Pentru a satisface cele mai importante nevoi fiziologice, lucrătorilor trebuie să li se asigure condiţii normale de muncă şi salariu, permițând la un nivel acceptabil satisfacerea nevoilor de hrană, îmbrăcăminte, locuință (pentru persoane diferite și pentru diferite țări sau regiuni diferite ale aceleiași țări, acest nivel poate varia semnificativ). Această sarcină, în primul rând, este rezolvată de un nivel suficient de salariu și de conținutul unui pachet social care să răspundă nevoilor angajaților.

Lucrătorii ar trebui să aibă, de asemenea, suficient timp pentru a se odihni și a se recupera. De exemplu, Vladimir Andreev, director de marketing și relații publice al grupului financiar IFD „KAPITAL”, spune despre menținerea eficienței angajaților: „ Vacanță bună- cheia muncii eficiente. Dacă nu ar fi fost sărbători de mai, ar fi trebuit inventate. După vacanță, desigur, vor exista câteva zile de adaptare la zilele de lucru, dar, după cum arată experiența, atunci aproape întotdeauna există o creștere a intensității muncii și a productivității.”

Există un alt domeniu de lucru de care managerii uită uneori. Acest lucru este pentru a menține personalul sănătos. Sănătatea și fitness-ul unui angajat sunt o resursă la fel de importantă pentru o organizație ca și calificările și experiența lor. În același timp, este important de menționat că investițiile în acest domeniu și alegerea politicii de management adecvate sunt pentru organizație în cel mai înalt grad benefic. De exemplu, corporația informatică Control Data a constatat că angajații care fumează cel puțin un pachet de țigări pe zi reprezintă cu 18% mai multe cheltuieli cu concediile medicale decât nefumătorii. De asemenea, s-a demonstrat că hipertensiunea crește costurile medicale cu 11%. Îngrijirea sănătății pentru persoanele care sunt supraponderale în proporție de 30% costă cu 11% mai mult decât îngrijirea persoanelor care sunt supraponderale în proporție de 20%.

Grija pentru sănătatea angajaților nu ar trebui să se limiteze la adăugarea de opțiuni de tratament (sanatoriu și tratament de reabilitare). Managerii buni înțeleg nevoia de a preveni bolile, de a menține angajații în formă fizică bună.

Unele companii depun eforturi specifice pentru a menține lucrătorii sănătoși.

Washington Health Business Group, o organizație care include cele mai mari companii, a dezvoltat o serie de modalități de implementare a programelor de sănătate. Ea recomandă să ofere angajaților gustări sănătoase gratuite (popcorn, fructe), dotarea de suporturi pentru biciclete și dușuri în sediul companiei, organizarea de competiții sportive și stabilirea de stimulente pentru angajații care au obținut anumite succese în programul de sănătate. Președintele Washingtonului grup de afaceriîngrijirea sănătății Willis Goldbeck spune: „Recompensa pentru sănătatea bună este la fel de mult propice prosperității afacerilor ca și recompensa pentru Buna treaba».

Unele companii mari occidentale acordă o atenție deosebită sănătății tuturor angajaților lor - de la manageri de top până la muncitorii obișnuiți. Aceasta, în special, implică un examen medical anual și consultații privind alimentația adecvată și activitatea fizică. De exemplu, Messa Petroleum din Texas cheltuiește 600 USD pe an pentru fiecare dintre cei 700 de participanți la programul de wellness al companiei. Forney Engineering, cu sediul în Texas, a creat premii în bani pentru cei care fac drumeții, urmează sfaturile de sănătate și pierd în greutate.

În 1988, Ministerul Muncii din Japonia a obligat antreprenorii să aibă în personalul lor un instructor-metodolog în cultură fizică și munca în sănătate, un specialist în nutriție, un formator și un psiholog. Scopul muncii acestui grup de specialiști este prevenirea bolilor și a stresului.

Aproximativ 65% dintre întreprinderile comerciale din Japonia sunt angajate în activități sportive și de sănătate cu lucrători și angajați. De exemplu, implementarea unui program de cultură fizică și sănătate la Tokyo Gas Company timp de 10 ani a redus rata de incidență cu 67%. Compania are o echipa speciala de 5 persoane dedicate imbunatatirii starii de sanatate a personalului.

Angajații Nippon Jifu Bottle Corporation care doresc să fie promovați sunt obligați să se angajeze în turism și educație fizică. Fiecare candidat la o promovare trebuie să-și prezinte la conducere programul de cultură fizică și de sănătate. Conform unor teste speciale, starea fizică a angajaților este verificată sistematic.

Se acordă multă atenție culturii fizice și activității de sănătate în țările europene. În Germania, mai mult de 95% dintre lucrătorii și angajații chestionați s-au exprimat în favoarea necesității turismului și educației fizice regulate. Programele de stat „Sportul la locul de muncă” și „Tune in to 130” se bucură de un mare succes. Se crede că mersul rapid, alergarea ușoară, exercițiile fizice în mișcare, când pulsul atinge 130 de bătăi pe minut și se menține la acest nivel timp de 10 minute, sunt considerate a fi cele mai favorabile pentru sănătate. Experții spun că pentru un efect bun, este important să faci astfel de exerciții de cel puțin două ori pe săptămână.

Beneficiile uriașe ale programelor de sport și recreere au început să se realizeze în țara noastră. Din ce în ce mai mult, încep să aibă loc atât evenimente sportive corporative, cât și evenimente sportive la care participă diverse organizații.

Niciuna dintre teoriile existente ale motivației nu are un asemenea impact asupra gândirii liderilor precum teoria nevoilor, dezvoltată de un specialist major în motivație. Abraham Maslow.

Teoria lui Maslow permite managerilor să înțeleagă mai pe deplin aspirațiile și motivele comportamentului unui angajat. Maslow a demonstrat că motivația oamenilor este determinată de o gamă largă de nevoi ale acestora. Dacă managerii anteriori îi motivau pe subalterni aproape exclusiv cu stimulente economice, întrucât comportamentul oamenilor era determinat în principal de nevoile lor de la nivelurile inferioare, atunci datorită teoriei lui Maslow a devenit evident că există și stimulente nemateriale care îi fac pe angajați să facă ceea ce are nevoie organizația.

Maslow a identificat cinci grupuri principale de nevoi umane care se află într-o relație dinamică și formează o ierarhie (Schema 1). Acest lucru poate fi descris ca trepte ascendente.

Schema 1. Ierarhizarea nevoilor de motivație umană în ordinea priorității acestora

Teoria ierarhiei nevoilor umane se bazează pe un model: atunci când o nevoie de un nivel este satisfăcută, apare o nevoie pentru următorul nivel superior. Nevoia satisfăcută încetează să mai motiveze.

Oamenii trebuie să satisfacă nevoile într-o anumită ordine - când un grup este satisfăcut, altul iese în prim-plan.

O persoană ajunge rar într-o stare de satisfacție completă, de-a lungul vieții își dorește ceva.

Este necesar să luăm în considerare grupurile motivaționale mai detaliat.

2.1. Nevoi fiziologice

Nevoile acestui grup constau în nevoile de bază, primare ale unei persoane, uneori chiar inconștiente. Uneori sunt numite nevoi biologice. Acestea sunt nevoile umane de hrană, apă, căldură, somn, odihnă, îmbrăcăminte, adăpost și altele asemenea, necesare supraviețuirii organismului, menținerii și continuării vieții. În raport cu mediul de muncă, se manifestă ca nevoie de salarii, de condiții favorabile de muncă, de concedii etc.

Câștigurile mari asigură o existență decentă, de exemplu, posibilitatea de a locui într-un apartament confortabil, de a mânca bine, de a purta haine necesare, confortabile și la modă etc.

Pentru a plăti nevoile de bază ale vieții, angajații trebuie să fie motivați de beneficii pe termen lung, oferind venituri tangibile ridicate și remunerație suficientă, acordându-le pauze de muncă, concedii și sărbători pentru a reda puterea.

Dacă doar aceste nevoi domină într-o persoană, înlocuind orice altceva, atunci acesta este puțin interesat de sensul și conținutul muncii, dar îi pasă în principal de creșterea veniturilor sale și de îmbunătățirea condițiilor de muncă.

Dacă o persoană este lipsită de orice, atunci va căuta în primul rând să-și satisfacă nevoile fiziologice. Drept urmare, părerile sale asupra viitorului se pot schimba.

Nemulțumirea unei persoane poate indica și nemulțumirea unor nevoi de un nivel mai înalt decât nivelul nevoii, de nemulțumirea de care se plânge angajatul. De exemplu, atunci când o persoană crede că are nevoie de o pauză, poate simți de fapt nevoia de securitate, mai degrabă decât de o zi liberă sau de vacanță.

2.2. Nevoi de securitate și încredere în viitor

Dacă o persoană are suficiente nevoi fiziologice, atunci are imediat alte nevoi legate de siguranța organismului.

Acest grup? unul dintre principalii motivatori ai vieții, ea include atât securitatea fizică (siguranța, protecția muncii, îmbunătățirea condițiilor de muncă etc.), cât și cea economică (angajarea socială garantată, asigurările sociale în caz de boală și bătrânețe). Satisfacerea nevoilor acestui grup ofera unei persoane incredere in viitor, reflecta dorinta de a se proteja de suferinta, pericol, boala, ranire, pierdere sau privare. Încrederea în viitor se dobândește prin angajare garantată, achiziționarea unei polițe de asigurare, pensii, capacitatea de a păstra bani în bănci, prin crearea unui potențial de asigurare prin obținerea unei educații decente.

Pentru cei care au suferit o privare severă la un moment important din viața lor, această nevoie este mai urgentă decât pentru alții.

Pentru a răspunde nevoilor de siguranță ale angajaților, angajatorul trebuie să:

1) creează muncitori conditii sigure muncă;

2) asigurați angajaților îmbrăcăminte de protecție;

3) instalarea echipamentelor speciale la locurile de muncă;

4) oferiți lucrătorilor instrumente și dispozitive sigure.

2.3. Nevoi sociale (nevoi de apartenență și de apartenență)

Odată ce nevoile fiziologice și de siguranță sunt satisfăcute, nevoile sociale ies în prim-plan.

În acest grup? nevoi de prietenie, dragoste, comunicare și conexiuni emoționale între ele:

1) să avem prieteni și colegi, să comunici cu oameni care ne acordă atenție, să ne împărtășească bucuriile și preocupările;

2) fii membru al echipei și simți sprijinul și coeziunea grupului.

Toate acestea se exprimă în dorința de relații calde cu oamenii, participarea la evenimente comune, crearea de grupuri formale și informale. Dacă o persoană este mulțumită de nevoile sociale, atunci își consideră munca ca parte a acesteia activități comune. Munca este un mediu de cimentare pentru prietenie și camaraderie.

Reducerea relațiilor sociale (contacte de muncă și prietenii informale) duce adesea la experiențe emoționale neplăcute, apariția unui complex de inferioritate, sentimentul de a fi un paria al societății etc.

Pentru a răspunde nevoilor sociale ale lucrătorilor, conducerea ar trebui:

1) inspirați angajații să creeze grupuri și echipe;

2) să creeze condiții și să permită aceluiași grup de oameni să lucreze și să se joace împreună pentru a le consolida și a facilita relația;

3) permite tuturor grupurilor să fie diferite de alte grupuri;

4) ține întâlniri, întâlniri pentru schimb chestiuni profesionale discuta chestiuni de interes pentru toti si contribui la rezolvarea problemelor profesionale.

2.4. Nevoia de respect (recunoaștere și autoafirmare)

Când nevoile celor trei niveluri inferioare, o persoană își concentrează atenția pe satisfacerea nevoilor personale. Nevoile acestui grup reflectă dorința oamenilor de a fi puternici, competenți, încrezători în ei înșiși și în propria lor poziție, luptă pentru independență și libertate. Aceasta include și nevoia de prestigiu, reputație, servicii și creștere profesională, leadership într-o echipă, recunoaștere a realizărilor personale, respect din partea celorlalți.

Fiecare persoană este încântată să-și simtă indispensabilitatea. Arta de a gestiona oamenii este capacitatea de a face clar fiecărui angajat că munca lui este foarte importantă pentru succesul general. Munca bună fără recunoaștere duce angajatul la dezamăgire.

Într-o echipă, o persoană simte plăcere din propriul rol, se simte confortabil dacă i se acordă și i se adresează privilegii bine meritate, diferite de sistemul general de recompensă, pentru contribuția și realizările sale personale.

Stima de sine cea mai obiectivă și stabilă se bazează pe respectul meritat al celorlalți, și nu pe faima externă, faima sau adularea nemeritată.

2.5. Nevoia de auto-realizare (auto-exprimare)

Acestea sunt nevoi spirituale. Manifestarea acestor nevoi se bazează pe satisfacerea tuturor nevoilor anterioare. Există o nouă nemulțumire și o nouă neliniște, până când o persoană face ceea ce îi place, altfel nu va găsi liniște sufletească. Nevoile spirituale își găsesc autoexprimarea prin creativitate, autorealizarea individului.

Omul trebuie să devină ceea ce poate fi. Fiecare persoană este surprinzător de bogată în idei, dar trebuie să se convingă de acest lucru.

Dorința unei persoane de a-și dezvălui cea mai completă dezvăluire, utilizarea cunoștințelor și abilităților sale, punerea în aplicare a propriilor idei, realizarea talentelor și abilităților individuale, realizarea a tot ceea ce își dorește, să fie cel mai bun și să se simtă mulțumit de el. poziţia în prezent este de netăgăduit şi este recunoscută de toată lumea. Această nevoie de auto-exprimare este cea mai mare dintre toate nevoile umane.

În acest grup se manifestă cele mai bune, mai individuale decât altele, laturile și abilitățile oamenilor.

Pentru management eficient oamenii au nevoie de:

1) le atribuie responsabilitatea personală pentru îndeplinirea sarcinilor de producție;

2) să le ofere oportunitatea de a se exprima, de a se realiza, oferindu-le o lucrare unică, originală, care necesită ingeniozitate, și, în același timp, să le ofere o mai mare libertate în alegerea mijloacelor de atingere a scopurilor și de rezolvare a problemelor.

Oamenii care simt nevoia de putere și influență asupra celorlalți și chiar asupra colegilor sunt motivați de posibilitatea de a:

1) gestionează și controlează;

2) să convingă și să influențeze;

3) concura;

4) plumb;

5) atingerea scopurilor și obiectivelor.

Toate acestea trebuie susținute de laude pentru munca bună. Este important ca oamenii să realizeze că lucrează bine și sunt individuali în felul lor.

Important pentru lideri este faptul că toate nevoile umane sunt aranjate într-o ordine ierarhică.

nevoi de nivel inferior.

1. Nevoi fiziologice.

2. Nevoi de securitate și încredere în viitor.

3. Nevoi sociale (nevoi de apartenență și apartenență).

4. Nevoia de respect (recunoaștere și autoafirmare).

Nevoi de nivel superior.

5. Nevoia de autorealizare (autoexprimare).

În primul rând, nevoile nivelurilor inferioare trebuie mai întâi satisfăcute și abia apoi pot fi abordate nevoile nivelurilor superioare.

Cu alte cuvinte, o persoană care este foame va încerca mai întâi să găsească mâncare și abia după ce a mâncat va încerca să-și construiască un adăpost. Nu mai poți atrage o persoană bine hrănită cu pâine, doar pe cei care nu o au sunt interesați de pâine.

Trăind în confort și siguranță, o persoană va fi mai întâi motivată să activeze de nevoia de contacte sociale și apoi va începe să caute în mod activ respectul de la ceilalți.

Abia după ce o persoană simte satisfacție interioară și respect din partea celorlalți, nevoile sale cele mai importante vor începe să crească în conformitate cu potențialul său. Dar dacă situația se schimbă radical, atunci cele mai importante nevoi se pot schimba dramatic. De exemplu, la un moment dat un lucrător poate sacrifica o nevoie fiziologică pentru o nevoie de siguranță.

Când un lucrător ale cărui nevoi de nivel inferior au fost satisfăcute se confruntă brusc cu amenințarea de a-și pierde locul de muncă, atenția sa se îndreaptă imediat către nivelul inferior al nevoilor. Dacă un manager încearcă să motiveze angajații ale căror nevoi de siguranță (nivelul doi) nu sunt încă satisfăcute oferind o recompensă socială (nivelul trei), nu va obține rezultatele vizate dorite.

Daca in momentul de fata un angajat este motivat in principal de posibilitatea satisfacerii nevoilor de securitate, managerul poate fi sigur ca de indata ce aceste nevoi sunt satisfacute, persoana va cauta o oportunitate de a-si satisface nevoile sociale.

O persoană nu experimentează niciodată sentimentul de satisfacție completă a nevoilor sale.

Dacă nevoile unui nivel inferior nu mai sunt satisfăcute, persoana va reveni la acest nivel și va rămâne acolo nu până când aceste nevoi sunt complet satisfăcute, ci atunci când aceste nevoi sunt satisfăcute suficient.

Trebuie avut în vedere că nevoile nivelului inferior formează fundamentul pe care se construiesc nevoile nivelului superior. Doar dacă nevoile nivelului inferior rămân satisfăcute, managerul are șansa de a reuși prin motivarea angajaților prin satisfacerea nevoilor de nivel superior. Pentru ca un nivel superior al ierarhiei nevoilor să înceapă să influențeze comportamentul uman, nu este necesar să se satisfacă complet nevoia unui nivel inferior. De exemplu, oamenii încep de obicei să-și caute locul într-o anumită comunitate cu mult înainte ca nevoile lor de securitate să fie asigurate sau nevoile fiziologice să fie complet satisfăcute.

Punct cheie în concept, ierarhie Nevoile lui Maslow este că nevoile nu sunt niciodată satisfăcute pe bază de totul sau nimic. Nevoile se suprapun, iar o persoană poate fi motivată la două sau mai multe niveluri de nevoi în același timp.

Maslow a sugerat că o persoană obișnuită își satisface nevoile astfel:

1) fiziologic - 85%;

2) securitate și protecție - 70%;

3) dragoste și apartenență - 50%;

4) respect de sine - 40%;

5) autoactualizare - 10%.

Cu toate acestea, aceasta structura ierarhica nu este întotdeauna rigidă. Maslow a remarcat că, deși „nivelurile ierarhice ale nevoilor pot avea o ordine fixă, de fapt această ierarhie este departe de a fi atât de „rigidă”. Este adevărat că pentru majoritatea oamenilor nevoile lor de bază erau aproximativ în ordinea arătată. Cu toate acestea, există o serie de excepții. Sunt oameni pentru care, de exemplu, respectul de sine este mai important decât iubirea.

Din punctul de vedere al lui Maslow, motivele acțiunilor oamenilor nu sunt în principal factori economici, ci diverse nevoi care nu pot fi întotdeauna satisfăcute cu ajutorul banilor. Din aceasta, el a concluzionat că, pe măsură ce nevoile muncitorilor sunt satisfăcute, și productivitatea muncii va crește.

Teoria lui Maslow a adus o contribuție importantă la înțelegerea a ceea ce îi face pe lucrători să lucreze mai eficient. Motivația oamenilor este determinată de o gamă largă de nevoi ale acestora. Persoanele cu o motivație de dominanță ridicată pot fi împărțite în două grupuri.

Primul îi include pe cei care luptă pentru putere de dragul conducerii.

Al doilea grup îi include pe cei care se străduiesc pentru putere pentru a ajunge la rezolvarea problemelor grupului. Se pune accent pe nevoia de dominare de al doilea tip. Prin urmare, se consideră că, pe de o parte, este necesar să se dezvolte această nevoie în rândul managerilor și, pe de altă parte, să le permită să o satisfacă.

Oamenii care au o nevoie puternică de realizare au mai multe șanse să devină antreprenori. Le place să facă ceva mai bun decât concurenții lor, sunt gata să își asume responsabilitatea și riscuri destul de mari.

O nevoie dezvoltată de putere este adesea asociată cu atingerea unor niveluri înalte în ierarhia organizațională. Cei care au această nevoie au mai multe șanse să facă o carieră, urcând treptat pe scara locului de muncă.

2.6. Evaluarea autoactualizării

Lipsa unui instrument de evaluare adecvat pentru măsurarea realizării de sine a zădărnicit inițial orice încercare de a valida afirmațiile de bază ale lui Maslow. Cu toate acestea, dezvoltarea Inventarului de orientare personală (POI) a oferit cercetătorilor capacitatea de a măsura valorile și comportamentele asociate cu autoactualizarea. Acesta este un chestionar de auto-raportare conceput pentru a evalua diferite caracteristici ale autoactualizării în conformitate cu conceptul lui Maslow. Constă din 150 de declarații de alegere forțată. Din fiecare pereche de afirmații, respondentul trebuie să aleagă pe cea care îl caracterizează cel mai bine.

POI este format din două scale principale și zece subscale.

Prima scară principală măsoară măsura în care o persoană este îndreptată spre sine și nu către ceilalți în căutarea valorilor și a sensului vieții (caracteristică: autonomie, independență, libertate - dependență, nevoie de aprobare și acceptare).

A doua scară principală se numește „competență în timp”. Măsoară măsura în care o persoană trăiește în prezent, mai degrabă decât să se concentreze asupra trecutului sau viitorului.

Zece subscale suplimentare sunt concepute pentru a măsura elementele importante ale autoactualizării: valorile de autoactualizare, existențialitatea, reactivitatea emoțională, spontaneitatea, interesul personal, acceptarea de sine, acceptarea agresivității, capacitatea de relație apropiată.

POI are, de asemenea, o scală de detectare a minciunilor încorporată.

Singura limitare majoră a utilizării unui POI de 150 de puncte în scopuri de cercetare este lungimea acestuia. Jones și Crandall (Jones și Crandall, 1986) au dezvoltat un scurt indice de autoactualizare. Baremul este format din 15 puncte.

1. Nu mi-e rușine de niciuna dintre emoțiile mele.

2. Simt că trebuie să fac ceea ce vor alții să fac (N).

3. Cred că oamenii sunt în esență buni și se poate avea încredere.

4. Pot fi supărat pe cei pe care îi iubesc.

5. Este întotdeauna necesar ca alții să aprobe ceea ce fac eu (N).

6. Nu-mi accept slăbiciunile (N).

7. S-ar putea să-mi placă oamenii pe care s-ar putea să nu-i aprob.

8. Mi-e frică de eșec (N).

9. Încerc să nu analizez sau să simplific zone complexe (N).

10. Este mai bine să fii tu însuți decât popular.

11. Nu există nimic în viața mea căruia să mă dedic în mod special (N).

12. Îmi pot exprima sentimentele, chiar dacă aceasta duce la consecințe nedorite.

13. Nu sunt obligat să-i ajut pe alții (N).

14. M-am săturat de inadecvare (N).

15. Ei mă iubesc pentru că iubesc.

Respondenții răspund la fiecare afirmație folosind o scală de 4 cifre:

1) nu sunt de acord;

2) nu sunt parțial de acord;

3) sunt de acord parțial;

4) de acord.

O pictogramă (N) după o afirmație indică faptul că scorul pentru acel item va fi invers la calcularea totalurilor (1 = 4, 2 = 3, 3 = 2, 4 = 1). Cu cât valoarea totală este mai mare, cu atât respondentul este mai autoactualizat.

Într-un studiu pe câteva sute de studenți, Jones și Crendall au descoperit că scorurile indicelui de autoactualizare au fost corelate pozitiv cu toate scorurile mult mai lungi ale POI (r = +0,67) și cu măsurile stimei de sine și „comportamentul și credințele raționale”. " Scala are o anumită fiabilitate și nu este susceptibilă la alegerea răspunsurilor de „dezirabilitate socială”. S-a demonstrat, de asemenea, că studenții care au participat la formarea pentru încrederea în sine își măresc semnificativ gradul de autoactualizare, măsurat prin scară.

Caracteristicile oamenilor care se autoactualizează.

1. Percepție mai eficientă a realității.

2. Acceptarea ta, a celorlalți și a naturii (acceptează-te așa cum sunt ei).

3. Imediatitate, simplitate și naturalețe.

4. Concentrat pe problemă.

5. Independenta: nevoia de intimitate.

6. Autonomie: independență față de cultură și mediu.

7. Prospetimea perceptiei.

8. Experiențe de vârf, sau mistice (momente de mare emoție sau tensiune ridicată, precum și momente de relaxare, pace, beatitudine și liniște).

9. Interesul public.

10. Relații interpersonale profunde.

11. Caracter democrat (lipsa de prejudecati).

12. Separarea mijloacelor și a scopurilor.

13. Simțul umorului filozofic (umor prietenos).

14. Creativitate (capacitate de a fi creativ).

15. Rezistența la cultivare (sunt în armonie cu cultura lor, păstrând în același timp o anumită independență internă față de aceasta).

Din punctul de vedere al psihologiei umaniste, doar oamenii înșiși sunt responsabili pentru alegerile pe care le fac. Acest lucru nu înseamnă că, dacă oamenilor li se oferă libertatea de a alege, ei vor acționa neapărat în interesul lor. Libertatea de alegere nu garantează alegerea corectă. Principiul principal al acestei direcții este modelul unei persoane responsabile care alege liber dintre oportunitățile oferite.

Fiecare lider și-ar dori ca subalternii săi să se străduiască pentru o muncă bună cu dedicarea deplină a eforturilor lor, astfel încât să fie implicați în treburile organizației, să împărtășească obiectivele acesteia și să fie foarte activi în rezolvarea problemelor care interferează cu funcționarea stabilă a organizației. Pentru a atinge acest scop, conducerea organizației trebuie să îndeplinească o funcție foarte importantă - crearea condițiilor pentru motivarea angajaților și implementarea acesteia în practică.

Ce este motivația? Pentru management, acesta este un sistem de acțiuni care vă permite să gestionați personalul în așa fel încât să maximizați utilizarea potențialului de muncă al fiecărui angajat. Cât despre angajat, motivația pentru el sunt virtuțile care disting firma specifica de la toți ceilalți și provoacă dorința de a lucra în ea. Adică ar trebui să vorbim despre factorii care fac o persoană să lucreze pentru a obține un anumit rezultat pentru companie în ansamblu și pentru sine personal.

Nevoile sunt cele mai importante premise pentru motivare. La baza motivației muncii stau nu doar nevoile cele mai semnificative ale angajatului, ci și măsura în care angajatul are posibilitatea de a le satisface în timp ce lucrează în această companie, ce perspective de satisfacție a acestora vede în viitor.

Este posibil să se evidențieze o gamă destul de largă de nevoi care stau la baza motivației muncii și influențează comportamentul organizațional și munca umană:

1. Nevoile fiziologice sunt nevoi care asigură însăși existența unei persoane ca organism biologic, cum ar fi nevoia de apă, aer, un acoperiș deasupra capului. Pentru a satisface cele mai importante nevoi fiziologice ale unui angajat, o organizație trebuie să îi ofere condiții normale de muncă și salarii care să îi permită să-și satisfacă nevoile de hrană, îmbrăcăminte, locuință la un nivel acceptabil (pentru diferite persoane și pentru diferite țări acest nivel poate variază semnificativ). Lucrătorul ar trebui, de asemenea, să aibă suficient timp pentru odihnă și recuperare. Conducerea multor companii a început deja să înțeleagă că sănătatea și forma fizică bună a unui angajat reprezintă aceeași resursă cu calificările și experiența acestuia. Prin urmare, programele care vizează îmbunătățirea sănătății și menținerea formei fizice bune a angajaților primesc din ce în ce mai multă atenție. Astfel de programe includ: plata unei polițe de asigurare, închirierea de săli de sport, terenuri, o piscină pentru angajați etc.
2. nevoi de securitate. Acestea pot include nevoi precum nevoia de a fi protejat de pericole fizice sau psihologice, de a avea un loc de muncă sigur, de angajare sigură, de încredere în Mâine etc. Satisfacerea nevoilor de siguranță este facilitată de munca sistematică pentru îmbunătățirea siguranței în industriile periculoase. De asemenea, acest grup de nevoi este pe deplin luat în considerare de acele companii care, chiar și în perioade de criză, duc o politică de menținere a locurilor de muncă.
3. Nevoia de apartenență la un grup social joacă un rol foarte important în viața umană. Contactele sociale pe care lucrătorii le stabilesc cu colegii de muncă în cursul muncii profesionale sunt un factor important care au un efect pozitiv asupra motivației lor în muncă. Pentru a ajuta angajații să răspundă acestui grup de nevoi, multe companii organizează în mod deliberat evenimente colective pentru a uni și a aduna echipa de lucru - sărbători comune ale evenimentelor și date semnificative pentru organizare, excursii pe teren. Orice eveniment colectiv, inclusiv sport, oferă o oportunitate excelentă de a stabili și de a menține relații de prietenie.
4. Nevoia de apreciere și respect. Oamenii tind să ocupe un anumit loc în societate sau într-o organizație și să sublinieze această poziție cu anumite simboluri de statut (un birou separat, mașină, apartament într-o anumită zonă, fel de îmbrăcare etc.). Deoarece o persoană se identifică adesea cu organizația în care lucrează, este important pentru el ca în ochii celorlalți oameni organizația sa să fie prezentată ca un loc atractiv și demn de muncă. Este vorba și despre nevoia de respect de sine și realizări profesionale dorința de a reuși, de a avea un loc de muncă prestigios și respectat de alții și de a primi aprobare, recunoaștere din partea organizației, managementului, colegilor sau subordonaților. Pentru a satisface acest grup de nevoi, pot servi sistemul de remunerare existent în organizație, sistemul de evaluare a performanței, sistemul de creștere oficială și profesională și planificarea carierei. În plus, pentru a răspunde nevoii angajaților de a fi apreciați și respectați, organizația poate organiza sărbători care sărbătorească meritele celor mai distinși angajați.
5. Nevoia de autoactualizare este dorința de a-și maximiza potențialul profesional și personal. Oamenii cu o mare nevoie de auto-realizare se străduiesc să performeze cât mai bine. Acest lucru îi face cel mai valoros activ al organizației. Crearea condițiilor necesare pentru utilizarea acestei rezerve - pas major, care contribuie la creșterea competitivității și eficienței organizației.
6. Nevoia de putere și influență. În contextul unei organizații, acest motiv se poate manifesta nu numai în dorința unei persoane de a influența alte persoane, ci și în dorința de o mai mare independență în muncă. Contabilitatea acestui grup de nevoi se manifestă prin faptul că un număr tot mai mare de companii sunt pregătite să delege mai multă autoritate și responsabilitate angajaților lor.
7. Nevoia de realizare. Necesitatea de a obține un rezultat înalt, dorința de a reuși într-un mediu competitiv este de mare importanță pentru înțelegerea comportamentului de lucru al unei persoane. Oamenii cu o mare nevoie de realizare tind să își asume responsabilitatea pentru rezolvarea problemelor, tind să-și stabilească obiective destul de provocatoare pentru ei înșiși și să-și asume riscuri calculate pentru a atinge acele obiective. Companiile de succes se străduiesc să folosească cât mai bine acest grup de nevoi prin organizarea de concursuri și competiții, recompensând cei mai buni angajați, formând echipe de proiect cărora li se încredințează rezolvarea unor probleme deosebit de importante, crearea de noi produse.

Toate modalitățile de a răspunde nevoilor și de a gestiona motivația personalului (și există o mulțime de ele) pot fi împărțite în trei grupuri:

• organizatoric si administrativ;
• material;
• socio-psihologice.

Primul grup de metode de consolidare a motivației angajaților - metode organizaționale și administrative - se concentrează pe motive de comportament precum nevoia conștientă de disciplină a muncii, simțul datoriei, dorința unei persoane de a lucra într-o anumită organizație, cultură. activitatea muncii. Sistemul de metode administrative include: legi federale, decrete, carte, reguli, instrucțiuni, adică norme legale și acte care reglementează activitatea de muncă a unui angajat într-o organizație. Managerul trebuie să monitorizeze în mod clar respectarea tuturor regulilor și punerea în aplicare a tuturor instrucțiunilor, tk. la acele întreprinderi în care sunt încălcate Codul Muncii al Federației Ruse și alte legi, motivația muncii este redusă.

În ceea ce privește stimulentele materiale, impactul acestora asupra motivației și comportamentului în muncă al personalului este mediat în mare măsură de cât de corect este perceput de către angajați, cât de direct, în opinia lor, este legată remunerația de rezultatele muncii. Stimulentele trebuie, de asemenea, percepute ca echitabile de către alți membri grup de lucru ca să nu se simtă lăsați deoparte și să înceapă să lucreze mai rău.

Sistemul de stimulente materiale, pe lângă salarii și bonusuri (bonusuri), poate include economii de pensii, împărțirea profitului, taxe de școlarizare (pentru un angajat sau pentru copiii săi), împrumuturi fără dobândă pentru cumpărarea unei case sau a unei mașini, cheltuieli de mâncare sau de călătorie. pentru angajați, plata concediilor angajaților etc.

Dezvoltarea și implementarea unui sistem de plată a muncii prestate echitabil și adecvat pentru organizație și pentru angajați poate fi un factor important în creșterea nivelului de motivare a muncii a personalului și creșterea eficienței și competitivității organizației în ansamblu.

Pentru ca angajații să perceapă sistemul de plăți și stimulente (inclusiv beneficiile existente în organizație) ca fiind corect, se pot lua următoarele măsuri:

• identificarea prin anchete sociologice a factorilor care reduc satisfacția angajaților cu sistemul de stimulente a muncii care funcționează în organizație și practica acordării anumitor beneficii, și luarea, dacă este cazul, a măsurilor corective adecvate;
• informarea mai bună a angajaților despre modul în care se calculează valoarea stimulentelor (bonusuri, indemnizații etc.), cui și pentru ce sunt acordate;
• identificarea în cursul contactelor personale cu subalterni a posibilelor nedreptăți în plata salariaților, acordarea de sporuri și distribuirea altor stimulente pentru restabilirea ulterioară a justiției;
• monitorizarea constantă a situației de pe piața muncii și a nivelului de remunerare al acelor grupuri profesionale cu care angajații se pot compara, și efectuarea de modificări în timp util la sistemul de remunerare a muncii lor.

Metodele socio-psihologice sunt asociate cu relațiile sociale, cu impact moral și psihologic. Cu ajutorul lor se activează sentimentele civile și patriotice, se reglează orientările valorice prin motivație, norme de comportament, crearea unui climat socio-psihologic și stimularea morală. Ele se bazează pe utilizarea stimulentelor morale pentru muncă și influențarea unei persoane pentru a transforma o sarcină într-o datorie conștientă, o nevoie internă a unei persoane.

Aceste metode includ:

• metode de motivare a muncii, de ex. varietatea de abilități necesare pentru îndeplinirea muncii, semnificația și responsabilitatea muncii, asigurarea independenței angajatului, caracterul complet al sarcinilor îndeplinite;
• formarea de echipe, luând în considerare tipurile de personalitate și caracterele angajaților, crearea unui climat psihologic normal, a unei atmosfere creative;
• un exemplu personal de lider pentru subalternii săi. În primul rând, este imaginea managerului, care are un efect motivațional asupra angajaților în ceea ce privește autoexprimarea și implicarea lor în munca unei companii cu management eficient. În plus, puterea liderului se bazează adesea pe un exemplu personal, care este necesar pentru implementarea altor funcții de management al personalului;
• condiţiile de orientare, adică scopurile organizaţiei şi misiunea acesteia. Fiecare angajat trebuie să cunoască aceste obiective, pentru că în timp ce își satisface nevoile personale, el lucrează simultan pentru îndeplinirea scopurilor organizației în ansamblu;
• oportunitatea de a îmbunătăți nivelul de educație al unui angajat, trimiterea la diverse training-uri, cursuri de perfecționare, formare și posibilitatea de a lucra în străinătate au un efect foarte pozitiv asupra motivației personalului;
• participarea angajaților la conducere;
• organizarea de recreere pentru angajați și familiile acestora (plata totală sau parțială a bonurilor), precum și programe de asistență pentru familiile angajaților;
• satisfacerea nevoilor culturale și spirituale sunt oportunități comunicare socială angajati;
• stabilirea unor norme sociale de comportament şi stimularea socială a dezvoltării echipei. Aproape orice persoană aderă la orice standarde etice de comportament, nu numai în viața de zi cu zi, ci și în muncă. Prin urmare, dacă managementul determină norme sociale de comportament sau acestea sunt dezvoltate pe baza unui acord între membrii echipei și management, sau pe baza tradițiilor dezvoltate de-a lungul anilor, atunci această stare de fapt contribuie la creșterea nivelului social și moral. climatul în echipă și este un factor motivant important;
• stabilirea de sancțiuni și recompense morale, adică o combinație rezonabilă de stimulente pozitive și negative. Sancțiunile morale sub formă de mustrări și replici au forța unui impact motivațional în acele întreprinderi în care aceasta a fost dezvoltată prin tradiție. La fel se întâmplă și cu recompensele morale;
• prevenirea socială și protecția socială a lucrătorilor este asistență medicală gratuită, examinări preventive, beneficii, bonuri de mâncare, bonuri gratuite, compensații de călătorie și alte tipuri de stimulente non-monetare;
• metode spirituale şi morale care au fost inerente într-o măsură mai mare modelului sovietic de stimulare a muncii. Aceasta este o orientare către obiective macro, exprimată prin sloganuri;
• măsuri disciplinare. Este foarte important să luați în considerare următorii factori: alegerea potrivita locuri (în public sau în biroul șefului), oportunitatea acțiunii disciplinare, proporționalitatea severității pedepsei cu gravitatea abaterii, o explicație a motivelor, caracterul impersonal al pedepselor.

În plus, teoria caracteristicilor lucrării lui D. Hackman și G. Oldham poate fi atribuită metodelor socio-psihologice de motivare a personalului. Ideea principală a teoriei este afirmația că creșterea probabilității unei stări psihologice favorabile a unei persoane se datorează prezenței a cinci caracteristici esențiale ale operei, dintre care trei sunt legate de conținutul acesteia, și anume:

• O varietate de abilități implică îndeplinirea unor sarcini profesionale bazate pe diferitele abilități ale angajatului.
• Finalizarea unui job este abilitatea de a finaliza un job de la început până la sfârșit.
• Semnificația unei sarcini este impactul pe care munca efectuată îl are asupra altor persoane (în cadrul organizației sau în mediul mai larg).

Autonomia acordată antreprenorului este gradul în care lucrătorii au libertatea și dreptul de a planifica, programa și executa munca după cum consideră de cuviință. Oportunitățile de luare a deciziilor independente cresc simțul responsabilității personale pentru munca prestată.

Feedback-ul este informațiile pe care un angajat le are despre performanța sa. Dacă munca este organizată în așa fel încât oamenii să primească informații despre rezultatele muncii lor, atunci aceștia au o mai bună înțelegere a cât de eficient lucrează.

Sam Black identifică următorii factori care cresc motivația angajaților:

1. Informații complete și veridice direcționate de sus în jos, de jos în sus și de la angajat la angajat.
2. O atmosferă de încredere între angajat și angajator.
3. Condiții de muncă sigure și inofensive pentru sănătate.
4. Recompensă decentă.
5. Fără conflicte.
6. Satisfacția muncii.
7. Mândrie în organizația ta și încredere în viitor.

Mai sus au fost luate în considerare doar modalitățile de bază și generale de motivare a angajaților, așa că trebuie avut în vedere faptul că odată cu creșterea rangului unui post și a vechimii într-o companie, pachetul de motivare al unui angajat este completat cu noi privilegii. Iar pentru specialiștii exclusivi dintr-o anumită industrie, aceștia alcătuiesc o schemă de motivare individuală. În plus, într-o singură companie pot exista mai multe programe motivaționale concepute pentru diferite categorii de angajați. Există, de exemplu, programe care depind de poziția deținută și sunt oferite managerilor de top și, uneori, managerilor de mijloc (pachete motivaționale de statut).

Pachetul de motivare a statutului poate include elemente precum:

• participarea la profiturile companiei, de exemplu, primirea de dobânzi pe profit și/sau acțiuni;
• Furnizare de vehicule personale de companie;
• atribuirea unui șofer personal unui angajat;
• plată nelimitată prin telefon mobil;
• acoperirea cheltuielilor de ospitalitate fără rapoarte prealabile;
• rambursarea costului accesoriilor de afaceri etc.

În general, cinci pași principali duc la un sistem de motivare eficient:

Pasul 1. Formularea scopurilor și obiectivelor strategice ale organizației.
Pasul 2. Definirea funcțiilor fiecărui angajat și întocmirea unor fișe clare de post.
Pasul 3. Evaluați contribuția fiecărui angajat în cadrul strategiei. Rezultatul – criteriile de evaluare – ceea ce motivăm.
Pasul 4. Monitorizarea salariilor specialiștilor pe o piață similară și dezvoltarea unei grile tarifare unificate.
Pasul 5. Dezvoltarea unui sistem individual de remunerare pentru diverse categorii de salariați, ținând cont de criteriile de evaluare elaborate pe baza obiective strategiceși sarcinile organizației.

Desigur, abordări ale construirii unui sistem de motivare în diverse firme nu sunt la fel. Un astfel de sistem depinde de resursele financiare și organizatorice ale companiei. Și, desigur, mult este determinat de cât de eficient este utilizat acest sistem ca instrument de management al personalului.

Ekaterina Khanakhbeeva

Care este cheia pentru ca managerul să poată gestiona comportamentul de muncă al angajatului, să-l direcționeze pe angajat să îndeplinească cele mai importante sarcini?

In conditiile in care angajatii nu sunt proprietatea fiecarui manager anume, cand salariatii isi pot alege locul de aplicare a muncii, schimba intreprinderile si organizatiile in care lucreaza, rezultatul obtinut de la un angajat depinde daca nevoile acestuia sunt indeplinite.

Daca un angajat are posibilitatea de a-si satisface nevoile tocmai prin munca la o anumita intreprindere, atunci potentialul sau de munca poate fi realizat aici cu eficienta maxima.

Munca managerului este legată de motivarea angajatului pentru a obține rezultatele cu care se confruntă organizația.

În management se disting două grupe de teorii ale motivației: conținut și proces. Teoriile de conținut ale motivației se concentrează în primul rând pe identificarea nevoilor care îi motivează pe oameni să acționeze, în special atunci când se determină sfera și conținutul muncii.

Teoriile procesuale ale motivației implică faptul că comportamentul angajaților este determinat și modelat nu numai sub influența nevoilor, ci depinde și puternic de percepții și așteptări.

Deoarece ambele grupuri de teorii se bazează pe conceptul de nevoie, ne vom opri pe scurt asupra acestuia.

Menționează Coranul și hadithurile Profetului (S.G.V.). întreaga linie nevoilor, precum și condițiile de apariție a acestora. ȘI punct important iată că nevoile angajaților sunt în continuă schimbare și orice manager trebuie să monitorizeze constant dacă stimulentele managerului afectează motivarea și realizarea potențialului de muncă al angajatului.

Coranul (2:58) oferă un exemplu despre faptul că nevoile umane cresc: Și atunci ai spus: „O, Musa! Nu putem tolera aceeași mâncare. Cheamă-te pe Domnul tău pentru noi, să ne aducă la iveală ceea ce crește pământul din legumele, măduvele, usturoiul, lintea și ceapa lui.

Acestea. iată un exemplu al faptului că oamenii, chiar și având cea mai bună mâncare de la Allah, încep să-și dorească alte alimente, chiar mai proaste, dar dacă doar nu la fel.

În hadithul nr. 1717, Bukhari menționează că Profetul (pbuh) a spus: „Dacă fiul lui Adam ar avea două wadis pline de bani, cu siguranță și-ar dori să aibă un al treilea...”. Aici, după cum vedem, Profetul (pacea fie asupra lui) leagă apariția nevoii unei persoane de ceva cu ceea ce are deja și ceea ce devine obișnuit pentru el (dorința devine indispensabilă după al doilea wadi de aur).

Multe hadith-uri spun că, odată cu dezvoltarea fiecărui om, dragostea lui pentru această lume și beneficiile ei crește. În hadith 425, Bukhari dă un exemplu că esența unei persoane este astfel încât nevoile sale cresc. Acest hadith descrie un om care, după ce a fost în iad, cere doar să fie scos din iad, promițând că nu va pretinde nimic mai mult.

Dar după un timp, această persoană întreabă: „Doamne, adu-mă mai aproape de porțile Paradisului”. Atunci Allah îi va spune: „Nu ai depus jurământ și făgăduință că nu vei cere nimic în afară de ceea ce ai cerut deja?” Și după un timp, aceeași persoană va întreba: „Doamne! Du-mă în Rai!” Atunci Allah va spune: „Vai de tine, fiu al lui Adam, cât de perfid ești! Nu ai depus un jurământ și ai promis că nu vei cere altceva decât ceea ce ți s-a dat? …

Dar, de asemenea, în hadith se explică că satisfacerea nevoilor unei persoane nu ar trebui să fie însoțită de încălcarea intereselor altor persoane, iar aceasta este garanția siguranței vieții și a proprietății altor membri ai societății (hadith nr. . 1360 Bukhari): „Trimisul lui Allah (pacea și binecuvântarea lui Allah fie asupra sa) a spus: „Dacă oamenilor li s-a dat (ceea ce pretind) pe baza (numai) pretențiilor lor, atunci viețile și proprietatea (multor) alții) oameni ar fi pierduți.”

Întrucât nevoile fiecărei persoane sunt în continuă schimbare, iar managerul (liderul), pentru a gestiona eficient, trebuie să cunoască nevoile cele mai urgente ale fiecăruia dintre membrii forței de muncă, managementul distinge un astfel de concept ca regula manevrabilitatii. Implică numărul de angajați care raportează direct acestui manager. În funcție de scopul și scopul organizației și de tipul de structură organizatorică a organizației, rata de gestionare poate fi de la 5 la 17 persoane.

Depinde de cât de corect este stabilită regula de gestionare în fiecare divizie a unei întreprinderi sau organizații, dacă fiecare manager va avea suficient timp pentru a studia nevoile fiecăruia dintre angajații săi din subordine și pentru a le stimula eficient activitatea de muncă.

Există mai multe etape într-o carieră în afaceri.

Primul - pregătitor (18-22 ani) - este asociat cu învățământul profesional superior sau secundar. Nu există încă o carieră în adevăratul sens al cuvântului aici, pentru că ea începe din momentul în care absolventul este înscris în personalul organizației.

A doua - etapa de adaptare (23-30 de ani) - cade la intrarea unui tânăr specialist în lumea muncii, stăpânind o nouă profesie, găsindu-și locul în echipă. Mijlocul acestei etape poate coincide cu începutul unei cariere manageriale, pentru care fosta funcție de specialist îngust creează totul premise

A treia - etapa de stabilizare (30-40 de ani) - înseamnă împărțirea finală a angajaților în promițători și nepromițători. Pentru primii, se deschid oportunități nelimitate de avansare în carieră; al doilea, atins „tavanul”, rămân pentru totdeauna în funcțiile de juniori manageri sau specialiști. Dar până în acest moment toată lumea devine profesioniști

A patra este etapa de consolidare (40-50 de ani). Persoanele care doresc și pot să-și continue cariera managerială urcă pe scara carierei la intervale de câțiva ani. Cel care are un caracter mai hotărâtor continuă cariera managerilor de linie, iar cu un personal mai puțin hotărât, dar chibzuit.

Al cincilea - stadiul de maturitate (50-60 de ani) - sugerează că oamenii se concentrează pe transferul cunoștințelor și experienței lor către tineri

A șasea - etapa finală (după 60 de ani) - înseamnă pregătirea pentru pensionare

Model de cariera trambulina.
Răspândit printre manageri și profesioniști. Calea de viață a unui angajat constă într-o urcare lungă pe scara carierei, o creștere treptată a potențialului său de cunoștințe, experiență și calificare, respectiv, posturile sunt schimbate în altele mai complexe și mai bine plătite. La o anumită etapă, angajatul ocupă cea mai înaltă poziție pentru el și încearcă să rămână în ea pentru o perioadă lungă, apoi are loc un fel de salt de la rampă sub formă de pensionare.

Model de carieră „Scara”.
Prevede ca fiecare treapta sa reprezinte o pozitie specifica pe care angajatul o ocupa pe o perioada determinata (nu mai mult de 5 ani), odata cu cresterea calificarilor, creativitatii si experienta in productie, specialistul urca in randuri. Angajatul ajunge la etapa superioară a carierei sale în perioada cu potențial maxim (a fost acumulată o experiență deosebită, s-au dobândit calificări înalte, abilități și cunoștințe profesionale extinse). După ocuparea primei poziții, o coborâre sistematică începe cu efectuarea unui lucru mai puțin intens, care nu necesită decizii dificile în situații limită și conducerea unei echipe mari.
Model de carieră „Răscruce de drumuri”.
Se presupune, după o anumită perioadă fixă ​​de muncă, că un manager sau un specialist este supus unei certificări, pe baza rezultatelor căreia se iau decizii privind promovarea, mutarea și retrogradarea. În filosofia sa, acesta este un model de carieră american axat pe individualismul unei persoane.
Model de carieră de șarpe.
Se prevede deplasarea pe orizontala a unui salariat de la o functie la alta, prin programare pe perioada scurta (1-2 ani). Acest lucru permite managerului de linie să studieze funcțiile specifice de management în profunzime. Aceste cunoștințe vor fi utile pentru poziție superioară. Avantajul acestui model constă în posibilitatea satisfacerii nevoilor unei persoane în cunoașterea funcțiilor de management care îl interesează. Aceasta presupune o mișcare constantă a personalului în aparatul de management, prezența unui sistem clar de numire, un studiu detaliat al climatului socio-psihologic din echipă (folosit pe scară largă în Japonia).

Planificarea și controlul carierei în afaceri.

Planificarea carierei unui angajat este organizarea promovarii acestuia prin etapele de crestere a oficialilor si a calificarilor, ajutandu-l sa-si dezvolte si implementeze cunostintele si aptitudinile profesionale in interesul companiei.

În activitățile serviciului de management al personalului pentru planificarea carierei angajaților, combinarea cea mai armonioasă a intereselor și obiectivelor companiei (garantarea investițiilor în formarea angajaților, asigurarea loialității acestora față de interesele companiei, reducerea cifrei de afaceri, eficientizarea utilizare) cu interesele și scopurile individuale ale angajaților înșiși (satisfacerea nevoilor de respect și recunoaștere de sine, în dobândirea independenței). Acest lucru vă permite să formați o relație productivă și durabilă între ei. Prin urmare, planificarea carierei se bazează pe o abordare individuală a oportunităților de avansare și dezvoltare profesională.

Organizarea muncii privind planificarea și implementarea carierei angajaților include:

familiarizarea cu oportunitățile de promovare disponibile în companie sub formă de programe de formare și consultări privind planuri individuale antrenament avansat;

informarea și consultarea periodică cu privire la oportunitățile de formare care se deschid în companie și posturi vacante;

dezvoltarea de programe de sprijin și consiliere psihologică care să contracareze crizele de carieră;

deplasarea în trei direcții (creșterea nivelurilor de calificare sau de creștere a serviciului, mișcare orizontală (rotație), retrogradare).

Pentru a vă gestiona eficient cariera în afaceri, trebuie să vă faceți planuri personale.

Planul de carieră este un plan munca individuala angajat, prevăzând realizarea unui scop personal în domeniul său de activitate. Managerul ar trebui să întrebe angajatul la ce poziție se așteaptă angajatul când ating vârsta de pensionare și să-l ajute în pregătirea unui plan pentru a se asigura că obiectivul este atins. Conducerea ar trebui să acorde angajatului timp să dezvolte un plan de promovare și să îi ofere fiecare stimulent pentru a face acest lucru. Angajatul trebuie să determine în mod independent sarcinile prioritare și pe termen lung.

Planificarea carierei vă permite să legați planurile de creștere profesională a angajaților cu obiectivele organizației. Angajații și managerii ar trebui să se concentreze pe creșterea profesională în cadrul organizației. Dacă cariera angajatului este legată de organizație, el devine parte integrantă a acesteia, este interesat de problemele acesteia, promovează bunăstarea și creșterea, deoarece creșterea sa profesională depinde direct de succesul organizației.

23. Sistem de clasificare a nevoilor.

În teoria managementului de astăzi există mai multe clasificări ale nevoilor umane imediate, care vizează rezolvarea anumitor probleme legate de valorificarea la maximum a potenţialului angajaţilor, realizându-şi nevoile imediate.

Încă din vremea lui Aristotel a fost folosit acest sistem de clasificare a nevoilor umane. Autorul clasificării populare este psihologul Maslow. În sistemul său de clasificare, toate nevoile umane sunt împărțite în patru grupuri.

1. un grup care cuprinde toate nevoile fiziologice ale unei persoane;

2. grupul nevoilor umane este nevoia de securitate;

3. grupul unei astfel de clasificări reprezintă toate nevoile de implicare a unei persoane în orice grup sau grup de persoane;

4. Grupul de nevoi umane conform acestei clasificări este nevoia de autorealizare, autoexprimare și recunoaștere.

Aceste patru grupuri formează între ele o anumită scară ierarhică, unde satisfacția lor este criteriul de localizare. Folosind această clasificare, se poate urmări modelul faptului la care nu întotdeauna poate contribui creșterea salariilor o slujbă mai bună subordonat.

Adică, în fiecare etapă a nevoilor umane, există pârghii de influență. De aceea, toate opțiunile trebuie luate în considerare individual, abordând fiecare angajat în mod individual.

24. Nevoile materiale ca bază a motivației. Motive și stimulente. Teoriile moderne ale motivației.

25. Esența și structura salariilor.

salariile reprezintă prețul forței de muncă, corespunzător costului bunurilor de consum și serviciilor care asigură reproducerea forței de muncă, satisfacând nevoile fizice și spirituale ale lucrătorului și ale membrilor familiei acestuia.

Există fonduri pentru salarii: a) state care caracterizează preţul forţei de muncă; b) costurile angajatorilor pentru forță de muncă; c) compensarea salariatului, care formează venitul curent al acestuia.

Structura remunerației reflectă componentele sale, elementele de cost și profit, ponderea unui anumit element în salariul total.

Structura de remunerare depinde de ramura de activitate, tipul de întreprindere, natura atribuțiilor angajatului și constă în general din următoarele elemente:

salariul de bază

· salariu suplimentar;

stimulente și plăți compensatorii.

Salariul de bază depinde de rezultatele muncii salariatului și este determinat de tarife, tarife pe categorii, salarii de funcționare, precum și indemnizații și plăți suplimentare în sume care nu le depășesc pe cele stabilite de legislația în vigoare.

Fondul de salarii de bază este format din următoarele elemente:

salariile acumulate pentru munca prestată (ore lucrate) la tarife inteligente, ratele tarifare, salariile oficiale sau castigul salarial mediu, indiferent de formele si sistemele de remunerare adoptate la intreprindere;

Remunerația muncii salariaților care nu fac parte din personalul întreprinderii pentru prestarea muncii în temeiul unui contract de drept civil, inclusiv a unui contract de muncă, cu condiția ca întreprinderea să plătească direct salariaților pentru munca prestată;

plata anuală şi concedii suplimentare conform legii, compensarea bănească pentru concediul nefolosit;

plata orelor de muncă ale angajaților care sunt implicați în îndeplinirea îndatoririlor de stat sau civile, dacă aceste atribuții sunt îndeplinite în timp de muncă, in conditiile legii;

plata pentru munca in weekend si zile de sarbatoare (nelucratoare), orele suplimentare la tarife stabilite prin actele legislative;

suprataxă pentru condiții vătămătoare de muncă (pentru munca în condiții de muncă grele, vătămătoare, mai ales vătămătoare, în regim de mai multe schimburi, pe timp de noapte) și alte suprataxe prevăzute de legislația în vigoare.

Metoda de calcul a salariului de bază depinde de sistemul de remunerare.

Salariile suplimentare sunt recompense pentru munca suplimentară, realizările muncii, ingeniozitatea și conditii speciale muncă. Salariile suplimentare depind de rezultatele activității economice a întreprinderii; se stabilește sub formă de prime, remunerații, alte plăți de stimulente și compensații, precum și indemnizații și plăți suplimentare neprevăzute de lege. Salariile suplimentare iau următoarele forme:

plăți suplimentare pentru condiții de muncă nefavorabile și dăunătoare;

plăți suplimentare pentru muncă conform standardelor justificate tehnic;

indemnizații pentru combinarea profesiilor și a performanței responsabilități suplimentare;

suprataxe pentru munca in turele de seara si noapte;

bonusuri pentru maiștri și lideri de echipă pentru conducere;

bonusuri de clasă;

indemnizații pentru diplome și titluri academice, titluri onorifice stabilite de stat;

indemnizații personale pentru manageri și specialiști pentru calificări;

plăți suplimentare pentru programul de lucru neregulat;

plăți suplimentare pentru ore suplimentare, muncă în weekend și sărbători;

plăți suplimentare pentru îndeplinirea îndatoririlor publice;

indemnizații și plăți suplimentare pentru participarea la lichidarea accidentului de la centrala nucleară de la Cernobîl, precum și pentru locuirea în zona de contaminare radioactivă.

26. Esenţa organizării muncii: plasarea personalului, concretizarea funcţiilor personalului, formele de diviziune a muncii în întreprindere.

Activitatea de succes a oricărei organizații - o întreprindere de stat, o instituție sau o firmă comercială privată - este de neconceput fără o organizare clară și raționalizare a forței de muncă, care să permită evaluarea mai precisă a potențialului organizatoric și tehnic al organizației, determinarea rezervelor pentru utilizarea mai eficientă a personalului său, condiții de îmbunătățire a organizării muncii și a plății acestuia; găsi modalități de normalizare a relațiilor sociale și de muncă în echipă etc.

Amplasarea cadrului

Principal unelte auxiliare pe care o companie le poate folosi pentru a crea condiții favorabile pentru munca eficientă a angajaților săi sunt fișele postului, suportul de adaptare și procesul de implicare a personalului.

Prezența unei fișe de post va permite angajatului să-și navigheze rapid și precis îndatoririle, să împartă în mod clar sarcinile angajaților și să prevină dublarea inutilă în îndeplinirea anumitor funcții.

Există următoarele forme de diviziune a muncii în întreprinderi:

funcțional - în funcție de natura funcțiilor îndeplinite de angajați în producție și de participarea acestora la procesul de producție. Pe această bază, lucrătorii sunt împărțiți în lucrători și angajați. Angajații sunt împărțiți în manageri, specialiști și executanți tehnici. La rândul lor, lucrătorii pot forma grupuri funcționale de muncitori principali, lucrători de servicii și lucrători auxiliari. Dintre aceștia din urmă se remarcă grupuri de lucrători reparatori și transport, controlori de calitate, lucrători servicii energetice etc.;

tehnologic - pe faze, tipuri de lucrari, produse, ansambluri, piese, operatii tehnologice. Determină plasarea lucrătorilor în conformitate cu tehnologia de producție și afectează în mare măsură nivelul conținutului muncii. Cu o specializare restrânsă, apare monotonia în muncă, cu o specializare prea largă, probabilitatea unei performanțe de proastă calitate a muncii crește. Sarcina responsabilă a organizatorului muncii este de a găsi nivelul optim de diviziune tehnologică a muncii. Varietățile acestei forme de diviziune sunt diviziunea subdetaliată, de fond și operațională a muncii;

profesional – pe specialități și profesii. Pe baza acestei forme de diviziune a muncii se stabilește numărul necesar de muncitori de diverse profesii. Profesia - un fel de activitate a unei persoane care deține anumite cunoștințe teoretice și abilități practice obținute ca urmare a pregătirii profesionale. Specialitatea - un fel de profesie, specializarea unui angajat în cadrul profesiei;

calificare - în funcție de complexitatea și acuratețea muncii în conformitate cu cunoștințele profesionale și experiența de lucru. Diviziunea muncii aici se realizează în funcție de nivelul de calificare al lucrătorilor în funcție de calificarea necesară a muncii.

27. Raționalizarea muncii ca bază pentru reorganizarea sa rațională. Îmbunătățirea organizării muncii.

Pentru organizare adecvată forță de muncă la întreprindere, este necesar să se cunoască cât de multă muncă este necesară pentru a îndeplini un anumit loc de muncă, în caz contrar, să se stabilească o măsură a muncii fiecărui angajat, adică rata forței de muncă.

Raționalizarea forței de muncă - determinarea timpului maxim permis pentru a efectua o anumită lucrare sau operațiune într-un anumit mediu de producție (cantitatea minimă admisă de produse fabricate pe unitatea de timp - o oră, o tură).

Reglementarea muncii în întreprindere stă la baza organizării corecte a muncii și a salariilor; ar trebui să se bazeze pe introducerea unor standarde progresive, solide din punct de vedere tehnic.

Există metode experimentale statistice și analitice de raționalizare a forței de muncă.

Metoda analitică presupune o serie de operații:

· studiu procesul muncii, împărțit în elemente constitutive;

studiul tuturor factorilor care afectează costurile forței de muncă;

proiectarea unei compoziții mai perfecte a operațiunii și a metodelor de implementare a acesteia;

dezvoltarea de măsuri pentru îmbunătățirea serviciului la locul de muncă;

calcularea timpului de finalizare a lucrării;

introducerea normei în producţie.

Metoda analitică de raționalizare, la rândul său, poate fi diferențiată în calcul analitic, folosind standarde de timp gata făcute, și cercetare analitică, conform căreia standardele sunt determinate printr-un studiu direct al timpului de lucru cu utilizarea extensivă a cronometrajului, fotografii ale ziua de lucru și o metodă selectivă de studiere a pierderii timpului de muncă.

Cronometrarea este o metodă de studiere a costului timpului de funcționare prin observarea și măsurarea duratei elementelor individuale ale operațiunii care se repetă în producția fiecărui produs. Etapele sale principale:

Pregătirea pentru observație

observare;

prelucrarea, analiza datelor observaționale: verificarea duratei fiecărui element al operațiunii, verificarea stabilității seriilor temporale, compararea cu standardele actuale;

· Determinarea, ținând cont de bunele practici și măsurile organizatorice implementate, a compoziției raționale a operațiunii, a duratei elementelor acesteia și a operațiunii în ansamblu.

Fotografia zilei de lucru este o metodă de studiere a timpului de muncă prin observarea și măsurarea duratei acestuia pe întreaga zi de lucru sau parțial, și anume: timpul de deservire a locului de muncă, timpul pregătitor-final și timpul pauzelor de muncă.

Atât cronometrarea cât și fotografia zilei de lucru fac posibilă identificarea și justificarea normelor de timp - timpul petrecut pe unitate de producție sau muncă pe produs sau operațiune efectuată de un muncitor sau grup de lucrători de numărul și calificarea corespunzătoare în anumite organizații. si conditii tehnice. Limita de timp este stabilită în ore-om sau minute-om.

28. Măsuri de protecție socială a personalului și obligații ale serviciului social al întreprinderii.

29. Schimbarea personalului, evaluarea și măsurile de reducere a nivelului acestuia. Analiza motivelor cifrei de afaceri.

Schimbarea personalului este una dintre problemele cheie pentru orice organizație. Există două tipuri de fluctuații de personal - fizică și psihologică (ascunsă). Cifra de afaceri fizică acoperă acei angajați care, din diverse motive, renunță și părăsesc organizația. Schimbarea personalului ascuns sau psihologic are loc în rândul acei angajați care nu părăsesc organizația în exterior, dar o părăsesc efectiv, sunt excluși din activitățile organizaționale.

Cifra de afaceri ascunsă a angajaților nu este înregistrată în documentație, dar poate afecta semnificativ productivitatea. Nu este neobișnuit ca angajații să demonstreze rezistență pasivă sau sabotaj ascuns; sunt prezenți fizic, dar absenți psihic. Nu lucrează în timpul zilei, ci fac doar ceea ce este necesar. Sau, mai rău, nu își îndeplinesc sarcinile suficient de bine.

În prezența unui număr mare de astfel de angajați, următoarele manifestări devin comune:

Scăderea calității produsului.

Rata mare de deșeuri de producție.

Multe plimbări.

Multă muncă cu întârziere.

O mulțime de virale/răceli.

Mulți capabili și oamenii potriviți părăsi.

Lucrările sunt rareori făcute la timp.

Angajații cred că lucrează „pentru unchiul lor”, și nu pentru binele lor.

Manipularea neatentă a mașinilor și echipamentelor, ducând la defecțiuni frecvente ale echipamentelor de birou și ale altor echipamente.

Angajații petrec prea mult timp în pauze, prânz etc., pierzând timpul.

Angajații nu își asumă vina pentru ceea ce au făcut - ei caută țapi ispășitori.

Angajații nu își îmbunătățesc abilitățile; se bazează aproape în întregime pe experiența veche.

Compania în general și managementul în special sunt privite ca inamicul.

Cauzele fluctuației personalului după origine sunt împărțite în trei grupe:

Asociat cu circumstanțe familiale și domestice;

Asociat cu nemulțumirea față de condițiile de muncă și de viață;

Legat de încălcări ale disciplinei muncii

30. Management și conducere. Lider formal și informal.

Control(filozofie) - activitatea subiectului de a schimba obiectul pentru a atinge un anumit scop.

Leadership-ul apare și funcționează în sistem relații informale oameni şi se exprimă în influenţa exercitată de unul dintre ei asupra celorlalţi membri ai grupului social. Formele de exprimare a unei astfel de influențe, care este de natură psihologică, sunt diverse: schimbările afectează sfera comportamentală, se referă la trăsăturile individuale de personalitate, atitudinile și motivația adepților. Scopul final al influenței este orientarea oamenilor spre rezolvarea problemei cu care se confruntă grupul.

Leadership-ul apare în sistemul de relații informale, informale. Unele relații pot fi predominant de natură comercială și sunt asociate cu rezolvarea sarcinii principale cu care se confruntă grupul - așa-numitele relații informale de afaceri. Un alt tip de relație informală este de natură predominant emoțională, fiind asociată nu numai cu procesul de muncă, ci și cu diverse forme de comunicare interpersonală între membrii echipei. În acest caz, vorbim despre un sistem de relații al unui plan emoțional informal.

Conducere- un fenomen generat de sistemul de relaţii informale. Si aici management- un fenomen care are loc în sistemul relaţiilor formale. Mai mult, rolul liderului este prestabilit. organizatie sociala, este stipulată gama de funcții. Rolul liderului ia naștere spontan, nu este în personalul instituției.

lider informal este un membru al grupului care nu deține oficial o poziție de conducere, dar datorită anumitor trăsături de personalitate, combinate cu experiența de viață și comportamentul, a luat o poziție aparte. Și au o influență asupra altora, mai mult decât supervizorul imediat.

lider formal(nominal) - o persoană care are influență prin puterea statutului sau a funcției. Unul care are oficial statutul de lider, dar nu își îndeplinește efectiv funcțiile.

31. Influență și putere. Compararea diferitelor metode de influență.

Influența este comportamentul unei persoane, care aduce schimbări în comportamentul, atitudinile, sentimentele altei persoane. Puterea este capacitatea de a influența comportamentul altora. În relație cu managementul, leadershipul este capacitatea de a influența indivizi și grupuri, îndreptându-le eforturile către atingerea scopurilor organizației.

Conform clasificării lui French și Raven, există cinci forme principale de putere:

putere bazată pe constrângere. Un manager îi poate influența pe alții dacă controlează cantitatea sau forma pedepsei care le poate fi aplicată;

putere bazată pe recompensă. Un manager are putere asupra altei persoane dacă acea persoană crede că managerul o poate recompensa sau nega;

· puterea expertului – se exercită atunci când managerul este perceput ca un purtător de cunoștințe speciale și utile;

putere de referință (puterea exemplului). Caracteristicile sau proprietățile managerului sunt atât de atractive pentru interpret, încât își dorește să fie același;

Puterea legitimă - se bazează pe dreptul unei persoane de a-i conduce pe ceilalți în virtutea funcției corespunzătoare în organizație. Pe măsură ce abilitatea interpretului s-a apropiat de abilitatea liderului, a existat o nevoie tot mai mare de a căuta cooperarea din partea interpretului pentru a putea influența. Două forme de influență care pot determina un interpret să fie mai colaborativ sunt persuasiunea și participarea angajaților în management.

Pentru a utiliza influența în mod eficient, un manager trebuie să îndeplinească o serie de condiții:

Nevoia la care fac apel trebuie să fie activă și puternică (actuală);

Persoana care este influențată ar trebui să considere influența ca o sursă de satisfacție sau nemulțumire (într-o măsură sau alta) a unei anumite nevoi;

Persoana influențată trebuie să se aștepte cu o probabilitate suficient de mare ca performanța să ducă la satisfacerea sau nemulțumirea nevoii sale;

· Persoana influențată trebuie să creadă că eforturile sale au șanse mari de a îndeplini așteptările managerului.

32. Modalități de îmbunătățire a eficienței conducerii.

33. Conceptul de conflict. Tipuri de conflicte. Gestionarea conflictelor și modalități de prevenire a acestora. Conflicte de munca.

Conflict(lat. conflictus - ciocnit) - modalitatea cea mai acută de rezolvare a conflictelor de interese, scopuri, vederi care apar în procesul de interacțiune socială, care constă în opoziția participanților la această interacțiune și este de obicei însoțită de emoții negative, depășind regulile și normele.

Natura conflictului depinde de specificul părților opuse, precum și de condițiile în care se desfășoară lupta lor.

Există următoarele conflicte:

Intern conflictele sunt interacțiunea părților opuse în cadrul unui obiect dat, de exemplu, în cadrul unei anumite specii de animale (luptă intraspecifică). Procesul de dezvoltare a unui obiect se caracterizează nu numai prin dezvoltarea conflictelor interne, ci și prin interacțiunea constantă a acestuia cu condițiile externe, cu mediul.

Extern conflictele sunt interacțiunea contrariilor legate de diferite obiecte, de exemplu, între societate și natură, organism și mediu etc.

Antagonist conflictele sunt interacțiuni între grupuri și forțe sociale ireconciliabil ostile. Termenul de „antagonism” este comun în biologie și medicină: antagonism al otrăvurilor, medicamentelor, microbilor, antagonismului mușchilor, dinților etc. Matematicienii consideră antagonismul ca un astfel de contrast de interese (adică teoria jocurilor), în care câștigul unei părți. este egală cu pierderea celuilalt, adică egală ca mărime și opusă ca semn. În forma sa pură, antagonismul se manifestă rar - într-o situație de competiție pe piață, război, revoluție, sport etc.

Managementul conflictelor - Aceasta este capacitatea liderului de a vedea situația conflictuală), de a o înțelege și de a lua măsuri de ghidare pentru a o rezolva.

Managementul conflictelor ca sferă de activitate de management are următoarele etape:

percepția conflictului și evaluarea inițială a situației;

Investigarea conflictului și căutarea cauzelor acestuia;

căutarea modalităților de rezolvare a conflictului;

implementarea măsurilor organizatorice.

Conflictul din organizație este aproape întotdeauna vizibil, având anumite manifestări interne și externe: un nivel ridicat de tensiune în echipă; scăderea capacității de lucru; deteriorarea producţiei şi indicatori financiari; schimbarea relațiilor cu furnizorii și clienții etc.

Trebuie avut în vedere faptul că nivelul obiectiv al conflictului și percepția acestuia trebuie să fie adecvate, în caz contrar pot apărea următoarele:

Pseudo-conflicte (conflicte realist inexistente);

Supraestimarea sau subestimarea semnificației conflictului;

non-percepţie, ignorând conflictul existent.

Managementul conflictului presupune nu numai reglementarea confruntării care a apărut deja, ci și crearea condițiilor pentru prevenirea acesteia. Mai mult, cea mai importantă dintre cele două sarcini de management specificate este prevenirea. Este o muncă bine organizată de prevenire a conflictelor care reduce numărul acestora și exclude posibilitatea unor situații conflictuale distructive.

conflict de munca- sunt neînțelegeri între angajator (sau reprezentanții săi) și salariat (angajați) cu privire la reglementarea raporturilor de muncă, primite cu permisiunea unui organ jurisdicțional special.

dezacord este o evaluare diferită a situației de către părțile care interacționează.

Cauza unui conflict de muncă, de regulă, este infracțiunile de muncă sau, în unele cazuri, o concepție greșită sinceră cu privire la existența unei infracțiuni.

feluri litigii de munca prin subiecte în dispută:

conflicte individuale de muncă - atunci când afectează interesele individuale ale salariaților;

conflicte colective de muncă - când sunt afectate interesele întregului colectiv de muncă (de exemplu, nerespectarea de către angajator a colectivului); contract de muncă) sau o parte a acestuia (o unitate structurală separată).

34. Evaluarea rezultatelor muncii personalului organizației. Abordări ale evaluării muncii la diferite categorii de lucrători.

35. Criterii si metode de evaluare a activitatilor personalului de conducere: specialisti, angajati si manageri.