Etape de planificare a nevoii de personal. Aspecte teoretice ale planificării cerințelor de personal Ce tip de planificare a cerințelor de personal se distinge

Scopul principal al planificării necesarului de personal este de a determina numărul și calitatea personalului pentru a asigura îndeplinirea sarcinilor întreprinderii.

Lipsa de personal pune în pericol îndeplinirea sarcinilor, iar o supraabundență a acestuia cauzează costuri inutile și pune astfel în pericol existența întreprinderii în sine.

Există două domenii principale de planificare a nevoii de personal:

cantitativ;

Calitate.

La randul lor, angajatii sunt grupati pe tip de activitate in concordanta cu functiile managementului intreprinderii. Nevoia de muncitori este planificată separat pentru principalele și producție auxiliară de profesie și apoi, în funcție de complexitatea muncii - după calificare.

Când se compară necesarul de personal și disponibilitatea efectivă a personalului, sunt posibile trei opțiuni:

1. Nevoia planificată de personal și disponibilitatea personalului sunt egale între ele. Aceasta înseamnă că, în perioada analizată, numărul total de personal necesar pentru îndeplinirea obiectivelor întreprinderii corespunde pe deplin numărului de personal proiectat.

2. Nevoia de personal este mai mare decât disponibilitatea efectivă a personalului. Aceasta înseamnă că numărul necesar de personal este mai mare decât numărul așteptat pentru viitor. În acest caz, nevoia de personal va fi o valoare pozitivă, ceea ce indică o lipsă de personal. Deci, compania trebuie să ia măsuri pentru a atrage personal.

3. Nevoia de personal este mai mică decât disponibilitatea personalului. Aceasta înseamnă că există mai mult personal disponibil decât este necesar pentru a îndeplini obiectivele de producție. Această situație se numește supraîncărcare. Nevoia de personal este în acest caz o valoare negativă. Pentru a schimba această situație, este necesar să se ia măsuri de reducere a personalului.

Determinarea necesarului calitativ de personal în raport cu fiecare loc de muncă include:

Analiza cerințelor, identificarea și diferențierea acelor cunoștințe, abilități și comportamente ale angajaților care sunt necesare pentru implementarea programului întreprinderii de producție și vânzare de bunuri și servicii;

Analiza abilităților, determinarea (pe baza cerințelor determinate de conținutul sarcinilor atribuite salariatului) a acelor abilități pe care angajații trebuie să le aibă pentru a îndeplini cu succes aceste sarcini.

Metode de calcul a numărului de personal Există trei abordări principale pentru a determina numărul de personal:

1) marginalist;

2) expert-statistic;

3) analitice și normative.

Abordare marginalistă se bazează pe analiza productivității marginale a factorilor de producție, i.e. un anumit numar de angajati, care ii asigura un venit net maxim.

Abordare expert-statistică se bazează pe stabilirea unor dependenţe statistice între numărul de personal şi factorii care îl influenţează. Raportarea informațiilor pe tipuri de activitate, industrii, întreprinderi și diviziile acestora este utilizată ca informații inițiale.

Dependențele statistice sunt de obicei stabilite prin metode de analiză de regresie. Dependența rezultată este uneori corectată pe baza evaluări ale experților specialişti.

Abordare analitico-normativă a determina numărul de personal presupune o analiză a unui specific procesul muncii, proiectarea unei organizări raționale a muncii, raționalizarea intensității muncii pentru fiecare grup de personal și, pe această bază, stabilirea standardelor de personal. O astfel de abordare este posibilă atât în ​​condițiile unei întreprinderi de funcționare, cât și în proiectarea întreprinderilor și a diviziilor acestora. Calculul normelor numărului poate fi efectuat cu o variantă dată a diviziunii muncii și în procesul de rezolvare a problemei generale de optimizare a interacțiunii și a numărului de angajați.

Raționalizarea forței de muncă vă permite să determinați timpul petrecut pentru efectuarea unei anumite activități în organizație și să calculați numărul de executanți și volumul sarcinilor pe care le îndeplinesc.

În raport cu angajații, raționalizarea constă în stabilirea unei măsuri a costurilor cu forța de muncă pentru a efectua o anumită cantitate de muncă pe o anumită perioadă. În același timp, măsura costurilor cu forța de muncă poate fi exprimată fie direct în timpul petrecut de un angajat cu calificarea necesară pentru a îndeplini o unitate a unui anumit loc de muncă care i-a fost atribuit, fie indirect - prin numărul de angajați care este necesar pentru îndeplini o anumită funcție.

Standardele de muncă (rata de producție, timp, serviciu, număr) sunt stabilite pentru angajați în conformitate cu nivelul atins de tehnologie, tehnologie, organizare a muncii pe baza materialelor normative privind raționalizarea forței de muncă.

Norma de timp- aceasta este valoarea costului timpului de lucru, stabilit pentru efectuarea unei unitati de munca de catre un angajat sau un grup de salariati.

Rata de productie- aceasta este cantitatea stabilită de muncă pe care un angajat sau un grup de angajați trebuie să o efectueze într-o unitate de timp.

Tariful serviciului- acesta este numărul de obiecte (echipamente, locuri de muncă etc.) pe care un angajat sau un grup de angajați trebuie să le întrețină în timpul unei unități de timp de lucru.

O variație a normei de serviciu este norma de gestionare, care determină numărul de angajați care trebuie să fie conduși de un singur manager.

Normă (normă) a numărului- acesta este numărul stabilit de angajați cu o anumită compoziție profesională și de calificare, necesar pentru îndeplinirea unor funcții specifice sau domeniului de activitate.

Pentru lucrătorii plătiți cu timp, sarcinile normalizate sunt stabilite pe baza tipurilor de standarde de muncă de mai sus.

Sarcină normalizată- aceasta este cantitatea de muncă stabilită pe care un angajat sau un grup de salariați trebuie să o presteze pentru un schimb de muncă, o lună de lucru (respectiv, un schimb sau sarcină lunară) sau o altă unitate de timp de lucru.

Standarde de muncă uniforme sunt dezvoltate pentru munca efectuată folosind aceeași tehnologie în condiții similare într-unul sau mai multe sectoare ale economiei naționale și sunt obligatorii pentru utilizare în toate organizațiile la raționalizarea muncii lucrătorilor în tipurile de muncă corespunzătoare.

Standarde standard de muncă sunt dezvoltate pentru munca efectuată conform tehnologiei standard, ținând cont de condițiile organizatorice și tehnice raționale care există deja în majoritatea sau o parte a organizațiilor în care există astfel de tipuri de muncă, de exemplu, standarde de timp standard intersectoriale pentru întreținerea calculatoarelor electronice personale și a echipamentelor organizaționale și întreținerea instrumentelor software (aprobat de Ministerul Muncii al Rusiei din 23 iulie 1998 nr. 28). Normele model, spre deosebire de normele uniforme, sunt de natură consultativă. Normele și standardele model pot fi incluse în lista materialelor normative care sunt obligatorii pentru utilizare în organizație, apoi devin obligatorii.

În funcție de domeniul de aplicare, regulile sunt împărțite în intersectorial, sectorial (departamental)Și local. Materialele de reglementare locale sunt dezvoltate pe anumite tipuri lucrează în cazurile în care nu există materiale de reglementare intersectoriale sau sectoriale (departamentale) relevante, precum și atunci când se creează condiții organizatorice și tehnice mai avansate în organizație comparativ cu cele luate în considerare la elaborarea materialelor de reglementare intersectoriale și sectoriale (departamentale) existente pentru muncă. raționalizarea. Standardele muncii sunt stabilite pentru o operațiune separată (normă operațională) și grup interconectat operațiuni, un set finalizat de lucrări (normă extinsă, complexă).

Alături de standardele stabilite pentru munca care este stabilă din punct de vedere al condițiilor organizatorice și tehnice, se aplică temporarȘi o dată normelor. Se stabilesc norme provizorii pentru perioada de desfasurare a unor lucrari in lipsa materialelor normative aprobate pentru rationalizarea fortei de munca. Perioada de valabilitate a normelor temporare nu trebuie să depășească trei luni. Sunt stabilite norme unice lucrări individuale, care sunt de o singură natură (neprogramate, de urgență).

Materialele normative privind munca contin norme pt diferite feluri lucrări care iau în considerare caracteristicile tehnologiei utilizate (tradiționale sau automatizate), caracteristicile cantitative și calitative ale lucrării și rezultatele acesteia.

Standardele de timp pentru munca individuală efectuată de angajați pot fi stabilite conform standardelor de timp, sau experimental și statistic. În consecință, se disting două metode de normalizare: calcul și cercetare.

Costurile de timp pentru întregul ciclu tehnologic sunt determinate folosind standarde de timp tipice, precum și prin studiul direct al costurilor de timp, folosind următoarele metode:

Măsurători de timp;

Fotografii și autofotografii ale zilei de lucru;

Observații instantanee;

Evaluări ale experților.

Norma de timp pentru efectuarea unei unități de muncă normalizată se calculează conform

timpul standard de funcționare și este determinat de formula:

Hvr \u003d N * K,

unde Hvr - timpul petrecut pentru efectuarea unui anumit tip de muncă standardizat, h;

H - standardul de timp operațional pentru efectuarea acestei lucrări, stabilit de

culegere de norme, h;

K - coeficient ținând cont de timpul alocat activităților organizatorice și tehnice

întreținerea locului de muncă, odihnă și nevoi personale (presupus a fi 1.1).

Pe baza materialelor normative privind raționalizarea forței de muncă, calculul prezenței la vot

numarul de angajati. Baza de calcul a numărului de angajați la vot sunt

informațiile obținute în timpul studierii tehnologiei muncii, conținutul cantitativ al acestor lucrări din punct de vedere al complexității implementării lor, din punct de vedere al volumului și alți parametri calitativi.

La calcularea numărului de prezență la vot, intensitatea anuală de muncă a muncii normalizate (Tn) se determină în ore, ținând cont de volumul fiecărui tip de muncă efectuată conform formulei:

unde Hvr - timpul petrecut pentru efectuarea tipului normalizat de muncă, h;

Vi- volumul unui anumit tip de muncă efectuat pe an.

Intensitatea anuală de muncă a muncii nestandardizate (Tn) în ore se determină prin metodă

evaluări ale experților, ținând cont de cantitatea de muncă efectuată conform formulei:

Tnn = Tj*Vj,

unde Tj este intensitatea anuală de muncă a muncii nestandardizate de un anumit tip;

vj- volumul anual de tipuri de muncă nestandardizate.

Intensitatea totală anuală a muncii (To) a muncii se calculează prin formula:

Acela \u003d Tn + Tn.

Numărul de angajați (H) se calculează prin formula:

H \u003d (Tn + Tn) / Fp= To/Fp,

unde fp - fond util de timp de lucru per angajat pe an, h.

La calcularea numărului de angajați implicați în munca de birou, la intensitatea totală anuală a muncii se adaugă timpul necesar pentru efectuarea unor tipuri de muncă sau operațiuni neobișnuite (executarea sarcinilor de conducere, înlocuirea angajaților, munca de curier etc.) cu o rată de 5-10 la sută din intensitatea totală anuală a muncii.

În condiții reale, atunci când se calculează numărul de personal pe divizii și servicii ale organizației, este necesar să se țină cont de diferențele de prezență, de salarii și de salariați medii.

lista de prezență la vot personalul sunt toți angajații care vin la muncă.

Pe lista de personal sunt incluse atât angajații veniți la muncă, cât și angajații aflați în vacanță, în călătorie de afaceri, care nu s-au prezentat din cauza bolii, care sunt angajați în îndeplinirea sarcinilor publice etc.

Starea de plată a personalului depășește prezența cu aproximativ 5 - 10 %.

Numărul mediu de angajați pe an este numărul care se calculează ca suma numărului mediu lunar pentru această perioadă, împărțit la numărul corespunzător de luni.

Statul de plată al personalului organizației include toți cei angajați, aferente atât activităților principale, cât și neprincipale.

personal - angajații unei întreprinderi de anumite categorii și profesii, angajați într-o singură activitati de productie care vizează realizarea de profit sau venituri și satisfacerea nevoilor lor materiale.ÎN conditii moderne necesarul de personal al întreprinderii se determină ținând cont de legile cererii și ofertei care funcționează pe piața muncii.

Există diferite abordări ale clasificării personalului întreprinderii.

De regulă, angajații întreprinderii includ: personal industrial și neindustrial. Personal industrial si de productie - aceștia sunt muncitori, lucrători și angajați ingineri și tehnici, precum și studenți; această categorie se împarte în personal administrativ și de conducere și de producție. Personal neindustrial - salariații angajați în sectorul transporturilor, locuințelor și serviciilor comunale, în domeniul asigurărilor sociale și în alte unități neproductive.

O altă abordare prevede împărțirea personalului, în funcție de funcțiile îndeplinite, în manageri, specialiști și executanți.

Lideri(manageri, manageri) - persoane cărora li se încredințează oficial funcțiile de management al întreprinderii, inclusiv gestionarea resurselor, elaborarea unei strategii și tactici pentru dezvoltarea acesteia, asigurarea implementării planurilor strategice, sarcinilor curente și scopul principal. Liderii sunt împărțiți în: manageri superiori: președintele consiliului de administrație, președintele și vicepreședintele, membrii consiliului de administrație și alte categorii de manageri care determină politica generală și strategia de dezvoltare a întreprinderii; manageri de mijloc: directori, adjuncţi şi alţi şefi unitati de productieși servicii funcționale ale întreprinderii; manageri de nivel inferior: şefi de magazine, locuri de producţie, şefi de departamente, sectoare şi servicii din organele de conducere funcţionale ale întreprinderii.

specialist - persoană profesionistă un anumit fel activități: angajați ai serviciilor științifice, de proiectare, tehnologice, economice și de altă natură ale întreprinderii (ingineri, tehnologi, economiști etc.). Ei nu iau decizii independente, ci oferă managerilor și managerilor materialele, calculele, recomandările și alte informații de producție necesare pentru luarea deciziilor.

Interprețiîndeplinește principalele sarcini de producție și deciziile luate de manageri etc. (lucrători principali și auxiliari, contabili, agenți de vânzări, desenatori, funcționari etc.).

Planificarea ia în considerare structura personaluluiîntreprinderi, adică corelarea între categoriile individuale de lucrători.

Planificarea personalului include determinarea numărului și structurii angajaților, calcularea nevoilor curente și suplimentare de personal, analizarea utilizării personalului, evaluarea echilibrului timpului de lucru etc.

Scopul planificării personalului este aceasta este determinarea nevoii raţionale a întreprinderii de personal şi asigurarea utilizării efective a acesteia în perioada de timp planificată.

Planificarea necesarului de personal al întreprinderii este:

• ? strategic - se elaborează o strategie de dezvoltare a resurselor umane, se determină nevoia acestor resurse termen lung;
• ? tacticȘi operational - analizează necesarul de personal al companiei pe o anumită perioadă, care depinde de indicatorii de schimbare a personalului, pensionări, concedii de maternitate, reduceri etc.

Nevoile de personal pot fi calitate(nevoia de număr pe categorii, profesii, specialități și niveluri cerințe de calificare) Și cantitativ(nevoia de personal fără a lua în considerare cerințele de calificare și caracteristicile întreprinderii).

Principal etapele elaborării unui plan de muncă și personal. analiza implementării planului de muncă pentru perioada anterioară (se face o analiză a punerii la dispoziție a întreprinderii cu personal și o evaluare a eficienței utilizării acestuia); calculul indicatorilor planificați ai productivității muncii; planificarea intensității muncii a programului de producție; determinarea echilibrului planificat al timpului de lucru; calculul necesarului planificat de personal, inclusiv structura și mișcarea acestuia; planificarea dezvoltării personalului (instruire).

Sunt cunoscute trei grupuri principale metode de planificare a personalului.

• 1. Necesarul total, planificat în termeni de vânzări per angajat, profit înainte de impozite, valoare adăugată (utilizată în producție).
• 2. Nevoie pe categorii, planificată din punct de vedere al timpului de execuție și al sferei de activitate (din punct de vedere al intensității muncii), standardelor de serviciu, numărului de locuri de muncă, personalului.
• 3. Nevoie suplimentară, planificată în legătură cu extinderea producției, nevoia de compensare a lucrătorilor pensionari.

În procesul de planificare, se obișnuiește să se facă distincția între statul de plată și numărul real de angajați.

lista de prezență la vot determinați la planificarea numărului de lucrători, de ex. în această componentă sunt incluse muncitorii care trebuie să vină zilnic la muncă pentru a asigura desfăşurarea normală a producţiei.

La statul de plată cuprinde toți angajații care se află în grupul personalului industrial și de producție al întreprinderii, inclusiv cei aflați în vacanță, absenți pe motiv de boală, în călătorie de afaceri etc.

Starea de plată este în continuă schimbare, așa că se obișnuiește să se determine numarul mediu de angajati este media aritmetică.

Este posibilă corelarea numerelor de prezență și de salarizare folosind un coeficient special care caracterizează raportul dintre numărul de prezență și numărul de salarii. efectivul mediuîn perioadă de raportare sau raportul dintre fondul nominal de timp de lucru și util în perioada de planificare.

Metode de calcul al numărului de lucrători depind de performanța muncii standardizate sau nestandardizate. În practică, se folosesc două metode complementare: conform standardelor de intensitate a muncii și standardelor de întreținere a echipamentelor. Plată numărul lucrătorilor principali de pe statul de plată(P) de către standardele de intensitate a muncii se determină prin formula (12.1):

Unde: N(- program de producție în termeni fizici;

Ф d - fondul real de timp într-un an;

Tr este intensitatea muncii a volumului de producție;

T - intensitatea planificată a muncii unități de producție;

T - numărul de locuri de muncă îndeplinite de un grup de muncitori.

Numărul muncitorilor de producție-lucrători la bucată(P) pentru fiecare tip de lucru (prelucrare, ștanțare, sudură, asamblare etc.) se determină prin formula (12.2):

Unde: t- complexitatea programului de producţie pentru această specie lucrări (în ore standard);

LA - coeficient de conformitate cu normele (1,05 - 1,15);

Ф pr - fond util de timp al unui muncitor pe an.

Fondul util poate fi determinat prin formula (12.3):

unde: D - numărul de zile lucrătoare dintr-un an;

T cm - numărul de ore de lucru pe tură;

/ C c n - coeficientul de pierdere a timpului de lucru pentru toată ziua

absenteism (vacanță, boală, naștere etc.). De obicei _K cn \u003d 0,1 - 0,15;

K p- rata pierderilor pentru timpul de nefuncţionare în cadrul schimbului.

Numărul de timp lucrători și lucrători auxiliari se stabilește în funcție de tabele de personal, în care se arată prezența, care este determinată de numărul de locuri de muncă în conformitate cu tehnologia de producție, standardele de serviciu și munca în schimburi.

Numărul de lucrători de sprijin este determinată de normele de serviciu sau de disponibilitatea locurilor de muncă (de exemplu, ca raport dintre intensitatea muncii serviciului și fondul de timp de lucru util al unui lucrător).

Număr de RSS (lideri, specialiști, angajați) se realizează în conformitate cu structura de conducere aprobată a întreprinderii și cu tabloul de personal elaborat.

La planificarea nevoilor altor categorii de personal industrial și de producție ale întreprinderii, se stabilește doar salariul acestora. Nu se obișnuiește să se evidențieze un personal de prezență, deoarece angajații din aceste categorii pot îndeplini funcțiile de specialiști absenți. La calcularea numerelor, se folosesc în continuare metode agregate sau simplificate.

De asemenea, planificarea personalului diverse categorii personalul poate fi metode extinse sau dependențe economice și matematice. Pe baza modelelor și formulelor elaborate se calculează nevoile de personal de conducere pentru toate funcțiile îndeplinite în producție de specialiști din diverse categorii.

Planificarea necesarului de personal se încheie cu determinarea necesarului suplimentar și a surselor de furnizare a acestuia. Cerință suplimentară la angajați din diferite categorii, constă într-o creștere a numărului necesar în legătură cu extinderea volumelor de producție, precum și compensarea pentru plecarea sau pierderea angajaților întreprinderii sub influența naturale și factori sociali. La întreprindere, necesarul suplimentar de personal dintr-o categorie sau alta (N suplimentar) poate fi cel mai simplu reprezentat prin diferența dintre numărul planificat (actual) și cel real. Aceasta ia în considerare pierderea normală a lucrătorilor (pensie, recrutare etc.) (formula (12.4):

unde: Nf - numărul efectiv de personal la începutul anului planificat; H cn - numărul de salarii al personalului;

H*® - procentul planificat de uzură a personalului pe an.

Sursele de acoperire a nevoilor suplimentare pot fi atât externe (ocuparea posturilor vacante din exterior), cât și interne (ocuparea posturilor vacante de către angajații întreprinderii însăși: promovare - mișcare verticală a personalului; rotație - deplasare orizontală a personalului).

Cea mai importantă sarcină planificarea personalului este de a asigura angajarea deplină și efectivă a tuturor categoriilor de lucrători din fiecare întreprindere. Ocuparea deplină înseamnă realizarea unui echilibru între numărul de locuri de muncă și numărul resurselor de muncă pentru toate categoriile de muncitori Elaborarea unui mecanism de piaţă pentru managementul personalului la o întreprindere regională // Lucrările conferinţei ştiinţifice şi practice republicane. / Sub. ed. M. Bukhalkova - Samara: SamGTU, 1995. - S. 94 ..

Evaluarea necesarului de personal al organizației poate fi cantitativă și calitativă. Cuantificarea necesarului de personal, menită să răspundă la întrebarea „cât?”, se bazează pe o analiză a estimatei structura organizationala(niveluri de conducere, numărul de divizii, repartizarea responsabilității), cerințele tehnologiei de producție (o formă de organizare a activităților comune ale artiștilor executanți), un plan de marketing (plan de punere în funcțiune a unei întreprinderi, o desfășurare în faze a producției), precum și ca o prognoză a schimbărilor în caracteristicile cantitative ale personalului (luând în considerare, de exemplu, schimbările tehnologice). În același timp, informațiile despre numărul de posturi vacante ocupate sunt cu siguranță importante. Evaluare calitativă nevoi de personal - o încercare de a răspunde la întrebarea „cine?”. Acesta este un tip de prognoză mai complex, deoarece, în urma unei analize similare celei în scopuri de cuantificare, orientări valorice, nivelul de cultură și educație, abilitățile și abilitățile profesionale ale personalului de care organizația are nevoie. O dificultate deosebită este evaluarea nevoii de personal de conducere. În acest caz, este necesar să se țină cont, cel puțin, de capacitatea personalului de a „determina rațional operațional și obiective strategice funcţionarea întreprinderii şi să realizeze formarea optimă decizii de management pentru atingerea acestor obiective”. Punct importantîn evaluarea personalului – dezvoltarea organizaţională şi planuri financiare echipamente, inclusiv:

• elaborarea unui program de măsuri pentru atragerea de personal;
• dezvoltarea sau adaptarea metodelor de evaluare a candidaților;
• · plata costuri financiare recrutarea si evaluarea personalului;
• implementarea activităților de evaluare;
• dezvoltarea de programe de dezvoltare a personalului;
• · Estimarea costurilor pentru implementarea programelor de dezvoltare a personalului Managementul personalului. / Ed. Bazarov T., Eremina B. - M .: Bănci și burse, UNITI, 1998. - P. 110. .

Nevoia actuală a întreprinderii pentru principalii muncitori este determinată de normele de intensitate a muncii a produselor. ÎN vedere generala Necesarul anual de muncitori poate fi calculat ca raportul dintre intensitatea muncii din programul anual de producție al muncii relevante și fondul efectiv de timp al unui lucrător, conform următoarei formule:

PP \u003d Tg / Fe (1).

Unde PP este nevoia de muncitori, omule; Tg - intensitatea totală (anuală) a muncii, ore; Fe - fond anual de timp efectiv de lucru, ore-man-or.

În procesul de planificare se determină nevoia de muncitori de producție, prezența și salarizarea acestora. Personalul însoțitor include acei muncitori care trebuie să vină la muncă în fiecare zi pentru a asigura desfășurarea normală a producției. Lista include toți lucrătorii care se află în grupul personalului industrial și de producție al întreprinderii, inclusiv cei aflați în vacanță, absenți din cauza bolii etc. Lista muncitorilor se modifică în cursul anului din cauza fluctuației de personal. De aceea, este necesar să se facă distincția între numărul mediu de lucrători ai întreprinderii, care este numărul lor mediu anual aritmetic.

Raportul cantitativ dintre lucrătorii secreti și salariați sau structura acestora poate fi reprezentat ca raport fond eficient timp de lucru la cel nominal, ale cărui valori corespunzătoare sunt aproximativ egale cu 225 și 250 de zile lucrătoare. Din acest raport (225:250 = 0,9) rezultă că numărul de lucrători din statul de plată este cu aproximativ 10% mai mare decât prezența la vot, așa cum se poate observa din formula pentru numărul de lucrători din statul de plată:

Psp \u003d 1.1 Rya (2).

În cazul în care Psp este numărul de salariați de angajați, Rya este numărul de angajați nedezvăluit.

Planificarea numărului de diferite categorii de personal pt întreprinderile autohtone se realizează, de regulă, cu ajutorul unor metode integrate sau dependențe economice și matematice. Pe baza modelelor și formulelor dezvoltate, se poate calcula necesarul de personal de conducere pentru toate funcțiile îndeplinite în producție de specialiști din diferite categorii:

În cursul planificării numărului de personal, este important să se stabilească o nevoie suplimentară de angajați din diferite categorii, care constă într-o creștere a numărului necesar ca urmare a extinderii volumelor de producție, precum și compensarea pentru plecarea sau pierderea angajaților din întreprinderea sub influenţa factorilor naturali şi sociali. La întreprindere, nevoia suplimentară de personal dintr-o categorie sau alta poate fi cel mai simplu reprezentată de diferența dintre numărul planificat (actual) și cel real:

Рd = Рpl - Рf (4).

Unde Rd - nevoie suplimentară de personal; Рpl - nevoia planificată de personal; Rf - numărul efectiv de personal.

ÎN economie de piata mai dificilă este sarcina de a planifica nevoia pe termen lung de personal necesar pentru implementarea obiectivelor strategice ale întreprinderii Bukhalkov, M. Managementul personalului. /M. Buhalkov. - M.: INFRA-M, 2008. - S.229, 232..

Introducere

Caracteristici ale planificării cerințelor de personal

1 Conceptul și esența planificării cerințelor de personal

2 Tipuri și factori de planificare a personalului

3 tipuri de nevoi de personal

4 Etape ale planificării cerințelor de personal

Metode de planificare a personalului

Concluzie

Lista surselor utilizate

Introducere

O parte integrantă a întregii politici de management și producție a întreprinderii, care vizează atingerea scopurilor și obiectivelor, este politica de personal. În cadrul politicii de personal se formează principiile, metodele, mijloacele și formele de bază de influențare a intereselor, comportamentului și activităților angajaților pentru a maximiza utilizarea potențialului lor intelectual, fizic și creativ în îndeplinirea muncii lor. funcţii la fiecare întreprindere specifică.

În același timp, al treilea loc ca importanță după strategia de dezvoltare a organizației (1) și formarea politicii de personal a organizației (2) în sistemul de management al personalului îl ocupă planificarea personalului. Pasul inițial în procesul de planificare a forței de muncă este planificarea cerințelor de personal. Planificarea personalului este un întreg sistem de activități cu care se desfășoară scop specific: avem în locul potrivit si la momentul potrivit, specialisti cu calificarile necesare pentru a indeplini un anumit loc de munca. Sarcinile principale ale unei astfel de planificari pot fi numite:

asigurarea companiei cu resurse umane la timp (de preferință prin minimizarea tuturor costurilor);

organizarea eficientă a muncii privind recrutarea și formarea personalului.

Fundamentele teoretice care s-au dezvoltat în abordările conceptuale ale managementului personalului, inclusiv planificarea personalului, sunt luate în considerare în lucrările lui T.Yu. Bazarov, B.L. M.I. Bukhalkov, Eremina, A.Ya. Kibanova, E.B. Morgunova, V.I. Starodubova și alții.

Scopul acestei lucrări: studierea caracteristicilor planificării nevoii de personal în organizație.

În acest caz, este necesar să se rezolve următoarele sarcini:

să studieze caracteristicile planificării nevoii de personal;

explorarea metodelor de planificare a nevoii de personal.

Lucrarea constă dintr-o introducere, două capitole ale părții principale, o concluzie și o listă de referințe.

1. Caracteristici ale planificării nevoii de personal

1 Conceptul și esența planificării cerințelor de personal

Planificarea personalului este una dintre cele mai importante domenii ale planificării personalului și este definită ca procesul de asigurare a unei întreprinderi cu numărul necesar de personal calificat pentru o anumită perioadă. După cum se poate observa din definiție, există nevoi calitative și cantitative de personal. Aceste tipuri de nevoi în practica planificarii personalului sunt calculate în unitate și interconectare.

Sarcina principală a planificării personalului este de a oferi organizației nivelul necesar de personal, la momentul potrivit, în cantitatea potrivită.

Obiectivele planificării pentru cerințele de personal ale organizației sunt:

atrage angajati de calitate potrivita si in cantitate potrivita in companie;

să utilizeze efectiv personalul angajaților organizației;

anticiparea sau minimizarea consecintelor problemelor cauzate de un exces sau lipsa de personal necesar.

Planificarea nevoii de personal ar trebui efectuată în toate etapele planificării intra-companie, deoarece, în primul rând, nevoia de personal depinde direct de planurile strategice ale întreprinderii și, în al doilea rând, situația personalului afectează formarea planurilor întreprinderii. .

Principalele sarcini ale planificarii personalului includ:

) crearea unui colectiv de muncă sănătos și eficient, capabil să îndeplinească obiectivele prevăzute de planul strategic de dezvoltare;

) formarea structurii optime de gen, vârstă și calificare a colectivului de muncă;

) menținerea nivelului de calificare a personalului la obiectivele strategice corespunzătoare;

) creșterea productivității și a calității muncii;

) optimizarea fondurilor pentru întreținerea personalului etc.

Figura 1 arată clar rolul și locul sistemului de planificare a personalului în sistemul de planificare internă.

Figura 1 - Rolul planificării cerințelor de personal în sistem

planificare internă

Cerințe pentru planificarea personalului - numărul și calitatea personalului trebuie calculate astfel încât să se asigure îndeplinirea pe termen lung a sarcinilor întreprinderii.

1.2 Tipuri și factori de planificare a personalului

Există următoarele tipuri de planificare (Figura 1).

Tabelul 1 - Tipuri de planificare a cerințelor de personal

strategic	Planificare pe o perioadă de 3-10 ani. Se bazează pe strategia pe termen lung a întreprinderii și este un element al strategiei de management al personalului a organizației. Se concentrează pe luarea în considerare a influenței diferiților factori (externi și interni)
tactic	Planificare pe o perioadă de 1 până la 3 ani. Presupune identificarea problemelor care impiedica implementarea strategiei de management al personalului si organizarea diferitelor actiuni pentru rezolvarea acestor probleme. Se concentrează pe stabilirea unor obiective specifice și pe planificarea activităților specifice care vizează atingerea obiectivelor
Operațional	Planificare până la 1 an (lună, trimestru). Concentrat pe atingerea obiectivelor operaționale individuale (selecție, instruire, adaptare, certificare etc.). Presupune un plan de acțiune detaliat pentru angajații HRMS (săptămânal, zilnic), coordonarea cantității de resurse necesare etc.

Factori de luat în considerare la planificarea personalului:

) Personal:

numărul de unități de personal;

posturi vacante pe departamente;

datele angajaților: competențe suplimentare, planuri de carieră etc.

) Politica de personal în raport cu personalul:

concentrați-vă pe atragerea de specialiști sau formarea propriilor lor;

concentrarea pe reținerea sau atragerea personalului etc.

) Strategia HR:

nevoile de personal în departamente;

surse de satisfacere a nevoilor de personal;

modalități de a satisface nevoile de personal etc.

) Procentul de rotație a personalului în toate diviziile (media pentru fiecare divizie). Cauzele fluctuației: factorii demotivării personalului; comportamentul liderilor; respectarea postului (nivel de competență);

) Valoarea remunerației personalului și a altor componente materiale:

competitivitatea pachetului de compensare pe piața muncii;

factori motivatori.

1.3 Tipuri de nevoi de personal

Nevoile de personal sunt de obicei determinate de caracteristicile:

nevoia calitativă este nevoia de personal pe categorii, profesii, specialități și niveluri de cerințe de calificare. Se determină pe baza sistemului de scopuri ale întreprinderii; structura organizationala; divizarea profesională și de calificare a lucrărilor consemnată în documentația de producție și tehnică pentru fluxul de lucru; cerințe pentru posturile consacrate în fișele postului; lista de personal, unde este fixată componența posturilor; sunt reglementate diverse procese organizatorice și manageriale cu alocarea de cerințe pentru componența profesională și de calificare a interpreților. Calculul necesarului calitativ de profesii, specialităţi etc. este însoţit de un calcul simultan al numărului de personal pentru fiecare criteriu al nevoii calitative. Necesarul total de personal se constată prin însumarea nevoii cantitative de criterii calitative individuale.

De exemplu, pentru a vinde mai multe unități dintr-un produs, nu este întotdeauna necesară creșterea numărului de vânzători. În plus, trebuie să ne amintim că odată cu extinderea vânzărilor, sarcina crește nu doar asupra diviziei comerciale;

În același timp, se determină nevoia generală și suplimentară de personal:

nevoie totală - numărul întreg de personal de care întreprinderea are nevoie pentru a îndeplini domeniul de activitate planificat;

nevoie suplimentară - numărul de angajați necesar în perioada de planificare în plus față de numărul existent al anului de bază, datorită nevoilor curente ale întreprinderii.

1.4 Etapele planificării cerințelor de personal

Procesul de planificare a personalului este subordonat sarcinii de implementare de către întreprindere strategie generală. În mod convențional, se pot distinge următoarele etape principale de planificare (Tabelul 2).

Tabelul 2 - Etapele planificării cerințelor de personal

Definirea obiectivelor strategice	Pe baza planurilor strategice ale organizației, sunt determinate obiectivele cantitative specifice ale întreprinderii în ansamblu și ale tuturor departamentelor în special.
Declarația problemei de personal	Diverși parametri ai cerințelor pentru personalîntreprinderilor, ținând cont de reorganizarea și optimizarea lor planificată. Compoziția personalului întreprinderilor presupune parametrizarea cantitativă și calitativă a componenței departamentelor
Evaluarea resurselor umane ale organizatiei	Există o evaluare a resurselor umane: - evaluarea stării resurselor disponibile (cantitatea, calitatea, productivitatea muncii, cifra de afaceri, meritul, competența, volumul de muncă etc.); - evaluarea surselor externe (angajați ai altor întreprinderi, absolvenți ai instituțiilor de învățământ, studenți); — evaluarea adecvării cerințelor și resurselor (în prezent și în viitor); - evaluarea resurselor necesare pentru diferitele optiuni de rezolvare a problemelor de personal
Elaborați planuri de acțiune pentru a obține rezultatele dorite	Definiție diverse opțiuni rezolvarea problemelor de personal ținând cont de resursele disponibile (instruire, selecție, utilizarea surselor externe sau interne de personal etc.); - evaluarea complexității și intensității resurselor fiecărei opțiuni; - alegere cea mai bună opțiune rezolvarea problemei de personal; - elaborarea unui plan de actiune pentru rezolvarea problemei de personal

Fiecare dintre ele necesită informații pe care managerul de personal le primește de la șefii de departamente care au nevoie de noi angajați. Combinând toate datele și înțelegând imaginea de ansamblu a nevoii de personal, managerul poate trece direct la planificare.

Deci, prima etapă a planificării personalului implică implementarea planificare strategica activităţile întregii întreprinderi. În curs management strategic mare atentie ar trebui acordată problemelor de analiză a externe şi mediu intern la întreprindere.

Tabelul 3 prezintă principalii factori care influențează nevoia de personal într-o organizație. Statisticile bine organizate sunt importante aici:

structura și dinamica forței de muncă a organizației pe categorii de salariați (producție, neproducție, personal administrativ);

vârsta și structura educațională a personalului;

fluctuația personalului;

costurile forței de muncă;

statistici privind calificarea personalului și formarea profesională.

Tabelul 3 - Principalii factori care afectează nevoia de personal

Factori intraorganizatori	Factori externi
1. Goluri ( obiective strategice, planuri de afaceri): - lansarea de noi produse; - dezvoltarea de noi piete; - lichidarea unor segmente separate de piata.	1. Starea economiei în ansamblu: -rata crestere economica; - rata inflației; - rată de șomaj; - situatia pe piata muncii.
2. Mișcarea personalului: - concedieri din cauza propria voinţă; - pensionari; - concediu de maternitate; - invaliditate temporară; -moarte.	2. Modificări politice: - modificări ale Codului Muncii; - regimul fiscal; - sistemul de asigurări sociale.
3. Starea financiară, tradiții.	1. Dezvoltarea ingineriei și tehnologiei.
	4. Concurența și dinamica pieței

În această etapă, este imperativ să comparați în mod constant factorii externi și interni și să înțelegeți că ceea ce este un punct forte astăzi, mâine poate deveni o slăbiciune a întreprinderii și invers. În plus, orice organizație care dorește să reușească în activitățile sale trebuie să „țină pasul” constant cu tot ce este nou și promițător, adică. este necesară monitorizarea constantă a componentelor tehnice, sociale și economice ale progresului științific și tehnologic și identificarea acelor factori care pot avea un impact pozitiv asupra vieții organizației în viitor.

Privind în viitor, întreprinderea va putea crea astăzi un sistem care îi va permite să funcționeze cel mai eficient acum pentru a atinge obiectivele pe termen lung.

A doua etapă este legată de determinarea potențialului intern de muncă al companiei. Se efectuează o analiză a nevoilor specifice ale organizației (când, cât, ce calificări ale angajaților vor fi necesare pentru perioada planificată). Baza este un plan detaliat pe termen lung pentru dezvoltarea organizației. În această etapă este prevăzută compoziția calitativă și cantitativă a personalului dintr-o anumită perspectivă.

În a treia etapă, compania determină nevoia de personal suplimentar, nivelul de calificare necesar, precum și necesitatea dezvoltării sale. resurse umane prin formare și dezvoltare profesională. Se face o analiza a posibilitatilor de satisfacere a nevoilor specifice ale organizatiei in detrimentul personalului existent. Cunoscând tendințele și perspectivele sale de dezvoltare și, în legătură cu aceasta, o nevoie suplimentară de personal, întreprinderea procedează la piatră de hotar: planificarea activităților pentru a satisface nevoia de personal.

În a patra etapă, se ia o decizie privind necesitatea de a atrage resurse suplimentare, de a satisface nevoile viitoare ale organizației în detrimentul personalului existent sau de o reducere parțială a personalului.

Procesul de planificare a personalului poate fi reprezentat în următoarea diagramă (Figura 2).

Figura 2 - Etapele planificării necesarului de personal

Cu toate acestea, nu toate întreprinderile implementează acest mecanism de planificare. Destul de des, întreprinderile au o situație în care unele dintre etape sunt sărite, sau rolul lor în procesul de planificare este formal. Acest lucru duce la faptul că rezultatele planificării nu pot garanta satisfacerea nevoii reale de personal și, prin urmare, succesul întreprinderii pe termen lung.

Astfel, planificarea personalului într-o întreprindere reprezintă alinierea nevoii de personal și disponibilitatea acestuia (cantitativă și calitativă) prin angajare, instruire sau concediere.

2. Metode de planificare a necesarului de personal

Metode de calcul al necesarului de personal - metode de determinare a numărului planificat de personal al unei organizații sau al unității acesteia. Atunci când se determină necesarul general de personal, organizațiile moderne folosesc diverse metode, - de la foarte simplu la extrem de complex, a cărui alegere depinde de disponibilitate resursele necesare la intreprindere (financiar, temporar, informational), specificul activitatilor firmei, precum si nivelul de calificare al specialistului in planificare.

Luați în considerare metodele utilizate pentru a calcula necesarul de personal.

Metoda intensității muncii (foto de la locul de muncă). Managerul de resurse umane face o listă de sarcini cu acțiunile angajatului și apoi înregistrează timpul pentru finalizarea acestora. Specialistul raționalizarea forței de muncă înregistrează timpul de decizie sarcini de producție(sau acțiuni, proceduri, operațiuni în curs etc.). O listă de sarcini și operațiuni ar trebui elaborată în prealabil. Rezultatul este timpul mediu pentru finalizarea oricărei lucrări. Se presupune că în urma unei astfel de analize se vor obține costuri cu forța de muncă pentru rezolvarea problemelor de producție, se vor optimiza operațiunile efectuate și se va calcula câți angajați și ce calificări sunt necesare pentru îndeplinirea anumitor sarcini. Rezultatul unui astfel de studiu este determinarea fezabilității anumitor operațiuni, precum și a semnificației acestora. Este posibil să fii nevoit să renunți la unele dintre ele în favoarea altora mai importante, sau chiar să mergi pe calea reducerii personalului, combinând sarcinile mai multor angajați și transferându-i într-o unitate de personal.

Metoda de calcul a ratei serviciului. Această metodă este parțial similară cu metoda aportului de muncă. Standardele de servicii sunt fixate în diferite GOST, SNiP și SanPiN (relevante pentru fiecare industrie). Această metodă permite managerului de HR, cunoscând standardele de producție și volumele de producție planificate, să calculeze cu ușurință numărul de personal necesar. De exemplu, în industria cusăturilor, unde se fac jachete, lucrează croitorese din trei categorii de calificare. Trebuie să fotografiați ziua de lucru a croitoreselor cu fiecare calificare și să obțineți valoarea medie a numărului necesar de angajați. Având în vedere datele privind volumul producției (600 de jachete pe lună; timpul de croitorie pentru un articol este de 20 de ore) și o zi de lucru de 8 ore cu o săptămână de lucru de cinci zile, managerul de personal poate calcula numărul de croitorese necesare în producție:

(20 ore x 600 jachete): (8 ore x 22 zile lucrătoare) = 68 croitorese.

Ambele metode descrise mai sus sunt eficiente în calcularea nevoii de personal de producție și întreținere.

Metoda de evaluare a experților. Sursa datelor privind costurile forței de muncă pentru îndeplinirea anumitor sarcini profesionale este opinia experților, de obicei manageri. Metoda se bazează pe intuiția acestor oameni și pe experiența lor profesională. Această metodă este supusă unor factori subiectivi.

Metoda Delphi este destul de populară printre angajații profesioniști ai serviciilor și departamentelor de personal, care constă într-un schimb scris de opinii între aceștia și experți, pe baza unui chestionar special conceput. Include metode de experți și de grup. În primul rând, sunt intervievați un set de experți independenți unul de celălalt, iar apoi rezultatele sondajului sunt analizate în discuții de grup și se iau deciziile adecvate.

metoda extrapolării. La utilizarea acestei metode, situația actuală din companie este transferată în perioada planificată, ținând cont de specificul pieței, modificările situației financiare etc. Această metodă este bună pentru companiile pe termen scurt și stabile. De exemplu, o companie angajată în vânzarea cu ridicata a produselor alimentare avea 5 agenți comerciali cu un volum de vânzări de 5.000 de mii de dolari. ÎN anul urmator compania intentioneaza sa realizeze un volum de vanzari de 7.000 mii de dolari. Prin urmare, va avea nevoie de 7 agenți comerciali (volumul vânzărilor pentru 1 agent este de 100 de mii de dolari). planificare nevoie de personal

Extrapolare ajustată. Metoda este utilizată atunci când sunt luați în considerare toți factorii externi care determină nevoia de personal, cum ar fi creșterea prețurilor, popularitatea industriei, politica guvernamentală, o posibilă schimbare a situației financiare, productivitatea muncii, schimbările pe piața locală a muncii. , etc.

Metoda de evaluare a grupului. În acest caz, se formează grupuri care stabilesc împreună problemele sau sarcinile de rezolvat și propun împreună soluții. La determinarea efectivului planificat, această metodă este o bună oportunitate de a lua în considerare mulți factori care afectează rezolvarea sarcinilor de personal și de a implica managerii de linie în procesele de management al personalului.

Model computerizat de planificare a personalului. Crearea unui model matematic al circulației personalului în organizație și luarea în considerare a factorilor cheie (variabile). Modelul vă permite să înțelegeți cum să acționați diferite situatiiși prezice aceste situații. Utilizarea modelelor computerizate permite utilizarea simultană a diferitelor metode de prognoză, ceea ce mărește semnificativ acuratețea prognozelor.

La planificarea necesarului de personal, este necesar să se țină cont de fluctuația personalului. Pentru a-i determina cu mai multă acuratețe normele, trebuie să ținem cont de toate caracteristicile afacerii, precum și de numărul de persoane care nu pot trece certificarea, de plecarea firească a angajaților din companie (de exemplu, pentru a se pensiona sau pe concediu de maternitate), sezonalitate (numărul de concedieri poate depinde de sezon) . Diferitele departamente ale aceleiași întreprinderi pot avea propria lor rată de rotație. De exemplu, pentru reprezentant de vânzări Durata medie de muncă în organizație este de 1,5-2 ani. Pentru lucrătorii și managerii din producție, perioada de eficacitate poate dura ani de zile, astfel încât rata de rotație a acestora este mai mică de 5-10%. Potrivit unor surse, cifra de afaceri în sectorul prelucrător este în medie de 10%. Dacă compania se dezvoltă activ și există o angajare în masă de personal, atunci această cifră crește la 20%. În retail și asigurători, o rată de rotație a personalului de 30% este considerată naturală. Iar în domeniul hotelier și restaurante, chiar și 80% este norma.

Dacă conducerea companiei își exprimă nemulțumirea față de calificările subordonaților, atunci, cel mai probabil, în anul următor, angajații vor avea o procedură precum evaluarea sau certificarea. În consecință, atunci când se planifica nevoia de personal, este necesar să se țină seama nu numai de nivelul cifrei de afaceri (pe baza datelor din anul trecut), ci și de probabilitatea de a părăsi un anumit număr de angajați. De exemplu, numărul de angajați ai companiei conform tabelului de personal este de 100 de persoane. La 1 decembrie erau 90 de angajați, 10 posturi vacante, fluctuația personalului - 20%, i.e. 20 de persoane. Să presupunem că alți 10% - 10 angajați „dispar”*. Se pare că, chiar și pentru a menține numărul existent, trebuie să recrutați 40 de persoane (10 + 20 + 10). Dacă se preconizează o creștere cu 20% a vânzărilor (și o creștere a numărului de angajați cu 10-30%), atunci este nevoie de cel puțin încă 10 persoane. În consecință, în anul planificat este necesară angajarea a 50 de angajați, ceea ce reprezintă 50% din numărul lor actual în conformitate cu tabelul de personal.

Pe baza necesarului planificat de personal, sunt selectate căile și sursele de acoperire a acestuia. Cel mai adesea, companiile adoptă o abordare activă, adică. metode de angajare a angajaților în care organizația:

recrutează lucrători direct în instituțiile de învățământ;

depune cereri de locuri de muncă vacante la centrele de ocupare a forței de muncă locale și interregionale (bursele de muncă);

apelează la serviciile consultanților de personal și ale firmelor de recrutare intermediare specializate;

recrutează noi veniți prin angajații săi.

Sursele de acoperire a necesarului de personal pot fi:

extern - scoli, centre de formare comercială, firme de recrutare intermediare, centre de ocupare a forței de muncă, asociații și asociații profesionale, piața liberă a muncii;

interne - surse proprii.

Concluzie

Planificarea personalului, ca una dintre cele mai importante funcții ale managementului personalului, constă în determinarea cantitativă, calitativă, temporală și spațială a necesarului de personal, care este necesar pentru atingerea scopurilor organizației. Scopul determinării necesarului de personal este de a determina numărul de personal necesar pentru îndeplinirea cu încredere a sarcinilor oficiale și profesionale de către angajați.

Planificarea personalului poate fi actuală și prospectivă. În ambele cazuri, planul necesarului de personal se formează în trei direcții principale: necesitatea volumului planificat de producție sau de servicii (în condițiile unei tehnologii date sau în schimbare), ținând cont de numărul de angajați existent; acoperirea plecării preconizate (planificate) a personalului; acoperirea plecărilor neprogramate ale personalului.

În planificarea strategică (pe termen lung), se întocmește un program de identificare a potențialului specialiștilor de care are nevoie întreprindere în viitor. Se elaborează o strategie de dezvoltare a resurselor umane și se stabilește nevoia acestora în viitor. În planificarea tactică (situațională) se analizează nevoia de personal a companiei pentru o anumită perioadă (lună, trimestru). Depinde de ratele actuale de rotație a angajaților, numărul de pensionări, concedii de maternitate, disponibilizări etc. În același timp, printre altele, este necesar să se țină cont de dinamica pieței și a concurenței din industrie, de nivelul de remunerare, de cultura internă a organizației, de stadiul de dezvoltare a companiei etc.

Determinarea necesarului de personal se reduce la alegerea unei metode de calcul a numărului de angajați, stabilirea datelor inițiale pentru calcul și calcularea directă a numărului necesar pentru o anumită perioadă de timp. Sunt utilizate diferite metode pentru a determina nevoia de personal.

Lista surselor utilizate

Antropov V.A. Planificarea necesarului de personal în întreprindere. Ajutor didactic / V.A. Antropov, A.P. Makaridin, K.A. Zavyalova. - Ekaterinburg: UNUPS, 2010. - 84 p.

Vesnin V.R. Management / V.R. Vesnin. - M.: Finanțe și statistică, 2010. - 504 p.

Durakova I.B. Managementul personalului. Manual / I.B. Durakova. - M.: Infra-M, 2009. - 569 p.

Ivankina L.I. Managementul personalului: tutorial/ L.I. Ivankin. - Tomsk: TPU, 2012. - 190 p.

Ilyin A.I. Planificare la întreprindere: Manual / A.I. Ilyin. - Minsk: Cunoștințe noi, 2010. - 700 p.

Miroshnichenko A.N. Managementul resurselor umane al unei organizații: Planificarea nevoilor de personal / A.N. Miroshnichenko. - M.: MIEP, 2012. - 129 p.

Managementul personalului organizatiei. Manual / Ed. ȘI EU. Kibanova. - M.: Infra-M, 2012. - 638 p.

Shkatulla V.I. Manualul directorului de personal / V.I. Shkatulla. - M.: NORMA, 2001 - 560 p.

Planificarea personalului este etapa inițială a procesului de planificare a personalului și se bazează pe datele privind locurile de muncă disponibile și planificate, un plan de realizare a măsurilor organizatorice și tehnice, personalul și un plan de înlocuire. posturi vacante. Rezultatele planificării nevoii de personal se reflectă într-un set de măsuri specifice pentru menținerea echilibrului forței de muncă, eliberând în același timp angajații și asigurând angajarea. specialiştii necesari.

Planificarea personalului face parte din procesul global de planificare într-o organizație. Personalul întreprinderii și schimbările acesteia au anumite cantitative, calitative și caracteristici structurale, care poate fi măsurat și reflectat de următorii indicatori absoluti și relativi:

lista și numărul de prezență al angajaților întreprinderii și diviziilor interne ale acesteia, anumite categorii și grupuri la o anumită dată;

numărul mediu de angajați ai întreprinderii și a diviziilor sale interne pentru o anumită perioadă;

ponderea angajaților diviziilor individuale (grupe, categorii) în numărul total de angajați ai întreprinderii;

rata de creștere (creștere) a numărului de angajați ai întreprinderii pentru o anumită perioadă;

categoria medie de lucrători ai întreprinderii;

ponderea salariaților cu studii superioare sau medii de specialitate în numărul total de salariați și (sau) angajați ai întreprinderii;

experienta medie de munca in specialitatea managerilor si specialistilor intreprinderii;

fluctuația personalului;

raportul capital-muncă al lucrătorilor la întreprindere etc.

Combinația dintre aceștia și o serie de alți indicatori poate oferi o idee despre starea cantitativă, calitativă și structurală a personalului întreprinderii și despre tendințele schimbării acestuia în scopul managementului personalului, inclusiv planificarea, analiza și dezvoltarea măsurilor de îmbunătățire. eficienţa utilizării resurselor de muncă.

Evaluarea necesarului de personal al organizației poate fi cantitativă și calitativă.

Cuantificarea se bazează pe o analiză a structurii organizaționale propuse, a cerințelor privind tehnologia de producție, a planului de marketing, precum și pe o prognoză a schimbărilor în caracteristicile cantitative ale personalului. Caracteristica cantitativă resursele de muncă sunt măsurate în primul rând prin indicatori precum statul de plată și numărul mediu de salarii al angajaților.

Numărul de salarii al angajaților întreprinderii este numărul de angajați din statul de plată pentru o anumită dată sau dată, luând în considerare angajații angajați și pensionați în ziua respectivă.

Numărul prezenței la vot este numărul de angajați din statul de plată care au venit la muncă.

Pentru a determina numărul de angajați pentru o anumită perioadă, se utilizează indicatorul numărului mediu de angajați. Este utilizat pentru a calcula productivitatea muncii, salariile medii, ratele de rotație, fluctuația personalului și o serie de alți indicatori. Numărul mediu de angajați pe lună se determină prin însumarea numărului de salariați din statul de plată pentru fiecare zi calendaristică a lunii, inclusiv sărbători și weekenduri, și împărțind suma primită la numărul zile calendaristice lună. Pentru a determina corect numărul mediu de angajați, este necesar să se țină o evidență zilnică a salariaților pe statul de plată, ținând cont de comenzile de admitere, transfer de angajați la un alt loc de muncă și încetarea contractului de muncă.

O evaluare calitativă este un tip mai complex de prognoză, deoarece urmează analizei. În mod similar, în scopul evaluării cantitative, trebuie luate în considerare orientările valorice, nivelul de cultură și educație, aptitudinile și abilitățile profesionale ale personalului de care organizația are nevoie. O dificultate deosebită este evaluarea nevoii de personal de conducere.

Calculul necesarului de personal al companiei se realizează în două domenii importante:

1) determinarea nevoii generale;

2) determinarea necesarului suplimentar de personal.

La determinarea necesarului total (complet) de personal, se folosesc trei metode complementare reciproc:

1) metoda nomenclaturii de personal, a cărei esență este de a compara numărul obișnuit de angajați ai companiei cu numărul de angajați o altă firmă care produce aceeași cantitate de muncă în același domeniu de activitate, dar cu un număr mai mic de personal;

2) o metodă de decontare și echilibrare bazată pe implementarea principiilor egalității între părțile de resurse și de distribuție a soldurilor de muncă;

3) metoda cercetării analitice, care constă în studiul și analiza muncii efectuate, fie la efectuarea observațiilor, fie la măsurarea exactă a cantității de informații.

Următorii trei factori influențează nevoia suplimentară de specialiști:

a) dezvoltarea companiei;

b) necesitatea înlocuirii practicienilor;

c) posibila plecare a salariatilor care au ocupat functii de specialisti si manageri.

Pe baza acestor date, a personal. Conține numărul de posturi pe departamente și grupe de specialități, determinat de standardele de serviciu, timp, intensitatea muncii etc.

La determinarea nevoii de personal în fiecare caz, se recomandă participarea șefilor departamentelor relevante.

Schema de planificare a personalului este prezentată în Anexa B.

Definiția specifică a nevoii de personal este calcularea numărului necesar de angajați în funcție de numărul acestora, calificări, timp, angajare și plasare în conformitate cu actualul și sarcini promițătoare dezvoltarea întreprinderii. Calculul se bazează pe o comparație a necesarului estimat de forță de muncăși starea efectivă a securității la o anumită dată și constituie o bază de informare pentru luarea deciziilor manageriale în domeniul atragerii personalului, pregătirii și recalificării acestuia.

Un set de măsuri legate de formarea tinerilor lucrători și de formare avansată a angajaților cu normă întreagă este supus unei dezvoltări separate. Datele inițiale pentru determinarea numărului necesar, componența lor profesională și de calificare sunt: ​​programul de producție, standardele de producție, creșterea planificată a productivității muncii, structura muncii. Toate informațiile de mai sus sunt colectate ca urmare a evidențelor personalului.

Contabilitatea personalului este un sistem de metode de observare a măsurătorilor cantitative și de înregistrare a stării și utilizării tuturor categoriilor de angajați dintr-o organizație.

De obicei, nevoia de personal este determinată în etapa de pregătire și dezvoltare a unui plan de afaceri. La etapa pregătitoare se coordonează perspectivele de dezvoltare organizatorică, economică și de producție a companiei; colectarea cererilor de la manageri pentru formarea diviziilor lor. În etapa de elaborare a unui plan de afaceri, secțiunile sale sunt legate între ele și se echilibrează în ceea ce privește termenele limită, performanții, resursele și sursele de primire a acestora. Pe baza evaluării stării factorilor care afectează necesarul de personal al companiei, se elaborează politica de personal a companiei pentru perioada planificată: reduceri viitoare, recrutare, inclusiv specialiști cheie; relocare, pregătire avansată, schimbări în sistemul de motivare și evaluare a rezultatelor, creșterea nivelului de siguranță a muncii etc. Pentru a determina numărul necesar de manageri, există norme medii de gestionare.

La elaborarea unui plan de afaceri, trebuie acordată o atenție deosebită specialiști cheieși nivelul lor profesional. În același timp, se întocmește mai întâi o listă cu domeniile și domeniile de activitate ale întreprinderii și se indică numele specialiștilor care prestează activități în aceste domenii. Pentru specialiștii din domenii deschise, vacante, se întocmește o listă cu domeniile de cunoștințe pe care solicitantul trebuie să le stăpânească, iar apoi se determină solicitantul optim dintre cele disponibile.