ev » kayıt » Personel yönetiminde problem çözme. Ticaret şirketlerinde personel yönetimi sorunları

Personel yönetiminde problem çözme. Ticaret şirketlerinde personel yönetimi sorunları

Personel sorununuz mu var? Adanmışlıkla çalışmayı bırakırlar, kaprislidirler, sorumluluk almak istemezler ve verilen görevleri yerine getirirken inisiyatif göstermek istemezler. Tanıdık durum?

Personelle ilgili sorunlarınız mı var? Müşterilerimiz genellikle zaman içinde çalışanlarının “tükendiğini” ve işlerine olan tüm heveslerini yitirdiklerini söylerler. Adanmışlıkla çalışmayı bırakırlar, kaprislidirler, sorumluluk almak istemezler ve verilen görevleri yerine getirirken inisiyatif göstermek istemezler. Tanıdık durum? Uygulamanın gösterdiği gibi, er ya da geç her yöneticinin personel yönetimi sorunları vardır. Ve şimdi bunun neden olduğunu anlamaya çalışacağız.

"Performia"nın uzun süreli deneyimi şunu gösteriyor: personel sorunları her zaman yönetim hatalarının sonucudur. Birçok yönetici, etkili şirket performansı elde etmek için üretken çalışanları işe almanın ve kurmanın yeterli olduğuna inanır. Bu nedenle, bunu yaptıktan sonra dikkatlerini başka konulara çevirir ve işe alınan çalışanların her zaman istenen sonuçları üretmesini beklerler. Ancak, bir kural olarak, bu beklentiler haklı değildir.

Personel yönetiminin, yönetimden sürekli dikkat ve çaba gerektiren, yaşayan bir süreç olduğu anlaşılmalıdır. Yönetici, çalışanların yönetimine dikkat etmeden, çalışma arzusunu yok etmek en üretken insanlar için bile. Sonuç olarak, verimlilik ve buna bağlı olarak tüm şirketin kârı kaçınılmaz olarak düşecektir. Bununla birlikte, eylemleriyle durumu değiştirebilen ve personelle çalışmanın mevcut sorunlarını etkin bir şekilde çözebilen liderdir. Bu yazıda bunun nasıl yapılacağı hakkında konuşacağız.

Yöneticilerin karşılaştığı en acil İK zorluklarına ve bunların nasıl ele alınacağına bir göz atalım:

SORUN 1: Azalan çalışan motivasyonu

Müşterilerimize göre en yaygın sorunlardan biri çalışan motivasyonundaki düşüş. Zamanla, çaba harcama ve sonuç alma arzusunu kaybederler. Hiçbir istek duymadan, gönülsüzce çalışmaya başlarlar.

Elbette, kötü çalışanların basitçe işe alındığı düşünülebilir. Bununla birlikte, duruma daha yakından bakarsanız, neredeyse her zaman işe olan ilginin kaybolmasına neden olan bir yönetim hatası tespit edebilirsiniz. Bazılarını analiz edelim.

Çoğu zaman, bir çalışan, şirketin gelişimine yaptığı katkının fark edildiğini ve takdir edildiğini hissetmediğinde motivasyonunu kaybeder. Benzer bir fenomen, zamanında ele alınmazsa, değerli çalışanların kaybına yol açabilir.

Durumu hayal edin: yeni çalışanşirkete gelir ve pozisyonunda harika bir iş çıkarır. Tüm görevleri çok verimli bir şekilde yerine getirdiği için zamanla görev yelpazesi genişler ve şirkete daha fazla fayda sağlar. Meslektaşları çok fazla şey yapmıyor ve daha az verimli çalışıyor. Bununla birlikte, bu çalışanın esası hiçbir şekilde dikkate alınmaz: hiç kimse işinin kalitesini ve diğerlerinden çok daha fazlasını yaptığı gerçeğini not etmez. Onun yerinde nasıl hissederdin? Bu doğru, hayal kırıklığı ve daha fazla çalışma isteksizliği.

Bir çalışan yaptığı işin şirket için değerini görmüyorsa, bu işi yapmaktan zevk alamayacaktır. Herkesin anlamlı bir şey yaptığını ve çabalarının takdir edildiğini anlaması gerekir. Böyle, Her zaman çalışanların başarılarını ve şirkete sağladıkları faydaları eylemleriyle kutlamak.

Yöneticinin ilgisi, çalışanın meziyetlerini tanımanın ve motivasyonunu artırmanın en etkili yollarından biridir. Bu nedenle, en verimli çalışanlarla iletişim kurmak için zaman ayırmanızı ve onların erdemlerini ve başarılarını dikkatinizle teşvik etmenizi öneririz. Kişisel iletişim, çalışanlarla daha güvenilir ilişkiler kurmaya da katkıda bulunur ve şirketteki işler hakkında her zaman bir fikir sahibi olmanıza yardımcı olur.

Ayrıca Çalışan motivasyonundaki düşüş, genellikle haksız bir ödeme sisteminden kaynaklanabilir..

Örneğimizden çalışkan çalışana dönelim. Şirkete bazı meslektaşlarından çok daha fazla değer katıyor, ancak hepsi aynı maaşı alıyor. Bu, çabalarının ve elde edilen sonuçların öneminin hafife alındığını göstermektedir.

Çalışanları motive etmenin en etkili yolunun, doğrudan çalışmalarının sonuçlarına bağlı olan ücretlendirme olduğuna inanıyoruz. Böyle bir maaş dağılımı getirerek, personele şirkete sağladıkları faydayı fark ettiğinizi göstereceksiniz. Çalışanlar, ekipteki her bir kişinin çabalarının adil bir şekilde değerlendirildiğini bilecek ve bu onların motivasyonunu artıracaktır.

Çalışan motivasyonunun düşük olmasına neden olan bir diğer sebep de çalışanın amaçları ile şirketin amaçları arasındaki uyumsuzluktur. Örneğin, işini olabildiğince verimli yapmak isteyen bir kişi, bir salonda tamirci olarak işe başlar. Ve sonra şirketin hizmet kalitesiyle değil, müşteri akışının hızlı cirosu ile daha fazla ilgilendiği ortaya çıktı. Bu nedenle salon yöneticileri, hizmetlerin maliyetini azaltmak için düşük kaliteli parça tedarikçileri ile çalışır. Böyle bir çıkar çatışması, yeni bir çalışanın motivasyonu üzerinde açıkça olumsuz bir etkiye sahip olacaktır.

Öte yandan, adayın başlangıçta şirketle birlikte gelişmeyi planlamadığı, ancak bunu deneyim kazanmak veya şirketin imajını veren statü kazanmak için kullanmak istediği bir durum mümkündür. Aynı tamirci, yalnızca kendi müşteri tabanını ve değerli bir uzmanın imajını geliştirmek için büyük bir salonda iş bulabilir ve daha sonra şüphesiz başka bir iş yerine geçebilir. Bu nedenle, başlangıçta şirketin refahına katkıda bulunmak için hiçbir motivasyonu yoktur.

Personelin verimli çalışması, ancak şirketinizin hedefleri ile çalışanların hedefleri örtüştüğünde mümkündür. Yani ilk deneme adayın motivasyonunu öğrenin işe alınmadan önce. İkinci olarak, şirketinizin hedeflerini mevcut personele düzenli olarak açıklayın. Çalışanlar, ancak şirketin ne için çabaladığını bilirlerse ve hedeflerini paylaşırlarsa, şirketin misyonunu gerçekleştirmesine yardımcı olmaya istekli olacaklardır.

SORUN #2: Personel Yeniliğe Direniyor

Çok fazla yönetici, çalışanların her türlü yeniliğe direndiği gerçeğiyle karşı karşıyadır. Sonuç olarak, personelin direnci nedeniyle şirkette herhangi bir değişiklik çok yavaş ve “sıfırdan” uygulanmaktadır. Elbette yönetici bu sorunu otoriter yöntemlerle çözebilir ve çalışanları sadece talimatlarına uymaya zorlayabilir. Ancak bu, yeniliklerle ilgili tüm talimatlar “baskı altında” gerçekleştirileceğinden, çalışmalarının verimliliği üzerinde olumsuz bir etkiye sahip olacaktır.

Bir insanın bir şeyi iyi yapabilmesi için her şeyden önce onu istemesi gerekir. Bu nedenle, yeni fikirlerinizin mümkün olduğunca hızlı ve verimli bir şekilde uygulanmasını sağlamanın en iyi yolu, çalışanların değişim ihtiyacı konusunda hemfikir olduğundan emin olmaktır.

Çalışanlara yeniliklerin rasyonelliğini ve önemini anlatmak ancak onlara işin özünü anlatarak mümkündür.şirket hedeflerive onların değeri. Sonuçta, şirketin hedeflerine ulaşmasına yardımcı olacağını düşündüğünüz için bazı yenilikleri tanıtmak istiyorsunuz, değil mi? Çalışanların sizinle aynı fikirde olmaları için neyi başarmak istediğinizi bilmeleri ve bu başarıların şirket için önemini anlamaları gerekir.

Uygulamanın gösterdiği gibi, Personelin şirketteki yeniliklere olan hevesi sorunu doğrudan onların derecesine bağlıdır.katılım. Şirketin gelişimine maksimum katkıyı sağlamaya çalışan ilgili çalışanlardır. Bu nedenle, şirkete fayda sağlayacak bir değişiklik, memnuniyetle kabul edecekler ve fikirlerinizi olabildiğince hızlı ve verimli bir şekilde uygulamak için mümkün olan her şeyi yapacaklardır.

Çalışanların şirkette yeniliğe direnmesinin başka bir nedeni daha var. Kişisel niteliklerine göre, değişimi sevmeyen insanlarla ilişki kurabilirler.. Bu nedenle, ne zaman yeni bir şey yapmak zorunda kalsalar, kendilerini konfor alanlarının dışında bulurlar. Sonuç olarak, değişimden kaçınmak için ellerinden geleni yapacaklardır.

analiz et kişisel nitelikleri onların çalışanları. Belki birçoğunun iyi bilinen bir ortamda çalışmayı tercih ettiğini ve yeniyi sevmediğini göreceksiniz. Bu durumda, değişikliklerin aniden değil, kademeli olarak başlatılmasını öneririz. Personele planlanan yeniliklerin gerekliliğini ve faydasını açıklamanın yanı sıra öğrenmeleri için onlara zaman ver yeni alan daha iyi.

Yaklaşan değişikliklerin bir sonucu olarak, çalışanlarınızın yeni fonksiyonel sorumluluklar, onları önceden eğitmek daha iyidir. Bu sayede değişikliklere mümkün olduğunca hazırlanma fırsatı bulacaklar ve onları daha kolay kabul edeceklerdir. Planlanan yeniliklerle ilgili olarak çalışanların onayını ve desteğini alabilirseniz, bunlar mümkün olan en hızlı ve verimli şekilde uygulanacaktır.

SORUN #3: Çalışanlar öğrenmek istemiyor

Çalışanların öğrenmeye isteksizliği, personel ile ilgili en acil sorunlardan biridir. Şirketin gelişmesi ve çağa ayak uydurabilmesi için personel eğitimi gereklidir. Ancak, birçok yöneticinin deneyiminin onayladığı gibi, çalışanları öğrenmeye zorlamak herhangi bir olumlu etki yaratmayacaktır. Eğitimden gelen anlam, ancak çalışanların kendileri bu bilgiye ihtiyaç duyduklarını fark ettiklerinde ve onu elde etmek istediklerinde mümkündür. Bir liderin bunu başarması için ne yapması gerekir?

İnsanların yeni bir şey öğrenmek istememelerinin ana nedeni, işe yaramayan öğrenme deneyimleri yaşamalarıdır. Okulda ve üniversitede aldıkları bilgilerin hayatta pratik olarak işe yaramaz olduğu ortaya çıktı. Aynı şey çeşitli mesleki eğitimler için de söylenebilir. Çoğu zaman, eğitimin kendisinin canlı ve eğlenceli olduğu, olumlu duyguların artmasına neden olduğu, ancak pratik olarak gerçekten yararlı ve uygulanabilir veriler sağlamadığı bir durum bulabilirsiniz. Bu nedenle, işlerinde sonuç odaklı olan üretken insanlar için öğrenme, hayal kırıklığı ve gerçek fayda eksikliği ile ilişkilidir.

Bu durumda yapabileceğiniz en iyi şey çalışanlarla açıkça konuş. Onlara herhangi bir alanda bilgi edinmenin gerçek ihtiyacını açıklayın. İşçiler, ancak bazı bilgilerden yoksun olduklarını kabul ederek, öğrenme olasılığını düşünmeye hazır olacaklardır. Yeni bilgilerin şirketin hedeflerine ulaşmalarına ve işlerinin kalitesini artırmalarına nasıl yardımcı olacağını gösterin. Ardından, önceki eğitimlerin aksine bu eğitimin neden gerçek faydalar sağlayacağını düşündüğünüzü bize anlatın. Mümkünse, çalışanları eğitim programı ve daha önce almış olanlardan gelen geri bildirimler hakkında bilgilendirin. Bu şekilde olduğundan emin olabilirler gerçek fırsat faydalı bir şeyler öğrenin.

Bazen insanların eğitildiği, ondan gerçekten yararlı veriler aldığı durumlar vardır, ancak öz disiplin eksikliği nedeniyle, uygulamalarını “sonraya kadar” ertelediler. Ve sonra, kural olarak, birçok başka şey ortaya çıkar ve bazı değişiklikler yapma ilhamı çok çabuk kaybolur. Sonuç olarak, sonuç alamazlar ve hayal kırıklığı ve başka bir şey öğrenme isteksizliği ortaya çıkar.

Şirketinizde bu tür durumlarla karşılaşmamak için, çalışanlardan eğitim sırasında kazanılan bilgileri uygulamak için bir plan talep etmek. Bu görevi tamamlamak için onlarla bir zaman çerçevesi belirleyin ve ilerlemelerini izlemenize olanak tanıyan birkaç kontrol noktası oluşturun. Yeni verilerin uygulanması belirli sonuçlar verdiğinde, bunları not ettiğinizden emin olun. Ulaşılan hedefler motive etmenin en iyi yoludur. Eğitim yoluyla mümkün hale gelen pratik sonuçları gören çalışanlar, yeni bilgiler geliştirmek ve edinmek isteyeceklerdir.

Şimdi, yöneticilerin karşılaştığı personel yönetimi sorunlarının sadece küçük bir kısmına değindik. Bu konuyu gelecekte daha ayrıntılı olarak geliştireceğiz. Ancak, bu noktaları düzelterek bile, çalışanların çalışma hevesini “canlandırabilir” ve verimliliklerini artırabilirsiniz.

bunu hatırla Etkili yönetim dikkatinizi ve çalışanlarla sürekli etkileşiminizi gerektirir. Ancak bu durumda, personel ile mevcut sorunları başarıyla çözebilecek ve yenilerinin ortaya çıkmasını önleyebileceksiniz.

Başarı ve refah!
Alexey Samoilenko

Personelle çalışma hakkında faydalı bilgiler içeren tüm makalelerimizi buradan okuyabilirsiniz: http://performia.com.ua/library/

Çalışmaktan korkmuyoruz: oturuyoruz ve oturuyoruz.

"Halk Bilgeliği"

Ana varlık ve iş büyüme potansiyeli olarak şirketin personeli.

Danışmanlık uygulamamız genellikle cevaplardan çok sorulara yol açar. Sorular birikir, "bir yığın halinde yerleşir" ve bu kütleyi analiz etmek ve anlamak için gerekli kritik kütleyi biriktirmek için en iyi saatini bekler.

Bekleyen bir diğer konu da şirketlerde personel alımıyla ilgili. Daha doğrusu, işe alım prosedürü bile değil, her işletme için son derece önemli olan bu konuyla ilgili daha derin süreçler. Şimdi konuya.

Gelişmiş (hatta daha doğrusu, düşünceli) işletmelerde, kuruluşun personeli ile ilgili standart prosedürler vardır. Bunlar genellikle kabul edilir:

Planlama,
işe alıyor,
Gelişim,
Eğitim,
Kontrol,
Motivasyon,
döndürme,
Adaptasyon,
çalışma,
sertifika

Kısacası, kuruluş personeli ile ilgili faaliyetler, geniş, gerekli ve son derece sorumludur. Görünüşe göre her şey çok basit: personel departmanının başına akıllı bir düşünen kişi koyun - ve bu yönde"kapalı". Sonuç olarak, hemen hemen böyle oluyor. Ama dedikleri gibi, nüanslar var. Bu tartışılacaktır.

ÖNCE Nüans. Personel planlaması.

Bunun için sözümüze güvenin: muhtemelen her on şirketten sadece biri biliyor (ve uyguluyor!), sadece finans, satın alma, satış, lojistik vb. planlamanın değil, aynı zamanda personel planlamasının da gerekli olduğunu biliyor (ve uyguluyor!).

Çok tipik bir örnek: bir şirket Yeni ürün. Buna göre, “her şey plana göre”: finans, lojistik, ekipman ... Ve “H” zamanı geldiğinde, Aniden (!) (başka nasıl?) ekipman (hizmet edecek, tanıtacak, tavsiyede bulunacak, satacak, vb.). Yani “kayak bulursak kayağa gidelim” gibi bir durum ortaya çıkıyor. Aşina? Dolayısıyla, personel diğer faaliyet alanlarına (örneğin finans) benzer şekilde planlansaydı, prensipte böyle bir durum olmazdı.

Nüans İKİNCİ. Personel geliştirme.

Böyle bir gözlem var: lider ne kadar güçlüyse, astlar o kadar zayıf. Mantık şudur: lider, yalnızca güç yükü altında olan değil, aynı zamanda yüksek düzeyde yetkinliği de ima eden kişidir. Liderin bastırma yetkisi varsa, görüşü her zaman her şeyin üzerindedir ve bakış açısı en doğrudur. Zamanla bu, "Yapmam söylendi - yaptım, düşünmemi söylüyorlar - düşüneceğim" gibi oyunculara dönüşen astların belirli bir irade eksikliğine yol açar. Sorun ve önemli olan şu ki, böyle bir lider şirketten ayrılırsa, o zaman astlarından hiçbiri, kendi güçlü yönlerine inanmaması ve zayıf bir irade rolüne hızla alışması nedeniyle artık onun yerini tamamen alamaz. icracı. "Eski" taraftan yeni gelen herhangi bir lider, yalnızca "sizin, patronun ihtiyaç duyduğu şekilde" çalışabilen "yönetilen bir çalışan sürüsü" alır. Dolayısıyla, şirkette personelin gelişimi için düzenli etkinlikler (kurslar, eğitimler, teorik eğitim, herhangi bir şeyin bilgisini test etme, mentorluk vb.), yetkinlik ve becerileri olsaydı, o zaman, ilk olarak, böyle bir durum hızlı bir şekilde olurdu. ortaya çıkar ve ikincisi, bilgi her zaman güven verir. Buna göre yetkin ve yetkin bir çalışanı ezmek daha zordur ve deneyimli bir İK yöneticisi zamanında personel yedeği alır.

Personel rezervi, ne zaman çok yararlı olan bir tür "hava yastığı" dır.:

planlı veya ani personel rotasyonu (tatil, kararname, işten çıkarma, hastalık, uzun iş gezisi vb.);
siparişlerde artış ve buna bağlı olarak işin yoğunluğu ve hacmi;
uygulanması çalışanların belirli yeterliliklerini gerektirecek projelerin ortaya çıkması.

Nüans ÜÇÜNCÜ. Kim olduğunu bilmiyorum ama birine ihtiyaç var.

Birçok kuruluş için çok yaygın bir durum. Bu tür kararların mantığı, işin ölçeğinin büyümesiyle, birinin zaten başa çıkamadığı hissinin oluşmasıdır. Başka bir açıklama şudur: kiralamayı göze alabiliriz ek personel. Bunun gibi. Ne fazla ne az. Yani şirket yönetimi, iş süreçlerini analiz etmek ve çalışan personel üzerindeki yükü ölçmek yerine, “her ihtimale karşı” çalışanları işe almaya karar verir. Özellikle sık sık bu şekilde çeşitli liderler için milletvekili sayısı artar. Uygulamamızda, ciro ve büyüklük açısından ortalama bir şirkette çeşitli yönetici vekillerinin sayısının beşe ulaştığı gerçeğiyle tanıştık!

Danışmanlar olarak, bu konuda her zaman, organizasyonda tam olarak neyin zamanının olmadığını ve aslında neden? Bu soruların yanıtlarını bulmak, E'yi işaretler ve genellikle "başka birini" işe alma ihtiyacı sorununu kapatır.

Nüans DÖRT. İşe alıyor.

Şirketlerde personel ile ilgili temel sorun, personel planlamasının olmaması ve en düşünceli işe alım prosedürünün (sisteminin) olmamasıdır. Planlamadan bahsettik, özün açık olduğunu düşünüyorum. Ama işe alma SİSTEMİ'nin kendisine gelince, sorun hala aynı...

İşe alım sistemi, uzmanların iyi düşünülmüş bir arama, seçme, test etme ve işe alma zinciridir. Farklı sorumluluk seviyelerindeki uzmanlar için (yani yöneticiler), bariz nedenlerden dolayı, sıradan çalışanları işe alma sisteminden farklı olmalıdır: sadece adaylarla görüşme ve çalışma için farklı bir prosedür değil, aynı zamanda farklı bir prosedür olduğu varsayılmaktadır. görüşmeleri geçmek için: kural olarak, görüşmeci sıralamasında bir artış ile birkaç aşamada bir görüşme gerçekleştirilir. Aşağıda bu konuda daha fazlası.

Bize göre, iyi bilinen bir komisyon gibi, çalışanları işe alma prosedürünün öngörülmediği bir organizasyon için bekleyen hataların en önemlisi şudur:

1) ÜST yönetim, işe alınan uzmanın profilini belirtmez (reçete etmez): deneyimi, sektöre bağlılığı, yetkinlikleri, kişilik tipi, karakteri, liderlik türü (eğer bir yöneticiden bahsediyorsak);

2) Adayın incelenen nitelikleri, deneyimi ve diğer önemli konular öngörülmemiştir. Mülakat seviyeleri (yani ne zaman ve kim tarafından) üzerinde çalışıldığı tanımlanmamıştır;

3) Mülakat düzeylerinin her birinin yetkileri tanımlanmamıştır;

4) Şirketin uzmanları tarafından bir adayla görüşme hakkında tek bir rapor formu oluşturulmaz. Personel servisi ile organizasyonun üst yönetimi arasında hiçbir bağlantı yoktur;

5) Adaya sağlanan bilgiler koordineli değildir (bu, çelişkili yanıtlara ve adayın güvensizlik görünümüne yol açar).

İşe alım prosedüründe yukarıdaki hatalara ne yol açabilir:

1) Bir kişi işe alırsa (daha sık - personel departmanı başkanı), kişi bunu KENDİ vizyonuna göre yapar. Buna göre, her şey "beğenme - beğenmeme" ye indirgenebilir. Diğer bir deyişle, personelin seçimi (kilit personel dahil) TEK kişinin, anlayışının ve vizyonunun, yetkinliğinin, insan niteliklerinin ve izlenen hedeflerin insafına kalmıştır;

2) İşe alım prosedürü düzenlenmezse ve belirli bir kuruluş için uygun değilse, bazı pozisyonlar aylarca “kapalı” olabilir. Örneğin, kilit bir uzmanın yokluğunun organizasyon için nelerle dolu olduğu tahmin edilebilir. Her ne kadar uygulamamızda büyük imalat şirketlerinin bile bir (!) gerekli uzmanın eksikliğinden dolayı hararet içinde olduğu örnekler görmüş olsak da;

3) Şirket, görüşme seviyelerinin her birinin yetkilerinin tanımlanmaması nedeniyle potansiyel olarak değerli adayları kaybedebilir;

4) Adaylara verilen bilgilerde tutarlılık olmaması nedeniyle şirket olumsuz bir imaja sahip olabilir: bu tür bilgiler, işverenlerin incelemelerine ayrılmış özel kaynaklar üzerinden ağa hızla yayılarak, gerekli adayları bulmak için gereken süreyi uzatır. .

Uygulamamızda, bir şirketteki birçok (!) Sorunun tam olarak şirketin personel servisinin çalışmasından kaynaklandığı ortaya çıktığında durumlarla karşılaştık. Bu nedenle, personelle ilgili süreçlerin seyrine girmesine veya personel servisi şefinin insafına kalmasına izin vermemelisiniz. Toplantılarda sadece “masa” verilerini değil, aynı zamanda adayın iş anlayışını, genel pazar yönelimini, değer sistemini, profil pazarı bilgisini vb. değerlendirerek liderin lider tarafından kabul edilmesi gerektiğini iyi anlamanız yeterlidir.

Ayrı ve çok önemli bir sorun, üst düzey personelin işe alınmasıdır. Şirketlerin büyük çoğunluğunda, işe alım üstleri, diğer çalışanları işe alırken aynı prosedüre göre gerçekleştirilir. Sorun şu ki, en iyi adayın personel servisi tarafından yapılan anket kontrollerine ek olarak, yaşamını ve iş dünyasını, liderlik türünü, psikolojik istikrarı vb. anlamak için üst düzey yöneticiler tarafından ele alınmalıdır. geçmiş adayını kontrol etmek için güvenlik uzmanlarını dahil etmek son derece tavsiye edilir. Aynen bu sebepten personel servisi TOP adaylarıyla farklı bir çalışma şemasına göre çalışan, kendi seviyesinde bir adayı reddetme olasılığına sahip olmamalıdır.

Nüans BEŞİNCİ. Bir dinamik kaynağı olarak motivasyon.

Mülakat yaparken ve adayları incelerken ortak bir gerçek gibi görünüyor: motivasyonlarını belirlemek. Ancak, çoğu zaman şunu buluyoruz: bu iş personel departmanının uzmanları ya yapılmaz ya da resmi olarak yapılır. Bu konunun hem şirket genelinde hem de özellikle belirli adaylar için çok önemli olduğunu belirtmek isterim. Bunun nedenleri basit:

1) Şirket (daha doğrusu yönetimi), her çalışanın motivasyonel bileşenini doğru bir şekilde anlamalıdır. Bu, hem her çalışan için işi en iyi şekilde organize etmek (rotasyon, eğitim vb.) için hem de motivasyon sisteminin en doğru versiyonunu geliştirmek için gereklidir;

2) Şirket yönetimi, her bir çalışanın motivasyonunu dikkate alarak şirketteki personelin "hareketini" üretmelidir. Asgari olarak şirket parasını “kazanan” pozisyonların, maddi motivasyonun çok önemli olduğu çalışanlar tarafından doldurulması gerektiği dikkate alınmalıdır.

Motivasyon, şirketin hedeflerinin çalışanların hedefleri haline geleceğinin kesin bir garantisidir. Bu nedenle, açıklığa kavuşturma gerçeğini küçümsememek gerekir. içsel motivasyonçalışanların yanı sıra tam teşekküllü bir personel motivasyonu sisteminin fiili olarak oluşturulması.

Nüans ALTI. Personel sertifikası.

Dünyaya kaç kez personelin bilgi ve becerilerinin HER ZAMAN azalma eğiliminde olduğunu söylediler. Bu, çalışanların belirli bir “sakinliği” nedeniyle, burada çalıştığımdan beri herkese uygun olduğum anlamına geliyor. Tabii ki ve deneyime ve iş deneyimine (sektörde, işletmede veya genel olarak uzmanlıkta) dayanan kişinin kendi "profesyonelliğine" olan güveni.

Bir sistem olarak personel sertifikasyonu, aşağıdakiler için gereklidir:

1) Çalışanların bilgi ve beceri düzeyi sadece azalmakla kalmamış, aynı zamanda giderek artmıştır;

2) Geliştirmek için en bilgili, yetkin çalışanları belirleyin insan kaynaklarışirketler;

3) Personel motivasyon sisteminde kategori, kategori vb. artış şeklinde değişiklikler yapın. Doğru ve şeffaf bir yaklaşımla bu, şirketin diğer çalışanları üzerinde olumlu bir etki yaratacaktır.

Bu nüansla ilgili olarak, personel belirli bir tonda tutulmazsa, bir süre sonra durumun ortaya çıkan tüm sonuçlarla böyle sakin bir bataklığa benzemeye başladığını anlamak gerekir. Bir organizasyon olarak bir şirketin ve çalışanların sıklıkla karşılıklı olarak zıt hedeflere sahip olduğu anlaşılmalıdır. Bu nedenle, işletmenin en azından ayakta kalması ve maksimum olarak aktif olarak gelişmesi için şirket hedeflerine ulaşmak için elinden gelenin en iyisini yapmalıdır. Bu, diğer şeylerin yanı sıra, personelin iş verimliliğinin artması, personelin bilgi ve becerilerinin artmasıyla sağlanmaktadır. Bu nedenle, kuruluş personelinin sertifikalandırılması konusuna daha fazla dikkat etmeye değer. Personelin sertifikalandırılmasının, çalışanların eğitimi ve ileri eğitimi ile ilgili olarak periyodik ve ikincil bir prosedür olduğu açıktır.

Nüans YEDİNCİ. Personel adaptasyonu.

Deneyimli personel memurları, yeni işe alınan çalışanlar için en “tehlikeli” dönemin işin ilk iki ayı olduğunu bilirler. Bu süre zarfında, sadece yeni bir çalışan değerlendirilmekle kalmaz, aynı zamanda çalışan, organizasyonu ve ekibini değer sistemlerine uygunluk açısından değerlendirir ve ayrıca kendileri için belirli bir “rahatlık bölgesi” arar: yöneticilerle potansiyel psikolojik ve iş uyumluluğunu belirlemek. , ekibi ve ayrıca kendi prof değerlendirmesini yapar. Yeni yerde uygunluk.

Yeni bir çalışanın bu dönemi GEÇMESİ ve kuruma ve kendisine maksimum fayda sağlayacak şekilde geçmesi için tüm sürenin geçmesi gerekmektedir. Deneme süresi(veya böyle bir deneme süresi yoksa göreve başlama süresi) adaptasyonundan sorumlu çalışanın (veya birden fazla) takipçisi (mümkün olduğunca) idi.

Tecrübelerimize dayanarak, yeni çalışanların en hızlı ve en etkili adaptasyonu için, aşağıdakileri zorunlu olarak gösteren bir adaptasyon programının önceden hazırlanması (ve onaylanması) gerektiğini söylüyoruz:

işe girişten sorumlu çalışan(lar);
uyum döneminin sonunda yeni bir çalışanın elde etmesi gereken parametreler ve sonuçlar;
takvim programı devreye alma (kim, nerede, neyi, ne zaman hangi bilgi / becerileri verir / kontrol eder vb.);
yeni bir çalışanın elde etmesi gereken ara sonuçlar (örneğin, ilk üç ila beş ay boyunca her ay);
Yeni bir çalışanın başarılı bir şekilde sertifikalandırılması durumunda uyum sürecine dahil olan çalışanlar için maddi ve / veya maddi olmayan teşviklerin parametreleri.

Yeni bir çalışan, işe alındığı andan itibaren bir listeye sahip olmalıdır. teorik konular ve adaptasyon süresinin (veya deneme süresinin) sonunda test edilecek pratik beceriler. Bu onun uyum sürecini somutlaştıracak ve kıstaslarını belirleyecektir.

Nüans SEKİZCİ. Personel rotasyonu.

Rotasyon - çalışanların organizasyondaki emek hareketi süreci. Yani bir kişinin çeşitli üretim alanlarında ve/veya çeşitli pozisyonlarda kuruluşun menfaatleri doğrultusunda kullanılmasıdır. Şartlar üzerinde anlaşmaya değer: terfisiz rotasyon - yatay rotasyon, terfili rotasyon - dikey rotasyon.

Personel rotasyonunun temeli, işletmenin işgücü kaynaklarını organizasyon için en uygun şekilde kullanabilme yeteneğidir. Personel rotasyonu için daha fazla fırsata sahip olmak için, ilgili (ve sadece değil) mesleklerde personel yetiştirmek, beceri, bilgi vermek ve seviyelerini kontrol etmek gerekir. Organizasyon ekstra para ödediğinde veya çalışanı ek bir mesleğe (mesleklere) sahip olmaya teşvik ettiğinde veya başka bir hassas şekilde teşvik ettiğinde (örneğin, tatile günler ekleyerek) süreç, maddi teşvikleri durumunda daha başarılıdır. Danışmanlık projelerindeki tecrübemiz üretim işletmeleri bu önlemin hem personel maliyetlerini azaltabileceğini hem de organizasyonu "pilotun hastalandığı, havacılık olmayacağı" durumlardan koruyabileceğini söylüyor. Yani personelin ek yetkinlikleri sayesinde organizasyon daha esnek ve rasyonel personel yönetimi imkanına sahiptir.

Dikey rotasyon, bir organizasyonda kendi liderlerinizi "yetiştirme" sürecidir. Bir kişi genel çalışan kitlesinden sıyrılıyorsa, sonuçlar gösteriyorsa ve daha fazlasını anlamaya ve daha iyisini yapmaya çalışıyorsa, o zaman bu tür çalışanlara bahse girmeye, onları organizasyonda terfi ettirmeye değer. Bu tür çalışanlar, kural olarak, yeni işlevlere hızlı bir şekilde entegre olur ve meslektaşları ile dış personelden daha ortak bir dil bulur.

* * * * *

özet olarak

1. Personel, herhangi bir organizasyonun en (en değilse de) önemli kaynaklarından biridir (daha doğrusu bir VARLIK!). Ne binalar ve yapılar, ne ekipman ve mekanizmalar, ne de finans - herhangi bir organizasyonun temeli ve itici gücü olan personeldir. Bu nedenle personelle çalışmak, ÜST yönetimin planlaması, koordine etmesi ve kontrol etmesi gereken son derece önemli ve sorumlu bir çalışma alanıdır. Bir organizasyonun sahip olduğu en değerli şey çalışanlarıdır, bunun için sözümüze güvenin. Hatırla bunu.

2. Çalışanları çekmeye çalışmak gerekir:

Hayatta POZİTİF bir tavırla, herhangi bir iş için içsel bir tavırla kabul edilenler " herşey yolunda gidecek", Ama değil " bu imkansız»;
hızlı anlayan, doğru ve hızlı bir şekilde yapabilen güçlü kuvvetli;
belli ki yeni bir yere YARARLI OLMAK ve bir sayıya hizmet etmemek için gidenler (işe gitmek için);
para kazanmak veya BÜYÜK PARA kazanmak isteyenler. Kesinlikle KAZAN!;
SİSTEMATİK OLARAK yaşayabilen ve çalışabilen;
DÜZENİ anlayan ve seven (kafada, işte, işyerinde);
SONUÇ İÇİN ÇALIŞABİLECEKLER;
"kendinden vazgeçmeyen ve başkasınınkine bakmayan" - kuruluşun değerlerine ve mülkiyetine saygı duyabilen ve onlara rasyonel davranabilenler.

Sonuna kadar okuyanlar için, iyi düşünülmüş bir işe alım başvuru formu şeklinde küçük bir bonus. Alabilirsin.

Personel yönetiminin zor görevinde iyi şanslar!

Kurumun personel yönetimi şu anda önemli bir konudur. Bu, iş görevlerinin yerine getirilmesinde sonuçları iyileştirmek için çalışanların faaliyetleri üzerindeki bir dizi ilke, yöntem ve etki biçimidir. Personel yönetiminin sorunları sadece yönetim için değil, aynı zamanda işletmede çalışan insanlar için de akuttur.

Durumun gelişmesi için ideal senaryo, insanların şirkette yüksek kalitede çalışması ve işlerini zamanında yapması ve işverenin onlara aşırı taleplerle katı bir şekilde davranmamasıdır. Ancak böyle bir olay gelişimi, onu engelleyen çeşitli nedenlerle son derece nadiren karşılanabilir. Şirkette maksimum verimlilik sonucunu elde etmek isteyen yönetici, tecrübesine ek olarak, stokta bulunması gereken çeşitli teknolojilere sahip olmalıdır. sistem oluşumu organizasyondaki ilişkilerin etkinliği ve ortaya çıkan sorunların, zorlukların ve zorlukların hızlı bir analizi.

Kurumsal personel yönetimi, çözümü büyük finansal, zaman ve organizasyonel maliyetler gerektiren çok yönlü ve karmaşık bir görevdir. Personel yönetiminin sorunları, patronun zaten zor bir görev olan sadece sıradan insanlardan oluşan bir ekibi değil, çoğu zaman pratik becerilere ve çoğu zaman daha da yüksek olan profesyonellerden oluşan bir ekibi yönetmesi gerektiği gerçeğiyle ilgilidir. Eğitim.

Personel yönetiminin hangi gerçek sorunları ortaya çıkabilir?

Yanlış liderlikle, personel yönetiminde bu tür gerçek sorunlar ortaya çıkabilir:

çok iyi bir şirket itibarı değil)
yetersiz mal kalitesi)
iflas etme şansını arttırır.

Çoğu durumda, personel yönetimindeki sorunlar yönetimin hatası nedeniyle ortaya çıkar (istatistiklere göre, yaklaşık% 71). Bütün bunlar, yöneticilerin çalışanları her zaman yetkin ve iyi yönetememeleri gerçeğinden kaynaklanmaktadır.

Şirketteki personelin verimliliği her zaman bir dereceye kadar lidere bağlıdır. Buradan bir takım sorunlar ortaya çıkabilir: Yöneticinin krizi erken dönemde fark edememesi, tüm sorunların geçici zorluklar olduğu varsayımı, çalışanların disiplininin sıkılaştırılması, çalışanlara verilen cezaların artması, stres nedeniyle yönetimin acele kararlar vermesi. , personel hırsızlığı, toplu göç.

Çağımızda işçinin birçok hakkı ihlal edilmektedir ancak bu sadece yöneticinin değil, işini kötü yapan ya da kaliteli yapamayan çalışanın da hatası olabilir. Bu nedenle çatışma çıkabilir. Personel yönetimi gibi hassas bir konuda iyi bir sonuç elde etmek için kurumdaki mevcut sorunların sürekli olarak izlenmesi gerekir. Çeşitli sorunlardan kaçınmak için işgücünü yönetme becerisini sürekli öğrenmek gerekir.

Çalışanların yönetiminde ortaya çıkan bir takım sorunlar vardır:

Ele aldığımız tüm bu güncel personel yönetimi sorunları, çözülmesi ve bir daha tekrarlanmaması gerektiğini ve teorik ve pratik yöntemlerle ancak iyi bir liderin bununla başa çıkabileceğini göstermektedir. ana hedef personel yönetimi, çalışanların becerilerini örgütün amaçlarına uygun olarak etkin bir şekilde kullanma yeteneğidir. Ancak aynı zamanda çalışma koşullarına, her çalışanın sağlığının korunmasına ve ekipte doğru ilişkiler kurulmasına her zaman dikkat etmelisiniz.

Modern bir çalışan insanın asıl sorunu yıpranma ve yıpranma, aşırı mesleki yükler ve sinirsel gerginliktir. Sonuç olarak - profesyonel ve duygusal tükenmişlik, kronik depresyon, yorgunluk, ilgisizlik, hayata kayıtsızlık. Tanınma, para veya yüksek rütbe yarışında insan elinden gelenin en iyisini yapar, amacına gider, tüm kalbiyle arzu ettiği şey için çabalar. Bununla birlikte, çoğu zaman, rüyasına geldiğinde mutluluğu yaşamaz - duygusal olarak bir kişi o kadar bitkindir ki, neşe hissetmez.

Çalışan tükenmişliği sendromu kurgusal değildir. Bu, girişimcileri, büyük şirketlerin çalışanlarını ve hevesli işkolikleri etkileyen gerçek bir "21. yüzyılın hastalığı" dır. “Yeniden başlatma” zamanında açılmazsa, “hastalık” ilerleyecek ve kişiyi en dibe sürükleyecektir. Şirketinizdeki çalışanların duygusal ve mesleki tükenmişliklerini zamanında nasıl fark edebilir ve önleyebilirsiniz?

Yüksek voltaja dikkat edin: profesyonel çalışan tükenmişliği

İlk kez, 1974'te tehlikeli “tükenmişlik” teşhisi tartışıldı. Amerikalı psikiyatri uzmanı G. Fredenberg, hastanenin kadrosunda araştırma yaptı. büyük şirket ve çalışma coşkularında kademeli bir azalma, psikolojik tükenme belirtileri ortaya çıkardı. Çalışanlar, olağan işlerine olan ilgi kaybından, emek verimliliğinde azalma, faaliyetlerin solması, emek coşkusu hakkında şikayette bulundular. Dahası, bu durumun sıradan vücut yorgunluğuyla hiçbir ilgisi yoktu - duygusal tükenmişlik iş, çalışma ile yakından ilişkiliydi ve belirtileri dinlenme veya uykudan sonra kaybolmadı.

Profesyonel tükenmişlik- bu, koşullarda kronik stresin arka planına karşı gelişen bir kişinin genel olumsuz durumudur. profesyonel aktivite ve bireyin iç kaynaklarının zihinsel ve duygusal tükenmesine yol açar.

İş sürecinde, her çalışan her türlü yükü deneyimler - fiziksel, duygusal, psikolojik. Hayat onlarsız değil modern adam. Bununla birlikte, hafif bir düzenli stresle, vücut kendi başına stresle baş eder, bir kişinin zihninde ve günlük yaşamında önemli deformasyonlara neden olmadan doğal bir “yeniden başlatma” hızlı bir şekilde gerçekleşir. Ancak bir çalışan sürekli olarak güçlü yüklere maruz kaldığında, olumsuz durumlar sıkı bir topa “sarılır”, ertelenir ve büyük bir “kartopu” içinde birikir. “Deşarj” olmadan, olumsuzluk bilince baskı yapar, kişiyi yorar ve bunun sonucunda profesyonel tükenmişlik meydana gelir.

duygusal tükenmişlik mesleki faaliyette, bir kişinin kendisini çevreleyen faktörlerle birikmiş iç çelişkilerin bir sonucu olarak ortaya çıkan stresli bir atmosferde uzun süreli varlığının sonucudur.

Sendromun kurbanları çoğunlukla, faaliyetleri insanlarla sürekli, kişisel iletişim ve sinir gerginliği ile ilişkili olan çalışanlardır. Bu çalışan kategorisi şunları içerir:

Satış müdürleri
doktorlar
psikologlar
Sosyal çalışanlar
Şirket yöneticileri
öğretmenler
avukatlar

Belirli karakter özelliklerine sahip kişiler tükenmişlik sendromuna daha yatkındır. Bunlar, çevrenin olumsuz etkisine karşı düşük düzeyde zihinsel direnç ile karakterize edilen insancıl idealist bireyler, içe dönükler, hassas, savunmasız insanlar. Kadınların doğuştan gelen duygusallıkları nedeniyle erkeklere göre profesyonel tükenmişliğe daha yatkın oldukları da ortaya çıktı.

İstatistiksel çalışmalara göre (Journal "Kadrovik", 2011), aşağıdaki insan kategorileri profesyonel tükenmişliğe en yatkındır:

Yönetim (%43)
Aktif çalışanlar, işkolikler (%40)
Yaratıcı bireyler (%35)
Satış yöneticileri (%28)
Emeklilik yaşına yakın uzmanlar (%22)
Günlük rutin işlerle uğraşan işçiler (%20)
Antrenörü, mentoru olmayan yeni başlayanlar (% 5)

Mesleki tükenmişlik: “yangın tehlikesi” sorununun nedenleri

Pek çok psikoloğa göre tükenmişlik, stresli faktörlere tepki olarak vücut tarafından harekete geçirilen bir tür savunma mekanizmasıdır. Kural olarak, insan sinir sistemi, örneğin iletişim, algı, dikkat, bazı problemleri çözme gibi devam eden psikolojik süreçlerin kendi sınırına sahiptir. Gün boyunca, belirli bir kişi sınırlı sayıda kişiye dikkat edebilir, belirli miktarda bilgiyi algılayabilir, çeşitli görevleri çözebilir. Bir kişi düzenli olarak bu sınırı aşarsa, sinir sisteminin aşırı yüklenmesi, ardından tükenme ve duygusal tükenmişlik vardır. “Günün parlak renkleri” soluyor, gri oluyor, ilgisizlik, kayıtsızlık, sinirlilik geliyor.
Ayrıca, insanlarla yoğun iletişim ile ilgili faaliyetlerde bulunulması durumunda mesleki tükenmişlik çok hızlı bir şekilde ortaya çıkmaktadır. İletişim sürecinde her insan bir rakiple enerji alışverişinde bulunur ve karşılığında olumlu bir geri dönüş bekler. Bununla birlikte, bazı durumlarda muhatap sessizlik, düşmanlık, kayıtsızlık ile "cevap verir". Böyle bir iletişimden, aktif taraf basitçe yıpranır, kavurucu güneşin altında bir yudum temiz su gibi buharlaşan enerjisini saçar. Sonuç olarak - ahlaki ve duygusal yıkım, yabancılaşma, sinizm, tam bir kayıtsızlık durumu.

Sendromun ana nedenleri profesyonel tükenmişlik:

İş gününün rutini, monotonluğu
Aşırı iş yükü veya tersine, iş işleriyle dolu olmayan boş zamanın varlığı
Takımda olumsuz, sağlıksız atmosfer (kibirli iletişim veya taciz)
Yabancılarla sürekli iletişim ile ilgili çalışmalar
Düşük ücretli aktivite, mesleki gelişim eksikliği, kariyer gelişimi
Düşük öz organizasyon
Organizasyonda motivasyon sisteminin olmaması
Düzenli liderlik değişikliği, iş sorumluluklarında sürekli değişiklikler, uygun olmayan görev dağılımı, sorumluluklar

Çalışanların duygusal tükenmişliği: işten "zehirlenme" belirtileri

Şirketteki çalışanların duygusal tükenmişlik sendromu farkedilmeden gitmez. "Patoloji" belirtileri yalnızca duygusal olarak gösterilmez, aynı zamanda bir kişinin diğer önemli yönlerini de etkiler.

Çalışan tükenmişlik sendromu belirtileri şartlı olarak üç bloğa ayrılır:

1. Psikofiziksel planın belirtileri:

Sadece akşamları değil, sabahları da uyandıktan sonra geçmeyen sürekli yorgunluk
Yorgunluk hissi (fiziksel ve duygusal), azalmış ton ve enerji
Merak eksikliği, yenilik hissi
Azalmış savunma tepkisi, korku eksikliği tehlikeli durum
Kilo dalgalanmaları (belirgin bir sebep olmadan kilo kaybı veya alımı)
Uykusuzluk hastalığı
Bazı vücut sistemlerinin çalışma ihlalleri (hazımsızlık, baş ağrısı, solunum fonksiyon bozukluğu)
Uyuşukluk, gün boyunca uyku hali
Görme, dokunma, koku kaybı

2. Sosyo-psikolojik işaretler:

Nedensiz kaygı, mantıksız kaygı, korku
sinir krizi
Kayıtsızlık, ilgisizlik, pasiflik, depresyon
Küçük sorunlarda bile sinirlilik, öfke patlamaları
Sürekli ortaya çıkan duygulara (suçluluk, utanç, kızgınlık, tecrit) dalmak
Profesyonel ve kişisel beklentilere karşı olumsuz tutum

3. İnsan davranışı alanındaki değişiklikler:

Anlamsızlık ve sıkı çalışma hissi
İş günü içinde önemli görevleri tamamlayamama, küçük ayrıntılarla zaman kaybetme, daha fazla dikkat gerektirmeyen süreçlerde "sersemlik"
Meslektaşlardan uzaklık, yetersiz, iletişime olumsuz tepki, saldırganlık, artan kritiklik
Çalışma motivasyonunun istikrarlı bir şekilde solması, kişinin kendi başarılarına kayıtsızlık
Çalışma rejiminin düzenli ihlali (geç varış, beklenenden erken ayrılma) Herhangi bir karar vermede zorluk
Kötü alışkanlıkların ortaya çıkması (alkol, uyuşturucu, sigara kullanımı)

Çalışanların duygusal tükenmişliği hem kendileri hem de örgüt için tehlikelidir. Sonuç sistematik personel devri, ekipte olumsuz bir atmosferin ortaya çıkması, tüm şirketin verimliliğinin düşmesi gibi sorunlar olabilir. Tabii ki, şirketteki tüm çalışanlar duygusal tükenmeye eğilimli değildir - hevesli aktivistler ve iyimserler yüksek derece Bu sendroma karşı direnç. Ancak, herkesin böyle nitelikleri ve işe özgü bir yaklaşımı yoktur. Ne yapalım? Çalışanların tükenmesini zamanında önleyin ve başlangıç aşamasında sorunu ortadan kaldırın - bu sadece şirket tarafından değil, aynı zamanda çalışanların kendileri tarafından da yapılmalıdır.

Yere yakmayın: profesyonel tükenmişliğin önlenmesi

Çalışma sürecinde olumsuz ve zararlı faktörlerin etkisini tamamen ortadan kaldırmak imkansızdır. Bununla birlikte, profesyonel tükenmişliğin uygun şekilde önlenmesi, sendromun sonuçlarının önlenmesine yardımcı olacak, çalışanların yeteneklerine güven duymalarına ve hatta rutin ve sıkıcı görevlerine yeni bir bakış atmalarına yardımcı olacaktır. Ana şey, doğru kurulum ve soruna olumlu bir yaklaşım! Hepsi bizim elimizde!

Organizasyon tarafında, çalışanların tükenmişliğini önleyen baskın önleyici alanlar şunlardır:

Yönetimin önemli bir misyonu da öncelikleri doğru bir şekilde tahsis etmek, şirketin hedeflerini vurgulamak ve bunları çalışanlara iletmektir. Örnek olarak, bir şeyle uğraşan, ancak onu farklı şekillerde ilişkilendiren inşaatçılar hakkında eski bir mesel ele alabiliriz. İlki basitçe "ağır, lanet olası bir el arabasını Yapı malzemeleri”, ikincisi “ailesi için para kazandı” ve üçüncüsü “güzel bir katedralin eşsiz inşaatına katıldı”. Görevin doğru ifadesi, çalışanları motive eden temel koşuldur.

Çalışanların kendileri de işin ağır, duygusal ve psikolojik olarak yormayan, zevkli ve ödüllendirici bir faaliyet olması için çaba sarf etmelidir. Çalışanların duygusal tükenmesinin önlenmesi, sorunların doğru konumlandırılmasından, sorunlara yeni bir yöne bakılmasından ve dikkatin dağılmasından oluşur:

Çalışma sırasında başka konulara geçin, kısa molalar verin. Psikologlar, doğanın iç kısmının en küçük ayrıntılarını not ederek, onları zihinsel olarak kendinize telaffuz ederek etrafa bakmanızı önerir. Böyle basit bir teknik, stresli anları bilinçten çıkarmanıza, olumlu bir nota geçmenize ve rahatlamanıza izin verecektir.
Stresörleri olumlu bir tavırla tedavi edin ve ne kadar zor olursa olsun, hoş olmayan, travmatik durumların önemini azaltın. Unutmayın: stresinizin nedeni insanlar değil, duruma karşı tutumunuz. Olaylara bakmak, sorunu “bırakmak”, mevcut sorunları mizahla ele almak daha kolaydır.
Fiziksel plan yüklerini bağlayın. Hafif egzersiz, işten önce zindelik, akşam (öğle yemeği) zamanında aktif bir yürüyüş, bir yastığı (armut) döverek enerjinin serbest bırakılması - sadece ondan sonra bir enerji ve neşe dalgası hissederseniz, herhangi bir yöntem iyidir.
Dinlenme sırasında evde çalışma düşüncelerinden soyut. Beyniniz dinlenmeye geçebilmeli, profesyonel görevleri mümkün olduğunca ofis duvarları içinde bırakabilmelidir.
doğru şekilde dağıtın çalışma zamanı, kendinizi işle “boğmamaya” çalışın, işinizi dozlayın, “yarın için” bir şeyler erteleyin.
Yaratıcı olun, yeni bir hobi, sizin için ilginç bir aktivite bulun. Samba dansı yapın, uzaylılar çizin, sayılara göre resimler çizin, bulmacalar yapın - boş zamanınızda dikkatiniz dağılsın ve size neşe getiren şeyi yapın.
Etkili öz düzenleme yöntemlerini kullanın. Stres önleyici nefes almayı deneyin, duyguları dengelemeye yardımcı olan otojenik eğitim ifadelerini yazın ve tekrarlayın ve meditasyon yapın.
En zor durumda bile, kaçının, konumunuzu oluşturmaya ve savunmaya çalışın, diyaloğu yönetin. Sorununuza dışarıdan bakmanıza, iletişim ve yönetimdeki eksiklikleri veya yanlışları tespit etmenize yardımcı olacak etkili eğitimlere kaydolun. En ilginç kurs Vladimir Tarasov'un "İdeal Astı", bir lider ve bir ast arasındaki etkileşim yöntemleri hakkında bilgi edinmenize, tabi olma sanatını öğrenmenize ve yalnızca işte, işte değil, aynı zamanda günlük yaşamda da faydalı olacak yönetim araçlarını edinmenize yardımcı olacaktır.

Unutmayın: hayat sadece iş değildir. Size olağanüstü duygusal zevk, zevk duygusu verecek ve yenilik ve mutluluk duygularını geri kazanmanıza yardımcı olacak daha birçok hoş aktivite var. Akrabalarla iletişim kurun, ailenizle boş zaman geçirin, seyahat edin, olumlu duyguları paylaşın, sadece işe odaklanmayın. Sonuçta, hayat güzel: ve ona yalnız sahipsin!

Hangi çalışanlar tükenmişliğe daha yatkındır?
Bazı durumlarda, sadece kalpten kalbe bir konuşma yardımcı olur
Çalışanlar için duygusal boşaltma nasıl düzenlenir
Herkesin Unuttuğu Profesyonel Tükenmişliğin Bilinen 5 Nedeni

Profesyonel tükenmişlik ilgisizliğin artmasıyla kendini gösteren bir süreçtir. görevlerine ve işte neler olup bittiğine, kendi mesleki başarısızlık duygusu, işten memnuniyetsizlik ve nihayetinde yaşam kalitesinde keskin bir bozulma. Bu yazıda, çalışanlar arasında mesleki tükenmişliği tetikleyebilecek 5 ana nedeni ve bunun nasıl önlenebileceğini ele alacağız.

Profesyonel tükenmişliğin nedenleri

Sebep 1. Aşınma ve yıpranma.Çalışanlar yeteneklerinin sınırında çalışmak zorunda kaldıklarında, her zaman sürekli bir stres vardır. Bir noktada, bu nedenle profesyonel tükenmişlik meydana gelir. Böyle bir tükenmişliği tanımlamak için en çok etkili yol gizli görüşmeler yapmaktır.

olumsuz sonuçları önlemek için İlk aşama, bir çalışan için ek bir izin günü sunabilir veya onu ücretli izne gönderebilirsiniz. Böyle bir dinlenme, güçlerini geri kazanma fırsatı verir. Örneğin, son zamanlarda üst düzey yöneticilerden birinin işinde önemli bir düşüş fark ettim. Birçok projeyi başarıyla tamamlayarak gerçek bir profesyonel olarak kendini kanıtlamıştır. Ancak bir uzmanın bu kadar aktif çalışması durumu üzerinde olumsuz bir etkiye sahipti, profesyonel tükenmişlik meydana geldi. Kendisiyle yaptığımız görüşmenin sonuçlarına dayanarak şirketin iş ortaklarıyla birlikte düzenlediğimiz bir etkinliğe katılmak için Tayland'a gitmeyi teklif ettim. Böyle bir iş tatilinin, gücünü mükemmel bir şekilde geri kazanabilen ve etkili bir şekilde çalışmaya başlayan bir uzman için gerçekten etkili olduğu ortaya çıktı.

Duygusal zeka, gerçek bir liderin güçlü bir silahıdır.

Her ay şirketimizin tüm yönetim ekibinin katıldığı toplantılar düzenliyorum. Rahat bir gayri resmi atmosferde, optimum çözümler ve mevcut sorunları ortadan kaldırmanın yolları aranarak şirketimizdeki durum tartışılır. Sadece bir toplantı değil, bir tür ustalık sınıfı düzenliyoruz - liderlerimizin her biri deneyimlerini meslektaşlarıyla paylaşırken, başkalarından öğrenme fırsatı da buluyor. Çalışanlarımızdan birini bireysel olarak mesleki tükenmişliğe maruz bırakana kadar sorunları birlikte çözüyoruz.

Sebep 2. Şirketin istikrarsız mali durumu. Birçok şirkette çalışanların maaşlarının geciktiğini kabul etmeliyiz. Şirketimizde de benzer bir durum ortaya çıkabilirse, çalışanları derhal toplamak ve ödemelerdeki sorunun nedenlerini ve durumun normalleşmesi için beklenen zaman çerçevesini açıklamak daha iyidir. Deneyimden, birçok çalışanın yönetiminin konumunu anlamaya hazır olduğu söylenebilir.

Örneğin, emlak piyasasında, paranın ödenmesindeki başarısızlıkların ana kısmı kriz sırasında meydana geldi. Biz de bu sorunla yüzleşmek zorunda kaldık. Ardından, şirketin gelecekteki beklentilerini dürüstçe açıklayan bir ekip kurmaya karar verdim, her birini kendileri için karar vermeye davet ettim - aramaya yeni iş Ya da parayı bekleyin. Birçoğu o zaman kaldı. Bunların, yöneticinin özellikle takdir etmesi gereken şirket için en güvenilir personel olduğu ortaya çıktı.

Sebep 3. Rutin.Çoğu çalışanın günlük görevleri günden güne aynı kalır. 1-1.5 yıl sonra, çalışmayı yeni bir şeyle tamamlama arzusu var, ancak böyle bir fırsat her zaman mevcut değil. Toplam çalışan sayımız 3,5 binin üzerinde olduğu için benzer bir durumla sık sık karşılaşıyoruz.

Profesyonel tükenmişliğin optimal önlenmesi, duygusal boşaltmadır. Bu nedenle, ilginç organizasyonlarla düzenli olarak çeşitli kültürel geziler (tiyatroya, sergilere) düzenliyoruz. kurumsal etkinlikler(spor müsabakaları, doğada piknikler). Özellikle İnşaatçılar Günü için "Fort Boyard" benzeri bir oyun düzenlemeyi planlıyoruz. Olağandışı olan her şey çalışanların ilgisini artırır ve onlara ekstra canlılık verir.

Bunu yapmak için, ekibinizin tonunu korumak için aşağıdaki önlemler yararlıdır:

Eğitim oturumları yürütmek.
İşlev genişletme. Kalpten kalbe sohbet eden bir çalışan, monotonluktan yorulduğundan ve becerileri zaten otomatizm aşamasına ulaştığından şikayet ediyorsa, bilgi ve becerilerini daha az deneyimli meslektaşlarıyla paylaşmasını önerebilirim - örneğin, yönetici olun. mini bir departman.
Maaşta veya pozisyonda bir artış (bu tür kararlar, bireysel KPI'ların elde edilmesine bağlı olarak verilir.
Şirketimizin diğer departmanlarında, yurt dışında veya ülke bölgelerinde stajlar (örneğin, başmimarlarına İrlanda'da düzenlenen yeşil bina kurslarına katılmalarını teklif ettiler. Bugün kurslarda edindiği bilgileri uygulamada başarılı bir şekilde kullanmakta, şirkete yardımcı olmaktadır. geliştirmek).

Sebep 4. Üstlerinden ve meslektaşlarından memnuniyetsizlik. Orta ölçekli şirketlerdeki çalışanlar, kendi başlarına karar verme yeteneği olmadan genellikle yeterli yetkiye sahip değildir. İşyerinde yeterli özgürlüğün olmamasının sonucu mesleki tükenmişliktir. Böyle bir duruma bir örnek düşünün - departmanlardan birinin başkanı, astlarının sayısını artırdıktan sonra yetki devri sorunuyla karşı karşıya kaldı. Daha önce, her şeyi kendi başına yaptı ve görevlerini devrettiğinde gereksiz olacağından korkuyordu. Birçok insan benzer korkularla karşı karşıyadır. Vazgeçilmez olduklarına ve kimsenin işi gerektiği gibi yapmayacağına inanırlar. Bu konuya katılmak zorunda kaldım, çalışanımıza yetkilerinin devredilmesinin çok işlevli bir çalışma modunda gerekli olduğunu açıkladım. Bunun gibi değişikliklerin planlanması gerekir, böylece her çalışan işin üstesinden gelebileceği kısmından sorumlu olur. Sonuçta, çalışanları derhal sorumluluklarla aşırı yüklemenize gerek yok, iş yüklerini aşamalı olarak artırmalısınız - yalnızca bu koşul istikrarlı büyümeyi sürdürmenize ve Daha fazla gelişme bölümünüzün. Bu tür bir iletişim ve durumun açıklığa kavuşturulması, çalışanımızın sorunla başa çıkmasına izin verdi.

Çalışanlar arasındaki çatışmalar: neden ortaya çıkar ve nasıl çözülür?

Çalışanlar arasındaki kişisel çatışmalar, herhangi bir şirketin çalışmasında ortaya çıkar. Şahsen, aynı zamanda etkili bir yöneticinin kenara çekilemeyeceğini düşünüyorum - bu tür sorunları çözebilmelidir. Şirketimizin uygulamasından bir örnek düşünün. Departmanlardan birinin 2 başkanı o kadar çok tartıştı ki, çatışma işlerinin kalitesini doğrudan etkiledi. Her birinin sorumluluk alanını sınırlamaya karar verdim - biri için Moskova ve Moskova Bölgesi, ikincisi için diğer tüm bölgeler. Sonuç olarak, belirli bir rekabet ortamı onların arasında. Bu yaklaşım sayesinde, önemli çalışanları elde tutmak, işletmenin verimliliğini sağlamak mümkün oldu.

Sebep 5. Kariyer ilerlemesinin imkansızlığı. Bir şirkette çalışmaya başlarken, birçok genç altı ay sonra kariyer basamaklarındaki basamakları hızla aşmaya başlayarak terfi edebileceklerine inanıyor. Böyle bir başarı elde edilmediğinde, çalışmalarının etkinliği önemli ölçüde azalır. Bu durumdan kaçınmak için İK uzmanları, belirli bir uzmanın şirkette nasıl kariyer yapabileceğine ve bunun için neyin gerekli olduğuna dair gerçek örneklere bakarak kariyer beklentileri hakkında açıklayıcı konuşmalar yapmalıdır.

Örneğin

Profesyonel tükenmişliğin 4 yaygın nedeni

İşkolik lider. Liderin işyerinde sürekli mevcudiyeti ile, astları, zamanında ayrılabilecekleri bir suçluluk duygusuna sahiptir. Böyle bir ihtiyaç ortaya çıkmasa da onlar da yavaş yavaş işte kalmaya başlarlar. Bu durum, gelecekte mesleki tükenmişlikle ilgili memnuniyetsizliğin artmasına neden olmaktadır.

Kararsız çalışma koşulları.Çoğu zaman, serbest çalışanlar ve serbest çalışanlar askıya alınmış bir durumla karakterize edilir - bugün iş olduğunda ve yarın siparişsiz bir “pencere” olabilir. Bu stres herkes için değil. Bu tür korkularla karşı karşıya Personel üyeleri 45 yaş üstü - sonuçta, yeni bir yerde iş bulmak gençlerden daha zor olacak.

kişilerarası çatışma.Örneğin, kendi başına çalıştığı bir şirkette dürüst yönetici satışta, ancak beyan edilen özellikleri karşılamayan malların satışına katılmak zorunda kalıyor. Bu nedenle, istikrarsız performansı kışkırtan iç çelişkilerle karşı karşıyadır. Bu tür bir çatışma, aileleri ve kariyerleri arasında seçim yapmak zorunda kalan ve hayatlarının her iki yönüne gereken özeni göstermeye vakit bulamayan birçok kadın için de yaygındır.

Rahatsız çalışma koşulları.Çalışma günü boyunca gürültülü bir ortam, üçüncü taraf seslerine duyarlı, iletişim kurmayan bir çalışan için ciddi bir test olacaktır. İşine konsantre olmak için çok fazla enerji harcaması gerekiyor.

Çalışanların mesleki tükenmişliklerinin önlenmesi

Profesyonel tükenmişliği önlemenin yollarından bahsedersek, sorunla başa çıkmanın benzersiz bir yolu olmadığını dikkate almalısınız, her kişi bireysel olarak kendisi için en uygun seçeneği seçer.

İş yükü dozajı.
Soyut ve her şeyi kalbe çok yaklaştırmayın.
Faaliyetleri değiştirebilme, değiştirebilme.
Her zaman zirvede olmak, başkalarını geçmek imkansızdır.
İşinizde ve hayatınızdaki hataların kaçınılmaz olduğunu kabul edin.
Yeterince dinlendiğinizden emin olun.
Spora zaman ayırın.
Kendi hedefleriniz konusunda net olun.
Hedeflerinizi ve hedeflerinizi gözden geçirin.
Benlik saygınızı artırmak için başka bir ekipten meslektaşlarınızla daha sık iletişim kurmaya çalışın.

Profesyonel tükenmişlik Tükenmişlik sendromundan etkilenmemek için kendinize bakmanız gerektiğini hatırlatan bir uyanış çağrısı olur. Rahatsız edici bir durumun önlenmesini sağlamak için, işten en az bir hafta ara verilmesi gerekir. En iyi seçenek-Telefonu kapatarak rahatsızlık hissinin olduğu alanı bırakın. Doğada spor, yoga, meditasyon veya rahatlama çok faydalı olacaktır.

Konuşuyor Genel Müdür

Mihail Zhukov, Genel müdür Kafa avcısı, Moskova

Araştırmalarının sonuçlarına göre, yalnızca birkaç yerli işverenin, zamanında etkilemek için ekibindeki çalışanların duygusal durumunu izlediğini tespit edebildiler. Ankete katılanların çoğunluğu (yaklaşık %80) mesleki tükenmişlik hissettiklerini - yorgunluk, asabiyet ve iş için motivasyon kaybı şeklinde vurguladılar.

Motivasyon sistemi, profesyonel tükenmişlik sendromunun ortaya çıkışını etkileyebilir. saat uygun organizasyon Motivasyon sistemi, çalışanlarının mücadeleci ruhunu uzun yıllar korumayı başararak, yüksek sonuçlara ulaşmak için çaba sarf etmelerini sağlar. Şirket motivasyon konularına gereken özeni göstermezse, çalışanlar genellikle terfi veya maaş isteyecektir - yalnızca bu tür önlemler işte en iyisini verme isteklerine katkıda bulunacaktır. Motivasyonu ihmal etmekten daha kötüsü yanlıştır organizasyon sistemi. Duygusal veya finansal teşvik konularında 2-3 hatanın sonucu, bir kişinin çalışma arzusunun kaybıdır.

Bir çalışan tükenmişlik sendromu yaşadığında, onu kovmak için acele etmeye gerek yoktur. Böyle bir durumun nedenlerini anlamak her zaman gereklidir. Sonuçta, şirkette bir şeyler yanlış yapıldığında, sık sık çalışanları değiştirmeyi düşünmek zorunda kalacaksınız. Çalışanların genellikle yöneticiyle görüşmeyi sorunlarını çözmenin yollarından biri olarak adlandırdıkları dikkate alınmalıdır. Bu nedenle, çalışanların yöneticinin mesleki zorluklarının farkında olduğunu anlamaları önemlidir.