Acasă » taxe » Livra. Specificul furnizării întreprinderilor comerciale

Livra. Specificul furnizării întreprinderilor comerciale

Asigurarea atelierelor și locurilor de producție cu resurse materiale este etapa finală a suportului material și tehnic. Formele de organizare a acestui proces depind de condițiile specifice de producție, de caracteristicile materialelor consumate, de tipul de producție și de alți factori. Organizarea rațională se rezumă la determinarea nevoilor atelierelor de materiale și stabilirea limitelor, pregătirea materialelor pentru consumul de producție, distribuirea și livrarea acestora la locurile de muncă și controlul cheltuielilor resurse materiale.

Necesarul de materiale de bază în condiții de producție în masă și pe scară largă se calculează prin grupurile de planificare ale departamentului de logistică, la întreprinderile cu producție la scară mică și dintr-o singură bucată - prin departamentele de planificare și producție; pentru materiale auxiliare – unitati de consum.

Furnizarea de resurse materiale pentru atelierele de producție, secții și alte divizii ale întreprinderii implică următoarele funcții:

– stabilirea sarcinilor cantitative și calitative pentru aprovizionare (limitare);

– pregătirea resurselor materiale pentru consumul de producție;

- eliberarea si livrarea resurselor materiale din depozitul serviciului de aprovizionare la locul consumului direct al acestuia sau la depozitul atelierului, santierului;

– reglarea operațională a aprovizionării;

- contabilitatea si controlul asupra utilizarii resurselor materiale in diviziile intreprinderii.

Functioneaza material - aprovizionare tehnică Compania are două departamente: logistică și cooperare externă. Prima asigura aprovizionarea cu materii prime si materiale, a doua - componente si semifabricate. Ambele departamente raportează directorului adjunct pentru afaceri comerciale. În depunerea lor sunt depozite pentru uz general de fabrică. Structura serviciilor de furnizare a întreprinderilor este dominată de departamente de mărfuri (materiale), grupuri, birouri specializate în furnizarea producției cu anumite tipuri de resurse. Pe lângă mărfuri, departamentul are grupuri de planificare și expediere. Primul planifică indicatori economici și determină eficiența aprovizionărilor, al doilea asigură servicii de transport.

În materia organizării aprovizionării materiale și tehnice a unei întreprinderi, un rol important îl joacă așa-numitele limite, care sunt un fel de ritm de consum de materii prime, materiale, necesare și suficiente pentru producerea produselor de calitate. Limitele pentru toate tipurile de materii prime și materiale consumate la întreprindere sunt stabilite de serviciile tehnice relevante ale întreprinderii împreună cu departamentul tehnologului șef și reprezentanții autorităților logistice.

Limita este întotdeauna stabilită ținând cont de valoare program de producțieîntreprinderile și stare tehnica producție. Limitele dezvoltate sunt reflectate în fișa de sinteză în conformitate cu gama de materiale consumate și sunt aprobate de conducerea întreprinderii. Având în vedere cele de mai sus, acest document dobândește statutul de comandă obligatorie pentru toate serviciile de producție.

Pe baza limitelor si normelor de consum de materii prime si materiale, intreprinderea organizeaza un sistem de asigurare a atelierelor si subdiviziunilor cu resurse materiale si tehnice. Limita se calculează după formula:

L \u003d R + Rz.p + Nz - O,

unde L este limita acestei game de produse; P - nevoia magazinului de materiale pentru implementarea programului de productie; Rz.p - nevoia magazinului de materiale pentru modificarea lucrărilor în curs (+ creștere, - scădere); H3 - stocul standard de magazin al acestui produs; O - soldul estimat estimat al acestui produs în magazin la începutul perioadei de planificare.

Limita trebuie să corespundă nevoilor efective de materiale ale magazinelor, să fie stabilită pe baza ratelor progresive de consum, mărimea stocurilor din magazine și să fie strict vizată.

Pregătirea materialelor pentru consumul de producție include efectuarea unor astfel de operațiuni precum uscarea, tăierea, sortarea și altele. Operațiunile pot fi efectuate în atelierele de achiziții ale întreprinderii sau la întreprinderile de comerț cu ridicata. Acest lucru face posibilă utilizarea materialelor mai economic, reducerea deșeurilor, îmbunătățirea utilizării spațiului și echipamentelor de producție.

Eliberarea materialelor poate fi efectuată: conform cerințelor unice - la eliberarea materialelor auxiliare și a materialelor utilizate pentru nevoile de reparații și întreținere; pe carduri limită - când materialele sunt consumate constant în perioada de planificare; conform listelor de picking - când, conform condiţiilor de producţie, se impune ridicarea materialelor şi pieselor în limita. Vacanțele depășite sunt supuse unor cerințe speciale, cu permisiunea directorului adjunct pentru afaceri comerciale.

Materialele pot fi livrate la ateliere conform unui program prestabilit de către lucrătorii de transport din depozitele departamentului de aprovizionare folosind inele, pendul și alte sisteme de livrare.

Limita stabilită se fixează într-un plan - card, card limită, limită sau listă de admisie, care se trimit la depozit și la atelierul consumatorului.

Planul - cardul este de obicei folosit în producția de masă și la scară largă, de exemplu. în condiţii de cerere stabilă şi reglementare clară a producţiei. Indică limita stabilită pentru atelier pentru fiecare tip de material, momentul și mărimea aprovizionării lotului. În conformitate cu hărțile de plan, depozitul livrează în fiecare atelier loturi de materiale la timp cu propriile vehicule. Eliberarea lor se face prin borderouri. În formularul plan-card se păstrează evidența curentă a implementării planului de aprovizionare.

Un card limită este utilizat în cazurile în care reglementarea strictă a livrărilor în termen de o lună în termeni și volume este dificilă (producție în serie și individuală). Cardul de limită specifică necesarul lunar de material, cantitatea de stoc și limita lunară de consum.

În cazurile în care devine necesar să se ia decizii de modificare a limitei, serviciul de aprovizionare emite o cerere unică sau o cerere de înlocuire, care este convenită cu serviciul tehnic și semnată de persoana responsabilă (inginer șef, proiectant șef, mecanic șef. , etc.).

Lista limită include de obicei un grup de materiale omogene sau toate materialele primite dintr-un anumit depozit.

Fișele de admisie (hărți) se introduc la limitarea consumului de materiale auxiliare, de regulă în cazurile în care necesarul acestora este neuniform și nu există rate de consum suficient de precise. Eliberarea materialelor pe cardurile de admisie (fișe) este reglementată de perioade prestabilite (de obicei, o dată pe lună sau trimestrial). Fișa de admisie indică cantitatea de material pe care o poate consuma atelierul și momentul primirii acestuia.

Serviciul de aprovizionare este responsabil de pregătirea la timp și de înaltă calitate a resurselor materiale pentru consumul de producție, pentru care efectuează despachetarea, re-conservarea, ridicarea, care sunt coordonate cu serviciul tehnologic al întreprinderii.

În practică, există următoarele scheme de furnizare a atelierelor: bazate pe un plan standard și aplicații. Prima schemă a găsit distribuție în producția de masă și pe scară largă, iar a doua - pe baza aplicațiilor - în serie și unică.

Întrucât producția de masă și producția pe scară largă care o abordează în ceea ce privește indicatorii săi tehnici și economici se caracterizează printr-un proces de producție stabil, gama de produse produse și gama de materiale consumate, sistemul de aprovizionare bazat pe planul standard este activ. Sistemul de asigurare a producției la scară mică, unică și cu atât mai mult individuală se caracterizează printr-un caracter pasiv. Acest lucru se datorează particularităților organizării producției și gamei de materiale consumate. Cu o astfel de organizare a suportului material și tehnic, atelierele primesc materiale prin completarea cardurilor de limită sau facturi unice și, de regulă, le livrează în mod independent cămărilor atelierului.

Cu un sistem de aprovizionare activ, livrarea materialelor către ateliere este efectuată de către serviciul de transport din fabrică conform programului elaborat, ceea ce face posibilă reducerea semnificativă a costurilor menținerii unei rețele extinse de logistică a fabricii prin livrarea directă a materialelor către locurile de muncă, ocolind depozitele fabricii. Totodată, este posibilă și o altă modalitate de organizare a sistemului de suport material și tehnic al atelierelor. Constă în faptul că responsabilitatea depozitelor materiale și tehnice include, alături de organizarea depozitării și contabilizării articolelor de inventar, și pregătirea acestora pentru lansarea în procesul de producție. Acest lucru, desigur, duce la o creștere a costului de întreținere a instalațiilor de depozitare prin crearea de site-uri pentru pregătirea preliminară a materialelor și a materiilor prime. Alegerea unui anumit sistem, tip, natură a logisticii depinde de specificul funcționării producției, de tipul său organizatoric și de producție și de locația întreprinderii.

În întreprinderile mari, departamentele de aprovizionare sunt construite în principal pe o bază funcțională. În acest caz, subdiviziunile departamentului se ocupă de problemele aprovizionării materiale și tehnice pentru toate tipurile de resurse necesare funcționării întreprinderii. Numărul de angajați ai departamentelor de aprovizionare depinde de următorii factori: volumul producției, apartenența sectorială a întreprinderii, starea serviciilor de transport. În activitățile lor, serviciile de aprovizionare interacționează activ cu departamentul financiar, contabil, planificare, economic, tehnic și de producție.

DOI: 10.18384/2310-6646-2018-1-33-41

organizarea fazei de aprovizionare proces de producțieîntreprinderile ca element al lanțului de aprovizionare

Volkova MV, Mamedova VA.

Universitatea Tehnică de Stat din Moscova numită după N.E. Bauman 105005, Moscova, str. Vtoraya Baumanskaya, 5/1, Federația Rusă

Adnotare. Articolul tratează problema determinării celui mai eficient mod de organizare a logisticii pentru aprovizionarea procesului de producție în întreprindere industrială resurse materiale. Revizuirea literaturii de specialitate pe tema organizării lanțului de aprovizionare realizată de autori a permis identificarea obiectivelor de aprovizionare pentru întreprindere producătoare, principalele tendințe în managementul aprovizionării, probleme în managementul lanțului de aprovizionare la etapa de aprovizionare. În cadrul studiului, a fost elaborată o secvență de acțiuni pentru a lua o decizie privind producerea independentă a resurselor materiale necesare sau achiziționarea acestora dintr-o sursă externă cu un studiu de fezabilitate. Autorii au concluzionat că utilizarea externalizării poate avea avantaje, dar o evaluare cuprinzătoare a fezabilității și eficacității utilizării resurselor externe, o evaluare a gradului de risc de pierderi financiare și amenințări la adresa dezvoltării întreprinderii în ansamblu. necesar.

Cuvinte cheie: aprovizionare, lanț de aprovizionare, externalizare, logistică, achiziții. GESTIONAREA ETAPEI DE ACHIZIȚII A ÎNTREPRINDERILOR PRODUÜTíoN

proces ca parte a lanțului de aprovizionare

M. Volkova, V. Mamedova

Universitatea Tehnică de Stat Bauman din Moscova

5/1,2-ya Baumanskaya st., Moscova, 105005, Federația Rusă

abstract. Articolul are în vedere problema alegerii celei mai eficiente modalități de organizare a logisticii aprovizionării cu resurse materiale pentru procesul industrial. Revizuirea literaturii de specialitate privind organizarea lanțului de aprovizionare realizată de autori a permis identificarea obiectivelor de aprovizionare pentru întreprinderea de producție, principalele tendințe în managementul activităților de aprovizionare, problemele în gestionarea lanțurilor de aprovizionare în faza de aprovizionare. În cadrul studiului, a fost elaborată o secvență de acțiuni pentru a decide dacă să producă în mod independent resursele materiale necesare sau să le achiziționeze dintr-o sursă externă pe baza unui studiu de fezabilitate. Autorii au concluzionat că utilizarea externalizării poate avea avantaje, dar necesită o evaluare cuprinzătoare a oportunității și eficienței utilizării resurselor externe, o evaluare a gradului de risc al pierderilor financiare și a amenințărilor la adresa dezvoltării întreprinderii în ansamblu.

Cuvinte cheie: achiziții, lanț de aprovizionare, externalizare, logistică, personalizare.

Relevanța subiectului luat în considerare se datorează faptului că, în fața concurenței în creștere, întreprinderile caută modalități de a optimiza costurile totale și de a îmbunătăți calitatea produselor. În lumea de astăzi, succesul unei companii depinde de capacitatea acesteia de a răspunde rapid la cerințele în continuă schimbare ale clienților. Schimbarea constantă nu este nimic nou pentru managerii de afaceri, dar uneori schimbarea este atât de masivă încât provoacă perturbări severe ale lanțului de aprovizionare și costuri uriașe.

Se știe că logistica aprovizionării ocupă un loc important în lanțul logistic. Este prima verigă și include planificarea și prognozarea necesarului de resurse materiale (materii prime, componente, echipamente), raționalizarea și economisirea resurselor, selecția furnizorilor și reglementarea relațiilor cu aceștia, managementul stocurilor, transportul, controlul intrărilor, optimizarea logisticii. cheltuieli. Prin urmare, este necesară îmbunătățirea logisticii întreprinderilor furnizoare pe baza conceptului de logistică integrată, ținând cont de adaptarea la mediul în schimbare. mediu competitiv, precum și noilor cerințe ale consumatorilor. Întreprinderile adesea nu se concentrează pe anumite criterii și factori de risc atunci când fac achiziții sau când aleg un furnizor, expunându-se astfel la riscuri suplimentare.

În termeni generali, scopul aprovizionării este de a garanta furnizarea fiabilă a resurselor materiale de volumul și calitatea cerute la momentul potrivit pentru pret favorabil. Pe lângă furnizarea de materiale către locurile de producție sau depozitare, această etapă asigură sincronizarea mișcării materialelor și a fluxurilor financiare, informaționale și de servicii aferente, sporind astfel competitivitatea acestuia. Ponderea costurilor de logistică de aprovizionare este mai mare de 60% din costul totalîntreprinderilor și, prin urmare, este necesar să se efectueze o evaluare corectă a alternativelor pentru a optimiza costul resurselor materiale. După cele de mai sus, puteți specifica obiectivele de aprovizionare pentru întreprinderea producătoare:

Achiziționați bunuri la preț avantajos și cea mai buna calitate;

Garantează livrarea mărfurilor;

Mentinerea unei rotatii ridicate a stocurilor;

Interacționează cu furnizori de încredere;

Primiți beneficii la încheierea unui contract (de exemplu, datorită reducerilor).

Etapa de aprovizionare este veriga de intrare în lanțul logistic, prin urmare, afectează funcționarea altor verigi din sistemul logistic. Pentru munca bine coordonată a întregului lanț logistic, este necesar un schimb constant de informații între toate verigile: despre disponibilitatea materialelor, despre noi furnizori și tehnologii. Cum, de exemplu, între logistica aprovizionării și logistica producției fluxul de informații asupra primirii resurselor materiale, asupra termenului de livrare, modalităților de transport etc.

Principalele tendințe în managementul activităților de aprovizionare la o întreprindere industrială sunt:

1) prognozarea atentă a necesarului de resurse materiale și precizarea caracteristicilor calitative ale acestora;

2) precizarea nevoilor intra-producție și anume cerințele pentru parametrii de aprovizionare;

3) acceptare decizia corectă pe baza unui studiu de fezabilitate privind producerea independentă a resurselor materiale necesare sau achiziționarea acestora dintr-o sursă externă;

4) determinarea tipului de cumpărături. Achizitii traditionale (materii prime) sau achizitii de baza active de producție(mașini, utilaje) pe cheltuiala fondului de amortizare sau a investițiilor;

5) un studiu amănunțit al pieței furnizorilor de produse, căutarea celor mai calificați furnizori;

6) ierarhizarea tuturor furnizorilor disponibili în vederea selectării celui mai potrivit furnizor care livrează în timp util și prestează serviciile necesare înainte și după vânzarea resurselor materiale;

7) livrarea eficientă a resurselor materiale și a serviciilor;

8) implementarea controlului la intrarea resurselor materiale, verificarea conformității produselor primite.

Activitățile întreprinderii cumpărătoare pentru achiziționarea pe piață a materialelor și echipamentelor necesare implementării procesului de producție resurse tehnice se transformă, desigur, cu o oarecare diferență de ritm, în activitatea de alegere a unui furnizor ca garant al stabilității, pentru a asigura disponibilitatea constantă a resurselor necesare cumpărătorului în mod controlat și reglementat, și pentru a gestiona relațiile cu acesta. pe baza unei cooperări strânse și continue.

Trebuie remarcat faptul că există trei provocări principale în managementul lanțului de aprovizionare în timpul fazei de aprovizionare:

I. Luarea unei decizii raționale optime în procesul de alegere a volumelor și metodelor de producție.

II. Managementul inventarului.

III. Alegerea furnizorilor.

Acest articol discută problemele rezolvării primei și a treia probleme, în cadrul cărora a fost elaborată o succesiune de acțiuni pentru luarea unei decizii privind producerea independentă a resurselor materiale necesare sau achiziționarea acestora dintr-o sursă externă pe baza unui studiu de fezabilitate. Pentru a rezolva a treia problemă, este necesar să se analizeze mai multe funcții care se referă la activitățile de aprovizionare:

Cercetarea atentă a pieței furnizorilor de produse, căutarea celor mai calificați furnizori;

Clasamentul tuturor furnizorilor disponibili pentru a selecta cel mai potrivit furnizor care livrează la timp și oferă serviciile necesare înainte și după vânzarea resurselor materiale.

Deci, ca parte a managementului lanțului de aprovizionare în etapa de aprovizionare și luare a deciziilor privind alegerea volumelor și metodelor de producție proprie de componente și semifabricate și/sau alegerea furnizorilor, a fost elaborat algoritmul prezentat mai jos ( Fig. 1).

Orez. 1. Algoritm pentru luarea unei decizii privind organizarea etapei de furnizare a componentelor procesului de producție al unei întreprinderi ca element al lanțului de aprovizionare

Etapa principală în această secvență de acțiuni este de a determina gradul de nevoie a întreprinderii de detalii individuale și de a lua o decizie cu privire la propria producție sau achiziționarea acestor produse din exterior. În cazul luării unei decizii cu privire la producția proprie, nu este necesar să se efectueze calcule suplimentare (conform algoritmului prezentat). În caz contrar, atunci când luați o decizie de a cumpăra dintr-o sursă externă, acesta descrie în mod constant alegerea unui furnizor pe baza unui rating.

1) Definirea si evaluarea programului de productie sau determinarea nevoilor intreprinderii.

Înainte de a stabili sarcina de „producere” sau „cumpărare” pentru nevoia apărută, este necesar să se definească în mod clar gama de documente care reglementează caracteristicile tehnice și cerințele de calitate ale produselor subiacente.

Aceste date ar trebui să includă:

Denumirea sau tipul produsului (varietate, model, clasă);

Specificații produse si indicatori de calitate preluati din caietul de sarcini, documentatia de proiectare, cerintele pt proces tehnologic, instrucțiuni pentru inspecție și testare, precum și altele documente normative legate de acest produs;

Proceduri aplicate, metode de control și testare, cerințe pentru echipamente tehnologice, de control și testare, personal;

Determinarea cerințelor care îndeplinesc anumite standarde;

Identificarea produselor în toate etapele de fabricație;

Determinarea certificării produsului și (sau) altă evaluare oficială a calității acestuia.

2) Decizia de a produce în mod independent resursele materiale necesare sau de a le cumpăra dintr-o sursă externă pe baza unui studiu de fezabilitate și a durabilității nevoii.

Primul pas este de a determina dacă funcția trebuie externalizată. Externalizarea are o serie de avantaje, a căror utilizare corectă vă permite să obțineți rezultate bune. Metodele străine și rusești dezvoltate fac posibilă identificarea fezabilității și eficacității externalizării, a gradului de risc de pierderi financiare și a amenințărilor la adresa dezvoltării întreprinderii în ansamblu.

3) Analiza pietei posibili furnizoriși selecția solicitanților.

Procesul de achiziție este reglementat de Legea federală nr. 223-FZ din 18 iulie 2011 „Cu privire la achiziționarea de bunuri, lucrări și servicii de către anumite tipuri de entitati legale„(modificat la 04.05.2016; în continuare - legea federală nr. 223-F3). Legea stabilește principiile generale pentru achiziția de bunuri, lucrări, servicii și cerințele de bază pentru achiziționarea de bunuri, lucrări, servicii de către corporațiile de stat, societățile de stat, entitățile cu monopol natural, precum și societățile cu participare de stat în proporție de 50%.

4) Determinarea criteriilor și coeficienților de greutate ai acestor criterii, folosind metoda expertului.

Procedura de selectare a furnizorilor trebuie să fie în concordanță cu strategiile de marketing și logistică ale întreprinderii și cu strategie comună dezvoltarea afacerii. Interesele comune ale furnizorului și ale consumatorului dobândesc totul valoare mai mare la încheierea unui contract. Prin urmare, este necesar să setați corect semnificația criteriului atunci când alegeți un furnizor și nu să evaluați doar după preț (cumpărați mai ieftin). După efectuarea cercetărilor de marketing, s-a dezvăluit că peste 80% dintre organizații sunt ghidate de prețul de vânzare atunci când aleg furnizorii.

În prezent, a existat o tendință de creștere a importanței unui astfel de criteriu precum nivelul de competență și interacțiunea dintre furnizor și întreprinderea producătoare. Prin urmare, anterior un criteriu mai prioritar precum prețul se schimbă acum în favoarea altor parametri, cum ar fi fiabilitatea, calitatea, răspunsul prompt la nevoile în schimbare și, în consecință, criteriul nivelului de competență și interacțiune.

În economie, există diverse abordări ale formării criteriilor de evaluare a unui furnizor, dar abordările de marketing sunt mai des folosite pentru activitățile de achiziții.

Criteriile de evaluare a furnizorilor pot fi împărțite în trei grupe: tehnice, organizatorice, economice și psihologice.

Primul grup de criterii include:

Indicatori care caracterizează capacitatea de producție a furnizorului;

Progresivitatea tehnologiilor aplicate;

Completitudinea produselor furnizate de acesta și conformitatea acestora cu standardele general acceptate;

Dezvoltarea infrastructurii;

Prezența defectelor în produs;

Service post-garanție;

Gama de produse furnizate;

Consecvența ambalajului produsului.

Al doilea grup de criterii include:

Disponibilitatea produselor și condițiile de livrare a acestora;

Condiții de livrare și condiții de plată;

Depărtarea furnizorului;

starea lui financiară;

Factori organizaționali ai managementului și stilului de livrare.

Al treilea grup de criterii include:

Criterii de fiabilitate a livrării;

reputația sa;

Gradul de cooperare;

Locație;

Nivel de competență și interacțiune;

disciplina contractuala.

Aceste criterii nu sunt enumerate în ordinea importanței pentru întreprindere, deoarece orice criteriu pentru o companie poate fi pe unul dintre primele locuri, iar pentru

altă companie, acest criteriu nu necesită o atenție specială. Acum majoritatea companiilor, atunci când selectează un furnizor, evidențiază criteriile de calitate și fiabilitate.

5) Clasamentul și selecția celui mai bun furnizor.

Gradul de importanță al fiecăruia dintre factori în alegerea unui furnizor va fi diferit. Pentru a determina coeficientul de semnificație al fiecărui factor, este recomandabil să se folosească metoda de evaluare a estimărilor ca una dintre cele mai frecvente metode utilizate în teoria aplicată a logisticii.

Furnizorul cu cel mai mare rating este aprobat ca antreprenor pentru îndeplinirea comenzii clientului. În plus, toți participanții sunt ordonați (clasați) în ordinea descrescătoare a ratingului pentru a stabili prioritățile de cooperare. În funcție de gradul acestei discrepanțe, sunt posibile următoarele alternative: schimbarea furnizorului; impact asupra unui furnizor existent; începerea lucrului cu un potențial furnizor.

6) Evaluarea calitatii furnizorului si monitorizarea constanta a pietei. Dupa atribuirea unui contract cu acest furnizor este necesara evaluarea trimestriala a furnizorului dupa criteriile de mai sus, deoarece situatia se poate schimba, iar furnizorul nu va mai avea cel mai mare rating final conform criteriilor de evaluare. Pentru asigurari, managerul de achizitii va trebui sa monitorizeze periodic piata si sa aiba inca 2 furnizori de asigurari in cazul in care furnizorul paraseste piata din diverse circumstante.

În concluzie, se poate observa că algoritmul dezvoltat vă permite să luați o decizie rațională cu privire la propria producție sau achiziționarea acestor componente în lateral. Utilizarea externalizării poate avea avantajele de a reduce costurile, de a crește calitatea și de a răspunde rapid nevoilor întreprinderii producătoare. În cazul luării unei decizii cu privire la producția proprie, nu este nevoie să efectuați calcule suplimentare conform algoritmului prezentat. În caz contrar, atunci când luați o decizie de a cumpăra dintr-o sursă externă, acesta descrie în mod constant alegerea unui furnizor pe baza unui rating. Atunci când alegeți să achiziționați componente dintr-o sursă externă, algoritmul descrie în mod constant selecția celui mai bun furnizor. Fiecare etapă a algoritmului include o analiză cuprinzătoare a problemei, astfel încât decizia luată să fie mai obiectivă și să contribuie atât la optimizarea managementului lanțului de aprovizionare, cât și la dezvoltarea întreprinderii în ansamblu.

Articolul a fost primit de redactori pe 18 ianuarie 2018.

LITERATURĂ

1. Afanasenko I.D., Borisova V.V. Logistica aprovizionării: manual. pentru universitati. a 2-a ed. Sankt Petersburg: Piter, 2016. 384 p.

2. Volkova M.V., Polishchuk M.I., Mamedova V.A. Reinginerirea proceselor de afaceri // Știința și lumea. 2016. Vol. 2. Nr. 2 (30). pp. 37-39.

3. Eremina E.A. Managementul lanțului de aprovizionare: abordări, metode, modele // Buletinul Tomsk poly universitate tehnica. 2008. V. 313. Nr 6. Economie. Filosofie, sociologie și studii culturale. pp. 30-32.

4. Korol A.N. Managementul lanțului de aprovizionare // Proceedings of the Irkutsk State Economic Academy. 2008. Nr 6. S. 86-89.

5. Logistica: manual. / ed. B.A. Anikina. Ed. a IV-a, revizuită. si suplimentare M.: INFRA-M, 2015. 320 p.

6. Mamedova V.A., Polishchuk M.I. Outsourcing: concepte de bază, criterii și metodă de luare a deciziilor privind cererea // Buletinul științific și tehnic pentru tineret. 2016. Nr. 11.

7. Mihailov V.I., Smirnova E.A. Aplicarea metodologiei de selecție a furnizorilor bazată pe îmbunătățirea metodei de rating în informațiile integrate sistem logistic// Proceedings of the St. Petersburg State Universitatea de Economie. 2014. Nr 3 (87). pp. 59-64.

8. Mukhina I.S. Analiza abordărilor existente pentru evaluarea eficienței externalizării // Siberian Financial School. 2008. Nr 6 (71). pp. 111-115.

9. Nikolaichuk V.E. Logistica de achiziții și producție. Sankt Petersburg: Piter, 2001. 160 p.

10. Stupin A.K. Cel mai bun furnizor din lume sau Cum să faci afaceri cu un partener internațional important. Moscova: Alpina Business Books, 2007. 232 p.

11. legea federală din 18 iulie 2011 Nr. 223-FZ ( ultima editie) „Cu privire la achizițiile de bunuri, lucrări, servicii de către anumite tipuri de persoane juridice” [Resursa electronică] // ConsultantPlus: sistem juridic de referință [site web] URL: http://www.consultant. ru/document/cons_doc_LAW_116964 (data accesului: 02/01/2018).

1. Afanasenko I.D., Borisova V.V. Aprovizionare logistică. Sf. Petersburg

Publ., 2016. 384 p.

2. Volkova M.V., Polishchuk M.I., Mamedova V.A. . În:

Nauka i mir, 2016, vol. 2, nr. 2 (30), pp. 37-39.

3. Yeremina E.A. . În: Izvestiya

Tomskogo politekhnicheskogo universiteta, 2008, voi. 313, nr. 6, pp. 30-32.

4. Korol" A.N. . În: Izvestiya Irkutskoi gosudarstvennoi ekonomicheskoi academii, 2008, nr. 6, p. 86-89.

5. Anikin B.A., ed. logistică. Moscova, INFRA-M Publ., 2015. 320 p.

6. Mamedova V.A., Polishchuk M.I. . În: Molodezhnyi nauchno-tekhnicheskii vestnik, 2016, nr. unsprezece.

7. Mihailov V.I., Smirnova E.A. . În: Izvestiya Sankt-Peterburgskogo gosudarstvennogo ekonomicheskogo universiteta, 2014, nr. 3 (87), pp. 59-64.

8. Mukhina I.S. .

În: Sibirskaya finansovaya shkola, 2008, nr. 6 (71), pp. 111-115.

9. Nikolaichuk V.E. Zagotovitel "naya iproizvodstvennaya logistika. Sankt Petersburg, Piter Publ., 2001. 160 p.

10. Stupin A.K. Luchshii v mire postavshchik, sau Kak naladit "biznes s krupnym mezhdunarodnym parnerom. Moscova, Alpina Business Books Publ., 2007. 232 p.

unsprezece.. În: Konsul"tantPlyus: spravochnayapravovaya sistema. Disponibil la: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_116964 (accesat: 02/01/2018).

Volkova Maria Valentinovna - Candidată la științe economice, conferențiar universitar, Departamentul de logistică industrială, Universitatea Tehnică de Stat din Moscova numită după N.E. Bauman; e-mail: mvvvolkova@bmstu.ru

Mamedova Valeria Andreevna - studentă a Departamentului de Logistică Industrială a Universității Tehnice de Stat din Moscova numită după N.E. Bauman; e-mail: lerusyamamedova@mail.ru

INFORMAȚII DESPRE AUTORI

Maria K Volkova - dr. în Economie, conferențiar la Departamentul de Logistică Industrială, Universitatea Tehnică de Stat Bauman Moscova; e-mail: mvvvoikova@bmstu.ru

Valeria A. Mamedova - studentă la Departamentul de Logistică Industrială, Universitatea Tehnică de Stat Bauman Moscova; e-mail: lerusyamamedova@mail.ru

LINK CORECT LA ARTICOL Volkova M.V., Mamedova V.A. Organizarea etapei de aprovizionare a procesului de producție al unei întreprinderi ca element al lanțului de aprovizionare.Buletinul Universității Regionale de Stat din Moscova. Seria: Economie. 2018. Nr 1. P. 33-41 DOI: 10.18384/2310-6646-2018-1-33-41

Volkova M.V., Mamedova V.A. Gestionarea etapei de achiziție a procesului de producție al întreprinderii ca parte a lanțului de aprovizionare. În: Buletinul Universității de Stat din Regiunea Moscova. Seria: Economie, 2018, nr. 1, rr. 33-41 DOI: 10.18384/2310-6646-2018-1-33-41

Toate întreprinderile depind într-o oarecare măsură de materiile prime, materialele și serviciile pe care le oferă alte organizații. Achizițiile sunt una dintre funcțiile principale în fiecare organizație. Aceasta este o activitate care include proceduri de cumpărare, livrare, recepție, depozitare și pregătire înainte de vânzare a produselor pentru furnizarea integrată a întreprinderii cu resursele necesare la costuri minime de gestionare a stocurilor și asigurarea bunei funcționări a întreprinderii.

Există două tipuri de aprovizionare:

· formă de tranzit de aprovizionare - întreprinderea primește materii prime și materiale direct de la întreprinderile care le extrag, prelucrează sau produc;

Forma de aprovizionare depozit - firma primește resurse materiale de la bazele și depozitele organizațiilor de aprovizionare și marketing, firme de comerț cu ridicata și cu amănuntul.

OJSC „BMK” utilizează în majoritatea cazurilor o formă de aprovizionare de tranzit.

La utilizarea acestei forme de aprovizionare este posibilă reducerea timpului de mutare a produselor de la furnizor la consumator, reducerea costurilor de distribuție prin reducerea costurilor operațiunilor de încărcare și descărcare și depozitarea materialelor la baze și depozite.

Principalele probleme de aprovizionare a întreprinderii cu materii prime, materiale și semifabricate se ocupă de departamentul de logistică.

Figura 3.1

Structura aprovizionării cu materiale și tehnică (MTS) la întreprinderea SA „BMK” este gestionată de șeful MTS. Acest departament îndeplinește o serie de funcții precum analiza și determinarea nevoilor, calculul cantității de materiale comandate, determinarea modului de achiziție, negocierea prețului și încheierea contractelor, stabilirea monitorizării cantității, calității și timpului de livrare, precum și organizarea amplasării mărfurilor în depozit.

Principalele sarcini cu care se confruntă autoritățile logistice sunt următoarele:

determinarea corectă a nevoilor întreprinderii în mijloacele de producție;

Distribuirea corectă a celor mai importante mijloace de producție între consumatorii individuali și asigurarea costurilor minime asociate achiziției, transportului și depozitării mijloacelor de producție;

asigurarea la timp a întreprinderii cu materii prime, materiale și alte mijloace de producție în cantitățile, sortimentul și calitatea cerute, asigurând implementarea neîntreruptă a planurilor de producție:

· Accelerarea circulației materialelor și a altor provizii de la furnizori la consumatori și reducerea costurilor asociate cu achizițiile și transportul;

organizarea evoluției ratelor de consum, ținând cont de utilizarea rațională a materiilor prime, materialelor și a altor resurse și monitorizarea utilizării lor economice,

Determinarea dimensiunii necesare a stocurilor de materii prime, materiale și combustibil;

· utilizare rațională depozit şi facilităţi de transport şi organizare adecvată depozitarea si contabilizarea materialelor.

În industria produselor lactate, ponderea materiilor prime și a materialelor în costul de producție este de aproximativ 85%, inclusiv materiile prime 63%. Aceasta înseamnă că asigurarea normală a întreprinderilor cu materii prime și materiale, precum și utilizarea rațională a acestora, reprezintă una dintre cele mai importante sarcini care asigură buna funcționare a întreprinderilor și sporesc eficiența economică a acestora.

Materiile prime pentru BMK provin din fermele colective și din fermele de stat. Aprovizionarea cu lapte crud este variabilă ca mărime. Datorită scăderii puternice a producției de lapte, volumele producției de lactate din fabrică sunt și ele în scădere. Aprovizionarea cu materii prime este supusă fluctuațiilor sezoniere: crește vara, iar iarna scade. Pentru a asigura stabilitatea furnizorului, BMC încheie contracte cu acesta pentru furnizarea laptelui. Contractul se încheie pe un an în contextul fiecărei luni.

Realizat cu furnizorii loc de munca permanent Stabilim legături stabile cu fabrica, deoarece nu există materii prime - nu există produse. Aceasta este cea mai importantă componentă a sferei de producție a plantei.

Procedura de încheiere a unui acord cu furnizorii:

1. Contractele se încheie în scris;

2. Contractele pe termen lung prevăd obligații pe care părțile le vor îndeplini pe durata contractului.

- actualizarea treptată a sortimentului;

imbunatatirea calitatii marfurilor;

3. Contractele prevăd: termenul de livrare, procedura de expediere, livrare sau livrare a mărfurilor, regulile de acceptare a mărfurilor și de plată a acestora.

Criterii de selectie a furnizorilor:

Fiabilitatea aprovizionării;

Depărtarea furnizorului de fabrică;

Condiții de executare a comenzilor;

Frecvența livrărilor;

Termeni de plata;

Ponderea furnizorului în acoperirea costurilor;

Conditii de repartizare a riscurilor;

reputatia furnizorului.

Calculul necesarului de resurse materiale se realizează unul câte unul grup de mărfuri(tip de produs) cu un portofoliu multi-produse pentru următoarea perioadă de facturare, pe baza valorilor prognozate.

Tabelul 3.1

Rata de consum de materii prime la 1 tonă de produs rezultat

În a doua etapă, este necesar să se anticipeze volumul achizițiilor, pe baza datelor care caracterizează volumul comenzilor pentru produse fabricate, ținând cont de performanța întreprinderii (Tabelul 3.2). Intervalul de timp care reflectă dinamica indicatorilor luați în considerare este de un an. Valorile de prognoză pentru perioada de facturare vor fi efectuate folosind ecuația unei linii drepte.

Tabelul 3.2

Principalii indicatori de performanță ai întreprinderii pentru producția de lapte copt fermentat

Să calculăm fondul anual efectiv (Tef), cunoscând numărul de zile de întreținere preventivă programată:

Tef \u003d 365 - 134 \u003d 231 de zile.

Previzăm cifra de afaceri pentru 2013 folosind ecuația în linie dreaptă.

Tabelul 3.3

Prognoza cifrei de afaceri

	Cifra de afaceri (y)

unde este cifra de afaceri;

Cifra de afaceri a mărfurilor la perioada zero;

Creștere anuală;

Numărul de intervale de timp

Volumul producției de produse finite este definit ca:

unde - volumul anual de producție de produse finite;

Resturi de produse finite in depozit, respectiv, la inceputul si sfarsitul anului;

Volumul comenzii.

Volumul producției de lapte copt fermentat, t:

Necesarul de materii prime și semifabricate se determină după cum urmează:

unde este volumul cererii pentru resursa materială „i”;

Rata de consum „i” a resursei pentru producerea unei unități de produse finite (date din tabelul 3.1)

Nevoia de lapte integral pentru producerea laptelui copt fermentat este:

Nevoia de smântână pentru producerea laptelui copt fermentat este:

Nevoia de aluat pentru producerea laptelui copt fermentat este:

Pe baza datelor obținute se poate concluziona că producția de lapte copt fermentat a crescut din 2010, soldul produselor finite din depozite a scăzut pe parcursul anului. Au scăzut semnificativ și resturile de materii prime din depozit.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Foloseste formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1. FUNDAMENTE TEORETICE ALE LOGISTICII Aprovizionării

1.1 Aprovizionare, funcții și principii principale

1.2 Procesul de achiziție

1.3 Organizarea aprovizionării întreprinderii

CAPITOLUL 2. ANALIZA EFICIENȚEI ORGANIZĂRII SISTEMULUI DE FURNIZARE LA ÎNTREPRINDEREA SRL „BEREG”

2.1 Scurtă descriere a activităților întreprinderii SRL „Bereg”

2.2 Analiza structurii și dinamicii comerțului

2.3 Analiza eficacității organizării sistemului de aprovizionare la întreprinderea SRL „Bereg”

CAPITOLUL 3

3.1 Creație centre de distributie

CONCLUZIE

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Pentru a asigura intreprinderii materialele de care are nevoie in concordanta cu nevoia identificata se organizeaza aprovizionarea materiala si tehnica a intreprinderii. Sarcina sa este de a determina nevoile întreprinderii de materiale și resurse tehnice, de a găsi modalități de acoperire a acestei nevoi, de a organiza depozitarea materialelor, precum și de a monitoriza utilizarea corectă a resurselor materiale și tehnice și de a ajuta la salvarea acestora.

Rezolvând această problemă, angajații autorităților de furnizare trebuie să studieze și să ia în considerare cererea și oferta pentru toate resursele materiale consumate de întreprindere, nivelul și modificarea prețurilor pentru acestea și pentru serviciile organizațiilor intermediare, să aleagă cea mai economică formă de circulația mărfurilor, optimizarea stocurilor, reducerea costurilor de transport și achiziție și depozitare.

Pentru buna funcționare a producției, este necesară o logistică bine stabilită (LTO), care la întreprinderi se realizează prin autoritățile logistice. De importanță nu mică este îmbunătățirea constantă a nivelului de calificare a lucrătorilor în serviciul de aprovizionare cu materiale și tehnică, dezvoltarea managementului depozitului, reducerea forței de muncă neproductive în efectuarea încărcării și descărcarii și a altor lucrări, introducerea unui proces științific. organizarea muncii, utilizarea pe scară largă a tehnologiei informatice și sisteme automatizate management.

Prezența factorilor de producție, transport, comerț și socio-economici care afectează procesul de aprovizionare și importanța procesului în sine pentru operare eficientăîntreprindere comercială, permiteți-ne să vorbim despre relevanța temei alese pentru proiectul de curs

Scopul proiectului de curs este organizarea sistemului de aprovizionare la întreprinderea SRL „Bereg”

Pentru a atinge acest obiectiv, trebuie rezolvate următoarele sarcini:

Identificarea esenței, rolului și principiilor de bază ale organizării aprovizionării cu bunuri către o rețea de comerț cu amănuntul;

Analiza formelor și funcțiilor aprovizionării cu mărfuri;

Identificarea modalităților de îmbunătățire a organizării sistemului de aprovizionare

Analiza principalilor indicatori economici ai societatii comerciale „Bereg” SRL

Elaborarea măsurilor de îmbunătățire a organizării sistemului de aprovizionare a SRL Bereg

Obiectul studiului este întreprinderea Bereg SRL, subiectul este organizarea sistemului de aprovizionare la întreprinderea Bereg SRL.

Proiectul de curs este format din trei capitole. Primul capitol dă baza teoretica logistica aprovizionării în întreprindere. Al doilea capitol analizează eficacitatea organizării aprovizionării la întreprinderea SRL „Bereg”. Al treilea capitol propune măsuri pentru îmbunătățirea eficienței organizării sistemului de aprovizionare al SRL „Bereg”

CAPITOL1. FUNDAMENTE TEORETICE ALE LOGISTICII Aprovizionării

1.1 Aprovizionare, funcții și principii principale

Procesul de aprovizionare este un ansamblu de operațiuni care asigură întreprinderii elementele și mijloacele de muncă necesare. Sarcina principală a întreprinderii pentru organizarea aprovizionării este furnizarea în timp util, neîntreruptă și integrată a producției cu toate resursele materiale necesare la costul minim de gestionare a stocurilor.

Asigurarea productiei cu materii prime, materiale, produse semifabricate achizitionate si produse finite asociate cu îndeplinirea unor funcții precum achizițiile, transportul, procesarea în depozit și altele. Toate aceste operațiuni sunt planificate, efectuate, controlate și reglementate de servicii specializate, unități de aprovizionare sau angajați speciali (în funcție de mărimea întreprinderii).

În activitățile de achiziții ale întreprinderii se pot distinge două tipuri principale de funcții: externe și interne.

Funcții de aprovizionare:

Identificarea și studiul surselor de resurse și furnizorilor de produse;

Determinarea necesarului și calcularea cantității de produse comandate;

decizie de comandă;

Stabilirea cantității și calendarului livrărilor și monitorizarea acestora;

Managementul stocurilor;

Contabilitatea si controlul evolutiei indeplinirii obligatiilor contractuale.

Funcțiile de furnizare externă determină relația întreprinderii cu alte întreprinderi furnizoare, companii de comerț cu ridicata și cu amănuntul, organizații de transport:

Cautare posibili furnizori de resurse materiale, analiza si selectia celor mai potriviti; încheierea de contracte cu furnizorii;

Stabilirea de relații economice raționale pentru furnizarea de produse către întreprindere, încheierea de contracte cu consumatorii;

Alegerea mijloacelor de livrare a resurselor materiale de la furnizori si catre consumatori, incheierea de contracte cu firmele de transport.

Funcțiile interne de aprovizionare caracterizează interacțiunea serviciului de aprovizionare cu diviziile administrative și de producție ale unei întreprinderi date:

Planificarea logisticii bazata pe bilantul resurselor materiale (plan de aprovizionare);

Organizarea și planificarea aprovizionării cu mijloace și obiecte de muncă a unităților de producție;

Limitarea eliberării materialelor din depozit;

Pregatirea resurselor materiale pentru consum de productie, eliberarea si livrarea resurselor materiale din depozit la locul consumului acestora; - reglarea operațională a mișcării resurselor materiale, controlul utilizării acestora la întreprindere.

Există două tipuri de aprovizionare:

Forma de tranzit a aprovizionării - o întreprindere primește materii prime și materiale direct de la întreprinderile care le extrag, le prelucrează sau le produc;

Forma de aprovizionare depozit - întreprinderea primește resurse materiale de la bazele și depozitele organizațiilor de aprovizionare și marketing, firmelor de comerț cu ridicata și cu amănuntul.

În prezent, întreprinderea este asigurată cu resurse materiale prin: burse de mărfuri, licitații, concursuri, achiziții angro, achiziții regulate în loturi mici, achiziții la nevoie, furnizare de producție la cerere etc., precum și producție proprie.

Principii de aprovizionare:

1) Regularitate - livrarea produselor pe baza programelor de livrare planificate;

2) Ritm - livrarea produselor la intervale relativ regulate, care creează condiții optime pentru funcționarea întreprinderilor de comerț cu ridicata și cu amănuntul, depozite, transport și alte părți ale lanțului de aprovizionare;

3) Eficienta - implementarea procesului de furnizare a produselor in functie de schimbarile cererii pentru aceasta;

4) Rentabilitatea - costul minim al timpului de lucru, resurselor materiale și financiare pentru livrarea produselor. Obținut printr-o utilizare eficientă Vehicul, mecanizarea operațiunilor de încărcare și descărcare, stabilirea verigii optime în lanțul de aprovizionare;

5) Centralizare - aprovizionarea consumatorilor cu produse prin forțele și mijloacele furnizorilor;

6) Fabricabilitatea - utilizare tehnologii moderne achizitii si livrari.

Elaborarea unui program de aprovizionare - determinarea tipului și cantității de produse achiziționate pe diverse piețe, precum și a momentului de achiziție a unui anumit tip de produs.

Sarcina sistemului de aprovizionare este de a furniza nivelul planificat de servicii pentru clienți cu un cost total minim.

Cerințe de sistem de alimentare:

1) Asigurarea unui flux continuu de produse: asigurarea unui flux continuu de materii prime, componente și prestarea serviciilor necesare vieții întreprinderii;

2) Managementul stocurilor: reunirea nivelului de investiții asociat stocurilor de produse și a costului de întreținere a acestora;

3) Menținerea nivelului de calitate a serviciului clienți;

4) Lucrul cu furnizorii: caută furnizori competenți;

5) Standardizare: cumpărarea de produse standard acolo unde este posibil;

6) Obținerea celui mai mic cost total al serviciului, procesul de achiziție necesită disponibilitatea produselor și serviciilor la cel mai mic cost;

7) Furnizare avantaj competitiv intreprinderi;

8) Dezvoltarea relaţiilor şi realizarea unor relaţii armonioase, productive şi de lucru cu angajaţii altor divizii funcţionale ale întreprinderii;

9) Asigurarea aprovizionării, reducând în același timp nivelul costurilor generale. Un criteriu important de aprovizionare este fiabilitatea. Fiabilitatea aprovizionării - garanția furnizării consumatorului cu produsele de care are nevoie în perioada de timp planificată. O întârziere a livrării poate duce la oprirea producției, care la rândul său va provoca pierderi semnificative.

1.2 Procesul de achiziție

Logistica achizițiilor este procesul de asigurare a întreprinderilor cu resurse materiale, plasarea resurselor în depozitele întreprinderii, depozitarea acestora și eliberarea lor în producție. Scopul logisticii achizițiilor este de a satisface nevoile de producție pentru materiale cu cea mai mare eficiență a costurilor posibil.

Etapele procesului de achiziție în întreprindere:

1) Determinarea domeniului de aplicare al proiectului (determinarea volumului de producție și vânzări, estimarea sumei costurilor, parametrii bugetari);

2) Formarea unui plan de achiziții, evaluarea prealabilă a furnizorilor. Se întocmește o listă cu toate achizițiile viitoare pentru proiect, precum și un program de achiziție pentru fiecare tip de produs;

3) Plasarea de reclame pentru depunerea propunerilor;

4) Evaluarea ofertei;

5) Negocierile finale;

6) Întocmirea documentaţiei;

7) Livrare și control al calității;

8) Discutarea problemelor controversate și a obligațiilor de garanție.

Operațiuni efectuate în cadrul funcției de achiziții:

1) Analiza pietei;

2) Studiul tendințelor prețurilor și analiza costului de producție al furnizorului. Vă permite să concluzionați că achiziția se face în cele mai favorabile condiții și la cel mai bun moment;

3) Primirea si evaluarea ofertei furnizorului;

4) Selectarea unui furnizor;

5) Coordonarea costului serviciului și încheierea contractului;

6) Verificarea conformității produselor achiziționate cu anumite cerințe sau specificații ale cumpărătorului;

7) Desfășurarea negocierilor preliminare între furnizor și cumpărător;

8) Plasarea unei comenzi;

9) Delegarea de autoritate și evaluarea consecințelor politicii de achiziții;

10) Stabilirea unei politici unificate în relaţiile cu furnizorii;

11) Dezvoltarea metodelor de contabilizare a produselor;

12) Reducerea timpului de verificare și aprobare a specificațiilor produsului;

13) Accelerarea plății pentru produse;

14) Economisirea resurselor întreprinderii, de exemplu, prin consolidarea comenzilor și stabilirea standardelor de stoc;

15) Căutați înlocuitori mai ieftini pentru produse fără a compromite proprietățile de consumator;

16) Selectarea, clasificarea si analiza datelor necesare cautarii unui tip alternativ de produs;

17) Prognoza ofertei, cererii și prețurilor pentru principalele tipuri de produse achiziționate;

18) Analiza valorii și capacităților furnizorului;

19) Dezvoltarea de noi metode de prelucrare a datelor necesare pentru funcționarea eficientă a sistemului de achiziții.

Factori care afectează nivelul calității serviciilor în sistemul de achiziții al întreprinderii:

1) Viteza de onorare a comenzii (timpul de la momentul expedierii comenzii până la primirea produselor);

2) Posibilitatea de livrare urgentă a produselor prin comandă specială;

3) Disponibilitatea furnizorului de a accepta produsul returnat în cazul în care se constată un defect la acesta și de a-l înlocui cu produse de calitate cât mai curând posibil;

4) Furnizare diverse volume loturi de expedieri de produse;

5) Capacitatea de a alege cel mai potrivit tip de transport;

6) Disponibilitatea unui serviciu pentru clienți care funcționează bine;

7) Disponibilitatea unei rețele de distribuție și stocare funcționale fiabile;

8) Nivelul suficient al stocurilor de produse;

9) Nivelul prețurilor la care serviciile sunt furnizate consumatorilor.

Metode de achiziție:

1) Achizitii directe - achizitii de produse direct de la producatori;

2) Achizitii la ghiseu - achizitii de la furnizori care sunt si consumatori;

3) Leasing - închiriere, de exemplu, echipamente de depozit;

4) Achiziție nouă - situația achiziției de către întreprindere, în care cumpărătorul face pentru prima dată achiziția acestui produs, poate necesita cercetări serioase;

5) răscumpărare regulată;

6) Recumpărare modificată - situația cumpărării, în care întreprinderea cumpărătoare modifică specificația comenzii, prețul, termenele de livrare sau furnizorul produselor, necesită puține cercetări;

7) Achiziție complexă - se realizează pe baza unei decizii complexe și nu necesită adoptarea unor decizii separate.

Ca urmare, sistemul de management al achizițiilor la întreprindere vă permite: extindeți gama de produse, reduceți costul total al resurselor și eliminați pierderile, scăpați de stocurile de produse învechite și vândute lent, creșteți ponderea achizițiilor efectuate conform procedura standard de comandă.

1.3 Organizarea aprovizionării întreprinderii

Managementul aprovizionării presupune crearea unei infrastructuri pentru procesul de management al aprovizionării și structura organizationala managementul aprovizionării.

Infrastructura de aprovizionare cuprinde subdiviziuni de depozit, transport, facilitati de aprovizionare.

Depozitarea poate fi reprezentată de o rețea de depozite generale de fabrică sau depozite de industrii individuale, depozite atelier și spații de depozitare în mari zone specializate. În general, structura depozitării la întreprinderi este determinată de natura sectorială a producției, de dimensiunea și dimensiunea întreprinderii, de dimensiunea și tipul producției, precum și de organizarea producției și managementului. Pentru a îndeplini funcții tehnologice pentru prelucrarea preliminară a materialelor, procurarea și pregătirea produselor pentru consumul de producție, la întreprinderi se creează o economie de achiziții, care este inclusă în structura organizatorică a aprovizionării întreprinderii.

Pentru a îndeplini funcții tehnologice pentru prelucrarea preliminară a materialelor, procurarea și pregătirea produselor pentru consumul de producție, la întreprinderi se creează o economie de achiziții, care este inclusă în structura organizatorică a aprovizionării întreprinderii.

Baza pentru determinarea structurii organizatorice a managementului aprovizionării ar trebui să se bazeze pe principiile care asigură toate funcțiile de gestionare a unui set de unități. În primul rând, acestea sunt: managementul low-link, flexibilitatea, un sistem de comunicare eficient, principiul unității de comandă și o delimitare clară a funcțiilor.

Există două forme principale de organizare a managementului aprovizionării: centralizată și descentralizată. Modul în care este organizată oferta depinde de tipul și dimensiunea organizației. Într-o organizație mică, un angajat poate fi responsabil pentru toate achizițiile. O organizație mijlocie poate avea un departament alcătuit din personal de achiziții, expeditori de marfă, lucrători din depozit și funcționari. ÎN organizație mare Achizițiile pot fi gestionate de sute de oameni care coordonează achiziții uriașe de materiale.

Dacă o organizație abordează procesul de achiziție dintr-o perspectivă descentralizată, atunci angajații departamentului își vor face propriile achiziții, fiecare pentru propriul departament.

Avantajele acestei abordări: utilizatorul cunoaște nevoile departamentului mai bine decât oricine altcineva; capacitatea de a satisface mai rapid nevoia de resurse materiale.

CAPITOL2. ANALIZA EFICIENȚEI ORGANIZĂRII SISTEMULUI DE FURNIZARE LA ÎNTREPRINDEREA SRL „BEREG”

2.1 Scurtă descriere a activităților întreprinderii SRL „Bereg”

Bereg Limited Liability Company a fost fondată în 2006. Activitatea principală a întreprinderii este comerțul cu ridicata și cu amănuntul cu produse din pește, desfășurat pe teritoriul regiunii Samara.

Compania-mamă este situată în orașul Samara, iar una dintre diviziile sale structurale este situată în orașul Samara. Toliatti. Selectarea atentă a partenerilor, extinderea constantă a gamei, formarea unui flexibil Politica de prețuri permit companiei să fie profitabilă și să-și mărească cota pe piața produselor din pește.

Principalele principii de funcționare ale Bereg SRL:

Gama larga de produse

Înaltă calitate a produselor furnizate

Respectarea cea mai strictă a regulilor și cerințelor sanitare și igienice

Preturi mici

Regularitatea livrarilor

Personal calificat

Abordare individuală a fiecărui client.

2.2 Analiza structurii și dinamicii comerțului

Cifra de afaceri este principalul indicator pentru o întreprindere, care este înțeles ca volumul vânzărilor de bunuri și prestarea de servicii în termeni monetari pentru o anumită perioadă de timp. Analiza cifrei de afaceri comerciale permite evaluarea conformitatii marfurilor existente cu cererea populatiei pentru a lua masuri de optimizare a structurii cifrei de afaceri comerciale, crestere a volumelor de vanzari. aprovizionare cu amănuntul

Tabel 2.2.1 Analiza cifrei de afaceri comerciale pe grupe de mărfuri pentru 2013-2015

Vânzări pe grupe de produse			Rata de crestere, %
	abs. Mii de ruble.	Abs. Mii de ruble.		Abs. Mii de ruble.

Pește uscat și sărat
Pește afumat
Pește proaspăt congelat
Conserve și tăiere
Pește semifabricat și conserve

Tabel 2.2.2 Indicatori ai cifrei de afaceri cu amănuntul a SRL Bereg pentru perioadele studiate

Tabel 2.2.3 Calculul indicatorilor cifrei de afaceri cu amănuntul a SRL Bereg

Indicatori	De fapt anul trecut	Anul de raportare	Anul de raportare în % față de anul precedent
				procentul de finalizare a planului

1. Cifra de afaceri cu amănuntul, mii de ruble
1.1. Inclusiv vânzările către public, mii de ruble.
2. Număr populație deservită, pers.
3. Fondurile de consum ale populației, mii de ruble.
4. Cifra de afaceri per persoana
5. Procentul de acoperire a fondurilor de cumpărare a populației, %

Astfel, modificarea cifrei de afaceri pentru vânzările către populație a crescut cu 2,68 milioane de ruble față de anul trecut, inclusiv din cauza:

Modificări ale populației deservite:

(3523-3515) 0,725 \u003d 5,8 milioane de ruble.

· Cifra de afaceri de mărfuri per persoană:

(0,832-0,725)3523=376,961 milioane ruble

· Datorită creșterii populației deservite (cu 8 persoane), cifra de afaceri a crescut cu 0,58 milioane de ruble.

Să calculăm impactul asupra volumului cifrei de afaceri comerciale al modificărilor fondurilor de achiziție ale populației:

(9408-7386)41,4/100=837,108 milioane de ruble

Volumul comerțului datorat modificărilor procentului de acoperire a fondurilor de cumpărare a populației s-a ridicat la:

(61,9- 41,4) 9408 / 100 = 1928 milioane de ruble.

Astfel, datorită creșterii fondurilor de achiziție ale populației, cifra de afaceri a crescut cu 837,108 milioane de ruble, iar scăderea procentului de acoperire a fondurilor de cumpărare cu cifra de afaceri a redus valoarea cifrei de afaceri cu 1928,64 milioane de ruble.

2.3 Analiza eficacității organizării sistemului de aprovizionare la întreprinderea SRL „Bereg”

Furnizarea de mărfuri a subdiviziunii SRL „Bereg” situată în Togliatti, este un complex de operațiuni comerciale și tehnologice pentru a aduce mărfuri întreprinderii și vânzări - către consumatori.

Procesul de furnizare a mărfurilor include cumpărarea, livrarea, acceptarea, depozitarea, pregătirea pentru vânzare și vânzarea mărfurilor.

Achiziția de bunuri - o parte integrantă activitati comerciale subdiviziunile Bereg LLC, care include:

Studiul și prognoza cererii consumatorilor,

Identificarea și studiul surselor de venit și furnizorilor de bunuri,

Organizarea relatiilor economice cu furnizorii de bunuri, inclusiv dezvoltarea si incheierea contractelor de furnizare,

Organizarea contabilitatii si controlul asupra evolutiei indeplinirii obligatiilor contractuale.

Caracteristicile furnizării de bunuri de către Bereg LLC includ următoarele:

Realizarea achiziției de bunuri în ordinea relațiilor directe cu SA „Rybzavod” și SA „Ice-Vita”;

Livrarea majorității produselor de către compania-mamă (OOO Bereg, Samara).

O subdiviziune a lui Bereg SRL situată în Togliatti încheie un contract de vânzare cu furnizorul. Acesta este un document comercial, care este un contract de furnizare de bunuri, agreat și semnat de furnizor, societatea-mamă - Bereg LLC (Samara), și o subdiviziune a Bereg SRL, cu sediul în Togliatti. Condiția sa indispensabilă este transferul dreptului de proprietate asupra bunurilor de la vânzător la cumpărător.

Contractul de vânzare cuprinde obiectul și domeniul de aplicare al livrării, metodele de determinare a calității mărfurilor, momentul și locul livrării, condițiile de bază de livrare, prețul și cost total livrare, termene de plata, procedura de livrare si receptie a marfurilor, conditii privind garantii si sanctiuni, arbitraj, circumstante forță majoră, conditiile de transport, adrese legale părțile, semnăturile vânzătorului și cumpărătorului.

Pentru a-și căuta furnizorii, Bereg LLC folosește contacte vechi stabilite.

Principala problemă în furnizarea și comercializarea întreprinderii este creșterea costurilor de distribuție asociate cu vânzarea produselor care nu se află la locația întreprinderii (Samara).

Reflectăm în Figura 2.5.1 distribuția fluxurile de materiale SRL „Bereg” în vânzarea de produse.

Figura 2.5.1 Organizarea fluxului de materiale al Bereg SRL

Tabel 2.5.1 Dinamica costurilor întreprinderii pentru aprovizionare și marketing pentru 2014-2015

Denumirea cheltuielilor	2014, mii de ruble	2015, mii de ruble	Absol. schimbare, mii de ruble	Rata de crestere, %
Prețul de cumpărare al mărfurilor
Costurile forței de muncă
Cheltuieli de transport la depozit
Costurile de transport către consumatori
Costurile de întreținere a spațiilor
Costurile de păstrare a stocurilor
Costuri de gestionare a depozitului

Astfel, se poate observa că costurile întreprinderii asociate cu particularitățile de furnizare și marketing, în total, în 2015, au crescut cu 940,9 mii de ruble. sau cu 78,77% față de nivelul din 2014. Aceste costuri includ toate costurile cu excepția costului bunurilor și produselor achiziționate.

Astfel, iraționalitatea sistemului de aprovizionare și marketing provoacă o ieșire de Bani să plătească cheltuieli.

CAPITOLUL 3

3.1 popscentre de distributie

Construirea unei rețele de depozitare are un impact semnificativ asupra costurilor care apar în procesul de aducere a mărfurilor către consumatori, iar prin intermediul acestora asupra costului final al produsului vândut.

Pe teritoriul deservit al firmei Bereg SRL, există 6 zone pentru amplasarea consumatorilor de flux de materiale.

Prin urmare, sunt posibile încă două opțiuni posibile de organizare a distribuției: cu ajutorul unuia (opțiunea de bază este utilizată în prezent), două sau șase depozite (Figura 3.1.1 A, B și C).

Luați în considerare modelul sistemului de flux de material prezentat în Figura 3.1.1.

În prezent, după cum sa menționat deja, compania „Bereg” SRL, situată în orașul Togliatti, deservește teritoriul acoperit conform opțiunii A din Figura 3.1.1.

Figura 3.1.1 Opțiuni posibile pentru organizarea fluxului de materiale

Evident, dacă se acceptă varianta A, costurile de transport pentru livrare vor fi cele mai mari.

Opțiunea B presupune prezența a șase centre de distribuție, cât mai aproape de centrele de concentrare a consumatorilor fluxului de material. În acest caz, costurile de transport pentru livrarea mărfurilor vor fi minime. Cu toate acestea, apariția a cinci depozite suplimentare în sistemul de distribuție crește costurile de operare, costul livrării mărfurilor către depozite și gestionarea întregului sistem de distribuție. Este posibil ca costurile suplimentare în acest caz să depășească semnificativ câștigul economic obținut din reducerea kilometrajului vehiculelor care livrează bunuri către consumatori. Prin urmare, este posibil ca de preferat să fie Opțiunea B, conform căreia raionul este deservit de două depozite.

În Figura 3.1.1 A, toți consumatorii sunt aprovizionați dintr-un singur depozit. Creșterea numărului de depozite reduce aria de serviciu a fiecăruia dintre ele.

Deci, la trecerea la modelul de servicii prezentat în Figura 3.1.1 B (șase depozite), suprafața deservită de un depozit scade de aproximativ 6 ori. Reducerea suprafeței de serviciu presupune o reducere a stocurilor din depozit. Cu toate acestea, inventarul nu se micșorează la fel de repede ca zona de servicii. Să luăm în considerare dependența costurilor asociate cu funcționarea instalațiilor de depozit de numărul de depozite din sistemul de distribuție. Odată cu creșterea numărului de depozite în sistemul de distribuție, costurile asociate cu funcționarea unui depozit sunt reduse. Totuși, costurile totale ale sistemului de distribuție pentru întreținerea întregului depozit sunt în creștere. Acest lucru se întâmplă din cauza așa-numitelor economii de scară: atunci când aria depozitului scade, costurile de operare pe metru pătrat cresc.

Dependența valorii costurilor specifice de exploatare de dimensiunea depozitului este prezentată în Tabelul 3.1.1.

Tabelul 3.1.1 Dependența costurilor operaționale de dimensiunea zonei de depozitare

De exemplu, în comerț, când suprafața depozitului se reduce de la 10,5 mii m2 la 1,5 mii m2, adică de 7 ori, costurile de exploatare se reduc de doar 5,25 ori. Înlocuirea unui depozit cu o familie (suprafața totală rămâne aceeași -10,5 mii m2) va presupune o creștere a costurilor de exploatare de 1,4 ori.

Costurile SRL „Bereg” pentru întreținerea depozitului și livrarea produselor către consumatori în cazul de bază sunt prezentate în tabelul 3.1.2.

Tabelul 3.1.2 Costul întreținerii unui depozit și livrării produselor către consumatori în cazul de bază

Indicatori
costuri de stocare, mii de ruble
costuri de întreținere a depozitului (operaționale), mii de ruble
costuri pentru livrarea mărfurilor la depozit, mii de ruble.
costuri de gestionare a depozitului, mii de ruble
costuri pentru livrarea mărfurilor către consumatori, mii de ruble.

costuri totale (inclusiv prețul de achiziție al produselor), mii de ruble
Costuri totale în % din costurile totale

Astfel, tendințele notate mai sus pentru o pondere semnificativă din costul livrării mărfurilor către consumatori sunt confirmate.

Vom reflecta în tabelul 3.1.3 investiții suplimentare pentru deschiderea a 3 depozite suplimentare.

Tabel 3.1.3 Investiții suplimentare pentru deschiderea a 3 depozite suplimentare

Astfel, investiția totală pentru crearea a 3 depozite în diferite entități teritoriale ar trebui să fie de 500 de mii de ruble.

Să analizăm în tabelul 3.1.4 costurile curente pentru funcționarea a 3 centre de distribuție suplimentare în SRL Bereg.

Se poate observa că reducerea costului stocării stocurilor se datorează redistribuirii fluxurilor între depozitele create.

Costurile de gestionare a depozitului sunt reduse prin reducerea numărului de angajați deserviți de depozit, reducerea costului pierderilor și a altor costuri.

Tabel 3.1.4 Costurile de operare ale celor trei centre de distribuție (excluzând costurile de livrare)

Analizând datele din tabelul 3.1.4, putem concluziona că costurile curente ale funcționării a trei centre de distribuție se vor ridica la 637 mii de ruble.

Să prezentăm în tabelul 3.1.5 calculul costului livrării produselor către consumatori după evenimente. Calculul a fost realizat pe baza studiului foilor de parcurs și folosind programul „Matricea de reglementare a circulației vehiculelor”.

Tabelul 3.1.5 Calculul costului livrării produselor către consumatori după evenimente

Astfel, întreprinderea va primi economii de costuri pentru livrarea produselor către depozit în valoare de 166 mii de ruble. Acest lucru se realizează printr-o mișcare mai rațională a vehiculelor prin crearea unor centre de distribuție suplimentare.

Vom reflecta în tabelul 3.1.6 costurile sumare înainte și după organizarea a 3 centre de distribuție suplimentare.

Tabelul 3.1.6 Calculul costului livrării produselor către consumatori după evenimente, mii de ruble.

Astfel, organizarea propusă a trei centre de distribuție suplimentare va oferi întreprinderii economii de costuri în valoare de 238,4 mii de ruble. pentru un an de muncă.

Să reflectăm în tabelul 3.1.7 impactul măsurilor de îmbunătățire a sistemului de aprovizionare al SRL Bereg pe baza creării de centre de distribuție suplimentare asupra rezultatelor performanței.

Tabel 3.1.7 Impactul măsurilor de îmbunătățire a lanțului de aprovizionare

Datele din Tabelul 3.1.7 indică faptul că, datorită măsurilor propuse de îmbunătățire a sistemului de aprovizionare bazat pe crearea de centre de distribuție suplimentare, se constată o reducere a costurilor totale ale întreprinderii cu 3,79%, ceea ce crește profitul brut și profitabilitatea cu 26,21%.

Prin urmare, direcția de îmbunătățire propusă este eficientă și fezabilă din punct de vedere economic.

CONCLUZIE

Obiectul proiectului de curs a fost o divizie a întreprinderii SRL „Bereg”, situată în orașul Togliatti.

Structura de conducere a departamentului IP Stepanova - deoarece numărul de angajați care lucrau în acesta în ianuarie 2014 a fost de 5 persoane, iar în ianuarie 2015 de 8 persoane.

Principalele funcții și sarcini atribuite personalului sunt definite în descrierea postuluiîntocmit de lider.

Analiza efectuată a relevat volumul maxim al cifrei de afaceri comerciale în 2015.

Compania desfășoară două forme de vânzare a mărfurilor - cu ridicata și cu amănuntul.

Caracteristicile furnizării SRL „Bereg” sunt:

Implementarea achiziției de bunuri în ordinea relațiilor directe cu SA „Rybzavod” și SA „Ice-Vita”

Livrarea majorității produselor de către firma-mamă din Samara.

Pe parcursul studiului, s-a stabilit că Bereg SRL deservește teritoriul acoperit cu un singur centru. Conform datelor medii generalizate ale tuturor depozitelor, s-a constatat că în acest caz, costurile de transport pentru livrare vor fi cele mai mari.

În acest sens, s-a propus organizarea a trei centre de distribuție suplimentare, întrucât din cele trei variante propuse a reieșit că dependența costurilor totale pentru funcționarea sistemului de distribuție de numărul de depozite incluse în acesta are un minim de costuri totale cu 4 depozite.

Organizarea propusă a trei centre de distribuție suplimentare va oferi întreprinderii economii de costuri în valoare de 238,4 mii de ruble. pentru anul de funcționare (sau cu 3,79% față de nivelul anterior modificărilor), ceea ce va crește profitul brut și profitabilitatea cu 26,21%.

De asemenea, este necesar să se creeze un sistem de automatizare a aprovizionării bazat pe tehnologia CFT-Electronic Procurement, care să permită o reorganizare sistematică a sistemului logistic, scăpând de problemele acute și obținând o creștere semnificativă a eficienței generale.

Prin urmare, măsurile propuse pentru îmbunătățirea aprovizionării cu bunuri sunt eficiente și fezabile din punct de vedere economic.

LISTĂFOLOSITLITERATURĂ

1. Abchuk V. A. Comerț: Manual pentru universități / V. A. Abchuk. - Sankt Petersburg: Editura KNORUS, 2010. - 475 p.

2. Akchurina S. R. Tehnologia si organizarea receptiei marfurilor pe cantitate / Achurina S. R. // Consultatii financiare si contabile. - 2012. - str. 54 - 65.

3. Albekov A. U. Logistica comerțului: un manual pentru universități / A. U. Albekov. - Rostov-pe-Don: Phoenix, 2001. - 212 p.

4. Anikin B. A. Atelier de logistică. M.: INFRA-M, 2009 - 269s.

5. Bragin L. A. Afaceri comerciale: economie, marketing, organizare / L. A. Bragin, T. P. Danko. - M.: INFRA-M, 2014. - 260 p.

5. Bondarenko V. A., Fedko V. P. Logistica comercială: manual.- M.: ICC „Martie”, 2013.- 104 p.

6. Gurskaya S. P., Pigunova O. V. Organizarea activităților comerciale: ghid de referință. - Minsk.: liceu, 2000.-341 p.

7. Kirshina M. V. Logistica comercială. - M.: Centrul de Economie și Marketing, 2008.- 247 p.

8. Nikolaychuk V. E. Logistica: manual.- Sankt Petersburg: „Piter”, 2012. - 227 p.

9. Nerush Yu. M. Logistica: un manual pentru universități - Ed. a 2-a, revizuită. Și suplimentar - M .: UNITI-DANA, 2001.

10. Nerush Yu. M. Logistica comercială. - M.: Bănci și burse „Unitate”, 1997.

11. Shepelev A.F.Sprijin de transport pentru activități comerciale: un manual pentru universități.- M.: INFRA-M, 2015.-38 p.

Găzduit pe Allbest.ru

...

Documente similare

Conceptul și formele aprovizionării cu mărfuri, etapele procesului de organizare a acesteia. Analiza implementării planului și a dinamicii cifrei de afaceri cu amănuntul la întreprindere. Îmbunătățirea operațiunilor de pre-achiziție. Tehnologia distribuției mărfurilor cu utilizarea echipamentelor-container.

lucrare de termen, adăugată 25.01.2013

Esența, rolul și principiile organizării raționale a furnizării de bunuri către o rețea de comerț cu amănuntul pe exemplul activităților IP Stepanova. Analiza gamei de produse vândute și a formelor de aprovizionare cu mărfuri ale întreprinderii. Introducerea metodelor moderne de aprovizionare cu mărfuri.

teză, adăugată 08.04.2008

Importanța organizării ofertei comerțului cu amănuntul pentru a satisface nevoile populației, asigurând stabilitatea sortimentului. Caracteristici logistice functionarea centrelor de distributie ale retailerului de articole sportive Adidas LLC.

teză, adăugată 13.08.2014

Esența, principiile și metodele de furnizare a mărfurilor a unei rețele de comerț cu amănuntul. Factorii care afectează organizarea sa. Dezvoltarea măsurilor pentru introducerea livrării centralizate de mărfuri. Eficiența economică a tehnologiilor progresive de aprovizionare cu mărfuri.

lucrare de termen, adăugată 24.11.2013

Forme și metode de organizare a achizițiilor de produse agricole de către o întreprindere. Studiul cererii consumatorilor pentru produse agricole în magazinul „Kolos”. Determinarea importanței și rolului aprovizionării efective cu mărfuri în comerțul cu produse agricole.

lucrare de termen, adăugată 19.04.2010

Studiul principalelor funcții și principii de aprovizionare a întreprinderii. Caracteristici ale organizării procesului de achiziție. Sistemele electronice de achiziții ca metodă modernă de aprovizionare. Rolul organizațiilor comerciale și intermediare în asigurarea distribuției raționale a mărfurilor.

lucrare de termen, adăugată 24.11.2014

Rolul ofertei în economia întreprinderii. Analiza logisticii sistemului de aprovizionare. Ciclul de achiziție ca un set de operațiuni consecutive. Funcționarea eficientă a logisticii achizițiilor. Strategia de dezvoltare a logisticii aprovizionării la întreprinderea SA „Spektr”.

lucrare de termen, adăugată 26.05.2015

Principalele operațiuni logistice de aprovizionare, îmbunătățirea executării acestora prin utilizarea tehnologia Informatiei. Metode pentru studiul fluxurilor logistice. Organizarea achizitiilor de resurse materiale la intreprindere, optimizarea marimii comenzii.

teză, adăugată 18.12.2012

Rolul unei rețele de retail în dezvoltarea comerțului, abordări metodologice ale analizei eficacității utilizării acesteia. Studiul performanței economice și al structurii OSB „Gorkooptorg”. Formarea politicii de sortiment și prețuri a magazinelor.

teză, adăugată 12.05.2012

Conceptul și formele aprovizionării cu mărfuri, etapele procesului de organizare a acesteia, metodele de management la întreprinderile comerciale. Caracteristicile activităților organizatorice și economice ale întreprinderii pe exemplul CJSC „Tander”. Determinarea prețului și a volumului necesar de achiziții.

Formele de posibilă organizare a activităților de achiziții ale marilor companii, inclusiv holdingurile, pot fi grupate în trei sisteme principale de aprovizionare corporative:

– sistem centralizat de alimentare;
– sistem de aprovizionare descentralizat;
- sistem de alimentare combinat (mixt).

Când managementul aprovizionării se realizează printr-un singur serviciu al întreprinderii, care colectează cereri pentru achiziționarea de resurse materiale și tehnice de la departamente și plasează comenzi consolidate la furnizori (producători) (Fig. 6.5). Partea pozitivă a organizării aprovizionării pe bază centralizată este de a mări amploarea activităților de achiziții ale întregii întreprinderi, ceea ce face posibilă:

- exclude din lanțurile de aprovizionare un număr mare de organizații intermediare ale căror servicii cresc costul bunurilor achiziționate fără a le modifica valoarea;
– să primească reduceri suplimentare angro la volumele de achiziții de la producători direcți împreună cu stabilirea prețurilor de achiziție pentru o perioadă lungă de timp în cadrul contractelor de sistem;
– reducerea costurilor de transport prin alegerea celor mai economice moduri de transport, maximizarea utilizării capacității de material rulant, livrarea centralizată a mărfurilor către destinatarii direcți;
– reducerea ponderii costurilor fixe în costul prime datorită amplorii procesării în depozit și depozitării mărfurilor la propriile terminale de marfă diversificate;
- reducerea cheltuielilor administrative și de management în ceea ce privește fondul de salarizare pentru angajații serviciilor de furnizare a diviziilor exploatației;
– creșterea transparenței fluxurilor financiare, simplificarea procedurii de control și monitorizare a aprovizionărilor datorită reducerii numărului de furnizori;
– dezvoltarea de parteneriate pe termen lung între furnizori și cumpărători.

Orez. 6.5.

Printre aspectele negative care pot apărea odată cu centralizarea aprovizionării se remarcă, de obicei, o creștere a timpului pentru planificarea cerințelor și plasarea comenzilor, cantități mari de investiții de capital în stocurile de depozit, o scădere a ratei de circulație a acestora și o creștere a numărului de active nelichide. Prin urmare, atunci când se ia o decizie privind achizițiile centralizate, este necesar să se analizeze separat situația pentru fiecare grup de produse și ponderea acesteia în totalul achizițiilor companiei. Deoarece centralizarea fluxurilor de materiale are de obicei sens economic pentru achiziționarea de produse care sunt tipice pentru toate diviziile exploatației și nu reprezintă o nevoie individuală.

La sistem de aprovizionare descentralizat managementul se realizează de către diviziile companiei independent și independent unul de celălalt (fig. 6.6).

Orez. 6.6.

Combinate (amestecat) sistem de alimentare implică faptul că diviziile societății pot desfășura activități de achiziții atât în mod independent, cât și printr-un singur serviciu de furnizare a exploatației (Fig. 6.7). Implementarea acestui concept oferă diviziilor companiei dreptul de a achiziționa în mod independent resurse care nu sunt importante din punct de vedere strategic pentru companie (de exemplu, rechizite de birou) sau sunt resurse unice pentru această divizie. În același timp, divizia centrală achiziționează resurse importante din punct de vedere strategic (materii prime, energie etc.), mijloace de producție scumpe (echipamente), resurse omogene (mobilier, echipamente informatice și software) sau materii prime și materiale necesare mai multor divizii din volume suficient de mari, la cererea departamentelor companiei. În astfel de cazuri se realizează efectele inerente conceptelor de aprovizionare centralizată și descentralizată.

Orez. 6.7.

Exemplu

Compania de exploatare a cărbunelui, care are 5 mine, produce 125.000 de tone de cărbune pe lună. Costul de producție pentru o tonă este de 522 de ruble. În structura costurilor, achiziționarea consumabilelor de susținere a vieții în mod descentralizat reprezintă 27%, iar transportul acestora - 10%. Restul cheltuielilor sunt legate de fondul de salarii, întreținerea aparatului de management, amortizarea utilajelor etc.

Costul achiziționării consumabilelor este de 17.617.500 de ruble/an, din care 80% sunt pentru principalele grupe de resurse materiale și tehnice. Specialiștii companiei au calculat o variantă alternativă de centralizare a aprovizionării și au comparat-o cu situația actuală (Tabelele 6.5-6.7).

Tabelul 6.5

Costuri anuale pentru achiziționarea consumabilelor de bază pentru procesul de producție în mine

Denumirea materialelor

Cantitate

aprovizionare descentralizată

Aprovizionare centralizată

Cost, mii de ruble

Canalul nr. 12

Coltar 90 x 90

Standardizarea gamei de bunuri și servicii achiziționate, control sporit asupra costurilor externe ale companiei, o abordare profesională și o politică unificată atunci când lucrați cu furnizorii - acestea și multe alte domenii de dezvoltare a aprovizionării în cadrul unei abordări centralizate a managementului au fost considerate ca fiind principalul mijloc de creștere a eficienței operațiunilor de achiziții la scară corporativă.

În mediul corporativ din Rusia, înțelegerea necesității de a analiza potențialele beneficii din centralizarea activităților de achiziții este abia la început. În acest sens, suntem la nivelul anilor 1985-1990. dezvoltarea gândirii manageriale occidentale. Multe companii rusești, de la începutul anilor 2000. demonstrând rate mari de creștere, în prezent, în primul rând, au atins o cifră de afaceri la care optimizarea proceselor interne de afaceri devine o chestiune de menținere a eficienței operaționale și a competitivității produselor, în al doilea rând, s-au confruntat direct cu fenomene de criză și incertitudine în economia națională și , în al doilea rând, în al treilea rând, au început să ia în considerare oferta din poziția de sursă de rezerve pentru creșterea rentabilității activelor.

Studiul unui număr de companii rusești - lideri diverse industrii economia nationala da ideea generala despre cei avansati întreprinderile autohtone forme de organizare a managementului achizițiilor, precum și o evaluare aproximativă a prezenței acestora la piata ruseasca(Fig. 6.8) .

Orez. 6.8.

Organizarea aprovizionării fiecărei firme a fost evaluată din perspectiva a doi parametri: gradul de centralizare teritorială a managementului achizițiilor și gradul de centralizare funcțională a activităților de achiziții. Primul parametru caracterizează gradul de delegare a autorităţii în domeniul aprovizionării către managerii diviziilor teritoriale, al doilea parametru caracterizează gradul de dispersare a funcţiilor de cumpărare în cadrul organizaţiei. În marea majoritate a întreprinderilor examinate (-75%) a existat o descentralizare funcțională a aprovizionării (de exemplu, în cazul repartizării funcțiilor de întocmire a programului anual de achiziții și menținerea comenzilor de achiziție între diferitele departamente ale organizației; aceasta include și firmele cu funcții distribuite ale inițiatorului și organizatorului procedurilor de licitație pentru alegerea furnizorului). Astfel, pe fondul eforturilor emergente de a evalua beneficiile potențiale ale activităților de achiziții centralizate de către jucătorii autohtoni, companiile cu o organizație puternică de achiziții centralizate în Rusia reprezintă acum o excepție rară.

Problema alegerii unei abordări pentru gestionarea achizițiilor, mai devreme sau mai târziu, se confruntă cu fiecare organizație care achiziționează bunuri și servicii. Și cu cât întreprinderea devine mai mare, cu atât se dezvoltă mai cu succes, cu atât această problemă devine mai relevantă. Ca urmare, se acordă din ce în ce mai multă atenție din partea conducerii companiilor instrumentelor și soluțiilor din domeniul achizițiilor, care presupun restructurarea aprovizionării și căutarea unor procese optime de achiziții pentru diverse categorii bunuri și servicii achiziționate.

Alegerea formei de furnizare corporativă se rezumă la o evaluare a posibilei sinergii din centralizarea achizițiilor între unitățile de afaceri dispersate geografic ale companiei, o listă extinsă a cărora conține cinci tipuri principale.

1. Organizație complet centralizată de achiziții ( Achiziții complet centralizate).
2. Organizație de achiziții orientată spre centru ( Centrul a condus achiziții).
3. Organizație hibridă (coordonată) de achiziții ( Achizitii hibride, coordonate).
4. Organizație de achiziții orientată local (Locallcdpurchasing).
5. Organizație de achiziții complet descentralizată ( Achiziții complet descentralizate).

În tabel. Tabelul 6.8 prezintă dinamica schimbărilor în structurile de management al aprovizionării la peste 280 de companii din 1987 până în 2003.

Tabelul 6.8

Modificări ale formelor de organizare a aprovizionării corporative în timp

Tipul structurii organizatorice a managementului aprovizionării
	Cantitate	Cantitate	Cantitate
Complet centralizat
Orientat spre centru
Hibrid (coordonat)
orientat local
Complet descentralizat
Valoare totală

Diferența cheie între o structură de management al achizițiilor și alta în cazul de mai sus este gradul de prevalență a principiilor generale (corporative) și a regulilor de achiziții ca norme de achiziții care guvernează activitățile managerilor de teren. Principalele criterii de alegere a formei de organizare a aprovizionării corporative pot fi identificate după cum urmează:

- gradul de unificare a nomenclatorului de achiziții;
– îndepărtarea geografică a subdiviziunilor;
- structura pietei furnizorilor;
– potential de economisire;
– expertiza solicitată a pieței de bunuri și servicii achiziționate;
– modificări ale nivelului prețurilor;
- cererile utilizatorului final.

Cu toate dovezile economiilor din centralizarea aprovizionării, până de curând, s-a acordat relativ puțină atenție problemei evaluării sale cantitative cuprinzătoare. Câteva lucrări publicate în ultimele două decenii ale secolului trecut și care conțin abordări de măsurare a efectelor avute în vedere au fost dedicate doar beneficiilor potențiale ale participării la consorții de achiziții și programe de achiziții comune ale grupurilor de organizații ( grup organizații de achiziții). Formulele pentru calcularea sumei reducerilor angro, a economiilor la costurile de transport și a economiilor generale din participarea la un consorțiu de achiziții sunt construite folosind aparatul de statistică matematică folosind exemplul dependențelor liniare. Cu toate acestea, metodele numerice date pentru estimarea economiilor depășesc abordare integrată la problema nu permit luarea unei decizii în cunoștință de cauză cu privire la centralizarea activităților de achiziții.

Situația este complicată de faptul că majoritatea abordărilor care cuantifică efectul centralizării sunt luate în considerare indiferent de categoriile de bunuri și servicii achiziționate. Cu toate acestea, unul dintre cele mai populare tipuri de organizații hibride de achiziții este cel în care unele categorii de achiziții sunt achiziționate centralizat, altele prin decizii de management managerii locali.

Să luăm în considerare abordarea „de portofoliu” a lui Peter Kralich în organizarea activităților de achiziții, care implică evaluarea fiecărei categorii de achiziții în funcție de doi parametri:

- valoarea cheltuielilor pentru achiziționarea de bunuri și servicii ( Impactul afacerilor);
– complexitatea pieței furnizorilor ( Complexitatea aprovizionării).

Combinații de valori ridicate și scăzute ale parametrilor

categoriile de cumpărare ne permit să distingem patru tipuri de strategii de cumpărare (" matricea "Kralic"), descriind abordarea luării deciziilor în domeniul furnizării pentru o anumită categorie de bunuri sau servicii, care se caracterizează printr-una sau alta combinație de valori ale parametrilor de mai sus (Fig. 6.9).

Orez. 6.9. „Matrice Kralic”

Pentru noi in acest context este important ca, dupa ce am determinat tipul de strategie de achizitii pentru o anumita categorie, sa putem decide asupra centralizarii activitatilor de achizitii referitoare la aceasta. Așadar, pentru categoriile caracterizate printr-o valoare semnificativă și un nivel relativ scăzut de complexitate al pieței de bunuri sau servicii achiziționate (există un număr mare de furnizori sau de bunuri substitutive pe piață), ar trebui creat un sistem centralizat de management al achizițiilor. Acest lucru se datorează, în primul rând, potențialelor economii semnificative la costuri (datorită unor volume semnificative de achiziții), și în al doilea rând, riscului relativ scăzut din partea departamentului de achiziții corporative de a nu putea face față achizițiilor din categoria „transferate”. " lor.

Situația inversă se dezvoltă pentru categoriile de bunuri și servicii achiziționate caracterizate prin volume reduse de consum și complexitate ridicată a pieței furnizorilor - achizițiile pentru acestea ar trebui descentralizate. Abordarea luării deciziilor privind centralizarea activităților de achiziții pe baza „matricei lui Kraljic” este destul de reușită, deoarece vă permite să obțineți răspunsuri la două întrebări importante legate de această decizie:

– cum ar trebui gestionată aprovizionarea într-o anumită categorie de achiziție;
- cum să acordăm prioritate acelor categorii a căror cumpărare urmează să o centralizăm?

Cu toate acestea, există o serie de dezavantaje care reduc eficiența utilizării abordării luate în considerare pentru a lua o decizie privind centralizarea aprovizionării în practică.

1. Relația dintre valoarea bunurilor sau serviciilor achiziționate în cadrul unei categorii și valoarea potențialelor economii la costurile de achiziție nu este întotdeauna directă. Adesea, posibilele economii sunt determinate de cantitatea de produse achiziționate, de politica de reaprovizionare a stocurilor, de omogenitatea sortimentului (numărul de specificații diferite de achiziție), etc.
2. Parametrul de complexitate al pieței furnizorilor nu ține cont de natura existentă a interacțiunii contrapărților din lanțurile de aprovizionare: pe o piață „complexă”, o companie client poate avea un efect de pârghie și oportunități de negociere mai mari față de furnizori decât cu o piață. structura de piata relativ „simpla” pentru produsele achizitionate.
3. „Matricea Kralic” nu implică un răspuns neechivoc la întrebarea despre forma organizației de cumpărare pentru categoriile care au fost atribuite cadranului 1 sau 3. În special, un parteneriat strategic cu un furnizor (cadrantul 1) poate fi realizat atât prin managementul centralizat al aprovizionării, cât și prin operațiuni de achiziții descentralizate.

Să luăm în considerare o abordare care permite, în primul rând, să clarifice problema alegerii formei de organizare a managementului achizițiilor în cadrul unei anumite categorii și, în al doilea rând, să servească drept instrument pentru o evaluare cantitativă cuprinzătoare a efectelor economiilor de costuri și, în al treilea rând, , pentru a elimina parțial dezavantajele de mai sus ale procesului de luare a deciziilor pe baza „matricei Kralic”.

Abordarea luată în considerare (la fel ca și în „Matricea Kralic”) presupune utilizarea principiilor analizei portofoliului pentru a decide asupra centralizării activităților de achiziții în cadrul unor categorii specifice de bunuri sau servicii. Fiecare categorie este evaluată pe următorii doi parametri.

1. Potențialul de eficiență a achizițiilor corporative este efectul centralizării activităților de achiziții, exprimat ca valoare a economiilor în costul total de proprietate ( Total Costul de proprietate , TCO) bunuri sau servicii achiziționate din categoria. Parametrul reflectă atractivitatea unei structuri centralizate de management al aprovizionării din punct de vedere economic și se măsoară ca procent din valoarea curentă. OTS după categorie.
2. Poziția de negociere a companiei în relațiile cu furnizorii din categoria de achiziții - o evaluare a capacității companiei de a realiza potențiale economii prin negocieri cu furnizorul. Acest parametru reflectă riscul cel mai grav și cel mai puțin controlat pentru organizație de către conducerea funcției de aprovizionare - riscul neîncheierii acordurilor cu contrapărțile din lanțurile de aprovizionare. Realizarea unei părți semnificative din potențialele economii depinde de faptul dacă compania este capabilă să negocieze cu furnizorii săi pentru a modifica termenii contractuali și/sau procesele de afaceri de achiziții. Alte riscuri asociate cu o schimbare a structurii de management al achizițiilor pot fi nivelate cu diferite grade de succes prin angajarea (mutarea în cadrul companiei) a personalului calificat, reinginerirea proceselor de afaceri, automatizarea activităților de achiziții și alte schimbări în cadrul companiei.

Combinațiile de niveluri ridicate și scăzute ale parametrilor de mai sus fac posibilă construirea unei matrici de rol pentru departamentul de achiziții corporative (Fig. 6.10) și identificarea a patru tipuri de soluții la problema centralizării activităților de achiziții - patru cadrane, dintre care unul ar trebui să fie atribuite fiecărei categorii de bunuri și servicii achiziționate de companie.

1. Centralizarea achizitiilor (cadranul 1). Introducerea managementului centralizat al unei categorii de achizitii este recomandabila atunci cand are un potential semnificativ de economisire a costului total de detinere in achizitii, precum si o pozitie puternica de negociere a companiei, care sa permita contarea pe o schimbare favorabila a comercialului existent. termenii de cooperare cu furnizorii.
2. Descentralizarea achizițiilor (cadranul 3). Când starea de fapt în categoria bunurilor sau serviciilor achiziționate este exact opusă celei descrise în paragraful anterior, ne aflăm în fața necesității (și raționalității) deciziei de descentralizare a funcției de furnizare. Cu alte cuvinte, atunci când posibilele economii sunt mici, iar șansele de realizare a acestora de la furnizori sunt și mai mici, operațiunile de cumpărare ar trebui lăsate în competența directorilor de achiziții din diviziile teritoriale ale companiei - pentru astfel de categorii, o structură de management descentralizată a achizițiilor. este optim.

Orez. 6.10.

3. Control operational (cadranul 2). Pentru categoriile de achiziții în care există un potențial ridicat de economisire, dar în care există o putere de negociere slabă a departamentului central de achiziții, este important să se concentreze pe optimizarea proceselor interne de achiziții comerciale. În acest caz, departamentul corporativ asigură îndrumarea metodologică și controlul asupra eficienței operaționale a activităților de achiziții ale diviziilor teritoriale. Totodată, interacțiunea cu furnizorii și luarea deciziilor pe probleme financiare din domeniul aprovizionării rămâne în responsabilitatea managerilor de unitate.
4. Control financiar (cadranul 4). Cu un potențial redus de eficiență corporativă în achizițiile pe categorii și cu o puternică putere de negociere a departamentului de achiziții, controlul asupra sumei totale a cheltuielilor pentru achiziționarea de bunuri sau servicii din categorie devine o prioritate. Responsabilitatea departamentului de achiziții corporative este de a raționaliza portofoliul de furnizori și de a controla execuția bugetului de achiziții prin urmărirea recrutării indicatori financiari. Stabilirea ordinii optime de desfășurare a operațiunilor de achiziție poate fi lăsată în seama managerilor de teren.

Astfel, după ce s-a determinat poziția unei anumite categorii de achiziții pe planul de coordonare al matricei de rol a departamentului de achiziții corporative, putem lua o decizie informată asupra structurii managementului achizițiilor în raport cu aceasta. Localizarea categoriei se determină prin evaluarea valorilor parametrilor potențialului de eficiență a achizițiilor corporative și a poziției de negociere a companiei în relațiile cu furnizorii.

Profile speciale interschimbabile pentru suportul de lucru la mine
actual. Un suport este o structură artificială ridicată pentru a preveni

prăbușirea rocilor din jur în minele, precum și în construcția de mine, tuneluri, metrouri și alte instalații subterane.
Karjalainen K. Provocările centralizării achizițiilor. Dovezi empirice din achizițiile publice. Școala de Economie din Helsinki, 2009.
Geldeman C .J., Van Săptămâna A . J. Modele de portofoliu de achiziții: o critică și o actualizare //The Journal of Supply Chain Management. Vară. P. 19–28.
Johnson P . F., Leenders M . R.A Studiu longitudinal al schimbării organizaționale a aprovizionării // Journal of Purchasing and Supply Management. 2006 Vol. 12. Nr 6. P. 332-342.
Nagarajan M„ Sosic G .. Hao Zhang. Organizații stabile de achiziții în grup. Sauder School of Business, Marshall School of Business, 2009.
Kralich P. Achiziția trebuie să devină managementul aprovizionării // Harvard Business Review. septembrie–octombrie 1983. P. 109

Livra. Specificul furnizării întreprinderilor comerciale

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Foloseste formularul de mai jos

Documente similare

Popular