Cum să faci un buget al companiei. Organizarea bugetului la întreprindere

Buget- o concretizare cantitativă care caracterizează veniturile și cheltuielile pentru o anumită perioadă. Ca rezultat al compilarii sale, devine clar pe care va primi atunci când unul sau altul plan de dezvoltare este adoptat.

Bugetul este estimarea estimată și restrictivă a veniturilor și cheltuielilor pentru o anumită perioadă. Fiind cel mai important instrument de organizare și reglementare a activităților viitoare, bugetul este rezultatul unei decizii libere, aprobate și supuse executării. Esența metodei bugetare constă în faptul că toate activitățile de producție și economice ale întreprinderii constă în echilibrarea veniturilor și cheltuielilor, definirea în mod clar a locurilor de producere a acestora și atribuirea acestora unui antreprenor individual sau colectiv.

Ea poate fi eficientă doar cu o evaluare corectă a tuturor categoriilor de cheltuieli și venituri contribuite la buget.

Se pot întocmi bugete pentru: firme, întreprinderi, divizii.

În funcție de categoria de cheltuieli și venituri la care se aplică calculul bugetar, societatea întocmește diferite forme de buget: operațional, financiar, investițional. Secvența formării bugetului este determinată de conducerea companiei.

Tehnica de bugetare

Tehnica bugetării, în raport cu practica întreprinderilor autohtone, prevede următoarele etape:

1. Se intocmeste un buget de vanzari tinand cont de nivelul cererii de produse, geografia vanzarilor, categoria cumparatorilor, factorii sezonieri etc. Acesta este primul și cel mai important pas, deoarece estimarea volumului vânzărilor afectează toate bugetele ulterioare.
2. Cheltuielile de vânzare sunt calculate ținând cont de tipurile de produse, tipuri de cumpărători, tipuri de vânzări etc. Majoritatea cheltuielilor de vânzare sunt costurile de promovare a mărfurilor pe piețe, publicitate, transport etc.
3. Se întocmește un buget de producție, care ia în considerare în mod necesar capacitățile de producție, creșterea sau scăderea stocurilor, cantitatea achizițiilor externe de materii prime și materiale.
4. Se calculează cheltuielile administrative. Bugetul de gestiune include toate cheltuielile care nu sunt legate de activitățile de producție sau comerciale ale companiei, i.e. costuri pentru intretinerea departamentelor de management, iluminat, incalzire birouri, servicii de comunicatii.
5. Bilanțul (prognoza) caracterizează starea financiară a întreprinderii la o anumită dată și arată resursele financiare ale întreprinderii, ale firmei.
6. Bugetarea fluxului de numerar este unul dintre cei mai importanți și mai complexi pași ai bugetării, deoarece fluxurile de numerar pentru activitățile de bază, de investiții și de finanțare sunt calculate separat.

Bugetarea în întreprindere

Procesul de bugetare la întreprindere combină munca privind pregătirea bugetelor operaționale, financiare și generale, managementul și controlul asupra implementării indicatorilor bugetari.

Procesul de bugetare al unei organizații se numește ciclu bugetar care constă din următorii pași:

• planificare cu participarea tuturor departamentelor;
• definirea indicatorilor care vor fi utilizați în evaluarea performanței;
• discutarea posibilelor modificări ale planurilor legate de noua situație;
• ajustarea planurilor ținând cont de modificările propuse.

În funcție de sarcinile stabilite, se disting următoarele tipuri de bugete:

1. General și privat.
2. Flexibil și static.

În planificarea operațională, este necesar să se elaboreze obiective și să se stabilească sarcini care se bazează pe indicatori actuali. În acest caz se manifestă avantajul bugetului, cu ajutorul căruia se realizează nu doar planificarea, ci și controlul activităților în derulare.

Beneficiile utilizării unui buget

Planificarea, atât strategică, cât și tactică, vă permite să controlați situația producției. Bugetul, fiind parte integrantă a planului, contribuie la o activitate clară și intenționată a întreprinderii, servește drept bază pentru evaluarea implementării planului de către centrele de responsabilitate, ceea ce creează o bază obiectivă pentru activitățile organizației ca un întregul și diviziunile sale.

Principalele funcții ale bugetului:

1. Planificare operațiuni care realizează obiectivele organizației. Bugetarea se bazează pe rafinarea și detalierea planurilor strategice pentru perioada specificată de buget.
2. Comunicare și coordonare diverse diviziuni ale întreprinderii și activități. Acest tip de funcție presupune unificarea intereselor individuale ale angajaților și ale grupurilor în ansamblu în întreprindere pentru a atinge obiectivele urmărite.
3. Orientare lideri de toate gradele pentru a îndeplini sarcinile atribuite centrelor lor de responsabilitate.
4. Controlul activități curente, asigurând disciplina planificată. Ca bază pentru evaluarea implementării planului de către centrele de responsabilitate, este mai bine să folosiți datele bugetare și nu raportarea datelor din anii precedenți.
5. Îmbunătățirea profesionalismului managerilor. Bugetarea contribuie la un studiu detaliat al activităților departamentelor lor și al relației dintre centrele de responsabilitate din întreprindere.

Controlul si munca analitica la intreprindere consta in implementarea controlului sistematic asupra executiei bugetelor intreprinderii. Pentru exercitarea controlului asupra execuției bugetelor se utilizează un sistem pe două niveluri: nivelul inferior este controlul asupra execuției bugetelor diviziilor structurale; nivelul superior este controlul asupra execuţiei bugetului consolidat.

Elementele sistemului de control:

• obiecte de control- bugetele diviziilor structurale;
• subiecte de control— Divizii structurale care exercită controlul asupra execuției bugetelor;
• elementele de control— indicatorii bugetari și analiza abaterilor indicatorilor bugetari față de cei efectivi;
• metode de control– folosirea aparaturii matematice (calculul indicatorilor relativi si absoluti), construirea modelelor predictive, analiza indicatorilor statistici etc.

Controlul presupune întocmirea de rapoarte privind analiza și justificarea abaterilor efective de la buget, precum și calcularea principalilor indicatori financiari în cazul modificării acestora în funcție de abateri, precum:

• Veniturile din vânzări.
• și implementare.
• Profit net.
• Câștiguri reinvestite.
• Randamentul investițiilor.
• Cifra de afaceri a activelor.
• Cotă de piață.
• întreprinderilor.

Care sunt bazele teoretice ale bugetării și planificării financiare? Cum se implementează un sistem de bugetare folosind exemplul unei întreprinderi? De unde pot obține ajutor în organizarea bugetului la întreprindere?

Banii iubesc un cont. Și activele afacerii - mai ales. Fiecare antreprenor trebuie să știe care este bugetul întreprinderii sale și pe ce se cheltuiește. În caz contrar, pur și simplu va da faliment și va zbura în țeavă. Distribuirea corectă a finanțelor companiei se numește bugetare.

Despre, cum se stabilește bugetulși cum planificarea financiară ajută la creșterea veniturilor afacerii, voi spune eu, Denis Kuderin, expert în probleme economice, în acest articol.

Citim până la sfârșit - în final veți găsi o prezentare generală a companiilor profesionale care vă vor ajuta la organizarea bugetului la întreprindere în condiții favorabile pentru client.

1. Ce este bugetarea și planificarea financiară într-o întreprindere

Familia are buget, școala, orașul, statul.

Și, desigur, fiecare întreprindere comercială o are. Fără buget, este imposibil să lansezi un proiect și să-i organizezi munca.

Bugetarea- Acesta este managementul bugetului, o parte integrantă a planificării financiare. Cu ajutorul bugetării, resursele și activele unei entități economice sunt distribuite în timp.

Bugetul nu este un concept abstract, dar document specific, în care sunt cuantificate obiectivele și capacitățile companiei. La întreprinderile mari, bugetarea și managementul acesteia sunt efectuate de structuri speciale - departamente financiare și centre de responsabilitate financiară (CFD).

Nu există un model unic de bugetare - scheme individuale sunt dezvoltate pentru fiecare întreprindere, ținând cont de specificul companiei și de capacitățile sale financiare.

Exemplu

Pentru o companie mică Babyboom care vinde scutece japoneze pentru copii și are trei angajați, bugetul se reduce la un simplu întocmirea unui buget de venituri-cheltuieli. Acest lucru este suficient - nu este necesar un studiu prea detaliat al planului financiar.

La o rafinărie mare de petrol, bugetare se ocupa cu mai multe departamente, există 10 CFD-uri independente, în plus, afacerile companiei sunt auditate periodic de o firmă de consultanță terță.

Nivelul de complexitate al bugetării depinde direct de mărimea afacerii

este o parte esențială a planificării economice și a managementului financiar. Cu ajutorul acestuia se determină activitatea economică actuală și viitoare a obiectului.

Principalele sarcini ale bugetului:

• optimizarea costurilor;
• coordonează activitatea diferitelor departamente ale întreprinderii;
• să identifice care zone necesită dezvoltare ulterioară și care ar trebui abandonate complet, deoarece aduc pierderi;
• analizează activitatea financiară a întreprinderii în ansamblu;
• face o prognoză financiară;
• să întărească disciplina în companie și să crească motivația angajaților.

Se numeste perioada pentru care se elaboreaza un buget anume perioada bugetară. De obicei este de 1 an. Planificarea și managementul financiar profesional sunt cele mai importante componente ale muncii de succes.

Termeni importanți pe această temă

Articol- parte din buget pentru care sunt planificate și contabilizate tranzacții comerciale de același tip. De exemplu, salariul angajaților, întreținerea teritoriului întreprinderii, costul transportului produselor etc.

tranzacție de afaceri- un singur eveniment din activitatea întreprinderii, care determină costul resurselor sau, dimpotrivă, primirea de bani, bunuri, valori materiale.

Bugetul de venituri si cheltuieli ()- rezultatele financiare ale întreprinderii.

De regulă, necesitatea organizării unui buget profesional într-o întreprindere apare atunci când numărul de angajați ai companiei depășește 50-100 de persoane.

Devine din ce în ce mai dificil să gestionezi fluxurile financiare „la modă veche”, profiturile devin mai puțin previzibile, managementul pierde „pulsul” financiar al companiei și nu este conștient de unde și la ce se duc banii. Este strâns legat de buget: de fapt, acestea sunt două părți ale aceluiași proces - managementul economic al unei întreprinderi.

2. Ce funcții îndeplinește bugetarea într-o întreprindere - 7 funcții principale

Sarcina de bază a bugetării este contabilitatea și dezvoltarea solutiilor financiare. Analiza situației actuale va ajuta la luarea unor decizii mai bune în viitor, în timp ce compararea planului cu rezultatele reale va dezvălui punctele forte și punctele slabe ale afacerii.

Experții subliniază 7 funcții de buget local. Să ne ocupăm de ei.

Funcția 1. Planificare financiară

Bugetarea este, în primul rând, un instrument de planificare continuă care ajută la găsirea celor mai raționale și profitabile opțiuni de utilizare a resurselor disponibile ale întreprinderii.

Nu există afaceri fără un plan. Aceasta este baza pentru deciziile de management anticipative și rezonabile. Planificarea financiară răspunde la întrebările: de câți bani veți avea nevoie pentru a conduce o afacere? Unde vor merge mai exact?

Există mai multe tipuri de planificare: strategic(pe termen lung), tactic(pe termen mediu - de la un an la 5), operațională– planificarea activităților curente. Contabilitatea financiară cuprinzătoare acoperă în mod ideal atât obiectivele pe termen lung, cât și obiectivele imediate ale întreprinderii.

Funcția 2. Monitorizarea și evaluarea performanței

Această funcție nu este mai puțin importantă decât planificarea. Chiar și cel mai bun plan va fi inutil dacă nu organizați controlul implementării lui și analiza ulterioară. Comparând faptele cu indicatorii planificați, aceștia efectuează o evaluare obiectivă a rezultatelor muncii în toate etapele acesteia.

Controlul profesional va crește rentabilitatea muncii, va preveni cheltuielile inutile și va ajuta la identificarea celor mai profitabile linii de afaceri.

Funcția 3. Evaluarea muncii managerilor

Managerii companiei sunt angajați în implementarea ideilor și planurilor în practică. Bugetarea ajută evaluează rezultatele muncii lorși servește drept bază pentru stimulente materiale pentru angajații cheie.

Funcția 4. Motivarea angajaților și a managerilor

În bugetele departamentelor individuale și ale întregii organizații în ansamblu linii directoare stabilite pentru manageri și angajați. Bugetarea ar trebui să motiveze angajații întreprinderii să atingă rezultatele țintă.

Astfel, plata bonusurilor și bonusurilor către angajați poate și ar trebui să fie legată de indicatori bugetari.

Funcția 5. Formarea mediului de comunicare

Angajatul are dreptul și trebuie să știe exact ce vrea conducerea de la el. Dacă planurile și obiectivele bugetare ale companiei sunt un secret pentru angajații obișnuiți, atunci productivitatea acestora scade, implicarea lor în muncă se pierde, iar nivelul de motivație scade.

Managerii competenți introduc principiul combinării fluxurilor de informații ascendente și descrescătoare la nivelul întreprinderii. Unitățile de bază raportează totul autorităților superioare, dar managerii țin și angajații informați despre afacerile financiare ale companiei.

Funcția 6. Coordonarea între departamente

Departamentele, atelierele și sucursalele unei întreprinderi mari trebuie să-și coordoneze activitățile între ele în cadrul bugetării pentru o muncă clară bine coordonată.

Este clar că unele structuri se ocupă de cheltuielile companiei, în timp ce altele, de exemplu, departamentul de vânzări, sunt ocupate cu formarea laturii de venituri a bugetului. Cu atât mai important potrivi veniturile cu costurileși optimizarea ambelor direcții în conformitate cu obiectivele de bază ale întreprinderii.

Funcția 7. Formarea managerilor

Se întâmplă ca managerii întreprinderii să îndeplinească cu ostilitate formularea bugetării. Ei percep acest proces ca pe o responsabilitate suplimentară pe care managementul dorește să le pună asupra lor și, de asemenea, se tem că bugetarea va dezvălui toate deficiențele departamentelor lor.

În astfel de situații, este necesar să se explice nevoia bugetării fiecărei persoane responsabile. compromis - invitați o firmă de consultanță cu experiență, care va introduce, înființa și lansa un nou sistem de bugetare și, în același timp, va instrui angajații în metode eficiente de management financiar.

Contabilitatea financiară modernă este de neconceput fără automatizarea procesului. Acum multe întreprinderi lucrează deja (și destul de succes) cu cele mai recente programe automate de gestionare a bugetului. Mai multe despre ele în una dintre următoarele secțiuni ale articolului.

3. Cum se implementează un sistem de bugetare folosind exemplul unei întreprinderi - 5 etape principale

Deci, știm ce este bugetarea și ce sarcini îndeplinește. Acum să vedem cum să organizăm un sistem de bugetare în practică.

Instrucțiunea de mai jos nu este o schemă rigidă, ci un algoritm general. Implementarea sistemului este întotdeauna în concordanță cu specificul organizației, resursele și scara acesteia.

Etapa 1. Proiectarea structurii financiare

În primul rând, dezvoltați principiile de bugetare pentru întreprinderea dvs. Sistemul nu poate fi implementat orbește.

Pentru a crea un proiect de structură financiară, aveți nevoie de:

• studiază documentația financiară și economică;
• analizează mecanismele de interacțiune între departamente;
• revizuirea regulilor și standardelor actuale de contabilitate financiară;
• pregăti personalul pentru introducerea unui nou sistem de bugetare la întreprindere.

Apoi creează model de bugetare, care va controla și distribui elementele de cheltuieli și fluxurile financiare. În conformitate cu tipurile de tranzacții financiare, se formează CFD-uri (vă reamintesc că acestea sunt așa-numitele Centre de Responsabilitate Financiară).

Numărul de centre depinde de sfera întreprinderii și de amploarea acesteia. CFD-urile sunt combinate într-o singură structură, a cărei activitate este coordonată de persoane responsabile.

Etapa 2. Crearea structurii bugetelor

În această etapă, structura bugetelor se formează în conformitate cu centrele de responsabilitate financiară.

Exemple de bugete într-o întreprindere mare:

• bugetul de vanzari– calculează volumul vânzărilor în general și pentru articole individuale;
• buget de productie– calculul volumelor de producție în funcție de cerere, volumul vânzărilor și cantitatea de produse finite din depozite;
• bugetul de achizitii- de câte materii prime și consumabile vor fi necesare;
• bugetul costurilor de producție;
• buget fiscal;
• buget de gestiune.

Acesta este doar un algoritm de distribuție a bugetului aproximativ - fiecare companie va avea propria sa schemă unică.

Etapa 3. Elaborarea unei politici contabile și financiare

Politica financiar-contabila este reguli specifice evidența contabilă și a producției. Aceste reguli respectă limitele stabilite de bugete.

S-a întâmplat conservator politică financiară, dar uneori agresiv. Vorbim despre metode de gestionare a resurselor, activități de investiții ale companiei și alte procese de afaceri.

Exemplu

Cea mai mare companie din Rusia Gazprom aderă la bugetul conservator. Politica financiară a corporației îi permite să reziste oricăror șocuri economice.

Cu toate acestea, conservatorismul înseamnă consistență în acțiuni. De exemplu, Gazprom continuă să dezvolte și să finanțeze toate proiectele sale de investiții chiar și în fața evoluțiilor negative ale pieței. Mai mult, corporația realizează acest lucru cu ajutorul fondurilor proprii, nu împrumutate.

Un alt secret al succesului Gazprom este controlul atent al costurilor. Departamentul financiar al acestei organizații știe când și cu ce se cheltuiește fiecare rublă a activelor corporative.

Etapa 4. Formarea regulamentelor de planificare

Persoanele responsabile elaborează regulamente de planificare, determină procedurile și metodele de bugetare. Apoi crearea unui cadru legal care va reglementa contabilitatea financiară în firmă.

Lista documentelor solicitate include: regulament privind structura financiară a întreprinderii, regulament privind Districtul Federal Central, regulament privind bugetele etc.

Companiile se confruntă adesea cu dificultăți în această etapă. O modalitate rezonabilă de a le depăși este de a delega elaborarea reglementărilor către profesioniști. Următoarea secțiune conține o prezentare generală a companiilor care vor ajuta nu numai cu documente, ci și cu introducerea unui sistem de bugetare în activitățile companiei.

Etapa 5. Întocmirea bugetului operațional și financiar

Etapa finală este pregătirea bugetelor pentru perioada planificată. În mod ideal, trebuie să efectuați o analiză a scenariului și, pe baza acesteia, să corectați sistemul de bugetare.

Ce perspective deschide sistemul? Ea este economisește timp și resurse privind întocmirea documentaţiei financiare şi realizează activitatea economică a întreprinderii mai transparent. Sunt mai puține pierderi neprevăzute, capitalul de lucru este suficient, profitabilitatea afacerii este în creștere, iar profiturile sunt în creștere.

Eficacitatea sistemului depinde în mare măsură de modul în care produsul software ales de companie corespunde specificului și obiectivelor întreprinderii. Din fericire, astăzi există suficiente programe universale și convenabile pe piață care sunt ușor de învățat și ușor de adaptat la industria dorită.

Urmăriți un videoclip interesant care va răspunde la întrebarea de ce bugetarea poate fi ineficientă.

4. Asistență profesională pentru bugetare - o privire de ansamblu asupra primilor 3 furnizori de servicii

Doriți să stabiliți bugetul la întreprindere rapid și profesional? Angajați profesioniști cu experiență din companii specializate.

Departamentul de experți al revistei HeatherBober a monitorizat piața serviciilor și a ales trei firme cele mai de încredere specializata in bugetare si contabilitate financiara.

Compania a fost fondată în 2003. Astăzi este lider în integrarea sistemelor nu numai în Federația Rusă, ci și în întreaga CSI. Compania oferă o gamă completă de sisteme informatice pentru afaceri. Angajații vă vor ajuta să alegeți sistemul potrivit, să îl instalați, să îl testați și să îl puneți în funcțiune la întreprinderea clientului.

Compania a îndeplinit câteva sute de proiecte de succes privind implementarea automatizării bugetare și managementului afacerilor. Angajații „West Concept” sunt specialiști de cel mai înalt nivel cu mulți ani de experiență practică. Ei vor stabili bugetul general la unitate sau vor prelua structuri specifice - departamentul de vânzări, procesele de producție sau depozit.

Compania oferă control deplin și transparență asupra bugetului, precum și libertatea de calcule de rutină și erori. SoftProm este specializată în instalarea de platforme unice pentru automatizarea bugetului.

Software-ul acestei organizații este un produs rusesc care combină ușurința de gestionare cu capacitatea de a procesa cantități enorme de informații. Compania se va dezvolta model de buget individual de orice complexitate, desfășoară instruire pentru angajații companiei client, implementează un sistem de bugetare la cheie.

Firma de servicii pentru implementarea solutiilor informatice in proiecte de afaceri. Automatizarea managementului, a bugetului și a altor procese de afaceri. ARVO se ocupă de comenzile de la „a” la „z” - analizează activitatea întreprinderii, creează un proiect pentru automatizarea bugetului sau managementului, implementează soluția și controlează execuția acesteia.

5. Cum se realizează o bugetare eficientă într-o întreprindere - 3 moduri eficiente

Nu este ușor să configurați singur bugetarea într-o organizație.

Pentru ca contabilitatea financiară și planificarea să aibă succes, urmați sfaturile experților.

Metoda 1: Utilizați sisteme automate de gestionare a bugetului

Fără sisteme automatizate astăzi nicăieri. Toate companiile care țin pasul cu epoca folosesc software modern pentru bugetare și management financiar.

Dar înainte de a pune sistemele în practică, studiați caracteristicile acestora.

Exemple

Platforma universală UPE este un constructor logic multifuncțional, un generator de rapoarte și un set de interfețe flexibile. Programul va simula un buget de orice complexitate și va simplifica foarte mult controlul financiar la unitate.

1C Management financiar corporativ- un program care vă permite să gestionați cu succes resursele unei întreprinderi de orice dimensiune - de la o mică companie comercială până la cel mai mare holding.

Alte programe - proiectant de plan , Microsoft Azure , SharePoint .

Procesul de introducere a bugetului vă permite să creați un sistem de management unificat și eficient. Organizat corespunzator, nu numai ca ajuta la implementarea functiilor de management operational, dar contribuie si la realizarea obiectivelor strategice ale companiei trasate de administratie.

O sa inveti:

• Care este procesul de bugetare.
• Care sunt funcțiile procesului de bugetare în întreprindere.
• Cum se organizează procesul de bugetare în întreprindere.
• Care sunt principalele abordări ale procesului de bugetare.
• Ce dificultăți apar în procesul de bugetare.
• Cum este analizat procesul de bugetare?
• Care este beneficiul automatizării procesului de bugetare în întreprindere.

Care este procesul de bugetare

Planificare- instrumentul principal în rezolvarea diverselor probleme. În economia modernă, el este căruia i se dă un rol central în management. Piața internațională salută planificarea, deoarece într-un mediu extrem de competitiv este imposibil să-ți aduci produsele pe piață fără un plan premeditat.

Cel mai bun articol al lunii

În articol veți găsi o formulă care vă va ajuta să nu faceți greșeli la calcularea volumului vânzărilor pentru perioada viitoare și puteți descărca un șablon de plan de vânzări.

Planificarea ca proces de predestinare a acțiunilor ulterioare obligatorii, împreună cu controlul, este considerată una dintre funcțiile principale ale managementului.

Bugetarea în sine este un sistem de planificare operațională a activității generale a unei întreprinderi (inclusiv toate diviziile sale) pentru exercițiul financiar următor, în contextul unor trimestre (luni, decenii, săptămâni) cu desemnarea sarcinilor pe termen lung în toate domeniile activitatea financiară și economică a entității.

Bugetarea este o metodă de planificare pe termen scurt, verificare și contabilizare a mijloacelor și rezultatelor muncii unei structuri comerciale, ținând cont de domeniile de activitate și centrele de responsabilitate. Cu ajutorul acestuia, se realizează o analiză a indicatorilor economici planificați și realizați pentru reglementarea productivă a afacerii. Ca proces colectiv, bugetarea asigură coerența acțiunilor diviziilor interne ale companiei, subordonându-le activitatea unei singure strategii. Bugetele se aplică tuturor aspectelor activității economice și, de asemenea, conțin indicatori planificați și efectivi (de raportare). În esență, ele reflectă scopurile și obiectivele întreprinderii.

Planificarea în cadrul companiei poate fi realizată în diferite moduri. De obicei se folosesc două sistem pregatirea bugetului:

• procesul de bugetare de sus în jos, când administrația conturează scopuri și obiective, sau mai degrabă date de profit planificat, care sunt apoi concretizate și adăugate sarcinilor departamentelor;
• metoda „de jos în sus” presupune întocmirea de planuri financiare în direcții, supunerea lor spre examinare șefului în vederea aprobării în continuare a bugetului.

Pentru ca bugetul să ajute cu adevărat compania, trebuie să comparați previziunile cu rezultatele implementării planurilor anterioare, să căutați surse de discrepanță și să luați deciziile corecte.

Planul ar trebui să se bazeze pe sarcinile planificate pentru execuție în perioada estimată. Cu alte cuvinte, planul tactic este o schemă detaliată pentru atingerea obiectivelor globale ale întreprinderii.

Sensul planificării bugetare este de a numi responsabili pentru fiecare element individual de venit și cheltuieli. Bugetarea devine cea mai importantă atunci când activitatea financiară a companiei este stabilă. Dacă, dimpotrivă, condițiile de lucru ale acesteia se schimbă adesea, de obicei folosesc metoda de bugetare rulantă sub formă de bugetare constantă, care sunt necesare pentru a clarifica sarcinile de planificare.

Principalele obiective ale procesului de bugetare sunt:

• analiza cheltuielilor viitoare pe perioade;
• implementarea la timp a planurilor de lucru ale întreprinderii;
• crearea unei baze de calcul a eficienţei firmei în diverse tipuri de activităţi.

La pregătirea și implementarea bugetelor sunt luate în considerare o serie de constrângeri. Ca o componentă importantă a planificării (operaționale) pe termen scurt, bugetarea ar trebui să fie în concordanță cu strategia, marketingul și alte intenții ale organizației. Un criteriu obligatoriu pentru introducerea lui este utilizarea tehnologiei informației. In plus, acest sistem ar trebui sa corespunda specificului firmei si domeniului de activitate al acesteia.

Fundamental principii planificarea bugetară sunt: ​​unitate, constanță, adaptabilitate și acuratețe.

Unitatea presupune bugetarea sistematică a companiei, iar toate diviziile acesteia, ca centre de responsabilitate implicate în formarea bugetelor, ar trebui să urmărească un obiectiv comun și global sub forma întocmirii unui master plan, verificării executării acestuia și efectuării ajustărilor ulterioare. proiecte bazate pe rezultatele controlului, monitorizarea implementării planului.

Principiul acuratetii impune din bugetele formate precizarea maxima a planurilor operationale ale intreprinderii.

În plus, sunt luate în considerare și alte principii de planificare bugetară, cum ar fi:

• compatibilitatea parametrilor bugetari cu formularele oficiale de raportare;
• standardizarea ciclurilor bugetare, formelor și procedurilor de întocmire a planurilor de întreprindere și a unităților organizatorice fără a ține cont de specificul activității lor economice;
• repartizarea costurilor generale pentru costurile generale ale întreprinderii și diviziilor acesteia după o singură formulă pentru toți;
• stabilirea prealabilă a obiectivelor financiare ale fiecărei divizii prin adoptarea unor rate specifice de rentabilitate;
• constanța bugetării și a procesului bugetar, ceea ce duce la o revizuire sistematică și o rafinare a previziunilor anterioare pentru perioada următoare, fără a aștepta sfârșitul celei actuale;
• contabilizarea veniturilor (cheltuielilor), creditelor si debitelor de bani in unitati contabile proportional cu timpul;
• contabilizarea detaliată a celor mai semnificative articole de cheltuieli, a căror pondere în vânzările nete este destul de mare.

Potrivit conținutului său, bugetul este un document financiar al eșantionului adoptat de companie, care conține articole stabilite și indicatori planificați pentru un anumit interval de timp.

Organizarea procesului de bugetare la întreprindere: avantaje și dezavantaje

Beneficiile planificarii bugetare:

• afectează pozitiv motivația și dispoziția echipei;
• vă permite să coordonați activitatea întregii întreprinderi;
• monitorizarea bugetelor face posibilă efectuarea de ajustări în timp util;
• ajută la luarea în considerare a experienței de formare a bugetelor anterioare;
• contribuie la distribuirea rațională a resurselor;
• îmbunătățește procesele de comunicare;
• permite managerilor entry-level să-și realizeze rolul în companie;
• demonstrează diferența dintre rezultatele așteptate și cele obținute.

Dezavantajele procesului de bugetare:

• percepția inegală a bugetelor de către diferiți angajați (de exemplu, bugetele nu ajută întotdeauna la rezolvarea problemelor curente, nu indică întotdeauna motivele abaterilor, reflectă rareori o schimbare a circumstanțelor; în plus, puțini manageri sunt suficient de pregătiți pentru a procesa datele financiare);
• complexitate și cost;
• bugetele care nu sunt familiare tuturor angajaților nu au aproape niciun efect asupra motivației și rezultatelor muncii acestora, sunt percepute ca un instrument de evaluare a performanței personalului și de identificare a erorilor;
• bugetarea necesită o productivitate ridicată a muncii din partea angajaților; iar acestea, la rândul lor, interferează cu planificarea, încercând să-și reducă volumul de muncă, ceea ce provoacă anxietate, depresie și conflict în rândul personalului, reducându-le productivitatea;
• discrepanța între realizabilitatea obiectivelor și efectul motivației: dacă obiectivele propuse sunt ușor de atins, bugetul nu stimulează angajații să lucreze mai productiv; dacă rezultatele sunt prea dificile, nu există nici interes din cauza inaccesibilității planului.

Opinia expertului

Motive pentru ineficiența procesului de bugetare

Mihail Cevetkov,

director al zonei de afaceri de consultanță în management la Microtest, Moscova

Din păcate, experiența mea cu întreprinderile rusești (inclusiv reprezentanțele locale ale companiilor străine) arată că în general (mai mult de 80% din cazuri) introducerea metodei de bugetare nu are efectul dorit, care este posibil ca urmare a aplicării acesteia. Motivele pentru aceasta constă în următoarele:

• planificarea bugetară este folosită doar ca instrument financiar; cu alte cuvinte, cu ajutorul bugetelor, întreprinderile controlează cifra de afaceri reală, dar nu iau decizii administrative;
• planurile și rapoartele întocmite sunt pline de informații inutile;
• procesul de bugetare este organizat irațional;
• bugetele reprezintă doar superficial munca companiei;
• Managementul este reticent în a se implica în buget.

Aceste probleme pot fi rezolvate de majoritatea întreprinderilor. Ultima dintre aceste opțiuni este cea mai problematică, dar rar întâlnită. Totuși, totul este în puterea ta. Dacă sunteți CEO sau director comercial, puteți implementa cu forță un proces de bugetare cu drepturi depline și apoi să vă asigurați că subordonații dvs. sunt stimulați să introducă și să utilizeze în mod competent bugetarea la un nivel accesibil.

Ca o recompensă pentru toate eforturile tale, vei dobândi un instrument de lucru pentru planificarea afacerii de înaltă calitate, management financiar și control asupra activității companiei, pe lângă crearea unei baze solide pentru aprobarea deciziilor administrative.

Care sunt funcțiile procesului de bugetare în întreprindere

1. Bugetul pentru prognoza economică.

Conducerea unei întreprinderi de orice dimensiune și direcție ar trebui să știe ce sarcini economice pot fi planificate pentru viitor. Deoarece un anumit cerc de oameni manifestă în mod rezonabil interes pentru funcționarea companiei, aceștia au și cerințe elementare pentru rezultatele muncii sale. În plus, atunci când planificați o serie de activități, trebuie să vă imaginați cantitatea de resurse economice pentru implementarea sarcinilor planificate. De exemplu, acest lucru se aplică planificării în domeniul strângerii de capital (obținerea de împrumuturi, creșterea capitalului propriu etc.) și evaluarea amplorii investițiilor.

2. Bugetul ca bază pentru control.

În cursul implementării planurilor prevăzute în procesul de bugetare, este necesară fixarea realizărilor reale ale întreprinderii. Prin compararea indicatorilor planificați cu cei primiți, este posibilă efectuarea controlului bugetar. Accentul principal se pune pe alte date decât cele planificate, iar motivele abaterilor identificate sunt studiate. În acest fel, se colectează informații despre toate domeniile întreprinderii. De exemplu, controlul bugetar va ajuta la aflarea în ce domenii de lucru nu sunt implementate planurile planificate. Cu toate acestea, există situații în care bugetul în sine se bazează pe date nerealiste. În astfel de cazuri, administrația este interesată de informații fiabile pentru a lua măsurile necesare sub forma ajustării modalităților de implementare sau a verificării prevederilor prevăzute în baza bugetului.

3. Bugetul este un instrument de coordonare.

Bugetul determina planul de actiune in domeniul productiei, achizitiilor de produse (materii prime), vanzarilor de produse manufacturate etc., exprimat in indicatori de pret. Acest program ar trebui să asigure distribuția (coordonarea) funcțională și temporală a activităților specifice. De exemplu, profitabilitatea vânzărilor este afectată de mărimea prețului estimat al furnizorului și de condițiile de eliberare; asupra cantității de produse fabricate - scara de implementare planificată; pentru prețul de vânzare - volumele de materii prime (materiale) achiziționate, care sunt prevăzute de planul de producție și marketing.

4. Bugetul – fundamentul pentru stabilirea obiectivelor.

La pregătirea bugetului pentru perioada viitoare, deciziile ar trebui luate în avans, chiar înainte de această etapă. În acest caz, există o mare probabilitate ca planificatorii să aibă suficient timp pentru a prezenta și analiza propuneri alternative.

5. Bugetul pentru deconcentrare.

Aprobarea de către conducătorul societății a bugetelor unităților organizatorice este un indicator că ulterior toate deciziile operaționale vor fi luate de aceste unități în mod independent (descentralizat), sub rezerva cadrului bugetar. Dacă nu se formează bugete pentru departamente, este puțin probabil ca administrația să fie interesată de descentralizarea managementului operațional.

Cum începe organizarea procesului de bugetare în întreprindere?

Pentru a începe organizarea procesului de bugetare, trebuie să înțelegeți diferența pentru a crea fiecare plan financiar. Încălcarea regulilor de alegere a articolelor pentru un anumit tip de buget este o eroare standard în formarea unor astfel de sisteme.

Bugetul fluxului de numerar(denumit în continuare BDDS) este mai evident, deoarece conturează și fixează în mod specific fluxurile de numerar efective și este destul de simplu format. Arată solvabilitatea companiei sub forma diferenței dintre încasările și deducerile de bani pentru perioada de dobândă.

Cele două tipuri de bugete cheie, diferite din punct de vedere ideologic, includ procesul de bugetare „de sus în jos” și invers – „de jos în sus”.

Prima dintre ele presupune ca administrația să aibă o înțelegere clară a principalelor specificuri ale organizației și capacitatea de a-și forma o prognoză realistă, cel puțin pentru perioada în discuție. Bugetul emis de mai sus garantează coerența planurilor economice ale unităților structurale și stabilește repere de vânzări, cheltuieli și altele pentru a determina eficacitatea centrelor de responsabilitate.

A doua abordare presupune colectarea și sortarea datelor bugetare de la executanți la conducerea inferioară, apoi la oficialii de vârf ai companiei. Cel mai adesea, cu această abordare, se cheltuie mult efort și timp pentru a lega bugetele tuturor unităților organizaționale. În plus, cifrele transmise „de jos” sunt deseori modificate de către administrație în cursul acordării bugetului, ceea ce, cu decizii nefondate sau argumente neconvingătoare, duce la o reacție negativă a subordonaților. Această situație este plină de o scădere suplimentară a credibilității și, prin urmare, a atenției asupra procesului de bugetare a managerilor entry-level. Acest lucru se manifestă prin date colectate incorect sau cifre exagerate în mod deliberat din sursele primare ale bugetului.

Acest tip de planificare bugetară este foarte răspândită în țara noastră din cauza neclarității perspectivelor de prosperitate a pieței și a reticenței funcționarilor de vârf în a întocmi planuri. Din păcate, pentru marea majoritate a managerilor de top autohtoni, designul strategic încă există ca un termen străin plăcut.

Abordări de bază ale procesului de bugetare

Există diferite abordări ale procesului de bugetare. Să spunem „output/input”, care se bazează pe activitate, proces și buget strategic, aspect incremental etc.

1. „Ieșire/Intrare”.

Această metodă prevede repartizarea costurilor materiale, ținând cont de acțiunile planificate la nivelul unei unități comerciale. Este foarte popular în furnizarea de servicii, producție, comercializare și distribuție, unde echilibrul între efort și realizare este critic.

Să presupunem că fiecare unitate fabricată are nevoie de 2 pachete de materiale de bază, al căror preț este de 5.000 de ruble, iar producția așteptată este de 25 de unități. În același timp, costurile bugetate pentru achiziționarea materialelor de bază - 50 de pachete (25 de unități × 2 pachete / unitate) și 250.000 de ruble. (pachet de 50 × 5.000 de ruble).

Veniturile bugetare („intrări”) sunt strâns legate de rezultatele planificate („ieșiri”). Metoda output/input începe cu ieșirile calculate, după care bugetul intrărilor este calculat în ordine inversă. Dezavantajul acestui aspect poate fi numit dificultatea aplicării lui pentru costurile indirecte, care nu sunt asociate cu coeficienții de cheltuieli pentru o unitate de marfă.

2. O abordare centrată pe acțiune.

Această cale este similară cu tipul anterior de proces de bugetare intrări/ieșiri. Cu toate acestea, elimină distorsiunile în transformare concentrându-se pe „costul așteptat” al acțiunilor așteptate întreprinse pentru departament, produs și alte obiective bugetare. Aici, costurile generale sunt planificate de buget, luând în considerare costurile estimate ale diferitelor activități.

Valoarea fiecărui factor de cost utilizat pentru sarcini bugetare specifice (de exemplu, bugetul unui produs, serviciu) este calculată și înmulțită cu prețul unei unități de cost. Rezultatul este o estimare a costurilor pentru fiecare produs (serviciu) pe baza unui indice de cost, plus coeficienți clasici bazați pe volum, cum ar fi unitățile de materiale consumate în mod evident sau costurile directe ale forței de muncă.

Procesul de bugetare, compus din acțiuni clare, determină proiecții de cost pentru ținte bugetare folosind un indice de cheltuieli pentru activități care afectează estimările fiecărui produs (serviciu). Atunci când are în vedere bugetul format, conducerea ar trebui să acorde atenție alegerii combinației optime de activitate economică străină, și nu doar relației de tip „ieșire/input”.

3. „Nivel minim”.

Datorită creșterii costurilor fixe pentru multe întreprinderi în ultimul secol, o parte în creștere a costurilor s-a reflectat în buget printr-o abordare graduală, nu foarte precisă. Acest lucru indică absența controlului bugetar total asupra creșterilor ulterioare ale costurilor. Managementul a încercat să îmbunătățească urmărirea costurilor printr-o abordare multivariată și incrementală. Metoda nivelului minim demonstrează una dintre încercările de a controla creșterea costurilor la nivelul unității structurale.

Folosind această abordare, compania alege o sumă de bază pentru elementele bugetare, apoi solicită raționament și explicații pentru fiecare articol bugetar care depășește limita stabilită. Cel mai probabil, va fi suma minimă suficientă pentru a menține viabilitatea programului sau a activităților ulterioare ale unității structurale.

Să presupunem că un director corporativ de creare de produse are nevoie de o anumită sumă de bază pentru a evita închiderea proiectelor existente. În plus, bugetul întreprinderii poate conține fonduri suplimentare: în primul rând, pentru a menține nivelul corespunzător de producție a mărfurilor, apoi - pentru a implementa noi proiecte.

Opinia expertului

Abordări ale bugetării în timpul unei crize economice

Vadim Shtrakin,

expert independent, Moscova

În cursul răspunsului la situația din economia externă, companiile au identificat diferite abordări ale procesului de afaceri bugetare în perioada recesiunii. Să le luăm în considerare pe cele principale.

1. Pe baza costului vieții.

Firma pleacă de la cererea minimă verificată și formează pe baza acesteia bugetul de producție și comercial. Având în vedere aceste documente, ea construiește o politică de credit și planifică fonduri împrumutate. Reducerea maximă a oricăror costuri și utilizarea investițiilor este garantată. Dar această metodă are și dezavantaje evidente - limitarea orizontului de planificare la o lună, întreprinderile sunt private de posibilitatea de a prognoza cel puțin 3-6 luni. Această tehnică permite dificultăți în calcularea unui fel de dezvoltare rațională.

2. Pe baza obiectivelor aprobate pentru începutul anului (6 luni).

În timpul crizei economice, unele întreprinderi nu vor să renunțe la planificarea anuală. Totuși, anul trecut a arătat neproductivitatea acestei abordări pentru marea majoritate a companiilor, ținând cont de însăși abaterile de amplitudine ale indicatorilor reali față de cei planificați. În esență, această metodă este potrivită doar pentru monopoliștii care își stabilesc prețurile pentru produse (servicii) prin contracte extinse. Deci, nu ar trebui să vă aprofundați în caracteristicile sale.

3. Planificarea scenariului.

De regulă, fiecare companie pregătește două sau trei scenarii pentru desfășurarea evenimentelor, inclusiv optimiste, pesimiste sau cardinale. În același timp, baza de informații conține:

• analize întocmite de bănci cunoscute, inclusiv străine;
• previziunile diverșilor investitori (companii, fonduri) și autorități de reglementare internaționale (FMI, Banca Mondială, OMC etc.);
• previziunile organelor executive de stat.

Totuși, această abordare are și dezavantaje, întrucât datele inițiale venite din exterior sunt cel mai adesea fragmentare și de diferite formate, iar prognozele emise sunt eronate și, de regulă, părtinitoare. În ceea ce privește băncile și companiile de investiții, acestea pregătesc date pentru propriile scopuri. Prin urmare, este mai bine ca întreprinderile să colecteze în mod independent indicatori macroeconomici și de altă natură pentru planificarea ulterioară, în loc să se bazeze pe opiniile consultanților și ale firmelor terțe. Acest lucru va necesita o înțelegere profesională a condițiilor economice interne și externe predominante, a dinamicii acestora și a rolului autorităților de reglementare, precum și capacitatea de a „citi” piața internațională în ceea ce privește bunurile, fondurile și valutele.

Etapele procesului de bugetare într-o întreprindere

Etapa 1. Crearea și reglementarea modelului de afaceri.

Un loc serios în procesul de bugetare îl ocupă pregătirea unei scheme oficializate pentru formarea unei afaceri, modele predictive și diverse scheme de acumulare și consum de resurse cu o interpretare matematică a metodei de bugetare și a relației dintre elementele acesteia. (de exemplu, un activ și o datorie ar trebui să fie întotdeauna egale).

Eficacitatea aplicării modelului de afaceri este mult sporită în procesul de combinare a sistemului bugetar cu alte instrumente de analiză. De exemplu, pentru a studia lipsurile de lichiditate și pentru a prognoza fluxurile financiare în instituțiile bancare, este rațional să se utilizeze SMB („Modelul de management al băncii”) sau mecanisme similare tipizate pentru reglementarea activelor și pasivelor.

Etapa 2.Formarea bugetului.

De regulă, la pregătirea bugetului, unitățile organizatorice ale întreprinderii primesc cifre de control pentru alocarea planificată a resurselor pentru o anumită perioadă. Aceste structuri își alcătuiesc micro-bugetele (primare) ținând cont de obiectivele stabilite (de exemplu, o extindere cu 20% a portofoliului de credite) și de resursele reale existente, transferându-le conducerii pentru aprobare și aprobare. Bugetele primare adoptate sunt un fel de blocuri pentru construirea unui singur proces de bugetare pentru o organizație. În scopul controlului suplimentar, planurile și previziunile care stau la baza formării bugetelor și ajustările viitoare ale acestora ar trebui păstrate în sistem cu numirea indispensabilă a unei persoane responsabile.

Următoarele caracteristici sunt caracteristice etapei de pregătire a unui proiect de buget:

• o cantitate mare de informații noi;
• sursele sale sunt posibil independente și îndepărtate geografic;
• fluxul principal de informații este direcționat într-o singură direcție - de la structurile organizaționale la management;
• procesul este cumulativ și unificator.

Etapa 3.Adoptarea bugetului.

În timpul aprobării proiectului, articolele individuale sunt stabilite și accentul este reatribuit. Forma oficială a bugetului se poate modifica semnificativ în raport cu sursa inițială. Versiunea sa finală este influențată de o mulțime de factori diferiți, inclusiv condițiile pieței, stabilitatea condițiilor socio-economice și chiar programul de vacanță al personalului. Rezultatul acestei etape este bugetul firmei, adoptat pentru perioada corespunzatoare.

Deoarece majoritatea factorilor (în special starea pieței și elementele acesteia) nu sunt, de obicei, susceptibili de previziuni precise pentru o lungă perioadă de timp, în unele cazuri se utilizează tehnica bugetară flexibilă, care vizează inițial perspectiva schimbării, ținând cont de dinamica diferiților săi indicatori.

În această etapă, proiectul de buget, concentrat într-un singur loc, suferă modificări cantitative și structurale pentru a-și transforma datele în cele mai potrivite pentru repartizarea rațională a resurselor existente.

Etapa 4.Informarea despre benchmark-uri.

Odată adoptată propunerea de buget, toate modificările aduse acesteia ar trebui comunicate dezvoltatorilor opțiunilor primare, adică să îi informeze cu privire la cifrele țintă finale și, dacă este necesar, să le permită ajustarea bugetelor inițiale. Sensul acestui proces este de a aloca secțiuni din buget (în esență și structură, sunt considerate primare) și de a le aduce la unitățile organizatorice implicate în compilare. Creatorii bugetelor originale le ajustează în raport cu cifrele țintă, corectând cifrele pentru o alocare de resurse de 100%. Scopul finalizării valorilor coborâte de sus este modificarea volumului resurselor situate în segmentele nodale ale bugetului și ierarhia inferioară. Bugetele revizuite ale structurilor organizatorice sunt re-combinate pentru a actualiza planificarea financiară a companiei.

În această fază, procesul de bugetare este asociat cu o varietate de operațiuni pentru izolarea subcircuitelor pentru munca lor independentă cu consolidare ulterioară pentru a determina fiabilitatea și caracterul complet al datelor. În funcția sa, este o procedură de distribuție.

Etapa 5.Executarea bugetului.

Cea mai lungă și mai responsabilă etapă a procesului de bugetare este implementarea acestuia. Aici, bugetul este supus ajustării ținând cont de modificările condițiilor externe sau ale nevoilor interne: fondurile sunt reduse și redistribuite, elementele bugetare sunt optimizate proporțional, se modifică după algoritmi speciali etc.

În practică, aceasta este editarea informațiilor generalizate, urmată de aducerea documentului finalizat părților responsabile.

Etapa 6.Controlul execuției.

De altfel, această etapă începe imediat după semnarea bugetului. Deoarece durata sa nu este limitată de perioada calendaristică a bugetului, durează destul de mult. În acest moment sunt analizate rezultatele întreprinderii și motivele abaterii indicatorilor atinși de la cei planificați. Ca urmare a acestei etape, cursul implementării bugetului, modelul de afaceri și chiar vectorul de dezvoltare a întregii afaceri se pot schimba.

Dificultăți asociate cu procesul de bugetare al companiei

Procesul de bugetare al companiei, bazat pe CFR (centre de responsabilitate financiară), este destul de complex și supărător. Este imposibil să pregătiți un buget de calitate într-o singură zi, deoarece este un proces îndelungat care necesită o atenție constantă și asistența unor specialiști cunoscători.

Pentru a evita dificultățile, este mai bine să implicați experți terți pentru ajutor constant, care vor controla sistemul bugetar cu o anumită frecvență. Alternativ, puteți să vă instruiți profesional proprii angajați.

Care sunt principalele provocări în pregătirea unui buget? Sunt câteva.

1. Subestimarea venitului.

Rezervele financiare ale companiei sunt limitate, dar subraportarea persistentă a câștigurilor duce la discrepanțe în conturi.

2. Exagerarea profitabilitatii.

O situație mai delicată apare atunci când veniturile sunt supraevaluate. Conducerea CFD-ului trebuie să fie conștientă de faptul că în astfel de circumstanțe, pentru partea de cheltuieli, este necesar să se caute modalități suplimentare de finanțare sau să o reducă în paralel.

3. Neincluderea în buget a unor elemente de venit (cheltuieli) uitate.

Se întâmplă ca unele elemente de venituri-cheltuieli, aflate de obicei la joncțiunea diferitelor departamente, să iasă din contabilitate. Pentru a elimina această eroare, este introdus cel mai recent sistem de bugetare automatizată, care reduce probabilitatea cheltuielilor necontabilizate la aproape zero.

Analiza procesului de bugetare

Acum se creează un management eficient pe baza planificării activității întreprinderii și a verificării implementării bugetelor adoptate. Cel mai important instrument de control este detectarea abaterilor indicatorilor obținuți de la cifrele aprobate prin plan. Conducerea ar trebui să ia decizii eficiente și să influențeze activitățile companiei doar dacă abaterile constatate sunt importante. Pentru a concentra atenția administrației asupra discrepanțelor semnificative, este necesar să se analizeze activitatea organizației în anii anteriori, să se calculeze intervalul de fluctuații admisibile ale indicatorilor și să se introducă un sistem de notificare.

În practica mondială, sistemul de management, în care atenția administrației (inclusiv a directorului financiar) este acordată doar discrepanțelor importante între indicatorii efectiv atinși și cifrele planificate (normative), se numește „management prin excepție” (Management prin excepție). ). În general, pentru gestionarea discrepanțelor se dezvoltă raportarea, unde sunt evidențiate într-un anumit fel caracteristicile muncii companiei cu abateri mari de la plan (culoare, font etc.). Această abordare va permite managerului financiar să evalueze rapid situația actuală. Dar pentru implementarea practică a acestei metode, este necesar să se determine ce diferențe între fapt și plan pot fi permise.

În același timp, este necesar să se țină cont de faptul că domeniul de aplicare al posibilelor abateri adoptate de companie ar trebui, în primul rând, să fie cât mai restrâns posibil pentru a îndeplini sarcinile preconizate și, în al doilea rând, să nu provoace anxietate nejustificată în cazul în care discrepanțele sunt legate de specificul propriu-zis al activităţii conduse.

Trebuie remarcat faptul că în procesul de bugetare a întreprinderilor, planificarea se realizează în principal pentru diferite perioade (trimestru, an, lună). Cu același interval este necesar să se controleze implementarea lor. Prin urmare, pentru fiecare interval de buget, trebuie să existe o serie de variații acceptabile care necesită consecvență. Cu alte cuvinte, atunci când indicatorii economici lunari sunt în limite acceptabile, discrepanța dintre rezultatele anuale efective și cele planificate ar trebui să coincidă și cu standardele acceptate.

Având în vedere semnificația abaterilor, trebuie luați în considerare câțiva factori importanți și, în primul rând, specificul întreprinderii. În al doilea rând, un loc important îl ocupă perioada de planificare. Pentru o perioadă bugetară mai lungă, marja de variație ar trebui să fie exprimată ca procent, mai degrabă decât cifrele obișnuite. Ar trebui să se țină seama și de insistența conducerii asupra funcționării stabile a organizației.

Pentru anul următor, pot fi stabilite cerințe mai stricte pentru acuratețea execuției bugetare decât în ​​anul trecut. După cum arată practica, la determinarea discrepanțelor admisibile, de regulă, se folosesc două metode.

1) Evaluări ale experților.

Această metodă de stabilire a posibilelor abateri este cea mai populară în practică, deoarece nu necesită calcule dificile, iar limitele discrepanțelor sunt formate în funcție de opinia experților. Funcțiile experților sunt îndeplinite de regulă de șefii unităților organizatorice, cărora li se încredințează unul dintre bugetele de funcționare. Din păcate, limitele de abatere calculate în acest fel sunt caracterizate de o precizie destul de scăzută.

Utilizarea evaluărilor de specialitate este eficientă pentru întreprinderile cu producție cu amănuntul sau la scară mică, pentru organizațiile care implementează noi proiecte, pentru companiile de construcții și institutele de cercetare de top.

2) Analiza statistică în procesul de bugetare.

O analiză a statisticilor abaterilor observate în intervale bugetare trecute face posibilă estimarea rezonabilă a limitelor abaterilor acceptabile. Dar trebuie remarcat faptul că această metodă este potrivită numai pentru structurile cu producție în linie și în serie, pentru companiile de transport, întreprinderile miniere etc. Cu alte cuvinte, acolo unde specificul activității organizației prevede caracterul ciclic al operațiunilor economice. Aceasta oferă o acumulare de informații despre activitatea bugetară pe mai mulți ani, ceea ce ajută la depistarea abaterilor care au trezit interesul apropiat al managerului financiar.

Cel mai adesea, rezultatele muncii companiei nu pot fi conturate cu acuratețe absolută, deoarece sunt influențate de mulți factori aleatori care nu pot fi luați în considerare. Prin urmare, la determinarea sferei abaterilor viitoare, este posibilă aplicarea teoriei probabilității și a analizei statistice, considerând indicatorii pentru articolele bugetare ca variabile aleatorii.

Când se studiază semnificația abaterilor rezultatelor efectiv obținute în raport cu cele planificate, ar trebui să se țină cont de faptul că discrepanțele:

• normal, dacă diferența dintre valorile efective și cele așteptate pentru oricare dintre elementele bugetare nu este mai mare decât abaterea standard;
• nesemnificativ, dacă diferența dintre plan și fapt se încadrează în intervalul 1-2 abateri standard;
• semnificative și au nevoie urgentă de management dacă diferența dintre valorile reale și cele estimate este de două ori mai mare decât spread-ul standard.

Intervalele de abatere găsite în acest fel vor ajuta la generarea de rapoarte pentru management cu privire la execuția bugetelor, unde toate discrepanțe minore între valorile planificate și cele reale vor fi sărite, iar cele mai importante fapte de subestimare sau depășire a planului, dimpotrivă. , va fi subliniat. De fapt, această abordare va filtra cel puțin 70% din abateri, permițând CFO să analizeze în detaliu cauzele discrepanțelor mari între parametrii planificați și cei reali.

Componenta principală a sistemului de control sunt rapoartele de abatere. Acestea pot fi întocmite în fiecare zi, săptămână sau lună, ținând cont de natura indicatorilor studiați și înaintate managerului în format certificate de discrepanțe sau rapoarte, unde indicatorii de diferențe semnificative între fapt și plan sunt deosebit de distinși de masa generală.

Cel mai elementar mod de a marca indicatorii de raportare care au deviat semnificativ de la plan este culoarea. Dar puteți folosi și alte moduri de a vizualiza numerele potrivite pentru a atrage atenția conducerii. De exemplu, comentarii din raport și diferite fonturi care îl vor face pe șeful să privească mai atent obiectul dorit.

Înainte de a introduce o metodologie pentru controlul abaterilor în procesul de bugetare, este oportun să se elaboreze o comandă pentru această lucrare, care să conțină o serie de poziții cheie:

• îndrumări cu privire la metoda de control al discrepanțelor, de înțeles nu numai finanțatorilor, ci și angajaților altor departamente (de exemplu, un director de vânzări, marketeri etc.);
• forme de raportare a abaterilor, mai revelatoare și mai eficiente decât notele obișnuite din rapoartele standard;
• termeni și reguli pentru furnizarea datelor;
• procedura de feedback (dacă este necesar, obținerea de informații analitice auxiliare);
• Numele complet al responsabililor pentru deciziile importante (separarea puterilor pentru luarea acestor decizii este acceptabilă, ținând cont de gradul de abatere);
• perioada de luare a deciziilor cu privire la discrepanțele constatate.

Metodologia de management al variațiilor poate fi automatizată folosind orice software disponibil care vă va permite să generați bugete și să primiți informații despre implementare. Dar sistemele informatice și analitice vor deveni cele mai productive pentru un manager financiar, deoarece au capacități speciale de compilare și revizuire a rapoartelor, au funcțiile de modelare și pregătire a prognozelor. Cu alte cuvinte, în procesul de bugetare, directorul financiar nu numai că va fi conștient de cele mai tangibile discrepanțe care au apărut în execuția bugetelor, ci va putea prevedea rezultatele deciziilor luate pentru eliminarea abaterilor identificate.

Discrepanțele create între cifrele planificate și rezultatele reale sunt supuse reuniunilor operaționale ale managerilor de nivel mediu sau sunt luate în considerare la sesiunile strategice ale managementului de vârf. La aceste întâlniri se analizează în detaliu funcționarea efectivă a întreprinderii, se iau motivele abaterilor maxime și se iau decizii administrative importante.

Reglarea sistematică a abaterilor poate reduce semnificativ fluxul de informații direcționat către managerul financiar, poate reduce numărul și poate îmbunătăți calitatea deciziilor sale curente și poate identifica în timp cele mai problematice aspecte ale activităților întreprinderii.

Automatizarea procesului de bugetare la întreprindere

Procesul de introducere a bugetului este relevant în acele companii în care informațiile în timp util despre poziția lor financiară pot (ar trebui) să devină baza pentru ca managementul să formeze metode pentru implementarea sarcinilor stabilite și efectuarea modificărilor corespunzătoare.

Prin urmare, automatizarea procesului de bugetare este rațională pentru întreprinderile în care:

• există cel puțin trei departamente;
• există un departament economic sau de planificare;
• lista de personal conține cel puțin cinci funcții superioare (director general, director financiar, șefi de departamente etc.).

Se întâmplă că, în cursul dezvoltării companiei, este dificil să colectați în timp util rapoarte autentice privind execuția bugetelor. În aceste situații, bugetarea devine nu un instrument de management, ci un proces de afaceri consacrat, dar inutil. Organizațiile care nu sunt în măsură să analizeze în timp util indicatorii planificați și de fapt ar trebui să ia măsuri pentru computerizarea acestor acțiuni.

Automatizarea procesului de bugetare are o serie de avantaje evidente și vă permite să:

• se angajează în planificare la orice nivel - de la planurile de afaceri ale diviziilor până la bugetele generale ale exploatației,
• să faciliteze colectarea datelor efective de raportare,
• ia în considerare bugetele și gradul de implementare a acestora în contextul analitic al producției și al planificării financiare;
• este convenabil să ajustați ordinea traducerii.

Automatizarea se realizează prin introducerea unor sisteme informatice speciale care oferă companiei beneficii serioase:

• modalități rezonabile de rezolvare a problemelor manageriale prin utilizarea calculelor matematice și a sistemelor inteligente;
• 100% fiabilitate a informațiilor;
• eliberarea personalului de la operațiuni de rutină datorită informatizării acestora;
• introducerea suporturilor electronice de date în locul celor pe hârtie pentru o prelucrare a informațiilor mai convenabilă și de înaltă calitate, precum și reducerea volumului fluxului obișnuit de documente;
• modernizarea structurii fluxurilor informaţionale şi a sistemului de procesare a documentaţiei firmei.

Automatizarea producției și a planificării financiare a unei întreprinderi vă va permite, fără a apela la serviciile dezvoltatorilor și programatorilor, să efectuați procesul de bugetare cu participarea activă a centrelor de responsabilitate, să îl facilitați „de sus”, „de jos” iar în mod mixt, să facă previziuni, să automatizeze interacțiunea și aprobarea bugetelor, să analizeze „ce dacă”, să extragă date din sistemele contabile și altele asemenea, să evalueze planul-fapt.

În primul rând, alegerea sistemului informațional depinde de caracteristicile acestuia:

• funcționalitate și cost;
• viteza de implementare;
• costuri de adaptare.

Un sistem computerizat modern nu trebuie doar să ofere configurarea flexibilă și importul de date actualizate din programele de contabilitate, ci și să monitorizeze restricțiile la articole, indicatori și standarde importanți, precum și să emită notificări. Costul și momentul implementării ar trebui să fie în concordanță cu productivitatea utilizării sistemului.

Automatizarea procesului poate fi realizată în două moduri:

1. Pe baza metodei existente sau alese de bugetare se caută cel mai adecvat sistem de informare.
2. După ce te-ai hotărât asupra sistemului informațional, poți aplica metodologia de bugetare atașată acestuia.

Lucrând la o metodă care nu este caracteristică programului ales, cel mai adesea aduce o creștere multiplă a prețului și prelungirea timpului de implementare.

Informații despre experți

Mihail Cevetkov, director de direcție de afaceri al companiei de consultanță în management „Microtest”, Moscova. Mihail Tsvetkov lucrează la Microtest din noiembrie 2006. De-a lungul carierei, el a evoluat în cele mai mari companii de consultanță din Rusia, de la consultant la director de departament. Experienta in domeniul consultanta financiara - 10 ani. „Microtest”. Domeniu de activitate: consultanta in management, implementare de aplicatii business, construirea infrastructurii IT, servicii IT profesionale. Forma de organizare: OOO. Teritoriu: birou central - la Moscova; birouri regionale complet funcționale - în Sankt Petersburg, Ekaterinburg, Krasnodar, Nijni Novgorod, Novosibirsk. Număr de angajați: 800. Clienți principali: Bank of Russia, OAO Lebedyansky, OAO Lukoil, Fondul de pensii al Federației Ruse, Raiffeisenbank, OAO Russian Railways, OOO Toyota Motor.

Vadim Shtrakin, expert independent, Moscova. Vadim Shtrakin a absolvit Institutul de Aviație din Moscova și Universitatea de Stat - Școala Superioară de Economie. Experiență în management - peste 15 ani. Până în septembrie 2007, a ocupat funcția de director executiv al holdingului metalurgic Estar, anterior deținând funcții de conducere în holdingul Evraz Group.

După cum știți, bugetarea este producția și planificarea financiară a întreprinderii prin întocmirea bugetului general al întreprinderii, precum și a bugetelor departamentelor individuale pentru a determina costurile și rezultatele financiare ale acestora. Scopul bugetării la o întreprindere este acela de a constitui baza pentru planificarea și luarea deciziilor manageriale la o întreprindere, evaluarea tuturor aspectelor viabilității financiare a unei întreprinderi, controlul și gestionarea resurselor materiale și financiare ale unei întreprinderi, întărirea disciplinei financiare și subordonarea intereselor diviziilor structurale individuale intereselor întreprinderii în ansamblu și ale proprietarilor capitalului său.

Fiecare întreprindere poate avea specificul său bugetar, în funcție atât de obiectul planificării financiare, cât și de sistemul de obiective financiare și nefinanciare. Prin urmare, vorbind despre numirea bugetului, trebuie amintit că în fiecare companie, ca tehnologie de management, își poate urmări propriile obiective și își poate folosi propriile mijloace, propriile instrumente.

Bugetele pot fi întocmite atât pentru întreprindere în ansamblu, cât și pentru departamentele acesteia.

Bugetul general (principal) este un plan de lucru al intreprinderii in ansamblu, coordonat de toate departamentele si functiile, combinand blocuri de bugete individuale si caracterizand fluxul de informatii pentru luarea si controlul deciziilor de management in domeniul planificarii financiare.

Bugetul principal cuantifică profiturile viitoare, fluxurile de numerar și planurile de sprijin. Bugetul principal reprezintă rezultatul a numeroase discuții și decizii despre viitorul întreprinderii, asigură atât management operațional, cât și financiar.

Calculele efectuate în procesul de formare a bugetului întreprinderii fac posibilă determinarea completă și în timp util a sumei de fonduri necesare pentru punerea în aplicare a deciziilor luate, precum și a surselor acestor fonduri (proprii, de credit, fonduri pentru investitori etc. ).

Notă!

Efectul dezvoltării bugetului este de a crește gradul de flexibilitate al întreprinderii datorită capacității de a anticipa rezultatele acțiunilor de management, de a determina setările de bază pentru fiecare zonă a întreprinderii și de a calcula diferite opțiuni, pregătind în prealabil răspunsul la posibile schimbări atât în ​​mediul extern cât și în cel intern.

În plus, funcțiile bugetului se modifică în funcție de faza de formare și implementare a acestuia. La începutul perioadei de raportare, bugetul este un plan de vânzări, cheltuieli și alte tranzacții financiare în perioada următoare. În cele din urmă, el joacă rolul unui contor care vă permite să comparați rezultatele cu indicatorii planificați și să ajustați activitățile ulterioare.

Pentru a înțelege pe deplin bugetarea, este necesar să enumerați funcțiile pe care le îndeplinește:

1) analitic:

regândirea ideilor de afaceri;

corectarea strategiei;

stabilirea unor obiective suplimentare;

analiza alternativelor operaționale;

2) planificarea financiară: te obligă să planifici și astfel să te gândești la viitor;

3) contabilitatea financiară: forțează să țină cont și să se gândească la acțiunile întreprinse în trecut și astfel ajută la luarea deciziilor corecte în viitor;

4) control financiar:

vă permite să comparați sarcinile și rezultatele obținute;

identifică punctele forte și punctele slabe;

5) motivațional:

acceptarea semnificativă a planului;

claritatea stabilirii obiectivelor;

pedeapsa de nerespectare;

recompensa pentru performanță și împlinire excesivă;

6) coordonare: coordonarea blocurilor funcționale de planificare operațională;

7) comunicare:

coordonarea planurilor diviziilor companiei;

găsirea de compromisuri;

stabilirea răspunderii interpreţilor.

În cazul general, se pot distinge cinci etape de înființare a unui sistem de bugetare într-o organizație (Fig. 1).

Scopul primei etape (formarea structurii financiare) este elaborarea unui model al structurii care să permită stabilirea responsabilității pentru execuția bugetelor și controlul surselor de venituri și cheltuieli.

La a doua etapă (crearea structurii bugetare) se determină schema generală de formare a bugetului consolidat al întreprinderii.

Ca urmare a celei de-a treia etape, se formează politica contabilă și financiară a organizației, adică regulile de menținere și consolidare a contabilității, a contabilității de producție și operaționale în conformitate cu restricțiile adoptate în pregătirea și controlul (monitorizarea) bugetului. implementare.

Orez. 1. Etapele înființării unui sistem de bugetare

A patra etapă vizează elaborarea unui regulament de planificare care definește procedurile de planificare, monitorizare și analiză a motivelor neîndeplinirii bugetelor, precum și ajustarea curentă a bugetelor.

A cincea etapă (introducerea sistemului de bugetare) include lucrările privind întocmirea bugetelor operaționale și financiare pentru perioada planificată, efectuarea analizei scenariilor și ajustarea sistemului de bugetare pe baza rezultatelor analizei conformității acestuia cu nevoile.

Există trei abordări principale ale procesului de bugetare:

"de sus în jos";

"jos sus";

jos în sus/sus în jos.

O abordare de sus în jos înseamnă că managementul de vârf realizează procesul de bugetare cu implicarea minimă a managerilor de unități și departamente de nivel inferior. Această abordare face posibilă luarea în considerare pe deplin a obiectivelor strategice ale companiei, reducerea costurilor de timp și evitarea problemelor asociate cu coordonarea și agregarea bugetelor individuale. În același timp, dezavantajul acestei abordări este motivația slabă a managerilor inferiori și mijlocii în ceea ce privește atingerea obiectivelor.

Abordarea de jos în sus este utilizată în întreprinderile mari, unde șefii de departament întocmesc bugetele secțiilor, departamentelor, care sunt apoi rezumate în bugetele atelierului, producției și, respectiv, fabricii. În acest caz, managerii de mijloc și de top vor trebui să convină și să coordoneze diverși indicatori bugetari. Unul dintre dezavantajele acestei abordări este că obiectivele de cheltuieli sunt supraevaluate, iar obiectivele de venituri sunt subestimate pentru a primi recompense nemeritate atunci când sunt îndeplinite.

Abordarea de jos în sus/de sus în jos este cea mai echilibrată și evită efectele negative ale celor doi predecesori ai săi. În această abordare, managementul de vârf dă directive generale cu privire la obiectivele companiei, iar managerii inferiori și mijlocii pregătesc un buget care vizează atingerea obiectivelor companiei.

Important!

Bugetarea activităților întreprinderii este implementată pe baza unui sistem de măsuri, documente și influențe manageriale și include un set de documente de planificare interdependente, în care, cu un grad rezonabil de detaliere a indicatorilor, activitățile planificate ale ambelor centre individuale de finanțare. responsabilitatea (CFD) și întreaga întreprindere sunt reflectate; impacturi manageriale asupra Districtului Federal Central, concentrate pe minimizarea abaterilor de la buget, luând în considerare schimbările din mediul extern; raportarea Districtului Federal Central, care vă permite să analizați și să controlați rapid, cu un anumit interval de timp, execuția bugetelor de către Districtele Federale Centrale individuale și obținerea rezultatelor financiare planificate de către întreprindere în ansamblu.

Ca orice fenomen, bugetarea are laturile ei pozitive și negative.

Beneficiile bugetării:

Are un efect pozitiv asupra motivației și stării de spirit a echipei;

Vă permite să coordonați activitatea întreprinderii în ansamblu;

analiza bugetului vă permite să faceți modificări corective în timp util;

Vă permite să învățați din experiența bugetării perioadelor trecute;

vă permite să îmbunătățiți procesul de alocare a resurselor;

promovează procesele de comunicare;

ajută managerii de linie să înțeleagă rolul lor în organizație;

servește ca instrument de comparare a rezultatelor obținute cu cele dorite.

Dezavantajele bugetării:

percepții diferite asupra bugetelor de către diferiți oameni (de exemplu, bugetele nu sunt întotdeauna capabile să ajute la rezolvarea problemelor cotidiene, curente, nu reflectă întotdeauna cauzele evenimentelor și abaterilor, nu țin întotdeauna cont de schimbările de condiții; în plus, nu toți managerii au pregătire suficientă pentru a analiza informațiile financiare) ;

Complexitatea și costul ridicat al sistemului de bugetare;

· dacă bugetele nu sunt comunicate fiecărui angajat, atunci acestea au un efect redus sau deloc asupra motivației și performanței, ci sunt percepute doar ca un mijloc de evaluare a performanței angajaților și de urmărire a erorilor;

bugetele necesită productivitate ridicată din partea angajaților; la rândul lor, angajații contracarează acest lucru încercând să-și minimizeze volumul de muncă, ceea ce duce la conflicte, provoacă o stare de depresie, teamă și, prin urmare, reduce eficiența muncii;

· contradicția dintre realizabilitatea obiectivelor și efectul lor stimulator: dacă este prea ușor să se realizeze obiectivele stabilite, atunci bugetul nu are efect stimulator pentru creșterea productivității; dacă este prea dificil, efectul stimulant dispare, pentru că nimeni nu crede în posibilitatea atingerii obiectivelor.

Organizarea bugetului la întreprindere

Bugetul unei întreprinderi este întotdeauna elaborat pentru un anumit interval de timp, care se numește perioada bugetară. Alegerea corectă a duratei perioadei bugetare este un factor important în eficacitatea planificării bugetului întreprinderii.

Notă!

De regulă, bugetul consolidat al organizației este pregătit și aprobat pentru întreaga perioadă bugetară (de obicei un an calendaristic). Acest lucru se datorează faptului că într-o astfel de perioadă de timp fluctuațiile sezoniere ale conjuncturii sunt echilibrate. Indicativ, adică fără a fi aprobate ca sistem de indicatori țintă și standarde obligatorii, unii indicatori bugetari pot fi stabiliți pe o perioadă mai lungă (trei până la cinci ani).

În cadrul perioadei bugetare, fiecare dintre bugete are o defalcare pe subperioade. Bugetarea este procesul de elaborare și implementare a acestui document în activitățile practice ale întreprinderii. Procesul bugetar nu se limitează la etapa de elaborare a unui buget consolidat. În general, procesul este o buclă închisă de management financiar, cuprinzând trei etape succesive: etapa de elaborare și proiectarea bugetului consolidat; aprobarea proiectului de buget și includerea acestuia în structura planului de afaceri bazat științific al organizației; analiza execuției bugetare pe baza rezultatelor anului în curs (Fig. 2).

Ciclul bugetar include perioada de timp de la începutul primei etape până la finalizarea celei de-a treia. Procesul bugetar trebuie să fie continuu, adică finalizarea analizei execuției bugetare a anului curent să coincidă în timp cu elaborarea bugetului pentru anul următor. Astfel, analiza execuției bugetare este atât etapa de început, cât și etapa finală a ciclului bugetar.

Orez. 2. Etapele procesului bugetar al întreprinderii

Să aruncăm o privire mai atentă asupra conținutului etapelor.

Primul stagiu(etapa de elaborare a proiectului de buget consolidat) constă în întocmirea unui anteproiect de buget pentru anul de planificare următor. O atenție deosebită este acordată evaluării implementării planurilor de profit și profitabilitate. O astfel de evaluare se bazează pe o dezvoltare atentă a compoziției costurilor incluse în costul de producție. În această etapă se evaluează programul de producție (parametrii săi calitativi și cantitativi, modificările politicilor de preț și de credit) și se determină noul potențial de producție al unei organizații comerciale pe baza unei analize a utilizării raționale a activelor, a dezvoltării de noi tehnologii. si tipuri de produse. Anteproiectul de buget întocmit este ajustat în legătură cu modificările condițiilor externe și interne.

În această etapă este necesară munca unui număr mare de personal obișnuit implicat al diviziilor de planificare și servicii economice și structurale, care aprobă sarcinile bugetare: principalele magazine de producție, direcția comercială (departamentul vânzări), departamentul de logistică etc.

Faza a doua(etapa de aprobare) se reduce la întocmirea proiectului final de buget și includerea acestuia în structura planului de afaceri bazat științific al întreprinderii.

În întreprinderile mici, bugetul consolidat este de obicei elaborat de departamentul de contabilitate și aprobat de președintele organizației.

În întreprinderile mijlocii și mari, decizia de aprobare a bugetului consolidat se poate lua prin:

• consiliul de administrație al organizației, care include conducerea superioară;

• președintele organizației (în acest caz, consiliul organizației este un organism consultativ al președintelui)
• consiliul de administrație al organizației;
• adunarea generală a acționarilor (consiliul de administrație înaintează spre aprobare adunării generale a acționarilor un proiect de buget consolidat).

Bugetul aprobat este văzut ca un ghid de acțiune.

A treia etapă- analiza execuției bugetare pe baza rezultatelor anului trecut. În această etapă se face o analiză a stării financiare a întreprinderii, pe baza căreia se fac ajustările necesare la tactica și strategia de dezvoltare economică a organizației. Pentru ca sistemul de bugetare să fie eficient, sunt necesare o serie de cerințe preliminare, fără de care acest sistem pur și simplu nu poate funcționa.

În primul rând, întreprinderea trebuie să aibă o bază metodologică și metodologică adecvată pentru elaborarea, controlul și analiza executării bugetului consolidat, iar angajații serviciilor de management trebuie să fie suficient de calificați pentru a putea aplica această metodologie în practică.

În al doilea rând, pentru a elabora un buget, pentru a monitoriza și analiza implementarea acestuia, avem nevoie de informații cantitative relevante despre activitățile întreprinderii, suficiente pentru a ne imagina starea financiară reală a acesteia, mișcarea stocurilor și a fluxurilor financiare și principalele operațiuni de afaceri. In consecinta, intreprinderea trebuie sa dispuna de un sistem de contabilitate de gestiune care sa inregistreze faptele activitatii economice necesare asigurarii procesului de intocmire, monitorizare si analiza bugetului consolidat. Sistemul contabil de gestiune la întreprindere formează baza blocului (componentului) contabil al procesului bugetar.

În al treilea rând, procesul bugetar nu are loc într-un „spațiu vid” - este întotdeauna implementat prin structura organizatorică adecvată și sistemul de management care există în întreprindere.

Conceptul de structură organizatorică include numărul și funcțiile serviciilor aparatului de conducere, ale căror responsabilități includ elaborarea, controlul și analiza bugetului întreprinderii; un ansamblu de unități structurale care fac obiectul bugetării, adică acele centre de responsabilitate care atribuie un plan bugetar și sunt responsabile de implementarea acestuia.

Notă!

Sistemul de management al bugetului este o reglementare privind interacțiunea dintre serviciile aparatului administrativ și diviziile structurale, fixând în regulamentele și instrucțiunile interne relevante responsabilitățile fiecărei divizii în fiecare etapă a procesului bugetar. Procesul bugetar este continuu și iterativ (regulat). În mod similar, în mod regulat, la momentul oportun, informațiile contabile necesare pentru a se asigura că ar trebui să fie primite de la aparatul de conducere, de la diviziile structurale.

Pe de altă parte, subdiviziunile structurale trebuie să primească de la aparatul de conducere în timp util sarcina bugetară și ajustările aduse acesteia pe parcursul perioadei bugetare. În consecință, cea mai importantă componentă a reglementării procesului bugetar este fluxul de documente interne - un set de fluxuri regulate, fixate în actele și instrucțiunile interne relevante, fluxurile de informații ale diviziilor întreprinderii în procesul de dezvoltare, monitorizare și analiză a implementării bugetul consolidat.

În al patrulea rând, procesul de elaborare, control și analiză a execuției bugetare presupune înregistrarea și prelucrarea unor cantități mari de informații, lucru dificil de realizat manual. În procesul bugetar, nivelul de eficiență și calitatea muncii contabile și analitice este crescut semnificativ, iar numărul de erori este redus la utilizarea software-ului și hardware-ului. Instrumentele software și hardware utilizate de structurile întreprinderilor implicate în procesul bugetar constituie blocul software și hardware al sistemului de bugetare.

Procesul bugetar include:

1) bloc analitic, care include:

· metodologia de întocmire, control și analiză a bugetului consolidat;

Metode pentru subbugetele individuale;

2) bloc de antrenament, care include:

· Contabilitate;

contabilitate operațională;

colectarea de informații despre starea pieței;

3) bloc organizatoric, care include:

funcțiile departamentelor;

regulile de interacțiune;

Sistemul de interacțiune

4) bloc software și hardware, care include:

· mijloace tehnice;

· software.

Toate cele patru componente ale procesului bugetar sunt strâns legate și formează infrastructura sistemului de bugetare din întreprindere.

Deci, de exemplu, managementul documentelor interne se află la joncțiunea blocurilor contabile și organizaționale, întrucât, pe de o parte, acoperă un set de fluxuri de informații determinate direct de sistemul actual de contabilitate de gestiune, pe de altă parte, este fixat rigid. prin reglementări interne sub forma unui număr de reglementări interne, iar aceasta face deja parte din sistemul de control.

constatări

Un factor important care determină eficacitatea procesului de bugetare este respectarea strictă la ierarhia scopurilor, țintelor, activităților și bugetelor, afectând mai multe niveluri de management. Elementul principal în acest caz este ierarhia obiectivelor.

Obiectivele nivelului inferior de management ar trebui să corespundă obiectivelor nivelului superior de management. Numai în acest fel se poate construi o strategie eficientă de dezvoltare la nivelul întreprinderii. Indicatorii țintă, care sunt indicatori cantitativi ai obiectivelor, ar trebui, de asemenea, să fie interconectați printr-o relație ierarhică clară. Totuși, acest lucru nu înseamnă că indicatorii la toate nivelurile de management ar trebui să fie aceiași. Relația dintre indicatori trebuie construită în conformitate cu relația dintre fenomenele economice pe care acești indicatori o reflectă.

În ceea ce privește evenimentele, aici relația ierarhică poate fi de două tipuri. Primul tip de activități se desfășoară centralizat la nivelul de vârf al managementului și afectează o serie de departamente în care se desfășoară activitățile acestora, dar în concordanță cu cele desfășurate „la vârf”. Al doilea tip este implementat doar la nivelul inferior și este asociat cu nivelul superior de management prin bugete.

A. I. Kucherenko, conf. univ. REA-le. G. V. Plekhanova, Ph.D. economie Științe

INTRODUCERE

Principalele obiective economice ale întreprinderii în condițiile de piață sunt creșterea eficienței producției, maximizarea profiturilor, cucerirea de noi piețe și satisfacerea nevoilor echipei. În același timp, influența factorilor de risc economici crește, apare avantajul prețului gratuit, posibilitatea alegerii independente a furnizorilor și consumatorilor. În același timp, statul este eliberat de orice responsabilitate pentru furnizarea întreprinderii cu materii prime și materiale, pentru vânzarea produselor sale și pentru nivelul salariilor sale.

Principala trăsătură distinctivă a întreprinderilor care operează astăzi este aceea că operează într-un mediu economic în continuă schimbare.

În ceea ce privește economia în tranziție, structura industriei este în continuă schimbare. Condițiile de supraviețuire a unei întreprinderi nu mai sunt atât de clare și evidente.

Formarea unei economii de piață necesită o restructurare nu numai (și poate nu atât) a formelor și metodelor de management, ci și a gândirii participanților săi în raport cu toate procesele economice și financiare din întreprindere.

Activitatea financiară a unei întreprinderi este organizarea relațiilor financiare care apar în cadrul acesteia în procesul de lucru cu alte persoane juridice și persoane fizice. Însuși faptul funcționării întreprinderii presupune existența unor astfel de relații financiare. Ele apar în procesul de formare și utilizare a proprietății și a surselor de finanțare a acesteia, în procesul de desfășurare a activităților principale și a altora, precum și în procesul de distribuire a rezultatelor financiare, inclusiv direcționarea acestora în anumite scopuri.

Relațiile financiare fac parte din relațiile monetare, apar numai atunci când fluxurile de numerar și sunt însoțite de formarea și utilizarea fondurilor de numerar.

Relații asociate cu tipurile de activități ale întreprinderii, ale căror rezultate afectează valoarea profitului înainte de impozitare: vânzarea sau închirierea proprietății; factori care determină diferențele de curs valutar în tranzacțiile valutare; condiţiile de realizare a investiţiilor financiare etc.

Realizarea de profit este principala activitate a întreprinderilor.

Pe baza profitului, se efectuează o analiză a stării financiare curente a întreprinderii. Prin urmare, este foarte important să planificați profitul.

Scopul acestei lucrări este de a determina direcțiile de îmbunătățire a mecanismului de întocmire a bugetului unei întreprinderi.

Obiectul lucrării este Interenergo SRL.

Obiectul lucrării este întocmirea bugetului organizației.

Pentru a atinge scopul studiului, a fost necesar să se rezolve următoarele sarcini care au determinat structura studiului:

aspectele teoretice ale întocmirii bugetului întreprinderii;

a analizat principalii indicatori financiari ai întreprinderii;

sunt relevate problemele planificării bugetului întreprinderii analizate şi se determină modalităţile de soluţionare a acestora.

Baza metodologică a lucrării o constituie metoda de comparare cu perioada anterioară, metoda dialectică de studiu a aspectelor teoretice ale temei, o abordare sistematică a tuturor proceselor și fenomenelor studiate, utilizarea economică și matematică, statistică, sociologică și metode de marketing în studiul aspectelor aplicate ale temei.

Baza teoretică a studiului a fost alcătuită din documente de reglementare și metodologice în domeniul managementului financiar al întreprinderilor, cercetări fundamentale realizate de economiști de top din țară și străinătate, dedicate analizei situației financiare a întreprinderilor.

Baza de informații a lucrării au fost datele statistice ale întreprinderii, informații secundare ale periodicelor străine și interne.

1. ASPECTE TEORETICE ALE BUGETĂRII ÎNTREPRINDERILOR

1.1 Bugetul organizațional: concept și esență

Un buget este o estimare a veniturilor și cheltuielilor unei afaceri. Elaborarea bugetelor este un element integral al procesului general de planificare, și nu doar partea financiară a acestuia. Este recomandabil să se introducă un sistem de planificare bugetară a veniturilor și cheltuielilor pentru a asigura economii de bani, o mai mare flexibilitate în management, reducerea costurilor de producție, precum și pentru a crește fiabilitatea indicatorilor planificați.

De obicei, bugetele sunt pregătite pentru anul, cel mai adesea defalcate pe trimestre.

Luați în considerare principalele avantaje ale implementării principiilor planificării bugetare:

în cadrul aprobării bugetelor lunare, unităţilor structurale li se va acorda o mai mare independenţă în cheltuieli, economisind bugetul fondului de salarizare, ceea ce va spori interesul material al personalului pentru realizarea cu succes a obiectivelor planificate;

planificarea lunară a bugetelor diviziilor structurale reflectă mai precis indicatori ai mărimii și structurii costurilor (decât sistemul contabil al situațiilor financiare), valoarea planificată a profitului;

planificarea bugetară vă permite să implementați un regim de austeritate a resurselor financiare ale companiei.

În sistemul de planificare financiară, bugetele sunt clasificate după o serie de criterii.

După amploarea nomenclaturii costurilor, se disting bugetele funcționale și cele complexe. De regulă, bugetul funcțional se întocmește pentru unul, mai rar pentru două elemente de cost, în special, bugetul de amortizare, bugetul de salarii. În același timp, se elaborează un buget cuprinzător pentru o gamă largă de costuri, în special, bugetul pentru costurile neproducție.

După metodele de dezvoltare se disting bugete stabile și flexibile. Astfel, un buget stabil nu se modifica atunci cand se modifica volumul activitatii intreprinderii, in special bugetul de amortizare. Un buget flexibil prevede stabilirea costurilor curente sau de capital planificate nu în sume fixe, ci sub formă de standarde de cost care sunt interconectate cu indicatorii volumetrici ai întreprinderii, de exemplu, cu volumul producției sau vânzărilor de produse.

În practica internă, pentru a organiza un sistem eficient de planificare bugetară pentru activitățile unei întreprinderi, se utilizează următorul sistem de bugete end-to-end: buget pentru costuri materiale; bugetul consumului de energie; buget de amortizare; bugetul salariilor, bugetul altor cheltuieli; buget fiscal; bugetul de rambursare a creditului bancar.

Acest sistem de bugete acoperă în totalitate întreaga bază de calcule financiare a întreprinderii. Importanța bugetării corecte a fondului de salarii este determinată de faptul că o parte din deducerile fiscale îi sunt asociate, precum și plățile către fonduri extrabugetare. Bugetul de amortizare determină în mare măsură politica de amortizare a întreprinderii, iar bugetul pentru alte cheltuieli creează condiții pentru economisirea celor mai puțin importante cheltuieli financiare. Bugetele de materiale și energie reflectă cea mai mare parte a plăților terților ale întreprinderii.

Bugetul fiscal ar trebui să includă toate impozitele și plățile obligatorii către bugetele republicane și locale, precum și către fondurile extrabugetare. Bugetul considerat este planificat numai pentru întreaga întreprindere.

Bugetul consolidat al unei întreprinderi este definit ca suma bugetelor unităților structurale, bugetelor fiscale și creditelor. Conducerea întreprinderii ar trebui să caute o participare mai activă a tuturor diviziilor structurale la pregătirea planului de afaceri și a bugetului consolidat. În procesul de stabilire a bugetelor diviziilor structurale și serviciilor întreprinderilor, este necesar să ne ghidăm după principiul detalierii. Esența acestuia constă în faptul că fiecare buget de nivel inferior este un detaliu al bugetului de nivel superior, adică. bugetele magazinelor și departamentelor sunt incluse în bugetul consolidat (consolidat) al întreprinderii. Se crede că bugetul optim este un astfel de buget în care secțiunile de venituri și cheltuieli sunt egale. În cazul unui deficit bugetar consolidat, este nevoie de ajustare prin creșterea veniturilor sau reducerea cheltuielilor.

Planificarea bugetului începe cu o previziune a vânzărilor, apoi se întocmește un buget de materiale, care determină tipurile și cantitățile de materii prime și materiale necesare implementării unui anumit plan de vânzări; bugetul de achiziții caracterizează costurile de achiziție a tuturor materialelor; bugetul muncii reflectă costurile directe cu forța de muncă care sunt necesare în organizarea activităților planificate. În continuare, se întocmește un buget pentru cheltuieli administrative, de regie, o previziune pentru ponderea barterului și a compensațiilor reciproce în volumul vânzărilor de produse ale întreprinderii; prognoza plăților de impozite, împrumuturi bancare și posibilitatea returnării acestora. În plus, în timpul planificării bugetului, sunt analizate date privind principalele fonduri de producție și de rezervă ale întreprinderii.

Cheltuielile bugetare consolidate sunt planificate pe baza următoarelor date inițiale: bugetul costurilor materiale pe baza programului de producție planificat; bugetul salariilor; bugetul altor cheltuieli; calendarul plăților impozitelor; planul-programarea plăților către fonduri în afara bugetului; programul de rambursare a creditului.

În realitate, există adesea o situație în care există o întârziere a plăților pentru produsele expediate sau există o compensare a plăților reciproce. În consecință, într-o astfel de situație, partea de venituri efective a bugetului este redusă, iar pentru a elimina deficitul bugetar, devine necesară revizuirea (ajustarea) promptă a bugetului.

1.2 Conceptul de sisteme bugetare ale întreprinderii

Sistemele de contabilitate bugetară sunt un instrument de management utilizat pe scară largă care vă permite să acumulați informațiile necesare implementării unei varietăți de funcții de management. Apariția și utilizarea acestor sisteme se datorează nevoilor urgente ale managementului, iar dezvoltarea ulterioară este determinată în mare măsură de noile tendințe în teoria și practica managementului, în primul rând sistemele moderne de calitate (TQM). Cu alte cuvinte, sistemele bugetare se dezvoltă sub influența noilor idei de management și sunt modificate în legătură cu nevoile sale de informații emergente. În plus, specificul activității întreprinderilor individuale și stilul de gestionare a acestora, evidențiată de practica implementării și utilizării acestor sisteme, își lasă amprenta asupra naturii utilizării posibilităților sistemelor bugetare. Prin urmare, la implementarea sistemelor bugetare, este important să înțelegem rolul acestora în implementarea funcțiilor de management, principiile organizării procesului bugetar și relația existentă cu alte instrumente de management.

Având în vedere cele de mai sus, ne vom opri mai întâi asupra listei de funcții ale sistemelor bugetare, al căror set determină schema procesului bugetar și lista funcțiilor de management implementate la utilizarea acestora.

Prima dintre funcțiile sistemelor bugetare, care le-a determinat denumirea, este planificarea întreprinderii. Căci, prin definiție, bugetul este un plan detaliat al întreprinderii. Această funcție se reduce la formarea bugetului principal al întreprinderii (bugetul principal), reflectând procesele de aprovizionare, producție, marketing, financiare și investiționale ale activităților sale în interconectarea și interdependența acestora, pe baza conceptelor contabile acceptate. Deși această funcție a sistemului poate fi implementată la diferite niveluri de agregare a informațiilor, în orice caz, se urmărește coordonarea diferitelor operațiuni (acțiuni) pentru atingerea scopurilor întreprinderii.

Datorită implementării acestei funcții, se leagă diferite aspecte ale activităților întreprinderii, se coordonează volumele de resurse materiale, financiare și de muncă necesare pentru implementarea programului planificat, se coordonează diverse operațiuni și se efectuează dispecerări. În același timp, detalierea (integrarea) pe verticală și orizontală a bugetelor face posibilă obținerea de informații despre domeniile de activitate, centrele de responsabilitate și alte caracteristici analitice, pentru a coordona acțiunile diviziilor structurale ale întreprinderii.

Implementarea funcției de planificare a sistemului bugetar face posibilă, de asemenea, formarea, în conformitate cu nevoile de informare ale managerilor, a oricăror indicatori cantitativi de realizare a obiectivelor întreprinderii (indicatori de performanță țintă), evaluarea gradului de realizare a obiectivelor. a programului planificat și să efectueze o analiză preliminară a activităților și a poziției financiare viitoare a întreprinderii.

Formarea unui set de scopuri ale întreprinderii este un moment fundamental în implementarea funcției avute în vedere, deoarece scopurile întreprinderii determină punctul final al bugetării. În mod tradițional, scopul unei întreprinderi este corelat cu nivelul profitului și al poziției sale financiare, deoarece acesta este ceea ce interesează majoritatea persoanelor juridice și persoanelor fizice implicate în cooperarea de afaceri cu întreprinderea.

Prin urmare, etapa finală a implementării funcției este întocmirea rapoartelor preliminare (în special, un bilanț și o situație de profit și pierdere) pentru a se asigura că programul de producție planificat oferă o structură de echilibru satisfăcătoare și un nivel financiar ridicat. rezultat. Aceste forme de raportare au fost alese în măsura în care unele dintre părțile interesate pot judeca atingerea acestor obiective doar din rapoartele externe publicate. Astfel, primind acești indicatori țintă în sistemul bugetar, conducerea are posibilitatea de a privi rezultatele activităților întreprinderii prin ochii proprietarilor, investitorilor, furnizorilor, consumatorilor și altor părți interesate.

Focalizarea atenției managerilor este un alt obiectiv important - lichiditatea întreprinderii. Managementul fluxului de numerar, coordonarea plăților și a încasărilor de numerar sunt, de asemenea, implementate în timpul planificării pentru a asigura solvabilitatea întreprinderii.

Rețineți că setul real de obiective este mai divers. De exemplu, recent, accentul pe formarea unui arbore de obiective s-a mutat în zona managementului calității și a managementului strategic. Pe de o parte, acest lucru se datorează dezvoltării funcției de management al calității și trecerii acesteia la o reprezentare calitativ diferită în contextul managementului bazat pe calitate generală, care a zdruncinat foarte mult prevederile conceptuale ale managementului tradițional. Pe de altă parte, tendințele managementului strategic afectează interacțiunea de succes a întreprinderii cu mediul extern prin dezvoltarea unei strategii care oferă un avantaj competitiv și construirea potențialului întreprinderii în prezent și pe termen lung.

Planificarea activității unei întreprinderi afectează funcția managerială în raport cu motivarea activităților unităților structurale, a conducătorilor acestora și a angajaților acestora. Acest lucru este facilitat de: obținerea de indicatori planificați prezentați cu nivelul necesar de detaliere în contextul centrelor de responsabilitate alocate; coordonarea în elaborarea bugetelor a intereselor centrelor de responsabilitate și subordonarea acestora față de obiectivele întreprinderii; o definire clară a responsabilității și contribuției fiecăruia la atingerea indicatorilor țintă, în funcție de care vor fi evaluate activitățile acestora. În plus, implicarea angajaților în procesul de bugetare activează motive de neremunerare care încurajează fiecare angajat să depună eforturi pentru a-și îndeplini obligațiile.

Totodată, se implementează funcția de informare (comunicare), întrucât la distribuirea responsabilității pentru atingerea obiectivelor, fiecare manager este informat cu ajutorul bugetelor despre rolul unității pe care o conduce în programul planificat.

A doua funcție a sistemelor bugetare - calcularea greșită a diferitelor opțiuni bugetare - este strâns legată de adoptarea deciziilor manageriale și de alegerea celui mai bun program de producție pentru întreprindere. Vă permite să prezentați în mod clar relația dintre decizii și indicatorii țintă, să evaluați impactul lor cumulativ și contribuția fiecărei decizii la rezultatul final, să identificați deciziile care încalcă armonia activităților de producție și economice.

O consecință firească a planificării activităților unei întreprinderi este dorința de a analiza conformitatea rezultatelor efective ale activităților cu cele planificate.

A treia funcție principală a sistemelor bugetare - monitorizarea execuției bugetelor și proceselor de producție și activitate economică - vă permite să identificați abateri ale performanței efective față de cele planificate, să evaluați impactul acestora asupra țintelor (de obicei asupra rezultatelor financiare). Prin urmare, sistemele bugetare complete sunt sisteme informaționale care includ informații predictive, planificate și reale despre diverse aspecte ale activităților unei întreprinderi, prezentate într-o formă comparabilă. Mecanismul de identificare a cauzelor și magnitudinii abaterilor depinde de metoda de acumulare a acestor informații și de generare a rapoartelor informative.

A patra funcție a sistemelor bugetare, analiza execuției bugetare, este adesea combinată cu funcția anterioară a sistemului. Abaterile identificate sunt importante de studiat și corelate cu centrele de responsabilitate. Analiza execuției bugetare poate fi efectuată și la diferite niveluri în funcție de calendarul și diferitele sarcini rezolvate la fiecare nivel, ceea ce determină gradul de complexitate al implementării. Nivelul implementării acestuia depinde de completitudinea, profunzimea și metoda de implementare a unor astfel de funcții de management, cum ar fi evaluarea activităților întreprinderii în ansamblu și contribuția fiecărui centru de responsabilitate, identificarea factorilor (motivele) care au determinat abateri, motivarea activităților, evaluarea contribuția fiecărui angajat la implementarea programului, reglementarea activităților. Ultimele două funcții ale sistemelor bugetare vă permit să luați decizii corective (de reglementare) în cunoștință de cauză. În funcție de gradul de agregare a informațiilor și de frecvența acestor funcții, deciziile pot fi operaționale, tactice sau strategice. De remarcat, totuși, că pentru implementarea managementului operațional în cadrul sistemelor bugetare, este importantă organizarea adecvată a contabilității rezultatelor efective ale performanței. În special, contabilitatea ar trebui să se concentreze pe identificarea imediată în momentul tranzacției comerciale a valorii abaterii datorate doar unuia dintre posibilii factori (motive) abaterii cumulate, care este determinat de această operațiune. Pentru aceasta, este elaborată o schemă adecvată de contabilizare a costurilor standard și a abaterilor costurilor reale de la costurile standard în conturile contabilității de gestiune.

Rețineți că există diferite moduri de implementare a fiecărei funcții enumerate ale sistemelor bugetare. Alegerea uneia sau aceleia tehnologii depinde de lista funcțiilor de management pe care managementul speră să le implementeze folosind sisteme bugetare, deoarece însăși apariția funcțiilor sistemelor bugetare este cauzată de necesitatea unui management practic.

Astfel, dorința de a minimiza probabilitatea unor decizii eronate luate improvizate din motive de oportunitate momentană și de a anticipa implementarea și impactul acestor decizii, încurajează managerii să folosească sistemele bugetare pentru a gestiona eficient întreprinderea. Aceste sisteme permit: să se planifice activitățile întreprinderii în ansamblu și pentru divizii individuale sau proiecte de afaceri, reflectând în relație toate procesele care au loc în întreprindere; coordonează activitățile unităților structurale, asigurând armonia funcționării acestora; motivarea personalului pentru atingerea obiectivelor întreprinderii; gestionează cu promptitudine aprovizionarea și marketingul, producția, procesele financiare, de investiții și alte procese; evaluează performanța centrelor de responsabilitate dedicate și proiectelor de afaceri.

Procesul de bugetare constă în dezvoltarea sistematică a unui curs de acțiune pentru viitor, care reflectă utilizarea resurselor limitate de producție, financiare și umane de care dispune întreprinderea, pe de o parte, și condițiile de piață preconizate, pe de altă parte. În procesul de elaborare a bugetului, activitățile individuale sunt coordonate în așa fel încât toate diviziile structurale ale întreprinderii să lucreze în comun pentru a atinge un scop comun.

Bugetul principal este un plan pentru activitatea întreprinderii în ansamblu, coordonat de toate departamentele. Structura bugetului de bază este prezentată în Figura 1.

Figura 1.1 - Structura bugetului de bază

Acesta este format din două tipuri principale de bugete: operațional și financiar.

Bugetele de funcționare sunt pregătite pentru a reflecta operațiunile planificate pentru anul următor. În procesul de pregătire a acestora, volumele prognozate de vânzări și producție sunt transformate în estimări cantitative de venituri și cheltuieli pentru fiecare dintre diviziile operaționale ale întreprinderii.

Bugetele operaționale includ bugete precum bugetul de vânzări (bugetul de venituri), bugetul de producție în unități naturale, bugetele pentru stocurile de materiale și produse finite, bugetul costurilor de producție, detaliate în bugete separate pentru toate elementele principale ale costurilor de producție (materiale). buget de cost, buget de cost cu forța de muncă, buget pentru cheltuieli generale), bugete de vânzare, cheltuieli generale și administrative.

Punctul de plecare pentru compilarea acestora este prognoza vânzărilor și determinarea factorului care limitează vânzarea întreprinderii. Adesea, un astfel de factor este cererea consumatorilor, exprimată în valoarea estimată a volumului de produse vândute în unități naturale. În acest caz, dezvoltarea bugetului principal începe cu formarea unui program de vânzări (bugetul de vânzări), deoarece volumul și gama de vânzări vor determina nivelul de producție al întreprinderii și întregul program de producție. Mai rar, cu cerere nelimitată, vânzările sunt limitate de capacitatea de producție disponibilă, caz în care se formează un buget de producție înainte ca bugetul de vânzări să fie pregătit. La intocmirea bugetelor operationale se coordoneaza procesele de aprovizionare, productie si marketing.

Nu există o modalitate unică de a cuantifica un anumit articol bugetar. Ca punct de plecare pentru bugetare, pot fi folosite datele istorice. Cu toate acestea, trebuie amintit că, dacă un eveniment a avut loc în trecut, atunci nu se întâmplă neapărat în viitor. Prin urmare, informațiile despre trecut pot fi utile în viitor dacă sunt luate în considerare doar modificările condițiilor de funcționare. În plus, directorii pot urma liniile directoare ale managementului superior, cum ar fi instrucțiuni speciale pentru modificarea prețurilor pentru materialele și serviciile achiziționate, atunci când își stabilesc bugetele. Valorile planificate sau prognozate ale indicatorilor de producție și activitate economică pot fi determinate atât pentru o unitate de producție (muncă efectuată, servicii prestate), cât și pentru volumul în ansamblu. În activitățile de producție, vă puteți concentra pe costurile standard ca bază pentru calcularea costului producției planificate în buget.

Este evident că condiția obligatorie pentru ca sistemul bugetar să îndeplinească o listă completă a funcțiilor de management este utilizarea valorilor planificate ale costurilor pe unitatea de volum, care se numesc costuri standard, ca bază pentru bugetare, pe baza care se calculează costul standard pe unitatea de producție. În același timp, sistemul conține în mod necesar valorile de cost planificate legate de întregul volum. Acestea din urmă, numite adesea estimări sau bugete, sunt calculate pe baza costurilor standard pe unitate și a volumului planificat de producție (vânzări).

Bugetele financiare includ bugete care caracterizează fie poziția financiară a întreprinderii, fie rezultatele financiare ale activităților acesteia. Acestea sunt întocmite pe baza informațiilor din bugetele de funcționare, rezumându-le sau prezentându-le în contextul cerut. În special, acestea includ bugetele (proiectele) formelor de situații financiare publicate. Primul buget financiar, care se întocmește după primirea întregului set de bugete de funcționare și reprezintă următoarea etapă logică a procesării informațiilor, este un analog al contului de profit și pierdere, care determină profitul planificat din vânzarea produselor. În continuare, se întocmesc un buget de casă și un proiect de bilanţ, care sunt și bugete financiare.

Adesea, bugetele de cheltuieli de capital (de investiții) ale unei întreprinderi sunt adăugate acestui grup de bugete, formând un grup combinat de bugete financiare și de investiții. Cu toate acestea, este mai logic să le separăm într-un grup separat. Bugetele de investiții pot fi introduse în schema prezentată a bugetului principal în orice etapă, în funcție de tipul de investiție, cel mai important - înainte de pregătirea bugetului de numerar, deoarece deciziile de investiții determină fluxul de numerar afișat în secțiunea corespunzătoare a numerarului. buget. Cu investiții pe termen lung care nu vor fi finalizate într-o anumită perioadă bugetară, acest lucru nu are o importanță fundamentală, totuși, dacă afectează capacitatea de producție (și programul de producție) în această perioadă, atunci este important să se întocmească bugetul specificat. înainte de determinarea programului de producţie în unităţi naturale.

Cel mai adesea, bugetele sunt elaborate pe un an, defalcate pe perioade mai scurte: trimestre, luni etc. Alegerea exercițiului financiar ca perioadă bugetară se explică, în primul rând, prin interesul conducerii pentru rezultatele financiare viitoare și formularele de raportare publicate, care determină de fapt fața întreprinderii și trebuie să îndeplinească anumite cerințe. Astfel, această alegere la planificarea unui program de producție ajută la anticiparea atât a structurii bilanțului, cât și a principalilor indicatori ai contului de profit și pierdere. Bugetarea anuală ajută la evaluarea rezultatelor financiare viitoare ale implementării alternativei alese și, în același timp, la asigurarea faptului că s-a realizat o structură a bilanțului satisfăcătoare pentru a reține capitalul investițional, la calcularea posibililor indicatori ai profitabilității și lichidității întreprinderea corespunzătoare acestei opțiuni alternative, i.e. pentru a răspunde la întrebarea principală care îi interesează pe manageri atunci când iau decizii manageriale: ce repere vor fi atinse? Rețineți, totuși, că frecvența dezvoltării bugetului este determinată de volumul de date planificate și de nevoile unei anumite întreprinderi.

La baza creării sistemului bugetar se află următoarele prevederi:

· bugetul poate avea un număr infinit de tipuri și forme. Spre deosebire de bilanțul și declarația de profit și pierdere formalizate, bugetul nu are o formă standardizată care trebuie respectată cu strictețe. Structura bugetului depinde de subiectul bugetului, de dimensiunea organizației, de detaliul studiului, de continuitatea procesului de planificare și de alte lucruri;

· bugetul poate fi întocmit în întregime în termeni nemonetari, adică folosiți contoare precum unități de producție, ore de lucru, număr de servicii etc.

· bugetul ar trebui să prezinte informațiile într-o manieră accesibilă și clară, astfel încât conținutul acestuia să fie înțeles de utilizator. Excesul de informații îngreunează înțelegerea sensului și acuratețea datelor; informația insuficientă poate duce la o înțelegere greșită a principalelor relații și limitări adoptate în document;

· un efect mai mare din utilizarea sistemului bugetar în întreprindere se realizează prin asigurarea unei relații strânse și a comparabilității datelor acestuia, în primul rând, cu datele sistemului financiar-contabil, și anume, cu utilizarea integrată a informațiilor primare privind activitățile efective ale întreprinderii, informații de referință și principii contabile. Bugetarea trebuie să se bazeze pe aceleași principii contabile care sunt utilizate în întreprindere atunci când se generează informații despre implementarea efectivă a activităților. În caz contrar, datele obținute folosind diferite principii contabile nu pot fi comparate corect.

Pentru a asigura bugetarea eficientă a performanței, este important ca procedurile administrative adecvate pentru elaborarea și adoptarea unui buget să fie stabilite pentru a ajuta managerii în pregătirea bugetului. Ar trebui rezolvate problemele detalierii (integrării) pe verticală și orizontală a bugetelor și ar trebui identificate semnele pe care acestea vor fi implementate. Ar trebui format un set de centre de responsabilitate și ar trebui definit un mecanism de distribuire a responsabilităților. Într-un fel sau altul, dar în practică, punctele de mai sus trebuie să fie clar formulate (subliniate), iar procedurile adaptate la cerințele și caracteristicile unei anumite întreprinderi. Căci, în ciuda rutinei și uniformității acțiunilor de pregătire și analiză a bugetului, fiecare întreprindere specifică are o specificitate pronunțată, datorită sferei activităților sale, tehnologiilor utilizate, caracteristicilor activităților de producție și contabilității sale, precum și multor alti factori. Prin urmare, procesul de bugetare este individual pentru fiecare întreprindere, iar sistemul bugetar este unic.

Pentru a administra procesul bugetar, întreprinderea creează o structură care va stabili o procedură de bugetare, va elabora formulare de buget, va coordona elaborarea și adoptarea de bugete realiste care să îndeplinească obiectivele întreprinderii, să controleze execuția bugetului și să monitorizeze implementarea managementului. funcții. Numele său este determinat de dorința conducerii. Vom fi de acord să-l numim grupul de bugetare. Evident, ar trebui să fie formată din specialiști de nivel înalt care au o idee bună despre activitățile întreprinderii, sunt capabili să gândească la scara întreprinderii și să dezvăluie probleme și să ofere opțiuni pentru rezolvarea acestora. Este convenabil și oportun să evidențiați două subgrupuri în el. Unul dintre ele - un grup temporar - funcționează numai în timpul elaborării bugetelor și colectează propuneri colective, armonizează interesele centrelor de responsabilitate alocate și dezvoltă un sistem de bugete cu detalierea necesară a acestora din urmă. Este logic includerea managerilor - reprezentanți ai fiecărui centru de responsabilitate în grupa operațională temporară, ceea ce va crește motivația activităților lor, va promova participarea activă a personalului la managementul întreprinderii și o bugetare mai competentă. Sarcina acestui grup este de a studia oportunitățile, problemele și limitările activităților diviziilor întreprinderii, de a-și coordona interesele pentru a atinge obiectivele întreprinderii și de a-și planifica activitățile. Un alt grup - comitetul de buget sau comisia de buget - functioneaza permanent si este format din manageri de top responsabili de activitatile intreprinderii in ansamblu. Acest grup elaborează și distribuie materiale de orientare pentru bugetare, furnizează informații utile pentru întocmirea bugetului în curs de elaborare, oferă servicii de consultanță și tehnică valoroase managerilor funcționali, stabilește procedura exactă de bugetare și datele până la care anumite cifre planificate trebuie depuse. În plus, combină bugetele individuale în bugetul general (principal) al întreprinderii, arătând contribuția fiecăruia dintre ele, evaluează programul de producție planificat și îl aprobă.

În continuare, pe măsură ce se desfășoară activitățile efective, acest grup analizează execuția bugetului, relevă amploarea abaterilor indicatorilor efectivi de la planificați, stabilește motivele acestor abateri și precizează, dacă este necesar, importanța deciziilor corective. De asemenea, acest grup colectează și rezumă toate propunerile echipei de îmbunătățire a procesului bugetar sau a activităților întreprinderii.

Această organizare a grupului de bugetare oferă o serie de avantaje. În primul rând, implicarea managerilor fiecărui centru de responsabilitate în planificarea activităților crește responsabilitatea fiecăruia dintre aceștia față de indicatorii planificați și, prin urmare, stimulează realizarea acestora. Este important ca, luând parte la elaborarea bugetului, managerii să fie de acord cu posibilitatea executării acestuia, drept urmare exclud evaluarea indicatorilor planificați, deoarece nu iau în considerare oportunitățile, problemele și cerințele acestora, precum și afirmând nerealitatea indicatorilor planificați ca motiv de neexecuție a bugetului. Este puțin probabil ca cineva să fie încântat să-și recunoască insolvența. În caz contrar, managerii de la nivelurile inferioare de management nu au acest motiv în atingerea țintelor, iar bugetul poate să nu servească drept mijloc de stimulare a activității. În al doilea rând, managerii centrelor de responsabilitate subordonate au o idee mai bună despre specificul activității unității lor, problemele și limitările. Astfel, aceștia au ocazia să identifice factorii care influențează negativ în timp util și să ia măsuri pentru a-i elimina. În al treilea rând, procedura de bugetare ierarhică permite centrului superior de responsabilitate să coordoneze interesele celor inferioare și să evalueze contribuția acestora la atingerea obiectivelor întreprinderii, reduce probabilitatea de subestimare a indicatorilor planificați de către unii dintre aceștia (dacă bugetul nu reflectă un nivel rezonabil de productivitate, atunci nu va fi aprobat, vor fi necesare ajustări și retrimiterea lui la comitet).

Un alt aspect care este important de abordat se referă la abordările bugetare, deoarece sunt posibile diverse scheme ale acestui proces (de sus în jos, de jos în sus, complexe). Cea mai acceptabilă procedură iterativă de bugetare, care include o serie de etape condiționate, în care informațiile sunt distribuite de la conducerea superioară către nivelurile inferioare ale managementului, iar apoi rezumate de jos în sus prin structura ierarhică de management de mai multe ori, în funcție de situație.

Inițial, conducerea de vârf comunică politica de bugetare și direcțiile sale principale celor responsabili de bugetare. Aceste informații pot influența schimbările planificate în gama de produse vândute sau extinderea sau reducerea producției anumitor tipuri de produse. În plus, trebuie determinate și alte condiții importante care afectează pregătirea bugetului, cum ar fi ajustările care trebuie făcute pentru creșterea prețurilor și a salariilor și schimbările așteptate ale productivității. Orice schimbare preconizată în cererea și producția din industrie ar trebui, de asemenea, comunicată de către managementul superior managerilor de buget. La conturarea principalelor direcții de activitate, este important ca toți managerii să înțeleagă rolul bugetului anului curent pentru implementarea planului pe termen lung și modul în care ar trebui să răspundă la schimbările așteptate ale condițiilor externe.

În a doua etapă se determină factorii care limitează producția și activitatea economică a întreprinderii, pe care este important să îi stabilim înainte de întocmirea bugetului, deoarece de acesta depinde punctul de plecare pentru întocmirea bugetului anual. Pe lângă cererea clienților, există și alți factori limitatori care trebuie luați în considerare (de exemplu, capacitatea de producție).

A treia etapă este pregătirea inițială a bugetelor de funcționare, financiare și de investiții. Organizarea de jos în sus a procesului de pregătire a bugetului este cea mai acceptabilă.

Aceasta înseamnă că bugetul se naște la cel mai de jos nivel de management, îmbunătățit și coordonat la niveluri superioare. Managerii care răspund de performanța bugetară întocmesc bugetul pentru domeniile de activitate de care sunt responsabili. Această abordare permite managerilor, participând la pregătirea bugetelor lor, să aplice experiența acumulată, cunoașterea esenței și problemelor domeniului de studiu. Acest lucru crește probabilitatea ca aceștia să accepte bugetul și să se străduiască să atingă obiectivele planificate.

A patra etapă a bugetării de jos în sus este discutarea bugetului cu un manager superior, care combină bugetele care i se prezintă într-unul singur. Deliberarea este un proces vital de pregătire a bugetului, cursul căruia determină dacă bugetul va deveni un instrument de management cu adevărat eficient sau va fi doar o tehnică. Este clar că procesul de negociere va permite îmbunătățiri semnificative în pregătirea bugetului dacă se stabilește o relație de încredere între managerii seniori și juniori. În urma discuțiilor, managerii superiori devin responsabili de bugetarea la nivelul lor și sunt responsabili de coordonarea indicatorilor posturilor bugetare și de coordonarea activităților subordonaților. Ei se asigură că nu există nicio încercare deliberată de a subestima cifrele bugetare în speranța unei execuții ușoare a bugetului final. Pe măsură ce bugetul se mișcă de jos în sus - de-a lungul ierarhiei de management - în procesul de discuție, este necesar să se studieze raportul indicatorilor bugetari. Un astfel de studiu poate arăta că unele bugete nu sunt echilibrate cu alte bugete și trebuie îmbunătățite. Asemenea neconcordanțe trebuie identificate, precum și să țină cont de alte condiții, restricții și planuri despre care managerul nu le cunoaște sau nu le poate influența. Efectuarea acestor modificări poate necesita examinarea bugetului de jos în sus a doua sau chiar a treia oară, până când bugetul este coordonat și acceptabil pentru toate părțile. În cele din urmă, ar trebui întocmite rapoarte de prognoză, în care programul de producție planificat este evaluat în raport cu atingerea obiectivelor, pentru a se asigura că acesta atinge obiectivele dorite. În caz contrar, vor fi necesare revizuiri ulterioare și reexecuție a bugetului în toate cazurile până când, printre altele, situația pro forma de venit, bilanțul și situația fluxurilor de numerar sunt acceptabile. Este foarte important ca pregătitorii bugetului să participe la adoptarea versiunii sale finale, iar managerul nu revizuiește bugetul fără a analiza cu atenție argumentele subordonatului. La revizuirea bugetului, cei care l-au realizat ar trebui să simtă suficientă atenție părerii lor din partea conducerii.

Adoptarea finală a bugetului este următoarea etapă, la care bugetele ajustate se reduc la un buget generalizat (bugetul de bază) al întreprinderii. Bugetul principal al întreprinderii este aprobat de director și trimis tuturor centrelor de responsabilitate ale întreprinderii pentru execuție.

De asemenea, menționăm că sistemele de bugetare, care reprezintă unul dintre instrumentele de contabilitate și analiză de gestiune, sunt acum din ce în ce mai considerate într-un context strategic. Prin urmare, ies în prim-plan descompunerea obiectivelor strategice în contextul centrelor de responsabilitate alocate și construirea unui tablou de bord echilibrat adus fiecărui angajat.

Sistemele bugetare sunt un instrument eficient de management, astfel încât întreprinderea nu are sarcina de a îndeplini planurile cu orice preț și indiferent de circumstanțe. Este important să se acumuleze informații relevante în cadrul acestora pentru o reprezentare clară și adecvată a proceselor de producție și activitate economică și înțelegerea relației dintre deciziile luate și rezultatele țintă.

2 ANALIZA PROCESULUI BUGETULUI ÎNTREPRINDERII

2.1 Caracteristicile tehnice și economice ale întreprinderii

Interenergo a fost înființată ca societate cu răspundere limitată.

Procedura de asigurare a activităților întreprinderii, formarea organelor de conducere și control, delimitarea competențelor sunt determinate de carta acesteia în conformitate cu cerințele legislației în vigoare.

Numărul mediu de angajați ai întreprinderii la 01 ianuarie 2010 este de 88 de persoane. Fondul de salarii pentru salariul mediu este de aproximativ 50 de milioane de ruble pe lună.

Costul inițial al activelor fixe de producție de la 1 decembrie 2009 este de 82,7 mii USD.

Amortizarea mijloacelor fixe în ultimii ani a fost de 28%.

Indicatorii activităţii economico-financiare a întreprinderii pe ultimii trei ani sunt caracterizaţi de datele prezentate în tabelul 2.1.

Tabel 2.1 - Indicatori de activitate financiară și economică a Interenergo SRL

Indicatori 2007 2008 2009 Venituri din vânzările de produse, milioane de ruble 235427332739 Cost de producție, milioane de ruble 188720882294 Impozite plătite la buget, milioane de ruble 406272209 Venituri și cheltuieli neexploatare, milioane de ruble 15-12-25 Profit din perioada de raportare, mln. rub. Pe baza tabelului de mai sus, tendința către o creștere constantă a volumelor de producție este evidentă. Rentabilitatea produselor fabricate prezintă anumite fluctuații din cauza creșterii semnificative (mai mult de 20%) a costului metalelor neferoase în anul 2009, cu alte cuvinte, dacă produsele au fost fabricate folosind materii prime la nivelul prețurilor sale de achiziție în 2008, apoi profitabilitatea în 2009 ar fi avut un indicator de cel puțin 21%.

Figura 2.1 prezintă structura organizatorică a conducerii întreprinderii.

Conducerea Interenergo SRL se realizează în conformitate cu legislația în vigoare și cu Cartea pe baza combinațiilor de drepturi și interese ale colectivului de muncă și ale proprietarilor de proprietăți. Întreprinderea determină în mod independent structura de management, stabilește costurile de personal și de management. Proprietarii de proprietăți își exercită drepturile de a conduce întreprinderea direct prin numirea conducerii de vârf.

bugetul întreprinderii

Figura 2.1 - Structura organizațională de management a Interenergo SRL

Listați numărul de angajați din 01.01. 2010 - 88 de persoane

Compania este condusă de un CEO. Toată puterea în întreprindere îi aparține. Acest lucru se datorează faptului că CEO-ul este responsabil pentru activitățile întreprinderii.

De remarcat mai ales că în structura organizatorică a conducerii unei unități separate este alocat un serviciu de calitate. Calitatea produselor la întreprindere este foarte importantă. SRL „Interenergo” a dezvoltat o politică de calitate, a cărei implementare asigură într-o anumită măsură succesul comercial al întreprinderii. Produsele companiei sunt certificate.

Principalele produse ale întreprinderii sunt instrumentele, fitingurile aferente acestora, produsele aferente (tabelul 2.2)

Tabel 2.2 - Caracteristicile produselor Interenergo SRL

Nr. articol Numele produselor, descrierea pe scurt Scopul produselor 1. Manometre tehnice MT-50, MT-63, MT-100, MT-160 clasa de precizie 1,5; 2.5 Conceput pentru a măsura presiunea manometrică și de vid a lichidelor neagresive necristalizante, aburului și gazului2. Manometre tehnice MVT-100, MVT-160, clasa de precizie 1,5; 2.5 3. Manometre tehnice electrocontact MTE-160 clasa de precizie 1,5; 2.5 Conceput pentru a măsura excesul de presiune și presiunea de vid a lichidelor neagresive necristalizate, gazului și aburului și pentru a controla circuitele electrice externe de la un dispozitiv de semnalizare cu acțiune directă 4. Vacuometre tehnice electrocontact MVTE-160 clasa de precizie 1,5; Cadru de protecție pentru termometru de sticlă OZTS 1 (condiții de funcționare Ru până la 2,5 MPa, temperatură - până la 300 0C. Proiectat pentru a preveni distrugerea termometrelor din sticlă în timpul funcționării la locul de măsurare a temperaturii 6. Dispozitive selective UO 1, UO 2, UO 4, UO 5, UO 6, UO 7 0Proiectat pentru răcirea mediului măsurat care intră în cavitățile de lucru ale instrumentelor manometrice, precum și pentru conectarea acestora la rețelele tehnologice cu mediul măsurat 7. Bosses BP - 01, BP - 02, BP - 03, BP - 05, BP - 06. până la 2,5 MPa, temperatură - până la 300 0Proiectat pentru instalarea pe acestea a convertoarelor termice imersate pentru măsurarea temperaturii, instrumente de măsurare a presiunii, precum și pentru dispozitive selective și supape de închidere a liniilor de impuls8. Fitinguri auxiliare (adaptoare, niplu dublu) Adaptoarele sunt proiectate pentru montarea dispozitivelor într-o priză de montare existentă. Mamelonul dublu este utilizat pentru a conecta dispozitivul selectiv cu o supapă cu trei căi

Produsele de calitate enumerate în Tabelul 2.2 determină efectul economic al utilizării acestora, care se exprimă în controlul asupra utilizării corecte și raționale a căldurii/electricității, economisind aceasta și, ca urmare, reducând costurile în sectoarele consumatoare de energie ale economiei naționale. .

2.2 Analiza organizării planificării în întreprindere

Interenergo SRL dezvoltă obiective pe termen lung, mediu și scurt. Obiectivele dezvoltate la cel mai înalt nivel sunt transformate în scopuri și obiective pentru nivelurile inferioare. Obiectivele sunt revizuite anual pentru a se asigura că capacitățile interne sunt adecvate condițiilor existente. Întreprinderea dezvoltă nu un scop, ci un sistem de scopuri. Obiectivele acoperă toate domeniile întreprinderii.

Întreprinderea evidențiază unitățile liniare și funcționale responsabile pentru sprijinirea organizațională a obiectivelor de nivel adecvat, se stabilește succesiunea și natura muncii pentru atingerea scopurilor finale ale întreprinderii; se evaluează eficacitatea diferitelor opțiuni pentru deciziile organizaționale; există un sistem de evaluare şi stimulare a muncii pe baza rezultatelor finale ale muncii unităţii.

Algoritmul de planificare a obiectivelor include specificarea acestora în indicatorii tehnici și economici ai întreprinderii și formularea principalelor probleme care trebuie abordate pentru atingerea scopurilor.

Scopul principal al SRL „Interenergo” este acela de a face profit. Pentru a atinge acest scop, întreprinderea își dezvoltă obiective de nivel subordonat, de exemplu, creșterea volumelor de vânzări sau menținerea acestora la nivelul perioadei precedente. Dacă realizarea acestui obiectiv presupune o creștere a cotei de piață, atunci scopul, subordonat celui precedent, va fi o creștere a cotei de piață.

Astfel, întreprinderea are o ierarhie de scopuri, pentru realizarea cărora se realizează planificarea activităților sale.

Compania dezvoltă planuri pe termen lung, mediu, scurt. Se realizează și planificarea afacerii.

Planul întreprinderii în conținutul său este un set de măsuri interdependente de creștere a profiturilor prin creșterea eficienței utilizării tuturor resurselor utilizate și a vânzării produselor. Succesul și eficiența sistemului de planificare este determinată în mare măsură de nivelul de organizare al acestuia, care vizează o combinare sistematică a principalelor elemente ale sistemului de planificare: - personalul de planificare format într-o structură organizatorică; mecanism de planificare; procesul de fundamentare, adoptare și implementare a deciziilor planificate (proces de planificare); instrumente care sprijină procesul de planificare (suport informațional, tehnic, matematic, software, organizațional și lingvistic).

Întregul sistem de organizare a planificării ar trebui să vizeze crearea celor mai favorabile condiții pentru îmbunătățirea proceselor de producție și managementului întreprinderii. Dacă teoria planificării relevă legile și principiile de fundamentare a deciziilor de planificare, atunci organizarea planificării explorează aspectul proces-structural.

Luați în considerare componența specialiștilor implicați în planificare.

Personal planificat. Aceasta include toți specialiștii care, într-o măsură sau alta, îndeplinesc funcții de planificare. Întrucât întreprinderea nu dispune de o unitate de planificare, specialiștii îmbină funcția de planificare cu îndeplinirea altor funcții care le sunt atribuite în conformitate cu fișele postului și cu Reglementările privind subdiviziunile. (de exemplu, specialiștii departamentului de proiectare pot, împreună cu planificarea pregătirii de proiectare a producției, să proiecteze produse noi).

Lucrătorii financiari, specialiștii în producție trebuie să rezolve o mare varietate de sarcini: stabilirea și echilibrarea obiectivelor întreprinderii pe termen scurt și lung; determina ce este mai important - să-și crească cota de piață sau să crească productivitatea capitalului investit; dacă vorbim de rentabilitatea capitalului investit, atunci determinați unde să investiți noi fonduri - în creșterea profitabilității producției existente sau în producerea de noi tipuri de produse și servicii etc.

La formarea diferitelor servicii la întreprindere, se acordă preferință specialiștilor cu înaltă calificare, care au nu numai o educație în specialitatea lor, ci și o educație economică. Aparatul planificatorilor la întreprindere stabilește numărul necesar de planificatori și repartizarea acestora între departamentele aparatului de conducere, determină componența organelor de planificare, reglementează comunicațiile liniare, funcționale și informaționale între planificatori și departamente, stabilește drepturile, îndatoririle și responsabilitățile planificatorilor, determină cerințele pentru nivelul lor profesional etc.

Un plan de afaceri nu este doar un document intern al unei întreprinderi - este folosit și ca document extern, de exemplu, atunci când stabiliți sau extindeți contactele cu partenerii, solicitați un împrumut la o bancă.

În primul rând, un plan de afaceri poate ajuta la rezolvarea problemei finanțării. Când este prezentat unei bănci, unui fond de investiții sau altui potențial investitor, planul de afaceri trebuie să-l asigure pe potențialul creditor că este prezentat un program coerent și realist pentru a da viață ideii de afaceri.

Partenerii întreprinderii, înainte de a stabili sau extinde relații cu aceasta, se vor putea asigura cu ajutorul unui plan de afaceri că există șanse de succes comercial și asigurarea unui nivel ridicat de profitabilitate și solvabilitate.

Se crede că informațiile conținute într-un plan de afaceri îi ajută pe potențialii parteneri să decidă asupra fezabilității și condițiilor de a face afaceri cu o întreprindere, să evalueze stabilitatea financiară a acesteia și să ia în considerare toate riscurile posibile și să evite acordarea de împrumuturi clienților nesiguri. Un plan de afaceri (în special rezumatul acestuia) poate fi privit și ca un document promoțional detaliat reprezentând antreprenorul, managerii companiei și activitățile acestora.

Asigurarea nivelului necesar și a calității planificării pentru întreprindere este determinată de: competența și profesionalismul corpului de conducere al întreprinderii la toate nivelurile de conducere; calificările specialiștilor implicați în planificare; disponibilitatea informațiilor fiabile, precum și dotarea unităților funcționale cu tehnologie organizațională și informatică modernă.

O evaluare a componentei financiare și economice a proiectului ne permite să concluzionam că ideea creării unei întreprinderi este interesantă, profitabilă, justificată pe piață și este o investiție profitabilă și stabilă pentru investitori și instituții de credit. Rezultatul calculelor financiare a fost confirmarea capacității noii afaceri de a genera fluxuri de numerar suficiente pentru a acoperi cheltuielile curente și a obține profit.

2.3 Evaluarea locului și rolului planului de afaceri în întreprindere. Rezultatele analizei

Succesul și eficacitatea sistemului de planificare este determinată în mare măsură de nivelul de organizare al acestuia, care vizează o combinație sistematică a principalelor elemente ale sistemului de planificare:

personalul planificat format într-o structură organizatorică;

mecanism de planificare;

procesul de fundamentare, adoptare și implementare a deciziilor planificate (proces de planificare);

instrumente care sprijină procesul de planificare (suport informațional, tehnic, matematic, software, organizațional și lingvistic).

Interenergo SRL nu are o unitate specială de planificare, dar asta nu înseamnă că planificarea nu se realizează. Luați în considerare componența specialiștilor implicați în planificare la această întreprindere.

Personal planificat. Aceasta include toți specialiștii care, într-o măsură sau alta, îndeplinesc funcții de planificare.

Interenergo SRL nu realizează planificare strategică.

Planificarea tactică în întreprindere este efectuată.

La elaborarea planului tactic iau parte manageri de top: directorul întreprinderii, directorul adjunct pentru probleme comerciale, contabilul șef, șeful departamentului de aprovizionare, directorul adjunct pentru producție. O atenție deosebită se acordă dezvoltării planului financiar anual al întreprinderii.

În elaborarea planului financiar anual sunt implicați direct directorul comercial, șeful departamentului de logistică (OMTS), tehnologul șef, șeful producției, precum și șefii tuturor serviciilor interesate. Pentru producție se elaborează un program de producție, defalcat pe trimestre și luni. Șeful producției este responsabil pentru dezvoltarea acesteia.

Planul de profit este elaborat de economiștii companiei.

Compania dezvoltă măsuri pentru reducerea costurilor. Această lucrare acoperă aproape toate departamentele, deoarece costul include elemente precum costul materiilor prime, materialelor, salariile, transportatorii de energie, impozitul pe salarii, cheltuielile generale de afaceri, cheltuielile generale de producție. Planificarea prețurilor se ocupă de directorul comercial. Trebuie remarcate anumite deficiențe în planificarea prețurilor. Prețurile pentru produse sunt stabilite printr-o metodă costisitoare, fără o analiză adecvată a pieței de vânzare, din cauza căreia compania își pierde o parte din profit - la urma urmei, prețurile de la concurenți sunt mult mai mari. Totuşi, în prezent, pentru analiza pieţei de vânzare, în special pentru analiza pieţei externe, întreprinderea nu dispune de resurse suficiente de muncă. În personalul companiei nu există marketeri, iar directorul comercial, care realizează în prezent studii de piață, are deja prea multe responsabilități.

În ceea ce privește planificarea financiară, nu este întotdeauna de încredere. Se întâmplă adesea ca planul să nu corespundă cu starea reală a lucrurilor. Acest lucru se întâmplă în cazuri diferite din motive diferite, dar în acest caz este clar că este imposibil să se întocmească o singură versiune a planului. Este necesar să se întocmească mai multe variante ale acestuia - optimistă, pesimistă și, eventual, o versiune intermediară. Cu toate acestea, pentru o astfel de planificare, întreprinderea nu are resurse suficiente. Urmărind obiectivul de planificare economică și de reducere a costurilor de producție, conducerea întreprinderii nu extinde personalul lucrătorilor planificați.

Există și alte neajunsuri în planificare la întreprinderea Interenergo LLC. De exemplu, un astfel de dezavantaj. Produsele fabricate la întreprindere sunt adesea unice și solicitate de piață.

Compania este interesată să reducă ciclul de producție al producției lor. Maiștrii de la șantiere se străduiesc să se asigure că timpul de lucru este utilizat în mod rațional, serviciul de logistică planifică livrările la timp la șantiere, atelierele raționalizează costul timpului de lucru, dar nu există o reducere semnificativă a ciclului de producție. În același timp, există un astfel de tip de planificare precum planificarea rețelei, care permite realizarea unei reduceri a ciclului de producție, dar nu este utilizat la întreprindere.

Strategia de marketing a companiei noastre include următoarele elemente cheie:

producția este concentrată pe o gamă largă de consumatori interni și străini;

la vânzare, se va folosi o politică flexibilă de preț:

pentru a cuceri piața internă ar trebui oferit un avantaj față de importatori de cel puțin 10-15%;

cu volume semnificative de livrari (peste 10 tone) si la incheierea contractelor pe termen lung se vor stabili preturi minime de decontare cu reduceri de pana la 10%,

la trecerea la producția de bunuri noi foarte profitabile și la creșterea volumelor fizice de producție, este posibilă reducerea prețurilor la produsele finite cu până la 10%, menținând în același timp un nivel de profitabilitate de cel puțin 15%.

Astfel, se pot remarca următoarele neajunsuri în implementarea funcției de planificare la Interenergo SRL.

1.Practic nu sunt studiate piețele străine de vânzare, concurenții, ceea ce nu permite o planificare eficientă a volumului vânzărilor și, în consecință, alți indicatori, cum ar fi profitul, profitabilitatea etc.

2.Planurile de întreprindere nu sunt multivariate, ceea ce le reduce fiabilitatea.

.Producția nu utilizează planificarea rețelei, ceea ce permite reducerea timpului de producție.

Aceste neajunsuri pot fi eliminate prin implementarea următoarelor propuneri.

Luați în considerare posibilitatea de a crea un serviciu de marketing la întreprindere, sau cel puțin de a introduce poziția de marketer personalului întreprinderii. Acest lucru vă va permite să analizați piețele produselor, concurenții, să studiați prețurile produselor, să dezvoltați o politică de prețuri care maximizează profiturile, ceea ce va crește în cele din urmă profiturile și profitabilitatea întreprinderii.

Pentru a reduce ciclul de producție al produselor de fabricație, îmi propun să folosim planificarea rețelei în producție.

3. SUGESTII DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A PROCEDURII BUGETARE ÎN ÎNTREPRINDERE

3.1 Propuneri pentru introducerea planificării pe termen lung

Neajunsurile identificate în timpul analizei sistemului de planificare la Interenergo SRL pot fi eliminate prin implementarea următoarelor propuneri.

Luați în considerare posibilitatea de a crea un serviciu de marketing la întreprindere, sau cel puțin de a introduce poziția de marketer personalului întreprinderii. Acest lucru vă va permite să analizați piețele produselor, concurenții, să studiați prețurile produselor, să dezvoltați o politică de prețuri care maximizează profiturile, ceea ce va crește în cele din urmă profiturile și profitabilitatea întreprinderii. Atunci când se proiectează o structură organizațională, eficiența acesteia trebuie calculată. Raportul eficienței structurii organizaționale (K uh ) calculat prin formula:

La uh = P n/ G la (3.1)

unde R P - rezultatul final (efectul) obţinut din funcţionarea structurii organizatorice a conducerii;

W la - costuri de management.

* 12 * 1,3 \u003d 8271276 (ruble) sau 8,271 milioane de ruble.

apoi Ke \u003d 20: 8,271 \u003d 2,41 sau 241%

Trebuie avut în vedere faptul că căutarea relațiilor între structura organizatorică a managementului și rezultatele activităților de management este foarte dificilă. Cu toate acestea, în acest caz, această relație poate fi stabilită.

De exemplu, un agent de marketing a efectuat un studiu de marketing, care a rezultat într-o propunere de stabilire a parteneriatelor cu un furnizor de metal ale cărui prețuri ale produselor sunt cu 10% mai mici. Este clar că, în acest caz, costul materialelor va scădea, iar profitul va crește. Această creștere a profiturilor va fi efectul economic al introducerii poziției de marketer la personalul întreprinderii.

Dacă munca marketerului este evaluată pozitiv, în viitor va fi posibilă îmbunătățirea structurii organizaționale prin crearea unui departament de marketing în componența sa.

Crearea de planuri tactice cu mai multe variante este o sarcină laborioasă. Crearea unui serviciu special de planificare într-o întreprindere nu corespunde principiului planificării economice. Prin urmare, îmi propun să îmbunătățim instrumentele de planificare, care vor ajuta la reducerea complexității planificării. La vânzare există programe de calculator cu ajutorul cărora îți poți întocmi planuri de afaceri. Achiziția lor pentru întreprinderi nu este o povară financiară insuportabilă. Cu ajutorul unor astfel de programe, calitatea planificării poate fi îmbunătățită semnificativ.

Pentru a reduce ciclul de producție al produselor de fabricație, îmi propun să folosim planificarea rețelei în producție. Planificarea și managementul rețelei se bazează pe imaginea întregului complex de lucrări sub forma unui grafic dirijat, reflectând succesiunea logică, interconectarea și durata complexului de lucrări, urmată de optimizarea graficului elaborat.

În conformitate cu „Prevederile de bază pentru dezvoltarea și aplicarea sistemelor de planificare și management al rețelei”, se recomandă împărțirea întregii game de lucrări la SPM în șapte etape.

Etapa 1. Întocmirea unei liste de lucrări asupra obiectului pentru atingerea scopului final.

Etapa 2. Stabilirea topologiei rețelei, i.e. succesiunea clară și interconectarea tuturor lucrărilor.

Etapa 3. Construirea unei diagrame de rețea sau a unui model folosind reguli care definesc conturul unui set de lucrări și evenimente pentru un obiect dat.

Etapa 4. Stabilirea duratei muncii.

Etapa 5. Calculul parametrilor modelului de rețea.

Etapa 6. Analiza rețelei și optimizarea rețelei.

Etapa 7. Funcționarea modelului de rețea.

Principalele domenii de aplicare efectivă a STC sunt:

dezvoltări vizate pentru a crea sisteme tehnice complexe care implică un număr mare de interpreți;

pregătirea și dezvoltarea producției de noi tipuri de produse în condițiile producției existente, realizarea celor mai importante și complexe comenzi în institute de cercetare, birouri de proiectare, la întreprinderi de producție unică și pilot;

construirea și instalarea de mari instalații industriale, reconstrucția și repararea clădirilor, structurilor, echipamentelor complexe;

pregătirea și desfășurarea de evenimente organizaționale majore.

3.2 Evaluarea efectului economic al implementării propunerilor

Pentru a implementa și utiliza un specialist în marketing în practica de management, o întreprindere trebuie să cheltuiască niște bani.

În primul rând, este costul achiziției de echipamente (calculator, software, birou, imprimantă, fax).

Tabelul 3.1 Costuri de capital

Echipament tehnic Prețul unei unități, mii de ruble Cantitatea de echipamente necesare, piese Cost, mii de ruble

Din Tabel. 3.1 se poate observa că costul total al echipamentelor suplimentare cu mijloace tehnice (Kts) și mobilier este de 8280 mii de ruble.

Costurile necesare pentru crearea unui instrument software (Ksoz) sunt rezumate în tabel. 3.2.

Tabelul 3.2 Costuri pentru crearea unui instrument software

Indicator Sumă Fond pentru remunerarea unui specialist în instalarea acestui software, mii de ruble 200 Contribuții la fondul de protecție socială, mii de ruble 70 Contribuții la Rosgosstrakh, mii de ruble 1,2 TOTAL: 271,2

Costurile totale de capital pentru implementarea software-ului au fost:

Ko \u003d 8280 + 271,2 \u003d 8551,2 mii de ruble.

Ca urmare a achiziției și implementării de noi echipamente, costurile cresc cu valoarea deducerilor de amortizare și costul total al energiei electrice. Calculul costurilor pentru producția și vânzarea Ztot se efectuează conform formulei:

Ztot=Ao+Zel+Zak+Zobsl(3.1)

unde Ao - costul deprecierii,

Zel - costurile totale ale energiei electrice,

Zach - costul accesoriilor,

Zobs - costul lunar al menținerii acestui program.

Valoarea deducerilor pentru amortizare este determinată de formula:

Ao \u003d Kts * Na (3.2)

unde Kts - costul echipamentelor suplimentare cu mijloace tehnice,

Na - rata de amortizare,%.

Rata de amortizare a tehnologiei informatice este de 10%.

Ao \u003d 8280 * 0,10 \u003d 828 mii de ruble.

Acum trebuie să calculați costul energiei electrice. Trebuie avut în vedere că PC-ul va fi conectat la rețea doar în timpul zilei de lucru. Fondul anual de timp de lucru este de 2020 ore. Consumul de energie al unui computer este de 0,4 kWh (pentru patru computere este de 1,2 kWh). Costurile cu energia electrică sunt calculate conform formulei 3.3.

Zel=Ech*Ne(3.3)

unde Ech - consumul de energie din rețea,

Ne este costul standard al energiei electrice pentru întreprinderi.

Costul standard al energiei electrice pentru întreprinderi este de 220,6 ruble. pentru 1 kW.

Ze \u003d (2020 * 1,2) * 220,6 \u003d 535 mii de ruble.

Costul accesoriilor (Zach) se calculează după formula:

Zak \u003d Zb + Zk + Z (3.4)

unde Zb - costul achiziționării hârtiei,

Zk - costul achiziționării unui cartuș,

Zd - costul achiziționării de dischete.

Zach \u003d 100 + 200 + 20 \u003d 320 mii de ruble.

Plata pentru întreținerea software-ului pentru anul va fi de 4200 mii de ruble. (350 mii ruble x 12 luni).

Salariul marketerilor va fi

x12 \u003d 15600000 de ruble. sau 15600 mii de ruble.

Conform formulei 3.1 avem:

Ztotal \u003d 828 + 535 + 320 + 4200 + 15600 \u003d 21483 mii de ruble.

Introducerea unui specialist în marketing în personal face posibilă reducerea timpului de prelucrare a informațiilor de aproximativ 3 ori.

Dacă luăm în considerare faptul că angajații petrec jumătate din timpul de lucru pentru prelucrarea informațiilor legate de personal, iar salariul lor mediu este de 1.300.000 de ruble, atunci efectul măsurilor propuse pe an va fi cu fondul de timp de lucru de 2020 de ore pe an:

timpul total petrecut în procesarea informațiilor:

(4x2020)/(2x3) = 1347 ore

Astfel, economiile vor fi:

x4/2 - 1347 = 2693 ore.

În consecință, un lucrător este eliberat atunci când procesează informații folosind software-ul încorporat:

x (1300000 x12) / 2020 = 20797,4 mii ruble

Volumul contractelor încheiate pentru prestarea serviciilor companiei va crește cu 30%. Astfel, profitul suplimentar va fi:

* 0,3 \u003d 16700 mii de ruble.

În total, obținem: 20797,4 + 16700 = 37497,4 mii de ruble.

Impozitul pe venit va fi:

4x0,24 = 8999,4 (mii de ruble)

Profit net:

4 - 8999,4 \u003d 28498 (mii de ruble)

Calculăm perioada de rambursare prin metoda utilizând factorul de reducere, care este mai precis. În procesul de lucru, efectul rezultat rambursează în cele din urmă costurile de capital. Cu toate acestea, sumele rezultatelor și costurilor obținute pe ani conduc la o singură dată - anul de facturare (2009 este luat ca an de facturare) prin înmulțirea rezultatelor și costurilor pentru fiecare an cu coeficientul fantomă (a), care se calculează prin formula:

?t = (1+Ek) -t (3.7)

Unde ?t - factorul de discount al anului curent;

Ек - rata de actualizare (presupusă egală cu 15%);

t este anul curent.

Astfel, următoarele valori vor corespunde factorilor de reducere pe ani: ?0= (1+0,15) -0 = 1; ?1 = (1+0,15) -1 = 0,87; ?2 = (1+0,15) -2 = 0,76; ?2 = (1+0,15) -3 = 0,66.

Calculul eficacității implementării acestui instrument este prezentat în tabel. 3.2.

Tabelul 3.2 Calculul efectului economic

Indicație după anul 2010 g.2011 g. , mii ruble -18690,2116327,0814178,78Investiții de capital, mii ruble -8280Valoarea actuală netă, mii ruble -8280-2176,953154,457784,35

Pe baza tabelului. 3.2 construim o curbă de profit și pierdere (Fig. 3.2).

Orez. 3.2 Curba profitului și pierderilor

Din fig. 3.2 arată clar că profitul din implementarea evenimentului, ținând cont de reducere, tinde constant în sus, ceea ce indică un efect economic pozitiv. În același timp, perioada dinamică de rambursare este de 1,1417 ani.

CONCLUZIE

La finalul acestei lucrări, trebuie trase următoarele concluzii:

Bugetarea este un proces de planificare și management coordonat al activităților unei organizații folosind bugete (estimari) și indicatori economici care permit determinarea contribuției fiecărei unități și a fiecărui manager la atingerea obiectivelor comune.

Funcția de planificare servește ca bază pentru luarea deciziilor manageriale și este o activitate managerială care prevede dezvoltarea scopurilor și obiectivelor pentru managementul producției, precum și determinarea modalităților de implementare a planurilor pentru atingerea scopurilor.

Planificarea în orice întreprindere se bazează pe date incomplete, chiar dacă există un sistem bine stabilit de contabilitate și contabilitate statistică.

Business plan - plan de afaceri al firmei, întreprinderii; într-o economie de piață, un instrument necesar pentru un studiu de fezabilitate și organizare de afaceri, inclusiv relațiile cu băncile și investițiile, organizațiile de marketing, intermediarii, consumatorii.

Analiza activităților SRL „Interenergo” a arătat că numărul mediu de angajați ai întreprinderii la 01 ianuarie 2010 este de 88 de persoane. Fondul de salarii pentru salariul mediu este de aproximativ 50 de milioane de ruble pe lună. Costul inițial al activelor fixe de producție de la 1 decembrie 2009 este de 82,7 mii USD.

Amortizarea mijloacelor fixe în ultimii ani a fost de 28%. Rentabilitatea produselor fabricate prezintă anumite fluctuații din cauza creșterii semnificative (mai mult de 20%) a costului metalelor neferoase în anul 2009, cu alte cuvinte, dacă produsele au fost fabricate folosind materii prime la nivelul prețurilor sale de achiziție în 2008, apoi profitabilitatea în 2009 ar fi avut un indicator de cel puțin 21%.

Interenergo SRL dezvoltă obiective pe termen lung, mediu și scurt. Obiectivele dezvoltate la cel mai înalt nivel sunt transformate în scopuri și obiective pentru nivelurile inferioare. Obiectivele sunt revizuite anual pentru a se asigura că capacitățile interne sunt adecvate condițiilor existente. Întreprinderea dezvoltă nu un scop, ci un sistem de scopuri. Obiectivele acoperă toate domeniile întreprinderii.

LISTA SURSELOR UTILIZATE

1.Analiza situaţiei financiare şi a atractivităţii investiţionale a întreprinderii: Proc. Indemnizatie / E.I. Krylov, V.M. Vlasova, M.G. Egorova, 2003. 192 p.

.Vishnyakov V.A. Fundamentele tehnologiei informaţiei în management - Mn.: Editura MIU, 2003. - 256 p.

3.Goncharov A. Calculator pentru manager - Sankt Petersburg: „Piter”, 2002. - 464 p.

.Goncharov V.I. management. - Mn., 2003. - 624 p.

5.Zolotogorov V.G. Organizarea si planificarea productiei. - Minsk: FUAinform, 2001. - 345 p.

6.Kovaleva A.M. Finanțe ale firmei: manual. - M.: INFRA - M, 2005

7.Loktev V.G. Reglementare și salarii. - Minsk: SRL „Școala modernă”, 2006. - 180 p.

8.Shevchuk D.A. Planificarea afacerii, „Phoenix”, 2007. - 519 p..

9.Ed. Economia Întreprinderilor. L.N. Nu e bine.- Mn .: „Noua Cunoaștere”, 2005. - 383 p.

.Ed. Economia Întreprinderilor. A.I. Ilyina.- Minsk: „Noi cunoștințe”, 2006. - 698 p.

.Ed. Economia Întreprinderilor. V.Ya. Semenova.- Sankt Petersburg: „Petru”, 2004. - 389 p.

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a învăța un subiect?

Experții noștri vă vor consilia sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe subiecte care vă interesează.
Trimiteți o cerere indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.