Bir organizasyonu yönetmenin ana işlevleri. Temel yönetim işlevleri Kaç temel yönetim işlevi biliyorsunuz?

Yönetim işlevleri, kuruluşun faaliyetlerini etkileme yollarının oluşumunu sağlayan yönetim faaliyetleri türleridir.

İşletmede yönetim süreçleri, fonksiyonel dağılım temelinde gerçekleşir. Yönetimin tüm seviyelerindeki yönetim faaliyetinin özü, yönetim fonksiyonları tarafından sağlanır.

Bugün, yönetim işlevleri şunları içerir:

planlama,

organizasyon,

motivasyon,

· kontrol,

düzenleme.

Sovyetler Birliği'nde, aşağıdaki yönetim işlevleri ayırt edildi:

planlama,

organizasyon,

Koordinasyon,

uyarım,

düzenleme,

· kontrol.

Amerikalı bilim adamları Albert Mescon ve J. Hedouri dört yönetim işlevi tanımlar:

planlama,

organizasyon,

motivasyon,

· kontrol.

Bu yönetim işlevleri, karar verme süreçleri ve iletişim ile bağlantılıdır.

Planlama fonksiyonu yönetimde bir numaradır. Bunu uygulayan bir girişimci veya yönetici, şirketin şu anda bulunduğu durumun derin ve kapsamlı bir analizine dayanarak, karşı karşıya olduğu amaç ve hedefleri formüle eder, bir eylem stratejisi geliştirir, gerekli planları ve programları hazırlar. Planlama sürecinin kendisi, kuruluşun amaçlarını daha net bir şekilde formüle etmeyi ve sonuçların daha sonra izlenmesi için gerekli olan performans göstergeleri sistemini kullanmayı mümkün kılar. Ayrıca planlama, yapısal birimlerin çabalarının daha net bir şekilde koordinasyonunu sağlar ve böylece organizasyonun çeşitli departman başkanları arasındaki etkileşimi güçlendirir. Bu da planlamanın, belirlenen fırsatlar, koşullar ve faktörler nedeniyle organizasyonun faaliyetlerini iyileştirmek için yeni yollar ve yöntemler üzerinde çalışmak için sürekli bir süreç olduğu anlamına gelir. Bu nedenle planlar kuralcı olmamalı, özel duruma göre değiştirilmelidir.

Özünde, zamanlama işlevi üç ana soruyu yanıtlar:

Bu saatte neredeyiz? Yöneticiler, finans, pazarlama, üretim, araştırma ve geliştirme, insan kaynakları gibi önemli alanlarda organizasyonun güçlü ve zayıf yönlerini değerlendirmelidir. Bütün bunlar, organizasyonun gerçekçi olarak neyi başarabileceğini belirlemek amacıyla yapılır.

Nereye gitmek istiyoruz? Yönetim, rekabet, müşteriler, yasalar, politik faktörler, ekonomik koşullar, teknoloji, tedarik zinciri, sosyal ve kültürel değişiklikler gibi çevredeki fırsat ve tehditleri değerlendirerek, organizasyonun bu hedeflere ulaşmasını neyin engelleyebileceğini belirler.

Nasıl yapacağız? Liderler, örgütün hedeflerine ulaşmak için örgüt üyelerinin ne yapması gerektiğine hem genel hem de özel olarak karar vermelidir.

Planlama, yönetimin, organizasyonun tüm üyelerinin ortak hedefe ulaşma çabalarına yönelik tek yön sağladığı araçlardan biridir.

Organizasyon işlevi- bu, organizasyonun yapısının oluşumu ve çalışması için gerekli her şeyi sağlamanın yanı sıra - personel, malzeme, ekipman, binalar, fonlar. Bir organizasyonda hazırlanan herhangi bir planda, planlanan hedeflere ulaşmak için gerçek koşulların yaratılması vardır, bu genellikle esnekliklerini ve piyasa ekonomisinin gereksinimlerine uyarlanabilirliğini artırmak için üretim ve yönetimin yeniden yapılandırılmasını gerektirir. İşi planlarken ve organize ederken, yönetici bu organizasyonun tam olarak ne yapması gerektiğini, onun görüşüne göre ne zaman ve kimin yapması gerektiğini belirler. Bu kararların seçimi etkin bir şekilde yapılırsa, yönetici, yönetimin önemli bir işlevini motivasyon olarak kullanarak kararlarını gerçeğe dönüştürme fırsatı bulur.

motivasyon fonksiyonu- Bu, organizasyonda çalışan insanları harekete geçirmeyi ve planlarda belirlenen hedeflere ulaşmak için onları etkin bir şekilde çalışmaya teşvik etmeyi amaçlayan bir faaliyettir. Bunu yapmak için, onlara ekonomik ve ahlaki teşvik sağlanır, emeğin içeriği zenginleştirilir ve işçilerin yaratıcı potansiyelinin tezahürü ve kendilerini geliştirmeleri için koşullar yaratılır. 18. yüzyılın sonlarından 20. yüzyıla kadar, insanların daha fazla kazanma fırsatları olsaydı her zaman daha iyi çalışacaklarına inanılıyordu. Motivasyonun bu nedenle, çaba karşılığında uygun parasal ödüllerin sunulmasına indirgenen basit bir mesele olduğu düşünülüyordu. Yöneticiler, motivasyonun sürekli değişen karmaşık bir dizi ihtiyacın sonucu olduğunu öğrendiler.

Kontrol fonksiyonuörgütün amaçlarına ulaşmasını sağlayan bir süreçtir. Yönetim kontrolünün üç yönü vardır. İlk yön - standartların belirlenmesi - belirli bir zamanda ulaşılması gereken bir hedefin kesin tanımıdır. Planlama sürecinde geliştirilen planlara dayanmaktadır. İkinci boyut, belirli bir dönemde gerçekte ne elde edildiğinin ölçülmesi ve elde edilenin beklenen sonuçlarla karşılaştırılmasıdır. Bu iki aşama doğru bir şekilde yapılırsa, o zaman organizasyon yönetimi sadece organizasyonda bir problem olduğunu bilmekle kalmaz, aynı zamanda bu problemin kaynağını da bilir. Üçüncü yön, orijinal plandan ciddi sapmaları düzeltmek için gerekirse önlemlerin alındığı aşamadır. Olası eylemlerden biri, daha gerçekçi hale gelmeleri ve duruma karşılık gelmeleri için hedefleri gözden geçirmektir. Kontrol, kritik ve karmaşık bir yönetim işlevidir. Kontrolün ilk etapta dikkate alınması gereken en önemli özelliklerinden biri, kontrolün kapsamlı olmasıdır.

koordinasyon fonksiyonu yönetimin merkezi işlevidir. Aralarında rasyonel bağlantılar (iletişim) kurarak organizasyonun tüm bölümlerinin çalışmalarında tutarlılığın sağlanmasını sağlar. En sık kullanılan raporlar, röportajlar, toplantılar, bilgisayar iletişimi, radyo ve televizyon yayınları, belgeler. Bu ve diğer bağlantı biçimlerinin yardımıyla, organizasyonun alt sistemleri arasında etkileşim kurulur, kaynak manevrası gerçekleştirilir, yönetim sürecinin tüm aşamalarının (planlama, organizasyon, motivasyon ve kontrol) birliği ve koordinasyonu ile birlikte yöneticilerin eylemi sağlanır.

7. Friedrich Engels "Ailenin, Özel Mülkiyetin ve Devletin Kökeni". Bölüm IX.

"Ailenin, Özel Mülkiyetin ve Devletin Kökeni" (Almanca: Der Ursprung der Familie, des Privateigenthums und des Staats), Alman düşünür Friedrich Engels'in (1820-1895) orijinal kitabın ana sorunlarına adanmış bir eseridir. tarih, aile ve evlilik ilişkilerinin evrimi ve ayrışma süreçlerinin analizi, kabile toplumu, özel mülkiyetin oluşumu, sosyal sınıflar ve devlet. Kitabın ilk baskısı 1884 yılının Ekim ayının başlarında Zürih'te çıktı.

Kitap Engels tarafından iki ay içinde - Mart sonundan 1884 Mayıs'ının sonuna kadar - yazılmıştır. Engels, Marx'ın elyazmalarını gözden geçirirken, 1880-1881'de Marx tarafından derlenen L. G. Morgan'ın Antik Toplum'unun ayrıntılı bir özetini keşfetti. ve onun eleştirel görüşlerinin birçoğunu, kendi hükümlerini ve diğer kaynaklardan yapılan eklemeleri içerir. Bu özeti gözden geçirdikten sonra Engels, "bir dereceye kadar Marx'ın vasiyetini yerine getirdiğini" düşünerek özel bir çalışma yazmaya karar verdi. K. Marx'ın notlarına ek olarak, kitap üzerinde çalışırken Engels, eski Yunanistan ve eski Roma, eski İrlanda, eski Almanlar ve diğerlerinin tarihi üzerine kendi araştırmalarından ek materyaller kullandı.

Amerikalı etnograf ve tarihçi Lewis Morgan'ın "Antik toplum veya vahşi devletten barbarlığa ve ayrıca medeniyete kadar insan gelişiminin yönlerinin incelenmesi" kitabının materyaline dayanarak (İng. Antik toplum: veya, Araştırmalar in the Vahşilikten Barbarlığa ve Medeniyete İnsan Gelişiminin Çizgileri) ve diğer bilim adamlarının çalışmaları üzerine, Engels bu çalışmada ilkel komünal sistemin gelişiminin ana özelliklerini araştırıyor. Makale, ilkel komünal sistemin ayrışma sürecini ve özel mülkiyete dayalı bir sınıflı toplumun oluşumunu ortaya koymaktadır. Toplumun ekonomik ilerlemesiyle bağlantılı olarak evlilik ve aile biçimlerindeki değişimin izini sürüyor, kabile sisteminin ayrışma sürecini (üç halk örneğini kullanarak: eski Yunanlılar, Romalılar ve Almanlar) ve ekonomik nedenlerini analiz ediyor.

Engels ayrıca, işbölümünün ve emek üretkenliğinin artmasının özel mülkiyet mübadelesinin ortaya çıkmasına, kabile sisteminin yıkılmasına ve sınıfların oluşumuna yol açtığını gösterir. Eser bu toplumun genel özelliklerini göstermektedir; çeşitli sosyo-ekonomik oluşumlarda aile ilişkilerinin gelişiminin özellikleri açıklığa kavuşturulmuştur; devletin kökenini ve özünü ortaya çıkardı.

F. Ergels'e göre sınıf çelişkilerinin ortaya çıkması, devleti egemen sınıfın çıkarlarını korumanın bir aracı olarak hayata geçirdi.

Engels'in bu çalışmada ulaştığı başlıca sonuçlar şunlardır:

· Özel mülkiyet, sınıflar ve devlet her zaman var olmadılar, ancak ekonomik gelişmenin belirli bir aşamasında ortaya çıktılar;

· Egemen sınıfların elindeki devlet, her zaman sadece bir şiddet aracıdır, geniş halk kitleleri üzerinde baskıdır;

· Sınıflar, geçmişte kaçınılmaz olarak ortaya çıktıkları gibi, kaçınılmaz olarak ortadan kalkmalıdır. Sınıfların ortadan kalkmasıyla birlikte devlet de kaçınılmaz olarak ortadan kalkacaktır.

“Yönet”, “yönlendirmek, öncülük etmek” (bir şeyin icabına bakmak, adına bir şey yapmak, yürütmek ve elden çıkarmak) anlamına gelir. 60'larda. 20. yüzyıl yeni bir bilimsel yön oluşturuldu - konusu çeşitli alanlarda kontrol süreçleri olan sibernetik. Matematiksel aparatı, matematiksel mantığı ve fonksiyonlar teorisini kullanarak, otomatik kontrol teorisinin, bilgisayar biliminin ve diğer birçok bilimsel bilgi alanının en önemli başarılarını birleştirmek mümkün oldu. Bu bilim, herhangi bir karmaşık dinamik sistemde yönetim, iletişim, kontrol, düzenleme, alım, depolama ve bilgi işleme konularını inceler. Aynı zamanda, yönetim yüksek düzeyde bir soyutlama olarak kabul edilir ve yönetim prosedürlerine, ilkelerine, kalıplarına ve tek bir sistemi oluşturan çok sayıda unsurun ilişkilerine özel önem verilir.

Yönetim, herhangi bir sosyo-ekonomik, örgütsel ve üretim sisteminin (işletmeler, kuruluşlar, bölgeler) amaçlı faaliyetinin imkansız olduğu en önemli işlevdir.

Yönetim, yönetim konusunun yönetim konusu üzerindeki amaçlı ve sürekli bir etki sürecidir. Çeşitli fenomenler ve süreçler bir kontrol nesnesi olarak hareket eder: bir kişi, bir ekip, bir sosyal topluluk, mekanizmalar, teknolojik süreçler, aygıtlar. Konunun yönetim nesnesi üzerindeki etkisinin bir süreci olarak yönetim, bir kural olarak, yönetim sürecini sağlayan bir mekanizma olarak anlaşılan bir yönetim sistemi olmadan düşünülemez, yani. koordineli ve amaçlı bir şekilde işlev gören birbirine bağlı bir dizi öğe.

Yönetim sürecine katılan unsurlar, daha spesifik olarak geri bildirim ilkesine göre bilgi bağlantıları kullanılarak bir sistemde birleştirilir.

Yönetim, sistemin bileşenleri arasında ve sistemin çevre ile bilgi alışverişi ile ilişkilidir. Yönetim sürecinde, sistemi etkilemek ve yönetim kararlarının uygulanmasını sağlamak için sistemin her anki durumu, belirli bir amaca ulaşılması (veya ulaşılamaması) hakkında bilgi elde edilir.

Yönetim faaliyeti, yönetim nesnesi - işgücü veya üretim sistemi ile ilgili olarak işletme yönetiminin ve yönetim aygıtının diğer çalışanlarının bir dizi eylemidir. Bu eylemler, esas olarak bir yönetim kararının ürünü olan bazı yönetimsel kararların geliştirilmesinden ve bu kararın uygulayıcılara sunulmasından ve ardından uygulama sonuçlarının netleştirilmesinden oluşur.

Yönetim işlevleri, yönetimsel iş bölümü sürecinde ortaya çıkan özel türde uzmanlaşmış yönetim faaliyetleridir. Herhangi bir yönetim işlevi, bir yönetim görevleri kompleksinde uygulanır. Görevler ve işlevler arasındaki fark, işlevlerin organizasyonun yinelenen bir faaliyet türü olması ve görevlerin belirli bir zamanda gerekli sonuçların elde edilmesini sağlayan faaliyetler olması gerçeğinde kendini gösterir.

Tüm işlev bir birim tarafından gerçekleştirilebilir, ancak aynı birim tek başına veya başkalarıyla birlikte başka bir işlevi yerine getirebilir.

Bölümlerin işlevlerinin bileşimi ve kapsamları aşağıdaki koşullara bağlıdır:

• § üretimin ölçeği, yapısı ve gelişme düzeyi;
• § örgütün büyüklüğü, bağımsızlığı, mevcut toplumsal işbölümü sistemindeki yeri;
• § Şirketin diğer işletme ve kuruluşlarla ilişkileri;
• § yönetimin teknik ekipman seviyesi.

Yönetim fonksiyonları, organizasyondaki ticari faaliyetlerin yönünü, yönetimini ve sürdürülmesini sağlamalıdır. Her işlev, amaç, tekrarlanabilirlik, içeriğin tekdüzeliği, uygulanması için gerekli personelin özellikleri ile karakterize edilir. Yönetim işlevleri, insanların ortak çalışması koşullarında yönetim sürecinin kendisine duyulan ihtiyaç tarafından belirlenen, doğası gereği nesneldir.

Yönetim fonksiyonları, yönetim aparatının yapısını ve boyutunu belirlemenin temelidir.

Yönetim faaliyetleri, ayrılmaz bir şekilde birbirine bağlı olmasına rağmen, nispeten izole (ayrı, bireysel) tüm işlevleri birleştirmeyi amaçlar. Yönetim fonksiyonlarının çeşitli sınıflandırmaları vardır. Ayrıca, farklılıklar, kural olarak, sınıflandırmanın altında yatan özellikler tarafından belirlenir. En basit ve en anlaşılır olanı, yönetim işlevlerinin iki gruba bölünmesidir:

• § genel;
• § özel.

Genel yönetim fonksiyonları 20. yüzyılın başında A. Fayol tarafından formüle edilmiştir. Herhangi bir faaliyet alanındaki bir organizasyonun yönetiminde, genel işlevler aynı şekilde kendini gösterir.

Genel kontrol fonksiyonları arasında titrasyon ana olarak kabul edilir. Bunu uygulayan girişimci veya yönetici:

• § operasyonel planlama (gelecek yıl için amaç ve hedefleri formüle eder);
• § stratejik Planlama;
• § taktik planlama

Örgütsel işlev, planların ve programların pratik uygulamasını üstlenir. Kuruluşun kendisinin oluşturulması, yapısının oluşturulması, işin departmanlar, çalışanlar arasında dağılımı ve faaliyetlerinin koordinasyonu yoluyla uygulanır.

Motivasyon işlevi, çalışanların kuruluşun hedeflerine ulaşma sürecinde maksimum ilgisini sağlamak için insanların ihtiyaçlarını belirlemek, belirli bir durumda onları tatmin etmenin en uygun ve etkili yolunu seçmekten oluşur.

Kontrol, yaklaşmakta olan tehlikeleri önceden belirlemek, hataları, mevcut standartlardan sapmaları tespit etmek ve böylece işin iyileştirilmesi için temel oluşturmak için tasarlanmıştır.

Yönetim sisteminde özel bir yer, özel işlevler tarafından işgal edilir, yani. belirli nesneleri (kuruluşun bölümleri) yönetme işlevleri.

Bir kuruluşta, aşağıdaki yönetim nesneleri ayırt edilebilir:

• § üretme;
• § malzeme ve teknik tedarik;
• § yenilikler;
• § bitmiş ürünlerin pazarlanması ve satışı;
• § personel;
• § finans;
• § muhasebe ve iş süreçlerinin analizi, vb.

Organizasyon yönetiminin ana işlevleri şunlardır:

• § organizasyon;
• § Koordinasyon;
• § motivasyon;
• § kontrol;
• § düzenleme.

Yönetim organizasyonu, bir dizi teknik, yöntem, yönetim sisteminin yöntem ve bağlantılarının rasyonel bir kombinasyonu ve zaman ve mekanda nesnelerin ve diğer yönetim sistemlerinin yönetimi ile ilişkisidir. Bu anlamda, yönetim organizasyonu, hedeflere ulaşmak için en uygun koşulların yaratılmasını sağlar (belirli bir süre içinde belirlenen belirli görevlerin minimum üretim kaynakları harcamasıyla çözülmesi).

Kuruluşun faaliyetlerini koordine etme işlevi, planlanan hedeflere ulaşma sürecinde yer alan işletmenin üretim ve işlevsel bölümlerinin ve atölyelerin koordineli ve koordineli çalışmasını sağlamak için gerçekleştirilir. Bu işlev, insan ekibi, üretim sürecinde istihdam edilen bireysel işçiler, hat yöneticileri ve işlevsel hizmetler tarafından etki şeklinde uygulanır.

Motivasyonun işlevi, sosyal etki, toplu ve bireysel teşvik önlemlerinin etkili çalışması için teşvik motifleri şeklinde ekip üzerinde bir etkiye sahiptir.

Kontrol fonksiyonu, yönetim kararlarını hazırlamak için her bir atölyenin üretim faaliyetlerinin sonuçlarını belirleyerek, özetleyerek, muhasebeleştirerek, analiz ederek ve onları başkanlara, bölümlere ve yönetim hizmetlerine getirerek bir ekip insanını etkileme şeklinde kendini gösterir. Bu işlev, operasyonel, istatistiksel, muhasebe verileri temelinde, yerleşik performans göstergelerinden sapmaları belirleme ve sapma nedenlerini analiz etme temelinde uygulanır.

Kuruluşun faaliyetlerini düzenleme işlevi, doğrudan kontrol ve koordinasyon işlevleriyle birleştirilir. Dış ve iç ortamın üretim süreci üzerindeki etkisinin bir sonucu olarak, kontrol ve operasyonel muhasebe sırasında belirlenen ve sonuçta üretim sürecinin düzenlenmesini gerektiren üretim sürecinin belirtilen parametrelerinden bir sapma vardır.

Ekonomik Yönetim Yöntemleri

Kontrol yöntemleri, kontrol amacına ulaşmak için kontrol nesnesini etkilemek için bir dizi yöntem ve tekniktir.

Ekonomide, çalışanları ve üretim ekiplerini yönetmenin üç yöntemini ayırt etmek gelenekseldir: idari, ekonomik ve sosyo-psikolojik. Hepsi birbiriyle yakından bağlantılıdır ve bazen aralarında ayrım yapmak zordur.

İdari (komuta) yöntemler zorlamaya dayanır ve kontrol eylemleri direktifler, emirler, emirler, talimatlar vb. şeklini alır. Bu tür yöntemler en çok orduda, poliste, güvenlik servislerinde vb. Kabul edilir. İdari yöntemlerden vazgeçilemez. işletme ve bunların etkinliği, emirlerin, emirlerin, direktiflerin makullüğüne ve bilimsel geçerliliğine bağlıdır. Hedefe ulaşmanın ekonomik ve sosyo-psikolojik yöntemlerle çözülemediği durumlarda en uygun olanı.

Ekonomik yöntemler, kaldıraç (ücretler, ikramiyeler, para cezaları, her türlü fayda, fiyatlandırma, ticari krediler vb.) yardımıyla yönetimin amacı (bireyler, ekipler, ticari kuruluşlar) üzerindeki etkiye dayanır. Ekonomik yönetim yöntemlerinin önemli bir özelliği, “dikey” yönetimden “yatay” yönetime geçiştir. Bu, kontrol nesnesi üzerindeki kontrol etkisinin yalnızca yüksek yönetim organı tarafından değil, aynı zamanda taşeronlar, tüketiciler, kısacası üreticinin etkileşimde bulunduğu herkes tarafından uygulandığı anlamına gelir.

Bu tür kontrol eylemleri, sözleşmelerde, anlaşmalarda, sözleşmelerde karşılıklı yükümlülükler şeklinde belirlenir. Ekonomik yöntemler, piyasa tipi bir ekonominin yönetiminde belirleyici bir rol oynamaktadır.

Sosyo-psikolojik yönetim yöntemleri, insanlar üzerinde ikna, ahlaki ve ahlaki etkidir.

Her insanın emek, mülkiyet, para, ekonomik ilişkiler, ekonomik davranış kuralları hakkında belirli bir görüş sistemi vardır. Buna ekonomik psikoloji veya ahlak denilebilir. Sosyo-psikolojik yönetim yöntemleri, insanların psikolojisini etkiler, böylece onları yönetim konusunun arzularına göre hareket etmeye ikna eder. Bu yaklaşımla, verimli ahlaki zemine düşen yönetim öznesinin denetim ortamı, icracının kendi ortamı, inancı haline gelir.

Sosyo-psikolojik yöntemler, önemi ve etkinliği açısından ekonomik yöntemlerden daha aşağı değildir ve belirli koşullar ve durumlarda daha da etkili olabilirler.

Bir işletmenin yönetim süreci şartlı olarak üç bölüme ayrılabilir:

• 1. teknoloji yönetimi;
• 2. ekonomik yönetim;
• 3. işgücü yönetimi.

En zor şeyin insanları yönetmek olduğuna inanılıyor. Her insan benzersizdir ve hem olumlu hem de olumsuz özelliklere sahiptir. Liderin görevi, astlarının her birini psikolojik olarak tanımak ve daha sonra onu olumlu özelliklerinin gelişeceği ve olumsuz özelliklerin ortadan kalkacağı yönde algılanamaz bir şekilde etkilemektir. Bütün bunlar elbette sadece bir bireyin ve tüm ekibin oluşması ve gelişmesi amacıyla değil, aynı zamanda şirket yararına da yapılmalıdır.

Ne yazık ki, bazı yöneticiler bunu anlamıyor ve tam tersine çalışanlarının "kusurlu" taraflarına odaklanıyor. M. Gorky ayrıca, bir kişiye sık sık ve ısrarla “domuz” olduğu söylenirse, o zaman gerçekten “hırıldar” olduğunu belirtti.

Sosyo-psikolojik yöntemlerin ana görevi, ekipte sağlıklı bir psikolojik iklim oluşturmaktır ve bu da işletmenin etkin işleyişinin temelidir. Sosyo-psikolojik yönetim yöntemleri, her çalışanı şirkete bağlılık ruhu içinde eğitmek, şirketin ve bir bütün olarak toplumun yararına yaratıcı aktiviteyi geliştirmek için tasarlandıkları için eğitim olarak da adlandırılabilir.

Japonya, sosyo-psikolojik yöntemlerin uygulanmasında en büyük başarıyı elde etti. Bu ülkede iş sevgisi ve saygısı, şirketine bağlılık, vatanseverlik anne sütüyle iç içedir. Japonlar, şirkette işler kötü giderse gönüllü olarak tatile çıkmayı reddediyorlar. Japonya'da üretim kontrolörlerine pratikte ihtiyaç yoktur - Japonlar evliliği zorlamak için eğilmeyeceklerdir.

Japonya'nın bilim ve teknoloji, ekonomi ve diğer alanlardaki başarıları, büyük ölçüde her düzeyde yönetimde sosyo-psikolojik yöntemlerin makul kullanımından kaynaklanmaktadır. Ne yazık ki, Rusya'da, ulusal ekonominin büyümesi için önemli bir rezerv olan bu yöntemleri uygulamanın rolü ve önemi hafife alınmaktadır.

1.3. Yönetimin özü ve ilkeleri

Yönetim ilkelerine uyum, yönetimin başarısının anahtarı olarak kabul edilebilir.

İlke (Latince - başlangıç, temel) - 1) herhangi bir doktrinin, teorinin, bilimin, dünya görüşünün, siyasi organizasyonun vb. ana başlangıç ​​noktası; 2) bir kişinin gerçeğe karşı tutumunu, davranış ve faaliyet normlarını belirleyen içsel inancı.

Yönetimin ana görevleri, tüm yönetim hedeflerinin geliştirilmesi, planların geliştirilmesi, işçi kolektiflerinin etkin çalışması için ekonomik ve örgütsel koşulların yaratılması ilkelerinin incelenmesi ve pratik uygulamasıdır. Bu kalıpların çalışılması ve ustalaşması, bir örgütün yönetiminin iyileştirilmesi, ekonomik altyapının iyileştirilmesi ve ülkenin ulusal ekonomisinin yükseltilmesi için gerekli bir koşuldur.

Yönetimin ana ve en karmaşık konularından birinin davranışı - bir kişi, belirli ilkelere, gerçeğe karşı tutumunu belirleyen iç inançlara, ahlak ve ahlak normlarına dayanır. Yönetim ilkeleri nesneldir, yani. Herhangi bir gerçek, en karmaşık öznel-nesne ilişkileri sistemi aracılığıyla bilinmesine rağmen, bireylerin irade ve arzularına bağlı değildir ve bu, toplumu ve bir bireyi yönetmedeki ana zorluktur. Bu ilkeler mutlak gerçek olarak kabul edilemez, ancak yalnızca bireyin ve ekibin süper karmaşık dünyası üzerindeki perdeyi en azından hafifçe kaldırmanıza ve lidere yalnızca kontrollü sistemi nasıl akıllıca etkileyeceğini ve ne tür bir şey olduğunu söylemenize izin veren bir araçtır. muhtemelen kontrol eyleminde reaksiyon beklenmelidir.

Bir örgütün, toplumun ve kişiliğin yönetim ilkeleri, insan uygarlığının deneyimini genelleştiren diyalektik gelişme yasasına dayanır. Bu nedenle, yönetim ilkeleri, kontrollü bir sistemin oluşum modellerini belirler: yapıları, ekibi etkileme yöntemleri, üyelerinin davranışlarının motivasyonunu oluşturur, yönetimsel çalışmanın teknolojisinin ve teknik ekipmanının özelliklerini dikkate alır. Yönetim ilkeleri, bariz değil, daha derin, temel kalıpları belirlemeli ve aynı zamanda pratik eylemler için bir rehber görevi görmelidir. Bir kişinin bilinci, aklı, iradesi (atılganlığı) ve amaçlılığı ile gerçekleştirilir. Bu insani niteliklerin kullanımını en üst düzeye çıkarmak için bu tür çalışma koşullarının sağlanması önemlidir.

Kuruluşu bir bütün olarak yönetmenin ilkelerinden en önemlisi düşünün.

Tutarlılık ve karmaşıklık ilkesi. Herhangi bir organizasyon, özellikleri oluşturan parçaların özelliklerinden farklı olabilen parçaların bir bütün halinde birleştirilmesini içeren bir sistemdir. Sistematik yaklaşımın temel amaç ve hedefleri aşağıdaki gibidir:

• - bütünlükte azalma;
• - artan sinerji;
• - organizasyonda pozitif çeşitliliğin sağlanması;
• - kuruluşun işleyişinin sürdürülebilirliğini sağlamak;
• - kuruluşun uyarlanabilirliğini sağlamak;
• - kuruluşun alt sistemlerinin çalışmalarının uyumluluğunun sağlanması (örneğin, "personel" alt sistemi ile "yönetim" alt sistemi ile);
• - Kuruluşta hem alt sistemler içinde hem de alt sistemler arasında geri bildirimin etkin çalışmasını sağlamak.

Tutarlılık ve karmaşıklık ilkesi, organizasyonu oluşturan birbiriyle ilişkili ve birbirine bağlı en önemli alt sistemler kümesini görme yeteneğini ifade eder.

Bir yönetim kararının hukuki güvenliği ilkesi. Bu ilke, işletme yöneticilerinin mevcut mevzuattan haberdar olmalarını ve yönetsel kararlar almalarını ancak bu kararların mevcut yasal düzenlemelere uygunluğunu dikkate alarak vermelerini gerektirmektedir.

Kontrol optimizasyonu ilkesi. Sistemdeki iç süreçlerle ilgili bilgilerin zamanında işlenmesi ve anlaşılması, makul yönetim kararlarının alınmasına, sistem içi iletişimin iyileştirilmesine ve dış çevre ile etkileşimin verimliliğinin artırılmasına izin vermelidir. Kontrol optimizasyonu, yönetilen nesnenin yapısını iyileştirmeye ve işlevselliğini artırmaya izin verir, bu da nihayetinde dahili olumsuz süreçlerin zayıflamasına veya tamamen ortadan kaldırılmasına yol açar. Bu önemli kontrol ilkesi şu şekilde formüle edilebilir - kontrolün optimizasyonu, kontrol edilen sistemin verimliliğini arttırır. Kontrollü bir sistemin etkinliği, açıklığının derecesine, dış bilgilere duyarlılığına da bağlıdır. Dış çevre, kuruluşun varlığının anlamını belirler, faaliyetler için gereksinimleri belirler.

Yetki devri ilkesi. Yetki devri ilkesi, kendisine verilen yetkilerin, hak ve sorumlulukların bir bölümünün başkanı tarafından yetkin çalışanlarına devredilmesini içerir.

Uygunluk ilkesi. Yapılan iş, icracının entelektüel ve fiziksel yeteneklerine uygun olmalıdır.

Eksiklerin otomatik olarak değiştirilmesi ilkesi. Devamsızlığın (hastalık, tatil, iş gezisi) değiştirilmesi, mevcut görev tanımları temelinde otomatik olarak kararlaştırılmalı ve resmi olarak düzenlenmelidir.

İlk liderin ilkesi. İlk başkanın ilkesi diyor ki - önemli bir üretim görevinin uygulanmasını organize ederken, işin ilerlemesi üzerindeki kontrol, işletmenin ilk başkanına bırakılmalıdır.

Tek seferlik bilgi girişi ilkesi. Liderin faaliyetlerinde bilgi, verimliliği ve güvenilirliği belirleyici bir rol oynar, çünkü yönetimsel emeğin konusu, aracı ve ürünüdür. Bilgi bilgisayarın belleğine bir kez girildiğinde, bilgi ile ilgili bir dizi görevi çözmek için tekrar tekrar kullanılabilir. Üretim, ekonomik, personel ve düzenleyici bilgi birikimi, yönetici ve işletmenin tüm yapısal bölümleri için teknolojik sürecin ilerlemesi hakkında nesnel ve güvenilir veriler elde etmek için vazgeçilmez bir araç olan veritabanları ve veri bankaları oluşturmanın temelidir.

9. Yeni görevlerin ilkesi.

Modern matematiksel programlama sistemlerinin ve teknik bilgi işleme araçlarının kullanılması, temelde yeni üretim ve bilimsel problemlerin çözülmesini ve biriktirilmesini mümkün kılar.

10. İleri eğitim ilkesi.

Yönetim ilkesi, pozisyonları ne olursa olsun, üretim sürecinde yer alan tüm çalışanların zorunlu olarak ileri düzeyde eğitimini acilen gerektirir. Bilgi teknolojisindeki son gelişmeler, ileri eğitim problemlerini çözmek için yeni fırsatlar açmaktadır.

11. "Tesisatçı Mechnikov" ilkesi

Mechnikov tesisatçı ilkesi, herhangi bir yönetimsel kararın (gerekirse mali belgeler dahil) veya mali olarak belgelenmesi gerektiğini belirtir.

12. Amaç ilkesi.

Yönetimde amaç problemi merkezidir, eylemleri belirler ve düzenler ve temel yasadır, kontrol eyleminin tüm yönlerini boyun eğdiren karmaşık bir davranış algoritmasıdır. Her eylemin açık ve kesin bir amacı olmalıdır.

1.4 Yönetim kararlarının etkinliği

Doğru ve etkili yönetim kararının seçimi, ekonomik, organizasyonel, yasal, teknik, bilgisel, mantıksal, matematiksel, psikolojik ve diğer yönlerin karmaşık kullanımının sonucudur.

Bu nedenle, yönetim kararları sabit bir yoldur. kontrol alt sisteminin kontrol edilen alt sistem üzerindeki etkisi, yani kontrol nesnesi üzerindeki kontrol konusu. Bu etki nihayetinde amaçlanan hedeflere ulaşılmasına yol açar.

Yukarıdakilere dayanarak, aşağıdaki yönetim kararı tanımını verebiliriz.

Bir organizasyondaki yönetim kararı, bir organizasyonun geliştirilmesi için çeşitli alternatif seçeneklerden bir seçenek seçmeyi amaçlayan bir yönetim konusunun (bir organizasyonun başkanı veya bir grup yönetici), amaçlanan hedeflere ulaşılmasını sağlayan bir eylemdir. En düşük maliyet.

Tüm yönetim kararları iki türe ayrılabilir:

• § geleneksel daha önce defalarca alınmış kararlar; bu durumda mevcut alternatiflerden biri seçilmelidir;
• § geleneksel olmayan, standart olmayan yönetim kararları; onların gelişimi, yeni alternatiflerin aranmasıyla ilişkilidir.

Bu bağlamda geleneksel, tipik, tekrarlayan yönetim kararları resmileştirilebilir, yani önceden belirlenmiş bir algoritmaya göre alınıp uygulanabilir. Bu nedenle, resmileştirilmiş bir yönetim kararı, önceden belirlenmiş bir dizi eylemin sonucudur. Örneğin, makine ve teçhizatın tamiri için bir takvim hazırlanırken, teçhizat miktarı ile tamirci sayısı arasındaki oranı belirleyen bir standarttan hareket edilir. Bu nedenle, belirli bir kuruluşun makine atölyesinde yüz birim ekipman çalışıyorsa ve bakımı için standart bir tamir işçisi başına 10 birim ise, bu atölyede on tamir işçisi tutulmalıdır.

Karar almanın resmileştirilmesi sonucunda, bu çözümü sıfırdan geliştirmeye gerek olmadığı için hata yapma olasılığını azaltarak ve zamandan tasarruf sağlayarak yönetimin verimlilik düzeyi artar.

Sonuç olarak, kuruluşun yönetimi, bu kuruluşun faaliyetlerinde sistematik olarak tekrarlanan durumlar olması durumunda yönetim kararlarını resmileştirmeye çalışır. Yönetim kararlarının resmileştirilmesi, yetkin bir yönetim kararının alınmasına ve uygulanmasına izin veren belirli kuralların, talimatların, standartların geliştirilmesinden oluşur.

Tekrarlayan durumların yanı sıra, daha önce karşılaşılmamış ve resmi bir çözüme uygun olmayan atipik durumlar da vardır.

Yönetim kararlarının çoğu bu iki tür arasındadır, bu da bu kararları alırken hem resmileştirilmiş yöntemlerin hem de bu kararları geliştiricilerin kendi inisiyatifinin kullanılmasını mümkün kılar.

Yönetim kararlarının kalitesi ve etkinliği, problem çözme metodolojisinin, yani yaklaşımların, ilkelerin ve yöntemlerin geçerlilik derecesi ile belirlenir.

Kuruluşların ekonomik yönetiminin analizi, aşağıdaki yaklaşımlara olan ihtiyacı belirlemeyi mümkün kılar:

• § sistem;
• § karmaşık;
• § entegrasyon;
• § pazarlama;
• § işlevsel;
• § dinamik;
• § üreme;
• § işlem;
• § düzenleyici;
• § nicel (matematiksel);
• § Yönetim;
• § davranışsal;
• § durumsal.

Bu yaklaşımlardan herhangi biri, yönetim sürecinin yönlerinden birini ifade eder. Bunların kısa bir açıklamasını yapalım.

Sistem yönetimi yaklaşımı, herhangi bir sistem veya nesnenin, bir çıktısı, yani bir amacı, bir girdisi, dış çevre ile bağlantısı ve geri bildirimi olan birbiriyle ilişkili bileşenler kümesi olarak kabul edildiğini varsayar. Böyle bir sistemde "girdi", "çıkış"a dönüştürülür.

İşletme yönetimine entegre bir yaklaşım kullanma bağlamında, yönetimin teknik, çevresel, ekonomik, örgütsel, sosyal, psikolojik, politik, demografik alanlarını ve bunların birbirleriyle olan ilişkilerini dikkate almak gerekir. Bu alanlardan en az biri dikkate alınmazsa, bu soruna tam bir çözüm sağlanamayacaktır.

Ne yazık ki, gerçekte, kural olarak, entegre bir yaklaşım gözlenmemektedir. Bu nedenle, yeni girişim ve organizasyonların inşası bağlamında, sosyal sorunların çözümü genellikle ertelenir. Bu, bu tesisin devreye alınmasını geciktirir veya kısmen kullanılmasına neden olur. Başka örnekler de verilebilir. Bu nedenle, yeni ekipman tasarlama sürecinde, bu ekipmanın rekabetçi olmamasına yol açan çevre dostu olmasına yeterince dikkat edilmemektedir.

Entegrasyon yönetimi yaklaşımı, bireysel alt sistemler ve yönetim sisteminin unsurları arasındaki ilişkinin yanı sıra yönetim nesnesinin yaşam döngüsünün aşamaları arasındaki, dikey olarak bireysel yönetim seviyeleri arasındaki ve son olarak bireysel arasındaki ilişkinin incelenmesini ve güçlendirilmesini içerir. yönetim konuları yatay olarak

Pazarlama yönetimi yaklaşımı, herhangi bir sorunu çözme koşullarında kontrol alt sisteminin tüketiciye yönlendirilmesini sağlar. Pazarlama yaklaşımının ana kriterleri şunlardır:

• § tüketicilerin gereksinimlerine uygun olarak kontrol nesnesinin kalitesinin iyileştirilmesi;
• § kaliteyi artırarak tüketici için maliyet tasarrufu;
• § Üretim ölçeği faktörleri, bilimsel ve teknolojik ilerleme ve ayrıca bilimsel temelli bir yönetim sisteminin kullanılması nedeniyle kendi üretiminde kaynak tasarrufu.

Kurumsal yönetimin işlevsel yaklaşımı, herhangi bir ihtiyacın, onu karşılamak için gerçekleştirilmesi gereken bir dizi işlev olarak kabul edilmesidir. Fonksiyonlar tanımlandıktan sonra, bu fonksiyonları gerçekleştirmek için birkaç alternatif nesne oluşturulur. Ardından, bu nesnenin yaşam döngüsü boyunca yararlı etkisinin birimi başına minimum toplam maliyet gerektiren bu nesnelerden biri seçilir.

Dinamik yönetim yaklaşımının özü, uygulandığında yönetim nesnesinin diyalektik gelişimi içinde, neden-sonuç ilişkileri içinde düşünülmesi gerçeğinde yatmaktadır. Burada, son 5-10 veya daha fazla yıl için müteakip bir geriye dönük analiz ve ayrıca ileriye dönük (tahmin) bir analiz yapılır.

İşletme yönetiminin yeniden üretim yaklaşımı, pazar ihtiyaçlarını karşılamak için bu tür ürünlerin üretiminin sürekli olarak yeniden başlatılmasına odaklanır. Aynı zamanda, bu tür bir ürün, bu pazardaki en iyi benzer üründen daha düşük faydalı etki birimi başına toplam maliyete sahip olmalıdır. Yeniden üretim yaklaşımının ana unsurları şunlardır:

• § bu tür bir ürünün yenilenmesini planlarken öncü bir karşılaştırma tabanının kullanılması;
• § yararlı etkisinin birimi başına belirli bir ürün türünün yaşam döngüsü boyunca geçmiş, canlı ve gelecekteki emeğin miktarını kurtarmak;
• § bu tür bir ürünün imal edilmiş, tasarlanmış ve gelecek vaat eden modelleri arasındaki ilişkide dikkate alınması;
• § dış çevre unsurlarının orantılı yeniden üretimi (esas olarak belirli bir ülkenin makro ortamı ve belirli bir bölgenin altyapısı);
• § büyük organizasyonlarda bilim ve üretimin entegrasyonu.

Bir organizasyonu yönetmenin süreç yaklaşımı, ilişkilerinde yönetim fonksiyonlarını dikkate alır. Yönetim süreci, tüm fonksiyonların toplamıdır, yani sürekli birbiriyle ilişkili bir dizi eylemdir.

Normatif yönetim yaklaşımı, tüm alt sistemleri için yönetim standartlarının oluşturulmasından oluşur. Bu standartlar en önemli unsurlar tarafından belirlenmelidir:

• § hedef alt sistem (ürünlerin kalite ve kaynak yoğunluğunun göstergelerini, pazar parametrelerini, üretimin organizasyonel ve teknik seviyesinin göstergelerini, kuruluş ekibinin sosyal gelişiminin göstergelerini, çevre koruma göstergelerini kapsar);
• § işlevsel alt sistem (planların kalitesine ilişkin standartlar, yönetim sisteminin organizasyonu, muhasebe ve kontrol kalitesine ilişkin standartlar, yüksek kaliteli çalışmayı teşvik eden standartlar);
• § destekleyici alt sistem (çalışanların sağlanması için standartlar ve ayrıca başarılı çalışma, görevlerini yerine getirmek için gerekli her şeyle kuruluşun bireysel bölümleri, tüm kuruluşta belirli kaynak türlerinin kullanımının verimliliği için standartlar). Listelenen standartlar, karmaşıklık, verimlilik ve beklenti gereksinimlerini karşılamalıdır.
• § Dış çevre unsurlarının işleyişine ilişkin standartlara gelince, kuruluş bu standartları yönetmez, ancak bu standartların bir bankasına sahip olması ve özellikle yasal ve çevresel standartlar olmak üzere bunlara kesinlikle uyması gerekir. Kuruluş ayrıca çevre standartları sisteminin oluşumunda ve geliştirilmesinde yer almalıdır.

Nicel yönetim yaklaşımının özü, matematiksel ve istatistiksel yöntemler, mühendislik hesaplamaları, uzman değerlendirmeleri, bir puanlama sistemi vb. kullanarak nitel değerlendirmeden nicel değerlendirmeye geçiştir.

Kurumsal yönetime idari (direktif) yaklaşım, işlevlerin, hakların, yükümlülüklerin, kalite maliyet standartlarının düzenlenmesini içerir.

Bir organizasyonu yönetmeye yönelik davranışsal yaklaşımın ana görevi, işgücü kaynaklarının kullanımını iyileştirerek organizasyonun verimliliğini artırmaktır. Davranış biliminin kullanımı, hem bireysel çalışanların hem de bir bütün olarak organizasyonun performansını iyileştirmeye yardımcı olur. Gerçek şu ki, davranış biliminin bir organizasyonun yönetimine uygulanmasının bir sonucu olarak, bireysel çalışanlara yeteneklerini ve yaratıcı yeteneklerini anlamaları konusunda yardım edilir ve bu da nihayetinde organizasyonun verimliliğinde bir artışa yol açar.

İşletme yönetimine durumsal yaklaşımın özü, bireysel yönetim yöntemlerinin uygunluk derecesinin belirli bir durum tarafından belirlenmesi gerçeğinde yatmaktadır. Kuruluşun faaliyetlerini hem dahili hem de harici olarak etkileyen birçok faktör olduğundan, yönetmenin en iyi yolunu bulmak imkansızdır. Bu özel durumda etkili olan, mevcut duruma en uygun yöntem olacaktır.

Yönetim kararlarının kalitesini ve etkinliğini belirleyen temel yaklaşımlar bunlardır.

Bir yönetim kararı geliştirme sürecinin organizasyonu, karmaşık bir dizi çalışmadır. Yönetim kararlarının geliştirilmesindeki ana aşamaları düşünün.

İlk aşama, durum hakkında bilgi edinmektir. Bu bilgiler eksiksiz ve doğru olmalıdır. Eksik veya yanlış bilgiler hatalı veya etkisiz kararlara yol açabilir. Durumu daha iyi temsil etmek için sadece nicel değil, aynı zamanda nitel bilgiler de kullanılır.

İkinci aşama, hedeflerin tanımlanmasıdır. Ancak bu hedefleri belirledikten sonra, bu durumun gelişimini etkileyen faktörler, mekanizmalar, kalıplar, kaynaklar belirlenir. Burada önemli bir rol, hedeflerin önceliğinin belirlenmesiyle oynanır, çünkü herhangi bir hedefin seçimi her zaman yönetim sürecinde yapılır.

Üçüncü aşama, bir değerlendirme sisteminin geliştirilmesidir. Yönetimsel bir karar verme aşamasında, bu durumu, çeşitli taraflarını yeterince değerlendirmek gerekir. Tüm bunlar, başarıya giden karar verme sürecinde dikkate alınmalıdır.

Dördüncü aşama, durumun analizidir. Durum ve organizasyonun ulaşmaya çalıştığı belirli hedef hakkında gerekli bilgiler varsa, durumu analiz etmeye başlamalısınız. Böyle bir analizin amacı, bu durumun gelişimini etkileyen faktörleri ortaya koymaktır.

Beşinci aşama, durumun teşhisidir. Amaca yönelik süreç yönetimi koşullarında öncelikle ele alınması gereken en önemli sorunları belirlemek gerekir. Bu sorunların incelenen süreçler üzerindeki etkisinin doğasını da incelemek gerekir. Bu, durumu teşhis etme görevidir. A

Bir organizasyonun sahip olduğu hedeflere ulaşmak, sürekli olarak hedeflenen eylemleri gerektirir. Bu, durumun organizasyon için arzu edilen yönde gelişmesini sağlamak için gereklidir.

Durumun yeterli teşhisi, büyük ölçüde etkili yönetim kararlarının alınmasını sağlar.

Altıncı aşama, durumun gelişimi için bir tahminin geliştirilmesidir. Olayların gidişatını tahmin etmeden bir organizasyonu yönetemezsiniz. Bu nedenle, karar verme sürecindeki en önemli rol, analiz edilen durumların beklenen gelişiminin değerlendirilmesi ve çeşitli alternatif yönetim kararlarının uygulanmasının beklenen sonuçları ile ilgili konular tarafından oynanır.

Yedinci aşamada, yönetim kararları için alternatif seçenekler oluşturulur. Bu süreçte, karar verme durumu hakkındaki bilgilerin yanı sıra bu durumun analiz ve değerlendirmesinin sonuçları, teşhisinin sonuçları ve çeşitli olası gelişim yönleri için durumun gelişiminin tahmin edilmesi ile ilgili bilgilerin tam olarak kullanılması gerekir. olayların.

Sekizinci aşama, yönetim eylemleri için seçeneklerin seçimini içerir.

Belirli fikirler, kavramlar, teknolojik eylem dizisi ve çeşitli çözümleri uygulamanın olası yolları biçimindeki yönetimsel etkiler için alternatif seçeneklerin geliştirilmesinden sonra, uygun olmayan, rekabetçi olmayan, ve etkisiz seçenekler.

Dokuzuncu aşama, durumun gelişimi için senaryoların geliştirilmesini içerir.

Senaryo geliştirme sürecindeki en önemli görev, belirli bir durumu ve onun gelişim eğilimlerini karakterize eden faktörleri belirlemektir. Ek olarak, buradaki ana görevlerden biri, durumu ve zaman içindeki değişimindeki eğilimleri değiştirmek için alternatif seçeneklerin yanı sıra, kontrol eylemlerinin mevcudiyetinde ve aynı zamanda durumdaki beklenen değişiklikler için olası alternatif seçenekleri belirlemektir. onların yokluğu.

Durumun geliştirilmesi için bir dizi alternatif seçeneğin analizi, bu analiz en bilgi yoğun olduğu için en etkili yönetim kararlarının alınmasına katkıda bulunur.

Onuncu aşamada, kontrol eylemleri için ana seçeneklerin uzman değerlendirmesi yapılır.

Kontrol eylemleri için alternatif seçeneklerin karşılaştırmalı bir değerlendirmesini sağlayan bir uzmanlık, ilk olarak, bu eylemlerin fizibilite derecesini ve bunların yardımıyla belirli hedeflere ulaşma olasılığını karakterize eder ve ikinci olarak, kontrol eylemlerini aşağıdakileri kullanarak sıralamayı mümkün kılar. Hedefin çeşitli beklenen başarı düzeylerine, gerekli işgücü, malzeme ve finansal kaynaklara ve ayrıca bu durumun gelişmesi için en olası senaryolara uygun olarak mevcut değerlendirme sistemi.

Onbirinci aşama, toplu akran değerlendirmesi aşamasıdır. Önemli yönetim kararları verilirse, alınan kararların en büyük geçerliliğini ve etkinliğini sağlayan toplu uzmanlık kullanılmalıdır.

On ikinci aşama, bir eylem planı geliştirme aşamasıdır. Bu aşamada, kabul edilen yönetim kararının uygulanmasına yönelik belirli organizasyonel ve teknik önlemler ana hatlarıyla belirtilmiştir.

On üçüncü aşamada, geliştirilen planın uygulanması izlenir. Planın ilerlemesi sistematik olarak izlenmeli ve koşullardaki herhangi bir değişiklik veya planın uygulanmasındaki sapmalar sistematik olarak gözden geçirilmelidir.

Yönetimsel kararların geliştirilmesinin son on dördüncü aşamasında, yönetimsel etkilerden sonra bu durumun gelişiminin sonuçlarının bir analizi yapılır. Burada, uygulanan yönetimsel etkiler planı, benimsenen yönetimsel kararların etkinliğini ve bunların uygulanmasını değerlendirmek için kapsamlı bir analize tabi tutulur.

Yönetimsel etkilerin sonuçlarının analizi, geleceğe yönelik tahminlerle birlikte, belirli bir organizasyonun yeteneklerinin rafine bir değerlendirmesinin temeli olabilir.

Bir yönetsel kararın benimsenmesi, özünde, bir yönetsel karar ile bir yönetsel etki arasında bir ara aşamadır. Buna dayanarak, yönetim kararlarının etkinliği, yönetim kararlarının geliştirilmesinin etkinliği ile bu yönetim kararlarının uygulanmasının etkinliğinin bir kombinasyonu olarak karakterize edilmelidir.

Verimlilik, üretimin, emeğin veya yönetimin etkinliğidir.

Kuruluş personelinin ekonomik verimliliğinin çok sayıda özel göstergesi hesaplanır (toplamda altmıştan fazla gösterge vardır).

Bu göstergeler arasında karlılık, işletme sermayesi devri, sermaye verimliliği, sermaye yoğunluğu, sermaye yatırımlarının getirisi, emek verimliliği, emek verimliliği büyüme oranlarının oranı ve ortalama ücretler vb.

Hem belirli bir kuruluşun yönetim aygıtının faaliyetlerinin etkinliğini bir bütün olarak değerlendirmek hem de bireysel yönetim kararlarının etkinliğini değerlendirmek mümkündür. Ayrıca hacim göstergelerinin yanı sıra belirli kalite göstergeleri. Burada, alınan yönetim kararına uygun olarak uygulanan organizasyonel ve teknik önlemlerin etkinliği, bu faaliyetlerin maliyetleri ile bunların uygulanması sonucunda elde edilen sonuçların karşılaştırılmasıyla ifade edilir.

Yönetim faaliyetlerinin etkinliğini değerlendirirken, elde edilen sonuçlar kuruluşun ekibinin farklı mesleklere sahip üyelerinin belirli bir emek katkısını içerdiğinden, kümülatif ekonomik etki kavramı kullanılabilir.

Kuruluşlar, bir yandan ürünlerinin (işler, hizmetler) tüketicilerinin gereksinimlerini karşılama ihtiyacıyla ve diğer yandan ekonomik ve finansal faaliyetlerinin ekonomik performansını geliştirerek yönlendirilir. Sonuç olarak, yönetim kararlarının etkinliğini değerlendirirken, verimliliğin hem sosyal hem de ekonomik yönlerini dikkate almak gerekir.

Bir ticaret organizasyonu örneğinde yönetim kararlarının etkinliğini değerlendirme prosedürünü düşünün.

Yönetim kararlarının etkinliğini doğru bir şekilde belirlemek için, bir ticaret kuruluşunun gelir ve giderlerinin ayrı ürün grupları bağlamında ayrı muhasebeleştirilmesi gerekir. Ancak pratikte bu tür kayıtları tutmak çok zordur. Sonuç olarak, analizde, 1 milyon ruble ticaret cirosu başına kâr ve ayrıca 1 milyon ruble emtia stoğu başına dağıtım maliyetleri gibi belirli niteliksel göstergelerin kullanılması tavsiye edilir.

Bir organizasyondaki yönetim kararlarının etkinliği, ticaret hacminde bir artış, mal cirosunda bir hızlanma, envanter miktarında bir azalma olarak nicel bir biçimde genelleştirilmiş bir şekilde kendini gösterir.

Yönetim kararlarının uygulanmasının nihai mali ve ekonomik sonucu, bir ticaret organizasyonunun gelirinde bir artış ve giderlerinde bir azalma ile kendini gösterir.

Yönetim kararlarının ekonomik verimliliğinin belirlenmesi, bunun sonucunda cironun artması ve dolayısıyla kârın artması, aşağıdaki formüle göre gerçekleştirilebilir:

Ef \u003d P * T \u003d P * (Tf - Tpl)

• § Ef - ekonomik verimlilik (bin ruble olarak);
• § P - 1 milyon ruble ciro başına kar (bin ruble olarak);
• § T - ticaretin değerindeki artış (milyon ruble olarak);
• § Tf - bu yönetim kararının uygulanmasından sonra gerçekleşen gerçek ciro;
• § Tpl - planlanan ciro (veya bu yönetim kararının uygulanmasından önceki karşılaştırılabilir bir dönem için ciro).

Söz konusu örnekte, bir yönetim kararının alınmasının ve uygulanmasının ekonomik verimliliği, mallar dengesine atfedilebilen dağıtım maliyetlerinin (satış giderleri veya ticari giderler) değerinde bir azalma olarak ifade edilir. Bu, elde edilen kar miktarında bir artışa yol açar. Bu verimlilik aşağıdaki formülle belirlenebilir:

Ef \u003d IO * Z \u003d IO * (Z 2 - Z 1),

• § Bu yönetim önleminin ekonomik etkinliği (bin ruble olarak);
• § IO - 1 milyon ruble envantere (bin ruble olarak) atfedilebilen dağıtım maliyetlerinin değeri;
• § 3 - emtia stoklarındaki (milyonlar, ruble) değişimin (azalmanın) boyutu;
• § 3 1 - yönetim kararının (önlem) uygulanmasından önceki emtia stoklarının miktarı (milyon ruble);
• § 3 2 - bu yönetim kararının uygulanmasından sonra mal stoklarının miktarı.

Ayrıca uygulanan yönetim kararının ekonomik etkinliği ticaretin hızlanmasını da etkilemiştir. Bu etki aşağıdaki formülle belirlenebilir:

Eph \u003d Io * Ob \u003d Io (Ob f - Ob pl),

yönetim ekonomi sosyal

• § Yönetim kararının etkin ekonomik etkinliği (bin ruble);
• § Io - dağıtım maliyetlerinin eşzamanlı değeri (bin ruble);
• § Ob - mal cirosunun hızlandırılması (gün olarak);
• § Ob pl - bir yönetim kararının uygulanmasından önce malların devri (gün olarak).
• § Ob f - bir yönetim kararının uygulanmasından sonra malların devri (gün olarak).

Yönetimsel kararların alınmasının ve uygulanmasının etkinliğini değerlendirmede ana analiz yöntem ve tekniklerini uygulama prosedürünü ele alalım.

Karşılaştırma yöntemi, kuruluşun faaliyetlerini değerlendirmeyi, göstergelerin gerçek değerlerindeki temel değerlerden sapmaları belirlemeyi, bu sapmaların nedenlerini belirlemeyi ve kuruluşun faaliyetlerinin daha da iyileştirilmesi için rezervler bulmayı mümkün kılar.

İndeks yöntemi, bireysel unsurları ölçülemeyen karmaşık olayların analizinde kullanılır. Göreceli göstergeler olarak, planlanan hedeflerin yerine getirilme derecesini değerlendirmek ve çeşitli fenomen ve süreçlerin dinamiklerini belirlemek için endeksler gereklidir.

Bu yöntem, genelleme göstergesini mutlak ve bağıl sapma faktörlerine ayırmayı mümkün kılar.

Denge yöntemi, bireysel faktörlerin etkisini belirlemek için kuruluşun performansının birbiriyle ilişkili göstergelerini karşılaştırmanın yanı sıra kuruluşun performansını iyileştirmek için rezervleri araştırmaktan oluşur. Aynı zamanda, bireysel göstergeler arasındaki ilişki, belirli karşılaştırmalar sonucunda elde edilen sonuçların eşitliği şeklinde ifade edilir.

Endeks, denge ve zincir ikame yöntemlerinin bir genellemesi olan eleme yöntemi, diğer faktörlerin aksi takdirde eşit olduğu varsayımına dayanarak, tek bir faktörün kuruluşun performansının genel göstergesi üzerindeki etkisini izole etmeyi mümkün kılar. koşullar, yani plana göre planlandığı gibi.

Grafiksel yöntem, kuruluşun faaliyetlerini görsel olarak göstermenin bir yolu olduğu kadar, bir dizi göstergeyi belirlemenin bir yolu ve analiz sonuçlarını sunmanın bir yoludur.

Fonksiyonel maliyet analizi (FCA), yararlı etkiyi, yani toplam maliyetlerin birim başına getirisini, yaşam döngüsü boyunca artırmak için incelenen nesnenin (süreçler, ürünler) amacına uygun olarak kullanılan sistematik bir araştırma yöntemidir. nesne.

İşlevsel maliyet analizinin en önemli özelliği, tasarlanan nesnenin belirli belirli koşullarda gerçekleştirmesi gereken işlevler listesinin uygunluğunu belirlemek veya mevcut bir nesnenin işlevlerine olan ihtiyacı kontrol etmektir.

Mevcut veya planlanan ekonomik koşullarda yönetim kararlarını belirleyen en iyi seçenekleri seçmek için ekonomik ve matematiksel analiz yöntemleri kullanılır.

Ekonomik ve matematiksel analiz yöntemlerinin yardımıyla aşağıdaki görevler çözülebilir:

• § ekonomik ve matematiksel yöntemler kullanılarak geliştirilen üretim planının değerlendirilmesi;
• § üretim programının optimizasyonu, atölyeler ve bireysel ekipman türleri arasındaki dağılımı;
• § Mevcut üretim kaynaklarının, kesim malzemelerinin dağıtımını optimize etmenin yanı sıra stok normlarını ve standartlarını ve bu kaynakların tüketimini optimize etmek;
• § Ürünün bireysel bileşenlerinin yanı sıra teknolojik ekipmanın birleşme seviyesinin optimizasyonu;
• § Bir bütün olarak organizasyonun optimal büyüklüğünün yanı sıra bireysel atölyeler ve üretim alanlarının belirlenmesi;
• § optimal ürün yelpazesinin oluşturulması;
• § fabrika içi nakliye için en rasyonel rotaların belirlenmesi;
• § ekipmanın ve onarımlarının en rasyonel çalışma koşullarının belirlenmesi;
• § bir yönetim kararının optimal varyantı açısından bir kaynak türü birimi kullanmanın ekonomik verimliliğinin karşılaştırmalı analizi;
• § Optimum çözümün benimsenmesi ve uygulanmasıyla bağlantılı olarak olası üretim içi kayıpların belirlenmesi.

İşlevlerin görevlerden nasıl farklı olduğunu anlamak önemlidir. Görev, belirli bir zamanda gerekli sonuçları elde etmeyi amaçlayan bir faaliyettir. Bir fonksiyon, bir organizasyonun tekrar eden bir faaliyetidir. Yönetim görevleri kompleksi bir yönetim işlevidir.

Kural olarak, bir işlev bir bölüm tarafından yerine getirilir, ancak bazı işlevler farklı bölümler tarafından ortaklaşa yerine getirilebilir veya bir bölüm birkaç işlevi yerine getirebilir.

Şekil 1, fonksiyonların bileşiminin bağlı olduğu faktörleri göstermektedir.

Şekil 1 - Yönetim fonksiyonlarının bileşimini etkileyen faktörler

Organizasyondaki üretim faaliyetlerinin liderliğini, yönetimini ve sürdürülmesini sağlamak için yönetim fonksiyonlarına ihtiyaç vardır.

Tüm işlevler aşağıdaki ana özelliklere sahiptir:

• randevu;
• tekrarlanabilirlik;
• içeriğin homojenliği;
• performans özellikleri.

Yönetim işlevleri, ortak emek faaliyeti koşullarında yönetim sürecinin kendisine duyulan ihtiyaç tarafından belirlenen nesnel bir doğanın varlığı ile ayırt edilir.

Organizasyon yönetiminin ana işlevleri şunlardır:

• organizasyon - yönetim sisteminin tüm bölümlerini birleştirmek için bir dizi yöntem ve teknik;
• tayınlama - üretim ve yönetim sürecinde kullanılan gelişmiş unsurların değerlendirilmesinin niceliğini ve kalitesini belirleyen bilimsel temelli hesaplanmış değerler geliştirme süreci;
• planlama, organizasyon yapısında merkezi bir yer tutan ve kontrol nesnesinin davranışını düzenlemeyi amaçlayan bir işlevdir;
• koordinasyon - çeşitli ancak birbiriyle bağlantılı birimleri yönetmek için bir insan ekibi üzerindeki etki;
• motivasyon, emek faaliyetini teşvik eden bir işlevdir;
• kontrol - planlanan planlardan olası hataların ve sapmaların analizi ve muhasebesi;
• düzenleme, kontrol ve koordinasyon işlevleriyle yakından ilişkili bir işlevdir.

Yönetim işlevleri, büyüklüğünü ve yapısını belirleyen idari aygıtın temelidir. İdari aygıtın ana görevi, farklı ancak ilgili işlevleri birleştirmektir.

Yönetim işlevini sınıflandırmak için birkaç seçenek vardır, ancak en basit ve en anlaşılır olanı bunları iki gruba ayırır:

• genel;
• özel.

Genel kontrol fonksiyonları

Genel fonksiyonlar 20. yüzyılın başında Ani Fayol tarafından formüle edilmiştir. Herhangi bir iş alanındaki herhangi bir organizasyonun yönetiminde bulunurlar.

Yönetimin tüm genel işlevleri arasında, titrasyon ana olarak kabul edilir - bir kitle nicel ve nitel analiz yöntemi. Bu işlevi yerine getirirken, genellikle üst düzey bir yönetici olan bir yönetici aşağıdakileri gerçekleştirir:

• gelecek için amaç ve hedefleri formüle eder;
• stratejik planlama yapar;
• operasyonel planlar hazırlar.

Tüm planların uygulanması organizasyonel fonksiyona bağlıdır. Bir organizasyon oluşturmayı, yapısını oluşturmayı, görevleri personel arasında dağıtmayı ve çalışmalarını koordine etmeyi amaçlar.

Motivasyon işlevi, personelin emek faaliyetini teşvik etmekten sorumludur. İşçilerin üretkenliğini mümkün olduğunca teşvik etmek için insanların ihtiyaçlarının analizine ve tanımlanmasına, bu ihtiyaçların nasıl karşılanacağının seçimine dayanır.

Kontrol fonksiyonu, olası riskleri, tehlikeleri, hataları ve sapmaları belirlemeyi amaçlar ve böylece işin iyileştirilmesine yardımcı olur.

Özel Özellikler

Bireysel nesneleri yönetme işlevleri organizasyonda özel bir yere sahiptir. Kontrol nesneleri nasıl ayırt edilebilir:

• üretim faaliyetleri;
• lojistik;
• yenilik;
• pazarlama ve satış faaliyetleri;
• işe alım;
• finansal faaliyetler;
• muhasebe ve analiz.

Bu nesnelerin yönetimi, özel yönetim işlevlerinin içeriğidir. Tablo 1, bazı işlevlerin içeriğine ilişkin örnekleri göstermektedir.

Tablo 1 - Özel kontrol fonksiyonlarının içeriği

İşlev(kelimenin tam anlamıyla - eylem) yönetimle ilgili olarak, yönetim alanında emeğin bölünmesi ve uzmanlaşması sürecinde ortaya çıkan yönetim faaliyeti türlerini karakterize eder.

M. Meskon dört genel yönetim işlevi tanımlar: planlama, organizasyon, motivasyon ve kontrol. Bu işlevlerin ortak iki özelliği vardır: hepsi karar vermeyi gerektirir ve tümü bilgi alışverişini gerektirir, yani. bu iki özellik, dört yönetsel işlevi birbirine bağlayarak karşılıklı bağımlılıklarını sağlar.

planlama fonksiyonu, M. Mescon'a göre, örgütün amaçlarının ne olması gerektiği ve sözde bu amaçlara ulaşmak için örgüt üyelerinin neler yapması gerektiği konusunda bir karar sunar. Planlama işlevi aşağıdaki üç soruyu yanıtlar: Şu anda neredeyiz? Nereye gitmek istiyoruz? ve nasıl yapacağız?

Organizasyon işlevi organizasyonun yapısının oluşturulmasını, önce çalışanların çalışmalarının dağılımını ve koordinasyonunu ve ardından bir bütün olarak organizasyon yapısının tasarımını içerir.

motivasyon fonksiyonu yönetimin çalışanları planlı ve organize şekilde hareket etmeye teşvik ettiği bir süreçtir.

"Kontrol işlevi yönetimin, bir kuruluşun amaçlarına ulaşıp ulaşmadığını belirleme, sorunları vurgulama ve ciddi zararlar oluşmadan önce düzeltici önlemler alma sürecidir. Kontrol, yönetimin planların uygulanabilir olmadığı veya halihazırda tamamlanmış olduğu için revize edilmesi gerekip gerekmediğine karar vermesini sağlar. Planlama ve kontrol arasındaki bu bağlantı, süreç yönetimini birbiriyle ilişkili işlevler haline getiren döngüyü tamamlar.

Bir organizasyonun iç yaşamı, çok sayıda farklı eylem ve süreçten oluşur. Kuruluşun türüne, büyüklüğüne ve faaliyet türüne bağlı olarak, belirli süreçler ve eylemler içinde lider bir yer tutabilirken, diğer kuruluşlarda yaygın olarak uygulanan bazıları ya hiç olmayabilir ya da asgari düzeyde gerçekleştirilebilir. Bununla birlikte, çok çeşitli eylem ve süreçlere rağmen, belirli sayıda grup ayırt edilebilir. O. S. Vikhansky, A. I. Naumov ve diğerleri, kendi görüşlerine göre herhangi bir kuruluşun faaliyetlerini kapsayan ve yönetim tarafından yönetimin amacı olan beş grup işlevsel süreç sunar.

Belirli bir kaynağı yönetmenin özel işlevleri şunlardır: üretim, pazarlama, finans, personelle çalışma, muhasebe ve ekonomik faaliyetin analizi.

üretim fonksiyonu ilgili hizmetlerin, belirli bir seviyedeki yöneticilerin, hammadde, malzeme ve yarı mamul ürünlerin, organizasyonun dış çevreye sunduğu bir ürüne dönüştürülmesi sürecini yönettiğini varsayar.

Pazarlama işlevi Yaratılan ürünün uygulanmasına yönelik pazarlama faaliyetleri yoluyla, kuruluşun müşterilerinin ihtiyaçlarının tatminini ve kuruluşun hedeflerine ulaşmasını tek bir sürece bağlamaya çağrılır.

mali işlev kuruluştaki fonların hareket sürecinin yönetiminden oluşur.

Personel yönetimi işlevi organizasyonun hedeflerine ulaşmak için çalışanların yeteneklerinin kullanımı ile ilişkili.

Muhasebenin işlevi ve ekonomik faaliyetlerin analizi Kuruluşun fiili faaliyetlerini yetenekleriyle ve ayrıca diğer kuruluşların faaliyetleriyle karşılaştırmak için kuruluşun çalışmaları hakkındaki bilgileri işleme ve analiz etme sürecini yönetmeyi içerir. Bu, kuruluşun yakından ilgilenmesi gereken sorunları ortaya çıkarmasına ve faaliyetlerini yürütmenin en iyi yollarını seçmesine olanak tanır.

24. Planlama işlevi

Planlama- bu, organizasyonun işleyişi ve gelişimi için bir hedefler sisteminin yanı sıra bunlara ulaşmanın yol ve araçlarının tanımıdır. Aşağıdakilerle ilgili yönetim kararları almak gerektiğinden, hiçbir kuruluş planlama olmadan yapamaz:

kaynakların dağıtımı;

bireysel departmanlar arasındaki faaliyetlerin koordinasyonu;

dış çevre (piyasa) ile koordinasyon;

etkili bir iç yapı oluşturmak;

faaliyetler üzerinde kontrol;

Gelecekte organizasyonun gelişimi. Planlama, kararların zamanında alınmasını sağlar, aceleci kararlardan kaçınır, net bir hedef ve bunu başarmanın net bir yolunu belirler ve ayrıca size durumu kontrol etme fırsatı verir.

Genel olarak, planlama süreci ayırt edilebilir:

· hedef belirleme süreci (bir hedefler sisteminin tanımı);

· hedefleri ve bunlara ulaşmak için araçları birleştirme (koordinasyon) süreci;

· gelişme süreci veya kuruluşun mevcut çalışma sisteminin gelecekteki gelişimi ile birliği.

hedef belirleme- bu, organizasyonun genel hedeflerinden başlayıp bireysel bölümlerinin hedefleriyle biten bir hedefler sistemi geliştirme sürecidir. Sonuç, tüm planlama sürecini destekleyen bir hedef ağacıdır.

Kendi başına bir hedefin varlığı, onun başarılacağı anlamına gelmez, uygun malzeme, finansal ve insan kaynağına sahip olmak gerekir. Aynı zamanda, hedefe ulaşma düzeyi genellikle bu kaynakların miktarına bağlıdır. Bu nedenle, örneğin, belirli bir sektörde bir işletme oluşturmak için en az N milyon ruble'lik bir başlangıç ​​yatırımı gereklidir. Bu finansal kaynak mevcut olmalıdır ve daha sonra hedef ve bunu başarmak için araçların bir kombinasyonu sağlanacaktır. Koordinasyonun bir sonucu olarak, hedeflere, son teslim tarihlerine, araçlara ve icracılara ulaşmak için faaliyetleri birleştiren planlar ortaya çıkar.

Planlama sürecini uygulamak için, yerleşik bir organizasyon sistemine sahip olmak da gereklidir. Kuruluşun çalışması hedefe ulaşmayı amaçlar ve sonuç, bu çalışmanın nasıl oluşturulduğuna ve koordine edildiğine bağlıdır. En ideal planlar bile doğru organizasyon olmadan gerçekleştirilemez. Bir yürütme yapısı olmalıdır. Buna ek olarak, organizasyon gelecekteki gelişme olasılığına sahip olmalıdır, çünkü bu olmadan organizasyon çökecektir (gelişmezsek ölürüz). Kuruluşun geleceği, faaliyet gösterdiği ortamın koşullarına, personelin beceri ve bilgisine, kuruluşun sektörde işgal ettiği yere (bölge, ülke) bağlıdır.

Bir organizasyondaki tüm planlama süreci şu bölümlere ayrılmıştır: stratejik, taktik ve operasyonel seviyeler.

Stratejik Planlama- bu, organizasyonun uzun vadede amaç ve prosedürlerinin tanımıdır, operasyonel planlama, organizasyonu mevcut zaman dilimi için yönetme sistemidir. Bu iki planlama türü, organizasyonu bir bütün olarak belirli her birime bağlar ve eylemlerin başarılı koordinasyonunun anahtarıdır. Organizasyonu bir bütün olarak ele alırsak, planlama aşağıdaki sırayla gerçekleştirilir:

Kurumun misyonu geliştirilmektedir.

Misyona dayalı olarak, stratejik yönergeler veya faaliyet yönergeleri geliştirilir (bu yönergelere genellikle kalite hedefleri denir).

Kuruluşun dış ve iç çevresinin bir değerlendirmesi ve analizi yapılır.

Stratejik alternatifler belirlenir.

Bir hedefe ulaşmak için belirli bir strateji veya yol seçmek. "Ne yapmalı?" Sorusunun cevabı.

Hedefi belirledikten ve ona ulaşmak için alternatif yollar (strateji) seçtikten sonra, resmi planlamanın ana bileşenleri şunlardır:

taktikler veya bu veya bu sonucun nasıl elde edileceği ("nasıl yapılır?" Sorusunun cevabı). Taktik planlar ve operasyonel planlar seçilen strateji temelinde geliştirilirler, daha kısa bir süre için tasarlanırlar ( taktik- 1 yıl boyunca - örneğin bir yıllık organizasyonun gelişimi için bir iş planı; operasyonel plan- şu anda), orta düzey yöneticiler tarafından geliştirilmektedir;

hedeflere ulaşılmasını kolaylaştıran eylem ve karar verme için politikalar veya genel yönergeler;

prosedürler veya belirli bir durumda yapılması gereken eylemlerin tanımı;

kurallar veya her bir özel durumda ne yapılması gerektiği.

Planlama ve planlar

Planlama ve planlar arasında ayrım yapın . Plan uygulanacak ayrıntılı bir kararlar dizisi, belirli faaliyetlerin ve uygulayıcılarının bir listesidir. Plan, planlama sürecinin sonucudur. Planlar ve planlama birçok varyasyona sahiptir ve farklı perspektiflerden görülebilir.

Kapsamın genişliğine göre:

kurumsal planlama (bir bütün olarak tüm şirket için);

faaliyet türüne göre planlama (halı üretiminin planlanması);

belirli bir birim düzeyinde planlama (mağazanın çalışmasını planlama).

İşleve göre:

üretme;

parasal;

personel;

pazarlama.

Alt işleve göre (örneğin, pazarlama için):

ürün çeşitliliği planlaması;

satış planlaması.

Zaman aralığına göre:

uzun vadeli planlama - 5 yıl veya daha fazla;

orta vadeli planlama - 2 ila 5 yıl arasında;

kısa vadeli planlama - bir yıla kadar.

Planların detay düzeyine göre:

stratejik Planlama;

operasyonel;

taktik planlama

Gereğince, gerektiği gibi:

doğrudan uygulama için yönerge planları;

gösterge niteliğinde olan ve ekonomik, politik vb. faaliyet göstergelerine bağlı olan gösterge niteliğindeki planlar.

Sanatçılar için planlamanın bir sonucu olan plan bir politika belgesidir ve hem zorunlu hem de tavsiye edici göstergeleri içermelidir ve planlama süresindeki artışla gösterge (öneri) göstergelerin sayısı artar. Bunun nedeni, uzun vadeli planlama ile iş koşullarındaki değişikliklere bağlı olduğu ve olasılıklı olduğu için sonucun kesinlikle kesin olarak belirlenememesidir. Belirli faaliyetler, mallar, hizmetler ve işlerin yanı sıra yapılar, teknolojiler ve prosedürler planlanabilir. Örneğin, bir organizasyonu genişletmeyi planlamak, daha iyi bir süreç planlamak veya bir ürün lansmanını planlamak.

Planlamayı organize etmenin üç ana biçimi vardır:

"yukarıdan aşağıya";

"Aşağı";

"hedefler aşağı - planlar yukarı."

Yukarıdan aşağıya planlama yönetimin, astları tarafından uygulanması gereken planlar oluşturmasına dayanır. Bu tür bir planlama ancak katı, otoriter bir zorlama sistemi varsa olumlu sonuçlar verebilir.

Aşağıdan yukarıya planlama planların astlar tarafından oluşturulduğu ve yönetim tarafından onaylandığı gerçeğine dayanmaktadır. Bu daha ilerici bir planlama biçimidir, ancak derinleşen uzmanlaşma ve işbölümü koşullarında, birbiriyle ilişkili tek bir hedef sistemi oluşturmak zordur.

"Hedefler aşağı - planlar yukarı" planlama avantajlarını birleştirir ve önceki iki seçeneğin dezavantajlarını ortadan kaldırır. Yönetim organları, astları için hedefler geliştirir ve formüle eder ve bölümlerde planların geliştirilmesini teşvik eder. Bu form, tüm kuruluş için ortak hedefler zorunlu olduğundan, birbiriyle ilişkili tek bir plan sistemi oluşturmayı mümkün kılar.

Planlama, geçmiş faaliyet dönemlerine ait verilere dayanır, ancak planlamanın amacı, işletmenin gelecekteki faaliyeti ve bu süreç üzerindeki kontrolüdür. Bu nedenle planlamanın güvenilirliği, yöneticilerin aldığı bilgilerin doğruluğuna ve doğruluğuna bağlıdır. Planlamanın kalitesi büyük ölçüde yöneticilerin entelektüel yeterlilik düzeyine ve durumun daha da geliştirilmesiyle ilgili tahminlerin doğruluğuna bağlıdır.

Organizasyon işlevi

Organizasyon işlevinin amacı- Planlanan faaliyetlerin uygulanması ve planlanan hedeflere ulaşılmasının hazırlanması ve sağlanması.

İş tasarımı - bu süreçte kimin ve nasıl hareket etmesi gerektiğine karar verilir. Tasarım, kuruluşun işlevlerinin uygulanmasını sağlamak için çalışma alanını açıkça tanımlamanıza ve tanımlamanıza olanak tanır.

İş tasarımı aşağıdaki adımları içerir:

1. İşin analizi.

2. Parametrelerinin oluşturulması.

3. İş yapmak için teknolojinin belirlenmesi.

4. Eserin içeriğinin sanatçılar tarafından algılanması.

İş analizinin amacı- işin kendisinin nesnel bir tanımını vermektir, yani. içeriği, gereksinimleri ve çevresi veya bağlamı. Yöneticilerin herhangi bir işin bu üç unsurunu belirlemelerine yardımcı olacak birçok iş analizi tekniği vardır.

Çalışmanın seçilen analiz yöntemine bağlı olarak, içeriğinin tanımı geniş veya dar olabilir, yani. ne yapılması gerektiğine dair basit bir ifade veya her bir işlemin, elin veya vücudun her hareketinin ayrıntılı bir açıklaması olabilir.

İşin fonksiyonel analizi (PAR) aşağıdakilerin bir açıklamasını içerir:

Çalışanın diğer çalışanlar ve diğer işlerle ilgili olarak ne yaptığı;

Hangi yöntem ve işlemlerin kullanılması gerektiği;

Bu işin yapılmasında hangi makine ve ekipmanların kullanıldığı;

İş yapma sürecinde hangi ürün/hizmetin üretildiği.

İlk üç pozisyon eylemlerle, dördüncüsü ise işin sonucuyla ilişkilendirilir. FAR, dört pozisyonun her biri için bir iş sınıflandırmasına dayalı bir iş tanımı sağlar. Bu yöntem, uygulamada personel tablolarının hazırlanmasında yaygın olarak kullanılmaktadır.

İş gereksinimleri uygulanması için gerekli bireyin niteliklerini yansıtır: beceriler, yetenekler, eğitim, deneyim, sağlık, yetiştirme ve diğer bireysel nitelikler

Belirli bir kuruluşta bu gereksinimlerin bir listesini derlemek için resmi analitik anket (DAQ) yöntemi kullanılır.

DAV yöntemi Aşağıdaki çalışma parametrelerini analiz ederek bireyin belirtilen özelliklerinin tanımını içerir:

İşin performansı için önemli olan bilgi kaynakları;

İşi yürütmek için gerekli olan işlenen bilgiler ve alınan kararlar;

İşi gerçekleştirmek için gereken fiziksel eylemler ve beceriler;

İş için arzu edilen kişilerarası ilişkilerin doğası;

bireyin çalışma koşullarına tepkisinin doğası .

Yönetim dahil her türlü iş için kullanılır. Yeterlilik el kitaplarının hazırlanmasında temel teşkil eder.

İşin bağlamı, işin dışındaki fiziksel, sosyal ve diğer faktörlerden oluşur ve işin yapılması gereken koşulların yanı sıra hak ve sorumlulukları da açıklar.

çalışma parametreleri analizinin sonuçlarına göre belirlenir.

İş seçenekleri şunları içerir:

ölçeği;

karmaşıklık;

icracısının diğer çalışanlarla girdiği ilişkiler.

iş ölçeği işin içeriği ile ilişkilidir ve bu işten sorumlu çalışanın gerçekleştirmesi gereken görev veya işlemlerin sayısını temsil eder.

Genellikle, bir çalışanın yapması gereken daha fazla görev veya işlem, onun için daha fazla zaman alacaktır.

İşin karmaşıklığı ağırlıklı olarak nitelikseldir ve karar vermedeki bağımsızlık derecesini ve sürece sahip olma derecesini yansıtır. Sanatçının kişisel özelliklerine ve uygulanması için kendisine verilen haklara bağlıdır.

Organizasyonda resmi olarak aynı pozisyonları işgal eden, ancak farklı karmaşıklıkta işler yapan insanlarla tanışabilirsiniz.

iş yerinde ilişkiler tasarımında - işin icracısı ile diğer çalışanlar arasında hem işin kendisi hem de kuruluştaki diğer iş türleri ile bağlantılı olarak kişilerarası ilişkilerin kurulması.

İşin içeriğinin algılanması bireysel bir icracı tarafından doğasını anlama açısından onu karakterize eder. İnsanların algılarına yansıyan işin nesnel ve öznel özellikleri arasında bir ayrım vardır. Çalışmanın sonucunu iyileştirmek için, çalışmanın içeriğine ilişkin algıyı değiştirmek gerekir. Bu durumdaki değişiklikler iş tasarımı, kişisel nitelikler veya sosyal çevre ile ilgili olabilir, yani. işin algılanan içeriğini etkileyen her şey.

Bir işin algılanan içeriğini çeşitli ortamlarda ölçmek için bir dizi yöntem kullanılır. Bunlar genellikle görüşülen kişiler tarafından doldurulan ve belirli iş özelliklerinin algısını ölçen anketlerdir.

Amerikalılar R. Hackman ve E. Lawler, bu tür 6 özelliği tanımlar: çeşitlilik, özerklik, bütünlük, etkinlik, etkileşim ve sosyallik

Çeşitlilik- işlemler dizisindeki çeşitlilik düzeyi veya işin performansında kullanılan araç ve süreçlerin çeşitlilik düzeyi.

anonimlik- çalışmalarının planlanması konusunda karar vermedeki bağımsızlık düzeyi ve uygulanması için araçların seçimi.

tamlık - bu çalışma çerçevesinde oluşturulan ürünün (hizmetin) nihai sonuca ulaştırılma düzeyidir.

Yeterlik(geribildirim) - eylemlerinin etkinliği konusundaki çalışmalar yoluyla sanatçının farkındalık düzeyi.

Etkileşim- işi tamamlamak için icracıdan diğer çalışanlarla gerekli etkileşim düzeyi.

sosyallik- işin, icracının meslektaşlarıyla iletişim kurmasına ve gayri resmi arkadaşlıklar kurmasına izin verdiği seviye.

teknoloji- bunlar, bir sonuç (ürünler veya hizmetler) elde etmek için işte kullanılan eylemler, bilgiler, yöntemler ve fiziksel nesnelerdir (teknoloji).

Teknoloji ve iş tasarımı arasındaki ilişki şu şekilde görülebilir:

çalışanın işin ne zaman ve nerede yapılması gerektiği ve nasıl yapılacağı konusundaki bilgisi;

iş bağımlılığı açısından.

Çalışanı ne zaman ve nerede olduğu konusunda bilgilendirmek yapılacak iş, işin başlangıcına ve yerine karar vermedeki serbestlik derecesini belirler.

Bu nedenle, konveyör üzerindeki montajcı, iş yeri olan konveyörün başlamasıyla işe başlaması gerektiğinden, bu tür bir özgürlüğe çok az sahiptir.

Nasıl yapılacağı konusunda çalışanın bilgilendirilmesi yapılacak iş, istenen sonucun elde edileceği araçların (konu ve yöntemlerin) seçimindeki serbestlik derecesini belirler.

Dolayısıyla, bir tasarım ofisindeki tasarımcı, yeni, bilinmeyen bir şey yaratması nedeniyle görünüşe göre yüksek derecede böyle bir özgürlüğe sahiptir. Böyle bir durumda genellikle deneyim, muhakeme, sezgi ve problem çözme yeteneği gereklidir.

Teknolojinin iş tasarımını etkileyen üçüncü özelliği, organizasyondaki çalışmanın karşılıklı bağımlılığı- iki veya daha fazla çalışan (veya çalışan grupları) arasındaki etkileşimin derecesini belirleyerek görevlerinin yerine getirilmesini sağlar.

Dört tür iş bağımlılığı vardır:

katlama

tutarlı

İlişkili

grup

Ortaya Çıkan Karşılıklı Bağımlılık Bireysel bir çalışanın işi bir bütün olarak tamamlamak için diğer işçilerle etkileşime girmesi gerekmediğinde ortaya çıkar.

sıralı karşılıklı bağımlılık bir çalışanın işe başlamadan önce diğerinin bunu yapmak için bir dizi işlem yapması gerektiğini varsayar. Biri için işin başlangıcı, diğeri için işin sonudur. Örnek: araba üretimi.

ilgili karşılıklı bağımlılık- birinin işinin bitişinin diğerinin işinin başlangıcı olduğu ve bunun tersinin olduğu bir durum.

Örnek: Bir cerrahın bir ameliyat sırasında asistanlarla çalışması, bir futbol takımında bir oyuncu ile bir kaleci, karar vermede farklı seviyelerdeki gruplar vb.

Bu tür karşılıklı bağımlılık genellikle işte netlik ve süreklilik gerektirir.

Grup bağımlılığı tüm tarafların bu eyleme eşzamanlı katılımına dayanır ve deyim yerindeyse önceki tüm karşılıklı bağımlılıkları birlikte içerir.

Grup yaklaşımı, çalışmada yüksek düzeyde belirsizlik olduğunda kullanılır ve katılımcılardan yüksek düzeyde işbirliği ve etkileşim, etkili iletişim ve grup kararları alma becerisi gerektirir.

İş tasarım modelleri. Uygulamada var olan iş tasarım modelleri, ağırlıklı olarak hangi iş parametresinin (ölçek, karmaşıklık ve ilişkiler) kullanıldığına veya değişebileceğine göre 3 gruba ayrılmaktadır.

Model seçimi organizasyon içi faktörlerden etkilenir: yönetim tarzı, sendikalar, çalışma koşulları, teknoloji, organizasyonun kültürü ve yapısı, teşvik sistemleri ve personelle çalışma vb.

İş tasarım modeli, projelendirilen çalışmanın bu tür unsurlarının operasyon için amaçlandığı şekilde tanımını içerir; kullanılan yöntemler, çalışma zamanı ve yeri; performans göstergeleri ve insan ve makine arasındaki ilişki.

Bu unsurlar, Taylor sistemi hareketler ve zaman temelinde belirlenir. İş operasyonunun süresi ve tamamlanması için gerekli işlemler belirlenir.

Uzmanlaşma ve işin performansının verimliliği, işin inşasının temelini oluşturur.

Modeli büyütme işçi tarafından gerçekleştirilen işlem veya görevlerin sayısı artıyor.

Örnek: Bir arabanın montajında, sadece yayları değil, aynı zamanda amortisörleri de takmak için bir işçi görevlendirilir.

Modelin amacı, iş fonksiyonlarını ekleyerek işin çekiciliğini çeşitlendirmek ve arttırmaktır. İş tasarımında model, iş kapsamının genişlemesi ile iş tatmini arasında pozitif bir ilişki kurmayı mümkün kılan iş uzmanlaşmasına dayanmaktadır.

İş rotasyonu - bir çalışanı bir işten diğerine taşımak ve buna göre ona daha çeşitli işlevleri yerine getirme fırsatı sağlamaktır.

İş rotasyonu, işe olan ilgiyi artırmak için çeşitli görevlerin eklenmesine dayandığından, ölçek büyütme modeliyle yakından ilgilidir.

İş zenginleştirme icracının kendi işini planlama, organize etme, kontrol etme ve değerlendirme sorumluluğunu artıran bireysel işlevler veya görevler tarafından gerçekleştirilen işe ekleme anlamına gelir.

Zenginleştirme, birlikte iş organizasyonu kavramını oluşturan işin karmaşıklığı ve iş ilişkileri gibi boyutlarına atıfta bulunur.

Motivasyonun işlevleri.

Motivasyon- bir kişiyi belirli bir hedef yönelimi olan faaliyetlere teşvik eden bir dizi itici güçtür.

Motivasyon süreci (motivasyon), bir kişiyi harekete geçmeye teşvik etmek için ana etki nesnesi olan insan ihtiyaçları etrafında inşa edilmiştir. En genel şekilde ihtiyaç- bu, tezahürün tüm genelliği ile bireyselleştirilmiş bir karaktere sahip bir şeyde eksiklik hissidir. Tüm insanlar için ortak olan doğuştan gelen ihtiyaçlara (birincil ihtiyaçlar) ihtiyaç denir. Örneğin, yemek, uyku vb. İhtiyaçlar. Edinilmiş (ikincil) ihtiyaçlar, bir grup içinde bir kişinin varlığı ile ilişkilidir, daha kişiseldir ve çevrenin etkisi altında oluşur. Örneğin, saygı ihtiyacı, sonuçlara ulaşma, sevgi vb.

İhtiyaç var olduğu sürece kişi rahatsızlık duyar ve bu nedenle ihtiyacı gidermenin (stresi atmanın) yollarını bulmaya çalışır. Ortadan kaldırılmış (tatmin edilmiş) ihtiyaç ortadan kalkar, ama sonsuza kadar değil. Çoğu ihtiyaç, tezahür biçimini değiştirirken, ihtiyaçlar hiyerarşisinin başka bir düzeyine geçerek yenilenir. İhtiyaçlar, hem pratik hem de bilişsel faaliyetlerde insan faaliyetinin ana kaynağıdır.

Bir kişi tarafından tanınan ve formüle edilen bir ihtiyaç, her zaman onu ortadan kaldırmak için bir eyleme (güdüye) yol açmaz. Bu, belirli koşullar gerektirir:

durumu değiştirmek için yeterince güçlü bir arzunun varlığı, bu şekilde yaşamanın imkansız olduğu hissi düzeyinde ihtiyacı (istiyorum ...) tatmin etmek. Bu koşul anahtardır ve eylemlerin uygulanması ve ihtiyaçların karşılanması için yeteneklerin, bilgilerin, becerilerin geliştirilmesi için kaynak sağlama (maddi, finansal, geçici) çabalarının yönünü belirler (Yapabilirim ...).

Yukarıdakilere dayanarak, bir sonuç çıkar. Motivasyon- insan davranışını etkileyen koşulların yaratılmasıdır.

Motivasyon süreci şunları içerir:

karşılanmayan ihtiyaçların değerlendirilmesi;

ihtiyaçları karşılamaya yönelik hedeflerin formüle edilmesi;

ihtiyaçların karşılanması için gerekli eylemlerin belirlenmesi.

Motivasyon sürecinin unsurlarını daha ayrıntılı olarak düşünün.

TeşviklerÇalışanı çalışmaya teşvik etmek için dışarıdan gelen uyarıcı rolünü yerine getirir. Teşviklerin etkisi, birbirleriyle örtüşmeleri koşuluyla mevcut ihtiyaçları güdülere dönüştürür.

teşvik olarak Bir kişinin belirli eylemler (üretim davranışı) için almak istediği bireysel nesneler, eylemler, diğer insanlar, vaatler ve yükümlülükler, sağlanan fırsatlar vb.

Ancak eyleme teşvik sadece dışarıdan (uyarma) değil, aynı zamanda kişinin kendisinden de (güdü) gelebilir. Burada motivasyon kaynağı, bireyin kişisel faktörlerin, yetiştirilme tarzının ve eğitimin etkisi altında oluşan motivasyonel yapısıdır. Güdüler, bir görev veya problemle karşı karşıya kalan kişinin kendisi tarafından oluşturulur. Örneğin, başarı güdüsü, bilgi vb. ya da korku güdüsü.

güdü- kişinin kendi ihtiyaçlarının, duygularının, bir kişinin konumundan kaynaklanan belirli eylemlere neden olan şey budur.

Duruma bağlı olarak, hem bir dış etki (uyaran dışsal motivasyondur) hem de içsel bir motivasyon yapısı (içsel motivasyon) tarafından bir ve aynı güdü oluşturulabilir. Örneğin: bir güdü olarak ilgi, liderin doğal merakı ve / veya yetenekli eylemleri ile üretilebilir.

İhtiyaçları karşılamanın yollarını bulmanın iki yolu vardır.

Bir ihtiyacı gerçekleştirmede başarıya ulaşmanın bir yolunu bulmak. Bu yol, insan etkinliğini harekete geçirir ve eylemlere bir hedef yönelimi verir. İhtiyaçları karşılamanın bu yolunu belirleyen güdü örnekleri: ilgi, kariyer gelişimi, kendini onaylama vb.

Herhangi bir koşuldan, nesneden veya koşuldan kaçınmanın yollarını aramak, bir kişiyi hareketsiz, bağımsız hareket edemez hale getirir. Bu durumda insan davranışının ana nedenleri kaygı ve korku duygusudur.

İnsan davranışı, değerlendirilen belirli bir sonuca yol açar. Memnuniyet derecesi, bir kişinin gelecekte benzer durumlarda davranışını etkiler. Aynı zamanda, insanlar ihtiyacın tatmini ile ilişkili davranışı tekrarlama ve tatminsizlik ile ilişkili olanlardan kaçınma eğilimindedir.

Yöneticinin asıl görevi- işletme (alt bölüm) yönetim sistemi çerçevesinde karşılanabilecek personel ihtiyaçlarını oluşturmak ve/veya harekete geçirmek.

Etkili personel yönetimi, motivasyon sürecinin çeşitli aşamalarının (öğelerinin) içeriğini etkileyerek, çalışanların ihtiyaçlarının uyumlu bir şekilde teşvik, motivasyon ve tatminini içerir.

Motivasyon olgusuna bilimsel bir açıklama getirmeye çalışan oldukça fazla sayıda motivasyon teorisi vardır.

A. Maslow'a göre ihtiyaçlar hiyerarşisi;

F. Herzberg'in iki faktörlü teorisi;

McClelland'ın üç ihtiyaç teorisi.

1. İbrahim Maslow 5 hiyerarşik ihtiyaç seviyesi tanımlar. Alt seviyenin ihtiyaçlarının karşılanması, üst seviyenin ihtiyaçlarının aktivasyonuna yol açar. Örneğin, kendini güvende hisseden iyi beslenmiş bir kişi sosyal ihtiyaçlar (iletişim, sevgi vb.) geliştirir. İstenen sosyal grupla iletişim ihtiyacının karşılanması, görünme ve saygı ihtiyacını karşılamanın yollarını bulma olanaklarını genişletir vb. Bu nedenle, ihtiyaçlar yoluyla motivasyon süreci sonsuzdur.

Birincil ihtiyaçları karşılamanın yolları açıktır ve bir kural olarak, bir maddi teşvik sisteminin organizasyonu (yaratılması) ile ilişkilidir. L. Maslow'a göre, çalışanların ihtiyaçlarının düzeyi (motivasyonel yapıları) ne kadar yüksek ve çeşitliyse, onları tatmin etmenin yollarını bulmak o kadar zor olur.

Yöneticinin, motivasyon alanında standart dışı ve çeşitli çözümler içeren yaratıcı insanları yönetme konusunda özel bir yaklaşımı olması gerekir.

Unutulmamalıdır ki, yönetim tarafından bir çalışanı etkileme olasılığı, çalışanların gözünde yöneticinin ihtiyaçlarının tatmin kaynağı olarak ne kadar algılandığı ile belirlenir.

2. Friederik Herzberg bir üretim durumunda insan faaliyetlerini etkileyen tüm faktörler, motive edici ve "sağlık" faktörlerine (hijyenik faktörler) bölünmüştür.

Motive edici faktörler, iş tatmini derecesinin büyümesine katkıda bulunur ve genellikle büyüme ihtiyacı olarak adlandırılabilecek bağımsız bir ihtiyaç grubu olarak kabul edilir: başarı, tanınma, işin kendisi vb.

Sosyal ihtiyaçlar

Çalışanlara iletişim kurmalarına izin veren işler verin.

İşyerinde bir takım ruhu yaratın.

Astlarınızla periyodik toplantılar yapın.

Kuruluşa gerçek bir zarar vermiyorlarsa, ortaya çıkan gayri resmi grupları ayırmaya çalışmayın.

Kuruluşun üyelerinin sosyal faaliyetleri için çerçevesinin dışında koşullar yaratın.

İhtiyaçlara saygı duymak

Astlarınıza daha anlamlı işler sunun.

Elde edilen sonuçlar hakkında onlara olumlu geribildirim sağlayın.

Astlar tarafından elde edilen sonuçları takdir edin ve ödüllendirin.

Hedef belirleme ve karar verme süreçlerine astlarınızı dahil edin.

Astlarına ek haklar ve yetkiler verin.

Astları rütbeler aracılığıyla terfi ettirin.

Yetkinlikleri artıran eğitim ve yeniden eğitim sağlayın.

Kendini ifade etme ihtiyaçları

Astlarınıza tam potansiyellerine ulaşmalarını sağlayan öğrenme ve gelişim fırsatları sağlayın.

Astlarınıza tam özveri gerektiren zor ve önemli işler verin.

Astlarda yaratıcı yetenekleri teşvik edin ve geliştirin.

"sağlık" faktörleri işin yapıldığı ortamın faktörleridir. Zorlukları ortadan kaldırmak/kaçınmak için bir ihtiyaç olarak görülebilirler. Bu faktörlerin yokluğu, tahriş, memnuniyetsizlik hissine neden olur. Çevresel faktörlerin varlığı, normal çalışma koşulları sağlar ve kural olarak, insan faaliyetinin aktivasyonuna katkıda bulunmaz. Örneğin rahat çalışma koşulları, normal aydınlatma, ısıtma vb. çalışma saatleri, ücretler, yönetim ve iş arkadaşlarıyla ilişkiler.

Bulgular:

Maaş, kural olarak, motive edici bir faktör değildir.

Memnuniyetsizlik hissini ortadan kaldırmak için yöneticinin "sağlık" faktörlerine özel dikkat göstermesi gerekir. Memnuniyetsizlik ve sinirlilik hissinin yokluğunda, “sağlık” faktörlerinin yardımıyla personeli motive etmek işe yaramaz.

Çalışana hedeflere ulaşmak için gerekli olan her şey sağlandıktan sonra, yönetici tüm çabalarını motivasyon faktörlerine odaklamalıdır.

3. McClelland'ın üç faktörlü teorisi, insan faaliyetlerini harekete geçiren yalnızca üç tür kazanılmış ihtiyacı dikkate alır: güç, başarı, katılım.

Bu teorinin A. Maslow'un teorisi ile belli bir benzerliği var. Güç ve başarı ihtiyacı, ihtiyaçlar hiyerarşisinin dördüncü seviyesine - saygı ihtiyacına ulaşan insanların özelliğidir. Katılım ihtiyacı, üçüncü düzeydeki ihtiyaçların - sosyal ihtiyaçların tatminine ulaşmış kişilerin özelliğidir.

A. Maslow'dan farklı olarak McClelland, yalnızca güç ihtiyacının motivasyonel bir faktör olduğuna inanıyor. Bu nedenle, pratikte, bu teori, organizasyonda belirli bir pozisyonu işgal etmek isteyen insanlar için daha büyük ölçüde geçerlidir.

Motivasyonun süreç teorileri.Bu teoriler, I. Pavlov'un herhangi bir insan davranışının bir uyarıcının sonucu olduğu kavramına dayanmaktadır. Bu nedenle, insan davranışı, kişinin çalıştığı çevrenin veya sürecin yeniden yapılandırılması (değişimi) yoluyla etkilenmeye tabidir. Ayrıca, insan davranışı, bu durumda seçilen davranış türünün sonucu (sonuçları) tarafından belirlenir.

En popüler süreç teorileri şunları içerir:

Victor Vroom'un beklenti teorisi;

S. Adams'ın adalet teorisi;

Porter-Lawler'ın karmaşık teorisi.

1. Beklenti teorisine göre motivasyon, üç tür beklentinin bir fonksiyonu olarak kabul edilir:

çalışmanın beklenen sonucu;

bu sonuçtan beklenen ödül;

ödülün beklenen değeri.

Bir kişinin kendisine verilen görevi yerine getirmek için harcadığı çaba miktarı, görevi tamamlamadaki başarı olasılığının değerlendirilmesinin yanı sıra yapılan çabalar için değerli ödüller alma olasılığına doğrudan bağlı olacaktır.

Gerçek olaylar ve beklenenler arasındaki uygunluk derecesi ne kadar yüksek olursa, bu tür davranışların tekrarlanması o kadar olasıdır.

Önemli pratik bulgular aşağıda listelenmiştir.

Yönetici, hedefleri belirlerken, sonucun yanı sıra sonucu değerlendirme kriterleri açısından hedefi açıkça formüle etmelidir.

Hedefe ulaşma olasılığını artırmak için yönetici, görevin başarılı bir şekilde uygulanması için koşulları (organizasyon ve kaynak) sağlamalıdır.

Görevleri çalışanlar arasında yeteneklerine ve mesleki becerilerine göre dağıtmak gerekir.

Yalnızca bu ücret, ihtiyaç yapısına karşılık gelen çalışan için değerli olacaktır.

Sadece bu ödül, elde edilen sonucu takip eden motivasyonu artıracaktır. Avans motive edici bir faktör değildir.

2. Adalet teorisi bir kişinin çalışmanın sonuçlarını ve alınan ücreti sübjektif olarak değerlendirmesi, sonuçları ve diğer çalışanların ücretleri ile karşılaştırması gerçeğinden kaynaklanır. Aynı zamanda, harcanan çaba öznel değerlendirmeye tabidir.

Ödül adil olarak algılanırsa üretim davranışı tekrarlanır, değilse aşağıdaki insan tepkileri mümkündür:

kendi güçlerinin maliyetini azaltmak ("Böyle bir maaş için en iyisini vermeyi düşünmüyorum");

birinin çalışması için ücreti artırma girişimi (talep, şantaj);

kişinin yeteneklerini abartması (azalmış özgüven);

diğer çalışanların ücretini veya iş yükünü değiştirmek için kuruluşu veya yöneticiyi etkileme girişimi;

YÖNETMEK

1 Piyasa ekonomisinde yönetimin önemi. Yöneticinin rolü.

Yönetim, bir piyasa ekonomisinde çok önemlidir. Yönetmek- bu, bir kuruluşta çalışan insanların emek, zeka, davranışsal güdülerini kullanarak hedeflere ulaşma yeteneğidir - bu, malzeme ve emek kaynaklarının rasyonel kullanımı yoluyla piyasa koşullarında amaçlanan hedeflere ulaşmayı amaçlayan bağımsız bir profesyonel olarak yürütülen faaliyet türüdür. ekonomik mekanizma yönetiminin ilke, işlev ve yöntemlerini kullanma. Yönetim - piyasa koşullarında yönetim.

Müdür profesyonel olarak yönetimsel faaliyetlerde bulunan, yönetimsel kararlar alma ve bunların uygulanmasını yürütme yetkisine sahip kişidir.

Yöneticinin çalışmasının amacı, şirketin istikrarlı rekabet gücünü sağlamaktır. (yönetim karar vermede)

Bir yöneticinin faaliyetinde, değişiklikleri öngörme ve zamanında harekete geçme yeteneği en değerli olarak kabul edilir.

Anahtar yönetici rolleri:

1. Karar verme rolü- yönetici, organizasyonun hareketinin yönünü belirler, kaynakların tahsisine karar verir ve mevcut ayarlamaları yapar.

2. bilgi rolü- iç ve dış çevre hakkında bilgi toplanması, bu bilgilerin gerçekler ve düzenlemeler şeklinde yayılması.

3. liderin rolü- kuruluş içinde ve dışında ilişkilerin oluşumu, kuruluş üyelerinin hedeflere ulaşma motivasyonu, çabalarının koordinasyonu.

2 Yönetim faaliyetlerinin ana özellikleri ve içeriği.

Yöneticinin yönetsel faaliyeti, çeşitli organizasyonel ve yasal biçimlerin, ekonomik süreçlerin, üretimin ve sosyal altyapının organizasyonunun etkin yönetimini sağlar. Yönetim sistemini organize eder ve geliştirir, optimal yönetim kararları ve projeleri geliştirir. Yönetici, yönetim ve işletme alanındaki mesleki faaliyetlerini devlet işletmelerinde, anonim şirketlerde ve özel firmalarda yürütür. Faaliyetleri, bilim ve üretim derneklerine, bilim ve tasarım kuruluşlarına, devlet kurumlarına kadar uzanır.

Uzmanların profesyonel yönetim faaliyetlerinin nesneleri, ekonomik, endüstriyel ve sosyal alanların çeşitli kuruluşları, devlet kurumları ve ulusal ekonominin sosyal altyapısı, çeşitli örgütsel ve yasal biçimlerdeki devlet ve özel işletmelerin yönetim sistemlerinin birimleridir.

Tüm yönetim faaliyeti süreci, gelişimi bir bütün olarak tüm sürecin etkinliğini sağlayan, birbiriyle bağlantılı birkaç bileşene veya aşamaya ayrılabilir.

Analiz, herhangi bir yönetim faaliyetinin ilk adımıdır. Bu çerçevede yönetim amacıyla bilgiler toplanır, işlenir, sınıflandırılır, sistemleştirilir, saklanır ve analiz edilir. Problem birçok ayrı parçaya bölünür, daha sonra aralarındaki olası bağımlılıklar ve ilişkiler belirlenir, tüm nedenler ve sonuçlar ortaya çıkar, sistemin ortaya çıkış ve varoluş kalıpları belirlenir. Analitik faaliyetin bir parçası olarak, herhangi bir yönetici, onunla ilgili mümkün olan en büyük miktarda bilgiyi işleyerek karşılaştığı sorunu belirlemeye çalışmalıdır.

3 Yönetim kavramı ve özü.

Yönetim - piyasa koşullarında yönetim, piyasa ekonomisi.

Yönetim, bir kuruluşta çalışan insanların emek, zeka, davranışsal güdülerini kullanarak hedeflere ulaşma yeteneğidir - bu, malzeme ve emek kaynaklarının rasyonel kullanımı yoluyla piyasa koşullarında amaçlanan hedeflere ulaşmayı amaçlayan bağımsız bir profesyonel olarak yürütülen faaliyet türüdür. ekonomik yönetim mekanizmasının ilke, işlev ve yöntemleri.

Anlamına geliyor:

1. Şirketin pazarın talep ve ihtiyaçlarına, belirli tüketicilerin talebine ve talep gören ve şirkete büyük bir planlı kar getirebilecek bu tür malların (ürünlerin) üretiminin organizasyonu.

2. Daha düşük maliyetle en iyi sonuçları elde etmek için sürekli olarak üretim verimliliğini artırmaya çalışmak

3. Şirketin veya bölümlerinin nihai sonuçlarından sorumlu olanlara karar verme özgürlüğü sağlayan ekonomik bağımsızlık.

4. Pazarın durumuna bağlı olarak hedef ve programların sürekli ayarlanması

5. Değişim sürecinde firmanın veya ekonomik olarak bağımsız birimlerinin piyasadaki faaliyetinin nihai sonucunun belirlenmesi.

4 Bir tür faaliyet olarak yönetim.

Yönetmek, karar vermek demektir.

Bir organizasyonun hedeflerine ulaşması için görevlerinin koordine edilmesi gerekir. Bu nedenle, yönetim bir organizasyon için temel bir faaliyettir. Bir dereceye kadar koordine edilmesi gereken herhangi bir insan faaliyetinin ayrılmaz bir parçasıdır. Yönetilmesi gereken sadece üretim değil, eyaletler, şehirler ve bölgeler, endüstriler, hastaneler ve üniversiteler, kiliseler ve sosyal yardım kurumlarıdır.

Yönetim, belirli bir amaç veya hedeflere ulaşmayı amaçlayan bir tür insan faaliyeti olarak kabul edilir. Yönetim, yönettiği firma için yön belirlemelidir. Firmanın misyonunu baştan sona düşünmeli, hedeflerini belirlemeli ve firmanın topluma vermesi gereken sonuçları üretmek için kaynakları organize etmelidir.

Örgütlerin en belirgin özelliği iş bölümüdür. Örgütte yatay ve dikey bir iş bölümü olur olmaz yönetime ihtiyaç duyulur.

Bir faaliyet türü olarak yönetim, yönetim işlevleri adı verilen bir dizi yönetim eyleminin uygulanması yoluyla gerçekleştirilir. En önemli yönetim işlevleri şunları içerir: tahmin, planlama, organizasyon, koordinasyon ve düzenleme, etkinleştirme ve teşvik, muhasebe ve kontrol. Yönetimin bir işlev olarak ele alınması, her türlü yönetim faaliyetinin bileşiminin, içeriğinin ve bunların yer ve zaman içindeki ilişkilerinin gelişimi ile ilişkilidir. Ekonomik ve sosyal gelişmeyi yaratan yönetimdir.

5 "Yönetim" kavramı ve "yönetim" kavramı.

Genel olarak yönetim/yönetim/, emek, davranışsal güdüler ve insanların zekasını kullanarak hedeflere ulaşma yeteneği olarak temsil edilmelidir. Örgütlenmemiş unsurları etkin ve üretken bir güce dönüştürmek için insanlar üzerinde hedeflenen bir etkiden bahsediyoruz. Başka bir deyişle, yönetim, liderlerin organizasyonun stratejik ve taktik hedeflerine ulaşmak için kaynakları kullandığı insan yetenekleridir.

Yabancı Kelimeler Sözlüğünde "yönetim", üretimin verimliliğini ve karlılığını artırmak için üretim yönetimi ve bir dizi ilke, yöntem, araç ve üretim yönetimi biçimi olarak Rusça'ya çevrilir.

Modern teori ve uygulamada yönetim, bireysel bir çalışanın, bir çalışma grubunun ve bir bütün olarak bir organizasyonun liderlik (yönetim) süreci olarak anlaşılır. Hemen hemen tüm tanınmış yabancı ansiklopediler, "yönetim" kavramını, kuruluşun hedeflerine diğer insanların elleriyle ulaşma süreci olarak yorumlar. Bu sürecin öznesi yöneticidir.

Yönetim, organizasyonun hedeflerine ulaşmak için gerekli olan entegre bir planlama, organize etme, koordinasyon, motive etme ve kontrol sürecidir.

6 Yönetimin temel ilkeleri.

Yönetimin temel ilkeleri Bunlar genel görgü kurallarıdır. Gözlemlenmesi ekibi ortak bir hedefe götürmesi gereken evrensel kategoriye aittirler: bir şirketin, işletmenin, organizasyonun veya başka bir yapının refahı. Yöneticiler için, hedeflere ulaşmak için en evrensel stratejiyi seçmelerini öneren bir rehberdir.

Stratejik yönetim ilkeleri Burada, bir kuruluşun çalışanlarının hedeflerine ulaşmak için uymaları gereken temel kuralları listeliyoruz.

Tek yön. Bu, bir grup çalışanın ortak bir amaç ve çıkarlar hakkında net bir fikre sahip olması gerektiği anlamına gelir.

gelişme hakim. Büyüme perspektifi sunmak, stratejik yönetimde bir diğer önemli noktadır. Burada çalışanlar, getiri oranını ve teknolojiyi görürler ve buna dayanarak yönetimin en önemli alanlarını temsil ederler.

İlmi. Bu noktada durumsal ve sistemik yaklaşımlar uygulanmaktadır. Bilimsel bilgilere dayanarak, görevleri gerçekleştirmenin en uygun yolları seçilir.

Kişisel çıkarların generale sunulması. Burada çıkarların hiyerarşisini görebilirsiniz: bir çalışanın veya grubun istekleri ve çıkarları, kurumsal olanlardan daha önemli olmamalıdır.

Karlılık. Burada, sorunların çözümü, mevcut kaynakların değerlendirilmesi temelinde gerçekleşir ve buna bağlı olarak, bunları çözmek için bir yöntem seçilir.

İş bölümü. Yönetici, kuruluş için iki tür görev belirlemelidir: kısa vadeli (bunların tamamlanması biraz zaman alır) ve stratejik (uygulanması nihayetinde karlılığa yol açar). Bir grup insan birinci kategoride, diğeri ikinci kategoride çalışıyor.

7 Rus yönetiminin özellikleri

Diğer herhangi bir faaliyet türü gibi, yönetimin de kendine has özellikleri vardır. Rus yönetim sistemi kuşkusuz Avrupa'dakinden farklıdır. Bu birçok faktörden kaynaklanmaktadır. Rusya'da yönetim, piyasa ilişkilerinin ortaya çıkması ve girişimciliğin gelişmesiyle nispeten yakın zamanda ortaya çıktı. İnsan kaynakları (çalışanlar) ve girişimcilik faaliyetlerine dayanmaktadır. - FB.ru'da daha fazlasını okuyun:

Rus yönetiminin özellikleri şunlardır:

1. ülkedeki insan faaliyetinin tüm alanları üzerinde önemli bir etkisi olmayan ancak önemli bir etkiye sahip olan son derece yüksek siyasi ve sosyo-ekonomik süreçler;

2. yönetim sisteminin geliştirilmesine ve güçlendirilmesine katkıda bulunan veya tersine onu engelleyen faktörlerin bir kombinasyonu;

3. Rus halkının zihniyetinin özel özellikleri.

Rus yönetiminin özellikleri, ülkemizdeki "yönetici" kavramının çok belirsiz olması gerçeğinde de yatmaktadır. Kelimenin dar anlamıyla bir yönetici, bir yönetici, bir işletmenin başkanı, büyük bir şirkettir. Bugün ülkemizde bu terim farklı bir faaliyet türünü ifade etmektedir. Rus şirketlerinde, küçük evrak işlerinden sorumlu bir yönetici olan bir sekretere, tamamen doğru olmayan bir yönetici de denir.

Ana özellik, Rusya'nın Amerikanlaşmasının önündeki ana engel olan Rusların zihniyetidir. Yeltsin'in ekonomik ve sosyo-politik reformlarının başarısızlığının nedenidir. Rus zihniyetini görmezden gelirse, Rusya'da değişiklik yaratmaya yönelik herhangi bir girişim başarısızlığa mahkumdur.

Piyasa ilişkilerinin gelişme düzeyi açısından Rusya, Batı ülkelerinin en az yarım yüzyıl gerisinde kalmaktadır. Bugün ülkemiz, Avrupa'nın birkaç on yıl önce geçtiği piyasa ilişkilerinin gelişme aşamasından geçiyor. Rusya'da, Batı'da mevcut olan serbest rekabet koşullarında işletmeleri yönetme konusunda, Rus yönetiminin bu tür sorunlarının şu şekilde belirtildiği gibi zengin bir deneyim yoktur:

Yetersiz talep bilgisi. Belirli bir ürüne olan talep, ancak faaliyetin nihai sonucuna ulaşıldıktan sonra belirlenir;

uzun vadeli iş geliştirme hedeflerinin olmaması;

Rus yöneticilerin faaliyetlerinin bağımsız bir değerlendirmesinin olmaması;

bir liderlik rezerv okulunun olmaması, yolsuzluk, yüksek çevre, para vb.

Modern Rus yönetiminin özellikleri, en çok dört ana faktörde kendini gösterir:

yönetim altyapısı, varlığının politik ve sosyo-ekonomik koşulları;

öncelikli görevlerin belirlenmesi ve bunların uygulanmasına yönelik çabaların yönlendirilmesi;

Rusya'da yönetim alanını geliştirmeyi amaçlayan bir dizi önlem;

değişimi çok uzun bir zaman gerektiren kamu bilincinin bir özelliği.

Bugün, Rus işletmelerinin birçok yöneticisi, her zaman iyi sonuçlanmayan Batılı firmaları yönetme deneyimini benimsemeye çalışıyor. Avrupa'da başarılı bir şekilde işleyen bazı yasaların ve yönetim kurallarının Rus koşullarında çalışmak için tamamen uygun olmadığı anlaşılmalıdır. Rus yönetiminin özellikleri, Rusya'da ve Batı'da bir şirketin yönetiminde ana ayırt edici özellik olarak kabul edilir. Ülkemizde yetişen ve Rus eğitimi alan bir kişinin belirli bir sorunu çözme yaklaşımı vardır, Batı yönetim modelini takip etmede belirli zorluklar yaratan çeşitli durumlara kendi tarzında tepki verir. Bu, gelişmiş ülkelerin yönetişim alanındaki deneyimlerini tamamen terk etmemiz ve yeni yollarını sıfırdan aramamız gerektiği anlamına gelmez. Rus yönetiminin tüm temel özelliklerini göz önünde bulundurarak, yönetim alanında uzun bir yol kat eden bir ülkenin deneyimini kapsamlı bir şekilde inceleyerek, bir Rus girişimci ve yöneticisinin kullanabileceği birçok faaliyet alanında çok başarılı olabilir.

8 Rusya'da yönetim kavramının oluşumu.

Yönetimin özelliklerini etkileyen en önemli faktör milletin zihniyetidir. Şu anda Rus yönetiminin ortaya koyduğu temel kavramlarda zihniyete farklı anlamlar yükleniyor. Pazara geçiş, Rus yönetimini oluşturma görevini ortaya koydu.

1.Batılı yönetim teorisini kopyalama kavramı. Rus zihniyetinin özelliklerini dikkate almaz. Rusya'nın “hazır bir yönetim modeli alması ve bunu ekonominin yönetiminde kullanması gerekiyor…”. Teoride ustalaşmak için sadece Batı ders kitaplarını ve monograflarını Rusça'ya çevirmek gerekli olacaktır. Ardından, hiçbir şeyi değiştirmeden bu hükümleri pratikte kullanın. Basitliği ve düşüncesizce Batı deneyimini kopyalama alışkanlığı nedeniyle bu kavramın uygulanma olasılığı çok yüksektir. Ama aynı zamanda büyük bir tehlike de taşır. Rusya'nın koşullarına uyarlanmayan “parasalcılık” teorisinin kullanımını, “şok tedavisi” kavramlarını, kuponlaştırma vb. Bu konseptin uygulanmasında Rusya'yı bekleyen yeni şokları öngörmek mümkün.

2. Batı yönetim teorisinin adaptasyonu kavramı. Rus zihniyetinin özelliklerini kısmen dikkate alır, yani. körü körüne kopyalama değil, Batı teorisinin modern Rus koşullarına uyarlanması. Bu önemli bir sorunu gündeme getiriyor, Batılı yönetim teorilerinden hangisini uyarlayacağız? Japonya, ABD, Batı Avrupa'nın kontrol sistemleri birbirinden çok farklı. Bu seçeneklerden hangisi analog olarak alınmalıdır? Ancak herhangi bir seçimle, belirli özellikleri, ekonominin işleyişinin koşullarını, bu ülkelerin sosyo-ekonomik gelişmişlik düzeyini, sakinlerinin zihniyetini hesaba katan bir teori kullanma riskiyle karşı karşıyayız. Burada M. Weber'in sözlerini hatırlamakta fayda var: “Batı tipi kapitalizm ancak Batı medeniyetinde ortaya çıkabilir”

3.Rus yönetim teorisinin yaratılması kavramı. Dünya yönetim deneyiminin özelliklerini kullanarak Rus zihniyetinin özelliklerinin tam olarak dikkate alınmasından kaynaklanmaktadır. Aynı zamanda, ne Batı ve Doğu deneyiminin körü körüne kopyalanması, ne de Batı ve Doğu yönetim okullarının başarılarının tamamen inkar edilmesi mümkün değildir. Hem birincisi hem de ikincisi eşit olarak uygulanamaz. A. Marshall'ın bile “Ekonomi, belirli bir doğruların toplamı değil, yalnızca belirli bir gerçeği keşfetmenin bir aracıdır” iddiasında bulunduğunu belirtmek gerekir. 3. Kanaatimizce, bu ifade tamamen yönetim bilimine aktarılabilir. Bu nedenle, Rus yönetimi, Rus zihniyetinin özelliklerine karşılık gelen kendi özel içeriğine, biçimlerine ve yönetim yöntemlerine sahip olmalıdır.

Yönetim nesnesi, temel kategorisi organizasyondur (işletme).

Bir yönetim nesnesi olarak organizasyonun doğası, özellikleri ve resmi yapısı, türüne, hiyerarşik düzeyine ve işlevsel faaliyet alanına bağlıdır.

Yöneticiler (denekler yönetim) - kuruluşta kalıcı bir konuma sahip olan ve kuruluşun faaliyetlerinin belirli alanlarında karar verme yetkisine sahip çeşitli seviyelerdeki yöneticiler.

* organizasyonun liderleri;

* Yapısal birimlerin başkanı;

* belirli iş türlerinin organizatörleri (yöneticiler).

Yönetim türleri- belirli yönetim görevlerinin çözümüyle ilgili özel yönetim faaliyetleri alanları.

genel veya genel yönetim, kuruluşun faaliyetlerini bir bütün olarak veya bağımsız ekonomik birimlerini yönetmekten oluşur.

fonksiyonel veya özel yönetim, kuruluşun belirli faaliyet alanlarının veya bağlantılarının yönetiminden oluşur, örneğin yenilik yönetimi, personel, pazarlama, finans vb.

İçeriğe dayalı Normatif, stratejik ve operasyonel yönetim vardır.

düzenleyici yönetim kuruluşun felsefesinin, girişimcilik politikasının geliştirilmesini ve uygulanmasını, kuruluşun rekabetçi bir pazar nişindeki konumunun belirlenmesini ve ortak stratejik niyetlerin oluşturulmasını sağlar.

Stratejik Yönetim bir dizi stratejinin geliştirilmesini, bunların zaman içindeki dağılımını, organizasyonun başarı potansiyelinin oluşumunu ve bunların uygulanması üzerinde stratejik kontrolün sağlanmasını içerir.

operasyonel yönetimörgütün gelişimi için benimsenen stratejilerin pratikte uygulanmasına yönelik taktik ve operasyonel önlemlerin geliştirilmesini sağlar.

Ayırt edilebilir ana yönetim kategorileri yönetimin etkinliğini belirleyen unsurlardır.

Kontrol fonksiyonları. Kuruluşun faaliyetlerinin her aşamasında, yönetim işlevlerinin bileşiminin kuruluşun çalışmalarının komplekslerine uygun olması gerekir. Yönetim fonksiyonlarına göre, minimum ancak gerekli kaynak bileşimi gerçekleştirilmelidir.

Yönetim yapıları. Kuruluşun yönetim yapısı, makul sayıda yönetim düzeyine ve yapısal birimlere sahip olmalıdır. Yönetim yapıları esnek olmalıdır (gerekirse hızlı bir şekilde yeniden inşa edin). Periyodik olarak gözden geçirilmelidirler. Ayrıca, doğrusal ve fonksiyonel kontrolün ayrı bir analizini yapmak gerekir. Doğrusal yönetimi analiz ederken, işlevsel bağlantıları (planlama departmanı, muhasebe vb.) Dışlayan doğrusal bir yönetim yapısının seçilmesi ve kaynaklar, sonuçlar açısından farklı seviyelerde yönetim çalışanları arasında içinde gelişen tüm ilişkilerin dikkate alınması tavsiye edilir. ve kaybedilen faydalar.

Yönetim yöntemleri. Tek bir sistemde uygulanmaları gerekir: ekonomik, sosyo-psikolojik ve idari ve organizasyonun belirli hedefleri (görevleri) ile ilişkili.

Yönetim süreçleri ve yönetim kararları. Bu kategorilerdeki yönetim etkinliğinin kaynakları, yönetimsel karar verme aşamalarının uygulanmasının etkinliği ve bireysel aşamalardaki bireysel yönetim işlevlerinin performansının kalitesidir. Birçok yönden, yönetim hizmetlerinin kalitesi ve verimliliği, yönetim çalışanlarının niteliklerine, iş deneyimlerine, faaliyetlerine ve yaratıcılığına bağlıdır.

Yönetimin çalışanlarının (organlarının) sorumluluğu. Bir sorumluluk sistemi geliştirmek ve çalışanların iş tanımlarında, işin genel ve bireysel sonuçları için görevleri, ilişkileri, hakları ve sorumluluk ölçüsünü açıkça düzenlemek gerekir.

İdari personel. Yeni koşullar altında, kuruluşa kabul edildiğinde personel seçme yöntemlerini değiştirmek, performanslarını değerlendirmek için sistemi, liderlik tarzını ve yöneticilerin ücretlendirme yöntemlerini iyileştirmek gerekiyor.

10 Yönetim fonksiyonları: amaç, çeşitlilik, kompozisyon.

Yönetim işlevi - yönetim konusunun yönetilen nesneyi etkilediği bir tür yönetim faaliyeti

Tüm yönetim işlevleri, aşağıdaki kriterlere göre iki gruba ayrılabilir: yönetim sürecinin içeriğine göre (temel işlevler) ve yönetim nesneleri üzerindeki etki yönüne göre (belirli veya somut işlevler).

Genel (temel) yönetim işlevleri.

Bunlar şunları içerir:

1) planlama;

2) organizasyon;

3) liderlik;

4) motivasyon;

Kontrol.

İşletmedeki belirli yönetim işlevlerinin sayısı, yönetim nesneleri olarak hizmet eden üretim alanları (türleri) ve ekonomik faaliyetler kadar olacaktır. Belirli bir faaliyet alanını yönetmek için bir yönetim organı (departman, hizmet, büro) oluşturulur. Belirli bir yönetim fonksiyonunun formülasyonu "yönetim" kelimesiyle başlar. Spesifik yönetim işlevleri şunları içerir: üretimin bilimsel ve teknik hazırlığının yönetimi; ana üretim yönetimi; yardımcı ve hizmet üretiminin yönetimi; ürün kalite yönetimi; emek ve bordro yönetimi; çalışan yönetimi; lojistik Yönetimi; finansal ve kredi yönetimi; ürün pazarlama yönetimi; sermaye inşaat yönetimi; takımın sosyal gelişiminin yönetimi. Bir yönetim organına (muhasebe, personel departmanı, finans departmanı, planlama ve ekonomi departmanı, vb.) belirli bir fonksiyon atanır ve ekibi bu fonksiyonun performansıyla ve beş genel (temel) performansın tamamına katılımla meşgul olur. yönetim fonksiyonları. İşletmedeki her bir özel işlev, içerik olarak karmaşıktır ve organizasyonel olarak ayrı yönetim nesnelerini etkilemek için beş genel yönetim işlevini (planlama, organizasyon, liderlik, motivasyon ve kontrol) içerir.

Genel (temel) yönetim işlevlerinin taşıyıcısı, tüm yönetim sistemidir ve belirli (belirli) yönetim işlevlerinin taşıyıcısı, yönetim sisteminin parçalarıdır (departmanlar, hizmetler).

Tüm ortak (temel) işlevler karşılıklı olarak birbirine nüfuz eder. Örneğin, planlama organize edilir, motive edilir, kontrol edilir ve yönetilir. Organizasyon planlanır, motive edilir, kontrol edilir, vb. Her bir spesifik fonksiyon, tüm genel fonksiyonları içerir. Herhangi bir yönetim biriminde, zaman ve mekanda birbirleriyle yakından etkileşime giren ve etkileme sırasında yönetim konusu tarafından yürütülen bir faaliyetler kompleksi oluşturan üç yönetim işlevi grubunun (genel, özel ve özel) yerine getirildiği ortaya çıktı. yönetimin nesnesi. Yöneticiler, uzmanlar ve teknik yöneticiler tarafından yönetim sisteminde gerçekleştirilen tüm yönetim fonksiyonlarının toplamı, ayrı bir başlıkta ele alınacak olan yönetim sürecinin içeriğini oluşturmaktadır.

Planlama, neyin, kim tarafından, nasıl, ne zaman yapılması gerektiğine ilişkin gelecekteki kararlara hazırlanma sürecidir.

Organizasyonun işlevi, planı gerçekleştirmek için gerekli olan her şeyi önceden hazırlamaktır.

Motivasyon, kişisel ve örgütsel hedeflere ulaşmak için kendini ve başkalarını harekete geçirme sürecidir.

Kontrol, elde edilen gerçek sonuçların planlanan sonuçlarla ölçülmesi (karşılaştırılması) işlemidir.

Yönetim kararları, tüm fonksiyonların bağlantı halkasıdır. Analizden sonra, kontrol sırasında planlama düzeltilir - bu geri bildirimdir.

11 İletişim türleri ve sınıflandırılmaları için kriterler.

İletişim, bilgi aktarma sürecidir.

İletişim sürecinin temel amacı, iki veya daha fazla kişi arasında bilgi alışverişi yaparak bilginin anlaşılmasını sağlamaktır.

Ana iletişim yöntemleri:

1. Kişilerarası iletişim yöntemleri.

2. Bilgi toplama, işleme ve iletme yöntemleri.

3. Yönetim kararlarını alma ve uygulama yöntemleri.

Kuruluşun iletişim türleri:

A) Dış organizasyon:

1. Tüketicilerle.

2. Halkla birlikte.

3. Devlet kurumlarına raporlama.

B) Örgüt içi:

1. Kuruluş ve çevre arasındaki iletişim.

2.Seviyeler ve bölümler arasındaki iletişim.

Downlink iletişimi.

Bilgi akışı yönetiminin verimliliğini artırmak için, örgütsel iletişim, her yöneticinin, kuruluşlarda bilgi alışverişi yolunda ortaya çıkan engeller ve bu alışverişi iyileştirme yöntemleri hakkında bir fikre sahip olmasını gerektirir.

Örgütsel iletişimdeki ana engeller:

1. Mesajların bozulması:

kasıtsız;

bilinçli yanlış beyan;

filtreleme

organizasyon seviyelerinin durumlarının uyumsuzluğu;

Ceza korkusu ve değersizlik duygusu.

2. Aşırı bilgi yüklemesi.

3. Organizasyonun yetersiz yapısı.

4. Engellerin iyileştirilmesi ve azaltılması:

* iletişimin iç yapısının niteliksel ve niceliksel olarak belirlenmesine, yani. kontrol sisteminin yapısal elemanları arasında bilgi aktarımının sistemleştirilmesi;

* iletişimin dış yapısını doğrulamak için, yani. kontrol sisteminin unsurları ile dış çevre arasında bilgilerin iletileceği kanal sistemi;

* her bilgi iletim kanalı için, bu kanal üzerinden iletilen mesajların bileşimini ve hacmini ve gizlilik düzeylerini belirlemek;

*yönetsel eylemleri geliştirmek, astlarla kısa toplantılar, operasyonel toplantılar.

İletişim süreci, bileşen mesajlarının iletilmesini sağlayan bir dizi temel unsur olarak temsil edilebilir:

1. Gönderen (iletişimci) - fikir üreten veya bilgi toplayan, iletim için bir kanal seçen, bir mesajı kodlayan ve ileten kişi.

2. Mesaj, gönderenin alıcıya gönderdiği bilgidir. Bu durumda, mesaj dikey olarak iletilebilir, yani. sözlü biçim, dikey olmayan (jestler, yüz ifadeleri veya grafik görüntüler) ve ayrıca kodlanabilir, yani. bir işaretler, dürtüler sistemine dönüştü.

3. Kanal, bilgi aktarmanın bir yoludur. Genellikle medya (basılı, radyo, televizyon) ve kişilerarası kanallardır - gönderen ve bilgi alıcısı arasında doğrudan kişisel mesaj alışverişi.

4. Alıcı (alıcı) - bilginin amaçlandığı kişi.

Bilgi alışverişinde bulunurken, gönderici ve alıcı birbiriyle ilişkili birkaç aşamadan geçer:

1. Bir fikrin doğuşu.

2. Bilgileri kodlama ve mesaj oluşturma. Formüle edilmiş bir fikri iletmek için, gönderici onu alıcının anlayabileceği semboller kullanarak kodlamalı ve ona belirli bir biçim vermelidir. En sık kullanılan semboller, bir fikri mesaja dönüştüren kelimeler, jestler, grafikler vb.

3. Bir iletişim kanalı seçimi ve bilgi aktarımı. Mesaj göndermek için gönderici, kodlama için kullanılan karakter tipiyle uyumlu bir iletişim kanalı seçmelidir. En sık kullanılan kanallar şunlardır: telefon, faks, konuşma ve yazılı materyaller, bilgisayar iletişimi, e-posta vb. dahil olmak üzere elektronik iletişim araçları.

4. Kod çözme. Mesaj gönderici tarafından iletildikten sonra, alıcı mesajın kodunu çözer, yani. gönderenin karakterlerini alıcının düşüncelerine çevirir.

Bununla birlikte, çeşitli parazit ve bozulma (gürültü) türlerinin bir sonucu olarak, alıcı mesaja gönderenin kafasındakinden biraz farklı bir anlam verebilir. Bilgi alışverişinin verimliliğini artırmak, olumsuz bozulmaları telafi etmek için iletişimde geri bildirim kullanılır.

4. Geri bildirim, alıcının bir mesaja verdiği yanıttır. Başka bir deyişle geribildirim, duyulana, okunana ve görülene verilen bir tepkidir.

12 Yönetime bilimsel yaklaşımlar: sistemik, durumsal, prosedürel, hedef, sonuç odaklı yönetim.

Genel bilimsel yönetim yöntemleri.

Süreç Yaklaşımı- Bir işlevi yerine getirme faaliyeti, belirli maliyetler, kaynaklar ve zaman gerektiren bir süreçtir. - yönetim süreci, ana yönetim işlevlerinin performans sırasını yansıtır. Yönetim işlevi, bir uzman tarafından gerçekleştirilen belirli bir yönetim faaliyetidir. Teknikler ve yöntemler ile uygun iş organizasyonu ve faaliyetlerin kontrolü (planlama, organizasyon, motivasyon, kontrol)

1960 Süreç yaklaşımına göre yönetim, birbiriyle ilişkili ve evrensel yönetim süreçleri dizisidir (planlama, organizasyon, motivasyon, kontrol ve bağlantı süreçleri - iletişim süreci ve karar verme süreci). Yönetim, bu süreçleri yönetim fonksiyonları olarak adlandırır ve yönetim süreci, listelenen yönetim fonksiyonlarının toplamıdır (Şekil 1.

Süreç yaklaşımının "babası" - Henri Fayol - "yönetmenin, öngörmek ve planlamak, organize etmek, elden çıkarmak, koordine etmek ve kontrol etmek anlamına geldiğini" savundu.

Sistem yaklaşımı- bu yaklaşım çerçevesinde bir işletme, birbiriyle ilişkili unsurlar (bölümler, işlevler, süreçler, yöntemler) olarak kabul edilir - sistem teorisinin ana fikri, herhangi bir kararın tüm ülke için sonuçları olmasıdır.

Sistematik bir yaklaşımla, herhangi bir sistem (nesne), çıktısı (hedefi), girdisi, dış çevre ile bağlantısı, geri bildirimi olan birbiriyle ilişkili öğeler kümesi olarak kabul edilir. Sistemde "girdi", "çıkış" olarak işlenir. En önemli ilkeler:

karar verme süreci, belirli hedeflerin belirlenmesi ve net bir şekilde formüle edilmesiyle başlamalıdır;

amaca ulaşmak için olası alternatif yolları belirlemek ve analiz etmek gereklidir;

bireysel alt sistemlerin hedefleri, tüm sistemin hedefleriyle çelişmemelidir;

soyuttan somuta yükseliş;

mantıksal ve tarihsel analiz ve sentez birliği;

farklı kaliteli bağlantıların ve etkileşimlerin nesnesinde tezahür.

durumsal yaklaşım– firmalar arasındaki ve firmalar içindeki durumsal farklılıklara odaklanır. - önemli, değişken durumları ve bunların işletmelerin performansı üzerindeki etkilerini belirlemeye çalışır.

20. yüzyıl. Durumsal yaklaşım, bir organizasyon sürekli olarak dış dünyayla (dış çevre) etkileşime giren açık bir sistem olduğundan, belirli duruma bağlı olarak farklı yönetim yöntemlerinin uygulanması gerektiğini belirtir. çevre) bu örgütün harekete geçmek zorunda kaldığı durumlarda aranmalıdır.

Yaklaşımın merkezi noktası durum - mevcut zamanda kuruluşun faaliyetlerini etkileyen belirli bir dizi koşul. Durumsal yaklaşım, sistem yaklaşımıyla ilgilidir ve belirli yönetim tekniklerini ve kavramlarını belirli durumlarla ilişkilendirmeye çalışır.

Bu yaklaşım, yeni bilimsel yöntemlerin belirli durum ve koşullarda doğrudan uygulanmasını amaçlar.

Program hedefli yaklaşım programların uygulanması için gerekli kaynakları dikkate alarak, kuruluşun hedeflerinin açık bir tanımına ve bu hedeflere en uygun şekilde ulaşılması için programların geliştirilmesine dayanır.

Sonuç Odaklı Yaklaşım. İstenen hedefleri formüle etme aşamasında bile, genelleştirilmiş bir organizasyon modeli ortaya çıkar. Daha sonra yönetim kararları için alternatif seçenekler değerlendirilir, bunlardan biri seçilir ve programların geliştirilmesine başlanır. Programın her aşamasında, organizasyonun stratejik hedefi alt hedeflere bölünür, çözümlerinin ana görevleri ve öncelikleri belirlenir, bunlar malzeme, emek ve finansal kaynaklarla bağlantılıdır. Aşamanın uygulanmasının sonuçlarının değerlendirilmesi aşağıdaki göstergelere göre yapılır: ana sonuç, hacim ve dönem.

Sonuç odaklı yönetim sürecindeki yeni adımlar, sonuçları belirleme süreci, geçici yönetim süreci ve sonuçları izleme sürecidir.

Sonuçları tanımlama süreci, farklı düzeyler için arzu edilen sonuçların belirlendiği, özlemlerin derin bir analiziyle başlar. Bu süreç, bir faaliyet stratejisinin tanımı ve uygulanması için pratik fikirler ile sona erer. Kuruluşun istekleriyle tutarlı sonuçlar, belirli hedefler, stratejiler, sonuçlar ve ara hedefler şeklinde ifade edilir. Yerel özyönetim ana görevlilerinin özlemlerine karşılık gelen sonuçlar, çalışma süresinin kullanımı için nihai sonuçlar, hedefler ve takvim planları şeklinde kendini gösterir. Her belediye çalışanının özlemleri, sırayla kariyer gelişimi ve genel olarak yaşam planları şeklinde kendini gösterir.

Duruma göre yönetim süreci, güne göre yönetim olarak da adlandırılabilir. Bu sürecin temeli, işlerin, personelin ve çevrenin faaliyetlerinin, planların istenen sonuçlara dönüşeceği şekilde düzenlenmesidir. Özellikle personel ve çevre yönetimi zordur, tüm detaylarıyla öngörmek imkansızdır. Durumsal yönetim sanatında ustalık, yöneticilerin önemli dış ve iç durumsal faktörleri analiz etme ve hesaba katma becerisine sahip olduğu anlamına gelir. Ayrıca mevcut durumun gereklerine uygun olarak kullanabilmek için farklı liderlik ve etki tarzlarına hakim olmak gerekir. Ayrıca duruma göre yönetirken atılganlık ve yaratıcılık gerekir.

Kontrol sürecinde hangi sonuçların plana göre, hangilerinin tesadüfi olduğu ortaya çıkıyor. Ayrıca her belediye çalışanının terfi ve yaşam planlarına ilişkin personelin planlarının nasıl yürütüldüğü belirlenir. Kontrol sürecinin önemli bir parçası, uygun önlemleri uygulamak için kontrol sonuçlarına dayalı kararların kabul edilmesidir. Bu önlemler, günlük yönetimin bir parçası olarak veya bir sonraki yıllık planın parçası olarak planlanabilir. Bu önlemler büyük ölçekli ise stratejik planlamada dikkate alınır. Kariyer ilerlemesini planlama ve yaşamdaki en önemli sonuçlar, iş ve yaşam motivasyonunu koruma amacına hizmet eder.

Sonuç Odaklı Yönetim, aşağıdakileri içeren önemli ve destekleyici sonuçlara ulaşmayı amaçlayan bir süreçtir:

a) Planlama süreci kullanılarak, yerel yönetimlerin ve belediye çalışanlarının faaliyetleri farklı zaman aralıklarında belirlenir (diğer bir deyişle, sonuçlar ve beklenen sonuçlar için gereksinimler);

b) planların kalıcı olarak uygulanması, işlerin, personelin ve çevrenin günlük bilinçli yönetimi ile desteklenir;

c) sonuçlar, takip faaliyetlerine yol açan kararlar almak için değerlendirilir.

Sonuç odaklı yönetimin içeriğinde en önemlisi, hem temel hem de işlevsel önemi olan sonuçlara yapılan vurgudur. Sonuç odaklı yönetimde, yerel yönetim kapasiteleri, eylem planlarının stratejik düzeylerinden her bir belediye çalışanı tarafından çalışma süresinin bireysel kullanımına yönelik planlara kadar uzanacak şekilde kullanılır. Daha planlama aşamasında tüm belediye çalışanlarının kullanım istek ve kabiliyetini devreye sokmaktadır.

Sonuç odaklı yönetimde, planların uygulanması (operasyonel yönetim) ve kontrol, planlama ile birlikte yönetim sürecinin eşit aşamaları olarak oldukça değerlidir. Yaratıcılık, bağlılık ve atılganlık da sonuç odaklı yönetimin temel özellikleridir. Yerel özyönetim organlarının etkinliğini belirleyen önemli faktörlerden biri, sözde durum duygusudur.

Elde edilen sonuçlara dayanarak, uygun sonuçlar çıkarmak gerekir.

13 Yönetim kararlarının özü ve türleri.

Yönetmek karar vermektir

Anahtar kavramlar:

Karar, bir alternatifin seçimidir

Karar verme, her türlü organizasyonu yönetmenin ayrılmaz bir parçasıdır.

Problem, belirlenen hedeflere ulaşılamayan bir durumdur.

1. Ölçek seviyesi

6. Benzersizlik

Çözüm türleri:

1. Örgütsel karar: programlanmış, programlanmamış

2. Uzlaşmalar

3. Sezgisel çözüm

4. Yargıya dayalı karar

5. Akılcı karar

Organizasyonel kararlar- Bir yöneticinin pozisyonu gereği görevleri yerine getirmek için yapması gereken seçim. Örgütsel kararın amacı, örgüt için belirlenen görevlerin yerine getirilmesini sağlamaktır. Örgütsel kararlar programlanmış ve programlanmamış kararlar olarak sınıflandırılabilir.

Programlanmış kararlar, matematiksel denklemleri çözerken alınanlara benzer şekilde belirli bir dizi adım veya eylemin uygulanmasının sonucudur. Kural olarak, olası alternatiflerin sayısı sınırlıdır ve seçim, kuruluş tarafından verilen talimatlar dahilinde yapılmalıdır.

programlanmamış kararlar biraz yeni, içsel olarak yapılandırılmamış veya bilinmeyen gerçekleri içeren durumlarda gereklidir. Programlanmamış çözümler aşağıdaki türdeki çözümleri içerir:

örgütün amaçları neler olmalıdır?

ürünler nasıl geliştirilir?

tavizler. Etkili bir yönetici, seçtiği alternatifin, muhtemelen önemli dezavantajları olabileceğini bir gerçek olarak anlar ve kabul eder. Bu kararı veriyor çünkü her şey düşünüldüğünde, nihai etki açısından çok daha arzu edilir görünüyor.

Sezgisel Çözüm- doğru olduğuna dair bir his temelinde yapılan bir seçim. Karar vericinin durumu anlaması gerekmez, kişi sadece bir seçim yapar.

Yargıya Dayalı Kararlar Bilgi veya deneyime dayalı seçim.

Akılcı Kararlar

14 Yönetim kararları geliştirmek için yöntemlerin sınıflandırılması.

YÖNETİM KARAR VERME SÜRECİNİN ŞEMASI

1. Durumun analizi, sorunun tanımlanması

2. Sorunun değerlendirilmesi

3. Seçim kriterlerinin tanımı

4. Çözümlerin geliştirilmesi

5. En iyi sonucu seçmek

6. Koordinasyon ve karar verme

7. Kararın uygulanmasının organizasyonu

8. Sonuçların izlenmesi ve değerlendirilmesi -------- 1. maddeye gidin.

Yönetim kararları aşağıdaki kriterlere göre nitelendirilir:

1. Ölçek seviyesi

2. Faaliyet alanı (örneğin uygun bir çalışanın işe alınmaması)

3. Eylem zamanı (karar vermek için az zaman)

4. Formda karar (kararda sonuç olasılığı)

5. Yapının derecesi (tekrarlayan problem)

6 Benzersizlik

Yönetsel kararlar geliştirme ve verme sürecinde karar verici, optimal kararların alınmasına doğrudan veya dolaylı olarak katkıda bulunan çeşitli yöntemler kullanabilir.

Bu yöntemleri incelemenin ve kullanmanın kolaylığı için, bunların toplamı, yönetimsel kararlar alma ve geliştirme sürecinin aşamalarına göre gruplara ayrılır. Elbette bazı yöntemler evrenseldir ve geliştirme ve karar verme sürecinin birkaç hatta tüm aşamalarında kullanılabilir. Bu nedenle, yöntemler, geliştirme ve karar verme sürecinin belirli bir aşaması çerçevesinde en sık kullanımları temelinde bir veya başka bir gruba dahil edilir.

Yöntemlerin çoğunun doğası gereği evrensel olduğu, ancak gruplandırmalarının yazarlar tarafından uzun yıllara dayanan araştırmalar temelinde gerçekleştirildiği ve tanıma sürecini basitleştirmek için yöntem setini sistematikleştirmeyi amaçladığı belirtilmelidir. onları incelemek, onları incelemek ve ayrıca pratik uygulamalarının rahatlığı için.