Primeri motivacijskega programa za zaposlene. Navodila po korakih za razvoj sistema motivacije osebja

Gnatyshina E.V., Evplova E.V. Razvoj sistema motivacije osebja // Mladi znanstvenik. - 2015. - Št. 14. - S. 239-243 /

Opomba.Članek obravnava značilnosti oblikovanja sistema motivacije osebja za komercialna podjetja... Upošteva se relevantnost navedene teme. Predstavljene so faze vodstvenega dela pri oblikovanju sistema motivacije zaposlenih. Sistem motivacije osebja vključuje naslednje stopnje: prepoznavanje težav, ki nastanejo v podjetju zaradi nizke motivacije osebja; ob upoštevanju rezultatov prejšnjega odstavka opredelitev nalog motivacije, t.j. kaj ali zakaj motivirati zaposlene (motivacijske naloge so lahko skupne za vse zaposlene, lahko pa so različne glede na skupine zaposlenih); izvajanje posebnih socialno-psiholoških raziskav za določitev najučinkovitejših in sprejemljivih motivacijskih dejavnikov za vsako skupino delavcev; ob upoštevanju rezultatov prejšnjega odstavka izbira orodij (motivacijski dejavniki), določitev pogostosti in zaporedja uvajanja motivacijskih dejavnikov; izračun stroškov uvedbe sistema motivacije kadrov in ekonomsko izvedljivost uvedbe tega sistema; uvedba sistema motivacije osebja; študija ekonomskih koristi od uvedbe sistema motivacije osebja.

ključne besede: motivacija, kadri, podjetje, motivacijski sistem, materialna motivacija, moralna motivacija, kariera, motivacija, poklicna motivacija itd.

Najvišji menedžment bi moral porabiti 40-50% časa
izobraževati in motivirati svoje ljudi.
Buck Rogers

Vsako podjetje se lahko na določeni točki svojega razvoja sooči z eno od naslednjih situacij:
1) osebje zamuja na delo;
2) namesto da bi opravljali delo, zaposleni sedijo na internetu in v družbenih omrežjih;
3) delavci zamujajo odmor za kosilo;
4) osebje ima redno slabo voljo in apatijo;
5) zaposleni ne dokončajo projektov, ki so jim dodeljeni, in še marsikaj.
Če je v podjetju diagnosticirana vsaj ena od zgornjih težav, potem je razlog nizka motiviranost zaposlenih. Hkrati je treba razumeti, da ljudje po naravi niso pasivni in ne nasprotujejo ciljem organizacije. Takšni so postali kot rezultat dela v organizaciji.
Posledice so lahko najbolj neprijetne za podjetje. Nizka motiviranost zaposlenih bo povzročila neizpolnjevanje delovnega načrta, kar bo posledično povzročilo naslednje težave kot snežna kepa: konkurenti se bodo umestili na trg, prihodki podjetja se bodo zmanjšali, plače zaposlenih se bodo znižale, in prišlo bo do velike fluktuacije osebja. Posledično lahko družbi grozi stečaj ali likvidacija.
Ta problem je mogoče rešiti le z razvojem in implementacijo individualnega sistema motivacije osebja.
Znano je, da je motivacija motivacija za delovanje, ker je osnova za vse vedenje, z izjemo dejavnosti, ki temeljijo na brezpogojnih refleksih.
Rešitev tega problema se mora vedno začeti z odgovorom na glavno vprašanje: "Kaj je potrebno motivirati zaposlene, k kakšnim dejanjem jih je treba spodbujati?"
Zaposlene lahko na primer motivirate, da pridejo na delovno mesto, povečati povprečni ček, pritegniti več kupcev, popularizirati izdelano blago itd.
Upoštevajte, da je neučinkovito določiti več nalog za motivacijo osebja. In preden oblikujemo nalogo, je treba analizirati njene posledice.
Pri postavljanju ciljev za motivacijo osebja lahko uporabite katero koli od treh možnosti:
1. možnost - določitev nalog, skupnih vsem zaposlenim;
2. možnost - postavitev nalog za določene skupine zaposlenih (vodje prodaje, srednje vodje, tržniki itd.);
Možnost 3 - postavitev nalog za določenega zaposlenega.
Izberete lahko eno od treh zgornjih možnosti ob upoštevanju velikosti podjetja (število zaposlenih), organizacijska struktura drugo individualne značilnosti podjetja.
Vedeti morate tudi, da mora naloga rešiti določen problem, povezan z nizko motivacijo osebja (na primer neizpolnjevanje delovnega načrta, zamujanje na delo itd.).
Kako rešiti težavo? Uporabite lahko eno od mnogih teorij, ki obstajajo danes. na primer, klasična teorija motivacija (moralna, materialna, poklicna, karierna), teorija motivacije po A. Maslowu (po piramidi potreb), teorija motivacije dr. Sheika (po osmih osnovnih vrednotah pri delu zaposlenih). ), dvofaktorska teorija motivacije Herzberga in mnoge druge.
Vendar je treba razumeti, da je katera koli od zgornjih teorij univerzalna. In ker je vsako podjetje individualno, obstaja velika verjetnost, da bo uporaba katere koli teorije neučinkovita.
Ne smemo pozabiti, da glavna stvar ni, katero teorijo motivacije uporabiti, glavna stvar je prilagoditi katero koli teorijo posebnostim dejavnosti. določeno podjetje in izvajati dobljene rezultate v enem samem sistemu, saj so nesistematična dejanja neučinkovita.
Vsak vodja bi moral razumeti, da je enaka metoda motivacije lahko učinkovita za enega zaposlenega in demotivirajočega vpliva na drugega.
Da bi se temu izognili negativne posledice, bi morali vodje podjetij opraviti posebne raziskave, da bi ugotovili socialno-psihološki portret zaposlenega. Za to obstajajo univerzalne metode, testi, vprašalniki in možnost razvoja individualne metodologije ob upoštevanju posebnosti dejavnosti podjetja.
Te študije je priporočljivo izvajati dokaj redno (enkrat na tri mesece), saj v vsakem podjetju neizogibno prihaja do rotacije osebja, preferenc zaposlenih itd. Na primer finančna kriza, osebne težave itd. lahko bistveno spremeni preference zaposlenih glede motivacijskih dejavnikov.
Na podlagi rezultatov tovrstne raziskave postane jasno, katerim skupinam delavcev je katera vrsta motivacije lahko učinkovitejša.
Pri izbiri motivacijskih dejavnikov je treba upoštevati tudi vrste organizacijske strukture.
Na primer, splošno sprejeto je, da je uporaba moralnih motivacijskih dejavnikov najbolj zaželena za klansko kulturo, profesionalna motivacija bo učinkovita v adhokratski kulturi, karierna motivacija ustreza hierarhični kulturi, za podjetja pa je priporočljivo uporabiti materialno motivacijo. s tržno kulturo.
Da bi vodje podjetij ugotovili, ali so zgradili sistem motivacije osebja, lahko odgovorijo na naslednja posebej razvita vprašanja:
1. Ali so bile zastavljene naloge za motiviranje zaposlenih?
2. Ali so bile izvedene raziskave za določitev najučinkovitejših motivacijskih dejavnikov za različne skupine delavcev ali posebne strokovnjake?
3. Ali je podjetje načrtovalo, katere motivacijske dejavnike bomo uvedli jutri, pojutrišnjem, čez teden, mesec itd.?
4. Kakšen znesek je vključen v proračun podjetja za motivacijo osebja in ali v podjetju sploh obstaja takšna vrstica stroškov?
5. Ali je bilo izračunano, kakšno gospodarsko korist bo prinesla implementacija vsakega od motivacijskih dejavnikov na zaposlenega?
Če vodje podjetij na večino zgornjih vprašanj odgovorijo pozitivno, potem je mogoče oceniti, da je njihovo podjetje blizu izgradnji individualnega sistema motivacije kadrov. Če so odgovori na večino vprašanj negativni, potem so najverjetneje ukrepi za motiviranje osebja naključni.
Uvesti ukrepe za motiviranje osebja enoten sistem, morajo biti izpolnjeni številni naslednji pogoji:
1. Ugotovite težave, ki nastanejo v podjetju zaradi nizke motivacije osebja.
2. Glede na rezultate prejšnjega odstavka določite naloge motivacije, t.j. kaj ali zakaj motivirati zaposlene. Motivacijske naloge so lahko skupne za vse zaposlene, lahko pa so različne glede na skupine zaposlenih ali posamezne za vsakega specialista.
3. Izvedite socialno-psihološke raziskave, da bi določili najbolj učinkovite in sprejemljive motivacijske dejavnike za vsako skupino delavcev.
4. Ob upoštevanju rezultatov prejšnjega odstavka razviti sistem motivacije osebja: izberite orodja (motivacijske dejavnike), določite pogostost in zaporedje izvajanja vsakega motivacijskega dejavnika.
5. Izračunajte stroške uvedbe sistema motivacije kadrov in ekonomsko izvedljivost uvedbe tega sistema (na zaposlenega).
6. Uvesti sistem motivacije osebja – postopno in zaporedno uvajanje vnaprej razvitih motivacijskih dejavnikov.
7. Preučite ekonomske koristi uvedbe sistema motivacije osebja.
Ob upoštevanju zgornjih nasvetov se bo sistem motivacije osebja razvil v skladu z značilnostmi podjetja, velikostjo podjetja, finančnimi zmožnostmi podjetja itd. Z drugimi besedami, razvit sistem bo povsem individualen in zato učinkovitejši.
Vendar pa obstaja en dejavnik, ki lahko popolnoma izniči vsa prizadevanja vodje za motiviranje osebja. Ta dejavnik so plače.
Raven plač je lahko zelo demotivirajoča na dva načina:
1) če je plača zaposlenega majhna (v primerjavi z plače v konkurenčnih podjetjih);
2) če so plače zaposlenih na isti ravni zelo različne.
Da plača ne bi bila demotivacijski dejavnik, je treba odpraviti izkrivljanja v višini prejemkov in razviti bonusno shemo za motiviranje zaposlenih.
Ne smemo pozabiti tudi, da je motivacija učinkovita, če obstaja zaupanje med zaposlenimi in vodjo ter če je delo organizirano tako, da je zaposleni vključen v njegovo izvajanje in ne odpravlja ovir, ki preprečujejo njegovo začetek.
Ob upoštevanju zgornjih nasvetov lahko začnete izvajati razvit individualni sistem motivacije osebja. Hkrati je treba dokaj redno (enkrat na dva meseca) ugotavljati učinkovitost njegovega izvajanja z anketiranjem zaposlenih z uporabo anonimnih vprašalnikov. S pomočjo tovrstnih anket je mogoče ugotoviti učinkovitost vpeljanega sistema po treh glavnih kriterijih: subjektivno počutje zaposlenih, njihov notranja motivacija, in zadovoljstvo ob izvajanju motivacijskih dejavnikov.
Dobljene rezultate je zaželeno upoštevati v dinamiki, da bi jih ocenili kot takšne ali drugačne odločitve upravljanja zaznava osebje.

odsotnost transakcij izdatkov s kartico pri trgovcu katere koli kategorije

Cilji sistema motivacije kadrov, kakšne potrebe zaposlenih naj zadovoljuje, kako ga zgraditi, primeri implementacije.

Ko kot gostujoči svetovalec gledam na delo zame novega podjetja, me to spominja na simfonični orkester. Direktor na dirigentski stojnici. Obstaja več vodilnih orodij: finančni direktor pri klavirju - spremlja in "vodi" melodijo, glavna violina - Komercialni direktor in njegovi violinisti, bobnarji - premagajo ritem, tržniki - razsvetljava - to naredijo "lepo". In če se igra orkester in vsak pozna svojo vlogo, potem je melodija lepa. Toda kaj naredi orkester celoto? Skupni cilj, skupni interesi in običajen instrument so notne note. V podjetju tudi: če vsak zaposleni pozna svojo vlogo, ve, kako njegovo delo vodi podjetje do cilja, potem se posel izkaže odlično. Za ozaveščanje zaposlenih se uporabljajo nekakšne beležke - sistem motivacije osebja.

Prenesite in odnesite na delo:

Katere potrebe zaposlenih mora zadovoljiti sistem motivacije v organizaciji

Dober sistem spodbud mora zadovoljiti večino ali vse potrebe zaposlenih:

• fiziološke - materialne potrebe (plače morajo biti dostojne in odražati vrednost prispevka vsakega zaposlenega k podjetju);
• potreba po komunikaciji (ustanovitev kultura podjetja sestoji iz oblikovanja prijazne, vljudne in pozitivne ekipe, preprečevanja konfliktov in včasih kadrovskih odločitev);
• potreba po odobritvi in ​​spoštovanju - podjetje mora na vse možne načine pokazati, da spoštuje svoje zaposlene, kar je mogoče storiti s širokim naborom orodij od prostovoljnega zdravstvenega zavarovanja in dobre službe do korporativnih poštnih sporočil, dogodkov in vsakodnevnega vedenja vodstva ;
• potreba po samouresničitvi in ​​duhovnem razvoju – zaposleni, ki imajo potencial za razvoj, bi morali imeti možnost razvoja v podjetju. To bo povečalo vrednost ne samo zaposlenega, ampak tudi podjetja.

Kako zgraditi motivacijski sistem v podjetju?

Ponovno preberi naslov. Ste opazili besedo "enostavno"? ne? In prav je tako.

Ker je v podjetju težko zgraditi motivacijski sistem. V vsem, kar je povezano z ljudmi, z njihovimi interesi in motivi, ni nedvoumno pravilnega pristopa. Ni recepta za dodajanje sestavin v pravih razmerjih, mešanje in dobro se je izkazalo.

Vendar, kot pri vsaki dobri kuharski knjigi, obstajajo smernice, ki jih lahko upoštevate, da boste dobro delali (vendar nihče ne more jamčiti za rezultat).

Torej, če se odločite za uvedbo sistema motivacije, naredite:

1. Opredelitev ciljev podjetja. Cilji naj bodo oblečeni v številke, na primer: prihodek toliko milijonov, dobiček toliko milijonov, dividende takšne in drugačne, tržni delež tak in drugačen, prepoznavnost blagovne znamke taka in drugačna.

2. Definiranje in rangiranje potreb delavcev. V prvi vrsti je treba izvajati materialno motivacijo, saj je to osnovna potreba vseh kategorij delavcev. Nefinančne spodbude niso 100 % obvezne, včasih pa lahko dosežejo želeni učinek tudi brez večjih stroškov. Na primer: jasno je, da potreba po ustreznih plačah obstaja za vse, a poglobite se. Morda je priti do pisarne podjetja za večino neprijeten in je to eden od razlogov za fluktuacijo kadrov? Izstrelitev službenih vozil v metroju lahko reši ta problem.

3. Določitev odgovornih – ki neposredno ali posredno vplivajo na doseganje ciljev podjetja. Na primer: prodajni oddelek neposredno vpliva na prihodke in posredno - marža, proizvodnja neposredno vpliva na proizvodnjo in posredno - na stroške proizvodnje, nabavni oddelek vpliva na kakovost in stroške itd.

4. Najtežji in najbolj zanimiv korak je sinhronizacija ciljev podjetja in potreb zaposlenih. Če želite to narediti, sestavite tabelo, kot je ta:

Namen podjetja	Odgovoren	Potreba	Motivacija
Prihodek X milijonov rubljev	Vodja prodajnega oddelka	Material	KPI - prekomerno izpolnjevanje prodajnega načrta
		Spoštovanje in priznanje	Sodelovanje v panožni nagradi "Prodaja leta"
	Vodja prodaje	Material	KPI - prekomerno izpolnjevanje osebni načrt prodajo, načrt za privabljanje novih strank itd.
		Kognitivne potrebe	Korporativna univerza, šolnine
Stroški proizvodnje X rubljev	Delavec na tekočem traku	Material	KPI za prekomerno izpolnjevanje proizvodnega načrta, za % ostankov
		Pripadnost in ljubezen	Korporativni simboli, blagovna znamka, prijetna pisarna, menza, popust na izdelke itd.
	Vodja oddelka za nabavo	Material	KPI za izpolnjevanje rokov dobave, za znižanje nabavne cene
		Kognitivne potrebe	Univerza za podjetja, šolnine, poslovna potovanja

5. No, zadnji, nič manj težak in zanimiv korak je testiranje nov sistem motivacija v praksi. Ob koncu, na primer, leta uporabe novega sistema motivacije izračunajte, katere novosti so pozitivno vplivale na rezultate podjetja in katere niso prinesle koristi ali, nasprotno, škodile. Za izračun rezultatov lahko uporabite tako "suhe" ekonomske izračune, kot je "prihodek - marža - bonus prodajalcem", kot tudi bolj prilagodljive metode: ankete zaposlenih, izračun prometa, ugleda podjetja, prepoznavnosti in vrednosti blagovne znamke.

Redko se zgodi, da je bil motivacijski sistem razvit enkrat in se uspešno uporablja že več let. Nekje so si napačno zastavili cilje, nekje niso ugibali s potrebami zaposlenih, nekje so bili načrti zastavljeni prenizko ali, nasprotno, nedosegljivi. To je v redu. Celoten poudarek je usmerjen na delo motivacijskih sistemov in njihovo nenehno odpravljanje napak.

To jim je uspelo! Pozitivni primeri uvedbe sistema motivacije kadrov

Ko gre za uspešno implementacijo sistema motivacije, mi najprej pride na misel Google in druga podjetja iz Silicijeve doline. Mislim, da nisem edina.

Od ustanovitve leta 1998 je Googlova filozofija: "Google so ljudje na prvem mestu." Dejanja podjetja se ne razlikujejo od besed. Med motivacijskimi dejavniki za zaposlene:

• zelo visoke plače. Nekajkrat višja od tržnega povprečja;
• bonuse in dodatne "dobrote" v obrazcu brezplačni obroki, telovadnica, prevoz, zavarovanje, usposabljanje;
• močna blagovna znamka, ki je prisotna na vseh področjih življenja zaposlenih. Besedna zveza »Delam v Googlu« je dragoceno neopredmeteno premoženje zaposlenih;
• in celo tako nenavaden motivacijski mehanizem, kot so posmrtne plače, ki se izplačujejo družinam in otrokom pokojnih zaposlenih.

S tako močnim sistemom spodbud Google pridobi najboljše zaposlene s trga in njihovo maksimalno predanost, vendar si ne more vsak privoščiti takšne motivacije.

Razmislite torej o povsem nasprotnem primeru - nizkocenovnem sistemu spodbud. Povedal vam bom o nenavadni izkušnji izgradnje sistema motivacije za oddaljene zaposlene v spletni šoli Skyeng.

Kot vsako spletno podjetje, Skyeng deluje 99 % z oddaljenimi zaposlenimi, danes pa je okoli 1000 ljudi. Kakovost dela na daljavo je izjemno težko nadzorovati in motivirati oddaljeni zaposleni in še težje. Toda vrhunski menedžerji so našli izhod iz te situacije - avtomatiziranih procesov ocene in Povratne informacije od študentov.

Pouk v Skyengu poteka na avtomatizirani platformi, ki upošteva napredek študenta po pouku z učiteljem, primerja učitelje med seboj, daje priporočila za izboljšanje dela, izračunava ocene za plačilo učitelja.

Poleg tega študenti zagotavljajo stalne povratne informacije o zadovoljstvu učiteljev in doseženi uspehi... Učitelji pišejo preglede lekcij drug drugega. Tako se gradi motivacija:

1. Material, izražen v hitrosti h / h.
2. Neoprijemljivo, izraženo v učnih priložnostih za samega učitelja, z uporabo izkušenj uspešnejših kolegov.

Vloga finančnega direktorja pri razvoju sistema motivacije osebja

Pri oblikovanju motivacijskega sistema je potrebno zajeti vse strukturne oddelke podjetja. Da ne bi bili prizadeti interesi nobenega od oddelkov, je priporočljivo vključiti vodje vseh strukturne enote in ključni strokovnjaki.

V praksi je za razvoj metodologije in posredovanje predlogov vodstvu odgovoren vodja kadrov. Finančni direktor pa bi moral analizirati predlagane pristope glede njihove ekonomske izvedljivosti.

Osebna izkušnja

Direktor za ekonomijo in finance proizvodnega podjetja

Spodbude so del stroškov podjetja, ki jih je treba obvladovati. Načrtovanje in analiza stroškov sta neposredno v pristojnosti finančnega direktorja. Poleg tega ne bi smelo biti takšne situacije, ko bodo zaposleni v ločenem oddelku prejeli bonus v primeru nedonosnega dela podjetja kot celote.

Če je mogoče načela izračuna prejemkov včasih pripisati pristojnosti kadrovskega delavca, se je treba o višini prejemka dogovoriti s finančnim direktorjem.

Osebna izkušnja

Svetovalni direktor svetovalnega podjetja

Ocena finančnih posledic razvitega sistema motivacije osebja je v pristojnosti finančnega direktorja. On simulira nadaljnji razvoj podjetje, vključno z velikostjo (in razmerjem velikosti za različne kategorije zaposlenih) izplačanega prejemka. V praksi projektnega dela smo se srečevali s situacijami, ko so zaradi uvedbe sistemov spodbud nekateri zaposleni začeli prejemati nesorazmerno višje denarne prejemke kot drugi, čeprav je bil njihov prispevek k doseganju rezultatov podjetja primerljiv oz. manjši. Praviloma je to posledica dejstva, da je bila ustrezna smer dejavnosti v času razvoja motivacijskega sistema v "rudimentarnem" stanju, zato so z namenom njegove "promocije" parametri sistema bili postavljeni na visoko raven. V tem primeru finančni direktor bodisi ni bil vključen v razvoj shem ali pa je svoje delo opravil slabo. Takšne napake in "neravnovesja" je težko popraviti, saj je treba spremeniti parametre (na primer bonuse) v smeri njihovega poslabšanja za osebje (na primer zmanjšati odstotek bonusa), ki ima močan demotivacijski učinek.

Pripravljeni morate biti na dejstvo, da bo za testiranje sistema potreben čas. Za to se v praksi uporablja metoda "skritega" izvajanja - "mislimo na nov način, plačujemo na star način", ko zaposleni še naprej prejemajo plačila po že preizkušeni shemi, a hkrati menedžerji izračunajo bonus po "novi" - motivacijski shemi. V takih primerih zaposlenih ni priporočljivo obveščati o uvedbi novega sistema nagrajevanja, preden je ta dokončno izdelan in potrjen, sicer lahko to negativno vpliva na kakovost njihovega dela. Metoda "skritega" izvajanja vam omogoča, da se izognete številnim resnim napakam in celo v fazi razvoja motivacijskega sistema vidite vse njegove prednosti in slabosti.

Glede na študijo, ki jo je izvedel ameriški znanstvenik Edwin Locke, ustvarjanje učinkovitega sistema motivacije v podjetju omogoča (medtem ko je 90% vseh podjetij, ki so sodelovala v študiji, doseglo 10-odstotno povečanje produktivnosti dela).

VIDEO: Delovni sistem motivacije zaposlenih

Pavel Menshikov, strokovnjak za izboljšanje učinkovitosti finančnih storitev, pripoveduje o tem, kakšen bi moral biti sistem delovne motivacije.

Zaključek

Ni pomembno, kaj pomeni, da morate izvajati motivacijo. Ni vam treba pritegniti dragih zunanjih svetovalcev. Ni treba uvajati motivacije »en dan«. Poznavanje mehanizmov poslovnega delovanja in zdrava pamet bosta vaša zaveznika in po potrebnem času boste lahko skupaj zgradili isto "korporacijo dobrega", kot jo je zgradil Google.

Ko govorimo o zanimanju zaposlenega za visoko produktivnost njegovega dela, vodje v praksi pogosto uporabljajo izraza »motivacija« in »stimulacija« kot sinonima, ki sta si po pomenu blizu. Pravijo, da je razlika med njima nepomembna, teoretiki pa naj "lovijo" nianse - imajo, pravijo, več prostega časa za terminološke užitke. To je v osnovi napačna in zelo destruktivna tradicija za praktične menedžerje. Takšna lahkomiselnost je pogosto glavni vzrok za številne nesporazume pri upravljanju osebja.

V "taboru" teoretikov managementa ni jasne meje med "motivacijo" in "stimulacijo". Avtor tukaj ne bo podvržen podrobni kritiki nezadovoljivosti obstoječih mnenj o tej problematiki teoretikov. Nezaupljiv bralec to zlahka preveri, če pogleda nekaj strani o teoriji menedžmenta, ki so namenjene motivaciji osebja. Omejimo se na definicijo motivacije, ki jo je uvedel avtor, kot je M. Kh. Mescon. V svojem znamenitem delu Osnove managementa piše: » Motivacija- proces stimulativno sebe in druge za dejavnosti, ki so usmerjene v doseganje posameznih in splošnih ciljev organizacije. Definicija motivacije s spodbudami (in obratno) je zelo pogosta med menedžerji. Če upoštevamo tudi dejstvo, da veliko ljudi stimulacijo poistoveti s plačami, dobimo pri tem vidiku upravljanja s kadri popolnoma zmedeno sliko.

Poskusimo najprej razjasniti razliko med "spodbudo" in "motivom". Tu so tri definicije dražljaja.

Stimulacija je koničasta palica, ki se uporablja za poganjanje živali.

Stimulacija (lat.stimulus - spodbuditi, potiskati) - zunanji motivacija za dejanje, zagon, motivni razlog. [Slovar tujih besed. Ed. I.V. Lekhin in prof. F.N. Petrov. - M. - JUNVES. - 1995]

Stimulacija - fizično sredstvo (dražilno), ki vpliva na čutni organ (receptor). [Psihološki slovar / Ed. V.P. Zinčenko, B.G. Meščerjakov. - 2. izd. - M .: Pedagogika-Press, 1996]

Shema 1

Iz teh definicij je jasno, da je spodbuda nekaj zunanji v odnosu do osebe. Drugič, dražljaj je inherenten sposobnost "nagajati" človeških čutnih organov, to pomeni, da je treba učinek v funkciji dražljaja izvajati v mejah človekovega praga občutljivosti. Posledično je dražljaj v širšem smislu takšen vpliv ene osebe na drugo, ki jo spodbudi k usmerjenemu delovanju, nujni pobudnik vpliva. Če učinek ne povzroči spodbude za določeno dejanje, se lahko upošteva takšna spodbuda neučinkovito... Če povzamem: dražljaj je dan človeku nekdo od zunaj (glej cx. 1).

Zdaj pa o "motivu". Motiv je po mnenju profesorja O.S. Vikhanskyja v človeku. Z drugimi besedami, motiv je idealna podoba v notranji načrt človeške zavesti. Drugič, to ni le idealna izvedba, ampak energijsko nasičena podoba potrebnega, potreben smiseln predmet. Vir gibalne sile motiva so potrebe... Kot je pravično ugotovil klasik psihologije dejavnosti Aleksej Nikolajevič Leontijev, šele kot rezultat srečanja potrebe s predmetom, ki ji ustreza, postane prvič sposoben usmerjati in regulirati dejavnost. »Srečanje potrebe s predmetom je dejanje ... objektiviziranja potrebe - napolnitev z vsebino, ki jo črpa iz sveta okolice. To prevede potrebo na ustrezno psihološko raven, "to je v motiv. Torej oblikovanje motiva temelji na sistemu potreb osebe, z drugimi besedami, sledi od znotraj (glej stran 2).

Shema 2

V to smer, Z stimulacija Je proces vplivanja na osebo skozi potreben smiseln zanj zunanji predmet (predmet, pogoji, situacija itd.), ki osebo spodbuja k gotovo dejanja (bivanje v udobnem okolju itd.).

Motivacija (kot proces) - gre za proces čustveno-čutne primerjave podobe lastne potrebe s podobo zunanjega predmeta (prosilca za predmet potrebe)(glej c. 2.II). ali, motivacija (kot mehanizem) je notranji človeški mentalni mehanizem, ki zagotavlja identifikacijo predmeta ustrezne potrebe in sproži usmerjeno vedenje za dodelitev tega objekta (če ustreza potrebi). Zato, paradoksalno, o tem ni povsem pravilno govoriti motivacija osebe, osebja itd. od vodstva organizacije! Lahko govoriš o organizaciji oziroma vodenju motivacije (motivacijskih procesov) osebe, kadra ipd.(Diagram 2 kaže, da se motivacija lahko pojavi pri človeku brez zunanje pomoči).

No, kako nam lahko pomagajo podane konceptualne definicije?

Na strateški ravni lahko glede na uvedena merila ločimo tri vrste kadrovske politike pri obvladovanju interesa kadrov pri njihovem delu:

• Sistemska razširjenost stimulativno vpliva na osebje organizacije. V tem primeru se organizacija osredotoča na uporabo različnih spodbud (običajno materialnih) za povečanje zanimanja zaposlenih v organizaciji za produktivno delo. Kot je na primer ta pristop izjavil F. Taylor, je za ustvarjanje zanimanja delavcev za visoke rezultate njihovega dela potrebno zagotoviti nedvoumno razmerje med rezultati dela in plačo.
• Sistemska razširjenost motivacijski upravljanje osebja organizacije. Pri tovrstni kadrovski politiki se predpostavlja vodilni poudarek, povezan z močno ideološko aktivnostjo vodstva znotraj organizacije, z aktualizacijo nezainteresiranega navdušenja zaposlenih itd. Ta pristop na primer pogosto prevladuje v nastajajočih (nastajajočih) organizacijah zaradi pomanjkanja materialne baze kot podlage za spodbude.
• Harmonično kombinacija kompleksa stimulativnih vplivov in motivacijskega upravljanja kadrov, s celovito (osnovno) naravo motivacijske politike... Ta pristop se lahko šteje za najbolj optimalnega, saj odstrani skrajnosti prvih dveh pristopov. Takšno politiko praviloma izvajajo v vseh pogledih razvite organizacije, v katerih se je s podporo te kulture s pravičnim mehanizmom razdeljevanja materialnih koristi organizacije že oblikovala vrednostna korporativna kultura.

Zakaj kombinacija motivacijske in stimulativne politike »objame« motivacijsko? Dejstvo je, da je korporativna kultura, ki vključuje mehanizme za upravljanje motivacije zaposlenih, veliko bolj trden temelj kot materialne spodbude. Takšna organizacija bo na primer sposobna preživeti v težkih kriznih časih, kar za organizacijo, kjer so osnova zanimanja za delo delavcev le visoke plače in bonusi, verjetno ne bo mogoče. Poleg tega praktične izkušnje najuspešnejših japonskih podjetij na področju kadrovske strategije potrjujejo, da sta korporativna kultura in vrednostne usmeritve veliko pomembnejše od materialnih nagrad in drugih spodbud.

Pri razvoju sistema motivacije in spodbud za osebje organizacije je izjemno pomembno upoštevati dva vidika: življenjski fazi organizacije in tipologijo zaposlenih.

Tukaj je nekaj začetnic določila Sistema optimalne motivacije dela (v nadaljnjem besedilu COMT). Te splošne določbe bi morale temeljiti na pravičnem sistemu motiviranja zaposlenih. Kršitev katerega koli od njih naredi motivacijski sistem neučinkovit ali celo škodljiv.

Fokus sistem motivacije dela bi moral biti skladen s kadrovsko strategijo, vanj pa bi morala ustrezati strategija HR celotno strategijo organizacije.

Upoštevati je treba sistem motivacije dela značilnosti zunanjih razmer za organizacijo.

Pravno okolje: COMT bi moral upoštevati obstoječo delovno in drugo zakonodajo

Gospodarsko okolje: COMT bi moral upoštevati razmere na trgu dela in na splošno gospodarskih razmerah v državi, regiji itd.

Socialno okolje: SOMT bi moral upoštevati povprečni življenjski standard (življenjski minimum), posebnosti poklicnih in javnih združenj, v katera so zaposleni v organizaciji tako ali drugače vključeni, stopnjo kriminala, obete regije, raven napetosti itd.

Politična situacija: COMT bi moral upoštevati splošne politične razmere v regiji (prisotnost stavk, stavk itd.)

Dejavniki tehnološko razvoj industrije.

Socialno-kulturni dejavniki: COMT bi moral upoštevati kulturne tradicije, prevladujoče družbene norme vedenja itd.

Okoljski dejavniki: COMT bi moral upoštevati ekološke razmere, zlasti v neugodnih ekoloških razmerah.

Sistem motivacije dela bi moral vključevati kot del mehanizem optimalne stimulacije poroda (glej c. 3).

Shema 3

COMT je zasnovan tako, da zagotavlja ustrezno motivacija zaposlenega za delo v organizaciji in na obseg njegovih poklicnih nalog.

COMT spodbuja takšno delo zaposlenega, ki dragoceno za organizacijo. V zvezi s tem bi moral biti COMT usmerjen v:

1. ohranjanje zahtevane zmogljivosti
2. povečanje produktivnosti
3. ohranjanje organizacijskih norm
4. izboljšanje organizacijskih norm

Struktura sistema optimalne motivacije dela

Na podlagi zgornjih treh vrst vedenja dejavnosti (posameznik, subjekt in osebnost) in na podlagi normativnega bistva katere koli dejavnosti dobimo univerzalno struktura treh blokov Optimalni sistemi motivacije dela (glej shemo 4).

Prvi blok COMT (1): individualni vidik. Ta enota COMT služi splošno zanimanje za delo vpletenega zaposlenega v tej organizaciji.

Drugi blok COMT (2): subjektivni vidik. Ta blok služi delovna disciplina ter produktivni normativni interes in aktivnost zaposlenih

Shema 4

Tretji blok COMT (3): osebni vidik . Naloga tega bloka je upravljanje motivacije zaposlenih, usmerjeni k racionalizaciji svojega dela (ustvarjalnega, inovativnega ipd.) dejavnosti zaposlenega.

Trije uvedeni bloki tvorijo nekakšne »tri stebre«, na katerih bi moral biti grajen sistem motivacije kadrov.

Splošni strateški temelji sistema motivacije dela

Motivacijska politika v skladu z naravo dejavnosti temelji na potrebah spodbujanje skladnosti zaposleni v organizaciji pet glavnih skupin regulativnih zahtev (glej. 5).

Shema 5 Splošne regulativne zahteve za vse delavce organizacije (zahteve glede discipline in korporativne kulture). To je normativni okvir, skupen vsem članom organizacije, vključno z vodstvom. Poleg tega je zaželeno, da vodstvo poudari skladnost s splošnimi korporativnimi normami, saj lahko to postavi želeni vzorec za manj vestne člane organizacije. Nasprotno, kršitev vodstveno osebje skupna vsem normam zelo hitro vodi v razgradnjo discipline in celotne organizacije (»riba gnije z glave«).

Regulativne zahteve za vodenje (za vodje) in opravljanje (za izvajalce) dejavnosti. Znano je, da je delovna disciplina zagotovilo organiziranosti dejavnosti katerega koli podjetja, njena odsotnost pa je vir propada. Zato mora motivacijsko okolje v organizaciji podpirati delovno disciplino.

Izkušnje to kažejo avtoritaren slogu upravljanje je običajno precej učinkovito pri ohranjanju izvajalske discipline. Vendar je pogosto takšna izvajalska organizacija le »zunanji zaslon« in z direktivnimi »ekscesi« lahko postane tako formalna, da vodi v destruktivnost. (Striking na vzhodu je v tem pogledu izjemen: formalno nepremišljeno demonstrirano spoštovanje vseh navodil in navodil. V tem primeru dejavnost »zastane«, »stavkajoči« pa ostanejo formalno neranljivi. Ustvariti navodila za vse priložnosti je zelo utopično afera.)

Toda antipod direktivnosti je spreten slogše bolj prispeva k zmanjšanju delovne discipline, predvsem med nezavednim delom delavcev. Vzpostaviti ravnovesje med temi ekstremi je ena najpomembnejših nalog vodje. Pristojen sistem motivacija mu lahko pri tem zagotovi neprecenljivo storitev s pogoji, ki spodbujajo izvedbeni red.

Strokovne in funkcionalne norme. Vsak zaposleni na svojem delovnem mestu mora imeti strogo določen nabor tipičnih nalog, vsak zaposleni pa mora izpolnjevati zahteve, ki izhajajo iz logike reševanja teh nalog. Motivacijski pogoji znotraj organizacije naj prispevajo k gojenju strokovnega in funkcionalnega duha zaposlenih, njihovemu razumevanju vpetosti svojega dela nalog v celotno nalogo podjetja. Sistem motivacije, ki služi temu normativnemu poudarku, naj izključuje kakršno koli poklicno diskriminacijo in ustvarja enake moralne in materialne možnosti za predstavnike različnih funkcij.

Pozicijske norme (ali norme medfunkcionalnih interakcij). Prisotnost v družbi visokih strokovnjakov na svojem področju je nujen, a nezadosten pogoj za učinkovito delovanje podjetja kot celote. Enako pomembno je tudi odpravljanje napak. mehanizem interakcije med zaposlenimi v različnih oddelkih. Po drugi strani pa je odpravljanje napak mehanizma možno le, če obstaja regulativna gotovost poslovnih odnosov in pripravljenost delavcev, da izpolnjujejo te standarde. Posledično bi moralo služiti eno od področij motivacijske orientacije konstruktivni odnosi med zaposlenimi, oddelki itd.

Omeniti velja, da nekateri psihologi in konfliktologi pri analizi praktičnih dejavnosti vidijo vzroke večine konfliktov v organizaciji izključno v medosebna disharmonija konfliktni delavci. Ne da bi izpodbijali obstoj tovrstnih konfliktov, želimo poudariti prisotnost in nastali konflikti na poslovni podlagi ... Predvsem zaradi odsotnosti ali nepoznavanja norm medfunkcionalne interakcije s strani zaposlenih. To se izraža v želji po vsiljevanju "mejnega" dela, na primer pri prenosu vašega izdelka, vašemu "sosedu" itd. Poslovna narava medsebojnih zahtev delavcev dokaj hitro preide v ploskev medosebnih antipatij, kar uspešno beležijo že omenjeni konfliktologi. Po tem se začne junaški boj s posledicami ...

Pravila medosebni odnosi . V nasprotju s prejšnjo točko je tukaj poudarjen pomen ohranjanja »toplih« medosebnih odnosov z motivacijskim sistemom. Pomembnost tega motivacijskega sloja bo potrdil vsak, ki je naletel na poslovni neuspeh zaradi medosebnih antipatij, interindividualnih konfliktov na nenačelnih (vsakdanjih) osnovah ipd. Na splošno uspe zelo, zelo malo delavcev. ne nosijo osebne antipatije v poslovni sferi odnosov. Najboljši način za ohranjanje normalnih medosebnih odnosov:

a) vključitev v korporativno kulturo vrednostnih odnosov, povezanih s sfero medindividualnih odnosov znotraj organizacije;

b) ohranjanje motivacijskih pogojev, ki vzbujajo zanimanje zaposlenih za nekonfliktno interakcijo.

Optimalni spodbujevalni mehanizem mora biti občutljiv na razmere znotraj organizacije in zunaj organizacije. tiste. Optimalni mehanizem stimulacije mora biti prilagodljiv in ustrezen odgovor o spremembah zunanjih in notranjih pogojev za organizacijo različnih vrst.

Spodbujevalni mehanizem v skladu z odobreno frekvenco je treba pregledati glede skladnosti s spremenjenimi zunanjimi in notranjimi pogoji. Lahko se spremeni v skladu z merili:

• sprejemljivo za delavce postopnost ;
• ohranjanje pozitivnega in odpravljanje negativnega v spremenljivem mehanizmu;
• strateški in taktični utemeljitev .

Tipologija subjektov, na katere je usmerjen motivacijski in stimulativni učinek, ima lahko različne podlage. V tabeli 1 so navedeni možni spodbudni poudarki, ki se določijo glede na prioritete trenutne organizacije. Pri gradnji hierarhije spodbud je treba upoštevati številne dejavnike: stopnjo življenja organizacije, ustaljene tradicije, strategijo prihodnjega življenja organizacije, usmeritev korporativne kulture, naravo kadrovske politike itd. , itd V zvezi s tem je skoraj nemogoče dati edini pravilen sistem prioritet za spodbude. (Upoštevajte v oklepaju, da globe za zaposlene obravnavamo kot spodbude z nasprotnim predznakom.)

Tabela 1

Spodbujevalni predmeti	Spodbujevalni poudarki
predmet stimulacije	individualni delavec skupina (oddelek, oddelek itd.) kolektiva organizacije kot celote
normativna ustreznost	kršitev normativnih kazalnikov skladnost z regulativnimi kazalniki presežek standardnih kazalnikov
stopnja strokovnosti	skladnost s stopnjo spretnosti dvig ravni kvalifikacij dvig stopnje izobrazbe širi paleto specialitet prenos veščin na kolege
stopnja stresa pri opravljanju dela	fizično čustveno duševno organizacijski
stopnjo odgovornosti	minimalno
predmet odgovornosti	opremo prostore kvalitetni materiali tehnološke ustreznosti pravočasno vzdrževanje kakovost izdelka raven proizvodnih stroškov varnost zaposlenih dodatno usposabljanje zaposlenih
stopnja tveganja (nevarnosti)	zdravje
varčevanje	delovni čas material finance
vpletenost v	povečanje prodaje povečanje dobička pri izkoriščanju proizvodnih kapacitet promocija blaga izvajanje načrta
delovne izkušnje v organizaciji	pogojna kazen 1 leto dela v organizaciji 2 leti dela v organizaciji 3 leta dela v organizaciji
povračilo stroškov energije	kratkoročno (sprostitev) dolgoročno (rekreacija)
socialne prejemke in ugodnosti	plačilo dopustov plačilo za dopust plačilo za odsotnost bolniške odsotnosti plačilo bolniške odsotnosti plačilo porodniškega dopusta zdravstveno zavarovanje zagotavljanje dodatnega pokojninskega zavarovanja brezplačni obroki
Racionalno stavek	racionalen predlog sodelovanje pri izvedbi racionalnega predloga za rezultat izvajanja
Povezana medsebojna pomoč	svetovanje opravljati del dela druga udeležba
Upravljanje v skupinah	ustvarjalna ekipa, ustvarjena za to nalogo oddelek, pododdelek
Karierna rast	navaden izvajalec nižji upravitelj srednji menedžer servisno osebje

Približen algoritem za ustvarjanje sistema nagrajevanja

Opis funkcij in priprava opisov delovnih mest

Funkcija - posebnost prispevka zaposlenega k poslovanju organizacije, glavna posebnost njegovega dela, vključno z opisom značilnega končnega izdelka. Opisi delovnih mest - tipičen opis glavnih funkcij, ki bi jih moral opravljati zaposleni na tem položaju. Opisi delovnih mest so sestavljeni na podlagi: idej o tipičnih poklicnih nalogah; položaji delovnega mesta v organizacijski strukturi; fotografije delovnega dne; lastne izkušnje zaposlenega itd. Opisi delovnih mest se upoštevajo pri razvoju sistema spodbud za delo. Opisi delovnih mest ne smejo odražati le odgovornosti, temveč tudi merila za ocenjevanje uspešnosti osebe, ki zaseda ta položaj.

Postavljanje strateških ciljev in ciljev organizacije.

Mehanizem za spodbujanje dela mora biti povezan z doseganjem strateških ciljev organizacije in prispevati k reševanju njenih glavnih nalog.

Ocena pomena posameznega delovnega mesta v prioritetah organizacije.

Ocena temelji na analizi delovnih mest. V procesu evalvacijske analize se ugotavlja pomen delovnega mesta glede na njegov prispevek k doseganju strateških in taktičnih ciljev organizacije, zahtevano stopnjo izobrazbe in odgovornosti zaposlenega, ki ga zaseda, zahtevano intenzivnost. dela in posebnosti delovnih pogojev. Rezultat ocenjevanja je vzpostavitev jasnih prioritet v obstoječi strukturi delovnih mest v organizaciji in s tem vzpostavitev višjih/nižjih plač (na podlagi notranjih potreb organizacije).

Analiza tržnih razmerah glede stroškov specialistov. Ta analiza je potrebna za ugotavljanje povprečnih tržnih cen za strokovnjake, ki jih zanima. Izvaja se na podlagi razpoložljivih informacij: oglasi v medijih, podatki kadrovske agencije in itd.

Ustvarjanje tarifna lestvica.

Če želite ustvariti tarifno lestvico, se morate zanašati na:

• razvite delovne prioritete same organizacije (str. 3)
• povprečni kazalniki stroškov strokovnjakov na trgu dela (točka 4)

Rezultat bi morala biti tabela tarifne stopnje za različna delovna mesta s plačilnimi "vilicami" (maksimalna in minimalna plača).

6. Določitev posamezne plače.

Za določitev plače določenega zaposlenega se višina plače določi v skladu z "vilicami" plačila in individualnimi značilnostmi specialista - izkušnje in delovne izkušnje, kvalifikacije, izobrazba itd.

Stalni del plače

Konzervativna konstanta (CC) del plače - Osnovna uradna plača (stopnja) plačani za izpolnitev svojih službene obveznosti... (Tarifo pregleda tarifna provizija, ki se pobira enkrat letno, razen za nujne primere, kot je inflacija ipd.)

Značilnost QC plačilne liste je njegova neodvisnost od količine dela, ki ga opravi zaposleni. CC se plača brez izjeme, v dogovorjenem znesku v primeru izdelave predvidenega časa, z izjemo huda kršitev regulativne zahteve (kršitev discipline, poškodovanje lastnine itd.).

Letna konstanta del osebnega prejemka - dodatni prejemek zaposlenemu, ki se povečuje v času njegovega dela v tej organizaciji: doplačilo za delovno dobo(letno prilagojeno). Ta dodatek se meri kot odstotek osnovne stopnje. Vrednost odstotka doplačil za delovno dobo mora biti strogo določena in splošna za vse zaposlene v organizaciji. Nadomestilo za delovno dobo se lahko meri ne le v denarni obliki, temveč tudi v kateri koli drugi materialni obliki, ki je dragocena za zaposlenega.

Stalno variabilni del plače(ustrezno plačilo)- gre za dodatno plačilo zaposlenemu, ki se izplača ob izpolnitvi načrtovanih ciljev, če ni disciplinskih sankcij, pritožb vodstva, povzročene škode materialna sredstva organizacije. Statično variabilni del plače dela vključuje mesečne, četrtletne in letne bonuse. Stalnost tega elementa plačila je, da delavec nujno dobi ta del, če on ujema funkcionalne in delovne zahteve.

Spremenljivi del plače

Spremenljivi del plače je razdeljen na:

• bonus sistem za nastopanje povezave - bonus(operativna raven);
• bonus sistem za višje vodstvo in visoki uradniki (strateška raven) - bonus;
• bonus sistem za srednji menedžment (taktična raven) - " bonus bonus";
• bonus sistem, ki spodbuja progresivne inovacije za organizacijo (predlogi za racionalizacijo, obetavne ideje itd.) - Bonus za napredek (PB)("ravnina" racionalizacije).

Določimo vrednost uvedenih enot sistema spodbud za delo.

BONUS - { BONUS- 1) dodatno plačilo, bonus; 2) dodaten popust, ki ga prodajalec zagotovi kupcu v skladu s pogoji posla ali ločeno pogodbo. - Komercialni slovar. - M. - "Fundacija za pravno kulturo." - 1992.

Bonus- to je dodatni prejemek zaposlenih, ki se izplača po dejstvu (potrjeno z aktom ali računom in računom), bodisi enkrat mesečno bodisi enkrat na četrtletje, za rezultate njihovega delovanja, ki so pomembni za organizacijo. To so lahko: povečanje obsega prodaje izdelkov, izboljšanje kakovosti izdelka, povečanje produktivnosti dela, povečanje količine izdelka brez ogrožanja kakovosti, znižanje proizvodnih stroškov, dokončanje dodatne naloge nad načrtovano itd.

Zaradi različnih specifičnosti dejavnosti predstavnikov različnih strok in specialnosti BONUS razdeljen na:

• komercialno (za zaposlene v komercialni povezavi podjetja) ;
• industrijski (za zaposlene v proizvodni povezavi podjetja) ;
• storitev (za zaposlene na povezavah, ki služijo osnovnemu procesu v podjetju) .

Mehanizem za izračun bonusa za zaposlenega vsake od teh povezav bi seveda moral biti lasten zaradi temeljne razlike v posebnostih dejavnosti teh povezav organizacije.

Poleg tega bonus je lahko osebni in ekipni.

Osebni bonus (LB)- prejemke, ki spodbujajo visoke individualne zasluge zaposlenega pri reševanju strateških in taktičnih nalog podjetja (doseganje višjih individualnih rezultatov, prispevek k znižanju proizvodnih stroškov, povečanje obsega prodanih izdelkov/storitev, varčevanje z viri itd.)

Ekipni bonus (KB)- bonusno prejemke skupine za doseganje ciljev njenega oddelka, ki so strateško ali taktično pomembni za organizacijo kot celoto (povečanje prodaje, povečanje konkurenčnosti, povečanje dobička, povečanje produktivnosti v diviziji itd.)

BONUS- dodatna nagrada od čisti dobiček industrijska, trgovska, bančna podjetja, delniške družbe, ki se plačujejo v kapitalističnih državah ch.obr. voditelji in visoki uradniki. - Slovar tujih besed. - M. - UNEVES. - 1995.
BONUS- dodatni prejemki iz čistega dobička industrijskih, trgovskih, bančnih podjetij, ki se izplačujejo članom njihovih uprav, direktorjem, visokim funkcionarjem itd. - Komercialni slovar. - M. - "Fundacija za pravno kulturo." - 1992.

Bonus- gre za dodatno plačilo (bonus) predstavnikov najvišje vodstvene ravni, ki se izplača za prispevek vodja na strateški (načelni) ravni bistveno izboljšanje splošni finančno-ekonomski in korporativni kazalniki. (Na primer povečanje celotnega dobička podjetja, promocija in zagotavljanje novega izdelka/storitve na trgu, uspešno izvajanje strateške inštalacije, znatno znižanje vrednosti proizvodnih stroškov, znatne prihranke virov, povečanje učinkovitosti proizvodnje itd.)

Spodbujevalni mehanizem za srednje menedžerje je še vedno problematično področje iskanja. Bistvo problema je naslednje. Če srednji vodja dobi bonuse, potem lahko vodja omeji obseg svojih prizadevanj na produktivnost dejavnosti samo enote, ki jo nadzoruje. Vendar pa visoka produktivnost samo ene povezave ne vodi vedno k učinkovitosti celotnega podjetja. Poleg tega si je enostavno predstavljati visoko produktivno dejavnost ene enote, ki ne uresničuje strateških prioritet podjetja. Na primer, prodajni oddelek lahko ustvari velike količine prodaje izdelkov, ki jih je iz nekega razloga načrtovano postopno opuščanje. Hkrati lahko ta komercialni oddelek slabo prodaja tiste izdelke podjetja, ki so strateško prioritetni. Jasno je, da bo bonus v takih primerih spodbudil delo srednjega menedžerja, ki leži zunaj strateškega "kanala" podjetja.

Če pa se delo srednjega menedžerja spodbuja po sistemu "bonus", bo menedžer "življenjsko" zanimal za izvajanje strateških usmeritev svojega oddelka. Toda dobesedno izvajanje teh strateških smernic je lahko v nasprotju s sistemom bonusov izvajalcev v "bonus" vrstici. Posledično lahko pride do resnega nasprotja interesov med upraviteljem (nagrajen z bonusom) in njegovimi izvajalci (nagrajeni z bonusom).

Nagrada srednjega menedžmenta - bonus prejemke za srednje vodstvo, sestavljeno iz dveh glavnih delov Ekipni bonus in Bonusi, z uspešnim delovanjem vodene enote v okviru strategije organizacije. Z drugimi besedami:

Prvi del v bonus bonus izhaja iz ekipnega bonusa;

Drugi del v bonus bonus se polni na račun Bonusa.

del Ekipni bonus v BONUS BONUS povprečni vodja se izračuna kot fiksni (predhodno dogovorjen) odstotek Ekipni bonus(višina prejetega bonusa praviloma ne presega minimalna raven bonus izvajalcev). Bonus srednjemu vodji je namenjen spodbujanju organizacijskega in vodstvenega dela v skupini za izboljšanje njegovo učinkovitost... Izplačano ne več kot enkrat na četrtletje... Ti bonusi se ne izplačajo povprečnemu vodji z nizkimi kazalniki uspešnosti pododdelka, ki mu je zaupan.

del Bonusi v BONUS BONUS povprečni vodja je opredeljen kot fiksni odstotek, izračunan iz čistega letnega dobička podjetja (višina prejetega bonusa praviloma ne presega najnižja raven bonusa najvišjih voditeljev). Ta nagrada spodbuja taktično skladnost dela nadzorovane enote s strateškimi krovnimi nalogami organizacije. Bonus srednjemu vodji ni plačano bodisi v primeru minimalni dobiček za rezultate za leto ali kdaj neskladja taktika dela njegovega pododdelka s strategijo podjetja.

Dvojni vir premijskega sklada za srednje vodstvo, ob upoštevanju izbire optimalnega razmerja teh delov, omogoča:

• spodbujati delo vodje za reševanje njegovega oddelka operativne in taktične naloge;
• spodbujati delo vodje, namenjeno strateško prileganje delo nadzorovane enote.

Upoštevali smo glavne, a še zdaleč ne vse vidike ustvarjanja učinkovitega sistema motivacije in spodbud za zaposlene. Avtor pa upa, da bodo uvedeni poudarki v analizi sistema motivacije dela pomagali vodjem podjetij pri pozitivnih spremembah v svojih kadrovska politika, kar bo doseglo cilj tega članka.

Literatura

Anisimov O.S. "Metodološka različica kategoričnega aparata psihologije", Novgorod., 1990. - 334 str.

Bovykin V.I. Novo upravljanje: (vodenje podjetja po najvišjih standardih; teorija in praksa učinkovitega upravljanja). - M .: JSC "Založba" Ekonomija ", 1997. - 368 str.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: Učbenik za ekonomske strokovnjake. univerze. - M .: podiplomska šola., 1994 - 224 str.

Leontijev Aleksej Nikolajevič. Izbrana psihološka dela. / Dejavnost. Zavest. Osebnost /, v.2, M.: "Pedagogija"., 1983.

Mescon M.H., Albert M., Hedouri F. Osnove menedžmenta: Trans. Iz angleščine. - M .: "Delo", 1992. С 369.

Opombe pod črto

1 Ob robu je zanimivo omeniti, da je v znanem delu menedžerskih klasikov Mescon M.Kh. in drugi "Osnove menedžmenta" je podana tema motivacije samo deset strani Skupni obseg knjige je 680 strani, kar je približno 1,5 odstotka. Nekoliko več motivacijskih tem je posvečenih stranem in v strokovni literaturi o kadrovskem upravljanju. Edina izjema je omenjena knjiga V. Bovykina »Novo upravljanje«, ki je prežeta z motivacijskimi težavami.

2 Vikhansky O.S. - Profesor, vodja Oddelka za upravljanje proizvodnje Moskovske državne univerze. Lomonosov.

3 Pod tukaj opredeljenim so mišljena dejanja, za katera je zainteresiran pobudnik stimulativnega učinka.

4 Seveda pa negativnih spodbud, povezanih s siljenjem človeka k ravnanju proti njegovi volji, tukaj seveda ne obravnavamo kot nasilje brez humanistične podlage. Prisilitev je možna le, če je delavec sprejel splošne norme, vendar krši bolj specifične kot pa pogodbene pogoje. Te kršitve v organizaciji bi moral biti servisiran s sistemom odvzema, disciplinskih kazni itd. Istega zaposlenega, ki ni sprejel splošnih norm organizacije, sploh ne bi smeli jemati na delo, ker lahko deluje kot uničevalec "temelja" organizacije.

5 Glej na primer našo publikacijo Effective Business Meeting Model v # 9 Direktorjev svetovalec 1998

6 Zakaj točno optimalno stimulativno ? OPTIMALNO / lat. optimus najboljši / - najugodnejši, najprimernejši (Slovar tujih besed.-M.-UNVES.-1995). Ko trčita dva interesa (zaposlenega in delodajalca; izvajalca in vodje itd.), je najboljši, tj. optimalno je lahko le med- ugodno možnost spodbude. Ta pristop odpravlja »vlečenje vrvi« med dvema strankama, od katerih ima vsaka svoj poseben interes.

Kadrovska služba podjetja je bila ustanovljena za izvajanje številnih zelo specifičnih nalog, od katerih je ena zagotavljanje visoke učinkovitosti osebja; za zagotavljanje izpolnjevanja te naloge je sistem motivacije zaposlenih v podjetju. podjetje se razvija. razvija se namreč sistem spodbud za kadre v podjetju, kar je ena najpomembnejših nalog službe za upravljanje s kadri v organizaciji. Pri razvoju in izvajanju sistema spodbud je treba občutljivo upoštevati posebnosti poslovanja, razmere v danem podjetju, finančno stanje organizacije itd.

Ni skrivnost, da ima vsak človek potrebe: primarne in sekundarne. Primarni (vitalni) imajo »hodnik«, čeprav se razlikujejo pri nakladalniku in direktorju. Sekundarne (psihološke) nimajo »koridorja« in so enake za vse, ne glede na status osebe.

Osebje podjetja lahko nekaznovano zavedete največ 2-krat. Nadalje v ekipi prihaja - nezadovoljstvo, negativen odnos do opravljanja svojih dolžnosti, začne prevladovati motivacija izogibanja. Prevladujoči profil potreb zaposlenih kaže na stopnjo razvitosti družbe. Potrebno je občasno preverjati profil potreb zaposlenih, da bi pravočasno preprečili vse nastale težave pri delu organizacije kot celote.

Glavne potrebe, ki jih je treba upoštevati pri razvoju motivacijskega sistema v podjetju:

socialne potrebe:

Dodeljevanje zaposlenih na delo, ki bi jim omogočilo komunikacijo.

Ustvarjanje enotnega timskega duha na delovnem mestu.

Izvajanje rednih sestankov s podrejenimi ne le za sprejemanje strateških odločitev, ampak tudi za razpravo o aktualnih vprašanjih.

Ohranjanje neformalnih skupin, če ne povzročajo resnične škode organizaciji.

Ustvarjanje pogojev za družbeno dejavnost zaposlenih zunaj organizacije.

potreba po spoštovanju:

Nenehno povečevanje vsebine dela zaposlenih.

Zagotavljanje učinkovitih povratnih informacij o rezultatih dela in reakciji vodje.

Ocenjevanje in nagrajevanje doseženih rezultatov.

Vključevanje podrejenih pri oblikovanju ciljev in razvoju rešitev.

Prenos zadostnih pravic in pooblastil na podrejene.

Napredovanje podrejenih po karierni lestvici.

Zagotavljanje in podpora usposabljanju in preusposabljanju podrejenih.

potreba po samoizražanju:

Natančna opredelitev in realizacija potenciala vsakega zaposlenega.

Dodeljevanje podrejenih zapletenih in pomembnih nalog, ki zahtevajo popolno predanost.

Spodbujanje in razvijanje kreativnosti podrejenih in lastne.

Plačilo za delo je materialna spodbuda, čeprav je zunanja. Toda za večino delavcev je glavni in odločilni dejavnik pri prijavi na delovno mesto. Motivacija in stimulacija sta si nasprotni. Motivacija je tisto, kar je znotraj. V menedžmentu obstaja veliko teorij motivacije. Obstajajo teorije Taylorja, Maya, Maslowa, Aldelferja, Barnarda, McKelanda, Herzberga). Toda za vsako posamezno podjetje služba za upravljanje s kadri razvije svoj sistem motivacije, ki ustreza zahtevam določenega podjetja, upošteva notranjo psihološko situacijo v ekipi, stanje v podjetju itd.

Na primer raziskave sovjetskih znanstvenikov v 70. letih. prejšnjega stoletja je pokazala nizko stopnjo razvoja družbe kot celote, to je bilo zaradi nervoze, negotovosti in nejasnosti, ki so vladale v takratni sovjetski družbi. Gerčikov je opozoril, da je bila v 90. letih prejšnjega stoletja naša družba razdeljena na kritike destruktivnih in konstruktivnih 50x50. Opaža tudi, da različni ljudje drugačna motivacija zato jih je treba spodbujati na različne načine. Ljudje s pretežno motivacijo izogibanja imajo raje globe in sankcije. Ljudje z motivacijo za dosežke imajo raje načelo »zasluži-dobi« (20 %). 80% - tradicionalni sistem nagrajevanja za našo državo.

Zaslužite

I kvadrant II kvadrant

Izogibanje dosežkom

IV kvadrant III kvadrant

Prejemanje

Motivacijske strategije:

I kvadrant - krepiti motivacijo s stimulacijo, pozorno poslušati in opazovati, kaj zaposleni ponujajo. Ta kvadrant vključuje najučinkovitejše zaposlene s pravimi spodbudami: metodo korenčka in palice.

III kvadrant - tudi to kategorijo je treba zdraviti, imeti ustrezno zamenjavo, odlikuje jih nizka produktivnost dela, primerne so izjemno trde spodbude (bič). To so ljudje, ki uničujejo podjetje, njihova dejavnost je za podjetje uničujoča. Težko, da se ob najmanjši napaki poskušajo znebiti takšnih ljudi, da ne bi utrpeli hujših izgub - odpustiti jih. (Praviloma jih je v podjetju približno 10 %, to so lumpenizirani zaposleni, ki se držijo pravila - "Nočem zaslužiti, želim prejemati").

IV kvadrant - Ta kategorija vključuje najbolj donosne zaposlene za podjetje, to je kategorija ljudi (»stara šola«), ki ne znajo delati slabo, so zelo odgovorni za izpolnjevanje nalog, se odzivajo na nematerialne spodbude, ne pa povsod jim najdeš uporabo, zelo dobri izvajalci in nič več.

G. Ford: »Organizirali smo dober posel... Toda obstajajo ljudje, ki ga poznajo bolje kot mi. To so tisti, ki so se naučili krasti (vključno z delovnim časom). Z njimi je treba ravnati z veliko pozornostjo. Ne pokaži, da si ugotovil. Zaprite luknjo, skozi katero gre. In pazi ga: iskal bo in našel naslednjega. Odločitev v tako težkem primeru sprejme upravnik. To je težak primer, saj prav takšne »bolezni« najpogosteje trpijo pri vodstvenih uslužbencih podjetja, ki so na čelu že vrsto let.

Statistika pravi, da: 20 % ljudi vedno dela dobro, 15 % vedno dela slabo. Približno 65% ljudi potrebuje materialne in nematerialne spodbude za povečanje produktivnosti svojega dela, zato je dobiček od dejavnosti teh ljudi za podjetje, kako bo zgrajen motivacijski sistem v podjetju, je odvisno od koristi teh 65% bo prinesla skupno stvar.

Po socioloških raziskavah je razmerje med minimalno in najvišjo plačo na Švedskem in Japonskem 1:3, 1:4; v zahodni Evropi 10-15:1, v nerazvitih državah 20-30:1.

Modno je primerjati upravljanje motivacije v podjetjih z uporabo žive vode v pravljicah. V poslovnem svetu je to čarobno orodje zanimanje ljudi za doseganje svojih ciljev, njihovo zadovoljstvo pri delu in smiselno izpolnjevanje svojih dolžnosti. Globoko razumevanje vsebine teh dejavnikov in njihova spretna uporaba lahko "oživi" podjetje, t.j. kakovostno spremeniti njegovo delovanje in povezati vse njegove ravni v en sam organizem.

Upravljanje motivacije osebja temelji na procesnih teorijah motivacije, zlasti na teoriji pričakovanj. Proceduralne teorije motivacije pojasnjujejo, kako človek razporedi prizadevanja za dosego ciljev in kako izbere določeno vrsto vedenja. Teorija pričakovanj, povezana predvsem z delom Viktorja Vrooma, temelji na predpostavki, da potreba po nečem ni edina. nujen pogoj doseči cilj. Človek bi moral tudi pričakovati, da bo vrsta vedenja, ki ga izbere, vodila k zadovoljevanju potreb oziroma k pridobitvi tistega, kar želi.

To pomeni, da je pri izbiri načina motiviranja zaposlenega pomembno upoštevati ne le njegova dejanja, temveč tudi miselni proces, vključno z neodvisno analizo naloge, izbiro določene metode dela, pričakovanjem možne posledice, rezultate njegovih dejavnosti in plačilo. Pogoj za učinkovito delo je po teoriji pričakovanj razumevanje, da obstaja jasna povezava med opravljanjem nalog in prejemanjem nadomestila.

V teoriji pričakovanj se analizirajo naslednja razmerja:

Stroški dela in rezultati (Z-R);

Rezultati in nagrade (R-B);

Nagrada in valenca (zadovoljstvo z nagrado).

Interakcija teh komponent lahko zapišemo s formulo:

Preobrazba katere od spremenljivk v formuli lahko privede do bistvenih sprememb v motivaciji zaposlenih, ki se bodo izrazile v povečanju ali zmanjšanju truda ljudi.

Ko smo razvijali sistem spodbud v našem podjetju, smo dolgo razmišljali: kakšen je optimalen način za določitev stalne sestavine prejemkov?

Najbolj priljubljen sistem činov ali ocen je zdaj. Prišli smo do ugotovitve, da jo bomo uporabili kot matriko za sestavo plačne komponente plač delavcev.

Ocenjevalna lestvica temelji na glavnem zaslužkanem poklicu (včasih sta dva, vendar ne več). Zgoraj - 1. oseba podjetja. Preostala delovna mesta so razvrščena glede na njih, višina plač glede na čin, razred.

Nato se za vsak razred določi vilica uradnih plač. Na primer: vodja: 1 kategorija (delo v podjetju več kot 5 let - 15.000 =; vodja 2. kategorije - delo v podjetju od 2 do 5 let, plača - 12.000 =; vodja 3. kategorije (pripravnik) delovne izkušnje v podjetju od 0 do 2 leti imajo plačno komponento 8.000 =.Ko dosežeš najvišjo stopničko – karierna rast.Upošteva se možnost premestitve zaposlenega na višjo stopničko karierne lestvice.Njegove ambicije, želje in ocenijo se resnične možnosti.

Upoštevati je treba, da ljudje ne marajo egalitarizma. Treba jim je dati možnost, da se v procesu dela nekaj naučijo, da si za nekaj prizadevajo, da nekaj dosežejo in dobijo ustrezne koristi za uspeh. To velja tudi za karierno in poklicno rast v podjetju. Morda se zaposleni ni povzpel po karierni lestvici, ampak je profesionalno rasel. Postanite profesionalec na svojem posebnem položaju, prav tako morate biti spodbujani in finančno nagrajeni.

Razred ocen je zelo dober z vidika motivacije, spodbuja razvoj specialista, tako v karieri kot v profesionalno... Določa zaposlitev, zahtevnost dela, odgovornost zaposlenega v podjetju, njegov pomen, pomen za skupno stvar, kot rezultat izboljšanja kakovosti dela.

Pomembno je doseči takšno stanje v podjetju, ko cilji podjetja čim bolj sovpadajo s cilji vsakega posameznega zaposlenega. In tega ni tako enostavno doseči, pri tem zagotovo pomaga jasno razhroščen in dobro izdelan motivacijski sistem.

Dejavniki, ki vplivajo na izplačane plače:

Število zaposlenih: koliko delovnih mest je jasno potrebnih? Koliko udeležbe je potrebno? Koliko plačilne liste potrebujete?

Izvedite certificiranje delovnih mest v podjetju.

Potni list na delovnem mestu vključuje:

Ime delovnega mesta (po poklicu).

št. delovnega mesta (št. službe, oddelka, kraja, inventarne št.).

Splošne značilnosti:

1.1. Vrsta končnega izdelka (količina, kakovost).

1.2. Opis opreme: tehnološke operacije, model, tip, zahteve za delo s to opremo.

1.3. Organizacija dela: šifra specialnosti, njeno ime, oblika organizacije - kolektivna ali individualna, značilnosti meja delovnega mesta (delovnega območja), zahteve za zaposlenega (starost, spol, zdravstveno stanje), sprejem na delo, zahtevana prisotnost na delovnem mestu. premiki.

Standardni kazalniki:

1.4. Ocena tehnične in ekonomske ravni.

1.5. Normativni kazalniki organizacijske in ekonomske ravni: produktivnost dela (proizvodnja), načrtovanje delovnega mesta, tehnična opremljenost, organizacijska opremljenost.

2. Navodila za delo (ugodnosti, ki jih je treba omeniti).

Certificiranje se začne z glavnim poklicem. Potni list delovnega mesta je osnova tarifnega in standardizacijskega dela.

Temelji. Običajno podjetje deluje iz kapitala in jasno pozna svoj stroškovni del. Plača se izračuna z uporabo več mehanizmov.

Upoštevati je treba, da plačamo za končni rezultat in ne za stroške tega dela (navsezadnje lahko delaš en teden brez uspeha, ko se lahko in mora opraviti v jasno določenem časovnem okviru in z določenim končnim rezultatom). Čeprav se od 18. stoletja upošteva tudi cena rezultata. Obstajati mora stopnja vloženega dela. To se določi v procesu racionalizacije.

Plača (tr.) Standardni obseg Obseg stroškov

stroški dela(osebe / ure)

Standardni obseg stroškov dela je odvisen od števila delovnih mest, števila, zahtevnosti dela, odgovornosti, posebnosti, sezonskosti. Da bi zmanjšali ta kazalnik, mnogi sodobna podjetja dokaj uspešno uporabljajo tudi relativno nov pojav v Rusiji outstaffing.

Podjetje razvija tudi sistem dodatkov in doplačil. Pri doplačilu štejemo tisto, kar je povezano z delovnim mestom – škodljivost dela ipd., pri doplačilu – vse, kar je povezano z osebo (za delovno dobo itd.)

Preden preidemo na variabilni del, je treba opozoriti, da so bonusi kot variabilni del prejemkov najbolj motivacijski del, odražajo kakovost dela tako posameznika kot podjetja kot celote. Hkrati je treba spomniti, da je treba bonuse izplačati pravočasno, sicer se njihova motivacijska vloga močno zmanjša ali celo preprosto preneha delovati stimulativno in celo obratno: vseeno mi ne bodo plačali pravočasno, zato Ne bom hitel z dokončanjem te naloge in drugih. nianse !!! Vse do zavrnitve več dela.

Bonusi so lahko individualni in kolektivni. Sistem bonusov za ti 2 kategoriji je treba oblikovati zelo previdno. Namen bonusa je upoštevati vse ravni interesov, ki so le trije: podjetje, zaposleni in oddelek.

Zelo pomembno je izboljšati učinkovitost interakcije med vodstvom podjetja in oddelkov ter interakcijo med samimi oddelki. To se izvaja prek sistema medsebojnih zahtevkov. V podjetju je enkrat mesečno načrtovana kolektivna razprava (seminar, sestanek - kar vam je všeč). Takšna srečanja pomagajo pravočasno prepoznati napake pri delu v interakciji oddelkov, izraziti konstruktivne želje, predloge za skupne dejavnosti... Preganjan določen cilj: združevanje vseh oddelkov v prizadevanju za dosego skupnega cilja podjetja - čim boljši izkoristek dobička.

Bonus za vodjo oddelka - v skladu bonusov oddelka naj bo vedno na prvem mestu na seznamu. To odlično stimulira vodjo, ga naredi bolj zbranega, odgovornega za nalogo, ki jo oddelek opravlja, je navdušen, zainteresiran, pozoren in odgovoren za izvedbo trenutnega projekta. S kompetentnim pristopom se doseže optimizacija, usklajenost, visoka učinkovitost dela vseh oddelkov in ne videz burne dejavnosti.

Pri gradnji katerega koli motivacijskega sistema moramo upoštevati interese podjetja - podrobno razvijemo sheme, kaj spodbujamo, katere kazalnike, kaj želimo doseči s tem ali onim motivacijskim orodjem, upoštevamo pa tudi potrebe. zaposlenih.

Osnovna načela izgradnje sistema spodbud danes:

1. Sistem motivacije mora biti preprost, razumljiv za zaposlene (brez zapletenih izrazov, koeficientov in drugih zmede za navadne ljudi).

2. Popolnoma pregleden.

3. Upoštevati mora čim bolj objektivno rezultate delovanja vsakega zaposlenega, oddelkov in splošno dejavnost podjetja (merila ocenjevanja morajo biti dostopna, razumljiva, pregledna).

Vsaka bonus klavzula mora odgovoriti na naslednja vprašanja:

Bonusni pogoji (kazalniki načrta).

Kazalniki bonusov (na kaj lahko zaposleni za bonus dejansko vplivajo). To je zelo pomembno, to je treba »izvleči«, morda celo na skupščini.

Glavna in dodatna premija. (Če glavna ne reši vprašanja spodbud. Nekateri zaposleni so na primer v različnih delovnih pogojih, se razvija sistem dodatnih bonusov).

Amortizacija, globe, sankcije do vključno odpuščanja (jasen okvir: kdo, kdaj in za kaj konkretno). Naročila morajo biti zaposlenim na voljo, informativna tabla se lahko uporablja kot za naročila disciplinski ukrep, ter za naročila nagrad in bonusov.

Podeljujejo se ciljne nagrade: nagrada ob koncu leta, priznanja za strokovne praznike. (Za to se oblikuje tako imenovani "direktorski sklad").

Finančna pomoč v višini plače ali 50 % plače: prej letni dopust zaposlenega (razen regresa), med prvotno diagnozo resne bolezni, pa tudi potrebo po hospitalizaciji zaposlenega, nesreče (nesreča, požar itd.), Smrt ožjih sorodnikov zaposlenega itd.

Pogosto se uvajajo različni koeficienti. Vsako podjetje razvija in izvaja te koeficiente ob upoštevanju posebnosti svojih dejavnosti.

Zakaj se torej v organizacijah uvaja sistem spodbud in ali je res potreben?

1. Upravljanje motivacije zaposlenih, nenadzorovana motivacija lahko vodi do velikih izgub in celo uničenja podjetja.

2. Pritegniti in zadržati visoko strokovne kadre, ki jih zahteva podjetje.

3. Spodbujanje doseganja najboljših rezultatov zaposlenih, kot posledica rasti produktivnosti dela in dobička celotne organizacije.

1. Pozicioniranje podjetja kot najboljšega delodajalca na trgu dela.

2. Podoba podjetja kot celote.

Motivacija je eden najpomembnejših dejavnikov, ki določajo obnašanje zaposlenega v delovnem procesu. Njeno računovodstvo v sistemu upravljanja s kadri zahteva ustrezne metode in tehnologije.

Motivacija je proces spodbujanja sebe in drugih k aktivnostim za doseganje posameznih ciljev in splošnih ciljev organizacije, dejavnosti, ki spodbujajo in spodbujajo zaposlene v organizaciji k učinkovitejšemu izpolnjevanju svojih ciljev. Njegovo ustvarjanje temelji na vzajemnem upoštevanju interesov organizacije in zaposlenega.

Stimulus (latinsko stimulus - ostro koničasta palica, s katero so poganjali govedo) - zunanji nagon, spodbuda, spodbuda 2. V širšem smislu je spodbuda takšen vpliv ene osebe na drugo, ki jo spodbudi k usmerjenemu delovanju, nujni pobudnik vpliva.

Stimulacija- proces vplivanja na osebo prek zunanjega predmeta, ki je zanj pomemben (predmet, pogoji, situacija itd.), ki človeka spodbudi k določenim dejanjem(nekako: bivanje v udobnem okolju itd.) 3.

Cilji razvoja in izvajanja sistema materialnih in nematerialnih spodbud (motivacije) osebja podjetja

Ti vključujejo naslednje:

♦ povečanje prihodkov in uspešnosti proizvodnje in finančni načrti;

♦ izboljšanje kakovosti izdelkov in storitev podjetja;

♦ povečanje materialnega interesa zaposlenih v podjetju in njihovo zagotavljanje socialna jamstva;

♦ spodbujanje osebja podjetja k čim učinkovitejšemu delu za minimalen denar z vztrajno iluzijo ustreznosti prejetega plačila in neizogibnosti zaslužene kazni;

♦ ohranjanje interesa osebja za uspešno izvedbo morebitnih strukturnih preoblikovanj v podjetju, spodbujanje visokokvalificiranih kadrov različne kategorije;

♦ privabljanje in zadrževanje visokokvalificiranih strokovnjakov, razvoj kadrovskih lastnosti, kot so iniciativa, zvestoba in predanost podjetju;

♦ ustvarjanje spodbud za izboljšanje kakovosti vodstvenih odločitev najvišjega vodstva podjetja, kar prispeva k večji učinkovitosti in znižanju stroškov;

♦ krepitev discipline zaposlenih, lojalnosti podjetju in skupne odgovornosti zaposlenih;

♦ razjasnitev, dogovor in približevanje sistema ciljev vodenja na nivo vsakega delovnega mesta (vsako delovno mesto).

Načela upravljanja motivacije

Trenutno so znana in znanstveno utemeljena naslednja načela upravljanja motivacije, ko člani ekipe resnično delujejo maksimalno učinkovito:

1) motivacija (nagrada) vključuje ne le materialne in denarne elemente, temveč tudi nedenarne (moralne, družbene, organizacijske itd.);

2) motiviranost osebja je optimalna v tolikšni meri, da so podrejeni obveščeni o vprašanjih v zvezi z rezultati dela;

3) zaposlenim je zagotovljena dovoljena svoboda delovanja in zmožnost obvladovanja situacije, pravica do odločanja glede opravljanja dela. Že samo spoznanje, da lahko človek nadzira situacijo, mu prinese zadovoljstvo. Zmožnost izbire in nadzora je podzavestna človeška potreba. Zato je naravno, da prenos pooblastil in odgovornosti na nižje ravni vodenja organizacije povečuje motivacijo podrejenih;

4) motiviranost zaposlenih, ki opravljajo določeno delo, se poveča, če se jim omogoči sodelovanje pri reševanju vprašanj, ki vplivajo na rezultate dela.

Povečati samostojnost in aktivnost zaposlenih, doseči utemeljenost njihovih dejanj, da bi delo postalo bolj zanimivo in raznoliko, povezave med zaposlenimi pa intenzivnejše, da bi povečali zanimanje zaposlenih za rezultate pri svojem delu in pri medsebojni pomoči je treba upoštevati naslednja pravila:

♦ jasna razporeditev in razporeditev nalog glede na stopnjo pomembnosti. Razumna porazdelitev in prerazporeditev nalog med zaposlenimi omogoča na primer krepitev njihovega občutka odgovornosti, občutka lastne vrednosti, reševanja problema monotonosti dela itd.;

♦ ugotavljanje znakov količine in kakovosti dela, povratne informacije o opravljenem delu;

♦ nepogrešljivo izboljšanje pogojev za delovanje zaposlenega v podjetju;

♦ omogočiti zaposlenemu, da uporabi svojo bazo znanja in pridobljene izkušnje ter po potrebi dobi pomoč in podporo.

Izvajalci so običajno zavezani doseganju želenih rezultatov v tolikšni meri, da je vodstvo zainteresirano za želene rezultate.

Motivacija prinaša rezultate, ko so podrejeni prepoznani po prispevku k rezultatom dela, po statusu, ki si ga zaslužijo v timu. Na primer, za menedžerja oprema in velikost pisarne, sodelovanje na prestižnih kongresih, funkcija predstavnika podjetja na pomembnih pogajanjih, potovanje v tujino, izredna poimenovanje delovnega mesta poudarjajo njegov položaj v očeh sodelavcev in zunanjih sodelavcev. . Vendar pa ta metoda zahteva rahločutnost: delni ali popolni odvzem predhodno dodeljenega statusa zaposlenemu praviloma vodi v izjemno nasilno reakcijo, vključno z odpuščanjem. Kar je nekoč delovalo kot dražljaj, se lahko spremeni v prekletstvo.

Nepričakovane, nepredvidljive in neredne spodbude so bolj motivirajoče kot predvidljive, ko tako rekoč postanejo del plače.

Opravljenega dela in nepričakovane nagrade ne sme ločiti predolgo časovno obdobje: daljši kot je časovni interval, manjši je učinek. Z drugimi besedami, ojačitev je učinkovita, če je nujna, t.j. odzivi na dejanja zaposlenih morajo biti hitri in pošteni. Takrat se začnejo zavedati, da njihovi izjemni dosežki niso le opaženi, ampak tudi oprijemljivo nagrajeni.

Zaposlene je treba spodbujati, da dosežejo mejnike, namesto da čakajo, da se vse delo zaključi. Pomembno je vedeti, da je velike dobičke težko doseči in so zato relativno redki. Zato je priporočljivo krepiti pozitivno motivacijo v ne predolgih intervalih. Toda za to je treba splošno nalogo razdeliti in načrtovati po fazah, tako da lahko vsak zaposleni prejme ustrezno oceno in ustrezno plačilo, ki ustreza obsegu dejansko opravljene naloge.

Pomembno je, da se zaposleni počuti samozavestnega, saj to zahteva notranja potreba po samopotrditvi. Uspeh pomeni uspeh.

Velike nagrade, ki jih le redko komu podelijo, praviloma povzročajo zavist pri drugih, majhne in pogoste pa zadovoljstvo. Oseba je nagnjena k primerjalni oceni svojih dosežkov ne glede na absolutni kazalniki, ampak predvsem v primerjavi z rezultati drugih. Zato brez utemeljenega razloga, zaradi ohranjanja ekipe, ne bi smeli nenehno izpostavljati nobenega od zaposlenih, četudi si to zasluži.

Koristno je organizirati interno tekmovanje, morda celo tekmovanje med zaposlenimi, da jih spodbudimo k učinkovitejšemu delu. Glavna stvar je, da konkurenca ne vodi v situacijo, ko neuspeh enih postane nagrada za druge.

Razmerje med pozitivno okrepitvijo, nagrado in odzivom (grožnja s sankcijami) mora biti ustrezen. Pozitivna okrepitev je bolj učinkovita in konstruktivna od negativnega delovanja.

Običajno si najvišje vodstvo zada nalogo, da doseže takšno kakovost dela podrejenih, da so cilji podjetja izpolnjeni. Vendar pa je za doseganje dobrih rezultatov potrebno postaviti številne cilje, ki jih tako vodje kot njihovi podrejeni štejejo za pomembne. Če ta pogoj ni izpolnjen, je osebje lahko demotivirano. Uspešna kombinacija ciljev organizacije in posameznih ciljev zaposlenih je dosežena, če se pri stimulaciji zaposlenih upošteva stopnja zadovoljstva (nezadovoljstva) z delom vsakega člana tima. A tudi odprava dejavnikov nezadovoljstva z delom sploh ne pomeni možnosti pojava zadovoljstva.

Značilne so naslednje spodbude: napredovanje, širitev pooblastil, povečanje moči, odstotek ekonomskega učinka, priznanje, najboljše mesto za mizo na sestanku, ustna zahvala glave v prisotnosti kolegov, materialni bonus, ki kaže, kaj za, življenjsko in zdravstveno zavarovanje, izredne plačane počitnice, zagotovljena varnost zaposlitve, posojila po znižani stopnji za izobraževanje, nakup stanovanja, plačilo stroškov popravila in bencina za osebni avtomobil, pogodbe o dolgoročnem delu, možnost neposredne komunikacije z višji vodja, plačilo zdravstvenih storitev itd. Standardnega nabora spodbud ni, mora biti ciljno usmerjen, osredotočen na določenega zaposlenega.

Zaposleni so najbolj motivirani, ko so njihova pričakovanja najbolj izpolnjena. "Teorija pravičnosti" pravi, da če delavci menijo, da so plačani premalo od plač, sprejetih na trgu dela, potem zmanjšajo intenzivnost svojega dela, in ko menijo, da so plačani več, delajo bolj intenzivno. Torej

Pomembno je, da delavce nagradite tako, da se počutijo pošteno glede njihove uspešnosti.

Hkrati bi morali biti zaposleni, katerih rezultati so višji, skupaj bolj nagrajeni kot tisti, ki kažejo nizke rezultate. Če je višina plačila zagotovljena ne glede na uspešnost, potem ima zaposleni malo spodbude za doseganje ciljev, in če preprosto povečate plačo zaposlenega v času, ko dosega visoke rezultate, se bo dolgoročno težko odzvati na kasnejše izboljšanje ali poslabšanje njegovih dosežkov ...

Sistem nematerialne motivacije

Motivacijski sistem tvorijo stalni in spremenljivi elementi, koristi in dejavniki nematerialne motivacije.

Po japonski teoriji menedžmenta "hoshen management" (ena od različic prevoda tega izraza zveni kot "kolica") bi morala biti vsa prizadevanja zaposlenih v podjetju enosmerna: poslanstvo podjetja, strategija, naloge, ki jih rešuje vsak oddelek. in vsak zaposleni naj se zbliža na eni točki, ki je čim bližje cilju podjetja in zagotavlja njegovo gibanje naprej. Tukaj je primerno primerjati podjetje z ladjo, kjer mornarji delujejo usklajeno, kapitan in navigator lahko natančno vidita, kam in kako se ladja premika, kako izkoristiti priložnosti ugodnega vetra in se izogniti nevarnostim; šele takrat bo ladja prispela na cilj. Za nematerialno motivacijo lahko ločimo naslednje komponente: korporativna kultura, konkurenca, komunikacija, socialna politika.

Ti elementi so med seboj tako tesno povezani, da jih je pogosto težko ločiti.

Corporate kultura je skupek elementov, ki motivirajo zaposlene brez gotovinskih plačil in ustvarjajo ugodno klimo za delo. Osnovni elementi korporativne kulture so: poslanstvo podjetja (splošna filozofija in politika); osnovni cilji (strategija podjetja); etični kodeks podjetja (odnosi s strankami, dobavitelji, zaposlenimi); celostni slog (barva, logotip, zastava, uniforma).

Poslanstvo podjetja, njo osnovne cilje za večina zaposlenih v zahodnih podjetjih je danost, sestavni del dela; so jasno izraženi in javno dostopni.

Etični kodeks- uradni dokument podjetja, ki opisuje odnos zaposlenih do različnih skupin ljudi (zunanji in notranji kupci), ki se jih je dolžan držati vsak zaposleni. Številna podjetja menijo, da je kršitev kodeksa resen disciplinski prekršek, ki lahko vodi do različnih sankcij, vse do odpovedi delovnega razmerja.

Korporativni slog z vsem svojim kompleksom elementov daje zaposlenim občutek pripadnosti podjetju, ponosa nanj. Iz razpršenih posameznikov se delavci spremenijo v en sam kolektiv s svojimi zakoni, pravicami in obveznostmi. Vsi elementi korporativnega sloga morajo biti jasno navedeni v kadrovskih predpisih.

Fotografija voditelja se lahko uporablja kot element simbolike. Pri nas bo morda takšna tehnika vzbujala asociacije na obdobje socializma, a v vsakem podjetju so ljudje, ki so v eni ali drugi fazi njegovega delovanja odigrali odločilno vlogo. Večina zahodnih podjetij ima na stenah plakate s portreti uglednih zaposlenih v podjetju in njihovimi izjavami. Prav tako dviguje korporativni duh.

Za razvoj korporativne kulture se ustvarjajo projekti, kot so "Kodeks zaposlenih", "Portfelj zaposlenih", "Upravitelj", "Mentor". "Portfelj zaposlenih" je skupek vseh dokumentov, potrebnih za delo v podjetju, po preučevanju katerega lahko zaposleni dobi vse odgovore na vsa vprašanja, ki se lahko pojavijo od njegovega mentorja ali vodje.

V številnih podjetjih se ob zaposlitvi novega sodelavca izvaja njegova orientacija, vendar v večini primerov to ni dovolj.

Usmeritev (prilagoditev) osebja v hotelu Radisson SAS Slavyanskaya poteka na naslednji način.

Zaposleni najprej izvejo o pojavu prostega delovnega mesta, nato pa se izvede zunanje iskanje. V kadrovskih predpisih v odstavku "Usposabljanje in napredovanje" piše: "Pri napredovanju v službi dajte prednost uglednim izkušenim zaposlenim pred novimi kandidati." Kdor se želi preseliti na delo v drugo službo, mora na kadrovsko službo prinesti izjavo, ki jo potrdi neposredni vodja.

Prvi delovni dan novozaposlenih je četrtek, zaposleni v izobraževalnem centru jih čakajo na servisnem vhodu. V četrtek in petek gredo skozi orientacijo in usposabljanje, v ponedeljek se lotijo ​​neposrednih obveznosti.

Splošno usmeritev hotela izvaja oddelek za usposabljanje. To je podrobna zgodba o hotelu s prikazom fotografij in videoposnetkov, ekskurzijo, seznanjanjem z varnostnimi predpisi, požarno varnostjo, študijem kadrovskih predpisov in delovnih predpisov. Drugi dan se novozaposleni neposredno v oddelku strokovno usmerjajo.

Gospodarska konkurenca. Narava v človeku ima tekmovalno načelo, željo biti prvi. Pomembno je, da so res najboljši delavci nagrajeni, nihče ne želi, da se vsa plačila izenačijo. Osnovo gospodarske konkurence ustvarja sistem ocenjevanja dela zaposlenih v podjetju. Konkurenca po eni strani zagotavlja uresničevanje tekmovalnega duha delavcev, po drugi strani pa omogoča upravi, da izpostavi najboljše in jim izkaže svojo hvaležnost. Tekmovalni stil dela zagotavlja najboljše razumevanje ciljev in ciljev divizije in podjetja s strani vseh zaposlenih, hkrati pa goji občutek vpletenosti vseh v rezultate dela celotne ekipe.

Komunikacija je sredstvo za implementacijo korporativne kulture in njenega elementa. Pomanjkanje močne in kakovostne komunikacije vodi v izgubo občutka vpletenosti zaposlenih v zadeve podjetja. Komunikacija je možna preko e-pošte, korporativne revije, sestankov, informacijskih memorandumov, spletne strani.

Ni dvoma, da mora biti komunikacija dvosmerna. Glavni element učinkovite komunikacije so redne povratne informacije, ki jih lahko zagotovimo z anketiranjem zaposlenih, fokusnimi skupinami, rednimi sestanki z vodji in organiziranjem telefonskih linij po e-pošti.

socialna politika podjetij, kot element korporativne kulture, pomeni razvoj in izvajanje dejavnosti in programov, ki zagotavljajo socialno varnost in visok socialni status zaposlenega v podjetju. Opredeljuje delovne pogoje, korporativne dogodke, kombinezone z blagovno znamko itd.

Korporativni dogodki odklopljeni od ciljev podjetja, od timskega dela, izgubijo pomen; poleg tega lahko povzročijo precejšnjo škodo. Počitnice podjetja predpostavljajo razumevanje namena tega dogodka (razprava o kakršnih koli delovnih vprašanjih, ustvarjanje neformalnih odnosov, počitek itd.). Praznik je treba okrasiti tako, da je jasno: to je praznik tega podjetja in ne katerega koli drugega. To omogoča uporaba elementov celostnega sloga in oblikovanja v skladu s cilji počitnic, program, ki poudarja elemente celostne podobe. Korporativni dogodki bi morali biti jasno urejeni. Vnaprej je treba vedeti, kdaj bodo potekali, ali bodo sodelovali voditelji, kakšen je vrstni red njihovega izvajanja, pa tudi proračun počitnic za prihodnje leto. Priporočljivo je urediti vse interne dogodke, ne glede na njihov obseg: srečanja mladih sodelavcev ali veteranov, spremstva k upokojitvi, rojstni dnevi, podelitve priznanj, pa naj gre v zakulisju ali se zberejo vsi zaposleni v podjetju.

Obstaja skupina dejavnikov, ki nimajo neposrednega motivacijskega učinka na zaposlene, t.j. ne spodbujajte jih k boljšemu delu; med njimi - višina plače, delovni pogoji, opremljenost delovnega mesta, socialni paket, jamstva. Če pa teh dejavnikov ni, bo to zagotovo demotiviralo zaposlene. Sistem materialne motivacije (denarno plačilo plus socialni paket) je osnovni pogoj za uvedbo mehanizmov nematerialne motivacije, saj šele po zadovoljevanju osnovnih potreb zaposleni razmišlja o samouresničevanju in razvoju.

Neopredmeteni motivacijski dejavniki vključujejo sposobnost doseganja uspeha, prepoznavnost, delo, povezano z odgovornostjo, s timsko interakcijo ali priložnost za izkazovanje kreativnosti. Vsak človek najde svoje. Zato je izjemno pomemben individualni pristop, vodstvena nadarjenost, da najde motiv, ki določenega zaposlenega spodbudi k ukrepanju.

Poleg univerzalnih metod motiviranja vsaka kategorija kadrov zahteva drugačno tehnologijo, da svoje interese poveže z interesi podjetja in išče obliko njihovega izvajanja.

V zadnjem času se povečuje število tistih, ki jim je motiv napredovanja najpomembnejši. Za učinkovito delovanje tega orodja potrebujemo jasna merila za interno kroženje osebja in njihovo usposabljanje. Pogosto je pomanjkanje kariernih poti, tako horizontalnih kot vertikalnih, tisti, ki postane glavni razlog za odpuščanje zaposlenega.

Usposabljanje kadrov ima za zaposlenega dvojno motivacijsko vlogo – je bistveni modul načrtovanja kariere in povečevanja njegove vrednosti na trgu dela s pridobivanjem novih znanj in veščin.

Za mnoge je članstvo v timu močan motivator. Včasih ta dejavnik zaposlenega ne le odvrača od iskanja nove zaposlitve, ampak tudi oblikuje njegovo željo po povečanju učinkovitosti svojega dela.

Zelo je tudi pozorna obravnava otrok zaposlenih pomemben dejavnik motivacija. Večina teh programov ne zahteva resnih naložb. Na primer, ni težko organizirati otroškega natečaja v risanju s slovesno nagrado, pitjem čaja in darili, bo pa bistveno dvignilo duha zaposlenih staršev.

Motivacija je nekaj, kar se poraja v človeku samem. V idealnem primeru je celoten sistem motivacije usmerjen v to, da se zaposleni počutijo srečne: zaposleni je zadovoljen - stranka je zadovoljna. Toda sreča je notranji občutek človeka in v tolikšni meri (do stanja sreče) je nemogoče motivirati nekoga od zunaj. Cilj vsakega vodje je ustvariti situacijo, v kateri se zaposleni prostovoljno prepusti stvari, se motivira.