uy » Ko'rsatmalar » Strategik menejmentning paydo bo'lishining zaruriy shartlari. Strategik menejmentning mohiyati, maqsad va vazifalari

Strategik menejmentning paydo bo'lishining zaruriy shartlari. Strategik menejmentning mohiyati, maqsad va vazifalari

3/17 sahifa

Strategik menejmentning paydo bo'lish sabablari.

Bunday omillarning birinchi guruhi bozor iqtisodiyoti rivojlanishining jahon tendentsiyalari bilan bog'liq. Bularga quyidagilar kiradi: biznesning xalqarolashuvi va globallashuvi; fan va texnika yutuqlari tomonidan ochilgan yangi kutilmagan biznes imkoniyatlarining paydo bo'lishi; axborotni yashin tezligida tarqatish va olish imkonini beruvchi axborot tarmoqlarini rivojlantirish; keng mavjudligi zamonaviy texnologiyalar; inson resurslarining rolini o'zgartirish; resurslar uchun raqobat kuchaygan; o'zgarishini tezlashtiradi muhit.

Ikkinchi guruh omillari Rossiyada bozor iqtisodiyoti modeliga o'tish, deyarli barcha sohalardagi korxonalarni ommaviy xususiylashtirish jarayonida sodir bo'lgan iqtisodiyotni boshqarish tizimidagi o'zgarishlardan kelib chiqadi. Natijada, butun yuqori qatlam boshqaruv tuzilmalari Axborot to‘plash, uzoq muddatli strategiya va alohida tarmoqlar va tarmoqlarni rivojlantirish yo‘nalishlarini ishlab chiqish bilan band bo‘lgan korxona tugatildi.

Siz allaqachon mavjud bo'lmagan tarmoq vazirliklariga turlicha munosabatda bo'lishingiz mumkin, rejalashtiruvchilar Biroq, tarmoq va idoraviy muassasalarning kuchli tarmog'iga ega bo'lgan holda, ular korxonalarni rivojlantirishning istiqbolli yo'nalishlarini ishlab chiqish bo'yicha deyarli barcha ko'lamli ishlarni amalga oshirganligini, ularni istiqbolli joriy rejalarga aylantirganligini inkor etib bo'lmaydi. eng yaxshi ijrochilar. Korxonalar rahbariyatining vazifasi, asosan, yuqoridan tushirilgan vazifalarni bajarishni tashkil etish bo'yicha operativ funktsiyalarni bajarish edi.

Korxonalarni boshqarishning yuqori qatlamini tezkorlik bilan tugatish, xususiylashtirish bilan birgalikda, davlat korxonalarning mutlaq ko‘pchiligini boshqarishdan bosh tortgach, avval yuqori organlar tomonidan bajarilgan barcha funksiyalar avtomatik tarzda birlashmalar va firmalar boshqaruviga o‘tkazildi. . Tabiiyki, etakchilik va ichki tashkilot korxonalar ko'p hollarda bunday faoliyatga tayyor emas edi.

Uchinchi guruh omillari yuzaga kelishi bilan bog'liq katta miqdor iqtisodiy tuzilmalar turli shakllar mulk, qachon professional tayyorlanmagan massasi boshqaruv faoliyati ishchilar tomonidan strategik boshqaruv nazariyasi va amaliyotini tezlashtirilgan o'zlashtirish zarurligini oldindan belgilab berdi.

To'rtinchi guruh omillari, ular ham sof rus xarakteriga ega bo'lib, rejalashtirilgandan rejalashtirilganga o'tish davrida shakllangan umumiy ijtimoiy-iqtisodiy vaziyat bilan bog'liq. bozor iqtisodiyoti. Bu holat ishlab chiqarishning qisqarishi, iqtisodiyotning og'riqli qayta tuzilishi, to'lovlarning ko'p bo'lmasligi, inflyatsiya, ishsizlikning o'sishi va boshqa salbiy hodisalar bilan tavsiflanadi. Bularning barchasi xo'jalik tashkilotlari faoliyatini nihoyatda murakkablashtiradi va bankrotlik to'lqinining kuchayishi bilan birga keladi va hokazo. Tabiiyki, mamlakat iqtisodiyotida sodir bo'layotgan voqealar strategik boshqaruv muammolariga e'tiborni kuchaytirish zarurligini oldindan belgilab beradi, bu esa o'z navbatida ekstremal sharoitlarda korxonalarning omon qolishini ta'minlashi kerak. Bir qator mualliflar bunday vaziyatda birinchi navbatda omon qolish strategiyasi, keyin esa rivojlanish strategiyasi haqida gapirish kerak, degan tezisni ilgari surgani bejiz emas.

Bunday vaziyatlarda tashkilotning an'anaviy tamoyillari va tajribasi yangi imkoniyatlardan foydalanish vazifalariga mos kelmaydi va xavflarning oldini olishni ta'minlamaydi. Agar tashkilot yagona strategiyaga ega bo'lmasa, unda uning turli bo'limlari turli xil, qarama-qarshi va samarasiz echimlarni ishlab chiqishi mumkin: savdo xizmati kompaniyaning mahsulotlariga avvalgi talabni tiklash uchun kurashadi, ishlab chiqarish birliklari- eskirgan ishlab chiqarishlarni avtomatlashtirishga kapital qo'yilmalarni, ilmiy-tadqiqot va ilmiy-konstruktorlik xizmatlarini - eski texnologiya asosida yangi mahsulotlarni ishlab chiqishga yo'naltirish. Bu nizolarga olib keladi, firmaning yo'nalishini sekinlashtiradi va uning ishini tartibsiz va samarasiz qiladi. Ma'lum bo'lishicha, reorientatsiya firmaning omon qolishini kafolatlash uchun juda kech boshlangan.

Bunday qiyinchiliklarga duch kelgan firma ikkita o'ta murakkab muammoni hal qilishi kerak: ko'plab alternativalar orasidan rivojlanishning to'g'ri yo'nalishini tanlash va jamoaning sa'y-harakatlarini to'g'ri yo'nalishga yo'naltirish.

Shu bilan birga, shuni ta'kidlash kerakki, strategik menejmentning aniq afzalliklari bilan bir qatorda uni qo'llashda bir qator kamchiliklar va cheklovlar mavjud bo'lib, bu menejmentning bu turi, boshqalar kabi, har qanday vaziyatda har qanday muammolarni hal qilish uchun universal qo'llanilishiga ega emasligini ko'rsatadi.

Birinchidan, strategik menejment o‘z mohiyatiga ko‘ra kelajak haqida to‘g‘ri va batafsil tasavvurni bera olmaydi (va bera olmaydi). Strategik boshqaruvda shakllangan tashkilotning kelajakdagi orzu qilingan holati uning ichki va tashqi mavqeining batafsil tavsifi emas, balki tashkilot kelajakda qanday holatda bo'lishi kerakligi, bozorda va biznesda qanday pozitsiyani egallashi kerakligi haqidagi orzudir. ega bo'lish pozitsiyasi tashkiliy madaniyat, Qaysi biznes guruhlari kiring va hokazo. Va bularning barchasi birgalikda tashkilot kelajakda raqobat kurashida omon qoladimi yoki yo'qligini aniqlashi kerak.

Albatta, muammolarni tahlil qilish va strategiyani tanlash, shuningdek, strategik rejalashtirish va strategiyani amalga oshirish uchun bir qator ko'rsatmalar, qoidalar va mantiqlar mavjud. Biroq, umuman olganda, strategik menejment - bu tashkilotni boshqarish uchun sezgi va yuqori boshqaruv san'atining simbiozidir. strategik maqsadlar, xodimlarning yuqori professionalligi va ijodkorligi, tashkilotning atrof-muhit bilan aloqasini ta'minlash, tashkilot va uning mahsulotlarini yangilash, shuningdek, joriy rejalarni amalga oshirish va nihoyat, tashkilotning vazifalarini amalga oshirishda barcha xodimlarni faol jalb qilish. , maqsadlariga erishishning eng yaxshi usullarini izlashda.

Uchinchidan, tashkilotda jarayonni boshlash uchun ko'p kuch va ko'p vaqt va resurslar kerak bo'ladi. strategik boshqaruv. Har qanday sharoitda bajarilishi majburiy bo'lgan uzoq muddatli rejalarni ishlab chiqishdan tubdan farq qiladigan strategik rejalashtirishni yaratish va amalga oshirish kerak. Strategik reja moslashuvchan, tashkilot ichidagi va tashqarisidagi o'zgarishlarga javob beradigan bo'lishi kerak, bu katta kuch va katta xarajatlarni talab qiladi. Shuningdek, tashqi muhitni o'rganuvchi xizmatlarni yaratish kerak. Marketing xizmatlari zamonaviy sharoitlar alohida ahamiyatga ega bo'ladi va katta qo'shimcha xarajatlarni talab qiladi.

To'rtinchidan, keskin o'sish bor Salbiy oqibatlar strategik bashoratdagi xatolar. Qisqa vaqt ichida mutlaqo yangi mahsulotlar yaratilayotgan bir sharoitda birdaniga yangi biznes imkoniyatlari paydo bo'ladi va ko'p yillar davomida mavjud bo'lgan imkoniyatlar ko'z o'ngimizda yo'qoladi. Noto'g'ri oldindan ko'rish va shunga mos ravishda strategik tanlovdagi xatolar uchun qasos narxi tashkilot uchun ko'pincha halokatli bo'ladi. Noto'g'ri prognozning oqibati, ayniqsa, noaniq ish uslubini amalga oshiradigan yoki tubdan tuzatib bo'lmaydigan strategiyani amalga oshiradigan tashkilotlar uchun fojiali.

Beshinchidan, strategik menejment ko'pincha asosiy e'tiborni qaratadi strategik rejalashtirish, strategik boshqaruvning eng muhim tarkibiy qismi esa strategik rejani amalga oshirish hisoblanadi. Bu, birinchi navbatda, strategiyani, motivatsiya va ishni tashkil etish tizimlarini, shuningdek, tashkilotda ma'lum moslashuvchanlikni amalga oshirishga imkon beradigan tashkiliy madaniyatni yaratishni nazarda tutadi.

Strategik boshqaruvda bajarish jarayoni rejalashtirish bo'yicha faol fikr-mulohazalarga ega bo'lib, bu amalga oshirish bosqichining ahamiyatini yanada oshiradi. Shu sababli, tashkilot, qoida tariqasida, strategik rejalashtirishning juda yaxshi quyi tizimiga ega bo'lsa ham, strategik boshqaruvga o'ta olmaydi, lekin strategik ijro quyi tizimini yaratish uchun hech qanday shart yoki imkoniyatlar mavjud emas.

Kompaniya ichidagi boshqaruv tizimlarining evolyutsiyasi ketma-ket tizimlar tashqi muhitning o'sib borayotgan beqarorlik (noaniqlik) darajasiga mos kelishini tushunishga imkon beradi. 20-asr boshidan korxonalarni boshqarish tizimlarining ikki turi ishlab chiqildi: ijroni nazorat qilish (post faktum) va o'tmishni ekstrapolyatsiya qilish asosida boshqaruv. Bugungi kunga qadar ikkita turdagi boshqaruv tizimlari ishlab chiqilgan:

Birinchisi, joylashishni aniqlashga asoslanadi (o'zgarishlarni kutishga asoslangan boshqaruv, qachonki kutilmagan hodisalar paydo bo'la boshlagan va o'zgarish sur'ati tezlashgan, lekin u qadar ko'p emaski, ularga bo'lgan munosabatni o'z vaqtida aniqlash mumkin emas edi). Bu turga quyidagilar kiradi: uzoq muddatli va strategik rejalashtirish; strategik pozitsiyalarni tanlash orqali boshqarish;

Ikkinchisi atrof-muhitdagi tez va kutilmagan o'zgarishlarga o'z vaqtida javob berish bilan bog'liq (favqulodda vaziyatlarning moslashuvchan echimlariga asoslangan boshqaruv). Bu turga quyidagilar kiradi: strategik maqsadlar reytingiga asoslangan boshqaruv; kuchli va zaif signallar bilan boshqarish; strategik kutilmagan vaziyatlarda boshqaruv.

Kombinatsiyalarni tanlash turli tizimlar muayyan korxona uchun u faoliyat ko'rsatayotgan muhit sharoitiga bog'liq. Lavozimlarni aniqlash tizimini tanlash vazifalarning yangiligi va murakkabligi bilan bog'liq. O'z vaqtida javob berish tizimini tanlash o'zgarish tezligiga va vazifalarning prognoz qilinishiga bog'liq. Ushbu boshqaruv tizimlarining sintezi va integratsiyasi tashqi muhitning moslashuvchanligi va noaniqlik shartlariga to'liq javob beradigan strategik boshqaruv usulini shakllantirishga imkon beradi.

Strategik menejmentning paydo bo'lishi korxonalar faoliyati uchun atrof-muhit tabiatining o'zgarishi natijasida yuzaga keladigan ob'ektiv sabablarga ko'ra yuzaga keladi. Bu bir qator omillarning ta'siriga bog'liq. Keling, asosiylarini ko'rib chiqaylik. Birinchi guruh shunday omillar bozor iqtisodiyoti rivojlanishining global tendentsiyalari tufayli. Bularga quyidagilar kiradi: biznesning xalqarolashuvi va globallashuvi; fan va texnika yutuqlari tomonidan ochilgan yangi kutilmagan biznes imkoniyatlarining paydo bo'lishi; axborotni yashin tezligida tarqatish va olish imkonini beruvchi axborot tarmoqlarini rivojlantirish; zamonaviy texnologiyalarning keng mavjudligi; inson resurslarining rolini o'zgartirish; resurslar uchun raqobat kuchaygan; atrof-muhit o'zgarishini tezlashtirish.

Ikkinchi guruh omillar bozor iqtisodiyoti modeliga o'tish jarayonida Rossiyada iqtisodiyotni boshqarish tizimidagi o'zgarishlar, deyarli barcha sohalardagi korxonalarni ommaviy xususiylashtirishdan kelib chiqadi. Natijada ma’lumotlar yig‘ish, alohida sanoat va tarmoqlarni rivojlantirishning uzoq muddatli strategiyasi va yo‘nalishlarini ishlab chiqish bilan band bo‘lgan boshqaruv tuzilmalarining butun yuqori qatlami yo‘q qilindi. Siz allaqachon mavjud bo'lmagan tarmoq vazirliklari va rejalashtirish organlariga turlicha munosabatda bo'lishingiz mumkin, ammo ikkinchisi kuchli tarmoq va idoraviy muassasalar tarmog'iga ega bo'lib, istiqbolli yo'nalishlarni ishlab chiqish bo'yicha deyarli barcha hajmdagi ishlarni amalga oshirganligini inkor etib bo'lmaydi. korxonalarni rivojlantirish uchun ularni istiqbolli joriy rejalarga aylantirib, yuqoridan ijrochilar e'tiborini tortdi. Korxonalar rahbariyatining vazifasi, asosan, yuqoridan tushirilgan vazifalarning bajarilishini tashkil etish bo'yicha operativ funktsiyalarni bajarish edi.

Korxonalarni boshqarishning ushbu yuqori qatlamini tezkorlik bilan bartaraf etish, xususiylashtirish bilan birgalikda, davlat korxonalarning mutlaq ko'pchiligini boshqarishdan bosh tortganligi sababli, ilgari yuqori organlar tomonidan bajarilgan barcha funktsiyalar avtomatik ravishda birlashma va firmalar boshqaruviga o'tkazildi. . Tabiiyki, rahbariyatning mentaliteti, korxonalarning butun ichki tashkiloti aksariyat hollarda ushbu faoliyat turiga tayyor emas edi.

Uchinchi guruh sabablari strategik boshqaruvning ahamiyati hozirgi bosqich tadbirkorlik sohasiga professional boshqaruv faoliyatiga tayyor bo'lmagan ko'p sonli ishchilar kirib kelganida, turli xil mulkchilik shakllarining juda ko'p sonli iqtisodiy tuzilmalarining paydo bo'lishi bilan bog'liq bo'lib, bu nazariya va amaliyotning ikkinchisi tomonidan tezlashtirilgan assimilyatsiya qilish zarurligini oldindan belgilab berdi. strategik boshqaruv.

To'rtinchi guruh omillari, bu ham sof rus xarakteriga ega, rejalashtirilgan iqtisodiyotdan bozor iqtisodiyotiga o'tish davrida shakllangan umumiy ijtimoiy-iqtisodiy vaziyat bilan bog'liq. Bu holat, ma'lumki, ishlab chiqarishning keskin qisqarishi, iqtisodiyotning alamli qayta tuzilishi, to'lovlarning ommaviy ravishda o'tkazilmasligi, inflyatsiya, ishsizlikning o'sishi va boshqa salbiy omillar bilan tavsiflanadi. Bularning barchasi, mulkchilik shaklidan qat'i nazar, faoliyatni nihoyatda murakkablashtiradi iqtisodiy tashkilotlar bankrotlik va boshqa salbiy hodisalarning kuchayishi bilan birga keladi. Tabiiyki, bu strategik menejment muammolariga e'tiborni kuchaytirish zarurligini oldindan belgilab beradi, bu esa o'z navbatida ekstremal sharoitlarda korxonalarning omon qolishini ta'minlashi kerak. Bir qator mualliflar bunday vaziyatda birinchi navbatda omon qolish strategiyasi, keyin esa strategiya haqida gapirish kerak, degan tezisni ilgari surgani bejiz emas.

Shu nuqtai nazardan, strategiyaga murojaat qilish aynan qachon hayotiy ahamiyatga ega bo'lishi muhim savolga o'xshaydi. Ushbu shartlardan biri firmaning tashqi muhitida keskin o'zgarishlarning yuzaga kelishidir. Ular talabning to'yinganligi, firma ichida yoki tashqarisida texnologiyaning katta o'zgarishlari yoki ko'plab yangi raqobatchilarning to'satdan paydo bo'lishi bilan bog'liq bo'lishi mumkin.

Bunday vaziyatlarda tashkilotning an'anaviy tamoyillari va tajribasi yangi imkoniyatlardan foydalanish vazifalariga mos kelmaydi va xavf-xatarlarning oldini olishni ta'minlamaydi. Agar tashkilotda yagona strategiya bo'lmasa, unda turli bo'limlar turli xil, qarama-qarshi va samarasiz echimlarni ishlab chiqishlari mumkin. Savdo bo'limi kompaniya mahsulotlariga bo'lgan eski talabni jonlantirish uchun kurashadi, ishlab chiqarish bo'limlari eskirgan tarmoqlarni avtomatlashtirishga kapital qo'yilmalar qiladi va ilmiy-tadqiqot bo'limi eski texnologiya asosida yangi mahsulotlarni ishlab chiqadi. Bu nizolarga olib keladi, firmani qayta yo'naltirishni kechiktiradi va uni ritmik va samarasiz qiladi. Ma'lum bo'lishicha, reorientatsiya firmaning omon qolishini kafolatlash uchun juda kech boshlangan.

Bunday murakkabliklar bilan duch kelgan firma ikkita o'ta qiyin muammoni hal qilishi kerak: ko'plab alternativalar orasidan to'g'ri o'sishni rejalashtirishni tanlash va jamoaning sa'y-harakatlarini to'g'ri yo'nalishga yo'naltirish.

Aniq afzalliklari bilan bir qatorda, strategik menejment uni qo'llash bo'yicha bir qator kamchiliklar va cheklovlarga ega, bu menejmentning ushbu turi, boshqalar kabi, har qanday muammolarni hal qilish uchun barcha vaziyatlarda qo'llanilishi universalligiga ega emasligini ko'rsatadi.

Birinchidan, strategik menejment o‘z mohiyatiga ko‘ra kelajakning to‘g‘ri va batafsil tasvirini bera olmaydi va bera olmaydi. Strategik menejmentda shakllangan tashkilotning kelajakdagi orzu qilingan holati uning ichki va tashqi mavqeini batafsil tavsifi emas, balki tashkilot kelajakda qanday holatda bo'lishi kerakligi, bozorda qanday pozitsiyani egallashi va bozorda qanday pozitsiyani egallashi haqidagi sifatli istakdir. biznes, qanday tashkiliy madaniyatga ega bo'lish kerak, qaysi biznes guruhlariga qo'shilish kerak va hokazo. Shu bilan birga, bularning barchasi birgalikda tashkilotning raqobatbardosh kurashda kelajakda omon qolishi yoki yo'qligini aniqlaydigan narsa bo'lishi kerak.

Ikkinchidan, strategik boshqaruvni muntazam tartiblar va sxemalar to'plamiga qisqartirib bo'lmaydi. U muayyan muammolarni hal qilishda yoki muayyan vaziyatlarda nima va qanday qilish kerakligini belgilaydigan tavsiflovchi nazariyaga ega emas. Strategik menejment, aksincha, aniq falsafa yoki biznes mafkurasi va boshqaruv. Va har bir alohida menejer buni asosan o'ziga xos tarzda tushunadi va amalga oshiradi. Albatta, muammolarni tahlil qilish va strategiyani tanlash, shuningdek, strategik rejalashtirishni amalga oshirish va strategiyani amaliy amalga oshirish uchun bir qator tavsiyalar, qoidalar va mantiqiy diagrammalar mavjud. Biroq, umuman olganda strategik boshqaruv - bu tashkilotni strategik maqsadlarga olib borish, xodimlarning yuqori professionalligi va ijodkorligi, tashkilotning atrof-muhit bilan aloqasini ta'minlash, tashkilot va uning mahsulotlarini yangilash, shuningdek amalga oshirish uchun sezgi va yuqori boshqaruv san'atining simbiozidir. joriy rejalar va nihoyat, barcha xodimlarni tashkilotning vazifalarini amalga oshirishda, maqsadlariga erishishning eng yaxshi yo'llarini izlashda faol ishtirok etishi.

Uchinchidan, tashkilot strategik boshqaruv jarayonini boshlashi uchun katta kuch va vaqt va resurslarning katta investitsiyalarini talab qiladi. Buni yaratish va amalga oshirish kerak strategik rejalashtirish, bu har qanday sharoitda majburiy bo'lgan uzoq muddatli rejalarni ishlab chiqishdan tubdan farq qiladi. Strategik reja moslashuvchan bo'lishi kerak, u tashkilot ichidagi va tashqarisidagi o'zgarishlarga javob berishi kerak va bu juda ko'p kuch va katta mablag'ni talab qiladi. Shuningdek, atrof-muhitni nazorat qiluvchi va tashkilotni atrof-muhitga kiritadigan xizmatlarni yaratish kerak. marketing xizmatlari, jamoat bilan aloqa va h.k. alohida ahamiyatga ega bo'ladi va katta qo'shimcha xarajatlarni talab qiladi.

To‘rtinchidan, strategik bashoratdagi xatolarning salbiy oqibatlari keskin ortib bormoqda. Qisqa vaqt ichida, kutilmaganda butunlay yangi mahsulotlar yaratilayotgan muhitda yangi imkoniyatlar Ko'p yillar davomida mavjud bo'lgan imkoniyatlar ko'z o'ngimizda yo'qolib bormoqda, noto'g'ri oldindan ko'rish va shunga mos ravishda strategik tanlovdagi xatolar uchun qasos narxi ko'pincha tashkilot uchun halokatli bo'ladi. Noto'g'ri prognozning oqibati shubhasiz faoliyat yuritadigan yoki tubdan tuzatib bo'lmaydigan strategiyani amalga oshiradigan tashkilotlar uchun ayniqsa fojiali.

Beshinchidan, strategik menejmentni amalga oshirishda asosiy e'tibor ko'pincha strategik rejalashtirishga qaratiladi. Aslida strategik menejmentning eng muhim tarkibiy qismi strategik rejani amalga oshirishdir. Va bu, birinchi navbatda, strategiyani amalga oshirishga imkon beradigan tashkiliy madaniyatni, ishni rag'batlantirish va tashkil etish tizimlarini, tashkilotda ma'lum moslashuvchanlikni va hokazolarni yaratishni nazarda tutadi. Shu bilan birga, strategik boshqaruv ijro jarayoni rejalashtirishga faol teskari ta'sir ko'rsatadi, bu esa ijro bosqichining ahamiyatini yanada oshiradi. Shu sababli, tashkilot, agar u juda yaxshi bo'lsa ham, strategik rejalashtirish quyi tizimiga ega bo'lsa ham, strategik boshqaruv quyi tizimini yaratish uchun zarur shartlar yoki imkoniyatlar bo'lmasa ham, strategik boshqaruvga o'ta olmaydi.

Kompaniya ichidagi boshqaruv tizimlarining evolyutsiyasi ketma-ket tizimlar tashqi muhitning o'sib borayotgan beqarorlik (noaniqlik) darajasiga mos kelishini tushunishga imkon beradi. Asr boshidan boshlab korxonalarni boshqarish tizimlarining ikki turi ishlab chiqildi: ijroni nazorat qilish (post faktum) va o'tmishni ekstrapolyatsiya qilish asosida boshqaruv. Bugungi kunga qadar ikkita turdagi boshqaruv tizimlari ishlab chiqilgan:

Birinchisi, joylashishni aniqlashga asoslanadi (o'zgarishni kutishga asoslangan boshqaruv, qachonki kutilmagan hodisalar yuzaga kela boshlagan va o'zgarish sur'ati tezlashgan, lekin u qadar ko'p emaski, ularga bo'lgan munosabatni o'z vaqtida aniqlash mumkin emas edi). Bu turga quyidagilar kiradi: uzoq muddatli va strategik rejalashtirish; strategik pozitsiyalarni tanlash orqali boshqarish;

Ikkinchisi, o'z vaqtida javob berish, atrof-muhitdagi tez va kutilmagan o'zgarishlarga javob berish bilan bog'liq (moslashuvchan favqulodda echimlarga asoslangan boshqaruv). Bu turga quyidagilar kiradi: strategik maqsadlar reytingiga asoslangan boshqaruv; kuchli va zaif signallar; strategik kutilmagan vaziyatlarda boshqaruv.

Muayyan korxona uchun turli xil tizimlarning kombinatsiyalarini tanlash u ishlayotgan muhit sharoitlariga bog'liq. Lavozimlarni aniqlash tizimini tanlash vazifalarning yangiligi va murakkabligi bilan bog'liq. O'z vaqtida javob berish tizimini tanlash o'zgarish tezligiga va vazifalarning prognoz qilinishiga bog'liq. Ushbu boshqaruv tizimlarining sintezi va integratsiyasi tashqi muhitning moslashuvchanligi va noaniqligi shartlariga to'liq javob beradigan strategik boshqaruv usulini shakllantirishga imkon beradi.

Boshqaruv

Birinchi guruh omillari bozor iqtisodiyoti rivojlanishining jahon tendentsiyalari bilan bog'liq. Bularga quyidagilar kiradi: biznesning xalqarolashuvi va globallashuvi; fan va texnika yutuqlari tomonidan ochilgan yangi kutilmagan biznes imkoniyatlarining paydo bo'lishi; axborot tarmoqlarining rivojlanishi axborotni yashin tezligida tarqatish va qabul qilish imkonini beradi; zamonaviy texnologiyalarning keng mavjudligi; inson resurslarining rolini o'zgartirish; raqobat kuchaygan; resurslar; atrof-muhit o'zgarishini tezlashtirish.

Ikkinchi guruh omillari bozor iqtisodiyoti modeliga o'tish davrida Rossiya iqtisodiyotini boshqarish tizimidagi o'zgarishlar, deyarli barcha sohalardagi korxonalarni ommaviy xususiylashtirish natijasidir. Natijada axborot to‘plash, uzoq muddatli strategiyani ishlab chiqish, alohida tarmoq va tarmoqlarni rivojlantirish yo‘nalishlarini belgilash bilan band bo‘lgan boshqaruv tuzilmalarining yuqori qatlami yo‘q qilindi. Mavjud bo'lmagan tarmoq vazirliklari va rejalashtirish organlariga turlicha munosabatda bo'lish mumkin, ammo 1 kuchli tarmoq va idoraviy muassasalar tarmog'iga ega bo'lgan ikkinchisi rivojlanish bo'yicha deyarli barcha hajmdagi ishlarni amalga oshirganligini inkor etib bo'lmaydi. korxonalarni rivojlantirishning istiqbolli yo‘nalishlarini belgilab berdi, ularni yuqoridan ijrochilarga yetkazilgan uzoq muddatli joriy rejalarga aylantirdi. Korxonalar rahbariyatining vazifasi ushbu vazifalarni amalga oshirishni tashkil etish bo'yicha operativ funktsiyalarni bajarishdan iborat edi.

Xususiylashtirish bilan birgalikda boshqaruvning ushbu yuqori qatlamini tezkorlik bilan bartaraf etish natijasida, davlat korxonalarning mutlaq ko‘pchiligini boshqarishdan bosh tortganida, birlashma va firmalarni boshqarish avtomatik tarzda avval yuqori organlar tomonidan bajarilgan barcha funksiyalarga o‘tkazildi. Tabiiyki, menejerlarning mentaliteti, korxonalarning butun ichki tashkiloti, aksariyat hollarda, ushbu faoliyat turiga tayyor emas edi.

Korxonalar faoliyati uchun muhitni o'zgartiruvchi omillarning uchinchi guruhi turli xil mulkchilik shaklidagi juda ko'p miqdordagi xo'jalik yurituvchi sub'ektlarning paydo bo'lishi bilan bog'liq. Ko'p sonli ishchilar, asosan, professional boshqaruv faoliyatiga tayyor bo'lmagan holda, tadbirkorlik sohasiga kelishdi. Bu ular tomonidan strategik boshqaruv nazariyasi va amaliyotini jadal rivojlantirishni taqozo etdi.

To'rtinchi guruh omillari ham sof rus xarakteriga ega bo'lib, rejali iqtisodiyotdan bozor iqtisodiyotiga o'tish davridagi umumiy ijtimoiy-iqtisodiy vaziyat bilan bog'liq. Ishlab chiqarishning keskin pasayishi, iqtisodiyotni tubdan qayta qurish, to'lovlarning ko'p bo'lmasligi, inflyatsiya, ishsizlikning o'sishi va boshqa salbiy omillar - bularning barchasi mulkchilik shaklidan qat'i nazar, bankrotlik va boshqa to'lqinlarning kuchayishi bilan birga iqtisodiy tashkilotlar faoliyatini sezilarli darajada murakkablashtiradi. salbiy hodisalar.

Bularning barchasidan kelib chiqadiki, strategik menejment muammolariga e'tiborni kuchaytirish korxonalarning ekstremal sharoitlarda ishlashini ta'minlashi mumkin va kerak. Ba'zi ekspertlar bunday vaziyatda birinchi navbatda omon qolish strategiyasi, keyin esa strategiya haqida gapirish kerak degan tezisni ilgari surgani bejiz emas.

Shuning uchun savol muhim: strategiyaga murojaat qilish qachon muhim bo'ladi? Ushbu shartlardan biri firmaning tashqi muhitida keskin o'zgarishlarning yuzaga kelishidir. Ular talabning to'yinganligi, firma ichida yoki undan tashqarida texnologiyaning katta o'zgarishlari, to'satdan ko'plab yangi raqobatchilarning paydo bo'lishi va boshqalar sabab bo'lishi mumkin.

Bunday vaziyatlarda tashkilotning an'anaviy tamoyillari va tajribasi yangi imkoniyatlardan foydalanish muammolarini hal qilishga yordam bermaydi va xavflarning oldini olishni ta'minlamaydi. Agar tashkilotda yagona strategiya bo'lmasa, unda turli bo'limlar turli xil, qarama-qarshi va samarasiz echimlarni ishlab chiqishlari mumkin. Savdo bo'limi kompaniya mahsulotlariga bo'lgan eski talabni jonlantirish uchun kurashadi, ishlab chiqarish bo'limlari eskirgan tarmoqlarni avtomatlashtirishga kapital qo'yilmalar qiladi va ilmiy-tadqiqot bo'limi eski texnologiya asosida yangi mahsulotlarni ishlab chiqadi. Bu nizolarga olib keladi, firmani qayta yo'naltirishni kechiktiradi va uni ritmik va samarasiz qiladi. Ma'lum bo'lishicha, qayta yo'naltirish korxonaning omon qolishini kafolatlash uchun juda kech boshlangan.

Bunday vaziyatda firma ikkita juda qiyin muammoni hal qilishi kerak:

Bir nechta variantlardan kerakli o'sishni rejalashtirishni tanlang;

Jamoaning sa'y-harakatlarini to'g'ri yo'nalishga yo'naltiring.

Strategik menejmentning aniq afzalliklari bilan bir qatorda uni qo'llashda bir qator kamchiliklar va cheklovlar mavjud. Shunday qilib, ushbu nazorat turi, boshqalar kabi, har qanday muammolarni hal qilishda har qanday vaziyatda qo'llanilishi uchun universallikka ega emas.

Strategik menejment o'zining mohiyatiga ko'ra to'g'ri va batafsil tasvirni bermaydi va bera olmaydi. Strategik menejmentda shakllantirilgan tashkilotning kelajakdagi orzu qilingan holatining tasviri uning ichki va tashqi mavqeini batafsil tavsifi emas, balki har kimga, bir muncha vaqt o'tgach, tashkilot qanday bo'lishi kerakligi, bozorda qanday pozitsiyani egallashi haqida sifatli istakdir. va biznesda qanday tashkiliy madaniyatga ega bo'lish kerak, qaysi biznes guruhlariga qo'shilish kerak va hokazo. Bularning barchasi birgalikda tashkilotning raqobatbardosh kurashda kelajakda omon qoladimi yoki yo'qligini aniqlashi kerak.

Boshqaruvning bunday turini muntazam tartib va sxemalar to'plamiga qisqartirib bo'lmaydi. U muayyan muammolarni hal qilishda yoki muayyan vaziyatlarda nima va qanday qilish kerakligini belgilaydigan tavsiflovchi nazariyaga ega emas.

Strategik boshqaruv ancha aniq falsafa yoki biznes mafkurasi va boshqaruv. Va har bir alohida menejer buni asosan o'ziga xos tarzda tushunadi va amalga oshiradi. Albatta, muammolarni tahlil qilish va strategiyani tanlash, shuningdek, strategik rejalashtirishni amalga oshirish va strategiyani amaliy amalga oshirish uchun bir qator tavsiyalar, qoidalar va mantiqiy diagrammalar mavjud. Biroq, umuman olganda, strategik menejment sezgi va san'atning simbiozi bo'lib, menejment tashkilotni strategik maqsadlarga olib borishi kerak; Bu xodimlarning yuqori professionalligi va ijodkorligi, tashkilotning atrof-muhit bilan aloqasini ta'minlash, tashkilot va uning mahsulotlarini yangilash, joriy rejalarni amalga oshirish va nihoyat, eng yaxshi usullarni izlash jarayoniga barcha xodimlarni faol jalb qilishdir. tashkilot yoki firmaning maqsadlariga erishish uchun.

Tashkilotga strategik menejmentni joriy qilish uchun ko'p kuch, ko'p vaqt va resurslar kerak bo'ladi. Buning uchun, birinchi navbatda, strategik rejalashtirishni tashkil qilish kerak, bu o'z-o'zidan har qanday sharoitda bajarilishi majburiy bo'lgan uzoq muddatli rejalarni ishlab chiqishdan tubdan farq qiladi. Strategik reja moslashuvchan bo'lishi kerak, u tashkilot ichidagi va tashqarisidagi o'zgarishlarga javob berishi kerak va bu juda ko'p kuch va katta mablag'ni talab qiladi. Shuningdek, atrof-muhitni nazorat qiluvchi va tashkilotni atrof-muhitga kiritadigan xizmatlarni yaratish kerak. Marketing, jamoatchilik bilan aloqalar xizmatlari va boshqalar. alohida ahamiyatga ega bo'ladi va katta qo'shimcha xarajatlarni talab qiladi.

Strategik bashoratdagi xatolarning salbiy oqibatlari keskin ortib bormoqda. Qisqa vaqt ichida mutlaqo yangi mahsulotlar yaratilayotgan, biznesning yangi imkoniyatlari to'satdan paydo bo'lib, ko'p yillar davomida mavjud bo'lgan imkoniyatlar ko'z o'ngimizda yo'qolib borayotgan sharoitda noto'g'ri oldindan ko'rish va shunga mos ravishda strategik tanlovdagi xatolarning bahosi ko'pincha strategik tanlovga aylanadi. tashkilotning mavjudligi. Rivojlanishning raqobatsiz yo'lidan borayotgan yoki tubdan tuzatib bo'lmaydigan strategiyani amalga oshirayotgan tashkilotlar uchun noto'g'ri prognozning oqibatlari ayniqsa ayanchli.

Strategik menejmentni amalga oshirishda asosiy e'tibor ko'pincha strategik rejalashtirishga qaratiladi. Aslida strategik menejmentning eng muhim tarkibiy qismi strategik rejani amalga oshirishdir. Bu erda amalga oshirishga imkon beradigan tashkiliy madaniyatni yaratish ayniqsa muhimdir! strategiya, motivatsiya va ishni tashkil etish tizimini qurish, men tashkilotda ma'lum bir moslashuvchanlikka egaman va hokazo. Bunda strategik menejmentda bajarish jarayoni rejalashtirishga faol teskari ta'sir ko'rsatadi, bu faqat bajarish bosqichining ahamiyatini oshiradi. Shuning uchun, ruxsat bergan tashkilot! hatto strategik rejalashtirishning juda yaxshi quyi tizimi ham, lekin strategik bajarish quyi tizimini yaratish uchun zarur shartlar yoki imkoniyatlarga ega bo'lmagan holda, printsipial jihatdan strategik boshqaruvga o'ta olmaydi.

Korxona ichidagi boshqaruv tizimlarining evolyutsiyasi ketma-ket tizimlar (tashqi muhitning beqarorlik (noaniqlik) keng qamrovli darajasiga) mos kelishini tushunishga imkon beradi. Asr boshidan korxonalarni boshqarish tizimlarining ikki turi ishlab chiqildi: menejment. samaradorlikni nazorat qilish (post faktum) va o'tmishning ekstrapolyatsiyasiga asoslangan boshqaruv.

Bugungi kunga qadar ikkita turdagi boshqaruv tizimlari ishlab chiqilgan.

Birinchi tur pozitsiyani aniqlashga asoslangan. Menejment o'zgarishlarni kutishga asoslangan, qachonki kutilmagan hodisalar paydo bo'la boshlagan va o'zgarish sur'ati tezlashgan, lekin unchalik emaski, ularga bo'lgan munosabatni o'z vaqtida aniqlash mumkin emas edi. Bu turga uzoq muddatli va strategik rejalashtirish, strategik pozitsiyalarni tanlash orqali boshqarish kiradi.

Ikkinchi tur atrof-muhitdagi tez va kutilmagan o'zgarishlarga o'z vaqtida javob berish bilan bog'liq - moslashuvchan favqulodda echimlarga asoslangan boshqaruv. Bu turga strategik maqsadlar reytingiga asoslangan boshqaruv, kuchli va kuchsiz signallar bo‘yicha boshqarish, strategik kutilmagan vaziyatlarda boshqaruv kiradi.

Muayyan korxona uchun turli xil tizimlarning kombinatsiyasini tanlash u faoliyat yuritadigan muhit sharoitlariga bog'liq. Lavozimlarni aniqlash tizimini tanlash vazifalarning yangiligi va murakkabligi bilan bog'liq. O'z vaqtida javob berish tizimini tanlash o'zgarish tezligiga va vazifalarning prognoz qilinishiga bog'liq. Ushbu boshqaruv tizimlarining sintezi tashqi muhitning moslashuvchanligi va noaniqlik shartlariga to'liq javob beradigan strategik boshqaruv usulini shakllantirishga imkon beradi.

test savollari

1. Strategik menejment rolining oshishiga olib kelgan asosiy sabablar va omillar nimalardan iborat.

2. “Strategiya” va “strategik menejment” tushunchalarining asosiy ta’riflarini shakllantiring.

3. Operatsion va strategik boshqaruvning qanday farqlari bor?

4. Strategik menejmentni amalga oshirishdagi asosiy qiyinchiliklar nimalardan iborat?

5. Strategik boshqaruvning asosiy darajalarini ayting.

6. Bermoq umumiy xususiyatlar strategiyalar.

7. Alohida xo'jalik bo'linmalari strategiyasining xususiyatlari qanday?

8. Funktsional strategiyalarning asosiy turlarini ayting.

Rossiyada strategik menejmentning paydo bo'lishi korxonalar faoliyati uchun atrof-muhitning tabiatidagi o'zgarishlardan kelib chiqadigan ob'ektiv sabablarga ko'ra yuzaga keladi. Bu bir qator omillarning ta'siriga bog'liq. Bunday omillarning birinchi guruhi bozor iqtisodiyoti rivojlanishining jahon tendentsiyalari bilan bog'liq. Bularga quyidagilar kiradi: biznesning xalqarolashuvi va globallashuvi; fan va texnika yutuqlari tomonidan ochilgan yangi kutilmagan biznes imkoniyatlarining paydo bo'lishi; axborotni yashin tezligida tarqatish va olish imkonini beruvchi axborot tarmoqlarini rivojlantirish; zamonaviy texnologiyalarning keng mavjudligi; inson resurslarining rolini o'zgartirish; resurslar uchun raqobat kuchaygan; atrof-muhit o'zgarishini tezlashtirish. Ikkinchi guruh omillari Rossiyada bozor iqtisodiyoti modeliga o'tish, deyarli barcha sohalardagi korxonalarni ommaviy xususiylashtirish jarayonida sodir bo'lgan iqtisodiyotni boshqarish tizimidagi o'zgarishlardan kelib chiqadi. Natijada ma’lumotlar yig‘ish, alohida sanoat va tarmoqlarni rivojlantirishning uzoq muddatli strategiyasi va yo‘nalishlarini ishlab chiqish bilan band bo‘lgan boshqaruv tuzilmalarining butun yuqori qatlami yo‘q qilindi. Uchinchi guruh omillari tadbirkorlik sohasiga professional boshqaruv faoliyatiga tayyor bo'lmagan ishchilar massasi kirib kelganda, turli mulkchilik shakllarining ko'p sonli iqtisodiy tuzilmalarining paydo bo'lishi bilan bog'liq bo'lib, bu ikkinchisi tomonidan jadal assimilyatsiya qilish zarurligini oldindan belgilab berdi. strategik boshqaruv nazariyasi va amaliyoti.

To'rtinchi guruh omillari ham sof rus xarakteriga ega bo'lib, rejali iqtisodiyotdan bozor iqtisodiyotiga o'tish davrida shakllangan umumiy ijtimoiy-iqtisodiy vaziyat bilan bog'liq. Bu holat ishlab chiqarishning qisqarishi, iqtisodiyotning og'riqli qayta tuzilishi, to'lovlarning ko'p bo'lmasligi, inflyatsiya, ishsizlikning o'sishi va boshqa salbiy hodisalar bilan tavsiflanadi. Bularning barchasi xo'jalik tashkilotlari faoliyatini nihoyatda murakkablashtiradi va bankrotlik to'lqinining kuchayishi bilan birga keladi va hokazo. Tabiiyki, mamlakat iqtisodiyotida sodir bo'layotgan voqealar strategik boshqaruv muammolariga e'tiborni kuchaytirish zarurligini oldindan belgilab beradi, bu esa o'z navbatida ekstremal sharoitlarda korxonalarning omon qolishini ta'minlashi kerak. Bir qator mualliflar bunday vaziyatda birinchi navbatda omon qolish strategiyasi, keyin esa rivojlanish strategiyasi haqida gapirish kerak, degan tezisni ilgari surgani bejiz emas.

Strategiyaga murojaat qilish, masalan, firmaning tashqi muhitida keskin o'zgarishlar ro'y berganda hayotiy ahamiyatga ega bo'ladi. Ularning sababi quyidagilar bo'lishi mumkin: talabning to'yinganligi; firma ichida yoki tashqarisida texnologiyadagi katta o'zgarishlar; ko'plab yangi raqobatchilarning to'satdan paydo bo'lishi. Bunday vaziyatlarda tashkilotning an'anaviy tamoyillari va tajribasi yangi imkoniyatlardan foydalanish vazifalariga mos kelmaydi va xavflarning oldini olishni ta'minlamaydi. Agar tashkilot yagona strategiyaga ega bo'lmasa, unda uning turli bo'limlari turli xil, qarama-qarshi va samarasiz echimlarni ishlab chiqishi mumkin: savdo bo'limi kompaniya mahsulotlariga bo'lgan avvalgi talabni tiklash uchun kurashadi, ishlab chiqarish bo'limlari kapital qo'yilmalarni ishlab chiqarishga yo'naltiradi. qarigan sanoatni avtomatlashtirish va Ar-ge bo'limi eski texnologiyaga asoslangan yangi mahsulotlarni ishlab chiqadi. Bu nizolarga olib keladi, firmaning yo'nalishini sekinlashtiradi va uning ishini tartibsiz va samarasiz qiladi. Ma'lum bo'lishicha, reorientatsiya firmaning omon qolishini kafolatlash uchun juda kech boshlangan.

Strategik menejmentning paydo bo'lishining zaruriy shartlari

Birinchi marta usullari strategik boshqaruv 1970-yillarning boshlarida AQShda ishlab chiqilgan. konsalting kompaniyasi MakKinsi va 1972 yilda korxonalarda amaliyotga joriy etildi General Elektr, IBM, Koka- Kola va boshqalar.1980-yillarning boshlarida. ular allaqachon yirik korporatsiyalarning deyarli yarmi tomonidan ishlatilgan.

Strategik menejmentning nazariy asoslari quyidagi tushunchalar edi:

1) "kelajakka yo'naltirilgan korporatsiya"; U 1960-yillarning o'rtalarida mashhurlikka erishdi. va firmaning ichki tuzilishi va uning atrofidagi ijtimoiy-iqtisodiy va texnologik muhitni bir butun sifatida ko'rib chiqdi. Dastlab kompaniyaning atrof-muhitga moslashuvchan moslashuviga, so'ngra uning faol o'zgarishiga urg'u berildi;

2) "maqsadlarni boshqarish"; maqsadlar (masalan, birliklar) real sharoitlar va xodimlarning ularni amalga oshirish qobiliyatidan kelib chiqqan holda tuzatiladi deb taxmin qilingan;

3) "vaziyatli yondashuv"; unga ko'ra, boshqaruv vaziyatlarning ta'siriga munosabatdir. Bu ichki va tashqi muhitning o'zaro ta'sirini (ta'kidlanganidek), mavjud cheklovlarni, menejerlarning malakasini, qabul qilingan etakchilik uslubini hisobga olgan holda paydo bo'lgan muammolarni hal qilishni o'z ichiga oladi;

4) "ekologik maktab", bu firma va atrof-muhit o'rtasidagi uzviy munosabatlar va uning doirasida kompaniyaning omon qolishini boshqaruv faoliyatining asosiy vazifasi sifatida ta'minlash masalasini ko'tardi;

5) " atrof-muhitga xizmat ko'rsatadigan tashkilotlar"; markazda kompaniya maqsadlarini qayta qurish yo'li bilan o'zgarganda atrof-muhitga moslashish zarurligi to'g'risida qoida mavjud edi;

6) "marketing", bu kompaniya o'z mahsulotlarini bozorga majburlash emas, balki mijozlar ehtiyojlaridan kelib chiqib, o'z faoliyatini davom ettirishi, ularga muvofiq butun ishlab chiqarish tizimini qayta qurishi kerak;

7) "strategik rejalashtirish" strategik muammolarni aniqlash va tahlil qilish, maqsadlarni belgilash, uzoq muddatli rivojlanish yo'nalishlarini, harakatlar yo'nalishini belgilash va shunga muvofiq resurslarni qayta taqsimlashga qaratilgan.

Akademik fan sifatida strategik menejment R.Rumeltning “Strategiya, tuzilma va natija” (1974) va M.Porterning “Raqobat strategiyasi” (1980) kitoblari nashr etilgandan keyin shakllana boshladi.

Korporativ rejalashtirishning rivojlanish bosqichlari

Strategik boshqaruv usullarining paydo bo'lishi va ulardan amalda foydalanish tarixiy sharoitda eng oson tushuniladi. Biznes tarixchilari odatda korporativ rejalashtirishni rivojlantirishning to'rt bosqichini ajratib ko'rsatadilar: byudjetlashtirish, uzoq muddatli rejalashtirish, strategik rejalashtirish va strategik menejment.

Byudjetlashtirish. Ikkinchi jahon urushigacha kompaniyalarda maxsus rejalashtirish xizmatlari, ayniqsa uzoq muddatli xizmatlar yaratilmagan. Korporatsiyalarning yuqori rahbarlari muntazam ravishda o'z bizneslarini rivojlantirish rejalarini muhokama qilishdi va belgilab berishdi, ammo rasmiy rejalashtirish faqat yillik moliyaviy smetalarni - har xil maqsadlar uchun xarajatlar moddasi bo'yicha byudjetlarni tayyorlash bilan cheklangan. Byudjet va moliyaviy usullarning xususiyati ularning qisqa muddatli tabiati va ichki yo'nalishi, ya'ni. bu holda tashkilot yopiq tizim sifatida qaraladi. Faqat byudjet va moliyaviy usullardan foydalanganda, menejerlarni asosiy tashvishlari joriy foyda va xarajatlar tarkibi hisoblanadi. Bunday ustuvorliklarni tanlash tashkilotning uzoq muddatli rivojlanishiga tahdid soladi.

Uzoq muddatli rejalashtirish. 1950-yillarda - 1960-yillarning boshlarida. Amerika kompaniyalarini boshqarishning xarakterli shartlari tovar bozorlarining yuqori o'sish sur'atlari, milliy iqtisodiyotning rivojlanish tendentsiyalarining nisbatan yuqori prognozliligi edi. Bu omillar rejalashtirish ufqini kengaytirishni taqozo etdi va uzoq muddatli rejalashtirishning rivojlanishi uchun sharoit yaratdi. Usulning asosiy g'oyasi kompaniyaning bir necha yillar davomida sotish prognozini tuzishdir. Shu bilan birga, tashqi muhitning o'zgaruvchanligi xususiyatlarining sekin o'sishi tufayli uzoq muddatli rejalashtirish kompaniya rivojlanishining o'tmishdagi tendentsiyalarini ekstrapolyatsiya qilishga asoslangan edi. Asosiy ko'rsatkich - sotish prognozi - o'tgan yillardagi sotishning ekstrapolyatsiyasiga asoslangan. Menejerlarning asosiy vazifasi kompaniyaning o'sishini cheklaydigan moliyaviy muammolarni aniqlash edi.

Strategik rejalashtirish. 1960-yillarning oxirlarida ko'plab sanoati rivojlangan mamlakatlarda iqtisodiy muhit sezilarli darajada o'zgardi. Inqirozning kuchayishi va xalqaro raqobatning kuchayishi bilan ekstrapolyatsiya prognozlari haqiqiy raqamlardan tobora ko'proq farqlana boshladi. Shunday qilib, uzoq muddatli rejalashtirish dinamik o'zgaruvchan tashqi muhit va qattiq raqobat sharoitida ishlamasligi ma'lum bo'ldi. Strategik rejalashtirish tizimida kelajak albatta o'tmishdan yaxshiroq bo'lishi kerak degan taxmin yo'q va kelajakni ekstrapolyatsiya yo'li bilan o'rganish mumkin degan asos rad etiladi. Menejerlarning tashqi omillarning rolini tushunishlari orasidagi farq uzoq muddatli rejalashtirish va strategik rejalashtirish o'rtasidagi asosiy farqdir. Strategik rejalashtirishda birinchi o'rinda tashkilotning ichki imkoniyatlarini ham, tashqi raqobat kuchlarini ham tahlil qilish va tashkilotning o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda tashqi imkoniyatlardan foydalanish yo'llarini izlash turadi. Shunday qilib, aytish mumkinki, strategik rejalashtirishning maqsadi korxonaning raqobatchilarning dinamikasi va xatti-harakatlariga munosabatini yaxshilashdir.

Strategik boshqaruv. 1990-yillarga kelib, dunyodagi aksariyat korporatsiyalar strategik rejalashtirishdan strategik boshqaruvga o'tishni boshladilar. Strategik menejment nafaqat tashkilotning uzoq muddatli rivojlanishini belgilovchi strategik boshqaruv qarorlari majmui, balki aniq harakatlar strategik manevr, maqsadlarni qayta ko'rib chiqish va rivojlanishning umumiy yo'nalishini o'zgartirish zaruriyatini keltirib chiqarishi mumkin bo'lgan tashqi muhitning o'zgarishiga korxonaning tezkor javobini ta'minlash.

Shunday qilib, strategik boshqaruv bir strategiyani amalga oshirish jarayonini, shuningdek, baholash va nazoratni o'z ichiga olgan harakatga yo'naltirilgan tizim. Bundan tashqari, strategiyani amalga oshirish strategik boshqaruvning asosiy qismidir, chunki amalga oshirish mexanizmlari mavjud bo'lmaganda, strategik reja faqat xayol bo'lib qoladi.

Strategik menejmentning mohiyati, predmeti va vazifalari

Strategik menejment - doimiy o'zgaruvchan muhitda tashkilotning uzoq muddatli maqsadlariga erishish uchun harakatlar ko'lami va tizimini tanlashdan iborat bo'lgan faoliyat.

Bu kompaniyaning yuqori rahbariyatining faoliyat sohasi bo'lib, uning asosiy mas'uliyati tashkilotni rivojlantirishning ustuvor yo'nalishlarini aniqlash, asosiy maqsadlarni belgilash, resurslarni maqbul taqsimlash, tashkilotga raqobatdosh ustunlik beradigan barcha narsalardan foydalanishdir. .

Strategik menejment tashkilotning atrof-muhit bilan o'zaro ta'siri jarayoni sifatida ishlaydi. Shu bilan birga, strategik menejment strategik qarorlar qabul qilish texnikasi, vositalari, metodologiyasi va ularni amaliy amalga oshirish usullari haqidagi bilimlar sohasidir. Strategik menejment faoliyati tashkilotning maqsad va vazifalarini belgilash, shuningdek, tashkilot va atrof-muhit o'rtasidagi munosabatlarni qo'llab-quvvatlash bilan bog'liq bo'lib, u o'z maqsadlariga erishishga yordam beradi, uning ichki imkoniyatlariga mos keladi va tashqi muhitdagi o'zgarishlarga moyil bo'lib qolishiga imkon beradi. muhit.

Strategik menejment quyidagi vazifalarni hal qiladi:

Kelajakda bozorda (sanoatda) etakchi o'rinni egallash uchun uning imkoniyatlari va atrof-muhit talablari o'rtasidagi nomuvofiqlik tufayli kompaniyaning inqiroz holatini bartaraf etish;

Har qanday kutilmagan vaziyatda hayotiylikni ta'minlash;

Tashqi va ichki imkoniyatlarni hisobga olgan holda uzoq muddatli rivojlanish uchun sharoit yaratish.

Strategik boshqaruvning asosiy tamoyillari quyidagilardan iborat:

1) Asosiy maqsad va vazifalarni belgilashda, ularni amalga oshirish dasturini yaratishda foydalaniladigan kompaniya va atrof-muhitning birligini taxmin qilish.

2) Kelajak haqidagi tasavvurni, kompaniyaning missiyasini, uning global sifat maqsadlarini amalga oshirishga, raqobatbardoshlikka erishishga e'tibor qaratish.

3) U faoliyat yuritayotgan bozorlar xususiyatlarini, uning strategik salohiyatini shakllantirish va strategiyalarini tanlash hisobi.

Bugungi kunga kelib, u paydo bo'ldi strategik boshqaruvga ikkita yondashuv.

An'anaviy yondashuv firmalar mavjud raqobat muhitida strategik yutuq uchun o'zlarining kuchli tomonlarini, ular oldida ochilgan imkoniyatlardan foydalanishini taxmin qiladi.

Zamonaviy yondashuv kompaniyalar o'z resurslarini manipulyatsiya qilish orqali o'zlari uchun shunday tashqi muhitni shakllantiradilar, ular talablarini o'zlari uchun eng katta foyda bilan qondirishlari mumkin. Masalan, monopoliyalar o'z mahsulotlarini taklif qilishni qisqartirish va sun'iy taqchillik yaratish orqali narxlarni ko'tarish va ortiqcha foyda olish imkoniyatiga ega.

Boshqacha aytganda, urg'u asta-sekin kelajakka tayyorgarlik ko'rish bilan bog'liq harakatlardan uni maqsadli shakllantirishga qaratilgan harakatlarga o'tadi. Shu bilan birga, kompaniyaning eng qimmatli resursi, axborot tizimlari va doimiy tarkibiy o'zgarishlar sifatida xodimlarga tayanish.

Strategik menejmentning predmeti hisoblanadi strategik jarayon bu quyidagi bosqichlarni o'z ichiga oladi:

1) u faoliyat yuritadigan kompaniyaning ichki va tashqi muhitini o'rganish (strategik tahlil);

2) missiyani aniqlash, maqsadlarni belgilash, strategiyalarni shakllantirish va muqobil variantlarni ko'rib chiqish, yakuniy tanlash va tegishli rejalarni tayyorlash (strategik rejalashtirish);

3) yangi tashkiliy tuzilma va boshqaruv tizimini ishlab chiqish, belgilangan maqsadlarga erishish bo'yicha amaliy tadbirlar, shu jumladan kutilmagan vaziyatlarda kompaniyani yangi holatga aylantirish, uning natijalarini baholash, keyingi bosqichlarni tuzatish (strategiya va rejalarni amalga oshirishni boshqarish, yoki tor ma'noda strategik boshqaruv).

Strategik qarorlar

Strategik qarorlar strategik boshqaruvning markazidir.

Strategik qarorlar - Bu boshqaruv qarorlari, qaysi:

kelajakka yo'naltirilgan va tezkor boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun asos yaratadi;

sezilarli noaniqlik bilan bog'liq, chunki ular korxonaga ta'sir qiluvchi boshqarib bo'lmaydigan tashqi omillarni hisobga oladi;

muhim resurslarni jalb qilish bilan bog'liq va korxona uchun o'ta jiddiy, uzoq muddatli oqibatlarga olib kelishi mumkin.

Strategik qarorlarning asosiy xususiyatlari:

innovatsiya;

korxonaning uzoq muddatli maqsadlariga, hozirgi kunga emas, kelajakka e'tibor qaratish;

noaniqlik;

ko'plab alternativalar;

amalga oshirish uchun qat'iy muddatlar yo'q;

uzoq muddatli oqibatlar.

sub'ektivlik.

Rossiyada strategik menejmentni shakllantirish zarurati

Hozirgi vaqtda Rossiyaning iqtisodiy amaliyotida strategik boshqaruv mexanizmi shakllanish davrini boshdan kechirmoqda. Shu bilan birga, mahalliy va xalqaro tahlilchilar bunga ishonishadi Rossiya bozori ishlab chiqilgan strategiyaning yo'qligi korxonalarning barqaror ishlashi va rivojlanishiga to'sqinlik qiladigan bosqichga kirdi. 1991 yildan so'ng darhol ba'zi kompaniyalar muvaffaqiyat qozongan bir lahzalik strategik qarorlar endi ishlamaydi. Shu sababli, kompaniya rahbarlari asta-sekin rivojlanish strategiyasini ishlab chiqish zarurligini tushunishadi. Bunga korxonani yaxlit yakka tartibdagi tizim sifatida aniqlash, korxona va uning xodimlarining yangi maqsad va manfaatlarini shakllantirish yordam beradi.

Tashqi muhitning tez o'zgarishi ham mahalliy korxonalarda boshqaruvning yangi usullari, tizimlari va yondashuvlarining paydo bo'lishini rag'batlantirmoqda. Agar a tashqi muhit barqaror, strategik boshqaruv bilan shug'ullanish uchun alohida ehtiyoj yo'q. Biroq, hozirgi vaqtda Rossiya korxonalarining aksariyati tez o'zgaruvchan va oldindan aytish qiyin bo'lgan muhitda ishlaydi va shuning uchun strategik boshqaruv usullariga juda muhtoj.

Mahalliy amaliyotda strategik boshqaruv tizimini shakllantirish zarurati davom etayotgan integratsiya jarayonlari bilan ham belgilanadi. Rossiya biznesida texnologik jihatdan bog'liq bo'lgan korxonalarni birlashtirgan moliyaviy va sanoat guruhlari paydo bo'ladi. Muvaffaqiyatli faoliyat yuritish uchun hatto kichik korxonalar ham kichik diversifikatsiyalangan korporatsiyalarga birlashtiriladi.

Strategik menejmentni rivojlantirishning navbatdagi muhim sharti – bu biznesning globallashuv jarayoni bo‘lib, bu jarayon mamlakatimizga ham muqarrar ta’sir ko‘rsatdi. Yirik kompaniyalar dunyoga milliy farqlar va imtiyozlar o‘chiriladigan, iste’mol standartlashtirilgan yagona bozor maydoni sifatida qaraydi. kabi firmalarning mahsulotlari Mars, Siemens, Sony, Procter& Qimor, L’ Oreal va boshqalar dunyoning barcha mamlakatlarida sotiladi va milliy bozorlarda muhim raqobat omili hisoblanadi. Yirik kompaniyalarning tovarlari hujumiga faqat o'xshash usullar bilan harakat qilish orqali qarshilik ko'rsatish mumkin, ya'ni. raqobat muhitida ishlash strategiyasini ishlab chiqish.

Strategik menejmentning paydo bo'lishining zaruriy shartlari. Strategik menejmentning mohiyati, maqsad va vazifalari

Mashhur