kerak.

Strategiya quyidagi yo'nalishlar asosida ishlab chiqilgan:

• ishlab chiqarish xarajatlarini kamaytirish pozitsiyasida etakchi darajasiga erishish;
• bozorning ma'lum bir sohasida faoliyatning doimiy mavjudligi va rivojlanishi;
• belgilangan assortimentni doimiy va sifatli ishlab chiqarish.

6-bosqich. Strategiyani tanlash

Eng samarali strategiyani tanlash uchun siz kompaniya faoliyatining aniq tuzilgan va muvofiqlashtirilgan tizimiga tayanishingiz kerak. Strategiyani tanlash aniq va aniq bo'lishi kerak. Ya'ni, ushbu kompaniya faoliyati uchun eng mos bo'lgan bitta yo'nalish tanlanishi kerak. Strategiyani ishlab chiqish bosqichlari va uni jamoaga etkazish shakli umumlashtirilgan shaklga ega va kompaniya faoliyatiga qarab o'zgarishi mumkin.

7-bosqich. Strategiyani amalga oshirish

Bu jarayon kompaniya faoliyatida juda muhim bo‘g‘in hisoblanadi. Zero, muvaffaqiyat qozonsa, belgilangan strategik rejalarni to‘liq amalga oshirishga olib keladi. Amalga oshirish bir qator harakatlar yordamida amalga oshiriladi: turli xil dasturlar va protseduralar ishlab chiqiladi, ulardan uzoq va qisqa muddatlarga rejalar tuziladi. To'liq amalga oshirish uchun quyidagi amallarni bajaring:

• kompaniya xodimlarini ularga erishish jarayonida ishtirok etishlari uchun belgilangan maqsadlar bilan tanishtirish;
• kompaniya har doim kerakli resurslarni taqdim etadi muvaffaqiyatli amalga oshirish uni amalga oshirish rejasini tayyorlaydi;
• belgilangan maqsadlarga erishish bo'yicha faoliyatni amalga oshirishda har bir darajadagi menejerlar o'z vakolatlari va yuklangan vazifalariga muvofiq harakat qiladilar.

8-bosqich.Tanlangan (amalga oshirilgan) strategiyani baholash

Strategiya savolga javob bilan baholanadi - kompaniya maqsadlariga erisha oladimi? Agar ishlab chiqilgan strategiya ushbu savolga ijobiy javob bersa, u quyidagi parametrlar bo'yicha qo'shimcha tahlil qilinadi:

• tashqi faoliyat talablari bilan qanday bog'liqligi;
• kompaniyaning rivojlanish salohiyati bilan qanday bog'liqligi;
• ushbu strategiyada xavf darajasi qanchalik maqbul.

Strategiyaning amalga oshirilishi baholanadi. qayta aloqa bu jarayonni nazorat qilish va kerak bo'lganda o'zgartirishlar kiritishga yordam beradi.

Korxonada strategik rejalashtirish usullari

Korxonada strategik rejalashtirish usullarini qo'llash vaqtiga qarab tasnifi mavjud.

1-usul. SWOT tahlili

Ushbu turdagi tahlil kompaniyaning tashqi bozordagi faoliyati samaradorligini / samarasizligini aniqlash uchun yaratilgan. Bu korxonaning keyingi bosqichlarini tushunish va xulosa chiqarish imkonini beradigan katta tahliliy ma'lumotlarning o'ziga xos kvintessensiyasidir. U qayerga ko'chishi kerak, qanday rivojlanishi kerak, resurslarni qanday taqsimlash kerak. Ushbu tahlil natijasida marketing strategiyasi yoki uni sinab ko'rish uchun mo'ljallangan xatti-harakatlar yaratiladi.

Klassik SWOT tahlil usuli kompaniyani eng muhim raqobatchilar bilan taqqoslash orqali ishlaydi. Olingan natijalar asosida korxonaning ijobiy va salbiy tomonlari, xavf-xatarlari va mumkin bo'lgan muvaffaqiyatlari aniqlanadi.

2-usul. "Maqsadlar daraxti"

Bu usul eng global maqsadni kichikroq vazifalarga bo'lishni o'z ichiga oladi, ular ham kichikroq vazifalarga bo'linadi. Usul o'rganish uchun juda muhimdir turli tizimlar boshqaruv, chunki kompaniya faoliyatini maqsad va vazifalarni izchil amalga oshirish shaklida ifodalash mumkin. "Maqsadlar daraxti" usuli, agar u o'zgaruvchan omillar va sharoitlarda o'zgarmas bo'lib qoladigan tayanch, barqaror ramka yaratishga imkon bersa, qo'llanilishi kerak.

3-usul. BCG matritsasi

Ushbu vosita Matrix BCG deb ham ataladi. U kompaniya va uning mahsulotlarini iqtisodiy va tijorat sohasida strategik tahlil qilish uchun ishlatiladi. Tahlil qilish uchun bozor ulushi hajmi to'g'risidagi ma'lumotlar olinadi bu korxona va uning o'sishi. Bu usul juda oddiy, lekin ayni paytda juda samarali. Shuning uchun u nafaqat iqtisodiy, balki marketing va menejment sohalarida ham qo'llaniladi. Matritsadan foydalanib, siz kompaniyaning eng muvaffaqiyatli va eng likvidli mahsulotlarini yoki bo'limlarini ko'rishingiz mumkin. Uning yordami bilan marketolog yoki menejer kompaniyaning qaysi mahsuloti yoki bo'limi rivojlanishi uchun resurslarni ajratish kerakligini va qaysi biri qisqartirilishi yoki butunlay olib tashlanishi kerakligini tushunadi.

4-usul. McKinsey matritsasi

Ushbu turdagi matritsa rejalashtirish vositasi sifatida maxsus yaratilgan McKinsey bo'limi tomonidan ishlab chiqilgan. Rivojlanish uchun buyurtma General Electric tomonidan berilgan. Usul takomillashtirilgan BCG matritsasi hisoblanadi. Biroq, ikkinchisi bilan taqqoslaganda, bu amalga oshirilayotgan strategiya uchun ko'proq suzuvchi moliyalashtirish imkonini beradi. Masalan, tahlillar asosida kompaniyaning bozorda raqobatchi sifatida zaif ekanligi aniqlansa va bozorning o'sish dinamikasi ko'rinmasa, bu boradagi faoliyatni moliyalashtirish hali ham davom ettirilishi mumkin. Faoliyatning boshqa yo'nalishlarida samaraliroq ishlash tufayli ushbu sohada xavfni kamaytirish yoki sinergiya effektining paydo bo'lishi imkoniyati mavjud bo'lganligi sababli.

5-usul. Ansoff matritsasi

Ushbu turdagi matritsa Igor Ansoff tomonidan ixtiro qilingan strategik boshqaruvdagi tahlil usulidir. U mahsulot-bozor matritsasi deb ham ataladi.

Ushbu matritsani koordinatali maydon sifatida ko'rsatish mumkin, bu erda kompaniyaning mahsulotlari (mavjud va yangi) gorizontal o'qda va kompaniya mavjud bo'lgan bozorlar (allaqachon ishlatilgan va potentsial yangilari) vertikalda joylashgan bo'ladi. o'qi. O'qlarning kesishishi to'rtta nuqtani beradi.

Olingan matritsa sotishni ko'paytirish va/yoki mavjud hajmni saqlab qolish uchun marketing strategiyalarining 4 ta variantini taqdim etadi: yangi bozorlarga chiqish, joriy savdo bozorida rivojlanish, assortimentni rivojlantirish, bozorlar va mahsulot assortimentini kengaytirish.

Tegishli variant kompaniyaning assortimentni qanchalik tez-tez yangilashi va bozor qanchalik to'yinganligi asosida tanlanadi. Ikki yoki undan ortiq variantni birlashtira olasiz.

1. Yangi bozorlarni qamrab olish - mavjud mahsulot bilan yangi bozorlarga chiqish. Shu bilan birga, bozorlar turli miqyosda - xalqaro, mintaqaviy, milliy;
2. Joriy savdo bozorida rivojlanish - turli tadbirlarni o'tkazish marketing sohasi tovarning bozordagi mavqeini mustahkamlash maqsadida;
3. Mahsulot assortimentini rivojlantirish - kompaniyaning mavqeini mustahkamlash maqsadida mavjud bozorda yangi mahsulotlarni taklif qilish;
4. Diversifikatsiya - sotish bozorlarini kengaytirish, yangi bozorlarni jalb qilish, shuningdek, mahsulot turlarini kengaytirish. Biroq, harakatlarni tarqatishdan ehtiyot bo'lish kerak.

Ssenariy rejalashtirish- yaqinda korxona uchun strategik rejalarni belgilash vositasi paydo bo'ldi. Uning yordami bilan kompaniya kelajagi uchun muqobil stsenariylar ishlab chiqiladi. Ushbu usul tashkilotning tashqi faoliyatini tahlil qiladi va stsenariyni shakllantirishda ma'lum bo'lgan dolzarb ma'lumotlarni va qabul qilingan muhim fikrlarni birlashtiradi. Ishlab chiqilgan alternativalar, albatta, oldindan belgilab qo'yilgan (hozirda mavjud) va hozirgacha aniqlanmagan rivojlanish variantlarini birlashtiradi. muhim nuqtalar tadbirlar. Stsenariy usuli asosida ishlab chiqilgan strategik rejalashtirish bo'yicha korxona strategiyasi moslashuvchanligi bilan ajralib turadi va kompaniyaga turli vaziyatlarda muvaffaqiyatli ishlash imkonini beradi.

6-usul. SADT usuli

Strukturaviy tahlil va dizayn texnikasi (SADT deb qisqartirilgan) deb ataladigan yana bir usul - ma'lum bir hududda ma'lum bir ob'ektning modelini quradigan harakatlar to'plami. Bu prognozlarni tahlil qilish va yaratish usuli. U aniqlash uchun ishlatiladi funktsional qurilma ob'ekt, boshqacha qilib aytganda, u bajaradigan harakatlar va harakatlarning o'zini tahlil qilish o'rtasidagi bog'liqlik.

7-usul. IDEF0

Avvalgisining davomi sifatida IDEF0 usuli ishlab chiqildi, uning mohiyati ob'ekt funksionalligining modeli va grafigini qurishdan iborat. U ob'ektlarning bo'ysunuvchi munosabatlarini ko'rsatgan holda biznes jarayonlarini tavsiflaydi, shuningdek ularni rasmiylashtiradi. Usul asarlarning mantiqiy bog'lanishini o'rganadi, lekin ularning vaqtinchalik ketma-ketligini emas. Qabul qilingan ma'lumot kirish va chiqish teshiklari, ichidagi mexanizmlar, konturlari asta-sekin kerakli darajaga ko'tariladigan "qora quti" sifatida ifodalanishi mumkin. IDEF0 dan foydalangan holda loyihalar turli jarayonlarni (masalan, tashkiliy, ma'muriy va boshqalar) modellashtirish uchun tashkil etiladi.

• Strategik muammolarni hal qilish uchun ilhomni qanday topish mumkin

Korxona rivojlanishini strategik rejalashtirish bilan bog'liq qanday muammolar mavjud

Bugungi kunda global strategik rejalashtirish usulini qatlam tomonidan rad etishning qayg'uli tendentsiyasi mavjud asosiy menejerlar. Va bu sizni nima uchun deb hayron qoldiradi. Va hatto strategik menejment mashhur bo'lgan va hamma joyda qo'llaniladigan davr bo'lganmi? Xulosa qilish mumkinki, ular chiqarib, qo‘llashga uringan “oltin formula” ish bermadi va bu bir qancha omillar ta’sirida sodir bo‘ldi. Hozirgi ishbilarmonlarning strategik rejalashtirish sohasidagi mavjud vaziyatni baholashiga ta'sir qilgan ba'zi sabablar quyida keltirilgan.

1. Asosiy sabablardan biri shundaki, "korxona strategiyasi - asosiy loyihalar va tadbirlar" havolasi, hatto BSC yordamida ham juda og'ir. Haqiqiy voqealar shuni ko'rsatadiki, korrelyatsiya, masalan, korporativ kartalar uchun zarur, ammo bu bepul resurslarning etishmasligi tufayli foydasiz.
2. Bugungi kunda strategik rejalashtirish va uning usullari juda statik, mexanistik, zarur moslashuvchanlikka ega emas. Shuning uchun, ma'lum bosqichlarda qurilgan model ahamiyatsiz bo'lib chiqadi. Bu erda stsenariy modellashtirish joriy biznesning turli versiyalarining modellarini yaratishga yordam berish uchun chaqirilishi mumkin, ammo bu tashkilot uchun qo'shimcha mablag' talab qiladi. maxsus tuzilma rejalashtirish uchun.
3. Uchinchi sabab - bu aniq Rus muammosi, bu biznesdagi strategik rejalashtirishning asosini kapital o'sishi va foyda tashkil etishida yotadi. Va bir tomondan, bu, ayniqsa, biznes egasi nuqtai nazaridan, munosib maqsad. Ammo bizning mamlakatimizda bu pozitsiya investor-spekulyatorlar sonining vijdonli asosiy aktsiyadorlar sonidan yuqori bo'lishiga imkon beradi. Bundan tashqari, to'plamga munosabat strategik maqsadlar bu ikki tomon odatda tubdan farq qiladi. Birinchi tur, oxir-oqibat, o'z aktsiyalari paketini iloji boricha foydali sotishni xohlaydi, shuning uchun kapital daromadlari uning uchun muhimdir. Bunday xabar ta'sirida ishlab chiqilgan strategiya strategik maqsadlarni belgilash haqiqatini qadrsizlantiradi, deyish mumkin.

Yuqorida aytilganlarning barchasi kelajak uchun rejalashtirish endi ishlab chiqilmaganligini anglatadimi? Rossiya biznesi? Javob yo‘q. Rivojlanish istiqbollari bor, lekin ularni Gʻarb biznes modellari va biznes maktablari nazariyalarini nusxalashda emas, balki ichki bozorda ushbu sohada tadqiqot va ishlanmalar olib borishda izlash kerak. Strategiya boshqaruv modelining eng yuqori qismi sifatida biznes egalari tomonidan mafkuraviy yordamga muhtoj, ammo bu ishning oxiri emas.

Garchi mahalliy biznes global biznes tizimida bo'lsa-da, uning o'ziga xos xususiyatlari bor. Yaqin kelajakda uni tobora ko'proq milliylashtirish ehtimoli bor. Shu munosabat bilan rivojlanish yangi tizim strategik maqsadlarni belgilash ham davlat mafkurasidan, ham biznesni rivojlantirishning yangi usullaridan foydalangan holda yaratilishi mumkin. Agar davlat yangi kontseptsiyalarni o'rganish va ishlab chiqishga homiylik qilish, strategik menejmentni yangi tadqiqotlar bilan to'ldirish yo'lini topsa, bu bizning kompaniyalarimizning xalqaro iqtisodiyotga yanada kengroq va yaxshiroq kirib borishiga hissa qo'shgan bo'lar edi.

Korxonani strategik rejalashtirish - bu kompaniyaning o'z faoliyati va doimiy o'zgaruvchan tashqi muhit bilan o'zaro ta'siri natijasida olingan ob'ektiv holatlarga munosabati. Bunga asoslanadi real imkoniyatlar firmalar, shu jumladan resurslar bo'yicha (moddiy va nomoddiy).

Rejalashtirishning xususiyatlari va mohiyati

Strategik rejalashtirish va integratsiyalashgan boshqaruv tashkilot kelajakdagi modelni ishlab chiqishga imkon beradi, bunda korxonaning global va mahalliy maqsadlari oldindan belgilangan (turli vaqt oralig'ida) va hozirgi iqtisodiy sharoitda uzoq muddatli rivojlanish kontseptsiyasi. Bundan tashqari, bu erda vaqt oralig'iga rioya qilish emas, balki yo'nalish etakchi rol o'ynaydi.

Ushbu reja kompaniyaning imkoniyatlari va kelajak uchun imkoniyatlarini hisobga oladi. Ushbu rejalashtirish yuqori sifatli ichki muvofiqlashtirish tufayli tashqi muhit (masalan, faoliyat sohasiga oid qonunchilikdagi o'zgarishlar) natijasida doimiy tuzatishlar bilan uzluksiz moslashuvchan jarayondir.

Yaxshilash sohalari

Korxonada integratsiyalashgan rejalashtirish strategiyasi - bu to'rtta yo'nalishda (kamida) kompaniya samaradorligini oshirishga qaratilgan biznes jarayonlarini tashkil etish:

• erkin tartibga solinmagan bozorda raqobatdosh ustunliklarni aniqlash;
• ichki strukturaviy o'zgarishlar;
• moliyaviy faoliyatni optimallashtirish;
• operatsion innovatsiyalar.

Biznesni rejalashtirishning istalgan samarasi faqat ushbu sohalar to'liq integratsiyalashgan taqdirdagina olinadi.

Strategik rejalashtirishning xususiyatlari

Strategik rivojlanish rejasi kompaniyaning asosiy hujjati bo'lib, u har qanday jarayon uchun asos bo'lishi mumkin. Aynan u faoliyatning nazorat parametrlarini o'rnatadi, keyin ular albatta tekshiriladi.

Oddiy biznes-reja bilan solishtirganda, strategik ishlanmalar ko'proq uzoq muddatli va global, lekin undagi ma'lumotlar kamroq ahamiyatga ega. Shuningdek, katta vaqt davrlarini tahlil qilish va strategik rejada katta hajmdagi ma'lumotlarni qamrab olish tufayli individual harakatni kamroq batafsil o'rganish mavjud.

Korxonada rejalashtirishning strategik va taktik turlari shundan farq qiladiki, birinchi holatda kompaniya erishmoqchi bo'lgan narsa ishlab chiqilmoqda va tashqi muhitning xususiyatlari, albatta, hisobga olinadi, lekin orqada qoladi. Ammo taktik rejada kompaniyaning mavjud resurslarini taqsimlashning ma'lum funktsional qarorlari va usullari imzolanadi. U aniq raqamlar va ko'rsatkichlarga asoslanadi va (ko'p hollarda) ichki tashkiliy muammolarni hal qiladi va shuning uchun uning bajarilishini kuzatish osonroq.

Strategik rejalashtirishning asosiy xususiyatlari quyidagilardan iborat:

• kompaniyaning funktsional bo'linmalari (marketing, kadrlar, ishlab chiqarish va boshqalar bo'limlari) munosabatlari;
• resurslarni cheklangan sharoitlarda taqsimlash va qayta taqsimlash;
• innovatsion ishlanmalarni joriy etish (agar kompaniya faoliyatida buni nazarda tutsa);
• muammoning muqobil yechimlarini ishlab chiqish;
• kompaniyaning kuchli va zaif tomonlarini baholashga tizimli yondashuv;
• kelajakdagi samaraga erishish uchun operativ harakatlarni har tomonlama ishlab chiqish.

Rivojlanish

Korxonaning rivojlanish darajasiga qarab ma'lum strategik rivojlanish rejasi ishlab chiqiladi. Yo'q birlashtirilgan shakl Ushbu hujjat, chunki u har bir kompaniya uchun individualdir va nafaqat belgilangan biznes maqsadlariga, balki rahbariyatning tashqi muhitni tartibga solish zarurati haqidagi g'oyasiga asoslanadi.

Zamonaviy joriy etish elektron tizimlar rejalashtirish batafsil strategik rivojlanish sxemasini ishlab chiqishni talab qilmaydi (uni loyihalash paytida u eskirib qolishi mumkin), kompaniya strategiyasi haqida tezis g'oyasiga ega bo'lish kifoya. Agar korxonaning yo'nalishini bir necha jumlalar bilan tavsiflashning iloji bo'lmasa, u holda g'oyani amalga oshirish imkoniyati nolga intiladi. Aniq belgilangan vazifalarning mavjudligi va ularni ishlab chiqarishni amalga oshirish bosqichlarini shakllantirish quyidagilarga imkon beradi:

1. kompaniyaning barcha xodimlarining ishini sinxronlashtirish;
2. har qanday nizolar ehtimolini istisno qilish;
3. to'siqlar xavfini kamaytirish;
4. real vaqt rejimida vazifaning borishini kuzatib boring.

Rejalashtirish metodologiyasi

Strategik rejani ishlab chiqishning barcha usullari quyidagi pozitsiyalardan iborat:

• korxonaning strategik rejalashtirish asosini tashkil etuvchi bozor sanoatining investitsion jozibadorligini tahlil qilish;
• korxonaning tarmoqdagi mavqeini aniqlash;
• maqsadni belgilash;
• har bir rivojlanish darajasi uchun stsenariy strategik xaritasini tuzish;
• mahsulot sotish bo'yicha ichki va tashqi bozordagi talab va taklif kon'yunkturasini o'rganish;
• rivojlanishning mumkin bo'lgan muqobil yo'llarini moliyaviy baholash;
• kompaniyaning kelajagini bashorat qilish;
• ko'zlangan maqsadlarga erishish uchun kompleks ishlarni amalga oshirish.

maqsadni belgilash

Maqsadlarni belgilash uzoq muddatli maqsadlarni belgilash bilan aniqlashtirishni talab qiladi. Firma nafaqat saqlab qolishi, balki bozordagi ulushini oshirishi ham kerak. Uning aktsiyalarining qiymati korxonaning investitsion jozibadorligi bilan birga oshishi kerak.

Iloji bo'lsa, kompaniya bir sherikga qaram bo'lmaslik uchun xom ashyo, materiallar va butlovchi qismlarni etkazib beruvchilar sonini ko'paytirishi kerak. Shuningdek, korxona uzoq muddatli istiqbolda strategik rivojlanish yo'nalishlarini belgilashi kerak:

• alohida biznes bo'linmalarini ajratish;
• bo'limlarni tugatish va ularning funktsiyalarini autsorsingga o'tkazish;
• korxonaning tashkiliy tuzilmasini o'zgartirish;
• kompaniyaning ijtimoiy mas'uliyatini oshirish;
• yirik aktsiyadorlarni qidirish va h.k.

Kelajakda kompaniya imidjini shakllantirish

Korxonaning qiyofasi real bo'lishi va kompaniyaning mavjud imkoniyatlari (uning salohiyati), sanoatning rivojlanish tendentsiyalari, mavjud tahdidlar va boshqalarga asoslangan bo'lishi kerak. Tashkilot mo'ljallangan strategiyaga rioya qilishi kerak.

Strategiyaga ikkita yondashuv

Bozordagi hozirgi iqtisodiy vaziyatda tashkilotning ishlab chiqarish faoliyatini strategik rejalashtirishga ikkita yondashuv mavjud:

1. rasmiylashtirilgan;
2. deterministik bo'lmagan.

Birinchi kampaniya doimiy bosim va rasmiylashtirilgan ko'rsatmalar va qoidalarni amalga oshirish bilan tavsiflanadi. Tashkilot barqaror bo'lmagan, o'z tarqatish kanallari va xodimlarning shakllangan asosiga ega bo'lmaganda, kompaniyaning bozordagi birinchi qadamlarini qo'llashda samarali bo'ladi.

Ikkinchi usul yanada moslashuvchan va sizga resurslardan foydalanishni optimallashtirish imkonini beradi mantiqiy xulq-atvor ko'rsatilgan parametrlarni hisobga olgan holda korxona xodimlari va rahbariyati. Bu, ayniqsa, bozordagi vaziyat har kuni o'zgarib turadigan inqiroz davrlari uchun javob beradi.

Strategik rejalarni tuzish qoidalari

Rivojlanishning boshida quyidagilarni aniqlash va asoslash kerak:

• maqsadlar (cheklangan vaqt ichida rivojlanishning yakuniy natijasi);
• vazifalar (ma'lum strategiyani amalga oshirishga qaratilgan boshqaruv qarorlari).

Va keyin siz to'g'ridan-to'g'ri ulardan boshlashingiz kerak. Strategik rejalashtirish tashqi muhitni tahlil qilish bilan belgilanishi kerak, shunda kelajakda kompaniya bozorda o'z o'rnini egallashi mumkin. Axir, aynan shu ma'lumotlar raqobatchilardan ma'lum bir ustunlikka ega bo'lish uchun ishlab chiqarilgan mahsulot turlarini, qo'llaniladigan texnologiyalarni, operatsion usullarni va mumkin bo'lgan tarqatish kanallarini aniqlashga imkon beradi.

Reja nafaqat sheriklar, etkazib beruvchilar va mijozlar bilan o'zaro munosabatlarning keng ko'lamli maqsadlarini qamrab olishi, balki kompaniyaning ichki siyosatini ham shakllantirishi kerak.

Rejalashtirish bosqichlari

Korxonada kompleks strategik rejalashtirishni tashkil etish bir necha bosqichda amalga oshiriladi. Agar kerak bo'lsa, ularning har biri mustaqil biznes jarayoni bo'lishi mumkin.

Diagnostika

Ushbu bosqichda korxona muhitini umumiy o'rganish amalga oshiriladi:

• bozor ehtiyojlarini uning segmentatsiyasi asosida tahlil qilish;
• raqobatchilarning faoliyatini aniqlash va tavsiflash;
• atrof-muhit omillarining o'zgarishini o'rganish;
• talab va taklif darajasini baholash;
• ta'kidlash kuchli tomonlari korxonalar (kamchiliklar ta'rifi bilan, lekin ular soyada qolmoqda).

Orientatsiya

Bosqich korxonaning yo'nalishi belgilarini o'rnatish bilan tavsiflanadi: muddatlarni belgilash bilan turli darajadagi missiya va maqsadlar.

Strategik tahlil

Bu erda kerakli natijalar mavjud ma'lumotlar rejimida baholanadi. Mavjud strategiyaga ta'sir qiladigan o'zgarishlarni baholang. Korxonani yo'q qilish tahdidlarining mumkin bo'lgan variantlari aniqlanadi (shu jumladan raqobatchilarning maqsadli harakatlari tufayli). Ijobiy natijaga erishish uchun omillar ham ta'kidlangan. Ushbu ma'lumotlarga asoslanib, kompaniyaning o'rni zamonaviy bozor. Keyin tashkilotni rivojlantirishning mumkin bo'lgan strategiyasi rasmiylashtiriladi va ingl.

Iqtisodiy hisob-kitoblar

Korxonani strategik rejalashtirish jarayoni qo'llaniladigan biznes jarayonlaridan moliyaviy foyda olish bilan uzviy bog'liqdir. Kompaniya faoliyatiga ma'lum bir tizimni joriy qilish uchun quyidagilar zarur:

• zarur resurslarni belgilash;
• 1 rubl mahsulot narxini hisoblash;
• mumkin bo'lgan alternativalarni taklif qilish.

Strategiya, agar uning samaradorligi va rentabelligi isbotlansa, muomalaga kiritiladi.

Harakat dasturini ishlab chiqish

Tanlangan strategiyaga asoslanib, amalga oshirilishi biznesning samarali rivojlanishi uchun zarur bo'lgan doimiy harakatlar ketma-ketligi ishlab chiqiladi. Ushbu bosqichning bir qismi sifatida vazifalar ularning tartibi va kerakli resurs komponentini o'rnatish bilan tahlil qilinadi. Shuningdek, kelgusidagi ishlarning ustuvor yo‘nalishlari jadvali ishlab chiqilib, rejani amalga oshirish uchun zarur vositalar izlanmoqda.

Byudjetlashtirish

Ushbu bosqichda strategiyani amalga oshirish xarajatlari hisoblab chiqiladi va mavjud resurslar taqsimlanadi. Ularning etishmasligi bilan investitsiya va kreditlash usullari ishlab chiqilmoqda.

Rejani sozlash va monitoring qilish

Resurs chegarasi o'rnatilgandan so'ng, ba'zi rejalar kichik tuzatishlarni talab qiladi. U real vaqt rejimida tashkilotning muhim bosqichlarni amalda bajarishi asosida amalga oshiriladi.

Strategik rejalashtirish. Boshqaruv ABC: Roman Dusenko bilan "A" dan "Z" gacha bo'lgan boshqaruv

Xulosa

Har bir korxona uchun ko'p bosqichli strategik rejalashtirishni amalga oshirish majburiymi yoki yo'qmi, hozircha aniq emas. Ba'zi kompaniyalar qo'shimcha tuzilmalarni yig'ishdan qochishga muvaffaq bo'lishadi, ammo bu kichik (ba'zan o'rta) biznes vakillari uchun odatiy holdir. Bu haqida ko'proq ma'lumotni o'qishingiz mumkin ilmiy ish S. N. Gracheva (yuklab olish