Eğitim portalı. Yönetim fonksiyonları, yönetim seviyeleri Yönetim fonksiyonlarından biri

Şu anda, işletmedeki herhangi bir üretim faaliyeti, uzmanlaşmaya ve iş bölümüne dayanmaktadır. Yönetim bir istisna değildir. Yönetim fonksiyonları şeklinde uzmanlaşmıştır.

Kontrol fonksiyonu - bunlar, yönetim işinin uzmanlaşması sürecinde ortaya çıkan belirli yönetimsel faaliyet türleridir.

Yönetimin ana işlevleri, 1916'da A. Fayol tarafından çalışmalarında formüle edildi. "Endüstriyel Yönetimin Temel Özellikleri".İçinde, yönetmenin tahmin etmek ve planlamak, organize etmek, koordine etmek ve kontrol etmek olduğunu gösterdi.

Modern yönetim biliminde, aşağıdaki ana yönetim işlevleri ayırt edilir:

• planlama;
• organizasyon;
• Koordinasyon;
• kontrol;
• motivasyon.

Her birinin özelliklerini daha ayrıntılı olarak ele alalım.

Planlama

A. Fayol, planlamanın ana yönetim biçimi olduğuna inanıyordu. Şöyle yazdı: "En iyi program, olabilecek tüm olağanüstü durumları öngöremez, ancak kısmen onları hesaba katar - beklenmedik durumlarda başvurulması gereken aracı hazırlar." Bu nedenle, planlama, harekete geçmeden önce karar vermedir.

Planlama organizasyonun amaçlarını, bunlara ulaşmak için gereken kaynakları ve faaliyetlerin sonuçlarını tahmin etmektir.

Planlama, dört önemli soruyu yanıtlamaya yardımcı olur:

• Bir organizasyon nasıl olmalıdır?
• Organizasyon şu anda nerede bulunuyor?
• Nereye gidecek?
• Kuruluşun amaçlarına nasıl, hangi kaynaklarla ulaşılabilir?

Böylece, planlama şunları içerir:

• 1. Kuruluşun amaçlarını belirlemek ve bunları görevler şeklinde somutlaştırmak.
• 2. Sorunları çözmek için gerekli kaynakların kaynağının ve dağıtım yöntemlerinin belirlenmesi.
• 3. Organizasyonun yönetim yapısının geliştirilmesi.
• 4. Oyuncuların eylemlerini koordine etmek için koordinasyon mekanizmalarının oluşturulması.

Amerikalı yönetim teorisyeni R. Ackoff, 1980'lerde. Etkileşimli planlama metodolojisini geliştiren, yönetim pratiğinde geliştirilen çeşitli planlama yaklaşımlarını seçti:

1. reaktif yaklaşım.

Bu yaklaşımın özü, organizasyonun alt kademelerinde ortaya çıkan sorunları tespit etmek ve bu sorunları çözmeyi planlamaktır. Eksiklikleri ve tehditleri ortadan kaldırmanın yollarını temsil eden departman planları, daha yüksek bir yönetim düzeyine ve böylece kurumsal planın oluşturulduğu en üst düzeye aktarılır. Dolayısıyla bu yaklaşım taktikseldir ve organizasyonda köklü değişikliklere yol açmaz, daha çok mevcut durumun korunmasına katkıda bulunur.

R. Ackoff, reaktif planlamanın bir başka dezavantajını, bu planlamanın organizasyonun çeşitli bölümleri tarafından birbirinden bağımsız olarak yapılmasında görmekte ve dolayısıyla organizasyonun bir sistem olduğu gerçeğini göz ardı etmektedir. Kuruluşun eksikliklerinin çoğu, bir sonucu olarak kendini gösterir. etkileşimler her bir parçanın ayrı ayrı eylemlerinden ziyade onun parçaları.

2. Preaktif yaklaşım.

Böyle bir planlama stratejik olarak yönlendirilir. İki yönü içerir: öngörü ve hazırlık. Stratejik planlama, yönetimin en üst düzeyinde (öngörü) gerçekleştirilir ve genel planın uygulanmasıyla ilgili taktik konular orta ve alt yöneticilerin (eğitim) sorumluluğundadır. İkincisi, organizasyonun genel gelişim programı ile ayarlanıp koordine edildikleri daha yüksek bir seviyeye gönderilen eylem programları oluşturur.

İşlev (lat. fundio-performans, uygulama). Herhangi bir olgunun özü, işlevlerinde ifade edilir, yani. amaçlandığı görevler. Her bir yönetim fonksiyonunun içeriği, bu fonksiyon çerçevesinde gerçekleştirilen görevlerin özelliklerine göre belirlenir. Bu nedenle, üretimin karmaşıklığı ve görevleri, yönetimin ve işlevlerinin karmaşıklığını belirler.

Bu konum, modern koşullarda genişleyen, ekonomik faaliyet ölçeğindeki büyüme, üretimin çeşitlenmesi ve uluslararasılaşması nedeniyle daha karmaşık ve farklı hale gelen bireysel yönetim işlevlerinin özünü ve rolünü ortaya çıkarmak için büyük metodolojik öneme sahiptir.

Şirketin faaliyetlerini yönetme işlevleri ve buna bağlı olarak uygulama yöntemleri değişmez, sürekli değiştirilir ve derinleştirilir ve bu nedenle gereksinimlerine göre yapılan işin içeriği daha karmaşık hale gelir. Her bir yönetim fonksiyonunun geliştirilmesi ve derinleştirilmesi, yalnızca iyileştirmelerinin iç yasalarının etkisi altında değil, aynı zamanda diğer işlevlerin geliştirilmesi için gereksinimlerin etkisi altında da gerçekleşir. Genel yönetim sisteminin bir parçası olan fonksiyonların her biri, şirketin işleyişinin ve gelişiminin belirli koşullarda genel amaç ve hedefleri tarafından belirlenen yönde geliştirilmelidir. Bu, her işlevin içeriğinde bir değişikliğe yol açar.

İlk kez, yönetim fonksiyonları, A. Fayol'un 1916'da yayınlanan "Genel ve Endüstriyel Yönetim" kitabında formüle edilmiştir. A. Fayol, yönetimi, altı gruba ayrılan ardışık bir dizi operasyon veya fonksiyon olarak ele almıştır:

• 1. Teknik işlemler - üretim, imalat, işleme.
• 2. Ticari işlemler - alım, satım, takas.
• 3. Mali işlemler - sermaye artırma ve yönetim.
• 4. Güvenlik operasyonları - mülkün ve kişinin korunması.
• 5. Muhasebe işlemleri - denge, maliyetler, istatistikler.
• 6. İdari işlemler - öngörü, organizasyon, komuta, koordinasyon ve kontrol.

Yönetim, yönetimin, üretimin normal seyrini sağlamakla yükümlü olduğu altı operasyon işlevinden yalnızca biridir. A. Fayol, yönetimin yönetimde özel bir yeri olduğuna inanıyordu.

Yönetim işlevlerine daha yakından bakalım.

Öngörü geleceğin çalışmasıdır, bir eylem programının tanımıdır, önceki beş işlemi kapsar. A. Fayol burada, etkili bir eylem programı geliştirmek için bir liderin sahip olması gerektiğine dikkat çekti: insanları yönetme yeteneği, faaliyet, ahlaki cesaret, yeterli dayanıklılık, bu faaliyet alanında gerekli yetkinliğe.

Organizasyon - işletmeye malzeme, sermaye, personel sağlamak. Burada iki yön ayırt edilir - maddi ve sosyal, yani gerekli tüm maddi kaynaklara sahip personel, görevi sosyal olarak tamamlayabilmelidir.

Yönetim - sosyal bir organizmanın yaratılmasından sonra işletme personelini harekete geçirir. Bu yönetimin görevidir. Yönetimin amacı, çalışanlardan en fazla faydayı sağlamaktır. Üretim faaliyetinin tüm alanlarında, yönetim, belirli nitelikler gerektiren işin en önemli unsurudur.

Koordinasyon, sosyal organizmanın her bir unsuruna, diğer unsurlarla, yani diğer unsurlarla etkileşim içinde işin kendi bölümünü gerçekleştirme fırsatı vermeyi amaçlar. tüm eylemleri ve tüm çabaları birbirine bağlayın ve birleştirin.

Kontrol - Her şeyin belirlenmiş kurallara ve verilen emirlere göre gerçekleşmesini sağlamak gerekir. Eksik ve hataların düzeltilmesi ve ileride tekrarlanmasının önlenmesi için not edilmesi gerekmektedir. Kontrolör: yetkin, görev duygusuna sahip, kontrol edilen nesne ile ilgili bağımsız bir konuma sahip, makul ve dikkatli olmalıdır.

Kontrol etkili olmalıdır, yani. zamanında gerçekleştirilir ve pratik sonuçları vardır; ihlaller ele alınmazsa, bu tür kontroller etkisiz olacaktır.

Böylece, yukarıda sıralanan beş işlev, A. Fayol'un idari doktrininin temeli ve yönetim sürecinin sorunlarına ilişkin sonraki tüm yazarların temeli oldu. M. Meskon, "yönetim sürecinin tüm süreçlerin toplamı olduğuna" inanmaktadır.

Literatür taraması aşağıdaki işlevleri ortaya koymaktadır: planlama, organizasyon, yönetim, motivasyon, liderlik, koordinasyon, kontrol, iletişim, araştırma, değerlendirme, karar verme, işe alma, temsil ve müzakere, anlaşma yapma.

M. Meskon dört temel yönetim fonksiyonunu tanımlar: planlama, organizasyon, motivasyon ve kontrol. Bu işlevlerin ortak iki özelliği vardır: hepsi karar vermeyi gerektirir ve tümü bilgi alışverişini gerektirir, yani. bu iki özellik, dört yönetsel işlevi birbirine bağlayarak karşılıklı bağımlılıklarını sağlar.

M. Mescon'a göre planlama işlevi, örgütün amaçlarının ne olması gerektiği ve bu amaçlara ulaşmak için örgüt üyelerinin ne yapması gerektiği konusunda bir karar önerir. Planlama işlevi aşağıdaki üç soruyu yanıtlar: Şu anda neredeyiz? Nereye gitmek istiyoruz? ve nasıl yapacağız?

Organizasyonun işlevi, organizasyon yapısının oluşumunu, önce çalışanların çalışmalarının dağılımını ve koordinasyonunu ve ardından bir bütün olarak organizasyon yapısının tasarımını içerir.

Motivasyon işlevi, yönetimin çalışanları planlı ve organize olarak hareket etmeye teşvik ettiği süreçtir.

Kontrol fonksiyonu, yönetimin, organizasyonun amaçlarına ulaşıp ulaşmadığını belirlediği, sorunları vurguladığı ve ciddi zarar meydana gelmeden önce düzeltici önlem aldığı süreçtir. Kontrol, yönetimin planların uygulanabilir olmadığı veya halihazırda tamamlanmış olduğu için revize edilmesi gerekip gerekmediğine karar vermesini sağlar. Planlama ve kontrol arasındaki bu bağlantı, süreç yönetimini birbiriyle ilişkili işlevler haline getiren döngüyü tamamlar.

IN Gerchikova, TNC'lerin faaliyetleri ile ilgili olarak yönetim işlevlerinin içeriğine ve gelişimine yaklaşır. İşlevlerin her biri, çok sayıda belirli faaliyetin uygulanmasını gerektiren, şirketin bireysel bölümleri arasındaki etkileşimin belirli ve karmaşık sorunlarını çözmeyi amaçlar.

Yönetim fonksiyonlarının her biri, objektif gereksinimlerin etkisi ile belirlenir. Genel yönetim sisteminin bir parçası olan fonksiyonların her biri, şirketin işleyişinin ve gelişiminin belirli koşullarda genel amaç ve hedefleri tarafından belirlenen yönde geliştirilmelidir. Bu, her işlevin içeriğinde bir değişikliğe yol açar.

I. N. Gerchikova üç yönetim işlevini ayırt eder: şirket içi planlama, pazarlama ve kontrol. İlgi çekici olan, amacı kapsamlı, derinlemesine bir çalışma ve pazar talebinin dikkatli bir şekilde değerlendirilmesi temelinde şirketin faaliyetlerini, ürün için belirli tüketicilerin ihtiyaç ve gereksinimlerini sağlamak olan pazarlamanın işlevidir. en yüksek sonuçları elde etmenin gerçekten mümkün olduğunu: maksimum ve sürdürülebilir kâr.

Bu yönetim işlevinin özünün daha iyi anlaşılması için, pazarlamanın en önemli ayrılmaz özelliğinin belirli bir düşünme biçimi, müşterilerin en eksiksiz memnuniyeti açısından tasarım, üretim ve pazarlama kararları verme yaklaşımı olduğu vurgulanmalıdır. tüketici gereksinimleri, pazar talebi. Dolayısıyla pazarlama - sadece organizasyonun ilkeleri, işlevleri, yöntemleri, yapıları değil, aynı zamanda zorunlu pazarlama düşüncesi. Bu olmadan, ürünlerin yüksek kaliteli rekabet gücünü elde etmek, pazarlardaki konumları pekiştirmek mümkün değildir. Bu nedenle, bir teori, bir düşünce biçimi, bir girişimcilik faaliyeti felsefesi olarak pazarlama, yönetim pratiğinde kullanmak için bilimsel bir çalışma ve gerçekçi bir yaklaşım gerektirir.

Bir organizasyonun iç yaşamı, çok sayıda farklı eylem ve süreçten oluşur. Kuruluşun türüne, büyüklüğüne ve faaliyet türüne bağlı olarak, belirli süreçler ve eylemler içinde lider bir yer tutabilirken, diğer kuruluşlarda yaygın olarak uygulanan bazıları ya hiç olmayabilir ya da asgari düzeyde gerçekleştirilebilir. Bununla birlikte, çok çeşitli eylem ve süreçlere rağmen, belirli sayıda grup ayırt edilebilir. O. S. Vikhansky, A. I. Naumov, kendi görüşlerine göre herhangi bir kuruluşun faaliyetlerini kapsayan ve yönetim tarafından yönetimin amacı olan beş işlevsel süreç grubu önermektedir. Bu fonksiyonlar; üretim, pazarlama, finans, personelle çalışma, ekonomik faaliyetin muhasebesi ve analizi.

Üretim fonksiyonu, ilgili hizmetlerin, belirli bir seviyedeki yöneticilerin, hammadde, malzeme ve yarı mamul ürünlerin, organizasyonun dış çevreye sunduğu bir ürüne işlenmesi sürecini yönettiğini varsayar.

Pazarlama işlevi, oluşturulan ürünün uygulanması için pazarlama faaliyetleri yoluyla, kuruluşun müşterilerinin ihtiyaçlarının tatminini ve kuruluşun hedeflerine ulaşmasını tek bir süreç içinde ilişkilendirmeye çağrılır.

Finansal işlev, kuruluştaki fonların hareket sürecini yönetmektir.

Personel yönetiminin işlevi, çalışanların kuruluşun hedeflerine ulaşmak için yeteneklerinin kullanımı ile ilişkilidir.

Ekonomik faaliyetlerin muhasebe ve analizinin işlevi, kuruluşun fiili faaliyetlerini yetenekleriyle ve diğer kuruluşların faaliyetleriyle karşılaştırmak için kuruluşun çalışmaları hakkındaki bilgileri işleme ve analiz etme sürecini yönetmeyi içerir. Bu, kuruluşun yakından ilgilenmesi gereken konuları ortaya çıkarmasına ve faaliyetlerini yürütmenin en iyi yollarını seçmesine olanak tanır.

Bazı yazarlar ayrıca beş genel yönetim işlevi tanımlar: planlama, organize etme, koordine etme, kontrol etme ve motive etme. Burada ilgi çekici olan, görevi organizasyonun yapısını oluşturmak ve normal çalışma için gerekli her şeyi sağlamak olan organizasyon işlevidir - personel, malzeme, ekipman, binalar, fonlar, vb. bir organizasyon, her zaman bir organizasyon aşaması vardır, yani. Planlanan hedeflere ulaşmak için gerçek koşullar yaratmak.

Organizasyon işlevinin daha az önemli olmayan ikinci görevi, organizasyon içinde, değişikliklere yüksek hassasiyet, bilimsel ve teknolojik ilerleme ve tüm organizasyon için ortak değerler ile karakterize edilen böyle bir kültürün oluşumu için koşullar yaratmaktır. Buradaki ana şey, personelle çalışmak, yöneticilerin kafasında stratejik ve ekonomik düşüncenin geliştirilmesi, girişimci bir deponun yaratıcılığa, yeniliğe yatkın ve risk almaktan ve belirli sorunları çözmek için sorumluluk almaktan korkmayan çalışanlarına destek olmaktır.

Yazarlar, yönetim sürecinin merkezi işlevini, kesintisiz ve sürekli çalışmasını sağlayan koordinasyon olarak görmektedir. Koordinasyonun ana görevi, aralarında rasyonel bağlantılar kurarak organizasyonun tüm bölümlerinin çalışmalarında tutarlılığı sağlamaktır. Bu bağlantıların doğası, koordineli süreçlere bağlı olduğundan çok farklı olabilir.

B. R. Vesnin ayrıca beş yönetim işlevi tanımlar - planlama, organizasyon, koordinasyon, motivasyon ve kontrol. Tüm bu işlevler tek bir bütün oluşturmaz, birbirleriyle iç içedir, iç içedir ve bazen ayırmak zor olabilir.

S. U. Oleyniki ve diğerleri 4 yönetim işlevini ayırt eder: planlama, organizasyon, motivasyon ve kontrol.

Yönetim işlevlerine biraz farklı bir yaklaşım S. G. Popov tarafından sunulmaktadır. Herhangi bir yönetim işlevini yerine getirirken, belirlenen görevleri yerine getirmek için çalışanların sentezi (birleşmesi) gerçekleştirilir ve faaliyetleri koordine edilir. Yönetim işlevlerini yürütücü işlevlerden ayıran, yönetim faaliyetindeki bu sentez unsurudur. Üretim yönetimi işlevleri, üretim yönetiminde bir iş bölümünün varlığından dolayı nispeten bağımsız bir sentezleme faaliyeti türüdür. Bu bağımsızlığın göreliliği, herhangi bir yönetimsel karar ve eylemin yönetimin nihai amacına tabi olması gerçeğinde yatmaktadır.

Yönetim işlevleri, genel ve özel yönetim işlevlerine ayrılır.

Genel yönetimin işlevleri, üretimin işleyişinin temel düzeninin yanı sıra bu işletmenin dış kurum ve kuruluşlarla etkileşimini sağlamak için tasarlanmıştır. Bu işlevler, doğrusal yönetim haklarına sahip üretim yönetim organları tarafından gerçekleştirilir.

Uzmanlaşmış yönetimin işlevleri üç gruba ayrılır: teknolojik, sağlama, koordinasyon.

Teknolojik işlevler, ürünlerin üretimi için rasyonel sistemlerin geliştirilmesini, yaratılması, işlenmesi, depolanması ve taşınması için teknolojileri içerir.

Sağlayıcı işlevler, üretim teknolojisinin gereksinimlerinin, gerekli her şeyi sağlayarak yerine getirilmesini sağlar. Buna mühendislik, lojistik, kültürel ve ev ve ekonomik hizmetler dahildir.

Koordinasyon işlevleri, işletmenin gelişiminin tahmin edilmesini sağlar; üretim-ekonomik ve operasyonel-teknik planlama; üretim süreçlerinin organizasyonu ve insan emeği; üretim sürecinin kontrolü ve düzenlenmesi.

Pazarlama işlevi ayrı olarak değerlendirilir. Piyasa koşullarının (talep, rekabet, tüketiciler), emtianın geliştirilmesi, pazarlama, fiyatlandırma ve piyasalardaki davranış için iletişim stratejilerinin incelenmesini içerir. Pazarlama, üreticilerin ve ürün tüketicilerinin çıkarlarını birleştirmenize olanak tanır. Herkes bir tüketici olduğundan, pazarlama, yalnızca toplum için gerekli olan malların serbest bırakılmasına karar vermenizi sağlar.

Üretim yönetiminin işlevlerine özel bir yaklaşım VV Glukhov tarafından sunulmaktadır. Aşağıdaki alanlarda bir işlev bölümü önerir. Yönetilen bir nesne temelinde - bir işletme, atölye, site, ekip, birim (işçi); faaliyet temelinde - ekonomik, örgütsel, sosyal; homojenlik temelinde - genel, özel; emeğin içeriğine göre - bilimsel araştırma, üretimin hazırlanması, operasyonel yönetim, tedarik ve pazarlama, teknik ve ekonomik planlama ve analiz, muhasebe, personel yönetimi, emek ve ücretlerin planlanması ve muhasebesi, finansmanın planlanması ve muhasebesi; görevlerin doğası gereği - planlama, organizasyon, düzenleme, kontrol, muhasebe ve analiz, teşvik.

Şirket içi yönetimin açıklanan işlevleri, tek bir şema, tek bir işlev içeriği olmadığı sonucuna varmamızı sağlar. Bununla birlikte, buna rağmen, işlevler için dokuz seçeneğin hepsinin ortak noktası vardır. Tüm varyantların karakteristik bir özelliği, planlama, organizasyon ve kontrol gibi işlevlerin hemen hemen her yerde bulunmasıdır. Motivasyonun işlevi yaygındır, bazı durumlarda biraz farklı bir adı vardır. S. G. Popov tarafından önerilen işlevler, olağan içerik belirli adların arkasında olsa da, birbirinden farklıdır.

YÖNETMEK

1 Piyasa ekonomisinde yönetimin önemi. Yöneticinin rolü.

Yönetim, bir piyasa ekonomisinde çok önemlidir. Yönetmek- bu, bir kuruluşta çalışan insanların emek, zeka, davranışsal güdülerini kullanarak hedeflere ulaşma yeteneğidir - bu, malzeme ve emek kaynaklarının rasyonel kullanımı yoluyla piyasa koşullarında amaçlanan hedeflere ulaşmayı amaçlayan bağımsız bir profesyonel olarak yürütülen faaliyet türüdür. ekonomik mekanizma yönetiminin ilke, işlev ve yöntemlerini kullanma. Yönetim - piyasa koşullarında yönetim.

Müdür profesyonel olarak yönetim faaliyetlerinde bulunan, yönetim kararları alma ve bunların uygulanmasını yürütme yetkisine sahip kişidir.

Yöneticinin çalışmasının amacı, şirketin istikrarlı rekabet gücünü sağlamaktır. (yönetim karar vermede)

Bir yöneticinin faaliyetinde, değişiklikleri öngörme ve zamanında harekete geçme yeteneği en değerli olarak kabul edilir.

Anahtar yönetici rolleri:

1. Karar verme rolü- yönetici, organizasyonun hareketinin yönünü belirler, kaynakların tahsisine karar verir ve mevcut ayarlamaları yapar.

2. bilgi rolü- iç ve dış çevre hakkında bilgi toplanması, bu bilgilerin gerçekler ve düzenlemeler şeklinde yayılması.

3. liderin rolü- kuruluş içinde ve dışında ilişkilerin oluşumu, kuruluş üyelerinin hedeflere ulaşma motivasyonu, çabalarının koordinasyonu.

2 Yönetim faaliyetlerinin ana özellikleri ve içeriği.

Yöneticinin yönetsel faaliyeti, çeşitli örgütsel ve yasal biçimlerin, ekonomik süreçlerin, üretimin ve sosyal altyapının organizasyonunun etkin yönetimini sağlar. Yönetim sistemini organize eder ve geliştirir, optimal yönetim kararları ve projeleri geliştirir. Yönetici, yönetim ve işletme alanındaki mesleki faaliyetlerini devlet işletmelerinde, anonim şirketlerde ve özel firmalarda yürütür. Faaliyetleri, bilim ve üretim derneklerine, bilim ve tasarım kuruluşlarına, devlet kurumlarına kadar uzanır.

Uzmanların profesyonel yönetim faaliyetlerinin nesneleri, ekonomik, endüstriyel ve sosyal alanların çeşitli kuruluşları, devlet kurumları ve ulusal ekonominin sosyal altyapısı, çeşitli örgütsel ve yasal biçimlerdeki devlet ve özel işletmelerin yönetim sistemlerinin birimleridir.

Yönetim faaliyetinin tüm süreci, gelişimi bir bütün olarak tüm sürecin etkinliğini sağlayan, birbiriyle bağlantılı birkaç bileşene veya aşamaya ayrılabilir.

Analiz, herhangi bir yönetim faaliyetinin ilk adımıdır. Bu çerçevede yönetim amacıyla bilgiler toplanır, işlenir, sınıflandırılır, sistemleştirilir, saklanır ve analiz edilir. Problem birçok ayrı parçaya bölünür, daha sonra aralarındaki olası bağımlılıklar ve ilişkiler belirlenir, tüm nedenler ve sonuçlar ortaya çıkar, sistemin ortaya çıkış ve varoluş kalıpları belirlenir. Analitik faaliyetin bir parçası olarak, herhangi bir yönetici, onunla ilgili mümkün olan en büyük miktarda bilgiyi işleyerek karşılaştığı sorunu belirlemeye çalışmalıdır.

3 Yönetim kavramı ve özü.

Yönetim - piyasa koşullarında yönetim, piyasa ekonomisi.

Yönetim, bir kuruluşta çalışan insanların emek, zeka, davranışsal güdülerini kullanarak hedeflere ulaşma yeteneğidir - bu, malzeme ve emek kaynaklarının rasyonel kullanımı yoluyla piyasa koşullarında amaçlanan hedeflere ulaşmayı amaçlayan bağımsız bir profesyonel olarak yürütülen faaliyet türüdür. ekonomik yönetim mekanizmasının ilke, işlev ve yöntemleri.

Anlamına geliyor:

1. Şirketin pazarın talep ve ihtiyaçlarına, belirli tüketicilerin talebine ve talep gören ve şirkete büyük bir planlı kar getirebilecek bu tür malların (ürünlerin) üretiminin organizasyonu.

2. Daha düşük maliyetle en iyi sonuçları elde etmek için sürekli olarak üretim verimliliğini artırmaya çalışmak

3. Ekonomik bağımsızlık, şirketin veya bölümlerinin nihai sonuçlarından sorumlu olanlara karar verme özgürlüğü sağlar.

4. Pazarın durumuna bağlı olarak hedef ve programların sürekli ayarlanması

5. Değişim sürecinde firmanın veya ekonomik olarak bağımsız birimlerinin piyasadaki faaliyetinin nihai sonucunun belirlenmesi.

4 Bir tür faaliyet olarak yönetim.

Yönetmek, karar vermek demektir.

Bir organizasyonun hedeflerine ulaşması için görevlerinin koordine edilmesi gerekir. Bu nedenle, yönetim bir organizasyon için temel bir faaliyettir. Bir dereceye kadar koordine edilmesi gereken herhangi bir insan faaliyetinin ayrılmaz bir parçasıdır. Yönetilmesi gereken sadece endüstri değil, eyaletler, şehirler ve bölgeler, endüstriler, hastaneler ve üniversiteler, kiliseler ve sosyal yardım kuruluşlarıdır.

Yönetim, belirli bir amaç veya hedeflere ulaşmayı amaçlayan bir tür insan faaliyeti olarak kabul edilir. Yönetim, yönettiği firma için yön belirlemelidir. Firmanın misyonunu baştan sona düşünmeli, hedeflerini belirlemeli ve firmanın topluma vermesi gereken sonuçları üretmek için kaynakları organize etmelidir.

Örgütlerin en belirgin özelliği iş bölümüdür. Örgütte yatay ve dikey bir iş bölümü olur olmaz yönetime ihtiyaç duyulur.

Bir faaliyet türü olarak yönetim, yönetim işlevleri adı verilen bir dizi yönetim eyleminin uygulanması yoluyla gerçekleştirilir. En önemli yönetim işlevleri şunları içerir: tahmin, planlama, organizasyon, koordinasyon ve düzenleme, etkinleştirme ve teşvik, muhasebe ve kontrol. Yönetimin bir işlev olarak ele alınması, her türlü yönetim faaliyetinin bileşiminin, içeriğinin ve bunların yer ve zaman içindeki ilişkilerinin gelişimi ile ilişkilidir. Ekonomik ve sosyal gelişmeyi yaratan yönetimdir.

5 "Yönetim" kavramı ve "yönetim" kavramı.

Genel olarak yönetim/yönetim/, emek, davranışsal güdüler ve insanların zekasını kullanarak hedeflere ulaşma yeteneği olarak temsil edilmelidir. Örgütlenmemiş unsurları etkin ve üretken bir güce dönüştürmek için insanlar üzerinde hedeflenen bir etkiden bahsediyoruz. Başka bir deyişle, yönetim, liderlerin organizasyonun stratejik ve taktik hedeflerine ulaşmak için kaynakları kullandığı insan yetenekleridir.

Yabancı Kelimeler Sözlüğünde "yönetim", üretimin verimliliğini ve karlılığını artırmak için üretim yönetimi ve bir dizi ilke, yöntem, araç ve üretim yönetimi biçimi olarak Rusça'ya çevrilir.

Modern teori ve uygulamada yönetim, bireysel bir çalışanın, bir çalışma grubunun ve bir bütün olarak bir organizasyonun liderlik (yönetim) süreci olarak anlaşılır. Hemen hemen tüm tanınmış yabancı ansiklopediler, "yönetim" kavramını, kuruluşun hedeflerine diğer insanların elleriyle ulaşma süreci olarak yorumlar. Bu sürecin öznesi yöneticidir.

Yönetim, organizasyonun hedeflerine ulaşmak için gerekli olan entegre bir planlama, organize etme, koordinasyon, motive etme ve kontrol sürecidir.

6 Yönetimin temel ilkeleri.

Yönetimin temel ilkeleri Bunlar genel görgü kurallarıdır. Gözlemlenmesi ekibi ortak bir hedefe götürmesi gereken evrensel kategorisine aittirler: şirketin, işletmenin, organizasyonun veya diğer yapının refahı. Yöneticiler için, hedeflere ulaşmak için en evrensel stratejiyi seçmelerini öneren bir rehberdir.

Stratejik yönetim ilkeleri Burada, bir kuruluşun çalışanlarının hedeflerine ulaşmak için uymaları gereken temel kuralları listeliyoruz.

Tek yön. Bu, bir grup çalışanın ortak bir amaç ve çıkarlar hakkında net bir fikre sahip olması gerektiği anlamına gelir.

gelişme hakim. Büyüme perspektifi sunmak, stratejik yönetimde bir diğer önemli noktadır. Burada çalışanlar, getiri oranını ve teknolojiyi görürler ve buna dayanarak yönetimin en önemli alanlarını temsil ederler.

İlmi. Bu noktada durumsal ve sistemik yaklaşımlar uygulanmaktadır. Bilimsel bilgilere dayanarak, görevleri gerçekleştirmenin en uygun yolları seçilir.

Kişisel çıkarların generale sunulması. Burada çıkarların hiyerarşisini görebilirsiniz: bir çalışanın veya grubun istekleri ve çıkarları, kurumsal olanlardan daha önemli olmamalıdır.

Karlılık. Burada, sorunların çözümü, mevcut kaynakların değerlendirilmesi temelinde gerçekleşir ve buna bağlı olarak, bunları çözmek için bir yöntem seçilir.

İş bölümü. Yönetici, kuruluş için iki tür görev belirlemelidir: kısa vadeli (bunların tamamlanması biraz zaman alır) ve stratejik (uygulanması nihayetinde karlılığa yol açar). Bir grup insan birinci kategoride, diğeri ikinci kategoride çalışıyor.

7 Rus yönetiminin özellikleri

Diğer herhangi bir faaliyet türü gibi, yönetimin de kendine has özellikleri vardır. Rus yönetim sistemi kuşkusuz Avrupa'dakinden farklıdır. Bu birçok faktörden kaynaklanmaktadır. Rusya'da yönetim, piyasa ilişkilerinin ortaya çıkması ve girişimciliğin gelişmesiyle nispeten yakın zamanda ortaya çıktı. İnsan kaynakları (çalışanlar) ve girişimcilik faaliyetlerine dayanmaktadır. - FB.ru'da daha fazlasını okuyun:

Rus yönetiminin özellikleri şunlardır:

1. ülkedeki insan faaliyetinin tüm alanları üzerinde önemli bir etkisi olmayan ancak önemli bir etkiye sahip olan son derece yüksek siyasi ve sosyo-ekonomik süreçler;

2. yönetim sisteminin geliştirilmesine ve güçlendirilmesine katkıda bulunan veya tersine onu engelleyen faktörlerin bir kombinasyonu;

3. Rus halkının zihniyetinin özel özellikleri.

Rus yönetiminin özellikleri, ülkemizdeki "yönetici" kavramının çok belirsiz olması gerçeğinde de yatmaktadır. Kelimenin dar anlamıyla bir yönetici, bir yönetici, bir işletmenin başkanı, büyük bir şirkettir. Bugün ülkemizde bu terim farklı bir faaliyet türünü ifade etmektedir. Rus şirketlerinde, küçük evrak işlerinden sorumlu bir yönetici olan bir sekretere, tamamen doğru olmayan bir yönetici de denir.

Ana özellik, Rusya'nın Amerikanlaşmasının önündeki ana engel olan Rusların zihniyetidir. Yeltsin'in ekonomik ve sosyo-politik reformlarının başarısızlığının nedenidir. Rus zihniyetini görmezden gelirse, Rusya'da değişiklik yaratmaya yönelik herhangi bir girişim başarısızlığa mahkumdur.

Piyasa ilişkilerinin gelişme düzeyi açısından Rusya, Batı ülkelerinin en az yarım yüzyıl gerisinde kalmaktadır. Bugün ülkemiz, Avrupa'nın birkaç on yıl önce geçtiği piyasa ilişkilerinin gelişme aşamasından geçiyor. Rusya'da, Batı'da mevcut olan serbest rekabet koşullarında işletmeleri yönetme konusunda, Rus yönetiminin bu tür sorunlarının şu şekilde belirtildiği gibi zengin bir deneyim yoktur:

Yetersiz talep bilgisi. Belirli bir ürüne olan talep, ancak faaliyetin nihai sonucuna ulaşıldıktan sonra belirlenir;

uzun vadeli iş geliştirme hedeflerinin olmaması;

Rus yöneticilerin faaliyetlerinin bağımsız bir değerlendirmesinin olmaması;

bir liderlik rezerv okulunun olmaması, yolsuzluk, yüksek çevre, para vb.

Modern Rus yönetiminin özellikleri, en çok dört ana faktörde kendini gösterir:

yönetim altyapısı, varlığının politik ve sosyo-ekonomik koşulları;

öncelikli görevlerin belirlenmesi ve bunların uygulanmasına yönelik çabaların yönlendirilmesi;

Rusya'da yönetim alanını geliştirmeyi amaçlayan bir dizi önlem;

değişimi çok uzun bir zaman gerektiren kamu bilincinin bir özelliği.

Bugün, Rus işletmelerinin birçok yöneticisi, her zaman iyi sonuçlanmayan Batılı firmaları yönetme deneyimini benimsemeye çalışıyor. Avrupa'da başarılı bir şekilde işleyen bazı yasaların ve yönetim kurallarının Rus koşullarında çalışmak için tamamen uygun olmadığı anlaşılmalıdır. Rus yönetiminin özellikleri, Rusya'da ve Batı'da bir şirketin yönetiminde ana ayırt edici özellik olarak kabul edilir. Ülkemizde yetişen ve Rus eğitimi alan bir kişinin belirli bir sorunu çözme yaklaşımı vardır, Batı yönetim modelini takip etmede belirli zorluklar yaratan çeşitli durumlara kendi tarzında tepki verir. Bu, gelişmiş ülkelerin yönetişim alanındaki deneyimlerini tamamen terk etmemiz ve yeni yollarını sıfırdan aramamız gerektiği anlamına gelmez. Rus yönetiminin tüm temel özelliklerini göz önünde bulundurarak, yönetim alanında uzun bir yol kat eden bir ülkenin deneyimini kapsamlı bir şekilde inceleyerek, bir Rus girişimci ve yöneticisinin kullanabileceği birçok faaliyet alanında çok başarılı olabilir.

8 Rusya'da yönetim kavramının oluşumu.

Yönetimin özelliklerini etkileyen en önemli faktör milletin zihniyetidir. Şu anda Rus yönetiminin ortaya koyduğu temel kavramlarda zihniyete farklı anlamlar yükleniyor. Pazara geçiş, Rus yönetimini oluşturma görevini ortaya koydu.

1.Batılı yönetim teorisini kopyalama kavramı. Rus zihniyetinin özelliklerini dikkate almaz. Rusya'nın “hazır bir yönetim modeli alması ve bunu ekonominin yönetiminde kullanması gerekiyor…”. Teoride ustalaşmak için sadece Batı ders kitaplarını ve monograflarını Rusça'ya çevirmek gerekli olacaktır. Ardından, hiçbir şeyi değiştirmeden bu hükümleri pratikte kullanın. Basitliği ve düşüncesizce Batı deneyimini kopyalama alışkanlığı nedeniyle bu kavramın uygulanma olasılığı çok yüksektir. Ama aynı zamanda büyük bir tehlike de taşır. Rusya'nın koşullarına uyarlanmayan “parasalcılık” teorisinin kullanımını, “şok tedavisi” kavramlarını, kuponlaştırma vb. Bu konseptin uygulanmasında Rusya'yı bekleyen yeni şokları öngörmek mümkün.

2. Batı yönetim teorisinin adaptasyonu kavramı. Rus zihniyetinin özelliklerini kısmen dikkate alır, yani. körü körüne kopyalama değil, Batı teorisinin modern Rus koşullarına uyarlanması. Bu önemli bir sorunu gündeme getiriyor, Batılı yönetim teorilerinden hangisini uyarlayacağız? Japonya, ABD, Batı Avrupa'nın kontrol sistemleri birbirinden çok farklı. Bu seçeneklerden hangisi analog olarak alınmalıdır? Ancak herhangi bir seçimle, belirli özellikleri, ekonominin işleyişinin koşullarını, bu ülkelerin sosyo-ekonomik gelişmişlik düzeyini, sakinlerinin zihniyetini hesaba katan bir teori kullanma riskiyle karşı karşıyayız. Burada M. Weber'in sözlerini hatırlamakta fayda var: “Batı tipi kapitalizm ancak Batı medeniyetinde ortaya çıkabilir”

3.Rus yönetim teorisinin yaratılması kavramı. Dünya yönetim deneyiminin özelliklerini kullanarak Rus zihniyetinin özelliklerinin tam olarak dikkate alınmasından kaynaklanmaktadır. Aynı zamanda, ne Batı ve Doğu deneyiminin körü körüne kopyalanması, ne de Batı ve Doğu yönetim okullarının başarılarının tamamen inkar edilmesi mümkün değildir. Hem birincisi hem de ikincisi eşit olarak uygulanamaz. A. Marshall'ın bile “Ekonomi, belirli bir doğruların toplamı değil, yalnızca belirli bir gerçeği keşfetmenin bir aracıdır” iddiasında bulunduğunu belirtmek gerekir. 3. Kanaatimizce, bu ifade tamamen yönetim bilimine aktarılabilir. Bu nedenle, Rus yönetimi, Rus zihniyetinin özelliklerine karşılık gelen kendi özel içeriğine, biçimlerine ve yönetim yöntemlerine sahip olmalıdır.

Yönetim nesnesi, temel kategorisi organizasyondur (işletme).

Bir yönetim nesnesi olarak organizasyonun doğası, özellikleri ve resmi yapısı, türüne, hiyerarşik düzeyine ve işlevsel faaliyet alanına bağlıdır.

Yöneticiler (denekler yönetim) - kuruluşta kalıcı bir konuma sahip olan ve kuruluşun faaliyetlerinin belirli alanlarında karar verme yetkisine sahip çeşitli seviyelerdeki yöneticiler.

* organizasyonun liderleri;

* Yapısal birimlerin başkanı;

* belirli iş türlerinin organizatörleri (yöneticiler).

Yönetim türleri- belirli yönetim görevlerinin çözümüyle ilgili özel yönetim faaliyetleri alanları.

genel veya genel yönetim, kuruluşun faaliyetlerini bir bütün olarak veya bağımsız ekonomik birimlerini yönetmekten oluşur.

fonksiyonel veya özel yönetim, kuruluşun belirli faaliyet alanlarının veya bağlantılarının yönetiminden oluşur, örneğin yenilik yönetimi, personel, pazarlama, finans vb.

İçeriğe dayalı Normatif, stratejik ve operasyonel yönetim vardır.

düzenleyici yönetim kuruluşun felsefesinin, girişimcilik politikasının geliştirilmesini ve uygulanmasını, kuruluşun rekabetçi bir pazar nişindeki konumunun belirlenmesini ve ortak stratejik niyetlerin oluşturulmasını sağlar.

Stratejik Yönetim bir dizi stratejinin geliştirilmesini, bunların zaman içindeki dağılımını, organizasyonun başarı potansiyelinin oluşumunu ve bunların uygulanması üzerinde stratejik kontrolün sağlanmasını içerir.

operasyonel yönetimörgütün gelişimi için benimsenen stratejilerin pratikte uygulanmasına yönelik taktik ve operasyonel önlemlerin geliştirilmesini sağlar.

Ayırt edilebilir ana yönetim kategorileri yönetimin etkinliğini belirleyen unsurlardır.

Kontrol fonksiyonları. Kuruluşun faaliyetlerinin her aşamasında, yönetim işlevlerinin bileşiminin kuruluşun çalışmalarının komplekslerine uygun olması gerekir. Yönetim fonksiyonlarına göre, minimum ancak gerekli kaynak bileşimi gerçekleştirilmelidir.

Yönetim yapıları. Kuruluşun yönetim yapısı, makul sayıda yönetim düzeyine ve yapısal birimlere sahip olmalıdır. Yönetim yapıları esnek olmalıdır (gerekirse hızlı bir şekilde yeniden inşa edin). Periyodik olarak gözden geçirilmelidirler. Ayrıca, doğrusal ve fonksiyonel kontrolün ayrı bir analizini yapmak gerekir. Doğrusal yönetimi analiz ederken, işlevsel bağlantıları (planlama departmanı, muhasebe vb.) Dışlayan doğrusal bir yönetim yapısının seçilmesi ve kaynaklar, sonuçlar açısından farklı seviyelerde yönetim çalışanları arasında içinde gelişen tüm ilişkilerin dikkate alınması tavsiye edilir. ve kaybedilen faydalar.

Yönetim yöntemleri. Tek bir sistemde uygulanmaları gerekir: ekonomik, sosyo-psikolojik ve idari ve organizasyonun belirli hedefleri (görevleri) ile ilişkili.

Yönetim süreçleri ve yönetim kararları. Bu kategorilerdeki yönetim etkinliğinin kaynakları, yönetsel karar verme aşamalarının uygulanmasının etkinliği ve bireysel aşamalardaki bireysel yönetim işlevlerinin performansının kalitesidir. Birçok yönden, yönetim hizmetlerinin kalitesi ve verimliliği, yönetim çalışanlarının niteliklerine, iş deneyimlerine, faaliyetlerine ve yaratıcılığına bağlıdır.

Yönetimin çalışanlarının (organlarının) sorumluluğu. Bir sorumluluk sistemi geliştirmek ve çalışanların iş tanımlarında, işin genel ve bireysel sonuçları için görevleri, ilişkileri, hakları ve sorumluluk ölçüsünü açıkça düzenlemek gerekir.

İdari personel. Yeni koşullar altında, kuruluşa kabul edildiğinde personel seçme yöntemlerini değiştirmek, performanslarını değerlendirmek için sistemi, liderlik tarzını ve yöneticilerin ücretlendirme yöntemlerini iyileştirmek gerekiyor.

10 Yönetim fonksiyonları: amaç, çeşitlilik, kompozisyon.

Yönetim işlevi - yönetim konusunun yönetilen nesneyi etkilediği bir tür yönetim faaliyeti

Tüm yönetim işlevleri, aşağıdaki kriterlere göre iki gruba ayrılabilir: yönetim sürecinin içeriğine göre (temel işlevler) ve yönetim nesneleri üzerindeki etki yönüne göre (belirli veya somut işlevler).

Genel (temel) yönetim işlevleri.

Bunlar şunları içerir:

1) planlama;

2) organizasyon;

3) liderlik;

4) motivasyon;

Kontrol.

İşletmedeki belirli yönetim işlevlerinin sayısı, yönetim nesneleri olarak hizmet eden üretim alanları (türleri) ve ekonomik faaliyetler kadar olacaktır. Belirli bir faaliyet alanını yönetmek için bir yönetim organı (departman, hizmet, büro) oluşturulur. Belirli bir yönetim fonksiyonunun formülasyonu "yönetim" kelimesiyle başlar. Spesifik yönetim işlevleri şunları içerir: üretimin bilimsel ve teknik hazırlığının yönetimi; ana üretim yönetimi; yardımcı ve hizmet üretiminin yönetimi; ürün kalite yönetimi; emek ve bordro yönetimi; çalışan yönetimi; lojistik Yönetimi; finansal ve kredi yönetimi; ürün pazarlama yönetimi; sermaye inşaat yönetimi; takımın sosyal gelişiminin yönetimi. Bir yönetim organına (muhasebe, personel departmanı, finans departmanı, planlama ve ekonomi departmanı, vb.) belirli bir fonksiyon atanır ve ekibi bu fonksiyonun performansıyla ve beş genel (temel) performansın tamamına katılımla meşgul olur. yönetim fonksiyonları. Kuruluştaki her bir özel işlev, içerik olarak karmaşıktır ve kurumsal olarak ayrı yönetim nesnelerini etkilemek için beş genel yönetim işlevini (planlama, organizasyon, liderlik, motivasyon ve kontrol) içerir.

Genel (temel) yönetim işlevlerinin taşıyıcısı, tüm yönetim sistemidir ve belirli (belirli) yönetim işlevlerinin taşıyıcısı, yönetim sisteminin parçalarıdır (departmanlar, hizmetler).

Tüm ortak (temel) işlevler karşılıklı olarak birbirine nüfuz eder. Örneğin, planlama organize edilir, motive edilir, kontrol edilir ve yönetilir. Organizasyon planlanır, motive edilir, kontrol edilir, vb. Her bir spesifik fonksiyon, tüm genel fonksiyonları içerir. Herhangi bir yönetim biriminde, zaman ve mekanda birbirleriyle yakından etkileşime giren ve etkileme sırasında yönetim konusu tarafından yürütülen bir faaliyetler kompleksi oluşturan üç yönetim işlevi grubunun (genel, özel ve özel) yerine getirildiği ortaya çıktı. yönetimin nesnesi. Yöneticiler, uzmanlar ve teknik yöneticiler tarafından yönetim sisteminde gerçekleştirilen tüm yönetim fonksiyonlarının toplamı, ayrı bir başlıkta ele alınacak olan yönetim sürecinin içeriğini oluşturmaktadır.

Planlama, neyin, kim tarafından, nasıl, ne zaman yapılması gerektiğine ilişkin gelecekteki kararlara hazırlanma sürecidir.

Organizasyonun işlevi, planı gerçekleştirmek için gerekli olan her şeyi önceden hazırlamaktır.

Motivasyon, kişisel ve örgütsel hedeflere ulaşmak için kendini ve başkalarını harekete geçirme sürecidir.

Kontrol, elde edilen gerçek sonuçların planlanan sonuçlarla ölçülmesi (karşılaştırılması) işlemidir.

Yönetim kararları, tüm fonksiyonların bağlantı halkasıdır. Analizden sonra, kontrol sırasında planlama düzeltilir - bu geri bildirimdir.

11 İletişim türleri ve sınıflandırılmaları için kriterler.

İletişim, bilgi aktarma sürecidir.

İletişim sürecinin temel amacı, iki veya daha fazla kişi arasında bilgi alışverişi yaparak bilginin anlaşılmasını sağlamaktır.

Ana iletişim yöntemleri:

1. Kişilerarası iletişim yöntemleri.

2. Bilgi toplama, işleme ve iletme yöntemleri.

3. Yönetim kararlarını alma ve uygulama yöntemleri.

Kuruluşun iletişim türleri:

A) Dış organizasyon:

1. Tüketicilerle.

2. Halkla birlikte.

3. Devlet kurumlarına raporlama.

B) Örgüt içi:

1. Kuruluş ve çevre arasındaki iletişim.

2.Seviyeler ve bölümler arasındaki iletişim.

Downlink iletişimi.

Bilgi akışı yönetiminin verimliliğini artırmak için, örgütsel iletişim, her yöneticinin, kuruluşlarda bilgi alışverişi yolunda ortaya çıkan engeller ve bu alışverişi iyileştirme yöntemleri hakkında bir fikre sahip olmasını gerektirir.

Örgütsel iletişimdeki ana engeller:

1. Mesajların bozulması:

kasıtsız;

bilinçli yanlış beyan;

filtreleme

organizasyon seviyelerinin durumlarının uyumsuzluğu;

Ceza korkusu ve değersizlik duygusu.

2. Aşırı bilgi yüklemesi.

3. Organizasyonun yetersiz yapısı.

4. Engellerin iyileştirilmesi ve azaltılması:

* iletişimin iç yapısının niteliksel ve niceliksel olarak belirlenmesine, yani. kontrol sisteminin yapısal elemanları arasında bilgi aktarımının sistemleştirilmesi;

* iletişimin dış yapısını doğrulamak için, yani. kontrol sisteminin unsurları ile dış çevre arasında bilgilerin iletileceği kanal sistemi;

* her bilgi iletim kanalı için, bu kanal üzerinden iletilen mesajların bileşimini ve hacmini ve gizlilik düzeylerini belirlemek;

*yönetsel eylemleri geliştirmek, astlarla kısa toplantılar, operasyonel toplantılar.

İletişim süreci, bileşen mesajlarının iletilmesini sağlayan bir dizi temel unsur olarak temsil edilebilir:

1. Gönderen (iletişimci) - fikir üreten veya bilgi toplayan, iletim için bir kanal seçen, bir mesajı kodlayan ve ileten kişi.

2. Mesaj, gönderenin alıcıya gönderdiği bilgidir. Bu durumda, mesaj dikey olarak iletilebilir, yani. sözlü biçim, dikey olmayan (jestler, yüz ifadeleri veya grafik görüntüler) ve ayrıca kodlanabilir, yani. bir işaretler, dürtüler sistemine dönüştü.

3. Kanal, bilgi aktarmanın bir yoludur. Genellikle medya (basılı, radyo, televizyon) ve kişilerarası kanallardır - gönderen ve bilgi alıcısı arasında doğrudan kişisel mesaj alışverişi.

4. Alıcı (alıcı) - bilginin amaçlandığı kişi.

Bilgi alışverişinde bulunurken, gönderici ve alıcı birbiriyle ilişkili birkaç aşamadan geçer:

1. Bir fikrin doğuşu.

2. Bilgileri kodlama ve mesaj oluşturma. Formüle edilmiş bir fikri iletmek için, gönderici onu alıcının anlayabileceği semboller kullanarak kodlamalı ve ona belirli bir biçim vermelidir. En sık kullanılan semboller, bir fikri mesaja dönüştüren kelimeler, jestler, grafikler vb.

3. Bir iletişim kanalı seçimi ve bilgi aktarımı. Mesaj göndermek için gönderici, kodlama için kullanılan karakter tipiyle uyumlu bir iletişim kanalı seçmelidir. En sık kullanılan kanallar şunlardır: telefon, faks, konuşma ve yazılı materyaller, bilgisayar iletişimi, e-posta vb. dahil olmak üzere elektronik iletişim araçları.

4. Kod çözme. Mesaj gönderici tarafından iletildikten sonra, alıcı mesajın kodunu çözer, yani. gönderenin karakterlerini alıcının düşüncelerine çevirir.

Bununla birlikte, çeşitli parazit ve bozulma (gürültü) türlerinin bir sonucu olarak, alıcı mesaja gönderenin kafasındakinden biraz farklı bir anlam verebilir. Bilgi alışverişinin verimliliğini artırmak, olumsuz bozulmaları telafi etmek için iletişimde geri bildirim kullanılır.

4. Geri bildirim, alıcının bir mesaja verdiği yanıttır. Başka bir deyişle geribildirim, duyulana, okunana ve görülene verilen bir tepkidir.

12 Yönetime bilimsel yaklaşımlar: sistemik, durumsal, prosedürel, hedef, sonuç odaklı yönetim.

Genel bilimsel yönetim yöntemleri.

Süreç Yaklaşımı- Bir işlevi yerine getirme faaliyeti, belirli maliyetler, kaynaklar ve zaman gerektiren bir süreçtir. - yönetim süreci, ana yönetim işlevlerinin performans sırasını yansıtır. Yönetim işlevi, bir uzman tarafından gerçekleştirilen belirli bir yönetim faaliyetidir. Teknikler ve yöntemler ile uygun iş organizasyonu ve faaliyetlerin kontrolü (planlama, organizasyon, motivasyon, kontrol)

1960 Süreç yaklaşımına göre yönetim, birbiriyle ilişkili ve evrensel yönetim süreçleri dizisidir (planlama, organizasyon, motivasyon, kontrol ve bağlantı süreçleri - iletişim süreci ve karar verme süreci). Yönetim, bu süreçleri yönetim fonksiyonları olarak adlandırır ve yönetim süreci, listelenen yönetim fonksiyonlarının toplamıdır (Şekil 1.

Süreç yaklaşımının "babası" - Henri Fayol - "yönetmenin, öngörmek ve planlamak, organize etmek, elden çıkarmak, koordine etmek ve kontrol etmek anlamına geldiğini" savundu.

Sistem yaklaşımı- bu yaklaşım çerçevesinde bir işletme, birbiriyle ilişkili unsurlar (bölümler, işlevler, süreçler, yöntemler) olarak kabul edilir - sistem teorisinin ana fikri, herhangi bir kararın tüm ülke için sonuçları olmasıdır.

Sistematik bir yaklaşımla, herhangi bir sistem (nesne), çıktısı (hedefi), girdisi, dış çevre ile bağlantısı, geri bildirimi olan birbiriyle ilişkili öğeler kümesi olarak kabul edilir. Sistemde "girdi", "çıkış" olarak işlenir. En önemli ilkeler:

karar verme süreci, belirli hedeflerin belirlenmesi ve net bir şekilde formüle edilmesiyle başlamalıdır;

amaca ulaşmak için olası alternatif yolları belirlemek ve analiz etmek gereklidir;

bireysel alt sistemlerin hedefleri, tüm sistemin hedefleriyle çelişmemelidir;

soyuttan somuta yükseliş;

mantıksal ve tarihsel analiz ve sentez birliği;

farklı kaliteli bağlantıların ve etkileşimlerin nesnesinde tezahür.

durumsal yaklaşım– firmalar arasındaki ve firmalar içindeki durumsal farklılıklara odaklanır. - önemli, değişken durumları ve bunların işletmelerin performansı üzerindeki etkilerini belirlemeye çalışır.

20. yüzyıl. Durumsal yaklaşım, bir organizasyon sürekli olarak dış dünyayla (dış çevre) etkileşime giren açık bir sistem olduğundan, belirli duruma bağlı olarak farklı yönetim yöntemlerinin uygulanması gerektiğini belirtir. çevre) bu örgütün harekete geçmek zorunda kaldığı durumlarda aranmalıdır.

Yaklaşımın merkezi noktası durum - mevcut zamanda kuruluşun faaliyetlerini etkileyen belirli bir dizi koşul. Durumsal yaklaşım, sistem yaklaşımıyla ilgilidir ve belirli yönetim tekniklerini ve kavramlarını belirli durumlarla ilişkilendirmeye çalışır.

Bu yaklaşım, yeni bilimsel yöntemlerin belirli durum ve koşullarda doğrudan uygulanmasını amaçlar.

Program hedefli yaklaşım programların uygulanması için gerekli kaynakları dikkate alarak, kuruluşun hedeflerinin açık bir tanımına ve bu hedeflere en uygun şekilde ulaşılması için programların geliştirilmesine dayanır.

Sonuç Odaklı Yaklaşım. İstenen hedefleri formüle etme aşamasında bile, genelleştirilmiş bir organizasyon modeli ortaya çıkar. Daha sonra yönetim kararları için alternatif seçenekler değerlendirilir, bunlardan biri seçilir ve programların geliştirilmesine başlanır. Programın her aşamasında, organizasyonun stratejik hedefi alt hedeflere bölünür, çözümlerinin ana görevleri ve öncelikleri belirlenir, bunlar malzeme, emek ve finansal kaynaklarla bağlantılıdır. Aşamanın uygulanmasının sonuçlarının değerlendirilmesi aşağıdaki göstergelere göre yapılır: ana sonuç, hacim ve dönem.

Sonuç odaklı yönetim sürecindeki yeni adımlar, sonuçları belirleme süreci, geçici yönetim süreci ve sonuçları izleme sürecidir.

Sonuçları tanımlama süreci, farklı düzeyler için arzu edilen sonuçların belirlendiği, özlemlerin derin bir analiziyle başlar. Bu süreç, bir faaliyet stratejisinin tanımı ve uygulanması için pratik fikirler ile sona erer. Kuruluşun istekleriyle tutarlı sonuçlar, belirli hedefler, stratejiler, sonuçlar ve ara hedefler şeklinde ifade edilir. Yerel özyönetim ana görevlilerinin özlemlerine karşılık gelen sonuçlar, çalışma süresinin kullanımı için nihai sonuçlar, hedefler ve takvim planları şeklinde kendini gösterir. Her belediye çalışanının özlemleri, sırayla kariyer gelişimi ve genel olarak yaşam planları şeklinde kendini gösterir.

Duruma göre yönetim süreci, güne göre yönetim olarak da adlandırılabilir. Bu sürecin temeli, işlerin, personelin ve çevrenin faaliyetlerinin, planların istenen sonuçlara dönüşeceği şekilde düzenlenmesidir. Özellikle personel ve çevre yönetimi zordur, tüm detaylarıyla öngörmek imkansızdır. Durumsal yönetim sanatında ustalık, yöneticilerin önemli dış ve iç durumsal faktörleri analiz etme ve hesaba katma becerisine sahip olduğu anlamına gelir. Ayrıca mevcut durumun gereklerine uygun olarak kullanabilmek için farklı liderlik ve etki tarzlarına hakim olmak gerekir. Ayrıca duruma göre yönetirken atılganlık ve yaratıcılık gerekir.

Kontrol sürecinde hangi sonuçların plana göre, hangilerinin tesadüfi olduğu ortaya çıkıyor. Ayrıca her belediye çalışanının terfi ve yaşam planlarına ilişkin personelin planlarının nasıl yürütüldüğü belirlenir. Kontrol sürecinin önemli bir parçası, uygun önlemleri uygulamak için kontrol sonuçlarına dayalı kararların kabul edilmesidir. Bu önlemler, günlük yönetimin bir parçası olarak veya bir sonraki yıllık planın parçası olarak planlanabilir. Bu önlemler büyük ölçekli ise stratejik planlamada dikkate alınır. Kariyer ilerlemesini planlama ve yaşamdaki en önemli sonuçlar, iş ve yaşam motivasyonunu koruma amacına hizmet eder.

Sonuç Odaklı Yönetim, aşağıdakileri içeren önemli ve destekleyici sonuçlara ulaşmayı amaçlayan bir süreçtir:

a) Planlama süreci kullanılarak, yerel yönetimlerin ve belediye çalışanlarının faaliyetleri farklı zaman aralıklarında belirlenir (diğer bir deyişle, sonuçlar ve beklenen sonuçlar için gereksinimler);

b) planların kalıcı olarak uygulanması, işlerin, personelin ve çevrenin günlük bilinçli yönetimi ile desteklenir;

c) sonuçlar, takip faaliyetlerine yol açan kararlar almak için değerlendirilir.

Sonuç odaklı yönetimin içeriğinde en önemlisi, hem temel hem de işlevsel önemi olan sonuçlara yapılan vurgudur. Sonuç odaklı yönetimde, yerel yönetimin yetenekleri, eylem planlarının stratejik düzeylerinden her bir belediye çalışanı tarafından çalışma süresinin bireysel kullanımına yönelik planlara kadar uzanacak şekilde kullanılır. Daha planlama aşamasında tüm belediye çalışanlarının kullanım istek ve kabiliyetini devreye sokmaktadır.

Sonuç odaklı yönetimde, planların uygulanması (operasyonel yönetim) ve kontrol, planlama ile birlikte yönetim sürecinin eşit aşamaları olarak oldukça değerlidir. Yaratıcılık, bağlılık ve atılganlık da sonuç odaklı yönetimin temel özellikleridir. Yerel özyönetim organlarının etkinliğini belirleyen önemli faktörlerden biri, sözde durum duygusudur.

Elde edilen sonuçlara dayanarak, uygun sonuçlar çıkarmak gerekir.

13 Yönetim kararlarının özü ve türleri.

Yönetmek karar vermektir

Anahtar kavramlar:

Karar, bir alternatifin seçimidir

Karar verme, her türlü organizasyonu yönetmenin ayrılmaz bir parçasıdır.

Problem, belirlenen hedeflere ulaşılamayan bir durumdur.

1. Ölçek seviyesi

6. Benzersizlik

Çözüm türleri:

1. Örgütsel karar: programlanmış, programlanmamış

2. Uzlaşmalar

3. Sezgisel çözüm

4. Yargıya dayalı karar

5. Akılcı karar

Organizasyonel kararlar- Bir yöneticinin pozisyonu gereği görevleri yerine getirmek için yapması gereken seçim. Örgütsel kararın amacı, örgüt için belirlenen görevlerin yerine getirilmesini sağlamaktır. Örgütsel kararlar programlanmış ve programlanmamış kararlar olarak sınıflandırılabilir.

Programlanmış kararlar, matematiksel denklemleri çözerken alınanlara benzer şekilde belirli bir dizi adım veya eylemin uygulanmasının sonucudur. Kural olarak, olası alternatiflerin sayısı sınırlıdır ve seçim, kuruluş tarafından verilen talimatlar dahilinde yapılmalıdır.

programlanmamış kararlar biraz yeni, içsel olarak yapılandırılmamış veya bilinmeyen gerçekleri içeren durumlarda gereklidir. Programlanmamış çözümler aşağıdaki türdeki çözümleri içerir:

örgütün amaçları neler olmalıdır?

ürünler nasıl geliştirilir?

tavizler. Etkili bir yönetici, seçtiği alternatifin, muhtemelen önemli dezavantajları olabileceğini bir gerçek olarak anlar ve kabul eder. Bu kararı veriyor çünkü her şey düşünüldüğünde, nihai etki açısından çok daha arzu edilir görünüyor.

Sezgisel Çözüm- doğru olduğuna dair bir his temelinde yapılan bir seçim. Karar vericinin durumu anlaması gerekmez, kişi sadece bir seçim yapar.

Yargıya Dayalı Kararlar Bilgi veya deneyime dayalı seçim.

Akılcı Kararlar

14 Yönetim kararları geliştirmek için yöntemlerin sınıflandırılması.

YÖNETİM KARAR VERME SÜRECİNİN ŞEMASI

1. Durumun analizi, sorunun tanımlanması

2. Sorunun değerlendirilmesi

3. Seçim kriterlerinin tanımı

4. Çözümlerin geliştirilmesi

5. En iyi sonucu seçme

6. Koordinasyon ve karar verme

7. Kararın uygulanmasının organizasyonu

8. Sonuçların izlenmesi ve değerlendirilmesi -------- 1. maddeye gidin.

Yönetim kararları aşağıdaki kriterlere göre nitelendirilir:

1. Ölçek seviyesi

2. Faaliyet alanı (örneğin uygun bir çalışanın işe alınmaması)

3. Eylem zamanı (karar vermek için az zaman)

4. Formda karar (kararda sonuç olasılığı)

5. Yapının derecesi (tekrarlayan problem)

6 Benzersizlik

Yönetsel kararların geliştirilmesi ve alınması sürecinde karar verici, optimal kararların alınmasına doğrudan veya dolaylı olarak katkı sağlayan çeşitli yöntemler kullanabilir.

Bu yöntemleri incelemek ve kullanmak için kolaylık sağlamak için, bunların toplamı, yönetimsel kararlar alma ve geliştirme sürecinin aşamalarına göre gruplara ayrılmıştır. Elbette bazı yöntemler evrenseldir ve geliştirme ve karar verme sürecinin birkaç hatta tüm aşamalarında kullanılabilir. Bu nedenle, yöntemler, geliştirme ve karar verme sürecinin belirli bir aşaması çerçevesinde en sık kullanımları temelinde bir veya başka bir gruba dahil edilir.

Yöntemlerin çoğunun doğası gereği evrensel olduğu, ancak gruplandırmalarının yazarlar tarafından uzun yıllara dayanan araştırmalar temelinde gerçekleştirildiği ve tanıma sürecini basitleştirmek için yöntem setini sistematikleştirmeyi amaçladığı belirtilmelidir. onları incelemek, onları incelemek ve ayrıca pratik uygulamalarının rahatlığı için.

İşlev(kelimenin tam anlamıyla - eylem) yönetimle ilgili olarak, yönetim alanında emeğin bölünmesi ve uzmanlaşması sürecinde ortaya çıkan yönetim faaliyeti türlerini karakterize eder.

M. Meskon dört genel yönetim işlevi tanımlar: planlama, organizasyon, motivasyon ve kontrol. Bu işlevlerin ortak iki özelliği vardır: hepsi karar vermeyi gerektirir ve tümü bilgi alışverişini gerektirir, yani. bu iki özellik, dört yönetsel işlevi birbirine bağlayarak karşılıklı bağımlılıklarını sağlar.

planlama fonksiyonu, M. Mescon'a göre, örgütün amaçlarının ne olması gerektiği ve sözde bu amaçlara ulaşmak için örgüt üyelerinin neler yapması gerektiği konusunda bir karar sunar. Planlama işlevi aşağıdaki üç soruyu yanıtlar: Şu anda neredeyiz? Nereye gitmek istiyoruz? ve nasıl yapacağız?

Organizasyon işlevi organizasyonun yapısının oluşturulmasını, önce çalışanların çalışmalarının dağılımını ve koordinasyonunu ve ardından bir bütün olarak organizasyon yapısının tasarımını içerir.

motivasyon fonksiyonu yönetimin çalışanları planlı ve organize şekilde hareket etmeye teşvik ettiği bir süreçtir.

"Kontrol işlevi yönetimin, bir kuruluşun amaçlarına ulaşıp ulaşmadığını belirleme, sorunları vurgulama ve ciddi zararlar oluşmadan önce düzeltici önlemler alma sürecidir. Kontrol, yönetimin planların uygulanabilir olmadığı veya halihazırda tamamlanmış olduğu için revize edilmesi gerekip gerekmediğine karar vermesini sağlar. Planlama ve kontrol arasındaki bu bağlantı, süreç yönetimini birbiriyle ilişkili işlevler haline getiren döngüyü tamamlar.

Bir organizasyonun iç yaşamı, çok sayıda farklı eylem ve süreçten oluşur. Kuruluşun türüne, büyüklüğüne ve faaliyet türüne bağlı olarak, belirli süreçler ve eylemler içinde lider bir yer tutabilirken, diğer kuruluşlarda yaygın olarak uygulanan bazıları ya hiç olmayabilir ya da asgari düzeyde gerçekleştirilebilir. Bununla birlikte, çok çeşitli eylem ve süreçlere rağmen, belirli sayıda grup ayırt edilebilir. O. S. Vikhansky, A. I. Naumov ve diğerleri, kendi görüşlerine göre herhangi bir kuruluşun faaliyetlerini kapsayan ve yönetim tarafından yönetimin amacı olan beş grup işlevsel süreç sunar.

Belirli bir kaynağı yönetmenin özel işlevleri şunlardır: üretim, pazarlama, finans, personelle çalışma, muhasebe ve ekonomik faaliyetin analizi.

üretim fonksiyonu ilgili hizmetlerin, belirli bir seviyedeki yöneticilerin, hammadde, malzeme ve yarı mamul ürünlerin, organizasyonun dış çevreye sunduğu bir ürüne dönüştürülmesi sürecini yönettiğini varsayar.

Pazarlama Fonksiyonu Yaratılan ürünün uygulanmasına yönelik pazarlama faaliyetleri yoluyla, kuruluşun müşterilerinin ihtiyaçlarının tatminini ve kuruluşun hedeflerine ulaşmasını tek bir sürece bağlamaya çağrılır.

mali işlev kuruluştaki fonların hareket sürecinin yönetiminden oluşur.

Personel yönetimi işlevi organizasyonun hedeflerine ulaşmak için çalışanların yeteneklerinin kullanımı ile ilişkili.

Muhasebenin işlevi ve ekonomik faaliyetlerin analizi Kuruluşun fiili faaliyetlerini yetenekleriyle ve ayrıca diğer kuruluşların faaliyetleriyle karşılaştırmak için kuruluşun çalışmaları hakkındaki bilgileri işleme ve analiz etme sürecini yönetmeyi içerir. Bu, kuruluşun yakından ilgilenmesi gereken konuları ortaya çıkarmasına ve faaliyetlerini yürütmenin en iyi yollarını seçmesine olanak tanır.

24. Planlama işlevi

Planlama- bu, organizasyonun işleyişi ve gelişimi için bir hedefler sisteminin yanı sıra bunlara ulaşmanın yol ve araçlarının tanımıdır. Aşağıdakilerle ilgili yönetim kararları almak gerektiğinden, hiçbir kuruluş planlama olmadan yapamaz:

kaynakların dağıtımı;

bireysel departmanlar arasındaki faaliyetlerin koordinasyonu;

dış çevre (piyasa) ile koordinasyon;

etkili bir iç yapı oluşturmak;

faaliyetler üzerinde kontrol;

Gelecekte organizasyonun gelişimi. Planlama, kararların zamanında alınmasını sağlar, aceleci kararlardan kaçınır, net bir hedef ve bunu başarmanın net bir yolunu belirler ve ayrıca size durumu kontrol etme fırsatı verir.

Genel olarak, planlama süreci ayırt edilebilir:

· hedef belirleme süreci (bir hedefler sisteminin tanımı);

· hedefleri ve bunlara ulaşmak için araçları birleştirme (koordinasyon) süreci;

· gelişme süreci veya kuruluşun mevcut çalışma sisteminin gelecekteki gelişimi ile birliği.

hedef belirleme- bu, organizasyonun genel hedeflerinden başlayıp bireysel bölümlerinin hedefleriyle biten bir hedefler sistemi geliştirme sürecidir. Sonuç, tüm planlama sürecini destekleyen bir hedef ağacıdır.

Kendi başına bir hedefin varlığı, onun başarılacağı anlamına gelmez, uygun malzeme, finansal ve insan kaynağına sahip olmak gerekir. Aynı zamanda, hedefe ulaşma düzeyi genellikle bu kaynakların miktarına bağlıdır. Bu nedenle, örneğin, belirli bir sektörde bir işletme oluşturmak için en az N milyon ruble'lik bir başlangıç ​​yatırımı gereklidir. Bu finansal kaynak mevcut olmalıdır ve daha sonra hedef ve bunu başarmak için araçların bir kombinasyonu sağlanacaktır. Koordinasyonun bir sonucu olarak, hedeflere, son teslim tarihlerine, araçlara ve icracılara ulaşmak için faaliyetleri birleştiren planlar ortaya çıkar.

Planlama sürecini uygulamak için, yerleşik bir organizasyon sistemine sahip olmak da gereklidir. Kuruluşun çalışması hedefe ulaşmayı amaçlar ve sonuç, bu çalışmanın nasıl oluşturulduğuna ve koordine edildiğine bağlıdır. En ideal planlar bile doğru organizasyon olmadan gerçekleştirilemez. Bir yürütme yapısı olmalıdır. Buna ek olarak, organizasyon gelecekteki gelişme olasılığına sahip olmalıdır, çünkü bu olmadan organizasyon çökecektir (gelişmezsek ölürüz). Kuruluşun geleceği, faaliyet gösterdiği ortamın koşullarına, personelin beceri ve bilgisine, kuruluşun sektörde işgal ettiği yere (bölge, ülke) bağlıdır.

Organizasyondaki tüm planlama süreci ayrılmıştır: stratejik, taktik ve operasyonel seviyeler.

Stratejik Planlama- bu, organizasyonun uzun vadede amaç ve prosedürlerinin tanımıdır, operasyonel planlama, organizasyonu mevcut zaman dilimi için yönetme sistemidir. Bu iki planlama türü, organizasyonu bir bütün olarak belirli her birime bağlar ve eylemlerin başarılı koordinasyonunun anahtarıdır. Organizasyonu bir bütün olarak ele alırsak, planlama aşağıdaki sırayla gerçekleştirilir:

Kurumun misyonu geliştirilmektedir.

Misyona dayalı olarak, stratejik yönergeler veya faaliyet yönergeleri geliştirilir (bu yönergelere genellikle kalite hedefleri denir).

Kuruluşun dış ve iç çevresinin bir değerlendirmesi ve analizi yapılır.

Stratejik alternatifler belirlenir.

Bir hedefe ulaşmak için belirli bir strateji veya yol seçmek. "Ne yapmalı?" Sorusunun cevabı.

Hedefi belirledikten ve ona ulaşmak için alternatif yollar (strateji) seçtikten sonra, resmi planlamanın ana bileşenleri şunlardır:

taktikler veya bu veya bu sonucun nasıl elde edileceği ("nasıl yapılır?" Sorusunun cevabı). Taktik planlar ve operasyonel planlar seçilen strateji temelinde geliştirilirler, daha kısa bir süre için tasarlanırlar ( taktik- 1 yıl boyunca - örneğin bir yıllık organizasyonun gelişimi için bir iş planı; operasyonel plan- şu anda), orta düzey yöneticiler tarafından geliştirilmektedir;

hedeflere ulaşılmasını kolaylaştıran eylem ve karar verme için politikalar veya genel yönergeler;

prosedürler veya belirli bir durumda yapılması gereken eylemlerin tanımı;

kurallar veya her bir özel durumda ne yapılması gerektiği.

Planlama ve planlar

Planlama ve planlar arasında ayrım yapın . Plan uygulanacak ayrıntılı bir kararlar dizisi, belirli faaliyetlerin ve uygulayıcılarının bir listesidir. Plan, planlama sürecinin sonucudur. Planlar ve planlama birçok varyasyona sahiptir ve farklı perspektiflerden görülebilir.

Kapsamın genişliğine göre:

kurumsal planlama (bir bütün olarak tüm şirket için);

faaliyet türüne göre planlama (halı üretiminin planlanması);

belirli bir birim düzeyinde planlama (mağazanın çalışmasını planlama).

İşleve göre:

üretme;

parasal;

personel;

pazarlama.

Alt işleve göre (örneğin, pazarlama için):

ürün çeşitliliği planlaması;

satış planlaması.

Zaman aralığına göre:

uzun vadeli planlama - 5 yıl veya daha fazla;

orta vadeli planlama - 2 ila 5 yıl arasında;

kısa vadeli planlama - bir yıla kadar.

Planların detay düzeyine göre:

stratejik Planlama;

operasyonel;

taktik planlama

Gereğince, gerektiği gibi:

doğrudan uygulama için yönerge planları;

gösterge niteliğinde olan ve ekonomik, politik vb. faaliyet göstergelerine bağlı olan gösterge niteliğindeki planlar.

Sanatçılar için planlamanın bir sonucu olan plan bir politika belgesidir ve hem zorunlu hem de tavsiye edici göstergeleri içermelidir ve planlama süresindeki artışla gösterge (öneri) göstergelerin sayısı artar. Bunun nedeni, uzun vadeli planlama ile iş koşullarındaki değişikliklere bağlı olduğu ve olasılıklı olduğu için sonucun kesin olarak kesin olarak belirlenememesidir. Belirli faaliyetler, mallar, hizmetler ve işlerin yanı sıra yapılar, teknolojiler ve prosedürler planlanabilir. Örneğin, bir organizasyonu genişletmeyi planlamak, daha iyi bir süreç planlamak veya bir ürün lansmanını planlamak.

Planlamayı organize etmenin üç ana biçimi vardır:

"yukarıdan aşağıya";

"Aşağı";

"hedefler aşağı - planlar yukarı."

Yukarıdan aşağıya planlama yönetimin, astları tarafından uygulanması gereken planlar oluşturmasına dayanır. Bu tür bir planlama ancak katı, otoriter bir zorlama sistemi varsa olumlu sonuçlar verebilir.

Aşağıdan yukarıya planlama planların astlar tarafından oluşturulduğu ve yönetim tarafından onaylandığı gerçeğine dayanmaktadır. Bu daha ilerici bir planlama biçimidir, ancak derinleşen uzmanlaşma ve işbölümü koşullarında, birbiriyle ilişkili tek bir hedef sistemi oluşturmak zordur.

"Hedefler aşağı - planlar yukarı" planlama avantajlarını birleştirir ve önceki iki seçeneğin dezavantajlarını ortadan kaldırır. Yönetim organları, astları için hedefler geliştirir ve formüle eder ve bölümlerde planların geliştirilmesini teşvik eder. Bu form, tüm kuruluş için ortak hedefler zorunlu olduğundan, birbiriyle ilişkili tek bir plan sistemi oluşturmayı mümkün kılar.

Planlama, geçmiş faaliyet dönemlerine ait verilere dayanır, ancak planlamanın amacı, işletmenin gelecekteki faaliyeti ve bu süreç üzerindeki kontrolüdür. Bu nedenle planlamanın güvenilirliği, yöneticilerin aldığı bilgilerin doğruluğuna ve doğruluğuna bağlıdır. Planlamanın kalitesi büyük ölçüde yöneticilerin entelektüel yeterlilik düzeyine ve durumun daha da geliştirilmesiyle ilgili tahminlerin doğruluğuna bağlıdır.

Organizasyon işlevi

Organizasyon işlevinin amacı- Planlanan faaliyetlerin uygulanması ve planlanan hedeflere ulaşılmasının hazırlanması ve sağlanması.

İş tasarımı - bu süreçte kimin ve nasıl hareket etmesi gerektiğine karar verilir. Tasarım, kuruluşun işlevlerinin uygulanmasını sağlamak için çalışma alanını açıkça tanımlamanıza ve tanımlamanıza olanak tanır.

İş tasarımı aşağıdaki adımları içerir:

1. İşin analizi.

2. Parametrelerinin oluşturulması.

3. İş yapmak için teknolojinin belirlenmesi.

4. Eserin içeriğinin sanatçılar tarafından algılanması.

İş analizinin amacı- işin kendisinin nesnel bir tanımını vermektir, yani. içeriği, gereksinimleri ve çevresi veya bağlamı. Yöneticilerin herhangi bir işin bu üç unsurunu belirlemelerine yardımcı olacak birçok iş analizi tekniği vardır.

Çalışmanın seçilen analiz yöntemine bağlı olarak, içeriğinin tanımı geniş veya dar olabilir, yani. ne yapılması gerektiğine dair basit bir ifade veya her bir işlemin, elin veya vücudun her hareketinin ayrıntılı bir açıklaması olabilir.

İşin fonksiyonel analizi (PAR) aşağıdakilerin bir açıklamasını içerir:

Çalışanın diğer çalışanlar ve diğer işlerle ilgili olarak ne yaptığı;

Hangi yöntem ve işlemlerin kullanılması gerektiği;

Bu işin yapılmasında hangi makine ve ekipmanların kullanıldığı;

İş yapma sürecinde hangi ürün/hizmetin üretildiği.

İlk üç pozisyon eylemlerle, dördüncüsü ise işin sonucuyla ilişkilendirilir. FAR, dört pozisyonun her biri için bir iş sınıflandırmasına dayalı bir iş tanımı sağlar. Bu yöntem, uygulamada personel tablolarının hazırlanmasında yaygın olarak kullanılmaktadır.

İş gereksinimleri uygulanması için gerekli bireyin niteliklerini yansıtır: beceriler, yetenekler, eğitim, deneyim, sağlık, yetiştirme ve diğer bireysel nitelikler

Belirli bir kuruluşta bu gereksinimlerin bir listesini derlemek için resmi analitik anket (DAQ) yöntemi kullanılır.

DAV yöntemi Aşağıdaki çalışma parametrelerini analiz ederek bireyin belirtilen özelliklerinin tanımını içerir:

İşin performansı için önemli olan bilgi kaynakları;

İşi yürütmek için gerekli olan işlenen bilgiler ve alınan kararlar;

İşi gerçekleştirmek için gereken fiziksel eylemler ve beceriler;

İş için arzu edilen kişilerarası ilişkilerin doğası;

bireyin çalışma koşullarına tepkisinin doğası .

Yönetim dahil her türlü iş için kullanılır. Yeterlilik el kitaplarının hazırlanmasında temel teşkil eder.

İşin bağlamı, işin dışındaki fiziksel, sosyal ve diğer faktörlerden oluşur ve işin yapılması gereken koşulların yanı sıra hak ve sorumlulukları da açıklar.

çalışma parametreleri analizinin sonuçlarına göre belirlenir.

İş seçenekleri şunları içerir:

ölçeği;

karmaşıklık;

icracısının diğer çalışanlarla girdiği ilişkiler.

iş ölçeği işin içeriği ile ilişkilidir ve bu işten sorumlu çalışanın gerçekleştirmesi gereken görev veya işlemlerin sayısını temsil eder.

Genellikle, bir çalışanın yapması gereken daha fazla görev veya işlem, onun için daha fazla zaman alacaktır.

İşin karmaşıklığı ağırlıklı olarak nitelikseldir ve karar vermedeki bağımsızlık derecesini ve sürece sahip olma derecesini yansıtır. Sanatçının kişisel özelliklerine ve uygulanması için kendisine verilen haklara bağlıdır.

Organizasyonda resmi olarak aynı pozisyonları işgal eden, ancak farklı karmaşıklıkta işler yapan insanlarla tanışabilirsiniz.

iş yerinde ilişkiler tasarımında - işin icracısı ile diğer çalışanlar arasında hem işin kendisi hem de kuruluştaki diğer iş türleri ile bağlantılı olarak kişilerarası ilişkilerin kurulması.

İşin içeriğinin algılanması bireysel bir icracı tarafından doğasını anlama açısından onu karakterize eder. İnsanların algılarına yansıyan işin nesnel ve öznel özellikleri arasında bir ayrım vardır. Çalışmanın sonucunu iyileştirmek için, çalışmanın içeriğine ilişkin algıyı değiştirmek gerekir. Bu durumdaki değişiklikler iş tasarımı, kişisel nitelikler veya sosyal çevre ile ilgili olabilir, yani. işin algılanan içeriğini etkileyen her şey.

Bir işin algılanan içeriğini çeşitli ortamlarda ölçmek için bir dizi yöntem kullanılır. Bunlar genellikle görüşülen kişiler tarafından doldurulan ve belirli iş özelliklerinin algısını ölçen anketlerdir.

Amerikalılar R. Hackman ve E. Lawler, bu tür 6 özelliği tanımlar: çeşitlilik, özerklik, bütünlük, etkinlik, etkileşim ve sosyallik

Çeşitlilik- işlemler dizisindeki çeşitlilik düzeyi veya işin performansında kullanılan araç ve süreçlerin çeşitlilik düzeyi.

anonimlik- çalışmalarının planlanması konusunda karar vermedeki bağımsızlık düzeyi ve uygulanması için araçların seçimi.

tamlık - bu çalışma çerçevesinde oluşturulan ürünün (hizmetin) nihai sonuca ulaştırılma düzeyidir.

Yeterlik(geribildirim) - eylemlerinin etkinliği konusundaki çalışmalar yoluyla sanatçının farkındalık düzeyi.

Etkileşim- işi tamamlamak için icracıdan diğer çalışanlarla gerekli etkileşim düzeyi.

sosyallik- işin, icracının meslektaşlarıyla iletişim kurmasına ve gayri resmi arkadaşlıklar kurmasına izin verdiği seviye.

teknoloji- bunlar, bir sonuç (ürünler veya hizmetler) elde etmek için işte kullanılan eylemler, bilgiler, yöntemler ve fiziksel nesnelerdir (teknoloji).

Teknoloji ve iş tasarımı arasındaki ilişki şu şekilde görülebilir:

çalışanın işin ne zaman ve nerede yapılması gerektiği ve nasıl yapılacağı konusundaki bilgisi;

iş bağımlılığı açısından.

Çalışanı ne zaman ve nerede olduğu konusunda bilgilendirmek yapılacak iş, işin başlangıcına ve yerine karar vermedeki serbestlik derecesini belirler.

Bu nedenle, konveyör üzerindeki montajcı, iş yeri olan konveyörün başlamasıyla işe başlaması gerektiğinden, bu tür bir özgürlüğe çok az sahiptir.

Nasıl yapılacağı konusunda çalışanın bilgilendirilmesi yapılacak iş, istenen sonucun elde edileceği araçların (konu ve yöntemlerin) seçimindeki serbestlik derecesini belirler.

Dolayısıyla, bir tasarım ofisindeki tasarımcı, yeni, bilinmeyen bir şey yaratması nedeniyle görünüşe göre yüksek derecede böyle bir özgürlüğe sahiptir. Böyle bir durumda genellikle deneyim, muhakeme, sezgi ve problem çözme yeteneği gereklidir.

Teknolojinin iş tasarımını etkileyen üçüncü özelliği, organizasyondaki çalışmanın karşılıklı bağımlılığı- iki veya daha fazla çalışan (veya çalışan grupları) arasındaki etkileşimin derecesini belirleyerek kendilerine verilen görevlerin yerine getirilmesini sağlar.

Dört tür iş bağımlılığı vardır:

katlama

tutarlı

İlişkili

grup

Ortaya Çıkan Karşılıklı Bağımlılık Bireysel bir çalışanın işi bir bütün olarak tamamlamak için diğer işçilerle etkileşime girmesi gerekmediğinde ortaya çıkar.

sıralı karşılıklı bağımlılık bir çalışanın işe başlamadan önce diğerinin bunu yapmak için bir dizi işlem yapması gerektiğini varsayar. Biri için işin başlangıcı, diğeri için işin sonudur. Örnek: araba üretimi.

ilgili karşılıklı bağımlılık- birinin işinin bitişinin diğerinin işinin başlangıcı olduğu ve bunun tersinin olduğu bir durum.

Örnek: Bir cerrahın bir ameliyat sırasında asistanlarla çalışması, bir futbol takımında bir oyuncu ile bir kaleci, karar vermede farklı seviyelerdeki gruplar vb.

Bu tür karşılıklı bağımlılık genellikle işte netlik ve süreklilik gerektirir.

Grup bağımlılığı tüm tarafların bu eyleme eşzamanlı katılımına dayanır ve deyim yerindeyse önceki tüm karşılıklı bağımlılıkları birlikte içerir.

Grup yaklaşımı, çalışmada yüksek düzeyde belirsizlik olduğunda kullanılır ve katılımcılardan yüksek düzeyde işbirliği ve etkileşim, etkili iletişim ve grup kararları alma becerisi gerektirir.

İş tasarım modelleri. Uygulamada var olan iş tasarım modelleri, esas olarak hangi iş parametresinin (ölçek, karmaşıklık ve ilişkiler) kullanıldığına veya değişebileceğine bağlı olarak 3 gruba ayrılır.

Model seçimi organizasyon içi faktörlerden etkilenir: yönetim tarzı, sendikalar, çalışma koşulları, teknoloji, organizasyonun kültürü ve yapısı, teşvik sistemleri ve personelle çalışma vb.

İş tasarım modeli, projelendirilen çalışmanın bu tür unsurlarının operasyon için amaçlandığı şekilde tanımını içerir; kullanılan yöntemler, çalışma zamanı ve yeri; performans göstergeleri ve insan ve makine arasındaki ilişki.

Bu unsurlar, Taylor sistemi hareketler ve zaman temelinde belirlenir. İş operasyonunun süresi ve tamamlanması için gerekli işlemler belirlenir.

Uzmanlaşma ve işin performansının verimliliği, işin inşasının temelini oluşturur.

Modeli büyütme işçi tarafından gerçekleştirilen işlem veya görevlerin sayısı artıyor.

Örnek: Bir arabanın montajında, sadece yayları değil, aynı zamanda amortisörleri de takmak için bir işçi görevlendirilir.

Modelin amacı, iş fonksiyonlarını ekleyerek işin çekiciliğini çeşitlendirmek ve arttırmaktır. İşin tasarımında, model, iş kapsamının genişlemesi ile iş tatmini arasında olumlu bir ilişki kurmayı mümkün kılan uzmanlaşmadan hareket eder.

İş rotasyonu - bir çalışanı bir işten diğerine taşımak ve buna göre ona daha çeşitli işlevleri yerine getirme fırsatı sağlamaktır.

İş rotasyonu, işe olan ilgiyi artırmak için çeşitli görevlerin eklenmesine dayandığından, ölçek büyütme modeliyle yakından ilgilidir.

İş zenginleştirme icracının kendi işini planlama, organize etme, kontrol etme ve değerlendirme sorumluluğunu artıran bireysel işlevler veya görevler tarafından gerçekleştirilen işe ekleme anlamına gelir.

Zenginleştirme, birlikte iş organizasyonu kavramını oluşturan işin karmaşıklığı ve iş ilişkileri gibi boyutlarına atıfta bulunur.

Motivasyonun işlevleri.

Motivasyon- bir kişiyi belirli bir hedef yönelimi olan faaliyetlere teşvik eden bir dizi itici güçtür.

Motivasyon süreci (motivasyon), bir kişiyi harekete geçmeye teşvik etmek için ana etki nesnesi olan insan ihtiyaçları etrafında inşa edilmiştir. En genel şekilde ihtiyaç- bu, tezahürün tüm genelliği ile bireyselleştirilmiş bir karaktere sahip bir şeyde eksiklik hissidir. Tüm insanlar için ortak olan doğuştan gelen ihtiyaçlara (birincil ihtiyaçlar) ihtiyaç denir. Örneğin, yemek, uyku vb. İhtiyaçlar. Edinilmiş (ikincil) ihtiyaçlar, bir grup içinde bir kişinin varlığı ile ilişkilidir, daha kişiseldir ve çevrenin etkisi altında oluşur. Örneğin, saygı ihtiyacı, sonuçlara ulaşma, sevgi vb.

İhtiyaç var olduğu sürece kişi rahatsızlık duyar ve bu nedenle ihtiyacı gidermenin (stresi atmanın) yollarını bulmaya çalışır. Ortadan kaldırılmış (tatmin edilmiş) ihtiyaç ortadan kalkar, ama sonsuza kadar değil. Çoğu ihtiyaç, tezahür biçimini değiştirirken, ihtiyaçlar hiyerarşisinin başka bir düzeyine geçerek yenilenir. İhtiyaçlar, hem pratik hem de bilişsel faaliyetlerde insan faaliyetinin ana kaynağıdır.

Bir kişi tarafından tanınan ve formüle edilen bir ihtiyaç, her zaman onu ortadan kaldırmak için bir eyleme (güdüye) yol açmaz. Bu, belirli koşullar gerektirir:

durumu değiştirmek için yeterince güçlü bir arzunun varlığı, bu şekilde yaşamanın imkansız olduğu hissi düzeyinde ihtiyacı (istiyorum ...) tatmin etmek. Bu koşul anahtardır ve eylemlerin uygulanması ve ihtiyaçların karşılanması için yeteneklerin, bilgilerin, becerilerin geliştirilmesi için kaynak sağlama (maddi, finansal, geçici) çabalarının yönünü belirler (Yapabilirim ...).

Yukarıdakilere dayanarak, bir sonuç çıkar. Motivasyon- insan davranışını etkileyen koşulların yaratılmasıdır.

Motivasyon süreci şunları içerir:

karşılanmayan ihtiyaçların değerlendirilmesi;

ihtiyaçları karşılamaya yönelik hedeflerin formüle edilmesi;

ihtiyaçların karşılanması için gerekli eylemlerin belirlenmesi.

Motivasyon sürecinin unsurlarını daha ayrıntılı olarak düşünün.

TeşviklerÇalışanı çalışmaya teşvik etmek için dışarıdan gelen uyarıcı rolünü yerine getirir. Teşviklerin etkisi, birbirleriyle örtüşmeleri koşuluyla mevcut ihtiyaçları güdülere dönüştürür.

teşvik olarak Bir kişinin belirli eylemler (üretim davranışı) için almak istediği bireysel nesneler, eylemler, diğer insanlar, vaatler ve yükümlülükler, sağlanan fırsatlar vb.

Ancak eyleme teşvik sadece dışarıdan (uyarma) değil, aynı zamanda kişinin kendisinden de (güdü) gelebilir. Burada motivasyon kaynağı, bireyin kişisel faktörlerin, yetiştirilme tarzının ve eğitimin etkisi altında oluşan motivasyonel yapısıdır. Güdüler, bir görev veya problemle karşı karşıya kalan kişinin kendisi tarafından oluşturulur. Örneğin, başarı güdüsü, bilgi vb. ya da korku güdüsü.

güdü- kişinin kendi ihtiyaçlarının, duygularının, bir kişinin konumundan kaynaklanan belirli eylemlere neden olan şey budur.

Duruma bağlı olarak, hem bir dış etki (uyaran dışsal motivasyondur) hem de içsel bir motivasyon yapısı (içsel motivasyon) tarafından bir ve aynı güdü oluşturulabilir. Örneğin: bir güdü olarak ilgi, liderin doğal merakı ve / veya yetenekli eylemleri ile üretilebilir.

İhtiyaçları karşılamanın yollarını bulmanın iki yolu vardır.

Bir ihtiyacı gerçekleştirmede başarıya ulaşmanın bir yolunu bulmak. Bu yol, insan etkinliğini harekete geçirir ve eylemlere bir hedef yönelimi verir. İhtiyaçları karşılamanın bu yolunu belirleyen güdü örnekleri: ilgi, kariyer gelişimi, kendini onaylama vb.

Herhangi bir koşuldan, nesneden veya koşuldan kaçınmanın yollarını aramak, bir kişiyi hareketsiz, bağımsız hareket edemez hale getirir. Bu durumda insan davranışının ana nedenleri kaygı ve korku duygusudur.

İnsan davranışı, değerlendirilen belirli bir sonuca yol açar. Memnuniyet derecesi, bir kişinin gelecekte benzer durumlarda davranışını etkiler. Aynı zamanda, insanlar ihtiyacın tatmini ile ilişkili davranışı tekrarlama ve tatminsizlik ile ilişkili olanlardan kaçınma eğilimindedir.

Yöneticinin asıl görevi- işletme (alt bölüm) yönetim sistemi çerçevesinde karşılanabilecek personel ihtiyaçlarını oluşturmak ve/veya harekete geçirmek.

Etkili personel yönetimi, motivasyon sürecinin çeşitli aşamalarının (öğelerinin) içeriğini etkileyerek, çalışanların ihtiyaçlarının uyumlu bir şekilde teşvik, motivasyon ve tatminini içerir.

Motivasyon olgusuna bilimsel bir açıklama getirmeye çalışan oldukça fazla sayıda motivasyon teorisi vardır.

A. Maslow'a göre ihtiyaçlar hiyerarşisi;

F. Herzberg'in iki faktörlü teorisi;

McClelland'ın üç ihtiyaç teorisi.

1. İbrahim Maslow 5 hiyerarşik ihtiyaç seviyesi tanımlar. Alt seviyenin ihtiyaçlarının karşılanması, üst seviyenin ihtiyaçlarının aktivasyonuna yol açar. Örneğin, kendini güvende hisseden iyi beslenmiş bir kişi sosyal ihtiyaçlar (iletişim, sevgi vb.) geliştirir. İstenen sosyal grupla iletişim ihtiyacının karşılanması, görünme ve saygı ihtiyacını karşılamanın yollarını bulma olanaklarını genişletir vb. Bu nedenle, ihtiyaçlar yoluyla motivasyon süreci sonsuzdur.

Birincil ihtiyaçları karşılamanın yolları açıktır ve bir kural olarak, bir maddi teşvik sisteminin organizasyonu (yaratılması) ile ilişkilidir. L. Maslow'a göre, çalışanların ihtiyaçlarının düzeyi (motivasyonel yapıları) ne kadar yüksek ve çeşitliyse, onları tatmin etmenin yollarını bulmak o kadar zor olur.

Yöneticinin, motivasyon alanında standart dışı ve çeşitli çözümler içeren yaratıcı insanları yönetme konusunda özel bir yaklaşımı olması gerekir.

Unutulmamalıdır ki, yönetim tarafından bir çalışanı etkileme olasılığı, çalışanların gözünde yöneticinin ihtiyaçlarının tatmin kaynağı olarak ne kadar algılandığı ile belirlenir.

2. Friederik Herzberg bir üretim durumunda insan faaliyetlerini etkileyen tüm faktörler, motive edici ve "sağlık" faktörlerine (hijyenik faktörler) bölünmüştür.

Motive edici faktörler, iş tatmini derecesinin büyümesine katkıda bulunur ve genellikle büyüme ihtiyacı olarak adlandırılabilecek bağımsız bir ihtiyaç grubu olarak kabul edilir: başarı, tanınma, işin kendisi vb.

Sosyal ihtiyaçlar

Çalışanlara iletişim kurmalarına izin veren işler verin.

İşyerinde bir takım ruhu yaratın.

Astlarınızla periyodik toplantılar yapın.

Kuruluşa gerçek bir zarar vermiyorlarsa, ortaya çıkan gayri resmi grupları ayırmaya çalışmayın.

Kuruluşun üyelerinin sosyal faaliyetleri için çerçevesinin dışında koşullar yaratın.

İhtiyaçlara saygı duymak

Astlarınıza daha anlamlı işler sunun.

Elde edilen sonuçlar hakkında onlara olumlu geribildirim sağlayın.

Astlar tarafından elde edilen sonuçları takdir edin ve ödüllendirin.

Hedef belirleme ve karar verme süreçlerine astlarınızı dahil edin.

Astlarına ek haklar ve yetkiler verin.

Astları rütbeler aracılığıyla terfi ettirin.

Yetkinlikleri artıran eğitim ve yeniden eğitim sağlayın.

Kendini ifade etme ihtiyaçları

Astlarınıza tam potansiyellerine ulaşmalarını sağlayan öğrenme ve gelişim fırsatları sağlayın.

Astlarınıza tam özveri gerektiren zor ve önemli işler verin.

Astlarda yaratıcı yetenekleri teşvik edin ve geliştirin.

"sağlık" faktörleri işin yapıldığı ortamın faktörleridir. Zorlukları ortadan kaldırmak/kaçınmak için bir ihtiyaç olarak görülebilirler. Bu faktörlerin yokluğu, tahriş, memnuniyetsizlik hissine neden olur. Çevresel faktörlerin varlığı, normal çalışma koşulları sağlar ve kural olarak, insan faaliyetinin aktivasyonuna katkıda bulunmaz. Örneğin rahat çalışma koşulları, normal aydınlatma, ısıtma vb. çalışma saatleri, ücretler, yönetim ve iş arkadaşlarıyla ilişkiler.

Bulgular:

Maaş, kural olarak, motive edici bir faktör değildir.

Memnuniyetsizlik hissini ortadan kaldırmak için yöneticinin "sağlık" faktörlerine özel dikkat göstermesi gerekir. Memnuniyetsizlik ve sinirlilik hissinin yokluğunda, “sağlık” faktörlerinin yardımıyla personeli motive etmek işe yaramaz.

Çalışana hedeflere ulaşmak için gerekli olan her şey sağlandıktan sonra, yönetici tüm çabalarını motivasyon faktörlerine odaklamalıdır.

3. McClelland'ın üç faktörlü teorisi, insan faaliyetlerini harekete geçiren yalnızca üç tür kazanılmış ihtiyacı dikkate alır: güç, başarı, katılım.

Bu teorinin A. Maslow'un teorisi ile belli bir benzerliği var. Güç ve başarı ihtiyacı, ihtiyaçlar hiyerarşisinin dördüncü seviyesine - saygı ihtiyacına ulaşan insanların özelliğidir. Katılım ihtiyacı, üçüncü düzeydeki ihtiyaçların - sosyal ihtiyaçların tatminine ulaşmış kişilerin özelliğidir.

A. Maslow'dan farklı olarak McClelland, yalnızca güç ihtiyacının motivasyonel bir faktör olduğuna inanıyor. Bu nedenle, pratikte, bu teori, organizasyonda belirli bir pozisyonu işgal etmek isteyen insanlar için daha büyük ölçüde geçerlidir.

Motivasyonun süreç teorileri.Bu teoriler, I. Pavlov'un herhangi bir insan davranışının bir uyarıcının sonucu olduğu kavramına dayanmaktadır. Bu nedenle, insan davranışı, kişinin çalıştığı çevrenin veya sürecin yeniden yapılandırılması (değişimi) yoluyla etkilenmeye tabidir. Ayrıca, insan davranışı, bu durumda seçilen davranış türünün sonucu (sonuçları) tarafından belirlenir.

En popüler süreç teorileri şunları içerir:

Victor Vroom'un beklenti teorisi;

S. Adams'ın adalet teorisi;

Porter-Lawler'ın karmaşık teorisi.

1. Beklenti teorisine göre motivasyon, üç tür beklentinin bir fonksiyonu olarak kabul edilir:

çalışmanın beklenen sonucu;

bu sonuçtan beklenen ödül;

ödülün beklenen değeri.

Bir kişinin kendisine verilen görevi yerine getirmek için harcadığı çaba miktarı, görevi tamamlamadaki başarı olasılığının değerlendirilmesinin yanı sıra yapılan çabalar için değerli ödüller alma olasılığına doğrudan bağlı olacaktır.

Gerçek olaylar ve beklenenler arasındaki uygunluk derecesi ne kadar yüksek olursa, bu tür davranışların tekrarlanması o kadar olasıdır.

Önemli pratik bulgular aşağıda listelenmiştir.

Yönetici, hedefleri belirlerken, sonucun yanı sıra sonucu değerlendirme kriterleri açısından hedefi açıkça formüle etmelidir.

Hedefe ulaşma olasılığını artırmak için yönetici, görevin başarılı bir şekilde uygulanması için koşulları (organizasyon ve kaynak) sağlamalıdır.

Görevleri çalışanlar arasında yeteneklerine ve mesleki becerilerine göre dağıtmak gerekir.

Yalnızca bu ücret, ihtiyaç yapısına karşılık gelen çalışan için değerli olacaktır.

Sadece bu ödül, elde edilen sonucu takip eden motivasyonu artıracaktır. Avans motive edici bir faktör değildir.

2. Adalet teorisi bir kişinin çalışmanın sonuçlarını ve alınan ücreti sübjektif olarak değerlendirmesi, sonuçları ve diğer çalışanların ücretleri ile karşılaştırması gerçeğinden kaynaklanır. Aynı zamanda, harcanan çaba öznel değerlendirmeye tabidir.

Ödül adil olarak algılanırsa üretim davranışı tekrarlanır, değilse aşağıdaki insan tepkileri mümkündür:

kendi güçlerinin maliyetini azaltmak ("Böyle bir maaş için en iyisini vermeyi düşünmüyorum");

birinin çalışması için ücreti artırma girişimi (talep, şantaj);

kişinin yeteneklerini abartması (azalmış özgüven);

diğer çalışanların ücretini veya iş yükünü değiştirmek için kuruluşu veya yöneticiyi etkileme girişimi;

FONKSİYONLAR VE KONTROL YÖNTEMLERİ

İncelenen konular:

seçim içinde yönetmek bireysel fonksiyonlar- üretim ve yönetimin karmaşıklığından kaynaklanan nesnel bir süreç. Yönetim işlevlerinin ortaya çıkması, yönetim alanındaki amaçlı etkilerin, işbölümünün ve uzmanlaşmanın farklılaşmasının bir sonucudur.

AT genel biçim kontrol fonksiyonu altında aynı içerik ve hedef yönelimi ile birleştirilen, nesnel olarak gerekli, sürekli olarak yinelenen eylemler kümesi olarak anlaşılır. .

AT şimdi zaman mevcut yönetim fonksiyonlarının birçok niteliği. Bununla birlikte, yönetim her zaman, genel yönetim fonksiyonları olarak tanımlanabilecek, birçok durumda tekrar eden, birbirine bağlı bir dizi döngüdür. Bunlar şunları içerir: planlama, organizasyon, motivasyon (personelin seçimi ve yerleştirilmesi dahil), kontrol ve koordinasyon. Ayrıca, koordinasyon işlevine atfedilebilen çalışma, sanki onlara dokunmuş gibi, bir dereceye kadar diğer işlevler üzerindeki çalışmanın doğasında vardır. Bu nedenle, Şekil 2'de gösterildiği gibi listelenen işlevlerin grafiksel olarak gösterilmesi uygundur. 6.1.

Bir dereceye kadar, bu işlevleri izole ederek, şu unutulmamalıdır:

Bunlardan birinin yürütülmesi sürecinde, diğerleri mutlaka yürütülür;

Bunlardan herhangi birinin uygulanması olmadan, kontrol süreci ihlal edilir.

Şimdi bu fonksiyonlara ve onları oluşturan aktivitelere daha yakından bakalım..

Planlama - organizasyonun hedeflerine ulaşılmasını mevcut kısıtlamalar altında tasarlamak (neyin, ne zaman yapılması ve yapılabileceğinin belirlenmesi). Planlama genellikle aşağıdaki faaliyetleri içerir:

1) tahmin - yönetilen kuruluşun bulunduğu durumun gelişmesi için beklentilerin ve bu durumda faaliyetlerini yürütme olasılıklarının değerlendirilmesi;

2) hedeflerin belirlenmesi Mevcut koşullar nedeniyle dış çevrenin (üstün, etkileşimli ve kamu kuruluşlarının yanı sıra sosyal gruplar ve toplumun bireysel üyeleri) etkisine belirli bir tepki olarak yönetilen bir kuruluşun faaliyetinin istenen sonuçlarının tanımı anlamına gelir. toplumun gelişmesi için ekonomik, politik, bilimsel, teknik, sosyal ve diğer koşullar . Gelecek için işin niteliğini ve kapsamını belirlemek;

3) hedeflerin belirtilmesi - bunun için gerekli kaynakların belirtilmesi ile yönetilen organizasyonun faaliyetinin belirli hedeflerinin formülasyonu;

4) bir iş planının geliştirilmesi (programlama) - Kural olarak, önceden geliştirilmiş bir temelde yürütülen hedeflere ulaşmak için bir eylem planının oluşturulması stratejiler. Bireysel çalışma aşamaları için kaynak ve zaman maliyetlerinin tahmini. Hedefe ulaşmak için işin zaman sırasının belirlenmesi. Diğer tüm mevcut planlarla bağlantılı olarak bu çalışmaların aşamaları için maliyet hacminin ve kaynakların dağılımının hesaplanması.

organizasyon- amaçların gerçekleştirilmesi, örgütsel ortamın yaratılması ile ilgili çalışmaların formlarının, kurallarının ve yöntemlerinin tanımı. Organizasyon genellikle aşağıdaki işleri (eylemleri) içerir:

1) yapılanma - hedefe ulaşmak için işin parçalara ayrılması (farklılaştırılması) ve mevcut kaynakların buna karşılık gelen bir dökümü. Onlar tarafından gerçekleştirilen işlevlerin netleştirilmesi. Bu kaynakların alt amaçlara ve gerçekleştirilen işlevlere göre teknolojik olarak gruplandırılması;

2) prosedürlerin oluşumu - uygun ve sistematik iş performansı yöntemlerinin geliştirilmesi;

3) kuruluş politikasını belirlemek - yönetim yapısının nihai oluşumu (organizasyonun mevcut yönetim yapısının planlanan faaliyet planına uygunluğunun kontrol edilmesi), genel eylem kurallarının oluşturulması, rehberlik belgelerinin hazırlanması (yönetim yapısının resmileştirilmesi).

Motivasyon- genellikle aşağıdaki işlerin (eylemlerin) performansını içeren organizasyonun hedeflerine ulaşmak için gerekli eylemlerin ekipler ve bireysel çalışanlar tarafından performansı için koşulların oluşturulması:

1) personel seçimi ve yerleştirilmesi . Eserlerin analizi ve icracıları için gereksinimlerin belirlenmesi. Gerekli niteliklere sahip kişilerin belirlenmesi ve atanması;

2) Personel eğitimi - çalışma yöntem ve teknikleri konusunda eğitim. Çalışanların mesleki gelişimi için koşulların yaratılması;

3) personel üzerinde hedeflenen etki faaliyetlerinin gerekli verimliliğini sağlamak için bireysel icracıların işlerini ve çalışmalarını organize etmektir. Kuruluş için istenen eylemlerin gerçekleştirilmesi için insanlar üzerinde etki;

4) uygun bir iç kültürün oluşumu ekip, kişilerarası ilişkilerin gelişimi, işçilerin davranış kalıpları ve olumlu gayri resmi ilişkileri, üretimle ilgili birlik, ekonomik ve sosyal hedefler ile ilişkilidir.

Kontrol- gerçek durumun veya işleyişin belirlenen hedeflerle karşılaştırılması, sapmaların nedenlerinin belirlenmesi ve bunların ortadan kaldırılması için seçenekler. Genellikle, kontrol fonksiyonunun uygulanması aşağıdaki işleri (eylemleri) içerir:

1) değerlendirme kriterlerinin oluşturulması Kuruluşun faaliyetlerinin kaydedilen ve değerlendirilen parametrelerinin (göstergelerinin) ve hedeflere ulaşmak için çalışmanın performansının belirlenmesini, bu çalışmaların sonuçlarını değerlendirmek için bir ölçek oluşturma ve değerlendirme yöntemlerini oluşturmayı amaçlayan;

2) iş parametrelerinin ölçümü - çalışmanın fiili sonuçlarının planlanan hedeflerde ve diğer düzenleyici belgelerde belirlenenlere uygunluğunun değerlendirilmesi;

3) düzeltici eylemler - ortaya çıkan sapmaların nedenlerini belirlemek ve hedeflere ulaşmak için çalışma parametrelerini iyileştirmek için öneriler geliştirmek.

Koordinasyon- genellikle aşağıdaki işlerin (eylemlerin) uygulanmasını içeren işin performansında katılımcılar arasında uyum sağlanması:

1) iletişimi sağlamak - birbirine bağlı organize birimlerin etkin ortak çalışması için bilgi alışverişi için sosyo-psikolojik bir iklim ve koşulların yaratılması;

2) görev dağılımı - kendilerine emanet edilen iş için belirli sanatçılara sorumluluk atamak;

3) ile seslendirme - grup hedeflerine ulaşmayı amaçlayan çalışmalarda orantısızlıkların önlenmesi.

İşlev Koordinasyon tahsis etmek tüm yazarlar değil (örneğin, konsepti V.R. Vesnin'in "Yönetim" ders kitabında mevcuttur). Gerçekten de, "koordinasyon" işlevi, olduğu gibi yardımcıdır ve görünüşe göre, rolü ve yeri Şekil 2'de gösterildiği gibi daha doğru bir şekilde yansıtılmaktadır. 4.1. Ayrıca, M. Mescon, M. Albert ve F. Hedouri'nin iyi bilinen ders kitabı "Yönetimin Temelleri", yönetimin yalnızca dört ana işleviyle ilgilenir ve S. Robins ve F. P. Coulter "Yönetim" 6 bölüme ayrılmıştır ve bunların 4 bölümü işlevlere ayrılmıştır: planlama, organizasyon, liderlik (içinde "koordinasyon"), kontrol.