ev » Şartlar » Bir CEO, finansal ve yönetim raporlamasını nasıl analiz etmelidir? Şubelerdeki kısaltmalar. İletişimde mesafeyi koruyun

Bir CEO, finansal ve yönetim raporlamasını nasıl analiz etmelidir? Şubelerdeki kısaltmalar. İletişimde mesafeyi koruyun

Krizdeki bir şirkette çalışmaya nasıl başlanır?

Bu yazıda hangi soruların yanıtını bulacaksınız?

Başlamanız teklif edilen işletmenin durumunu nasıl değerlendirirsiniz?

Göreve gelmeden önce yapılması gerekenler

Başlamak için hangi adımları atmalısınız?

Ekonomik sorunlarla karşı karşıya kalan bir şirket, işi etkin bir şekilde yeniden yapılandırabilecek bir lidere şiddetle ihtiyaç duyar. Bu nedenle, sorunlu işletmeler, kriz durumunda çalışmaya hazır yöneticilere genellikle çok yüksek maaşlar sunar. Finans piyasasındaki mevcut durum dikkate alındığında, yakın gelecekte böyle karlı bir teklifin adresinize de gelmesi olasıdır. Ancak durumun gerçekten düzeltilebileceğinden emin olana kadar almak için acele etmeyin. Sonuncusu telekomünikasyon hizmetleri şirketi olan çeşitli işletmelerde kriz yöneticisi olarak çalıştım. Makalede, sorunlu bir şirketi yönetmek için beklentilerin nasıl değerlendirileceği ve işin en baştan nasıl inşa edileceğine dair ipuçlarını paylaşacağım.

İşletmenin durumu nasıl değerlendirilir?

Faaliyetlerini tamamen durduran yağmalanmış işletmelerin başına defalarca teklif edildim. Reddettim, çünkü mevcut güçler ve araçlar yardımıyla oldukça kısa bir sürede onları normal bir duruma döndürmek mümkün değildi. Böyle bir durumda şirketi krizden çıkarmak için size ne kadar para vaat edilirse edilsin teklifi reddetmenizi tavsiye ederim. Her zamanki gibi işe dönüşü olmayan noktayı geçen şirketlerin yeni bir stratejiye değil, işletmeyi tasfiye etmeyi ve en değerli varlıkları korumayı amaçlayan teknolojilere ihtiyacı var. Girişimi "alıp almama" kararını her zaman dengeli bir analiz temelinde verdim ve tutarlı bir şekilde değerlendirdim:

işletmenin ekonomik durumu;

sektördeki konumu;

takım performansı;

kurtarma kaynakları.

Analizin ilk aşaması. İşletmenin ekonomik durumu

Mevcut kaynaklarla, işletme ekonomisindeki temel değişikliklerin ne kadar hızlı gerçekleştirilebileceğini belirlemek gerekir. Sorunlu bir işletme, genellikle sektörde ulaşılan iş seviyesinin uzun yıllar gerisindedir. Buna göre onu canlandırmak için son derece hızlı, yani bir yılda üç veya dört yıllık birikimi aşmak için hareket etmelisiniz. Şirketin durumu hakkında masanızda olması gereken ilk bilgi kaynağı yıllık raporlardır. İşletmenin mülkünün ve finansal durumunun dinamik olarak değerlendirilmesine izin vereceklerdir. ayrıca kontrol etmeni tavsiye ederim mali tablolar cari dönem için (son yıllık rapora dahil değildir). Bu önemlidir, çünkü durum son yıllarda önemli ölçüde kötüleşebilirdi. Ekspres analizle belgeleri incelemeye başlarım. Resmi gerekçelerle raporların dikkatli bir şekilde gözden geçirilmesini, sorunlu makalelerin belirlenmesini içerir. Örneğin, geçmiş yıllardaki karşılanmamış zararlara, krediler ve zamanında geri ödenmeyen kredilere dikkat ederim. Rakamlara ek olarak, raporun analitik bölümlerini incelemek ve denetçilerin sonuçlarına aşina olmak gerekir. Açık analizden sonra, analitik finansal raporların bağımsız olarak oluşturulmasını içeren daha derin bir analiz yapmak gerekir. Bunu yapmak için, derinlemesine analiz için uygun bir raporlama formu vermeniz gerekir. Böyle bir çalışmanın bir parçası olarak, özellikle bilançonun dikey ve yatay analizi, şirketin likidite, ödeme gücü, finansal istikrar ve karlılık değerlendirmesi yapılır. Finansal oranların ve dinamiklerdeki göstergelerin (İngiliz finansal oran analizi) analizinin önemine özellikle dikkat çekmek istiyorum. Böyle bir analiz, hem şirketin ekonomik konumunun hem de sektördeki yerinin daha iyi değerlendirilmesini sağlar. Finansal oranlar sadece birbirleriyle değil, işletmeyi kurtarmak için ayrılan kaynaklarla da karşılaştırılarak düşünülmelidir. Tek bir katsayı veya birkaç farklı katsayı nesnel bir resim vermez. Sektör için ortalama katsayılar gibi bir kategoriye dikkat etmek gerekiyor. Her şirket benzersizdir, büyük ölçüde büyüklüğüne ve iş özelliklerine bağlıdır ve buna bağlı olarak aynı endüstri içinde bile katsayılarda önemli farklılıklar vardır. Sana bir örnek vereceğim. Çalıştığım telekomünikasyon şirketinde likidite ve ödeme gücü oranları feci şekilde düşük seviyedeydi. Ancak aynı zamanda, müşterilerimizin ticari faaliyetlerini önemli ölçüde artırma fırsatı da vardı. Gerçek şu ki, müşterilerimiz bizden en gelişmiş hizmetleri (yüksek hızlı İnternet, IP telefon, ofis konsolidasyonu) almamış olsalar da, henüz başka sağlayıcılara geçmediler, yani garantili kaldılar. bizim için müşteri havuzu. Bu durumun bir ilerleme sunduğuna karar verdim ve daha sonra ortaya çıktığı gibi, hesaplamam doğruydu: ekipmanın hızlı modernizasyonu (hissedarlar tarafından sağlanan krediler nedeniyle) satışlarda keskin bir artışa izin verdi. Tek başına veri hızı artışı, bu hizmet segmentindeki satışlarda anında yüzde 40'lık bir artışa neden oldu. Sekiz ay içinde tüm krediler tamamen geri ödendi ve likidite ve ödeme gücü oranları mükemmeldi.

Analizin ikinci aşaması. İşletmenin sektördeki konumu

Bu aşamanın amacı, önemli rekabet avantajları yaratmak için stratejide nelerin değiştirilmesi gerektiğini anlamaktır. Endüstrinin durumunu ve gelişme beklentilerini kapsamlı bir şekilde değerlendirmek, ana rakiplerin stratejisini incelemek ve pazarlama ve diğer eylemlerini tahmin etmek yararlıdır. Ayrıca, şirketinizin maliyet yapısını rakiplerinizinkiyle karşılaştırmalı ve bir SWOT analizi yapmalısınız. Sonuç olarak, şirketin sektördeki rekabetçi konumu hakkında fikir edinebileceksiniz. En azından son birkaç yıldır sektörde çalışmadıysanız, danışmanların yardımına ihtiyacınız olacak. Hızlı büyüyen, yüksek teknolojili bir sektör söz konusu olduğunda, başarılı işletmelerin üst düzey yöneticilerinden danışman danışmanlara sahip olmak son derece önemlidir. Bir örnek daha vereyim. VPK-Telecom şirketinin başına geçme fırsatını düşünürken, meslektaşlarım tekerleği yeniden icat etmememe yardımcı oldular - iş geliştirme için umut verici yönler önerdiler. Şirket, PIN kodlarıyla (plastik kartlar kullanarak) hizmetlere erişim sağladı. Bu yön endüstri için son derece umut vericiydi, ancak onu geliştiren şirket açıkça zarar gördü. Bunun birkaç nedeni vardı: IP telefon segmentinin olmaması, iş süreçlerinin az gelişmiş olması ve düşük işgücü verimliliği. Mantık bana dedi ki: bu aşırı umut verici yön kapatılamaz - gerekli güçleri onun gelişimine adamalıyız. Ancak telekomünikasyon endüstrisinde çalışan meslektaşlarımın katılımıyla yapılan bir beyin fırtınasından sonra, daha sonra ortaya çıktığı gibi, tek doğru karar verildi: bu yönü derhal kapatmak ve işletmenin ekonomik durumunun normalleşmesinden sonra ona geri dönmek. Uygulamamda, halihazırda var olan, ancak okuma yazma bilmeyen bir işi yeniden canlandırmaya çalışmaktan daha sıfırdan bir işe başlamanın daha iyi olduğu, görünüşte paradoksal durumlarla defalarca karşılaştım.

Analizin üçüncü aşaması. Takım performansı

Tecrübelerime göre, ilerlemeye devam etmek için mevcut personelin iki yıl içinde %98 oranında değiştirilmesi gerekiyor. Aynı zamanda, yeniden yapılanmanın ilk yılında kilit personelin %100'ü değiştirilmelidir. Mevcut çalışanları yeniden eğitmek için zaman yok ve çok az ihtimal var, bu nedenle yeni nitelikli çalışanların işe alınmasını, yeni bir pozisyondaki bir direktör için en önemli başarı faktörlerinden biri olarak görüyorum. Genellikle, işletmede halihazırda çalışan personel katkıda bulunamaz. önemli katkı yeniden yapılanmaya: "ne tür bir şirket - böyle bir ekip" kuralı geçerlidir. Bir şirkette iş süreçleri yanlış organize edilirse, buna uygun bir olumsuz iklim gelişir. Geri kalmış şirketlere giren iyi uzmanların yıl içinde tembelleştiği ve niteliklerini kaybettiği durumlar biliyorum. Devletin yenilenmesi, sizden, aşağıdaki durumlarda dikkate alınması gereken ek önemli maliyetler gerektirecektir. finansal planlama. Günümüzde birçok sektörde eleman sıkıntısı yaşanmaktadır. Örneğin, telekomünikasyon endüstrisinde işe alım için yeterli mühendisimiz yok. iyi bir uzman bir yıldan fazla sürer. İşçileri cezbederek süreci hızlandırabilirsiniz, ancak bu durumda daha yüksek bir maaş teklif etmeniz gerekiyor. Ek olarak, eski çalışanların işten çıkarılmasının da Rusya Federasyonu İş Kanunu uyarınca masraf gerektireceğini unutmayın: aslında, işten çıkarılan her çalışana aylık ortalama beş maaş ödemeniz gerekecektir.

Analizin dördüncü aşaması. İşletmeyi kurtarmak için kaynakların mevcudiyeti

İşletmenin durumunun analizinin ilk üç aşamasının sonuçlarına dayanarak, bir ön iş planı hazırlayabileceksiniz. Son, dördüncü aşamada, gelecekteki işvereniniz tarafından vaat edilen kaynakların gerekli değişiklikleri yapmak için yeterli olup olmadığını değerlendirmeniz gerekecektir. Yardım, uygun krediler ve krediler, tercihli kira, işin bir kısmı (örneğin, muhasebe fonksiyonları holding yapısının bir bölümü tarafından devralınabilir), istişareler vb. şeklinde sağlanabilir. Pazarlık. Ancak yardım yeterli değilse, işletmenin daha da gelişmesinden sorumlu olmanızı önermiyorum. Bence yeniden yapılanmada en önemli şey piyasa ortalamasını aşmayan bir oranda borç almaktır. Kural olarak, bu tür fonlar holdingin parçası olan şirketler tarafından veya holdingin garantileri kapsamında üçüncü kişiler tarafından sağlanabilir.

Göreve başlamadan önce yapılması gerekenler

Yeniden yapılanan bir şirkete liderlik etmek için bilinçli bir karar verdiyseniz, pozisyonu almadan önce atmanız gereken birkaç adım var. Yani: mal sahipleri ile çalışma şartları üzerinde anlaşmak, sözleşmedeki anlaşmaları düzeltmek, dışarıdan uzmanların desteğini almak (olası sabotaj durumunda) kurumsal personel) bir operasyonel plan geliştirmek. Ayrıca, selefinizle nasıl bir ilişki kuracağınıza karar vermeniz gerekir. Size bazı yararlı ipuçları vermeye çalışacağım.

Kriz yöneticisi maaşı

Maaş sabit ve ikramiye bölümlerinden oluşmalıdır. Sabit kısım önemli miktarda olmalıdır. Şirketin iflas belirtileri varsa, sabit kısım ayda 10 bin ABD dolarından az olmamalıdır. Hemen işverenin küçük bir miktarla başlamanız gereken gevezeliğini reddedin ve daha sonra kendi takdirine bağlı olarak artırılacaktır.

1. Maaşın sabit kısmı.

Aşağıdaki yöntemi kullanmanızı öneririm. Baz miktar belirlenir. Daha sonra sözde yönetim hedefleri belirlenir - altı ay ve sonraki dönemler için. Altında yönetim hedefleri Belirli bir zaman diliminde elde etmeniz gereken sonuçları anlıyorum: örneğin şirketi karlılığa getirin, bir ERP sistemi, bir faturalandırma sistemi uygulayın, verimli şubeler oluşturun. Her hedefe ulaşılması, sabit kısımda karşılık gelen bir artışla ödüllendirilmelidir. ücretler. Örneğin, zamanında ERP uygulaması taban kısmında %20'lik bir artış anlamına gelebilir.

2. Ödüller. Birçok premium şema var. Onlardan birini tavsiye etmek istiyorum. %10 oranında yıllık prim tahsis edilmesi uygundur. net kazanç, şirket kârsızsa ve şirket kârlıysa net kârın arttığı miktarın %10'u. Bu hesaplama iş uygulamalarına uygundur. Hissedarlar, CEO'nun fiilen ortakları olduğunu ve servetinin büyük ölçüde temettülerin hesaplandığı miktarla bağlantılı olması gerektiğini anlamalıdır.

Sözleşmenizin şartları

Kural olarak, işveren acele eder ve her türlü “küçük şeyi” sonraya erteler. Ancak, çekinmeyin - sözleşme, özellikle ücretler ve ikramiyeler açısından ayrıntılı olmalıdır. Genel Müdürün işverenin inisiyatifiyle (sözde altın paraşütün toplamı) kovulması durumundaki durumu şart koşmak da aynı derecede önemlidir. Sonuçta hem işverenin hem de geleceğin Genel Müdürünün “kıyıda” bir anlaşmaya varmasında fayda var. İş bittiğinde, Genel Müdür'ün akıl, işletmeye kaynak yatırdığı, zaman harcadığı ve başlangıçta (sözlü olarak) büyük bir ikramiye vaat eden işveren, Genel Müdür'e yüksek bir ücret ödediğini bildiren durumları biliyorum. maaş alır ve bunun yeterli olduğuna inanır. Meslektaşlarımın hikayelerine göre, özellikle savunma sanayiinin liderleri bundan suçlu. En sevilen numaralardan biri, CEO'nun bir yıl daha kalması için ilk yıl için bir ikramiye ödemek. Ve ikinci yıl için, şirket zaten bir şeker gibi göründüğünde, ikramiye ödenmez. Böyle bir durumda olmadım ama felsefi olarak ele alınması gerektiğini düşünüyorum: işveren müşteridir ve müşteriyle tartışmıyorlar ve dava açmıyorlar, sadece kötü bir müşteri bırakıyorlar. İşveren kendini cezalandırıyor: yöneticiler arasında anında dedikodular yayılıyor ve itibar kesinlikle zarar görecek. Sonuç olarak, ödeme yapmamanın olumsuz etkisi, hissedarlara ödemenin kendisinden daha pahalıya mal olacaktır.

Beşinci sütun

Yönetim değiştirilirken, temel ekipman ve iş süreci yönetim sistemlerinde nesnel bir arıza riski vardır (bu özellikle yüksek teknolojili işletmeler için geçerlidir). Başarısızlıklar, çoğunlukla, görevinden kendi isteğiyle ayrılmadığı takdirde, görevden alınan liderin eylemlerinden kaynaklanır. Eski liderin sabotaj veya yıkıcı eylemleri durumunda şirketin hayati işlevlerini geri yükleyebilecek kendi profesyonel ekibinizi (işletme dışından) kurmanızı tavsiye ederim. Hissedarlar önceki Genel Müdürden iyi bir şekilde ayrılsa bile, harici uzmanların desteğini almak daha iyidir: riskin bedeli çok yüksektir. Örneğin, bir telekomünikasyon şirketindeki ekipman arızasının veya faturalandırma sistemi arızasının sonuçlarını düşünün: binlerce müşteri iletişimsiz kalacak veya şirket müşterilere fatura kesemeyecek. Kendimi her zaman destekle sigortaladım kilit uzmanlar sektörde çalışan, aynı zamanda bir finans direktörü ve muhasebeci. Böyle bir ekip oluşturmak kolay değildir (kural olarak, buna dahil olan insanlar yerlerinde sıkı çalışırlar), ancak kesinlikle gereklidir. Göreve başlamadan önce bile, ekip üyeleriyle istişareler yapılmalı, modelleme yapılmalıdır. olası problemler ve bunların çözümü için yöntemler.

Hızlı Yeniden Yapılandırma Programı

Kriz yöneticisinin işletmenin ekonomik toparlanmasını kısa sürede gerçekleştirmesi yani sonuçları iyileştirmesi gerekmektedir. ekonomik aktivite. Başka bir deyişle, stratejik yeniden yapılandırmadan ziyade operasyonel bir yeniden yapılanmadan bahsediyoruz (ikincisinin amacı uzun vadede yüksek rekabet gücü sağlamaktır). üzerindeki ekonomik kriz farklı işletmeler benzer nedenlerle ortaya çıkar, bu nedenle işletmelerin sorunlarının çözümü Genel Müdür'ün iyi bilinen eylemlerini gerektirir.

Bir kontrol sistemi kurun.İşletmenin tüm iş süreçlerini detaylı olarak incelediğinizde, optimal olmaktan uzak olduklarını göreceksiniz. Şirketin, bölümlerin ve bireysel çalışanların eylemleri Brown hareketine benzer; gereksiz, örtüşen bölünmeler var. Bu durumda tarif, uygulanması zor olduğu kadar basit geliyor: yeni bir organizasyon ve personel yapısı ile birlikte yeni bir yönetim sistemi tanıtmanız gerekiyor.

Eski yönetim sistemi içinde şirketin performansını iyileştirmeye çalışmayın - bu imkansızdır.

Yalnızca yeni bir sistemin tanıtılması, önemli iyileştirmeler elde etmenize izin verecektir. Bu alanda milyonlara mal olan en az birkaç başarısızlığa tanık oldum (ancak katılmadım) ve bu gözlemler bir dizi sonuç çıkarmamıza izin veriyor. Uygulanan ERM sistemi endüstri için mümkün olduğunca standart olmalıdır - çok daha ucuz ve daha güvenilirdir. Başka bir deyişle, özellikle "büyük" şirketiniz için bir sistem geliştirmekten kaçının. Bence işletmenin yapısını ve iş süreçlerini biraz ERM'ye uyarlamak (tersi değil) daha doğru. Bireysel iş süreci blokları, belirli ERM ince ayarları gerektirebilir. Bu durumda, önce çalışanlarınız (sağlayıcı şirketin uzmanları değil) işletmenin iş süreçlerinin algoritmalarını açıklamak zorunda kalacaktır. Daha sonra bu algoritmalar ERM sağlayıcısının çalışanları tarafından işlenecek ve ardından çalışanlarınızın tekrar tekrar katılımı gerekli olacak - gerekli açıklamalar yapılacaktır. Çok aşamalı bir prosedür çok fazla zaman ve çaba gerektirecektir, ancak aksi takdirde iş süreçleri bozulabilir.

Ortaklarla ilişkileri gözden geçirin. Bu noktanın uzun yorumlar gerektirmediğine inanıyorum. Hizmet sağlayıcılarla ilişkileri, şirkete mümkün olduğunca ucuza mal olacak şekilde yeniden yapılandırmak gerekiyor. Makul olmayan işlemler ve piyasanın üzerindeki fiyatlarla yapılan işlemler tamamen hariç tutulmalıdır. Alternatif servis sağlayıcılar bulmaya çalışmakta fayda var. Tüm bu eylemler, hizmetlerin maliyetinde önemli bir azalmayı amaçlamaktadır. Örneğin, bir telekomünikasyon şirketinde, mümkün olan en kısa sürede İnternet trafiğinin maliyetini birkaç kat azaltmayı başardık. Bu, yeni sağlayıcılara yeniden yönlendirme yoluyla ve ayrıca hacimdeki artışla maliyeti düşürme planı ve sınırsız dinamik trafik edinme şeması (hacimdeki azalmayla sınırın azaldığını varsayar) yoluyla yapıldı.

Ekipmanı yükseltin. Bu nokta özellikle yüksek teknoloji şirketleri için geçerlidir. Uygulamamdan sadece bir örnek vereceğim. Yeni telekomünikasyon ekipmanı daha yüksek veri aktarım hızları sağladı. Yükseltmenin bir sonucu olarak, müşteriler tarafından tüketilen trafik hacmi %40 arttı. Fayda hem müşteriler hem de şirket için açıktır: müşteriler çok daha hızlı çalışma fırsatına sahip oldular ve şirket ek gelir elde etti.

Eski CEO ile etkileşim

Hiçbir durumda eski Genel Müdürü işletmede çalışmaya bırakmayın! Milletvekili olarak değil, eyalette danışman olarak bile değil. Herhangi bir iknaya teslim olmayın. Bu kişi her ne ise, sizin ondan daha kötü olduğunuzu kanıtlamaya çalışacaktır. En iyi seçenek- eski Genel Müdürle, tam zamanlı bir çalışan olmadan size makul bir ücret konusunda tavsiyede bulunacağı konusunda hemfikir olun. Benim muayenehanemde istişare süresi iki haftadan bir aya kadar sürdü. Bu süre zarfında, yeni bir işte ustalaşmak oldukça mümkündür.

Operasyonel yeniden yapılandırmanın görevleri

Operasyonel yeniden yapılandırma sırasındaki genel strateji şu şekilde formüle edilebilir: üretimin sağlanması gereklidir. kendi fonları yaratmak için yeterli miktarda ödünç alınan fonları çekmek. rekabet avantajı, bu da daha sonra yüksek rekabet gücü sağlayacak uzun vadeli. Operasyonel yeniden yapılandırma döneminde, brüt hasılattaki artış ana görev değildir. Ayrıca, ekonomide bilgi sahibi olmayan hissedarların merakla beklediği brüt gelir artışı arayışı başarısızlığa da yol açabilir. Gerçek şu ki, bu aşamadaki işletme, brüt geliri artırmak için ana faktöre sahip değildir - rekabet avantajları. Bir telekomünikasyon şirketi örneğini kullanarak açıklayayım. Yöneticiler, iş yapmak yerine satıcıları istedikleri kadar yönlendirebilirler, ancak şirket kesintisiz bir modda ve gerekli kalite seviyesinde - geleneksel bile (modernden bahsetmiyorum bile) hizmet sağlayamıyorsa daha fazla satmazlar. ).

Göreve geldikten sonra yapılması gerekenler

Yapılması gereken ilk şey, vardığınız andaki durumu düzeltmektir. Vakaları aktarırken, standart kabul sertifikalarına ek olarak, borç ve alacak hesaplarının bir kaydının imzalanmasının zorunlu olmasını tavsiye ederim. Aşağıdaki verileri içermelidir: şirketin adı, sözleşmenin tutarı, sözleşmenin numarası, sözleşmenin konusu (kısaca) ve sözleşmenin yapıldığı gündeki sözleşmenin ifa durumuna ilişkin kısa bir açıklama. Aktar. Böylece göreve başladığınız andaki borç durumunu düzeltmiş olursunuz. Bu önlem, "dolaptaki iskeletlerin" önlenmesine yardımcı olur. Yeni bir Genel Müdür göreve başladıktan sonra, "uygun şekilde yürütülen" sözleşmelere sahip alacaklılar ortaya çıkar ve onlara ödeme yapmayı teklif eder. Bu tür durumlar, eski yönetim işten çıkarıldıktan sonra belgeleri imzalamaya devam ederse ortaya çıkar. Göreve başlar başlamaz, hemen eksiksiz bir mülk envanterine başlayın - kelimenin tam anlamıyla tüm gücünüzü buna verin ve mümkün olan en kısa sürede tamamlayın. Hissedarların veya holding şirketinin temsilcilerini envanter komisyonuna dahil edin. Envanterin amacı, var olan mülkü varış anında kayıt altına almak ve kayıp mülk için uygun prosedürleri başlatmaktır. Çalışmaya başladığınızda, şirket hakkında daha güvenilir bilgiler alacaksınız. Bilgi elde edildikçe, önceden hazırlanmış operasyonel yeniden yapılandırma programının iyileştirilmesi gerekli olacaktır. Genellikle, sorunlu işletmelerde, şirket için birçok önemli konu çözülmez veya çok zayıf bir şekilde çözülür. Örneğin, bir iş planı genellikle yüzeysel olarak yazılır (pazarlama, operasyonel ve finansal planları içermelidir), bir misyon formüle edilmez, kurumsal bir kimlik geliştirilmez. Genellikle, çalışanlara, halkla ilişkilere, müşteri ilişkileri yönetimine yönelik ikramiye ödülleri sistemi tarafından temel bir revizyon gerekir. Sonuç olarak, bir işletmenin krizde yönetilmesinin en karmaşık süreç olduğunu bir kez daha vurgulamak isterim. Bu nedenle, bir tavsiye daha - normal bir iş ortamında bir işletmeyi yönetme konusunda en az üç yıllık deneyiminiz yoksa, krizdeki bir şirketi yönetmeye çalışmayın.

Vladimir Benda | Kriz yöneticisi, Moskova

İşin iyi olmadığı nasıl anlaşılır?

"Kendi işinizi nasıl mahvedersiniz: kötü tavsiye" kitabımın okuyucularından biri Rus girişimciler" bana yazdı:
“3,5 yıldır kendi kendini organize eden bir işyerim var. Çok yorgun. Personelde yaklaşık 10 kişi ve uzaktan yaklaşık 5 kişi var. ”

Bunu okuduktan sonra, bu sahibinin iyi bir iş durumunda olmadığını anladım. Genel olarak, binlerce farklı işletme gözünüzün önünden geçtiğinde, bu işletmelerden hangisinde işlerin olması gerektiği gibi gitmediğini basit işaretlerle belirlemeye başlarsınız. Ve hiçbir şey değişmezse, beklentileri çok içler acısı olacaktır.

Bu işaretlerden bazılarından bahsedersem ilginizi çekeceğini düşünüyorum. Onlara göre, düşündüğünüz işletmenin sorunlu olup olmadığını kolayca anlayabilirsiniz. Ya da bu iş zaten sahibi için büyük bir baş ağrısı haline geldi.

Şirket kaç yaşında ve bünyesinde kaç çalışan çalışıyor?

Sadece pazar hakimiyeti elde etmek için bir iş yaratmak mantıklıdır. Ya da en azından pazarın önde gelen oyuncularından biri olun. Elbette her işletmenin kendi alanında dünya lideri olacak bir Şirkete dönüşme olasılığı yoktur. Bu nedenle, lider konum için çabalayacağınız pazar segmentini akıllıca tanımlamanız gerekir. Belki de oldukça dar bir niş olacaktır. Bölgesel olarak sınırlandırılması mümkündür. Ancak bu nişte lider bir pozisyon almalısınız. Ve en azından, bunun için her türlü çabayı gösterin.

Soruyorsunuz - her işletme kendi pazar segmentinde lider olmaya çalışmalı mı? Küçük bir pazar payını işgal ederken aylık gelir sağlayan sürdürülebilir, istikrarlı bir iş yürütmenin nesi yanlış? Bunun temel nedeni güvenli olmamasıdır. Daha sert rekabet, pazara giren güçlü federal ve ulusötesi oyuncular durumunda, önemli bir pazar payına sahip olan şirketlerin hayatta kalma olasılığı daha yüksektir. "Şişman kururken, zayıf olan ölecek." Daha ciddi bir faaliyet ölçeğine sahip şirketler, Müşterilerle çalışmak için oldukça rekabetçi koşulları sürdürmeyi daha kolay buluyor. Müşterilerine daha iyi bir hizmet seviyesi sağlayabilir. Vadesi dolmuş daha büyük kapsam faaliyetler için kabul edilebilir bir marj sağlamak daha kolaydır. Buna göre, böyle bir işletmenin daha büyük bir güvenlik marjı vardır. Zor bir durumda bile, tüm pazar dik bir tepe durumundayken, böyle bir Şirketin hayatta kalma şansı yüksektir. Maliyetleri büyük ölçüde düşürmeniz, bazı çalışanları işten çıkarmanız gerekebilir. Ama iş ayakta kalacak. Ve sonra tekrar yükselebilir.

Ve küçük şirketlerin genellikle hiçbir güvenlik marjı yoktur. Piyasa durumunda keskin bir bozulma olması durumunda birkaç ay boyunca uzanmalarına izin verecek bir finansal yastık bile yok. Aynı zamanda, genellikle çok rekabetçi müşteri hizmetleri şartlarına sahip değiller. Müşterilere bireysel bir yaklaşımla, Müşterilerle kişisel ilişkiler kurarak bunu telafi etmeye çalıştıkları açıktır. Ve Müşteriler için her türlü sevgi gösterisi. Bununla birlikte, bir bütün olarak piyasadaki durumda keskin bir bozulma ile, tüm bunlar tamamen yetersizdir. Yani ne zaman piyasa donsa, küçük Şirketler sinek gibi düşüyor.

Sonuç: Şirketinizin sonsuza kadar mutlu yaşama fırsatına sahip olması ve gerekirse bir sonraki piyasa düşüşünü veya daha zorlu rekabeti başarıyla sürdürebilmesi için orta veya büyük bir işletme olması gerekir. Çok az işletme, küçük bir ekiple sürdürülebilir, yaşayabilir ve başarılı olabilir.

Bu nedenle, sahibinin işini yeterince hızlı ve aktif bir şekilde geliştirmeye çabalaması mantıklıdır. En azından bu iş yeterince ivme kazanana kadar, müşteri tabanı ve çalışan ekibi kendi pazar nişinde istikrarlı bir pozisyon almak için.

Genel olarak, yeni Şirketinizin ilk faaliyet yılının sonunda, tam zamanlı çalışanlarının sayısı 20 kişi veya daha fazlaysa, bu, şirket için iyi bir iş geliştirme hızına işaret eder. İlk aşama. Aynı şey, işe başladıktan 2 yıl sonra çalışanlarının sayısı 40 kişi veya daha fazlaysa, Şirket için de söylenebilir. Aksine, Şirket zaten 3 veya 4 yaşındaysa ve çalışan sayısı hala 20 kişiden azsa, bu çok kötüye işarettir. Bu ana kadar sadece 15 hatta 10 çalışan varsa, durum en yüksek derece talihsiz. Büyük olasılıkla, sorun, sahibinin işini nasıl geliştirmek istediğini bilmemesi veya istememesidir.

Ek olarak, başka bir faktör de dikkate alınmalıdır. Çoğu Rus işletme sahibi aslında bir işletmeye sahip değil, kendi kendini organize eden bir işyerine sahip. Bu tür şirketlerde, sahibi hiçbir şekilde Özgür adam. O, Şirketinin günlük işleyişi için kesinlikle gerekli olan en iyi performans gösteren biridir. Her şeyden sorumlu, kendi işinin kölesi. Çoğu zaman zarar vermeden tatile bile gidemez. kendi işi. Bu sahiplerin çoğu tatile gitmiyor - 5, 10, hatta 15 yıl.

Denetim yapmak

Sıraya geç tam teşekküllü iş- iş sistemi, 30 kişi ve üzeri Şirket sayısı gereklidir. Şirket sayısı 100 kişi ve daha fazla ise, içindeki iş sisteminin birçok unsuru zaten kurulmuş demektir. Aksi takdirde, bu kadar büyüyemezdi. Şirketinizin sadece 10-15 çalışanı olduğu sürece, pratikte kendi kendini organize eden bir işyerinin sahibi olmaya mahkumsunuz. Ve bu, şirket sahibinin Şirketi en azından orta ölçekli bir işletme boyutuna hızla geliştirmesinin mantıklı olmasının bir başka nedenidir.

Şirkette kaç yönetici ve sıradan çalışan var?

Birçok Rus Şirketinin doğal bir kusuru, bu Şirketlerin sahiplerinin ve kurucularının, şefin çalışmalarının özünü anlamamasıdır. Bazı nedenlerden dolayı, onlara sıradan çalışanların tüm işi yaptığı görülüyor. Lider, büyük bir maaş alan ve özellikle yararlı hiçbir şey yapmayan kişidir. Bu yaklaşımın bir sonucu olarak Şirketlerinde ciddi bir üst düzey yönetici açığı bulunmaktadır. Ve kayıp liderlerin yapması gereken işlere duyulan ihtiyaç ortadan kalkmadığı için, sahipleri kendilerini kulaklarına kadar yönetimsel ciro ile dolu buluyorlar. Aynı zamanda, sıradan çalışanların çalışmalarının verimliliği ve yoğunluğu, sürekli olarak yönetim etkisinden yoksun oldukları için son derece düşüktür. Klasik resim: sıradan çalışanlar günün yarısında boşta. Ve ne yapmaları gerektiğine dair talimatlar için sürekli olarak müdürün ofisinde sıraya giriyorlar. Aynı zamanda yönetmen, haftada yedi gün, günde 10-12 saat çalışıyor.

Şirkette ciddi bir yönetim personeli sıkıntısı olup olmadığı nasıl kontrol edilir? Çok basit. Bunu yapmak için, Şirkette kaç çalışanın çalıştığını ve her kademeden kaç yöneticinin çalıştığını bilmeniz gerekir. Klasik hiyerarşik yönetim yapısında, Şirket'in her çalışanı birilerine rapor vermek zorundadır. Bu aynı zamanda Şirket liderleri için de geçerlidir. Piramidin en tepesindeki biri hariç. Bu nedenle, Şirketin toplam çalışan sayısından bir kesinti yapılmalıdır. Bu, CEO ve sahibi ifade eder. Bu sayıyı Şirketin yönetici sayısına bölerek oranı elde ederiz: yönetici başına kaç çalışan.

Ve şimdi, az çok karmaşık ve standart dışı işler yaparken, yönetilebilirlik sınırının yönetici başına 5-7 sıradan çalışan olduğunu hatırlamanın zamanı geldi. Buna yakın bir oran alırsak her şey yolunda gibi görünüyor. Yönetici başına düşen sıradan çalışan sayısı 10 kişi veya daha fazla ise böyle bir işletmenin durumu iki kelimeyle anlatılabilir: tam bir kargaşa.

İşletme sahibi haftada kaç saat çalışıyor?

Hiçbir ücretli iş, haftada 40 saatten fazla yapmaya değmez. Daha doğrusu, bu süre zarfında sürekli olarak iyi sonuçlar verebilmeniz gerekir. Geri dönüşüm yaparsanız - o zaman, umarım sonuçların olağanüstü olması için. Sadece iyi sonuçlar için haftada 40 saat fazlasıyla yeterli olmalıdır.

Daha az ölçüde, bu ilke işletme sahipleri için geçerlidir. Ayrıca, bir işletme sahibinin ayrıcalıklı işlevlerinin birçoğunun ofiste, yönetim devir hızının ortasında gerçekleştirilmesi son derece zordur. Her şeyden önce, organizasyonun gelişim stratejisi üzerinde düşünmekten bahsediyoruz. Ayrıca, işin iyileştirilmesi ve geliştirilmesi için gerekli olan çeşitli belgelerin, teknolojilerin ve standartların geliştirilmesi hakkında. Bu işin gelişimi için planlar dahil.

Bu nedenle, eğer mal sahibi sürekli olarak Şirketinin ofisinde haftada 40 saatten fazla, hatta haftada 60 saatten fazla ise, o zaman bir mal sahibi olarak yetersizdir. Tabii ki, sahibinin Şirketinin gelişimi için çok çalışmak istediği durumlar vardır. Örneğin, bir iş o kadar başarılı bir şekilde büyüyorsa ki, mutlak pazar liderlerine girmek için ek çaba göstermemek günahtır. Tamam, birbirimize karşı dürüst olalım. Şirketiniz halihazırda bir pazar lideri mi? Belki önümüzdeki bir veya iki yıl içinde lider olma ihtimaliniz var? Değil? O zaman Carlo'nun babası, Carlo'nun annesi ve tüm Carlo ailesi gibi ne yapıyorsun?

Sahibi haftada ortalama 30-40 saat Şirketinin ofisinde bulunuyorsa, gerçek bir iş sahibi değildir. Ancak yalnızca kendi kendini organize eden bir işyerinin yöneticisi.

Sahibi, Şirketinin ofisinde haftada 20 saatten az ise ve aynı zamanda iş iyi para kazanıyor ve başarılı bir şekilde gelişiyorsa, durum çok daha çekici görünüyor. İşletmede her şey yolundaysa ve aynı zamanda mal sahibi haftada bir, hatta ayda bir ofise geliyorsa, bu işin gerçek bir sahibine sahip olmamıza çok benzer.

İşletme sahibi hangi belgeleri imzalar?

İşletmenin gerçek sahibi sadece imzalar kuruluş belgeleri ve imza yetkisi. Diğer her şey için icra direktörleri. Her gün düzenli belgeler imzalamanız gerekiyorsa, yalnızca kendi kendini organize eden bir işyerinin yöneticisisiniz.

İşletmenin finansmanını ve cari hesabı kim yönetiyor?

Aynı şekilde, her gün kimin ve ne kadar maaş alacağı konusunda karar vermek zorundaysanız, sadece kendi kendini organize eden bir işyerinin yöneticisisiniz. İşletmenin gerçek sahibi için bu işi finansörler yapar. Ve ayrıca "Müşteri-Banka" sistemi aracılığıyla ödemeleri kendiniz gönderirseniz, bu genellikle tavukların gülmesi içindir!

İşletme sahibine ne kadar para getiriyor?

Eğer bir işletme sahibiyseniz ve yazımı okudukça ruh haliniz gitgide bozuluyorsa, muhtemelen şimdi sizin için onu tamamen mahvedeceğim. Görüyorsunuz, sahibine yeterince önemli bir gelir getirmeyen bir işletme, işletme olarak kabul edilemez. Örneğin, bir işletme sahibi, başka bir Kiralık Şirkette çalışarak kazanabileceği gelirin aynısını kendi işinden kazanıyorsa, neden bu işin içindedir ki? Sonuçta, işletme sahibi işletmeden mali olarak sorumludur. Olumsuz koşullar altında, mal sahipleri borçlarını ödemek için daire, araba ve kır evi satmak zorunda kalırlar. Her ay işe alınan bir çalışan maaş artı faiz ve ikramiye alır. Ve vakaların büyük çoğunluğunda, "eksi" olması pek olası değildir. Son olarak, Rusya'da her işletme sahibi bir suçludur. Kayıtlı olduğu ilk tüzel kişilikte ilk ilan edildiği andan itibaren. Kanunlarımız bu şekilde oluşturulmuştur. Ve temiz, dürüst, kesinlikle şeffaf bir iş yürütüyor olmanız önemli değil. Bağlanabileceğiniz ve hapsedilebileceğiniz makaleler her zaman olacaktır. Ve bunu yapmak isteyenler.

Bu, bir işletme sahibinin doğasında bulunan en ağır risklere girmenin tamamen anlamsız olduğu anlamına gelir. Ve sonuç olarak, çalışan birçok çalışanla aynı geliri elde edin.

Bu nedenle, bir milyon nüfusa sahip ortalama bir Rus şehrinde bir işletmenin, sahibine ayda en az 10.000 ABD Doları temettü geliri sağlaması durumunda var olma hakkına sahip olduğuna inanılmaktadır. Yani - ayda 300 bin ruble veya daha fazla. Net temettü gelirinden bahsediyoruz: İşletmeden aylık olarak çekilen ve mal sahibine aktarılan miktar. Sonra da kendi adlarına harcarlar. Sahibinin işletmesinden aldığı tüm ödeme türleri özetlenir: maaş, ödemeler iş sözleşmesi, temettüler vb. Şirket tarafından kâr şeklinde kazanılan ve aynı işin geliştirilmesine yatırım yapmak için kullanılan fonlar burada dikkate alınmaz. İşletmenin birden fazla sahibi varsa, işletme her birine böyle bir temettü geliri sağlamalıdır. Tabii ki, ana sahiplerden bahsediyorum, küçük hisse senetlerine sahip azınlık hissedarlarından değil.

Moskova işletme sahipleri için kriterler farklıdır. Bu durumda malikin net aylık geliri en az 30-50 bin dolar ve üzerinde olmalıdır.

23 kritere göre kendi başınıza satış departmanının hızlı denetimini yapın ve satış büyüme noktalarını belirleyin!

Denetim yapmak

Ya Şirketiniz sahibine böyle bir gelir sağlayamazsa? Ve dahası - önümüzdeki birkaç yıl içinde işletme sahibi için böyle bir gelir düzeyine ulaşma ihtimalini görmüyor musunuz? Bu durumda en mantıklısı bu işletmeyi bir an önce kapatmak olabilir.

İşletme sahibi mülk edinir mi?

Bir işletmenin sahibine her ay oldukça iyi bir gelir getirdiğini varsayalım. Ama bu gelir gelecek için mi? Sahibi, önemli bir satış değeri olan değerli kişisel mülk ediniyor mu?

Örneğin, Şirketine 7 veya 10 yıldır sahip olan bir işletme sahibimiz var. Soru: Bu süre içinde kendisi ve ailesi için ne kazandı? Bir veya birkaç daire mi aldı? Kulübe, yazlık? Sahip olunan nedir, ipotekle ne satın alındı? Mortgage borç bakiyesi nedir? Yoksa ipotek kredisi planlanandan önce mi ödendi? İşletme sahibinin finansal bir “hava yastığı” var mı? Sadece kendin için mi yoksa iş için mi? İşletme sahibi kendi adına yatırım yapıyor mu? Kendisine pasif gelir getiren gayrimenkul de dahil olmak üzere yatırımları var mı?

Birisi uzun yıllardır bir işletmenin sahibiyse ve tüm bu yıllar boyunca kendisi için bir daire bile satın almadıysa, büyük olasılıkla bu işletmenin finansal çöküşünü ve çöküşünü tahmin edebilirsiniz. Önümüzde, belki de nasıl para kazanılacağını bilen, ancak onları nasıl kurtaracağını bilmeyen bir kişi var. Böyle bir sahip, bu işi bitirmek için başlı başına gerekli ve yeterli bir koşuldur.

Kurumsal müşterileri kim çekiyor?

Kurumsal Müşteriler - kuruluşlar ve işletmeler - finansal şartlarözel bireylerden çok daha çekici. Bu nedenle, Müşteriler-şirketlere en yakın ilgi gösterilmelidir. Onların katılımı, bir işletmenin başarılı bir şekilde gelişmesi ve gelirinin artması için en önemli koşuldur.

Şaşırtıcı bir şekilde, aynı zamanda birçok Şirkette, kurumsal müşteriler hiç kimse yapmıyor. Ayrıca, bu Şirketler kurumsal müşterilere hizmet verebilir ve vermek isteyebilir. Aynı zamanda pasif bir şekilde ofiste otururlar ve kurumsal müşterilerin mal veya hizmet için kendilerine dönmesini beklerler. Tabii ki, sadece bunu yapmayı hayal ediyorlar! Özellikle Sberbank, Lukoil ve Gazprom.

Diğer durumlarda, kurumsal müşterileri aktif olarak çekmeye yönelik aksiyonlar, Şirket'in tek bir çalışanı tarafından gerçekleştirilir. Yani yönetmeni. Diğer görevlerden boş zamanlarında. Hangisi daha fazla - o kadar az. Bu Şirketle çalışabilecek yüzlerce potansiyel kurumsal müşteri olduğunu hayal edin. Veya binlerce. Ya da on binlerce. Ve bunu her zaman değil de tek başına yapan bir yönetmen böyle kaç Müşteriyi cezbedebilir? İÇİNDE en iyi senaryo- Birkaç düzine.

Bu Müşterilerle çalışarak bile Şirketin her ay biraz para kazanması mümkündür. Ancak piyasadaki rekabetin ilk ciddi şekilde şiddetlenmesi veya bir durgunluk, bu işin boynuzlarını ve bacaklarını bırakacaktır. Ya da onu yerinde öldürün.

Müşterilere giden yolda satış yöneticileri tarafından haftada kaç toplantı yapılıyor?

Şirket yönetimi aktif bir kurumsal satış departmanı oluşturmaya karar verirse durum daha iyiye doğru değişir. Çalışanları aktif olarak yeni kurumsal müşteriler çekecek - kuruluşlar ve işletmeler. Elbette, bu doğru yönde atılmış bir adımdır. Ama burada bile o kadar basit değil.

Satış departmanlarında en sık karşılaşılan sorun, çalışanların düşük aktivitesidir. Her gün ve her hafta Müşterilerle yaptıkları az sayıda arama ve toplantı. Bazen, Müşterilerle müzakerelere gitme isteksizliği ortaya çıkar. Satış departmanı çalışanları, Müşteriler aynı şehirde olsalar bile, Müşterilere giden yoldaki toplantılardan her ne pahasına olursa olsun izin alabilirler. Ve dahası, bu Müşteriler başka şehirlerde, bölgelerde ve ülkelerde bulunuyorsa, Müşterileri ziyaret etmekten kaçınmaya çalışırlar.

Ancak başarıya ulaşmanızı sağlayan en önemli şey kurumsal Satışlar Kişisel temas, kişisel ilişkiler ve kişisel bağlantılardır. Ve tüm bunları yaratmanın ve geliştirmenin ana aracı kişisel toplantılardır. Ve gerçekten başka bir şehirden bir Müşteriyle büyük miktarda bir sözleşme müzakere ederken, kişisel ilişkiler ve kişisel toplantıların faktörünün, şehrinizdeki Müşterilerle müzakere ederken olduğundan daha az önemli olduğunu düşünüyor musunuz? Aksine, bu durumda daha da önemlidir.

Bu nedenle, satış yöneticilerinin yapması gereken asıl şey, Müşterilerle kişisel görüşmelerde çok sayıda müzakere yapmaktır. Örnek olarak satış ekiplerini ele alalım. İyi kurulmuş bir işletmede, bir satış temsilcisi, önceden planlanmış bir günlük güzergah boyunca her gün toplantılara liderlik eder. Aynı zamanda, bu tür günlük rotaların her biri 12 ila 25 puan içerir. Bu, bir satış temsilcisinin her gün müşteri bölgesine yaptığı bir geziyle yaptığı toplantı sayısıdır.

Müşterilerle daha karmaşık ve pahalı projeler, mallar ve hizmetler hakkında pazarlık yapıyorsak ne olur? Müşterilerle çok aşamalı müzakereler yapmamız gerektiğini varsayalım. Bir anlaşma yapmak için çok sayıda toplantı yapmanız gerekecek, her toplantının süresi bir saatten iki saate kadar olabilir. Ve bu toplantıları yapmak için şehrin farklı yerlerindeki Müşterilere seyahat etmeniz gerekecek. Bu durumda, etkili bir şekilde ticari iş her satış müdürü, Müşterilerle günde iki veya üç toplantı yapmalıdır. Her hafta - 8'den 15'e kadar bu tür toplantılar.

“Gezgin ekip” şemasına göre bölgeler arası satış yapılması durumunda, iş seyahatlerinin programı, tüccarların çalışma günlerinin yarısını veya daha fazlasını yolda geçirecek şekilde planlanmaktadır. Aynı zamanda, tüccarlar başka bir şehirde bir iş gezisinde oldukları her gün için Müşterilerle önceden 4 ila 6 toplantı düzenlerler. En az 2-4 bu tür toplantılar yapmak.

Ve Müşterilere giden yolda, satış departmanınızın çalışanları tarafından haftada kaç toplantı yapılıyor?
3'ten sıfıra? Yoksa ne kadar olduğunu bilmiyor musun? Ve hala neden işinizin olabileceğinden çok daha az para kazandığı hissine kapıldığınızı merak ediyorsunuz?

Satış departmanında ne sıklıkla ve hangi eğitimler düzenleniyor?

İş piyasasından işe alabileceğiniz satış yöneticilerinin çoğu nasıl satış yapacağını bilmiyor ve satış yapamıyor. Basit bir soğuk arama bile yapamıyorlar. Belki de bu işi birkaç yıldır yapıyorlar. çeşitli Şirketler. Ama kimse onlara bir şey öğretmedi. Ve onlar da pek bir şey öğrenmediler. Böyle bir "top yemi"nin size rekor satış sonuçları sağlaması pek olası değildir.

Bu nedenle profesyonel satış departmanında her işe alımdan sonra bir adaptasyon programı yürütülür. Temel eğitimi içerir ve en az bir tam gün sürer. Ve hatta 3-5 tam iş günü.

Ardından tüm satış ekibine düzenli olarak kurum içi satış eğitimleri verilmektedir. Her hafta, en az ayda bir. Bütün bunlar kendi başımıza yapılır. Genellikle - ticari direktörden başlayarak satış yöneticilerinin güçleri tarafından.

Ayrıca iki veya üç ayda bir, en az altı ayda bir, tüm ekip için iki günlük profesyonel satış eğitimleri düzenlenmektedir. Bunu yapmak için kendi iş koçlarını kullanabilir veya dışarıdan pratik koçlar çekebilirler.

Ayrıca, Şirket'in Müşterilerine sunduğu mal, hizmet veya anahtar teslimi projelerin özellikleri hakkında tüccarları eğitmek de gereklidir. Teknik olarak karmaşık iş özellikleri için, bu tür eğitimlerin hacmi, satış eğitiminin hacminden daha az değildir.

Satış departmanınızda çalışan eğitimi ne sıklıkla yapılıyor? Yılda bir kez? Hiçbir zaman? Kitaplardan öğrenmek zorunda mısın? Size gelmeden önce hiçbir şey bilmiyorlarsa ve sizden hiçbir şey öğrenmiyorlarsa nasıl bir satış bekliyorsunuz?

Satış departmanında kaç patron var? Satıştalar mı?

Birçok şirket yöneticisi, asıl meselenin satış departmanında işe alım yapmak olduğuna inanıyor. uygun çalışanlar satmayı bilenler. Onları motive edin. Satışlarda cazip yüzdeler ve ikramiyeler sunun. Ve satacaklar. Ne bir yanılsama!

Kendi haline bırakılan satış yöneticilerinin büyük çoğunluğu, yapabileceklerinden üç ila beş kat daha az arama ve toplantı yapıyor. Buna göre, yapabileceklerinden birkaç kat daha az satıyorlar. Aynı zamanda aynı maaşları alıyor. Ve bu uzun sorunlar listesinin sadece başlangıcı...

Kendi hallerine bırakılan satış yöneticileri neredeyse hiçbir şey yapamazlar. Onlardan iyi bir geri dönüş alabilmek için kesinlikle onların liderliğini üstlenmeleri gerekiyor. profesyonel liderler satış. Aynı zamanda, bir satış müdürü de satış departmanını etkin bir şekilde yönetmek için tamamen yetersizdir. Bu, hiyerarşide çalışan en az 2 satış yöneticisi gerektirir. Birlikte, profesyonel bir satış departmanında hacmi gerçekten çok büyük olan yönetim yüküyle başa çıkabilecekler.

Örneğin profesyonel bir satış departmanının etkin bir şekilde yönetilebilmesi için 13 yönetim faaliyetinin gerçekleştirilmesi gerekmektedir. 3 günlük, 2 haftalık ve 8 aylık. Ve emin olabilirsiniz: Satış departmanının her gün bir sabah operatörü yoksa, Etkili yönetim bu bölümün konuşmasına gerek yok.

Satış liderlerinin işlevleri ve gerekli yönetim faaliyetleri hakkında daha fazla bilgiyi Satış Gücünü Oluşturma: Ultimate Edition kitabımda bulabilirsiniz.

Ve gerçek satış yöneticileri saha komutanlarıdır. Satış departmanını “dediğimi yap” temelinde değil, “yaptığımı yap” temelinde yönetirler. Müşterilerle müzakerelere aktif olarak katılmayan ve anlaşmaları kapatmayan bir satış müdürü zavallı beceriksiz bir piçtir.

Belki de bu makaleyi okuduktan sonra işinizde bir şeylerin yolunda gitmediğine dair bir şüpheniz ve hatta kendinize güveniniz var. Satış departmanınızdaki işlerin ne durumda olduğunu daha ayrıntılı olarak analiz etmek istemeniz de mümkündür. Ayrıca yöneticilik tarzınızın ne olduğunu öğrenmenizde fayda var. Bu, güçlü yönlerinizi daha iyi anlamanıza ve zayıf taraflar ve uygun sonuçlar çıkarın.

Piyasa göstergeleri her zaman gerçek durumu yansıtmaz. Örneğin, bir işletmeyi satmadan önce yöneticiler satışlarda bir artış (kalitede düşüşle), finansal göstergelerde rötuş vb.

Stratejik bir bakış açısıyla, bir işletme edinmiş olanlar, müşterinin zihnindeki ürünün zihinsel görüntüsünün kalitesiz olduğunu ve bu nedenle ürünün satın alınmadığını görebilirler. Açıkça kimlik gereklidir. gerçek durum işletmedeki işler. Bu durumda gerçek, ekip tarafından durumun içeriden algılanması olarak anlaşılır (sorunu dışarıdan ele alarak konunun bakış açısından en objektif algısı).
“İşletmenin gerçek durumunu” anlamanıza, yani işletmeye çalışanların gözünden bakmanıza izin verecek bir teknoloji seçmeye devam ediyor.

İşlemsel Yaklaşım

Uygulamamızda bunun için işlem maliyetlerini en aza indirmeye izin veren belirli nörolinguistik programlama (NLP) teknikleri kullanıyoruz, yani. kalitesiz etkileşimden kaynaklanan kayıplar.
Aşağıdaki tanımları sunuyoruz:

Üretim maliyeti - finansal giderlerşirketin üretim döngüsünü sürdürmesi gerekiyordu.
İşlem maliyetleri, bir şirketin zayıf iletişim sonucu maruz kaldığı mali kayıplardır.
İç işlem maliyetleri, bir şirketin kurucuları, yöneticileri ve çalışanları arasındaki düşük kaliteli etkileşimin bir sonucu olarak maruz kaldığı mali kayıplardır.
Şirketin dış işlem maliyetleri, dış dünyayla: tedarikçiler, ortaklar ve diğer karşı taraflarla olan kalitesiz etkileşimden kaynaklanan mali kayıplardır.

NLP'nin bu sorunu çözmedeki ana hükümleri aşağıdaki gibi formüle edilebilir: 1

"Harita" - "bölgeyi", yani nesnel gerçekliği tanımlayan zihinsel bir model (insan bilgi algısının özellikleri).
İnsanlara ve şirketlere karar verirken, nesnel gerçeklik tarafından değil, onun hakkındaki kendi fikirleri, yani. "kartlar".
"Harita" her zaman tanımladığı "bölge"den farklıdır.

"Harita" != "Bölge"

Her kişinin (şirketin), başka bir kişinin (şirketin) “haritasından” farklı olan kendi “haritası” vardır.

"Harita 1" != "Harita 2"

Kriz, hızla değişen "bölge"ye uyum sağlayamayan düşük kaliteli bir "harita"nın sonucudur.
Uyumsuz "kartlar" ve düşük kaliteli "kartlar" işlem maliyetlerinin nedenidir.
Şirketin başarılı gelişimi, şirketin etkili bir "haritasının" sonucudur.
"Haritayı" geliştirmek, şirketin başarılı gelişimi için en önemli koşuldur.

1 Grinfeld MS Bir ekonomik kategori olarak NLP. “Pazarlama ve Pazarlama araştırması Rusya'da”, Ağustos, 1998.

Etkili İletişim Modeli
Şirket içi ve dışı çeşitli etkileşimler için işlem maliyetlerini en aza indirmek için SCORE modeli kullanılır. Modelin unsurları şunlardır:

Pirinç. 1.SKOR modeli

Modelin ana yapısal unsurlarını tanımlayalım.

Belirtiler, mevcut sorun durumunun görünür işaretleridir.
Nedenler, semptomların başlangıcını belirleyen faktörlerdir.

Nedenler ve semptomlar birlikte bir "Sorun Durumu" oluşturur.

Sonuçlar, sorunlu durumun yerini alması gereken istenen durumu tanımlayan hedeflerdir.
Etkiler, sonuçlara ulaşmanın uzun vadeli sonuçlarıdır.

Etkiler, sonuçlarla birlikte "İstenen Durum"u oluşturur.

Kaynaklar - semptomları ve nedenleri ortadan kaldırmaktan ve sonuçlara ve etkilere ulaşmaktan sorumlu unsurlar.

Böylece konu sorunlu (mevcut) durumdan istenilen duruma taşınır.

SCORE modeli nasıl çalışır?
Bu modele göre çalışan tepkilerinin oluşumu şu şekilde gerçekleşebilir:

modele göre kilit çalışanlara anketler yayınlamak. Kural olarak, belirli bir yönetici veya davetli uzman becerisiyle, bu veriler işletmedeki durumu anlamak için oldukça yeterlidir. Genellikle faaliyetlerimizde herhangi bir projeye başlamadan önce SCORE formatında bilgi almaya çalışırız;
kişisel bir görüşme sırasında bireysel anketlerin belirli hükümlerinin açıklığa kavuşturulması. Bunun nedeni, çalışanın görüşünü doğru yorumlayıp yorumlamadığınızı anlama, “ters” semptomları sonuçlara çevirmekten kaçınma ve çoğu zaman kişinin aklında ne olduğunu netleştirme ihtiyacıdır. Örneğin, “Personel kalifikasyonunun yetersiz olması ve kalifiye eleman temininde güçlükler” sebebini adlandırırken uzmanın tam olarak ne düşündüğünü tahmin etmek çok zor;
sözde "kurumsal" SCORE oluşumu.

İkincisi, bunun nedeni çeşitli kategorilerçalışanlar hem sorunları hem de çözümleri farklı görürler. Örneğin, faaliyetlerinin sonucu için aynı derecede gayretli olan bir finans direktörü ve bir insan kaynakları yöneticisi, durum hakkında çok farklı fikirlere sahip olabilir. Aynı zamanda, içtenlikle birbirlerini anlamayacaklar:
A) CFO (sonuç): "Tüm yönetim muhasebesini %80 oranında otomatikleştirin."
B) İK yöneticisi (sonuç): "Çalışanların mesleki eğitimini ve zekasını geliştirmek."
"Kurumsal" bir SCORE oluşturulması, bireysel SCORE öğelerinin yapılandırılmasına dayanır:

Yönetim döngüsünün aşamalarına göre - yönetim işlevleri.
İş fonksiyonlarına göre.
Çevresel faktörlere göre.

Sınıflandırma için diğer temelleri kullanabilirsiniz.

oluşum kurumsal model bireysel SCORE öğelerinin bir yorumudur:

Sonuç olarak, yoğunlaştırılmış sorun alanları ile işletmenin acı noktalarını ve istenilen durumlara göre personel için çekicileri (çekici yönleri) belirlemek mümkündür.
Kurumsal kültür: ölçüm ve etki
Proje öncesi anketin bir diğer bileşeni, mevcut bir kurum kültürü profilinin oluşturulmasıdır. 2 .

2 Cameron K.S., Quinn R.I. Teşhis ve değişiklik organizasyon kültürü. - St.Petersburg: Peter, 2001.

Kurum kültürünün profili, organizasyonun doğasının benzersizliği hakkında bir anlayış verir, personelin organizasyonun temel değerlerine karşı tutumunu gösterir. Holding yapılarının çeşitli bileşenlerinde bir profil oluşturmak özellikle önemlidir: profiller arasındaki temel fark, yönetim ekiplerinin harekete geçtiğini göstermektedir. farklı güzergahlar ve acil bir etki elde etmek çok daha zor olacaktır.
Dikey olarak entegre bir yapıya sahip olan holdinglerden birinde, şirket profilleri kullanılarak açıklanan aşağıdaki durumla karşı karşıyayız:

Tesis 2'nin kurumsal kültür profili

Dört işletmenin hepsinin profillerinin analizi, Fabrika 1 ekibinin neden diğer yöneticilerle yeterince iyi çalışamadığını açıkça ortaya koyuyor. Aynı zamanda, şirket kültürü stratejinin uygulanmasının temelidir ve kural olarak, dengeli puan kartının "temeli"dir. Rekabetçi değerleri gerçekleştirmek istiyorsak, Fabrika 1'in yönetim ekibini değiştirmemiz gerekecek.

Sorunları anlamak ve çözüm bulmak için tanılama kullanma durumları ve örnekleri
Çeşitli işletmelerde teşhis prosedürünün oynadığı role ilişkin örnekleri düşünün.

1. Bulmak için iş liderlerinin zihinsel modellerinin yaklaşıklığı ortak çözüm birleşmede.
Başarılı bir ticaret şirketi birkaç yıl içinde büyüdü ve büyümedeki bir sonraki adımın, bir fabrika olan bir ortakla - mal türlerinden birinin üreticisi olan - bir ortakla birleşmek olduğu an geldi. endüstriyel ekipman. Görünüşe göre bir şey daha basit: bir ortak üretiyor, ikincisi satıyor - al ve birleştir. Ve sonra ortaya çıktı ki, her iki firmanın yöneticileri ve personeli uzun süredir birbirlerini tanıyor ve çalışma sürecinde sürekli iletişim halinde olmalarına rağmen, her iki şirketin de bu konudaki fikirleri ortaya çıktı. ortak faaliyetler tek bir şirkette o kadar farklı olduğu ortaya çıktı ki şaşırtıcıydı.

Asıl sorun, liderler arasında nasıl bir anlaşmaya varılacağıdır. Yurtiçi yöneticiler teslimatlar, ödemeler ve diğer şeyleri müzakere etmede mükemmeldir, ancak henüz değerleri müzakere etmemektedir. Birçoğu için, böyle bir anlaşmanın konusu anlaşılmaz ve önemi açık değil - bir tür ideoloji nerede ve para nerede. Bir yandan bu, diğer yandan bu tür müzakerelerin tekniği öğrenilmelidir ve bu zaman ve paradır. Yönetici bunun bir değer olduğu sonucuna varana kadar böyle bir profilde bilgi edinmeye gitmeyecektir. Bu nedenlerden dolayı, Rusya'da çok az sayıda başarılı bağımsız firma birliği vardır ve daha birçoğu - satın alma yoluyla yapılmıştır: tek sahip - tek değerler sistemi. Daha sonra tarafların bir anlaşma temelinde kaynakları bir araya getirmelerine izin veren eğitim maliyetini ve bir işletmeyi diğerinden satın almanın maliyetini karşılaştırın - bu, Rus yöneticilerin kaynaklara erişim için genellikle ödemek zorunda oldukları fiyat farkıdır.

Yönetmek Ticaret şirketi ve fabrika yönetimi gerçek bir birlikteliğin etkisiz kalabileceğini anladı ve kendilerini değiştirerek işe başlamaya karar verdi. Bunu yapmak için danışmanlar tarafından önerilen aşağıdaki tekniği kullandılar. Şimdide birleştirici bir başlangıç olmadığı için ancak gelecekte oluşturulabilir. Gelecekte ne böyle hizmet edebilir? Genel görünüm birleşik şirketin gelişme yolları, istenen sonuçlar, bir hayalin gerçekleşmesi hakkında. Böyle bir fikir yaratmak için, tüm yönetim, zihinlerini günlük hayatın rutininden ve dikkat dağıtıcı operasyonel rutinden tamamen kurtarmak için 3 gün boyunca şehir dışında emekli oldu.
Bu durumda, birleşik bir şirketin yaratılması - ve şimdi yalnızca çalışmaya katılanlar tarafından böyle görülüyordu - bir kaynak gerektiriyordu: bir iş ideolojisi. Ve takım antrenmanda onu oluşturmaya başladı. Yeni, birleşik şirketin misyonu geliştirildi. İnşa edileceği esasları belirledik. Özellikle, şirketin sahip olacağı değerler belirlendi - bu, şirketin çalışmalarına katılan veya faaliyetleri üzerinde ciddi bir etkisi olan grupların ihtiyaçlarının karşılanmasıdır. Bunlar: müşteriler, mal sahipleri, personel, yönetim, tedarikçiler, ortaklar. Bu gruplar ve şirket arasındaki ilişkinin ilkelerini belirledi. Yeni koşullarda çalışmak için ne tür personelin gerekli olduğu, bunların ne ve nasıl eğitileceği netleşti. Gelecekteki motivasyon sisteminin ana hatları ortaya çıktı, vb. Böylece katılımcıların anlayışı geldi ve genel olarak belirtilen iki firmanın birleşmesinin gerçekleştiği bir platform geliştirildi.

2. İşletmeyi rekabetsizlik batağına sürükleyen rutinden “sallamak” ve bir çıkış yolu bulmak için işletmedeki gerçek resmin şirket yönetimine ve kilit çalışanlarına sunulması.

Hipermarketin yönetimi, faaliyetlerin genişlemesine rağmen, herhangi bir kararın sadece onun tarafından alınması gerektiği konusunda endişelenmeye başladı. Personel, onun görüşüne göre, inisiyatif göstermedi ve yüksek maaşa rağmen hareketsizdi:
"Birçok farklı karar vermek için yöneticiye büyük bir yük düşüyor ... ve herkes için."
“Bölüm başkanlarının her biri, sınırlarını bilmedikleri ve birbirleriyle tartıştıkları, kendi mali veya diğer sonuçları için çabalıyor ...”
Arzular oldukça mütevazıydı:
“Yaratıcılık tüm hızıyla devam ediyor ve onunla ne yapacağımızı bilmiyoruz. Büyük stratejistler olun ya da her şeyi yabancı zenginlere satın.”
“Yöneticiler geleceğe güveniyor, her şeyi taksitle sipariş ediyorlar, gelecek açık ve öngörülebilir. Kaynak raflar ve makaleler tarafından düzenlenmiştir ... "
"Baskı dışında her şey yüksek. Yani Kar, Maliyet, Kontrol Edilebilirlik.
Kurumsal SCORE oluşumunun mutlaka açık bir şekilde yürütüldüğüne dikkat edilmelidir. Katılımcıların her biri, herkese aklında ne olduğunu açıklamalıdır. Ancak bundan sonra materyal yapılandırılır ve kaynaklar tartışılır.
Ve bir sonraki en sorunlu nokta ortaya çıkıyor (elbette yönetimin tahmin ettiği, ancak çok fazla önem vermediği):
"Operasyon planlaması yok."
"En düşük maliyetle sonuçlara ulaşmak" yerine "deneme yanılma" yöntemini kullanmak.
"Mevcut analizin ilkelliği ve sonuç olarak genel bir uzun vadeli planlama eksikliği."
“İş acele modunda organize edildi.
“İşletmede planlama bazen resmidir, yöneticiler departmanın genel rakamına odaklanır ...”
"Küresel hedefe ulaşmada her yöneticinin rolünün belirsizliği"
Sonuç olarak, bir sistemin geliştirilmesi öncelikli kaynak olarak belirlendi. stratejik Yönetim ve bütçe yönetimi.
Ancak bu projede sinerjik bir etki açıkça ortaya çıktı. İlk kez, çalışanlar değişim yönetimine dahil oldular ve oldukça dikkat çekici bir şey oldu: hiçbir atalet izi kalmamıştı.

3. İşletmenin gelişimi için beklentilerin belirlenmesi.
birinde üretim işletmeleri sahipler, markalı ürünleri federal düzeye getirme görevini üstlendiler. Aynı zamanda, ana görevi ürün üreticilerini ve distribütörleri içeren ortak ağını yönetmek olan bir yönetim ekibi oluşturuldu. Ancak, oldukça dikkat çekici olan, teşebbüsün sahipleri, diğer şeylerin yanı sıra, hem üretim tesisine hem de ticaret ağı. Üst yönetimin görüşleri arasındaki farklılık nedeniyle, bu işletmeler ortak ağının üyeleri olarak değerlendirilmemiştir.

Proje 2004 yılı sonunda gerçekleştirilmiş olup, yazılım INTALEV: Kurumsal gezgin.

Başlangıçta, holdingin yetenekleri bir kaynak olarak görülmedi, iç eğitim ve teknolojiye vurgu yapıldı.

Ekipten duruma ev sahibinin gözünden bakması istendi. Ardından, özellikle sonuçlar ortaya çıktı:
"Holding gelişiminin yeni bir yönünün (vektör) açılması".
Etkilerde:
"Fabrika kapasite kullanımı".
"Holdingin rekabet gücünü ve pazar gücünü geliştirmek."
"Holding değerinde büyüme."
"Ulusal ölçekte bir üretici olarak holdingin imajı".
"Dengeli yatırım portföyü".
Kaynağın oluşumuna yol açan şey:
"Holding'in üretim kapasitelerini kullanma imkanı".
İş planını savunurken, sahiplere yeni bir yönün yaratılmasından tam olarak sinerjik etki gösterildi.
4. Değişim yönetimine ekibi dahil etmek.
Bir inşaat holdinginde bir anket yaparken, ana sorunlardan birinin, şirket sahibi tarafından gerçekleştirilen bu yeniliklerin ekip tarafından anlaşılmaması olduğu ortaya çıktı. Çalışanların teşhise katılımı, sözde kaynak tablosunun oluşmasına yol açtı (bir parça verilir).

SCORE ile kaynak formülasyonu	Olaylar açısından kaynaklar
ideoloji
İyi koordine edilmiş ekip	Kurumsal eğitim "Bir misyonun geliştirilmesi ile bir ekibin oluşturulması"
Üst düzey yöneticileri ekip çalışması becerileri, değişim yönetimi becerileri konusunda eğitmek için kurslar. Bir ekip oluşturmak ve ona birlikte çalışmayı öğretmek ve yaptığınız şeyin başkalarını etkilediğini anlamak
İş ideolojisi geliştirme
Operasyonel-taktik planlama sistemi
Görev, yetki ve sorumlulukların ayrılması Organizasyonel yapı geliştirme Yaratmak ekonomik hizmet işletmeler Organizasyonel Değişim Optimizasyon Departmanı	"Organizasyonel Tasarım" Projesi
finansal planlama	"Bütçe yönetiminin kurulması" projesi
Envanter planlama
Yönetim muhasebesi, bütçe yönetimi için iç standartların geliştirilmesi ve tanımlanması

Genel olarak projelerin ve değişikliklerin daha fazla uygulanması, ekip bilinçli ve hevesli bir şekilde algılandı, bu yüzden başarıyla gerçekleştirildi.
Üretim tesisi, teşhis projesine, kontrol sistemini otomasyona hazırlamanın çok küçük bir parçası olarak yaklaştı. Aşağıdakiler gibi sorunlarla ilgilenir:
"Konteynerlerin ve içlerinde bulunan malların hareketine ilişkin sistematik bir tablonun olmaması."
"Gelen ekipmanın zamansız kaydı."
Teşhis, bu sorunların en önemli olmaktan uzak olduğunu ortaya koydu. Anlaşıldığı üzere, ana sorunlardan biri, işletmedeki süreçlerin çalışanlar tarafından farklı yorumlanması, resmileştirilmemesiydi. Bu, liderliğin tam bir ifşasıydı. Ancak tartışmadan sonra, süreçlerin resmileştirilmesinin gerçekten de en önemli görev olduğu kabul edildi.
Teşhis sürecinin otomasyonu
Bu nedenle, SCORE modeline göre teşhis, görüşü yürütmenize ve özetlemenize izin veren güçlü bir araçtır. kilit çalışanlar ve en önemlisi, sorunlu bir durumdan istenen duruma geçişi planlamanıza izin veren kaynakları bulmak. Bu metodoloji şu anda "INTALEV: Corporate Navigator" özel yazılımına dayanmaktadır.

Pirinç. 2. "SCORE Modeli" bloğundaki program arayüzü
SCORE öğelerini yapılandırmanın rahatlığına ek olarak, dengeli bir puan kartına dayalı bir strateji, iş süreci mühendisliği, bütçeleme, proje yönetimi, yeniden yapılandırma ve diğerleri gibi çeşitli yönetim teknolojileri ile teşhis sonuçları arasında bir bağlantı kurmak mümkündür. . Bu, değişiklik yönetimi mekanizmasını her zaman güncel tutar.

Şirkette değişiklik olması durumunda karar verme ekonomisi
SCORE modeli, her zaman sınırlı zaman ve diğer kaynaklarla, kontrol sistemi üzerinde çalışmanın ilk aşamalarında en büyük harcamaların yapılması gerektiğini bir kez daha göstermektedir. 3 . 3 Polovinkin A.I. tasarım teorisi yeni teknoloji: teknoloji kalıpları ve uygulamaları. - M: Informelectro. 1991.

İNTALEV şirketler grubu, işletmedeki herhangi bir değişiklikle ilgili kararlar alırken işletmenin durumunu teşhis etmek için metodolojinin kullanılmasını tavsiye eder.

Çözüm
Tüm firmalar, bir grup insanın çabalarını birleştirerek, bekarların gücünü aşan karmaşık ve zaman alıcı faaliyetler gerçekleştirebilecek şekilde yaratılmıştır.
Dolayısıyla, bu tür faaliyetler çerçevesindeki çeşitli etkileşimlerle, tüm katılımcıların bir bütün olarak etkinliğini sağlayan en önemli faktörlerin tutarlılık ve koordinasyon olduğu ortaya çıkmaktadır. Aksi takdirde, çalışmaya katılanlar arasındaki işlem maliyetleri artar. İşte bu yüzden teknoloji, yüksek kaliteli iletişim kurmanıza izin verecek kadar önemlidir.

Örneğin, bir işletme birleşmesinde en önemli rol, yasal dayanak böyle bir anlaşma. Ekonomik temel daha az önemli değildir, çünkü işletmeler çabalarını bunun için birleştirir. Ancak, bu makaledeki örneklerden gördüğümüz gibi, işlemdeki katılımcıların farklı olması durumunda, kurumsal kültürler Düşünme biçiminde farklılıklar yaratan yanlış anlamalar, işlemi alt üst eden veya daha sonra hedeflerine ulaşılamaz hale getiren yanlış anlamalar ortaya çıkabilir. Ve ayrılmak zorunda kalacaksın. Rus iş pratiğinde bunun birçok örneği vardı. Onlar. genellikle işlemdeki katılımcıların zihinsel temeli çok daha önemlidir ve bu temelle çalışma yeteneği, modern koşullarda işletme yönetiminin en önemli yetkinliği haline gelir.
Ancak birleşme sırasında sürece dahil olan her iki taraf da bunu düşünürse, o zaman emilim sırasında bunu düşünecek hiç kimse yoktur - konuya bir taraf tarafından karar verilir - en güçlüsü. Ancak tutarlılık ve koordinasyon satın alınamaz - bu nedenle durumu önceden hesaplamak iyi olur. Ve bu bilgi gerektirir. SCORE, iş dünyasındaki çeşitli insan gruplarının iletişimini oldukça etkili bir şekilde oluşturabileceğiniz ve yönetebileceğiniz bir modeldir.

Bilanço verilerini analiz ederek şirketteki mevcut durumu ve beklentilerini bağımsız olarak değerlendirmek için ekonomist olmak gerekli değildir. Bu alanla ilgili bir dizi tekniğe hakim olmak yeterlidir. ekonomik teori finansal analiz gibi.

İhtiyaç mı yoksa ihtiyaç mı?

Bir muhasebecinin dünyası, birincil belgeler, bilançolar, beyannameler ve düzenlemelerle doludur. Bazıları rutin işlerini yaparak kalifiye ve profesyonel bir muhasebeci olmayı hayal ederken, bazıları ise şimdiden bu seviyeye yükseldi. Ancak bir "ama" var: zanaatlarının ustalarının çoğu, kural olarak, bir ekonomik eğitime sahip olsa da, sadece onlar için "ekonomi" kavramı bilinmeyen bir şey olarak kalır. nerede profesyonel muhasebeci ile arkadaş olmalı Yönetim Muhasebesi, ekonomik ve finansal analiz.

ile söylenebilir tam güvenÇoğu muhasebecinin “karlılık”, “likidite”, “ödeme gücü” gibi terimleri, hangi anlamsal yükü taşıdıklarını anlamadan kullandıkları. Ve bu sadece pişman olabilir, çünkü teori ve terminoloji bilgisi bir uzmanın mesleki eğitimi hakkında çok şey söyler - ve sadece işte yardımcı olmakla kalmaz, aynı zamanda maaşın boyutunu da doğrudan etkiler.

Sözlük

karlılık(Alman rentabel'den - karlı) - maliyet getirisi seviyesini ve fon kullanım derecesini karakterize eden işletmenin etkinliğinin bir göstergesi. Malzeme, emek ve finansal kaynakların ve doğal kaynakların kullanımını kapsamlı bir şekilde yansıtır.

Likidite(Latin sıvısından - sıvı, sıvı) - şirketin varlıklarını, değerlerini bir ödeme aracına, paraya, yani. varlık hareketliliği

Ödeme gücü (İngilizce ödeme gücünden, ödeme kapasitesinden) - bir kuruluşun mevcudiyetine bağlı olarak ödeme yükümlülüklerini tam olarak yerine getirme yeteneği Para bu yükümlülüklerin yerine getirilmesi için gerekli ve yeterlidir.

Finansal Muhasebe- Ana kısmı muhasebe olan fonların, finansal kaynakların mevcudiyeti ve hareketi için muhasebe.

Finansal istikrar- sürekli ödeme gücünü garanti eden şirketin böyle bir durumu.

Ekonomik durum- işletmenin faaliyetlerini finanse etme yeteneği.

Dikey Analiz- final yapısının belirlenmesi finansal göstergeler her raporlama pozisyonunun bir bütün olarak sonuç üzerindeki etkisinin belirlenmesi.

Yatay Analiz- her raporlama pozisyonunun önceki dönemle karşılaştırılması.

Bakiyenin likiditesini analiz ediyoruz

Kuruluşun ödeme gücünü değerlendirmek için likidite analizi gereklidir, yani. tüm yükümlülüklerini zamanında ve tam olarak ödeme yeteneği. Bilanço likiditesi, bir firmanın yükümlülüklerinin, vadesi yükümlülüklerin vadesine eşit olan varlıkları tarafından ne ölçüde karşılandığı olarak tanımlanır.

Bilançonun likiditesini analiz etme metodolojisi, bir varlığa ilişkin fonları bir borca ilişkin yükümlülüklerle karşılaştırmaktan oluşur. İlki, likidite derecesine göre gruplandırılır ve azalan likidite sırasına göre düzenlenir, ikincisi - vadelerine göre ve konumları artan vade sırasına tabidir.

Likidite derecesine bağlı olarak, işletmenin varlıkları aşağıdaki gruplara ayrılır.

A1. En likit varlıklar - bunlar, hemen kullanılabilecek tüm nakit ve kısa vadeli finansal yatırımları (menkul kıymetleri) içerir. Bu grup şu şekilde hesaplanır:
A1 = sayfa 250 + sayfa 260

A2. Menkul kıymetler, raporlama tarihinden itibaren 12 ay içinde ödenmesi beklenen alacaklar, yani belirli bir işleme süresi gerektiren varlıklardır.
A2 = s. 240 + s. 270

A3. Yavaş gerçekleşebilir varlıklar - stoklar eksi ertelenmiş giderler, katma değer vergisi, alacaklar ve diğer dönen varlıklar.
A3 = sayfa 210 - sayfa 216 + sayfa 220 + sayfa 230

A4. Satılması zor varlıklar - varlık bakiyesinin I bölümündeki kalemler - duran varlıklar.
A4 = sayfa 190

A4 varlık grubunun şirket faaliyetlerinde uzun süre kullanılması amaçlanmaktadır. İlk üç grup, kuruluşun mevcut varlıkları ile ilgilidir ve sürekli değişime tabidir.

Analizin asıl amacı finansal istikrar- finansal faaliyetlerdeki eksiklikleri zamanında tespit edin ve ortadan kaldırın ve iyileştirmenin yollarını bulun ekonomik durum işletmeler.

Bilançonun yükümlülükleri ise ödemelerinin aciliyet derecesine göre gruplandırılır.

P1. En acil borçlar - bunlar ödenecek hesapları içerir.
P1 = s. 620 + s. 630 + s. 660

P2. Kısa vadeli yükümlülükler, kısa vadeli krediler, krediler ve kredilerdir.
P2 = s. 610

P3. Uzun vadeli yükümlülükler - uzun vadeli krediler ve borçlanmalar, bilanço bölümünün 4. kalemi
P3 = s. 590

P4. Kalıcı yükümlülükler, bilançonun “Sermaye ve yedekler” bölümünün 4. kalemi eksi ertelenmiş giderlerdir.
P4 = s. 490 + s. 640 + s. 650 - s. 216

Bilançonun likiditesini belirlemek için, varlık ve yükümlülükler için yukarıdaki grupların sonuçları karşılaştırılmalıdır.

Bakiye şu durumlarda kesinlikle sıvı olarak kabul edilir:
A1 ≥ P1,
A2 ≥ P2,
A3 ≤ P3,
A4 ≤ P4.

En az bir eşitsizliğin zıt işareti varsa, dengeyi kesinlikle sıvı olarak tanımak imkansızdır.

Ayrıca, işletmenin likiditesi bir dizi finansal oran kullanılarak belirlenebilir.

Mutlak likidite oranı, en fazla likidite oranı olarak hesaplanır. likit varlıklar en acil borçların ve kısa vadeli borçların toplamına (ödenecek hesapların ve kısa vadeli kredilerin toplamı):
K AL = (s. 250 + s. 260) / (s. 610 + s. 620 + s. 630 + s. 660)

Normal sınır 0,2–0,5'tir. Bu oran, yakın gelecekte (bilanço tarihine kadar) mevcut borcun ne kadarının geri ödenebileceğini gösterir.

Hızlı likidite oranı. Nakit ve likidite oranı olarak hesaplanır değerli kağıtlar, kısa vadeli borçların tutarı kadar varlık.
K BL \u003d (bölüm II top. - s. 210 - s. 220 - s. 230) / (s. 610 + s. 620 + s. 630 + s. 660)

Bu oranın normal sınırı 0,7 ila 0,8 aralığındadır. Borçlularla zamanında ödeme yapılmasına bağlı olarak, kuruluşun öngörülen ödeme gücünü yansıtır.

Cari likidite oranı, ödemeleri raporlama tarihinden 12 aydan daha uzun bir süre sonra gerçekleşmesi beklenen satın alınan değerli ve alacaklar üzerindeki KDV hariç tüm işletme sermayesinin (dönen varlıklar) kısa vadeli yükümlülüklere oranı olarak tanımlanır.
K TL \u003d (bölüm II top. - s. 220 - s. 230) / (s. 610 + s. 620 + s. 630 + s. 660)

için normal değer bu gösterge 2 olarak kabul edilir. Bu standardın kuruluş tarafından yerine getirilmesi, her bir kısa vadeli borç rublesi için en az iki ruble likit fon olduğu anlamına gelir. Kapsama oranının aşılması, firmanın yeterli miktarda serbest kaynağa sahip olduğu anlamına gelir. kendi kaynakları. Belirlenen standarda uyulmaması, varlıkların değişen derecedeki likiditesi ve aynı anda birkaç alacaklının başvurması durumunda hızlı satışlarının imkansızlığı nedeniyle şirketin finansal istikrarsızlığı için bir tehdit oluşturur.

Toplam likidite oranı. İçin entegre değerlendirme bilanço likiditesi kullanılmalıdır toplam puan aşağıdaki formülle hesaplanan likidite:
K OL = s. 250 + s. 260 + 0,5 × (s. 240 + s. 270) + 0,3 × (s. 210 - s. 216 + s. 220 + s. 230) / (s. 620 + + p 630 + s. 660)+ 0,5 × (s. 610) + 0,3 × (s. 590).

Bu oranın normal sınırı 1'den büyük olmalıdır. Bu genelleştirilmiş likidite göstergesi, tüm işletme sermayesini harekete geçirerek krediler ve ödemeler için mevcut yükümlülüklerin hangi kısmının geri ödenebileceğini gösterir.

Çeşitli likidite göstergeleri, yalnızca kuruluşun finansal durumunun istikrarını karakterize etmeye izin vermez. Fonların likiditesi için değişen derecelerde muhasebe ile, çeşitli harici analitik bilgi kullanıcılarının çıkarlarını karşılarlar.

Uzman yorumu

Sağlam bir sicile sahip deneyimli bir muhasebeci bile, bir şirketin finansal faaliyetlerini analiz etme fırsatına sahip değildir. Ek olarak, bilanço analizi hiçbir şekilde kapsamlı bir finansal analiz aracı değildir, çünkü yalnızca işlerin durumunu değerlendirmenize izin verir. şu an ve önceki sonuçlarla karşılaştırın.

İlk başta gerekli hesaplamalarla başa çıkmak mümkün olmasa bile, üzülmeye gerek yok. Herhangi bir muhasebeci bir zamanlar öğrenci veya stajyerdi ve muhtemelen rafta bir yerde finansal ve ekonomik faaliyetlerin analizine ilişkin bir ders kitabı kanatlarda bekliyor - mükemmel bir yardımcı olarak hizmet edecek.

Olga Sizova, "Danışman" dergisinin uzmanı

Karlılığı hesaplamak çok kolay!

Kuruluşun ekonomik verimliliği, şirketin karlılık veya karlılık göstergeleri sistemi ile karakterize edilir. Karlılık basitçe hesaplanır - karın maliyetlere veya üretim maliyetlerine oranıdır. Ana analiz kaynağı Form No. 2 “Kar ve Zarar Tablosu”dur.

Karlılığı hesaplamak için genel formül:
R = P ÷ V,
P, organizasyonun kârıdır;
V, karlılığın hesaplandığı ilgili göstergedir.

Aşağıda, şirketin verimliliğini tam olarak karakterize eden karlılık göstergeleri bulunmaktadır:

Toplam sermaye getirisi (Ra), vergi öncesi karın, varlıkların ortalama yıllık değerine oranı olarak hesaplanır.
Genel karlılık Eşitlik muhasebe karı için (Rtot.sk.), vergi öncesi karın, yıllık ortalama özkaynak maliyetine oranı olarak tanımlanır.
Net kâr açısından özkaynak kârlılığı (Rch.sk.), net kârın ortalama yıllık öz sermaye maliyetine oranıdır.
Satışların net kar açısından karlılığı (Rch.pr.) - net karın ürün satışlarından elde edilen gelirlere oranı.
Satışlardan elde edilen kârla satışların karlılığı (Rpr.) - satışlardan elde edilen karın, ürün satışlarından elde edilen gelire oranı.

Dikkate alınan göstergeler, raporlama döneminin hem başında hem de sonunda hesaplanabilir. Bunu yapmak için, sırasıyla kesrin paydasındaki dönem başında veya sonundaki denge göstergelerini ikame etmek yeterlidir.

Sürdürülebilir mi değil mi?

Organizasyondaki işlerin durumu ile ilgili bazı çok önemli soruları cevaplamanıza izin veren bir yöntem var. Örneğin, firmanın finansal açıdan ne kadar bağımsız olduğu ve finansal durumunun istikrarlı olup olmadığı. Bu bir finansal istikrar analizidir. Şirketin tedarikçilerle ve devlet bütçesiyle ilgili olarak ne kadar çözücü olduğunu gösterir. "Finansal istikrar" kavramı, ödeme gücünü ve kredi itibarını korurken şirketin gelişmesini sağlayan böyle bir finansal kaynak durumunu ve bunların kullanımını ifade eder.

Şirketin finansal istikrarı, belirli varlık türleri (cari, cari olmayan) ile finansman kaynakları - sahip olunan veya ödünç alınanlar arasındaki optimal orana dayanmaktadır.

Olarak mutlak göstergeler finansal istikrar, finansman kaynaklarıyla birlikte rezervlerin ve maliyetlerin sağlanma derecesini karakterize eden parametreleri kullanır. Bu, varlık bakiyesinin "Rezervler" bölümü II makale grubunun verileridir. Rezerv oluşum kaynaklarını karakterize etmek için aşağıdaki göstergeler kullanılır:

Kendi işletme sermayesinin (SOS) mevcudiyeti. Bu gösterge, sermaye ve yedekler (bilanço yükümlülüğünün III. bölümü) ile duran varlıklar (bilanço varlığının I. bölümü) arasındaki fark olarak tanımlanır.
SOS \u003d IIIrP - IrA, burada
IIIrP - borç bakiyesinin üçüncü bölümü;
IрА - varlık bakiyesinin ilk bölümü.

Bu gösterge net işletme sermayesini karakterize eder. Artışı gösterir Daha fazla gelişme firmanın faaliyetleri.

Rezervlerin ve maliyetlerin (SD) oluşumu için kendi ve uzun vadeli ödünç alınmış kaynakların mevcudiyeti. Uzun vadeli borçların tutarı ile öz işletme sermayesinin artırılmasıyla hesaplanır.
SD \u003d SOS - IVrP, burada
IVrP - borç bakiyesinin dördüncü bölümü.
Önceki göstergeyi kısa vadeli borçlanma miktarı (GLC) ile artırarak dikkate alınan ana rezerv ve maliyetlerin oluşum kaynaklarının (IFZ) toplam değeri - yani bilançonun V bölümünün 610. sayfası.
IFZ = SD + KZS.

Finansal istikrarın türü, rezervlerin ve maliyetlerin değerinin oranına ve bunların oluşum kaynaklarına göre belirlenir.

Kendi işletme sermayesinin fazlası (+) veya eksikliği (-):
SOS - ZZ \u003d ±, nerede
ZZ - stoklar ve maliyetler.
Öz ve uzun vadeli ödünç alınmış rezerv ve maliyet kaynaklarının fazlalığı (eksikliği):
SD - ZZ = ±
3. Rezerv ve maliyetlerin ana oluşum kaynaklarının toplam değerinin fazlalığı (eksikliği):
IFZ - ZZ = ±

Kuruluşun finansal istikrar türünün belirlenmesi, yukarıdaki üç kullanılarak oluşturulan üç bileşenli bir gösterge temelinde gerçekleştirilir. Karşılık gelen gösterge için fazla fon varsa, üç bileşenli göstergedeki yerine 1, eksiklik varsa 0 yerleştirilir. Tablo 1'de gösterilen dört tür finansal istikrar vardır.

tablo 1

Kuruluşunuzun mutlak istikrarı S‹1;1;1› ise, her şeyin “mükemmel” olduğunu söyleyebilirsiniz, çünkü yüzde 100 istikrara sahip bir firma son derece nadirdir.

Normal finansal istikrar S‹0;1;1› şirketin ödeme gücünü gösterir.

Eğer analiz şirketin istikrarsız bir finansal durumda olduğunu gösteriyorsa S‹0;0;1›, muhasebeciyi ancak kabul edilebilir istikrarla cesaretlendirebilir. Aynı zamanda finansal istikrar için asgari şartlar şu şekilde ifade edilebilir:
varlığın I. Kısmı varlığın II. Kısmı > borcun V. Kısmı.