Grup, aşağıdaki faktörlerin etkisine bağlı olarak, hedeflerine az çok etkili bir şekilde ulaşabilecektir: büyüklük, bileşim, grup normları, uyum, çatışma, statü ve işlevsel rolüyeleri.

BOYUT. Yönetim teorisyenleri ideal grup büyüklüğünü belirlemeye çok zaman ayırmışlardır. İdari yönetim okulunun yazarları, resmi grubun nispeten küçük olması gerektiğine inanıyordu. Ralph K. Davis'e göre ideal grup 3-9 kişiden oluşmalıdır. Yıllarca grupları araştırmaya adamış modern bir teorisyen olan Keith Davis, görüşlerini paylaşma eğilimindedir. Tercih edilen grup üyesi sayısının 5 kişi olduğuna inanıyor. Araştırmalar aslında 5 ila 8 kişinin bir grup halinde toplantılara geldiğini gösteriyor.

Bazı araştırmalar, 5 ila 11 üyeli grupların, bu büyüklükten daha fazla üyeye sahip olanlardan daha iyi kararlar verme eğiliminde olduğunu göstermektedir. Araştırma ayrıca 5 kişilik gruplarda üyelerin daha büyük veya daha küçük gruplara göre daha fazla tatmin olma eğiliminde olduğunu göstermiştir. Bunun açıklaması, 2 veya 3 kişilik gruplarda üyelerin, kararlar için kişisel sorumluluklarının çok açık olduğundan endişe duyabilecekleri gibi görünüyor. Öte yandan, 5 kişiden fazla olan gruplarda, üyeleri başkalarının önünde fikirlerini ifade etmede zorluk, çekingenlik yaşayabilir.

Genel olarak, bir grubun büyüklüğü arttıkça, üyeleri arasındaki iletişim daha zor hale gelir ve grubun faaliyetleri ve görevlerini yerine getirmesi ile ilgili konularda anlaşmaya varmak daha zor hale gelir. Grup büyüklüğündeki bir artış, grupların gayri resmi olarak alt gruplara ayrılma eğilimini de güçlendirir, bu da çatışan hedeflere ve kliklere yol açabilir.

BİRLEŞTİRMEK. Buradaki kompozisyon, kişiliklerin ve bakış açılarının benzerlik derecesini, problem çözerken gösterdikleri yaklaşımları ifade eder. Grubun kararına bir soru koymanın önemli bir nedeni, optimal çözümü bulmak için farklı pozisyonların kullanılmasıdır. Bu nedenle, araştırma temelinde grubun farklı kişiliklerden oluşmasının tavsiye edilmesi şaşırtıcı değildir, çünkü bu, grup üyelerinin benzer bakış açılarına sahip olması durumundan daha etkili olacağına söz verir. Bazıları proje ve problemlerin önemli detaylarına daha fazla dikkat ederken, bazıları resmin bütününe bakmak, bazıları ise probleme sistematik bir bakış açısıyla yaklaşmak ve aralarındaki ilişkiyi çeşitli açılardan ele almak ister. Miner'a göre, “gruplar birbirine çok benzer ya da çok farklı kişileri içerecek şekilde eşleştirildiğinde, farklı bakış açılarına sahip gruplar daha kaliteli çözümler üretmektedir. Çoklu bakış açıları ve algısal bakış açıları meyve veriyor.”

GRUP KURALLARI. Emek kolektiflerindeki ilk grup araştırmacıları tarafından ortaya konduğu gibi, grup tarafından benimsenen normlar, bireyin davranışı ve grubun çalışacağı yön üzerinde güçlü bir etkiye sahiptir: örgütün hedeflerine ulaşmak veya direnmek. onlara. Normlar, grup üyelerine kendilerinden hangi davranış ve işin beklendiğini anlatmak için tasarlanmıştır. Normların çok güçlü bir etkisi vardır, çünkü bir birey ancak eylemlerini bu normlara uyarlayarak bir gruba ait olmaya, onun tanınmasına ve desteklenmesine güvenebilir. Bu hem gayri resmi hem de resmi kuruluşlar için geçerlidir.

Örgüt açısından normların olumlu ve olumsuz olabileceğini söyleyebiliriz. Pozitif normlar, örgütün amaç ve hedeflerini destekleyen ve bu hedeflere ulaşmaya yönelik davranışları teşvik eden normlar olarak kabul edilir. Negatif normlar tam tersi etkiye sahiptir; örgütsel hedeflere ulaşmaya elverişli olmayan davranışları teşvik ederler. Çalışanların çalışkanlığını, organizasyona bağlılıklarını, ürün kalitesine veya müşteri memnuniyetine yönelik ilgiyi teşvik eden normlar pozitif normlardır. Negatif normların örnekleri, şirketin yapıcı olmayan eleştirisini, hırsızlığı, devamsızlığı ve düşük üretkenliği teşvik edenlerdir.

Araştırmacılardan biri grup normlarını sınıflandırdı:

1) organizasyonda gurur duymak;

2) hedeflere ulaşılması;

3) karlılık;

4) toplu çalışma;

5) planlama;

6) kontrol;

7) personelin mesleki eğitimi;

8) yenilikler;

9) müşteri ile ilişki;

10) dürüstlüğün korunması.

Liderler, grup normlarına ilişkin yargılarında dikkatli olmalıdırlar. Örneğin, her zaman üstleriyle aynı fikirde olmanın doğru olduğunu düşünen bir grup alt düzey yönetici, yüksek derecede sadakat sergiliyor gibi görünebilir. Ancak aslında böyle bir norm, kuruluş için çok avantajlı olan girişimlerin ve görüşlerin bastırılmasına yol açacaktır. Önemli bilgilerin bu şekilde bastırılması, kararların etkinliğinde bir azalma ile doludur.

UYUM. Grup uyumu, grup üyelerinin birbirlerine ve gruba olan çekiciliğinin bir ölçüsüdür. Yüksek derecede uyumlu bir grup, üyeleri birbirlerine güçlü bir şekilde ilgi duyan ve kendilerini benzer olarak gören bir gruptur. Uyumlu bir grup bir ekip olarak iyi çalıştığından, her ikisinin de hedefleri birbiriyle tutarlıysa, yüksek düzeyde bir uyum tüm organizasyonun etkinliğini artırabilir. Son derece uyumlu gruplar daha az iletişim sorunu yaşama eğilimindedir ve bu olanlar diğerlerinden daha az ciddidir. Daha az yanlış anlamaları, gerginlikleri, düşmanlıkları ve güvensizlikleri vardır ve üretkenlikleri, birbirine bağlı olmayan gruplara göre daha yüksektir. Ancak grubun ve tüm organizasyonun hedefleri tutarlı değilse, o zaman yüksek derecede bir uyum, tüm organizasyonun üretkenliğini olumsuz yönde etkileyecektir. Bu, Hawthorne fabrikasının banka sinyalizasyon bölümünde yapılan bir deneyde gösterildi.

Liderlik, periyodik olarak bir araya gelerek ve grubun küresel hedeflerini vurgulayarak ve her üyenin bu hedeflere ulaşmadaki katkısını görmesine izin vererek uyumun olumlu etkisini artırmayı mümkün bulabilir. Liderlik ayrıca, potansiyel veya mevcut sorunları tartışmak için astların periyodik toplantılarına izin vererek bağlılığı güçlendirebilir, yaklaşan değişikliklerin iş üzerindeki etkisi. üretim faaliyetleri yanı sıra yeni projeler ve gelecekteki öncelikler.

Yüksek derecede bir uyumun potansiyel bir olumsuz sonucu, grup benzerliğidir.

GRUP TUTARLILIĞI- bu, bir bireyin grubun uyumunu bozmamak için bazı fenomenler hakkındaki gerçek görüşlerini bastırma eğilimidir. Grup üyeleri, anlaşmazlıkların aidiyet duygularını baltaladığını ve bu nedenle anlaşmazlıklardan kaçınılması gerektiğini düşünürler. Grup üyeleri arasında anlaşma ve uyum olarak anlaşılan şeyi korumak için grup üyesi, fikrini açıklamamanın daha iyi olduğuna karar verir. Grup oybirliği atmosferinde, bireyin birincil görevi, farklı bilgi veya inanca sahip olsa bile, tartışmada ortak bir çizgiye bağlı kalmaktır. Bu eğilim kendi kendini güçlendiriyor.

Hiç kimse diğerlerinden farklı görüşler ifade etmediğinden ve farklı, karşıt bilgi veya bakış açısı sunmadığından, herkes herkesin aynı şekilde düşündüğünü varsayıyor. Kimse sesini çıkarmadığından, diğer üyelerin de şüpheci veya endişeli olabileceğini kimse bilemez. Sonuç olarak, gerekli tüm bilgiler ve alternatif çözümler tartışılmadığı ve değerlendirilmediği için sorun daha az verimlilikle çözülür. Grup fikir birliği olduğunda, kimseye zarar vermeyecek vasat bir çözüm olasılığı artar.

FİKİR AYRILIĞI. Fikir ayrılıklarının genellikle daha verimli grup çalışmasına yol açtığı daha önce belirtilmişti. Bununla birlikte, çatışma olasılığını da arttırır. Aktif bir fikir alışverişi faydalı olsa da, grup içi anlaşmazlıklara ve her zaman zararlı olan diğer açık çatışma tezahürlerine de yol açabilir. Küçük gruplardaki çatışma nedenleri ve organizasyonun tüm bölümlerinde çözüm yöntemleri aynıdır. Bu nedenle, bunları kitabın sonraki bölümlerinde ele alacağız.

GRUP ÜYELERİNİN DURUMU. Bir bireyin bir kuruluş veya gruptaki statüsü, iş hiyerarşisindeki kıdem, iş unvanı, ofis konumu, eğitim, sosyal yetenekler, farkındalık ve deneyim gibi bir dizi faktör tarafından belirlenebilir. Bu faktörler, grubun değerlerine ve normlarına bağlı olarak statüyü yükseltebilir veya düşürebilir. Araştırmalar, yüksek statülü grup üyelerinin, düşük statülü grup üyelerinden daha fazla grup kararlarını etkileyebildiğini göstermiştir. Ancak bu her zaman verimlilik artışı sağlamaz.

Bir şirkette kısa süre çalışmış bir kişi, bir projeyle ilgili olarak, bu şirketin yönetiminde yıllarca çalışarak elde ettiği yüksek statülü bir kişiden daha değerli fikirlere ve daha iyi deneyime sahip olabilir. Aynı durum, statüsü başkan yardımcısından daha düşük olabilen daire başkanı için de geçerlidir. Etkili kararlar almak için, belirli bir konuyla ilgili tüm bilgileri dikkate almak ve tüm fikirleri objektif olarak tartmak gerekir. Etkili bir şekilde işlev görebilmek için, bir grubun daha üst düzey üyelerin görüşlerinin onu domine etmemesini sağlamak için birlikte çalışması gerekebilir.

GRUP ÜYELERİNİN ROLLERİ. Grubun etkinliğini belirlemede kritik bir faktör, üyelerinin her birinin davranışıdır. Bir grubun etkin bir şekilde işlemesi için üyeleri, hedeflerini ve sosyal etkileşimi teşvik edecek şekilde davranmalıdır. İyi işleyen bir grup oluşturmak için iki ana odak alanı vardır. Hedef Roller grup görevlerini seçebilecek ve gerçekleştirebilecek şekilde dağıtılır. Yardımcı roller grubun yaşamının ve faaliyetlerinin sürdürülmesine ve canlandırılmasına katkıda bulunan davranışları ifade eder. Bu davranışlar Tablo'da özetlenmiştir. 15.1.

Çoğu Amerikalı yönetici hedef rollerdeyken, Japon yöneticiler hedef ve destek rollerindedir. Bu konuyu tartışan Profesör Richard Pascal ve Profesör Anthony Athos şunları söylüyor:

"Japonlar, gruptaki etkileşimlere ve ilişkilere son derece duyarlıdır. Gruplara yönelik tutumları, Batı ülkelerindeki evliliğe yönelik tutuma çok benzer. Ve ilginç bir şekilde, Japonlar iş ilişkilerinde bizim evlilikte vurguladığımız aynı konu ve kaygılara dikkat çekiyorlar: bunlar güven, karşılıklı yardım ve sadakatle ilgili. Batı'da, çalışma grubu liderleri üretken faaliyetlere odaklanma ve görmezden gelme eğilimindedir. sosyal bakış Japonya'da ise çalışma grubu üyelerinin memnuniyetini sürdürmek hedeflenen rollerin yerine getirilmesiyle el ele gider.”

2. Sosyal gruplar... 3

Sosyal grup seçenekleri.. 3

Grup yapısı.. 3

Grup normları.. 3

Sosyal grup türleri.. 4

3. Emek kolektifinin oluşum ve gelişme süreci.. 6

Emek kolektifinin uyum aşamaları. 6

Sosyal rol.. 8

Takımda sosyo-psikolojik iklim.. 11

Organizasyondaki çatışmalar. Türleri ve çözüm yöntemleri. 14

2. Stres ve üstesinden gelmenin yolları.. 18

3. Liderlik.. 19

Emek kolektifinin yönetimi... 22

Takım motivasyonu.. 25

İŞ MOTİVASYONU. 25

YABANCI ÜLKE TECRÜBESİ. 28

BATI'DA EMEK MOTİVASYONU TEORİSİ. 28

Sonuç.. 30

Kullanılan terimlerin listesi.. 31

Referans listesi... 32

Tanıtım

Bu bölümde sırasıyla tercih nedenlerimi ve çalışmamın amacını açıklamak istiyorum. Bir ekibin, birbiriyle ilişkili görevleri yerine getiren işçilerin mantıksal bir düzenlemesinden daha fazlası olduğu uzun zamandır bilinmektedir. Yönetim teorisyenleri ve uygulayıcıları, organizasyonun aynı zamanda sosyal sistem bireylerin ve resmi ve gayri resmi grupların etkileşime girdiği yer. Ve emeğin verimliliği, çalışanların sağlığı ve çok daha fazlası, psikolojik iklime, her çalışanın ruh haline bağlıdır.

Örgüt içindeki insan kaynaklarının doğru düzenlenmesiyle, çatışma durumlarının doğru ele alınmasıyla, 2+2'nin 4 değil, 5 olduğu durumda belli bir atılım, sinerjik bir etki oluşur. Örgüt, bileşenlerinin toplamından daha fazlası olur. .

Bu yeni sistem dış etkilere karşı çok daha dirençli hale gelir, ancak bu unsurların birliği sağlanmazsa kolayca yok edilir. Kurumun "organizması", kaybolan amaç, görev ve işlevlerin sürekli olarak yenilenmesini sağlayacak, çalışanların giderek daha fazla yeni beklentilerini belirleyecek bir mekanizma ile sağlanmalıdır. Yönetim biliminde, istenen etkiyi elde edebileceğiniz oldukça mükemmel sosyo-psikolojik yöntemler vardır.

Sosyal-psikolojik yönetim yöntemleri, ekibin kendisinin ve bireysel çalışanların oluşum ve gelişim sürecini etkilemenin belirli yöntemleri ve yolları olarak anlaşılır. İki yöntem vardır: sosyal (bir bütün olarak ekibe yönelik) ve psikolojik (ekip içindeki bireylere yönelik). Bu yöntemler, çeşitli sosyolojik ve psikolojik prosedürlerin yönetim uygulamasına dahil edilmesini içerir.

Sosyal psikoloji, sosyal gruplardaki etkileşim açısından insan faaliyetinin kalıplarını inceleyen bir psikoloji dalıdır. Sosyal psikolojinin temel sorunları şunlardır: insanlar arasındaki iletişim ve etkileşim kalıpları, büyük (milletler, sınıflar) ve küçük sosyal grupların faaliyetleri, bireyin sosyalleşmesi ve sosyal tutumların gelişimi. Dolayısıyla sosyo-psikolojik faktörler - sosyal gruplardaki etkileşim koşullarında insanların faaliyetlerini etkileyen faktörler.

2. Sosyal gruplar

Bireyin sosyal davranışının yukarıdaki özellikleri, gruplar halinde açıkça kendini gösterir.

Grup, insanların bir araya getirildiği, bazıları tarafından bir araya getirildiği gerçek yaşam oluşumudur. ortak özellik, bir nevi müşterek faaliyet veya bazı özdeş şartlara, şartlara, belirli bir şekilde bu oluşuma ait olduklarının bilincindedirler.

Sosyal grup seçenekleri

Herhangi bir grubun temel parametreleri şunları içerir: grubun bileşimi (veya bileşimi), grubun yapısı, grup süreçleri, grup normları ve değerleri, yaptırımlar sistemi. Bu parametrelerin her biri, çalışılan grubun türüne bağlı olarak tamamen farklı bir anlam kazanabilir. Bu nedenle, örneğin, bir grubun bileşimi, her bir özel durumda grup üyelerinin yaşının, mesleki veya sosyal özelliklerinin önemli olup olmamasına bağlı olarak farklı şekillerde tanımlanabilir. Gerçek grupların çeşitliliği nedeniyle bir grubun bileşimini tarif etmek için tek bir tarif verilemez; her özel durumda, çalışma nesnesi olarak gerçek grubun seçildiği bir kişi ile başlamalıdır: bir okul sınıfı, bir spor takımı veya bir üretim ekibi. Başka bir deyişle, grubun bileşimini karakterize etmek için, faaliyetin türüne bağlı olarak, hemen belirli bir parametre seti belirledik. bu grup bağlı. Doğal olarak, büyük ve küçük sosyal grupların özellikleri özellikle güçlü bir şekilde farklılık gösterir ve ayrı ayrı incelenmeleri gerekir.

Aynı şey grubun yapısı için de söylenebilir. Grup yapısının birkaç oldukça resmi özelliği vardır, ancak bunlar esas olarak küçük grupların çalışmasında ortaya çıkar: tercihlerin yapısı, "iktidarın" yapısı, iletişimin yapısı.

Grup yapısı

Ancak, grubu sürekli olarak bir faaliyet konusu olarak görüyorsak, yapısına da buna göre yaklaşılmalıdır. Görünüşe göre, bu durumda, en önemli şey, bu ortak aktivitede grubun her bir üyesinin işlevlerinin bir tanımını içeren grup aktivitesinin yapısının analizidir. Aynı zamanda, grubun duygusal yapısı çok önemli bir özelliktir - kişilerarası ilişkilerin yapısı ve bunun grup etkinliğinin işlevsel yapısı ile bağlantısı. Sosyal psikolojide bu iki yapı arasındaki ilişki genellikle "informal" ve "formal" ilişkiler arasındaki ilişki olarak görülür.

Bireyin gruptaki konumunun özelliklerinin önemli bir bileşeni "grup beklentileri" sistemidir. Bu terim, grubun her bir üyesinin yalnızca kendi işlevlerini yerine getirmediği, aynı zamanda başkaları tarafından zorunlu olarak algılandığı, değerlendirildiği basit gerçeğini ifade eder. Özellikle bu, her pozisyonun ve her rolün belirli işlevleri yerine getirmesinin beklendiği ve yalnızca basit bir liste değil, aynı zamanda bu işlevlerin performansının kalitesi anlamına gelir. Grup, her role karşılık gelen beklenen davranış kalıpları sistemi aracılığıyla, üyelerinin faaliyetlerini belirli bir şekilde kontrol eder. Bazı durumlarda, grubun herhangi bir üyesiyle ilgili beklentileri ile onun gerçek davranışı, rolünü gerçekleştirme şekli arasında bir tutarsızlık olabilir. Bu beklentiler sisteminin bir şekilde tanımlanabilmesi için grupta son derece önemli iki oluşum daha vardır: grup normları ve grup yaptırımları.

Grup normları

Tüm grup normları sosyal normlardır; Bir bütün olarak toplum ve sosyal gruplar ve onların üyeleri açısından kurumları, modelleri, hak standartlarını temsil eder. davranış."

Daha dar anlamda, grup normları, grup tarafından geliştirilen, grup tarafından benimsenen ve ortak faaliyetlerinin mümkün olması için üyelerinin davranışlarının uyması gereken belirli kurallardır. Normlar, bu nedenle, bu faaliyetle ilgili olarak düzenleyici bir işlev gerçekleştirir. Grup normları değerlerle ilişkilidir, çünkü herhangi bir kural yalnızca sosyal olarak önemli bazı fenomenlerin kabulü veya reddi temelinde formüle edilebilir. Her grubun değerleri, bu grubun sosyal ilişkiler sistemindeki yeri, belirli faaliyetleri organize etme deneyimi tarafından belirlenen sosyal fenomenlere karşı belirli bir tutumun geliştirilmesi temelinde oluşturulur.

Değerler sorunu sosyolojide bir bütün olarak çalışılsa da, sosyolojide yerleşik belirli gerçeklerin rehberliğinde sosyal psikoloji için son derece önemlidir. Bunlardan en önemlisi, grup yaşamı için çeşitli değerlerin farklı önemi, toplumun değerleriyle farklı ilişkileridir. İyi, kötü, mutluluk vb. gibi nispeten genel ve soyut kavramlara gelince, bu düzeyde değerlerin tüm sosyal gruplar için ortak olduğunu ve değerler olarak kabul edilebileceğini söyleyebiliriz. toplumun. Bununla birlikte, örneğin emek, eğitim, kültür gibi daha spesifik sosyal fenomenlerin değerlendirilmesine geçişte, gruplar kabul edilen değerlendirmelerde farklılık göstermeye başlar. Farklı sosyal grupların değerleri birbiriyle örtüşmeyebilir ve bu durumda toplumun değerlerinden bahsetmek zordur. Her birine ve bu değerlere yönelik tutumun özgüllüğü, sosyal grubun sosyal ilişkiler sistemindeki yeri ile belirlenir. Grup üyelerinin davranışlarını ve etkinliklerini yöneten kurallar olarak normlar, elbette, tam olarak grup değerlerine dayanır, ancak günlük davranış kuralları herhangi bir özel grup özelliği taşımayabilir.Bu nedenle, grup normları hem genel olarak geçerli normları hem de bu tarafından geliştirilen özel normları içerir. grup. Hepsi birlikte hareket önemli bir faktör sosyal davranışın düzenlenmesi, çeşitli grupların toplumun sosyal yapısındaki konumlarının düzenlenmesini sağlamak. Analizin özgüllüğü, ancak bu iki tür normun her grubun yaşamındaki ve belirli bir toplum türündeki oranı ortaya çıkarıldığında sağlanabilir.

Grup normlarının analizine resmi bir yaklaşım, deneysel çalışmalar yalnızca bir grup normunun bir birey tarafından kabul veya reddedilme mekanizmasını ortaya koyduğunda, ancak faaliyetin özellikleri tarafından belirlenen içeriklerini ortaya koymadığında açıkça yetersizdir. Bireyin grupla ilişkisini anlamak, ancak grubun hangi normlarını kabul edip reddettiğini ve bunu neden yaptığını ortaya çıkarmakla mümkündür. Bütün bunlar, grubun ve toplumun normları ve değerleri arasında bir tutarsızlık olduğunda, grup, toplumun normlarına uymayan değerlere odaklanmaya başladığında özellikle önemlidir.

Önemli bir sorun, normların grubun her bir üyesi tarafından kabulünün ölçüsüdür: birey tarafından grup normlarının benimsenmesi nasıl, her birinin bu normlara uyulmasından ne ölçüde saptığı, sosyal ve " kişisel" normlar birbiriyle ilişkilidir. Sosyal (grup dahil) normların işlevlerinden biri tam olarak, onlar aracılığıyla toplumun taleplerinin "bir kişiye bir birey ve belirli bir grubun, topluluğun, toplumun bir üyesi olarak ele alınması ve sunulması" gerçeğinde yatmaktadır. Aynı zamanda, yaptırımları - grubun üyesini normlara uyum yoluna “geri döndürdüğü” mekanizmaları analiz etmek gerekir. Yaptırımlar iki tür olabilir: teşvik edici ve yasaklayıcı, olumlu ve olumsuz. Yaptırımlar sistemi, uygunsuzluğu telafi etmek için değil, uyumu sağlamak için tasarlanmıştır. Yaptırımların incelenmesi, yalnızca belirli gruplar analiz edildiğinde anlamlıdır, çünkü yaptırımların içeriği normların içeriği ile ilişkilidir ve ikincisi grubun özellikleri tarafından belirlenir.

Bu nedenle, grubun sosyo-psikolojik tanımının gerçekleştirildiği düşünülen kavramlar dizisi, henüz içerikle doldurulmamış belirli bir kavramsal ağdır.

Sosyal grup türleri

“Sosyolojik Ansiklopedik Sözlük”te (M., 1998) belirtildiği gibi bir sosyal grup, “herhangi bir ortak özellik tarafından birleştirilen bir bireyler grubudur: ortak bir mekansal ve zamansal varoluş, aktivite, ekonomik, demografik, psikolojik ve diğer özellikler. ” ve küçük gruplar.

“Küçük bir grup, üyeleri ortak bir sosyal etkinlikle bir araya gelen ve ortaya çıkışının temeli olan doğrudan kişisel iletişim içinde olan küçük bir grup olarak anlaşılmaktadır. duygusal ilişkiler, grup normları ve grup süreçleri”

Grubun sahip olması gerekir kendi değerleri, yani bir şey çağrışım merkezi olarak hareket etmelidir (sembol, slogan, fikir, vb.). Bu, grupta ifadesini "biz" kelimesinde bulan belirli bir topluluk duygusunun gelişmesine yol açar. Ortaya çıkan “biz” farkındalığı, bu grubun üyelerinin birleşmesine katkıda bulunan ve grubun ortak eylem ve dayanışmasının temeli olan psişik bir bağlantı görevi görür.

takım, küçük bir grubun özel bir durumudur.

Küçük bir grubun özel bir tezahürü kolektiftir.

3. Emek kolektifinin oluşum ve gelişme süreci

Emeğin sosyo-ekonomik verimliliği, diğer şeyler eşit olmak üzere, doğrudan takım uyum düzeyine bağlıdır.

Takım Uyumüyelerinin ortak çıkarlara, değer yönelimlerine, normlara, hedeflere ve bunlara ulaşmak için eylemlere dayalı davranış birliği anlamına gelir. Uyum, takımın en önemli sosyolojik özelliğidir. Özünde, üretim faaliyetinin ekonomik özelliklerine benzer - emek verimliliği. Ek olarak, sıkı sıkıya bağlı bir ekibin üyeleri, kural olarak, onu terk etmek için acele etmezler; akışkanlık azalır iş gücü.

Bu doğrultuda, ekibin uyumu olumlu (işlevsel), yani. emek faaliyetinin amaç ve hedeflerine odaklandı ve olumsuz (işlevsiz), sosyal hedeflerle, üretim faaliyetinin hedefleri ile çelişen hedeflere ulaşmayı amaçladı.

Uyumlu bir ekip oluşturmanın kilit noktası, insanların yaşam değerlerine göre tesadüflerine göre seçilmesidir. profesyonel aktivite ve insan varlığının ahlaki yönleri

Ekip oluşturma aşamaları

Emek kolektifinin uyumunun üç aşaması vardır, bunların her biri onun gelişiminin belirli bir düzeyine tekabül eder.

İlk aşama - ekibin düşük bir gelişim düzeyine karşılık gelen oryantasyon - oluşum aşaması. Bu aşama, basit bir insan derneğinin ortak amaç ve hedeflere, ideolojik bir yönelime sahip bir gruba dönüştürülmesi ile karakterize edilir. Takımın her üyesi onun için yeni bir takımda yönlendirilir. Amaca yönelik oryantasyon ve kendi kendine oryantasyon olabilir. Amaca yönelik oryantasyon, personelin seçimi ve yerleştirilmesi, amaç ve hedefler, planlar ve faaliyet koşulları hakkında ayrıntılı bilgi yoluyla başkan tarafından gerçekleştirilir. Aynı zamanda yeni çalışanların oluşturulan ekibe nasıl uyum sağlayabileceğini, birlikte çalışabileceğini de hesaba katmak gerekiyor. İşçileri işyerine doğru yerleştirmek önemlidir. Birbirlerine sempati duyan insanlar kendilerini komşu, teknolojik olarak birbirine bağlı yerlerde bulurlarsa, bu onların ruh hallerini iyileştirir, emeklerini ve yaratıcı faaliyetlerini arttırır.

Herkesin, ekibini nasıl görmek istediğine dair kendi kişisel çalışma arkadaşları fikri vardır. Bu nedenle, amaçlı yönelim her zaman kendi kendine yönelim ile tamamlanır.

Ekipte hedef odaklı bir yönelim hakimse, ekip üyelerinin çoğunun ortak hedefi kendi iç ihtiyaçlarına dönüştürülür ve yönelim aşaması nispeten hızlı bir şekilde bir sonraki ile değiştirilir.

İkinci sahne - ekip üyelerinin ortak davranış tutumlarının oluşumu olan karşılıklı olarak uyarlanabilir. Bu tutumlar iki şekilde oluşturulabilir: liderin hedeflenen eğitimsel etkisi altında ve taklit ve özdeşleşmenin bir sonucu olarak kendini uyarlama yoluyla.

Taklit, bir kişinin bilinçsizce başkalarının davranış biçimlerini, onların görüşlerini ve belirli durumlara tepkilerini benimsemesinde yatmaktadır. Bu, her zaman olumlu sonuçlara yol açmayan tutum oluşturmanın en az kontrol edilebilir yoludur.

Tanımlama - bir kişinin herhangi bir kalıp, norm ve davranış standardına bilinçli olarak bağlı kalması, onlarla kendi davranış kurallarının tanımlanması (tanımlanması). Bu durumda, kişi zaten belirli bir kişinin davranışını yansıtıyor ve benzer bir durumda aynı şekilde mi yoksa farklı bir şekilde mi hareket etmesi gerektiğine bilinçli olarak karar veriyor.

Karşılıklı olarak uyarlanabilir aşama, varlığının (aktif grup) oluşturulmasıyla karakterize edilen ekibin ortalama gelişim düzeyine karşılık gelir.

Üçüncü sahne - ekibin uyumlu veya konsolidasyon aşaması, olgunluk aşaması. Lider burada bir dış güç olarak değil, takımın amaçlarını en iyi şekilde somutlaştıran bir kişi olarak hareket eder. Böyle bir ekipte karşılıklı yardımlaşma ve işbirliği ilişkileri hakimdir.

Uyum derecesine bağlı olarak, üç tür takım ayırt edilir:

· üyelerinin yakın ilişkisi, dayanışma ve dostluk, sürekli karşılıklı yardım ile karakterize edilen sıkı sıkıya bağlı veya konsolide. Böyle bir ekibin bileşimi nispeten istikrarlıdır. Böyle bir takım genellikle yüksek üretim rakamları, iyi iş disiplini, çalışanların yüksek etkinliği;

birbirine düşman olan ve kendi liderlerine sahip bir dizi sosyal ve psikolojik gruptan oluşan parçalanmış (zayıf birleşik). Grup göstergeleri, endüstriyel disiplin düzeyi, değer yönelimleri ve bu tür grupların faaliyetleri çok farklıdır;

Ayrık (çatışma) - özünde, herkesin kendi başına olduğu resmi bir ekip, üyeleri arasında kişisel dostane temaslar yoktur, tamamen resmi ilişkilerle bağlanırlar. Bu tür ekiplerde genellikle çatışmalar ortaya çıkar, yüksek bir personel sirkülasyonu vardır.

Emek kolektifinin uyum ve gelişme sürecinin tersine çevrilebilir bir süreç olduğu akılda tutulmalıdır. Belirli koşullar altında durabilir ve hatta kendisine zıt bir sürece, bir çürüme sürecine dönüşebilir. Bunun nedeni, ekibin başındaki veya bileşimindeki bir değişiklik, faaliyetlerinin hedefleri, gereksinimlerin düzeyi veya çalışma durumundaki diğer değişiklikler olabilir.

Emek kolektifinin uyum süreci, uyumu belirleyen faktörleri etkileyerek yönetilir.

Genel (dış) faktörler, sosyal ilişkilerin doğasını, bilimsel ve teknolojik ilerlemenin gelişme seviyesini, ekonomik faaliyet mekanizmasının özelliklerini ve spesifik (iç) faktörleri içerir. takımın kendisi, sosyo-psikolojik iklimi ve kişisel kompozisyonu.

Takımdaki ilişkiler, uyumu büyük ölçüde takım üyelerinin kendilerinin ne olduğuna, kişisel niteliklerinin ve duygusal sıcaklık, sempati veya antipati derecesinde kendini gösteren iletişim kültürüne bağlıdır. Emek kolektifi, farklı zihinsel özelliklere ve farklı sosyal özelliklere sahip bireysel işçilerden oluşur. Başka bir deyişle, işçi kolektifinin üyeleri, farklı mizaç, yaş ve cinsiyet ile etnik grupların temsilcileridir, farklı alışkanlıklara, görüşlere, ilgilere sahiptir ve bunlar özünde sosyal konumlarında bir ortaklık veya farklılıktır.

Birinin veya diğerinin baskınlığı kişisel nitelikleri ekip üyeleri arasında, ekip içinde gelişen ilişkileri, zihinsel tutumunun doğasını etkiler, takıma uyumuna katkıda bulunabilecek veya onu engelleyebilecek belirli bir özellik kazandırır. Küskünlük, kıskançlık ve hastalıklı benlik saygısı gibi olumsuz karakter özellikleri, takımın birliğini özellikle güçlü bir şekilde engeller.

sosyal rol

Bir bireyin sosyal davranışı büyük ölçüde rolüyle ilgilidir. Sosyal psikolojide "rol" kavramı şu anlama gelir: Sosyal işlev kişilik, kişilerarası ilişkiler sistemindeki durumuna (pozisyonlarına) bağlı olarak kabul edilen normlara karşılık gelen bir davranış biçimi. Bu anlayış, benzer durumlarda (örneğin, aynı işletmede), aynı pozisyonları işgal eden çalışanların, üretim gereksinimlerine uygun olarak emek sürecinde aynı şekilde davranmalarından kaynaklanmaktadır. çalışma davranışları ilgili belgelerle (yönetmelikler, iş tanımları vb.) düzenlenir. Başka bir deyişle, rol, sosyal sistemde aynı statüye (pozisyona) sahip insanlar tarafından yeniden üretilen istikrarlı bir davranış kalıbıdır. Bu nedenle rol, davranışın sosyal olarak tipik yönlerini yansıtır.

Yukarıdaki tanıma göre, sosyal rol iki işlevi yerine getirir:

1) bir kişiye belirli bir pozisyonda nasıl davranacağını söyler (öğrenci, mağazadaki müşteri, otobüsteki yolcu, ailedeki oğul vb.);

2) partnerin icracısının davranışından belirli beklentilerini oluşturur ve bu da partnerin tepki davranışını belirler. Emek kolektifinin her bir üyesinin işlevsel rolü belirlenir; çalışanın görevlerini, haklarını, sorumluluklarını, ekibin diğer üyeleriyle olan resmi ilişkisini ve ayrıca onun için temel gereksinimleri yansıtan iş tanımları (satıcı, ustabaşı vb.) profesyonel nitelikler. Detaylı ve net iş tanımı yeterli bir anlayışın temelidir) ve işlevsel rolün özümsenmesidir. Bununla birlikte, sosyolojik çalışmaların sonuçlarının gösterdiği gibi, bir çalışanın işlevsel faaliyetinin ayrıntılı düzenlenmesi her zaman haklı değildir; talimat, işçinin belirli bir derecede bağımsızlığını, inisiyatif ve yaratıcılığın tezahürü için fırsat sağlamalıdır.

Yukarıdakiler, yapıyı (iç yapı) ortaya çıkarmanıza izin verir. sosyal rol. Aşağıdaki unsurları içerir:

1) rol reçeteleri (sosyal ve grup davranış normları, belirli bir mesleğin gereklilikleri, pozisyon vb.);

2) rol beklentileri;

3) rol davranışı (yani rol performansı);

4) rol davranışının değerlendirilmesi;

5) yaptırımlar (rolün yerine getirilmemesi durumunda). Bir kuruluştaki aynı rolün, örneğin bir bölüm yöneticisinin (yönetici), farklı kişilerin neden farklı performans gösterdiğini açıklamanıza izin veren yapının merkezi öğesi, "rol davranışı" kavramıdır.

Liderlik tarzı, takımın oluşumunda ve toplanmasında önemli bir rol oynar. Günlük faaliyetlerinde yönetici, çalışanlarının farklı karakterlere, sosyo-psikolojik niteliklere, çeşitli genel eğitim ve özel eğitimlere sahip olduğunu dikkate almalıdır. Bu onun karakterlerini, karakter özelliklerine, belirli faaliyetlere ve sosyal özelliklere bağlı olarak bir kişiyi etkileme yollarını seçme yeteneğini incelemesini gerektirir. Her uzman iyi bir lider olamaz.

Bu bağlamda, kişisel ve kişisel arasındaki yazışma derecesini belirlemek özellikle alakalı hale gelir. iş nitelikleri yöneticilerin işlevsel gereksinimleri.

Ekip oluşturmada iletişim önemli bir rol oynar.

İletişim- bir kişinin ihtiyacı, emek faaliyeti için en önemli koşul, ekibi organize eden ve birleştiren güç.

İşgücünü toplamanın bir yolu olarak iletişim, bilişsel, iletişimsel ve düzenleyici işlevleri yerine getirir.

Bilişsel işlev, bir kolektifin veya grubun üyelerinin iletişim kurması, kendileri, yoldaşları, kendilerine verilen sorunları çözme yolları ve yöntemleri hakkında bilgi alışverişinde bulunmalarından oluşur. Böyle bir değişim sürecinde, ekip üyelerinin her biri daha etkili çalışma yöntemlerini ve yöntemlerini öğrenme, bireysel uygulama stillerini genel olanla ilişkilendirme ve çalışmalarını öyle bir şekilde yapma fırsatına sahiptir. bu ekipte benimsenen kural ve yöntemlere karşılık gelir. Bu da ekibin normal işleyişi için gerekli olan emek birliğini oluşturur.

İletişimsel işlev, kolektif, iletişim kuran üyelerin kendilerinin ve genel kolektif duygusal durumlarını oluşturmalarından oluşur. Duygular, bir kişinin belirli uyaranlara verdiği tepkidir. İletişim sürecinde çeşitli duygular doğar. İletişim, sempati, suç ortaklığı, karşılıklı anlayışın etkisi ile eşlik edebilir ve bir kişinin durumunun duygusal olarak boşalmasına katkıda bulunabilir, ancak aynı zamanda belirli bir duygusal gerilim seviyesi, psikolojik bir önyargı, reddetme, yabancılaşma engeli yaratabilir.

Düzenleyici işlev, ekip üyelerinin iş arkadaşları, davranışları, eylemleri, faaliyetleri, değer yönelimleri sistemi üzerindeki etkisinde kendini gösterir. Ekip üyelerinin etkileşimlerini düzenler ve ilişkileri daha büyük ölçüde dikey olarak oluşturur (amir-ast sisteminde). Bu ilişkilerin şekillenmesinde liderler önemli bir rol oynamaktadır. Ekip üzerindeki etkisinin etkinliği büyük ölçüde astlarla iletişimin organizasyonuna bağlıdır. Lider, tüm astlarına karşı tarafsız, eşit derecede titiz ve talepkar olmalıdır. Ancak titizlik, örgütsel olarak düşünüldüğünde, psikolojik olarak doğrulandığında ve ahlaki standartları karşılayan bir biçimde ifade edildiğinde işe yarar. Kaba bir ekip, bağırarak sadece ortak işlerin etkili çözümüne katkıda bulunmaz, ekibi birleştirmekle kalmaz, aynı zamanda yeni komplikasyonlar bile yaratır, üyelerini rahatsız eder ve böler.

Bununla birlikte, ekipte ilişkilerin oluşumu sorunu, uyumu sadece lider-ast arasındaki ilişkiler sistemi ile değil, aynı zamanda ast-yönetici ile de düşünülmelidir. Astlar, bir liderin nasıl olması gerektiğini ve astlarıyla ilişkilerini nasıl kurması gerektiğini bilir: belirli iletişim kurallarına uyun, astların bireysel özelliklerini, sağlık durumlarını, ruh hallerini vb. dikkate alın. Bu tamamen astlar için geçerlidir. Çoğu zaman, bir liderin bir astına karşı titizliği, ikincisi tarafından zalimlik, duygusuzluk ve nit toplama olarak algılanır.

Göz önünde bulundurulan işlevlerin uygulanması, takımda bölünmüş belirli bir ilişki sistemi oluşturur. resmi(iş, resmi) ve gayri resmi(kişisel, gayri resmi). İnsanlar belirli üretim rollerini yerine getirdiklerinde aralarında resmi ilişkiler gelişir. Yetkililer, çeşitli kategori ve niteliklerdeki çalışanlar, yöneticiler ve astlar arasındaki işlevsel ilişkileri yansıtırlar, normlara, standartlara, haklara ve yükümlülüklere dayanırlar. Resmi ilişkilerin içeriği karşılıklı titizlik, sorumluluk, yoldaşça işbirliği, karşılıklı yardımlaşmadır.

Her iş kollektifinde, formel ilişkilerin yanı sıra, takımın mikro yapısı olan informal ilişkiler vardır. Ayrıca ekip üyeleri arasındaki işlevsel bağlantılarla ortaya çıkarlar, ancak bireysel-kişisel nitelikleri temelinde ortaya çıkarlar ve bu niteliklerin değerlendirilmesinde ifade edilirler. Bu ilişkiler, hem resmi hem de gayri resmi işlevlerle ilgili olarak, arkadaşlar ve düşmanlar, arkadaşlar ve kötü niyetli kişiler arasında ortaya çıkabilir. Gayri resmi ilişkilerin temeli, çekicilik ve reddedilme, çekicilik ve tiksinti, hoşlananlar ve hoşlanmayanlardır.

Resmi ve gayri resmi ilişkiler yakın ilişki ve etkileşim içindedir. Resmi ilişkiler, gayri resmi olanları hayata geçirebilir, gelişim sürecini yavaşlatabilir veya hızlandırabilir, ona belirli bir yön ve sosyal karakter verebilir. Gayri resmi ilişkiler ise resmi ilişkileri aktif olarak etkileyebilir, istikrarlı bir karakter kazanabilir ve resmi ilişkilere dönüşebilir. Biçimsel ilişkilerin amaçlarını tamamlayabilir, somutlaştırabilir, teşvik edebilirler, kayıtsız kalabilirler, onlara kayıtsız kalabilirler ve hatta bu amaçlarla çelişebilirler.

Gayri resmi ilişkilerin sadece resmi ilişkilerle çelişmemesi, aynı zamanda onların doğal tamamlayıcısı olarak hizmet etmesi çok önemlidir ve bunda büyük ölçüde ekip liderine bağlıdır. Başkan resmi bir liderdir ve astları kendi gayri resmi liderlerine sahip olacak gayri resmi gruplarda birleşebilir. Ve eğer lider yeterli sağduyuya ve deneyime sahipse, o zaman gayri resmi liderin güvenini kazanmaya ve onun aracılığıyla gayri resmi grubun üyelerinin davranışlarını etkilemeye çalışacaktır.

Takımdaki sosyo-psikolojik iklim

Emek kolektifinin uyumu, kolektifin toplumsal yüzünü, üretim potansiyelini karakterize eden sosyo-psikolojik iklime bağlıdır.

Takımdaki sosyo-psikolojik iklimin kalitesi, liderin bir bütün olarak topluma, organizasyonuna ve her bir kişiye karşı tutumunu belirler. Anlayışında, bir kişi bir kaynak, hammadde ve üretim üssü olarak sunulursa, bu yaklaşım doğru sonucu vermeyecektir, yönetim sürecinde belirli bir görevi yerine getirmek için kaynakların bir önyargı ve kıtlığı veya yeniden hesaplanması olacaktır. .

Altında sosyo-psikolojik iklim Emek kolektifi, ortak üretim hedeflerinin uygulanması için bireysel işçilerin ve sosyal grupların öznel entegrasyonunu yansıtan bir sosyo-psikolojik ilişkiler sistemi olarak anlaşılmalıdır. Bu, üyelerinin ortak faaliyetleri, kişilerarası etkileşimleri sonucunda oluşan ekibin iç durumudur. Sosyo-psikolojik iklim, kolektif faaliyetin tarzına ve kolektif üyelerinin buna karşı tutumuna, birbirleri tarafından algılanmalarının özelliklerine (değerlendirmeler, görüşler, kelimelere ve eylemlere tepkiler), karşılıklı olarak deneyimlenen duygulara (beğenilere) bağlıdır. , hoşlanmama, empati, sempati), psikolojik birlik (ihtiyaçlar topluluğu, çıkarlar, zevkler, değer yönelimleri, çatışma düzeyi, eleştirinin doğası ve özeleştiri), vb.

Sosyo-psikolojik iklimin ekibin uyumu ve gelişimi üzerindeki etkisi iki yönlü olabilir - olumlu (sağlıklı) ve olumsuz (sağlıksız) olarak farklılaşmasının temeli olan uyarıcı ve kısıtlayıcı.

Aşağıdaki özellikler, uygun bir sosyo-psikolojik iklim için kriterler olarak hizmet edebilir:

Birinci olarak, kolektif bilinç düzeyinde:

üretim faaliyetlerinin olumlu bir değerlendirmesi;

Takımın yaşam sürecinde hakim olan iyimser ruh hali;

· İkinci olarak, davranış düzeyinde:

ekip üyelerinin görevlerine karşı vicdani, proaktif tutumu;

kişilerarası ilişkilerde düşük düzeyde çatışma;

Eksik veya düşük personel devri.

Sosyo-psikolojik iklimin öneminin hafife alındığı kolektiflerde, insanlar arasında sık sık çatışmalarla kendini gösteren gergin ilişkiler gelişir.

Takımda olumlu bir psikolojik iklim yaratmak

Takım liderliği, bilim ve sanatın birleşimidir. Amerikan yönetimi açısından liderliğin özü, işi kendi ellerinizle değil, başkasının elleriyle yapmaktır. Aslında daha da zor bir görev, sadece başkalarının ellerini değil, diğer insanların kafalarını da çalıştırmaktır. Bu nedenle, kendinizi her şeyi bilen ve her şeyi yapabildiğinizi düşünerek, yalnızca kendinize güvenmek mantıksızdır. Astların yapabileceği ve yapması gerekenleri asla kendiniz yapmamalısınız (kişisel örnek durumlar dışında)

Her görevin performansı izlenmeli ve değerlendirilmelidir (kontrol biçimleri totaliter olmamalıdır); kontrol eksikliği, çalışanın işinin yararsızlığı fikrine yol açabilir. Kontrolü küçük gözetime dönüştürmeye gerek yok.

Çalışan tarafından önerilen sorunun bağımsız çözümü, ilke olarak yönetimin bakış açısıyla çelişmiyorsa, çalışanın inisiyatifini engellemeye ve önemsiz şeyler üzerinde tartışmaya gerek yoktur.

Çalışanın her başarısı ve girişimi derhal not edilmelidir. Bir astınıza diğer çalışanların huzurunda teşekkür edebilirsiniz. Bir kişi, eylemlerinin olumlu bir değerlendirmesiyle teşvik edilir ve işteki başarıyı fark etmez ve takdir etmezlerse üzülür.

Bir çalışan bir şekilde yöneticisinden daha yetenekli ve daha başarılı olduğunda, bu olumsuz bir şey değildir; astların iyi itibarı, liderin övgüsüdür ve ona itibar edilir.

Diğer kişilerin, çalışanların veya astların huzurunda küçük bir suç işlemiş olan bir astınıza nazikçe açıklamalar yapmayın; Bir insanı küçük düşürmek, eğitmenin en iyi yolu değildir.

İnsanları eleştirmenin anlamı yok. Hatalarını eleştirmek, bu tür hataların ne gibi eksiklikleri olabileceğine dikkat çekmek daha yapıcı olacaktır. Ve dahası, bir kişide bu eksikliklere işaret etmek gerekli değildir - tüm sonuçları kendisi çıkarmalıdır.

Bir çatışma durumunda, sert, saldırgan kelimelerin kullanılması (durum onlarsız çözülebilirse) felaket olacaktır.

Çok önemli: lider tarafından bir astın ruhuna ekilen saygı kıvılcımı ve hatta daha fazla sempati, zamandan bağımsız olarak yaratıcı özverili çalışma için onu suçlayabilir.

Kişinin düşüncelerinin kesin formülasyonu: mesleki okuryazarlık, yönetsel yeterlilik ve genel kültür, konuşma biçiminde kendini gösterir. Kolayca özetlenen ve formüle edilen bir düşünce, iletişimi teşvik eder, yanlış anlaşılmadan kaynaklanan çatışma potansiyelini ortadan kaldırır.

Doğru yapılmış açıklama gereksiz tahrişi ortadan kaldırır. Bazen soru şeklinde yorum yapmakta fayda var: "Sence burada bir yanlışlık var mı?" veya ne düşünüyorsun..."

Bir liderin tüm ekibin ve astlarının her birinin çıkarlarını koruma yeteneği, yetki kazanmanın ve çalışanları tek bir grupta birleştirmenin iyi bir yoludur.

Güvenilirlik ve güvensizlik, takımdaki sosyo-psikolojik iklimin bağlı olduğu bir kişinin en önemli nitelikleridir. Aşırı, aşırı saflık, deneyimsiz, kolayca incinen insanları ayırt eder. İyi lider olmayı zor buluyorlar. Ama en kötüsü herkesten şüphe duymaktır. Liderin şüpheciliği hemen hemen her zaman astlarının şüpheciliğini besler. İnsanlara güvensizlik göstererek, bir kişi neredeyse her zaman karşılıklı anlayış olasılığını ve dolayısıyla kolektif faaliyetin etkinliğini sınırlar.

Yetki devri, astların yeteneklerinin, inisiyatifinin, bağımsızlığının ve yetkinliğinin ifşa edilmesini teşvik eder. Yetkilendirme genellikle çalışan motivasyonu ve iş tatmini üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir.

Genel olarak, altında fikir ayrılığıçalışanların çıkar, görüş ve özlem farklılıklarından kaynaklanan zıt yönlü eylemlerinin çarpışması olarak anlaşılmaktadır. Çatışmaya ilişkilerde gerginlik eşlik eder.

Çatışmaların yaygın nedenleri şunlardır:

Karne ve ücretlendirme organizasyonundaki eksiklikler. İnsanların manevi rahatlığı büyük ölçüde sosyal adalet ilkesinin uygulanma derecesine bağlıdır. Daha iyi çalışan işçilerin daha fazlasını alması çok önemlidir.

liderin yetersizliğinden kaynaklanan liderlik organizasyonundaki eksiklikler, kişiliği ile ekibin olgunluk düzeyi arasındaki tutarsızlık; Yetersiz ahlaki terbiyesi ve düşük psikolojik kültürü.

Ekibin kendisinin veya bireysel üyelerinin kusurlu olması: liderin çalışmasını ve tüm ekibin gelişimini engelleyen bilinçli disiplin eksikliği; yeniliğe karşı büyük bir dirence, personel çalışanları ve yeni gelenler arasında sağlıksız ilişkilere yol açan ekibin faaliyetlerinin stelinde hakim atalet ve atalet; ekibin bireysel üyelerinin psikolojik ve ahlaki uyumsuzluğu, kişisel talihsizliklerin transferi, bireylerin sıkıntıları çalışma ekibindeki ilişkilere vb.

Ekip oluşturma, her şeyden önce, çatışmanın nedenlerini belirlemeyi ve uygun davranışları yürütmeyi içerir. önleyici çalışma aşağıdaki alanlarda gerçekleştirilebilir:

Organizasyon ve çalışma koşullarının iyileştirilmesi, işçiler arasında ahlaki doyuma neden olan üretim sürecinin ritmi ve sıkı koordinasyonunun sağlanması;

çatışma olasılığını azaltan sosyo-profesyonel özellikleri ve psikolojik uyumlulukları dikkate alınarak personel seçimi ve personelin doğru yerleştirilmesi;

eleştiri ve özeleştiri gelişimi vb.

Ancak, takımdaki çatışmalardan tamamen kaçınmak imkansızdır. Kural olarak, tek bir takım çatışmalar olmadan yapamaz. Ayrıca, çatışmaların hem olumsuz hem de olumlu sonuçları vardır. Ekip üyelerinin birbirlerini tanımalarına, karşılıklı beklentiler ve iddialar ve yönetim hakkında - iş, yaşam ve üretim yönetiminin organizasyonundaki eksiklikler hakkında daha iyi bir fikir edinmelerine yardımcı olurlar. Bu nedenle, çatışan tarafların görüş ve konumlarının çatışmasının onları birbirine yabancılaştırmaması, tartışmalı konuların çözülüp tartışmalı olmaktan çıkması, çatışmanın yıkıcı bir yola girmemesi çok önemlidir. Bu bağlamda, çatışanların davranışları, çatışma kültürü özellikle önemlidir.

Organizasyondaki çatışmalar. Türleri ve çözüm yöntemleri.

"Çatışma" teriminin birçok farklı tanımı vardır. Yönetim biliminde çatışma, iki veya daha fazla taraf arasındaki anlaşma eksikliği olarak görülür. Çatışmanın özneleri bireyler, küçük gruplar veya tüm ekipler olabilir.

Hem ekibin tüm üyeleri hem de bireysel üretim birimleri (iş ve ücretler ve planlama departmanı) üretim birimi ve ekip üyelerinden herhangi biri (teknik düzenleme bürosu ve işçi), ekibin bireysel üyeleri (lider ve ast, işçi ve işçi). Çoğu zaman ekibin bireysel üyeleri arasında çatışmalar vardır, yani. kişilerarası çatışmalar - insanların aktif heyecanı, birbirleriyle ilgili fikirlerin çarpıtılması, düşmanlığın gelişimi, düşmanlığın eşlik ettiği çeşitli yargıların, değerlendirmelerin, pozisyonların aktif bir çatışması.

Bilimsel literatürde, çatışmanın özüne ve değerlendirilmesine yönelik farklı yaklaşımlar vardır. Weber'in bürokrasi teorisine dayanan bilimsel yönetim okuluna ait yazarların bakış açısından, çatışma yönetim faaliyetinde olumsuz bir olgudur. Görünürlerse çatışmalardan kaçınılmalıdır - hemen çözülür. Çatışmaya bu yaklaşım, yetkililerin etkileşimi için belirli görevler, prosedürler, kurallar ve gelişmiş bir rasyonel yapı olarak bir organizasyon fikrine dayanıyordu. Bu tür mekanizmalar, çatışmaların ortaya çıkma koşullarını ortadan kaldırır ve sorunların çatışmasız bir şekilde çözülmesine yol açar.

"İnsan ilişkileri" okuluna mensup yazarlar da çatışmadan kaçınılabileceğine ve kaçınılması gerektiğine inanıyorlardı. Bireylerin amaçları ile örgütün amaçları, bir kişinin ve çeşitli lider gruplarının yetenekleri vb. arasında çelişkiler olasılığına izin verdiler. Ancak "insan ilişkileri" kavramı açısından çatışma, etkisiz organizasyon ve kötü yönetimin bir işaretidir.

Çatışmanın özüne modern yaklaşım, onu kaçınılmaz olarak görür ve hatta bazı durumlarda gerekli eleman organizasyonun faaliyetleri. Çoğu zaman çatışma olumsuzdur. Bazen bir bireyin ihtiyaçlarının karşılanmasına ve bir bütün olarak kuruluşun hedeflerine ulaşmasına engel olabilir. Ancak birçok durumda çatışma, çeşitli bakış açılarının ortaya çıkarılmasına yardımcı olur, ek bilgiler sağlar, daha fazla alternatif veya sorunun belirlenmesine yardımcı olur. Bu, grubun karar verme sürecini daha verimli hale getirir ve ayrıca insanlara düşüncelerini ifade etme, saygı ve güç için kişisel ihtiyaçlarını karşılama fırsatı verir. Bu belgeler üzerinde farklı bakış açılarının tartışılması, bunlar fiilen uygulanmadan önce gerçekleştiğinden, planların, stratejilerin ve projelerin daha verimli uygulanmasına da yol açabilir.

Dolayısıyla, çatışma işlevsel olabilir ve organizasyonda verimliliğin artmasına neden olabilir. Veya işlevsiz olabilir ve kişisel tatminin, grup işbirliğinin ve örgütsel etkinliğin azalmasına neden olabilir. Çatışmanın rolü, ne kadar etkili bir şekilde yönetildiğine bağlıdır. Çatışmayı yönetmek için, bir çatışma durumunun ortaya çıktığını bulmak gerekir.

Bilimsel literatürde çeşitli çatışma türleri ayırt edilir. Örneğin, Mescon, Albert, Hedouri dört ana çatışma türünü ayırt eder: içsel, kişilerarası, birey ve grup arasındaki çatışma ve gruplar arası çatışma.

Kişilerarası çatışma, özel bir çatışma türüdür. En yaygın biçimlerinden biri rol yapma çatışmasıdır. Özü, bir kişiye çalışmasının sonucunun ne olması gerektiği konusunda çelişkili taleplerde bulunulması gerçeğinde yatmaktadır. Ayrıca, üretim gereksinimlerinin bir kişinin kişisel ihtiyaçları veya değerleri ile tutarlı olmaması sonucu da benzer bir çatışma ortaya çıkabilir. Ek olarak, içsel çatışma, aşırı iş yüküne veya düşük iş yüküne bir yanıt olabilir.

Kişilerarası çatışma, en yaygın çatışma türüdür. Örgütlerde kendini farklı şekillerde gösterir. Çoğu zaman bu, yöneticilerin kaynaklar, sermaye, emek, proje onayı vb. Her biri, yüksek liderleri kendi bakış açısını kabul etmeye ikna etmeye çalışır. Kişilerarası çatışma, kendini kişiliklerin çatışması olarak da gösterebilir.

Farklı karakter özelliklerine, görüşlerine, değerlerine sahip insanlar, görüşleri ve amaçları temelde birbirinden farklı olduğu için bazen birbirleriyle anlaşamazlar. Birey ve grup arasındaki çatışma, birey grubunkinden farklı bir pozisyon aldığında ortaya çıkar. Üretim sürecinde, grupta belirli davranış ve gelişim normları belirlenir. Gayri resmi bir grup tarafından kabul edilmek için herkesin bunlara uyması ve böylece sosyal ihtiyaçlarını karşılaması gerekir. Ancak grubun beklentileri ile bireyin beklentileri çatışıyorsa çatışma ortaya çıkabilir.

Benzer bir çatışma, bir yöneticinin iş sorumlulukları temelinde ortaya çıkabilir: yeterli performansı sağlama ihtiyacı ile kuruluşun kural ve prosedürlerine uyma arasında. Yönetici almak zorunda kalabilir disiplin eylemi astlarının gözünde sevilmeyen olabilir.

Gruplar arası çatışma, herhangi bir organizasyonun hem resmi hem de gayri resmi birçok gruptan oluşması gerçeğinin bir sonucu olarak ortaya çıkar. Gayri resmi gruplar, liderlik grubunun kendilerine adil davranmadığını ve emek verimliliğini azaltmayı amaçladığını hissedebilir.

Rus ve yabancı bilim adamlarının eserlerinde, çatışmaların nedenlerine bağlı olarak çatışma türleri de belirlenir. Ana nedenler: paylaşılacak sınırlı kaynaklar, görevdeki karşılıklı bağımlılık, hedeflerdeki farklılıklar, algı ve değerlerdeki farklılıklar, davranıştaki farklılıklar, eğitimdeki farklılıklar ve zayıf iletişim.

Hatta en büyük organizasyonlar kaynaklar her zaman sınırlıdır. Yönetici, organizasyonun amacına en verimli şekilde ulaşmak için malzeme, insan kaynakları ve finansmanın farklı gruplar arasında nasıl dağıtılacağına karar vermelidir. Bir gruba daha fazla kaynak vermek, diğerlerinin toplamdan daha az alacağı anlamına gelir. Bu nedenle, kaynakları paylaşma ihtiyacı hemen hemen her zaman çeşitli türde çatışmalara yol açar.

Bir kuruluştaki bir kişi veya grup, bir görev için başka bir kişiye veya gruba bağımlıysa, çatışma potansiyeli de vardır.

Kuruluşlar daha uzmanlaştıkça ve bölümlere ayrıldıkça çatışma potansiyeli artar. Bunun nedeni, uzmanlaşmış birimlerin kendi hedeflerini formüle etmesi ve tüm organizasyonun hedeflerinden ziyade bu hedeflere ulaşmaya daha fazla dikkat edebilmesidir.

Bir durum fikri, belirli bir hedefe ulaşma arzusuna bağlıdır. Durumu nesnel olarak değerlendirmek yerine, insanlar durumun yalnızca grup ve kişisel ihtiyaçları için uygun olduğuna inandıkları görüşleri, alternatifleri ve yönlerini dikkate alabilirler. Bu nedenle, değerlerdeki farklılıklar çok yaygın bir çatışma nedenidir.

Davranış ve yaşam deneyimlerindeki farklılıklar da çatışma olasılığını artırabilir. Örneğin, onları otoriter, dogmatik, başkalarının öz saygısına kayıtsız yapan karakter özelliklerine sahip insanlar çoğu zaman çatışır. Yaşam deneyimi, değerler, eğitim, kıdem, yaş ve sosyal özellikler farklı departmanların temsilleri arasındaki karşılıklı anlayış ve işbirliğinin derecesini azaltmak.

Yetersiz iletişim, zayıf bilgi aktarımı, çatışmanın hem nedeni hem de sonucu olabilir. Çatışma için bir katalizör görevi görebilir ve bireylerin veya grupların başkalarının durumunu veya bakış açılarını anlamalarını zorlaştırabilir. Çatışmaya neden olan diğer yaygın iletişim sorunları, belirsiz kalite kriterleri, doğru bir şekilde tanımlanamamasıdır. resmi görevler tüm çalışanlar ve departmanların yanı sıra iş için birbirini dışlayan gereksinimlerin sunumu.

Daha önce belirtildiği gibi, çatışmanın hem olumlu hem de olumsuz sonuçları olabilir. Çatışmanın olumlu sonuçları, öncelikle sorunun tüm taraflarca kabul edilebilir bir şekilde çözülmesi ve sonuç olarak çalışanların bu sorunun çözümüne katılımlarını hissetmeleridir. Bu, alınan kararların uygulanmasındaki zorlukları en aza indirir - düşmanlık, kişinin iradesine karşı hareket etme zorunluluğu. Çatışmanın bir başka olumlu sonucu da tarafların gelecekteki çatışma durumlarında işbirliği yapmaya daha istekli olmalarıdır. Çatışma, astlar liderlerinin fikirleriyle çelişen fikirleri ifade etmediğinde, uyumluluğu, düşünce ataletini de azaltabilir.

Çatışmanın olumsuz sonuçları:

1. memnuniyetsizlik, moral bozukluğu, çalışan devri ve azalan verimlilik.

2. gelecekte daha az işbirliği

3. Bireyin gruba güçlü bağlılığı ve organizasyondaki diğer gruplarla artan verimsiz rekabet.

4. Hedeflerinizi başka bir grubun hedefleriyle, hem olumlu hem de olumsuz olarak karşılaştırmak

5. Çatışan taraflar arasında azaltılmış etkileşim

6. İletişim azaldıkça aralarındaki düşmanlığın artması

7. vermek daha büyük değer gerçek bir sorunu çözmektense bir çatışmayı kazanmak

Çatışmanın sonuçları, çatışma yönetiminin ne kadar etkili olacağına göre belirlenir. Bilimsel literatür, çatışma durumlarını yönetmenin çeşitli yollarını tanımlar. Albert, Meskon, Hedouri onları iki kategoriye ayırır: yapısal ve kişilerarası. Çatışmayı çözmek için dört yapısal yöntem vardır - iş gereksinimlerini netleştirmek, koordinasyon ve entegrasyon mekanizmalarını kullanmak, kurumsal kapsamlı hedefleri belirlemek ve bir ödül sistemi kullanmak.

Sözü geçen Amerikalı bilim adamlarına göre, iş gereksinimlerini netleştirmek, çatışmanın olumsuz sonuçlarını önlemek için en iyi yönetim yöntemidir.

Yönetici, her bir çalışana ve birime, onlardan hangi iş sonuçlarının beklendiğini açıklamalıdır. Sahip oldukları yetki ve sorumluluklar, çalışma prosedürleri ve kuralları nelerdir.

Bir çatışma durumunu yönetmenin başka bir yöntemi de bir koordinasyon mekanizmasının kullanılmasıdır. Böyle bir mekanizmanın bir örneği: bir komuta zinciri, insanların etkileşimini, karar verme ve organizasyon içindeki bilgi akışlarını kolaylaştıran bir yetki hiyerarşisinin oluşturulması.

Astların anlaşmazlıkları varsa, ortak üstlerine bir karar önererek çatışmadan kaçınılabilir.

Çatışma yönetiminin bir sonraki yöntemi, kuruluş çapında karmaşık hedeflerin oluşturulmasıdır. Bu hedeflerin etkin bir şekilde uygulanması, çalışanların, grupların veya bölümlerin ortak çabalarını gerektirir. Bu yüksek hedeflere gömülü fikir, aktivitedeki tüm katılımcıların çabalarını birleştirmek ve onları tek bir göreve tabi kılmaktır. Böylece tüm personelin eylemlerinin koordinasyonu sağlanır.

Bir çatışma durumunu yönetmenin yöntemi aynı zamanda bir ödül sisteminin oluşturulmasıdır. Ortak hedeflere ulaşılmasına özel katkı sağlayan, kuruluştaki diğer gruplara yardım eden kişiler, şükran, ikramiye, tanınma veya terfi ile ödüllendirilmelidir.

Kişilerarası çatışma çözme stilleri, kaçınma, yumuşatma, zorlama, uzlaşma ve problem çözmeyi içerir.

Kaçınma stili, bir kişinin çatışmadan uzaklaşmaya çalışmasını, çelişkilerin ortaya çıkmasına neden olan durumlara girmemesini, anlaşmazlıklarla dolu konuların tartışmasına girmemesini ima eder.

Yumuşatma stili, liderin dayanışmaya hitap eden çatışma ve acı belirtilerini dışarı atmamaya çalışmasıyla karakterize edilir.

Zorlama tarzı içinde, insanları ne pahasına olursa olsun kendi bakış açılarını kabul etmeye zorlama girişimleri baskındır. Bu stili kullanan kişi genellikle saldırgan davranır ve gücünü kötüye kullanır. Bu tarzın dezavantajı, astların inisiyatifini bastırması ve önemli faktörlerin ihmal edilmesine yol açmasıdır.

Uzlaşma tarzı, diğer tarafın bakış açısını kabul etmekle karakterize edilir, ancak sadece bir dereceye kadar. Uzlaşma yeteneği, düşmanlığı en aza indirdiği ve çatışmanın hızlı bir şekilde çözülmesine izin verdiği için yönetimsel durumlarda en değerlidir. Ancak bir çatışmanın erken aşamalarında uzlaşmayı kullanmak, sorunun dikkatli bir şekilde ele alınmasını engelleyebilir ve alternatiflerin sayısını azaltabilir.

Problem çözme stili, fikir ayrılıklarını kabul etmek ve çatışmanın nedenlerini anlamak ve onu çözmenin en uygun yolunu bulmak için farklı bakış açılarını keşfetmeye istekli olmaktır. Amerikalı bilim adamlarına göre, bu tarz en etkili olanıdır ve sorunların optimal çözümüne yol açar.

2. Stres ve üstesinden gelmenin yolları

Yönetim faaliyetinin en önemli sosyo-psikolojik yönlerinden biri stresin üstesinden gelmektir. Literatürde bu sorun, yöneticilerin stresli koşulları ve astların stresli koşulları olmak üzere iki yönden ele alınmaktadır.

Herhangi bir, en ilerici ve iyi yönetilen organizasyonda bile, insanları olumsuz etkileyen ve stresli hissettiren işin durumları ve özellikleri vardır. Aşırı stres, birey ve dolayısıyla organizasyon için yıkıcı olabilir.

Stres, örgütün iş ve faaliyetleriyle ilgili faktörler veya kişisel yaşam olaylarından kaynaklanabilir.

Örgütsel faktörler şunlardır:

1. aşırı yükleme veya tam tersi, işçi için çok az iş yükü. Yeteneklerine uygun bir iş bulamayan bir çalışan, genellikle kendini hüsrana uğramış, organizasyonun sosyal sistemindeki değeri ve konumu konusunda endişeli hisseder ve açıkça ödüllendirilmediğini hisseder.

2. Bir çalışana çatışan talepler getirildiğinde bir rol çatışması meydana gelir. Bu çatışma aynı zamanda komuta birliği ilkesinin ihlali sonucu da ortaya çıkabilir (farklı liderler bir astına çatışan görevler verdiğinde). Bu durumda birey bir yandan grup tarafından kabul görmek, diğer yandan liderliğin gereklerine uymak istediği için gerginlik ve kaygı hissedebilir.

3. Karşı konulmaz roller, bir çalışan kendisinden ne beklendiğinden emin olmadığında ortaya çıkar. Rol çatışmasından farklı olarak, burada gereksinimler çelişkili olmayacak, ancak kaçamak ve belirsiz olacaktır. İnsanların yönetimin beklentileri - neyi, nasıl yapmaları gerektiği ve bundan sonra nasıl değerlendirilecekleri konusunda doğru fikre sahip olmaları gerekir.

4. ilginç olmayan iş. Ancak insanların “ilginç çalışma” kavramına bakış açısı farklıdır. Bir kişiye ilginç gelen, bir başkası için mutlaka ilginç olmayabilir.

Unutulmamalıdır ki, bir kişinin kişisel hayatındaki olumlu olaylar, olumsuz olayların yanı sıra eşit veya daha fazla strese neden olabilir.

Yönetim literatürü, stresi önlemenin ve yönetmenin yollarını önerir:

Yönetici ile özellikle etkili ve güvenilir bir ilişki kurmak. Sorunlarını anlamak ve astlarının sorunlarını anlamasına yardımcı olmak gerekir.

Bir yöneticiyle veya birbiriyle çelişen taleplerde bulunmaya başlayan herhangi biriyle aynı fikirde olmayın. Daha fazla açıklama gerekli

Yönetici veya çalışanları, işin kalitesini değerlendirme kriterlerinin net olmadığı konusunda bilgilendirmek

İşe karşı can sıkıntısı ya da ilgi eksikliği konusunda kamuoyunda tartışma

Düşünce treninizi değiştirmek için çalışma programınıza kısa molalar eklemek

Çalışanın daha fazla iş üstlenemeyeceği bir sınıra ulaştığında başarısızlığı açıklayabilme.

3. Liderlik

Takımın sosyo-psikolojik yapısı bir liderin aday gösterilmesiyle sona erer.

Liderlik, performansı etkileyen sosyo-psikolojik faktörlerden biridir. Liderlik potansiyeli, grubun ihtiyaçlarına karşılık gelen ve bu grubun düştüğü problem durumunu çözmek için en yararlı olan bir dizi psikolojik niteliktir. Liderlik - grup faaliyetlerini teşvik etme, planlama ve organize etmede liderlik. Liderlik yeteneğinin arkasında "tehlikeye yatkınlık", "yönetim yetenekleri" ve yüksek "kişisel aktivite" gibi ayrılmaz özellikler vardır.

"Tehlikeye uyumlanma" ile, stresteki eylemlerin yüksek verimliliği ile potansiyel tehlikeye ve korkusuzluklara karşı duyarlılık kastedilmektedir.

Gerçek bir liderin rolüne en uygun stresli koşullardaki eylemler, grubu koruma, grup eylemlerini organize etme, eylemlere saldırma, grup davranışının strateji ve taktiklerini seçme konusundaki önceliğinde yatmaktadır. Duyarlılık, liderin stresli durumların olasılığını ve bunların gelişimi için seçenekleri öngörme yeteneğidir. Korkusuzluk, geleneksel olarak, bir liderin kendisine yöneltilen tehditlere en uzun süre dayanmasını ve yenilgilerden sonra daha hızlı iyileşmesini sağlayan bir nitelik olarak tanımlanır.

Yönetsel yeteneklerin yapısında, lider işlevler, grup içi saldırganlığı (çatışmayı) bastırma ve grubun zayıf üyelerine destek sağlama, grubun yaklaşan eylemlerini planlama işlevleridir.

Liderin yüksek kişisel etkinliği, inisiyatif ve temastan fiziksel hareketliliğe ve grubun farklı üyeleriyle geçici ittifaklar oluşturma eğilimine kadar çok çeşitli özel tezahürleri içerir.

Psikanalistler on liderlik türü tanımladılar

1. "Egemen" veya "ataerkil derebeyi". Katı ama sevilen bir baba şeklinde bir lider, olumsuz duyguları bastırabilir veya yerinden edebilir ve insanlara özgüven ile ilham verebilir. Sevgi temelinde aday gösterilir ve saygı görür.

2. "Lider". İçinde insanlar, belirli bir grup standardına karşılık gelen arzularının ifadesini, yoğunluğunu görürler. Liderin kişiliği bu standartların taşıyıcısıdır. Grupta onu taklit etmeye çalışırlar.

3. "Zorba". Lider olur, çünkü başkalarına itaat duygusu ve açıklanamaz korku ilham verir, en güçlü olarak kabul edilir. Bir zorba lider, baskın, otoriter bir kişiliktir ve genellikle korkulur ve itaat edilir.

4. "Düzenleyici". Grup üyeleri için "Ben-kavramını" sürdürmek ve herkesin ihtiyaçlarını karşılamak için bir güç olarak hareket eder, suçluluk ve endişe duygularını giderir. Böyle bir lider insanları birleştirir, ona saygı duyulur.

5. "Baştan çıkarıcı". Kişi, başkalarının zayıf yönleriyle oynayarak lider olur. Diğer insanların bastırılmış duygularını açığa çıkaran, çatışmaları önleyen ve gerilimi azaltan "büyülü bir güç" görevi görür. Böyle bir lidere hayranlık duyulur ve çoğu zaman eksiklikleri nedeniyle gözden kaçar.

6. "Kahraman". Başkaları için kendini feda et; bu tür özellikle grup protestosu durumlarında kendini gösterir - cesareti sayesinde diğerleri onun tarafından yönlendirilir, onda adalet standardını görürler. Kahraman bir lider insanları kendine çeker.

7. "Kötü örnek." Çatışmadan uzak bir kişilik için bulaşıcılık kaynağı görevi görür, başkalarına duygusal olarak bulaşır.

8. "İdol". Çekiyor, çekiyor, çevreyi olumlu yönde etkiliyor, seviliyor, putlaştırılıyor ve idealize ediliyor.

9. "Dışlanmış".

10. Günah keçisi.

arada fark var "resmi" liderlik - etki, kuruluştaki resmi bir pozisyondan geldiğinde ve "gayri resmi" liderlik - etki, liderin kişisel üstünlüğünün başkaları tarafından tanınmasından geldiğinde. Çoğu durumda, elbette, bu iki tür etki, az ya da çok iç içedir.

Resmi olarak atanan birim başkanı, grupta liderlik pozisyonları kazanma avantajına sahiptir ve bu nedenle, herkesten daha sık tanınan lider. Ancak örgüt içindeki konumu ve "dışarıdan" atanmış olması onu gayri resmi doğal liderlerden biraz farklı bir konuma sokmaktadır. Her şeyden önce, kurumsal merdiveni tırmanma arzusu, kendisini astlarından oluşan bir gruptan ziyade organizasyonun daha büyük bölümleriyle özdeşleştirmeye sevk eder. Herhangi bir çalışma grubuna duygusal bağlılığın bu yolda fren görevi görmemesi gerektiğine inanabilir ve bu nedenle kendini organizasyonun liderliğiyle özdeşleştirmek, kişisel hırsları için bir tatmin kaynağı olabilir. Ancak, yukarı çıkmayacağını biliyorsa ve bunun için özellikle çaba göstermiyorsa, böyle bir lider genellikle kendisini astlarıyla güçlü bir şekilde özdeşleştirir ve çıkarlarını korumak için elinden gelen her şeyi yapar.

Resmi liderler, her şeyden önce, bir kural olarak, diğer insanlar tarafından belirlenen hedefe ulaşmanın nasıl, hangi yollarla gerekli olduğunu belirler, pasif bir pozisyon alırken, astların çalışmalarını ayrıntılı planlara göre organize eder ve yönlendirir. Başkalarıyla etkileşimlerini, hak ve yükümlülüklerin açık bir düzenlemesi temelinde kurarlar, kendilerini ve belirli bir düzen ve disiplinin hakim olması gereken bir örgütün diğer üyelerini görerek, bunların ötesine geçmemeye çalışırlar.

Buna karşılık, resmi olmayan liderler, gereksiz ayrıntılara girmeden kendi başlarına formüle ederek hangi hedefler için çaba göstereceklerini belirlerler. Takipçileri, zorluklara rağmen görüşlerini paylaşan ve onları takip etmeye hazır kişilerdir ve liderler aynı zamanda kendilerini, hedeflere ödül veya ceza yoluyla ulaşılmasını sağlayan yöneticilerden farklı olarak ilham verenler rolünde bulurlar. Resmi liderlerin aksine, resmi olmayan liderler başkaları tarafından kontrol edilmez, ancak takipçileriyle onlara güven üzerine ilişkiler kurar.

Söylenenleri özetlemek için O. Vikhansky ve A. Naumov'un materyallerine dayanan tabloyu kullanacağız.

Genel seviyesi ortalamanın altında olan bir takımda, resmi olmayan lider çoğu zaman herhangi bir konuda uzman veya duygusal bir merkez olarak hareket eder, neşelendirebilir, sempati duyabilir, yardımcı olabilir. Gelişim düzeyi yüksek bir ekipte, öncelikle entelektüel bir merkez, fikir kaynağı, en zor problemlerde danışmandır. Ve her iki durumda da, ekibin entegratörü, aktif eylemlerinin başlatıcısı ve düzenleyicisi, geri kalanların düşüncelerini ve eylemlerini karşılaştırdığı modeldir.

Gayri resmi lider ekibin çıkarlarını yansıttığından, üyelerinin her birinin belirli eylemlerinin ortak çıkarlarla çelişmediğinden, grubun birliğini baltalamadığından emin olan bir tür denetleyicidir. Gerekli durumlarda, üretim faaliyeti alanında bile, yalnızca temsil ettiği ekibin çıkarlarına aykırı olmayan kararlara izin vererek, bununla bağlantılı olarak yönetimle çatışmaya girebilir. Bu fenomenle savaşmak pratik olarak imkansızdır, çünkü lider üzerindeki baskı sadece ekibin daha da fazla birliğine ve yönetime muhalefetine neden olur.

Bir çatışma durumunda, gayri resmi bir liderle bir fırsat varsa, aynı zamanda ona genellikle sahip olmadığı, ancak oldukça hak ettiği resmi bir pozisyon sunarak uzlaşmanın daha iyi olduğuna inanılmaktadır.

Bunu yapmanın en kolay yolu, resmi ve resmi olmayan ekip Böyle bir lider tarafından yönetilen aynıdır ve üyelerine kurumsal değerler rehberlik eder. Bu şartlar altında resmi yetki almış bir liderin takımı yönetmesi çok daha kolay olacak ve bir dereceye kadar resmi teşkilatın menfaatleri uğruna takımın menfaatlerini göz ardı edebilecektir. hangi insanlar, ona güvenerek, kabul edecek. Bununla birlikte, aynı zamanda, resmi kararların hala kolektifin çıkarları dikkate alınarak ayarlanması gerekiyor, çünkü onun güvenini kötüye kullanmak tehlikelidir.

İşgücü yönetimi

Herhangi bir emek kolektifi, dağılmaması ve kendisine verilen görevleri yerine getirmeye devam etmesi için amaç fonksiyonu yol gösterilmesi gerekiyor. Aynı zamanda, altında liderlik liderlerin işlevlerine ve yetkinliğine sahip kişilerin ekipler ve bireyler üzerindeki maksatlı etkisi olarak anlaşılır, yani. amacı, belirli bir sistemin bir bütün olarak sürekli (sürekli) optimal işleyişini sağlamak olan yöneticiler ve uygulayıcılar arasındaki etkileşim.

"Yönetim" ve "liderlik" kavramlarının büyük ölçüde aynı olduğu ve bunların aynı fenomene, amaçlı eylemlere atıfta bulunmak için kullanımlarının meşru olduğu belirtilmelidir. Ancak, aralarında belirli farklılıklar vardır. Üretimi yönetmek, her şeyden önce, önceden belirlenmiş sonuçlara ulaşmak için kontrollü sistemin tüm bileşenlerini kasıtlı olarak etkilemek anlamına gelir. Başka bir deyişle, bir süreç olarak üretim yönetimi, insanları, materyalleri, finansal ve diğer kaynakları içerir. Kaynakları değil, yalnızca insanları yönetebilirsiniz.

Liderlik sadece gerekli değil, aynı zamanda ana içeriği olan yönetim sürecinin ana unsurudur. Yönetim sürecinin içeriği esas olarak iki faktör tarafından belirlenir: yöneticinin yetki alanı (yetkinlik) ve alt ekibi veya bireyi etkileyerek çözmesi gereken sorunun doğası.

Yöneticinin oyuncular üzerindeki etkisi, üretim süreci sürekli olduğu ölçüde sürekli bir süreçtir. Yönetim konusunun (yönetici) yönetim nesnesi (ekip) üzerindeki etkisi doğrudan bir bağlantıdır. Buna karşılık, yöneticinin emirlerini uygulayan icracılar ekibi, ona işin ilerlemesi, görevin başarıyla tamamlanmasına katkıda bulunan veya onu engelleyen faktörler hakkında bilgi verir ve böylece yöneticinin sonraki kararlarını etkiler. Yönetim nesnesinin (ekibinin) yönetim öznesi (yönetici) üzerindeki etkisi geri bildirimdir.

İşgücünü yönetme sürecinde geri bildirimin önemini anlayan yönetici, her şeyden önce, düzeltici veya ileriye dönük nitelikte bilinçli kararlar vermek için gerekli bilgilerin yönetim nesnesinden akışını etkinleştirmelidir. Anlamına geliyor, Geri bildirim- süreç kontrol edilir. Yönetici, yönetim öznesi tarafından geliştirilen yönetim kararlarının geçerliliğini ve amaçlılığını sağlamak için yönetim nesnesinden gelen bilgi yapısının oluşumunu aktif olarak etkilemelidir.

Bu nedenle, ekip yönetimi, birbirleri üzerinde bilinçli bir etki yaratmak amacıyla özne ve yönetim nesnesi arasında sürekli bir bilgi alışverişi sürecidir.

Yönetim sürecinin özü ve içeriği, işlevlerinde ortaya çıkar: planlama, organizasyon, koordinasyon, teşvik, kontrol.

Bir üretim işgücünü yönetme süreci üç aşamaya ayrılabilir.

İlk aşama, takım tarafından belirli bir zaman diliminde - bir vardiya, bir ay, bir çeyrek, bir yıl veya başka bir dönem için - ulaşılması gereken hedeflerin tanımıdır.

İkinci aşama ekibe bilgi vermektir. Ekibin görev, iş yapma yöntemleri ve teknikleri, onlara gerekli kaynakları sağlama kaynakları, ücret sistemleri ve diğer teşvikler, çalışma koşulları ve işyerinde güvenli davranış kuralları ve diğer bilgiler hakkında bilgilendirilmesini içerir.

Üçüncü aşama, amacı kolektif çalışmanın verimliliğini artırmak için teknik, teknolojik ve örgütsel rezervleri belirlemek ve incelemek olan emek kolektifinde analitik çalışmanın organizasyonu ve yürütülmesidir; bireysel işçiler ve ekipler tarafından üretim hedeflerinin eksik veya fazla yerine getirilmesinin nedenleri ve faktörleri vb.

Yöneticinin, emek kolektifi veya bireysel çalışan tarafından belirlenen hedeflere ulaşılmasına katılımı, öncelikle ana yönetim işlevlerinin performansının içeriği ve kalitesi ile belirlenir.

Bir organizatör olarak, ekibin başkanı, yönetilen ekibin yüksek düzeyde organizasyonunu sağlamalıdır. Ekibin organizasyonu, her şeyden önce, karakter, mizaç, fiziksel ve zihinsel verilerde farklı olan tüm üyelerinin eylemlerinin birliği, emek ve üretim verimliliğini artırma sorunlarını çözmedeki ortak amaçlarıdır. Bu nedenle, birincil ekibin başkanı, emek faaliyetinin organizatörü olarak, ekip için belirli hedefler belirleyebilmeli ve aralarında ana ve ikincil olanları seçebilmeli, ekibin çabalarını zaman ve mekanda rasyonel olarak dağıtabilmelidir. belirlenen hedeflere ulaşmak, belirli sorunları çözmek için araç ve yöntemleri belirlemek, üye ekibin inisiyatifini ve yeteneklerini geliştirmek, bilgi ve deneyimlerini işçi veya uzman grupları arasında görev dağılımında ustaca kullanmak.

Yönetici, işin işçiler arasında adil bir şekilde dağıtılması için astlarının işlerinin kötü organizasyonu nedeniyle boş durmamalarına özen göstermelidir.

Lider, kendisine bağlı ekibin çıkarlarının sözcüsü ve savunucusu olarak, yüksek performans becerileri, iyi nicel çalışma göstergeleri ve disiplin ile ayırt edilenleri teşvik etmek için özel teşvikler uygulama yetkisine sahiptir. Aynı zamanda, ihlal edenlerle ilgili olarak belirli ceza ve yaptırım biçimleri uygulamalıdır. iş disiplini veya vicdanlı ve disiplinli çalışanların çıkarlarını korumak ve disiplinsizleri işe karşı tutumlarını geliştirmeye teşvik etmek için işini dürüst olmayan şekilde yapan kişiler.

Ayrıca lider, bilgi (bilgi) tüketicisi, üreticisi ve dağıtıcısı olmalıdır. Bilgiye hazırlıklı olması, emek kolektifinin rasyonel yönetimine izin verir. Bilgi, kalkınma için bir tür enerji ve hammaddedir. yönetim kararları. Lider, çalışmalarında hem kendi ekibinden hem de diğer ekiplerden aldığı bilgileri kullanır, yani. dahili ve harici. Bu bilgilere dayanarak, yönetim nesnesinin durumunu değerlendirir ve kararlar verir. Yöneticinin kararlarının kalitesi büyük ölçüde bilginin nesnelliğine, güncelliğine ve amacına bağlıdır. Yönetsel kararların geçerliliği ne kadar yüksekse, ekonomik ve sosyal problemler işgücüne ulaşır.

Lider, kendisine bağlı ekibi hedeflerine ulaşmaya teşvik etmek için yöntem adı verilen bir dizi teknik ve eylem kullanır. Literatürde yönetim yöntemlerinin sınıflandırılmasına yönelik tek bir yaklaşım yoktur.

V gerçek hayat emek kolektifinin çeşitli etkileme yöntemleri bireyi farklı şekillerde etkiler. Bu, iş kollektifini yönetme sürecinde aynı anda çeşitli etki yöntemlerinin kullanılmasını gerektirir. Uygulamada, aralarında net bir sınır yoktur, örneğin, ekibi veya bireysel üyelerini etkilemek için idari ve idari yöntemler kullanmak, yönetici ekonomik yasaların, iş ve ekonomi yasasının vb.

Ekonomik yönetim yöntemleri, bireyin ve ekibin işe karşı tutumu üzerinde en büyük etkiye sahiptir.

Temel olarak çözülen aynı sorunları çözmek için idari ve idari yöntemler kullanılır. ekonomik yöntemler, ancak ikincisinden farklı olarak, icracıya kararları uygulama araçlarını seçmede bir alternatif sunmazlar. Daha yüksek bir yönetim organı veya lider tarafından daha düşük bir performansa göre verilen sözlü veya yazılı emirler, talimatlar, emirler şeklinde gerçekleştirilirler.

Sosyo-psikolojik liderlik yöntemleri, yöneticinin, genel olarak insan psikolojisi hakkındaki bilgisinden, özellikle bireysel çalışanların psikolojisinin belirli özelliklerinden ve özelliklerinden kaynaklanan, bireysel çalışanları veya bir bütün olarak ekibi etkileme teknik ve yöntemlerini kullanmasına dayanır. . Liderin görevi, bu bilgiyi ekipte astların emirlerinden herhangi birini makul, adil ve sosyal normlarla uyumlu olarak algılamasına izin veren bu tür ilişkiler oluşturmak için kullanmaktır.

Takım motivasyonu

İŞ MOTİVASYONU.

Piyasa ekonomisine odaklanan yeni ekonomik mekanizmaların oluşumu bağlamında, daha önce endüstriyel Girişimcilik pazarın yasalarını ve gereksinimlerini dikkate alarak, yeni bir ekonomik davranış türüne hakim olarak, üretim faaliyetinin tüm yönlerini değişen bir duruma uyarlayarak yeni bir şekilde çalışmaya ihtiyaç vardır. Bu bağlamda, her çalışanın işletmenin faaliyetlerinin nihai sonuçlarına katkısı artar. Çeşitli mülkiyet biçimlerine sahip işletmeler için ana görevlerden biri, insan faktörünün aktivasyonunu sağlayan etkili işgücü yönetimi yöntemlerinin araştırılmasıdır.

İnsanların performansındaki belirleyici nedensel faktör, onların motivasyon .

İşgücü yönetiminin motivasyonel yönleri gelişmiş ülkelerde yaygın olarak kullanılmaktadır. Pazar ekonomisi. Ülkemizde emek motivasyonu kavramı, Ekonomik anlamda nispeten yakın zamanda üretimin demokratikleşmesiyle bağlantılı olarak ortaya çıktı. Daha önce, esas olarak endüstriyel ekonomik sosyoloji, pedagoji ve psikolojide kullanılıyordu. Bu, birkaç nedenden kaynaklandı. Birincisi, iktisat bilimleri, konularının bu bilimlerle olan ilişkisini analiz etmeye çalışmamış ve ikincisi, tamamen ekonomik anlamda, yakın zamana kadar "motivasyon" kavramının yerini "uyarılma" kavramı almıştır. Motivasyon sürecinin bu kadar kısaltılmış bir anlayışı, kısa vadeli ekonomik hedeflere, anlık kâr elde etmeye yönelik bir yönelime yol açtı. Bu, çalışanın ihtiyaç motive edici kişiliği üzerinde yıkıcı bir etkiye sahipti, ilgi uyandırmadı. kendi gelişimi, kendini geliştirme ve tam da bu sistem bugün üretim verimliliğini artırmak için en önemli rezervdir.

emek motivasyonu- bu, bireysel bir sanatçıyı veya bir grup insanı, organizasyonun hedeflerine ulaşmayı amaçlayan faaliyetlere, alınan kararların veya planlanan çalışmaların verimli bir şekilde uygulanmasına teşvik etme sürecidir.

Bu tanım, yönetimin aksine, bir sosyal sistemin ve bir kişinin yönetiminin olduğu gerçeğine dayanarak, motivasyonun yönetsel ve bireysel psikolojik içeriği arasındaki yakın ilişkiyi göstermektedir. teknik sistemler, gerekli bir unsur olarak, nesnenin zincirlerinin ve kontrol konusunun koordinasyonunu içerir. Bunun sonucu, yönetim nesnesinin emek davranışı ve nihayetinde emek faaliyetinin belirli bir sonucu olacaktır.

R. Owen ve A. Smith parayı tek motive edici faktör olarak gördüler. Yorumlarına göre, insanlar yalnızca yiyecek, giyecek, konut vb. satın almak için gerekli fonları elde etmek için çalışan tamamen ekonomik varlıklardır.

Psikolojik araştırmaların sonuçlarına dayanan modern motivasyon teorileri, bir kişiyi tüm gücünü çalışmaya vermeye teşvik eden gerçek nedenlerin son derece karmaşık ve çeşitli olduğunu kanıtlamaktadır. Bazı bilim adamlarına göre, bir kişinin eylemi, ihtiyaçları tarafından belirlenir. Farklı bir konuma sahip olanlar, bir kişinin davranışının aynı zamanda onun algılarının ve beklentilerinin bir işlevi olduğu gerçeğinden hareket eder.

Motivasyon değerlendirilirken, kişiyi harekete geçiren ve eylemlerini pekiştiren faktörlere odaklanılmalıdır. Başlıcaları: ihtiyaçlar, ilgi alanları, güdüler ve teşviklerdir.

İhtiyaçlar doğrudan gözlemlenemez veya ölçülemez, sadece insanların davranışlarıyla değerlendirilebilir. Birincil ve ikincil ihtiyaçlar arasında ayrım yapın. Doğada birincil fizyolojiktir: bir kişi yiyecek, su, giysi, barınak, dinlenme ve benzeri olmadan yapamaz. İkincil olanlar, öğrenme ve yaşam deneyimi edinme sürecinde geliştirilir, yani sevgi, saygı ve başarı için psikolojik ihtiyaçlardır.

Bir kişiye kendisi için değerli olduğunu düşündüğü bir şey verilerek ihtiyaçlar ödülle karşılanabilir. Ancak "değer" kavramına farklı insanlar farklı bir anlam yükler ve sonuç olarak ücret değerlendirmeleri de farklıdır. Örneğin, varlıklı bir kişi, birkaç saatlik aile zamanını, kuruluşun yararına fazla mesai yaparak aldığı paradan kendisi için daha anlamlı görebilir. Bilimsel bir kurumda çalışan bir kişi için meslektaşlarının saygısı ve ilginç çalışmalar, diyelim ki prestijli bir süpermarkette bir satıcının görevlerini yerine getirerek elde edeceği maddi faydalardan daha değerli olabilir.

"Dahili" bir kişi işten ücret alır, işinin önemini hisseder, belirli bir ekip için hisseder, meslektaşları ile dostane ilişkiler kurmaktan memnuniyet duyar.

"Harici"ücret - maaş, terfi, resmi statü ve prestij sembolleri.

Motivasyon süreci, birbiri ardına aşağıdaki aşamalar şeklinde temsil edilebilir: çalışanın ihtiyaçlarının bir tercihler sistemi olarak farkındalığı, seçim en iyi yol belirli bir tür ücret almak, uygulanmasına karar vermek; eylemin uygulanması; ücret alma; ihtiyacın tatmini. Motivasyona dayalı yönetimin özü, en iyi sonuçları elde etmek için emek sürecindeki katılımcıların çıkarları üzerinde belirli bir şekilde etki olacaktır.

Motivasyona dayalı işgücü yönetimi için, çalışanın eğilimlerini ve ilgi alanlarını belirlemek, kişisel ve mesleki yeteneklerini dikkate almak, ekip ve belirli bir kişi için motivasyon fırsatlarını ve alternatiflerini belirlemek gibi ön koşullar gereklidir. Emek sürecindeki katılımcıların kişisel amaçlarından ve örgütün amaçlarından daha fazla yararlanmak gerekir.

Dışarıdan konan hiçbir hedef, bir kişinin çabalarını yoğunlaştırma ilgisini uyandırmaz, ta ki bu çabalar onun "iç" amacına ve daha sonra da "iç" eylem planına dönüşene kadar. Bu nedenle nihai başarı için çalışanın ve işletmenin amaçlarının örtüşmesi büyük önem taşımaktadır.

Bu sorunu çözmek için işgücü verimliliğindeki artışı motive edecek bir mekanizma oluşturmak gerekir. Bu, çalışanları kurumsal yönetim sisteminden etkilemek, kişisel ihtiyaçları karşılama ihtiyacına dayalı olarak kuruluşun hedeflerine ulaşmak için onları emek sürecinde belirli davranışlara teşvik etmek için bir dizi yöntem ve teknik anlamına gelir.

ÇALIŞMA MOTİVASYONUNU İYİLEŞTİRME YOLLARI

Emek motivasyonunu iyileştirmenin yollarını düşünün. Bunlar nispeten bağımsız beş alanda gruplandırılmıştır:

1. Mali teşvikler.

2. İşgücünün kalitesinin iyileştirilmesi.

3. Emek organizasyonunu geliştirmek.

4. Personelin yönetim sürecine katılımı.

5. Parasal olmayan teşvikler.

İlk yön, emek verimliliğini artırma sistemindeki motivasyonel ücretlendirme mekanizmasının rolünü yansıtır. Ücret sisteminin iyileştirilmesini, personelin işletmenin mülküne ve kârına katılma fırsatlarının sağlanmasını unsurlar olarak içerir.

Elbette, ücretlendirmenin motivasyon mekanizması büyük bir rol oynar, ancak ücret düzeyinde sürekli bir artış, hem emek aktivitesinin uygun düzeyde korunmasına hem de emek verimliliğinin artmasına katkıda bulunmaz. Bu yöntemin uygulanması, emek verimliliğinde kısa vadeli artışlar elde etmek için faydalı olabilir. Sonunda, bu tür bir maruziyet için belirli bir dayatma veya bağımlılık vardır. İşçiler üzerinde yalnızca parasal yöntemlerle tek taraflı etki, emek verimliliğinde kalıcı bir artışa yol açamaz.

Ülkemizde emek, son derece gelişmiş ülkelerin aksine, şu anda esas olarak sadece para kazanma aracı olarak görülse de, paraya olan ihtiyacın, yaşam standardına bağlı olarak belirli bir sınıra kadar artacağı ve bunun ardından paranın artacağı varsayılabilir. normal bir psikolojik durum, insan onurunun korunması için bir koşul haline gelir. Bu durumda, yaratıcılık ihtiyacı, başarıya ulaşma ve diğerleri ile ilgili diğer ihtiyaç grupları baskın olanlar olarak hareket edebilir. Bir yöneticinin çalışanlarının ihtiyaçlarını fark edebilmesi çok önemlidir. İhtiyaçtan önce daha düşük seviyedeki bir ihtiyaç karşılanmalıdır. sonraki seviye insan davranışının daha önemli bir belirleyicisi haline gelir.

İhtiyaçlar sürekli değişiyor, bu nedenle bir zamanlar işe yarayan motivasyonun gelecekte etkili olmasını bekleyemezsiniz. Kişiliğin gelişmesiyle birlikte, kendini ifade etme fırsatları ve ihtiyaçları genişler. Böylece ihtiyaçları karşılayarak motivasyon süreci sonsuzdur.

Motivasyonu iyileştirmenin bir sonraki yönü - emeğin organizasyonunu iyileştirmek - hedeflerin belirlenmesini, emek işlevlerinin genişletilmesini, emeğin zenginleştirilmesini, üretim rotasyonunu, esnek programların kullanılmasını ve çalışma koşullarının iyileştirilmesini içerir.

Hedef belirleme, başarıya yönelik bir yönelimin oluşturulması yoluyla doğru bir şekilde belirlenmiş bir hedefin, bir çalışan için motive edici bir araç olarak hizmet ettiğini varsayar.

Emek işlevlerinin genişletilmesi, personelin çalışmasına çeşitliliğin dahil edilmesini, yani bir çalışan tarafından gerçekleştirilen işlem sayısında bir artış anlamına gelir. Sonuç olarak, her çalışanın çalışma döngüsü uzar ve emeğin yoğunluğu artar. Bu yöntemin kullanımı, yetersiz çalışan işçiler ve kendi arzusu faaliyetlerinin kapsamını genişletmeleri gerekir, aksi takdirde bu, işçilerden güçlü bir direnişe yol açabilir.

Emeğin zenginleştirilmesi, büyüme, yaratıcılık, sorumluluk, kendini gerçekleştirme, ana ve bazen ilgili ürünlerin bazı planlama ve kalite kontrol işlevlerinin görevlerine dahil edilmesini sağlayacak bir kişiye bu tür çalışmaların sağlanması anlamına gelir. Bu yöntem, mühendislik ve teknik işçilerin çalışma alanında uygulanması uygundur.

Kitlesel çalışma meslekleri için, işçiler belirli bir süre için periyodik olarak iş değiştirdiğinde, iş türlerinin ve üretim operasyonlarının değişimini içeren üretim rotasyonunu kullanmak en iyisidir; bu, esas olarak işçi örgütlenmesinin tugay biçimi için tipiktir.

Çalışma koşullarının iyileştirilmesi günümüzün en ciddi sorunudur. Piyasaya geçiş aşamasında en önemli insan ihtiyaçlarından biri olan çalışma koşullarının önemi artmaktadır. Bireyin yeni sosyal olgunluk düzeyi, çalışma ortamının elverişsiz koşullarını reddeder. Sadece bir ihtiyaç olarak değil, aynı zamanda belirli bir getiri ile çalışmayı teşvik eden bir güdü olarak da hareket eden çalışma koşulları, belirli bir emek üretkenliği ve verimliliğinin hem bir faktörü hem de sonucu olabilir.

Bu sorunun başka bir yanı ayırt edilmelidir - işçilerin düşük emek kültürü. Yetersiz sıhhi ve hijyenik koşullarda uzun süre çalışan bir kişi nasıl olduğunu bilmiyor ve işyerini uygun şekilde organize etmek istemiyor. V Son zamanlarda Gelişmiş işletmelerimizde, bir tanesi üretim kültürünü geliştirmek olan Japon üretkenlik yönetimi yöntemleri bir deney olarak tanıtılmaya başlandı. Beş çalışma ilkesine uyum, çalışma ahlakının unsurlarından biridir.

1) İşyerinde gereksiz eşyaları ortadan kaldırın

2) Doğru öğeleri uygun şekilde düzenleyin ve saklayın

3) Çalışma alanını her zaman temiz ve düzenli tutun

4) İşyerinin çalışmaya sürekli hazır olması

5) Disiplini öğrenin ve listelenen ilkelere uyun.

İşyerinin durumu, içeriğinin belirtilen kurallara uygunluğu için puan kontrolü yapılırken günlük olarak değerlendirilir. İşçilerin, yerlerini sürekli olarak iyi durumda tutmakla doğrudan çıkarları vardır, çünkü bu durumda kazançlarının tarife kısmı %10 artar. Böyle bir sistemin kullanılması, üretim kültürü seviyesinin artmasına izin verir ve emek verimliliğinin artmasına katkıda bulunur.

YABANCI ÜLKE TECRÜBESİ.

BATI'DA EMEK MOTİVASYONU TEORİSİ.

Amerikan firmaları Ford, General Motors ve diğerlerinin pratiğinde, çeşitli metodlar emeğin motivasyonu ve insanileştirilmesi. Birçoğu finansal teşviklerle ilgilidir. Genellikle kullanılan sözde analitik sistemlerözelliği, sanatçıların niteliklerini, fiziksel çabayı, çalışma koşullarını ve diğerlerini dikkate alarak, yapılan işin karmaşıklık derecesi açısından farklı bir değerlendirme olan ücretler. Aynı zamanda, ürün kalitesinin iyileştirilmesi, işgücü verimliliğinin artırılması ve hammadde tasarrufunun bir ödülü olarak hareket eden ücretlerin değişken kısmı, ücretlerin 1/3'üne ulaşmaktadır. İşçilerin kâr dağıtımına çeşitli katılım biçimleri kullanılmaktadır. Üretim sorunlarını çözmek için, emek verimliliğinin artırılması da dahil olmak üzere, katkılarına bağlı olarak işçiler için maddi teşvikler hakkında kararlar veren kalite çevreleri ve işçi ve idarenin ortak komisyonları oluşturulur.

Mali teşvikler çeşitli şekillerde uygulanmaktadır. İngiliz firmalarında büyük dağıtım hediyeler şeklinde teşvik aldı. Böylece, "BritishTelecom" şirketinde değerli hediyeler ve seyahat kuponları ile ödüllendirilirler. Ödüllendirme süreci aşağıdakilere uygun olarak yürütülür: ilerleme: işyerlerinde, halka açık etkinliklerde ve kutlamalarda. Bu, daha önce fark edilmeyen kalitesinin verimliliğini artırma alanındaki başarıları popülerleştirmenize olanak tanır.

Endüstriyel firmaların terfi yoluyla çalışanları motive etmek için kullandıkları sistemler, kişisel niteliklere ve hizmet süresine göre rotasyona indirgenebilir. Birincisi ABD işletmelerinde daha sık kullanılır, ikincisi Japonya için tipiktir.

Yabancı uygulamalarda geniş uygulama bulan motivasyon biçimlerinden biri ve yerli işletmeler esnek çalışma programlarının tanıtılması. V kamu kurumları 90'ların başında deneysel olarak tanıtılan Oxfordshire (Büyük Britanya) ilçesi yeni formçalışanlara önemli derecede özgürlük veren iş organizasyonu - çalışanın belirli görevlerine ve kendisi ile yöneticisi arasındaki anlaşmaya bağlı olarak hem işyerinde hem de evde çalışma yeteneği. Bazı durumlarda, bir kurumda geçirilen saatlerin sayısı önceden görüşülür. Birimin tüm çalışanlarının bilgi alışverişi, yeni görevlere alışma için toplanması için belirli saatler atanabilir. Bu mod, liderler için de önerilir. Bu nedenle, kurumlardan birinin muhasebe başkanının sözleşmesi, çalışma süresinin aşağıdaki dağılımını varsayar: %75 (haftada 30 saat) - kurumda, %25 (haftada 10 saat) - evde. Evde muhasebe müdürü çoğunlukla bilgisayarda çalışır, finansal belgelerin dijital verilerini kontrol eder ve kurumda çalışanlarla iletişim gerektiren toplantılara ve diğer çalışmalara katılır.

Sadece evde bilgisayar başında yapılan işe denir tele çalışma. Başlıca dezavantajı izolasyondur, ancak aynı zamanda aile sorumlulukları da yüklenen bazı işçi kategorileri için bu tür işçi örgütlenmesi tercih edilir.

Deney beklentileri karşıladı ve diğer şirketler tarafından alındı. British Telecom, 2000 yılına kadar tele-çalışmanın işgücünün yaklaşık %15'ini istihdam edeceğini tahmin ediyor. Bu tahmin gerçekleşirse etkisi çok büyük olacak: yollardaki araç sayısı 1,6 milyon adet azalacak, benzin 7,5 milyar litre daha az yakılacak, firmalar 20 bin sterlin (yaklaşık 33 bin dolar) tasarruf edecek. ) yılda her bir çalışan için ve çalışanların kendileri benzin ve seyahat maliyetlerinde yılda ortalama 750 £ tasarruf edecek.

Etkili motivasyon yöntemlerinden biri, kendi kendini yöneten grupların oluşturulmasıdır. Örnek olarak, yönetimde bu tür grupların oluşturulduğu Amerikan şirketi Digital Equipment'ın deneyimine atıfta bulunulabilir. Genel muhasebe ve raporlama, 5 kontrol merkezinden birine dahildir finansal faaliyetler. Gruplar, çalışmanın planlanması, yeni çalışanların işe alınması, toplantıların düzenlenmesi ve diğer departmanlarla koordinasyon konularında bağımsız olarak karar verir. Grup üyeleri sırayla şirket yöneticilerinin toplantılarına katılır.

Batı'da emek motivasyonu ile ilgili birçok teori vardır. Örneğin, D. McKieland'ın teorisi en üst düzeydeki ihtiyaçlara odaklanır: güç, başarı, katılım. Farklı insanlarda, biri veya diğeri baskın olabilir. Güç odaklı insanlar, kendilerini, çatışma ve yüzleşmeden korkmayan, bakış açılarını savunmaya çalışan açık sözlü ve enerjik bireyler olarak gösterirler. Belirli koşullar altında, üst düzey liderler onlardan büyür.

Başarı ihtiyacının hakim olduğu insanlar, kural olarak, risk almaya meyilli değildir, kendileri için sorumluluk alabilirler. Bu tür insanlar için kuruluş, daha fazla özerklik ve olayları sonuna kadar görme fırsatı sağlamalıdır.

Katılım ihtiyacına dayalı motivasyon, kişisel bağlar geliştirmek, arkadaşlıklar kurmak ve birbirlerine yardım etmekle ilgilenen insanlar için tipiktir. Bu tür çalışanlar, onlara geniş çapta iletişim kurma fırsatı verecek işlerde yer almalıdır.

Liderlik alanında tanınmış bir bilim adamı D. Mack. Gregor, insanların davranışlarını etkilemenin iki temel ilkesini vurgulayarak "X Teorisi" ve "Y Teorisi"ni formüle etti.

"X Teorisi", doğrudan düzenlemeye ve sıkı kontrole yol açan otoriter bir hükümet türüdür. Bu teoriye göre, insanlar başlangıçta çalışmayı sevmezler, bu nedenle örgütün amaçlarına ulaşmak için onları çalışmaya zorlamak için zorlanmaları, kontrol edilmeleri, yönlendirilmeleri, ceza ile tehdit edilmeleri gerekir. Ortalama bir insan yönetilmeyi tercih eder, sorumluluktan kaçınır.

"Y Teorisi", yetki devri, iş içeriğinin zenginleştirilmesi, ilişkilerin iyileştirilmesi, insanların motivasyonunun karmaşık bir dizi tarafından belirlendiğinin kabul edilmesi gibi demokratik ilkelere dayanmaktadır. psikolojik ihtiyaçlar ve beklentiler. Demokratik lider, bir kişinin çalışmasının, doğal durumun ve "dış" kontrolün ana olmadığına ve tek etki aracı olmadığına, çalışanın kendi kendini kontrol edebileceğine, sorumluluk için çabalayabileceğine, kendi kendine eğitime eğilimli olduğuna inanmaktadır. ve yaratıcılık.

Çözüm

Bu çalışma, bir şirketi müreffeh hale getirmenin ne kadar zor ve aynı zamanda kolay olduğunu göstermeyi amaçlamaktadır.

Herhangi bir kolektif faaliyetin başarısı, işbirliği ve güven, karşılıklı yardımlaşma ve profesyonellik ilişkisinde yatar. Aynı zamanda, bir kişinin bireysel psikolojik niteliklerini, gerçek durumunu ve yeteneklerini, çatışma derecesini ve sosyalliği belirlemek de aynı derecede önemlidir. Tabii ki, insan ruhunun ciddi çalışmaları, çeşitli spesifik tekniklerin kullanılması olan karmaşık ve çok yönlü bir analiz gerektirir.

Ekip, kendi içinde emek faaliyeti için potansiyel olarak güçlü bir teşviktir, üyelerine memnuniyet getirir, yüce hedefler yaratıcı bir atmosfer yaratır. Bir kişinin işe iyi bir ruh hali içinde gittiğinde ve aynı ruh hali ile eve döndüğünde mutlu olduğunu söylemelerine şaşmamalı. Üretim çıkarlarının ortak çözümü, stresli durumları azaltır, çalışanların yenilikçi potansiyelini artırır.

Verimlilik ve konfor iş iletişimi Bir grupta büyük ölçüde liderine, daha doğrusu onun uyguladığı liderlik tarzına bağlıdır.

Genel olarak stil, liderin bireyselliğinin bir tezahürü ve ifadesidir. Kişisel bir gardırop gibi “toplanır”: böylece duruma göre ilk önce rahat ve ikinci olarak. Ancak patron için rahat ve tanıdık gelen şey, astlar için mutlaka aynı değildir.

Organizasyonun başarılı bir şekilde gelişmesi ve gelişmesi için lider, sadece ekonomik ve yasal durumlarla ilgili değil, birçok parametreyi de hesaba katmalıdır. Kuruluşun başkanı, kime liderlik ettiğini, kimin daha fazla dikkat etmesi gerektiğini, kiminle ve nasıl konuşması gerektiğini tam olarak anlamalıdır.

Kullanılan terimlerin listesi

1. sosyal gruplar
2. takım uyumu
3. takımdaki sosyo-psikolojik iklim
4. çatışmalar
5. motivasyon

kullanılmış literatür listesi

1. Andreeva G.M. Sosyal Psikoloji. - M., 1996

2. Vesnin V.R. Yönetimin temelleri. - M., 1996

1. Eğer bir yönetici iseniz… günlük işlerde yönetim psikolojisinin unsurları
2. Delo Yayınevi Moskova 1993

5. Ladanov kimliği yönetim psikolojisi piyasa yapıları. -M., 1997

6. Psikolojinin temelleri: öğretici. - M., 1986

7. Samygin S.I., Stolyarenko L.D. Yönetim psikolojisi: bir çalışma kılavuzu. - Rostov n / a, 1997

1. İş iletişimi psikolojisi ve etiği: üniversiteler için bir ders kitabı / V.Yu. Doroshenko, L.I. Zotova, V.N. Lavrienko ve diğerleri: ed. Prof. Lavrienko. - 2. baskı, reab. dAdd. - M.: Kültür ve spor, UNITI, 1997. - 279 s.
2. Shuvanov V.I. Yönetimin sosyal psikolojisi. - M., 1997

Meskon M.Kh., Albert M., Yönetimin Temelleri. M., "Delo", 1992. S. 440

http://www.i-u.ru/biblio/arhiv/books/novikova_soc/soc_nov33.asp

Kozyrev V. Yönetim kültürü ile başlayın. Yekaterinburg, "Biblioservice". 1992. s.48

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Yönetimin temelleri. M., 1992. S.517

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Yönetimin temelleri. s.520

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Yönetimin temelleri. s.522

Lipsit I.V. Yetenekli bir liderin sırları. M. Ekonomi. 1991. S.111

Panasyuk A.Yu. yönetsel iletişim. M.S. 45

Askeri ekibin ortak faaliyetlerinin etkinliğinin sosyo-psikolojik faktörleri

Toplu konusu bir birim (mürettebat, mürettebat, güvenlik personeli vb.) olan ortak askeri faaliyet, bir araya getiren bir grup faaliyet sistemidir. bireysel aktiviteler askerler ve grup sosyo-psikolojik süreçler (devletler, oluşumlar) tarafından düzenlenir.

Uygulayıcı bir askeri psikolog için, askeri faaliyetlerin psikolojisini ve yönetimini anlama görevleri, çoğunlukla, etkililik seviyesini etkileyen faktörleri incelemek, belirli ampirik modeller elde etmek ve ayrıca yöneticiler için bazı genel ve özel tavsiyeler formüle etmek görevleridir. Bu faktörleri dikkate almak ve optimize etmek.

Sosyo-psikolojik bir süreç olarak grup aktivitesinin etkinliğinin faktörleri

Yerli ve yabancı bilimdeki sosyo-psikolojik araştırmaların sonuçlarını dikkate alarak (D. Krech, R. Kratchifeld, E. Bellchi, H. Obozov, R. S. Nemov, A. V. Petrovsky, A. I. Dontsov, vb.), Birkaç faktör grubu için Birçoğu bir askeri ekibin psikolojisinin yapısının ana bileşenleri olan ortak faaliyetlerin etkinliği ayırt edilebilir:

I. Birincil faktörler:

(Doğal veya biçimlendirici bir askeri-psikolojik deney için bağımsız değişkenler olarak hareket ederler, kontrol edilmesi en kolay olanlardır, doğrudan varyasyonları, ek özel sosyo-psikolojik yenilikler olmadan faaliyet verimliliğinde bir artışa yol açabilir).

1.1. Gruptaki üye sayısı;

1.2. Grubun varlığının süresi;

1.3. Grubun bileşimi (sosyo-demografik, bireysel bileşim);

1.4. Askeri personelin tabiiyetini belirleyen grup organizasyonunun özellikleri, rol statülerinin hiyerarşisi;

1.5. Gruba maddi ve teknik kaynaklar sağlamak;

1.6. İletişim kanallarının durumu, bilgi ve iletişim süreçlerinin özellikleri ve iletişimin yapısı;

1.7. Çevre, fiziksel, iklimsel, ergonomik çevre;

1.8. İşlevsel yer, grubun diğer gruplarla ilişkisini belirleyen kuruluştaki konumu;

1.9. Grubun tüm organizasyonun faaliyetlerinde mevcut bilgi ve kaynak izolasyonu (özerkliği) düzeyi;

1.10. Grup görevinin türü (bölünebilirliği, bölünemezliği, duyusal-motor ile doygunluğu, algısal, zihinsel işlemler), zorluk derecesi (yenilik, belirsizlik, aşırılık, monotonluk);

1.11. Etkileşim yapısı için normatif (örgütsel-personel, yasal, personel, öğretici vb.) gereksinimler ( ortak eylem ve iletişim).

II. İkincil faktörler:

(Ara değişkenler olarak hareket ederler, sosyo-psikolojik tanı araçları ve değişim yardımı ile kontrol edilirler, aktivite yapısındaki özel yenilikler, iletişim ve birey üzerindeki etkisi ile oluşturulurlar).

2.1. Liderlik tarzı (resmi bir liderle yönetmenin ve iletişim kurmanın tipik yolları);

2.2. Bireysel-grup düzeyinde askeri-profesyonel hazırlık ve hizmet-muharebe deneyimi;

2.3. Gayri resmi (olumlu ve olumsuz) liderlik tarzı;

2.4. Bireysel ve grup baskın motivasyon (hizmet, savaş, eğitim);

2.5. Sosyo-psikolojik rollerin yapısı (grup içi, kişilerarası, bireysel);

2.6. Kişilerarası ilişkiler(ilişkilerin doğası, iletişim veya baskın duygusal durumlar tarafından belirlenen ahlaki ve psikolojik iklim, normatif değer fikirleri ve askeri personelin birbirine gerçek çekiciliği, yani grup ruh halleri, görüşler, gelenekler, grup yaptırım biçimleri ve bireysel askeri personelin davranışı);

2.7. Grup üyelerinin uyumu ve uyumluluğu;

III. Bağımlı değişkenler:

3.1. Performans verimliliği (verimlilik, kalite, kaynak maliyetleri, güvenilirlik).

3.2. Grup üyelerinin etkinliklerden ve ilişkilerden ve ayrıca grup içindeki konumlarından (kendileriyle) duydukları memnuniyet.

3.3. Bireysel askerlerin ve bir bütün olarak ekibin mesleki ve sosyo-psikolojik gelişimi (büyümesi).

Araştırma sürecinde, grup süreçlerinin etkinliği ile ilişkili bağımlı değişkenlerin göstergeleri ile diğer yandan birincil ve ikincil faktörlerin göstergeleri arasında mevcut ampirik ilişkilerin kurulması gerekmektedir.

Günlük yaşamda, bir kişi stresli hissettiğinde ve bununla başa çıkamayacağını hissettiğinde sempatik sinir sisteminin artan aktivitesi gözlenir.

Psikologlar, stresi yaşayan kişi için stresin dört tür sonucu olduğunu bulmuşlardır: duygusal, fizyolojik, bilişsel (bilişsel işlevlerle ilişkili) ve davranışsal (davranışsal).

İşte tipik stres belirtilerine bazı örnekler:

Duygusal etkiler:

Kişi kaygı ve depresyon duyguları yaşar.

Artan fiziksel gerginlik.

Psikolojik gerilim artar.

Fizyolojik etkiler:

Adrenalin ve norepinefrin kana salınır.

Sindirim bozulur.

Solunan havanın hacmi artar.

Kalp kasılmaları daha sık hale gelir.

Kan damarları daralır.

Uyku bozulur.

Bilişsel etkiler:

Azaltılmış konsantrasyon.

Dikkat dağınıklığı ortaya çıkıyor.

Kısa süreli hafıza bozulur.

Davranışsal etkiler:

İşe devamsızlık artıyor.

Emek verimliliği düşüyor.

Stresin fizyolojisi.

Genel adaptasyon Sendromu. Selye'ye göre 3 ana aşama:

1. Alarm reaksiyonunun aşaması. Bu aşamada hipotalamik-hipofiz-adrenalin sistemi devreye girer. Bu sistem, hipotalamus, ön hipofiz bezini uyaran hormon kortikotropin salma faktörünü salgılamaya başladığında devreye girer. Sonuç olarak, ikincisi, adrenal korteks tarafından glukokortikoid hormonların salınımını tetikleyen ve stres yanıtına neden olan adrenokortikotropik hormonu (ACTH) salgılar. Glukokortikoidler, adlarını glikoz metabolizmasını değiştirme yeteneklerine sahip oldukları için almıştır. Proteini parçalayıp glikoza çevirebilir, yağları enerjiye dönüştürebilir, kan akışını artırabilirler. Açıklanan süreçlerin bir sonucu olarak, vücut, örneğin savaşmak veya kaçmak gibi aktif eylemlere hazırdır.

2. Direnç aşaması. Stresle başa çıkmak için tasarlanmış tüm fizyolojik sistemler tam olarak devreye girer. Ancak bu aşama ilerledikçe, parasempatik sinir sistemi (enerji birikiminden sorumlu) kaynakların daha ekonomik kullanılmasını gerektirir. Stresle başa çıkmak için kişisel stratejiler söz konusudur (örneğin, durumun stresli doğasının inkar edilmesi).

3. Yorgunluk aşaması. Stres tepkisinden sorumlu fizyolojik sistemler verimsiz hale gelir ve strese bağlı hastalıkların (örneğin, hipertansiyon, astım, kalp hastalığı) gelişme olasılığı artar. Özellikle şiddetli vakalarda, adrenal korteks büyür ve bağışıklık sisteminin çalışması (özellikle dalak ve timus - timus) tahrip olur, mide ülseri mümkündür.

Ayrıca stres sırasında sinir sistemi adrenalin ve norepinefrin gibi hormonların kana salınmasını uyarır. Bu hormonlar kaslara giden kan akışını hızlandırır, kalp atış hızını ve nefes almayı hızlandırır, sindirim sisteminin aktivitesini azaltır ve yaralanma durumunda kan kaybını azaltmak için kanın pıhtılaşmasını artırır. Adrenalin, glikoz metabolizmasını etkiler ve dokularda bulunan besin maddelerini parçalanmaya hazırlar.

Adrenalin ve norepinefrin stresle nasıl ilişkilidir?

Bir stres etkeninin sempatik sinir ve endokrin sistemlerinin çalışması üzerindeki kısa vadeli etkisi olumlu olabilir. Glukokortikoidler gibi, epinefrin ve noradrenalin de bir insanı veya hayvanı savaşmak veya kaçmak için donatır. Vücudun mobilizasyon durumu geciktiğinde, hormonlar kalbin yoğunluğunu arttırır, bu da kan basıncını arttırır ve kalp hastalığı gelişebilir.

Uyum sorunu.

Adaptasyon, canlı organizmaların hareketli sistemlerinin, koşulların değişkenliğine rağmen, varoluş, gelişme ve üreme için gerekli kararlılığı koruduğu dinamik bir süreçtir. Bir organizmanın sürekli değişen çevre koşullarında var olma olasılığını sağlayan, uzun süreli evrim sonucunda geliştirilen adaptasyon mekanizmasıdır.

Adaptasyon süreci sayesinde, organizma dış dünya ile etkileşime girdiğinde homeostazın korunması sağlanır. Bu bağlamda uyum süreçleri, yalnızca organizmanın işleyişinin optimizasyonunu değil, aynı zamanda "organizma-çevre" sistemindeki dengenin korunmasını da içerir. Uyum süreci, "organizma-çevre" sisteminde ne zaman varsa gerçekleşir. önemli değişiklikler ve fizyolojik fonksiyonların ve davranışsal reaksiyonların maksimum verimliliğinin elde edilmesini sağlayan yeni bir homeostatik durumun oluşumunu sağlar. Organizma ve çevre statik değil, dinamik bir denge içinde oldukları için oranları sürekli değişmektedir ve bu nedenle uyum süreci de sürekli olarak devam etmelidir.

Yukarıdakiler hayvanlar ve insanlar için eşit olarak geçerlidir. Bununla birlikte, bir kişi arasındaki önemli bir fark, sistemin tüm parametrelerinin değişebileceği "birey-çevre" sisteminde yeterli ilişkileri sürdürme sürecinde belirleyici bir rolün zihinsel adaptasyon tarafından oynanmasıdır.

Zihinsel adaptasyon, sistemik organizasyonunu vurgularken, entegre bir kendi kendini yöneten sistemin ("operasyonel dinlenme" düzeyinde) faaliyetinin bir sonucu olarak kabul edilir. Ancak bu görüş resmi eksik bırakır. Ancak bu görüş resmi eksik bırakır. Formülasyonda ihtiyaç kavramına yer vermek gerekir. Bu nedenle, gerçek ihtiyaçların mümkün olan maksimum tatmini, uyum sürecinin etkinliği için önemli bir kriterdir. Bu nedenle zihinsel uyum, kişilik ve kişilik arasında optimal bir yazışma kurma süreci olarak tanımlanabilir. Çevre insan faaliyetlerinin uygulanması sırasında bireyin ve çevrenin optimal yazışmalarının uygulanması sırasında. Bireyin acil ihtiyaçlarını karşılamasını ve bunlarla ilişkili önemli hedefleri gerçekleştirmesini sağlarken aynı zamanda çevrenin gereksinimlerine uyumu sağlayan bir süreç.

Bir kişinin zihinsel adaptasyonu, gerçek zihinsel adaptasyon (yani zihinsel homeostazın sürdürülmesi) ile birlikte 2 yönü daha içeren sürekli bir süreçtir:

a) bireyin çevre ile sürekli etkileşiminin optimizasyonu;

b) Bireyin zihinsel ve fizyolojik özellikleri arasında yeterli bir uyum sağlamak.

Uyum süreçlerinin incelenmesi, duygusal gerilim ve stres kavramıyla yakından ilişkilidir. Bu, stresi vücudun kendisine verilen taleplere spesifik olmayan bir tepkisi olarak tanımlamanın ve onu genel bir uyum sendromu olarak görmenin temelini oluşturdu.

Stres faktörlerinden biri, insan endokrin sistemindeki değişikliklerde fizyolojik olarak ifade edilen duygusal gerilimdir. Örneğin hasta kliniklerinde yapılan deneysel çalışmalarda sürekli muayenehanede olan kişilerin Sinir gerginliği viral enfeksiyonlara daha duyarlıdır. Bu gibi durumlarda, nitelikli bir psikoloğun yardımına ihtiyaç vardır.

Zihinsel stresin ana özellikleri:

1) stres - vücudun durumu, oluşumu vücut ve çevre arasındaki etkileşimi içerir;

2) stres - normal motivasyondan daha gergin bir durum; gerçekleşmesi için bir tehdit gerektirir;

3) stres fenomeni, normal bir adaptif yanıt yeterli olmadığında ortaya çıkar.

Stres esas olarak bir tehdidin algılanmasından kaynaklandığından, belirli bir durumda ortaya çıkması, belirli bir kişinin özellikleriyle ilgili öznel nedenlerle ortaya çıkabilir.

Genel olarak, bireyler birbirine benzemediğinden, çoğu kişi kişilik faktörüne bağlıdır. Örneğin, "insan-çevre" sisteminde, öznenin mekanizmalarının oluştuğu koşullar arasındaki farklar arttıkça duygusal gerilim düzeyi de artar. Böylece, belirli koşullar neden olur duygusal stres mutlak katılığından değil, bireyin duygusal mekanizmasının bu koşullarla tutarsızlığının bir sonucu olarak.

“İnsan-çevre” dengesinin herhangi bir şekilde ihlal edilmesiyle, bireyin zihinsel ve fiziksel kaynaklarının gerçek ihtiyaçlarını karşılamadaki yetersizliği veya ihtiyaçlar sisteminin kendi uyumsuzluğu bir endişe kaynağıdır.

Her gün psikolojik olarak etkileniyoruz. Bazen can sıkıcıdır ve bazen manipüle edildiğimizi bile bilmiyoruz. Psikolojik etki, yetenekli ellerde güçlü bir araçtır. Tekniklerde ustalaşmak için, bireyin özelliklerini ve insanların zihinlerini etkilemenin olası yollarını iyice incelemeniz gerekir.

Ne tür etkiler var ve kendinizi başkalarının etkisinden nasıl koruyacağınızı bu yazıda konuşacağız.

Psikolojik etki kavramı

Karmaşık ve çok yönlü bir terimdir. Kısacası psikolojik etki, sağduyuya aykırı olarak meydana gelen insan bilinçaltının manipülasyonudur. insan davranışlarını kontrol etmenizi sağlar.

Uygarlığın şafağında, şamanlar ve kabile liderleri psikolojik etki becerilerine sahipti. İlkel yöntemler kullandılar: beden dili, ses tonlamaları, ritüeller ve zihni bulandıran iksirler.

Bilim ve teknolojinin gelişmesiyle birlikte, bilinçaltını manipüle etmenin o kadar çok yolu var ki, her birimiz bunları günlük olarak kullanıyoruz ve bundan şüphelenmiyoruz.

Psikolojik etkinin amacı

Nesneden bağımsız olarak (bir kişi veya grup), sürecin arkasında belirli bir psikolojik etki hedefi vardır:

Kişisel ihtiyaçlarını karşılamak için diğer insanları kullanmak.
Grupta prestij kazanmak.
Toplumun çerçevesinin ve standartlarının oluşturulması.
Bir anlam duygusu bulmak.
varlığının kanıtı.

Manipülasyon girişimlerinin çoğu bencil hedeflere sahiptir. Duygusal olarak bizden daha zayıf bir insan görürüz ve ona boyun eğdirmeye çalışırız. Birinin dinlenmesi gerekiyor, diğerinin onun için talimatları yerine getirmesi gerekiyor. Bunlar psikolojik etki yoluyla ulaştığımız hedeflerdir.

Bazıları bu beceriyi iyi amaçlar için kullanır, diğerleri bencillik tarafından yönlendirilir. Ancak birinci ve ikinci durumda, gerçek amaç, kişinin toplum için önemini kanıtlamak ve varlığı gerçeğini ortaya koymaktır. Psikoloji, güdüleri iyi ve kötü olarak ayırmaz; yeni gerçekleri keşfederek etkileme yöntemlerini ve yöntemlerini inceler.

Yetenekli bir ustayı anlamak zordur, özellikle de size ve çevrenize etki ediyorsa. Pratikte birkaç kişiyi ikna etmek, birden fazla kişiyi ikna etmekten daha kolaydır. Bunun nedeni sürü zihniyeti ve medyanın gelişmesidir. Televizyonda bize söylenenlere körü körüne inanıyoruz.

Psikolojik etki yöntemleri

Türlü. Politikacılar ve diktatörler her birinde akıcıdır:

İnanç. Argümanlarla etki.
Kendini tanıtma. Başkalarının güvenini kazanmak için birinin diğer insanlara göre avantajlarını göstermesi.
Öneri. Tartışmasız etki.
Enfeksiyon. Duygularınızı ve duygularınızı diğer insanlara aktarmak.
Taklit etme arzusu uyandırmak. Sözler ve eylemlerle insanları sizi taklit etmeleri için uyandırın.
İyilik için arayın. İyi niyetlerinize ve hedeflerinize olan inancınız.
Rica etmek. Arzularınızı ifade etmek ve onların memnuniyetini istemek.
Mecburiyet. Tehditlerle baskı ve yıldırma.
yıkıcı eleştiri Bir kişinin kişiliğinin bastırılması, bir kişinin alay edilmesi ve hakaret edilmesi.
Manipülasyon. Eyleme veya yargıya dolaylı uyanış.

Psikolojik etki türleri benzer ve farklı özelliklere sahiptir, bazıları hızlı bir sonuç elde etmek için uygundur, bazıları ise bir kişiyi zamanla etkilemek için uygundur.

Psikolojik etki araçları

Bir kişi yakınınızda olduğunda bir şeydir ve onu kelimeler, bakışlar, hareketler, tonlama ile ikna edebilirsiniz. Ama ya amaç, farklı şehirlerde ve hatta ülkelerde bulunan bir insan kitlesinin bilinci ise.

Bunu yapmak için psikolojik araçlar kullanılır:

Askeri fonlar.
Ticari ve mali yaptırımlar.
siyasi araçlar.
İyi ve.
MEDYA.
İnternet.

Bu araçlarla kitleleri yönetmek çarpıcı sonuçlara yol açar. İnternette okuduklarımıza ve televizyonda gördüklerimize inanmaya alışkınız ve bunun başka bir psikolojik etki yolu olduğu asla aklımıza gelmez. Örnek olarak 50 yıl önce var olan ve şimdi var olan güzellik kanunlarını ele alalım. Her ikisi de ürünlerini satmak için medyanın yardımıyla moda tarafından dikte edildi.

inanç

Bu yöntemin üç bileşeni vardır: tez, argümanlar ve gösteri. İlk önce belirli bir pozisyon formüle edersiniz - bu bir tezdir, sonra argümanlar oluşturursunuz ve sonunda bir gösteri yardımıyla hedef kitleyi ikna edersiniz.

İknanın sırlarını biliyorsanız, yöntem çok etkilidir:

terimler ve argümanlar son derece basit ve anlaşılır olmalıdır;
yalnızca doğruluğundan emin olduğunuz gerçekleri kullanın;
muhatabın kişiliğini dikkate alın;
diğer insanlarla tartışmadan bir konuşma yapmak;
konuşmanız karmaşık sıfatlar ve kanatlı ifadeler olmadan basit olmalıdır.

Başarının çoğu, sunduğunuz argümanlara bağlıdır. Bilinen gerçeklerle desteklenen, özellikle konuşmanın konusuyla ilgili olan, muhatap için ilginç olan ve alaka düzeyini kaybetmeyen bu argümanlar etkisi var.

Öneri

Bu yöntemin argümanları ve gerçekleri yoktur. Kişiyi farklı bir şekilde etkiler. Bununla, fikrinizi bir kişiye empoze edebilir ve onu kendi çıkarlarınız doğrultusunda hareket etmeye zorlayabilirsiniz.

Öneri doğrudan ve dolaylıdır. İlk durumda, bakış açınızı doğrudan ifade ediyor ve itaat bekliyorsunuz. Bu yöntem ebeveynler, eğitimciler, öğretmenler tarafından kullanılır. İkinci durumda, göze çarpmayan bir şekilde harekete geçen teknikler seçilir. Bu yöntem reklamcılar tarafından kullanılır.

Aşağıdaki faktörler önerinin etkinliğini etkiler:

kişinin veya hedef kitlenin yaşı;
durum (yorgunluk, yorgunluk);
senin otoriten;
psikolojik olarak etkilenen kişinin kişilik tipi.

enfeksiyon

Bu, kişiliği etkilemenin üçüncü ana yöntemidir. Tek bir kişiye değil, bir kitleye yöneliktir. Dini mezhepler ve hayran kulüpleri, enfeksiyon yoluyla psikolojik etkinin çarpıcı bir örneğidir.

Bir enfeksiyon yönteminin olduğu gerçeği, insanlar medeni bir toplumun şafağında, bir idol veya sunak etrafında ritüel danslarla toplu törenler yapıldığında ve transa girildiğinde biliyorlardı.

Bugün, bu yöntem yaygın olarak araştırılmaktadır. Daha çok kitle psikolojisi veya kalabalık fenomeni olarak bilinir. Nadir bir kişi, genel dürtüye karşı koyabilecek ve kalabalığın karşısına çıkabilecektir.

Enfeksiyon aşağıdaki belirtilerle tanımlanabilir:

bilinci kapatmak;
bilinçsizlik durumuna geçiş;
düşünce ve duyguların tek yönde yönü;
fikirleri tam burada ve şimdi gerçeğe dönüştürme arzusu;
kişilik kaybı;
mantığı devre dışı bırak;
eylemlerinden sorumlu olma isteksizliği.

İkna, telkin ve enfeksiyon, psikolojik etkinin dayandığı "üç sütun"dur. Ancak diğer yöntemler, insanların davranışlarını ve zihnini kontrol etmek isteyenler arasında da popülerdir.

Psikolojik etkilere karşı korunma yöntemleri

Bugün, her birimiz psikolojik etki yöntemleri ve bunlara nasıl hakim olacağımız hakkında bilgilere erişebiliyoruz, bu nedenle ilham alan insanlar genellikle birinin elinde bir kukla olmak ve istek ve dileklerini yerine getirmek zorunda kalıyor. Kendinizi benzer bir durumda bulmamak için manipülatörlere direnebilmeli ve ayık bir zihni sürdürebilmelisiniz.

Psikolojik etkilere karşı korunma yöntemleri:

Her durumda, başka birinin sözlerine uymanız gerekip gerekmediğini, bundan ne fayda sağlayacağını analiz etmelisiniz. Çoğu durumda, bir şeyi neden yaptığınız sorusuna özel olarak cevap veremeyebilirsiniz. Ve bu, sizi etkilemek istediklerinin ilk işaretidir;
rasyonel yaklaşım. Belirli eylemleri gerçekleştirmeniz teklif edilirse, sizin için daha uygun olan seçeneğinizi sunun. Bu, manipülatörü bir sersemliğe götürecek ve sizin üzerinizdeki gücünü kaybedecek;
kişinin kendi doğruluğuna olan inancı. Bir başkasının fikri size empoze etmeye çalışıyorsa, başkalarının sözlerine körü körüne inanmayın. Sağlanan argümanları analiz etmek, kendinizinkiyle karşılaştırmak daha iyidir;
Davranışını değiştir. Manipülatörler, kişiliğiniz hakkındaki bilgileri iletişim ve davranış biçiminden okurlar. Farklı roller deneyerek bu tür insanları bir çıkmaza sokun;

güvensizlik alışkanlığınız haline gelmelidir. Bu, sizi iyi dileyen yakın insanlarla ilgili değil. Ancak bir yabancı veya iş arkadaşınız aniden sizinle ilgilenmeye başlar ve iletişimini empoze etmeye başlarsa, dikkatli olun ve sözlerinde ve davranışlarında bir manipülatörün işaretlerini görmeye çalışın;
geçmiş hataları gözden geçirin. Kontrol edildiğiniz durumlara odaklanın. Buna nasıl izin verdiğinizi ve üzücü deneyimi tekrarlamamak için ne yapmanız gerektiğini düşünün;
açıklama isteyin. Bir şey yapmak istiyorsanız, çok soru sorun. Manipülatör, sizi aldatmaya çalışırsa, cevaptan kaçmak için kendini ele verir;
senden bekleneni yapma. Çoğu zaman, ilk görüşmede kendimizi gerçekte olduğumuzdan daha iyi gösteririz. Başkaları bu durumdan faydalanır, siz de güvenini kaybetmemek için onların isteklerine uymak zorundasınız. Ama değişme hakkınız var ve kendinize zarar verip başkalarını memnun etmek için hareket etmenize gerek yok;
test etme. Bu, itaat etmenizi sağlamak için güçlü bir teşviktir. Hatalarınızı kabul edin ve başkalarının geçmişin anılarıyla size baskı yapmasına izin vermeyin.

Psikolojik etki harikalar yaratabilir: sevdiklerinize yardım edin, onları daha iyiye doğru değiştirin. Ancak açgözlü kişiler bunu bencil amaçlar için kullanır, bu nedenle kendinizi ve ailenizi olumsuz etkilerden korumalısınız.