Strategik menejmentning paydo bo'lishining dastlabki shartlari. Strategik menejmentning mohiyati, maqsad va vazifalari

Strategik rejalashtirish - bu korxonada rejalashtirishning o'ziga xos turi bo'lib, uning ilmiy asoslanishi yaqinda boshlangan. Strategik menejment, bir tomondan, bir yoki bir nechta strategiyalarni shakllantirishga qaratilgan harakatlar majmuini amalga oshirish bilan bog'liq bo'lgan faoliyat sifatida, boshqa tomondan, usullar, yondashuvlar, metodologiyalarni ishlab chiqadigan ilmiy fan sifatida taqdim etilishi mumkin. kabi strategiyani yaratish maxsus turdagi rejalashtirish hujjatlari, ularning yordamida korxona kelajakda o'z faoliyatini muvaffaqiyatli amalga oshirishi mumkin tadbirkorlik faoliyati... Bunday holda, muvaffaqiyat mezoni maqsadlarga, ishlab chiqarishning o'ziga xos xususiyatlariga va korxonaning bozor muhitiga qarab turli ko'rsatkichlar bo'lishi mumkin, masalan, yuqori samaradorlik va rentabellik, tashqi o'zgarishlarga tezkor javob berish, innovatsiyalarning maqbul darajasi. , va boshqalar.

Uzoq evolyutsiya boshqaruv faoliyati nafaqat zarurat, balki imkoniyatni ham ko‘rsatdi strategik boshqaruv korxona faoliyati. Korxonada strategik menejment nazariyasining paydo bo'lishining asosiy sababi - bu strategik menejment darajasining oshishi, deb ishoniladi. beqarorlik tashqi muhit, deb tushuniladi yuqori tezlik va talab, texnik jihozlar, texnologiya, raqobatchilar, etkazib beruvchilar va boshqalar kabi ekologik omillarning murakkabligi. O'tgan asrda uning keskin o'sishi tug'ilishiga olib keldi yangi kontseptsiya kuchayib borayotgan beqarorlik va natijada o'sish natijasida yuzaga kelgan qiyinchilik va muammolarni bartaraf etish noaniqliklar, ya'ni atrof-muhit omillarining kelajakdagi o'zgarishlarini aniq bashorat qilish (prognozlash) mumkin emasligi.

80-yillarning boshlarida U.King va D.Kliland XX asrlar davomida shunday fikr bildirganki, "garchi o'zgarishlarning tezlashayotgani haqida hali ko'p aytilmagan bo'lsa-da. zamonaviy tashkilotlar, o'zgarish ruhi hayot tarzining ajralmas qismiga aylandi va bu ko'pchilik menejerlar tomonidan hech bo'lmaganda printsipial jihatdan tan olinadi. Darhaqiqat, hayotning barcha sohalarida sodir bo'layotgan o'zgarishlar endi tezroq va keng tarqalgan bo'lib qoldi, holbuki o'tmishda ular nihoyat amalga oshirilganda nisbatan sekin va hayratda edi. I.Ansoffning qayd etishicha, “hozirgi (postindustrial) dinamika bilan solishtirganda, sanoat davridagi tadbirkorlik muammolari tashqi kuzatuvchiga oddiy ko‘rinishi mumkin. Menejerning e'tibori butunlay biznes ishlariga, o'z iqtisodiyoti tashvishlariga qaratildi. Agar u oqilona ish haqini taklif qilsa va iste'molchilar tanlamasa, ishlashni xohlashning cheki yo'q edi. U kamdan-kam hollarda tariflar, valyuta kurslari, inflyatsiya farqlari, madaniy farqlar va bozorga kirishni yopish bo'yicha siyosat choralari kabi masalalardan tashvishlanardi. Tadqiqot va ishlanmalar ishlab chiqarish samaradorligini oshirish va mahsulot sifatini yaxshilash uchun boshqariladigan vosita bo'ldi. Strategik menejment sohasidagi yana bir olim M.Porter ta'kidlaydiki, «so'nggi o'n yilliklarda deyarli butun dunyoda raqobat kuchayganligi qayd etildi. Yaqinda u ko'plab mamlakatlarda va sanoatda yo'q edi. Bozorlar himoyalangan va hukmronlik pozitsiyalari aniq belgilab qo'yilgan. Raqobat bor joyda ham u qadar qattiq emas edi. Raqobatning o'sishi hukumatlar va kartellarning bevosita aralashuvi bilan to'xtatildi.

Shunday qilib, dinamik o'zgarishlar ancha "qulay" mavjudlikni almashtirdi sanoat korxonalari o'tmishda postindustrial davr muammolariga, korxona rahbarlari doimiy ravishda shiddatli raqobat bilan shug'ullanishlari, bozor ulushini himoya qilishlari yoki oshirishlari, mijozlar talablarini oldindan bilishlari, mahsulot chiqarilishini ta'minlashlari kerak. Yuqori sifat, va yuqori obro'ni saqlab qolish va hokazo. Korxona ichida ular yaxshiroq rejalashtirish, yanada samarali tashkil etish, avtomatlashtirish orqali mehnat unumdorligini oshirish uchun tinimsiz kurash olib borishlari kerak edi. ishlab chiqarish jarayonlari va hokazo. Shu bilan birga, bir vaqtning o'zida ishchilarning talablarini hisobga olish va mehnat unumdorligining o'sishini ta'minlash, bozorda raqobatbardosh mavqeni saqlab qolish, aktsiyadorlarga ularning ishonchini yo'qotmaslik uchun dividendlarni shunday darajada to'lash kerak edi. ishlab chiqarish o'sishini ta'minlash uchun etarli miqdorda taqsimlanmagan daromad qoldiring.

Tashqi muhitdagi o'zgarishlarning tabiati haqida zamonaviy korxonalar quyidagilarni qayd etish mumkin:

• yangi boshqaruv vazifalari sonining ko'payishi, ularning aksariyati tubdan yangi bo'lib, ilgari to'plangan tajribaga asoslangan holda hal etilmaydi;
• zarur boshqaruv ko'nikmalari va usullarini, shu jumladan rejalashtirish usullarini o'zgartirish;
• murakkablashgan turli boshqaruv vazifalari, shu jumladan geografik chegaralarning kengayishi hisobiga iqtisodiy faoliyat;
• vazifalarning murakkabligi va yangiligi tufayli menejerlarning yuqori pog'onasida intellektual va psixologik yukning ortishi;
• boshqaruv tashkilotlari tayyor bo'lishi kerak bo'lgan kutilmagan hodisalar ehtimolining oshishi;
• tashqi muhitdagi o'zgarishlarning nomuvofiqligi, vaqti-vaqti bilan o'zgarishlarning mavjudligi va natijada kelajakni oldindan aytib bo'lmaydi.

Rossiyadagi sanoat korxonalarining tashqi muhitining o'sib borayotgan beqarorligini ko'rish qiyin emas. Darhaqiqat, XX asrning 90-yillari boshidan buyon ko'plab sanoat tarmoqlaridagi iqtisodiy inqiroz atrof-muhitning beqarorlik darajasining keskin o'sishi bilan bog'liq bo'lib, rejali iqtisodiyotda ishlayotgan korxonalar rahbarlari esa 2000 yil 2000 yillarning boshidan buyon iqtisodiy barqarorlikka erisha olmadilar. tashqi muhitning keskin kuchaygan noaniqlik va beqarorlik sharoitida ishlashga moslash. Korxonalarning boshqaruv xodimlari bunday o'zgarishlarga tayyor emas edilar va hatto voqealar rivojini oldindan aytishmagan. Rahbarlar uchun raqobatning kuchayishi Rossiya tashkilotlari, birinchidan, bu mutlaqo yangi boshqaruv usullarini talab qilsa, ikkinchidan, boshqaruv tuzilmasini o'zgartirish zaruriyatini keltirib chiqardi bozor sharoitlari... Birinchisida ham, ikkinchisida ham sobiq ittifoq korxonalari rahbariyati yetarli darajada bilim, malaka, tajribaga ega emas edi.

To'liq va aniq ma'lumotlarning yo'qligi va natijada noaniqlik Rossiya sanoat korxonalarining rejalashtirilgan iqtisodiyotda nisbatan tinch (barqaror va bashorat qilinadigan) mavjudligi davrini tugatdi. Hozirgi vaqtda Rossiya dunyoga kiritilgan iqtisodiy jarayonlar, shuning uchun kelajakda Rossiya korxonalari rahbarlari turli sabablarga ko'ra keskin o'zgarishlarni kutishadi, shu jumladan bozorlarning qisqarishi, raqobatning kuchayishi. xorijiy kompaniyalar, xomashyo bilan ta'minlash muammolari va boshqalar.

Qaysidir ma'noda, bu haqiqat baholash bilan tasdiqlanadi Federal xizmat tashkilotlarning tadbirkorlik faoliyatini cheklovchi omillarning davlat statistikasi (1.1-jadval).

Beqarorlik darajasini baholash uchun siz jadvaldan foydalanishingiz mumkin. 1.2. Buning uchun tashqi muhitning beqarorligini belgilaydigan xususiyatlarini baholash kerak.

1.1-jadval

Tashkilotlarning tadbirkorlik faoliyatini cheklovchi omillarni baholash (asosiy tashkilotlarning umumiy soniga nisbatan foizda)

Omillar
Mablag'larning etishmasligi
Tashkilot mahsulotlariga mamlakat ichida talabning yetarli emasligi
Iqtisodiy muhitdagi noaniqlik
Tegishli jihozlarning etishmasligi
Xorijiy ishlab chiqaruvchilarning yuqori raqobati
Tashkilot mahsulotlariga xorijda talabning yetarli emasligi

Masshtab va beqarorlik omillari

1.2-jadval

Agar korxona o'zining tashqi muhiti juda beqaror degan xulosaga kelsa, bu tashqi o'zgarishlarga reaktsiya tezligini, ma'lumotlarning o'tish tezligini, murakkablikni oshirishni talab qiladi. tashkiliy tuzilmalar va hokazo. Yuqori beqarorlik (o'zgarish tezligi va atrof-muhit omillarining ko'payishi) va tashqi muhitning noaniqligi qabul qilinishiga sezilarli ta'sir qiladi. boshqaruv qarorlari, chunki menejerlarning asosiy roli atrof-muhit omillarining o'zgarishiga o'z vaqtida javob berishdir. Ushbu o'zgarishlar har doim ham mavjud etakchilik tajribasida tanish (tushunarli) bo'lishi mumkin emas, balki yangi (g'ayrioddiy, noaniq), masalan, Yu

yangi texnologiyalarni qabul qilish, xorijiy raqobatchilarning harakatlari, hukumat qoidalari va boshqalar.

Korxona uchun tashqi muhitning beqarorligining kuchayishi oqibatlari quyidagicha ifodalanadi:

• atrof-muhit omillarining o'zgarishini oldindan bilish zarurati;
• qisqaroq prognozlash va rejalashtirish ufqlari;
• boshqaruv qarorlarini qabul qilish vaqtini qisqartirish;
• boshqaruvning yangi usullarini izlash;
• boshqaruv xodimlariga qo'yiladigan talablarning o'zgarishi;
• kamaytirish hayot sikli raqobatdosh ustunliklar va yangi raqobatdosh ustunliklarni yaratishni tezlashtirish;
• rejalashtirilgan ko'rsatkichlar tarkibidagi o'zgarishlar;
• aloqa kanallarini o'zgartirish va takomillashtirish;
• yanada murakkab tashkiliy tuzilmalardan foydalanish.

Shu nuqtai nazardan, strategiya tashqi muhitda o'sib borayotgan beqarorlik oqibatlarini bartaraf etishga qaratilgan va shuning uchun doimiy ravishda kuchayib borayotgan beqarorlik va natijada etakchilarning tez o'zgarishlarga dosh bera olmasligi uchun davo sifatida qaraladi. Ko'rinib turibdiki, menejerlar ma'lum sharoitlarda qaror qabul qilishning aniq algoritmlarini, yangi murakkab va tez paydo bo'ladigan muammolarni bartaraf etish yondashuvlarini xohlashadi va strategiyani barqaror bo'lmagan bozor sharoitida omon qolish vositasi sifatida ko'rishadi, unda algoritmlar va muammolarni bartaraf etish tartiblari tavsifi mavjud. tashqi muhitdagi o'zgarishlar. Bundan tashqari, strategiya tashqi muhitning beqaror sharoitida yuzaga keladigan va korxonaning turli bo'linmalari turli yo'nalishlarda rivojlanishi bilan bog'liq bo'lgan tashkiliy qiyinchiliklarni engib o'tishga imkon beradi va bu mos ravishda bo'linmalar o'rtasidagi qarama-qarshiliklarga olib keladi. , samaradorlikning pasayishiga. Masalan, marketing bo'limi mavjud mahsulotga pasayib borayotgan talabni rag'batlantirishga harakat qiladi, ishlab chiqarish ushbu mahsulotni ishlab chiqarishga investitsiyalarni talab qiladi, dizayn bo'limi ishlab chiqarish eski texnologiyaga asoslangan yangi mahsulotlarni yaratishga e'tibor qaratadi. , va boshqalar.

Shunga qaramay, strategik menejmentning paydo bo'lish sabablarini faqat tashqi muhitning o'sib borayotgan beqarorligi va noaniqligi bilan kamaytirmaslik kerak. Strategik menejmentning paydo bo'lishi boshqa ob'ektiv omillar bilan ham bog'liq umumiy yondashuvlar muammolarni hal qilish uchun, garchi ular korxonalarda paydo bo'lsa ham turli sanoat tarmoqlari... Bularga quyidagilar kiradi:

• muayyan turdagi muammolar bo'yicha boshqaruv qarorlarini qabul qilishning bir xil (odatiy, o'xshash) usullarining mavjudligi. Bundan tashqari, ko'plab muammolar, masalan, bir xil sanoatda ishlaydigan korxonalarning aksariyati uchun keng tarqalgan va keng tarqalgan;
• ko'pgina korxonalarning atrof-muhit omillarining "standart" to'plamiga (raqobatchilar, iste'molchilar, etkazib beruvchilar va boshqalar) bog'liqligi;
• muvaffaqiyatli faoliyat uchun cheklangan va ma'lum miqdordagi raqobatdosh ustunliklarning mavjudligi;
• tashkilotning samaradorligi ko'p jihatdan boshqaruv tizimining asosiy elementlarining to'g'ri o'zaro ta'siriga bog'liq: boshqaruv tuzilmasi, madaniyati, menejerlarning shaxsiy xususiyatlari va boshqalar;
• shakllantirishni prognozlash, rejalashtirish, hisobga olishning bir xil usullaridan foydalanish axborot bazasi boshqaruv;
• boshqaruv funktsiyalarini (tashkilot, nazorat va boshqalar) amalga oshirish uchun bir xil usullardan foydalanish;
• bir xil buxgalteriya tizimlarini qo'llash.

Shunday qilib, har bir beqarorlik darajasi uchun tarmoqning o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda, harakatlar, qoidalar, protseduralarning ma'lum "sxemasini" ishlab chiqish orqali korxona faoliyatini optimallashtiradigan boshqaruv tizimi elementlarining shunday kombinatsiyasini tanlash mumkin. , algoritmlar, strategiyada belgilangan. Bu strategiyaning asosiy funktsiyasi - ushbu sxemaning elementlarini bashorat qilinadigan vaziyatlarda boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun o'ziga xos "ko'rsatma" shaklida standartlashtirish, bu qaror qabul qilish vaqtini qisqartirish va ularning samaradorligini oshirish imkonini beradi. samaradorlik. Qaror qabul qilish bo'yicha ko'rsatma sifatida strategiya quyidagilarni ta'minlashga imkon beradi:

• to'g'ri tanlov har doim ham to'g'ri va ongli ravishda idrok etilmagan rivojlanish yo'nalishlari orasida kelajak rivojlanish yo'nalishlari;
• tanlangan yo'nalish bo'yicha samarali rivojlanish uchun kadrlar faoliyatini tashkil etish;
• korxonaning ichki va tashqi muhitidagi o'zgarishlarga adekvat munosabat;
• korxonaning qisqa muddatli va uzoq muddatli vazifalarini hal qilish;
• korxonaning ichki va tashqi muhiti to'g'risida to'liq va ishonchli ma'lumotlarni maqsadli ravishda olish;
• korxona xodimlarining muvofiqlashtirilgan ishi;
• zarur raqobatdosh ustunliklarni yaratish;
• korxona faoliyatining uzoq muddatli ko'rsatkichlarini ishlab chiqish (strategik ko'rsatkichlar);
• strategiyani yaratish va amalga oshirish uchun menejerlarning zarur boshqaruv fazilatlari ro'yxatini aniqlash;
• yengish ichki qarshilik o'zgarishlar va boshqalar.

Biroq, boshqaruv qarorlarini qabul qilish bo'yicha ko'rsatma sifatida strategiyani amalga oshirish quyidagi muammolarga duch kelishi mumkin.

• 1. Dastlabki ma'lumotni tayyorlash muammosi. Jarayonning turli bosqichlarida strategik rejalashtirish va rejalashtirilgan strategik ko'rsatkichlarga erishish, qoida tariqasida, dastlabki ma'lumotlarning to'liqligi, batafsilligi va ishonchliligining boshqa darajasi mavjud. Bundan tashqari, uning nomuvofiqligi va aniqlik kiritish yoki qo'shimcha ma'lumot olish uchun mutaxassislarni jalb qilish zarurati tufayli barcha ma'lumotlardan foydalanish har doim ham mumkin emas.
• 2. Buxgalteriya hisobi turini tanlash muammosi, uning doirasida rejalashtirilgan hisob-kitoblar amalga oshiriladi. Tarixan rivojlangan turli terminologiya va ko'rsatkichlarga ega buxgalteriya hisobining eng keng tarqalgan turlari buxgalteriya hisobi, soliq va iqtisodiy (shuningdek, operativ, boshqaruv, texnik-iqtisodiy va boshqa deb nomlanadi) hisobi hisoblanadi. Ushbu buxgalteriya hisobidagi terminologik va kontseptual farqlar strategik ko'rsatkichlarni rejalashtirish uchun eng mos keladigan hisob turini tanlashni talab qiladi.
• 3. Vaqt omilini adekvat hisobga olish muammosi. Gap daromadlar va xarajatlarning kechikishlarini, asosiy vositalarning jismoniy va eskirganligini, ishga tushirilgan quvvatlarni o'zlashtirish jarayonlarining o'ziga xos xususiyatlarini, to'lov oqimlarini diskontlash va boshqalarni hisobga olish zarurligi haqida bormoqda.
• 4. Rejalashtirilgan ko'rsatkichlarni optimallashtirish muammosi. Strategik rejalashtirish jarayonida ma'lum strategik ko'rsatkichlarni optimallashtirish kerak. Bu optimallashtirish mezonlarini tanlashning murakkabligini oshiradi.
• 5. Strategiyani huquqiy asoslash muammosi. Rasmiy ravishda huquqiy masalalar strategiyaning iqtisodiy maqsadga muvofiqligini, shu jumladan uning samaradorligini baholash bilan bog'liq emas. Biroq, tashkilotning boshqa xo'jalik yurituvchi sub'ektlar bilan munosabatlarining huquqiy tomonlarini bilmasdan va tushunmasdan, davlat organlari Masalan, ko'plab rejalashtirilgan xarajatlar ko'rsatkichlarini (daromad va xarajatlar miqdori, bozor bahosi mulk va boshqalar). Xususan, samaradorlikni baholashga soliq qonunchiligi ta'sir ko'rsatadi, bu esa maxsus soliq rejimini tanlash, soliq imtiyozlarini olish, soliqni optimallashtirish va hokazolarni amalga oshirish imkonini beradi.
• 6. Nostandart vaziyatlarni hisobga olish muammosi. Kelajak noyob bo'lganligi sababli, kelajakdagi faoliyat uchun tashkiliy va iqtisodiy shartlarni va shunga mos ravishda qabul qilish mezonlarini birlashtirish juda qiyin. to'g'ri qarorlar kelajakda.
• 7. Raqobatbardoshlikka erishish muammosi. Strategiyani amalga oshirish orqali erishilgan raqobatbardoshlik har doim ham yuqori rentabellik va ko'rsatkichlarga olib kelmaydi. Raqobatbardoshlik talabni oshirish orqali ushbu firmaga "ovoz bergan" xaridorlar nuqtai nazaridan korxonaning raqobatdosh afzalliklari mavjudligini belgilaydi, bu esa daromadni oshirish imkonini beradi. Biroq, daromadning o'sishi har doim ham foyda va iqtisodiy samaraga olib kelmaydi. Bundan tashqari, raqobatbardoshlik faoliyat xavfini kamaytirmaydi, strategiyani amalga oshirish jarayonida resurslar tanqisligining oldini olishga imkon bermaydi va hokazo.

Ushbu muammolarni hal qilish strategik menejmentning eng muhim funktsiyalari hisoblanadi, lekin ularni hal qilish ko'pincha mavjud ma'lumotlarning miqdori bilan cheklanadi, shuning uchun ko'pincha axborot ishlatiladi, ularning hajmi bizni "zaif signallar" deb atashga majbur qiladi. Masalan, nanotexnologiyalar sohasidagi so'nggi fundamental ilmiy kashfiyotlar natijasida yuzaga kelishi mumkin bo'lgan kelajakda yangi texnologiyalarning paydo bo'lishi, jahon inqirozining rivojlanishi va boshqalar haqidagi ma'lumotlarning miqdori nihoyatda cheklangan. Qoidaga ko'ra, zaif signallar korxona uchun yangi imkoniyatlar manbai bo'lishi mumkin, shuning uchun yuqori darajadagi beqarorlik bilan tashqi muhitdan zaif signallar kelganda ham yechim tayyorlash kerak bo'ladi. Zaif signallardan foydalanish ushbu signallarni doimiy monitoring qilish, tashkilot javob tayyorlashi kerak bo'lganlarni tanlash orqali ular haqida ma'lumot oladigan boshqaruv tizimini yaratishni nazarda tutadi.

Shu munosabat bilan, G. Simon tomonidan aniqlangan chegaralangan ratsionallik fenomeni haqida eslash kerak, u ham alohida shaxslar, ham butun tashkilotlar murakkabligi ma'lum darajadan oshib ketadigan muammolarni engishga qodir emasligini ta'kidlaydi. Ushbu darajadan oshib ketganda, menejerlar atrofda nima sodir bo'layotganini tushuna olmaydilar va kompaniya uchun oqilona strategiyani amalga oshira olmaydilar. Axborotning etishmasligi (zaif signal) strategik rejalashtirishning samarasizligiga olib kelishi mumkin bo'lgan o'zgarishlarni idrok etishning to'liqligini pasaytiradi, chunki u to'satdan va kutilganidan farqli ravishda muammo yuzaga kelganda "strategik kutilmagan hodisalar" paydo bo'lishiga to'sqinlik qilmaydi, yangi vazifalarni qo'yadi. kompaniyaning o'tmishdagi tajribasiga mos kelmaydi va natijada foyda, daromad va boshqalarning sezilarli darajada pasayishiga olib keladi.

Shunday qilib, strategiyani ishlab chiqish uchun dastlabki ma'lumotlarni ham, strategiyadagi ko'rsatkichlarni ham (strategik ko'rsatkichlar) to'liq to'g'ri aniqlash mumkin emas, ya'ni ularni shartli deb hisoblash mumkin, ya'ni rejalashtirilgan sharoitlar mavjud bo'lganda strategik ko'rsatkichlarga erishish mumkin. yuzaga keladi.

Xususan, alohida ta'kidlash mumkin quyidagi omillar strategik ko'rsatkichlarning an'anaviyligini aniqlash:

• ichki va tashqi muhitning eng muhim texnik, texnologik yoki iqtisodiy parametrlarining tarkibi, qiymatlari, o'zaro ta'siri va dinamikasi to'g'risidagi ma'lumotlarning to'liq emasligi yoki noto'g'riligi;
• qo'llanilgan prognozlash va rejalashtirish usullari tufayli parametrlarni hisoblashda xatolar va xatolar;
• murakkab texnik yoki tashkiliy-iqtisodiy tizimlarni modellashtirishda ortiqcha soddalashtirish;
• ishlab chiqarish va texnologik muammolar;
• bozor sharoitlari, narxlar, valyuta kurslarining o'zgarishi va boshqalar;
• qonunchilik, siyosiy, ijtimoiy va boshqa omillar. Kelajak haqida etarli ma'lumotning etishmasligi strategiyaning samaradorligi va amalga oshirilishini baholashda noaniqlik holatiga olib keladi. Agar biron bir faoliyat noaniqlik sharoitida amalga oshirilishi rejalashtirilgan bo'lsa, u har doim ruxsat etiladi turli xil variantlar kelajakni amalga oshirish, aniqrog'i, birgalikda chaqirilgan ushbu faoliyatni amalga oshirish uchun turli xil shartlar skript.

Kelajakning turli stsenariylari ehtimoli baholashni talab qiladi xavf, bu ko'pincha kelajakda salbiy oqibatlarga olib keladigan bunday sharoitlarning yuzaga kelish ehtimoli sifatida talqin qilinadi (masalan, foydaning pasayishiga, iqtisodiy samara, yomonlashuvga olib keladi). moliyaviy holat korxonalar va boshqalar). Strategik rejalashtirishda risk ob'ektiv va sub'ektiv nuqtai nazardan tavsiflanishi mumkin. Subyektiv tavakkal tomoni shundaki, odamlar psixologik, axloqiy, mafkuraviy, diniy tamoyillar, munosabatlar va boshqalardagi farqlar tufayli bir xil miqdordagi iqtisodiy xavfni bir xil darajada idrok etmasligida namoyon bo'ladi. Kelajakdagi voqealar ehtimolini baholash ham sub'ektivdir, chunki, qoida tariqasida, o'tmishda ushbu hodisaning namoyon bo'lish chastotasi yo'q. Maqsad tavakkalchilikning mavjudligi real hayot hodisalari, jarayonlari, hayot tomonlarini aks ettirishida namoyon bo`ladi. Shuning uchun ishlab chiqilayotgan strategiya xavfning ushbu jihatlarini hisobga olishi, shuningdek, xavf-xatar hodisalarining yuzaga kelishini taxmin qilishi, oqibatlarini baholashi va uni kamaytirish choralarini ko'rishi kerak.

Birinchi bosqich, 1900-1950 yillar - byudjet-moliyaviy nazoratga asoslangan boshqaruv (post faktum), u quyidagilar bilan tavsiflanadi:

hisobot va rejalashtirish ma'lumotlarining ichki yo'nalishi;

korxonaning tashqi sharoitlari haqida tizimli ma'lumotlarning yo'qligi.

Byudjet nazorati kompaniya faoliyatining asosiy yo'nalishlari saqlanib qolgan holda bozordagi mavjud vaziyat o'zgarganda ishlab chiqarish va sotish daromadlari / xarajatlari hajmi va tarkibiga tuzatishlar kiritish orqali amalga oshiriladi. O'zgarishlarga bunday munosabat korxona uchun tabiiydir, ammo o'zgarishlarning muqarrarligini anglash, yangi strategiyani ishlab chiqish va tizimni unga moslashtirish uchun ko'p vaqt talab etiladi.

O'zgarishlarning o'sib borayotgan sur'atlarini hisobga olgan holda, bunday boshqaruv turi qabul qilinishi mumkin emas.

Ikkinchi bosqich, 1950-1960 yillar - ekstrapolyatsiyaga asoslangan boshqaruv. Fiskal nazorat kelgusi bir necha yillar uchun sotishning ekstrapolyativ prognozlari bilan to'ldiriladi. Savdo prognozida ko'rsatilgan tekshirish ko'rsatkichlari asosida ishlab chiqarish, sotish, etkazib berish va hokazolarning barcha funktsional rejalari aniqlanadi, keyinchalik ular bittaga birlashtiriladi. moliyaviy reja... Menejerning asosiy vazifasi tashkilotning o'sishini cheklaydigan iqtisodiy muammolarni aniqlashdir.

Uchinchi bosqich, 1960-1980 yillar - tegishli strategiyani ishlab chiqish orqali o'zgarishlarni kutish va ularga munosabatni aniqlashga asoslangan boshqaruv. Ushbu boshqaruv tizimi quyidagilar bilan tavsiflanadi:

taxminlarni ekstrapolyatsiya qilishdan uzoqlashish;

faoliyat omillarining o'zgaruvchanligini hisobga olish;

korxonaning ichki imkoniyatlari va tashqi omillarni tahlil qilish;

tashqi cheklovlar va mavjud zahiralarning tashqi muhit talablariga muvofiqligini hisobga olgan holda ichki imkoniyatlardan unumli foydalanish yo‘llarini izlash;

muqobil yechimlar.

To'rtinchi bosqich, 80-yillarning boshidan. hozirgi kungacha - ko'plab muhim vazifalar shu qadar tez yuzaga kelganda, ularni o'z vaqtida oldindan aytib bo'lmaydigan darajada moslashuvchan favqulodda qarorlarga asoslangan boshqaruv (strategik boshqaruv). Bunday boshqaruv tizimining o'ziga xos xususiyatlari quyidagilardan iborat:

strategik qarorlarni amalga oshirish va boshqaruv harakatlarining integratsiyalashuviga e'tibor berish;

boshqaruvni markazsizlashtirish va demokratlashtirish;

sezgi ahamiyatining ortib borishi va baholashda sifat yondashuvining kuchayishi;

korxonani atrof-muhitga faol ta'sir etuvchi sub'ekt sifatida ko'rib chiqish;

strategiyadan korxona rivojlanishini boshqarishning asosiy vositasi sifatida foydalanish.

Ko'rib chiqilayotgan tizimlarning qiyosiy tavsiflari Korporativ boshqaruv 1-jadvalda keltirilgan.

1-jadval. Qiyosiy xususiyatlar nazorat qilish tizimlari

Parametrlar	Boshqaruv asosida boshqaruv	Ekstrapolyatsiyaga asoslangan nazorat	Prognozga asoslangan o'zgarishlarni boshqarish	Strategik boshqaruv
Taxminlar	O'tmish o'zini takrorlaydi	Trendlar saqlanib qolmoqda	Yangi hodisalar / tendentsiyalarni oldindan aytish mumkin	Qisman bashorat qilish zaif signallar
Turni o'zgartirish	Sekinroq qat'iy javob	Kompaniyaning javobi bilan solishtiring	Tezroq kompaniya javobi
Boshqaruv asoslari	Og'ish nazorati, keng qamrovli boshqaruv	Maqsadlarni boshqarish	Strategik tahlil	Bozor va tashqi muhit rivojlanishini hisobga olgan holda
Menejmentda e'tibor	Barqarorlik / reaktivlik	Bashorat	O'qish	Yaratilish
		1950-yillardan beri.		1980-yillardan beri.

Jadvaldan. 1-sonli ketma-ket boshqaruv tizimlari ekologik beqarorlikning o'sib borayotgan darajasiga va kelajakni bashorat qilishning doimiy pasayishiga qaratilganligini ko'rsatadi.

Shunday qilib, strategik boshqaruv usullarining paydo bo'lishi va amalda qo'llanilishini boshqaruv vazifalarining ortib borayotgan murakkabligiga reaktsiya sifatida qarash mumkin.

Strategik menejmentning paydo bo'lishi korxonalarning atrof-muhit tabiatining o'zgarishi natijasida yuzaga keladigan ob'ektiv sabablarga ko'ra yuzaga keladi. Bu bir qator omillarga bog'liq. Keling, asosiylarini ko'rib chiqaylik. Birinchi guruh shunday omillar bozor iqtisodiyoti rivojlanishining global tendentsiyalari tufayli. Bularga quyidagilar kiradi: biznesning xalqarolashuvi va globallashuvi; ilm-fan va texnologiya taraqqiyoti natijasida yaratilgan yangi kutilmagan biznes imkoniyatlari; axborotni yashin tezligida tarqatish va olish imkonini beruvchi axborot tarmoqlarini rivojlantirish; keng mavjudligi zamonaviy texnologiyalar; inson resurslarining rolini o'zgartirish; resurslar uchun raqobat kuchaygan; o'zgarishini tezlashtiradi muhit.

Ikkinchi guruh omillar Rossiyada boshqaruvning bozor modeliga o'tish davrida sodir bo'lgan iqtisodiyotni boshqarish tizimidagi o'zgarishlar, deyarli barcha sohalardagi korxonalarni ommaviy xususiylashtirishdan kelib chiqadi. Natijada, butun yuqori oqim qatlami boshqaruv tuzilmalari Axborot to‘plash, uzoq muddatli strategiya va alohida tarmoqlar va tarmoqlarni rivojlantirish yo‘nalishlarini ishlab chiqish bilan band bo‘lgan korxona tugatildi. Siz allaqachon tugatilgan tarmoq vazirliklariga turli yo'llar bilan munosabatda bo'lishingiz mumkin, rejalashtiruvchilar Biroq, tarmoq va idoraviy muassasalarning kuchli tarmog'iga ega bo'lgan ikkinchisi korxonalarni rivojlantirishning istiqbolli yo'nalishlarini ishlab chiqish, ularni uzoq muddatli joriy rejalarga aylantirish bo'yicha deyarli barcha hajmdagi ishlarni amalga oshirganligini inkor etib bo'lmaydi. yuqoridan ijrochilarga xabar qilingan. Korxonalar rahbariyatining vazifasi, asosan, operativ funktsiyalarni amalga oshirishda yuqoridan yuborilgan topshiriqlarning bajarilishini tashkil etishdan iborat edi.

Korxonalarni boshqarishning ushbu yuqori qatlamini tezkorlik bilan bartaraf etish natijasida xususiylashtirish bilan birgalikda, davlat korxonalarning mutlaq ko'pchiligini boshqarishdan voz kechganida, uyushmalar va firmalar boshqaruviga avval yuqori organlar tomonidan bajarilgan barcha funktsiyalar avtomatik ravishda o'tkazildi. . Tabiiyki, menejmentning mentaliteti, korxonalarning butun ichki tashkiloti aksariyat hollarda bunday faoliyatga tayyor emas edi.

Uchinchi guruh sabablari strategik boshqaruvning ahamiyati hozirgi bosqich paydo bo'lishi bilan bog'liq katta miqdor biznes tuzilmalari turli shakllar Ko'p sonli tayyor bo'lmagan ishchilarning ko'p qismi professional boshqaruv biznesiga kelganida, bu ikkinchisiga strategik menejment nazariyasi va amaliyotini o'zlashtirishni tezlashtirish zarurligini oldindan belgilab berdi.

To'rtinchi guruh omillari, bu ham sof rus xarakteriga ega, rejalashtirilgan iqtisodiyotdan bozor iqtisodiyotiga o'tish davrida shakllangan umumiy ijtimoiy-iqtisodiy vaziyat bilan bog'liq. Bu holat, ma'lumki, ishlab chiqarishning keskin qisqarishi, iqtisodiyotning alamli qayta tuzilishi, to'lovlarning ko'p bo'lmasligi, inflyatsiya, ishsizlikning o'sishi va boshqa salbiy omillar bilan tavsiflanadi. Bularning barchasi, mulkchilik shaklidan qat'i nazar, faoliyatni nihoyatda murakkablashtiradi tadbirkorlik tashkilotlari, bankrotlik va boshqa salbiy hodisalarning o'sib borayotgan to'lqini bilan birga. Tabiiyki, bu strategik menejment muammolariga e'tiborni kuchaytirish zarurligini oldindan belgilab beradi, bu esa o'z navbatida ekstremal sharoitlarda korxonalarning omon qolishini ta'minlashi kerak. Bir qator mualliflar bunday vaziyatda birinchi navbatda omon qolish strategiyasi, keyin esa strategiya haqida gapirish kerak, degan tezisni ilgari surgani bejiz emas.

Shu munosabat bilan, strategiyaga murojaat qilish qachon hayotiy ahamiyatga ega bo'lishi muhim savol. Ushbu shartlardan biri firmaning tashqi muhitida keskin o'zgarishlarning yuzaga kelishidir. Ular talabning to'yinganligi, firma ichida yoki tashqarisida texnologiyaning katta o'zgarishlari va ko'plab yangi raqobatchilarning to'satdan paydo bo'lishi bilan bog'liq bo'lishi mumkin.

Bunday vaziyatlarda an'anaviy tashkiliy tamoyillar va tajribalar yangi imkoniyatlardan foydalanish muammosini hal qilish uchun etarli emas va xavf-xatarlarning oldini olishda muvaffaqiyatsizlikka uchraydi. Agar tashkilotda yagona strategiya bo'lmasa, unda turli bo'limlar bir-biriga o'xshamaydigan, ziddiyatli va samarasiz echimlarni ishlab chiqishi mumkin. Savdo xizmati kompaniya mahsulotlariga oldingi talabni tiklash uchun kurashadi, ishlab chiqarish birliklari- eskirgan ishlab chiqarishlarni avtomatlashtirishga kapital qo'yilmalar, ilmiy-tadqiqot va ilmiy-tadqiqot xizmatlari - eski texnologiya asosida yangi mahsulotlarni ishlab chiqish. Bu nizolarga olib keladi, firmani qayta yo'naltirishni kechiktiradi va uni tartibsiz va samarasiz qiladi. Qayta yo'naltirish firmaning omon qolishini kafolatlash uchun juda kech bo'lishi mumkin.

Ushbu qiyinchiliklarga duch kelgan firma ikkita o'ta murakkab muammoni hal qilishi kerak: turli xil variantlardan to'g'ri o'sishni rejalashtirishni tanlash va jamoaning sa'y-harakatlarini to'g'ri yo'nalishga yo'naltirish.

Aniq afzalliklari bilan bir qatorda, strategik menejment uni qo'llash bo'yicha bir qator kamchiliklar va cheklovlarga ega, bu menejmentning bu turi, boshqa barcha kabi, har qanday muammoni hal qilish uchun har qanday vaziyatda universal qo'llanilmasligini ko'rsatadi.

Birinchidan, strategik menejment o‘zining mohiyatiga ko‘ra kelajakning to‘g‘ri va batafsil tasvirini bera olmaydi va bera olmaydi. Strategik boshqaruvda shakllangan tashkilotning kelajakdagi orzu qilingan holati uning ichki va tashqi mavqeining batafsil tavsifi emas, balki tashkilotning kelajakdagi holati, bozorda va biznesda qanday pozitsiyani egallashi, nima bo'lishi haqida sifatli istakdir. qaysi tashkiliy madaniyatga ega bo'lishi kerak biznes guruhlari va h.k. Bundan tashqari, bularning barchasi tashkilotning kelajakda raqobatbardosh kurashda omon qolishi yoki yo'qligini aniqlaydigan narsa bo'lishi kerak.

Ikkinchidan, strategik boshqaruvni muntazam tartiblar va sxemalar to'plamiga qisqartirib bo'lmaydi. U muayyan muammolarni hal qilishda yoki muayyan vaziyatlarda nima va qanday qilish kerakligini belgilaydigan tavsiflovchi nazariyaga ega emas. Strategik menejment, aksincha, aniq falsafa yoki biznes mafkurasi va boshqaruv. Va har bir alohida menejer buni o'ziga xos tarzda tushunadi va amalga oshiradi. Albatta, muammolarni tahlil qilish va strategiyani tanlash, shuningdek, strategik rejalashtirishni amalga oshirish va strategiyani amaliy amalga oshirish uchun bir qator ko'rsatmalar, qoidalar va mantiqiy asoslar mavjud. Biroq, umuman olganda strategik boshqaruv - bu tashkilotni strategik maqsadlarga olib borish, xodimlarning yuqori professionalligi va ijodkorligi, tashkilotning atrof-muhit bilan aloqasini ta'minlash, tashkilot va uning mahsulotlarini yangilash, shuningdek amalga oshirish uchun sezgi va yuqori boshqaruv san'atining simbiozidir. joriy rejalar va nihoyat, barcha xodimlarni tashkilotning vazifalarini amalga oshirishda, o'z maqsadlariga erishishning eng yaxshi usullarini topishda faol ishtirok etish.

Uchinchidan, tashkilot strategik boshqaruv jarayonini boshlashi uchun katta kuch va vaqt va resurslarning katta sarmoyasi talab etiladi. Yaratish va amalga oshirish kerak strategik rejalashtirish, bu har qanday sharoitda majburiy bo'lgan uzoq muddatli rejalarni ishlab chiqishdan tubdan farq qiladi. Strategik reja moslashuvchan bo'lishi kerak, u tashkilot ichidagi va tashqarisidagi o'zgarishlarga javob berishi kerak va bu katta kuch va katta xarajatlarni talab qiladi. Shuningdek, atrof-muhitni nazorat qiluvchi va tashkilotni atrof-muhitga kiritadigan xizmatlarni yaratish kerak. Marketing xizmatlari, ijtimoiy munosabatlar va h.k. alohida qiymatga ega bo'ladi va sezilarli qo'shimcha xarajatlarni talab qiladi.

To'rtinchidan, ular keskin o'sib bormoqda Salbiy oqibatlar strategik bashoratning xatolari. Qisqa vaqt ichida butunlay yangi mahsulotlar yaratilgan sharoitda, kutilmaganda yangi imkoniyatlar biznes uchun va bizning ko'z o'ngimizda ko'p yillar davomida mavjud bo'lgan imkoniyatlar yo'qolib bormoqda, noto'g'ri oldindan ko'rish va shunga mos ravishda strategik tanlovdagi xatolar uchun hisob-kitob narxi ko'pincha tashkilot uchun halokatli bo'ladi. Noto'g'ri prognozning oqibati shubhasiz faoliyat yuritadigan yoki strategiyani tubdan tuzatib bo'lmaydigan tarzda amalga oshiradigan tashkilotlar uchun ayniqsa fojiali.

Beshinchidan, strategik menejmentni amalga oshirishda asosiy e'tibor ko'pincha strategik rejalashtirishga qaratiladi. Aslida strategik menejmentning eng muhim tarkibiy qismi strategik rejani amalga oshirishdir. Va bu, birinchi navbatda, yaratilishni nazarda tutadi tashkiliy madaniyat, strategiyani amalga oshirishga imkon beradi, motivatsiya tizimlari va ishni tashkil etish, tashkilotda ma'lum bir moslashuvchanlik va boshqalar. Shu bilan birga, strategik boshqaruv bilan ijro jarayoni rejalashtirishga faol qoloq ta'sir ko'rsatadi, bu esa ijro bosqichining ahamiyatini yanada oshiradi. Shuning uchun, tashkilot, agar u juda yaxshi bo'lsa ham, strategik rejalashtirish quyi tizimiga ega bo'lsa ham, strategik boshqaruv quyi tizimini yaratish uchun zarur shartlar yoki imkoniyatlar bo'lmasa ham, strategik boshqaruvga o'ta olmaydi.

Ichki boshqaruv tizimlarining evolyutsiyasi ketma-ket tizimlar tashqi muhitning o'sib borayotgan beqarorlik (noaniqlik) darajasiga mos kelishini tushunishga imkon beradi. Asr boshidan boshlab korxonalarni boshqarish tizimlarining ikki turi rivojlandi: ish faoliyatini nazorat qilishga asoslangan boshqaruv (sobiq post) va o'tmishni ekstrapolyatsiya qilishga asoslangan boshqaruv. Hozirgi vaqtda ikkita turdagi boshqaruv tizimlari ishlab chiqilgan:

Birinchisi, pozitsiyani aniqlashga asoslangan (o'zgarishlarni kutishga asoslangan boshqaruv, qachonki kutilmagan hodisalar yuzaga kela boshlagan va o'zgarish tezligi tezlashgan, lekin unchalik ko'p emaski, ularga bo'lgan munosabatni o'z vaqtida aniqlash mumkin emas edi). Bu turga quyidagilar kiradi: uzoq muddatli va strategik rejalashtirish; strategik pozitsiyalarni tanlash orqali boshqarish;

Ikkinchisi, o'z vaqtida javob berish bilan bog'liq bo'lib, atrof-muhitdagi tez va kutilmagan o'zgarishlarga javob beradi (favqulodda vaziyatlarning moslashuvchan echimlariga asoslangan boshqaruv). Bu turga quyidagilar kiradi: strategik maqsadlar reytingiga asoslangan boshqaruv; kuchli va zaif signalni boshqarish; strategik kutilmagan vaziyatlarda boshqaruv.

Kombinatsiyalarni tanlash turli tizimlar muayyan korxona uchun u faoliyat ko'rsatayotgan muhit sharoitiga bog'liq. Joylashuv tizimini tanlash vazifalarning yangiligi va murakkabligi bilan bog'liq. O'z vaqtida javob berish tizimini tanlash o'zgarishlar tezligiga va vazifalarning prognoz qilinishiga bog'liq. Ushbu boshqaruv tizimlarining sintezi va integratsiyasi tashqi muhitning moslashuvchanligi va noaniqlik shartlariga to'liq javob beradigan strategik boshqaruv usulini shakllantirishga imkon beradi.

Yaxshi ishingizni bilimlar bazasiga yuborish oddiy. Quyidagi shakldan foydalaning

Bilimlar bazasidan o‘z o‘qish va faoliyatida foydalanayotgan talabalar, aspirantlar, yosh olimlar sizdan juda minnatdor bo‘ladi.

Shunga o'xshash hujjatlar

Strategik menejment tushunchalari, uning nazariyalarining evolyutsiyasi, xususiyatlari va tamoyillar. Strategik boshqaruv bosqichlari. Strategik rejalashtirish tushunchasi, uning vazifalari va tuzilishi. Strategik rejalashtirishning afzalliklari va kamchiliklari.

muddatli ish, 10/11/2010 qo'shilgan


Strategik rejalashtirish predmeti; strategik menejment maktabi. Strategik menejmentning mustaqil tadqiqot sohasi va boshqaruv amaliyoti sifatida shakllanishi. Strategik boshqaruv jarayonining ta'riflari, asosiy bosqichlari.

kurs qog'ozi, 2010 yil 16 iyunda qo'shilgan


Strategik boshqaruvning mohiyati va yondashuvlari, strategik va operativ boshqaruv... Uzoq muddatli rejalashtirish va kelajakka yo'naltirilgan boshqaruv zarurati. Shakllanish va rivojlanish bosqichlari, modelning asosiy bosqichlari, strategik boshqaruv maktablari.

Annotatsiya 04.06.2010 da qo'shilgan


Strategiya, strategik menejment tushunchalari. Rol va joy strategik tahlil strategik boshqaruv tizimida uni amalga oshirishning bosqichlari va asosiy usullari va shakllari - Maykl Porterning beshta raqobat kuchi usuli, PEST tahlili, SWOT tahlili va BCG matritsasi.

muddatli ish, 19.04.2011 qo'shilgan


Strategik rejalashtirishni boshqaruv funktsiyalari to'plami sifatida taqdim etish. Uning asosiy nuqtalari va asosiy usullarining tavsifi. Portfel tahlilining maqsadlari. Iste'molchiga ta'sir qilish usullari. Byudjetlashtirish, diversifikatsiya va reinjiniringning mohiyati.

Annotatsiya 11.05.2016 da qoʻshilgan


Strategik menejmentning mohiyati, zaruriy shartlari va rivojlanish bosqichlari. Bozor darajasidagi strategiyani boshqarish. Saqlash xususiyatlari raqobatdosh ustunlik... Innovatsion modellar asosida biznes strategiyalarining tasnifi. Ittifoqlarni tuzish motivlari.

ma'ruzalar kursi, qo'shilgan 04/03/2011


Strategik menejment tushunchasi va asosiy vazifalari, uning tuzilishi. Tashkilotning tashqi va ichki muhitini tahlil qilish, strategiyani tanlash va uni amalga oshirishni nazorat qilish. Strategik menejment tamoyillari va metodologiyasining yaratilish tarixi, uning rivojlanish bosqichlari.

test, 03/10/2013 qo'shilgan

ANNOTATSIYA

Akulov A.A. Kurs ishi“Strategik menejment” kursi bo‘yicha “Strategik menejmentning mohiyati va qo‘llanilishi” mavzusida. - Chelyabinsk: SUSU, FEiP 475, 2009, 54. Adabiyot bibliografiyasi - 10 nom.

Ushbu kurs ishi strategik menejmentning mohiyati va qo'llanilishini, shuningdek, "Gazprom" OAJ strategiyasini o'rganadi.

Birinchi nazariy qism strategik menejmentning mohiyatini yoritib beradi, uning asosiy elementlari, asosiy jihatlari, rivojlanish kontseptsiyalari va paydo bo'lishining zaruriy shartlarini belgilaydi.

Ikkinchi bo'limda strategiyalarni amalga oshirish va qo'llash usullari, shuningdek, ularning afzalliklari va kamchiliklari ko'rib chiqiladi.

Uchinchi, amaliy qismda "Gazprom" OAJ faoliyatining ichki va tashqi omillari tahlil qilinadi, zaif va kuchli tomonlari, ushbu tadqiqot ob'ektining xususiyatlari berilgan, joriy va istiqbolli strategik rejalar ko'rib chiqiladi.

KIRISH ……………………………………………………………………… ..4

1 STRATEGIK BOSHQARUVNING MOHIYATI ……. …… ... ………… .6

1.1 Strategik menejmentning paydo bo'lishining dastlabki shartlari ……………… ..6

1.2 Strategik menejment tushunchalari ………………………………… ..7

1.3 Strategik menejment evolyutsiyasi …………………………………… .10

1.4 Tashkilotni boshqarish tizimini rivojlantirish bosqichlari ………………………… ..12

1.5 Asosiy pozitsiya tashkilotdagi strategik boshqaruv ………… .16

1.5.1 Strategik boshqaruv kontseptsiyasi …………………………………… .16

1.5.2 Strategik qarorlar darajalari ……………………………………………… 17

1.5.3 Kichik va o'rta korxonalarda strategiyani shakllantirish bosqichlari .... ... .18

2 STRATEGIK BOSHQARUVNING QO‘LLANISHI ………………… ..25

2.1 Strategik menejmentni qo'llashning afzalliklari …………………. 25

2.2 Strategik boshqaruvning cheklovlari ………………………… .. …… ..33

2.3 Strategik tanlov ……………………………………………………… 35

2.4 Strategik rejalashtirishning mohiyati va tizimi ……………………… ..40

3 “GAZPROM” OAJDA STRATEGIK BOSHQARMASI ……………… ..47

XULOSA ………………………………………………………………… .54

ADABIYOTLAR …………………………………………… .55

KIRISH

Hozirgi zamon qaror qabul qiluvchining oldida turgan muammolarning murakkabligining keskin ortishi bilan tavsiflanadi. Amalga oshirilayotgan jarayonlar haqidagi ma’lumotlarning noaniqligi va noaniqligi, ijtimoiy, siyosiy va iqtisodiy tizimlar faoliyati to‘g‘risidagi bilimlarning noaniqligi va nomutanosibligi rahbardan yangi malaka va qarorlar qabul qilish jarayoniga yangicha yondashuvlarni talab qiladi.

Korxonani rivojlantirish bo'yicha strategik qarorlarni qabul qilish mintaqadagi iqtisodiy vaziyatni, marketing omillarini, kompaniyaning imkoniyatlarini, huquqiy va moliyaviy yordamni tahlil qilish bilan tizimli yondashuvni talab qiladi.

Korxona strategiyasi - bu belgilangan vazifalarni tejamkorlik bilan hal qilish va uni saqlab qolish uchun korxonaning resurs, ilmiy-texnikaviy va ishlab chiqarish va marketing salohiyatidan foydalanishning ustuvor yo'nalishlari, shakllari, usullari, vositalari, qoidalari, usullarining vaqt bilan tartibga solingan tizimi. raqobatdosh ustunlik.

Tadqiqotning dolzarbligi. Strategiyalarni aniqlash va amalga oshirish mamlakatimiz korxonalarida ilgari kamdan-kam hollarda kerakli darajada bajarilgan murakkab va ko'p vaqt talab qiladigan ishlardan biridir. Bugungi kunda aksariyat korxonalar boshqaruvi asosan qisqa muddatli muammolarni hal qilishga qaratilgan. Bunday sharoitda vazifalar, faoliyatning ustuvor yo'nalishlari, qarorlar tez-tez o'zgarib turadi, natijada samaradorlik ko'rsatkichlari tuzilmasi nomukammal bo'lib, korxonalarning raqobatbardoshligi pasayadi.

Ko'pgina korxonalar intellektual, tashkiliy, iqtisodiy, ishlab chiqarish "kuch"larining zarur zaxiralariga ega bo'lmagan vaqtinchalik tuzilmalarga o'xshaydi, bu esa zarurat tug'ilganda samarali yangilanish imkonini beradi. Bozor munosabatlarining rivojlanishi boshqaruvning hukm surayotgan stereotiplarini, boshqaruv xarakterini o'zgartirish zaruratini tug'diradi. Avvalo, bu korxonalarning rivojlanish istiqbollarini belgilovchi faoliyatga taalluqlidir, ya'ni. strategik boshqaruv.

Iqtisodiyot va menejment bo'yicha maslahatchilar uyushmasi (ACEU) ma'lumotlariga ko'ra, biznes rahbarlari duch keladigan muammolarning uchta darajasini ajratish mumkin. Birinchi bosqichda menejerlar muammolarning mavjudligini tashqi muhitning noqulay sharoitlari yoki korxonalarning ichki muhitining kamchiliklari bilan izohlaydilar. Menejerlar tomonidan muammolarni tushunishning ikkinchi darajasi ularning mavjudligini, asosan, bozorni yaxshi bilmaslik, korxonaning raqobatdosh ustunliklarini belgilovchi omillar, malaka darajasining etarli emasligi va boshqalar tufayli uzoq muddatli ko'rinishning yo'qligi bilan izohlanadi. Va nihoyat, muammolarning mohiyatini tushunishning uchinchi darajasiga o'zlarining kelib chiqishini xodimlarni rag'batlantirish, korxonani rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqish, innovatsion salohiyatni oshirishning samarali usullarini tanlash va marketing tadqiqotlari natijalaridan foydalanish qobiliyatining etarli emasligida ko'radigan menejerlar kiradi. . Muammolarning mohiyatini tushunishning turli darajalari menejerlarning tashkilotni boshqarishning murakkabligi va ularning imkoniyatlari haqidagi tasavvurlarini aks ettiradi. Ulardan ba'zilarining zamonaviy boshqaruv usullari va tashkiliy tuzilmalarini yaxshi bilishlari, narx strategiyasi va korxonaning bozordagi xatti-harakatlarini aniqlay olmasliklari sababli murakkab tashkilotni oddiygina boshqarishga urinishlari amalda yo'qotishlarga aylanadi. buni tasavvur qilish qiyin.

Shunday qilib, ushbu ishning maqsadi strategik menejmentning mohiyati va vazifalarini ko'rib chiqish, shuningdek uni rivojlantirish va qo'llashning zamonaviy tendentsiyalarini o'rganishdir. Ushbu maqsadga erishish uchun quyidagi bir qator vazifalarni hal qilish kerak:

Strategik menejmentning paydo bo'lishining zaruriy shartlarini ko'rib chiqing;

Strategik menejmentning nazariy jihatlarini ko'rib chiqish;

1 STRATEGIK BOSHQARUVNING MOHIYATI

1.1 Strategik menejmentning paydo bo'lishining zaruriy shartlari

Tashkilotni boshqarish tizimi sifatida strategik menejmentning paydo bo'lishi va amaliy qo'llanilishi tashkilotlarning ish muhitidagi o'zgarishlarning tabiatidan kelib chiqadigan ob'ektiv sabablarga ko'ra yuzaga keladi. Atrof-muhitning oldindan aytib bo'lmaydiganligi, yangiligi va murakkabligi nuqtai nazaridan ishbilarmonlik muhitidagi sezilarli o'zgarishlar firmalar oldiga tashkilotning omon qolishi va rivojlanishi muammolarini yangicha tarzda hal qilish, muvofiqlashtirilgan va muvofiqlashtirilgan ishlarni amalga oshirishga imkon beradigan mexanizmlarni yaratish vazifasini qo'yadi. samarali qarorlar. Yuz yildan ortiq vaqt davomida firmalarning amaliy ehtiyojlari bilan chambarchas bog'liq holda nazariy fikrning uzoq davom etgan evolyutsiyasi natijasida boshqaruv tizimlari shakllandi. Kelajak qanchalik murakkab va kutilmagan bo'lsa, tashkilotni boshqarish tizimlari va usullari shunchalik murakkablashdi.

Strategik boshqaruvning paydo bo'lishi turli xil qurollar va qo'shin turlari ishtirokida, boshqa mamlakatlar armiyalari bilan ittifoqda keng ko'lamli harbiy yurishlarni uzoq muddatli rejalashtirish bilan bog'liq. Biroq, uning keyingi juda tez rivojlanishi ijtimoiy-iqtisodiy rivojlanish dinamikasi, raqobat, fan-texnika taraqqiyoti, boshqaruvda inson omili rolining ortishi, bashorat qilish va modellashtirishning yangi metodologiyalarining paydo bo'lishi natijasida sodir bo'ldi. ijtimoiy rivojlanish tendentsiyalari.

Ko'proq yangi muammolarni hal qilish zarurati bilan bog'liq holda, tarixiy rivojlanishning turli bosqichlarida davriy ravishda boshqaruvga asoslangan boshqaruvdan dastlab boshqaruvga asoslangan boshqaruvga o'tish yo'nalishida rivojlangan ichki boshqaruv tizimlarining evolyutsiyasi zarurati paydo bo'ldi. ekstrapolyatsiya bo'yicha, so'ngra tadbirkorlik turini boshqarish.

Amerikaning strategik menejment sohasidagi eng yirik mutaxassisi I.Ansoff tadbirkorlik faoliyati sharoitidagi o'zgarishlarning retrospektivini tahlil qildi. bozor iqtisodiyoti boshqaruv tizimlarining evolyutsiyasi bilan birgalikda. Boshqarish tizimlarining ketma-ket o'zgarishi ekologik beqarorlikning uchta xususiyati nuqtai nazaridan ko'rib chiqildi:

Atrof-muhitning murakkablashishi bilan tanish bo'lgandan kutilmagan va mutlaqo yangigacha o'zgarishi mumkin bo'lgan hodisalarning tanishlik darajasi.

Firmaning javobidan sekinroq bo'lishi mumkin bo'lgan o'zgarish tezligi, firmaning javobi bilan taqqoslanadigan yoki tezroq bo'lishi mumkin.

O'tmishning takrorlanishi bo'lishi mumkin bo'lgan kelajakning bashorat qilinishi qisman bashorat qilinadigan yoki oldindan aytib bo'lmaydigan ekstrapolyatsiya bilan belgilanadi.

1.2 Strategik menejment tushunchalari

Strategik menejmentda dominant paradigma ikkita asosiy tamoyil bilan tavsiflanadi: strategiyani shakllantirish va uni qo'llash. Ushbu yondashuvlarning rivojlanishiga Ansoff, Endryu, Porter kabi taniqli olimlar asosiy hissa qo'shdilar. Umuman olganda, strategik menejmentning mohiyati strategiyalar qanday ishlab chiqilishi va amalga oshirilishidan iborat. Boshqa tomondan, strategiyalarni shakllantirish kompaniya o'z strategiyasini qanday belgilashni afzal ko'rishi va uni strategik boshqaruv orqali qanday amalga oshirishi bilan belgilanadi. Oxir oqibat, strategiyani shakllantirishga yondashuv boshqaruvning mumkin bo'lgan uslubini belgilaydi. Boshqa tomondan,

____________________

Vikhanskiy O.S. Strategik menejment: Darslik. - M .: Moskva davlat universiteti nashriyoti, 1998 .-- 252 p.

kompaniya strategiyani qanday shakllantirish niyatida ekanligini aniqlagandan keyingina uni strategik boshqaruv yo'lidan samarali o'tkazish mumkin. Strategiyani ishlab chiqish rasmiy yoki oqilona bo'lishi mumkin, paydo bo'ladigan yoki mantiqiy traektoriya bo'ylab ketma-ket rivojlanadi. Strategik menejment strategiyani ishlab chiqish jarayonini boshqarish uchun mo'ljallangan va tashkilot faoliyatining tashqi muhiti qanday va qayerda tahlil qilinadi - bu strategiyani tanlash va amalga oshirishdan oldin.

Strategik boshqaruv jarayonini ko'rib chiqishni boshlashdan oldin uni aniqlash tavsiya etiladi. Strategik boshqaruv nima? Tompsonning ta'kidlashicha, strategik menejment yo'naltirilgan soha "tashkilotning uzoq muddatli tuzilishi va tabiatini shakllantiradigan boshqaruv jarayonlari va qarorlari". Ushbu ta'rif beshta asosiy tushunchani o'z ichiga oladi: boshqaruv jarayoni, boshqaruv qarorlari, vaqt shkalasi, tashkilot tuzilmasi va uning faoliyati.

Ansoff va McDonnel maqsadni belgilash va strategiyani (mablag'larni) farqlaydilar. Strategik menejment mavzusi doirasida ular ushbu jarayonni strategik o'zgarishlarni boshqarishga tizimli yondashuv sifatida belgilaydilar, shu jumladan strategiya orqali kompaniyani joylashtirish va uning imkoniyatlarini rejalashtirish, muammolarni boshqarish orqali real vaqtda strategik javob berish va xodimlarning qarshilik ko'rsatish jarayonida tizimli monitoringini o'tkazish. strategiyalarni amalga oshirish. Aksincha, bu ta'rif strategik boshqaruvga moslashtirilgan yondashuvni aks ettiradi.

Jonson va Skoulzning fikricha, strategik menejment strategik qarorlar qabul qilish jarayoni degan fikr bilan cheklanib qolishning o‘zi kifoya emas, chunki strategik menejment boshqaruvning boshqa jihatlaridan tubdan farq qiladi. Albatta, bu vazifalar strategiyani samarali amalga oshirish uchun hayotiy ahamiyatga ega, ammo ularni strategik boshqaruv bilan tenglashtirib bo'lmaydi. Jonson va Skoulzning fikricha, strategik menejment tashkilot oldida turgan asosiy muammolar yuzasidan qarorlar qabul qilish bilan cheklanib qolmaydi, balki strategiyaning amalga oshirilishini ham ta’minlaydi. Ular strategik boshqaruvning uchta asosiy elementini aniqlaydi: strategik tahlil, strategik tanlash va strategiyani amalga oshirish.