Աշխատակիցների մոտիվացիոն ծրագիր օրինակներ. Անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգի մշակման քայլ առ քայլ հրահանգներ

Gnatyshina E. V., Evplova E. V. Կադրերի մոտիվացիայի համակարգի զարգացում // Երիտասարդ գիտնական. - 2015. - Թիվ 14: - S. 239-243 /

Անոտացիա.Հոդվածում քննարկվում են անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգի ստեղծման առանձնահատկությունները առևտրային ձեռնարկություններ. Դիտարկվում է նշված թեմայի արդիականությունը: Ներկայացված են մենեջերի աշխատանքի փուլերը աշխատակիցների մոտիվացիայի համակարգի ստեղծման ուղղությամբ։ Անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգը ներառում է հետևյալ փուլերի անցումը. հաշվի առնելով նախորդ պարբերության արդյունքները, մոտիվացիոն առաջադրանքների սահմանումը, այսինքն. ինչ կամ ինչու մոտիվացնել աշխատակիցներին (մոտիվացիայի առաջադրանքները կարող են ընդհանուր լինել բոլոր աշխատողների համար և կարող են տարբեր լինել՝ կախված աշխատողների խմբերից); հատուկ սոցիալ-հոգեբանական ուսումնասիրությունների անցկացում` աշխատակիցների յուրաքանչյուր խմբի համար առավել արդյունավետ և ընդունելի մոտիվացնող գործոնները որոշելու համար. հաշվի առնելով նախորդ պարբերության արդյունքները, գործիքների (շարժիչ գործոնների) ընտրությունը, մոտիվացնող գործոնների ներդրման հաճախականությունը և հաջորդականությունը որոշելը. անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգի ներդրման և այս համակարգի ներդրման տնտեսական նպատակահարմարության ծախսերի հաշվարկը. անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգի ներդրում; անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգի ներդրումից տնտեսական օգուտների ուսումնասիրություն:

Բանալի բառեր:մոտիվացիա, անձնակազմ, ձեռնարկություն, մոտիվացիոն համակարգ, նյութական մոտիվացիա, բարոյական մոտիվացիա, կարիերա, մոտիվացիա, մասնագիտական ​​մոտիվացիա և այլն:

Բարձրագույն ղեկավարությունը պետք է ծախսի իր ժամանակի 40-50%-ը
մարզել և մոտիվացնել իրենց մարդկանց:
Բաք Ռոջերս

Ցանկացած ձեռնարկություն իր զարգացման ինչ-որ պահի կարող է բախվել հետևյալ իրավիճակներից մեկին.
1) անձնակազմը ուշանում է աշխատանքից.
2) աշխատողները աշխատանքի փոխարեն նստում են ինտերնետում և սոցիալական ցանցերը;
3) աշխատողները ուշանում են ճաշի ընդմիջում;
4) անձնակազմը պարբերաբար ունենում է վատ տրամադրություն և ապատիա.
5) աշխատակիցները ժամանակին չեն կատարում իրենց հանձնարարված նախագծերը և շատ ավելին:
Եթե ​​ընկերությունում ախտորոշվել է վերը նշված խնդիրներից գոնե մեկը, ապա դրա պատճառը կադրերի ցածր մոտիվացիան է։ Միաժամանակ անհրաժեշտ է հասկանալ, որ մարդիկ իրենց բնույթով պասիվ չեն և չեն հակադրվում կազմակերպության նպատակներին։ Նրանք այդպիսին են դարձել կազմակերպությունում աշխատանքի արդյունքում։
Հետևանքները կարող են լինել ամենատհաճը ձեռնարկության համար։ Անձնակազմի ցածր մոտիվացիան կբերի աշխատանքային պլանի չկատարման, ինչի արդյունքում, ձնագնդի նման, կստեղծվեն հետևյալ խնդիրները. մրցակիցները կզբաղեցնեն իրենց տեղը շուկայում, ընկերության եկամուտները կնվազեն, աշխատավարձերը. աշխատակիցները կպակասեն, և կադրերի մեծ շրջանառություն կլինի։ Արդյունքում ընկերությունը կարող է հայտնվել սնանկության կամ լուծարման վտանգի տակ։
Այս խնդիրը կարող է լուծել միայն կադրերի մոտիվացիայի անհատական ​​համակարգի մշակումն ու ներդրումը։
Հայտնի է, որ մոտիվացիան գործելու ազդակ է, քանի որ այն ընկած է ցանկացած վարքագծի հիմքում, բացառությամբ անվերապահ ռեֆլեքսների վրա հիմնված գործողությունների:
Այս խնդրի լուծումը միշտ պետք է սկսել պատասխանից հիմնական հարցը«Ի՞նչ է պետք աշխատակիցներին մոտիվացնելու համար, ի՞նչ գործողություններ խրախուսելու համար»:
Օրինակ՝ կարող եք աշխատակիցներին դրդել ժամանակին աշխատանքի գալ։ աշխատավայր, բարձրացնել միջին հաշիվը, ավելի շատ հաճախորդներ ներգրավել, ապրանքը հանրահռչակել և այլն։
Նկատի ունեցեք, որ անձնակազմի մոտիվացիայի մի քանի խնդիրներ դնելն անարդյունավետ է: Իսկ առաջադրանք ձեւակերպելուց առաջ անհրաժեշտ է վերլուծել դրա հետեւանքները։
Աշխատակիցներին մոտիվացնելու համար առաջադրանքներ դնելիս կարող եք օգտագործել երեք տարբերակներից որևէ մեկը.
Տարբերակ 1 - բոլոր աշխատողների համար ընդհանուր առաջադրանքների սահմանում;
Տարբերակ 2 - աշխատակիցների առանձին խմբերի (վաճառքի մենեջերներ, միջին մենեջերներ, շուկայավարներ և այլն) նպատակների սահմանում;
Տարբերակ 3 - որոշակի աշխատակցի համար առաջադրանքներ սահմանելը:
Կարելի է ընտրել վերը նշված երեք տարբերակներից մեկը՝ հաշվի առնելով ձեռնարկության չափը (աշխատողների թիվը), կազմակերպչական կառուցվածքըայլ անհատական ​​հատկանիշներընկերություններ։
Հարկավոր է նաև իմանալ, որ առաջադրանքը պետք է լուծի կոնկրետ խնդիր՝ կապված անձնակազմի ցածր մոտիվացիայի հետ (օրինակ՝ աշխատանքային պլանը չկատարելը, աշխատանքից ուշանալը և այլն):
Ինչպե՞ս լուծել առաջադրանքը: Դուք կարող եք օգտագործել այսօր գոյություն ունեցող բազմաթիվ տեսություններից մեկը: Օրինակ, դասական տեսությունմոտիվացիա (բարոյական, նյութական, մասնագիտական, կարիերա), մոտիվացիայի տեսությունը ըստ Ա. Մասլոուի (ըստ կարիքների բուրգի), դոկտոր Շեյքի մոտիվացիայի տեսությունը (ըստ աշխատողների աշխատանքում ութ հիմնական արժեքների), Հերցբերգի մոտիվացիայի երկգործոն տեսությունը և շատ ուրիշներ:
Այնուամենայնիվ, պետք է հասկանալ, որ վերը նշված տեսություններից որևէ մեկը ունիվերսալ է: Եվ քանի որ յուրաքանչյուր ընկերություն տարբեր է, մեծ է հավանականությունը, որ ցանկացած տեսության կիրառումն անարդյունավետ կլինի։
Պետք է հիշել, որ գլխավորն այն չէ, թե մոտիվացիայի որ տեսությունն օգտագործել, գլխավորը ցանկացած տեսություն հարմարեցնել գործունեության առանձնահատկություններին: կոնկրետ ընկերությունև ստացված արդյունքներն իրականացնել մեկ համակարգում, քանի որ ոչ համակարգված գործողություններն անարդյունավետ են:
Ցանկացած ղեկավար պետք է հասկանա, որ մոտիվացիայի միևնույն մեթոդը կարող է արդյունավետ լինել մի աշխատակցի համար, իսկ մյուսի վրա ունենալ ապամոտիվացնող ազդեցություն:
Նմանատիպից խուսափելու համար բացասական հետևանքներ, ընկերության ղեկավարները պետք է հատուկ ուսումնասիրություններ անցկացնեն՝ աշխատողի սոցիալ-հոգեբանական դիմանկարը որոշելու համար։ Դրա համար կան ինչպես ունիվերսալ մեթոդներ, թեստեր, հարցաթերթիկներ, այնպես էլ անհատական ​​մեթոդ մշակելու հնարավորություն՝ հաշվի առնելով ընկերության գործունեության առանձնահատկությունները։
Ցանկալի է այս ուսումնասիրություններն անցկացնել բավականին կանոնավոր (երեք ամիսը մեկ անգամ), քանի որ ցանկացած ընկերությունում անխուսափելիորեն տեղի է ունենում անձնակազմի ռոտացիա, փոխվում են աշխատողների նախասիրությունները և այլն։ Օրինակ՝ ֆինանսական ճգնաժամը, անձնական խնդիրները և այլն կարող են էապես փոխել աշխատակիցների նախասիրությունները։ մոտիվացնող գործոնների վերաբերյալ.
Նման հետազոտության արդյունքներով պարզ է դառնում, թե աշխատողների որ խմբերի մոտիվացիայի որ տեսակը կարող է ավելի արդյունավետ լինել։
Մոտիվացնող գործոններ ընտրելիս անհրաժեշտ է հաշվի առնել նաև կազմակերպչական կառուցվածքի տեսակները:
Օրինակ, ընդհանուր առմամբ ընդունված է, որ կլանային մշակույթի համար առավել նախընտրելի է բարոյական խթանիչ գործոնների օգտագործումը, պրոֆեսիոնալ մոտիվացիան արդյունավետ կլինի ադոկրատիայի մշակույթում, կարիերայի մոտիվացիան համապատասխանում է հիերարխիկ մշակույթին, և նպատակահարմար է օգտագործել նյութական մոտիվացիան ձեռնարկությունների համար: շուկայական մշակույթով։
Որպեսզի ընկերության ղեկավարները որոշեն, թե արդյոք իրենք ունեն անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգ, նրանք կարող են պատասխանել հատուկ մշակված հետևյալ հարցերին.
1. Կա՞ն աշխատողներին մոտիվացնելու առաջադրանքներ:
2. Արդյո՞ք ուսումնասիրություններ են իրականացվել աշխատողների տարբեր խմբերի կամ կոնկրետ մասնագետների համար առավել արդյունավետ մոտիվացնող գործոնները որոշելու համար:
3. Ընկերությունը նախատեսե՞լ է, թե ինչ մոտիվացնող գործոններ կներդրվեն վաղը, վաղը, մեկ շաբաթից, մեկ ամսից և այլն։
4. Ի՞նչ գումար է ներառված ընկերության բյուջեում անձնակազմի մոտիվացիայի համար, և ձեռնարկությունում ընդհանրապես կա՞ ծախսերի նման տող:
5. Արդյո՞ք հաշվարկվել է, թե ինչ տնտեսական օգուտ է ստացվելու յուրաքանչյուր աշխատողին մոտիվացնող գործոններից յուրաքանչյուրի ներդրումից։
Եթե ​​վերոնշյալ հարցերի մեծ մասին դրական պատասխան է տրվել ընկերության ղեկավարների կողմից, ապա կարելի է դատել, որ նրանց ընկերությունը մոտ է անձնակազմի մոտիվացիայի անհատական ​​համակարգի կառուցմանը: Եթե ​​հարցերի մեծամասնության պատասխանները բացասական են, ապա, ամենայն հավանականությամբ, անձնակազմին մոտիվացնելու գործողությունները ոչ համակարգված են:
Գործողություններ ձեռնարկել անձնակազմին մոտիվացնելու համար միասնական համակարգ, պետք է պահպանվեն հետևյալ պայմանները.
1. Որոշել այն խնդիրները, որոնք առաջանում են ձեռնարկությունում անձնակազմի ցածր մոտիվացիայի պատճառով:
2. Հաշվի առնելով նախորդ պարբերության արդյունքները, որոշեք մոտիվացիայի խնդիրները, այսինքն. ինչ կամ ինչու մոտիվացնել աշխատակիցներին: Մոտիվացիոն առաջադրանքները կարող են ընդհանուր լինել բոլոր աշխատողների համար և կարող են տարբեր լինել՝ կախված աշխատողների խմբերից կամ յուրաքանչյուր մասնագետի համար անհատական:
3. Իրականացնել սոցիալ-հոգեբանական հետազոտություն՝ աշխատակիցների յուրաքանչյուր խմբի համար առավել արդյունավետ և ընդունելի մոտիվացնող գործոնները որոշելու համար:
4. Հաշվի առնելով նախորդ պարբերության արդյունքները, մշակեք անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգ՝ ընտրեք գործիքներ (շարժիչ գործոններ), որոշեք յուրաքանչյուր մոտիվացնող գործոնի իրականացման հաճախականությունը և հաջորդականությունը:
5. Հաշվարկել անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգի ներդրման ծախսերը և այս համակարգի ներդրման տնտեսական նպատակահարմարությունը (մեկ աշխատողի համար):
6. Կիրառել անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգ՝ նախկինում մշակված մոտիվացնող գործոնների փուլային և հետևողական ներդրում:
7. Ուսումնասիրել կադրերի մոտիվացիայի համակարգի ներդրման տնտեսական օգուտները.
Հաշվի առնելով վերը նշված խորհուրդները՝ կմշակվի անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգը՝ համապատասխան ձեռնարկության բնութագրերին, ընկերության չափին, ձեռնարկության ֆինանսական հնարավորություններին և այլն։ Այսինքն՝ մշակված համակարգը լինելու է զուտ անհատական, հետեւաբար՝ ավելի արդյունավետ։
Այնուամենայնիվ, կա մեկ գործոն, որը կարող է ամբողջությամբ վերացնել մենեջերի բոլոր ջանքերը անձնակազմին մոտիվացնելու համար: Այդ գործոնը աշխատավարձն է։
Աշխատավարձի մակարդակը կարող է ուժեղ ապամոտիվացնող արժեք ունենալ երկու դեպքում.
1) եթե աշխատողի աշխատավարձը փոքր է (համեմատ աշխատավարձմրցակից ընկերություններում)
2) եթե նույն մակարդակի աշխատողների աշխատավարձերը շատ տարբեր են.
Որպեսզի աշխատավարձը չլինի դեմոտիվացնող գործոն, անհրաժեշտ է վերացնել աշխատավարձի խեղաթյուրումները և մշակել աշխատակիցներին մոտիվացնելու բոնուսային սխեման:
Պետք է նաև հիշել, որ մոտիվացիան արդյունավետ է, եթե կա վստահություն աշխատողների և ղեկավարի միջև, և եթե աշխատանքը կազմակերպված է այնպես, որ աշխատողը զբաղվի դրա իրագործմամբ, այլ ոչ թե վերացնելով խոչընդոտները, որոնք խանգարում են նրան սկսել:
Հաշվի առնելով վերը նշված խորհուրդները, դուք կարող եք սկսել իրականացնել անձնակազմի մոտիվացիայի մշակված անհատական ​​համակարգը: Միևնույն ժամանակ, անհրաժեշտ է բավականին կանոնավոր կերպով (երկու ամիսը մեկ անգամ) որոշել դրա իրականացման արդյունավետությունը՝ անանուն հարցաթերթիկների միջոցով աշխատակիցների հարցումներ անցկացնելով։ Նման հարցումների օգնությամբ հնարավոր է որոշել ներդրված համակարգի արդյունավետությունը երեք հիմնական չափանիշներով՝ աշխատողների սուբյեկտիվ զգացողությունը, նրանց. ներքին մոտիվացիա, և գոհունակություն դրդող գործոնների իրականացումից:
Ստացված արդյունքները ցանկալի է դիտարկել դինամիկայի մեջ՝ գնահատելու համար, թե որքանով է որոշակի կառավարման որոշումներընկալվում է անձնակազմի կողմից.

Քարտի վրա դեբետային գործարքների բացակայություն ցանկացած կատեգորիայի առևտրականներում

Անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգի նպատակները, աշխատողների ինչ կարիքները այն պետք է բավարարի, ինչպես այն կառուցել, իրականացման օրինակներ:

Երբ ես, որպես այցելու խորհրդատու, նայում եմ մի ընկերության աշխատանքին, որն ինձ համար նոր է, դա ինձ սիմֆոնիկ նվագախումբ է հիշեցնում։ Տնօրեն՝ դիրիժորի ստենդի մոտ. Կան մի քանի առաջատար գործիքներ. ֆինանսական տնօրենդաշնամուրի մոտ՝ նա ուղեկցում և «ղեկավարում է» մեղեդին, գլխավոր ջութակը. Կոմերցիոն տնօրենև նրա ջութակահարները, պրոդյուսերական թմբկահարները՝ ռիթմը գերազանցում են, մարքեթոլոգները՝ լուսավորությունը, դա անում են «գեղեցիկ»։ Իսկ եթե նվագախումբը հնչում է, և բոլորը գիտեն իրենց դերը, ապա մեղեդին գեղեցիկ է։ Բայց ի՞նչն է նվագախմբին դարձնում մեկ միավոր: Ընդհանուր նպատակ, ընդհանուր շահեր և սովորական գործիք՝ նոտաներ։ Ընկերությունում էլ է այդպես. եթե յուրաքանչյուր աշխատող գիտի իր դերը, գիտի, թե ինչպես է իր աշխատանքով ընկերությունը տանում դեպի նպատակը, ապա բիզնեսը հիանալի է ստացվում։ Աշխատակիցների իրազեկվածության հասնելու համար օգտագործվում են յուրօրինակ նշումներ՝ անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգ:

Ներբեռնեք և անցեք աշխատանքի:

Աշխատակիցների ի՞նչ կարիքները պետք է բավարարի կազմակերպությունում մոտիվացիոն համակարգը:

Լավ մոտիվացիայի համակարգը պետք է բավարարի աշխատողների մեծամասնությունը կամ բոլոր կարիքները.

• ֆիզիոլոգիական-նյութական կարիքները (վարձատրությունը պետք է լինի արժանապատիվ և արտացոլի ընկերության մեջ յուրաքանչյուր աշխատակցի ներդրման արժեքը).
• կապի անհրաժեշտություն կորպորատիվ մշակույթբաղկացած է բարեկամական, քաղաքավարի և դրական թիմի ձևավորմամբ, կոնֆլիկտների կանխարգելմամբ և երբեմն կադրային որոշումներով.
• հաստատման և հարգանքի անհրաժեշտությունը. ընկերությունը պետք է ամեն կերպ ցույց տա, որ հարգում է իր աշխատակիցներին, և դա կարելի է անել՝ օգտագործելով բազմաթիվ գործիքներ՝ սկսած առողջության ապահովագրությունից և լավ գրասենյակից, մինչև կորպորատիվ փոստային ցուցակները, իրադարձությունները և ամենօրյա վարքագիծը: կառավարում;
• ինքնաիրացման և հոգևոր զարգացման անհրաժեշտությունը՝ այն աշխատակիցները, ովքեր զարգացման ներուժ ունեն, պետք է հնարավորություն ունենան զարգանալու ընկերությունում։ Սա կբարձրացնի ոչ միայն աշխատողի, այլեւ ընկերության արժեքը։

Ինչպե՞ս ստեղծել մոտիվացիոն համակարգ ընկերությունում:

Կրկին կարդացեք վերնագիրը. Ուշադրություն դարձրե՞լ եք «հեշտ» բառին: Չէ՞ Եվ իրավացիորեն:

Քանի որ ընկերությունում մոտիվացիոն համակարգ կառուցելը դժվար է։ Այն ամենում, ինչ կապված է մարդկանց հետ, նրանց հետաքրքրություններով ու շարժառիթներով, միանշանակ ճիշտ մոտեցում չկա։ Չկա այնպիսի բաղադրատոմս, ըստ որի բաղադրիչները ճիշտ համամասնությամբ ավելացրի, խառնեցի, լավ ստացվեց։

Այնուամենայնիվ, ինչպես ցանկացած լավ խոհարարական գրքում, կան առաջարկություններ, որոնց հետևելով դուք կարող եք լավ անել (բայց ոչ ոք չի երաշխավորում արդյունքը):

Այսպիսով, եթե որոշեք կիրառել մոտիվացիոն համակարգ, հոգ տանեք.

1. Ընկերության նպատակների սահմանում. Նպատակները պետք է մարմնավորվեն թվերով, օրինակ՝ այդքան միլիոնների եկամուտ, այդքան միլիոնների շահույթ, նման դիվիդենտներ, շուկայական մասնաբաժինը այսինչն է, ապրանքանիշի ճանաչումը այսինչն է։

2. Աշխատակիցների կարիքների որոշում և դասակարգում. Նյութական մոտիվացիան պետք է իրականացվի առաջին հերթին, քանի որ այն հիմնական կարիքն է բոլոր կատեգորիաների աշխատողների համար: Ոչ նյութական խթանները 100%-ով պարտադիր չեն, բայց երբեմն դրանք կարող են հասնել ցանկալի արդյունքի նույնիսկ առանց զգալի ծախսերի: Օրինակ՝ պարզ է, որ բավարար վարձատրության կարիք կա բոլորի համար, բայց ավելի խորացե՛ք։ Միգուցե ընկերության գրասենյակ հասնելը մարդկանց մեծամասնության համար անհարմար է, և դա անձնակազմի շրջանառության պատճառներից մեկն է: Կորպորատիվ մեքենաների գործարկումը դեպի մետրո կարող է լուծել այս խնդիրը։

3. Պատասխանատուների որոշում՝ ովքեր ուղղակի կամ անուղղակիորեն ազդում են ընկերության նպատակների իրականացման վրա: Օրինակ՝ վաճառքի բաժինն ուղղակիորեն ազդում է եկամտի վրա և անուղղակիորեն ազդում է մարգինալության վրա, արտադրությունն ուղղակիորեն ազդում է արտադրության վրա և անուղղակիորեն ազդում է արտադրության արժեքի վրա, գնումների բաժինն ազդում է որակի և արժեքի վրա և այլն:

4. Ամենադժվար և հետաքրքիր քայլը ընկերության նպատակների և աշխատակիցների կարիքների համաժամեցումն է։ Դա անելու համար կառուցեք հետևյալ աղյուսակը.

Ընկերության նպատակը	Պատասխանատու	Անհրաժեշտություն	Մոտիվացիա
Եկամուտ Х միլիոն ռուբլի	Վաճառքի բաժնի պետ	Նյութ	KPI - վաճառքի պլանի գերակատարում
		Հարգանք և ճանաչում	Մասնակցություն «Տարվա վաճառք» արդյունաբերության մրցանակին
	Վաճառքի մենեջեր	Նյութ	KPI - գերակատարում անձնական պլանվաճառք, նոր հաճախորդներ ներգրավելու պլան և այլն:
		ճանաչողական կարիքները	Կորպորատիվ համալսարան, ուսման վարձ
Արտադրության արժեքը X ռուբլի	Փոխակրիչ աշխատող	Նյութ	KPI արտադրության պլանի գերակատարման համար, թերությունների տոկոսի համար
		Պատկանելություն և սեր	Կորպորատիվ խորհրդանիշներ, ապրանքանիշ, լավ գրասենյակ, ճաշարան, ապրանքների զեղչ և այլն:
	Գնումների բաժնի ղեկավար	նյութական	KPI՝ առաքման ժամանակացույցին համապատասխանելու, գնման գինը նվազեցնելու համար
		ճանաչողական կարիքները	Կորպորատիվ համալսարան, ուսման վարձեր, գործուղումներ

5. Դե, վերջնական, ոչ պակաս դժվար ու հետաքրքիր քայլը փորձարկումն է նոր համակարգմոտիվացիան գործնականում: Մոտիվացիոն նոր համակարգից օգտվելու մեկ տարվա ավարտին, օրինակ, հաշվարկեք, թե որ նորամուծություններն են դրական ազդեցություն ունեցել ընկերության արդյունքների վրա, և որոնք չեն բերել օգուտ կամ, ընդհակառակը, վնասել։ Արդյունքները հաշվարկելու համար կարող եք օգտագործել ինչպես «չոր» տնտեսական հաշվարկներ, ինչպիսիք են «եկամուտ - մարժա - վաճառքի բոնուս», և ավելի ճկուն մեթոդներ՝ աշխատակիցների հարցումներ, շրջանառության հաշվարկ, կորպորատիվ հեղինակություն, ապրանքանիշի ճանաչում և արժեք:

Հազվադեպ են լինում դեպքեր, երբ մոտիվացիոն համակարգը մշակվել է մեկ անգամ և հաջողությամբ օգտագործվել մի քանի տարի։ Ինչ-որ տեղ նպատակները սխալ էին դրված, ինչ-որ տեղ աշխատակիցների կարիքների հետ չէին կռահում, ինչ-որ տեղ պլանները չափազանց ցածր կամ, ընդհակառակը, անհասանելի։ Սա լավ է: Ամբողջ ուշադրությունը կենտրոնացված է մոտիվացիոն համակարգերի աշխատանքի և դրա մշտական ​​կարգաբերման վրա:

Նրանք դա արեցին։ Անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգի ներդրման դրական օրինակներ

Երբ խոսքը վերաբերում է մոտիվացիոն համակարգի հաջող փորձին, առաջին բանը, որ գալիս է իմ մտքով, Google-ն է և Սիլիկոնային հովտի այլ ընկերություններ: Չեմ կարծում, որ ես միակն եմ:

Google-ի փիլիսոփայությունը, սկսած 1998 թվականի սկզբից, հետևյալն է. «Google-ը առաջին հերթին մարդիկ են»: Ընկերության գործողությունները չեն շեղվում խոսքերից. Աշխատակիցների համար խթանող գործոններից.

• շատ բարձր աշխատավարձեր. Շուկայական միջինից մի քանի անգամ բարձր;
• բոնուսներ և լրացուցիչ «բլիթներ» տեսքով անվճար սնունդ, մարզասրահ, տրանսպորտ, ապահովագրություն, մարզում;
• ուժեղ ապրանքանիշ, որն առկա է աշխատակիցների կյանքի բոլոր ոլորտներում: «Ես աշխատում եմ Google-ի համար» արտահայտությունը աշխատողի թանկարժեք ոչ նյութական ակտիվն է.
• և նույնիսկ այնպիսի անսովոր մոտիվացիայի մեխանիզմ, ինչպիսին է հետմահու աշխատավարձը, որը վճարվում է մահացած աշխատողների ընտանիքներին և երեխաներին:

Նման հզոր մոտիվացիայի համակարգի շնորհիվ Google-ը ստանում է շուկայից լավագույն աշխատակիցներին և նրանց առավելագույն նվիրվածությունը, բայց ոչ բոլորն են կարող իրենց թույլ տալ նման մոտիվացիա։

Դիտարկենք այդ դեպքում լրիվ հակառակ օրինակը` ցածր ծախսերով մոտիվացիայի համակարգ: Ես ձեզ կպատմեմ Skyeng առցանց դպրոցում հեռակա աշխատողների մոտիվացիոն համակարգի կառուցման անսովոր փորձի մասին:

Ինչպես ցանկացած առցանց բիզնես, Skyeng-ը 99%-ով աշխատում է հեռավար աշխատողներով, և այսօր նրանց թիվը մոտ 1000 է: Հեռավար աշխատանքի որակը չափազանց դժվար է վերահսկել և մոտիվացնել հեռավոր աշխատողև նույնիսկ ավելի դժվար: Բայց թոփ-մենեջերները այս իրավիճակից ելք գտան. ավտոմատացված գործընթացներգնահատականներ և Հետադարձ կապուսանողներից։

Skyeng-ի դասերն անցկացվում են ավտոմատացված հարթակում, որը հաշվի է առնում աշակերտի հաջողությունը ուսուցչի հետ դասերից հետո, համեմատում է ուսուցիչներին միմյանց հետ, տալիս է առաջարկություններ աշխատանքը բարելավելու համար և հաշվարկում ուսուցչի վարձատրության գնահատականները:

Բացի այդ, ուսանողները մշտապես արձագանքում են ուսուցիչների գոհունակությանը և առաջընթաց. Ուսուցիչները ակնարկներ են գրում միմյանց դասերի վերաբերյալ: Այսպիսով, մոտիվացիան ձևավորվում է.

1. Նյութը՝ արտահայտված ժ/ժ արագությամբ:
2. Ոչ նյութական, արտահայտված ուսուցման հնարավորություններով հենց ուսուցչի համար՝ օգտագործելով ավելի հաջողակ գործընկերների փորձը:

Ֆինանսական տնօրենի դերը անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգի զարգացման գործում

Մոտիվացիոն համակարգ ստեղծելիս անհրաժեշտ է ծածկել ընկերության բոլոր կառուցվածքային ստորաբաժանումները: Որպեսզի գերատեսչություններից ոչ մեկի շահերը չտուժեն, խորհուրդ է տրվում բոլոր գերատեսչությունների ղեկավարներին ներգրավել խրախուսման համակարգի մշակմանը։ կառուցվածքային ստորաբաժանումներև հիմնական մասնագետները:

Գործնականում մեթոդաբանության մշակումը և ղեկավարության կողմից առաջարկությունների ներկայացումն իրականացվում է անձնակազմի ղեկավարի կողմից: Ֆինանսական տնօրենն իր հերթին պետք է վերլուծի առաջարկվող մոտեցումները՝ դրանց տնտեսական իրագործելիության համար։

Անձնական փորձ

Արտադրական ընկերության տնտեսագիտության և ֆինանսների գծով տնօրեն

Ֆինանսական խթանները ընկերության ծախսերի մի մասն են, որոնք պետք է կառավարվեն: Պլանավորումը և ծախսերի վերլուծությունը ուղղակիորեն մտնում են ֆինանսական տնօրենի իրավասության մեջ: Բացի այդ, չպետք է լինի այնպիսի իրավիճակ, երբ առանձին ստորաբաժանման աշխատակիցները բոնուս ստանան, երբ ընկերությունն ամբողջությամբ շահութաբեր է:

Եթե ​​վարձատրության հաշվարկման սկզբունքները երբեմն կարող են վերագրվել անձնակազմի ղեկավարի իրավասությանը, ապա վարձատրության չափը պետք է անպայման համաձայնեցվի ֆինանսական տնօրենի հետ:

Անձնական փորձ

Խորհրդատվական ընկերության տնօրեն

Մշակվող անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգի ֆինանսական հետևանքների գնահատումը ֆինանսական տնօրենի պարտականությունն է: Նա մոդելավորում է հետագա զարգացումընկերությունները, ներառյալ վճարվող վարձատրության չափը (և աշխատողների տարբեր կատեգորիաների չափերի հարաբերակցությունը): Նախագծերի վրա աշխատելու պրակտիկայում մենք հանդիպեցինք իրավիճակների, երբ մոտիվացիոն համակարգերի ներդրման արդյունքում որոշ աշխատակիցներ սկսեցին ստանալ անհամաչափ ավելի մեծ դրամական պարգևներ, քան մնացածը, չնայած նրանց ներդրումը ընկերության արդյունքների հասնելու գործում համեմատելի էր, կամ նույնիսկ ավելի քիչ. Որպես կանոն, դա պայմանավորված է նրանով, որ մոտիվացիոն համակարգի զարգացման պահին գործունեության համապատասխան գիծը գտնվել է իր «տարրական» վիճակում, հետևաբար, այն «խթանելու» համար, համակարգի պարամետրերը եղել են. բարձր մակարդակի վրա դրված: Տվյալ դեպքում պարզապես ֆինանսական տնօրենը կա՛մ ներգրավված չի եղել սխեմաների մշակման մեջ, կա՛մ վատ է կատարել իր աշխատանքը։ Դժվար է ուղղել նման սխալներն ու «խեղաթյուրումները», քանի որ անհրաժեշտ է վերանայել պարամետրերը (օրինակ՝ բոնուսները) անձնակազմի համար դրանց վատթարացման ուղղությամբ (օրինակ՝ բոնուսային տոկոսը նվազեցնելու համար), որն ունի ուժեղ ապամոտիվացնող ազդեցություն.

Դուք պետք է պատրաստ լինեք այն փաստին, որ համակարգը փորձարկելու համար ժամանակ կպահանջվի: Դա անելու համար գործնականում օգտագործվում է «թաքնված» իրականացման մեթոդը. «մենք մտածում ենք նոր ձևով, վճարում ենք հին ձևով», երբ աշխատակիցները շարունակում են վարձատրություն ստանալ արդեն փորձարկված սխեմայի համաձայն, բայց զուգահեռ ղեկավարներ: հաշվարկեք բոնուսը «նոր» - մոտիվացիոն սխեմայի համաձայն: Նման դեպքերում խորհուրդ չի տրվում աշխատողներին տեղեկացնել վարձատրության նոր համակարգի ներդրման մասին մինչև այն վերջնական մշակվել և հաստատվել, հակառակ դեպքում դա կարող է բացասաբար ազդել նրանց աշխատանքի որակի վրա: «Թաքնված» իրականացման մեթոդը թույլ է տալիս խուսափել բազմաթիվ լուրջ սխալներից և նույնիսկ մոտիվացիոն համակարգի մշակման փուլում տեսնել դրա բոլոր առավելություններն ու մինուսները:

Ամերիկացի գիտնական Էդվին Լոքի կատարած ուսումնասիրության համաձայն, ձեռնարկությունում արդյունավետ մոտիվացիոն համակարգի ստեղծումը հնարավոր է դարձնում (միևնույն ժամանակ, հետազոտությանը մասնակցող բոլոր ձեռնարկությունների 90%-ը հասել է աշխատանքի արտադրողականության 10%-ով բարձրացման):

ՏԵՍԱՆՅՈՒԹ. Աշխատանքային աշխատողների մոտիվացիայի համակարգ

Ֆինանսական ծառայությունների արդյունավետության բարձրացման փորձագետ Պավել Մենշիկովը տեսանյութում խոսում է այն մասին, թե ինչպիսին պետք է լինի աշխատանքային մոտիվացիայի համակարգը։

Եզրակացություն

Կարևոր չէ, թե ինչ միջոցներով կարող ես մոտիվացիա ներարկել։ Պետք չէ հրավիրել թանկարժեք արտաքին խորհրդատուների։ Կարիք չկա մոտիվացիա մտցնել «մի օր». Բիզնեսի մեխանիզմների և ողջախոհության իմացությունը կլինի ձեր դաշնակիցները, և անհրաժեշտ ժամանակից հետո դուք կկարողանաք միասին կառուցել Google-ի ստեղծած նույն «բարության կորպորացիան»:

Հաճախ, երբ խոսում են աշխատողի շահագրգռվածության մասին իրենց աշխատանքի բարձր արտադրողականության նկատմամբ, պրակտիկա-մենեջերներն օգտագործում են «մոտիվացիա» և «խթանում» տերմինները՝ որպես իմաստով մոտ հոմանիշներ: Ինչպես, նրանց միջև տարբերությունն աննշան է, և թող տեսաբանները «բռնեն» նրբությունները. նրանք, ասում են, ավելի շատ ազատ ժամանակ ունեն տերմինաբանական հաճույքների համար։ Սա սկզբունքորեն սխալ և շատ կործանարար ավանդույթ է գործնական մենեջերների համար: Այս անլուրջությունը հաճախ անձնակազմի կառավարման մեջ բազմաթիվ թյուրիմացությունների հիմնական պատճառն է:

Կառավարչական տեսաբանների «ճամբարում» նույնպես հստակ սահման չկա «մոտիվացիայի» և «խթանման» միջև։ Հեղինակն այստեղ մանրամասն քննադատություն չի անի այս հարցի վերաբերյալ տեսաբանների ոչ բավարար կարծիքների վերաբերյալ։ Անվստահ ընթերցողը կարող է հեշտությամբ հաստատել դա՝ նայելով կառավարման տեսության մի քանի էջ, որոնք նվիրված են անձնակազմի մոտիվացիային: Մենք սահմանափակվում ենք մոտիվացիայի սահմանմամբ, որը ներկայացրել է այնպիսի հեղինակություն, ինչպիսին Մեսկոն Մ.Խ. Իր հայտնի «Կառավարման հիմունքները» գրքում նա գրում է. Մոտիվացիա- գործընթաց խթանում իրեն և ուրիշներին կազմակերպության անհատական ​​և ընդհանուր նպատակների իրականացմանն ուղղված գործունեությանը: Մոտիվացիայի սահմանումը խթանների տեսանկյունից (և հակառակը) շատ տարածված է կառավարման մասնագետների շրջանում: Եթե ​​հաշվի առնենք նաև այն հանգամանքը, որ շատերի մոտ խրախուսումը նույնացվում է աշխատավարձի հետ, ապա կադրերի կառավարման այս առումով միանգամայն շփոթեցնող պատկեր է ստացվում։

Փորձենք նախ պարզաբանել «խթանի» և «շարժառի» տարբերությունը։ Ահա խրախուսման երեք սահմանումներ.

Խթանիչ -Սա սրածայր փայտ է, որով կենդանիներ քշում էին։

Խթանիչ (լատ. խթան - մղում, հորդոր) - արտաքինգործողության խթան, մղում, շարժառիթ: [Օտար բառերի բառարան. Էդ. Ի.Վ. Լեխինան և պրոֆ. Ֆ.Ն. Պետրովը։ - M. - UNVES.- 1995]

Խթանիչ - ֆիզիկականգործակալ (գրգռիչ), որը գործում է զգայական օրգանի (ընկալիչի) վրա։ [Հոգեբանական բառարան / Ed. Վ.Պ. Զինչենկոն, Բ.Գ. Մեշչերյակովա. - 2-րդ հրատ. - Մ .: Մանկավարժություն-մամուլ, 1996]

Սխեման 1

Այս սահմանումներից պարզ է դառնում, որ խթանը ինչ-որ բան է արտաքին անձի հետ կապված. Երկրորդ, խթանն է «գրգռելու» ունակություն. մարդու զգայարանները, այսինքն՝ խթանի ֆունկցիայի վրա ազդեցությունը պետք է իրականացվի մարդու զգայունության շեմի սահմաններում։ Հետևաբար, լայն իմաստով խթանը մի մարդու կողմից մյուսի վրա այնպիսի ազդեցություն է, որը նրան դրդում է ուղղված գործողության՝ ազդեցության անհրաժեշտ նախաձեռնողին: Եթե ​​ազդեցությունը չի առաջացնում որոշակի գործողության խթան, ապա կարելի է դիտարկել նման խթան արդյունավետ չէ. Ամփոփենք՝ խթանը տրվում է մարդուն ինչ-որ մեկին դրսից (տես նկար 1).

Հիմա «շարժառի» մասին. Շարժառիթը, ըստ պրոֆեսոր Վիխանսկու Օ.Ս.-ի, մարդու ներսում է։ Այլ կերպ ասած, մոտիվը իդեալական կերպար է կենցաղային մարդկային գիտակցության հարթություն. Երկրորդ, սա ոչ միայն իդեալական ներկայացում է, այլ անհրաժեշտի էներգետիկ հագեցած պատկեր, կարիք-զգալի առարկա . Շարժիչ ուժի աղբյուրն է կարիքները. Ինչպես իրավացիորեն նշել է գործունեության հոգեբանության դասական Ալեքսեյ Նիկոլաևիչ Լեոնտևը, միայն այն բավարարող օբյեկտի հետ կարիքը բավարարելու արդյունքում այն ​​առաջին անգամ կարող է ուղղորդել և կարգավորել գործունեությունը: «Առարկայի հետ անհրաժեշտության հանդիպումն անհրաժեշտության օբյեկտիվացման գործողություն է՝ այն լրացնելով շրջապատող աշխարհից բխող բովանդակությամբ: Սա թարգմանում է անհրաժեշտությունը իրական հոգեբանական մակարդակին», այսինքն՝ շարժառիթին։ Այսպիսով, շարժառիթների ձևավորումը հիմնված է անձի կարիքների համակարգի վրա, այլ կերպ ասած. ներսից (տես դիագրամ 2).

Սխեման 2

Այսպիսով, հետ խթանում միջոցով անձի վրա ազդելու գործընթացն է կարիք-զգալինրա համար արտաքինառարկա (օբյեկտ, պայմաններ, իրավիճակ և այլն), որը դրդում է մարդուն որոշակիգործողություններ (մնալ հարմարավետ պայմաններում և այլն):

Մոտիվացիա (որպես գործընթաց) - կա սեփական կարիքի պատկերի հուզական-զգայական համեմատության գործընթաց արտաքին օբյեկտի պատկերի հետ (կարիքավորության օբյեկտի թեկնածու)(տե՛ս սխ. 2.II). Կամ, մոտիվացիա (որպես մեխանիզմ) է մարդու ներքին հոգեկան մեխանիզմը, որն ապահովում է անհրաժեշտությանը համապատասխանող նյութի ճանաչում և առաջացնում է ուղղորդված վարքագիծ այս տարրը նշանակելու համար (եթե այն համապատասխանում է կարիքին):Ուստի, որքան էլ պարադոքսալ թվա, այդ մասին խոսելն ամբողջությամբ ճիշտ չէ մարդկային մոտիվացիա, անձնակազմև այլն: կազմակերպության ղեկավարությունից! Դուք կարող եք խոսել անձի, անձնակազմի և այլնի մոտիվացիայի (մոտիվացիոն գործընթացների) կազմակերպման կամ կառավարման մասին:(2-րդ սխեման ցույց է տալիս, որ մոտիվացիան կարող է հոսել մարդու մեջ առանց արտաքին օգնության):

Լավ, ինչպե՞ս կարող են մեզ օգնել տրված հայեցակարգային սահմանումները։

Ռազմավարական մակարդակում, ըստ ներկայացված չափանիշների, կարելի է առանձնացնել կադրային քաղաքականության երեք տեսակ՝ իրենց աշխատանքում կադրերի հետաքրքրությունը կառավարելու համար.

• Համակարգի գերակայություն խթանողազդեցություն կազմակերպության անձնակազմի վրա.Այս դեպքում կազմակերպությունը կենտրոնանում է տարբեր խթանների (սովորաբար նյութական) օգտագործման վրա՝ բարձրացնելու կազմակերպության աշխատակիցների հետաքրքրությունը արդյունավետ աշխատանքի նկատմամբ։ Օրինակ, ինչպես Ֆ. Թեյլորը նշեց այս մոտեցումը, աշխատողների շրջանում իրենց աշխատանքի բարձր արդյունքների նկատմամբ հետաքրքրություն առաջացնելու համար անհրաժեշտ է. ապահովել աշխատանքի և աշխատավարձի արդյունքների միջև միանշանակ հարաբերություն:
• Համակարգի գերակայություն մոտիվացիոնկազմակերպության անձնակազմի կառավարում.Կադրային քաղաքականության այս տեսակը ենթադրում է առաջատար շեշտադրում` կապված կազմակերպության ներսում ղեկավարության հզոր գաղափարական գործունեության, աշխատակիցների անշահախնդիր ոգևորության ակտուալացման հետ և այլն: Օրինակ, այս մոտեցումը հաճախ գերակշռում է ձևավորվող (ձևավորվող) կազմակերպություններում՝ նրանց նյութական բազայի բացակայության պատճառով՝ որպես խթանների հիմք:
• Ներդաշնակ խթանող ազդեցությունների և մոտիվացիոն կառավարման համալիրի համադրությունանձնակազմը՝ մոտիվացիոն քաղաքականության լուսաբանող (հիմնական) բնույթով. Այս մոտեցումը կարելի է համարել ամենաօպտիմալը՝ վերացնելով առաջին երկու մոտեցումների ծայրահեղությունները։ Որպես կանոն, նման քաղաքականությունն իրականացվում է բոլոր առումներով մշակված կազմակերպությունների կողմից, որոնցում արդեն ձևավորվել է արժեքավոր կորպորատիվ մշակույթ՝ այդ մշակույթի աջակցությամբ՝ կազմակերպության նյութական օգուտների բաշխման արդար մեխանիզմով։

Ինչո՞ւ, ուրեմն, մոտիվացիոն և խթանող քաղաքականության համակցությամբ մոտիվացիոնը հանդես է գալիս որպես «գրկախառնող»: Փաստն այն է, որ կորպորատիվ մշակույթը, որը ներառում է անձնակազմի մոտիվացիայի կառավարման մեխանիզմները, շատ ավելի ամուր հիմք է, քան նյութական խթանները: Նման կազմակերպությունը, օրինակ, կկարողանա գոյատևել ճգնաժամի դժվարին ժամանակներում, ինչը դժվար թե հաջողության հասնի մի կազմակերպությունում, որտեղ աշխատողների աշխատանքի նկատմամբ հետաքրքրության հիմքը միայն բարձր աշխատավարձերն ու բոնուսներն են։ Բացի այդ, ճապոնական ամենահաջողակ ընկերությունների գործնական փորձը կադրային ռազմավարության ոլորտում հաստատում է, որ կորպորատիվ մշակույթը և արժեքային կողմնորոշումները շատ ավելի կարևոր են, քան նյութական պարգևները և այլ խթանները:

Կազմակերպության անձնակազմի մոտիվացիայի և խրախուսման համակարգ մշակելիս չափազանց կարևոր է հաշվի առնել երկու ասպեկտ. կազմակերպության կյանքի փուլը և աշխատողների տիպաբանությունը.

Ահա մի քանի նախնական Աշխատանքի օպտիմալ մոտիվացիայի համակարգի դրույթները (այսուհետ՝ COMT): Այս ընդհանուր դրույթները պետք է հիմք հանդիսանան աշխատակիցների մոտիվացիայի արդար համակարգի համար: Դրանցից որևէ մեկի խախտումը մոտիվացիոն համակարգը դարձնում է անարդյունավետ կամ նույնիսկ վնասակար:

Կողմնորոշում աշխատանքի մոտիվացիայի համակարգերը պետք է համապատասխանել HR ռազմավարությանը, և անձնակազմի կառավարման ռազմավարությունը պետք է համապատասխանի կազմակերպության ընդհանուր ռազմավարությունը.

Աշխատանքային մոտիվացիայի համակարգը պետք է հաշվի առնի կազմակերպության արտաքին պայմանների առանձնահատկությունները.

Իրավական միջավայր COMT-ը պետք է հաշվի առնի գործող աշխատանքային և այլ օրենքներ

Տնտեսական միջավայր TMS-ը պետք է հաշվի առնի աշխատաշուկայի իրավիճակը և ընդհանուր առմամբ տնտեսական պայմաններընահանգում, մարզում և այլն։

Սոցիալական միջավայր SOMT-ը պետք է հաշվի առնի միջին կենսամակարդակը (կենսապահովման մակարդակը), մասնագիտական ​​և հասարակական միավորումների առանձնահատկությունները, որոնցում այս կամ այն ​​կերպ ներառված են կազմակերպության աշխատակիցները, հանցավորության մակարդակը, տարածաշրջանի հեռանկարները, լարվածության մակարդակ և այլն:

Քաղաքական իրավիճակ SOMT-ը պետք է հաշվի առնի տարածաշրջանում ստեղծված ընդհանուր քաղաքական իրավիճակը (գործադուլների առկայություն, գործադուլներ և այլն)

Գործոններ տեխնոլոգիականարդյունաբերության զարգացում։

Սոցիալ-մշակութային գործոններ COMT-ը պետք է հաշվի առնի մշակութային ավանդույթները, վարքագծի հաստատված սոցիալական նորմերը և այլն:

Բնապահպանական գործոններ. SOMT-ը պետք է հաշվի առնի բնապահպանական իրավիճակը, հատկապես անբարենպաստ բնապահպանական պայմաններում:

Աշխատանքի մոտիվացիայի համակարգը պետք է ներառի որպես մասաշխատանքի օպտիմալ խթանման մեխանիզմը (տես Գծապատկեր 3):

Սխեման 3

COMT-ը նախատեսված է համարժեք ապահովելու համար մոտիվացիաաշխատողին կազմակերպությունում աշխատելու և իրենց մասնագիտական ​​առաջադրանքների շրջանակը.

COMT-ը խրախուսում է աշխատողի նման աշխատանքը, ով արժեքավորկազմակերպության համար։ Այս առումով CMT-ն պետք է ուղղված լինի.

1. պահպանելով պահանջվող կատարումը
2. արտադրողականության բարձրացում
3. կազմակերպչական ստանդարտների պահպանում
4. կազմակերպչական նորմերի բարելավում

Աշխատանքի օպտիմալ մոտիվացիայի համակարգի կառուցվածքը

Ելնելով գործունեության վարքագծի վերը նշված երեք տեսակներից (անհատ, առարկա և անհատականություն) և ցանկացած գործունեության նորմատիվ էությունից, մենք ստանում ենք ունիվերսալ. երեք բլոկային կառուցվածքԱշխատանքի օպտիմալ մոտիվացիայի համակարգեր (տես դիագրամ 4):

Առաջին բլոկ COMT (1): անհատական ​​կողմը. Այս COMT միավորը ծառայում է գեներալ հետաքրքրություն վարձու աշխատողի աշխատանքի նկատմամբայս կազմակերպությունում։

Երկրորդ բլոկ COMT (2): սուբյեկտիվ կողմը. Այս բլոկը ծառայում է կատարողականի կարգապահությունը և արտադրողական կարգավորող շահերը և աշխատողի գործունեությունը

Սխեման 4

Երրորդ բլոկ COMT (3): անձնական ասպեկտ . Այս բլոկի գործառույթն է կառավարել աշխատակիցների մոտիվացիան, ուղղված աշխատակցի իրենց աշխատանքային (ստեղծագործական, նորարարական և այլն) գործունեության ռացիոնալացմանը:

Ներկայացված երեք բլոկները կազմում են մի տեսակ «երեք կետեր», որոնց վրա պետք է կառուցվի անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգը։

Աշխատանքի մոտիվացիայի համակարգի ընդհանուր ռազմավարական հիմունքները

Գործունեության բնույթին համապատասխան մոտիվացիոն քաղաքականության հիմքում ընկած է անհրաժեշտությունը համապատասխանության խթանում կազմակերպության աշխատակիցները կարգավորող պահանջների հինգ հիմնական խմբերին (տես Գծապատկեր 5):

Սխեման 5 Ընդհանուր կարգավորող պահանջներ բոլոր աշխատողների համար կազմակերպում (կարգապահության և կորպորատիվ մշակույթի պահանջներ):Սա նորմատիվ շրջանակ է, որը ընդհանուր է կազմակերպության բոլոր անդամների համար, ներառյալ ղեկավարությունը: Ավելին, ղեկավարության համար ցանկալի է շեշտը դնել կորպորատիվ նորմերին համապատասխանելու վրա, քանի որ դա կարող է ցանկալի մոդել սահմանել կազմակերպության ոչ բարեխիղճ անդամների համար: Ընդհակառակը, խախտում ղեկավար աշխատողներբոլոր նորմերի համար ընդհանուր շատ արագ հանգեցնում է կարգապահության քայքայման ամբողջ կազմակերպությունում («ձուկը փտում է գլխից»):

Կառավարչական (մենեջերների համար) և կատարող (կատարողների համար) գործունեության կարգավորող պահանջներ. Հայտնի է, որ կատարողականի կարգապահությունը ցանկացած ձեռնարկության գործունեության կազմակերպման երաշխիք է, իսկ դրա բացակայությունը փլուզման աղբյուր է։ Հետևաբար, մոտիվացիոն պայմանները կազմակերպությունում պետք է աջակցեն կատարողական կարգապահությանը:

Դա ցույց է տալիս փորձը ավտորիտար ոճըկառավարումը, որպես կանոն, բավականին արդյունավետ է կատարողականի կարգապահությունը պահպանելու համար: Այնուամենայնիվ, հաճախ կատարողականի նման կազմակերպումը միայն «արտաքին էկրան» է և հրահանգային «ավելորդներով» կարող է դառնալ այնքան ֆորմալ, որ հանգեցնել ապակառուցողականության: (Այս առումով հատկանշական է արևելյան ոճով գործադուլը. ֆորմալ անմիտ ցուցադրական հավատարմություն բոլոր դեղատոմսերին և հրահանգներին: Այս դեպքում գործունեությունը «դադարում է», իսկ «հարվածողները» մնում են ֆորմալ առումով անխոցելի: Բոլոր առիթների համար հրահանգներ ստեղծելը նշանակում է. շատ ուտոպիստական ​​հարց)

Բայց դիրեկտիվության հակապատկերն է գայթակղիչ ոճհետագայում նպաստում է գործադիր կարգապահության նվազմանը, հատկապես աշխատողների անգիտակից հատվածի շրջանում։ Այս ծայրահեղությունների միջև հավասարակշռություն հաստատելը ղեկավարի ամենակարևոր խնդիրներից մեկն է: Իրավասու համակարգմոտիվացիան կարող է նրան անգնահատելի ծառայություն մատուցել այս հարցում՝ կարգուկանոնի կատարմանը խրախուսող պայմանների միջոցով:

Մասնագիտական ​​և ֆունկցիոնալ ստանդարտներ: Յուրաքանչյուր աշխատող իր աշխատանքում պետք է ունենա տիպիկ առաջադրանքների խիստ սահմանված շրջանակ, և յուրաքանչյուր աշխատող պետք է համապատասխանի այդ խնդիրների լուծման տրամաբանությունից բխող պահանջներին: Կազմակերպությունում մոտիվացիոն պայմանները պետք է նպաստեն աշխատողների մասնագիտական ​​և ֆունկցիոնալ ոգու ձևավորմանը, նրանց ըմբռնմանը իրենց առաջադրանքների մասի ինտեգրումը ընկերության ընդհանուր առաջադրանքում: Այս նորմատիվ շեշտադրումը սպասարկող մոտիվացիոն համակարգը պետք է բացառի ցանկացած մասնագիտական ​​խտրականություն՝ ստեղծելով հավասար բարոյական և նյութական հնարավորություններ տարբեր գործառույթների ներկայացուցիչների համար:

Պաշտոնական նորմեր (կամ միջֆունկցիոնալ փոխազդեցության նորմեր): Իրենց ոլորտում բարձրակարգ մասնագետների ընկերությունում ներկայությունը անհրաժեշտ, բայց ոչ բավարար պայման է ամբողջ ընկերության արդյունավետ գործունեության համար: Ոչ պակաս կարևոր է հետևողականությունը փոխազդեցության մեխանիզմ տարբեր գերատեսչությունների աշխատակիցների միջև։ Իր հերթին, մեխանիզմի վրիպազերծումը հնարավոր է միայն այն դեպքում, եթե կա գործարար հարաբերությունների կարգավորող որոշակիությունև աշխատակիցների պատրաստակամությունը՝ համապատասխանելու այս չափանիշներին: Ուստի պետք է ծառայի մոտիվացիոն կողմնորոշման ուղղություններից մեկը կառուցողական հարաբերություններ աշխատակիցների, գերատեսչությունների և այլնի միջև:

Հատկանշական է, որ որոշ հոգեբաններ և կոնֆլիկտաբաններ, գործնական գործունեությունը վերլուծելիս, կազմակերպությունում կոնֆլիկտների մեծ մասի պատճառները տեսնում են բացառապես. միջանձնային աններդաշնակությունհակամարտող աշխատողներ. Չվիճարկելով այս տիպի հակամարտությունների առկայությունը՝ ուզում ենք ընդգծել գոյությունը և առաջացող կոնֆլիկտներ բիզնեսի հիմունքներով . Մասնավորապես՝ աշխատակիցների կողմից միջֆունկցիոնալ փոխգործակցության նորմերի բացակայության կամ անտեղյակության պատճառով։ Դա արտահայտվում է «սահմանային» աշխատանք պարտադրելու ցանկությամբ, օրինակ՝ սեփական ապրանքը «հարեւանին» փոխանցելու հարցում եւ այլն։ Աշխատակիցների փոխադարձ պահանջների գործնական բնույթը բավականին արագ վերածվում է միջանձնային հակապատկերների, ինչը հաջողությամբ արձանագրում են նշված կոնֆլիկտաբանները։ Դրանից հետո սկսվում է հերոսական պայքարը հետեւանքների հետ...

կանոնները միջանձնային հարաբերություններ . Ի տարբերություն նախորդ պարբերության, այստեղ ընդգծվում է մոտիվացիոն համակարգի կողմից միջանձնային «ջերմ» հարաբերությունների պահպանման կարևորությունը։ Այս մոտիվացիոն շերտի կարևորությունը կհաստատի յուրաքանչյուր ոք, ով զգացել է բիզնեսի ձախողում միջանձնային հակասությունների, ոչ սկզբունքային (կենցաղային) հիմքերի վրա միջանձնային կոնֆլիկտների և այլնի պատճառով: Ընդհանուր առմամբ, շատ, շատ քիչ աշխատակիցներ են հաջողության հասնում: չդիմանալանձնական հակասություններ հարաբերությունների բիզնես ոլորտում. Միջանձնային նորմալ հարաբերություններ պահպանելու լավագույն միջոցները.

ա) արժեքների կորպորատիվ մշակույթում ներառել կազմակերպության ներսում անհատական ​​հարաբերությունների ոլորտին.

բ) մոտիվացիոն պայմանների պահպանում, որոնք առաջացնում են աշխատողների շահագրգռվածությունը առանց կոնֆլիկտների փոխգործակցության:

Օպտիմալ խրախուսման մեխանիզմը պետք է զգայուն լինի կազմակերպության ներսում և կազմակերպությունից դուրս պայմանների նկատմամբ: Նրանք. Խրախուսման օպտիմալ մեխանիզմը պետք է լինի ճկուն և համարժեք արձագանքարտաքին և ներքին պայմանների փոփոխությունները տարբեր տեսակի կազմակերպման համար:

Հաստատված հաճախականության համաձայն խրախուսման մեխանիզմը պետք է վերանայվի՝ փոփոխված արտաքին և ներքին պայմաններին համապատասխանելու համար: Այն կարող է փոփոխության ենթարկվել հետևյալ չափանիշների համաձայն.

• ընդունելի աշխատողների համար աստիճանականություն ;
• պահպանել դրականը և վերացնել բացասականը փոփոխական մեխանիզմում;
• ռազմավարական և մարտավարական հիմնավորումը .

Առարկաների տիպաբանությունը, որոնց ուղղված է մոտիվացիոն և խթանող ազդեցությունը, կարող է ունենալ տարբեր հիմքեր։ Աղյուսակ 1-ում թվարկված են հնարավոր խրախուսական շեշտադրումները, որոնք որոշվում են՝ կախված գործող կազմակերպության առաջնահերթություններից: Խրախուսական շեշտադրումների հիերարխիա կառուցելիս պետք է հաշվի առնել բազմաթիվ գործոններ՝ կազմակերպության կյանքի փուլը, հաստատված ավանդույթները, կազմակերպության ապագա կյանքի ռազմավարությունը, կորպորատիվ մշակույթի ուղղությունը, կադրային քաղաքականության բնույթը և այլն։ ., և այլն: Այս առումով դժվար թե հնարավոր լինի խթանման համար առաջնահերթությունների միակ ճիշտ համակարգը տալ։ (Փակագծերում նշենք, որ աշխատողներին տուգանելը մեր կողմից դիտարկվում է որպես հակառակ նշանով խրախուսանք):

Աղյուսակ 1

Խրախուսական նյութեր	Խրախուսական շեշտադրումներ
խթանման առարկա	անհատ աշխատող խումբ (բաժին, բաժին և այլն) կազմակերպությունն ամբողջությամբ
կարգավորող համարժեքություն	նորմատիվ ցուցանիշների խախտում կանոնակարգային համապատասխանություն նորմատիվ ցուցանիշների գերազանցում
պրոֆեսիոնալիզմի մակարդակ	համապատասխանությունը որակավորման մակարդակին մասնագիտական ​​զարգացում կրթական մակարդակի բարձրացում ընդլայնելով մասնագիտությունների շարքը հմտությունների փոխանցում գործընկերներին
սթրեսի աստիճանը աշխատանք կատարելիս	ֆիզիկական զգացմունքային մտավոր կազմակերպչական
պատասխանատվության աստիճանը	նվազագույն
պատասխանատվության առարկա	սարքավորումներ սենյակ նյութերի որակը տեխնոլոգիայի համարժեքությունը պահպանման ժամանակին արտադրանքի որակը արտադրության ծախսերի մակարդակը աշխատողների անվտանգությունը աշխատողների լրացուցիչ վերապատրաստում
ռիսկի աստիճան (վտանգի)	առողջություն
խնայողություն	աշխատանքային ժամեր նյութական ֆինանսներ
ներգրավվածություն	վաճառքի աճ շահույթի ավելացում կարողությունների օգտագործման մեջ արտադրանքի խթանում պլանի իրականացում
աշխատանքային փորձ կազմակերպությունում	փորձաշրջան Կազմակերպությունում աշխատանքի 1 տարի 2 տարվա աշխատանք կազմակերպությունում 3 տարվա աշխատանք կազմակերպությունում
էներգիայի ծախսերի վերականգնում	կարճաժամկետ (հանգստություն) երկարաժամկետ (հանգստի)
սոցիալական վճարներ և նպաստներ	արձակուրդի վճարում արձակուրդային վարձատրություն վճարում հիվանդության արձակուրդի բացակայության համար հիվանդության արձակուրդի վճարում ծննդաբերության արձակուրդի վճար առողջության ապահովագրություն լրացուցիչ կենսաթոշակային ապահովում անվճար սնունդ
Ռացիոնալ առաջարկ	ռացիոնալ առաջարկություն անելը մասնակցություն ռացիոնալ առաջարկի իրականացմանը իրականացման արդյունքի համար
առնչվող փոխադարձ օգնություն	խորհրդատվություն կատարել աշխատանքի մի մասը այլ ներգրավվածություն
Կառավարում խմբերը	առաջադրանքի համար ստեղծված ստեղծագործական թիմ բաժին, բաժին
Կարիերա	սովորական կատարող ցածր մակարդակի մենեջեր միջին մենեջեր սպասարկող անձնակազմ

Աշխատավարձի համակարգ ստեղծելու մոտավոր ալգորիթմ

Գործառույթների նկարագրություն և աշխատանքի նկարագրությունների պատրաստում

Գործառույթ -կազմակերպության մեջ աշխատողի ներդրման առանձնահատկությունը, նրա աշխատանքի հիմնական առանձնահատկությունները, ներառյալ բնորոշ վերջնական արտադրանքի նկարագրությունը: Աշխատանքի նկարագրություններ - հիմնական գործառույթների բնորոշ նկարագրությունը, որը պետք է իրականացնի այս պաշտոնը զբաղեցնող աշխատողը. Աշխատանքի նկարագրությունները կազմվում են հետևյալի հիման վրա՝ բնորոշ մասնագիտական ​​առաջադրանքների մասին պատկերացումներ. աշխատավայրում պաշտոններ կազմակերպչական կառուցվածքում. աշխատանքային օրվա լուսանկարներ; աշխատողի սեփական փորձը և այլն: Աշխատանքային խրախուսման համակարգ մշակելիս հաշվի են առնվում աշխատանքի նկարագրությունները: Աշխատանքի նկարագրությունները պետք է արտացոլեն ոչ միայն պարտականությունները, այլ նաև այս պաշտոնը զբաղեցնող անձի գործունեության գնահատման չափանիշները:

Կազմակերպության ռազմավարական նպատակների և խնդիրների սահմանում.

Աշխատանքի խթանման մեխանիզմը պետք է փոխկապակցված լինի կազմակերպության ռազմավարական նպատակների իրականացման հետ և նպաստի նրա հիմնական խնդիրների լուծմանը:

Յուրաքանչյուր աշխատավայրի կարևորության գնահատում կազմակերպության առաջնահերթություններում:

Գնահատումը հիմնված է աշխատատեղերի վերլուծության վրա: Գնահատական ​​վերլուծության գործընթացում աշխատավայրի նշանակությունը որոշվում է կազմակերպության ռազմավարական և մարտավարական նպատակների իրագործման մեջ նրա ներդրման համատեքստում, այն զբաղեցնող աշխատողի կրթության և պատասխանատվության անհրաժեշտ մակարդակի, պահանջվող ինտենսիվության համատեքստում: աշխատանքը և աշխատանքային պայմանների առանձնահատկությունները. Գնահատման արդյունքը կազմակերպության համար առկա պաշտոնի կառուցվածքում հստակ առաջնահերթությունների սահմանումն է և, հետևաբար, ավելի բարձր/ցածր աշխատավարձերի սահմանումը (կազմակերպության ներքին կարիքներից ելնելով):

Վերլուծություն շուկայական պայմաններըմասնագետների ծախսերի վերաբերյալ.Այս վերլուծությունը անհրաժեշտ է պարզելու հետաքրքրություն ներկայացնող մասնագետների միջին շուկայական գները: Այն իրականացվում է առկա տեղեկատվության հիման վրա՝ լրատվամիջոցներում հայտարարություններ, տվյալներ հավաքագրման գործակալություններև այլն:

Ստեղծագործություն սակագնի սանդղակ.

Սակագնային սանդղակ ստեղծելու համար դուք պետք է ապավինեք.

• մշակված աշխատանքի առաջնահերթությունները հենց կազմակերպության կողմից (կետ 3)
• աշխատաշուկայում մասնագետների ծախսերի միջին ցուցանիշները (կետ 4)

Արդյունքը պետք է լինի սեղան սակագների դրույքաչափերըվճարման «պատառաքաղով» տարբեր պաշտոնների համար (վճարման առավելագույն և նվազագույն մակարդակ):

6. Անհատական ​​աշխատավարձի որոշում.

Որոշակի աշխատողի աշխատավարձը որոշելու համար սահմանվում է աշխատավարձի չափը՝ համաձայն վճարման «պատառաքաղի» և մասնագետի անհատական ​​բնութագրերի՝ ստաժ և ստաժ, որակավորում, կրթություն և այլն:

Աշխատավարձի ֆիքսված մաս

Պահպանողական հաստատուն (CC) աշխատավարձի մի մասը - Հիմնական աշխատավարձ (դրույքաչափ)վճարվել է կատարման համար պաշտոնական պարտականությունները. (Դրույքաչափը վերանայվում է սակագնային հանձնաժողովի կողմից, որը նիստ է գումարում տարին մեկ անգամ, բացառությամբ արտակարգ իրավիճակների, ինչպիսիք են գնաճը և այլն):

QC-ի վարձատրության հատկանշական առանձնահատկությունը նրա անկախությունն է աշխատողի կատարած աշխատանքի ծավալից: ՈՎ-ն վճարվում է պարտադիր հիմունքներով, պայմանագրային չափով նախատեսված ժամանակի մշակման դեպքում, բացառությամբ. կոպիտ խախտումկարգավորող պահանջներ (կարգապահության խախտում, նյութական վնաս պատճառելը և այլն):

Տարեկան հաստատուն վարձատրության մի մասը՝ լրացուցիչ վարձատրություն աշխատողին, որն ավելանում է այս կազմակերպությունում նրա աշխատանքի ժամանակի ընթացքում. կենսաթոշակ(տարեկան ճշգրտվում է): Այս հավելավճարը չափվում է որպես բազային դրույքի տոկոս: Աշխատանքային ստաժի համար հավելավճարի տոկոսի արժեքը պետք է խստորեն ամրագրվի և լինի ընդհանուր կազմակերպության բոլոր աշխատակիցների համար: Աշխատանքային ստաժի վարձատրությունը կարող է չափվել ոչ միայն դրամական, այլև աշխատողի համար արժեքավոր ցանկացած այլ նյութական ձևով:

Աշխատավարձի մշտական ​​փոփոխական մասը(խաղի վճարում)- սա աշխատողի լրացուցիչ վարձատրություն է, որը վճարվում է, երբ նախատեսված ցուցանիշները բավարարվում են, կարգապահական տույժերի, ղեկավարության կողմից բողոքների, վնասի բացակայության դեպքում: նյութական արժեքներկազմակերպություններ։ Աշխատավարձի ստատիկ փոփոխական մասը ներառում է ամսական, եռամսյակային և տարեկան բոնուսներ. Վարձատրության այս տարրի կայունությունը կայանում է նրանում, որ աշխատողը անպայման ստանում է այս մասը, եթե նա համապատասխանել է ֆունկցիոնալ և աշխատանքային պահանջներ.

Աշխատավարձի փոփոխական մաս

Աշխատավարձի փոփոխական մասը բաժանվում է.

• համար պարգևատրման համակարգ իրականացնող հղումներ - բոնուս(գործառնական մակարդակ);
• համար պարգևատրման համակարգ ավագ ղեկավարություն և ավագ աշխատակիցներ (ռազմավարական մակարդակ) - բոնուս;
• համար պարգևատրման համակարգ միջին կառավարում (տակտիկական մակարդակ) – « բոնուսային բոնուս»;
• բոնուսային համակարգ, որը խթանում է կազմակերպության համար առաջադեմ նորարարությունները (ռացիոնալ առաջարկներ, խոստումնալից գաղափարներ և այլն) - Առաջընթաց-Բոնուս (PB)(ռացիոնալացման «հարթություն»):

Եկեք որոշենք աշխատանքի խրախուսման համակարգի ներդրված միավորների արժեքը։

ԲՈՆՈՒՍ - { ԲՈՆՈՒՍ- 1) լրացուցիչ վարձատրություն, բոնուս. 2) վաճառողի կողմից գնորդին տրամադրվող հավելյալ զեղչ` գործարքի կամ առանձին պայմանագրի պայմաններին համապատասխան: - Առևտրային բառարան. - Մ.- «Իրավական մշակույթի հիմնադրամ».-1992 թ.

Բոնուս- սա աշխատողի լրացուցիչ վարձատրությունն է, որը վճարվում է փաստի հիման վրա (ակտով կամ հաշիվ-ապրանքագրով և հաշիվ-ապրանքագրով հաստատված) ամիսը մեկ կամ եռամսյակը մեկ անգամ՝ կազմակերպության համար նշանակալի իրենց գործունեության արդյունքների համար: Դրանք կարող են լինել՝ ապրանքների վաճառքի ծավալների ավելացում, արտադրանքի որակի բարելավում, աշխատանքի արտադրողականության բարձրացում, արտադրանքի քանակի ավելացում՝ առանց որակի զոհաբերության, արտադրության ծախսերի կրճատում, նախատեսվածից ավելի լրացուցիչ առաջադրանքի կատարում և այլն։

Տարբեր մասնագիտությունների և մասնագիտությունների ներկայացուցիչների գործունեության տարբեր առանձնահատկությունների պատճառով ԲՈՆՈՒՍբաժանվում է.

• կոմերցիոն (ձեռնարկության առևտրային կապի աշխատակիցների համար) ;
• արդյունաբերական (ձեռնարկության արտադրական օղակի աշխատակիցների համար) ;
• սպասարկում (ձեռնարկությունում հիմնական գործընթացը սպասարկող հղումների աշխատակիցների համար) .

Այս օղակներից յուրաքանչյուրի աշխատակցի համար բոնուսը հաշվարկելու մեխանիզմը, իհարկե, պետք է տարբեր լինի՝ պայմանավորված կազմակերպության այս օղակների գործունեության առանձնահատկությունների սկզբունքային տարբերությամբ:

Բացի այդ, բոնուսը կարող է լինել Անձնական և Թիմային:

Անձնական բոնուս (LB)- պարգևներ, որոնք խրախուսում են աշխատողի բարձր անհատական ​​\u200b\u200bարժանիքները ձեռնարկության ռազմավարական և մարտավարական խնդիրները լուծելու համար (ավելի բարձր անհատական ​​\u200b\u200bարդյունքների հասնել, նպաստել արտադրության ավելի ցածր ծախսերին, վաճառվող ապրանքների / ծառայությունների ծավալի ավելացմանը, ռեսուրսների խնայմանը և այլն):

Թիմային բոնուս (KB)- բոնուսային պարգև խմբի համար իր ստորաբաժանման նպատակներին հասնելու համար, որը ռազմավարական կամ մարտավարական նշանակություն ունի ամբողջ կազմակերպության համար (վաճառքի աճ, մրցունակության բարձրացում, շահույթի աճ, միավորի արտադրողականության բարձրացում և այլն):

ԲՈՆՈՒՍ- լրացուցիչ պարգև զուտ շահույթըարդյունաբերական, առևտրային, բանկային ձեռնարկություններ, բաժնետիրական ընկերություններ, որոնք վճարվում են կապիտալիստական ​​երկրներում չ.առ. ղեկավարներ և բարձրաստիճան պաշտոնյաներ: - Օտար բառերի բառարան. - M. - UNEVES. - 1995 թ.
ԲՈՆՈՒՍ- արդյունաբերական, առևտրային, բանկային ձեռնարկությունների զուտ շահույթից լրացուցիչ վարձատրություն, որը վճարվում է նրանց խորհուրդների անդամներին, տնօրեններին, ավագ աշխատողներին և այլն: - Առևտրային բառարան. - Մ.- «Իրավական մշակույթի հիմնադրամ».-1992 թ.

Բոնուս- սա լրացուցիչ վարձատրություն է (բոնուս) բարձրագույն ղեկավարության ներկայացուցիչների համար, որը վճարվում է ներդրման համարկառավարիչ ռազմավարական (հիմնարար) մակարդակում զգալի բարելավման մեջընդհանուր ֆինանսատնտեսական և կորպորատիվ-թիմային ցուցանիշներ։ (Օրինակ՝ ձեռնարկության ընդհանուր շահույթի ավելացում, շուկայում նոր ապրանքի/ծառայության խթանում և ապահովում, հաջող իրականացումռազմավարական կայանքներ, արտադրության ծախսերի զգալի կրճատում, ռեսուրսների զգալի խնայողություն, արտադրության արդյունավետության բարձրացում և այլն):

Միջին մենեջերների խրախուսման մեխանիզմը դեռևս որոնման խնդրահարույց ոլորտ է: Խնդրի էությունը հետեւյալն է. Եթե ​​միջին կառավարչի բոնուսներն իրականացվում են բոնուսային գծի միջոցով, ապա կառավարիչը կարող է սահմանափակել իր ջանքերի շրջանակը միայն իր ղեկավարած ստորաբաժանման գործունեության արտադրողականությամբ: Այնուամենայնիվ, միշտ չէ, որ միայն մեկ օղակի բարձր արտադրողականությունը հանգեցնում է ամբողջ ձեռնարկության արդյունավետությանը: Բացի այդ, հեշտ է պատկերացնել մեկ միավորի բարձր արտադրողական գործունեությունը, որը չի իրականացնում ձեռնարկության ռազմավարական առաջնահերթությունները։ Օրինակ, առևտրային բաժինը կարող է արտադրել վաճառքի մեծ ծավալներ այն ապրանքների համար, որոնք, ինչ-ինչ պատճառներով, նախատեսվում է դադարեցնել: Միևնույն ժամանակ, այս առևտրային բաժինը կարող է վատ վաճառել ձեռնարկության այն ապրանքները, որոնք ռազմավարական առաջնահերթություն են: Հասկանալի է, որ նման դեպքերում բոնուսը կխթանի միջին մենեջերի աշխատանքը, որը գտնվում է ընկերության ռազմավարական «ալիքից» դուրս։

Մյուս կողմից, եթե միջին մենեջերի աշխատանքը խրախուսվի ըստ «բոնուսային» համակարգի, կառավարիչը «կենսական» շահագրգռվածություն կունենա իր ստորաբաժանման կողմից ռազմավարական ուղեցույցների իրականացման հարցում: Սակայն այս ռազմավարական ուղեցույցների բառացի իրականացումը կարող է հակասել «բոնուսային» գծի երկայնքով կատարողների բոնուսային համակարգի հետ: Որպես հետևանք, շահերի լուրջ բախումներ կարող են առաջանալ մենեջերի (պարգևատրվում է բոնուսով) և նրա կատարողների միջև (պարգևատրվում են բոնուսով):

Միջին կառավարման մրցանակ -երկու հիմնական մասից բաղկացած ղեկավարների միջին կազմի բոնուսային վարձատրություն Թիմի բոնուսև բոնուսներ, կազմակերպության ռազմավարության շրջանակներում կառավարվող միավորի հաջող գործարկմամբ։ Այլ կերպ ասած:

Առաջին մասում բոնուսային բոնուսը վերցվում է Թիմի բոնուսից.

Երկրորդ մասում բոնուս-բոնուսը համալրվում է Բոնուսի հաշվին:

մաս Թիմի բոնուսմեջ ԲՈՆՈՒՍ ԲՈՆՈՒՍմիջին կառավարիչը հաշվարկվում է որպես ֆիքսված (նախկինում համաձայնեցված) տոկոս Թիմի բոնուս(ստացված բոնուսի չափը, որպես կանոն, ավելի քիչ քան նվազագույն բոնուսային մակարդակ կատարողների համար): Միջին մենեջերի համար նախատեսված բոնուսը նպատակաուղղված է խմբում կազմակերպչական և կառավարչական աշխատանքի խթանմանը` բարելավելու համար արդյունավետությունը. Վճարված ոչ ավելի, քան եռամսյակը մեկ անգամ. Այդ բոնուսները չեն վճարվում միջին վիճակագրական կառավարչին, երբ նրան վստահված ստորաբաժանման աշխատանքը ցածր է:

մաս բոնուսներմեջ ԲՈՆՈՒՍ ԲՈՆՈՒՍմիջին կառավարիչը սահմանվում է որպես ֆիքսված տոկոս, որը հաշվարկվում է ձեռնարկության զուտ տարեկան շահույթից (ստացված բոնուսի չափը, որպես կանոն. ավելի քիչ քան բարձրագույն ղեկավարության բոնուսների նվազագույն մակարդակը): Այս մրցանակը խթանում է կառավարվող ստորաբաժանման աշխատանքի մարտավարական համապատասխանեցումը կազմակերպության ռազմավարական գերակա նպատակներին: Բոնուս միջին մենեջերի համար չվճարվածկամ դեպքում նվազագույն շահույթի համարտարվա արդյունքները, կամ տարաձայնությունձեռնարկության ռազմավարությամբ իր ստորաբաժանման աշխատանքի մարտավարությունը.

Միջին կառավարման բոնուսային ֆոնդի կրկնակի աղբյուրը, որը ենթակա է այս մասերի օպտիմալ հարաբերակցության ընտրությանը, հնարավորություն է տալիս.

• խթանել ղեկավարի աշխատանքը՝ ուղղված նրա միավորի լուծմանը օպերատիվ և մարտավարական առաջադրանքներ;
• խթանել ղեկավարի աշխատանքը՝ ուղղված ռազմավարական համապատասխանությունկառավարվող միավորի աշխատանքը.

Մենք դիտարկել ենք աշխատողների մոտիվացիայի և խրախուսման արդյունավետ համակարգ ստեղծելու հիմնական, բայց ոչ բոլորը: Այնուամենայնիվ, հեղինակը հուսով է, որ աշխատանքի մոտիվացիայի համակարգի վերլուծության ներդրված շեշտադրումները կօգնեն բիզնես առաջնորդներին դրական փոփոխություններ մտցնել իրենց մեջ: կադրային քաղաքականությունորը կհասնի այս հոդվածի նպատակին:

գրականություն

Անիսիմով Օ.Ս. «Հոգեբանության կատեգորիկ ապարատի մեթոդական տարբերակ», Նովգորոդ., 1990. - 334 էջ.

Բովիկին Վ.Ի. Նոր կառավարում (ձեռնարկության կառավարում ամենաբարձր չափանիշների մակարդակով, արդյունավետ կառավարման տեսություն և պրակտիկա): - Մ.: OAO հրատարակչություն «Տնտեսագիտություն», 1997. - 368 էջ.

Վիխանսկի Օ.Ս., Նաումով Ա.Ի. Կառավարում. Դասագիրք տնտեսական հատուկ. համալսարանները։ - Մ.: ավարտական ​​դպրոց., 1994 - 224 էջ.

Լեոնտև Ալեքսեյ Նիկոլաևիչ. Ընտրված հոգեբանական աշխատանքներ. / Գործունեություն. Գիտակցություն. Անհատականություն /, հ. 2, Մ .: «Մանկավարժություն», 1983:

Մեսկոն Մ.Խ., Ալբերտ Մ., Հեդուրի Ֆ. Կառավարման հիմունքներ՝ Պեր. Անգլերենից. – Մ.: «Դելո», 1992. Էջ 369:

Ծանոթագրություններ

1 Լուսանցքներում հետաքրքիր է նշել, որ կառավարման դասականների հայտնի աշխատության մեջ Մեսկոն Մ.Խ. և այլն.«Կառավարման հիմունքներ», տրված է մոտիվացիայի թեման ընդամենը տասը էջ գրքի ընդհանուր ծավալով՝ 680 էջ, մոտավորապես 1,5 տոկոս։ Մի փոքր ավելի մոտիվացիոն թեմաներ տրված են անձնակազմի կառավարման մասնագիտացված գրականության էջերում: Միակ բացառությունը Վ. Բովիկինի «Նոր կառավարում» վերը նշված գիրքն է, որը լի է մոտիվացիոն խնդիրներով։

2 Վիխանսկի Օ.Ս. - պրոֆեսոր, Մոսկվայի պետական ​​համալսարանի արտադրության կառավարման ամբիոնի վարիչ։ Լոմոնոսովը.

3 Այստեղ սահմանվածը վերաբերում է այն գործողություններին, որոնցում շահագրգռված է խրախուսման նախաձեռնողը:

4 Իհարկե, այստեղ մենք չենք համարում մարդուն իր կամքին հակառակ գործելու ստիպելու հետ կապված բացասական դրդապատճառները որպես մարդասիրական հիմքերից զուրկ բռնություն։ Հարկադրանքը հնարավոր է միայն այն դեպքում, եթե աշխատողն ընդունել է ընդհանուր նորմերը, բայց խախտում է ավելի կոնկրետ, քան խախտում է պայմանագրի պայմանները: Կազմակերպությունում այդ խախտումները պետք է սպասարկվեն պարտատոմսերի հեռացման, կարգապահական տույժերի և այլնի համակարգով։ Նույն աշխատողը, ով չի ընդունել կազմակերպության ընդհանուր նորմերը, ընդհանրապես չպետք է աշխատանքի ընդունվի, քանի որ. կարող է հանդես գալ որպես կազմակերպության «հիմնադրամի» կործանիչ։

5 Տես, օրինակ, մեր հրապարակումը «Արդյունավետ գործարար հանդիպման մոդել» թիվ 9 «Տնօրենի խորհրդատու» 1998 թ.

6 Ինչու օպտիմալ խթանում ? ՕՊՏԻՄԱԼ /լատ. optimus-ը լավագույնն է / - ամենաբարենպաստը, ամենահարմարը (Օտար բառերի բառարան.-M.-UNVES.-1995):Երկու շահերի բախման դեպքում (աշխատող և գործատու, կատարող և ղեկավար և այլն), լավագույնը, այսինքն. կարող է լինել միայն օպտիմալ փոխադարձ բարենպաստխրախուսական տարբերակ. Այս մոտեցումը վերացնում է երկու կողմերի միջև «քաշքշուկը», որոնցից յուրաքանչյուրն ունի իր հատուկ շահը։

Ձեռնարկության անձնակազմի ծառայությունը ստեղծվել է մի շարք շատ կոնկրետ առաջադրանքներ իրականացնելու համար, որոնցից մեկը անձնակազմի բարձր արդյունավետության մակարդակի ապահովումն է, այդ առաջադրանքի կատարումն ապահովելու համար, ձեռնարկության աշխատակիցների մոտիվացիայի համակարգ է: մշակվում է։ այն է, որ ընկերությունում մշակվում է անձնակազմի խրախուսման համակարգ, որը կազմակերպությունում անձնակազմի կառավարման ծառայության կարևորագույն խնդիրներից է։ Խթանման համակարգ մշակելիս և ներդնելիս անհրաժեշտ է ուշադիր դիտարկել բիզնեսի առանձնահատկությունները, տվյալ ընկերությունում տիրող իրավիճակը, կազմակերպության ֆինանսական վիճակը և այլն։

Գաղտնիք չէ, որ յուրաքանչյուր մարդ ունի կարիքներ՝ առաջնային և երկրորդական։ Առաջնային (կենսական) ունեն «միջանցք», թեև դրանք տարբերվում են բեռնողի և տնօրենի համար: Երկրորդական (հոգեբանական) «միջանցք» չունեն և նույնն են բոլորի համար՝ անկախ անձի կարգավիճակից։

Ընկերության անձնակազմին կարող եք անպատիժ խաբել ոչ ավելի, քան 2 անգամ։ Հետագայում թիմում գալիս է` դժգոհություն, բացասական վերաբերմունք սեփական պարտականությունների կատարման նկատմամբ, սկսում է գերակշռել խուսափելու մոտիվացիան: Աշխատակիցների կարիքների գերակշռող նկարագիրը ցույց է տալիս հասարակության զարգացման աստիճանը: Անհրաժեշտ է պարբերաբար ուսումնասիրել աշխատակիցների կարիքների բնութագիրը, որպեսզի ժամանակին կանխվեն բխող բոլոր խնդիրները ընդհանուր կազմակերպության աշխատանքում:

Հիմնական կարիքները, որոնք պետք է հաշվի առնել ձեռնարկությունում մոտիվացիոն համակարգ մշակելիս.

սոցիալական կարիքները.

Աշխատակիցներին այնպիսի աշխատանք նշանակելը, որը թույլ կտա նրանց շփվել:

Աշխատավայրում թիմային ոգու ձևավորում.

Ստորադասների հետ պարբերական հանդիպումների անցկացումը ոչ միայն ռազմավարական որոշումներ կայացնելու, այլև ընթացիկ խնդիրները քննարկելու նպատակով։

Ոչ ֆորմալ խմբերի պահպանում, եթե դրանք իրական վնաս չեն հասցնում կազմակերպությանը:

Կազմակերպությունից դուրս աշխատողների սոցիալական գործունեության համար պայմանների ստեղծում.

հարգանքի կարիք

Աշխատակիցների աշխատանքի բովանդակության անընդհատ աճ.

Աշխատանքի արդյունքների և ղեկավարի արձագանքի վերաբերյալ նրանց արդյունավետ հետադարձ կապի ապահովում:

Ձեռք բերված արդյունքների գնահատում և խրախուսում.

Ներգրավում են ենթականերին նպատակների ձևակերպման և լուծումների մշակման գործում:

Բավարար իրավունքների և լիազորությունների պատվիրակում ենթականերին.

Ստորադասների առաջխաղացում շարքերի միջոցով.

Ստորադասների վերապատրաստման և վերապատրաստման ապահովում և աջակցություն.

ինքնարտահայտման անհրաժեշտություն

Յուրաքանչյուր աշխատակցի ներուժի ճշգրիտ որոշում և իրացում:

Ստորադասներին նշանակել բարդ և կարևոր գործեր, որոնք պահանջում են լիարժեք նվիրում:

Ենթակաների և իրենց սեփական ստեղծագործական կարողությունների խրախուսում և զարգացում.

Աշխատանքի վարձատրությունը նյութական խթան է, թեև արտաքին է։ Բայց աշխատողների մեծամասնության համար այն հիմնական և որոշիչն է աշխատանքի համար դիմելու ժամանակ: Մոտիվացիան և խթանումը հակադիր են: Մոտիվացիան այն է, ինչ ներսում է: Կառավարման մեջ մոտիվացիայի բազմաթիվ տեսություններ կան: Կան Թեյլորի, Մայոյի, Մասլոուի, Ալդելֆերի, Բարնարդի, Մաքքելանդի, Հերցբերգի տեսությունները։ Բայց յուրաքանչյուր կոնկրետ ընկերության համար անձնակազմի կառավարման ծառայությունը մշակում է իր մոտիվացիայի համակարգը, որը համապատասխանում է որոշակի ընկերության պահանջներին, հաշվի է առնում թիմի ներքին հոգեբանական իրավիճակը, ընկերության գործերի վիճակը և այլն:

Օրինակ՝ խորհրդային գիտնականների ուսումնասիրությունները 70-ական թթ. Անցյալ դարը ցույց տվեց ընդհանուր հասարակության զարգացման ցածր մակարդակ, դա պայմանավորված էր այն ժամանակ խորհրդային հասարակության մեջ տիրող նյարդայնությամբ, անորոշությամբ, անորոշությամբ: Գերչիկովը նշել է, որ անցյալ դարի 90-ականներին մեր հասարակությունը բաժանված էր 50x50 դեստրուկտիվ և կառուցողական քննադատների։ Նա նշում է, որ տարբեր մարդիկ տարբեր մոտիվացիաՀետեւաբար, նրանք պետք է խթանվեն տարբեր ձեւերով: Խուսափելու գերակշռող մոտիվացիա ունեցող մարդիկ նախընտրում են տուգանքներն ու պատժամիջոցները: Ձեռքբերման շարժառիթ ունեցող մարդիկ նախընտրում են «վաստակած, ստացիր» սկզբունքը (20%): 80%-ը մեր երկրի համար ավանդական աշխատավարձային համակարգ է։

Վաստակեք

I քառակուսի II քառակուսի

Ձեռքբերումների խուսափում

IV քառակուսի III քառակուսի

Անդորրագիր

Մոտիվացիոն ռազմավարություններ.

I quadrant - խթանման միջոցով ուժեղացնել մոտիվացիան, ուշադիր լսել և նայել, թե ինչ են առաջարկում աշխատակիցները: Այս քառորդը ներառում է ամենաարդյունավետ աշխատակիցները՝ պատշաճ խթանմամբ՝ գազարի և փայտիկի մեթոդը։

III քառակուսի - այս կատեգորիան նույնպես պետք է վավերացվի, ունենա համարժեք փոխարինում, բնութագրվում է աշխատանքի ցածր արտադրողականությամբ, բացառիկ խիստ խթաններ (մտրակ) հարմար են: Սրանք մարդիկ են, ովքեր կործանում են ընկերությունը, նրանց գործունեությունը կործանարար է ընկերության համար։ Գրեթե ամենափոքր սխալի դեպքում փորձում են ազատվել նման մարդկանցից, որպեսզի ավելի լուրջ կորուստներ չկրեն՝ աշխատանքից ազատել։ (Որպես կանոն, ընկերությունում կա այդպիսի մարդկանց մոտ 10%, սրանք լյումպեն աշխատողներ են, ովքեր հավատարիմ են մնում կանոնին՝ «Ես չեմ ուզում վաստակել, ես ուզում եմ ստանալ»):

IV քառորդ - Այս կատեգորիան ներառում է ընկերության համար ամենաեկամտաբեր աշխատակիցները, սա այն մարդկանց կատեգորիան է («հին դպրոց»), ովքեր չգիտեն, թե ինչպես վատ աշխատել, շատ պատասխանատու են պատվերների կատարման համար, արձագանքում են. ոչ ֆինանսական խթաններ, բայց ոչ ամենուր կարող ես գտնել դրանց կիրառումը, շատ լավ կատարողներ և ոչ ավելին:

Գ. Ֆորդ. «Մենք կազմակերպեցինք լավ բիզնես. Բայց կան մարդիկ, ովքեր նրան մեզանից լավ են ճանաչում։ Սրանք նրանք են, ովքեր սովորել են գողանալ (ներառյալ աշխատանքային ժամերը): Նրանց պետք է վերաբերվել մեծ խնամքով։ Մի ցույց տվեք, որ դուք դա պարզել եք: Փակեք անցքը, որով նա տանում է: Եվ նայեք նրան, նա կփնտրի և կգտնի հաջորդին: Նման դժվարին դեպքում որոշումը կայացնում է առաջնորդը։ Գործը բարդ է, քանի որ ամենից հաճախ նման «հիվանդությունները» ազդում են ձեռնարկության առաջատար աշխատակիցների վրա, որոնք երկար տարիներ ղեկավարում են։

Վիճակագրությունն ասում է, որ մարդկանց 20%-ը միշտ լավ է աշխատում, 15%-ը միշտ վատ է աշխատում: Մարդկանց մոտ 65%-ին անհրաժեշտ են նյութական և ոչ նյութական խթաններ՝ իրենց արտադրողականությունը բարձրացնելու համար, հետևաբար, այս մարդկանց գործունեությունից ընկերության համար շահույթ ստանալը, ինչպես է կառուցվում մոտիվացիոն համակարգը ընկերությունում, կախված է նրանից, թե այդ 65%-ը ինչ օգուտ կբերի ընկերությանը: ընդհանուր պատճառ.

Ըստ սոցիոլոգիական ուսումնասիրությունների՝ Շվեդիայում և Ճապոնիայում նվազագույն և առավելագույն աշխատավարձի հարաբերակցությունը 1:3, 1:4 է; Արեւմտյան Եվրոպայում՝ 10-15:1, թերզարգացած երկրներում՝ 20-30:1։

Մոդայիկ է ընկերություններում մոտիվացիայի կառավարումը համեմատել հեքիաթներում կենդանի ջրի օգտագործման հետ։ Բիզնեսի աշխարհում այս կախարդական գործիքը մարդկանց շահագրգռվածությունն է իրենց նպատակներին հասնելու, նրանց աշխատանքի բավարարվածության և իրենց պարտականությունների իմաստալից կատարման մեջ: Այս գործոնների բովանդակության խորը ըմբռնումը և դրանց հմուտ օգտագործումը կարող են «վերակենդանացնել» ընկերությունը, այսինքն. որակապես փոխել նրա գործունեությունը և կապել դրա բոլոր մակարդակները մեկ օրգանիզմի մեջ:

Գոյություն ունի անձնակազմի մոտիվացիայի կառավարում, որը հիմնված է մոտիվացիայի գործընթացի տեսությունների վրա, մասնավորապես, ակնկալիքների տեսության վրա: Մոտիվացիայի գործընթացի տեսությունները բացատրում են, թե ինչպես է մարդը բաշխում ջանքերը նպատակներին հասնելու համար և ինչպես է նա ընտրում վարքի որոշակի տեսակ: Սպասողականության տեսությունը, որը հիմնականում կապված է Վիկտոր Վռոմի աշխատանքի հետ, հիմնված է այն ենթադրության վրա, որ ինչ-որ բանի անհրաժեշտությունը միակը չէ. անհրաժեշտ պայմաննպատակին հասնելու համար. Մարդը պետք է ապավինի նաև այն փաստին, որ իր ընտրած վարքագծի տեսակը կբերի կարիքների բավարարմանը կամ իր ուզածի ձեռքբերմանը։

Սա նշանակում է, որ աշխատողին մոտիվացնելու միջոց ընտրելիս կարևոր է հաշվի առնել ոչ միայն նրա գործողությունները, այլև մտքի գործընթացը, ներառյալ առաջադրանքի անկախ վերլուծությունը, աշխատանքի կոնկրետ մեթոդի ընտրությունը, ակնկալիքը: հնարավոր հետեւանքները, նրանց գործունեության արդյունքները եւ պարգեւները: Արդյունավետ աշխատանքի պայմանը, ըստ ակնկալիքների տեսության, այն ըմբռնումն է, որ հստակ կապ կա պարտականությունների կատարման և փոխհատուցում ստանալու միջև:

Ակնկալիքների տեսությունը վերլուծում է հետևյալ հարաբերությունները.

Աշխատանքային ծախսեր և արդյունքներ (Z-R);

Արդյունքներ և վարձատրություն (P-B);

Պարգևատրում և վալենտություն (գոհունակություն պարգևից):

Այս բաղադրիչների փոխազդեցությունը կարելի է գրել բանաձևով.

Բանաձևի փոփոխականներից որևէ մեկի փոխակերպումը կարող է հանգեցնել աշխատողների մոտիվացիայի էական փոփոխությունների, որոնք կարտահայտվեն մարդկանց ջանքերի աճով կամ նվազմամբ:

Մեր ձեռնարկությունում խրախուսման համակարգը մշակելիս մենք երկար ժամանակ մտածում էինք. ո՞րն է վարձատրության մշտական ​​բաղադրիչը որոշելու լավագույն միջոցը:

Այժմ ամենահանրաճանաչը կոչումների կամ գնահատականների համակարգն է։ Եկանք այն եզրակացության, որ այն օգտագործելու ենք որպես մատրիցա՝ աշխատողների վարձատրության բաղադրիչը կազմելու համար։

Գնահատականի սանդղակը հիմնված է հիմնական վաստակող մասնագիտության վրա (երբեմն լինում է երկու, բայց ոչ ավելին): Վերևում՝ ընկերության 1-ին անձը։ Մնացած պաշտոնները շարված են դրանց համեմատ՝ աշխատավարձի չափը՝ ըստ կոչման, աստիճանի։

Այնուհետև յուրաքանչյուր դասարանի համար սահմանվում է պաշտոնական աշխատավարձի պատառաքաղ: Օրինակ՝ մենեջեր՝ կատեգորիա 1 (ավելի քան 5 տարի աշխատել է ընկերությունում՝ 15,000 =; 2-րդ կարգի մենեջեր՝ ընկերությունում աշխատել 2-ից 5 տարի, աշխատավարձը՝ 12,000 =; 3-րդ կարգի մենեջեր (ստաժոր) Ընկերությունում փորձը 0-ից 2 տարի ունի աշխատավարձի բաղադրիչ 8000 = Երբ հասնում եք ամենաբարձր քայլին՝ կարիերայի աճին։ Դիտարկվում է աշխատողին կարիերայի սանդուղքի ավելի բարձր աստիճան տեղափոխելու հնարավորությունը։ Նրա հավակնությունները, ցանկությունները և իրական հնարավորությունները գնահատվում են.

Հիշեք, որ մարդիկ չեն սիրում հարթեցում: Նրանց պետք է հնարավորություն տալ աշխատանքի ընթացքում ինչ-որ բան սովորել, ինչ-որ բանի ձգտել, ինչ-որ բանի հասնել և հաջողության հասնելու համար համապատասխան օգուտներ ստանալ։ Սա վերաբերում է նաև ընկերությունում կարիերային և մասնագիտական ​​աճին: Թերևս աշխատողը չի բարձրացել կարիերայի սանդուղքով, բայց մասնագիտորեն աճել է։ Դարձավ պրոֆեսիոնալ իր կոնկրետ պաշտոնում, Սա նույնպես պետք է խրախուսվի և ֆինանսապես պարգևատրվի:

Գնահատման ցանցը մոտիվացիայի առումով շատ լավն է, այն խթանում է մասնագետի զարգացումը ինչպես կարիերայում, այնպես էլ մասնագիտորեն. Այն որոշում է զբաղվածությունը, աշխատանքի բարդությունը, ընկերությունում աշխատողի պատասխանատվությունը, նրա կարևորությունը, նշանակությունը ընդհանուր գործի համար, արդյունքում՝ աշխատանքի որակի բարձրացում։

Կարևոր է ընկերությունում հասնել գործերի այնպիսի վիճակի, երբ ընկերության նպատակները հնարավորինս համընկնում են յուրաքանչյուր առանձին աշխատակցի նպատակների հետ: Եվ դրան հասնելն այնքան էլ հեշտ չէ, դրանում, անշուշտ, օգնում է կայացած և լավ կառուցված մոտիվացիայի համակարգը։

Աշխատավարձի վրա ազդող գործոններ.

Համար. անհրաժեշտ է հստակ հաստատել, թե քանի աշխատատեղ է անհրաժեշտ: Որքա՞ն գլխաքանակ է անհրաժեշտ: Որքա՞ն գլխաքանակ է ձեզ հարկավոր:

Ձեռնարկությունում իրականացնել աշխատատեղերի հավաստագրում.

Աշխատավայրի անձնագիրը ներառում է.

Աշխատանքի անվանումը (մասնագիտությամբ).

աշխատավայրի համարը (սպասարկման համարը, բաժինը, տեղը, գույքագրման համարը):

Ընդհանուր բնութագրեր.

1.1. Պատրաստված պատրաստի արտադրանքի տեսակը (քանակ, որակ):

1.2. Սարքավորումների նկարագրությունը. տեխնոլոգիական գործողություններ, մոդել, տեսակ, այս սարքավորման հետ աշխատելու պահանջներ:

1.3. Աշխատանքային կազմակերպություն. մասնագիտության ծածկագիր, դրա անվանումը, կազմակերպության ձևը` կոլեկտիվ կամ անհատական, աշխատավայրի սահմանների բնութագրերը (աշխատանքային գոտի), աշխատողին ներկայացվող պահանջները (տարիքը, սեռը, առողջական վիճակը), աշխատանքային թույլտվությունները, անհրաժեշտ հերթափոխով հաճախելը:

Նորմատիվ ցուցանիշներ.

1.4. Տեխնիկական և տնտեսական մակարդակի գնահատում.

1.5. Կազմակերպչական և տնտեսական մակարդակի նորմատիվ ցուցանիշներ՝ աշխատանքի արտադրողականություն (արտադրություն), աշխատատեղերի պլանավորում, տեխնիկական հագեցվածություն, կազմակերպչական սարքավորումներ։

2. Աշխատանքային հրահանգներ (նշելու արտոնություններ):

Անձնագրումը սկսվում է հիմնական մասնագիտությունից. Սակագնային և ռացիոնալ մասի հիմքում աշխատավայրի անձնագիրն է։

Միջոցներ. Սովորաբար, ընկերությունը գործում է կապիտալով և հստակ գիտի դրա ծախսերի կողմը: Աշխատավարձի հաշվարկն իրականացվում է մի քանի մեխանիզմներով.

Պետք է նկատի ունենալ, որ մենք վճարում ենք վերջնական արդյունքի համար, այլ ոչ թե այս աշխատանքի ծախսերի համար (ի վերջո, դուք կարող եք մեկ շաբաթ անօգուտ աշխատանք կատարել, երբ դա կարող է և պետք է կատարվի հստակ սահմանված ժամկետում։ և որոշակի վերջնական արդյունքով): Թեեւ 18-րդ դարից հաշվի է առնվում նաեւ արդյունքի գինը։ Աշխատանքի արժեք պետք է լինի. Սա որոշվում է նորմալացման գործընթացում:

Աշխատավարձ (հր.) Նորմատիվ ծավալ Ծախսերի չափ

աշխատանքային ծախսերը(մարդիկ/ժամ)

Աշխատուժի ծախսերի նորմատիվային ծավալը կախված է աշխատատեղերի քանակից, քանակից, աշխատանքի բարդությունից, պատասխանատվությունից, առանձնահատկությունից, սեզոնայնությունից: Այս ցուցանիշը նվազեցնելու համար շատերը ժամանակակից ձեռնարկություններկիրառել և բավականին հաջողությամբ համեմատաբար նոր երևույթ Ռուսաստանում աշխատակազմում:

Ընկերությունը մշակում է նաև նպաստների և հավելավճարների համակարգ։ Մենք հավելավճար ենք համարում այն, ինչ կապված է աշխատավայրի հետ՝ աշխատանքի վնասակարությունը և այլն, համարում ենք նպաստ՝ անձի հետ կապված ամեն ինչ (աշխատանքի ստաժի համար և այլն)

Նախքան փոփոխական մասին անցնելը, հարկ է նշել, որ բոնուսները, որպես աշխատավարձի փոփոխական մաս, հանդիսանում են առավել մոտիվացնող մասը, այն արտացոլում է ինչպես անձի, այնպես էլ ձեռնարկության աշխատանքի որակը որպես ամբողջություն: Միևնույն ժամանակ, պետք է հիշել, որ բոնուսները պետք է ժամանակին վճարվեն, հակառակ դեպքում նրանց մոտիվացիոն դերը շատ է ընկնում, կամ նույնիսկ պարզապես դադարում է խթանիչ ազդեցություն ունենալ, և նույնիսկ հակառակը. այնպես որ ես չեմ շտապի կատարել այս առաջադրանքը և այլ նրբերանգներ!!! Ավելի շատ աշխատանք կատարելուց հրաժարվելու աստիճան։

Պարգևատրումները կարող են լինել անհատական ​​կամ հավաքական: Այս 2 կատեգորիաների բոնուսային համակարգը պետք է մշակվի հատուկ խնամքով։ Բոնուսների նպատակը շահերի բոլոր մակարդակները հաշվի առնելն է, և դրանք միայն երեքն են՝ ընկերությունը, աշխատակիցը և բաժինը:

Շատ կարևոր է բարձրացնել ընկերության ղեկավարության և ստորաբաժանումների միջև փոխգործակցության արդյունավետությունը և հենց գերատեսչությունների միջև փոխգործակցությունը: Դա արվում է փոխադարձ պահանջների համակարգի միջոցով։ Ընկերությունում ամիսը մեկ անգամ նախատեսված է կոլեկտիվ քննարկում (սեմինար, հանդիպում՝ ինչ էլ լինի)։ Նման հանդիպումները օգնում են ժամանակին բացահայտել ստորաբաժանումների փոխգործակցության աշխատանքի սխալները, արտահայտել կառուցողական ցանկություններ, առաջարկություններ. համատեղ գործունեություն. հալածված կոնկրետ նպատակԲոլոր ստորաբաժանումների միավորումը՝ ընկերության ընդհանուր նպատակին հասնելու համար՝ առավելագույն շահույթ ստանալու համար:

Բաժնի պետի մրցանակ - բաժնի բոնուսային ֆոնդում այն ​​միշտ պետք է լինի ցուցակի վերևում: Սա հիանալի խթանում է ղեկավարին, դարձնում նրան ավելի հավաքված, պատասխանատու այն առաջադրանքի համար, որը կատարում է բաժինը, նա խանդավառ է, հետաքրքրված, ուշադիր և պատասխանատու ընթացիկ նախագծի իրականացման համար: Գրագետ մոտեցմամբ ձեռք է բերվում բոլոր գերատեսչությունների օպտիմալացումը, համախմբվածությունը և բարձր կատարողականությունը, այլ ոչ թե ակտիվ գործունեության ի հայտ գալը:

Մոտիվացիոն ցանկացած համակարգ կառուցելիս մենք միշտ հաշվի ենք առնում ընկերության շահերը. մենք մանրամասնորեն մշակում ենք սխեմաներ, թե ինչ ենք խթանում, ինչ ցուցանիշներ, ինչի ենք ուզում հասնել այս կամ այն ​​մոտիվացիոն գործիքի միջոցով, ինչպես նաև հաշվի ենք առնում կարիքները: աշխատողների.

Այսօր խրախուսական համակարգի կառուցման հիմնական սկզբունքները.

1. Մոտիվացիոն համակարգը պետք է լինի պարզ, հասկանալի աշխատողների համար (առանց բարդ տերմինների, գործակիցների և այլ շփոթության հասարակ մարդկանց համար):

2. Բացարձակ թափանցիկ։

3. Պետք է հնարավորինս օբյեկտիվորեն հաշվի առնի յուրաքանչյուր առանձին աշխատողի, ստորաբաժանումների գործունեության արդյունքները և ձեռնարկության ընդհանուր գործունեությունը (գնահատման չափանիշները պետք է լինեն մատչելի, հասկանալի, թափանցիկ):

Յուրաքանչյուր մրցանակաբաշխություն պետք է պատասխանի հետևյալ հարցերին.

Բոնուսային պայմաններ (պլանի ցուցիչներ):

Բոնուսային ցուցիչներ (ինչի վրա իսկապես կարող են ազդել բոնուսային աշխատողները): Սա շատ կարևոր է, այն պետք է «դուրս հանել», գուցե նույնիսկ ընդհանուր ժողովում:

Հիմնական և լրացուցիչ բոնուս: (Եթե հիմնականը չի լուծում խրախուսման հարցը։ Օրինակ՝ որոշ աշխատողներ աշխատանքային այլ պայմաններում են, մշակվում է հավելյալ բոնուսային համակարգ)։

Բոնուսների նվազեցումներ, տուգանքներ, պատժամիջոցներ մինչև աշխատանքից ազատում (հստակ շրջանակ. կոնկրետ ով, երբ և ինչի համար): Պատվերները պետք է հասանելի լինեն աշխատակիցներին, կարող եք օգտագործել տեղեկատվական տախտակը, ինչպես նաև պատվերների համար կարգապահական գործողությունև պարգևների և բոնուսների պատվերների համար:

Տրվում են նպատակային բոնուսներ՝ տարվա արդյունքներով բոնուս, մասնագիտական ​​արձակուրդի բոնուսներ։ (Դրա համար ստեղծվում է, այսպես կոչված, «Տնօրենի հիմնադրամ»)։

Աշխատավարձի չափով կամ աշխատավարձի 50%-ի չափով դրամական օգնություն՝ նախկինում ամենամյա արձակուրդաշխատողի (բացառությամբ արձակուրդի վարձատրության), նախնական ախտորոշման դեպքում՝ ծանր հիվանդություն, ինչպես նաև աշխատողի հոսպիտալացման անհրաժեշտություն, դժբախտ պատահարներ (վթար, հրդեհ և այլն), աշխատողի մերձավոր ազգականների մահ և այլն։

Հաճախ ներկայացվում են տարբեր գործակիցներ։ Յուրաքանչյուր ձեռնարկություն մշակում և իրականացնում է այդ գործակիցները՝ հաշվի առնելով իր գործունեության առանձնահատկությունները։

Ուրեմն ինչու է կազմակերպություններում ներդրվում խրախուսման համակարգ և արդյո՞ք դա իսկապես անհրաժեշտ է:

1. Աշխատակիցների մոտիվացիայի կառավարումը, չկառավարվող մոտիվացիան կարող է հանգեցնել հսկայական կորուստների և նույնիսկ կործանման ընկերությանը:

2. Ընկերության կողմից պահանջվող բարձր որակավորում ունեցող աշխատակիցների ներգրավում և պահպանում:

3. Աշխատողների աշխատանքի արտադրողականության և ամբողջ կազմակերպության շահույթի աճի արդյունքում լավագույն արդյունքների հասնելու խրախուսում:

1. Ընկերության դիրքավորումը որպես աշխատաշուկայի լավագույն գործատու:

2. Ընկերության պատկերը որպես ամբողջություն:

Մոտիվացիան ամենակարևոր գործոններից մեկն է, որը որոշում է աշխատողի վարքագիծը աշխատանքային գործընթացում: Անձնակազմի կառավարման համակարգում դրա հաշվառումը պահանջում է համապատասխան մեթոդներ և տեխնոլոգիաներ։

Մոտիվացիան իրեն և ուրիշներին խթանելու գործընթաց է, որն ուղղված է անհատական ​​նպատակներին և կազմակերպության ընդհանուր նպատակներին հասնելուն, գործողություններ, որոնք խրախուսում և խթանում են կազմակերպության աշխատակիցներին ավելի մեծ ազդեցությամբ իրականացնելու իրենց նպատակները:Դրա ստեղծումը հիմնված է կազմակերպության և աշխատողի շահերի փոխադարձ հաշվի վրա:

Խթան (լատ. stimulus – սրածայր փայտ, որը քշում էր խոշոր եղջերավոր անասուններին) – գործողության արտաքին ազդակ, մղում, դրդող պատճառ 2. Լայն իմաստով խթանը մի մարդու այնպիսի ազդեցությունն է մյուսի վրա, որը նրան դրդում է ուղղված գործողության՝ ազդեցության անհրաժեշտ նախաձեռնողին:

Խթանում- նրա համար կարևոր արտաքին օբյեկտի (օբյեկտ, պայմաններ, իրավիճակ և այլն) միջոցով անձի վրա ազդելու գործընթացը, որը դրդում է մարդուն որոշակի գործողությունների.(ինչ-որ կերպ՝ հարմարավետ պայմաններում մնալը և այլն) 3.

Ձեռնարկության անձնակազմի համար նյութական և ոչ նյութական խթանների (մոտիվացիայի) համակարգի մշակման և ներդրման նպատակները.

Դրանք ներառում են հետևյալը.

♦ եկամուտների ավելացում և արտադրության կատարում և ֆինանսական պլաններ;

♦ ձեռնարկության արտադրանքի և ծառայությունների որակի բարելավում.

♦ ձեռնարկության աշխատակիցների նյութական շահագրգռվածության բարձրացումն ու նրանց ապահովումը սոցիալական երաշխիքներ;

♦ Ընկերության անձնակազմի խրախուսում աշխատել հնարավորինս արդյունավետ նվազագույն գումարի դիմաց՝ ստացված վարձատրության համարժեքության և արժանի պատժի անխուսափելիության համառ պատրանքով.

♦ պահպանում է անձնակազմի հետաքրքրությունը ձեռնարկությունում հնարավոր կառուցվածքային վերափոխումների հաջող իրականացման նկատմամբ՝ խթանելով բարձր որակավորում ունեցող կադրերը. տարբեր կատեգորիաներ;

♦ բարձր որակավորում ունեցող մասնագետների ներգրավում և պահպանում, այնպիսի կադրային որակների զարգացում, ինչպիսիք են նախաձեռնողականությունը, հավատարմությունը և նվիրվածությունը ձեռնարկությանը.

♦ ձեռնարկության բարձրագույն ղեկավարության կողմից կառավարման որոշումների որակը բարելավելու խթանների ստեղծում՝ նպաստելով արդյունավետության աճին և ծախսերի կրճատմանը.

♦ աշխատակիցների կարգապահության, ձեռնարկության նկատմամբ հավատարմության և անձնակազմի համատեղ պատասխանատվության ամրապնդում.

♦ Հստակեցում, համակարգում և կառավարման նպատակների համակարգը հասցնել յուրաքանչյուր աշխատավայրի (յուրաքանչյուր պաշտոնի) մակարդակին.

Մոտիվացիայի կառավարման սկզբունքները

Ներկայումս հայտնի և գիտականորեն հիմնավորված են մոտիվացիայի կառավարման հետևյալ սկզբունքները, երբ թիմի անդամներն իսկապես աշխատում են առավելագույն արդյունավետությամբ.

1) մոտիվացիան (պարգևատրումը) ներառում է ոչ միայն նյութական և դրամական տարրեր, այլև ոչ դրամական (բարոյական, սոցիալական, կազմակերպչական և այլն).

2) անձնակազմի մոտիվացիան օպտիմալ է այնքանով, որքանով ենթակաները տեղեկացված են աշխատանքի արդյունքների հետ կապված հարցերի մասին.

3) աշխատողներին տրվում է ընդունելի գործելու ազատություն և իրավիճակը վերահսկելու կարողություն, աշխատանքի կատարման վերաբերյալ որոշումներ կայացնելու իրավունք: Միայն այն գիտակցումը, որ մարդը կարող է կառավարել իրավիճակը, իրեն բավականություն է պատճառում։ Ընտրություն և վերահսկողություն ունենալը մարդու ենթագիտակցական կարիքն է: Հետևաբար, բնական է, որ իրավասությունների և պատասխանատվության պատվիրակումը կազմակերպության կառավարման ստորին մակարդակներին մեծացնում է ենթակաների մոտիվացիան.

4) որոշակի աշխատանք կատարող աշխատողների մոտիվացիան ուժեղանում է, եթե նրանց հնարավորություն է տրվում մասնակցել աշխատանքի արդյունքների վրա ազդող հարցերի լուծմանը:

Աշխատակիցների անկախությունն ու ակտիվությունը բարձրացնելու, նրանց գործողությունների վավերականությանը հասնելու, աշխատանքը ավելի հետաքրքիր և բազմազան դարձնելու, աշխատակիցների միջև կապերն ավելի ինտենսիվ դարձնելու համար, որպեսզի մեծացվի աշխատակիցների հետաքրքրությունը իրենց աշխատանքի արդյունքների նկատմամբ: իսկ փոխօգնության դեպքում պետք է պահպանվեն հետևյալ կանոնները.

♦ առաջադրանքների հստակ դասավորություն և բաշխում՝ ըստ կարևորության աստիճանի. Աշխատակիցների միջև առաջադրանքների ողջամիտ բաշխումը և վերաբաշխումը թույլ է տալիս, օրինակ, բարձրացնել նրանց պատասխանատվության զգացումը, սեփական կարևորության զգացումը, լուծել աշխատանքի միապաղաղության խնդիրը և այլն.

♦ աշխատանքի քանակի և որակի նշանների հաստատում, կատարված աշխատանքի վերաբերյալ հետադարձ կապ.

♦ ընկերությունում աշխատողի աշխատանքային պայմանների անփոխարինելի բարելավում.

♦ հնարավորություն տալ աշխատողին օգտագործել իր ձեռք բերած գիտելիքներն ու փորձը, իսկ անհրաժեշտության դեպքում ստանալ օգնություն և աջակցություն։

Կատարողները սովորաբար պարտավորվում են հասնել ցանկալի արդյունքների այնքանով, որքանով ղեկավարությունը շահագրգռված է ցանկալի արդյունքներով:

Մոտիվացիան բերում է արդյունքների, երբ ենթակաները ճանաչում են ստանում աշխատանքի արդյունքներում իրենց ներդրման համար, թիմում արժանի կարգավիճակի համար: Օրինակ, մենեջերի համար գրասենյակի միջավայրն ու չափը, հեղինակավոր կոնգրեսներին մասնակցելը, ընկերության ներկայացուցչի գործառույթը կարևոր բանակցություններում, արտասահման մեկնելը, արտասովոր աշխատանքի նշանակումը ընդգծում են նրա դիրքը գործընկերների և կողմնակի մարդկանց աչքում: Այնուամենայնիվ, այս մեթոդը պահանջում է նրբանկատություն. աշխատողին նախկինում տրված կարգավիճակից մասնակի կամ ամբողջական զրկելը, որպես կանոն, հանգեցնում է ծայրահեղ բուռն արձագանքի, ընդհուպ մինչև աշխատանքից ազատելը: Այն, ինչ նախկինում գործում էր որպես խթան, կարող է վերածվել անեծքի:

Անսպասելի, անկանխատեսելի և անկանոն խթաններն ավելի մոտիվացնող են, քան կանխատեսելիները, երբ դրանք գործնականում դառնում են աշխատավարձի մի մասը:

Կատարված աշխատանքը և անսպասելի պարգևը չպետք է բաժանվեն շատ ժամանակով. որքան երկար է ժամանակի ընդմիջումը, այնքան փոքր է ազդեցությունը: Այլ կերպ ասած, ամրապնդումն արդյունավետ է, եթե այն անհապաղ է, այսինքն. Աշխատակիցների գործողություններին արձագանքը պետք է լինի անհապաղ և արդար։ Հետո նրանք սկսում են գիտակցել, որ իրենց արտասովոր ձեռքբերումները ոչ միայն նկատվում են, այլև շոշափելիորեն պարգևատրվում։

Աշխատակիցներին պետք է խթանել միջանկյալ ձեռքբերումները՝ չսպասելով բոլոր աշխատանքների ավարտին: Կարևոր է նկատի ունենալ, որ մեծ հաջողությունների հասնելը դժվար է և, հետևաբար, համեմատաբար հազվադեպ: Ուստի, ցանկալի է դրական մոտիվացիան ամրապնդել ժամանակի ոչ շատ մեծ ընդմիջումներով։ Բայց դրա համար ընդհանուր առաջադրանքը պետք է բաժանվի և պլանավորվի փուլերով, որպեսզի յուրաքանչյուր աշխատող ստանա համապատասխան գնահատում և համապատասխան վարձատրություն՝ համապատասխանող փաստացի կատարված առաջադրանքի ծավալին։

Կարևոր է, որպեսզի աշխատողը իրեն վստահ զգա, քանի որ դա պահանջում է ինքնահաստատման ներքին կարիքը։ Հաջողությունը բերում է հաջողություն:

Որպես կանոն, մեծ մրցանակները, որոնք հազվադեպ են տրվում որևէ մեկին, մյուսների մոտ նախանձ են առաջացնում, իսկ փոքրերն ու հաճախակիները՝ բավարարվածություն։ Մարդը հակված է իր ձեռքբերումների համեմատական ​​գնահատմանը ոչ ըստ բացարձակ ցուցանիշներ, բայց հիմնականում՝ համեմատելով մյուսների արդյունքների հետ։ Ուստի, առանց լուրջ պատճառների, հանուն թիմը պահպանելու, չի կարելի անընդհատ աշխատողներից մեկին առանձնացնել, նույնիսկ եթե նա արժանի է դրան։

Օգտակար է կազմակերպել ներքին մրցակցություն, գուցե նույնիսկ մրցակցություն աշխատակիցների միջև՝ խրախուսելու նրանց ավելի արդյունավետ աշխատել: Գլխավորն այն է, որ մրցակցությունը չհանգեցնի մի իրավիճակի, երբ ոմանց ձախողումը վարձատրություն դառնա մյուսների համար։

Դրական ամրապնդման, պարգևատրման և բացասական արձագանքի (պատժամիջոցների սպառնալիքի) հարաբերակցությունը պետք է լինի համարժեք: Դրական ամրապնդումն ավելի արդյունավետ և կառուցողական է, քան բացասական գործողությունը:

Սովորաբար, բարձրագույն ղեկավարությունն իր առջեւ խնդիր է դնում հասնել ենթակաների աշխատանքի այնպիսի որակի, որ ձեռնարկության նպատակները կատարվեն: Այնուամենայնիվ, լավ արդյունքներ ստանալու համար անհրաժեշտ է սահմանել մի շարք նպատակներ, որոնք նշանակալի են համարվում ինչպես ղեկավարների, այնպես էլ նրանց ենթակաների կողմից: Եթե ​​այս պայմանը չկատարվի, հնարավոր է անձնակազմի դեմոտիվացիա։ Կազմակերպության նպատակների և աշխատակիցների անհատական ​​նպատակների հաջող համադրությունը ձեռք է բերվում, եթե աշխատողներին խթանելիս հաշվի է առնվում թիմի յուրաքանչյուր անդամի աշխատանքից բավարարվածության (դժգոհության) աստիճանը: Բայց նույնիսկ աշխատանքից դժգոհության գործոնների վերացումը ամենևին չի նշանակում բավարարվածության ի հայտ գալու հնարավորություն։

Բնորոշ են հետևյալ դրդապատճառները՝ առաջխաղացում, լիազորությունների ընդլայնում, ուժի ավելացում, տնտեսական էֆեկտի տոկոս, ճանաչում, հանդիպման սեղանի լավագույն տեղը, բանավոր երախտագիտություն ղեկավարից գործընկերների ներկայությամբ, նյութական բոնուս, որը ցույց է տալիս, թե ինչի համար: , կյանքի և առողջության ապահովագրություն, արտասովոր վճարովի արձակուրդներ, աշխատանքի անվտանգություն, ուսանողական վարկերի իջեցված տոկոսադրույքներ, տների գնումներ, անձնական մեքենաների վերանորոգում և գազ, երկարաժամկետ աշխատանքային պայմանագրեր, բարձրագույն ղեկավարի հետ անմիջական շփում, բժշկական վճարներ և այլն: Չկա խրախուսման ստանդարտ փաթեթ, այն պետք է ուղղված լինի և ուղղված լինի կոնկրետ աշխատողի վրա:

Աշխատակիցներն ամենաշատը մոտիվացվում են, երբ նրանց ակնկալիքներն առավելագույն չափով կատարվում են: «Արդարության տեսությունը» սահմանում է, որ եթե աշխատողները կարծում են, որ ցածր են վարձատրվում աշխատաշուկայում ընդունված աշխատավարձի համեմատ, ապա նրանք նվազեցնում են իրենց աշխատանքի ինտենսիվությունը, իսկ երբ կարծում են, որ ավելի շատ են վարձատրվում, ավելի ինտենսիվ են աշխատում։ Այսպիսով

Կարևոր է աշխատողներին պարգևատրել այնպես, որ նրանք իրենց աշխատանքը համարեն արդարացի գնահատված:

Միևնույն ժամանակ, այն աշխատակիցները, որոնց արդյունքներն ավելի բարձր են, պետք է ընդհանուր առմամբ ավելի շատ պարգևատրվեն, քան ցածր արդյունք ցույց տվողները։ Եթե ​​վարձատրության չափը երաշխավորված է՝ անկախ կատարողականից, ապա աշխատողը նպատակներին հասնելու քիչ դրդապատճառներ ունի, իսկ եթե աշխատողի աշխատավարձը պարզապես բարձրացնեք այն պահին, երբ նա հասնում է բարձր արդյունքների, ապա ապագայում բավականին դժվար կլինի արձագանքել իր ձեռքբերումների հետագա բարելավմանը կամ վատթարացմանը:

Ոչ նյութական մոտիվացիայի համակարգ

Մոտիվացիոն համակարգը ձևավորվում է մշտական ​​և փոփոխական տարրերով, ոչ նյութական մոտիվացիայի առավելություններով և գործոններով:

Համաձայն ճապոնական կառավարման տեսության «hoshen management» (այս տերմինի թարգմանություններից մեկը հնչում է որպես «նիզակի գլուխ»), ընկերության աշխատակիցների գործադրած բոլոր ջանքերը պետք է լինեն միակողմանի. աշխատողը պետք է մոտենա մի կետի, որը հնարավորինս մոտ է ընկերության նպատակին և ապահովում է նրա առաջ շարժը: Այստեղ տեղին է ընկերությունը համեմատել նավի հետ, որտեղ նավաստիները միասին են աշխատում, նավապետն ու նավիգատորը հստակ տեսնում են, թե որտեղ և ինչպես է նավը շարժվում, ինչպես օգտագործել արդար քամու հնարավորությունները և խուսափել վտանգներից. միայն այդ դեպքում նավը կհասնի իր նպատակակետին: Ոչ նյութական մոտիվացիայի համար կարելի է առանձնացնել հետևյալ բաղադրիչները՝ կորպորատիվ մշակույթ, մրցակցություն, հաղորդակցություն, սոցիալական քաղաքականություն։

Այս տարրերն այնքան սերտորեն կապված են, որ հաճախ դժվար է դրանք առանձնացնել:

Կորպորատիվմշակույթը տարրերի մի ամբողջություն է, որը մոտիվացնում է աշխատակիցներին առանց դրամական վճարումների՝ ստեղծելով աշխատանքի համար բարենպաստ մթնոլորտ։ Կորպորատիվ մշակույթի հիմնական տարրերն են՝ ընկերության առաքելությունը (ընդհանուր փիլիսոփայություն և քաղաքականություն); հիմնական նպատակները (ընկերության ռազմավարություն); էթիկայի կանոններընկերություններ (հաճախորդների, մատակարարների, աշխատակիցների հետ հարաբերություններ); կորպորատիվ ոճ (գույն, լոգո, դրոշ, համազգեստ):

Ընկերության առաքելությունը,նրա հիմնական նպատակների համարԱրևմտյան ընկերությունների աշխատակիցների մեծ մասը աշխատանքի տրված, անբաժանելի մասն է. դրանք հստակ ձևակերպված են և հանրությանը հասանելի:

էթիկայի կանոններ- ընկերության պաշտոնական փաստաթուղթ, որը նկարագրում է աշխատողների փոխհարաբերությունները մարդկանց տարբեր խմբերի (արտաքին և ներքին հաճախորդներ) հետ, որոնց յուրաքանչյուր աշխատող պարտավոր է հավատարիմ մնալ: Շատ ընկերություններում օրենսգրքի խախտումը համարվում է լուրջ կարգապահական խախտում, որը կարող է հանգեցնել տարբեր պատժամիջոցների՝ ընդհուպ մինչև աշխատանքի դադարեցման:

Կորպորատիվ ոճիր տարրերի ողջ համալիրով աշխատակիցներին տալիս է ընկերությանը պատկանելու զգացում, հպարտություն դրանով: Տարբեր անհատներից աշխատողները վերածվում են մեկ թիմի՝ իրենց օրենքներով, իրավունքներով և պարտականություններով: Կորպորատիվ ոճի բոլոր տարրերը պետք է հստակորեն շարադրվեն Աշխատակազմի կանոնակարգում:

Որպես սիմվոլիզմի տարր կարող է օգտագործվել առաջնորդի լուսանկարը։ Մեզ մոտ, թերևս, նման տեխնիկան ասոցիացիաներ կառաջացնի սոցիալիստական ​​շրջանի հետ, բայց յուրաքանչյուր ընկերությունում կան մարդիկ, ովքեր որոշիչ դեր են խաղացել դրա գործունեության այս կամ այն ​​փուլում։ Արևմտյան ընկերությունների մեծ մասում պատերին փակցված են ընկերության նշանավոր աշխատակիցների դիմանկարներով պաստառներ՝ նրանց հայտարարություններով։ Այն նաև բարձրացնում է կորպորատիվ ոգին:

Կորպորատիվ մշակույթը զարգացնելու նպատակով ստեղծվում են այնպիսի նախագծեր, ինչպիսիք են «Աշխատակիցների օրենսգիրքը», «Աշխատողների պորտֆոլիոն», «Մենեջեր», «Մենթոր»։ «Աշխատակիցների պորտֆոլիո»-ն ընկերությունում աշխատելու համար անհրաժեշտ բոլոր փաստաթղթերի ամբողջությունն է, որոնք ուսումնասիրելով՝ աշխատողը կարող է ստանալ բոլոր հարցերի պատասխանները, որոնք ծագել են իր մենթորից կամ ղեկավարից:

Մի շարք ընկերություններում նոր աշխատող ընդունելիս կողմնորոշում են իրականացվում, բայց ամենից հաճախ դա բավարար չէ։

Radisson SAS Slavyanskaya հյուրանոցում անձնակազմի կողմնորոշումը (ադապտացիան) իրականացվում է հետևյալ կերպ.

Աշխատակիցներն առաջին հերթին իմանում են ցանկացած թափուր աշխատատեղի ի հայտ գալու մասին, ապա արդեն արտաքին որոնում է իրականացվում։ Աշխատակազմի կանոնակարգում «Ուսուցում և առաջխաղացում» պարբերությունում ասվում է. Ցանկացած ոք, ով ցանկանում է աշխատանքի անցնել այլ ծառայության, պետք է կադրերի բաժին բերի դիմում՝ ստորագրված անմիջական ղեկավարի կողմից։

Նոր աշխատողների առաջին աշխատանքային օրը հինգշաբթին է, ծառայության մուտքի մոտ նրանց դիմավորում են ուսումնական կենտրոնի աշխատակիցները։ Հինգշաբթի և ուրբաթ օրերին նրանք անցնում են կողմնորոշում և վերապատրաստում, երկուշաբթի նրանք սկսում են իրենց անմիջական պարտականությունները։

Հյուրանոցի ընդհանուր կողմնորոշումն իրականացնում է ուսումնական բաժինը։ Սա մանրամասն պատմություն է հյուրանոցի մասին լուսանկարներով և տեսանյութերով, էքսկուրսիա, ծանոթացում անվտանգության կանոնակարգերին, հրդեհային անվտանգությանը, անձնակազմի և աշխատանքային կանոնակարգերի վերաբերյալ կանոնակարգերի ուսումնասիրությանը: Երկրորդ օրը նոր աշխատակիցները մասնագիտական ​​կողմնորոշում են անցնում անմիջապես բաժնում։

տնտեսական մրցակցություն.Իր բնույթով մարդն ունի մրցակցային սկիզբ, առաջինը լինելու ցանկություն։ Կարևոր է, որ իսկապես լավագույն աշխատակիցները պարգևատրվեն, ոչ ոք չի ցանկանում, որ բոլոր վճարումները լինեն հավասարաչափ: Տնտեսական մրցակցության հիմքը ստեղծվում է ընկերության անձնակազմի աշխատանքի գնահատման համակարգով։ Մրցակցությունը մի կողմից ապահովում է աշխատակիցների մրցակցային ոգու իրացումը, մյուս կողմից՝ թույլ է տալիս վարչակազմին առանձնացնել լավագույններին և երախտագիտություն հայտնել նրանց։ Աշխատանքի մրցակցային ոճը ապահովում է բաժնի և ընկերության նպատակների և խնդիրների լավագույն ըմբռնումը բոլոր աշխատակիցների կողմից, ինչպես նաև զարգացնում է բոլորի ներգրավվածության զգացումը ամբողջ թիմի աշխատանքի արդյունքներում:

Հաղորդակցությունմիջոց է կորպորատիվ մշակույթի և դրա տարրի ներդրման համար։ Ուժեղ և որակյալ հաղորդակցության բացակայությունը հանգեցնում է ընկերության գործերին աշխատակիցների կողմից սեփականության զգացման կորստի: Հաղորդակցությունը կարող է իրականացվել էլեկտրոնային փոստի, կորպորատիվ ամսագրի, հանդիպումների, տեղեկատվական հուշագրերի, կայքի միջոցով:

Անկասկած, շփումը պետք է երկկողմանի լինի։ Արդյունավետ հաղորդակցության հիմնական տարրը կանոնավոր հետադարձ կապն է, որը կարող է տրամադրվել աշխատակիցների հարցումների, ֆոկուս խմբերի, ղեկավարների հետ կանոնավոր հանդիպումների և էլեկտրոնային փոստի միջոցով թեժ գծերի կազմակերպման միջոցով:

կորպորատիվ սոցիալական քաղաքականություն,Լինելով կորպորատիվ մշակույթի տարր՝ այն ենթադրում է գործունեության և ծրագրերի մշակում և իրականացում, որոնք ապահովում են ընկերության աշխատողի սոցիալական ապահովությունը և բարձր սոցիալական կարգավիճակը: Այն սահմանում է աշխատանքային պայմաններ, կորպորատիվ արձակուրդներ, ֆիրմային կոմբինեզոններ և այլն։

Կորպորատիվ արձակուրդներմեկուսացված լինելով ընկերության նպատակներից, համատեղ աշխատանքից, նրանք կորցնում են իրենց իմաստը. Ավելին, նրանք կարող են զգալի վնաս հասցնել։ Կորպորատիվ տոնը ենթադրում է այս միջոցառման նպատակի ըմբռնում (աշխատանքային ցանկացած հարցի քննարկում, ոչ պաշտոնական հարաբերությունների ստեղծում, հանգիստ և այլն): Տոնը պետք է այնպես զարդարել, որ պարզ լինի՝ սա այս ընկերության տոնն է, այլ ոչ թե ուրիշի։ Դրան նպաստում է կորպորատիվ ոճի և դիզայնի տարրերի օգտագործումը տոնի նպատակներին համապատասխան, ծրագիր, որն ընդգծում է կորպորատիզմի տարրերը: Կորպորատիվ տոների անցկացումը պետք է հստակ կանոնակարգվի. Պետք է նախօրոք իմանալ, թե երբ են դրանք տեղի ունենալու, կմասնակցե՞ն առաջնորդներ, ինչպիսի՞ն է դրանց անցկացման կարգը, ինչպես նաև գալիք տարվա տոների բյուջեն։ Ցանկալի է կարգավորել բոլոր ներքին իրադարձությունները՝ անկախ դրանց մասշտաբից՝ երիտասարդ աշխատակիցների կամ վետերանների հանդիպումներ, թոշակի անցնելու հրաժեշտ, ծննդյան տարեդարձեր, մրցանակներ, անկախ նրանից՝ դա արվում է կուլիսներում, թե հավաքվում են ընկերության բոլոր աշխատակիցները:

Գոյություն ունի գործոնների մի խումբ, որոնք ուղղակի մոտիվացնող ազդեցություն չունեն աշխատողների վրա, այսինքն. մի խրախուսեք նրանց ավելի լավ աշխատել. այդ թվում՝ աշխատավարձ, աշխատանքային պայմաններ, աշխատավայրի սարքավորումներ, սոցիալական փաթեթ, երաշխիքներ։ Բայց եթե այդ գործոնները բացակայում են, ապա դա միանշանակ մոտիվացիայի է ենթարկում աշխատակիցներին։ Ոչ նյութական մոտիվացիայի մեխանիզմների ներդրման հիմնական պայմանն է նյութական մոտիվացիայի համակարգը (դրամական պարգև գումարած սոցիալական փաթեթ), քանի որ միայն հիմնական կարիքները բավարարելուց հետո է աշխատողը մտածում ինքնիրացման և զարգացման մասին:

Ոչ նյութական մոտիվացնող գործոններից են հաջողության հասնելու հնարավորությունը, ճանաչումը, պատասխանատվության հետ կապված աշխատանքը, թիմային աշխատանքը կամ ստեղծագործականություն դրսևորելու հնարավորությունը: Յուրաքանչյուր մարդ գտնում է իրենը: Ուստի չափազանց կարևոր է անհատական ​​մոտեցումը, առաջնորդի տաղանդը՝ գտնելու շարժառիթ, որը խրախուսում է կոնկրետ աշխատակցին գործել:

Բացի մոտիվացիայի ունիվերսալ մեթոդներից, անձնակազմի յուրաքանչյուր կատեգորիա պահանջում է տարբեր տեխնոլոգիաներ՝ իրենց շահերը ընկերության շահերի հետ փոխկապակցելու և դրանց իրականացման ձև գտնելու համար:

Վերջին շրջանում աճում է նրանց թիվը, ում համար առաջխաղացման շարժառիթն ամենակարևորն է։ Որպեսզի այս գործիքն արդյունավետ աշխատի, մեզ անհրաժեշտ են անձնակազմի ներքին ռոտացիայի և վերապատրաստման հստակ չափանիշներ: Հաճախ հենց հորիզոնական և ուղղահայաց կարիերայի ուղիների բացակայությունն է դառնում աշխատողին աշխատանքից հեռացնելու հիմնական պատճառը:

Անձնակազմի վերապատրաստումը երկակի մոտիվացնող դեր է խաղում աշխատողի համար. դա կարիերայի պլանավորման կարևոր մոդուլ է և մեծացնում է դրա արժեքը աշխատաշուկայում նոր գիտելիքների և հմտությունների ձեռքբերման միջոցով:

Շատերի համար թիմին պատկանելը ուժեղ դրդապատճառ է: Երբեմն այս գործոնը ոչ միայն հետ է պահում աշխատողին նոր աշխատանք փնտրելուց, այլև ձևավորում է նրա աշխատանքի արդյունավետությունը բարելավելու ցանկությունը։

Աշխատակիցների երեխաների նկատմամբ ուշադիր վերաբերմունքը նույնպես շատ է կարևոր գործոնմոտիվացիա. Այդ ծրագրերի մեծ մասը զգալի ներդրումներ չի պահանջում։ Օրինակ, մանկական նկարների մրցույթ կազմակերպելը` հանդիսավոր պարգևատրմամբ, թեյախմությամբ և նվերներով դժվար չէ, բայց դա զգալիորեն կբարձրացնի ծնող աշխատողների ոգին:

Մոտիվացիան մի բան է, որն առաջանում է հենց անձի ներսում: Իդեալում, ամբողջ մոտիվացիայի համակարգը ուղղված է նրան, որ աշխատակիցները երջանիկ զգան. երջանիկ աշխատող նշանակում է երջանիկ հաճախորդ: Բայց երջանկությունը մարդու ներքին զգացողություն է, և այդպիսի չափով (մինչև երջանկության վիճակ) անհնար է դրսից որևէ մեկին դրդել։ Ցանկացած ղեկավարի նպատակն է ստեղծել մի իրավիճակ, երբ աշխատողը կամավոր հանձնվի գործին, մոտիվացնի իրեն: