Kurumsal yönetim uygulanmaktadır. Kurumsal yönetimin özü ve yapısı

Kurumsal yönetim kavramı

Şu anda, kurumsal yönetimin (CG) özünü tanımlamaya yönelik birçok yaklaşım vardır. Çoğu zaman, onu yöneticiler ve sahipler (hissedarlar) arasında ortaya çıkan özel bir ilişki biçimiyle tanımlamak gelenekseldir. kurumsal organizasyonlar, şirket yönetiminin faaliyetleri üzerinde kontrol sahibi olmasına ve sonuçlarını adil bir şekilde dağıtmasına izin veren bir dizi norm, kural, gelenek ve önlemi içerir.

tanım 1

Bir şirket, hissedarların elinde mülkiyetin yoğunlaşmasını içeren özel bir ticari organizasyon şeklidir. Çoğu zaman, şirketler anonim şirketler (halka açık ve halka açık olmayan) şeklini alır.

Kurumsal yönetim, kurum ve paydaşları arasındaki ilişkilerin yönetiminin organizasyonu ile doğrudan ilgilidir.

Paydaşlar, şirketin faaliyetleriyle ilgilenen kişiler olarak anlaşılmalıdır. Kural olarak, bunlar:

• hissedarlar (sahipler);
• yönetim (yöneticiler);
• çalışanlar (personel);
• müşteriler (tüketiciler);
• tedarikçiler;
• belirtmek, bildirmek;
• Yerel topluluk.

Kurumsal yönetim sistemi, bunlar arasında etkin ilişkiler kurmayı gerektirir.

Kendi başına kurumsal yönetişim genellikle üç temel açıdan ele alınır (Şekil 1).

Şekil 1. Kurumsal yönetimin özünün tanımına yönelik temel yaklaşımlar. Author24 - öğrenci belgelerinin çevrimiçi değişimi

İlk durumda, kurumsal yönetim genellikle bağımsız bir bilgi sistemi ile tanımlanır, yani bir bilim olarak kabul edilir.

İkinci durumda, kurumsal yönetimin özü sistematik bir yaklaşım konumundan belirlenecektir. O zaman bundan bir dizi yönetim ilişkisi olarak bahsetmek doğru olur.

Üçüncü durumda, kurumsal yönetimin özünün tanımı süreç yaklaşımına dayanmaktadır. Ekonomik ve sosyal düzenin hedefleri arasında bir denge sağlarken, şirketin paydaşların çok yönlü çıkarlarını temsil ettiği ve tartıştığı bir tür yönetsel etkidir.

Uygulanan gerçek uygulama ekonomik sistemlerin işleyişi, kurumsal yönetim, organizasyonunun bir sistemini oluşturmayı içerir.

Kurumsal yönetim sisteminin özü ve bileşimi

Kurumsal yönetim sistemi, bir şirketin yatırımcılarının ve hissedarlarının çıkarlarının temsilini ve korunmasını sağladığı bir organizasyon modelidir. Kurumsal kararlar almak ve bunların uygulanmasını izlemek için bir dizi ilke ve mekanizma olarak da tanımlanabilir.

CG sistemi, sahipler, işe alınan yöneticiler ve diğer paydaş grupları arasındaki ilişkiyi belirleyen bir dizi ilke ve kurala dayanmaktadır.

Kurumsal yönetim sisteminin temelinin aşağıdakiler gibi evrensel insani değerlere dayanması gerektiğine inanılmaktadır:

• dürüstlük;
• şeffaflık ve açıklık;
• bir sorumluluk;
• paydaşlarla diyalog;
• toplumla işbirliği vb.

Açıklama 1

Kurumsal yönetim sistemi, paydaşların etkileşimi ve karşılıklı ilişkisine dayanmaktadır. Ana hedefi, uluslararası standartları dikkate alarak, mevcut mevzuata uymak kaydıyla, kurumun kârını artırmak ve gelişiminin sürdürülebilirliğini sağlamaktır.

V Genel görünüm kurumsal yönetim sistemi modeli Şekil 2'de gösterilmektedir.

Şekil 2. Kurumsal yönetim sisteminin şeması. Author24 - öğrenci belgelerinin çevrimiçi değişimi

Şekil 2, kurumsal yönetim sisteminin, bilgi akışlarının dağılımı ve hissedarlar, yönetim ve yönetim kurulu arasındaki koordinasyon etkileşimi ile ayrılmaz bir şekilde bağlantılı olduğunu göstermektedir. Öyle ya da böyle, yöneticiler ve sahipler arasındaki ilişkiyi düzenlemeyi amaçlar ve yalnızca acente maliyetlerini en aza indirmek için değil, aynı zamanda şirketin etkin işleyişini sağlamak için tüm paydaş gruplarının amaçlarının tutarlılığını sağlamak için tasarlanmıştır.

Sonuç olarak, CG sistemi, kurumsal ilişkilerdeki katılımcıları, uygulanması işin değerinde bir artışa yol açabilecek şirketin gelişimi için bu tür stratejiler geliştirmeye teşvik etmek için tasarlanmıştır.

Kurumsal yönetim sistemleri oluşturmanın özellikleri

Etkili bir kurumsal yönetim sistemi oluşturmak, karmaşık, çok aşamalı bir süreçtir. Başlıca aşamaları şunlardır:

• bir misyon, felsefe veya başka bir temel belge şeklinde yansıtılabilen, şirketin çalışmalarının tek tip ilkelerinin geliştirilmesi;
• şirketin temel amaçlarının belirlenmesi ve sahiplerini motive etmenin yollarının izolasyonu;
• Belirlenen hedeflere uygun bir organizasyon yapısının seçilmesi.

Bir kurumsal yönetim sistemi oluşturmak, tamamı iki gruba ayrılabilecek bir dizi sorunla ilişkilidir. Birincisi, şirketin tam olarak neyi inşa etmesi gerektiğinin tanımına iner ve ikincisi, inşasının kalitesidir.

Birincil rol, hissedarların haklarını, yönetim organlarını, işletmenin sosyal sorumluluğunu ve bilgi ifşasını etkileyen dört KY bloğu ile doğrudan ilgili olması gereken sistem unsurlarının temel parametrelerinin oluşturulması konularına atanmıştır. Bunların tümü, ana paydaş gruplarının çıkar çatışmalarını en aza indirirken ve çıkarlarının memnuniyetini en üst düzeye çıkarırken, bireysel kurumsal hedeflerin yanı sıra, uyumu korurken, kurumun gelişiminin sürdürülebilirliğini sağlayacak şekilde yapılandırılmalıdır. hedeflerin.

Çoğu zaman, bir kurumsal yönetim sistemi oluşturmak aşağıdaki şekli alır (Şekil 3). Bu yaklaşım basitleştirilmiştir.

Şekil 3. Kurumsal yönetim organları. Author24 - öğrenci belgelerinin çevrimiçi değişimi

Kurumsal yönetim sistemi oluşturmaya yönelik daha geniş bir yaklaşımın parçası olarak, kurumsal yönetime katılanlar (mikro ve makro düzeyde), etkisinin nesneleri ve mekanizmaları ve işleyişi için bilgi desteği gibi unsurları da içerir.

Kurumsal yönetim, bir anonim şirketin üst düzey yönetim sistemini karakterize eder. 1932'de A. Burleigh ve G. Minza'nın "Modern şirket ve özel mülkiyet" kitabı yayınlandı, burada ilk kez anonim şirketlerde yönetimden ayrılma ve mülkiyetten kontrol konuları ele alındı. Bu, 200 büyük şirkette varlıkların %58'inin kontrol edildiği gibi, yeni bir profesyonel yönetici ve gelişim katmanının ortaya çıkmasına neden oldu.

Kurumsal yönetim sistemi Bir yandan şirket yöneticileri ve sahipleri arasındaki ilişkiyi düzenlemek, diğer yandan çeşitli paydaşların hedeflerini koordine etmek ve şirketlerin etkin işleyişini sağlamak için tasarlanmış bir organizasyon modelidir. Kurumsal yönetişimin birkaç modeli vardır.

Kurumsal yönetişimin temel modelleri

Ulusal kurumsal yönetim biçimlerinin çeşitliliği, şartlı olarak iki karşıt modele yönelen gruplara ayrılabilir:

• Amerikan veya yabancı model;
• Alman veya içeriden öğrenen model.

Amerikalı veya yabancı, bir model, bir anonim şirket veya pazar, kurumsal kontrol mekanizmaları veya bir anonim şirketin yönetimi üzerindeki kontrol ile ilgili olarak yüksek düzeyde harici kullanıma dayanan bir yönetim modelidir.

Anglo-Amerikan modeli ABD, Büyük Britanya, Avustralya, Kanada, Yeni Zelanda için tipiktir. Hissedarların çıkarları, şirketin yönetimine bağlı olan çok sayıda izole küçük yatırımcı tarafından temsil edilir. Şirketin yönetimi üzerindeki kontrolün uygulandığı borsanın rolü artıyor.

Almanca veya içeriden, model, esas olarak dahili kurumsal kontrol yöntemlerinin veya kendi kendini kontrol etme yöntemlerinin kullanımına dayanan bir anonim şirketlerin yönetim modelidir.

Alman kurumsal yönetim modeli Orta Avrupa, İskandinav ülkeleri için tipiktir, Belçika ve Fransa için daha az tipiktir. Sosyal etkileşim ilkesine dayanır: şirketin faaliyetleriyle ilgilenen tüm taraflar (hissedarlar, yöneticiler, personel, bankalar, kamu kuruluşları) karar alma sürecine katılma hakkına sahiptir. Alman modeli, şirketin rekabet gücünü ve performansını kendisi kontrol ettiği için, hisse senedi piyasalarına ve yönetimde hissedar değerine zayıf bir odaklanma ile karakterize edilir.

Amerikan ve Alman kurumsal yönetim modelleri, aralarında şu veya bu sistemin baskın olduğu ve belirli bir ülkenin ulusal özelliklerini yansıtan birçok seçeneğin bulunduğu iki karşıt sistemdir. Çerçeve içinde belirli bir kurumsal yönetim modelinin geliştirilmesi temel olarak üç faktöre bağlıdır:

• mekanizma;
• fonksiyonlar ve görevler;
• bilgi ifşa seviyesi.

Japon kurumsal yönetim modeli savaş sonrası dönemde finansal ve endüstriyel gruplar (keiretsu) temelinde oluşturulmuş ve yöneticilerin kontrol sorununu azaltan banka kontrolüne dayalı tamamen kapalı olarak nitelendirilmektedir.

Kurumsal yönetişimin aile modeli tüm dünya ülkelerinde yaygınlaştı. Şirketlerin yönetimi aynı ailenin üyeleri tarafından yürütülür.

ortaya çıkan Rusya'da kurumsal yönetim modelleri mülkiyet ve kontrolün ayrılması ilkesi tanınmamaktadır. Rusya'daki kurumsal yönetim sistemi yukarıdaki modellerin hiçbirine uymuyor, Daha fazla gelişme iş, aynı anda birkaç kurumsal yönetim modeline odaklanacaktır.

Amerikan kurumsal yönetim modelini uygulama koşulları

Amerikan kurumsal yönetim sistemi, ulusal anonim mülkiyetin özellikleriyle doğrudan ilişkilidir ve bunlar:

• Amerikan şirketlerinin sermayesinin en yüksek düzeyde dağılımı, sonuç olarak, bir kural olarak, hissedar gruplarının hiçbiri şirkette özel bir temsile sahip olduğunu iddia etmez;
• hisselerin en yüksek likidite seviyesi, herhangi bir hissedarın hisselerini hızlı ve kolay bir şekilde satmasına ve yatırımcının - onları satın almasına izin veren oldukça gelişmiş bir varlığın varlığı.

Amerikan pazarı için piyasa kontrolünün kilit biçimleri, şirket kontrolü için piyasa aracılığıyla yöneticilerin faaliyetleri üzerinde etkin piyasa kontrolü sağlayan çok sayıda şirket birleşmesi, satın alma ve satın almadır.

Alman kurumsal yönetim modelini kullanma nedenleri

Alman modeli, Amerikan modeline yol açan faktörlerin tam tersi olan faktörlerden türemiştir. Bu faktörler şunlardır:

• çeşitli kurumsal yatırımcılar arasında öz sermayenin yoğunlaşması ve özel yatırımcılar arasında nispeten daha küçük bir dağılımı;
• borsanın nispeten zayıf gelişimi.

Amerikan kurumsal yönetim modeli

Bir Amerikan şirketinin tipik yönetim yapısı

Şirketin en üst yönetim organı, hissedarların genel kuruludur. yılda en az bir kez düzenli olarak düzenlenen . Pay sahipleri, şirket tüzüğünde yapılacak değişiklik ve eklemeler, müdürlerin seçilmesi veya görevden alınması ile şirketin yeniden düzenlenmesi ve tasfiyesi gibi şirket faaliyetleri için en önemli olan diğer kararlarda oylama yaparak şirketin yönetimine katılırlar. şirket vb.

Aynı zamanda, hissedarların şirket yönetimine katılma fırsatları oldukça sınırlı olduğundan, hissedarların toplantıları büyük ölçüde resmidir, çünkü şirketin gerçek yönetiminin ana yükü, genellikle emanet edilen yönetim kuruluna düşer. aşağıdaki ana görevlerle:

• en önemli genel kurumsal sorunları çözmek;
• idarenin faaliyetleri üzerinde atama ve kontrol;
• finansal faaliyetlerin kontrolü;
• şirket faaliyetlerinin yürürlükteki yasalara uygunluğunu sağlamak.

Yönetim kurulunun temel sorumluluğu, hissedarların çıkarlarını korumak ve varlıklarını maksimize etmektir. Şirketin değerinin büyümesini garanti eden bir yönetim düzeyi sağlamalıdır. Son yıllarda, yönetim kurulunun şirket yönetiminde artan rolü giderek daha fazla fark edilir hale gelmiştir. Bu, öncelikle mali durum üzerindeki kontrolde kendini gösterir. Ortaklığın finansal sonuçları, kural olarak en az üç ayda bir yönetim kurulu toplantılarında gözden geçirilir.

Yönetim kurulu üyeleri, hissedarların temsilcisi olarak, şirketin gidişatından sorumludur. Bir şirketin iflası veya şirket ortaklarının çıkarlarına zarar verecek şekilde kendi menfaatlerini sağlamaya yönelik eylemlerde bulunması halinde idari ve cezai sorumlu tutulabilirler.

Yönetim kurulunun büyüklüğü, etkin yönetimin ihtiyaçlarına göre belirlenir ve eyalet yasalarına göre asgari sayısı bir ila üç arasında olabilir.

Yönetim kurulu, anonim şirketin iç ve dış (bağımsız) üyeleri arasından seçilir. Yönetim kurulunun çoğunluğu bağımsız üyelerden oluşmaktadır.

İç üyeler, kurumsal yönetimden seçilir ve şirketin hem icra direktörleri hem de yöneticileri olarak görev yapar. Bağımsız yöneticiler, şirkette çıkarları olmayan kişilerdir. Bankaların temsilcileri, yakın teknolojik veya finansal bağları olan diğer şirketler, tanınmış hukukçular ve bilim adamlarıdır.

Her iki yönetici grubu veya başka bir deyişle, tüm yöneticiler şirketin işlerinden eşit derecede sorumludur.

Yapısal olarak, Amerikan şirketlerinin yönetim kurulları daimi komitelere bölünmüştür. Her kurumdaki komitelerin sayısı ve faaliyet yönleri farklıdır. Görevleri, yönetim kurulu tarafından kabul edilen konularda tavsiyeler geliştirmektir. Yönetim kurullarında en yaygın olanları yönetim ve bordro komiteleri, denetim komitesi (denetim komitesi), finans komitesi, seçim komitesi, operasyonel konularda komite, büyük şirketlerde - halkla ilişkiler komiteleri vb. Talep üzerine Her şirkette bir Menkul Kıymetler ve Borsa Komisyonu denetim ve tazminat komitesi olmalıdır.

Şirketin yürütme organı onun müdürlüğüdür. Yönetim kurulu, tüzüğünün öngördüğü şekilde şirketin başkanını, başkan yardımcılarını, saymanını, sekreterini ve diğer yöneticilerini seçer ve atar. Şirketin atanan başkanının çok geniş yetkileri vardır ve yalnızca yönetim kuruluna ve hissedarlara karşı sorumludur.

Alman kurumsal yönetim modeli

Bir Alman şirketinin tipik yönetim yapısı

Bir Alman şirketinin tipik yönetim yapısı da üç aşamalıdır ve hissedarlar genel kurulu, denetleme kurulu ve yönetim kurulu tarafından temsil edilir. En yüksek yönetim organı, hissedarların genel kuruludur. Yetkinliği, anonim şirketlerin tüm yönetim modelleri için tipik olan sorunların çözümünü içerir:

• denetim kurulu ve yönetim kurulu üyelerinin seçilmesi ve görevden alınması;
• şirketin karını kullanma prosedürü;
• denetçi atanması;
• şirket tüzüğündeki değişiklikler ve eklemeler;
• şirketin sermayesindeki değişiklik;
• şirketin tasfiyesi vb.

Pay sahiplerinin toplantı sıklığı kanun ve şirket tüzüğü ile belirlenir. Toplantı, yönetim organları veya hissedarların inisiyatifiyle, en az %5 hisseye sahip olan hissedarların inisiyatifiyle yapılır. Toplantı hazırlama süreci, pay sahipleri toplantısı gündemini önceden yayınlama zorunluluğunu ve her bir konuda denetim kurulu ve yönetim kurulu tarafından önerilen karar seçeneklerini içerir. Gündemin yayınlanmasından sonraki bir hafta içinde herhangi bir hissedar, belirli bir konunun çözümünün kendi versiyonunu önerebilir. Toplantıdaki kararlar basit oy çokluğu ile alınır, en önemlisi - toplantıda hazır bulunan hissedarların oylarının dörtte üçü ile. Toplantıda alınan kararlar noter tasdikli veya mahkemece tasdik edildikten sonra yürürlüğe girer.

Denetleme Kuruluüzerinde kontrol uygular ekonomik aktivitelerşirketler. Şirketin hissedarlarının ve çalışanlarının temsilcilerinden oluşur. Denetleme kurulunda bu iki gruba ek olarak, yakın ilişkide olan banka ve işletmelerin temsilcileri de yer alabilir. iş bağlantıları bu şirketle. Şirket çalışanlarının, koltukların %50'sine ulaşan denetim kurulunda yüksek oranda temsil edilmesi, Alman denetim kurulu oluşturma sisteminin bir özelliğidir. Pay sahipleri ve denetim kurulunda temsil edilen çalışanlar arasındaki çıkar çatışmalarını önlemek için bu taraflardan her birinin karşı grubun temsilcilerinin seçimini veto etme hakkı vardır.

Denetim kurulunun temel görevi, şirket yöneticilerini seçmek ve çalışmalarını izlemektir. Denetleme Kurulu'nun yetkisi dahilindeki stratejik öneme sahip konular dizisi açıkça tanımlanmıştır ve diğer şirketlerin satın alınmasını, varlıkların bir kısmının satılmasını veya işletmenin tasfiyesini, yıllık bilanço ve raporların değerlendirilmesini ve onaylanmasını, önemli işlemleri içerir. ve temettü tutarı.

Denetim Kurulu kararları dörtte üç çoğunluk oyu ile alınır.

Denetim kurulunun büyüklüğü şirketin büyüklüğüne bağlıdır. Asgari üyelik en az üç üye olmalıdır. Alman hukuku, büyük denetim kurulları öngörmektedir.

Denetim Kurulu üyeleri, faaliyete başladıkları tarihten itibaren dört iş yılı için pay sahipleri tarafından seçilirler. Denetim kurulu üyeleri, görev süreleri dolmadan genel kurul tarafından dörtte üç çoğunlukla yeniden seçilebilirler. Denetim Kurulu, kendi üyeleri arasından bir başkan ve bir başkan vekili seçer.

Yönetim kurulu şirket yönetiminden oluşur. Kurul bir veya birkaç kişiden oluşabilir. Yönetim kuruluna, şirketin doğrudan ekonomik yönetimi ve faaliyetlerinin sonuçlarından sorumlu olma görevi verilmiştir. Kurul üyeleri, denetim kurulu tarafından beş yıla kadar atanır. Yönetim kurulu üyelerinin, esas görevleri dışında herhangi bir ticari faaliyette bulunmaları ve denetim kurulunun izni olmaksızın diğer şirketlerin yönetim organlarına katılmaları yasaktır. Kurulun çalışması, kararların oybirliği ile alındığı meslektaşlar bazına dayanmaktadır. Uzlaşmaya varılamayan zor durumlarda kararlar oylama ile alınır. Yönetim Kurulu'nun her üyesinin bir oyu vardır, Yönetim Kurulu üyelerinin çoğunluğunun kendisi lehinde oy kullanması halinde karar kabul edilmiş sayılır.

Amerikan modeli ile Alman modeli arasındaki temel farklar

İncelenen kurumsal yönetim modelleri arasındaki temel farklar şunlardır:

• Amerikan modelinde, hissedarların çıkarları, çoğunlukla, birbirinden izole edilmiş küçük özel yatırımcıların çıkarlarıdır; bunlar, ayrılıkları nedeniyle büyük ölçüde şirketlerin yönetimine bağımlıdır. Bu duruma karşı bir denge olarak, kurumsal kontrol piyasası aracılığıyla anonim şirketlerin yönetimi üzerinde kontrol uygulayan piyasanın rolü artmaktadır;
• Alman modelinde hissedarlar, oldukça büyük hissedarlardan oluşan bir koleksiyondur ve bu nedenle ortak çıkarlarını sürdürmek için kendi aralarında birleşebilirler ve bu temelde bir anonim şirketin yönetimi üzerinde sıkı kontrole sahip olabilirler. Böyle bir durumda, toplumun faaliyetleri üzerinde bir dış kontrolör olarak piyasanın rolü keskin bir şekilde azalır, çünkü şirketin kendisi rekabet edebilirliğini ve performansını kontrol eder;

Bu durum yönetim kurulunun görevlerinde farklılığa yol açmaktadır. Amerikan modelinde, bu, bir anonim şirketin tüm faaliyetlerini esasen kontrol eden ve hissedarlar toplantısı ve devlet kontrol organları önünde bundan sorumlu olan bir yönetim kurulu olarak bir yönetim kuruludur.

Alman yönetim modelinde, yönetim ve kontrol fonksiyonlarının katı bir ayrımı vardır. Yönetim kurulunda, anonim şirket üzerinde tam kontrol uygulayan bir organ değil, bir denetim kurulu veya daha doğrusu bir denetim organı vardır. Kontrol işlevleri, faaliyetleri hissedarların çıkarlarını karşılamaya son verirse, şirketin mevcut yönetimini hızlı bir şekilde değiştirme yeteneği ile doğrudan ilgilidir. Diğer şirketlerin temsilcilerinin denetim kurullarına katılım, şirketin faaliyetlerinde yalnızca hissedarlarının çıkarlarını değil, aynı zamanda faaliyetleriyle ilgili olarak şu veya bu şekilde diğer şirketlerin çıkarlarını da dikkate almasına izin verir. Sonuç olarak, bir Alman şirketindeki bireysel hissedar gruplarının çıkarları genellikle üstün değildir, çünkü şirketin bir bütün olarak çıkarları ilk etapta öne çıkar.

Menfaat sahiplerinin çıkarları şirketin çıkarlarıyla kısmen çatışıyorsa, o zaman özel mülkiyetin şirket içinde etkin bir şekilde işlemesi, katılımcıların çıkarlarını uzlaştıracak ve çıkarlar ile çıkarları dengeleyecek bir teşvik ve kontrol sisteminin oluşturulmasını gerektirir. fırsatçı yönetim davranışıyla ilişkili maliyetler. Bu sorunun çözümü, her ülke ekonomisinde mevcut kurumsal sisteme göre farklılık gösteren kurumsal yönetim sistemi çerçevesinde gerçekleşmektedir.

Kurumsal yönetim sistemi sadece yöneticiler ve mal sahipleri arasındaki ilişkiyi düzenlemek ve acente maliyetlerini en aza indirmek için değil, aynı zamanda şirketin etkin işleyişini sağlamak için tüm paydaşların hedefleri üzerinde anlaşmaya varmak için tasarlanmış organizasyonel unsurların bütünlüğünü temsil eder. Yani, kurumsal yönetim sistemi, katılımcıları şirketin gelişimi için uygulanması işin değerinde bir artışa yol açacak bu tür stratejiler geliştirmeye teşvik etmelidir.

Bu ilişkiler yasal ve iç kurumsal normlara uygun olarak kurulur, yüksek düzeyde dinamizm ve şirketin işleyişinin iç ve dış ortamındaki olası değişikliklere uyum ile ayırt edilir.

Kurumsal yönetim sisteminin unsurları şunları içerir:

· Kurumsal yönetimin katılımcıları (konuları) (mikro ve makro düzeyde).

· Kurumsal yönetimin nesneleri.

· Kurumsal yönetim mekanizmaları.

· Kurumsal yönetimin bilgi desteği.

Şekil 2.3.1. Kurumsal yönetim sisteminin unsurları

Katılımcılar veya aktörler tarafından kurumsal ilişkiler, hem mikro düzeyde - kuruluş içinde hem de makro düzeyde - dışında finansal olarak ilgili taraflardır. Kurumsal ilişkilere katılanlar arasında finansal (bankalar, alacaklılar vb.) ve finansal olmayan kuruluşlar (tedarikçiler, personel, bölgesel ve yerel makamlar) ayırt edilir.

Tablo 2.3.1.

Mikro ve makro düzeyde kurumsal ilişkilere katılanlar.

Mikro düzeyde kurumsal ilişkilere katılanlar	Makro düzeyde kurumsal ilişkilere katılanlar
Hissedarlar Çoğunluk (büyük hissedarlar) Azınlık (küçük hissedarlar) Kontrol eden, bloke eden hissenin sahipleri Kısmi Hissedarlar Tercih Edilen Hissedarlar	Menkul Kıymetler Piyasası Federal Komisyonu (Rusya FCSM), Rusya Federal Mali Piyasalar Hizmeti (FFMS) kapsamında Kurumsal Yönetim Uzman Konseyi
Hissedarlar genel kurulu	Dünya Bankası
Yönetim kurulu (denetim kurulu) (denetim işlevi) İcra müdürleri İcracı olmayan yöneticiler (harici) Bağımsız yöneticiler	Borsalar (Rus Ticaret Sistemi - RTS, Moskova Bankalararası Döviz Borsası MICEX, vb.)
Yürütme organı (yönetim işlevi) Tek CEO Üniversite (kurul) Ø Üst düzey yöneticiler Ø Başkan (CEO)	Ulusal Menkul Kıymetler Piyasası Katılımcıları Birliği (NAUFOR), komisyoncuları, bayileri, menkul kıymet yöneticilerini ve depoları bir araya getiriyor (PARTAD)
Tahvil sahipleri	Kar amacı gütmeyen ortaklık "Ulusal Kurumsal Yönetim Konseyi"
İştirakler	Rusya Sanayici ve Girişimciler Birliği (RSPP) Kurumsal Yönetim Komitesi
borç verenler	Rusya Borsa ve Yönetim Enstitüsü
Stratejik Yatırımcılar	Profesyonel Yöneticiler Enstitüsü
Tedarikçiler	Yatırım Birliği ve finansal analistler
Personel	İç Denetçiler Enstitüsü
arabulucular	Rusya Yönetim Enstitüsü
Finansal aracılar	Rusya Borsalar Birliği
danışmanlar	Şirketler Hukuku ve Yönetim Enstitüsü
Bağımsız değerlendiriciler	Sigorta kuruluşları (yöneticiler ve yöneticiler için sorumluluk sigortası hizmetleri sağlar)
Denetçiler	Yöneticiler Derneği
Kontrol ve denetim hizmeti	Rus Bankalar Birliği
analistler	Bağımsız Yöneticiler Derneği
Denetim komitesi	Rusya Yatırımcı Haklarının Korunması Derneği
uzman kayıt memuru	Uluslararası derecelendirme kuruluşları (Standard & Poor's, vb.)
Şirket Sekreteri	Kurumsal Yönetim Küresel Forumu
Bölgesel, yerel makamlar	tahkim mahkemesi
	Rusya Federal Antimonopoly Servisi
	Profesyonel Denetçiler Enstitüsü
	Ekonomik İşbirliği ve Kalkınma Örgütü (OECD)

Kurumsal yönetimin amaçlarına atfedilebilir:

Ø Mülkiyet yapısı ve etkisi (mülkiyet yapısının şeffaflığı, mülkiyetin yoğunlaşması ve hissedarların etkisi).

Ø Hissedarların hakları (hissedarlar toplantısı ve onayı yapma prosedürü, mülkiyet hakları, devralmalara karşı koruma önlemleri).

Ø Bilgi ifşası ve denetiminin şeffaflığı (açıklanan bilgilerin içeriği, açıklanan bilgilerin güncelliği ve mevcudiyeti, denetim süreci).

Ø Karar vermenin hiyerarşik yapısı da dahil olmak üzere karar verme açısından sorumlulukların ve yetkilerin dağılımı.

Ø Yönetim kurulunun yapısı ve etkinliği (yönetim kurulunun bağımsızlığı, yönetim kurulunun rolü).

Ø Kurumsal değerler, davranış kuralları ve diğer iyi davranış standartları.

Ø Tüm işletmenin başarısını bir bütün olarak ve bireysel bir çalışanın katkısını değerlendirme stratejileri.

Ø Şirkette önemli stratejik kararlar alan yatırımcılar, büyük hissedarlar, üst yönetim temsilcileri veya diğer sorumlu kişilerle iş ilişkileri mekanizmaları.

Ø Şirketin yönetim kurulu üyeleri, yönetimi ve çalışanları arasındaki etkileşim ve işbirliği mekanizmaları.

Ø Risk yönetimi ve ayrıca kurumsal ilişkilerde katılımcıların çıkar çatışmasının özellikle önemli olabileceği durumlarda özel risk kontrolü.

Ø Üst yönetimi, orta düzey yöneticileri ve şirket çalışanlarını görevlerinde sorumlu ve vicdanlı davranmaya ve işe olan ilgiyi artırmaya teşvik eden nakit ödüller, kariyer ilerlemeleri ve diğer motivasyon biçimleri şeklindeki mali ve yönetsel teşvikler.

Temsilcilik maliyetlerini en aza indirmek için güvenilir kurumsal yönetim mekanizmalarına ihtiyaç vardır - dahili ve harici .

İç mekanizmalar yönetim kurulu ve hissedarlardan vekiller için rekabet yasası.

Yönetim kurulu hissedarlar tarafından seçilir. Buna karşılık, yönetim ve hissedarlar arasında bir aracı olarak hareket ederek, ilişkilerini düzenleyen, kendisine karşı sorumlu şirketin üst yönetimini atar.

Hissedarlardan vekiller için rekabet .

Anonim şirkette en yüksek yetki, hissedarlar veya şirket sahipleri genel kuruludur. Genel kurul toplantılarında kararlar oy çokluğu ile alınır. Belirli sayıda hissedar için oy konsantrasyonu ne kadar yüksek olursa, toplantı kararları üzerindeki etkileri o kadar büyük olur.

Toplantının tüm kararları üç gruba ayrılabilir:

Şirket tüzüğüne ilişkin kararlar,

Yönetim kurulu ve üst düzey yöneticilerin bileşiminin seçiminde,

· Mevcut kurumsal yönetime ilişkin kararlar.

Şirketin faaliyetlerini kontrol etmek için her şeyden önce hissedarlar genel kurulunu kontrol etmek gerekir.

Bir pay sahibi hem şahsen hem de temsilcisi aracılığıyla genel kurula katılabilir. Hissedar temsilcisi genel kurula bu hakkı teyit eden ve noter tasdikli vekaletname ile katılır. Bir hissedar, herhangi bir kişiyi temsilcisi olarak atama hakkına sahiptir. Vekaletname verme prosedürüyle ilgili konular özel mevzuatla (Rusya Federasyonu Medeni Kanunu) düzenlenir.

Gelişmiş bir borsaya sahip ülkelerde, hissedarlar genel kurulunu çağırırken, yönetim genellikle onlardan hisseleriyle oy kullanma hakkı için bir vekaletname ister ve kural olarak şirketin etkin yönetimi ile böyle bir yetki alır. hissedarların çoğunluğundan vekaletname. Ancak şirket kötü yönetiliyorsa, bir grup hissedar, kendi adlarına ve mevcut üst yönetim aleyhine oy kullanmak için çok sayıda (veya çoğunluğu) diğer hissedarlardan vekaletname almaya çalışabilir.

Bu mekanizmanın çalışması için bir ön koşul, pazarda yüksek derecede hisse dağılımıdır. Aksi halde şirket yönetimi, büyük pay bloklarının sahipleri ile belirli anlaşmalar yaparak pay sahiplerinin hoşnutsuz kısmını bloke edebilir.

Yüksek mülkiyet konsantrasyonu ve piyasada serbestçe işlem gören küçük hacimli hisseler nedeniyle, bu mekanizmanın Rusya koşullarında kullanımı oldukça sınırlıdır. Bununla birlikte, yerel kurumsal uygulamada, yönetim kurulu ve üst yönetimin değiştirilmesiyle, önemli bir hissedar grubundan vekaletname alınmasının, bir grup hissedar tarafından diğerinden şirketin kontrolünü ele geçirmek için nasıl kullanıldığına dair örnekler vardır.

Rus koşullarında, yöneticiler - sahipler, hissedarlar genel kurulunda oylar üzerinde kontrol sağlamak için aşağıdaki yöntemleri kullanır:

· Yöneticilerin talimatları doğrultusunda oylamaya tabi olan hisselerin daha sonra satışı ile şirket hisselerinin şirket pahasına geri alınması;

· Çalışanlar - paylarını satacak olan veya genel kurulda şirket yöneticileri aleyhine oy kullanabilecek pay sahipleri hakkında maddi ve idari yaptırımların getirilmesi;

· Çalışanların hisselerini satın alan aracıların faaliyetlerine idari kısıtlamaların getirilmesi için yerel makamların katılımı;

· Şirketin tüzüğünde belirli sayıda hissenin bir kişinin (hukuki veya fiziksel) mülkiyetine ilişkin kısıtlamaların getirilmesi.

Dış mekanizmalara kontrol, hükümet düzenlemelerini, kurumsal menkul kıymetler piyasasını, kurumsal kontrol piyasasını ve iflası içerir.

Hükümet düzenlemelerişirketlerin işleyişinin yasal yönleri ve iflas prosedürleri ile bağlantılı. Devlet, şirketlerin faaliyetleri için standartlar belirler: muhasebe sistemi ve denetim ilkeleri.

Kurumsal menkul kıymetler piyasası, yatırım süreçlerini organize eden ve finansal varlıkların yaratılması ve takası için mekanizmalar sağlayan bir alandır. Yönetim üzerinde önemli bir disiplin etkisine sahip olan şirketin sermayesinin piyasa fiyatının oluştuğu yer burasıdır.

Kurumsal kontrol piyasasında, firmalar üzerindeki mülkiyet ve kontrolün bir grup hissedardan ve yönetimden diğerine devredilmesi süreci gerçekleşmektedir. Mesele şu ki, borsa sadece mülkiyet haklarının hareketini yansıtıyor. Belirli bir mülkiyet konsantrasyonu ile şirket üzerinde kontrol elde etmek mümkün hale gelir. Bu durumda mal sahibi, değerini artırmak için yönetimi değiştirebilir ve şirketi yeniden yapılandırabilir. Böyle bir operasyon

şirketin sermayesinin, çoğunlukla etkisiz yönetimle ilişkilendirilen borsa tarafından düşük değerlenmesi mantıklıdır.

İflas aracı, şirketin yükümlülüklerini yerine getirememesi ve alacaklıların şirket yönetimi tarafından önerilen krizden kurtarma planını onaylamaması durumunda alacaklılar tarafından kullanılır. Alınan kararlar alacaklıların menfaatlerine odaklıdır ve hissedarların şirket malvarlığına ilişkin talepleri en son karşılanır.

İflas işlemlerinin amacı, alacaklıların zararlarını geri almak ve etkin olmayan şekilde yönetilen mülkleri etkin yeni sahiplerin ellerine aktarmaktır.

Mahkemede bir iflas davasının değerlendirilmesinin sonucu şunlar olabilir:

· bir şirketin tasfiyesi;

· Şirket sahibinin değişmesi;

· Şirketin bir emlak kompleksi olarak satışı;

· Alacaklılarla dostane anlaşma;

· Şirketin finansal "iyileşmesi".

İflas işlemi yapıldığında, yönetim ve yönetim kurulu, mahkeme tarafından atanan bir tasfiye memuruna veya tasfiye memuruna geçen şirket üzerindeki kontrol hakkını kaybeder.

Rus şirketleri, iflas işlemlerini, şirket varlıklarının bir kısmının devralınmasına veya satılmasına yol açabilecek etkili bir şantaj aracı olarak kullanıyor. Borç hesapları, adli makamlara başvurmaya yetecek kadar önceden oluşturulur. Grupla anlaşmalı olarak yeni bir iflas yöneticisi atanır. Sahibine, belirli koşullar altında bir "uzlaşma anlaşması" yapma teklifiyle döner. Aksi takdirde iflas prosedürüne son verilir, anonim şirketin malları yeni sahiplerine satılır ve para gasp yapan alacaklılara gider. İflas işlemlerinin uygulanması için bu mekanizmanın kullanılması, aşağıdakilerle bağlantılı olarak mümkündür. yüksek derece Rusya'da yolsuzluk.

Kurumsal yönetim sisteminin bilgi desteği, iç ve dış destekten oluşur. .

Harici bilgi desteği aşağıdaki düzenleyici belgelerle temsil edilir: Rusya Federasyonu Medeni Kanunu, Anonim Şirketler Kanunu, Menkul Kıymetler Piyasası Kanunu, Rusya Menkul Kıymetler Piyasası Federal Komisyonunun düzenlemeleri, ek yasal işlemler (vergiler, iflas hakkında , vb.), borsada listeleme kuralları.

Şirkette bir kurumsal yönetim sisteminin oluşturulması, 26 Aralık 1995 tarihli ve 208-FZ sayılı "Anonim Şirketler Hakkında Federal Kanun" (1 Aralık 2007, 01/01 tarihinde değiştirildiği şekliyle) hükümleri dikkate alınarak gerçekleştirilir. /08) ve Rusya Menkul Kıymetler Piyasası Federal Komisyonu Kanunu tavsiye niteliğindedir. Bununla birlikte, tavsiyeleri geçerlidir. Örneğin, 208-FZ sayılı Kanun belirli komitelerin ve hizmetlerin mevcudiyetini düzenlemiyorsa, Kurallar önerilebilir. Bu, örneğin bir şirket sekreteri veya bir kontrol ve denetim hizmeti pozisyonu için geçerlidir.

Dahili bilgi desteği.

Şirket yönetimi, tüzük ve diğer dahili belgelerin kapsamlı bir incelemesine ve ayrıca şirketin kendi Kurallarının geliştirilmesine dayanan bir kurumsal yönetim sistemi oluşturmak için geniş yetkilere sahiptir. OJSC statüsündeki bir şirketin tüzükleri ve diğer dahili belgeleri bağlayıcıdır ve mahkemeler tarafından 208-FZ sayılı Kanun ve menkul kıymetler mevzuatı ile birlikte şirketin faaliyetlerini düzenleyen bir hukuk kaynağı olarak kabul edilir. Ancak şirketin tüzükleri ve iç belgeleri mevcut mevzuatla çelişmemelidir.

Şirket iç dokümanları arasında tüzük, kurumsal yönetim yönetmeliği, yönetim kurulu düzenlemeleri, denetim komitesi düzenlemeleri, kurumsal yönetim komitesi düzenlemeleri, İK ve ücret komitesi düzenlemeleri, stratejik planlama ve finans komitesi düzenlemeleri, düzenlemeler yer almaktadır. yürütme organlarına ilişkin yönetmelik, şirket sekreterliğine ilişkin yönetmelik, genel kurul toplantısına ilişkin yönetmelik, kâr dağıtım politikasına ilişkin yönetmelik, bilgi politikasına ilişkin yönetmelik, denetim komitesine ilişkin yönetmelik, risk yönetimine ilişkin yönetmelik, iç kontrole ilişkin yönetmelik. Ayrıca, yönetim kurulu üyeleri ile yapılan sözleşmeler, genel müdür ile yapılan sözleşme, şirket sekreteri ile yapılan sözleşme, yönetim kurulu toplantı tutanakları, olağanüstü genel kurul toplantısının hazırlık takvimi.

Ek belgeler, yönetim organlarının faaliyetleri için prosedürü daha ayrıntılı olarak düzenlemeyi ve ona değişiklik ve ekleme yapma prosedürünün karmaşıklığını dikkate alarak tüzük hacmini azaltmayı mümkün kılar. 208-FZ sayılı Kanun'un bazı maddelerinde genellikle "... şirket tüzüğünde aksi belirtilmedikçe" ifadesi yer alır. Bu sorumluluk reddi, kurumsal yönetim alanında yönetim kurulu için geniş bir eylem alanını temsil eder.

Tablo, bir endüstriyel kuruluşun yönetim organlarının kendi standartlarını oluşturabileceği konuların toplu bir listesini sağlar.

Tablo 2.3.2.

Şirketin tüzüğü ve diğer dahili belgelerinde bağımsız detaylandırmaya tabi kurumsal yönetim konularının listesi

Parametre	Şirketin tüzüğünde ve diğer iç belgelerinde bağımsız detaylandırmaya tabi kurumsal yönetim konuları
Zamanlama	Belirli bir türdeki imtiyazlı hisseler üzerinde temettü biriktirme ve ödeme süresi (kümülatif ise). Kuruluşun, genel kurul toplantısına hazırlanırken hissedarlara talep edilen bilgileri sağlaması gereken zaman çerçevesi. Olağanüstü bir hissedarlar toplantısı gündeminde birikimli oyla seçilmesi hususunun yer alması durumunda, bir hissedarın veya şirketin oy hisselerinin en az% 2'sine sahip bir hissedar grubunun yönetim kuruluna aday teklifinde bulunma süresi ( 30 günden sonra). Yönetim kurulunun birikimli oyla seçilmesi için zorunlu olağanüstü toplantı yapma süresi, karar tarihinden itibaren 70 günden azdır.
Sipariş / yöntem (yönetmelikler)	5. Temettü ödeme prosedürü. 6. Yürütme sırasına göre genel kurul tarafından karar alma prosedürü. 7. Yönetim kurulunun çağrı ve toplantı yapma usulü. 8. Yönetim kurulu komitelerinin çalışma usulü. 9. Denetim Komisyonunu seçme prosedürü. 10. Eski yönetim kurulunun yetkilerinin erken sona ermesi hâlinde yeni yönetim kurulu üyelerinin seçilme usul ve gerekçeleri. 11. Kontrol ve denetim hizmetinin çalışanlarını atama prosedürü. Onay sırasının yapılan işlemler için geçerli olduğu diğer durumlar büyük işlemler(değeri kuruluşun varlıklarının defter değerinin %25 ila %50'si arasında değişen mülkle ilgili işlemler).
nicel göstergeler
Oy sayısı	13. Mesleki yürütme organının toplantı yeter sayısı. 14. Büyük JSC'lerde (hissedar sayısı 500 binden fazla) mükerrer bir genel kurul toplantısı yapmak için yeter sayı, örneğin oy hakkı olan hisselerin en az %20'si. 15. Hisse senedine dönüştürülebilir tahvil ve diğer menkul kıymetlerin ihracı ve yerleştirilmesi için gerekli oy sayısı, eğer ikincisi kuruluşun daha önce yerleştirilmiş adi hisse senetlerinde %25 veya daha fazlasına dönüştürülebilirse. Bir azınlık hissedarının elinde bulunan ve belirtilen konularda yönetim kurulu toplantısı talep etme hakkı veren oy hisselerinin yüzdesi (örneğin, oy hisselerinin %2'si).
Kısıtlamalar	17. Bir ortağın sahip olduğu pay sayısı ve bunların toplam itibari değeri üzerindeki sınırlamalar ve bir pay sahibine verilen azami oy sayısı üzerindeki sınırlamalar. 18. Yönetim kurulu üyelerinin aynı anda katılabilecekleri kuruluş sayısının sınırlandırılması (en fazla 5). Yönetim kurulu üyelerinden oluşan komite sayısının sınırlandırılması (3'ten fazla olmamak üzere).
Yönetimin organizasyon yapısı	20. Bağımsız yöneticiler de dahil olmak üzere yönetim kurulunun nicel yapısı (kuruluşunun 3'ten az veya 1/4'ünden az olmamak üzere). Yönetim kurulu komitelerinin sayısı ve yapısı.
Maliyet göstergeleri	22. İcracı ve icracı olmayan yöneticilerin ücretleri. Kuruluşun ek menkul kıymetlerinin abonelik yoluyla plasmanına katılan aracının ücret tutarı (kanuna göre, bu menkul kıymetlerin plasman fiyatının %10'unu geçmemelidir).
Niteliksel göstergeler
Yetki / yeterlilik kapsamı	24. Yönetim kurulu komitelerinin yetkinliği. 25. Kar payının eksik veya belirsiz bir tarihte ödenmesi durumunda, yönetim kurulunun genel müdür ve yönetim kurulu üyelerinin ücretlerinde indirime karar verme yetkisi. 26. Yönetim kurulunun, kuruluş varlıklarının defter değerinin %10'u veya daha fazlası tutarındaki işlemleri onaylama yetkisine atıfta bulunmak. "Bağımsız yönetmen" teriminin tanımı. Kanunla öngörülen kriterlere ek olarak ilgili taraflarla yapılacak işlemlerin belirlenmesi için kriterler geliştirme imkanı
Bilgi gereksinimleri	29. Genel kurulda seçilen kuruluş organlarına adaylar hakkında ek bilgi listesi. 30. Kuruluşun yıllık raporuna ek olarak dahil edilen bilgi listesi. 31. Kontrol hissesine sahip olmayan hissedarlara, hisselerini adi hisselerin en az %30'una sahip bir hissedara (veya bir hissedar grubuna) satma haklarının bildirilmesi. Kontrol hissesi edinen kişilerin, kontrolü elde etmek için bir işlem sırasında hissedarlara hisselerini satma teklifinde bulunma yükümlülüğünden muaf tutulması.
Diğer parametreler	33. Çalışanların net kardan şirketleştirilmesi için bir fon oluşturulması (fonlar, kuruluştaki hisselerin satın alınması için harcanır, hissedarları tarafından çalışanlar arasında daha sonra yerleştirmek üzere satılır). 34. İmtiyazlı hisselerin sağladığı diğer rüçhan hakları (adi hisse senedi sahiplerine kıyasla temettü alma rüçhan hakkına ek olarak). 35. Kuruluşun hisseleri için iktisap üzerine parasal olmayan bir ödeme şekli olasılığı. 36. Temettülerin kuruluşun mülkü tarafından ödendiği durumlar.

Tartışma konuları:

1. Vekâlet teorisinin özü ve vekâlet maliyetleri nedir?

2. Suç ortakları teorisinin özü nedir? Hangi ekonomik varlıklar paydaş olarak sınıflandırılabilir?

3. Kurumsal ilişkiler sistemine hangi ilişkiler dahildir?

4. Kurumsal ilişkilerin ana konuları ve kurumsal çıkarları nelerdir?

5. Kurumsal yönetimin özüne yönelik yönetim yaklaşımı ile ekonomik teori açısından yaklaşım arasındaki fark nedir?

6. A. Burleigh ve J. Means'in kurumsal yönetim teorisinin oluşumuna katkısını açıklar.

7. Firmanın sözleşme teorisinin kurumsal yönetime yaklaşımını açıklar.

8. Raphael La Porta'nın kurumsal yönetim teorisinin oluşumuna katkısını açıklar.

9. Kurumsal yönetim sorunlarının incelenmesine yönelik bütünleşik bir yaklaşımın özü nedir?

10. Kurumsal yönetim sisteminin özü nedir? Amacı nedir?

11. Kurumsal yönetim sistemini oluşturan unsurlar nelerdir?

12. Kurumsal ilişkilerde finansal ve finansal olmayan katılımcılar arasındaki fark nedir?

13. İç ve dış kurumsal yönetim mekanizmaları arasındaki fark nedir?

14. Kurumsal yönetim mekanizması “hissedarların vekilleri için rekabet” nasıl çalışır?

15. İflas mekanizması neden dış kurumsal yönetim mekanizmalarına atfedilebilir?

16. Dahili ve harici arasındaki fark nedir bilgi desteği kurumsal Yönetim?

17. Bir şirketin kurulması için ana parametreler nelerdir? kendi düzeni organizasyon?

Ölçek:

	Sermaye sahipleri ile bu sermayeyi yöneten aracıların çıkarları arasındaki uyumsuzluk ile mülkiyet ve kontrol haklarının ayrılması ile ilişkilendirilen yatırımcılar için zarar miktarına: a) işlem maliyetleri; b) işlem maliyetleri; c) acente maliyetleri.
	"Temsilci-vekil" çıkar çatışması, aşağıdakilerden kaynaklanmaktadır: a) vekilin eylemleri müvekkilin çıkarlarına yöneliktir; b) vekilin eylemleri mal sahibi-vekilin çıkarlarına yöneliktir; c) Temsilci, yöneticinin çıkarları doğrultusunda hareket ediyorsa.
	Temsilcilik yükümlülüklerinin uygun şekilde yerine getirildiğini teyit eden bir geri bildirim aracı olarak: a) yöneticilerin yıllık raporları; b) mali tablolar ve bir dış denetim raporu; c) Yönetim kurulunun yıllık faaliyet raporları.
	Şirketin çıkarları ile toplumun çıkarları arasındaki tutarsızlık teorisine: a) suç ortakları teorisi; b) vekalet maliyetleri teorisi; c) Coase firması teorisi.
	Bir hissedarın aşağıdakileri temsilcisi olarak atama hakkı vardır: a) herhangi bir kişi; b) sadece yönetim kurulu üyesi; c) hissedar olan kişi; d) şirket müdürü.
	Kurumsal yönetim aşağıdaki ilişkileri inceler: a) büyük ve azınlık hissedarlar arasındaki; b) şirket (hissedarlar, yöneticiler) ve dış paydaşlar (tedarikçiler, tüketiciler, alacaklılar, hükümet) arasında; c) bir yanda şirketin hissedarları ve yöneticileri ile diğer yanda şirket çalışanları arasında; D. Yukarıdakilerin hepsi.
	Temsilcilik ilişkilerinin iç sorunu şunları içerir: a) yöneticiler ve hissedarlar arasında, b) yöneticiler arasında; c) büyük ve azınlık hissedarlar arasında.
	Şirketin yapısı ve yönetim organları - yönetim kurulu, dış ve iç yönetim etkileşimlerine ilişkin düzenlemeler, yönetim personelinin seçimi ve yerleştirilmesi şunları yansıtır: a) kurumsal yönetimin düzenleyici ve yasal yönü; b) kurumsal yönetimin örgütsel yönü; c) kurumsal yönetimin bilgi yönü; d) kurumsal yönetimin kültürel ve etik yönü.
	Şirket belgelerine yansıyan kurallar a) şirketin kurumsal üst yapısını; b) şirketin kurumsal temeli; c) Şirketin kurumsal ortamı.
	Şirketin kurumsal ortamı: a) Şirket belgelerine ve kurumsal üst yapıya yansıyan kurallar; b) kurumsal çerçeve ve kurumsal çerçeve; c) Söz konusu şirket dışındaki kurumlar, merkezi normlar, ulusal ve iş kültürünün kural ve normları, iş dünyasının kuralları vb.
	Etkileşim koşullarını oluşturma sürecinde aşağıdakiler yer alır: a) kurumsal ilişkilerdeki tüm katılımcılar; b) hissedarlar, yönetim kurulu üyeleri, üst düzey yöneticiler; c) güç ilişkileri sistemi tarafından kapsanan kişiler.
	Bir ekonomik disiplin olarak ele alınan sorunlar açısından daha geniştir: a) "yönetim"; b) "kurumsal yönetim"; c) Kesin olarak cevap vermek imkansızdır.
	Çalışmada kontrolün mülkiyetten ayrılması sorunu ilk kez ele alınmaktadır: a) 1932'de A. Burleigh ve J. Minza "Modern şirket ve özel mülkiyet"; b) M. Jensen ve W. Meckling 1976'da "Firma Teorisi ..." c) Coase R. 1937'de "Firmanın Doğası"
	Rafael La Porta'nın devrimi, kurumsal yönetimin dış mekanizmalarında ana rolü aşağıdakilere vermesiyle bağlantılıdır: a) şirketin sermayesinin değerlendirildiği borsa; b) yönetim kurulu; c) yasal araçlar.
	Rafael La Porta'nın eleştirisi, teorisinde dikkate alınmamasıyla ilgilidir: a) kurumsal yönetimin ekonomik yönleri, özellikle rekabetin yönleri; b) yasal yönler; c) iş dünyasının etik yönleri, ahlak standartları ve sosyal sorumluluğu.
	Kurumsal yönetime entegre ve derecelendirme yaklaşımı aşağıdakiler için tipiktir: a) kurumsal yönetimin ortaya çıktığı dönem; b) 80'ler dönemi c) modern sahne kurumsal yönetimin gelişimi.
	Kurumsal ilişkilerdeki finansal katılımcılar şunları içerir: a) bankalar, alacaklılar; b) tedarikçiler, personel; c) bölgesel ve yerel makamlar.
	Makro düzeyde kurumsal ilişkilerin katılımcıları şunlardır: a) yönetim kurulu; b) dünya bankası; borsalar, Rusya Sanayici ve Girişimciler Birliği Kurumsal Yönetim Komitesi; c) hissedarlar: çoğunluk ve azınlık.
	Hissedarlar üzerindeki mülkiyet ve etkinin yoğunlaşması, kurumsal yönetimin amacına şu şekilde atıfta bulunur: a) mülkiyet yapısı; b) hissedarların hakları; c) ifşa şeffaflığı ve denetimi; d) yönetim kurulunun yapısı ve performansı.
	İç kontrol mekanizmaları şunları içerir: a) kurumsal menkul kıymetler piyasası; b) yönetim kurulu; c) kurumsal kontrol için bir pazar.
	Firmalar üzerindeki mülkiyet ve kontrolün bir hissedar grubundan diğerine devredilmesi süreci gerçekleştirilir: a) borsada; b) müdahale yoluyla Devlet kurumları; c) kurumsal kontrol piyasasında.
	Bir şirketin yönetiminin organizasyon yapısı şu şekilde anlaşılır: a) Aşağıdaki unsurların bütünsel birliği: birbiriyle yakından bağlantılı olan kurumsal kontrol mekanizmaları, karar verme prosedürü, sermaye piyasasının şirketin iç yönetimi üzerindeki etki derecesi ekonomide faaliyet gösteren finansal sistem, ekonomik mevzuat, nüfusun ekonomik davranış normları, önceki ekonomik kalkınmanın oluşturduğu b) Kriz durumlarına ve diğer olumsuz tezahürlere dayanıklı integral bütünlük Görev ve görev gereği hiyerarşik bir sıraya göre düzenlenmiş iç ve ayrı yapısal birimler stratejik hedefler dikey ve yatay ilişkileri olan şirketler.

Kendi kendine çalışma ödevleri:

Makale konuları.

1. Kurumsal yönetimin özü: anlaşmazlıklarda hakikat doğar.

2. Yönetim konusu ile kurumsal yönetim konusu arasındaki ilişki.

3. Raphael La Porta'nın kurumsal yönetim teorisinin oluşumuna katkısı.

4. Roe M.'nin araştırmasında ekonomik faktörlerin ve rekabetin rolü.

5. Özellikler modern yaklaşımlar kurumsal yönetim araştırmalarına.

7. İçeriden ve dışarıdan bilgi.

8. Rusya'da bilgi ifşası için düzenleyici gereklilikler.

9. Kurumsal yönetim standartları.

10. Açıklama ve şirket değeri arasındaki ilişki.

Dünyada kurumsal yönetim modeli konusunda ortak bir anlayışın olmaması, şu anda bu alanda derin bir reformun yapıldığının altını çiziyor. Özel sektörün artan rolü, küreselleşme ve değişen rekabet koşulları, kurumsal yönetim sorununu modern iş dünyasında en acil hale getiriyor. Kurumsal yönetim uygulaması, yabancı yatırımların ülke ekonomilerine girişini doğrudan etkiler; etkin bir kurumsal yönetim sistemi oluşturulmadan yatırımların girişini sağlamak imkansızdır. Bu nedenle ekonomileri geçiş sürecinde olan ülkeler için kurumsal yönetim sorunu büyük önem taşımaktadır.

Dersin amacı, kurumsal yönetimin temellerini, hissedarların ve yatırımcıların hak ve menfaatlerini koruma sistemini geliştirmek için çalışmaktır. etkili performans ve şirketin yatırım çekiciliğini artırmak.

Kursun amaçları, iç ve dış riskleri düzenleme mekanizması da dahil olmak üzere hissedarlarının çıkarlarının korunmasını dikkate alarak şirketin etkin işleyişini sağlama sistemine hakim olmaktır; iç mekanizmalarından biri yönetim kurulu olan kurumsal kontrol biçimlerini göz önünde bulundurun; bir anonim şirketin yönetiminde bağımsız yöneticilerin rolünü, Rusya'da kurumsal yönetimin oluşumunun işaretlerini ve faktörlerini tanımlamak.

giriş konusu "Kurumsal yönetim: öz, unsurlar, temel sorunlar" kurumsal yönetimin özünü düşünün, öğelerini tanımlayın ve temel sorunlarını vurgulayın.

Kurumsal yönetim (dar anlamda), bir şirketin yatırımcıların çıkarlarını temsil ettiği ve onlara hizmet ettiği süreçtir.

Kurumsal yönetim (en geniş anlamıyla), ekonomik ve sosyal hedefler, bireysel ve kamu çıkarları arasında bir dengenin kurulduğu bir süreçtir.

Bir anonim şirkette, bu tür bir yönetim, hissedarların çıkarlarının önceliklerine dayanmalı, mülkiyet haklarının uygulanmasını dikkate almalı ve ortak gelenekler, tutumlar ve davranış ilkelerinden oluşan bir şirket kültürü oluşturmalıdır.

kurumsal yönetim altında anonim şirketlerde, ihraççının yönetim organları ve yetkilileri, menkul kıymet sahipleri (hissedarlar, tahvil sahipleri ve diğer menkul kıymetler) ve diğer ilgili taraflar arasındaki ilişkiler sistemi anlaşılmaktadır. ihraççının tüzel kişilik olarak yönetimi.

Bu tanımları özetleyerek, kurumsal yönetim sisteminin bir anonim şirketin yardımıyla hissedarlarının çıkarlarını temsil etmesi ve koruması gereken bir organizasyon modeli olduğunu söyleyebiliriz.

Bu nedenle kurumsal yönetim alanı, şirket faaliyetlerinin etkinliğinin sağlanması, şirket içi ve şirket içi ilişkilerin benimsenen hedeflere uygun olarak, sahiplerinin menfaatlerinin korunması ile ilgili tüm konuları içerir. iç ve dış risklerin düzenlenmesi dahil.

tahsis sıradaki maddeler kurumsal Yönetim:

Hissedarların çıkarlarının gözetilmesinden oluşan şirket faaliyetlerinin etik temelleri;

Sahiplerinin uzun vadeli stratejik hedeflerine ulaşmak - örneğin, uzun vadede yüksek karlılık, pazar liderlerinden daha yüksek karlılık göstergeleri veya sektör ortalamasını aşan karlılık;

Şirket için tüm yasal ve düzenleyici gerekliliklere uygunluk.

Bir şirketin yasal ve düzenleyici gerekliliklere uyumunun yanı sıra, piyasa kurumsal yönetimi hükümetten daha fazla kontrol eder. İyi kurumsal yönetim kurallarına uyulmaması durumunda şirkete para cezası değil, sermaye piyasasındaki itibarı zedelenir. Bu zarar, yatırımcı ilgisinin azalmasına ve hisse senedi fiyatlarının düşmesine neden olacaktır. Ek olarak, bu, şirkete dış yatırımcılardan gelecek operasyonlar ve sermaye yatırımları fırsatlarını sınırlayacak ve şirketin yeni menkul kıymet ihraç etme beklentilerine zarar verecektir. Bu nedenle, Batılı şirketler yatırım çekiciliğini sürdürmek için kurumsal yönetim kural ve düzenlemelerine uymaya büyük önem vermektedir.

Kurumsal yönetimin temel sorunları arasında aşağıdakileri vurgularız:

Ajans sorunu - çıkarların uyuşmazlığı, yetkilerin kötüye kullanılması;

Hissedar hakları - azınlık (küçük) hissedarların haklarının ihlali, yoğun kontrol ve içeriden öğrenenlerin kontrolü ikilemi;

Güç dengesi - yönetim kurulu yapısı ve ilkeleri, şeffaflık, komitelerin oluşumu, bağımsız yöneticiler;

Yatırım topluluğu - kurumlar ve kendi kendine organizasyon;

Yöneticilerin profesyonelliği - stratejik odaklı kurumsal yönetim sistemi, kararların kalitesi ve yöneticilerin mesleki bilgileri.

Konuda "Kurumsal yönetim teorileri ve modelleri" dikkatinizi kurumsal yönetimin temel ilkesine - mülkiyet ve kontrolün ayrılması ilkesine çekin. Ortaklar, şirket sermayesinin sahibidir, ancak bu sermayeyi kontrol etme ve yönetme hakkı esas olarak yönetime aittir. Yönetim aynı zamanda kiralık bir temsilcidir ve hissedarlara karşı sorumludur. Sahiplerin aksine, gerekli mesleki beceri, bilgi ve niteliklere sahip olan yönetim, sermayenin en iyi şekilde kullanılmasına yönelik kararları alabilir ve uygulayabilir. Kurumsal yönetim işlevlerinin devredilmesinin bir sonucu olarak, ekonomi literatüründe vekalet sorunu olarak bilinen bir sorun ortaya çıkar (A. Berle, G. Mine), yani. sermaye sahipleri ile bu sermayeyi yöneten kiraladıkları yöneticilerin çıkarları örtüşmediğinde.

Firmanın sözleşme teorisine göre (R. Coase, 1937), sermayenin tedarikçileri olarak hissedarlar ile bu sermayenin yöneticileri olarak yöneticiler arasındaki vekalet sorununu çözmek için, tüm hakları ve hakları en eksiksiz şekilde düzenleyen bir sözleşme yapılması gerekir. Taraflar arasındaki ilişkinin koşulları. Zorluk, iş yapma sürecinde ortaya çıkabilecek tüm durumları önceden sözleşmede öngörmenin imkansız olmasıdır. Sonuç olarak, yönetimin kendi takdirine bağlı olarak karar vereceği durumlar her zaman olacaktır. Bu nedenle, sözleşme tarafları artık kontrol ilkesine göre hareket eder, yani. yönetimin belirli koşullarda kendi takdirine bağlı olarak karar verme hakkına sahip olduğu zaman. Ve hissedarlar gerçekten onunla hemfikirse, çıkarların uyuşmaması nedeniyle ek maliyetlere maruz kalabilirler. Bu konular, 70'lerde kurumsal yönetim modelinin vekalet maliyetlerini en aza indirecek şekilde inşa edilmesi gerektiğine göre vekalet maliyetleri teorisini formüle eden Michael Jensen ve William McLing tarafından çok dikkatli bir şekilde ele alındı. Aynı zamanda vekalet maliyetleri, mülkiyet ve kontrol haklarının ayrılmasıyla bağlantılı olarak yatırımcılar için kayıp miktarıdır.

Dolayısıyla kurumsal yönetim sorununun temel ekonomik nedeninin mülkiyetin doğrudan mülkiyet yönetiminden ayrılması olduğu söylenebilir. Böyle bir ayrılmanın bir sonucu olarak, işe alınan yöneticilerin rolü kaçınılmaz olarak artar, ihraççının faaliyetlerinin doğrudan yönetimini gerçekleştirir, bunun sonucunda, her biri kendi çıkarlarını takip eden bu tür bir yönetimle bağlantılı olarak ilişkilerde çeşitli katılımcı grupları ortaya çıkar. .

Batı ülkelerinde şirket yöneticilerinin öncelikleri ile şirket sahiplerinin çıkarları arasındaki çok sayıda tutarsızlık vakasının ardından bir tartışma başladı. Birçok şirkette büyümeye kârlılıktan çok daha yüksek bir öncelik verilmiştir. Bu, hırslı yöneticilerin işine geldi ve onların çıkarlarına hizmet etti, ancak hissedarların uzun vadeli çıkarlarına zarar verdi. Büyük şirketlere gelince, 80'ler. XX yüzyıl genellikle yöneticilerin on yılı olarak anılır. Ancak, 90'larda. durum değişti ve son yıllarda hâlâ baskın olan birkaç kurumsal yönetim teorisi tartışmanın merkezinde yer alıyor:

- suç ortağı teorileriözü, benimsenen kurumsal ilişkiler modelini uygulayan tüm ilgili taraflar tarafından şirket yönetiminin zorunlu kontrolü olan. Ayrıca, kurumsal yönetimin en geniş yorumunda, şirketin faaliyetlerine katkıda bulunan hem finansal hem de finansal olmayan yatırımcıların çıkarlarının muhasebeleştirilmesi ve korunması olarak kabul edilir. Bu durumda, finansal olmayan yatırımcılar, çalışanları (şirket için özel beceriler), tedarikçileri (belirli ekipman), yerel makamları (şirket çıkarları için altyapı ve vergiler);

- Ajans teorisi acente maliyetleri araç seti aracılığıyla kurumsal ilişkilerin mekanizmasını dikkate almak; ülkeler arası karşılaştırma sırasında kurumsal yönetim sistemlerinin evrensel hükümlerini belirlemeye dayalı karşılaştırmalı kurumsal analiz.

Birçok şirket (sermayenin hissedar değeri kavramına göre yönetilen), şirkete değer katabilecek faaliyetlere (özsermaye) odaklanır ve şirkete değer katamayan birimleri küçültür veya satar.

Bu nedenle, şirketler faaliyetlerinin en fazla deneyime sahip oldukları kilit alanlara odaklanırlar. Rus işletmelerine uygulandığı şekliyle iyi kurumsal yönetimin, şirketten tüm hissedarları kapsamayan faydalar alan herhangi biri hariç olmak üzere, tüm hissedarlara eşit muamele yapılmasını gerektirdiği de eklenebilir.

Kurumsal yönetimin ana modellerini ele alalım, temel temel ilke ve unsurları tanımlayalım ve modellerin kısa bir tanımını yapalım.

Şirketler hukuku alanında, gelişmiş piyasa ilişkileri olan ülkeler için tipik olan üç ana kurumsal yönetim modeli vardır: Anglo-Amerikan, Japon ve Alman. Bu modellerin her biri tarihsel olarak uzun bir süre boyunca oluşturulmuştur ve her şeyden önce belirli özellikleri yansıtır. ulusal koşullar sosyo-ekonomik gelişme, gelenekler, ideoloji.

ABD, Büyük Britanya, Avustralya için tipik olan Anglo-Amerikan kurumsal yönetim modelini düşünün.

Anglo-Amerikan sisteminin temel ilkeleri aşağıdaki gibidir.

1. Şirketin mal ve borçları ile şirket sahiplerinin mal ve borçlarının ayrılması. Bu ilke, iş yapma riskini azaltmanıza ve ek sermaye çekmek için daha esnek koşullar yaratmanıza olanak tanır.

2. Şirket üzerindeki mülkiyet ve kontrolün ayrılması.

3. Bir şirketin hissedarların servetini maksimize etmeyi amaçlayan davranışı, toplumun refahını iyileştirmek için yeterli bir koşuldur. Bu ilke, sermaye sağlayıcıların bireysel hedefleri ile toplumun ekonomik kalkınmasının sosyal hedefleri arasında bir uygunluk kurar.

4. Maksimizasyon Market değerişirket hisseleri, hissedarların servetini maksimize etmek için yeterli bir koşuldur. Bu ilke, borsanın, bir şirketin gerçek değerini nesnel olarak belirlemenize ve dolayısıyla hissedarların refahını ölçmenize olanak tanıyan doğal bir mekanizma olduğu gerçeğine dayanmaktadır.

5. Tüm pay sahipleri eşit haklara sahiptir. Farklı hissedarlar tarafından tutulan hissenin büyüklüğü karar vermeyi etkileyebilir. Genel olarak konuşursak, şirkette büyük bir hisseye sahip olanların çok fazla güce ve etkiye sahip olduğu varsayılabilir. Aynı zamanda, çok fazla güce sahip olmak, küçük hissedarların çıkarlarının zararına hareket edebilir. Doğal olarak, hissedarların haklarının eşitliği ile büyük miktarlarda sermaye yatıranların önemli ölçüde daha büyük riski arasında bir çelişki ortaya çıkar. Bu anlamda pay sahiplerinin hakları kanunla korunmalıdır. Bu hissedar hakları, örneğin, birleşme, tasfiye vb. gibi kilit konularda oy kullanma hakkını içerir.

Anglo-Amerikan modelinde bu ilkelerin uygulanmasına yönelik ana mekanizmalar, yönetim kurulu, menkul kıymetler piyasası ve kurumsal kontrol piyasasıdır.

Alman kurumsal yönetim modeli, Orta Avrupa ülkelerinin tipik bir örneğidir. Sosyal etkileşim ilkesine dayanır - şirketin faaliyetleriyle ilgilenen tüm taraflar (hissedarlar, yönetim, işçi kolektifi, ürünlerin ana tedarikçileri ve tüketicileri, bankalar ve çeşitli kamu kuruluşları) karar alma sürecine katılma hakkına sahiptir. işlem.

Metaforik olarak konuşursak, hepsi aynı gemide ve bu geminin piyasa rekabeti denizinde rotasını çizerek işbirliği yapmaya ve birbirleriyle etkileşime girmeye hazırlar.

Aşağıdaki ana unsurlarla karakterize edilir:

Yönetim kurulunun iki kademeli yapısı;

Paydaş temsili;

Evrensel bankalar;

Çapraz hissedarlık.

Anglo-Amerikan modelinden farklı olarak, yönetim kurulu iki organdan oluşur - bir yönetim kurulu ve bir denetleme kurulu. Denetim kurulunun işlevleri, kuruluştaki katılımcı gruplarının pozisyonlarını yumuşatmayı içerir (denetim kurulu, yönetim kuruluna bir görüş bildirir), yöneticiler kurulu (yürütme kurulu), çıkarları uyumlu hale getirmeyi amaçlayan bir strateji geliştirir ve uygular. şirketin tüm üyelerinin. Görevlerin sınırlandırılması, yönetim kurulunun işletmenin işlerine odaklanmasını sağlar.

Bu nedenle, Alman kurumsal yönetim modelinde, ana yönetim organı kolektiftir. Karşılaştırma için: Anglo-Amerikan modelinde, yönetim kurulu, tüm yönetim ekibini bağımsız olarak oluşturan bir CEO seçer. Üst düzey ve kompozisyonunu değiştirme yeteneğine sahiptir. Alman modelinde, tüm yönetim ekibi denetleme kurulu tarafından seçilir.

Denetim Kurulu, şirketin tüm kilit iş ilişkilerini yansıtacak şekilde oluşturulmuştur. Bu nedenle, denetim kurulları genellikle bankacıları, tedarikçi temsilcilerini veya ürün tüketicilerini içerir. İşçi kolektifi, Denetleme Kurulu üyelerini seçerken aynı ilkelere bağlı kalır. Mesele, denetleme kurulunun yarısının şirketin işçileri ve çalışanları olması değil. İşgücü, iş gücü açısından kuruma en fazla faydayı sağlayabilecek denetim kurulu üyelerini seçer.

Aynı zamanda, Alman sendikalarının şirketlerin iç işlerine karışma hakları yoktur. Sorunlarını şirketler düzeyinde değil, idari bölgeler - topraklar düzeyinde çözüyorlar. Sendikalar asgari ücreti yükseltmeye çalışırlarsa, arazideki tüm işletmeler bu koşulu yerine getirmekle yükümlüdür.

Unutulmamalıdır ki, Alman ticari bankalar evrenseldir ve aynı zamanda geniş bir hizmet yelpazesi sunar (borç verme, aracılık ve danışmanlık hizmetleri), yani. aynı zamanda hisse ihracı ile ilgili tüm çalışmaları yürüten bir yatırım bankası rolünü oynayabilirler.

Japon kurumsal yönetim modeli, kökleri Japon kültürü ve geleneğine dayanan sosyal uyum ve karşılıklı bağımlılık ile karakterize edilir. Modern kurumsal yönetim modeli, bir yandan bu geleneklerin etkisi altında, diğer yandan savaş sonrası dönemde dış güçlerin etkisi altında gelişmiştir.

Japon kurumsal yönetim modeli aşağıdakilerle karakterize edilir:

Ana banka sistemi;

Şirketlerin dış etkileşimlerinin ağ organizasyonu;

Ömür boyu işe alım sistemi.

Banka önemli bir rol oynar ve çeşitli işlevleri yerine getirir (borç veren, finans ve yatırım analisti, finansal danışman vb.), bu nedenle her şirket onunla yakın bir ilişki kurmaya çalışır.

Her birinde yatay şirket bir ana banka var, dikey gruplarda iki tane olabilir.

Aynı zamanda, çeşitli gayri resmi dernekler önemli bir rol oynamaktadır - sendikalar, kulüpler, meslek birlikleri. Örneğin, FIG'ler için bu, üyeleri grubun ana şirketlerinin başkanları arasından seçilen ve resmi olarak şirketlerin liderleri arasındaki dostane ilişkileri sürdürmek amacıyla seçilen grubun başkanlık konseyidir. Gayri resmi bir ortamda, önemli bilgiler değiş tokuş edilir ve grubun faaliyetlerine ilişkin kilit kararlar üzerinde yumuşak bir şekilde anlaşma sağlanır. Kilit kararlar bu organ tarafından geliştirilir ve üzerinde anlaşmaya varılır.

Şirketlerin dış etkileşimlerinin ağ organizasyonu şunları içerir:

Ağ unsurlarının mevcudiyeti - konseyler, dernekler, kulüpler;

Yönetimin grup içi hareketi uygulaması;

Seçim müdahalesi;

Grup içi ticaret.

Yönetimin grup içi hareketi uygulaması da yaygındır. Örneğin, bir montaj tesisi yöneticisi, bir sorunu ortaklaşa çözmek için uzun bir süre bir bileşen tedarikçisine atanabilir.

Yönetim sürecine seçici müdahale uygulaması genellikle şirketin ana bankası tarafından finansal durumunu ayarlayarak gerçekleştirilir. Grubun herhangi bir işletmesinin kriz durumundan çıkmak için birkaç şirketin ortak önlemleri uygulanmaktadır. Mali ve endüstriyel gruplara ait şirketlerin iflası çok nadirdir.

Ticaret şirketlerinin ana rolünün, grubun faaliyetlerini ticaretin tüm yönlerine koordine etmek olduğu, grup içindeki ağ etkileşiminin çok önemli bir unsuru olarak grup içi ticaretin rolünü belirtmek isterim. Gruplar çok çeşitli holdingler olduğundan, birçok malzeme ve bileşen grup içinde alınıp satılmaktadır. Grup dışı ticaret anlaşmaları ayrıca merkezi ticaret şirketi aracılığıyla yürütülür, bu nedenle bu tür şirketlerin ciroları genellikle çok büyüktür. Aynı zamanda işletme maliyetleri de oldukça düşüktür. Sonuç olarak, ticari işaretleme de küçüktür.

Modelin personelinin ömür boyu işe alınması sistemi şu şekilde karakterize edilebilir: "Bir kez çalışan bir aileye girdikten sonra, her zaman onun bir üyesi olarak kalacaksınız."

Konuda "Kurumsal yönetim ilkeleri" Ekonomik İşbirliği ve Kalkınma Örgütü (OECD) tarafından geliştirilen temel ilkeleri formüle etti * Kurumsal yönetim sisteminin doğası ve özellikleri genel olarak bir dizi genel ekonomik faktör, makroekonomik politika, pazarlardaki rekabet düzeyi tarafından belirlenir. mallar ve üretim faktörleri. Kurumsal yönetim yapısı aynı zamanda yasal ve ekonomik kurumsal ortama da bağlıdır. iş ahlakı, çevresel ve kamu çıkarlarının kurumsal bilinci.

Tek bir kurumsal yönetim modeli yoktur. Aynı zamanda, Ekonomik İşbirliği ve Kalkınma Teşkilatı'nda (OECD) yürütülen çalışmalar, kurumsal yönetimi destekleyen bazı ortak unsurları ortaya çıkarmıştır. OECD Rehber Dokümanı "Kurumsal Yönetim İlkeleri", bu ortak unsurlara dayalı olarak şirketlerin temel misyon pozisyonlarını tanımlamaktadır. Mevcut çeşitli modelleri kapsayacak şekilde formüle edilmiştir. Bu "İlkeler", mülkiyetin yönetimden ayrılmasından kaynaklanan yönetim sorunlarına odaklanır. Çevresel ve etik konular gibi şirketin karar verme süreçleriyle ilgili diğer bazı yönler de dikkate alınır, ancak bunlar diğer OECD belgelerinde (Çokuluslu Şirketler için Kılavuz İlkeler, Sözleşme ve Tavsiye Kararı dahil) daha ayrıntılı olarak açıklanır. rüşvetle mücadele ") ve diğer uluslararası kuruluşların belgelerinde.

Şirketlerin iyi kurumsal yönetimin temel ilkelerine ne ölçüde bağlı kaldığı, yatırım kararlarında giderek daha önemli bir faktör haline geliyor. Kurumsal yönetim uygulamaları ile şirketlerin çok daha geniş bir yatırımcı havuzundan fon sağlama yeteneği arasındaki ilişki özellikle önemlidir. Ülkeler küresel sermaye piyasasının tüm faydalarından yararlanacak ve uzun vadeli sermaye çekecekse, kurumsal yönetim uygulamaları zorlayıcı ve anlaşılır olmalıdır. Şirketler öncelikle yabancı finansman kaynaklarına güvenmeseler bile, iyi kurumsal yönetim uygulamalarına bağlılık, yerli yatırımcı güvenini artırabilir, sermaye maliyetini azaltabilir ve nihayetinde daha istikrarlı finansman kaynaklarını teşvik edebilir.

Unutulmamalıdır ki kurumsal yönetim, yönetim sistemindeki katılımcılar arasındaki ilişkilerden de etkilenmektedir. Bir holding şirketi veya hisselerin karşılıklı mülkiyeti yoluyla bireyler, aileler, ittifaklar veya diğer şirketler olabilen kontrol eden hissedarlar, kurumsal davranışı önemli ölçüde etkileyebilir. Hisse senedi sahipleri olarak kurumsal yatırımcılar, bazı piyasalarda kurumsal yönetimde giderek artan bir şekilde oy hakkı talep etmektedir. Bireysel hissedarlar, genellikle yönetim haklarını kullanmakta isteksizdir ve kontrol sahibi hissedarlar ve yönetim tarafından adil muamele görmeleri halinde özen gösterirler. Borç verenler bazı yönetişim sistemlerinde önemli bir rol oynar ve şirketlerin faaliyetleri üzerinde dış kontrol uygulama potansiyeline sahiptir. Hükümetler kurumsal yönetişim için genel kurumsal ve yasal çerçeveler oluştururken, çalışanlar ve diğer paydaşlar şirketlerin uzun vadeli başarısına ve performansına önemli katkılarda bulunurlar. Bu aktörlerin her birinin rolleri ve etkileşimleri ülkeden ülkeye büyük farklılıklar göstermektedir. Bu ilişkiler kısmen yasa ve yönetmeliklerle, kısmen de değişen koşullara ve piyasa mekanizmalarına gönüllü uyumla yönetilir.

OECD kurumsal yönetim ilkelerine göre, kurumsal yönetim yapısı hissedarların haklarını korumalıdır. Bunlardan başlıcaları şunlardır: mülkiyet haklarının tescili için güvenilir yöntemler; hisselerin devri veya devri; şirket hakkında gerekli bilgilerin zamanında ve düzenli olarak alınması; hissedarların genel kurul toplantılarına katılma ve oy kullanma; yönetim kurulu seçimlerine katılım; şirketin kârından pay alır.

Bu nedenle kurumsal yönetim yapısı, küçük ve yabancı pay sahipleri de dahil olmak üzere pay sahiplerine eşit muamele edilmesini sağlamalı ve haklarının ihlali durumunda herkese etkin koruma sağlanmalıdır.

Bir kurumsal yönetim çerçevesi, paydaşların yasal haklarını tanımalı ve servet ve istihdam yaratmak ve işletmelerin finansal sağlığının sürdürülebilirliğini sağlamak için şirketler ve paydaşlar arasında aktif işbirliğini teşvik etmelidir.

finansal krizler son yıllar Etkin kurumsal yönetim sisteminde şeffaflık ve hesap verebilirlik ilkelerinin esas olduğunu teyit eder. Kurumsal yönetim yapısı, mali durum, faaliyet sonuçları, şirketin mülkiyeti ve yönetimi dahil, şirketi etkileyen tüm önemli konularda bilgilerin zamanında ve doğru bir şekilde açıklanmasını sağlamalıdır.

OECD ülkelerinin çoğu, halka açık işletmeler ve büyük borsada işlem görmeyen işletmeler hakkında hem zorunlu hem de gönüllü kapsamlı bilgiler toplar ve daha sonra bunları geniş bir kullanıcı kitlesine yayar. Bazı ülkelerde bu tür bilgilerin altı ayda bir, üç ayda bir veya şirkette önemli değişiklikler olması durumunda daha sık sağlanması gerekmesine rağmen, bilgilerin kamuya açıklanması genellikle yılda en az bir kez gereklidir. Asgari açıklama gerekliliklerinin kapsamıyla yetinmeyen şirketler, piyasa taleplerine yanıt olarak genellikle gönüllü olarak kendileri hakkında bilgi sağlarlar.

Bu nedenle, sıkı bir bilgilendirme rejiminin şirketlerin piyasa izlemesinin bel kemiği olduğu ve hissedarların oy haklarını kullanmaları için kilit önemde olduğu ortaya çıkıyor. Büyük ve aktif borsalara sahip ülkelerin deneyimleri, açıklamanın şirket davranışını etkilemek ve yatırımcıları korumak için güçlü bir araç olabileceğini göstermektedir. Sıkı bir açıklama rejimi, sermayenin artırılmasına ve borsalarda güvenin korunmasına yardımcı olabilir. Hissedarların ve potansiyel yatırımcıların, idare tarafından yürütülen yönetimin kalitesini değerlendirmek ve hisselerin değerlemesi, mülkiyeti ve oylanmasına ilişkin bilinçli kararlar vermek için yeterince ayrıntılı, düzenli, güvenilir ve karşılaştırılabilir bilgilere erişmeleri gerekir. Yetersiz veya net olmayan bilgi, piyasa performansını bozabilir, sermaye maliyetini artırabilir ve anormal kaynak tahsisine yol açabilir.

Açıklama ayrıca, işletmelerin yapısı ve operasyonları hakkında kamuoyunun anlayışını geliştirmeye yardımcı olur, şirket politikası ve çevresel ve etik standartlarla ilgili performansın yanı sıra şirketlerin faaliyet gösterdikleri topluluklarla ilişkileri.

Açıklama gereklilikleri, işletmelere gereksiz idari yükler veya gereksiz maliyetler getirmemelidir. Yatırımcıyı yanıltmamak ve en bilinçli yatırım kararını vermek için gerekli olmadıkça, şirketlerin kendileriyle ilgili rekabetçi konumlarını tehlikeye atabilecek bilgileri açıklamalarına gerek yoktur. Açıklanması gereken asgari bilgileri belirlemek için birçok ülke önemlilik kavramını kullanmaktadır. Maddi bilgi, sağlanamaması veya çarpıtılması, bilgi kullanıcıları tarafından alınan ekonomik kararları etkileyebilecek bilgi olarak tanımlanır.

Faaliyetlerin mali sonuçlarını ve bir şirketin mali durumunu gösteren denetlenmiş mali tablolar (tipik olarak bilanço, gelir tablosu, nakit akış tablosu ve mali tablo dipnotları), şirketler hakkında en yaygın bilgi kaynağıdır. Mevcut haliyle finansal tabloların iki ana amacı, menkul kıymetlerin değerlemesi için yeterli kontrol ve bir temel sağlamaktır. Tartışma tutanakları, ekteki mali tablolarla birlikte okunduğunda çok faydalıdır. Yatırımcılar, bir şirketin iş beklentilerine ışık tutabilecek bilgilerle özellikle ilgilenirler.

Şirketlerin iş hedeflerini açıklamanın yanı sıra iş etiği, çevresel ve diğer kamu politikası yükümlülüklerini de açıklamaları teşvik edilir. Bu tür bilgiler, şirketler ve faaliyet gösterdikleri topluluk arasındaki ilişkiyi ve şirketlerin hedeflerine ulaşmak için attıkları adımları en iyi şekilde değerlendirmek için yatırımcılar ve bilgilerin diğer kullanıcıları için faydalı olabilir.

Yatırımcıların temel haklarından biri, işletme ile ilgili mülkiyet yapısı ve haklarının diğer sahiplerin hakları ile ilişkisi hakkında bilgi alma hakkıdır. Çoğu zaman, farklı ülkeler belirli bir sahiplik düzeyine ulaştıktan sonra sahiplik verilerinin açıklanmasını zorunlu kılar. Bu veriler, özel oy hakları, hissedarlar arasında kontrol veya büyük hissedarlara sahip olmak için yapılan anlaşmalar, önemli çapraz hissedarlıklar ve karşılıklı garantiler dahil olmak üzere, ana hissedarlar ve şirketi kontrol eden veya kontrol edebilecek diğer kişiler hakkında bilgileri içerebilir. Şirketlerin ayrıca ilişkili taraf işlemleri hakkında bilgi vermeleri beklenmektedir.

Yatırımcılar, deneyimlerini ve niteliklerini ve kararlarını etkileyebilecek çıkar çatışması potansiyelini değerlendirebilmeleri için bireysel yönetim kurulu üyeleri ve CEO'lar hakkında bilgiye ihtiyaç duyarlar.

Hissedarların, yönetim kurulu üyelerinin ve icra kurulu başkanının çalışmalarının nasıl ödüllendirildiği konusunda da endişeleri olduğu unutulmamalıdır. Şirketlerin, yatırımcıların ücretlendirme politikalarının maliyet ve faydalarını ve hisse alım fırsatı gibi teşvik planlarının etkisini doğru bir şekilde değerlendirmelerini sağlamak için yönetim kurulu üyelerine ve CEO'lara (bireysel veya toplu olarak) ödenen ücretler hakkında genel olarak yeterli bilgi sağlamaları beklenir. , performans için.

Finansal bilgi kullanıcıları ve piyasa katılımcıları, makul ölçüde öngörülebilir olan önemli riskler hakkında bilgiye ihtiyaç duyarlar. Bu tür riskler, belirli bir endüstri veya coğrafi alanla ilişkili riskleri içerebilir; belirli hammadde türlerine bağımlılık; faiz oranları veya döviz kurları ile ilgili riskler dahil olmak üzere finansal piyasadaki riskler; finansal türevler ve bilanço dışı işlemlerle ilgili risklerin yanı sıra çevresel sorumlulukla ilgili riskler.

Risklerle ilgili bilgilerin açıklanması, söz konusu ekonominin sektörünün özelliklerini dikkate alırsa en etkili olur. Şirketlerin risk izleme sistemleri kullanıp kullanmadığına ilişkin bilgileri iletmek de yararlıdır.

Şirketler, çalışanlar ve diğer paydaşlarla ilgili, şirketin sonuçları üzerinde önemli bir etkisi olabilecek temel konular hakkında bilgi sağlamaya teşvik edilir.

Konuda "Kurumsal kontrol: gerekçeler, motivasyon, formlar" kontrolün gerekçeleri ve biçimleri ve ilgili kontrol biçimlerindeki öznelerin (hissedarlar, kredi ve finans kurumları ve kuruluşları vb.) davranışları dikkate alınır.

kurumsal kontrol kelimenin geniş anlamıyla, "kurumsal çıkar" gibi bir kavramla yakından ilişkili olan bir şirketin faaliyetlerinden yararlanma fırsatları bütünüdür.

Kurumsal yönetim, kurumsal çıkarların kalıcı ve tutarlı bir şekilde sağlanmasıdır ve kurumsal kontrolde ifade edilir.

Kurumsal kontrol oluşturmanın gerekçeleri şunlar olabilir:

Kapsamlı ve bağlantılı bir teknolojik, üretim, pazarlama ve finansal zincirin oluşturulması;

Kaynakların konsantrasyonu;

Pazarların konsolidasyonu veya yeni pazarların oluşması, şirketlerin mevcut pazardaki paylarının genişletilmesi;

Konsolidasyon / yeni pazarların oluşumu veya şirketin mevcut pazardaki payının genişletilmesi;

Sermaye sahibinin çıkarlarını korumak, yöneticilerin pozisyonlarını güçlendirmek, yani. kurumsal kontrol konularının hak ve yetkilerinin yeniden dağıtılması;

Rakip şirketlerin kaldırılması;

Mülkün büyüklüğünde artış, vb.

Bunlar, halka açık limited şirketlerin tarihi boyunca en yaygın vakıflardır. Her birinin etkisi ve rolü zamanla ve ekonomik koşullarla değişir. Ancak, kurumsal kontrolün tesis edilmesi için gerekçelerin varlığı, fiili olarak uygulanacağı anlamına gelmez. Mevcut kontrol yapısının değiştirilebilmesi için, böyle bir değişikliği sağlamak için nesnel faktörlerin bir araya getirilmesi gerekir.

Kontrol, anonim şirketlerin öz sermayesini yönetme hakkı, teknolojik süreç, nakit akışları... Bu anlamda bir şirketin sermayesine katılma, lisanslara, teknolojilere, bilimsel ve teknik gelişmelere sahip olunması denetim olanaklarını artırmaktadır. Parasal kaynaklara ve dış finansmana erişim önemli bir rol oynamaktadır. Büyük anonim şirketler, parasal sermaye kaynaklarına oldukça bağımlıdır ve bu nedenle yoğunlaşmasını sağlayan kurumlar, kurumsal kontrolün güçlendirilmesinde kritik bir rol oynamaktadır.

Aynı zamanda, anonim şirketin diğer şirketlerle etkileşimi, "kurumsal çıkarlar" rekabeti ve rekabeti ile ifade edilir. Farklı kurumsal çıkarlar, çatışan, kurumsal kontrol ve kurumsal yönetim hedeflerinin değiştirilmesine yol açar.

Buna karşılık, kurumsal kontrolün motivasyonu gibi bir kategori, kurumsal çıkarların memnuniyetinin sağlandığı kurumsal yönetimi sağlayan fırsatların birikimi ve yoğunlaşması ile ilişkilidir. Bununla birlikte, kontrol motivasyonu her zaman belirli bir şirketin çıkarlarına dayanmaz; bu motivasyon diğer rakip şirketlerin çıkarlarından beslenebilir. Kontrol etme çabasında, şirket dışı çıkarların izlenebileceği de doğrudur, ancak aynı zamanda bunlar oldukça yakın ve "dosttur".

Kurumsal kontrol biçimlerini göz önünde bulundurun: hissedar, yönetimsel ve finansal, her biri aşağıdakiler tarafından temsil edilir. farklı kategoriler tüzel kişiler ve bireyler.

Kontrolü paylaş gerekli sayıda oya sahip hissedarların belirli kararlarını kabul etme veya reddetme fırsatıdır. Birincil kontrol şeklidir ve şirketin hissedarlarının çıkarlarını yansıtır.

Öncelikli olarak müşterek kontrol olmak üzere kurumsal kontrolün uygulanması, yatırım sürecinin kredi kurumlarının katılımı olmadan mümkün olduğunca basit hale getirilmesine olanak tanır. Bununla birlikte, doğrudan yatırım formlarının geliştirilmesi, bireysel bir yatırım seçimini zorlaştırır, potansiyel bir yatırımcının nitelikli danışmanlar ve ek bilgiler aramasına neden olur. Bu nedenle, şirketin tarihi, bir yandan yatırım biçimlerinin maksimum demokratikleşmesiyle ve diğer yandan finansal kurumlar tarafından temsil edilen finansal aracıların sayısındaki artışla sürekli olarak bağlantılıdır.

Yönetim kontrolü bireylerin ve/veya tüzel kişilerin işletmenin ekonomik faaliyetlerinin yönetimini, yönetim kararlarının ve yapısını sürekliliğini sağlama kabiliyetini temsil eder. Hissedar kontrolünden kurumsal kontrolün türev bir şeklidir.

Finansal Kontrol finansal araçlar ve özel araçlar kullanarak bir anonim şirketin kararlarını etkileme fırsatını temsil eder.

Finansal kurumların rolü, şirkete finansal kaynaklar, fonların dolaşımı için bir mekanizma sağlamaktır. Ya sermayenin nihai sahiplerini temsil ederler, hissedar kontrol hakları, hisseler elde ederler ya da tasarruf sahiplerinden ödünç alınan fonlardan şirkete borç verirler. Her iki durumda da, toplum için doğrudan finansman kaynaklarında bir genişleme vardır.

Dolayısıyla kredi ve finans kurumlarının ilk işlevi topluma borç vermektir. Mali kontrol, kredi ilişkileri temelinde oluşturulur. Bu nedenle mali kontrol, anonim şirketin kendi finansman kaynakları ile dış finansman kaynakları arasında seçim yapma sürecinde oluştuğundan, anonim hisse kontrolüne karşıdır. Anonim şirketin dış finansman kaynaklarına bağımlılığı ve bu kaynakların yaygınlaşması mali kontrolün önemini artırmaktadır.

Kredi ve finans kurum ve kuruluşlarının gelişmesi ve ticari kuruluşların finansmanındaki rollerinin genişlemesi, kontrol ilişkilerinin gelişmesine yol açar. İkincisi, farklı seviyelere yayılarak giderek daha karmaşık hale geliyor. Ekonomide evrensel bir bağımlılık ve sorumluluk durumu oluşuyor:

şirketler - büyük finansal kuruluşlar olabilecek hissedarlara - tasarruf sahiplerine - şirkete.

Toplumda emeklilik ve sigorta tasarruf sistemlerinin gelişimi, özellikle şirket kontrolünün “demokratikleşmesine” yardımcı olur. özel devlet dışı emeklilik fonları büyük bir anonim şirket temelinde kurulmuş olduklarından, şirketlerin öz sermayesine yatırılabilecek önemli uzun vadeli finansal kaynaklar biriktirirler. Ekonomik açıdan bakıldığında, emeklilik fonları üyelerine aittir, yani. şirketin çalışanları. Bu fonlar önemli fonlar biriktirebilir ve böylece hissedar kontrolünün gelişmesine katkıda bulunur. Emeklilik fonları için profesyonel varlık yönetimi hizmetleri genellikle finansal kurumlar tarafından sağlanmaktadır.

Benzer durumlar sigorta şirketlerinde de gelişmektedir.

Uygulamada, bir yanda, tüm kontrol biçimlerini birleştirmek için sürekli bir istek vardır, diğer yandan, belirli kontrol biçimlerinin farklı varlıklar arasında yoğunlaşma süreci, bir bütün olarak şirket kontrolünün belirli bir demokratikleşmesine yol açar.

Hem hissedarları hem de mali kontrolü önemli ölçüde artırarak bir şirket üzerinde kontrol oluşturmak, önemli mali kaynakların yönlendirilmesini gerektirir. Belirli bir şirket üzerinde kontrol kurmak isteyen fon (banka) yöneticileri kendilerini bir "çıkar çatışması" durumunda bulurlar: müşteriler ve şirket. Bunu önlemek için yöneticilerin kendileri de Devlet kurumları Bu kuruluşlar tarafından biriktirilen fonların geniş kitlelerine karşı sorumlu olan finansal kuruluşların kurumsal çıkarlarının uygulanmasına ilişkin belirli kısıtlamalar getirmek. Devlet, kredi ve finans kurumlarının kurumsal kontrole katılımının çerçevesini belirler.

Konuda "İhraççıların yönetim kurulları ve yürütme organları»OECD tavsiyeleri doğrultusunda yönetim kurulu yapısını ve bağımsız bir yönetim kurulunun özelliklerini şematik olarak sunar.

Hissedarların hak ve menfaatlerinin gözetilmesini sağlamak için tasarlanmış, yönetimin faaliyetleri üzerindeki iç kontrol mekanizmalarından biri, hissedarlar tarafından seçilen yönetim kuruludur. Yönetim kurulu ise, faaliyetlerinden sorumlu olan şirketin üst düzey yöneticilerini yönetim kuruluna atar. Dolayısıyla yönetim kurulu, şirketin yönetimi ile hissedarları arasında ilişkilerini düzenleyen bir tür aracıdır. Kanada ve Amerikan sistemlerinde, yönetim kurulu üyelerini beklenmedik sorumluluğa karşı sigortalama uygulaması vardır.

Şematik olarak, şirketin yönetim kurulu yapısı aşağıdaki gibidir (örneğin, Kanada'da):

1/3 - yönetim;

CEO ve Yönetim Kurulu Başkanlığı görevlerini birleştiren;

Kurumsal stratejide liderlik - yönetimle birlikte, şirketin stratejik planının başarısını değerlendirmek için bir kıyaslama sistemi geliştirmek, tartışmanın açıklık seviyesini düşürmeden kararların kalitesi ve güvenilirliği hakkında toplu bir anlayış sağlamak gereklidir. yönetim kurulu üyeleri arasında;

Yönetim faaliyetleri üzerinde aktif kontrol - yönetim kurulu, yönetim faaliyetlerinin izlenmesi, motive edilmesi ve değerlendirilmesine dahil edilmelidir;

Bağımsızlık - yönetim kurulu üyelerinin - dış direktörlerin daha fazla katılımı veya yönetim kurulu üyesi olmayan bir kişinin yönetim kurulu başkanı olarak atanması, bağımsız bir "liderin" atanması yoluyla kurumsal işlerin durumuna ilişkin yönetim kurulu kararlarının tarafsızlığı yazı tahtası. Münhasıran dış yöneticilerden oluşan ihtisas komitelerinin oluşturulması (denetim alanında);

Denetim kontrolü - yönetim kurulu, şeffaflığın sağlanmasından ve yıllık raporun, periyodik ara raporlamanın gözden geçirilmesini ve onaylanmasını gerektiren ve ayrıca şirketin yasalara uygunluğunun sorumluluğunu ima eden finansal bilgilere erişimden sorumludur;

Yönetim kurulu üyelerinin atanması üzerindeki kontrol - yıllık hissedarlar toplantısında yönetim kurulu üyelerinin seçiminde yönetim tartışmalarına katılım belirleyici bir etkiye sahip değildir. Bazı OECD ülkelerinde, bu görev yönetim dışı yönetim kurulu üyeleri tarafından giderek daha fazla denetlenmektedir;

Hissedarlara ve topluma karşı hesap verebilirlik - şirketin iç ve dış “sivil” sorumluluğunu (kurum etiği) değerlendirmek ve geliştirmek gereklidir;

Düzenli öz değerlendirme - üyeleri ve öz değerlendirme süreci için performans kriterlerinin oluşturulması ve uygulanması yoluyla.

Kurulun rolüne ilişkin bu yedi ilke, kurumsal yönetimi geliştirmek için şirkete özgü belirli girişimler için temel teşkil etmelidir.

Rus uygulamasında, şirketin hisselerinin %70'ine sahipseniz, 9 üyeden 7'sini yönetim kuruluna getirebilirsiniz.

Bağımsız yöneticiler için kriterler arasında şunlar yer almaktadır:

Yüksek Öğrenim, Bilim Doktoru;

Benzer bir işletmede iş deneyimi (örneğin, Kanada'da - 10 yıl);

60 yaşına kadar (Kanada'da - 64-67 yaşında);

Bu şirketin herhangi bir hissesine sahip olmadığı;

Liderliğe bağlılık, yani. yargıların ve ifadelerin bağımsızlığı.

Örneğin, Krasny Oktyabr şekerleme fabrikasının yönetim kurulunda, 19 yönetim kurulu üyesinden 6'sı bağımsızdır.

Gerek literatürde gerekse uygulamada işletmedeki krizlerin en yaygın nedenleri arasında yönetimde yönetim hataları ön plana çıkmaktadır. Bağımsız yönetici sayısı ile kriz izleme arasında bir ilişki vardır: yönetim kurulundaki bağımsız yöneticilerin kotası ne kadar küçükse, yönetimde bir kriz olasılığı o kadar yüksektir ve bunun tersi de geçerlidir.

Birçok ihraççının, yönetim kurullarının seçimi ve oluşumu, yönetim kurulu üyelerinin yetkinliği, bağımsızlıkları ve küçük hissedarların yönetim kurulundaki temsil şekilleri için gerekli şartları belirleyen hükümlerin bulunmadığına dikkat edilmelidir. ve dış yatırımcılar. Çoğu zaman, yasaları ihlal ederek, yönetim kurulunun yarısından fazlasının aynı anda kolej yürütme organının üyesi olan kişilerden oluştuğu ve hatta bu yönetim organlarının toplantılarının ortaklaşa yapıldığı durumlar vardır.

Küçük hissedarların veya dış yatırımcıların çıkarlarını temsil eden yönetim kurulu üyeleri, ihraççı hakkında yetkilerinin etkin bir şekilde kullanılması için gerekli olan objektif bilgilerden genellikle dışlanır. Çoğu Rus ihraççısında mevcut olan yönetim kurulu toplantılarını toplama ve düzenleme prosedürleri, yönetim kurulu üyelerine karar vermeleri için verilen prosedür, zamanlama ve bilgi miktarı ile ilgili gereklilikleri içermez, performansı değerlendirmek için herhangi bir kriter yoktur. yönetim kurulu ve icra organlarının üyelerinden oluşmaktadır. Sonuç olarak, yönetim kurulu ve icra organlarının üyelerinin ücretleri ve sorumlulukları hiçbir şekilde ihraççının mali ve ekonomik faaliyetlerinin sonuçlarına bağlı değildir.

Aynı zamanda, yönetim kurulu üyelerinin - azınlık temsilcileri veya bağımsız yöneticiler - yetkilerini kullanmak için gerekli bilgileri almalarına izin vermeyen, yönetim kurulu üyelerine yönelik özel haklar bulunmamaktadır.

Ne tüzük ne de ihraççıların iç belgeleri, kural olarak, yönetim kurulu üyelerinin ve yürütme organlarının görevlerinin açık bir listesini içermez; bu, bu tür görevlerin yerine getirilmemesi için sorumluluk oluşturan yasal normların tam olarak uygulanmasına izin vermez. . Ortaklık yöneticileri ve yöneticileri tarafından ihlal durumunda, pay sahipleri vicdansız yöneticiye karşı dava açabilmelidir, ancak pratikte bu kural uygulanmamaktadır.

Küçük hissedarlar, özellikle önemli devlet ücretleri ödeme ihtiyacı ile, yönetimsel yanlış uygulamalara karşı yasal koruma arama konusunda önemli zorluklarla karşı karşıyadır.

26.12.1995 tarihli ve 208-FZ sayılı "Anonim Şirketler Hakkındaki" Federal Yasaya göre, şirketin yönetim kurulu, görüşüne göre, para cezasına çarptırılan yöneticileri olağanüstü bir hissedarlar toplantısını beklemeden geçici olarak askıya alma hakkına sahiptir. . Bu, bize göre, büyük hissedarların haklarının korunmasına izin verecektir. Ayrıca, Sanat. Kanun'un 78'i, mülkün defter değerinden %25 veya daha fazlasının şirket tarafından iktisabı, elden çıkarılması veya elden çıkarılması olasılığı ile ilgili (kredi, rehin, kredi ve kefalet dahil) önemli işlemlerin listesini genişletmektedir. son raporlama tarihi (alım ve satım işlemleri hariç ve ayrıca şirketin adi hisse senetlerinin taahhüt (satış) yoluyla plasmanları ile ilgilidir). Genel kurul ve yönetim kurulu şimdi önemli bir işlemi taahhüt etmemeye, onaylamaya karar verecek.

Konuda: "Rusya'nın geçiş ekonomisinde kurumsal yönetimin özellikleri" ulusal kurumsal yönetim modelinin ayırt edici özellikleri vurgulanmıştır. Rusya'daki piyasa dönüşümleri sürecindeki kurumsal ve entegrasyon eğilimleri, büyük ölçüde belirleyen büyük endüstriyel ve endüstriyel-ticari anonim şirketler, finansal ve endüstriyel gruplar, holding ve ulusötesi şirketler de dahil olmak üzere bir kurumsal sektörün oluşumuna yol açmıştır. ülkenin ekonomik büyümesinin sağlanmasında öncü rol oynamaktadır.

Rusya'daki kurumsal yönetim sisteminin ayırt edici özellikleri şu anda aşağıdaki gibidir:

Dünya uygulamasıyla karşılaştırıldığında büyük işletmelerdeki yöneticilerin nispeten yüksek bir payı;

Bankaların ve diğer finansal kurumsal yatırımcıların oldukça düşük payı;

Aslında piyasa ekonomisine sahip gelişmiş ülkelerde en önemli piyasa varlığı olan emeklilik fonları diye bir ulusal kurumsal yatırımcı grubu yoktur;

Az gelişmiş bir menkul kıymetler piyasası, çoğu işletmenin hisseleri için düşük likidite ve küçük işletmelerden yatırım çekmenin imkansızlığını sağlar;

Şirketler, borsanın az gelişmiş olması nedeniyle saygın bir itibar ve bilgi şeffaflığı sağlamakla ilgilenmemektedir;

Alacaklılar veya hissedarlarla olan ilişki, işletmenin liderleri için sahiplerle olan ilişkiden daha önemlidir;

En önemli özellik, mülkiyet ilişkilerinin "şeffaf olmaması"dır: özelleştirmenin doğası ve özelleştirme sonrası dönem, gerçek ve nominal sahip arasında net bir çizgi çekmenin neredeyse imkansız olmasına yol açmıştır.

Bazı Rus şirketlerinin bir finansal "şeffaflık" sistemi sağlama yönündeki stratejilerindeki değişiklikler, uluslararası finansal raporlama standartlarına (UFRS) veya "genel kabul görmüş muhasebe ilkelerine" (GAAP) geçiş maliyetlerinde aşırı bir artışa neden oldu. Rusya'da Gazprom, Rusya'dan RAO UES, YUKOS ve diğerleri gibi şirketler bu geçişi ilk gerçekleştirenler arasındaydı.Muhasebe ve finansal raporlama sisteminin reformu önemli maddi maliyetler ve zaman gerektirecektir.

arasında olduğunu unutmayın önemli faktörler Ulusal kurumsal yönetim modelinin oluşumunu etkileyen aşağıdakiler ayırt edilebilir:

Bir şirketteki hisselerin mülkiyet yapısı;

Tasarrufları yatırımlara dönüştürmek için bir mekanizma olarak bir bütün olarak finansal sistemin özellikleri (finansal sözleşmelerin türleri ve dağılımı, finansal piyasaların durumu, finansal kurum türleri, bankacılık kurumlarının rolü);

Şirketin finansman kaynaklarının korelasyonu;

Ülkedeki makroekonomik ve ekonomik politika;

Siyasi sistem ("seçmenler - parlamento - hükümet" siyasi sisteminin yapısı ile "hissedarlar - yönetim kurulu - yöneticiler" kurumsal yönetim modeli arasında doğrudan paralellikler çeken bir dizi çalışma vardır);

Hukuk sisteminin ve kültürünün gelişim tarihi ve modern özellikleri;

Geleneksel (tarihsel olarak oluşturulmuş) ulusal ideoloji; yerleşik iş uygulaması;

Gelenekler ve devletin ekonomiye müdahalesinin derecesi ve hukuk sistemini düzenlemedeki rolü.

Belirli bir muhafazakarlık, herhangi bir kurumsal yönetim modelinin özelliğidir ve kendine özgü mekanizmalarının oluşumu, belirli bir ülkedeki tarihsel süreçten kaynaklanmaktadır. Bu, özellikle, herhangi bir radikal yasal değişikliğin ardından kurumsal yönetim modelinde hızlı değişiklikler beklenmemesi gerektiği anlamına gelir.

Şu anda yalnızca kurumsal yönetişimin biçimlendirici ve ara modellerinin, seçilen özelleştirme modeline bağlı olan Rusya'nın ve ekonomileri geçiş sürecinde olan diğer ülkelerin özelliği olduğu gerçeğini vurgulamak gerekir. Bir şirkette kontrol için şiddetli bir mücadele, hissedarların (yatırımcıların) yetersiz korunması ve yetersiz gelişmiş yasal ve hükümet düzenlemeleri ile karakterize edilirler.

Ekonomileri geçiş sürecinde olan ve kurumsal yönetim ve kontrol modellerinin oluşturulmasında ek zorluklar yaratan çoğu ülkede bulunan en önemli spesifik problemler arasında aşağıdakileri vurgulamak gerekir:

Nispeten istikrarsız makroekonomik ve politik durum;

Çok sayıda yeni kurulan şirketin mali durumunun elverişsiz olması;

Genel olarak az gelişmiş ve nispeten tartışmalı mevzuat;

Büyük şirketlerin ekonomisinde hakimiyet ve tekel sorunu;

Çoğu durumda, hisse sahipliğinde başlangıçta önemli bir dağılım vardır;

İhraççıların ve piyasaların "şeffaflığı" sorunu ve bunun sonucu olarak, eski devlete ait işletmelerin yöneticileri üzerinde dış kontrol eksikliği (az gelişmişlik);

Birçok ek riskten korkan zayıf iç ve dış yatırımcılar;

Kurumsal etik ve kültür geleneklerinin eksikliği (unutulması);

Yolsuzluk ve sorunun diğer cezai yönleri.

Bu, nispeten istikrarlı ve bir asırdan fazla geçmişe sahip gelişmiş piyasa ekonomilerine sahip ülkelerde geliştirilen "klasik" modeller arasındaki temel farklardan biridir.

Yabancı modellerin geçiş ekonomilerinin "bakire" toprağına doğrudan ve otomatik transferi sadece anlamsız değil, aynı zamanda daha fazla reform için de tehlikelidir.

Rus kurumsal yönetim modeli aşağıdaki "Yönetim Üçgeni" dir:

Esas nokta, yönetim üzerinde kontrol işlevini yerine getiren yönetim kurulunun (denetim kurulu) kendisinin bir kontrol nesnesi olarak kalması gerektiğidir.

Büyük Rus anonim şirketlerinin çoğunluğu için, "kurumsal yönetim" kavramının içeriğini oluşturan ilişkilerde aşağıdaki katılımcı grupları ayırt edilebilir:

İhraççının tek yürütme organı dahil olmak üzere yönetim;

Büyük hissedarlar (şirkette kontrol hissesine sahip olanlar);

Az sayıda hisseye sahip hissedarlar (“azınlık” (küçük) hissedarlar);

İhraççının diğer menkul kıymetlerinin sahipleri;

İhraççının menkul kıymetlerinin sahibi olmayan borç verenler;

Devlet makamları (Rusya Federasyonu ve Rusya Federasyonu'nun kurucu kuruluşları) ve ayrıca yerel yönetim organları.

Kurumsal yönetim faaliyetleri sürecinde, özü işletmenin yöneticileri ve çalışanları tarafından her zaman doğru anlaşılmayan bir “çıkar çatışması” ortaya çıkar: bu, “kurumsal çıkarların” ihlal edilmesi gerçeğinden oluşmaz. bir bireyin veya grubun lehine, ancak bir bütün olarak şirketin çıkarları ile diğer çıkarlar arasında seçim yapma sorunu ortaya çıktığında ortaya çıkan bir durum olasılığı. Böyle bir çatışmayı önlemek için kurumsal yönetimin görevi, çıkarlar hiyerarşisinde bir değişiklik olasılığını önlemektir. hedef fonksiyonlar katılımcılar.

KENDİNİ KONTROL İÇİN SORULAR

1. Kurumsal yönetimin özünü ve unsurlarını tanımlayın.

2. Kurumsal yönetimin temel teorilerinin içeriğini genişletin.

3. Anglo-Amerikan, Alman ve Japon kurumsal yönetim modellerinin temel özelliklerini listeleyin.

4. Kurumsal yönetimin temel ilkelerini tanımlayın ve Rus anonim şirketlerinin yönetimindeki operasyonlarının etkinliğini değerlendirin.

5. Kurumsal kontrolün ana biçimlerini tanımlayın.

6. Bağımsız bir yönetim kurulunun temel özellikleri nelerdir? Sizce, Rus şirketlerinin yönetim kurulu için en kabul edilebilir olanı belirleyin.

7. Ulusal kurumsal yönetim modelinin özelliklerini genişletin. Oluşumunun ana zorlukları nelerdir?

1. Bakginskas V.Yu., Gubin EM. Anonim şirketlerde yönetim ve kurumsal kontrol. M.: Yurist, 1999.

2. Bocharov V.V., Leontiev V.E. Kurumsal Finansman. SPb.: Peter, 2002.

3. Lvov Yu.A., Rusinov V.M., Saulin A.D., Strakhova O.A. Rusya'da bir anonim şirketin yönetimi. M.: JSC "Matbaa" Novosti ", 2000.

4. Modern bir şirketin yönetimi / / Ed. B. Milner, F. Liis. M.: INFRA-M, 2001.

5. Khrabrova I.A. Kurumsal Yönetim: Entegrasyon Konuları “İştirakler, Organizasyonel Tasarım, Entegrasyon Dinamikleri”. Moskova: Ed. ev "Alpina", 2000.

6. Shane V.I., Zhuplev AV., Volodin A.A. Kurumsal Yönetim. Rusya ve Amerika Birleşik Devletleri deneyimi. M.: JSC "Matbaa" Novosti ", 2000.

________________________________________________________________________

Eğitim Çıktısı:

Yönetimin temelleri: modern teknolojiler. Çalışma kılavuzu / ed. Prof. MA Chernysheva. Moskova: ICC "Mart", Rostov n / a: Yayın merkezi "Mart", 2003-320 s. ("Ekonomi ve Yönetim" dizisi).

Tanıtım
Günümüzde şirketlerin geleceğini büyük ölçüde şirketlerin yatırım çekiciliğini artırmanın ve bunun sonucunda ülkedeki yatırım ortamını iyileştirmenin en etkili yollarından biri olarak görülen kurumsal yönetimin kalitesi belirlemektedir.

Kurumsal yönetim nedir?

– bağlayıcı kurallar sistemişirketlerin faaliyetleri alanındaki ilişkileri düzenlemek;

- veya bireylerin yetki ve idari faaliyetleri, üst yönetim ve hissedarların temsilcileri dahil mi?

Kurumsal yönetim ve kurumsal yönetim aynı şey midir?
Bir tarafta CG, pay sahiplerinin haklarının kullanılmasına ilişkin prosedürleri, yönetim kurulunun görevlerini ve alınan kararlardan dolayı üyelerinin sorumluluklarını, şirketin üst yönetiminin ücret düzeyini, bilgi açıklama prosedürünü ve mali kontrolü içerir. sistem,

Diğer tarafta- belirtilen ilişki alanını düzenlemeye yönelik devlet düzenleyicileri ve diğer yetkili kurum ve kuruluşların faaliyetlerini ifade eder, üçüncü olarak, belirli derecelendirmeler atayarak yatırımcının fikrini oluşturan derecelendirme kuruluşlarının faaliyetleridir. Şirketin yatırım çekiciliği.
Kurumsal Yönetim Hissedarların ve özellikle yönetimin çıkarları ile bireysel birey gruplarının ve bir bütün olarak şirketin çıkarları arasında, piyasa katılımcıları tarafından belirli bir etik ve prosedürel davranış standartları sisteminin uygulanması yoluyla bir denge bulma sürecidir. iş topluluğu.
CG'yi anlamak için birleşik bir yaklaşımın olmaması, ekonominin dinamizmi ile açıklanmaktadır. Daha önce CG, şirketler çıkararak ticari uygulamaların etik normlarına ve geleneklerine gönüllü olarak uyulmasıyla bağlantılıydı, şimdi zorunlu bir düzene geçiş var, devletin kurumsal yaşamın belirli yönlerini düzenlemedeki rolü güçleniyor ve genişliyor.
Etkili kurumsal yönetim şunları gerektirir:

Kurumsal yönetim konusuna ilişkin farkındalık;

Kurumsal yönetim kodlarının yasal gücü ve statüsünün belirlenmesi;

İlgili standartları zamanında revize etmek için kurumsal ilişkiler sistemindeki değişikliklerin sürekli izlenmesi.

"Kurumsal yönetim" kavramı iki şekilde yorumlanır:

1, bir işletmenin düzenlendiği ve yönetildiği bir ilişkidir. Bunlar örgütsel yönler, yönetsel yetenek, teknik bilgidir.

2, işletmenin çeşitli üyeleri arasında hak ve sorumlulukların dağılımını düzenleyen bir sistemdir: yönetim kurulu, denetim kurulu, hissedarlar ve çalışanlar.

CU uygulaması birkaç yüzyıldır var olmuştur ve teori sadece 80'lerde oluşmaya başlamıştır. geçen yüzyıl. Bilim adamları şu sonuca varıyor: ekonomik kalkınmanın motoru: 19. yüzyılda girişimcilik, 20. yüzyılda yönetim ve 21. yüzyılda kurumsal yönetim.

1. Kurumsal yönetimin temel kavramları

Kurumsal yönetimin doğru bir şekilde anlaşılması için, korporatizm, şirket gibi tarihsel olarak önemli kavramları dikkate almak gerekir.

şirket(lat.) - dernek, toplum, birlik.

korporatizm- Bu, kurumsal topluluğun veya ortaklığın mülkünün ortak mülkiyeti, kişisel ve kamu çıkarlarının tatmininde sözleşme ilişkisidir. Korporatizm, çıkarları dengelemeyi amaçlayan bir uzlaşma ekonomisidir. Konsensüs ve uzlaşmalara dayalı göreli bir çıkar dengesi elde etme yeteneği, korporatist modelin ayırt edici bir özelliğidir.

"Kurum" kavramı- korporatizmin bir türevi - ortak hedeflere ulaşmak için birleşmiş bir dizi insan olarak yorumlanır. Yani, bir şirket:

birinci olarak, ortak hedeflere ulaşmak için bir araya gelen, ortak faaliyetler yürüten ve bağımsız bir hukuk konusu oluşturan bir dizi kişi - tüzel kişilik,

ikinci olarak, gelişmiş ülkelerde, ortak mülkiyet, yasal statü ve yönetim işlevlerinin, kiralık çalışan profesyonel yöneticilerin (yöneticilerin) üst standartlarının elinde yoğunlaşmasını sağlayan yaygın bir girişimcilik faaliyeti örgütlenme biçimidir.

Çoğu zaman, şirketler, kurumsal bir iş biçiminin aşağıdaki dört özelliği ile karakterize edilen bir anonim şirket şeklinde düzenlenir:

· Şirketin tüzel kişilik olarak bağımsızlığı;

· Her hissedarın sınırlı sorumluluğu;

· Hissedarların sahip olduğu hisseleri başka kişilere devretme imkanı;

· Şirketin merkezi yönetimi.

Kurumsal yönetim ve kurumsal yönetim aynı şey değildir.

Kurumsal Yönetim- iş operasyonları sırasında profesyonel uzmanların faaliyetlerini ima eder, iş yapma mekanizmalarına odaklanır.

Kurumsal Yönetim firmanın işleyişinin en farklı yönleriyle ilgili birçok kişi ve kuruluşun etkileşimi anlamına gelir. CG, yönetimden daha yüksek bir şirket yönetimi düzeyindedir.

Dünya pratiğinde hala CG'nin tek bir tanımı yoktur. Aşağıdakiler dahil olmak üzere çeşitli CG tanımları vardır:

· Ticari kuruluşların yönetildiği ve kontrol edildiği sistem (OECD tanımı);

· Şirketin hissedarlarının çıkarlarını temsil ettiği ve koruduğu organizasyon modeli;

· Şirketin faaliyetleri üzerinde yönetim ve kontrol sistemi;

· Yöneticilerin hissedarlara hesap verme sorumluluğu sistemi;

· Şirketin, hissedarlarının ve diğer paydaşların çıkarları ile sosyal ve ekonomik hedefler arasındaki denge;

· Yatırımın geri dönüşünü sağlamanın bir yolu;

· Şirketin verimliliğini artırmanın bir yolu.

CG ve yönetim işlevlerinin kesişimi, yalnızca bir şirketin gelişim stratejisini geliştirirken gerçekleşir.
Nisan 1999'da, Ekonomik İşbirliği ve Kalkınma Teşkilatı (OECD) tarafından onaylanan özel bir belgede, CG'nin aşağıdaki tanımı formüle edilmiştir: “Kurumsal yönetim, şirketlerin faaliyetlerini sağlama ve onlar üzerinde kontrol sağlamanın iç yollarını ifade eder ... Ekonomik verimliliği artırmanın kilit unsurlarından biri, bir şirketin yönetim kurulu (yönetim, idare), yönetim kurulu (denetim kurulu), hissedarlar ve diğer ilgili taraflar (paydaşlar) arasındaki bir ilişkiler kompleksini içeren kurumsal yönetimdir. . Kurumsal yönetim ayrıca şirketin hedeflerinin formüle edildiği mekanizmaları, bunlara ulaşmanın yollarını ve faaliyetleri üzerindeki kontrolü belirler. " Ayrıca iyi kurumsal yönetimin beş temel ilkesini de detaylandırıyor:

1. Pay sahiplerinin hakları (kurumsal yönetim sistemi, pay sahiplerinin haklarını korumalıdır).

2. Hissedarlara eşit muamele (kurumsal yönetim sistemi, küçük ve yabancı hissedarlar dahil tüm hissedarlara eşit muameleyi sağlamalıdır).

3. Menfaat sahiplerinin kurumsal yönetimdeki rolü (kurumsal yönetim sistemi, sosyal refahı artırmak, yeni istihdam yaratmak ve kurumsal sektörün finansal sürdürülebilirliğini sağlamak için, menfaat sahiplerinin yasal haklarını tanımalı ve şirket ile tüm menfaat sahipleri arasında aktif işbirliğini teşvik etmelidir) .

4. Bilgi ifşası ve şeffaflık (kurumsal yönetim sistemi, finansal durum, performans sonuçları, sahiplerin bileşimi ve yönetim yapısı hakkında bilgiler dahil olmak üzere, şirketin işleyişinin tüm önemli yönleri hakkında güvenilir bilgilerin zamanında açıklanmasını sağlamalıdır).

5. Yönetim kurulunun sorumlulukları (yönetim kurulu, işletmenin stratejik yönetimini sağlar, yöneticilerin çalışmaları üzerinde etkin kontrol sağlar ve hissedarlara ve bir bütün olarak şirkete rapor vermekle yükümlüdür).

CG'nin temel görevi Kurumsal ilişkilerdeki katılımcıların, işe alınan yöneticilerin potansiyel keyfiliğinden (etkisiz faaliyetlerinden) korunmasıdır.

CG üç ana alanda özetlenebilir:

· Mülkün veya hisse bloğunun yönetimi;

· Üretim ve ekonomik faaliyetlerin yönetimi;

· Finansal akışların yönetimi.

KU'nun ana işlevi- agresif bir rekabet ortamında hayatta kalmanın anahtarı olan şirket içindeki çatışmaların önlenmesi ve çözülmesi.

CU konusu- yönetim organları ve ihraççıların yetkilileri (bu ihraççıların menkul kıymetlerinin sahipleri hissedarlar, tahvil sahipleridir) ve bu tüzel kişiliğin yönetiminde yer alan diğer ilgili kişiler arasındaki ilişkiler sistemi.

KU nesnesi- kurucular, hissedarlar, Bağlı şirketler, iş birimleri, mali sorumluluk merkezleri, şirketin üretim ve diğer bölümleri ile çıkar grupları.

CU konusu- yönetim kurulu, genel merkez vb.

KU sistemi Bir şirketin hissedarlarının çıkarlarını temsil etmesi ve koruması gereken organizasyon modelidir.

KU mekanizması- şirketin faaliyetleri üzerinde kontrol sahibi olmayı sağlayan bir dizi ekonomik, organizasyonel, yasal ve diğer şekil ve yöntemler (yönetim kuruluna katılım, düşmanca devralma, hissedarlardan vekaleten yetki alınması, iflas).

2. Kurumsal yönetimin konusu ve özü

Kurumsal oluşumlar düzeyindeki yönetim sorunları, organizasyonun yönetimi sorunlarından ve her şeyden önce, içerik ve etki nesnesinde farklılık gösterir. Yönetimsel etki nesnesinin özgüllüğü, özel bir bilim, uygulama ve akademik konu alanı olarak kurumsal yönetimin özünü belirler.

Bir şirket, her şeyden önce bir anonim şirkettir, bu nedenle, kurumsal yönetim biliminin konusu sermayenin (mülkün) oluşumu ve kullanımına ilişkin organizasyonel ve yönetsel ilişkilerdir. Şirket kurucuları, kural olarak, ortak amaç ve menfaatleri birlikte gerçekleştiren tüzel kişiler olduğundan, kurumsal yönetimin konusu, kurucuların eylemlerinin etkin organizasyonu ve koordinasyonu ile ilgili ilişkileri içermelidir.

şimdiye kadar oluşmuş iki kurumsal yönetim kavramı. Onlardan biri farklı paydaş gruplarının (büyük ve parasal dahil olmak üzere hissedarlar, imtiyazlı hisse sahipleri, devlet organları) bir çıkar dengesinin kurulmasıyla bağlantılı olarak kurumsal yönetimin özünün dar bir yorumundan kaynaklanır. Bu durumda, kurumsal yönetim konusu, “yönetim organları ile ihraççıların yetkilileri, bu tür ihraççıların menkul kıymet sahipleri (hissedarlar, tahvil sahipleri ve diğer menkul kıymetler) ve diğer ilgili taraflar arasındaki ilişkiler sistemi olarak anlaşılmaktadır. İhraççının tüzel kişilik olarak yönetimine dahil olan bir şekilde veya başka bir şekilde. Bu kavram çerçevesinde, anonim şirketlerin işleyişi ile ilgili ilişkilerde şirket yönetimi olarak bu tür katılımcılara odaklanılır, yevmiyeciler, büyük hissedarlar, az sayıda hisseye sahip azınlık hissedarları, şirketin diğer menkul kıymetlerinin sahipleri, alacaklıları, federal ve alt federal hükümet organları.

İkinci konseptşirketlerin işleyişinin etkinliğini belirleyen daha zengin bir dizi faktör sunar: dış ve iç, doğrudan ve dolaylı, ekonomik, sosyal, yasal, örgütsel. Ayrıca, modern şirketlerin ilişkilerini düzenleyen birçok yasal hükmü de dikkate alır. Bu öncüllere dayanarak, kurumsal yönetim “etkileşim halindeki ticari kuruluşlar (yöneticiler ve astlar dahil) arasında çıkarlarının tabi kılınması ve uyumlu hale getirilmesine ilişkin olarak, hem ortak faaliyetlerinde hem de dış karşı taraflarla (devlet kurumları dahil) ilişkilerinin sinerjisini sağlayan bir yönetim ilişkileri sistemidir. ) ) belirlenen hedeflere ulaşmada ".

Böyle geniş kapsamlı bir yorum, tek bir (yönetim) merkezinden - yönetim şirketi - koordine edilen birçok kuruluş da dahil olmak üzere, büyük entegre kurumsal birliklerin yönetiminin özünü ortaya koymaktadır. Burada, kurumsal yönetim sorunlarının, örneğin ana (ana) şirketin yönetimi ile yan kuruluşlar, ürünlerin tedarikçileri ve tüketicileri, katılımcı işletmelerin ana hissedarları ve üst yönetim vb. arasındaki ilişki gibi birçok ek husus olduğu varsayılmaktadır. Diğer bir ilişki türü, hissedarlar, şirket sermayesinin ortak sahipleri ve çeşitli düzeylerde yönetim arasındaki ilişkilerdir. Burada normal ilişkilerin bir tezahürü, diğerlerinin yanı sıra, mal sahibi ve yönetici arasında çatışma durumlarının olmaması ile karakterize edilen entegrasyon etkileşiminin sinerjik bir etkisinin elde edilmesidir. Kurumsal yönetimin sinerjiyi sağlamadaki en zor sorunları şunlarla ilişkilidir: pazarlarda ortak davranış için algoritmalar geliştirmek, katılımcıların özel çıkarlarını tabi kılmak için bir mekanizma sağlamak Genel strateji yönetimsel karar vermede rasyonel bir merkezileşme ve ademi merkeziyetçilik dengesinin sağlanması. Rus şirketlerinin yabancı deneyimi ve uygulaması, bunun üst yönetimin gerçek profesyonelliğini gerektiren son derece zor bir görev olduğunu göstermektedir.

Özel bir ilişki türü, şirketlerin kârlarının dağıtımı, hissedarlara temettü ödemesi ile ilgili ilişkilerle temsil edilir. Bu tür bir ilişki, uygulamanın gösterdiği gibi, Rus işi için en zor, acı verici ve çoğu zaman suçlu olduğu ortaya çıktı.

Ortak faaliyetler sürecinde, kurumsal yönetim teorisinin oluşumu için temel bir sistem oluşturma koşulu olarak önemini gösteren birçok başka ilişki türü ortaya çıkar. Yönetim ilişkileri, bireyler, ekipler veya yönetim organları arasındaki ilişkilerdir. Daha yüksek ve daha düşük organlar veya kişiler arasındaki yönetim ilişkileri her zaman güçlü iradelidir. Karar kolektif bir organ tarafından verilse bile, nesne ile yönetim konusu arasındaki ilişkinin güçlü iradeli doğası korunur. Ortak sermaye ve ortak üretim yönetimindeki modern demokratikleşme, yönetim ilişkilerinin güçlü iradeli doğasını yumuşatır, ancak ortadan kaldırmaz.

Sosyal ve ekonomik bir bilim olarak kurumsal yönetim tüzel kişilerin konuları, onların yönetim organları, maddi ve maddi unsurları üzerinde amaca yönelik etkinin kanunları ve etkili biçimleri, yöntemleri ve araçları hakkında bir bilgi sistemidir, finansal sistemler ve etkileşim mekanizmasının etkin işleyişini ve uyum ve sinerjik etkinin elde edilmesini sağlayan diğer bileşenler.

3. Kurumsal yönetim sisteminin ana unsurları

Kurumsal yönetim sistemi bir şirketin hissedarlarının çıkarlarını temsil etmesi ve koruması gereken organizasyon modelidir. Pay sahipleri, yönetim kurulu, yöneticiler ve diğer ilgili tarafların (çalışanlar, alacaklılar, tedarikçiler, yerel yönetimler, kamu kuruluşları) etkileşim ve karşılıklı hesap verebilirlik sistemi olup, amacı yürürlükteki mevzuata ve mevzuata uygun olarak kârı artırmaktır. uluslararası standartları dikkate alarak.

Bu sistemdeki akışlar aşağıdaki gibi dağıtılır:

Hissedarlardan CEO ve yönetime sermaye akışı, CEO ve yönetim, hissedarlara şeffaflık sağlamayı taahhüt eder. mali tablolar;

· Yönetim Kurulu'nun faaliyetleri üzerindeki kontrol pay sahiplerindedir ve Yönetim Kurulu pay sahiplerine bilgi ve bireysel raporlama sağlar;

· CEO ve yönetim, şirketin ve CEO'nun faaliyetlerini denetleyen Yönetim Kurulu'na strateji uygulamasının ilerleyişi hakkında operasyonel veriler ve bilgiler sağlar.

Gelişmiş piyasa ekonomilerine sahip ülkelerde kullanılan kurumsal yönetimin ana mekanizmaları, yönetim kuruluna katılım, düşmanca devralmalar (“şirket kontrol piyasası”), hissedarlardan vekaleten yetki elde etme, iflastır.

Yönetim kuruluna katılım. Yönetim kurulunun temel fikri, şirket ve yöneticileri ile iş ve diğer ilişkilerden bağımsız, faaliyetleri hakkında belirli düzeyde bilgi sahibi olan, şirket adına gözetim işlevlerini yerine getiren kişilerden oluşan bir grup oluşturmaktır. sahipleri (hissedarlar veya yatırımcılar) ve diğer ilgili gruplar. Aynı zamanda, hem şirketin yönetimi üzerinde zayıf kontrol hem de yönetim kurulunun yöneticilerin çalışmalarına aşırı ve sorumsuz müdahalesi mümkündür.

Bu nedenle, yönetim kurulunun etkin işleyişinin ön koşullarından biri, yönetimin günlük faaliyetlerine hesap verebilirlik ve müdahale etmeme ilkeleri arasında bir denge sağlamaktır.

İki ana kart modeli vardır - Amerikan (üniter) model ve Alman (çift kartlı sistem)

Amerikan şirketlerinde, faaliyetleri üniter bir yönetim kurulu yönetir. Amerikan yasaları, icra direktörleri (yani aynı zamanda şirketin yöneticisi olan direktörler) ve bağımsız direktörler (şirkette hiçbir çıkarı olmayan davetli kişiler) arasındaki görevlerin dağılımını düzenlemez, sadece yönetim kurulunun bir bütün olarak sorumluluğunu belirler. şirketin işleri

Amerikan modelinden farklı olarak, bir Alman şirketinin yönetim kurulu iki organdan oluşur: tamamen bağımsız yöneticilerden oluşan bir denetleme kurulu (yönetim kurulu) ve şirketin yönetiminden oluşan bir icra kurulu. Aynı zamanda, konseylerin yasal sorumlulukları ve yetkileri gibi denetleme ve yürütme işlevleri de kesin olarak tanımlanmıştır.

Kurumsal yönetimin mevcut örgütlenme biçimleri, yalnızca iki kurumsal yönetim modeline indirgenemez. Farklı ülkeler, farklı kurumsal yönetim unsurları karışımına sahiptir.

Rusya'da, "Anonim Şirketler Yasası" uyarınca, bir ikili konsey sistemi resmi olarak kurulmuştur - bir yönetim kurulu (denetim kurulu) ve bir yönetim kurulu. Ancak, yönetim kurulu üyeleri (denetim kurulu) hem bağımsız yöneticiler (genellikle azınlıktadır) hem de üst yönetimin temsilcileridir.

Hissedarların, yönetim kurulunun çıkarlarını yerine getirme kabiliyetine ne ölçüde güveneceği, hissedarların kullanabileceği şirket üzerinde kontrol uygulamak için alternatif mekanizmaların etkinliğine bağlıdır. Her şeyden önce, bu, finansal piyasada hisselerin serbest satışı ile ilgilidir.

Düşmanca devralma... Şirketlerinin performansından hayal kırıklığına uğrayan hissedarlar, hisselerini satmakta serbesttirler. Satışın devasa doğasıyla, hisselerin piyasa değeri düşer, diğer şirketlere onları satın alma fırsatı verir ve böylece hissedarlar toplantısında oyların çoğunluğunu alarak, eski yöneticilerin yerini alacak umuduyla eski yöneticileri değiştirir. yenileri şirketin tüm potansiyelini gerçekleştirebilecek. Devralma tehdidi, şirket yönetimini hissedarlarının çıkarları doğrultusunda hareket etmeye ve hissedarlar tarafından etkin bir kontrol olmasa bile hisselerin mümkün olan en yüksek piyasa değerini elde etmeye zorlar. Ancak devralma süreci maliyetli olabilir ve hem satın alan şirketin hem de hedef şirketin faaliyetlerini bir süreliğine istikrarsızlaştırabilir. Ayrıca, bu bakış açısı yöneticileri sadece kısa vadeli programlar çerçevesinde çalışmaya teşvik eder, çünkü uzun vadeli yatırım projeleri şirketlerinin hisselerinin piyasa değeri seviyesini olumsuz etkileyebilir.

Hissedarlardan vekiller için rekabet... Hisse senedi atılımının gelişmiş olduğu ülkelerde benimsenen uygulama, yönetimin, şirketlerin, hissedarları yaklaşan genel kurul toplantısından haberdar ederek, onları oy sayılarına göre oy hakkı için bir vekaletname devretmeye davet etmelerini sağlar (bir hisse, hissedarlara bir oy hakkı). Genellikle hissedarların çoğunluğu bunu kabul eder. Ancak, şirket yönetiminden memnun olmayan bir grup hissedar (veya diğer kişiler), kendi adlarına ve şirketin mevcut yönetimine karşı oy kullanmak için diğer hissedarlardan vekaletname almaya çalışabilirler.

Bu mekanizmayı kullanırken, bir devralma durumunda olduğu gibi, şirket yönetiminin istikrarsızlaştırılması mümkündür. Mekanizmanın etkili olması için, hisselerin çoğunun dağılmış olması ve yönetimin, büyük hisse bloklarının (veya kontrol hissesinin) sahipleri ile özel anlaşmalar yaparak hissedarların memnun olmayan kısmını kolayca engelleyememesi gerekir.

İflas- Bir şirketin faaliyetleri üzerindeki bu kontrol yöntemi, genellikle şirketin borçlarını ödeyememesi ve alacaklıların şirket yönetimi tarafından önerilen kriz kurtarma planını onaylamaması durumunda alacaklılar tarafından kullanılır. Bu mekanizma çerçevesinde, kararlar öncelikle alacaklıların çıkarları tarafından yönlendirilirken, hissedarların şirket varlıklarıyla ilgili talepleri en son karşılanır. Yönetim personeli ve yönetim kurulu şirketi kontrol etme hakkını kaybederse, mahkeme tarafından atanan bir tasfiye memuruna veya tasfiye memuruna geçer.

İflas en çok aşırı durumlarda kullanılır, çünkü önemli maliyetler içerir - hem doğrudan (mahkeme ücretleri, idari maliyetler, varlıkların genellikle indirimli fiyattan hızlandırılmış satışı, vb.) hem de dolaylı (işin feshi, borç yükümlülüklerinin derhal yerine getirilmesi, vb.). Farklı alacaklı grupları arasındaki anlaşmazlıklar, çoğu zaman, tüm ilgili taraflara ilişkin yükümlülüklerin yerine getirilmesi açısından iflasın etkinliğinin azalmasına yol açar. Bir şirketin faaliyetleri üzerinde aşırı bir kontrol şekli olarak iflasın özel mevzuatla düzenlenmesi tesadüf değildir.

Söz konusu yönetim mekanizmaları, devletin düzenleyici kurumları, yargı makamları ve iş dünyasının kendisi tarafından geliştirilen belirli kurallar, normlar ve standartlar temelinde ve çerçevesinde çalışır.

Bu kural, norm ve standartların bütünü, kurumsal yönetim için kurumsal çerçeve... Kurumsal yönetim için kurumsal çerçevenin ana unsurları şunları içerir:

Statü hukuku kuralları ve düzenlemeleri (şirket yasaları, menkul kıymetler yasaları, hissedar hakları yasaları, yatırım yasaları, iflas yasaları, vergi yasaları, mahkeme uygulamaları ve prosedürleri);

Gönüllü olarak kabul edilen kurumsal davranış standartlarına ve şirket düzeyinde uygulanmasına ilişkin prosedürü düzenleyen iç normlara ilişkin anlaşmalar (kurumsal menkul kıymetlerin korunması için gereklilikler, kurumsal yönetime ilişkin kurallar ve tavsiyeler);

Genel kabul görmüş iş uygulamaları ve kültürü.
Gelişmiş bir pazara sahip ülkelerde devlet dışı kurumların önemli bir rol oynadığını vurgulamak gerekir. Faaliyetleri, kanunla oluşturulan kurumsal yönetim sisteminin genel çerçevesini sağlamlaştıran bir kurumsal yönetim kültürü oluşturur ve geliştirir. Pay sahiplerinin haklarının korunması için çok sayıda dernek, yöneticilerin faaliyetlerinin bağımsız analizi, bağımsız yöneticilerin eğitimi, kurumsal ilişkilerin sorunlarının belirlenmesi ve kamuoyunda tartışılması sürecinde bunları çözmenin yollarını geliştiren merkezler ve enstitüler. daha sonra, doğru ya da yanlış olarak konsolide edilip edilmediğine bakılmaksızın, genel kabul görmüş bir norm haline gelir.

Kurumsal yönetimin kurumsal çerçevesi, şirketin faaliyetlerinin ve yönetim sisteminin şeffaflığı, yönetim faaliyetlerinin hissedarlar tarafından kontrol edilmesi, azınlık hissedarlarının haklarının gözetilmesi ve bağımsız kişilerin katılımı gibi kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanmasını sağlamak üzere tasarlanmıştır. (yönetmenler) şirketin yönetiminde.

Bu nedenle, mülkiyet haklarının yönetiminden ayrılmasının eşlik ettiği anonim mülkiyetin gelişmesi, mülk sahiplerinin çıkarları doğrultusunda en verimli şekilde kullanılmasının bir koşulu olarak mülkü kontrol eden yöneticiler üzerindeki kontrol sorununu ortaya çıkardı. . Bu sorunu çözmek, yatırımcıların çıkarlarını korumak, çeşitli ilgili grupların çıkarlarını uyumlu hale getirmek için tasarlanan organizasyon modeli, kurumsal yönetim sisteminin adı yarı yarıya. Kalkınmanın özelliklerine bağlı olarak bu model farklı ülkelerde kendine özgü biçimler almaktadır; Bu sistemin işleyişi, hem devlet tarafından onaylanan yasal normlara hem de ilgili tüm grupların resmi ve gayri resmi anlaşmaları sonucunda oluşturulan kural, standart ve kalıplara dayanmaktadır.

4. Kurumsal yönetim ilkeleri.

Kurumsal yönetim sistemi bir dizi genel ilkeye dayanmaktadır. En önemlileri şunlardır:

1. merkezileştirme ilkesi yönetim, yani stratejik ve en önemli kararların bir elde toplanması.

Merkezileşmenin erdemleri şunları içerir: bir bütün olarak kurumu iyi anlayan, üst düzey görevlerde bulunan ve kapsamlı bilgi ve deneyime sahip kişiler tarafından karar verme; iş tekrarının ortadan kaldırılması ve buna bağlı olarak genel yönetim maliyetlerinde azalma; birleşik bir bilimsel ve teknik, üretim, pazarlama, personel politikası vb.

Merkezileşmenin dezavantajları, kararların belirli koşullar hakkında çok az bilgiye sahip kişiler tarafından alınmasıdır; bilgi aktarımı için çok zaman harcanır, ancak kendisi kaybolur; alt düzey yöneticiler, uygulamaya tabi olan kararları almaktan pratik olarak elimine edilir. Bu nedenle, merkezileşme ılımlı olmalıdır.

2. ademi merkeziyetçilik ilkesi yani yetki devri, hareket özgürlüğü, bir şirketin alt düzey yönetim organına, yapısal bir birime, bir yetkiliye belirli bir çerçeve içinde karar verme veya tüm firma veya birim adına emir verme hakları. Buna duyulan ihtiyaç, üretim ölçeğindeki bir artış ve bunun karmaşıklığı ile ilişkilidir, sadece bir kişi değil, aynı zamanda bütün bir grup insan, bırakın bunları uygulamayı, tüm kararları belirleyemez ve kontrol edemez.

Ademi merkeziyetçiliğin birçok avantajı vardır: hızlı karar verme ve orta ve alt düzey yöneticileri buna çekme yeteneği; ayrıntılı planlar geliştirmeye gerek yok; bürokratikleşmenin zayıflaması vb.

Yerelleşmenin olumsuz yönleri şunları içerir: kararların kalitesini etkileyen ortaya çıkan bilgi eksikliği; onaylar için gereken süreyi artıran karar verme kuralları ve prosedürlerinin birleştirilmesiyle ilgili zorluklar; yüksek derecede ademi merkeziyetçilik, dağılma ve ayrılıkçılığa tırmanma tehdidinin ortaya çıkması vb.

İstikrarsız ve hızla değişen bir çevrede olduğu kadar, coğrafi olarak dağınık firmalarda desantralizasyon ihtiyacı artmaktadır. gerekli eylemleri merkezle koordine etmek için zaman eksikliği artar.

Yerelleşme derecesi, bağımsız olarak alınan kararlar için hak ve sorumluluklarının sayısına göre belirlenen departman yöneticilerinin ve çalışanlarının deneyim ve niteliklerine bağlıdır.

3. Faaliyetlerin koordinasyonu ilkesişirketin yapısal bölümleri ve çalışanları. Koşullara bağlı olarak, koordinasyon ya gerekli önlemleri birlikte geliştiren bölümlerin kendilerine emanet edilir ya da bu sayede eşitler arasında birinci olan onlardan birinin başkanına emanet edilebilir; Son olarak, çoğu zaman koordinasyon, personel ve danışmanlarla atanan yöneticinin alanı haline gelir.

4. İnsan potansiyelini kullanma ilkesi kararların büyük kısmının benimsenmesinin girişimci veya genel müdür tarafından tek taraflı olarak değil, kararların uygulanması gereken yönetim seviyelerindeki çalışanlar tarafından alınması gerçeğinde yatmaktadır. Sanatçılar, yukarıdan gelen doğrudan talimatlara değil, açıkça sınırlı eylem, yetki ve sorumluluk alanlarına odaklanmalıdır. Üst makamlar, yalnızca alt makamların üstlenemeyeceği veya üstlenemeyeceği sorunları ve sorunları çözmelidir.

5. Etkin kullanım ilkesi iş uydularının hizmetlerini ihmal etmek yerine. İş, etki alanına bir dizi ilgili faaliyeti içerir. Bunları gerçekleştiren uzmanlara iş uyduları, yani suç ortakları, yoldaşları, yardımcıları denir. Şirketlerin dış dünya ile ilişkisini kolaylaştırırlar: karşı taraflar, birçok organ ve kurumu tarafından temsil edilen devlet.

Uydular grubu şunları içerir: vergi ödemelerini optimize edecek şekilde şirketin mali gidişatını belirleyen finansörler ve muhasebeciler; inşaata yardım eden avukatlar yasal ilişki diğer işletmelerle ve devletle; istatistikçiler, ekonomistler-analistler, ekonomik ve diğer tür anketlerin derleyicileri; satış uzmanları; reklam ajansları; halkla ilişkiler uzmanları ve diğerleri.

Bu ilkeler, kurumsal kural koymanın temelidir.

Aynı zamanda her gün için geçerli olan bir takım ilkeler olduğunu da belirtmek gerekir. Devrim öncesi Rusya'da da kullanıldılar, girişimcilere yönelik emirler şeklinde formüle edildiler (1912):

1. Otoriteye saygı gösterin. Güç - gerekli kondisyon etkili iş yönetimi. Her şeyde bir düzen olmalı. Bu bağlamda, yasallaştırılmış güç kademelerinde düzenin koruyucularına saygı gösterin.

2. Dürüst ve doğru olun. Dürüstlük ve doğruluk, sağlıklı kazançlar ve uyumlu iş ilişkileri için bir ön koşul olan girişimciliğin temelidir. Rus işadamı dürüstlük ve doğruluk erdemlerinin kusursuz bir taşıyıcısı olmalıdır.

Uluslararası kurumsal yönetim ilkeleri

Nisan 1998'de Örgüt Konseyi Ekonomik gelişme ve İşbirliği (OECD - 29 ülkeyi bir araya getirir), kuruluşa ulusal hükümetler, diğer ilgili uluslararası kuruluşlar ve özel sektör ile birlikte kurumsal yönetim konusunda bir dizi standart ve kılavuz geliştirme çağrısında bulundu. Bu amaçla, Üye Devletlerin görüşlerini somutlaştıran, bağlayıcı olmayan ilkeler geliştirme yetkisiyle Kurumsal Yönetim Üzerine Ad Hoc Grup kuruldu.

İlkeler, OECD İş Sektörü Kurumsal Yönetim Danışma Grubu'nun çalışmaları da dahil olmak üzere, OECD'de benzer ulusal çabalara girişmiş olan Üye Devletlerin deneyimlerine ve OECD'deki önceki çalışmalara dayanmaktadır. İlkelerin hazırlanmasına birkaç OECD komitesi katılmıştır: Finansal Piyasalar Komitesi, Uluslararası Yatırım ve Çok Uluslu Şirketler Komitesi, Sanayi Komitesi, Çevre Politikası Komitesi. Kalkınmaya OECD üyesi olmayan ülkeler, Dünya Bankası, Uluslararası Para Fonu, iş çevreleri, yatırımcılar, sendikalar ve diğer paydaşlar tarafından önemli katkılarda bulunulmuştur.

Nisan 1999'da OECD yönergeleri yayınladı. Amaçları, "OECD üyesi ülkelerin hükümetlerine ve diğer ülke hükümetlerine, ülkelerindeki kurumsal yönetişim ile ilgili yasal, kurumsal ve düzenleyici sistemlerin değerlendirilmesi ve iyileştirilmesinde..." İlkeler OECD toplantısında bakanlar tarafından imzalandı. Mayıs 1999'da Konsey.

Avrupa Hissedarlar grubu, "Euroshareholders", 1990 yılında kurulmuş bir Avrupa hissedar birlikleri konfederasyonudur. Sekiz ulusal hissedar birliğini içerir. Görevi, Avrupa Birliği'ndeki bireysel hissedarların çıkarlarını temsil etmektir. Euroshareholders ilkeleri OECD'deki ile aynı ilkelere dayanmaktadır, ancak daha spesifik ve ayrıntılıdır. Euroshareholders İlkeleri - farklı şirketler ve ülkeler tarafından benimsenmişse - hissedarların haklarını ve etkilerini iyileştirmelidir.